Presterende waterschappen Limburg

Presterende waterschappen Limburg Terugblik op de bestuurlijke periode 2004 - 2008

BIJLAGE Bestuurlijke rapportage Waterschapsbedrijf Limburg

Waterschap Roer en Overmaas / Waterschap Peel en Maasvallei aug. 2008 definitief

Presterende waterschappen Limburg Terugblik op de bestuurlijke periode 2004 - 2008

BIJLAGE Bestuurlijke rapportage Waterschapsbedrijf Limburg dossier : B8370 registratienummer : FJ-pm20080093 versie : def. aug 2008 Waterschap Roer en Overmaas / Waterschap Peel en Maasvallei aug. 2008 definitief ©

INHOUD

BLAD

SAMENVATTING, CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

3

1

INLEIDING

7

2

SCHETS BESTUURSPERIODE 2004 - 2008

9

3

TAAKINHOUDELIJKE PRESTATIE

11

4

DUURZAAM

15

5

PROACTIEF

17

6

INNOVATIEF / CREATIEF

19

7

KLANTGERICHT / SAMENWERKINGSGERICHT

21

8

GOED WERKGEVERSCHAP

23

9

KOSTENBEWUST / EFFICIËNT

25

10

COLOFON

27

BIJLAGEN 1 2

Geïnterviewde personen Gebruikte documentatie

Waterschap Roer en Overmaas / Waterschap Peel en Maasvallei/ FJ-pm20080093

Presterende waterschappen Limburg 18 aug 2008, versie def. aug 2008 -1-



SAMENVATTING, CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

Vanaf 2004 is gewerkt volgens een aantal bestuurlijke ambities en uitgangspunten die onder meer zijn verwoord in de Kadernota ‘Limburgs Waterschapsbestel’. Eind 2008 loopt de bestuursperiode van de huidige Algemene Besturen van de waterschappen af en wordt de vraag gesteld in hoeverre de bestuurlijke ambities en doelen zijn gerealiseerd c.q. in hoeverre hier opvolging aan is gegeven. Om op deze vragen antwoord te geven is door de waterschappen besloten terug te blikken om: "Meer inzicht te krijgen in de mate van realisatie van bestuurlijke ambities en doelen van de waterschappen en de prestaties die de afgelopen bestuursperiode zijn geleverd (ook in vergelijking met andere waterschappen), zodat op basis daarvan aanbevelingen voor verbetering kunnen worden gedaan.“ Door middel van interviews, documentenanalyse en raadpleging landelijke rapportage is voor Waterschapsbedrijf Limburg (WBL) beschreven hoe zij uitwerking heeft gegeven aan de hoofdsthema’s van de centrale visie (uit de kadernota Waterschapsbestel, januari 2003): “Veilig, duurzaam, kostenbewust en democratisch aangestuurd functioneel waterbeheer door pro-actieve samenwerking, innovatie, klantgerichtheid en goed werkgeverschap. Op basis van de uitgevoerde terugblik en de vergelijking met de landelijke ontwikkeling van waterschappen kunnen op hoofdlijnen de volgende conclusies worden getrokken. 1. Bedrijfsmatige aanpak goed geimplementeerd Sinds haar oprichting heeft WBL een duidelijke ontwikkelingslijn uitgezet en gevolgd. Er is een duidelijk zichtbare bedrijfsmatige aanpak geïntroduceerd. Dit komt met name naar voren in: een heldere planning & control cyclus waarbij op basis van vaststaande indicatoren periodiek (maandelijk en per kwartaal) wordt gerapporteerd en de voortgang en resultaten worden bewaakt; een transparante en heldere mandatering van verantwoordelijkheden binnen de organisatie; de introductie van scenariodenken en de implementatie hiervan in de beleidsontwikkeling. De bedrijfsmatige aanpak heeft de basis gelegd voor effciency mogelijkheden, zoals: uitbesteden van laboratoriumactiviteiten, samenwerking met gemeenten en waterschappen voor het heffen van belastingen; beheer van riolering en gemalen voor gemeenten. 2. Geen invulling waterketen, wel is de basis gelegd Het zuiveringsbedrijf (als afdeling van WBL) is een zelfstandige eenheid en heeft, zoals hierboven al is geconcludeerd, een duidelijke bedrijfsmatig opzet. Dit is een goede uitgangspositie voor overleg en samenwerking met derden. 3. Taak invulling is vooral gericht op beheer en onderhoud In Nederland is van 2002 tot 2006 de zuiveringsprestatie gemiddeld gestegen met 5%. De zuiveringsprestatie van WBL ligt in 2006 net beneden het landelijk gemiddelde. WBL is de afgelopen periode was gericht op het beheer en onderhoud van de bestaande installaties. Uit de rapportages van WBL kan worden opgemaakt dat de huidige onderhoudssituatie van zuiveringsinstallaties slecht is en het gewenst is om verouderde installaties te vernieuwen.



