PROACTIVE MANAGEMENT CONSULTING

Társadalmilag felelős klaszterek elméletben és gyakorlatban Héjj Rita és Tibor “Az együttműködő vállalat. Értékteremtés a fenntartható világért” Workshop prezentáció 2008. június 6.

PROACTIVE MANAGEMENT CONSULTING ®

© PROACTIVE MANAGEMENT CONSULTING

Napirend

1. Üzleti hálózatok és klaszterek kialakulása

2. Kreativitás & társadalmi felelősségvállalás mint fő értékteremtők

3. A Proactive Management Cluster gyakorlati tapasztalatai

Az együttműködő vállalat

2


A gyenge kapcsolatok stabilizálják a komplex rendszereket és viszont

Barabási Albert-László fizikus szerint: „A társadalmi hálózatokban a csomópontok (vagyis az emberek) kisebb fürtökbe csoportosulnak, olyan baráti és ismeretségi köröket kialakítva, amelyekben minden csomópont kapcsolódik az összes többihez, csupán néhány gyenge kapcsolattal a saját baráti körön kívüli világgal.” Az ún. valódi hálózatokban a csomópontok többségének csak néhány kapcsolata van és csak kevés, ám annál jelentősebb kisebbség, amelyekhez szokatlanul nagyszámú kapcsolat tartozik. Az ilyen hálózat skálafüggetlen, mivel nincs egy jellemző csomópont, nincs belső skála. A ritka középpontok („hub-ok”) biztosítják a hálózat összefüggőségét, míg a kisebb csomópontok közötti kapcsolat teszi a komplex hálózatokat ellenállóvá, nagy hibatűrő képességgel. A hálózatépítés a gazdaságban is jelen van; az üzleti hálózatok bizalmon alapulnak, ami csökkenti a (tranzakciós és operatív) költségeket. Ilyen hálózatokon alapuló együttműködések számos történelmi formája tekinthető előfutárnak, ám mind különbözik a klaszterektől: • A chaebol nagy, családi irányítású koreai vállalatcsoport, amelyet a kormány támogat. A kormány ipari politikája szabja meg az új fejlesztések irányát amihez a bankszektor hitelt biztosít. • Japánban a zaibatsu családi irányítású banki és ipari érdektársulás volt, vertikális vezetési lánccal. • A keiretsu egymásba kapcsolódó üzleti kapcsolatok és részvényesek csoportja által alkotott üzleti tömb. Ezeknek a bank-alapú rendszereknek a középpontjában az egység és a hűség áll.

Forrás: A.-L. Barabási (2001). The physics of the web. Physics World, Vol 14, 33-38.o.


3


A klaszter egyszerre jelent versenyt ÉS együttműködést

Michael Porter (2000) klaszter definíciója szerint: „egy adott iparágon belüli együttműködő és versenyző vállalatok, specializált beszállítók, szolgáltatók, kapcsolódó és támogató iparágak és intézmények versenyen alapuló földrajzi koncentrációja.”

Nem (csak) beszállítói kapcsolat, messze több mint projekt-alapú konzorcium vagy akár terület-alapú stratégiai szövetség. A klasztereknek fontos erőforrása a bizalmi és társadalmi tőke.

Az értéklánc szempontjából a klaszterek három típusra oszthatók: • horizontális: egy iparágba tartozó vállalatok egy adott földrajzi területen, esetleg: ugyanarra az ipari vagy műszaki alapra épülnek, közös piacon működnek, közös beszerzési és/vagy disztribúciós csatorna • vertikális: horizontális tagok illetve a beszerzési lánc mentén más szinteken elhelyezkedő tagok (beszállítók, fogyasztók, kapcsolódó szolgáltatók) • diagonális: egymást kiegészítő vagy szimbiotikus tevékenységek amely során minden tag a többi céghez hozzáadott értékkel növeli az értékláncot, így kapcsolva össze eredetileg egymástól távol álló iparágakat

Napjainkban Napjainkbanaaglobális globálisversenyben versenybennem nemelkülönült elkülönültvállalatok vállalatokvesznek vesznekrészt, részt, hanem az új munkamegosztás alapegységei a klaszterek lettek! hanem az új munkamegosztás alapegységei a klaszterek lettek! Forrás: Porter, M. E.. (2000) Location, competition, and Economic Development: Local Clusters in a Global Economy. Economic Development Quarterly, 14/1, 15-34. Braun, P. (2005) The importance of value chains and co-operation as drivers for SMEs growth, performance and competitiveness in the tourism-related industries – Creating value to tourism products through tourism networks and clusters: uncovering destination value chains. Gwangju, Korea. http://www.oecd.org/dataoecd/27/63/36884852.pdf


4


A közhiedelemmel ellentétben a KKV-kat tartalmazó klaszterekre a multiknak is szükségük van

Nyugat-Európában a klaszter képzés kezdeményezése a KKV-k köréből indul, tehát alulról felfelé történő építkezés jellemzi. A klaszterszerűen működő cégek jövedelmezősége 2 - 4 %-kal javul és a KKV-k túlélési aránya jóval magasabb, mint az elkülönülten fellépő cégeké.

