PR

Achterban als doelgroep Communicatie/PR

Auteur: Peter Heijmann

Voorwoord In mijn functie als trainer, begeleider en adviseur van medezeggenschapsorganen kom ik bij ondernemingsraden en personeelsvertegenwoordigingen in het algemeen en hun leden in het bijzonder bijna altijd de vraag naar kennis en inzicht van de beleidsterreinen, waar de medezeggenschap mee te maken krijgt, tegen. Natuurlijk, er is een overvloed van kennisaanbod op de markt, maar vaak heel complex van aard en met de nodige diversiteit. Ik heb me dan ook afgevraagd of het schrijven van een soort gids in beknopte zin over de meest voorkomende beleidsvelden aan een behoefte zou voorzien? Om een en ander leesbaar en overzichtelijk te houden heb ik in een bundeltje van 4 delen op praktische wijze getracht de werelden van Financiën, Arbo, HRM-beleid en communicatie en PR wat korter naar OR-leden te brengen. Hierbij dan het deeltje dat is gewijd aan communicatie, PR en de achterban van de OR en/of PVT. De opzet van dit deeltje, getiteld Achterban als doelgroep is dan ook om een OR- of PVTlid snel en op overzichtelijke wijze het noodzakelijk inzicht te geven in de communicatie – en PR-perikelen waar een gemiddelde OR/PVT mee te maken krijgt en ook de rol duidelijker te maken die een OR/PVT hierin kan en moet spelen. Het ligt in de bedoeling elk deel van het boek over de vier onderwerpen up to date te houden en het dus ook periodiek bij te stellen en te actualiseren. Ik hoop met dit deel de helpende hand te bieden in het verkrijgen en verdiepen van de noodzakelijke kennis van OR- en PVT-leden in deze materie en hen zo in staat te stellen in het overleg met de bestuurder en het contact met de achterban met het nodige “verstand van zaken” te kunnen opereren.

www.cintea.nl

2

1.

Inleiding.

Het “aan de weg timmeren” door de OR/PVT, vooral in de richting van de achterban, wordt door de meeste OR-en/PVT’s en hun leden als een zeer moeilijke en vaak ondankbare “klus” gezien! Het is ook vaak een wat ongrijpbaar gegeven, ondanks het feit dat in veel vakbladen en boeken er het nodige over wordt geschreven. Dit deel van dit boekje pretendeert niet hét verhaal te hebben, maar poogt op praktische wijze een bijdrage aan OR- en PVT-leden hierin te leveren. In dit deel van dit boekje wordt ingegaan op de volgende twee zaken: 1. 2.

PR en OR/PVT de achterban en de OR/PVT

2.

PR en OR/PVT

2.1. Inhoud: Wat moet er tenminste bij de doelgroep overkomen? Iedere keer breng je een andere boodschap, waarvan je wilt dat deze duidelijk overkomt. Daarom moet de OR/PVT precies weten wat de inhoud van de boodschap is. Je krijgt hier een idee van, door je af te vragen wat er tenminste bij de doelgroep moet overkomen. Als je als OR/PVT eenmaal weet wat je wilt schrijven of vertellen, is het vervolgens belangrijk hoe je dat gaat schrijven of vertellen. De elementen doel - doelgroep - middel grijpen in elkaar. De OR/PVT-boodschap moet interessant zijn voor een bepaalde doelgroep. Bovendien moet de boodschap ook geschikt zijn voor het gekozen middel. En als laatste moet de boodschap ook nog het gewenste effect bereiken. De elementen zijn onderling van elkaar afhankelijk en moeten precies in elkaar passen. Je kunt ze wel onderscheiden, maar beslist niet scheiden: Doel: wat?

doelgroep: wie?

Middel: hoe?

De elementen doel, doelgroep, middel en inhoud worden in de volgende paragrafen verder behandeld.

www.cintea.nl

3

2.2

Randvoorwaarden

Er zijn twee randvoorwaarden te noemen in de communicatie met de achterban. Deze leiden ertoe dat niet altijd de meest optimale combinatie van doel, doelgroep en middel realiseerbaar is. Het betreft de volgende twee randvoorwaarden:

•

tijd

De tijd die je als OR/PVT nodig hebt om optimaal te kunnen communiceren met de achterban hangt sterk samen met de aard van het onderwerp. Stel dat fusiebesprekingen in een eindstadium zijn gekomen. Van belang is nu dat binnen twee dagen de medewerkers volledig op de hoogte worden gebracht van de nieuwe situatie. Verder is de tijd afhankelijk van het middel dat je als OR/PVT gebruikt en de tijd die hij zelf kan investeren. Het organiseren van een hoorzitting kost minder tijd dan het maken van een goede enquête

•

Middelen (vaak geld)

Geld is vaak een probleem. Dat wil niet zeggen dat je als OR/PVT met weinig geld geen grootse dingen kunt doen. Een jaarverslag met een goede lay-out afgewisseld met plaatjes en gedrukt op mooi papier hoeft niet duur te zijn. Soms zal je als OR/PVT niet het middel kunnen inschakelen op een manier die je het meest effectief vindt. In zo'n geval zal je een ander middel moeten zoeken of de doelstellingen moeten bijstellen. 2.3

Segmenteren in doelgroepen

De achterban is niet één groep. De OR/PVT heeft meerdere doelgroepen of “klanten”. De ene klant is bijvoorbeeld al tevreden als zijn werkplek goed geregeld is. De andere klant verwacht ook ontplooiingsmogelijkheden en het kunnen dragen van verantwoordelijkheden in zijn werk. Dat betekent dus dat de verschillende klanten in de achterban in kaart gebracht dienen te worden. De OR/PVT zal moeten segmenteren in doelgroepen. Segmentatie is de term voor het verdelen van achterbanleden in doelgroepen op basis van kenmerken. Je moet bij segmenteren over twee zaken iets weten, namelijk: • de onveranderbare, niet door de OR/PVT te beïnvloeden kenmerken • de veranderbare, wel door de OR/PVT te beïnvloeden kenmerken. Onveranderbare kenmerken geven in feite het decor aan. Denkt bijvoorbeeld aan: • leeftijd • opleiding • sekse • beroep • woonplaats.

www.cintea.nl

4

Veranderbare kenmerken zijn bijvoorbeeld: • motieven • interesses • wensen • vragen • problemen. Doelgroepen worden vaak beschreven in termen van onveranderbare kenmerken, bijvoorbeeld mannen, werkend als productiemedewerkers. Je weet dan nog steeds niet wat je bij deze doelgroep zou willen bereiken. In de beschrijving van de doelgroep moet de OR/PVT daarom ook veranderbare kenmerken opnemen: productiemedewerkers met rugklachten, die daar wat aan willen doen. Als je als OR/PVT de doelgroep zo duidelijk mogelijk omschrijft, kan je ook zo specifiek mogelijk omschrijven wat je als OR/PVT wilt bereiken: ❏ welke doelgroepen zijn voor de OR/PVT van belang? ❏ wat kunnen de verschillende groepen van de OR/PVT verwachten? ❏ op welke groepen gaat de OR/PVT zich richten? 2.4. Doelgroepen en aanbod 1.

De voorbereiding

Voor jezelf heb je doelen: je wilt jezelf nuttig maken, je wilt ervaring opdoen, je wilt wat voor een ander betekenen, je wilt graag actief zijn, je wilt dat op een plezierige manier, etc. Om die reden heb je als OR/PVT gezegd: "Dat doe ik als OR” en je hebt daartoe de OR/PVTbijdrage afgesproken of spreekt die voortdurend af. Die bijdrage breng je in en die bijdrage is onderdeel van de doelstelling van de OR/PVT. De OR/PVT heeft zich afgevraagd wie zijn doelgroepen zijn. Dat zijn mensen met interesses, problemen, wensen, kennis, gedrag, net als de OR/PVT en zijn leden. Je hebt ook vastgesteld wat je als OR/PVT wilt bereiken met hen. De OR/PVT heeft doelen met of voor hen. 2.

Aanbod ontwikkelen

Mensen zitten niet stil met hun problemen, wensen en interesses. Ze doen er iets mee. Ze lossen die op, zoeken er vervulling voor en volgen hun interesses. Om ze een aanbod daarop te doen, waardoor ze meewerken aan onze doelen is het goed aan te sluiten bij wat mensen nu doen. We kunnen dan kijken of we hen daarbij kunnen helpen. En zo onze doelen realiseren: meer mensen zijn bekend met ons, meer mensen willen onze diensten gebruiken, meer mensen vinden de betreffende OR/PVT een goed en nuttig instituut, meer mensen willen actief zich voor de OR/PVT inzetten. Hebben wij een alternatief, een mogelijkheid in huis voor hen? Of kan dat ontwikkeld worden? Je zoekt dan als OR/PVT een bij de doelgroep passende dienst. Een passende dienst geeft de relatie weer tussen: de klant

de diensten/activiteiten van de OR/PVT. www.cintea.nl

5

Ons aanbod moet daarbij voldoen aan twee criteria: • voldoende aantrekkelijk (aantrekkelijker dan andere mogelijkheden) zijn. De betrok-kene ziet daarmee een wens vervuld, een probleem opgelost, een interesse bevredigd • het moet ook haalbaar zijn voor de betrokkene. Iemand die ziek is kan het jammer vinden niet naar een bijeenkomst te kunnen komen. Hij/zij vindt het dus wel aantrekkelijk, maar het is niet haalbaar. Subtieler ligt de haalbaarheidsvraag als er bijvoorbeeld druk is vanuit eigen kring: “Je gaat je toch niet kandidaat als OR-lid stellen?” 3.

Het aanbod moet helder zijn

Een aanbod moet helder zijn. Een vaag aanbod heeft een onduidelijk resultaat (doel) en een onduidelijke doelgroep tot gevolg. Om een aanbod helder te laten zijn, moeten we ook precies weten wie onze doelgroep is. 4.

De doelgroep moet helder zijn

Om een doelgroep te formuleren, moet je als OR/PVT over twee zaken iets weten: • de onveranderbare, niet te beïnvloeden kenmerken: ○ leeftijd ○ sekse ○ beroep ○ bedrijf/instelling waar iemand werkt ○ opleidingsniveau. Deze kenmerken geven het decor aan, geven ons inzicht in de achtergronden van een te beïnvloeden kenmerk.

•

de veranderbare, te beïnvloeden kenmerken: ○ motieven ○ interesses ○ behoeften (gevoelde tekorten) ○ wensen ○ vragen ○ problemen ○ kennis ○ houding ○ gedrag.

Je beschrijft als OR/PVT doelgroepen in termen van “veranderbare”, te beïnvloeden kenmerken. De methode hiertoe: het opsommen van de kenmerken onder elkaar, die je als OR/PVT relevant vindt. Je streept die kenmerken aan die voor de OR/PVT relevant zijn. Bijvoorbeeld: mannen, boven de veertig, werkend in ziekenhuizen.

www.cintea.nl

6

Daarna neemt je de kenmerken die je wilt beïnvloeden. Bijvoorbeeld: die weinig weten van ons, die zich zorgen maken over hun plaats in de organisatie, die meer van hun baan willen maken. Vervolgens kan je als OR/PVT nadenken over datgene wat zij interessant vinden. Interessant voor hen moet dan ook ècht interessant voor hèn zijn. Dat betekent dus dat het niet de interesse van de OR/PVT moet zijn wat belangrijks is, maar datgene wat zij interessant vinden. Als je als OR/PVT dat niet weet dan zal je ze dat moeten vragen. Dit is een vorm van marktonderzoek. 5.

Het aanbod moet effectief zijn.

We moeten weten dat met het afnemen van het aanbod ons doel gerealiseerd wordt. Een bijeenkomst organiseren om begrip te hebben bij medewerkers voor onze voorstellen kan een heel gezellig verloop hebben. De deelnemers zijn dan misschien tevreden, maar hebben ze ook het juiste begrip van wat de voorstellen inhouden en accepteren ze tevens waarom we deze en niet andere voorstellen doen? Om deze vraag te kunnen beantwoorden, dienen drie vragen te worden gesteld: • welke “oplossingen” heeft de (sub)doelgroep? • zijn dat, in de ogen van die subdoelgroep zélf: ○ goede ○ aangename ○ wenselijke ○ positieve oplossingen, of juist niet? • wat is onze mening als OR/PVT daarover, gezien de doelstelling van de OR/PVT? Vindt de OR/PVT dat een goede oplossing? Iedereen die ergens mee zit, gaat daar toch op de een of andere manier ermee om. Of men heeft een oplossing gevonden door “de kop in het zand te steken” óf door “aanmodderen”. Een oplossing kan weliswaar een oplossing zijn, maar tevens veel nadelen inhouden, terwijl een andere oplossing prima kan voldoen. Om dit soort oplossingen gaat het hier. Het kan ook blijken dat men de oplossing zoekt (en vindt) bij een andere organisatie, bijvoorbeeld een extern bureau of een andere deskundige. De OR/PVT kan ook een vakboek aanschaffen of informatie aan een collega-OR/PVT vragen. 6.

Het aanbod moet passend zijn.

Gegeven het doel, bestaan er drie relaties, die met elkaar samenhang vertonen: DOEL

realistisch

DOELGROEP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . passend

effectief/efficiënt

MIDDELEN

www.cintea.nl

7

Hoe maak je als OR/PVT jouw aanbod nu passend? Je doet dat door koppelingen aan te brengen tussen kenmerken van de doelgroep en kenmerken van jullie middelen/diensten. De volgende matrix verduidelijkt dat: Kenmerken

Kenmerken

onveranderbaar:

dienst zelf (P = product).

beïnvloedbaar:

je moet er iets voor over hebben (P = prijs).

1 2

wordt ergens in een bepaalde sfeer “geleverd” gegeven (P = plaatsbepaling, distributie).

3

in vertrouwen (P = personeel).

4

het is bekend (P = promotie).

U hebt dus vier mogelijkheden in combinatie met elkaar om het aanbod in te richten. Zo kan jullie dienst “groepsvoorlichting’’ zijn, op een bepaald tijdstip, gegeven door een OR-lid of door iemand uit het management. je moet daarvoor wel een vrije middag opofferen. Is dat haalbaar en aantrekkelijk voor de doelgroep? Let wel:

Een doelgroep is nooit ongemotiveerd, heeft nooit de verkeerde mentaliteit en ziet het nooit verkeerd. Als dat wel zo is, kan je als OR/PVT niets meer, zijn zij geen doelgroep en heb u dus als OR/PVT geen mening over haar.

