Positionering van AM en BAM Vastgoed

Positionering van AM en BAM Vastgoed

25 juni 2010

Auteur: Interne begeleider: ASRE-begeleider:

Drs. W.H.C. Zuidgeest MRE 2007 - 2009 Prof. drs. P.P. Kohnstamm Drs. L.B. Uittenbogaard

INHOUDSOPGAVE 0

Inleiding 0.1 Inleiding 0.2 Aanleiding 0.3 Probleemstelling 0.4 Plan van aanpak

2 2 3 3 5

1

Missie en concurrentiestrategie 1.1 Missie 1.2 Concurrentiestrategie 1.3 Relatie missie en concurrentiestrategie

7 7 8 10

2

Bedrijfstak, markten en concurrentie 2.1 Analyse van de bedrijfstak 2.2 De markt voor projectontwikkeling 2.3 Concurrentie 2.4 Conclusie externe omgeving

11 11 17 22 24

3

Analyse van de onderneming 3.1 Interne analyse van de onderneming 3.2 De Resource-based View van de projectontwikkelaar en AM en BAM Vastgoed 3.3 Conclusie

25 25 28 37

4

Relatie externe- en interne omgeving op strategie 4.1 Externe omgeving en strategie 4.2 Interne omgeving en strategie

38 38 39

5

Marktsegmentatie en doelgroepen 5.1 Marktsegmentatie 5.2 Doelgroepen 5.3 Conclusie

41 41 42 43

6

Duurzaam concurrentievoordeel 6.1 Het VRIO-model 6.2 Duurzame concurrentievoordelen 6.3 Conclusie

44 44 45 55

7

Positionering 7.1 Positionering 7.2 Huidige positionering en concurrentiestrategie, doelgroep en duurzaam concurrentievoordeel 7.3 Alternatieve positionering 7.4 Positionering van AM en BAM Vastgoed: een alternatief

56 56 57 58 59

8

Praktijk 8.1 Praktijkgeval I: Heijmans – Proper Stok 8.2 Praktijkgeval II: Synchroon 8.3 Praktijkgeval III: Rabo Bouwfonds 8.4 Conclusie praktijk

62 63 64 65 66

9

Conclusies

68

Literatuurlijst 1

HOOFDSTUK 0: INLEIDING

BAM is een bouwconcern. Bouwgroepen kunnen in de toekomst een nieuwe rol vervullen in het bouwproces als de partij bij uitstek die de door de markt verlangde diensten levert op het gebied van vastgoed en infrastructuur. Om die dienstverlener te zijn, dient BAM volledig gebruiksklare gebouwen en infrastructuur te kunnen leveren. Dit betekent een geïntegreerd pakket aan activiteiten: ontwikkeling, ontwerp, bouw, financiering, exploitatie en onderhoud. Dit impliceert tevens volledige verantwoordelijkheid. Nu BAM in eigen huis beschikt over al deze vaardigheden, is het ook mogelijk om nieuwe concepten te ontwikkelen; nieuwe oplossingen als antwoord op de behoeften van klanten. 0.1

Inleiding

Bovenstaande tekst is overgenomen uit de ‘Strategische agenda 2007 – 2009 in hoofdlijnen’ van Koninklijke BAM Groep. Koninklijke BAM Groep behoort tot de grootste bouwondernemingen in Europa, is marktleider in Nederland en neemt sterke marktposities in België, Duitsland, Ierland en het Verenigd Koninkrijk. Daarnaast zijn werkmaatschappijen van BAM wereldwijd actief met gespecialiseerde bouw- en infrawerken in nichemarkten. Een van de ambities op de langere termijn verwoord in de strategische agenda is de uitbreiding van de activiteiten vóór in de bouwprocesketen. ‘BAM zou vaker initiatiefnemer moeten zijn vanuit conceptuele kracht. ’De bouwprocesketen bestaat in de visie van de opstellers van de strategische agenda uit vier fasen: ontwikkelen, ontwerpen, bouwen en onderhouden/exploiteren.

Figuur 1: Bouwprocesketen van Koninklijke BAM Groep

Een blik op de bouwprocesketen zoals deze voor BAM (blijkbaar) geldt (zie figuur 1) geeft een aantal belangrijke inzichten. In de eerste plaats gelden voor de eerste twee fasen van de keten margedoelen van 5-10% en voor de vierde fase een margedoel van 5% of meer. Een margedoel voor de bouwfase van 2-4% blijft daar ver bij achter. In de 1 tweede plaats is de omzet van BAM voor een zeer groot deel (70%) afkomstig uit de bouwfase. In de derde plaats volgen de fasen elkaar op waardoor partijen die meedoen in de eerste fase waarschijnlijk een grotere kans maken om ook betrokken te raken bij latere fasen in het proces.

1

Pro-forma omzet 2005.