A klaszter nem csak a gazdaság és az innováció hajtóereje, hanem a társadalmi rendszerek, a helyi közösségek, az önszerveződés erősítésének útja is. A vállalatok felismerték, hogy csak lokális háttérrel, üzleti partnereikre támaszkodva tudnak talpon maradni a nagyon erős globális versenyben.

Egyre többször hangzik el, hogy klaszter alapú gazdaságpolitika szükséges, hogy a KKV-k meg tudjanak erősödni – ez konkrét támogatásokat is jelent (klaszterek állami támogatása, EU-s pályázatok)

Előny lehet az információ és kommunikáció áramlás, közös fellépés, képzés, a nemzetközi szintéren való megjelenés, a PR és a marketing, a közös adatbázisok.

Egy Egyklaszter klasztersikeres sikeresmenedzseléséhez menedzseléséhezelengedhetetlen elengedhetetlenaatranszdiszciplinaritás: transzdiszciplinaritás: nem is csupán különböző és részben határterületekről van nem is csupán különböző és részben határterületekről vanszó, szó,hanem hanemolyan olyan folyamat, aminek a szakterületei egymás után igényelnek szakértelmet. folyamat, aminek a szakterületei egymás után igényelnek szakértelmet. Az együttműködő vállalat

5


A klasztereknek mára nem csak az Egyesült Államokban van hagyománya, hanem Európában is

Az Európai Unióban átlagosan minden negyedik cég (min. 20 alkalmazottal) működik klaszterszerű környezetben, azaz szoros együttműködésben más helyi vállalkozásokkal.

A legújabb Gallup felmérés szerint Európában a legtöbb klaszter az Egyesült Királyságban található (a cégek 84%-a), nyomában Lettországgal majd Írországgal

A klaszterekben résztvevők felelőssége a közös célok érdekében összehangolt ténykedés, az identitásuk és sajátos érdekeik feladása nélkül.

AAklaszterekben klaszterekbenvaló valógondolkodás gondolkodásúj újmegközelítést, megközelítést,más másfajta fajtakultúrát kultúrát tételez tételezfel, fel,ill. ill.erősít erősítés ésennek ennekpozitív pozitívkisugárzása kisugárzásalehet lehetaatársadalomra társadalomrais. is. Forrás: 2006 Innobarometer on cluster’s role in facilitating innovation in Europe. The Gallup Organization (2006)


6


Napirend





7


A tudás és a képességek mellé felsorakozik a kreativitás is, olyannyira, hogy elérkeztünk a „creativity economy” fázisba. “The game is changing. It isn't just about math and science anymore. It's about creativity, imagination, and, above all, innovation.” Get Creative! Business Week, 2005. augusztus 1.

“The study (by Weber Shandwick and KRC Research) – involving the participation of 104 U.S.-based corporate executives – revealed that business success will likely be increasingly reliant on creative business processes, the development of new and innovative products and services, and product delivery through alternative marketing and communications channels.” Burst of creativity Budapest Business Journal, 2007. Február 5.

Mivel Mivelaz azemberek emberekazok, azok,akik akiküzletet üzletetkötnek, kötnek,aasiker sikerlegalább legalábbannyira annyirafügg függaz az adott személy-, mint maga a folyamat kreativitásán! adott személy-, mint maga a folyamat kreativitásán! Az együttműködő vállalat

8


A történelem során a fajlagosan legátütőbb értéknövelő tényező jelentősen változott – és ennek trendje van! Absztrakció foka

A humán erőforráson alapuló szolgáltatás Pénzügyi erőforrások (tőke) az iparbeli felhasználásban Információ management

Természetes erőforrások közvetlen felhasználásban

Innováció

Kreatív személyiség

Technológia Gépek Gyár

Olaj Szén Föld

Történelmi időtengely

Egyre Egyretöbbet többetvárunk várunkelelaamenedzserektől menedzserektől––aafelelősség felelősséghol holmarad?! marad?! Forrás: CR Konferencia. Budapest, 2007. április 19.