4. Duurzaamheid kan verder worden uitgewerkt Duurzaamheid is op onderdelen uitgewerkt, zoals inkoop van groene energie. Op onderdelen kan het thema duurzaamheid meer aandacht krijgen, door bijvoorbeeld in rapportages, invulling te geven aan duurzaam inkopen, duurzaam bouwen en vergroten van de energieproductie van de zuiveringen. 5. Pro-actief vooral met betrekking tot bedrijfsmatig werken WBL is vooral pro-actief op het implementeren van bedrijfsmatige instrumenten en in het vergroten van de samenwerking met derden op het terrein van het heffen van belastingen. 6. Innovatief, maar er kan meer WBL investeert binnen het huidig investeringsniveau in vernieuwingen en verbeteringen van het zuiveringsbeheer. De technische innovaties zijn te vinden in de nabehandeling van effluent (zandfiltratie) en de verwerking van slib (slibdesintegratie, Nereda). In de toekomst kan deze innovatieve verder worden uitgewerkt. Landelijk is er een ontwikkeling waarbij de zuiveringssector steeds meer aandacht heeft voor innovaties, zoals membraanbioreactoren en decentrale behandeling van afvalwater. 7. Klantgericht WBL is vanuit haar bedrijfsmatige benadering sterk klantgericht. Dit komt vooral tot uiting in het informeren van burgers over de heffingen en het digitaal toegankelijk maken van gegevens. 8. Personeelsbeleid stevig neergezet WBL heeft ruime aandacht aan goed werkgeverschap gegeven door het inzetten op goed HRM beleid. De reorganisatie in 2004 had een duidelijke impact op de motivatie van de medewerkers. Het management heeft daarom prioriteit gegeven aan het ontwikkelen van het personeelsbeleid. In het beleid van het management stond centraal: “ervoor zorgen dat iedere medewerker trots wordt op de kwaliteit van zijn of haar werk”. WBL heeft een aantal belangrijke instrumenten van het personeelsbeleid geïmplementeerd, zoals het aanpassen van de arbeidsvoorwaarden ter facilitatie van bedrijfsmatiger aanpak, opleidingen, Persoonlijke ontwikkelingen Plannen, duidelijke verdeling van verantwoordelijkheden en medewerkertevredenheid onderzoeken. 9. WBL is kostenbewust De Wvo heffing in Nederland is sinds 2002 in reële zin met 3,7% per jaar gestegen. WBL presteert beter dan het gemiddelde voor de totale kosten van het zuiveringsbeheer en de klant betaalt gemiddeld minder dan bij andere waterschappen. De kosten zijn gemiddeld gestegen met 2,6% per jaar. Maar dit kan wel consequenties hebben gehad voor de onderhoudsituatie van de zuiveringsinstallaties. Een slechte onderhoudssituatie kan ertoe leiden dat het jaarlijks investeringsbudget zal toenemen. De kosten zullen daarom naar verwachting stijgen. Dit is in lijn met een landelijke ontwikkeling. Veel waterschappen voorzien aanzienlijke investeringen. 10. WBL is weinig zichtbaar voor derden Uit de gesprekken met derden werd één punt zeer duidelijk: het WBL is weinig zichtbaar. Dit werd door derden niet als een probleem gezien. Er ligt een meerwaarde (voor WBL en de waterschappen) in het voor de buitenwereld zichtbaarder maken van de activiteiten van WBL. Aan de beide waterschappen (WPM en WRO), die verantwoordelijkheid zijn voor de externe communicatie, wordt daarom aanbevolen (zie de rapportages aan WPM en WRO) om hieraan meer uitwerking te geven.



11. Samenwerken WBL met de waterschappen WPM en WRO kan intensiever Het wordt aanbevolen de ambtelijke samenwerking met de waterschappen te intensiveren. Dit geldt met name voor: – de communicatie activiteiten, zie voorgaande conclusie; – het benutten van expertise o.a. op het vlak van projectmanagement, het ontwikkelen van gezamenlijke beleidskaders; – gezamenlijk overleg met gemeenten en anderen (hierdoor kan mogelijk het aantal optimalisatiestudies een stimulans krijgen). 12. Vooruitblik Alles overziend komen wij tot de conclusie dat: • Het bedrijf WBL goed is neergezet en klaar is voor verdere samenwerking met derden, dit kan in de nabije toekomst vorm kan krijgen; • Een toename van het investeringsniveau op de korte of wat langere termijn onvermijdelijk is en dit kansen biedt voor het toepassen van innovaties; • De samenwerking met de waterschappen op het gebied van communicatie, expertise uitwisseling en overleg met gemeenten veel mogelijkheden biedt voor WBL en de beide waterschappen.





1

INLEIDING

Per januari 2004 is in Limburg een nieuwe organisatie van het waterbeheer van start gegaan. Vanaf dat moment zijn er twee integrale waterschappen; Waterschap Peel en Maasvallei (WPM) en Waterschap Roer en Overmaas (WRO), die gezamenlijk de bestuurlijke verantwoordelijkheid hebben voor taken die voorheen bij het zuiveringsschap waren ondergebracht. Deze taken zijn ondergebracht in een nieuw opgerichte uitvoeringsorgaan, Waterschapsbedrijf Limburg (WBL). Terugblik op bestuursperiode Vanaf 2004 is gewerkt volgens een aantal bestuurlijke ambities en uitgangspunten die onder meer zijn verwoord in de Kadernota ‘Limburgs Waterschapsbestel’. Eind 2008 loopt de bestuursperiode van de huidige Algemene Besturen van de waterschappen af en wordt de vraag gesteld in hoeverre de bestuurlijke ambities en doelen zijn gerealiseerd c.q. in hoeverre hier opvolging aan gegeven is. Daarbij leeft tevens de vraag ‘wat ging goed en wat ging er wellicht minder goed?’. Om op deze vragen antwoord te geven is door de waterschappen besloten terug te blikken op de afgelopen bestuursperiode. Het doel hiervan is: Inzicht verkrijgen in de mate van realisatie van bestuurlijke ambities en doelen van de waterschappen en de prestaties die de afgelopen bestuursperiode zijn geleverd (ook in vergelijking met andere waterschappen), zodat op basis daarvan aanbevelingen voor verbetering kunnen worden gedaan. De uitkomsten van deze terugblik kunnen bij de komende verkiezingen eventueel worden gebruikt bij het opstellen van een bestuursprogramma voor de volgende bestuursperiode. Werkwijze De beide waterschappen hebben de afdeling Bestuur en Management van DHV opdracht gegeven deze terugblik uit te voeren. De terugblik is als volgt uitgevoerd: 1. gesprekken met de directies en bestuurders van de beide waterschappen en WBL; 2. analyse van de documenten en activiteiten en dit te vergelijken met de andere waterschappen; 3. gesprekken met gemeenten, provincie en andere instanties en personen die veel contacten hebben met de waterschappen en/of WBL. Rapportage Voor elk van de drie instanties is een rapportage opgesteld waarin de bevindingen uit de gesprekken en documentenanalyse zijn opgenomen. Onderhavige rapportage betreft de WBL-rapportage. Deze is integraal als bijlage bij de rapporten van WPM en WRO opgenomen. Elke rapportage begint met een globale schets van de bestuursperiode 2004 - 2008 en wordt vervolgens vormgegeven aan de hand van de thema's die in de missies van de waterschappen zijn benoemd: Taakinhoudelijke prestatie, Duurzaam, Proactief, Innovatief / creatief, Klantgericht / samenwerkingsgericht, Goed werkgeverschap en Kostenbewust / efficiënt. Per thema wordt aangegeven wat onder dat thema wordt verstaan, welke ontwikkelingen in de afgelopen periode hebben plaatsgevonden, wat de bevindingen van externe partijen zijn en wat de documentenanalyse heeft opgeleverd.