Door na te denken over de doelgroep, denk je na over wat voor haar “aanbod” is: een oplossing, een mogelijkheid. 2.5. Diensten-marktmatrix Je kunt jullie OR/PVT-beleid evalueren door te kijken naar de diensten-marktmatrix. Gewoonlijk wordt dat wel de “produkt-marktmatrix” genoemd. De theorie erachter is dat een evenwichtig OR/PVT met vier dingen bezig is:

• •

•

met aan de achterban dezelfde goede diensten leveren (penetratiedoelstelling). Bijvoorbeeld: nu maakt 30% van de achterban gebruik van persoonlijke adviezen van de OR/PVT, de volgende maand moet het 35% zijn voor de huidige achterban nieuwe diensten ontwikkelen/verzinnen (ook wel productontwikkeling genoemd). Bijvoorbeeld: we hebben nu voor de achterban alleen telefonisch spreekuur, we gaan ze bedienen met een inloopspreekuur met een zeer geborgen karakter. voor nieuwe groepen, potentiële nieuwe achterban, zorgen dat zij onze huidige diensten afnemen (ook wel marktontwikkeling genoemd). We hebben nu alleen diensten voor de huidige achterban, we willen deze diensten ook invoeren voor de werkenden in de onderneming die in de nieuwe WOR als werknemer worden beschouwd (art. 1 lid 3 WOR). www.cintea.nl 8

•

voor nieuwe groepen iets geheel nieuws bedenken (of wel venture kapitaal of diversificatie genoemd).We gaan een nieuwe dienst bedenken, bijvoorbeeld een informatiebulletin voor de buitenlandse werknemers in de organisatie.

De vier mogelijkheden kunnen we in een matrix plaatsen. Deze matrix noemen we een dienstenmarktcombinatie of ook wel een produkt-marktmatrix: Huidig product

Nieuw product

Huidige markt

Penetratie

Produktontwikkeling

Nieuwe markt

Marktontwikkeling

Venture Kapitaal

2.6. Haalbare doelstellingen Bekend is inmiddels al dat, als je de doelgroep goed omschrijft, jullie haalbare doelstellingen kunt formuleren. Maar wat zijn haalbare doelstellingen eigenlijk? Of, met andere woorden: hoe maak de OR/PVT de kans groter dat hij inderdaad bereikt wat hij zich voorneemt? De Goalsetting theorie stelt dat de kans om het OR/PVT doel te bereiken groter wordt als de OR/PVT zijn doelen concreet omschrijft en redelijk hoog stelt. Die concreetheid helpt om de energie precies te richten en te sturen op die activiteiten die van belang zijn voor het doel. De moeilijkheidsgraad van het doel, hoe hoog het doel is gesteld, maakt de uitdaging groter. Een moeilijk doel, maar wel haalbaar, motiveert meer dan een gemakkelijk doel. De OR/PVT doelen moeten voldoen aan de volgende vier criteria: • ze dienen concreet te zijn • ze moeten opdeelbaar zijn • ze moeten meetbaar zijn • ze dienen haalbaar te zijn. Stap 1: Concreet: Deze stap bestaat eruit zo concreet mogelijk te omschrijven wat je als OR/PVT wilt. Dus niet het doel vaag benoemen, maar zo precies mogelijk in detail voor je zien wat het doel is en dat opschrijven. Dat doet u het gemakkelijkst aan de hand van de 5 W's: • wie doet wat? • Wanneer? • waar en op welke wijze? Dus niet: de achterbanleden op de hoogte houden van het OR-werk. Dit is een algemeen doel, wat eigenlijk tot niets verplicht. Concretiseren dus. Het keukenpersoneel tijdens het werkoverleg raadplegen over de verbouwing van de keuken.

www.cintea.nl

9

Stap 2: Opdeelbaarheid: Stap 2 bestaat eruit te kijken of er subdoelen zijn te onderscheiden. Op die manier maak je het als het ware ondeelbaar in deelactiviteiten. Dat zijn dan de stappen op weg naar de uiteindelijke bestemming. Een subdoel bij 'keukenpersoneel raadplegen' kan zijn het verkrijgen van ideeën voor een gebruikersvriendelijke inrichting van de keuken. Stap 3: Meetbaar: Het helpt als de OR/PVT zijn doelen zodanig formuleert dat ze meetbaar zijn. Met deze stap herformuleer je de doelen in meetbare termen, zoals tijd, geld etc. 'Het keukenpersoneel tijdens de werkoverleggen van 12, 13 en 15 maart raadplegen over de verbouwing van de keuken.' Stap 4: Haalbaar: Pas dan ga je bij stap 4 kijken of het doel, op deze wijze benaderd, haalbaar is. Beoordeel of de subdoelen reëel zijn gesteld. Beoordeel het uiteindelijke doel in relatie tot de subdoelen. Doelen worden vaak geformuleerd in termen van kennis, houding en gedrag. Er bestaat een logische opeenvolging tussen kennis - houding - gedrag. Zonder kennis van zaken zal een doelgroep zich geen houding aanmeten. En gedrag wordt pas mogelijk als er een positieve houding is. Je zult dus moeten beginnen met kennisdoelstellingen en pas in een later stadium houdings- en gedragsdoelstellingen kunnen hanteren. 2.7. Doelen en de bestuursopdracht. 2.71.

Inleiding

Als OR/PVT wil je succes boeken voor jezelf en voor de achterban. Je wilt dus: • de kans op succes vergroten • de kans op mislukken verkleinen. Daartoe heb je de medewerking nodig van anderen. In de OR/PVT de mede OR/PVT-leden, de achterban, het management, de (politieke) bestuurders. Extern heb je de medewerking nodig van externe deskundigen, de vakbeweging, etc. Je bent dus afhankelijk voor het succes van anderen. Besturen is dus sturen van afhankelijkheid. Effectief besturen is erkennen dat je van anderen afhankelijk bent en goed nadenken waarin de ander van jou afhankelijk is. In dat geval kunnen er wellicht zaken worden gedaan, omdat wat jij te bieden hebt, aantrekkelijk is. Degenen met wie of voor wie we iets willen bereiken noemen we: klanten. Klanten zijn mensen met: • achtergronden • wensen, behoeften, motieven, problemen. De vervulling van die wensen en behoeften door de OR/PVT zijn de doelen van die”klanten”. www.cintea.nl

10

Besturen is zorgen dat de ander het aantrekkelijk vindt de OR/PVT te helpen bij het realiseren van zijn doelstellingen, omdat hij hem/haar helpt met zijn/haar doelstellingen. Succes kunnen behalen betekent derhalve dat je als OR/PVT weet:

• • •

wat je wilt bereiken hoe je dat kunt bereiken met wie of voor wie je dat wilt bereiken.

www.cintea.nl

11

1.

Wat je wilt bereiken.

Je hebt als OR/PVT dus doelen gesteld. Bijvoorbeeld: • 10 procent meer aspirant OR-/PVT-leden het komende jaar • iedereen is op de hoogte van het bestaan van de OR/PVT. • de leiding van de instelling/instantie heeft onze eisen ingewilligd. Doelen worden geformuleerd in termen van: • wat bereikt moet zijn • in welke omvang • wanneer. 2.

Hoe je dat als OR/PVT weet te bereiken.

Je hebt als OR/PVT middelen en diensten. Bijvoorbeeld: • informatiebrochures • een spreekuur voor medewerkers • een afspraak met het hoofd P&O. 3.

Met wie of voor wie je als OR/PVT dat wilt bereiken.

Je hebt dus een doelgroep. Dat is de groep mensen met wie of voor wie je als OR/PVT een doel wilt bereiken. Bijvoorbeeld: • medewerkers die het belangrijk vinden om gehoord te worden en ook willen dat anderen gehoord worden • medewerkers die het niet veel kan schelen of er een OR/PVT is • de vakbeweging die door de OR/PVT wordt geadviseerd • het MT van de organisatie. Een klant wordt derhalve geformuleerd als “doelgroep”. Binnen dit kader komen meerdere termen voor, waardoor verwarring kan ontstaan. Het is dan ook goed ze achtereenvolgens kort aan te stippen. Categorie:

is een definitie van mensen met één kenmerk. Bijvoorbeeld: ouderen, werknemers, mannen, vrouwen.

Subcategorie:

is een definitie met twee kenmerken. Bijvoorbeeld: ouderen, die zelfstandig wonen, werknemers met een lage opleiding, mannen die reeds 20 jaar werken, vrouwen met kinderen.

www.cintea.nl

12

Doelgroep:

wordt geformuleerd in termen van hun wensen, behoeften, problemen, motieven. Bijvoorbeeld: ouderen die zelfstandig wonen en zelf geen boodschappen meer kunnen doen, werknemers met een lage opleiding die positief tegenover de OR/PVT staan, maar nog geen reden zien voor zichzelf lid te worden, mannen die reeds twintig jaar werken en een nieuwe functie willen, vrouwen met kinderen die geen kans zien hun kinderen naar de kinderopvang te laten gaan, etc. Bij een doelgroep wordt altijd een kenmerk genoemd, dat je als OR/PVT vanuit de dienstverlening kunt beïnvloeden.

Besturen is dus: • een koers hebben: wat = beleid . . . . . . . . . . . . . . . → doelen • een vaartuig hebben: hoe = structuur . . . . . . . . . . . . . → middelen • met of voor wie: wie = de ander . . . . . . . . . . . . . → doelgroep We kunnen dat in een driehoek plaatsen: DOEL

DOELGROEP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

MIDDELEN

2.7.2. Doel........ Doelgroep: realistische doelen stellen De bestuursopdracht van de OR/PVT betreft doelen die hij heeft met bijvoorbeeld andere: 1. (nog) niet-leden: • je wilt dat ze de OR/PVT kennen • je wilt dat ze positief over de OR/PVT denken • je wilt dat ze zich aanmelden als aspirant OR-/PVT-lid. 2. OR-/PVT-leden: • je wilt dat ze positief blijven denken over de OR/PVT • je wilt dat ze vinden dat ze op het juiste moment op de juiste wijze door het DB van de OR/PVT geholpen worden. 3. collega's: • je wilt dat zij eventueel een bijdrage aan het OR/PVT-werk leveren • leden van het MT/de WOR-bestuurder:
je wilt dat zij voor het OR/PVT-werk begrip krijgen. Je stelt als OR/PVT vast wat je in de regeerperiode met hen, in welke omvang bereikt wilt hebben. Het is de bijdrage van de OR/PVT aan het totaal van de organisatie. Je formuleert als OR/PVT die doelstellingen op grond van: • kennis en wensen van deze groepen • jullie mogelijkheden en middelen/diensten. www.cintea.nl 13

De vraag die je jezelf als OR/PVT stelt: "Zijn onze doelen ook met hen te bereiken?" Je formuleert realistische doelen. Je moet dus als OR/PVT veel weten van: • de ander • van jezelf als OR/PVT • van de relatie tussen jou en de ander. Zo kan je willen dat iemand OR-lid wordt. Het is evenwel niet realistisch ervan uit te gaan dat iemand die de OR/PVT nog niet kent of er negatief tegenover staat, zich zal aanmelden. Je moet dan eerst een subdoel formuleren en daaraan werken. Bijvoorbeeld: "Nu denkt slechts dertig procent positief over de OR/PVT, volgend jaar moet dat veertig procent. zijn". Je hebt daarvoor middelen nodig, diensten om dat te bewerkstelligen. Het bestuursplan van de OR/PVT bestaat derhalve uit verschillende stappen. Samengevat: 1. Wat willen we als OR bereiken: • kwalitatief: in termen van diensten? • kwantitatief: in welke omvang? 2.

Je vraagt je als OR/PVT af of het de juiste en realistische doelen zijn door de vraag te stellen: • waarom willen wij dat? Je zoekt een hoger gelegen doel. Het eerste doel is daar dan een subdoel van • is dat ook realistisch, gezien de situatie van degenen met wie wij dat doel willen bereiken?

Hiermee leg je als OR/PVT de relatie tussen DOEL en DOELGROEP

2.8. Doel .......... Middelen: effectieve en efficiënte middelen/diensten. Tussen doel en middelen ligt een relatie. We willen effectief zijn. Effectief betekent dat een dienst die wordt afgenomen ook voert tot het gestelde doel. Bijvoorbeeld: We willen dat de medewerkers ons beleid begrijpen = doel. We moeten nu eerst dit doel preciseren: • hoeveel medewerkers moeten het begrijpen? • wanneer willen we dat begrip hebben? Ons doel wordt daarmee bijvoorbeeld: "Van de honderd medewerkers willen we dat volgend jaar vijftig begrijpen waarom we dit beleid als OR/PVT hebben." We stappen nu over naar de middelen. Wat is een goed middel? • brieven schrijven? • een poster? • een vergadering beleggen? • mensen persoonlijk benaderen? www.cintea.nl

14

Stel dat je als OR/PVT zegt: "Een vergadering is een goed middel. " Je hebt daarmee een relatie gelegd tussen doel en middel. Je staat nu voor de vraag: is die vergadering te verwezenlijken? Zo ja, dan is: "De vergadering op (bijvoorbeeld) 15 juni" een subdoel/middel voor het hoger gelegen doel. Je kunt nu afdalen en zeggen: "Wat moet ik doen voor die vergadering?" Antwoord: "Uitnodigingen versturen". "Uitnodigen zijn verstuurd" is dan het nieuwe subdoel. Je bent bezig een doel-middelenboom te maken. Hoe realiseer ik mijn doel? Wie is verantwoordelijk voor welk doel? Wanneer de vraag gesteld wordt: "Waarom stuur jij uitnodigingen weg?" dan gaan we weer hoger de doelenboom in: "Omdat we een vergadering willen. " Waarom wil je een vergadering? "We willen dat vijftig medewerkers ons beleid begrijpen." Is het nu een effectief en een efficiënt middel? Wellicht. 2.9. Middelen Als je als OR/PVT weet wie jullie doelgroep is en welk doel je bij deze groep wilt realiseren, kan je gaan bedenken welk middel het meest geschikt is. Middelen of media zijn er in soorten en maten. Je kunt ze dan ook op verschillende manieren onderscheiden:

• • • • •

media van mondelinge communicatie, zoals een toespraak, een hoorzitting, telefonisch spreekuur, vergadering, contactennetwerk gedrukte media, zoals een introductiefolder, een jaarverslag, een OR-bulletin, een communiqué na een overlegvergadering, een rubriek in de bedrijfskrant, een enquête auditieve media, zoals de bedrijfsomroep elektronische media, zoals E-mail, het computernetwerk, intranet audiovisuele media, zoals een bedrijfsvideo, bedrijfsfilm.

