prima praktijken: sensoren in de thuiszorg Caring Home Sensoren in de thuiszorg Maartje Loncke Ben Teeuwen Marica Crombach Frans Nauta

prima praktijken: sensoren in de thuiszorg

Caring Home Sensoren in de thuiszorg Maartje Loncke Ben Teeuwen Marica Crombach Frans Nauta

Prima Praktijken: Caring Home

Caring Home Sensoren in de thuiszorg

Maartje Loncke Ben Teeuwen Marica Crombach Frans Nauta April 2010


Samenvatting De vergrijzing en veroudering van de Nederlandse bevolking zorgt voor een toenemende vraag naar geschikte seniorenwoningen, Ouderen willen bovendien steeds langer in hun eigen huis blijven wonen; een wens die de overheid en de zorgsector stimuleren. Om te zorgen voor een prettige en veilige leefomgeving bij de ouderen thuis, wordt er steeds vaker gezocht naar ICT-oplossingen. Een van die oplossingen is de sensortechnologie. De Limburgse thuiszorgorganisatie Proteion heeft in 2007 een project opgezet om deze sensortechnologie bij ouderen thuis in te zetten. In de woning worden op strategische plekken sensoren gehangen: in de keuken, de badkamer en de slaapkamer. Deze sensoren registreren de bewegingen van de bewoner. Wanneer er afwijkende activiteiten worden opgemerkt, geven de sensoren een melding door aan een centrale meldkamer. Vanuit de centrale wordt een melding doorgegeven aan de verzorgende of mantelzorger, die vervolgens polshoogte kan gaan nemen bij de bewoner. Tijdens het invoeren van de technologie, moest de organisatie een aantal hindernissen zien te overkomen. De werkvloer stond bijvoorbeeld sceptisch tegenover het nieuwe project, en ook sommige cliënten zagen in eerste instantie niet het nut van het systeem in. Een kleinschalige pilot zorgde voor optimalisatie van de techniek. Bovendien werd zo vermeden om alle werknemers te laten werken met de nieuwe techniek. Daarnaast werd met een strategische PR-tactiek voor binnen én buiten de organisatie geprobeerd om de weerstand te overwinnen.

Dit rapport maakt deel uit van de reeks prima praktijken. De centrale onderzoeksvraag binnen het onderzoek luidt: Wat zijn de belangrijkste succesfactoren en hindernissen voor de innovatoren in dit innovatieproces? Deze reeks is geschreven door het Lectoraat Innovatie in de publieke Sector, onderdeel van de Hogeschool Arnhem Nijmegen in het kader van het project Zorginnovatie en is mede tot stand gekomen in samenwerking met het Zorginnovatieplatform.


Inhoudsopgave

Inleiding

5

1. De innovatie: sensoren in de thuiszorg

8

2. Het verhaal

11

3. Analyse

15

4. Succesfactoren & hindernissen

18

Eindnoten

19

Bijlagen

I

I: Tijdslijn

II

II: Interviews

III

Colofon

IV


Inleiding De gezondheidszorg staat voor grote uitdagingen. Het aantal chronisch zieken en ouderen met gezondheidsproblemen stijgt. Op de arbeidsmarkt ontstaan tekorten, terwijl de vraag naar zorg toeneemt. Mensen worden mondiger en stellen hogere eisen. Het Zorginnovatieplatform (ZIP) is opgericht met uiteenlopende ambities om die uitdagingen tegemoet te treden: goede voorbeelden zichtbaar maken, partijen aanspreken en met elkaar verbinden, partijen uitdagen om innovaties op te schalen en de systeem- en markthindernissen te agenderen. Het onderzoek Prima Praktijken is een uitwerking van die eerste ambitie. Prima Praktijken brengen geslaagde voorbeelden van vernieuwing in kaart, door het verhaal van de innovator te beschrijven en de succesfactoren en hindernissen te analyseren. Het zijn inspirerende voorbeelden die inzicht geven in het achterliggende innovatieproces. De onderzoeksvraag De centrale onderzoeksvraag is: Wat zijn de belangrijkste succesfactoren en hindernissen voor de innovatoren in dit innovatieproces? Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden, zijn 3 deelvragen opgesteld. Elk hoofdstuk behandelt een deelvraag, in het laatste hoofdstuk is de conclusie te lezen. • Wat is de innovatie? • Hoe ziet het innovatieproces er uit? • Wat zijn succesfactoren en hindernissen voor innovatoren op het gebied van de innovatie zelf, de capaciteit en de omgeving?

Achtergrond Een Prima Praktijk is een succesvolle innovatie. Aan de hand van vier kenmerken is een succesvolle innovatie te definiëren.1 Het is vernieuwend: het breekt met de dagelijkse werkwijze. Het is daarnaast overdraagbaar: het heeft de belofte in zich om anderen te inspireren om over te gaan tot succesvol repliceren. Een succesvolle innovatie is bovendien duurzaam: er wordt een probleem aangepakt. Het vierde criterium ligt in het verlengde daarvan: de innovatie heeft een toegevoegde waarde voor de direct betrokkenen en, meer in het algemeen, voor de maatschappij. Deze vier kenmerken zijn door het lectoraat aangevuld met concrete selectiecriteria voor de Prima Praktijken: de innovatie heeft publieke erkenning ontvangen van professionals en betrokkenen hebben zich er waarderend over uitgelaten. Het innovatieproces Innovatieprocessen zijn complex. Onderscheid maken in de fases van zo’n proces helpt om de succesfactoren en hindernissen in de prima praktijken overzichtelijk te kunnen beschrijven en te analyseren. Het lectoraat onderscheidt daarbij vijf stappen: de periode waarin het idee wordt bedacht (genereren van een idee); de periode waarin het idee wordt geselecteerd om daadwerkelijk uitgevoerd (selecteren van een idee), de verdere verkenning van het idee met eventueel een kleinschalige testperiode (ontwikkeling van idee naar innovatie); het volledig in gebruik nemen van de innovatie (invoering van de innovatie) en het op grotere schaal toepassen van de innovatie (opschaling/diffusie van de innovatie). Indien in een Prima Praktijk een bepaalde fase (nog) niet aan de orde is gekomen, wordt deze niet genoemd in het hoofdstuk.