2

SCHETS BESTUURSPERIODE 2004 - 2008

WBL is in 2004 gestart als nieuwe uitvoeringsentiteit onder de beide Limburgse waterschappen. Bij de start zijn aan WBL twee opdrachten meegegeven: – het ontwikkelen van een bedrijfsmatiger werkwijze; – het zuiveringsbedrijf gereed maken voor de waterketen. Uit de gesprekken en de documentenanalyse is naar voren gekomen dat deze thema's, bedrijfsmatigheid en waterketen, de afgelopen jaren bij WBL centraal hebben gedaan en dat aan de hand van deze thema’s activiteiten en ontwikkelingen goed kunnen worden beschreven. Hieronder is dit uitgewerkt. Bedrijfsmatigheid Uit de gesprekken en documenten kan worden opgemaakt dat de ontwikkelingen van WBL globaal gezien in vier, deels samenvallende, fasen kan worden verdeeld. De eerste twee jaar (2004 - 2005) is met name aandacht besteed aan voorwaarden voor bedrijfsmatig werken: het ontwikkelen van een gemeenschappelijke identiteit en het op orde brengen van planning&control-instrumentarium. Vervolgens is de aandacht gericht op het concreet invullen van bedrijfsmatig werken. De huidige fase kan worden gekarakteriseerd als het strategisch uitbouwen van de bedrijfsmatige aanpak. Identiteit Het bestuurlijk onderbrengen van de zuiveringsschaptaken onder de beide waterschappen werd door de betrokken medewerkers als een verliessituatie ervaren, met betrekking tot identiteit en zelfstandigheid. Ruime aandacht is besteed aan het hervinden van de identiteit, door deze niet (langer) te zoeken in 'komaf en de organisatie', maar in de kwaliteit van het te leveren werk. In deze eerste fase is veel geïnvesteerd in het personeelsbeleid. Planning & control cyclus De ontwikkeling van WBL wordt ook gekenmerkt door ruime aandacht voor het strikt invullen van de planning en control cyclus. Het op orde krijgen van dit instrumentarium behelsde het inrichten van passende rapportages (maand- en kwartaalrapportages, inclusief financiële overzichten), de bespreking daarvan met management en bestuur (maandelijks respectievelijk 2-maandelijks) en de waterschappen (elk kwartaal), en sturing op basis van de gerapporteerde informatie. Tevens zijn meerjareninversteringsen exploitatieplannen opgesteld. Ten behoeve van een slagvaardigere aansturing is het managementaandeel van de organisatie verkleind en is integraal management ingevoerd. Het aantal managers is teruggebracht van 40 naar 16, waarbij een aanzienlijk deel van de 16 resterende posities door andere medewerkers is ingevuld. Invullen bedrijfsmatig werken Mede met behulp van de invulling van het planning & control instrumentarium is, in de tweede helft van de bestuurlijke periode, de focus gelegd op integraal management en een bedrijfsmatiger cultuur. Daartoe is op HRM gebied aandacht besteed aan strategische organisatieontwikkeling, ondersteuning van management, loopbaanontwikkeling (opleiding, POP), mobiliteit en kwaliteit van medewerkers (her-, omen bijscholing, detachering, maatwerkafspraken) en de gewenste cultuur en attitude.



Strategisch uitbouwen bedrijfsmatige aanpak Bij WBL is het scenariodenken geïntroduceerd. Aan elk van de zes WBL-units is de opdracht meegegeven te bepalen hoe de toekomst (over vier jaar) er uit moet zien. Daaruit is een strategienotitie voortgekomen, die jaarlijks wordt gemonitoord en geëvalueerd. Mede op basis van dit scenariodenken is het laboratorium geoutsourced (1 maart 2008) en zijn stappen gezet richting horizontale/verticale integratie van heffingbelasting-activiteiten met gemeenten, andere waterschappen en instanties als Rijkswaterstaat. Nagedacht wordt of deze activiteiten in een separate entiteit moeten worden ondergebracht. Waterketen WBL heeft, zoals hiervoor is aangegeven, de afgelopen jaren vooral aandacht besteed aan het opzetten en uitbouwen van de bedrijfsmatige aanpak. In deze periode zijn geen concrete initiatieven genomen voor invulling van de waterketen. De bedrijfsmatige activiteiten kunnen wel beschouwd worden als een strategische voorbereiding op deze invulling. Het zuiveringsbedrijf (als afdeling van WBL) is een zelfstandige en bedrijfsmatig opgezette eenheid geworden. Dit is een goede uitgangspositie voor: – verdere samenwerking met andere waterschappen en het ontwikkelen van een groter gezamenlijk zuiveringsbedrijf; en/of – overleg met bedrijven voor het beheer van zuiveringinstallaties; en/of – overleg met gemeenten over het overnemen van rioleringsbeheer; en/of – samenwerking met het drinkwaterbedrijf WML.