2

Op grond van bovenstaande drie inzichten is de ambitie van BAM om de activiteiten vóór in de bouwprocesketen uit te breiden, eenvoudig verklaren. In de eerste fasen van de bouwprocesketen gelden hogere margedoelen dan in de bouwfase en bovendien leidt eerdere betrokkenheid waarschijnlijk tot meer betrokkenheid. Daarnaast zal een eerdere betrokkenheid in het bouwproces ertoe kunnen leiden dat de omzet van de naar verhouding grote omvang van de bouwfase eenvoudiger kan worden geacquireerd. De strategie om de activiteiten vóór in de bouwprocesketen uit te breiden is een vorm van achterwaartse verticale integratie. Verticale integratie doet zich voor wanneer een concern twee of meer fasen in het productieproces samenvoegt. Onderscheid wordt gemaakt tussen voorwaartse verticale integratie (een concern wordt actief in een fase volgend op de fase waarin ze nu al actief is) en achterwaartse verticale integratie (een concern wordt actief in een fase voorafgaand aan de fase waarin ze nu al actief is). 0.2.

Aanleiding

In 2006 heeft BAM een belang genomen van 51 procent in het toen nog beursgenoteerde AM. Een consortium van investeerders nam het resterende belang van 49 procent in AM. Als onderdeel van de transactie in 2006 kreeg BAM het recht het 49 procent-belang van de investeerders in de periode tussen 1 februari 2009 en 1 februari 2011 over te nemen tegen betaling van een vooraf overeengekomen bedrag (calloptie). Op 27 november 2008 heeft BAM aangekondigd voornemens te zijn de optie per 1 februari 2009 uit te oefenen. De transactie is op 20 maart 2009 daadwerkelijk afgerond, waarmee AM een volledige dochter van BAM is geworden. Verschillende Nederlandse werkmaatschappijen van Koninklijke BAM Groep houden zich deels bezig met de ontwikkeling van vastgoed. Twee Nederlandse werkmaatschappijen van Koninklijke BAM Groep houden zich uitsluitend bezig met de ontwikkeling van vastgoed: AM en BAM Vastgoed. Beide werkmaatschappijen richten zich op de ontwikkeling van woningbouw en commercieel vastgoed. In de huidige situatie opereert AM zelfstandig en op ‘arms length’ van Koninklijke BAM Groep en van BAM Vastgoed. Het komt daardoor voor dat AM en BAM Vastgoed acquireren op hetzelfde project zonder dat de ondernemingen dit van elkaar weten. Opdrachtgevers in aanbestedingen en prijsvragen accepteren echter (op grond van het uitgangspunt dat per concern slechts één partij mag meedingen) niet altijd dat zowel AM als BAM Vastgoed voor hetzelfde project aanbieden. In het persbericht van 20 maart 2009 geeft BAM aan: “AM blijft als werkmaatschappij van de Groep onder eigen naam en huisstijl in haar markten opereren.” Toch zal, in de optiek van opdrachtgevers en andere stakeholders, de zelfstandige positie van AM (verder) onder druk zijn komen te staan. Hierbij speelt ook een rol dat voor het aangaan van projectontwikkelingsrisico’s op grond van interne risicobeheersingsmaatregelen altijd voorafgaande goedkeuring van de raad van bestuur van Koninklijke BAM Groep is vereist. Het lijkt niet onwaarschijnlijk dat in de nieuw ontstane situatie er ten minste enige afstemming plaatsvindt tussen de activiteiten van AM en de activiteiten van BAM Vastgoed, maar wat is de invloed van verdergaande vormen van samenwerking op het resultaat voor Koninklijke BAM Groep? 0.3

Probleemstelling

Groepen vennootschappen die onder een centrale leiding staan worden wel concerns genoemd. Concerns zijn onder andere ontstaan door het streven naar schaalvergroting, bijvoorbeeld om een marktaandeel te vergroten of de gemiddelde kostprijs van een product te verlagen. Het is geen uitzondering dat tot een concern verschillende ondernemingen (of business units) behoren die dezelfde of vergelijkbare activiteiten ondernemen. Deze ondernemingen of business units kunnen dan dezelfde klanten bedienen, dezelfde producten produceren en, vooral, elkaar beconcurreren. Hoewel concurrentie, ook ‘interne’ concurrentie, niet per definitie een slechte zaak is, zal de leiding van het concern een visie (moeten) hebben op de wijze waarop 3