5


figuur 1: Het innovatieproces

figuur 2: De strategische driehoek van een succesvolle innovatie

De innovator Het is soms lastig te benoemen wie precies de innovator of de innovatoren zijn in het innovatieproces, omdat er allerlei mensen bij betrokken zijn. Is de persoon die het oorspronkelijke idee bedenkt bijvoorbeeld de innovator, ook als dat idee direct daarna door iemand anders wordt ontwikkeld tot innovatie? Zijn er dan één of meerdere innovatoren? Bij elke fase in het innovatieproces kunnen daarom een of meerdere nieuwe innovatoren betrokken worden. Iemand wordt innovator genoemd als hij een van de volgende rollen op een leidinggevende manier vervult: uitvinder, voorvechter of implementeerder.2 Alle personen die naast de innovator(en) in de casusbeschrijving worden genoemd, behoren tot de omgeving van de innovator(en). Succesvol innoveren: de strategische driehoek Om tot een succesvolle innovatie te komen, moet een innovator gedurende het innovatieproces drie elementen met elkaar verenigen (zie figuur 2).3

Deze drie elementen zijn: het nieuwe idee, waarbij factoren te vinden zijn die betrekking hebben op de ontwikkeling en de flexibiliteit van het concept; de operationele capaciteit die hij tot zijn beschikking heeft en tenslotte de omgeving die legitimiteit, mandaat en steun geeft. In elk van de drie elementen kan de innovator op de proef gesteld worden. Zo moet hij belanghebbenden - of ze nu enthousiast of sceptisch zijn - overtuigen van de waarde van het idee. Daarnaast moet hij continu zoeken naar financiële mogelijkheden en tijd om het project uit te voeren. Daarbij moet de omgeving achter zijn plan staan, en willen investeren in de innovatie. Als een innovator deze tests niet keer op keer weet te doorstaan, zal hij niet succesvol weten te innoveren. De manier waarop hij omgaat met de drie dimensies is dus van belang: soms moet hij oplossingen vinden voor hindernissen in het innovatieproces. Deze oplossingen, of ze nu bewust of onbewust worden toegepast door de innovator, zijn de succesfactoren in

6

Prima Praktijken: Caring Home een innovatieproces. Ze zorgen ervoor dat hindernissen worden overkomen en het innovatieproces op een succesvolle manier wordt doorlopen. Methode Voorafgaand aan het onderzoek is geïnventariseerd of de innovatie voldoet aan de kenmerken van een Prima Praktijk. Bij elke Prima Praktijk is vervolgens in kaart gebracht wat de innovatie inhoudt: wat is er als nieuw project bedacht, waar en waarom is het opgezet, wie zijn er bij betrokken? De resultaten van de innovatie zijn daarbij benoemd. Informatie over het innovatieproces van de Prima Praktijk is verkregen via semi-gestructureerde interviews met de betrokkenen. Aan hen is gevraagd op welke manier zij betrokken zijn bij de innovatie en wat voor rol zij hebben gespeeld in het innovatieproces. Hindernissen en succesfactoren tijdens dit proces hebben zij impliciet en expliciet benoemd, en zijn via een kwalitatieve onderzoeksmethode afgeleid uit de interviews. Deze succesfactoren en hindernissen zijn geclusterd aan de hand van de drie dimensies van de strategische driehoek. Deze indeling geeft een overzicht van de belangrijkste hindernissen en succesfactoren van een innovatie. Leeswijzer Allereerst wordt in het kort weergegeven wat de innovatie inhoudt en wat de resultaten ervan zijn (hoofdstuk 1). Vervolgens is het innovatieproces van idee tot uitvoering in kaart gebracht (hoofdstuk 2). Daarna is onderzocht waar in dat innovatieproces succesfactoren of hindernissen te localiseren zijn. Deze factoren zijn gegroepeerd in een strategische driehoek met de dimensies innovatie, omgeving en capaciteit (hoofdstuk 3). Uit deze analyse zijn de belangrijkste succesfactoren en hindernissen gedestilleerd (hoofdstuk 4).

7


1. De innovatie: sensoren in de thuiszorg 1.1 De innovatie Vergrijzing vergroot de druk op de zorg in Nederland en tegelijkertijd voorspellen onderzoeken een tekort aan arbeidskrachten in de zorg. Ook de zorgvraag verandert. Steeds meer patiënten en ouderen die zorg nodig hebben, willen zoveel mogelijk vanuit de thuissituatie worden bediend. Deze veranderingen vragen om innovaties. De overheid en zorgorganisaties zien zorg op afstand als één van de oplossingen om in de toekomst goede zorg te kunnen leveren.4 Bij Caring Home wordt een technologie toegepast om bij ouderen thuis de zorgbehoefte te optimaliseren. Het systeem registreert via sensoren thuis het leefpatroon van de cliënt. Aan de hand van die gegevens wordt de zorg afgestemd op het leefpatroon en worden de thuiszorg en de mantelzorgers ondersteund. Het geeft bovendien de cliënt een gevoel van veiligheid. De sensoren worden op strategische plekken in huis opgehangen en leggen de bewegingen van de cliënt vast. Deze registraties worden doorgegeven aan een centrale. Zo worden de eerste twee weken dagelijkse handelingen zoals eten, slapen of douchen in kaart gebracht. Als dit normale leefpatroon van de cliënt is geschetst, kunnen de sensoren afwijkende gebeurtenissen signaleren. Bij de centrale worden deze afwijkende signalen gefilterd en doorgestuurd naar zorgverleners. Die kunnen dan contact opnemen met de cliënt en in geval van nood hulp naar het huis zenden. Proteion werkt met een Amerikaanse sensortechnologie, genaamd QuietCare.5

QuietCare is voor het eerst in Nederland toegepast in het

project Caring Home. In 2007 was het een pilot project van Proteion, een thuiszorgorganisatie in Noord en Midden Limburg, die verschillende vormen

Proteion plaatst sensoren en een basisstation bij de cliënt. De sensoren registreren bewegingen in het huis, en algemene gegevens zoals temperatuurschommelingen. Die gegevens worden via een telefoonlijn verstuurd naar een server, die wegens distributieomstandigheden van de technologie in Engeland staat. Nadat in de eerste twee weken het normale gedrag van de cliënt in beeld is gebracht, worden meldingen afgegeven door de sensoren aan deze Engelse server. Er zijn drie soorten meldingen: groen, geel en rood. Groene meldingen geven aan dat er niets bijzonders aan de hand is. De gele meldingen geven een lichte afwijking aan. Eenmaal per dag ontvangen verzorgenden een rapport met deze gele meldingen, via sms of PDA. In dit rapport staan het cliëntnummer en vijf mogelijke oorzaken van deze meldingen. De verzorgende kan op een website inloggen, details over de cliënt en de melding bekijken. Indien nodig zoekt de verzorgende contact met de cliënt. Rode meldingen betreffen noodsituaties: er wordt geen beweging geregistreerd gedurende een bepaalde tijd of er zijn extreme temperatuurschommelingen. Deze rode meldingen worden doorgegeven aan de Engelse server, welke een automatische melding genereert en via de telefoon doorstuurt naar de 112-centrale van de RAV (Regionale Ambulance Voorziening) in Limburg Noord. Zodra zo’n melding binnenkomt bij de RAV, wordt er in eerste instantie gekeken op de website van QuietCare om te achterhalen om welke cliënt het gaat en wat de voorgeschreven actie is: bellen naar de cliënt, een mantelzorger of de thuiszorgorganisatie. In het elektronisch dossier van QuietCare meldt de 112-centrale de oorzaak van de melding, met wie er contact is geweest en welke handeling is uitgevoerd. Als na de melding niet binnen 10 minuten op de QuietCare website wordt gekeken, volgt een tweede melding via de telefoon.