9


A menedzserek három különböző módon gondolkozhatnak és cselekedhetnek – attól függően, hogy melyik szint vezérli őket “Felelős vezető” “Homo sapiens” Lelki élet “A főemlősök”

Fizikai szintű élet

Intellektuális élet

Intellektuális élet



AAtársadalmi társadalmifelelősségvállalás felelősségvállalásszélesebb szélesebblátókört látókörtfeltételez, feltételez,amelybe amelybeaalelki lelkiélet élet isisbeletartozik: Az ideális vezető lelkileg motivált szakember. beletartozik: Az ideális vezető lelkileg motivált szakember. Forrás: The Annual Conference of the European SPES Forum: “Europe - Asia Dialogue on Business, Ethics and Spirituality”. Konferencia. Budapest, 2006. június 30.


10


A felelős vezetés érdekében a „shareholder”-központú (részvényes) helyett a minden érintettre (stakeholder) vonatkozó megközelítésre (ami az igazi „közjó”) kell váltani! Csak az átfogó stakeholder-szemlélet biztosít kiegyensúlyozott felelősséget: • Tulajdonos – mint alapító, fenntartó, legmagasabb szintű döntéshozó • • • • • • • •

Vezetők – a működésért felelősek Vevők – megfizetik a termékeket és szolgáltatásokat Dolgozók – hozzáadott értéket teremtenek Beszállítók – meg kell bízni bennük (minőség, idő, költség) Hitelezők – hisznek a jövőnkben Állam – a makrokörnyezetet (adók, stb.) képviseli Mikrokörnyezet – helyi felelősség A jövő nemzedék – környezetvédelem, fenntarthatóság, az emberi környezet

…Vannak …Vannak(mint (mintpl. pl.aaFokoláre FokoláreMozgalom), Mozgalom),akik akikezt eztaalistát listátaaközösség közösség támogatandó támogatandószegényeivel szegényeivelisiskiegészítik kiegészítik––aamenedzserek menedzserekfelelősségérzetén felelősségérzetén múlik, múlik,hogy hogyhol holhúzzák húzzákmeg megaahatárt határt Forrás: The Annual Conference of the European SPES Forum: “Europe - Asia Dialogue on Business, Ethics and Spirituality”. Konferencia. Budapest, 2006. június 30.


11


Ha összekapcsoljuk a három-szintet az átfogó érintetti listával, akkor egy holisztikus értékmátrix körvonalazódik Érintettek

Tulajdonos Dolgozók

Vevők

Szállítók

Társadalom

Jövő Rászorulók generációk

Szintek

Lelki

Intellektuális

Anyagi (Pénzügyi)

Forrás: The Good Company. Konferencia. St. Thomas Egyetem, 2006. október 5-7. http://www.stthomas.edu/cathstudies/cst/conferences/thegoodcompany/GoodCompanyPapers.html


12


A különböző beállítottságú szervezetek mátrixa különböző méretű, illetve teljességű – az üzlet többé válik, mint profit! Érintettek Tulajdonos Dolgozók Szintek

Vevők

Szállítók

Társadalom

Jövő Rászorulók generációk

Lelki Intell. Anyagi Neo-liberális cég

“Jó cég”

“Felelős cég”

AAcél célaa“felelős “felelőscég” cég”––és ésmostanra mostanranem nemisiscsupán csupánerkölcsi erkölcsialapon… alapon… Forrás: The Good Company. Konferencia. St. Thomas Egyetem, 2006. október 5-7. http://www.stthomas.edu/cathstudies/cst/conferences/thegoodcompany/GoodCompanyPapers.html


13


…hanem mert ráadásul a felelős cégek egyre jobban kezdenek felértékelődni!

Szűcs Ervin, a Weber Shandwick regionális igazgatója, BBJ, 2007. február

Egy Egyklaszter klaszteresetében esetébenminden mindenklasztertag klasztertagvállalat vállalatrészese részeseaajó jóhírnévnek! hírnévnek! Az együttműködő vállalat

14


Napirend





15


Célunk a felelősség és a kreativitás összekapcsolása a mindennapi üzleti élettel

A Proactive Management Cluster olyan vállalkozók által vezetett cégekből áll, akik kifejlesztették az elméletet és céljuk a gyakorlati megvalósítása annak, hogy hogyan egyesíthető • A piaci feltételekhez való alkalmazkodás • A több szempontból megvalósított értékteremtés • A klasztereken belüli for-profit és non-profit vállalkozások közötti, fenntartható együttműködés.

A cégek különböző tevékenységekre fókuszálnak (a stratégiai tanácsadástól kezdve a szoftverfejlesztésen át az innováció menedzsmentig), mint szuverén entitások, amelyek olykor még egymással is versenyeznek, miközben közös projekteken is dolgoznak.

Közös céljuk a “holisztikus stakeholder értékmátrix” megvalósítása mind saját szervezetükön belül, mind pedig egy, a klaszteren belüli non-profit vállalkozás alapítása és támogatása által.