Media van mondelinge communicatie zijn erg indringend. De ontvanger kan er niet omheen en krijgt weinig tijd om de boodschap te relativeren. Ze zijn daarom erg geschikt voor houdingsverandering en het realiseren van gedragsdoelstellingen. Bij gedrukte media krijgt de ontvanger optimaal de gelegenheid de boodschap in zijn eigen tempo op te nemen. Als hij het even niet begrijpt, kan bij terugbladeren en de draad weer oppikken. Daarom zijn gedrukte media meer dan de andere categorieën geschikt voor kennisoverdracht. Vaak wordt gekozen voor een mix van een aantal middelen, passend bij het doel en de doelgroep. De OR/PVT heeft volgens de WOR een aantal verplichtingen om de achterban te informeren. Deze verplichte onderdelen kunnen, mits goed gebruikt, een uitstekende PR zijn voor de OR/PVT.

www.cintea.nl

15

Enkele tips.

•

•

•

kondig elke OR/PVT- en OV vergadering goed aan. Dat betekent niet zomaar een agenda op de borden, die alleen duidelijk is voor de leden zelf. Gebruik een aangeklede agenda. Geef een korte toelichting, zodat de achterban zich een beeld kan vormen van de onderwerpen. Vraag om een reactie. Op deze manier kan de achterban ook meedenken. zorg voor een goed verslag van de vergadering in de vorm van een bulletin. Niet elk onderdeeltje wat besproken is hoeft vermeld te worden. Noem alleen die zaken die de achterban aanspreken en geef daar dan ook uitgebreider informatie over. De snelheid van deze publicatie is belangrijk. Niemand heeft interesse in oud nieuws. Gebruik het OR/PVT-jaarverslag om verantwoording af te leggen naar de achterban. Een jaarverslag van de OR/PVT dat op een meer beschouwende wijze terugblikt op de verrichte inspanningen zal langer op de leestafel blijven liggen. Wanneer de OR/PVT de verplichte onderdelen goed gebruikt, houdt hij de achterban op de hoogte. Er kan dan ook sprake zijn van betrokkenheid. De OR/PVT nodigt de achterban uit tot meedenken.

2.10.

Doelgroep en promotie (Hoe presenteert de OR/PVT zijn aanbod).

2.10.1.

Inleiding.

Stel: de OR/PVT wil een afdeling, waar 15 mensen werken en niemand ooit gehoord heeft van de OR/PVT, ook OR/PVT-minded maken. Wat moet je dan als OR/PVT doen? Vertaald in marketingtermen luidt deze opgave als volgt: 1.

Het marketingdoel is: "Over een half jaar kennen alle medewerkers van de afdeling A in ieder geval de individuele OR/PVT-leden en hun functie en bovendien het doel van een OR/PVT in de organisatie." De promotiedoelen van de OR/PVT worden daarvan afgeleid.

2.

de OR/PVT heeft dus een promotiedoel op “kennen”: le Opdracht/doel: Ze kennen de OR/PVT-leden en hun functie. 2e Opdracht/doel: Ze hebben het juiste begrip van de OR/PVT.

3.

de OR/PVT heeft dus een promotiedoel op “houding”: 3e Opdracht/doel: Ze denken positief over de OR/PVT. 4e Opdracht/doel: Sommige leden van de achterban overwegen aspirant OR/PVT-lid te worden.

4.

de OR/PVT heeft dus een promotiedoel op “gedrag”: 5e Opdracht/doel: Deze gaan zich aanmelden. Pas als ze zich als aspirant OR/PVT-lid aangemeld hebben, bereikt de OR/PVT zijn marketingdoel

5.

6e Opdracht/doel:

Ze blijven beschikbaar, ook als het nog even duurt of als er “zwaar weer” op komst is. www.cintea.nl 16

2.10.2.

Wat zijn promotiedoelstellingen?

Promotiedoelstellingen zijn doelstellingen op het niveau van: • kennis • attitude • gedrag. De OR/PVT moet vervolgens de volgende vragen beantwoorden:

• • •

wat wil hij dat de doelgroep weet? wat wil hij dat de doelgroep vindt? wat wil hij dat de doelgroep gaat doen?

De kernvragen zijn natuurlijk waarom zou iemand iets willen weten, waarom iets mooi vinden en waarom iets gaan doen wat de OR/PVT wilt dat hij of zij doet. Het betekent dat de OR/PVT communiceert, en wel: • doelbewust communiceert; • klantgericht communiceert. Klantgericht communiceren betekent dat de “boodschap” van de OR/PVT een betekenis inhoudt voor de ander. Die betekenis zit in de diensten van de OR/PVT. Het is zijn aanbod. Bijvoorbeeld Promotietekst: “Kom naar de OR/PVT-voorlichtingsavond”. Dat is geen adequate tekst. Je communiceert de vorm - de objectieve kant - en het middel dat tot iets moet leiden. Een goede tekst is daarentegen: “Als je zeker wilt zijn van je zaak met betrekking tot de inkrimping van jullie afdeling dan kom dan naar de voorlichtingsavond van de OR/PVT.” Hiermee begint je dus met het belang van de voorlichtingsavond (= aanbod = betekenis in de ogen van de ander) en geef je dan aan waarmee de ander dat belang van zichzelf kan dienen: “door naar de voorlichtingsavond van de OR/PVT te komen.”

www.cintea.nl

17

2.10.3.

Promotiedoelgroep - communicatiegroep en beeldvormingsonderzoek.

Het is handig als er een positief beeld van de OR/PVT bestaat bij aspirant OR/PVT-leden en de (rest van) de achterban. Imagocampagnes zijn daar vaak op gericht, zodat degenen die bijvoorbeeld “werven”, kunnen liften op dat “positieve beeld”. De OR/PVT komt dan sneller op gedragbeïnvloeding uit. Het is dan ook handig dat OR/PVT-leden in hun deel van de achterban nagaan wat het beeld is van de OR/PVT en wat zij dan moeten doen. Daarvoor zijn twee stappen nodig, te weten:

•

het beeld bij promotiedoelgroep dan wel communicatiegroep bepalen. De promotiedoelgroep bestaat uit de mensen met wie de OR/PVT ook een marketingdoel heeft. De communicatiegroep bestaat uit degenen die je als OR/PVT wilt beïnvloeden op kennis, houding en gedrag naar de promotiedoelgroep. Je wilt bijvoorbeeld dat leidinggevenden de OR/PVT onder de aandacht van medewerkers brengen. Zo zijn er fabrikanten die met kinderen communiceren opdat de ouders door hen worden beïnvloed. De OR/PVT zet de promotiedoelgroepen op een rijtje.

www.cintea.nl

18

•

De OR/PVT maakt vier kolommen naast de doelgroepen en beantwoordt de volgende vier vragen: ❏ hebben zij een positief beeld en is het juist? ❏ hebben zij een positief beeld en is het onjuist? ❏ hebben zij een negatief beeld en is het juist? ❏ hebben zij een negatief beeld en is het onjuist?

In een matrix geplaatst, ontstaat het volgende schematische beeld: Gunstig

Ongunstig

Juist

Feest! Promotieprobleem: houden zo.

Drama! Marketing- en daarna promotieprobleem.

Onjuist

Marketingprobleem Hoe lang laten ze zich foppen?

Regelrecht promotieprobleem.

Toelichting: 1.

Het beeld is: gunstig en juist. Dat betekent feest, maar niet voor lang. Het gaat in de beeldvorming goed en dat is terecht. Het is nu zaak dat ook zo te houden door goede communicatie en de nodige alertheid in het bezien of de diensten ook actueel en kwalitatief goed blijven.

2.

Het beeld is: gunstig en onjuist. De OR/PVT dient iets aan zijn diensten te doen. De mensen denken beter over de diensten die de OR/PVT levert dan ze feitelijk zijn. Het duurt echter nooit lang voordat men dat doorkrijgt, alle promotiecampagnes ten spijt.

3.

Het beeld is: ongunstig en juist. Wel, dan zit het aan alle kanten fout. De OR/PVT biedt in de ogen van de mensen niet de juiste en goede diensten aan en zijn promotie verandert daar niets aan. Hier is relatiemarketing van groot belang: dus in gesprek komen en blijven met de (potentiële) afnemers van zijn aangeboden diensten en dan zorgen voor de juiste diensten en actuele communicatie.

4.

Het beeld is: ongunstig en onjuist. De OR/PVT is beter dan men denkt. Hij heeft wel een regelrecht communicatieprobleem, dat schreeuwt om een oplossing.

2.10.4.

Promotie is besluitvorming beïnvloeden.

Promotie is in de kern besluitvorming beïnvloeden. Besluitvorming verloopt in de regel in stadia. Hierop kennen we twee belangrijke uitzonderingen, te weten:

• •

de impulsinkoop: de klant volgt direct zijn/haar verlangen en koopt of zegt ja. Meestal komt later de vraag: “wat heb ik eraan?” overrompeling: sommige mensen kunnen geen nee-zeggen en bedenken pas later dat ze overdonderd zijn. www.cintea.nl

19

Het effect van beide is meestal eenmalig. Men probeert er alsnog onderuit te komen of het maar zo snel mogelijk te vergeten. Indien we geïnteresseerden in de OR/PVT voor langer dan één jaar willen behouden - dus met meer binding dan “oorlogswinst” - dan zullen we rekening moeten houden met het besluitvormingsproces. Dat verloopt in de volgende stadia: • beeldvorming: kennis en begrip hebben; • oordeelsvorming: een mening vormen: positief of negatief; • conclusie in gedrag: ik doe het of blijf het doen. We spreken dan in communicatieve zin van de communicatieladder. Je kunt niet een menig over iets hebben wat je niet kent. Je wordt niet lid van een vereniging of hebt geen interesse in een OR/PVT waarover je een negatieve mening over hebt. In de promotie scheiden we deze stadia stringent. Het “springen naar conclusies” zonder je te vergewissen of iemand wel goed heeft begrepen waarover het gaat, leidt tot overdonderen. Het effect hiervan houdt meestal kortstondige betrokkenheid in. Promotie betekent dus investeren in kennis, begrip en houding van de ander. De genoemde stadia kunnen schematisch in de volgende matrix worden weergegeven: Doelen

Inhoud

Wat te doen

Waarmee

Kennisdoelen

-

− opvallen − begrijpelijk zijn

− kan schriftelijk − kan schriftelijk en via groepsmedia

Houdingsdoelen

− positieve houding − positieve intentie

− voor- en nadelen tonen − sociale norm van de betrokkene kennen

− groepsdiscussie − groepsmedia

Gedragsdoelen

− gedragsverandering

− mogelijkheden presenteren − effecten laten zien

− persoonlijk

aandacht krijgen begrip krijgen

− gedragsbehoud

− persoonlijk

Toelichting Deze matrix geeft een globaal beeld. Het is vooral van belang ook speciaal de nadelen te laten zien. Want als dat niet gebeurt verzint de ander die wel. Het effect dat van de nadelen opsommen uitgaat, is tweeërlei: • het schept vertrouwen • het geloof in deskundigheid wordt versterkt. De sociale norm is het moeilijkste punt. Een OR/PVT is snel geneigd een positieve houding te veronderstellen en ervan uit te gaan dat vervolgens alleen een norm als solidariteit beweegt tot het gewenste gedrag. www.cintea.nl

20

Dat is niet juist. Eerst dienen de voor- en nadelen gepresenteerd te worden aan degenen die kennis en begrip hebben van de OR/PVT. Vervolgens liggen de sociale normen van de betrokkenen zeer genuanceerd en dient hun formulering gehanteerd te worden. Bijvoorbeeld: "Ik vind het belangrijk dat mensen ook leren in hun werk" of "Ik vind het belangrijk rekening te houden met elkaar." 2.10.5.

• •

Twee soorten promotiedoelen: bevestigen of veranderen.

"Ze doen dat dus nog steeds" (kennisbevestiging). “Ik wist niet dat de OR/PVT dat doet" (kennisverandering).

Veranderen is moeilijker dan bevestigen, en kennis beïnvloeden is gemakkelijker dan de houding beïnvloeden. Aldus ontstaat er een communicatieladder, die met de volgende matrix kan worden weergegeven: Doelen Niveau

Bevestigen

Veranderen

Kennis en begrip

1. Mensen zien/horen dat ze de juiste kennis hebben en krijgen dat begrip bevestigd.

4. Mensen die dat nog niet wisten, op de hoogte stellen dat er een aanbod is.

Houding

2. Mensen worden gesteund in hun houding.

5. Mensen die een negatieve houding hebben ertoe brengen dat zij daar positief tegenover komen te staan.

Gedrag

3. Mensen worden gesteund in hun huidig gedrag.

6. Mensen die dat nog niet deden, gaan ertoe over om iets te doen of te laten.

Toelichting: De ladder loopt van 1 naar 6. 2.10.6.

Gewenste reactie en boodschap.

Het behalen van het promotiedoel wordt afgemeten op basis van de gewenste reactie. Die stel je als OR/PVT vast en dan kan je als OR/PVT evalueren of je jouw promotiedoel gehaald hebt: hoeveel meer mensen van de onderneming weten, hoeveel mensen positief (blijven) denken over de OR/PVT, hoeveel meer geïnteresseerden de OR/PVT heeft weten te vergaren of is men geïnteresseerd gebleven?

www.cintea.nl

21

2.10.7.

Valkuilen.