van zorgalarmering aanbiedt. Na de pilot, in 2008 heeft Proteion besloten om QuietCare op grotere schaal toe te passen onder de noemer “Zorg op maat door Leefstijlmonitoring”.

1.2 Betrokkenen 8

Prima Praktijken: Caring Home In het projectteam van Caring Home zitten:

-

-

tevreden, maar zeker ook mantelzorgers hebben aangegeven dat het

John Rietman (afdelingshoofd Telezorg), Dorien Peters, Ank

project een bijdrage levert aan het beter kunnen aanbieden van zorg. Dit

Kleuskens van Proteion. Dit is een zorgaanbieder van intramurale

zijn redenen tot het invoeren van de innovatie op grotere schaal in het

als extramurale zorg. Proteion is al actief op het vlak van telezorg:

project genaamd: “Zorg op maat door Leefstijlmonitoring.”

ouderen konden al kiezen om thuis gebruik te maken van Zorg TV

Projectleider John Rietman kijkt in de toekomst en ziet de volgende situatie

(contact tussen verzorgenden en cliënten via de TV) en

in 2012: “Een cliënt die binnenkomt bij Proteion met de indicatie dementie

zorgalarmering (via een halszender hulp inroepen).

krijgt als standaard interventie Leefstijlmonitoring aangeboden.”

Charles Willems en Marieke Spreeuwenberg, medewerkers van Vilans/Hogeschool Zuyd: het landelijke kenniscentrum op het

Er zijn diverse indicaties voor het succes van Leefstijlmonitoring;zo zijn er

gebied van de langdurende zorg.

bijvoorbeeld in januari 2010 al meer dan 70 aanmeldingen ontvangen en

Anthony Glascock: Amerikaanse gerontoloog.

twee nieuwe zorginstellingen hebben zich aangemeld als participant.

Leon Triepels (Manager Externe Activiteiten) en Willie Rutjens

Financiering blijkt ook steeds weer te vinden: vanuit een gemeente is geld

(centralist bij de meldkamer en contactpersoon thuiszorg) van de

beschikbaar gesteld en ook het Transitieprogramma 6, dat innovatie in de

RAV.

zorg stimuleert, heeft na een selectietraject Leefstijlmonitoring verkozen als te subsidiëren project. Leefstijlmonitoring is opgenomen in het primaire proces van Proteion en maakt daarmee dus onderdeel uit van het aangeboden zorgpakket van Proteion.

Historie van QuietCare

In de business case van Proteion wordt geëxpliciteerd dat Leefstijl-

De QuietCare-technologie is het resultaat van onderzoek van

monitoring voor alle betrokkenen vernieuwend is en baten oplevert. De

de twee gerontologen Anthony Glascock en David Kutzik naar

cliënt ontvangt zorg die is toegespitst op de eigen situatie, de bijbehorende

gedragsmonitoring bij het aanbod van thuiszorg. Daarnaast

zorgindicatie kan beter onderbouwd worden en de cliënt kan 24 uur per dag

hadden ze ook persoonlijke drijfveren: bij oudere familieleden

gevolgd worden tegen relatief lage kosten. De zorgverleners ontvangen de

zagen ze voordelen in monitoring in huis.

rapporten met leefstijlinformatie snel op hun PDA; Mantelzorgers tenslotte kunnen beter op de hoogte gehouden met actuele patiënteninformatie.

1.3 Resultaten De doelstelling van de pilot Caring Home is onderzoeken of de sensortechniek bruikbaar is in Nederland en of de cliënten tevreden zijn over het systeem. Alle leden van de projectgroep geven aan erg positief te zijn over het bereikte resultaat en het feit dat er opgeschaald is, toont aan dat de techniek bruikbaar was en dat het meerwaarde geeft aan de aangeboden diensten van zorgaanbieder Proteion. De cliënten zijn 9


“Zorg op Maat door Leefstijlmonitoring zou wel eens “de kip met de gouden eieren“ kunnen zijn. Verder onderzoek gedurende de looptijd van het project is nodig om dit gevoel met concrete resultaten te kunnen staven.” (bron: business case Proteion)

Reacties van cliënten en mantelzorgers Uit het evaluatierapport van Caring Home blijkt dat tweederde van de geïnterviewde gebruikers het systeem zou aanbevelen aan anderen. Het voornaamste pluspunt dat wordt genoemd is het gevoel van veiligheid dat door het systeem wordt ondersteund. Ruim de helft van de geïnterviewde gebruikers zou willen doorgaan met het systeem bij een vervolgproject.7 Ank Kleuskens meldt een verscheidenheid aan reacties: “Sommige cliënten vonden het prettig dat er iemand meekeek. Enkele mantelzorgers waren positief over de extra aandacht voor het leefpatroon van hun ‘zorgontvangers’ (meestal ouders); de ouderen konden in de gaten worden gehouden. Bij één cliënt leidde dat zelfs tot opname in een verzorgingstehuis. Mantelzorgers kunnen actief betrokken zijn bij Leefstijlmonitoring: zij kunnen inloggen op de site van hun zorgontvanger en de dagelijkse activiteiten in de gaten houden.“ De cliëntenraad is geïnformeerd over de proef. Zij staan er gemengd tegenover. Sommigen zijn positief, maar er zijn ook sceptici die het systeem koud en afstandelijk vinden.