AAklaszteren klaszterenbelül belülelszórt elszórtképességek képességekáltal általlétrejövő létrejövőszinergia szinergiamagába magába foglalja foglaljaaz azösszes összesérintettet érintettet(stakeholder-t). (stakeholder-t). Az együttműködő vállalat

16


Már a középkorban felismerték, hogy nem (csak) alamizsnát, hanem munka-lehetőséget kell / érdemes adni – ezt egészítettük ki a kor lehetőségeit figyelembe véve Olyan céget alapítani, ami megteremti és biztosítja is a munkát Munkát biztosítani, hogy ne szoruljon adományra Ismeretlenül adni ismeretlennek Ismeretlenül adni ismerősnek Ismeretlennek adni Kérés nélkül/előtt adni Kérésre adni, méltóképpen Tudatosan, de nem méltóképpen adni Akaratlanul adni

AAméltóság méltóságtiszteletben tiszteletbentartása tartásalegjobban legjobbanmunka munkabiztosításával biztosításávalvalósítható valósítható meg meg––így ígyválik válikaarehabilitáció rehabilitációaz azegzisztenciális egzisztenciálisaspektuson aspektusontúl túlemberségemberségépítővé építővéis. is. Forrás: Orbán P. (2006). Foglalkoztatás – Rehabilitáció – Integráció. Napra Forgó Kht.


17


A Napra Forgó arra törekszik, hogy az alamizsnánál valami „maradandóbbat” kínáljon Foglalkoztatási rehabilitáció: „Az alkotó munkáját, napi tevékenységét, életrendező elveit, önfenntartását, egzisztenciáját, stb. veszített embereknek a társadalomba való vissza-kísérése, a foglalkoztatás eszköztárával, egyénre szabottan, meglévő képességeik és kompetenciáik sokoldalú fejlesztése útján.”

A munkacsapatra (mely kifelé egységes, belül támogató) alapozott, foglalkoztatási rehabilitáció célú outsourcing kipróbált, lehetséges út, melyet „Az Év Társadalomtudatos Vállalkozása 2007 – Magyarország” díjjal a Schwab Alapítvány (a davosi Világgazdasági Fórum alapítója és szervezője) is elismert

Célja az integrált foglalkoztatási rehabilitáció. A Napra Forgó pozitív „tapasztalatot” nyújt a hátrányos helyzetűekről annak érdekében, hogy csökkentse a tudás hiányát, az előítéleteket és hogy tapasztalatokkal segítse a teljes re-integrációt. A „hátrányos helyzetű munkavállaló” fogalma így jelentőségét veszti, a munkatapasztalat alapján kiválasztott egyén megbízható munkatárssá válik.

Alapítói célkitűzése: • A munkaerőpiacon hátrányos helyzetű emberek, kiemelten a megváltozott munkaképességűek részére, munkaerő-piaci szolgáltatások nyújtása munkába állásuk érdekében. Dolgozni velük és értük.

Forrás: Orbán P. és Héjj T. (2008). Outsourcing based on “Work Teams” for the sake of employment rehabilitation


18


Nem csupán elindítunk egy társadalmilag felelős vállalatot, hanem partnernek tekintjük és meghívjuk a hálózatba Meghívni a klaszterbe Elkötelezettség (fenntartás) Rendszeresen adni (pénzt és időt) Időt (szakértelmet) is adni Alkalmi adomány (pénz) Alacsony megtérüléssel szponzorálni, de még mindig befektetésként Pozitív megtérüléssel szponzorálni Betartani a törvényt

Jótékonysági Jótékonyságiszervezeteknek szervezeteknekvaló valóadományozás adományozáshelyett helyettszociális szociálisvállalkozások vállalkozások létrehozásával az üzletemberek és cégeik több értéket adhatnak a társadalomnak. létrehozásával az üzletemberek és cégeik több értéket adhatnak a társadalomnak. Az együttműködő vállalat

19


Köszönöm a figyelmet! Email: [email protected] Tel.: +36 1 266 1778 Fax: +36 1 266 1292 Mobil: +36 30 579 8015 www.p-m-c.hu

PROACTIVE MANAGEMENT CONSULTING ® Az előadásban található információk csupán általános tájékoztatásul szolgálnak. Ezek az információk nem helyettesítik a szakmai tanácsadást, és nem szolgálnak bármely döntés vagy cselekmény alapjául a tanácsadójával való előzetes konzultáció nélkül. Ha bármilyen kérdése merül fel az előadásban tárgyalt témával kapcsolatban, készséggel állunk szíves rendelkezésére. Az együttműködő vállalat

20

PROACTIVE MANAGEMENT CONSULTING

Recommend Documents