De belangrijkste valkuil is de gewenste reactie (die OR/PVT van ons is te gek!) als boodschap uitzenden. Als ik vertel: “de OR/PVT is 24 uur bereikbaar, u krijgt advies van topjuristen en zonodig helpt de OR/PVT met individuele onderhandeling”, dan kan het voorkomen dat de ander zegt: “Goh, jullie OR/PVT is goed, zeg!” Maar als je zegt: “Beste mensen, de OR/PVT is heel goed”, dan kan je daarop bijvoorbeeld de volgende reactie krijgen: “Dat zullen we zelf wel beoordelen en wat zijn jullie arrogant!”. Om aan dat soort valkuilen te ontsnappen, kan een principe worden geformuleerd op basis van het schema: “zender ⇒⇒⇒⇒⇒⇒⇒ ontvanger” Indien we alle factoren bij elkaar brengen, dan ziet het schema er als volgt uit:

zender  → medium--- → boodschap- → ontvanger-- → reactie ⇐ == 2 3 4 5 

⇑   1   --------------------------------------------------------------------------------------- Normaal begint iemand bij de zender (eventueel de OR/PVT zelf). Bij klantgericht handelen en promoten begin je als OR/PVT bij de "gewenste reactie". De volgorde van een promotieplan is dan:

• • •

formuleer de gewenste reactie (5) stel vast bij wie je die wilt hebben (promotie-, communicatiegroep: 4) formuleer de boodschap die de reactie moet oproepen (3) en houdt daarbij rekening met ○ welk doelniveau ○ aandacht ○ begrip ○ houding ○ intentie ○ gedrag ○ gedragsbehoud.

www.cintea.nl

22

Tips hierbij zijn: ○ beheers jezelf. Probeer niet een doelniveau over te slaan ○ je kunt gebruik maken van diverse grondvormen voor communicatie, te weten:
effectgrondvorm: de beste vorm. Je laat effect, voordeel zien
associatie: je associeert met een sfeer. Bijvoorbeeld: gezelligheid, strijdvaardigheid
explicatie: je legt uit. Dit is een veel gebruikte vorm met een lage communicatieve waarde: "De OR/PVT is een orgaan, dat etc.”

•

stel het medium vast op basis van het doelniveau (2): ○ schriftelijk ○ groepsmedia ○ persoonlijk.

•

stel vast wie de zender zal zijn (1). Bij communicatie vraagt iemand zich altijd af: “Vertrouw ik de bron?” Om die reden wordt iemand soms als bron gevraagd, die voor de betrokkene geloofwaardig is. Soms neem je iemand uit de groep als bron. Als de OR/PVT belanghebbende is, zal hij als bron altijd een beetje verdacht zijn.

2.11.

Sterke boodschappen.

De inhoud van een boodschap is sterk afhankelijk van de doelgroep, de doelstelling en de mogelijkheden van het middel. De volgende factoren spelen hierbij altijd een rol: 1.

Begrijpelijkheid.

De leden van de doelgroep moeten de boodschap gemakkelijk kunnen begrijpen. Zo niet, dan haken ze voortijdig af of ontstaan er misverstanden. Begrijpelijkheid is voor een groot deel een kwestie van woordgebruik en taalhantering. 2.

Aantrekkelijkheid.

De OR/PVT-boodschap concurreert altijd met heel veel andere communicatieboodschappen die op de doelgroep af komen. Wil een lezer er aan beginnen en er niet voortijdig mee ophouden, dan moet de boodschap aantrekkelijk genoeg zijn. Een goed gekozen vormgeving, kaders, figuren, leuke feitjes, voorbeelden en af en toe een grapje verhogen de concentratie van de lezer. 3.

Herkenbaarheid.

Boodschappen zijn voor leden van de doelgroep pas echt interessant als zij er aantoonbaar persoonlijk iets aan hebben. Sterke boodschappen: • lossen problemen op die bij de doelgroep leven • laten zien welke effecten het heeft als de ontvanger zich de boodschap eigen maakt. Bijvoorbeeld: het effect op iemands persoonlijke functioneren, het effect op zijn gezondheid www.cintea.nl

23

4.

Toegankelijkheid.

Op het moment waarop iemand met jullie boodschap bezig is, staat hij/zij aan tal van invloeden bloot. De telefoon gaat, een collega wipt even binnen, de koffie komt eraan. Daarna is het steeds weer de vraag of hij/zij de draad weer wil en kan oppakken. Sterke boodschappen maken het de lezer wat dat betreft gemakkelijk. Belangrijke principes daarbij zijn:

•

•

2.12.

informatie over de kern van de boodschap staat op plaatsen waar de ontvanger dat ook verwacht. In de titel, aan het begin en het eind bijvoorbeeld. Op veel manieren is duidelijk op welke wijze de boodschap is geordend en welke delen bij elkaar horen. Bijvoorbeeld door het gebruik van kopjes, witregels, alinea's, opsommingen, inleidingen etc. op plaatsen waar de aandacht dreigt te verslappen, moeten prikkels worden ingebouwd om de ontvanger weer te motiveren. Bijvoorbeeld in de vorm van nieuwsgierig makende informatie, interessante beelden, aansporingen etc. Het publiciteitsplan van de OR/PVT.

Iedere OR/PVT maakt aan het begin van zijn zittingsperiode een werk- of beleidsplan. Hierin zijn naast de algemene OR/PVT-doelstelling de speerpunten van het OR/PVT-beleid opgenomen. Een werk- of beleidsplan geeft aan een OR/PVT de nodige richting. Een publiciteitsplan is een afgeleide van het werk- of beleidsplan. In een publiciteitsplan vind je het resultaat van het in één lijn brengen van doelstellingen, doelgroepen, middelen en boodschappen. Wanneer je de elementen doel, doelgroep en middelen in jouw communicatie met de achterban systematisch behandelt, zal het rendement groot zijn. Belangrijk bij het maken van een publiciteitsplan is dat je als OR/PVT niet alleen schriftelijke middelen gebruikt, maar ook mondelinge middelen. Vaak bereik je meer door regelmatig wandelganggesprekken te voeren, dan door weer een folder uit te geven. Bij het opstellen van een publiciteitsplan moet de OR/PVT de volgende stappen nemen: • stel vast wat de nieuwswaarde is van jullie boodschap • bepaal nauwkeurig de inhoud van jullie boodschap. Ga het “wie, wat, waar, waarom en wanneer” na • bepaal nauwkeurig de doelgroep, dus het wie • bepaal welk effect je als OR/PVT wilt bereiken bij de doelgroep: dus het wat • stel vast hoe de informatie verspreid moet worden en welke middelen geschikt zijn: dus het hoe • maak een tijdsplanning • maak een begroting.

www.cintea.nl

24

3.

OR/PVT en achterban.

3.1. Raadplegen en informeren van de achterban. De OR/PVT is de gekozen vertegenwoordiging van het personeel. Dus zonder achterban zou de ondernemingsraad niet eens bestaan. De achterban kan echter veel meer betekenen dan het bestaansrecht van de raad/PVT. Natuurlijk is de achterban op de eerste plaats een bron van informatie, maar ook een bron van macht. OR-en en PVT’s vragen zich vaak af of medewerkers wel geïnteresseerd zijn in het OR/PVTwerk. Om een antwoord op die vraag te krijgen, dient de OR/PVT regelmatig op allerlei manieren met de achterban in contact treden. Met andere woorden: de OR/PVT moet met de achterban communiceren. Communicatie is “tweerichtingsverkeer”, hetgeen betekent: de OR/PVT moet informatie geven aan en ontvangen van de achterban. Anders gezegd: de OR/PVT moet de achterban raadplegen en informeren. Het gaat om de juiste mix van deze twee communicatie-elementen. Die optimale mix is voor elke OR/PVT anders. Maar de kern ervan is weer te geven in een cirkel, voorstellend het volgende: 1. 2. 3. 4.

de OR/PVT peilt de behoeften van de achterban de OR/PVT overlegt, beslist of neemt standpunt in de OR/PVT informeert de achterban daarover de OR/PVT peilt de reacties. 1

de OR/PVT peilt behoeften

4. de OR/PVT peilt reacties

2 de OR/PVT overlegt

3. de OR/PVT informeert achterban

3.2. Het inschakelen van de achterban. Van communiceren is pas sprake als er een dialoog tot stand komt. Als medewerkers af en toe een verslag te zien krijgen en in enkele gevallen de agenda van de vergadering, is het dan mogelijk betrokkenheid te tonen? Medewerkers moeten ook wegen kunnen bewandelen om hun betrokkenheid te tonen. De OR/PVT heeft genoeg argumenten om de achterban eens op te zoeken. Politiek en vakbonden zien de OR/PVT steeds meer als hèt instituut dat de belangen van de medewerkers in de ondernemingen kan behartigen. Een OR/PVT, die zonder de achterban te raadplegen, ruimere arbeidstijden afspreekt met de bestuurder, kan bij de volgende verkiezingen wel eens “op zijn gezicht” gaan. Bovendien, wie wil er dan nog in de OR/PVT zitten? www.cintea.nl

25

Het consulteren is een manier om de achterban in te schakelen bij het OR/PVT-werk. Het is echter niet de enigste vorm. Ook andere vormen, met als doel de meer dan oppervlakkig geïnteresseerde collega's te betrekken bij het OR/PVT-werk, worden aan de orde gesteld. Steeds gaat het daarbij om het vergroten van omvang en kwaliteit van het medezeggenschapswerk. Veelal ook om het verlagen van de drempel zich kandidaat voor de OR/PVT te stellen. Tenslotte gaat het bij de inschakeling van de achterban ook om het gaan benutten van een machtsbron voor de OR/PVT. De bestuurder voelt feilloos aan of een OR/PVT daadwerkelijk als vertegenwoordiging optreedt en hecht meer waarde aan de uitspraken van de OR/PVT, als dat wel zo is. Met andere woorden: een dergelijke raad bezit deskundigheidsmacht omdat een dergelijke OR/PVT de medewerkers echt vertegenwoordigt en de formule E = K x A echte inhoud geeft.

www.cintea.nl

26

3.3

Waarop als OR/PVT te letten bij het geven van informatie?

De basis van communiceren is informeren. Alleen als de achterban weet wat er aan de hand is en welke rol de OR/PVT speelt, kunnen medewerkers reageren. Dat betekent dat de achterban goed geïnformeerd moet zijn, voordat er sprake kan zijn van communicatie. In veel ondernemingen is de informatievoorziening gebrekkig, of op z'n minst uitgedrukt zeer eenzijdig gekleurd. Meestal krijgt de werkvloer slechts “hapsnap-informatie”. Vaak wordt gedacht dat medewerkers nieuws van een halfjaar geleden nog letterlijk te kunnen onthouden. De OR/PVT dient er dus rekening mee te houden dat de achterban vaak een fikse informatieachterstand heeft. Niet alleen over het OR/PVT-werk, de OR/PVT-agenda en de resultaten van de overlegvergadering, maar ook over zaken die op de onderneming zijn toegesneden. OR/PVT-leden zijn vaak niet op de hoogte van datgene wat de achterban niet weet. Basisinformatie over de OR/PVT is niet bekend bij de achterban, de OR/PVT realiseert zich dat echter niet. Vragen als: “wie zit er in de O/PVT, wat doet de OR/PVT en hoe bereik je de OR/PVT?” zijn van centraal belang. Uit de praktijk blijkt vaak dat veel medewerkers daar geen antwoord op kunnen geven. Een zegswijze luidt “onbekend maakt onbemind”. Dan is het ook niet zo verwonderlijk dat de betrokkenheid van medewerkers bij het werk van de OR/PVT gering is. Een prachtige OR/PVT- brochure en/of videofilm lost dit niet op! Het is weliswaar een leuke bezigheid, maar er zijn genoeg manieren die minder geld en tijd kosten. en toch effectief zijn. Zorg er in ieder geval voor dat de OR/PVT (met de naam van een contactpersoon of van het secretariaat) in de interne telefoongids, of in de interne database te vinden is. Zet bovendien op alle berichten, memo's, verslagen, agenda's en noem maar op, het telefoonnummer van de OR/PVT. Een eigen vast briefhoofd kan zeer van pas komen. Om te voorkomen dat berichten van de OR/PVT alleen voor een kleine groep begrijpelijk zijn, doen schrijvers van OR/PVT-berichten er goed aan hun artikelen eerst te laten lezen door kritische medewerkers. Vraag eens hoe het bericht overkomt en welk idee of gevoel de lezer hieraan over houdt. Om te voorkomen dat lezers afhaken, moet het belangrijkste in het begin worden vermeld, en wel gezien vanuit de ogen van de medewerker. OR-en en PVT’s verkeren in de luxe positie dat zij mogelijke lezers bij de hand hebben. Af en toe eens vragen welke zaken onduidelijk zijn, waar meer informatie over gewenst is, of heel simpel vragen hoe een bepaald bericht is overgekomen, is voor OR-en en PVT’s niet zo moeilijk.

www.cintea.nl

27

Door het stellen van deze vragen, kan de OR/PVT voorkomen dat zijn eigen wens om te informeren van meer belang is voor het bericht dan de behoefte van de achterban aan informatie. In vaktermen wordt dat probleem-zenderdominantie genoemd: de zender (de OR/PVT) gaat uit van zijn eigen behoefte om te informeren. te leren of te overtuigen. Maar voor goede informatie en communicatie moet de OR/PVT uitgaan van de informatiebehoefte van de ontvanger (de achterban). Behalve uit de schriftelijke mededelingen, leiden medewerkers ook uit de gedragingen van de OR/PVT een bepaald idee af. Staat de deur van de OR/PVT-kamer open? Hoe gedragen de OR/PVT-leden zich? Kunnen medewerkers alle stukken lezen en er gemakkelijk bijkomen? Met al deze zaken rekening houden lijkt veel moeilijker dan het werkelijk is. Af en toe met de ogen van een buitenstaander naar de activiteiten, het gedrag en de stukken van de OR/PVT kijken, kan zeer goed van pas komen. 3.4

Soorten achterbannen.

Men heeft het zo gemakkelijk over “onze achterban”. In de werkelijkheid bestaat er niet één achterban, doch komen er diverse achterbannen voor! De OR/PVT kan zijn achterban namelijk indelen zowel naar belangen als naar interesses. Zo hebben medewerkers van het kantoor andere belangen dan hun collega's in een buitenvestiging. Bij kinderopvang hebben jonge medewerkers meer belang dan ouderen. Betreft het een inkrimping van een onderdeel van de organisatie dan zijn vooral de belangen van degenen met de kortste diensttijd in het geding. De zin van de indeling naar belangen komt vooral naar voren op de ogenblikken dat groepen in de organisatie een beroep doen op de OR/PVT of als de OR/PVT voor een bepaald onderwerp steun zoekt. Medewerkers die actief lid van een vakbondsorganisatie zijn, zullen een ruimere interesse in de onderneming hebben dan menige andere medewerker. Hetzelfde geldt wellicht voor een aantal leidinggevenden. Verder is het niet gemakkelijk aan te geven wie meer of minder is geïnteresseerd. Voor veel medewerkers beperkt de interesse zich nu eenmaal tot het eigen werk en de eigen werkplek. Voor de OR/PVT is het van belang dat hij bij zijn inspanningen om te communiceren rekening houdt met verschillen in betrokkenheid die resulteren uit verschillen in belangen en belangstelling. Het woord achterban komt in de gehele WOR niet voor. In de regel hanteert de OR/PVT het als aanduiding voor allen die door hem worden vertegenwoordigd. En dan zijn het diegenen die deze OR/PVT hebben gekozen. Of, in het geval van te weinig of juist voldoende kandidaten, diegenen in de organisatie die ervoor hebben gezorgd dat er onvoldoende kandidaten waren om verkiezingen te houden. In beide gevallen bestaat de achterban dus uit alle mensen met stemrecht voor deze OR/PVT.

www.cintea.nl

28

3.5

Het model van de concentrische cirkels.