10


2. Het verhaal 2.1 Generen van het idee Charles Willems, destijds werkzaam bij Vilans, doet in 2007 onderzoek naar de toepassing van technologie in de zorg. Tijdens een reis naar Amerika begin 2007 maakt hij kennis met QuietCare. Dit product brengt hij ter sprake bij John Rietman, afdelingshoofd Telezorg, van Proteion. Ze kennen elkaar van een eerder project en besluiten om een proefproject met QuietCare op te zetten: Caring Home. John Rietman heeft dankzij zijn positie in de organisatie nauw contact met de Raad van Bestuur en

Rietman heeft behalve nauw contact met de Raad van Bestuur, ook toegang tot de doelgroep van Caring Home: kwetsbare alleenstaande ouderen of mantelzorgers. Via zijn rol als ketenregisseur CVA-ketenzorg, een regionale keten van zorgverleners die zorg waarborgen voor mensen na een beroerte, kan hij deze groep makkelijk bereiken.8 De goede reputatie en positie van Rietman komen van pas in de zoektocht naar draagvlak bij het bestuur: zijn afdeling werkt altijd kostendekkend, doordat er geld van buiten werd binnengehaald en in zijn functie heeft hij tijd om vernieuwende projecten op te pakken en vorm te geven.

introduceert het idee. Bestuursleden zien de technologie meteen zitten, omdat Proteion via dit systeem het zorgaanbod beter kan afstemmen op de gewoontes van de cliënt. Ouderen willen tegenwoordig vaak zo lang mogelijk zelfstandig thuis blijven wonen. Dankzij sensortechnologie, is het mogelijk om ook thuis een veilige vorm van zorg aan te bieden. Mantelzorgers kunnen hierdoor ook deels worden ontlast: de oudere wordt 24 uur per dag in de gaten gehouden. Het bestuur ziet nog meer voordelen in het project: het is een kans om de

Inge Borghuis, Programma manager van het programma “Zorg op afstand”, (Actiz, organisatie van zorgondernemers): “Innovatie moet je ruimte geven. Als je gaat meteen al gaat inkaderen en gaat beperken, dat is de doodsteek voor innovatie.”

marktpositie van de organisatie te verstevigen, doordat de technologie het mogelijk maakt een breed zorgpakket aan te bieden. De dynamiek van de omgeving van zorginstellingen is de afgelopen jaren sterk toegenomen, onder andere door de introductie van marktwerking, de aanbestedingen in het kader van de Wet Maatschappelijke Ontwikkeling (Wmo) en de vele fusies die hebben plaatsgevonden. Het is dus steeds belangrijker voor een zorginstelling om zich te onderscheiden van concurrenten. Tenslotte kan ‘Leefstijlmonitoring’ een deeloplossing zijn voor het personeelstekort, doordat het de zorg efficiënter kan maken. Ook de RAV heeft te maken met een dynamischer omgeving. Er is sprake van privatisering van de ambulancevoorziening en dit geeft de RAV aanleiding om op zoek te gaan naar nieuwe business.

2.2 Ontwikkeling van de innovatie In het voorjaar van 2007 wordt een projectteam voor de pilot gevormd onder leiding van Willems en Rietman. In het projectteam hebben Proteion, Vilans, de 112-centrale en de Amerikaanse technologie-ontwikkelaar Tony Glascock plaatsgenomen. Willems onderhoudt de contacten met Steve Lawrence van de Engelse leverancier en server-beheerder General Electric Healthcare en met Tony Glascock. Dorien Peters neemt als relatiebeheerder van Proteion de contacten met de cliënten op zich. Al gauw, in november 2007 draagt zij de operationele zaken over aan Ank Kleuskens, een andere relatiebeheerder bij Proteion. Leon Triepels (Manager Externe Activiteiten) en Willie Rutjens (centralist bij de meldkamer en contactpersoon thuiszorg) werken beiden bij de RAV en worden gevraagd deel uit te maken van het 11

Prima Praktijken: Caring Home projectteam. De RAV wordt bij het project gevraagd, zodat er 24 uurs zorg

meldingen uit Engeland kostten teveel tijd, dit kon efficiënter. Later is dit

geleverd kan worden aan cliënten. Het projectteam komt elke maand bijeen

veranderd in een melding via een bandje.

om de voortgang te bespreken en problemen aan te pakken.

Ook de geschreven taal van het systeem is Engels. Meldingen die verzorgenden krijgen via de e-mail of op hun PDA zijn in het Engels. Dit

Willems en Rietman stellen het doel van deze pilot vast: onderzoeken of de

werkte niet prettig voor verzorgenden. Deze teksten zijn gedurende het

techniek doet wat het moet doen: informatie geven over cliënten en hun

project omgezet in het Nederlands, zodat de informatie voor de

gedrag. Zij willen zeker weten dat het systeem werkt, voordat de

verzorgenden beter te interpreteren was.

organisatie er op grotere schaal mee aan de slag gaat. Daarbij maken ze bewust de keuze om verzorgenden nog niet te betrekken. De organisatie is

Dossiervorming is opgenomen in QuietCare. Het systeem biedt de

namelijk te druk bezig met fuseren, reorganiseren en aanpassen aan de

mogelijkheid van een digitaal dossier. Dit wordt echter nog niet gekoppeld

Wmo – werknemers hebben al genoeg aan hoofd, menen zij. Ook de

aan het zorgdossier bij Proteion en bij de cliënt en levert dus kans op

werknemers van de RAV, die de rode meldingen moeten afhandelen,

fouten en een dubbele registratie op.

worden niet betrokken bij het opzetten van de pilot. Het selecteren van cliënten, plaatsen van sensoren en uitlezen van meldingen wordt gedaan door Peters en Kleuskens. Zij praten over het

“Ouderen voelden zich thuis niet veilig, bijvoorbeeld doordat ze

systeem tijdens huisbezoeken, om de interesse van cliënten te peilen.

waren gevallen, en zochten een hulpmiddel. “Wie vindt mij als

Binnen een aantal weken worden 25 cliënten, die nog geen andere vorm

mij iets overkomt in huis?”, hoorde Dorien Peters geregeld.

van zorgalarmering hadden, bereid gevonden om het programma te testen. Tijdens de pilot verbetert het projectteam het systeem zodat het beter bij de organisatie past. Zo komen de gele meldingen in eerste instantie binnen op het e-mailadres van Peters. Dit wordt veranderd zodat meldingen in het vervolg op de PDA van enkele verzorgenden binnen kwamen. Uiteindelijk krijgen zij één maal per dag een overzichtsrapport. De meldkamer kreeg in het begin onnodige rode meldingen binnen. Er bleek bij die overbodige meldingen soms een probleem te zijn met het basisstation van cliënten, bijvoorbeeld doordat de telefoon van de hoorn lag en er daardoor geen signalen meer werden doorgestuurd. Ook gebeurde het dat de cliënt weg was, bijvoorbeeld op vakantie, en dit niet werd doorgegeven. De techniek is zo opgezet, dat de meldkamer tijdens de pilot medewerkers van QuietCare uit Engeland aan de lijn krijgt met de melding dat er een “red alert” is bij een cliënt. Dit werkt niet, omdat de RAV-centrale ook 112-noodmeldingen moet behandelen en telefoonlijnen zoveel mogelijk vrij moet hebben. De