Presterende waterschappen Limburg 18 aug 2008, versie def. aug 2008 - 10 -

3

TAAKINHOUDELIJKE PRESTATIE

Definitie Onder dit thema worden de activiteiten verstaan zoals die binnen de (voormalige) zes afdelingen van WBL werden uitgevoerd: – Laboratorium; – vergunningverlening en handhaving; – heffingen en belastingen; – zuiveringsbedrijf. Ontwikkelingen '04 - '08 Op basis van de gevoerde gesprekken en geanalyseerde documenten zijn de volgende belangrijke ontwikkelingen en activiteiten onderscheiden. Laboratorium privatiseren Het laboratorium is per 1 maart 2008 geprivatiseerd en verkocht aan Intertek. De belangrijkste reden hiervoor was een verwachte kostenbesparing van circa 40%. De laboratoriumkosten van WBL volgden de afgelopen jaren de inflatie, maar het bleek dat private spelers een grotere efficiëntieslag hadden gemaakt vanwege schaalgrootte voordelen. Vergunningverlening en handhaving verplaats naar waterschappen De unit vergunningverlening en handhaving is per 1 januari 2008 direct onder WRO en WPM geplaatst. De redenen hiervoor waren de veranderingen in het wettelijkkader als gevolg van de nieuwe Waterwet en de behoefte aan bestuurlijke sturing. Deze behoeft bleek sterker dan was ingeschat bij de start van de bestuursperiode. Heffingen en belastingen uitbesteden Al voor de reorganisatie was er een landelijke trend om heffingen/belastingen uit te besteden. De verwachting is dat dit zal leiden tot een beperkt aantal grote belastingkantoren in Nederland. Deze beweging zou ook los van de reorganisatie binnen Limburg vorm hebben gekregen De heffingen van WBL worden uitgevoerd in de daarvoor verantwoordelijke unit binnen WBL. Deze unit is binnen WBL vanuit een nulsituatie gestart, waar vanuit ze het heffingsproces volledig heeft gedigitaliseerd. WBL heeft aangegeven dat de verwachte kostenbesparing van een kleine 40% de afgelopen jaren is waargemaakt. Op dit moment worden de heffingen voor WRO, WPM, HH Stichtse Rijnlanden uitgevoerd en vindt nog overleg plaats met waterschap Aa en Maas. In de nabije toekomst wordt gestreefd naar verder digitalisatie (inkomende post, interactie met de burger, locatieonafhankelijkheid) en verdergaande samenwerking. Mogelijk zullen binnenkort ook de heffingen voor de gemeente Venlo, RWS en de Brabantse Waterschappen worden uitgevoerd. Belangrijk om aan te geven is dat RWS voor WBL heeft gekozen na een eigen, landelijke vergelijking van aanbieders van deze diensten. WBL heeft de ambitie haar klantenbestand in de toekomst verder uit te breiden met de inliggende gemeenten. Mogelijk dat de heffingsactiviteiten in de toekomst worden ondergebracht in een "WBL-2".



Zuiveringsbedrijf WBL is in vergelijking met andere waterschappen een groot zuiveringsbedrijf. In totaal verwerkt WBL meer dan 1,6 mln vervuilingseenheden. aantal vervuilingseenheden per waterschap

n Fr ys la

IJ ss el Zu id er ze el an d G ro ot Sa lla nd

e R

ijn

en

Ve lu w

Ve ch t

Ve

lt en

d

Sc hi el an d

an el fl D

W BL

2.000.000 1.800.000 1.600.000 1.400.000 1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0

Bron: MVO-scan, 2007

In de periode 2004-2008 heeft het accent gelegen op het optimaliseren van de bedrijfsvoering en het beheer van de installaties. Als onderdeel van het in beeld brengen van de ontwikkelingen op het gebied van de waterinfrastructuur, zijn haalbaarheidsonderzoeken uitgevoerd voor de diverse RWZI's en toevoerende transportsystemen. Hierbij is gekeken naar het al dan niet continueren van zuiveringen op basis van knelpunten, kosten en alternatieven. Op basis hiervan is besloten om een aantal zuiveringinstallaties te sluiten en het afvalwater te transporteren naar bestaande installaties. Hierdoor is een ontwikkeling in gang gezet naar het meer concentreren van de afvalwaterzuivering en het realiseren van grotere zuiveringsinstallaties. In de landelijke bedrijfsvergelijking van de waterschappen over het zuiveringsbeheer is aangegeven dat de gemiddelde zuiveringsprestatie (CZV-, stikstof- en fosfaatverwijdering) in Nederland van 2002 tot 2006 is gestegen met 5%. WBL presteert hierin net beneden het landelijk gemiddelde. Bron: Benchmark Zuiveringsbeheer 2006

Het kengetal ‘Zuiveringsprestatie’ is een overall parameter voor het presteren van de rwzi’s. Dit kengetal is een combinatie van CZV-verwijdering, stikstofverwijdering en fosfaatverwijdering en geeft een goed beeld van de prestaties van een rwzi en dus van het eindproduct dat wordt afgeleverd: goed gezuiverd afvalwater.



In de Begroting 2008 van WBL (juli 2007) wordt aangegeven dat de onderhoudspositie van de verschillende installaties slecht is en dat de geplande investeringen in 2007 (25 mln €/j) te laag zijn in verhouding met de staat van de installatie en de benodigde investeringen (35 - 40 mln €/j). Bovendien wordt aangegeven dat er relatief veel klachten zijn over geuroverlast. De komende jaren zal een hoger investeringsniveau worden aangehouden dat dichter bij het ingeschatte vereiste niveau ligt: 30 mln €/j (2008 - 2010) en 35 mln €/j (2011 - 2013); meerjarenraming 2009 - 2013 (mei 2008) Landelijke verbeteringen in de bedrijfsvoering worden gerealiseerd doordat mogelijke besparingen inzichtelijk worden gemaakt in optimalisatiestudies. Daarbij maken waterschappen en gemeenten steeds vaker afspraken om hun processen (riolering - zuivering) beter op elkaar aan te sluiten. In totaal hebben deze studies al geleid tot een besparing van € 130 miljoen op geplande investeringen. WBL scoort in 2006 laag ten opzichte van het gewogen landelijke gemiddelde in het aantal afgeronde optimalisatiestudies. In 2007 en 2008 heeft WBL een inhaalslag uitgevoerd. Op dit moment zijn er vier afgerond en zijn er negen optimalisatiestudies in uitvoering. Bron: Benchmark Zuiveringsbeheer 2006

Bevindingen externe partijen In het kader van dit onderzoek zijn gesprekken gevoerd met diverse partijen, zie bijlage 1. Op basis hiervan kan worden geconcludeerd dat externe partijen, zeker op bestuurlijk niveau, maar ook op ambtelijk niveau, een beperkt beeld hebben van WBL. Waar dat beeld er (beperkt) wel is, wordt WBL gezien als een professionele, bedrijfsmatig functionerend onderdeel van de waterschappen. Dat zij maar een beperkt beeld hebben van WBL wordt door de externe partijen niet als een probleem aangegeven. Zij geven aan: het is een uitvoeringsorganisatie die haar werk gewoon goed doet en daardoor onopvallend aanwezig is. Daarbij wordt wel opgemerkt door een aantal geïnterviewden dat hierdoor het zicht op verbetermogelijkheden ontbreekt. Conclusies ten aanzien van de taakinvulling In Nederland is van 2002 tot 2006 het zuiveringsprestatie gemiddeld gestegen met 5%. De zuiveringsprestatie van WBL ligt in 2006 net beneden het landelijk gemiddelde. WBL is de afgelopen periode vooral gericht geweest op het beheer en onderhoud van de bestaande installaties. Er zijn geen initiatieven genomen voor het inrichten van nieuwe zuiveringsinstallaties. Uit de rapportages van WBL kan worden opgemaakt dat de huidige onderhoudssituatie van zuiveringsinstallaties slecht is en het gewenst is om verouderde installaties te vernieuwen.