Als we accepteren dat de achterban, zoals hierboven omschreven, niet een homogene groep mensen is met dezelfde belangen en belangstellingen wil dat nog niet zeggen dat we maar elke indeling achterwege moeten laten. Een indeling in categorieën (meerdere achterbannen) maakt de communicatie een stuk gemakkelijker. Het tekenen van meerdere steeds groter wordende cirkels rond de OR/PVT kan van pas komen om de omvang van de verschillende categorieën in beeld te krijgen. Tevens wordt daarmee ook de afstand tot het OR/PVT-werk weergegeven.

geïnteresseerden

1

2

neutralen

3

ongeïnteresseerden

Het verdient aanbeveling de aangeduide categorieën hieronder kort te bespreken.

www.cintea.nl

29

1.

de geïnteresseerden.

De kern van het model wordt gevormd door de OR/PVT-leden zelf en degenen die dezelfde ruime interesse hebben voor wat er in de onderneming gebeurt of wordt bedacht. De belangstelling van de achterbanleden in deze cirkel blijft niet beperkt tot het eigen wereldje, maar strekt zich ook uit tot ontwikkelingen op de wat langere termijn. Ontwikkelingen, waarvan de gevolgen voorlopig onzichtbaar zullen zijn en die misschien wellicht heel anders zullen verlopen dan nu wordt aangenomen. Het wil niet zeggen dat iedereen in deze kring voor dezelfde zaken belangstelling heeft. Zo zitten mensen niet in elkaar. Er zijn bijvoorbeeld mensen die geen enkel verbondenheid voelen met cijfers, maar wel degelijk op zoek willen gaan naar de betekenis van een mogelijk noodzakelijke heroriëntering van de organisatie in het kader van de wens tot meer bedrijfsmatig werken. Anderen vinden dat de ontwikkeling van sociaal beleid een typische aangelegenheid van de vakbonden is. Zij zijn op de eerste plaats geïnteresseerd in het strategisch beleid en de kwaliteit van de interne en externe dienstverlening van de organisatie. Wat deze mensen verenigt in de eerste cirkel is dat zij, door een interesse in de organisatie, die verder gaat dan het eigen belang, gesprekspartner kunnen zijn van de OR/PVT, ook bij onderwerpen die voor hun functie of afdeling niet direct gevolgen zullen hebben. Voor de OR/PVT is het van groot belang zicht te krijgen op de mensen die tot deze achterban behoren, want: • zij kunnen de OR/PVT regelmatig aan informatie helpen en tot steun zijn • zij kunnen de netwerkpositie van de OR/PVT in en buiten de onderneming versterken • zij kunnen als schakel tussen OR/PVT en minder geïnteresseerden fungeren • zij vormen te zijner tijd goede kandidaten voor het OR/PVT-werk.

www.cintea.nl

30

OR/PVT-leden vormen ook hun eigen achterban. Volledige vrijstelling voor het medezeggenschapswerk is zeldzaam. De meeste OR/PVT-leden zijn meer uren druk in de weer in hun normale functie dan in de OR/PVT-functie. De ervaringen, indrukken en collegiale gesprekken uit het reguliere werk nemen OR/PVT-leden natuurlijk mee naar het onderling overleg en de vergaderingen. Veel ideeën en meningen worden dan ook buiten de vergadering geboren. Dat is ook goed; het versterkt het vertegenwoordigende karakter van de OR/PVT. Niet alle vakbondsleden zullen tot de eerste kring gerekend kunnen worden. Mensen worden ook lid om hun eigen belangen te laten behartigen. Toch zitten hier ook medewerkers tussen die verder kijken. Vooral kaderleden lijken daartoe te behoren. Veel mensen die voorheen actief waren in de OR/PVT of zijn commissies zullen na hun vertrek of niet herkozen zijn een meer dan gemiddelde belangstelling behouden voor de onderwerpen waar de OR/PVT mee bezig is. Als de huidige OR/PVT het contact met deze oud-leden in stand houdt, kan er ook worden geprofiteerd van hun ervaring en deskundigheid. Een leidinggevende functie geeft de functionaris vaak een bredere kijk op wat er in en met de organisatie gebeurt. De OR/PVT is een orgaan waarin algemene ontwikkelingen worden besproken. Soms is er zelfs meer informatie bij de OR/PVT-leden dan bij de leidinggevenden zelf. Daardoor is er vaak bij minstens een aantal chefs, coördinatoren en hoofden ook extra belangstelling voor OR/PVT-zaken. Vanuit de OR/PVT bezien zijn leidinggevenden interessante gesprekspartners omdat ze veelal een andere invalshoek hebben dan de directie en de OR/PVT. Zoals de directie nog al eens neigt naar het eenzijdig behartigen van het economische belang, zo laten OR/PVT-leden zich wel snel eenzijdig leiden door het belang van het personeel op de korte termijn. Het middenkader kan daar, met zijn oog voor haalbaarheid en wenselijkheid, een verbindende rol in vervullen. Natuurlijk zijn er nog meer medewerkers die uit hetzelfde hout als de OR/PVT-leden gesneden zijn. Het is echter een hele opgave om die mensen op te sporen. Een enkeling meldt zichzelf aan, maar de meesten moeten worden opgezocht. Het zijn misschien de mensen die tijdens het werkoverleg steeds met vragen en opmerkingen komen. Of degenen, die in hun vrije tijd actief zijn in andere clubs dan de sport- en toneelvereniging. Alleen door persoonlijk contact kan duidelijk worden wie er tot de eerste cirkel gerekend kan worden. Het contact tussen OR/PVT en deze achterban is gemakkelijk en dankbaar. Als de OR/PVT erin is geslaagd de achterbanleden uit deze groep te identificeren, kan er volop van worden geprofiteerd. Het zijn mensen die niet alleen met vragen komen, maar die ook met de OR/PVT willen meedenken en door hun kritische houding de OR/PVT dwingen tot een welbewuste en heldere stellingname. In het OR/PVT-werk geïnteresseerde medewerkers zijn waarschijnlijk ook de enigen die de vergaderverslagen van de OR/PVT met belangstelling doorlezen. Als de agenda's voldoende duidelijk zijn in hun omschrijving van wat er aan de orde komt, zullen ze die ook doornemen.

www.cintea.nl

31

Afhankelijk van hun belangstelling zijn ze bereid beleidsstukken variërend van een begroting tot en met een ondernemingsplan te bestuderen en daarop schriftelijk te reageren. Dit laatste kan ook worden bevorderd door bij de toezending van stukken ook enkele vragen te stellen. De OR/PVT kan pas echt van die achterban profiteren als hij ermee in gesprek komt. Regelmatige ontmoetingen tussen die medewerkers en (een afvaardiging) van de OR/PVT is hiervoor het meest geschikt. Verzorg een dergelijke bijeenkomst goed, maak de mensen duidelijk dat ze op persoonlijke titel en niet namens de afdeling spreken en laat zien wat de OR/PVT met hun opmerkingen doet of heeft gedaan. Maak de frequentie niet te hoog, omdat het dan immers op een werkbespreking gaat lijken. Eens per twee maanden blijkt in de praktijk het beste te werken. 2.

De neutralen.

De kring direct rondom de groep die we als "geïnteresseerden" hebben aangeduid, wordt gevuld met medewerkers die geen vaste relatie met het OR/PVT-werk hebben. Zij staan niet afwijzend tegenover de vertegenwoordigende medezeggenschap, maar het valt geheel of grotendeels buiten hun gezichtsveld. Hun interesse beperkt zich tot het eigen werk en de eigen werkplek. Ze zijn niet geïnteresseerd in de begroting, maar wel in de aanschaf van nieuw meubilair op de eigen afdeling. Niet in een samengaan met een andere organisatie, maar wel in de gevolgen die dat in de korte termijn op hun eigen functie zou hebben. Ze worden ook wel aangeduid met: "de vragers en de klagers", omdat ze individuele OR/PVT-leden vooral benaderen als ze problemen hebben die ze elders in de organisatie niet kunnen oplossen. De "vragers en klagers" worden hieronder kort besproken.

•

De vragers De OR/PVT ontvangt van tijd tot tijd vragen van individuele medewerkers over toepassing van CAO-bepalingen, interne regelingen, ontbrekende voorzieningen en dergelijke. De gedachte die hierachter schuilt, is dat OR/PVT-leden, doordat zij beter geïnformeerd zijn, misschien een antwoord op deze vragen hebben of wellicht de weg weten. De vragen worden meestal in een gesprek met een OR/PVT-lid, die de vragensteller kent, aan de orde gesteld.

•

De klagers Elke OR/PVT wordt van tijd tot tijd ook benaderd door medewerkers, individueel of als groep, met een klacht over ervaren onrecht of mistoestanden. De klagers gaan er op dat moment van uit dat de OR/PVT er ook is om hun belangen te behartigen. Ook zij hebben daarbij uitgesproken verwachtingen van het optreden van de OR/PVT.

Natuurlijk is een OR/PVT geen klachtenbureau. Daarvoor moeten er in elke organisatie voorzieningen zijn ontworpen. Liefst in de vorm van een interne klachtenregeling met een onafhankelijke adviserende klachtencommissie en vertrouwenspersonen die de klager kunnen begeleiden en bijstaan. De OR/PVT is er ook niet voor individuele belangenbehartiging. Immers dat is een taak voor de vakbeweging. www.cintea.nl

32

Omdat de vrager of klager uitgesproken verwachtingen heeft, zou het jammer zijn als de OR/PVT er niets mee doet. Het doorsturen naar de juiste persoon, instantie of regeling is wel het minste dat gedaan kan worden. Daarnaast heeft elke vraag en klacht een signaalfunctie. Klaarblijkelijk is er iets niet helder, niet goed geregeld of wellicht werkelijk mis. Herhaling van soortgelijke signalen kan de OR/PVT op het spoor zetten van iets dat aan de orde moet worden gesteld. Als we de communicatie met deze achterban verder beschouwen, is het van belang te bedenken dat deze groep voornamelijk geïnteresseerd is in eigen werk en werkplek en de veranderingen daarin op de korte termijn. Dat maakt deze groep divers en moeilijker te bereiken dan de meer homogene groep van “geïnteresseerden” (de eerste schil). Hun bereidheid om zich te laten informeren en met de OR/PVT mee te denken over nieuw beleid of voorgenomen besluiten wordt immers bepaald door het onderwerp. Als de OR/PVT zich bezighoudt niet een instemmingsaanvraag over de werktijdenregeling voor de mensen die in ploegendienst werken, dan is er weinig reactie te verwachten van de mensen in de tweede schil die op het kantoor werken. Een voorgenomen reorganisatie op “kantoor” zal de gemoederen daar meer bezighouden dan op de “productie”. Naarmate de OR/PVT er beter in slaagt de doelgroep per onderwerp te identificeren en te benaderen, zal de communicatie zinvoller zijn. Men moet niet veel verwachten van het rondsturen van agenda's, verslagen en uitgebreide bulletins onder de “neutralen”. De leesdrempel is er hoog, tenzij heel duidelijk blijkt dat er informatie wordt gegeven over veranderingen in het eigen werk. Een kort bulletin met een heldere omschrijving in de titel kan uitnodigen tot lezen als het wordt herkend als belangrijk. Het onderwerp moet dan wel met zorg worden gekozen als zijnde van direct belang voor een aantal lezers. Een gerichte schriftelijke enquête zal pas voldoende reactie opleveren als het onderwerp al leeft onder de geadresseerden. Meer resultaat mag worden verwacht uit gesprekken met medewerkers uit de doelgroep dan van publicaties. In een gesprek is het mogelijk het belang van de zaak voor de aanwezigen uiteen te zetten en de reacties direct uit te lokken. Dat hoeft niet persé in de vorm van een achterbanvergadering of een hoorzitting, maar kan ook veel informeler tijdens een koffiepauze of in de wandelgangen. 3.

de ongeïnteresseerden.