Weerstand bij medewerkers De focus op de techniek tijdens de pilot gaat ten koste van aandacht voor de ervaringen van het personeel. Teamleiders, verzorgenden en verpleegkundigen stribbelen tegen: er is angst voor de onbekende techniek en voor het schaden van de privacy van de cliënt en angst voor banenverlies. Bovendien is de werkdruk al zo hoog dat dit er niet bij past, zo menen zij. Ook bij de meldkamer van de RAV zijn er mensen bezorgd over een verhoogde werkdruk, doordat er meer meldingen afgehandeld moeten worden met hetzelfde personeel. Uiteindelijk blijkt het aantal meldingen dat terecht komt bij de meldkamer erg mee te vallen. De soms haperende techniek leidt tot extra weerstand bij verzorgenden. Bij 7 cliënten is de pilot Caring Home niet geslaagd. Deze cliënten woonden in aanleunwoningen bij 1 complex en door een technisch probleem met de 12

Prima Praktijken: Caring Home telefoonverbinding werden veel rode meldingen veroorzaakt. De

van de cliënt. Het aantal plaatsen wordt uitgebreid tot 200, terwijl de

verzorgenden werden vervolgens via de RAV opgeroepen om naar de

doelgroep verder werd afgebakend: niet meer alle geïnteresseerde

cliënten toe te gaan, maar keer op keer bleek er dan niets aan de hand.

ouderen, maar kwetsbare, dementerende ouderen of ouderen bij wie

Medewerkers raken hierdoor gefrustreerd: voor niets op pad gegaan. Nog

dementie wordt vermoed. Het project krijgt de stempel Leefstijlmonitoring

steeds merkt het projectteam de gevolgen hiervan: de betrokken

om de veranderde focus weer te geven. De projectleiding komt volledig in

verzorgenden willen niet als team meedoen met het project. Na zo’n

handen van Rietman, Willems ondersteunt bij de implementatie. In

slechte ervaring blijkt het moeilijk om medewerkers alsnog te overtuigen.

gesprekken met verzorgenden wordt gewezen op de voordelen: met het systeem is meer zicht op hoe cliënten zich thuis gedragen, dat kan betere

Financiën

gesprekken met mantelzorgers mogelijk maken. Er wordt expliciet gemeld

De kosten van Caring Home bestaan uit het sensorsysteem (service,

dat het systeem geen beelden doorstuurt van de cliënt. Dat zorgt voor

apparatuur, Servers) en een vergoeding voor Vilans. Proteion draagt bij aan

opluchting en verkleint de privacy-bezwaren. Bovendien wordt geïnvesteerd

de kosten door werktijd van de betrokken medewerkers vrij te maken. De

in de betrokkenheid van de teamleiders door hen de verantwoordelijkheid

RAV werkt kosteloos mee. Om de overige kosten te kunnen voldoen, regelt

te geven zelf cliënten te mogen aandragen.

Rietman financiële steun via een subsidieaanvraag bij ZonMw. Deze subsidie valt onder het programma Zorg voor Beter. De Engelse leverancier

Behalve deze inhoudelijke aanpassingen, verandert ook het kostenplaatje.

van QuietCare ziet in de pilot een kans om zijn afzetgebied te vergroten.

De sensortechnologie (service, apparatuur en servers) moet nu volledig

Het bedrijf berekent daarom niet de commerciële marktprijs voor Caring

betaald worden, omdat de leverancier inmiddels meer berekent dan de

Home maar de kostprijs. De apparatuur wordt bovendien in ‘bruikleen’

kostprijs. De teller van Vilans liep door en Proteion zette zelf meer

gegeven.

personeel op het project. De RAV bracht ook kosten in rekening: €20.000 per jaar voor 200 aansluitingen. Rietman weet nieuwe financiering te

De pilot wordt in juni 2008 geëvalueerd door Vilans, waarbij een deel van 9

verkrijgen: voor een deel is de gemeente Horst aan de Maas bereid om bij

het onderzoek is uitgevoerd door studenten van de Hogeschool Zuyd. Het

te dragen en het ‘Transitieprogramma Langdurige Zorg’ subsidieert een deel

evaluatierapport schetst een positief beeld van de opgedane ervaringen met

van het project. Het Transitieprogramma in de Langdurende Zorg vindt zijn

de sensortechnologie en geeft aan dat opschaling gewenst is om

oorsprong in het Convenant AWBZ 2005-2007, maar werd ook na 2007

efficiencyvoordelen voldoende uit te nutten en om het systeem onderdeel

voortgezet. Het doel van het Transitieprogramma is bevorderen van

10

te laten uitmaken van de dagelijkse werkpraktijk van de verzorgenden.

innovatie in de zorg door het faciliteren van kennisuitwisseling tussen projectleiders van experimenten in de zorg. Daarvoor stellen zij

2.3 Invoering van de innovatie

leerproducten uit de experimenten beschikbaar aan derden, zoals de maatschappelijke business case (MBC) van elk project. Het opstellen van

Vervolg als het Leefstijlmonitoring project

een MBC, waarin de mogelijke toegevoegde waarde van Leefstijlmonitoring

Het systeem heeft dus potentie voor een tweede start in september 2008.

voor de zorg wordt beschreven, is daarom een voorwaarde voor de

Mede naar aanleiding van de evaluaties wordt de focus verlegd: van

subsidie. In het voorjaar van 2010 wordt deze business case opgeleverd

zorgalarmering naar het monitoren van de dagelijkse levensverrichtingen

met een doorkijk naar 2013.11 De MBC wordt opgesteld door Proteion in 13

Prima Praktijken: Caring Home samenwerking met Hogeschool Zuyd. In de MBC wordt onder meer informatie verzameld over het welbevinden van de cliënt, en wordt

2.4 Opschaling / diffusie van de innovatie

onderzocht of Leefstijlmonitoring een doelmatigere vorm van zorg is die

Ook andere zorginstellingen, naast Proteion, zijn gevraagd deel te nemen

beter aansluit bij de behoeften van de cliënt.

aan het project Leefstijlmonitoring. Een aantal instellingen (Savant Zorg,

De subsidie is gestart op januari 2009 en zal in december 2010 eindigen.

Stichting Land van Horne, de Zorggroep) hebben interesse getoond en participeren nu ook.