De afgelopen periode heeft WBL een duidelijke ontwikkelingslijn uitgezet en gevolgd. Er is een duidelijk zichtbare bedrijfsmatige aanpak geïntroduceerd. Dit komt met name naar voren in: een heldere planning & control cyclus waarbij op basis van vaststaande indicatoren periodiek (maandelijks en per kwartaal) wordt gerapporteerd en de voorgang en resultaten worden bewaakt; een transparante en heldere mandatering van verantwoordelijkheden binnen de organisatie; de introductie van scenariodenken en de implementatie hiervan in de beleidsontwikkeling. De bedrijfsmatige aanpak heeft de basis gelegd voor efficiency mogelijkheden, zoals: uitbesteden van laboratoriumactiviteiten, samenwerking met gemeenten en waterschappen voor het heffen van belastingen; beheer van riolering en gemalen voor gemeenten. Het zuiveringsbedrijf (als afdeling van WBL) is een zelfstandige eenheid en heeft, zoals hierboven al is geconcludeerd, een duidelijke bedrijfsmatige opzet. Dit is een goede uitgangspositie voor overleg en samenwerking met derden. Uit de gespreken met derden werd één punt zeer duidelijk: het WBL is weinig zichtbaar. Dit werd door derden niet als een probleem gezien. Er ligt een meerwaarde (voor WBL en de waterschappen) in het voor de buitenwereld zichtbaarder maken van de activiteiten van WBL. Aan de beide waterschappen, die verantwoordelijkheid zijn voor de externe communicatie, wordt aanbevolen hieraan meer uitwerking te geven.



4

DUURZAAM

Definitie Onder dit thema onderscheiden wij de volgende mogelijke uitwerkingen: − het waterschap zet zich in voor een duurzame inrichting en beheer van het watersysteem; − de bedrijfsvoering van het waterschap is gericht op duurzaamheid c.q. het beperken van negatieve milieueffecten; − een integrale afweging wordt gemaakt (functioneel, milieu, maatschappelijk, financieel) c.q. een MKBA (maatschappelijke kosten-baten afweging) wordt uitgevoerd. Ontwikkelingen '04 - '08 Met het opstellen van de meerjareninvesterings en -exploitatieplannen worden meerdere aspecten bij de afweging van strategische keuzes betrokken. De RWZI’s worden in de reguliere management rapportages beoordeelt op waterkwaliteit, investerings- en exploitatiekosten, score op KRW en formatie. Ook bij een WBL studie waarin wordt onderzocht hoe in de toekomst met RWZI-slib moet worden omgegaan wordt het aspect duurzaamheid in het afwegen van scenario's betrokken. Bevindingen externe partijen Ook voor dit thema geldt dat externe partijen geen zicht hebben op het functioneren van WBL. Documentenanalyse In het algemeen wordt met betrekking tot (strategisch) beleid wel aandacht gegeven aan integraliteit en de lange termijn. Maar het thema duurzaamheid is in veel documenten echter niet een duidelijk onderscheiden aspect. Ten aanzien van de duurzaamheid van WBL als bedrijf komen de volgende elementen in de MVO scan Waterschapsbedrijf Limburg (MVO scan) naar voren:

Bron: MVO-scan, 2007

Duurzaam inkopen Beleid duurzaam energiegebruik Inkoop groene stroom Beleid duurzaam bouwen Beleid duurzaam terreinbeheer Duurzaam gebruik water Afvalscheiding en preventie Overige initiatieven duurzame bedrijfsvoering Bestedingen buiten kerntaken

WBL ja/nee nee ja ja nee ja nee ja nee n.v.t.*)

% WS 20% 30% <5% 20% 30% 20% 60% 30% ±50%

*) Dit valt onder de verantwoordelijkheid van de waterschappen WRO en WPM.

Het thema MVO is niet in de jaarverslagen opgenomen. Er wordt 100% “Groene Stroom” ingekocht, er is dus ook een goede score zichtbaar in de Bedrijfsvergelijking zuiveringsbeheer 2006 voor fossiel energiegebruik.



WBL verbruikt een grote hoeveelheid energie, dit wordt deels veroorzaakt door WBL’s drie slibdrogers. Ook de puntbeluchters nemen een hoog energieverbruik 19,4 kWh/i.e. t.o.v. een gemiddeld energieverbruik bij andere waterschappen van 14,8 kWh/i.e. (Strategie presentatie: De Bindende kracht en succesvolle kansen van “water”, Guus Pelzer). In 2007 zijn haalbaarheidsonderzoeken verricht naar de inzet van alternatieve energie. Uit de MVO scan komt naar voren dat de CO2 footprint van WBL 18.078 ton CO2 is en dit is 10,9 ton per 1000 v.e. Deze CO2 footprint is in vergelijking met andere waterschappen laag omdat WBL 100% groene stroom inkoopt. Bron: MVO-scan, 2007

CO2 per 1.000 v.e. 30 25 20

Zeeuwse Eilanden

Veluwe

Schieland en de Krimpenerwaard

Roer en Overmaas

Rijn en IJssel

Regge en Dinkel

Peel en Maasvallei

Hunze en Aa’s

Groot Salland

Fryslan

Delfland

Brabantse Delta

Aa en Maas

WBL

5 0

Velt en Vecht

15 10

Conclusies ten aanzien van duurzaamheid Duurzaamheid is op onderdelen uitgewerkt, zoals inkoop van groene energie. Op onderdelen kan het thema duurzaamheid meer aandacht krijgen, door bijvoorbeeld in rapportages invulling te geven aan duurzaam inkopen, duurzaam bouwen en vergroten van de energieproductie van de zuiveringen.