De laatste schil in het model van de concentrische cirkels wordt gevormd door de “ongeïnteresseerden”. Elke organisatie kent nu eenmaal mensen die het werk louter als een verplichting of een inkomstenbron zien en weinig persoonlijke betrokkenheid met dat werk (en zeker niet met de organisatie) hebben. Dat wil niet zeggen dat ze de OR/PVT nooit zullen benaderen of dat de OR/PVT niet met ze in contact komt tijdens de communicatiepogingen met de achterban. Ook zij kunnen zich met vragen en klachten tot hun vertegenwoordigers wenden en als ze aanwezig zijn bij een informatieronde zullen ze ook reageren. Het verschil tussen de mensen uit deze en de vorige schil is echter dat de ongeïnteresseerden veelal een negatieve houding ten opzichte van het instituut OR/PVT aan de dag. Daarbij maakt het niet zoveel uit wie er in de raad zitten en hoe deze OR/PVT-leden hun werk doen. www.cintea.nl

33

Net zo min als hun afkeuring van het management afhankelijk is van de kwaliteiten aldaar. Het “of je nu door de hond of door de kat gebeten wordt” en “twee handen op een buik” kenmerken hun visie op zowel management als OR/PVT. Mensen raken niet zomaar gedesillusioneerd in een organisatie en zijn vertegenwoordigers, inclusief de OR/PVT. Vaak zijn er aanwijsbare aanleidingen uit het verleden die op zijn minst hebben bijgedragen tot deze opstelling. Soms zijn het mensen die zich op grond van functieinhoud of waardering terecht een tweederangsmedewerker voelen en dat op deze wijze uiten. De OR/PVT behoort zich dus ook vertegenwoordiger te voelen van deze medewerkers en waar maar mogelijk bij te dragen aan verbetering van hun positie. Zolang deze opstelling nog bestaat is er van de communicatie met deze achterban echter niet veel te verwachten. Een waarschuwing is op zijn plaats ten aanzien van de opstelling van OR/PVT-leden naar de achterban die bestaat uit kleine deeltijders. Ook al is gebleken dat mensen met kleine arbeidscontracten gemiddeld minder betrokkenheid bij het werk (kunnen) hebben, dat wil nog niet zeggen dat deze werknemers allemaal kunnen worden ingedeeld in de kring van ongeïnteresseerden. Er zijn legio voorbeelden van OR/PVT-leden met een arbeidscontract van gemiddeld twaalf uur per week of minder, die niet minder betrokkenheid aan de dag leggen dan hun collega's met een voltijds arbeidscontract. Zo dankbaar als het contact met de geïnteresseerden (de eerste schil) is, zo ondankbaar is het communiceren vanuit de OR/PVT met deze groep. Het is bijna niet mogelijk het goed te doen. De OR/PVT is te zwak, laat zich te veel leiden door de bestuurder, verkwanselt de belangen van de medewerkers; kortom, de verwijten zijn niet van de lucht. Veel teleurstelling van OR/PVT-leden in de opstelling van de achterban blijkt veroorzaakt te worden door enkele medewerkers uit deze categorie. Het lijkt ook zinloos extra tijd te besteden aan het bereiken van deze groep. Alleen een OR/PVT met veel tijd zou kunnen overwegen om deze achterbanleden een andere kijk op het medezeggenschapswerk te geven. Vaak zal het lijken op het dragen van water naar de zee. Het is wel van belang dat de OR/PVT zich bewust is van het bestaan van zo'n achterban en te weten wie er tot deze groep gerekend moeten worden. Daarbij gaat het niet om het stigmatiseren maar om het beoordelen van de uitlatingen. Een signaal vanuit de kringen van de geïnteresseerden of degenen met een neutrale opstelling ten opzichte van de OR/PVT heeft nu eenmaal meer waarde voor het OR/PVT-werk. Afgezien van de communicatie met de achterban - het thema van dit hoofdstuk - is het van belang te benadrukken dat de OR/PVT kan bijdragen aan het verminderen van (de instroom van) het aantal medewerkers in deze categorie. Door steeds te waken voor een tweedeling in het geheel van de in de onderneming werkzame personen en door het verbeteren van de cultuur en structuur van de organisatie. De uitlatingen van deze medewerkers moeten om te beginnen serieus worden genomen - dat is tot dusver wellicht te weinig gebeurd - en vervolgens worden onderzocht op hun mogelijke achtergrond. Als die is opgespoord, kan er worden gekeken wat er kan worden gedaan om herhaling te voorkomen.

www.cintea.nl

34

Als OR-en en PVT’s worden gevraagd naar hun waarneming van de verdeling van de achterban over de verschillende schillen, komt daar steeds het volgende beeld uit:

• • •

geïnteresseerden + OR/PVT: neutralen: ongeïnteresseerden:

circa 10% (5-15) circa 80% (70-90) circa 10% (5-15)

Als de beoordeling sterk afwijkt van de bovenstaande cijfers behoort het aanleiding te zijn voor een kritisch onderzoek naar de factoren in de organisatie of de OR/PVT die verantwoordelijk zijn voor deze (dan scheve) verdeling. Uit de verdeling van medewerkers over de verschillende schillen en de conclusie dat het investeren in communicatie met de werkelijk ongeïnteresseerde werknemers relatief zinloos is, vloeit voort dat de OR/PVT: • de leden van de eerste schil (de geïnteresseerden) zoveel mogelijk moet identificeren en • in de regel moet kiezen voor een doelgroepbenadering. Ook al is het een kleine groep, de in het OR/PVT-werk geïnteresseerde medewerkers kunnen wel belangrijk bijdragen aan de kwaliteit van het medezeggenschapswerk. Eenmaal bij elkaar gebracht, kunnen zij als permanent klankbord van de OR/PVT fungeren en het vertegenwoordigende karakter versterken. Voeg daarbij dat de nieuwe OR/PVT-leden waarschijnlijk uit deze groep gerekruteerd moeten worden en het zal duidelijk zijn dat de OR/PVT een groot belang heeft bij het in kaart brengen van de “geïnteresseerden”. De OR/PVT is wettelijk verplicht de agenda's en verslagen van de eigen en de overlegvergaderingen bekend te maken in de organisatie. Doorgaans gebeurt dit via publicatieborden en/of leesmappen. Dat leest niet alleen moeilijk, de meeste mensen hebben niet die mate van interesse in het OR/PVT-werk die nodig is om deze stukken door te nemen. Bij de achterban van werkelijk geïnteresseerden ligt dat anders. Zij hebben die interesse wel, maar worden gehinderd door het niet voor zichzelf beschikbaar zijn van agenda's en vergaderverslagen. Een oplossing hiervoor is het openen van een abonnement-op-naam. Medewerkers die zich daartoe bekendmaken bij de OR/PVT kunnen de stukken via de interne post toegezonden krijgen, zonder verdere verplichting. Het voordeel is dat de OR/PVT hiermee vanzelf de beschikking krijgt over een bestand van namen van medewerkers die waarschijnlijk kunnen worden gerekend tot de eerste schil. Een andere manier voor het identificeren van de meest geïnteresseerde achterbanleden is het gericht uitnodigen van medewerkers voor een periodieke bijeenkomst met een delegatie van de OR/PVT. Aanwezigheid niet verplicht, strikt informeel en op persoonlijke titel. Het voordeel van deze werkwijze is dat de OR/PVT ook het verloop binnen de kring ziet en zich moet afvragen waarom aanvankelijk enthousiaste medewerkers na enige tijd afhaken. Beide bovenstaande methoden leveren het meeste rendement op als medewerkers persoonlijk door OR/PVT-leden worden aangesproken met de vraag of ze anders dan door lidmaatschap iets voor de OR/PVT willen betekenen. Vaak weten zittende OR/PVT-leden met elkaar van de meeste mensen in de organisatie wel of ze in principe te boeien zijn door het OR/PVTwerk. www.cintea.nl

35

Voor plaatsen in de organisatie zonder eigen vertegenwoordiging in de OR/PVT moeten er misschien één of meer oriënterende achterbanbijeenkomsten plaatsvinden die een indruk kunnen geven over wie er positief staan ten opzichte van het OR/PVT-werk. Zo'n bijeenkomst kan best tijdens de koffiepauze of de lunch en hoeft niet formeel te worden aangekondigd. Doelgroepenbenadering. Voor verreweg de meeste medewerkers geldt echter dat contact met de OR/PVT vooral zinvol is als het onderwerpen betreft die henzelf raken. Deze constatering heeft verstrekkende gevolgen. Bij elk onderwerp dat in de eigen vergadering of de overlegvergadering aan de orde komt, moet de OR/PVT zich afvragen: “Wie zijn er rechtstreeks bij betrokken?” Bij sommige onderwerpen is niemand rechtstreeks betrokken. Dat geldt vooral voor (strategische) beleidsstukken of voorgenomen besluiten die pas op de lange termijn tot merkbare verandering zullen leiden. Bij ander onderwerpen is het van aanvang af duidelijk wie de betrokkenen zijn. Een reorganisatie van een bedrijfsonderdeel kan in dat onderdeel waarschijnlijk op ruime belangstelling rekenen. Een verandering van een bepaalde werkwijze treft degenen die dat werk doen. Moeilijker ligt het bij onderwerpen die dwars door de organisatie lopen. Aspecten van het sociaal beleid hebben vaak dat karakter. Verandering van het ziekteverzuimbeleid raakt in principe iedereen, een andere regeling voor het aanvragen van zwangerschapsverlof slechts een beperkte groep. Een informeel gesprek tijdens een pauze is het meest eenvoudig. Eén of enkele OR/PVTleden informeren naar de aanwezige kennis over voorgestelde veranderingen en peilen de meningen, de vragen en de verwachtingen. Als eerste contact kan het de voorbode zijn van een meer gestructureerd overleg. Als blijkt dat het onderwerp leeft of dat de medewerkers onvoldoende geïnformeerd zijn, kan het zinvol zijn met zoveel mogelijk mensen te overleggen. Het werkoverleg is daar een geschikte plek voor. De OR/PVT vraagt de leidinggevende, tevens verantwoordelijk voor het werkoverleg, of twee of drie OR/PVT-leden tijdens het eerstvolgend werkoverleg eens met de medewerkers van gedachten kunnen wisselen over het betreffende onderwerp. Een andere mogelijkheid is dat de OR/PVT zich door de medewerkers laat uitnodigen. Ook dan kan een voorafgaand contact met de voorzitter van het werkoverleg nuttig zijn. Als er geen goed functionerend werkoverleg is, kan de OR/PVT overwegen zelf een vergadering uit te schrijven voor dat organisatieonderdeel. Alleen na voorafgaande goedkeuring van de bestuurder kan dit plaatsvinden in werktijd. Als het onderwerp belangrijk genoeg gevonden wordt, zijn de mensen ook wel bereid aansluitend op de werktijd met een delegatie van de OR/PVT te overleggen. De bereikbaarheid van de leden van de doelgroep vormt een bijkomend probleem als niet op voorhand vaststaat wie het zijn of waar ze werken. Als er een instemmingsaanvraag voorligt met betrekking tot een regeling voor medewerkers die ook 's nachts werken (wijziging van werktijden bijvoorbeeld) kan de afdeling personeelszaken misschien een lijst van namen opstellen, zodat de OR/PVT deze werknemers gericht kan aanschrijven.

www.cintea.nl

36

Maar een voorstel voor het aanvragen en toekennen van zwangerschaps- en bevallingsverlof zal niet voor alle vrouwelijke medewerkers persoonlijk van belang zijn. Door deze wel allen aan te schrijven, neemt het rendement van de communicatiepoging bij voorbaat af. In zo'n geval is het het beste in een kort en helder OR/PVT-bulletin het voorstel uiteen te zetten en de medewerkers om een reactie te vragen. Het bulletin moet voor ieder zichtbaar worden opgehangen, dus op meerdere plaatsen in de organisatie. Er is meer reactie te verwachten als er tot slot enkele concrete vragen worden gesteld en niet wordt volstaan met één algemene vraag (“Wat vindt u ervan?”). Faciliteiten voor het achterbanoverleg. De wetgever erkent weliswaar dat het voor het OR/PVT-werk noodzakelijk kan zijn om achterbanleden te raadplegen, maar stelt daar geen normen voor. De Wet op de Ondernemingsraden bepaalt dat de ondernemer gelegenheid tot raadpleging moet geven voorzover dat redelijkerwijs noodzakelijk is. De ene vorm van raadpleging kost de ondernemer meer dan de andere. Een enquête is minder tijdrovend dan een vergadering van de raad met (delen van) de achterban. Er zal dus minder bezwaar tegen te maken zijn. Toch kan onder bepaalde omstandigheden een vergadering met de achterban in werktijd noodzakelijk zijn voor het goed functioneren van de medezeggenschap. Denk aan een ingrijpende reorganisatie of een voorgenomen fusie. Alvorens tot een advies te komen wil de OR/PVT dan graag de mening van de achterban horen. Kortom, er zal door OR/PVT en bestuurder overlegd moeten worden zodra de raadpleging van de achterban consequenties heeft op de voortgang van het werk. Komen partijen er niet uit, dan moet - na bemiddeling door de bedrijfscommissie- de kantonrechter worden ingeschakeld. 3.6

De relatie tussen OR en de achterban.

De relatie “OR/PVT-achterban” is een complexe. Vaak is er weinig overeenstemming tussen wat de OR/PVT van de achterban verwacht en omgekeerd. Een beter begrip voor elkaars verwachtingen kan de communicatie én de vertegenwoordiging alleen maar ten goede komen. De verwachting van de OR/PVT. Voor de OR/PVT verzinnebeeldt de achterban voor alles zijn bestaansrecht. Zonder achterban is een OR/PVT zinloos, want het gaat om het bedrijven van vertegenwoordigende medezeggenschap. In principe wordt aan deze verwachting voldaan op het moment dat de OR/PVT-leden worden gekozen. Soms vinden er niet eens verkiezingen plaats, omdat er net genoeg of zelfs te weinig kandidaten zijn in verhouding tot het aantal zetels. In zo'n geval neemt de legitimiteit van de raad formeel niet af, maar ervaren de “benoemde” OR/PVT-leden wel minder draagvlak voor hun functioneren als raad. De OR/PVT gaat ook uit van de verwachting dat de achterban belangstelling heeft over de zaken waar hij mee bezig is. De OR/PVT hoopt dat er een brede steun voor de eigen standpunten bij de achterban bestaat. OR-en en PVT’s stralen deze verwachting uit in hun vooral schriftelijke communicatie met die achterban. Ze zijn vaak hevig teleurgesteld als ze merken dat hun publicaties maar door een handjevol medewerkers worden gelezen. www.cintea.nl