Communicatie In 2008 heeft Proteion opdracht gegeven aan een kleine ondernemer om

Rietman zette zich in om gemeentes warm te krijgen om bij te dragen aan

een promotiefilm te maken over Leefstijlmonitoring (kosten 9.000 euro).

de kosten. Hij ziet het als onderdeel van de mantelzorgondersteuning. De

12

Deze film is te vinden op internet, werd vertoond op diverse

gemeente Horst aan de Maas ging hier op in met als doel om 50 burgers

bijeenkomsten en is zelfs uitgezonden op televisie bij RTL-7 en RTL-Z, bij

aan te sluiten voor maximaal €10.000 per jaar: €16,50 euro per aansluiting

een programma over moderne zorg in Nederland. Ook worden presentaties

maand. Rietman zette ook in op bijdragen van de zorgverzekeraar, omdat

gehouden voor medewerkers, op symposia in combinatie met humoristisch

zij minder opnames in het ziekenhuis zouden krijgen.

theater, en in Alzheimer Cafe’s. De projectgroep heeft een aparte website ‘Verandering Zien’ opgesteld, waarop ervaringen van de diverse partijen in

Te n b e h o e v e va n d e i m p l e m e n t a t i e va n Zo r g o p M a a t d o o r

het project te lezen en te zien zijn. Er zijn artikelen te vinden en informatie

Leefstijlmonitoring is binnen het project een toolkit ontwikkeld. Deze

over symposia.

bestaat uit protocollen, instructiemateriaal en een videopresentatie.

Na 11 maanden werving maakten zo’n 75 cliënten van Proteion gebruik van

2.5 Huidige stand van zaken

Leefstijlmonitoring. Potentiële cliënten werden bij deze nieuwe vorm van

Omdat een van de doelstellingen van het project is om verzorgenden en

het project actief gezocht via gemeentes, GGZ en mantelzorgorganisaties.

ook mantelzorgers te ontlasten, is de verwachting van het projectteam dat

Ook benaderde Proteion trajectbegeleiders, die in de regio rondom Venlo

mantelzorgers geïnteresseerd zullen zijn in het project. Het doel is om eind

zijn aangesteld om (beginnend) dementerenden te begeleiden. Voor het

2010 200 cliënten te hebben.

werven en selecteren van cliënten voor deelname is gebruik gemaakt van

Uit de business case blijkt dat opschaling noodzakelijk is om het systeem

een screeningslijst.

rendabel te exploiteren in de toekomst, rekenend met een groei van 150 in 2010 tot 1000 deelnemers in 2013. Financiering zal structureel ingebed

Bij het vervolgproject Leefstijlmonitoring merkt John Rietman dat het

moeten worden vanuit de AWBZ en een eigen bijdrage van de cliënten.

lastiger lijkt om het werven van cliënten op de agenda te krijgen bij de thuiszorginstellingen, zeker nu er soms ook sprake is van bezuinigingsronden. Er is wel commitment, maar tijd en prioriteit ontbreekt om het traject te implementeren, bijvoorbeeld om leidinggevenden en medewerkers voor te lichten en te enthousiasmeren. 14


3. Analyse 3.1 Innovatie De in het eerste hoofdstuk beschreven innovatieve sensortechnologie is een Amerikaanse techniek die voor het eerst in Nederland is ingevoerd. Het betreft een combinatie van een product en service innovatie.13 Het nieuwe product, QuietCare, zorgt voor een nieuwe manier van zorg. Kwetsbare ouderen kunnen nu op afstand een vorm van zorg krijgen waarbij alarmerende situaties sneller aan het licht komen. Als bijvoorbeeld blijkt dat een oudere het dag/nacht ritme omdraait, kun je door middel van intensievere zorg proberen hier een kanteling in te krijgen. Onbekende techniek eigen maken met een pilot Proteion pionierde in Nederland met het uitproberen van de sensorentechniek. Er was vrijwel geen ervaring bij andere organisaties en nog geen uitgekristalliseerde leveranciersmarkt. Het product kwam uit Amerika en was nog niet afgestemd op de Nederlandse zorgmarkt. De sensor-

kregen een gezicht voor de buitenwereld doordat het een andere naam kreeg. Caring Home werd ‘Zorg op maat door Leefstijlmonitoring’. Promotionele activiteiten Om de pilot op gang te brengen moest Proteion op zoek naar ouderen en werknemers die de nieuwe techniek wilden uitproberen. Proteion investeerde hiervoor in promotie activiteiten. Allereerst vond directe werving van cliënten plaats. De relatiemedewerker ging van deur tot deur om interesse bij cliënten te peilen. Ook werd een landelijk uitgezonden film gemaakt. Bij het vervolgprojectproject richtte Proteion de promotie ook op verzorgenden en mantelzorgers. Projectmedewerkers gaven presentaties op symposia en in Alzheimer Cafés. De website veranderingzien.nl staat in het teken van het project ‘Zorg op maat door Leefstijlmonitoring’. Er is uitleg te vinden, het projectteam wordt geïntroduceerd en er staan allerlei toepassingen op van sensoren in de zorg. Als laatste ontwikkelde Proteion in opdracht van het Transitieprogramma een ‘Maatschappelijke Business Case’ (MBC). Het rapport maakt duidelijk wat de kosten en baten zijn en richt zich daardoor meer op geldverstrekkers.

technologie was dus omgeven met onzekerheid; werkt het echt zoals beloofd in de marketing, voor welke cliëntendoelgroep is het precies handig en past het bij de organisatie? De projectgroep koos er daarom voor om klein te starten met de pilot genaamd Caring Home. Zo kon gezocht worden naar de optimale benutting van de techniek. Dit bleek een goede zet. Er kwamen verschillende problemen naar voren. Engels als voertaal bleek lastig voor de verzorgenden. De relatief ouderwetse telefoonlijn om meldingen door te geven was foutgevoelig: zodra ouderen de hoorn van hun telefoon er naast hadden liggen kwamen er valse foutmeldingen. De techniek was ook beter geschikt voor een andere doelgroep: bijzonder kwetsbare ouderen in plaats van thuiswonende ouderen in het algemeen. Qua doel veranderde de focus van zorgalarmering naar het beter afstemmen van het zorgaanbod voor elke cliënt. Deze veranderingen

3.2 Capaciteit Samenwerking in brede projectgroep Proteion besloot om samen te werken met een leverancier uit Engeland, kennisinstelling Vilans, Hogeschool Zuyd en meldkamer ambulancezorg. Deze andere partijen hadden baat bij de introductie van sensortechnologie; de leverancier boorde een nieuwe afzetmarkt aan, Vilans en de Hogeschool Zuyd konden de techniek onderzoeken en de meldkamer had een nieuwe inkomstenbron. Er werd een projectgroep in het leven geroepen die maandelijks bijeenkwam. Deze bestond uit zowel mensen van Proteion als externen. De brede expertise en neuzen in dezelfde richting zorgden voor voldoende capaciteit om implementatie problemen snel te verhelpen.