5

PROACTIEF

Definitie Onder pro-activiteit wordt initiatiefrijk en leidend gedrag verstaan, onder andere op het gebied van het opsporen van mogelijk relevante ontwikkelingen en in het zoeken van contact met externe partijen. Ontwikkelingen '04 - '08 Gedurende de afgelopen jaren heeft WBL zich op diverse vlakken initiatiefrijk getoond. – WBL is een onderzoek gestart naar hoe haar laboratoriumactiviteiten zo efficiënt mogelijk in te richten. – Met betrekking tot heffingen en belastingen neemt WBL het initiatief om met andere partijen samen te werken. Bevindingen externe partijen Het zicht van andere partijen op dit punt is zeer beperkt. Wel werd hier het outsourcen van het laboratorium als herkenbaar punt genoemd. Bij de verkenning van mogelijkheden tot samenwerking op de gemeentelijke markt benoemen de respondenten het meer inzoomen op samenwerken (als initiator) als verbeterpunt voor WBL. Documentenanalyse Door WBL wordt geen communicatie van strategische aard, zoals bestuursbesluiten en PR, worden door WBL niet zelf extern verzorgd vanwege de afspraken hierover met WPM en WRO. Hierdoor beperkt de communicatie van WBL zich meer tot de operationele activiteiten. Naast de voorgenoemde punten komt pro-activiteit als thema niet aan de orde als separaat herkenbaar thema in de geanalyseerde documenten. Conclusies ten aanzien van pro-actief WBL is vooral pro-actief op het implementeren van bedrijfsmatige instrumenten en in het vergroten van de samenwerking met derden op het terrein van het heffen van belastingen. Het wordt aanbevolen om de zichtbaarheid van de activiteiten van WBL voor derden te vergroten.





6

INNOVATIEF / CREATIEF

Definitie Innovatief en creatief vatten wij op als het betreden van niet-gebaande paden en het benutten van oplossingen en werkwijzen die minder gebruikelijk zijn in waterschapsland. Ontwikkelingen '04 - '08 De afgelopen jaren heeft WBL diverse ontwikkelingen en initiatieven in gang gezet die, zeker in waterschapsland, innovatief mogen worden genoemd. – Het outsourcen van het laboratorium – Het vergroten van de mobiliteit van medewerkers binnen WBL en naar buiten toe – De vergaande digitalisatie van heffingen (inclusief het op korte termijn door TNT digitaal laten aanleveren van post) plus de vergaande toegang van burgers tot informatiesystemen van WBL en de inzet van een digitale kennisbank – Onderzoek naar technische innovaties op het gebied van nabehandeling van effluent (zandfiltratie) en de verwerking van slib (slibdesintegratie, Nereda). Bevindingen externe partijen Ook hier hebben externe partijen geen beeld van WBL. Wel werd de opmerking gemaakt dat de slibverwerking beperkt innovatief is. Documentenanalyse Verschillende onderdelen (Unit ZVB, Vergunningen & Heffingen, Lab) van WML hebben certificering voor kwaliteit, arbo en milieu: ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 en sterlab. Ten aanzien van de bedrijfsvoering geeft WBL invulling aan het INK model. Op het gebied van technologische innovaties scoort WBL in benchmark zuiveringsbeheer lager dan het landelijk gemiddelde. Bron: Benchmark Zuiveringsbeheer 2006

Op het gebied van organisatorische innovatie is er gekeken in bedrijfsvergelijking zuiveringsbeheer 2006 naar de mate waarin aan zelfevaluatie wordt gedaan. Er wordt aangegeven dat over het algemeen de kwaliteit van de bedrijfsvoering bij waterschappen goed is.



WBL investeert in vernieuwingen en verbeteringen in het zuiveringsbeheer. De technische innovaties zijn te vinden in de nabehandeling van effluent (zandfiltratie) en de verwerking van slib (slibdesintegratie, Nereda). Het landelijk beeld is dat waterschappen de afgelopen jaren, ondermeer als gevolg van Europese richtlijn voor stedelijk afvalwater, de Kaderrichtlijn Water en de klimaatontwikkeling, steeds meer aandacht krijgen voor innovaties. Zij investeren in vernieuwingen en verbeteringen in het zuiveringsbeheer; niet alleen in de techniek, maar ook in de bedrijfsvoering zoals het toepassen van het INK-managementmodel. De meest voorkomende innovaties zijn te vinden in het (her)gebruik van effluent. Voorbeelden daarvan zijn membraanbioreactoren en decentrale behandeling van afvalwater. Conclusies ten aanzien van innovatief WBL investeert binnen het huidige investeringsniveau in vernieuwingen en verbeteringen van het zuiveringsbeheer. De technische innovaties zijn te vinden in de nabehandeling van effluent (zandfiltratie) en de verwerking van slib (slibdesintegratie, Nereda). In de toekomst kan deze innovatie verder worden uitgewerkt.



7

KLANTGERICHT / SAMENWERKINGSGERICHT

Definitie Klant- en samenwerkingsgerichtheid hebben betrekking op het consulteren van externe partijen/belanghebbenden ten behoeve van te formuleren beleid, het bewust meewegen van het belang van klanten, externe partijen bij beleidskeuzen en het tonen van flexibiliteit in zoeken naar voor WBL en externe partijen aanvaardbare oplossingen. Ontwikkelingen '04 - '08 Relevante ontwikkelingen in de afgelopen jaren zijn: – Bij heffingen/belastingen presenteert WBL zich naar de burger toe namens de waterschappen. In de verdergaande digitalisatieslag krijgt de burger steeds meer toegang tot de informatiesystemen van WBL en wordt het beantwoorden van klantvragen ondersteund met een interactieve digitale kennisbank; naar partners toe heeft ze nadrukkelijk de insteek tot samenwerking (geen overname). Dit uit zich bijvoorbeeld in het delen van de winst met betrokken partijen. – Als gevolg van het outsourcen van de laboratoriumactiviteiten is vanzelfsprekend nauw contact met Intertek ontstaan. Via een SLA is dit contact formeel vastgelegd. Bevindingen externe partijen Ook hier is weer een zeer beperkt beeld bij externe partijen van hoe WBL hier presteert. En ook hier wordt de opmerking gemaakt dat dit, vanuit het perspectief van externe partijen, niet als een probleem wordt ervaren omdat WBL een uitvoerende partij is. Door de gemeente Venlo wordt genoemd dat WBL zich samenwerkingsgericht opstelt en de afstand tussen haar en WBL sinds 2004 kleiner is geworden. Documentenanalyse Belangrijk is te vermelden dat in diverse notities (waaronder de strategienota van 2007) veel aandacht is voor de potentie van samenwerking met andere partijen. WBL geeft aan dat een beperking hierbij is dat formeel de verantwoordelijkheid voor het onderhouden van externe contacten bij WPM en WRO ligt. De speelruimte ziet WBL hierin als beperkt tot contacten die zijn gerelateerd aan uitvoeringstaken. Bij de verkenning van mogelijkheden tot samenwerking op de gemeentelijke markt (presentatie ZVB november 2007) benoemen de respondenten het 'denken vanuit de klant' en 'betrouwbaarheid' als sterke kanten van WBL. De relatieve onzichtbaarheid van WBL wordt als minder sterk punt genoemd. Dit wordt overigens door WBL zelf ook zo beleefd, waarbij sterkere profilering stuit op de vanuit de waterschappen gestelde communicatiekaders. WBL heeft in 2006 imago-onderzoeken uitgevoerd bij omwonenden (score 6,8), bevoegd gezag (Wm/Wvo; score 7,3), gemeenten (score 7,7) en leveranciers (score 8,1). Het aantal terecht verklaarde klachten is bij WBL hoog ten opzichte van andere waterschappen. Dit cijfer is exclusief bezwaren over verstrekte vergunningen. De klachten van particulieren hebben met name betrekking op stank. Conclusies ten aanzien van klantgerichtheid WBL is vanuit haar bedrijfsmatige benadering sterk klantgericht. Dit komt vooral tot uiting in het informeren van burgers over de heffingen en het digitaal toegankelijk maken van gegevens.