37

Het derde punt dat de OR/PVT van de achterban verwacht is de behoefte aan informatie. In het algemeen ten aanzien van de actuele onderwerpen en meer in het bijzonder argumenten en ideeën waarmee de OR/PVT zijn werk kan ondersteunen. Met behulp van contacten, formeel en informeel, wordt vooral het laatste gezocht. Het varieert van een gesprek in de wandelgangen tot en met een uitgeschreven achterbanvergadering. De verwachtingen van de achterban. De achterban heeft vooral oog voor concrete resultaten. De verwachting is dat de OR/PVT een bijdrage levert aan het veranderen van onaangename en belemmerende aspecten van het eigen werk. In het achterhoofd zit steeds de vraag “wat betekent dit voor mij en mijn werk?” Er is niet zoveel behoefte aan informatie over het OR/PVT-werk of aan mogelijkheden om het OR/PVT-werk te beïnvloeden. Pas als er onvrede ontstaat met het optreden en de standpunten van de OR/PVT zijn er medewerkers die gaan aandringen op meer informatie en vergaderingen. De afstemming. Het is verrassend hoe snel OR/PVT-leden het contact met de achterban verliezen zodra ze eenmaal in functie zijn. Al tijdens het inwerken als OR/PVT-lid verbreedt de interesse zich tot allerlei zaken de onderneming betreffend en wordt er van de collega's verwacht dat zij zich hierbij aansluiten. De herinnering aan hoe men zelf, als niet-OR/PVT-lid, tegen algemene en meer abstracte onderwerpen aankeek, raakt verloren. Een rigoureuze aanpak zou zijn dat de OR/PVT zich tot spreekbuis van de achterban maakt. Eigen standpunten zouden dan steeds een afgeleide van die van de betrokken achterban zijn. in plaats van de agendapunten “beleidsplan, begroting en jaarverslag” zou de OR/PVT met de bestuurder moeten gaan praten over het functioneren van individuele leidinggevenden, de kwaliteit en prijs van de maaltijden in de kantine en het tekort aan parkeerplaatsen. Een weinig aantrekkelijk perspectief dat zich ook niet verdraagt met de opdrachten die door de Wet op de Ondernemingsraden aan de OR/PVT worden meegegeven. Toch is er wel wat te doen om de afstemming tussen OR/PVT en achterban te verbeteren. Om te beginnen een reëler inzicht in de verwachtingen en belangstellingen van de meeste medewerkers. Als de OR/PVT zich realiseert dat deze zich vooral richten op het eigen hier en nu, betekent dat ook het einde van veel teleurstelling. Veel onderwerpen die op het moment van behandeling nog algemeen en abstract zijn, hebben ook een concrete dimensie. Het ondernemingsplan heeft te zijner tijd een aantal heel concrete gevolgen. Door in de communicatie met de achterban zoveel mogelijk die kant van de zaak te belichten, ontstaat er bij de achterban meer herkenning en dus interesse. Het is niet altijd eenvoudig te zien welke consequenties het in ontwikkeling zijnde beleid in de toekomst op de werknemers zal hebben. In het overleg met de bestuurder en in eigen kring kan daar wel naar worden gezocht. Het helpt de OR/PVT niet alleen bij de communicatie met de achterban maar ook bij de eigen meningsvorming. Sommige onderwerpen die bij grote delen van de achterban leven, worden door de OR/PVT te alledaags gevonden om op te pakken. De tijd dat er alleen kon worden meegepraat over de kleur van het closetpapier of de nieuwe wandverf is immers voorbij. www.cintea.nl

38

Toch kan het geen kwaad van tijd tot tijd eens een onderwerp te kiezen waarvan de OR/PVT het belang gering acht, maar waarvan men weet dat het de gemoederen in de onderneming wél bezighoudt. Niet te vaak, maar twee of drie keer per jaar moet het mogelijk zijn ook iets primairs voor de achterban te doen. Door deze onderwerpen extra breed te belichten in de contacten met de achterban wordt het imago van de OR/PVT onmiddellijk verbeterd. De OR/PVT scoort! Het draagvlak van de vertegenwoordigende medezeggenschap. Een goede afstemming “OR/PVT-achterban” komt het functioneren van hem in meerdere opzichten ten goede, en wel: • het versterkt de positie van de OR/PVT in het overleg met de bestuurder • het vermindert de drempel van medewerkers om zich kandidaat te stellen • het vergroot de ruimte die collega's bieden aan het OR/PVT-werk. 3.7

Communicatiemiddelen en -doelen van de OR/PVT.

In dit hoofdstuk worden een aantal regelmatig gebruikte mondelinge en schriftelijke communicatiemiddelen afzonderlijk besproken. Aan de orde komen algemene principes en korte beschrijvingen die van pas kunnen komen bij het maken van een keuze uit de beschikbare middelen. Het imago van de OR/PVT. OR/PVT-leden moeten zich ervan bewust zijn dat ze eigenlijk altijd OR/PVT-lid zijn, ook tijdens hun normale werkzaamheden. Medewerkers hebben ook, zonder dat ze dat uitspreken, verwachtingen van “hun” OR/PVT-lid. De inbreng van een OR/PVT-lid in het medezeggenschapswerk wordt bovendien voor een belangrijk deel gevoed door wat je hoort en ervaart buiten het OR/PVT-werk. De OR/PVT-leden zijn het gezicht van de OR/PVT en bepalen daarmee het beeld dat de achterban van de medezeggenschap heeft. Actieve opstelling. Een actieve opstelling door de OR/PVT-leden is wellicht het meest belangrijke in het contact met de achterban. Niet wachten tot anderen op je afkomen, maar zelf de achterban opzoeken. Voortdurend werken aan intensiteit en kwaliteit van de contacten met anderen in de onderneming. Geen onderscheid maken tussen functieniveaus en bedrijfsonderdelen, maar het eigen netwerk aan contacten zo breed mogelijk opzetten. Als alle OR/PVT-leden dit vanuit de eigen werkplek doen ontstaat er vanzelf een breed draagvlak voor het functioneren van de raad en kan worden gesteld dat de OR/PVT pro-actief bezig is. Hoe communiceert de OR/PVT? Schriftelijke communicatie is altijd éénrichtingsverkeer en vrijblijvend voor de ontvanger. Leest men het wel? Mondeling contact betekent praten en luisteren en bindt de gesprekpartner veel meer. Veel OR/PVT-leden gaan juist de mondelinge communicatie uit de weg. www.cintea.nl 39

Ze voelen zich onzeker, ze zijn niet gewend in een groep het woord te voeren en ze hebben geen ervaring in het opzetten van een verhaal of het snel en adequaat reageren op anderen. Het loont de moeite inzake deze vaardigheden te trainen. OR/PVT-leden worden niet gekozen om in een afgelegen plek zich te verbergen. Ze vertegenwoordigen een achterban en dienen dat ook te tonen. Uitgangspunten. Inzake de communicatie tussen OR/PVT en achterban kunnen de volgende uitgangspunten worden ingenomen: • mondelinge communicatie heeft meer effect dan schriftelijke. Mensen ervaren een dergelijk gesprek, zeker als dat in een persoonlijke ontmoeting plaatsvindt, als persoonlijker en meer uitnodigend. • schriftelijke informatie daarentegen is betrouwbaar, controleerbaar en altijd na te lezen. Ze heeft dus een eigen meerwaarde ten opzichte van mondelinge informatievoorziening. Ze kan deze ondersteunen en aanvullen, maar niet vervangen! • inzake schriftelijke informatie bepaalt de ontvanger hiervan zelf waar en wanneer hij/zij er kennis van neemt. Maar ook óf hij/zij er kennis van neemt. Er bestaat een leesdrempel, waarvan de hoogte mede wordt bepaald door de cultuur van de organisatie en de eigenschappen van de ontvanger. • bij mondelinge informatie dient de OR/PVT zich ten aanzien van tijd, plaats en vorm te laten leiden door de belangen van de betreffende doelgroep. Niet in zeer drukke tijden, niet in drukke en rumoerige ruimten en natuurlijk ook niet met grote aantallen mensen. • meer dan de helft van de boodschap die mensen ontvangen komt uit non-verbale (nietmondelinge) gedragingen die de mondelinge boodschap vergezellen. Hoe ziet de spreker eruit, hoe enthousiast is hij/zij, hoe is hij/zij gekleed? Hoe meer de spreker zich aanpast aan de gedragscode van de doelgroep, des te beter wordt de effectiviteit van de boodschap. • iedere communicatiepoging heeft, naast een verwacht effect, ook een kostprijs. De te investeren tijd en energie moeten in een redelijke verhouding tot de verwachte opbrengst staan. Ook achteraf moet hierover worden geëvalueerd. • de doelgroep weet zelf het beste welke informatie hij nodig heeft en kwijt wil. Overleg dus regelmatig met mensen uit de doelgroep welke communicatie het meest geschikt lijkt. Rubricering van communicatiemiddelen naar communicatiedoel. In de volgende korte beschrijving van de diverse mogelijkheden worden deze tevens ingedeeld naar hun geschiktheid voor het bereiken van OR/PVT-doelstellingen ten aanzien van het contact met (delen van) de achterban. Het opnemen van een middel in een categorie wil niet zeggen dat het volledig ongeschikt is voor de overige categorieën. Zo is een OR/PVTbulletin primair informatief voor de achterban. Door het bulletin af te sluiten met een prikkelende vraag kan het ook reacties oproepen en daardoor tevens een raadplegend effect hebben. Soms gaan medewerkers met elkaar praten naar aanleiding van een bulletin en dat kan weer de steun voor het OR/PVT-standpunt vergroten (mobiliserend doel).

www.cintea.nl

40

Met het doel om de achterban te informeren kunnen de volgende communicatiemiddelen worden onderscheiden: 1.

Prikbord/ leesmap/e-mail.

Dit zijn hulpmiddelen om de informatie onder de achterban te verspreiden en een ieder in de gelegenheid te stellen er kennis van te nemen. 2.

Agenda's en verslagen van eigen en overlegvergadering.

Deze vallen onder de wettelijke verplichting tot berichtgeving in de onderneming. Ze zijn weinig informatief en door hun formele karakter ook slecht leesbaar. Deze informatiemogelijkheden zijn wel waardevol voor de (kleine) kring van echt geïnteresseerden. Een kort en snel verschijnend verslagje kan meer communicatieve waarde hebben 3.

het jaarverslag.

Dit is eveneens een wettelijke verplichting die in een aantal ondernemingen ook gericht is op de informatieverstrekking aan personen of groepen buiten de onderneming. Het is per definitie “oud nieuws” en alleen daardoor al voor vele achterbanleden niet interessant. 4.

Een rubriek in personeelsblad.

Als er regelmatig een personeelsblad in de onderneming verschijnt, kan de OR/PVT de voorkeur geven aan een vaste bijdrage in dat blad. Deze bijdrage is bijzonder geschikt om meer achtergrondinformatie en wat diepgravender beschouwingen over het medezeggenschapswerk te geven. 5.

Het OR/PVT-bericht.

Het betreft hier een regelmatig verschijnende nieuwsbrief van de OR/PVT zelf met vaste rubrieken en actuele en relevante informatie. Zeer geschikt voor een breed publiek. 6.

Het OR/PVT-bulletin.

Dit is een kort bericht (pamflet) gewijd aan één specifiek onderwerp dat voor één of meerdere groepen van belang is. Het gaat veelal gecombineerd met een oproep om reacties los te maken. 7.

Het introductie-boekje.

Dit boekje wordt meestal gecombineerd met overige schriftelijke informatie voor nieuwe medewerkers van de onderneming. Voor de OR/PVT is dit dè gelegenheid om zich te presenteren aan elke nieuweling. Als het bedrijf gebruikmaakt van periodieke bijeenkomsten voor de tussentijds aangestelde medewerkers kan de OR/PVT daar (ook) gebruik van maken. Met als doel dat de achterban de OR/PVT informeert, kunnen de volgende communicatiemiddelen worden onderscheiden: www.cintea.nl

41

1.

Brievenbus/ postadres/e-mail.

Dit zijn hulpmiddelen om leden van de achterban in de gelegenheid te stellen, gevraagd en ongevraagd, schriftelijk hun reacties, vragen en opmerkingen aan de OR/PVT kenbaar te laten maken. 2.

Het spreekuur.

Dit vindt plaats op een vaste tijd en plaats per week. Eén of meer OR/PVT-leden zijn hierbij aanwezig om, indien gewenst, achterbanleden te ontvangen en met hen te praten. 3.

Informele contacten.

Leden van de OR/PVT of tussenpersonen zoeken individuele of groepjes werknemers op om te vernemen welke mening zij over OR/PVT-onderwerpen hebben. De meeste informele contacten vinden plaats in de wandelgangen of tijdens (lunch)pauzes. 4.

Het werkoverleg.

In overleg met de voorzitter wordt het OR/PVT-werk incidenteel of standaard op de agenda van het werkoverleg geplaatst. De deelnemers hebben dan de gelegenheid te reageren op de standpunten en vragen van de raad. 5.

De OR/PVT-kring.

Het betreft hier een periodieke bijeenkomst van geïnteresseerde medewerkers met een delegatie van de OR/PVT, waarin zij op persoonlijke titel kunnen meepraten over actuele onderwerpen. De OR/PVT-kring is geschikt voor een kleine, maar wel belangrijke groep. 6.

De jaarvergadering.

Dit is een jaarlijkse bijeenkomst van in principe de gehele achterban, georganiseerd door en onder leiding van de OR/PVT, om verantwoording af te leggen over het gevoerde beleid. De jaarvergadering kan zich doorgaans verheugen over een minimale belangstelling, maar wordt soms in het eigen reglement verplicht gesteld. Als de OR/PVT de achterban wil mobiliseren en dus steun bij de achterban zoekt, kunnen de volgende communicatiemiddelen worden onderscheiden: 1.

De achterbanvergadering.

Dit is een incidentele bijeenkomst van een deel van de achterban, georganiseerd door en onder leiding van de OR/PVT, om door middel van een intensieve voorlichting en raadpleging de steun van de achterban te verwerven voor nog lopende of binnenkort te verwachten onderwerpen.

www.cintea.nl

42

2.

De achterbanenquête.

Dit is een incidentele schriftelijke raadpleging van (een deel van) de achterban door middel van een te beantwoorden vragenlijst over een bepaald onderwerp. Ze geeft zowel richting als steun aan het OR/PVT-werk. 3.

Acties.

Hieronder vallen verschillende activiteiten die gericht zijn op het wekken van de belangstelling en het verwerven van steun van de achterban voor een actueel onderwerp. Ze kunnen variëren van een ludieke actie tot een (wilde) staking.

3.8

Het jaarverslag.