15

Prima Praktijken: Caring Home Financiën door benutten subsidieprogramma’s

Het management van Proteion en RAV zijn juist erg enthousiast. Zij zien

De projectorganisatie en financiën zijn van meet af aan goed geregeld. De

het als kansen in een veranderende dynamische markt. Om de weerstand

jaren ervaring met het regelen van geld voor innovatieve projecten van de

bij medewerkers te verminderen doet Proteion volgens Rietman aan

afdeling Telezorg bleek een succesfactor. De afdeling van Rietman had een

‘verleiden en verplichten’. Zij proberen het personeel te ‘verleiden’ met de

goede reputatie bij de Raad van Bestuur, doordat het veel geld van buiten

eerder genoemde promotionele activiteiten. Het projectteam heeft bij de

aantrok. Dat lukte ook voor de implementatie van Caring Home en

pilot ook de keuze gemaakt om verzorgenden, druk met fuseren en

Leefstijlmonitoring. Voor de pilot Caring Home kreeg Proteion een subsidie

reorganiseren, nog niet te betrekken. Het personeel is daardoor zo min

via ZonMW van het Ministerie van VWS programma ‘Zorg voor Beter’. Het

mogelijk lastig gevallen met de ongemakken van kinderziektes, zodat bij

project Leefstijlmonitoring kreeg subsidie van het ‘Transitieprogramma in

verdere implementatie de techniek vloeiend werkt.

de Langdurige Zorg’, eveneens van afkomstig van het Ministerie van VWS. Het Transitieprogramma stuurde aan op het regelen van zelfstandige financiering, doordat er een MBC moest worden geschreven. Innovatie afdeling Proteion is een zorgorganisatie, die in een netwerk met een aantal andere organisaties het innovatieproject heeft uitgevoerd. Proteion heeft een aparte afdeling ‘Telezorg’ opgezet van waaruit dit project wordt gecoördineerd. Dit is een belangrijke succesfactor omdat de organisatie zich hierdoor kan focussen op innovaties buiten de dagelijkse hectiek van het leveren van zorg. De afdeling werkt kostenneutraal, wat het makkelijker maakt om draagvlak te krijgen bij de Raad van Bestuur voor het uitproberen van innovaties, zoals Caring Home. Weerstand bij medewerkers Zowel Proteion als RAV medewerkers bieden weerstand tijdens de implementatie van Leefstijlmonitoring. Ze zijn bang dat het introduceren van Leefstijlmonitoring alleen maar meer werk aan vergaderen en opleiden zal opleveren, terwijl ze al een hoge werkdruk hebben. Daarnaast doen ze slechte ervaring op met de verandering; de nutteloze bezoeken aan cliënten als gevolg van loze alarmmeldingen. Deze verzorgenden zijn moeilijk te bewegen voor het vervolg project. Ook zou het project de privacy van cliënten negatief beïnvloeden; ‘Big brother is watching you’.

3.3 Omgeving Marktwerking De omgeving van de betrokken organisaties is dynamisch. De introductie van marktwerking in de zorg zorgt voor veel veranderingen waar directie op in moet springen en personeel mee om moet gaan. De aanbesteding van de WMO, de concurrentie tussen thuiszorgaanbieders en ambulancediensten maakt dat de partijen in de zorg meer geprikkeld worden om innovatief te zijn en voorsprong te behouden ten opzichte van concurrenten. Dit geeft soms minder ruimte voor ontwikkelingen zoals sensortechnologie, maar schept ook kansen. Voor de RAV zijn de ontwikkelingen aanleiding om op zoek te gaan naar nieuwe business. Was de meldkamer eerst bedoeld voor ambulance voorziening, nu heeft de RAV ook een zorgafdeling, waarin 24 uurs dienst wordt aangeboden om de thuiszorg op te vangen buiten werktijden. De geboden dienstverlening was tijdens de pilot Caring Home gratis, maar tijdens het vervolgtraject Leefstijlmonitoring krijgen ze een vergoeding voor de diensten. Onderwijs en wetenschap Het verrichten van evaluerend onderzoek, waarmee de toegevoegde waarde van sensortechnologie kan worden aangetoond om de omgeving te overtuigen, kost tijd en geld. Proteion is hiervoor een samenwerking 16

Prima Praktijken: Caring Home aangegaan met de Hogeschool Zuyd, Vilans en de VU. Er wordt ruimte gegeven voor diverse onderzoeken. De Hogeschool Zuyd laat studenten bijvoorbeeld meewerken aan een evaluatie van de pilot Caring Home en AIO Dirk Essink doet promotieonderzoek naar “Health systems innovation / health system transition.”

17


4. Succesfactoren & hindernissen Bij het begin van de pilot Caring Home hadden de meeste medewerkers een hoge werkdruk en stonden ze niet open voor nieuwe techniek. Bij de pilot zijn medewerkers daarom bewust zo min mogelijk betrokken. Er is eerst met een kleine club gekeken naar het optimaliseren van de techniek, zodat het beter bij de organisatie paste. Weerstand bij verzorgenden is zo uit de weg gegaan. Bij de opschaling kwam de projectgroep het wel weer tegen. Ze reageerden met een combinatie van ‘verleiden en verplichten’. Er waren tijdens dit alles genoeg gelden beschikbaar; Proteion was succesvol in het binnenhalen van subsidies. Drie aspecten spelen een voorname rol tijdens dit innovatieproces: kleinschalig starten, het vergroten van de geloofwaardigheid van het project en investeren in PR. Kleinschalig starten met een pilot Leefstijlmonitoring door middel van sensoren is technologie die ver van de normale gang van zaken bij zorginstellingen af staat. De meeste verzorgenden staan onder grote druk door veranderingen in de sector en zijn minder ontvankelijk voor dit soort vernieuwingen. De uitdaging zit erin