8

GOED WERKGEVERSCHAP

Definitie Goed werkgeverschap betekent aan de ene kant het geven van invulling aan de professionele verantwoordelijkheid die WBL richting haar werknemers heeft. Hierbij moet worden gedacht aan het houden functioneringsgesprekken, het bieden van voldoende opleidingsmogelijkheden. Daarnaast zijn aspecten als verloop, ziekteverzuim en werknemerstevredenheid relevant. Ontwikkelingen '04 - '08 In de afgelopen jaren is veel tijd besteed aan het inrichten van een goed HRM beleid. Voorbeelden hiervan zijn: – het aanpassen van de arbeidsvoorwaarden ter facilitatie van een bedrijfsmatiger aanpak; – het verbeteren van managementvaardigheden en het ondersteunen van managers in het faciliteren van veranderingen; – het implementeren van de POP systematiek; – het mobieler maken van medewerkers; – het bevorderen van vertrouwen en/door het lager leggen in de organisatie van verantwoordelijkheden (voorbeeld mandatering: iedereen heeft procuratie voor € 2500,-); – het werken met KPI's voor elk unithoofd (behalve de stafafdelingen HRM, P&C); – het bevorderen van de gewenste cultuur; – jaarlijks wordt door WBL een medewerkerstevredenheidsonderzoek uitgevoerd. Bevindingen externe partijen Externe partijen hebben geen zicht op deze interne processen. Documentenanalyse WBL beschikt over een geïmplementeerd integriteitsbeleid. WBL heeft een aanbestedingbeleid met mandaatregeling, protocollen en duidelijke rolverdelingen. Dit wordt regelmatig ge-audit waarin het onderwerp integriteit is opgenomen. In 2006 heeft WBL een leverancierstevredenheid onderzoek en een rechtmatigheidstoets (check op compliance met bestaande regelgeving) afgerond en is een beleidskroniek (inventarisatie welk beleid geldt voor de taakuitoefening van het WBL en welke status dit beleid heeft) verschenen. WBL heeft een klokkenluiderregeling. WBL heeft een laag aantal ongelukken, een lage ernst van ongevallen en een gemiddeld tot laag ziekteverzuim. Succesfactoren hierbij zijn actuele calamiteitenplannen met frequente oefeningen, registratie van onveilige situaties met een korte afhandelingstermijn, actuele RI&E’s en frequente rondes. Bijna-ongevallen en gevaarlijke situaties worden door WBL geregistreerd.

2004 2005 2006 2007

Ziekte verzuim WBL (%) 4,60 4,46 2,85 4,58



In bovenstaande tabel is het ziekteverzuim bij WBL aangegeven over een aantal jaren. Het gemiddelde ziekteverzuim is 4.12%. Uit de MVO-scan blijkt, zie onderstaande tabel, dat in 2006 het gemiddelde ziekteverzuim bij tien waterschappen 4,26% was. Het gemiddelde ziekteverzuim bij WBL ligt lager dan dit gemiddelde.

Het gemiddeld ziekteverzuim in Nederland is ongeveer 4%. Voor de categorie Openbaar bestuur is dit circa 5%. Voor gemeenten is dit circa 6%. Deze gegevens zijn ontleend

aan

de

Nationale

verzuimstatistiek van het CBS.

Bron: MVO-scan, 2007 ziekteverzuim in in 2006

6 5 4 3 2 1

n la Fr ys

nd lla Sa

G

ro

ot

rz e id e

Zu

en

IJ

el

ss

lu w ijn R

an d

el

e

t Ve

Ve

lt e

n

Ve

ch

an d

d

hi el

an Sc

M n el e

el fl

al le sv

aa

ve O Pe

D

aa rm

W en oe r R

i

s

BL

0

Het gemiddelde ziekteverzuim in 2006 is 4.26%

Landelijk beeld Door waterschappen wordt aan arbeidsparticipatie nog beperkt aandacht gegeven. Een beperkt aantal waterschappen heeft hiervoor een beleid vastgesteld..Uit de MVO-scan blijkt dat: − dat er weinig vrouwen een management positie hebben; − relatief veel medewerkers binnen 10 tot 15 jaar met pensioen gaan; − participatie van gehandicapten en allochtonen niet wordt gemeten of zeer laag is; − de idee van traniee, ontwikkel programma’s voor jonge medewerkers, nog beperkt wordt toegepast. Conclusie ten aanzien werkgeverschap WBL heeft ruime aandacht aan goed werkgeverschap gegeven door het inzetten op goed HRM beleid. De reorganisatie in 2004 had een duidelijke impact op de motivatie van de medewerkers. Het management heeft daarom prioriteit gegeven aan het ontwikkelen van het personeelsbeleid. In het beleid van het management stond centraal: “ervoor zorgen dat iedere medewerker trots wordt op de kwaliteit van zijn of haar werk”. WBL heeft een aantal belangrijke instrumenten van het personeelsbeleid geïmplementeerd, zoals het aanpassen van de arbeidsvoorwaarden ter facilitatie van bedrijfsmatiger aanpak, opleidingen, Persoonlijke ontwikkelingen Plannen, duidelijke verdeling van verantwoordelijkheden en medewerkertevredenheid onderzoeken.