De Wet op de Ondernemingsraden (WOR) verplicht de OR/PVT tot het opstellen en verspreiden van een jaarverslag, maar zegt niets over inhoud en vormgeving. OR-en en PVT’s gaan heel verschillend met deze verplichting om. Het varieert van niet naleven via een vouwblad met minimale gegevens naar een luxe voringegeven boekwerk. Het jaarverslag van de OR/PVT is een verslag van zijn werkzaamheden en zijn commissies in het afgelopen jaar. Via het eigen reglement wordt doorgaans de secretaris belast met het opstellen; de OR/PVT stelt het dan vast, waarna het kan worden verspreid. De WOR rekent tot degenen die het jaarverslag moeten ontvangen de ondernemer, de in de onderneming werkzame personen, het bevoegde districtshoofd van de arbeidsinspectie en de eigen bedrijfscommissie (voor de overheid). Het belang van een jaarverslag. Afgezien van de wettelijke verplichting is het natuurlijk vanzelfsprekend dat een gekozen en vertegenwoordigend orgaan verantwoording aflegt over wat het wel en niet heeft gedaan. Deze verantwoordingsplicht geldt in de eerste plaats naar degenen die zijn vertegenwoordigd: de achterban. Maar ook aan de ondernemer, die energie en middelen heeft geïnvesteerd in het functioneren van de OR/PVT. Voor de OR/PVT zelf is het op- en vaststellen van het jaarverslag een prima gelegenheid om de resultaten van het eigen werk eens kritisch te bekijken tegen het licht van de voornemens en de gevolgde werkwijzen. Een moment van bezinning, en evaluatie. Als het serieus wordt gedaan is het zowel een belangrijk leermoment als een gelegenheid om plannen voor de toekomst te ontwikkelen en/of bij te stellen. Eigenlijk zou het jaarverslag van de OR/PVT de logische schakel tussen werkplan en beleidsplan moeten zijn. De evaluatie van het uitgevoerde werkplan, vastgelegd in het jaarverslag, leidt dan tot bijstelling van het meerjarig beleidsplan. Het meerjarig beleidsplan is weer het vertrekpunt van het (nieuwe) werkplan. Het belang voor de communicatie “OR/PVT-achterban” is echter gering. Een jaarverslag houdt zich per definitie met “oude koeien” bezig. Het overgrote deel van de achterban zit daar niet op te wachten. www.cintea.nl

43

Door in het jaarverslag ook het werkplan voor het nieuwe jaar op te nemen stijgt de informatieve waarde, maar haalt het nog steeds niet het niveau van een vlot geschreven bulletin over een goed gekozen onderwerp. Voor de relatief kleine kring van geïnteresseerden is het jaarverslag een goede gelegenheid om eens wat dieper met elkaar van gedachten te wisselen over de rol en het rendement van de vertegenwoordigende medezeggenschap. Het blijft dan niet bij het verspreiden van het verslag, er moet ook een bijeenkomst aan worden gewijd. De kosten-batenverhouding. Juist omdat het jaarverslag meer belangen dient dan de communicatie met de achterban alleen, is het redelijk dat er meer tijd in wordt gestopt dan de beperkte belangstelling rechtvaardigt. Dit betreft niet de verspreiding. Het is heel goed verdedigbaar dat achterbanleden alleen op aanvraag een exemplaar krijgen. Bijvoorbeeld door een samenvatting van het jaarverslag ruim te verspreiden en daarin toezending op aanvraag aan te bieden. Of er ook veel geld gestopt moet worden in de vormgeving en uitvoering is een vraag die alleen te beantwoorden is vanuit de beschikbare financiële ruimte en een eventueel nagestreefd P.R.- effect (verspreiding buiten de organisatie). Soms is het mogelijk het jaarverslag te laten opnemen in het algemene of sociale jaarverslag van de onderneming. Mits dat niet een of andere vorm van censuur betekent, is het een aantrekkelijke en goedkope oplossing om het verslag toch in ruime kring te verspreiden. Het verslagjaar. De wet geeft niet aan welk jaarbegrip gehanteerd moet worden voor het jaarverslag. Het OR/PVT-reglement vaak wel. Als er geen gebruik wordt gemaakt van het kalenderjaar, wordt er gesproken over een zittingsjaar. Met zittingsjaar wordt bedoeld een aaneengesloten periode van twaalf maanden vanaf het aantreden van de nieuwe OR/PVT. Afhankelijk van de reglementaire zittingstermijn kent de zittingsperiode van de OR/PVT dan drie of vier zittingsjaren. Door vervroegde algemene verkiezingen kan het zittingsjaar ten opzichte van het kalenderjaar verschuiven. Het reglement bepaalt gewoonlijk ook hoeveel maanden na het verslagjaar het jaarverslag moet worden vastgesteld en verspreid. Een gebruikelijke en haalbare termijn is drie maanden. Hoe vroeger, des te beter. Werkwijze. Het is belangrijk om bij de totstandkoming van een jaarverslag planmatig te werk te gaan. Eerst het (gezamenlijk) vaststellen van uitgangspunten en criteria. Willen we een uitgebreid verslag, hoeveel tijd willen we erin stoppen, wat verwachten we ervan? Vervolgens het opstellen van een “format”: inhoud, indeling, omvang, taalgebruik, tijdschema en illustraties. Pas daarna komt het eigenlijke schrijven. Daarbij is goed gebruik te maken van ieders bijdragen, zolang de eindredactie maar in één hand blijft. Als laatste stap komt dan de bespreking, amendering en vaststelling van de definitieve tekst.

www.cintea.nl

44

Vormgeving. Juist om de communicatieve waarde te verhogen, is het van belang veel aandacht te besteden aan de vormgeving. Niet te veel tekst per pagina, een heldere indeling, ondersteunende en verluchtende plaatjes. Als er in de onderneming deskundigen op dit terrein zijn, is het goed deze om ondersteuning te vragen. Een lezerspanel kan terugkoppeling geven over een uitgebracht jaarverslag en daarmee de toegankelijkheid van toekomstige jaarverslagen vergroten. Inhoud van een uitgebreid jaarverslag. Soms vindt een OR/PVT het wenselijk om een uitgebreid jaarverslag op te stellen. Voor die gevallen kan de hier opgenomen beschrijving van de inhoud houvast bieden. Maar ook als de OR/PVT een minder omvangrijk verslag wenst, kan deze opsomming van pas komen om keuzes te maken zonder belangrijke elementen over het hoofd te zien. 1.

Het voorwoord.

In het algemeen opent de zittende voorzitter van de OR/PVT met een voorwoord. Hierin is ruimte aanwezig om een enkel hoogtepunt van het verslagjaar te memoreren, bedankjes uit te delen en het lezen van het jaarverslag aan de lezer aan te bevelen. 2.

De inleiding.

In de inleiding zijn algemene beschouwingen over het verstreken jaar opgenomen. Daarbij is het niet de bedoeling dat op afzonderlijke onderwerpen wordt ingegaan, maar dat juist wordt getracht iets over de grote lijnen mee te delen. De volgende aandachtspunten zijn hierbij relevant: • de verwachtingen en plannen waarmee de OR/PVT het verslagjaar is begonnen • de mate waarin de verwachtingen zijn bewaarheid en de plannen het beoogde resultaat hebben opgeleverd • nieuwe ontwikkelingen in de onderneming en de wijze waarop de OR/PVT daarop heeft gereageerd; • het intern functioneren van de OR/PVT; het gebruik wat is gemaakt van in- en externe deskundigen; • het functioneren van het overleg met de bestuurder • de kwaliteit van het medezeggenschapsklimaat • de informatievoorziening van de OR/PVT • het faciliteitenniveau, met name de beschikbare tijd • de ruimte voor het gebruik van de eigen bevoegdheden • ontwikkelingen in de relatie met anderen (management, RvC, vakorganisaties, andere medezeggenschapsorganen) • een blik in de toekomst.

www.cintea.nl

45

3.

De verkiezingen.

Als er in het verslagjaar algemene of tussentijdse verkiezingen hebben plaatsgevonden, moet daar in het jaarverslag zeker aandacht aan worden besteed. Aandachtspunten hierbij zijn: • de voorbereiding en uitvoering van de verkiezingen • de activiteiten ten behoeve van het werven van kandidaten • de informatie aan en voorbereiding van (eventuele) kandidaten • de opkomst bij de verkiezingen • de uitslag • de overdracht aan de nieuwe OR/PVT of het inwerken van de nieuwe leden • de zorg voor de niet-gekozen kandidaten. 4.

De samenstelling van de OR/PVT.

Te beginnen met de samenstelling bij aanvang van het verslagjaar moet bij elk tussentijds aftreden en tussentijdse of algemene verkiezing worden vermeld uit welke leden de OR/PVT bestond en hoeveel vacatures er waren. Als er gewerkt wordt met kiesgroepen, moet er ook steeds duidelijkheid bestaan welke kiesgroep het betrof. Van OR/PVT-leden moet worden vermeld: • de naam • hun reguliere functie in de onderneming • hun functie in de OR/PVT. 5.

OR-commissies.

Als de ondernemingsraad gebruikmaakt van officiële commissies of de meer informele werkgroepen is het van belang ook deze in het jaarverslag te bespreken. Aandachtspunten hierbij zijn: • naam, samenstelling, taak, bevoegdheden en werkwijze • wisseling in samenstelling in het verslagjaar • frequentie van samenkomst en behandelde onderwerpen. 6.

Groeps- en/of Centrale ondernemingsraden (GOR/COR).

Voorzover van toepassing is het ook relevant in het jaarverslag de relatie met de GOR/COR te benoemen. Welke afvaardiging was er vanuit de OR en over welke onderwerpen is er contact geweest. 7.

Vergaderingen.

Het jaarverslag maakt melding van het aantal eigen en overlegvergaderingen en benoemt een aantal bijzonderheden.

www.cintea.nl

46

Aandachtspunten hierbij zijn: • vergaderingen, die met een speciaal doel zijn gehouden • deelname door derden • nieuw vastgestelde vergaderprocedures. 8.

Onderwerpen.

Het grootste deel van het jaarverslag wordt gevuld met een bespreking van de verschillende onderwerpen die in het verslagjaar aan de orde zijn geweest. Het heeft weinig zin om hierin uitputtend te zijn. Het is beter als de OR/PVT zich beperkt tot de meest belangrijke zaken en de rest in een samenvatting onder het kopje “Overige onderwerpen” afdoet. Van elk besproken onderwerp wordt vermeld: • van wanneer tot wanneer het heeft gespeeld • hoe het op de agenda terecht gekomen is (achterban, OR/PVT, bestuurder) • of er gebruik is gemaakt van in- of externe deskundigen en externe procedures • welke resultaten zijn bereikt. Als onderwerpen over het verslagjaar heen lopen, wordt de huidige stand van zaken vermeld. Ook ontwikkelingen in het volgend verslagjaar, voorzover nu bekend of gepland, kunnen daarbij aan de orde komen. Aandachtspunten hierbij zijn: • de halfjaarlijkse behandeling van de algemene gang van zaken • instemmingsplichtige zaken • adviesplichtige zaken • onderwerpen die de OR/PVT met behulp van het initiatiefrecht op de agenda heeft geplaatst • naleving en/of uitwerking van CAO-onderwerpen • het beleid met betrekking tot de arbeidsomstandigheden • onderwerpen genoemd in artikel 28 van de Wet op de Ondernemingsraden (zorg- c.q. stimuleringstaak van de OR/PVT). 9.

Geheimhouding.

Geheimhouding verdraagt zich slecht met medezeggenschap. Het is dan ook goed dat in het jaarverslag melding wordt gemaakt van opgelegde geheimhouding en verantwoording wordt afgelegd over de wijze waarop de OR/PVT daarmee is omgegaan. Aandachtspunten hierbij zijn: • over welke onderwerpen wordt geheimhouding toegepast • ten aanzien van wie en hoelang wordt geheimhouding toegepast • wat zijn de redenen voor (het accepteren van) geheimhouding.

www.cintea.nl

47

10.

Algemene afspraken.

Als er in het verslagjaar door de ondernemingsraad of tussen OR/PVT en bestuurder afspraken zijn gemaakt die niet gekoppeld zijn aan één van de al besproken onderwerpen is het goed dit hier te vermelden. Aandachtspunten hierbij zijn: • de positie en de rechtsbescherming van OR/PVT en commissieleden • werkgelegenheid en het formatieplaatsenplan; • algemene procedures bij reorganisaties, en dergelijke; • de uitbreiding van bevoegdheden van de OR/PVT. 11.

Scholing van de OR/PVT en zijn leden.

Welke scholingsactiviteiten heeft de OR/PVT in het verslagjaar ondernomen? Ook de scholing van commissies en individuele OR/PVT-leden verdient aandacht als deze in het kader van de medezeggenschap is ondernomen. Een korte weergave van inhoud en opbrengst past in het jaarverslag. 12.

De achterban.

Ten dele zal het contact met de achterban al aan bod zijn gekomen bij de onderwerpsge-wijze behandeling. Maar wellicht is er ook in het algemeen nagedacht over de communicatie of zijn er acties geweest die niet terug te vinden zijn bij een bepaald onderwerp. Aandachtspunten: • door de OR/PVT ontplooide activiteiten om de achterban te informeren en te raadplegen • initiatieven vanuit de achterban om de OR/PVT te benaderen (brieven, spreekuurbezoek, opkomst bij algemene vergaderingen). 13.

Het toekomstig werk- of actieplan.

Het jaarverslag is niet alleen terugblik, maar ook op basis van die beschouwing een blik in de toekomst. Wat wil de raad het komend jaar ondernemen? Welke onderwerpen komen terug, welke zijn nieuw'.? Aandachtspunten hierbij zijn: • heldere doelstellingen en tijdspaden aangeven • een overzicht van de rol van de commissies en de achterban vermelden • leg een koppeling naar het ondernemingsplan of externe ontwikkelingen • geef een overzicht van stappenplannen per doelstelling en geef tevens helder de verantwoordelijkheden aan • geef een overzicht van verwachte tijdsbesteding duidelijk weer.

www.cintea.nl

48

Curriculum Vitae

Peter Heijmann heeft organisatiesociologie aan de KU te Nijmegen gestudeerd. Hij is in management- en P&O-functies werkzaam geweest in de marktsector en bij de Rijks- en decentrale overheid. Momenteel is hij, als zelfstandig adviseur, werkzaam op het gebied van arbeidsverhoudingen en medezeggenschap. Hij treedt bovendien op als cursusleider bij Cintea, een GBIO-erkend cursusinstituut. In deze hoedanigheid fungeert hij als samensteller van diverse cursussen, docent/trainer en coach en adviseur van ondernemingsraden van de Rijks- en gemeentelijke overheid en de zorgsector. Hij geeft bovendien inleidingen op het gebied van medezeggenschap en arbeidsverhoudingen en schrijft ook over deze materie (o.a. Gids Europese Medezeggenschap). Hij is daarnaast vakbondschooldocent bij de overheidsvakbond CNV, publieke zaak. Benieuwd naar wat hij voor u kan betekenen? Neem dan contact met ons op:

Cintea Postbus 1689 3800 BR Amersfoort Swammerdamstraat 22 3817 VR Amersfoort t: 033 – 465 40 26 f: 033 – 461 30 11 e: [email protected] www.cintea.nl www.cintea.nl

49