Aandacht besteden aan interne en externe PR De gemiddelde zorgverlener (verzorgende en mantelzorger) is weinig ervaren met de mogelijkheden van technologie in de zorg. Het inzetten van sensoren om iemand in de gaten te houden roept al snel allerlei associaties op van verschraling van de privacy en het vervangen van handen aan het bed door techniek. Negatieve denkbeelden van zorgverleners moeten doorbroken worden door voordelen van zorg op afstand en monitoren van gedrag duidelijk te maken aan zorgverleners. Het is van belang om duidelijk te maken wat de sensortechnologie precies wel en niet doet en welke voordelen het kan bieden voor de cliënt en de zorgverlener. De pilot Caring Home en het project Leefstijlmonitoring hebben duidelijk gemaakt dat er duidelijke kansen liggen voor sensortechnologie in de Nederlandse thuiszorgsituatie. Het monitoren van cliënten door sensortechnologie bij cliënten thuis kan worden gezien als één van de oplossingen om ook in de toekomst goede zorg te kunnen bieden. De cliënt krijgt de mogelijkheid om langer thuis te kunnen wonen en de zorgverlener kan het zorgaanbod beter afstemmen op de benodigde situatie van de individuele cliënt.

om juist die mensen te vinden die er wel mee aan de slag wil. En voordat er meerdere verzorgenden vervolgens op sleeptouw worden genomen, moet er zekerheid zijn dat de technologie simpel en betrouwbaar is. Het projectteam volgde deze strategie en gaat na 2,5 jaar de 100 cliënten passeren. Geloofwaardigheid met meerdere organisaties Meerdere organisaties hebben gezamenlijk de schouders gezet onder het implementeren van de sensortechnologie. De lijnen waren kort waardoor er snel kon worden gereageerd op obstakels. Het zal ook geholpen hebben bij het aanvragen van subsidies doordat een project meer geloofwaardigheid krijgt wanneer meerdere partijen zich erachter scharen.

18


Eindnoten 1

naar Borins, S. F. (1998). Innovating with integrity: how local heroes are transforming

American government. Georgetown University Press. 2

naar Sim, E. W., A. Griffin, R. L. Price and B. A. Vojak (2007). Exploring Differences

between Inventors, Champions, Implementers and Innovators in Creating and Developing New Products in Large, Mature Firms. Creativity and innovation management, 16 (4): 422-436. 3

naar Moore, M. H. (1995). Creating Public Value - Strategic Management in

Government. Harvard University Press. 4

Zie ook: Nictiz - het landelijke expertisecentrum dat ontwikkeling van ICT in de zorg

faciliteert. www.nictiz.nl 5

Glascock, A., Kutzik, D., The Impact of Behavioral Monitoring Technology on the

Provision of Health Care in the Home, Journal of Universal Computer Sciences 12(1) 59-80, 2006 6

www.transitieprogramma.nl

7

VILANS, Caring Home.nl verslag pilot bij Proteion Thuis, 2008

8

www.thesauruszorgenwelzijn.nl

9

Drs. M. Jonker, Dr. L.P. de Witte, Verkennende studie technologie in de zorg,

Hogeschool Zuyd, maart 2007 10

VILANS, Caring Home.nl verslag pilot bij Proteion Thuis, 2008

11

John Rietman/Charles Willems, Maatschappelijke Business Case “Zorg op Maat

door Leefstijlmonitoring”, 2010 12

Film over Caring Home project (uitzending 4, najaar 2008): www.modernezorg.tv/

archief.php 13

Hartley, J., ʻInnovation and its Contribution

to Improvementʼ, 2006. Te vinden op www.communities.gov.uk/documents/ localgovernment/pdf/151336.pdf. Hartley is werkzaam bij het ʻInstitute of Governance and Public Managementʼ.

19


Bijlagen

I


I: Tijdslijn Datum / periode

Gebeurtenis (mijlpaal)

voorjaar ’07

Charles Willems (Vilans/Hogeschool Zuyd) bezoekt Amerika en ontmoet Anthony Glascock en Dr. David Kutzik

voorjaar ’07

Charles Willems spreekt hierover met John Rietman (Proteion)

voorjaar ’07

Charles Willems en John Rietman formeren projectgroep en starten met voorbereidingen voor de pilot Caring Home

sep ’07 - dec ’07

Intakes met 25 cliënten

nov ’07 - mei ’08

Caring Home

juni ’08

Verschijnen van verslag van de pilot (Vilans)

sep ’08

Nieuw project start: Leefstijlmonitoring, opschalen naar 200 cliënten met meerdere zorginstellingen

jan ’09

Werven en selecteren cliënten

voorjaar ’10

Verschijnen Maatschappelijke Business Case “Zorg op maat door Leefstijlmonitoring”

II


II: Interviews Geinterviewden

Functie

John Rietman

Programmaleider Caring Home en hoofd Telezorg bij Proteion

Ank Kleuskens

Relatiebeheerder Telezorg

Willie Rutjens

Centralist/ Verpleegkundige op de meldkamer van de RAV

Dorien Peters

Relatiebeheerder Proteion

Inge Borghuis

Senior Adviseur Innovatie bij brancheorganisatie van zorgondernemers ActiZ

Charles Willems

Mede-programmaleider Caring Home, senior medewerker van de kenniskring ‘Technologie in de zorg’ van de Hogeschool Zuyd

III


Colofon Dit rapport maakt deel uit van de reeks Prima Praktijken. In deze reeks zijn de volgende Prima Praktijken beschreven: Alcoholpoli, april 2010 Alzheimer cafe, april 2010 IVF Poli, april 2010 Kloppend Hart, april 2010 OuderPortaal, april 2010 ParkinsonNet, april 2010 Caring Home, april 2010 Thomashuizen, april 2010 Verborgen Verlangen, april 2010

Dit rapport is uitgegeven onder een Creative Commons licentie naamsvermelding – niet-commercieel – geen afgeleide werken 3.0 Nederland. Bij hergebruik of verspreiding dient de gebruiker de licentievoorwaarden van dit werk kenbaar te maken aan derden, door verwijzing naar www.creativecommons.nl.

Deze reeks zal nog worden uitgebreid met Prima Praktijken uit binnen- en buitenland. Deze reeks is geschreven door het Lectoraat Innovatie in de Publieke Sector, onderdeel van de Hogeschool Arnhem en Nijmegen. Het project Zorginnovatie van het lectoraat is mogelijk gemaakt dankzij een financiële bijdrage van het Zorginnovatieplatform van het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. Voor meer informatie: www.lectoraatinnovatie.nl www.zorginnovatieplatform.nl Dit is een uitgave van: Hogeschool van Arnhem en Nijmegen Faculteit Economie en Management Postbus 5171, 6802 ED Arnhem Ontwerp: Stella Damstra

IV

prima praktijken: sensoren in de thuiszorg Caring Home Sensoren in de thuiszorg Maartje Loncke Ben Teeuwen Marica Crombach Frans Nauta

Recommend Documents