9

KOSTENBEWUST / EFFICIËNT

Definitie Centraal staat hier het afwegen van kwaliteit tegen kosten en het zoeken naar mogelijkheden tot efficiëntieverbetering. Ontwikkelingen '04 - '08 De volgende ontwikkelingen gedurende de afgelopen jaren zijn hier relevant: – het op orde krijgen van planning&control – het opstellen van een mandateringsbeleid – het behalen van efficiëntie door ● vergaande professionalisatie en digitalisatie van heffingen ● outsourcen lab Bevindingen externe partijen Ondanks het beperkte beeld van externe partijen wordt WBL als een bedrijfsmatige, kostenbewuste instantie gezien. Documentenanalyse De kosten zijn in de periode 2004 t/m 2007 gemiddeld met 2,6% gestegen.

WBL Groei in % Gemiddelde groei

Begroting 2004

Begroting 2005

Begroting2006

Begroting 2007

77,0 mln

78,7 mln

81,5 mln

83,2 mln

2,21%

3,56%

2,09%

2,6%

De landelijke inflatie was in 2007 1,6% en in 2006 1,1%. Ook de twee jaren daarvoor was de inflatie kleiner dan 2%. Landelijke verbeteringen in de bedrijfsvoering worden gerealiseerd doordat mogelijke besparingen inzichtelijk worden gemaakt in optimalisatiestudies. Daarbij maken waterschappen en gemeenten steeds vaker afspraken om hun processen (riolering - zuivering) beter op elkaar aan te sluiten. In totaal hebben deze studies al geleid tot een besparing van € 130 miljoen op geplande investeringen. WBL scoort in 2006 laag ten opzichte van het gewogen landelijke gemiddelde in het aantal afgeronde optimalisatiestudies, maar heeft in 2007 en 2008 een inhaalslag uitgevoerd (4 uitgevoerd en 9 in uitvoering). Het investeringsniveau is de afgelopen jaren rond de 25 mln €/j geweest; te laag gegeven de onderhoudsachterstand van de RWZI's. In de recente presentatie naar de waterschappen wordt voor het eerst een hoger investeringsniveau voor de komende jaren gepresenteerd (30-35 mln €/j). WBL presteert beter dan het gewogen gemiddelde voor de totale kosten van het zuiveringsbeheer en de klant betaalt minder dan het gewogen gemiddelde als het gaat om de kosten van het waterkwaliteitsbeheer, zoals wordt weergegeven in de bedrijfsvergelijking zuiveringsbeheer 2006.



Landelijk beeld Rekening houdend met de inflatie zijn de kosten die alle waterschappen maken voor het zuiveringsbeheer gemiddeld gezien nagenoeg gelijk gebleven. De Wvo heffing is sinds 2002 in reële zin met 3,7% per jaar gestegen. WBL presteert beter dan het gewogen gemiddelde voor de totale kosten van het zuiveringsbeheer en de klant betaalt gemiddeld minder dan bij andere waterschappen. Bron: Benchmark Zuiveringsbeheer 2006

Bron: Benchmark Zuiveringsbeheer 2006

Conclusies ten aanzien van kostenbewustzijn WBL presteert beter dan het gemiddelde voor de totale kosten van het zuiveringsbeheer en de klant betaalt gemiddeld minder dan bij andere waterschappen. De kosten zijn gemiddeld gestegen met 2,6% per jaar. Maar dit kan wel consequenties hebben gehad voor de onderhoudsituatie van de zuiveringsinstallaties. Een slechte onderhoudssituatie kan ertoe leiden dat het jaarlijkse investeringsbudget zal toenemen. De kosten zullen daarom naar verwachting stijgen. Dit is in lijn met een landelijke ontwikkeling. Veel waterschappen voorzien aanzienlijke investeringen.



10

COLOFON


Presterende waterschappen Limburg

Opdrachtgever : Waterschap Roer en Overmaas / Waterschap Peel en Maasvallei Project : Presterende waterschappen Limburg Dossier : B8370 Omvang rapport : 27 pagina's Auteur : François van Ekkendonk, Jan Baltissen, Claire Groosman Projectleider : Jan Baltissen Projectmanager : Datum : 18 aug 2008 Naam/Paraaf :



BIJLAGE 1

Geïnterviewde personen

Instantie WPM

WS Aa en Maas WS De Dommel Unie van waterschappen Provincie Gemeente Venlo Gemeente Venlo

Persoon dhr. Van Alderwegen dhr. Evers dhr. Kickken dhr. Schrijen dhr. Wesdijk dhr. In den Kleef dhr. Stevens dhr. Simons dhr. Fiddelaers dhr. Zuurmond dhr. Pelzer dhr. Verheijen dhr. Glas dhr. Kraaij dhr. Driessen dhr. Freij dhr. Van Weert

Gemeente Maastricht Gemeente Maastricht Gemeente Voerendaal Gemeente Weert WML RWS RWS Maaswerken LLTB Ploegam aannemers Royal Haskoning

dhr. Hazeu dhr. Wanders mw. Winthagen dhr. Sijben mw. Doedel dhr. Martijn dhr. Ruijter dhr. Tobben dhr. Ploegmakers dhr. De Mars

WRO

WBL


Functie voorzitter secretaris-directeur adjunct directeur voorzitter secretaris-directeur adjunct directeur secretaris-directeur hoofd stafafdeling HRM unithoofd waterschapsheffingen hoofd stafafdeling planning en control unithoofd zuiveringsbedrijf voorzitter voorzitter waarnemend directeur gedeputeerde wethouder beleidsmedewerker waterbeheer waterambassadeur wethouder waterambassadeur wethouder wethouder directeur directeur Water directeur ambtelijke medewerker directeur ecoloog


Datum 15-5-08 15-5-08 15-5-08 15-5-08 15-5-08 15-5-08 22-5-08 22-5-08 22-5-08 22-5-08 22-5-08 28-5-08 2-6-08 28-5-08 21-5-08 21-5-08 21-5-08 4-6-08 4-6-08 6-6-08 28-5-08 6-6-08 28-5-08 29-5-08 30-5-08 20-5-08 3-6-08

bijlage 1 -1-

BIJLAGE 2

Gebruikte documentatie



bijlage 2 -1-

Presterende waterschappen Limburg

Recommend Documents