deze ondernemingen de markt bedienen. Hier bestaat een breed spectrum aan mogelijkheden, variërend van de situatie waarin beide ondernemingen op geen enkele wijze rekening met elkaar houden tot de situatie waarin beide ondernemingen fuseren. Tussen deze twee uiterste vormen van ‘met elkaar omgaan’ ligt een veelheid aan samenwerkingsvormen. In de bedrijfstak ‘projectontwikkeling’ zijn er verschillende concerns met twee (of meer) ondernemingen die zich met dezelfde activiteiten bezighouden. Binnen het Heijmans concern houden de ondernemingen Proper Stok en Heijmans Vastgoed zich bezig met projectontwikkeling, de Rabo Vastgoedgroep kent in Nederland MAB en Bouwfonds en TBI Holdings verbindt ERA en Synchroon (een product van de fusie van Hopman Interheem Groep met Johan Matser Projectontwikkelingen). Buiten de bedrijfstak projectontwikkeling is het aantal voorbeelden groter. In verschillende bedrijfstakken speelt het verschijnsel waarbij binnen een concern meer dan één onderneming actief is met dezelfde activiteiten, zoals vliegmaatschappijen (KLM met Transavia en Martinair), uitzendbureaus (Randstad met Randstad en Tempo Team), telecommunicatie (KPN met KPN en Telfort), warenhuizen (Maxeda met Bijenkorf en V&D) en banken (tot het voorjaar van 2009: ING Groep met ING Bank en Postbank). In een aantal van bovenstaande voorbeelden richten de ondernemingen zich op verschillende doelgroepen en het concern probeert zodoende met verschillende ondernemingen (of in een aantal gevallen wellicht alleen met verschillende merken) verschillende marktsegmenten/klanten te bedienen. Dit kan worden bereikt door de ondernemingen (of merken) verschillend te positioneren. Positioneren is “het realiseren van een (relatieve) positie van een organisatie, business unit, merk of product in de perceptie van afnemers ten opzichte van vergelijkbare concurrenten.” (Kotler 2005). In dit onderzoek gaat het om de positionering van AM en BAM Vastgoed en dus om de relatieve positie die AM en BAM Vastgoed zouden moeten innemen in de perceptie van afnemers. De vraag die centraal staat in dit onderzoek is: Hoe moeten AM en BAM Vastgoed worden gepositioneerd. In de definitie van positionering staat onder andere het begrip ‘afnemer’ centraal. Bij projectontwikkeling is de afnemer niet altijd de meest relevante partij als het gaat om de perceptie van de relatieve positie van de onderneming. Wanneer een projectontwikkelaar meedoet met een prijsvraag voor de transformatie van een woonobject of woonlocatie, dan is de afnemer de consument die de woning uiteindelijk koopt. Toch zal de positionering van de projectontwikkelaar moeten worden afgestemd op de eigenaar van het te transformeren object. Hij neemt de beslissing welke projectontwikkelaar het project krijgt. Afbakening van het onderzoek Het onderzoek is op een aantal punten afgebakend: (i) Het onderzoek wordt beperkt tot de activiteiten van AM en BAM Vastgoed in Nederland. De Belgische activiteiten van AM blijven daardoor buiten beschouwing. (ii) De projectontwikkelingsactiviteiten van de andere Nederlandse werkmaatschappijen van Koninklijke BAM Groep worden niet in dit onderzoek betrokken. (iii) Het onderzoek richt zich voorts uitsluitend op de deelmarkten woningbouw, kantoren en winkels. De markten voor bedrijfshallen, industrieel vastgoed, recreatiewoningen, hotels en ander vastgoed blijven onbesproken. (iv) Tenslotte is van belang op te merken dat het bij het onderzoek en het advies primair gaat om het belang van Koninklijke BAM Groep. De afzonderlijke belangen van AM en BAM Vastgoed zijn veelal niet strijdig met het belang van Koninklijke BAM Groep, maar komen daarmee ook niet altijd noodzakelijkerwijs mee overeen. 4

0.4

Plan van aanpak

Om een antwoord te vinden op de centrale vraag en de gewenste positionering te bepalen maak ik gebruik van 2 de theorie van Graham Hooley in zijn boek Marketing Strategy and Competitive Positioning . Deze theorie stelt dat positionering ten opzichte van concurrentie het resultaat is van een combinatie van de doelgroep, concurrentiestrategie en duurzaam concurrentievoordeel.

Theorie Missie

Analyse bedrijfstak

Kernstrategie

Doelgroep: klant en concurrent

Positionering

Woningen Kantoren

Analyse onderneming

Duurzaam concurrentie voordeel

Winkels

Praktijk Cases projectontwikkelaars

Interviews

Conclusie Conclusie en advies

Figuur 2: Plan van aanpak

Het bepalen van de doelgroep is een proces dat wordt beschreven in de hoofdstukken 2 en 5 en richt zich op de externe omgeving van de onderneming. Een onderneming is actief in een bepaalde bedrijfstak, waarmee kenmerken en ontwikkelingen van een bedrijfstak gevolgen kunnen hebben op de onderneming die in de 3 bedrijfstak opereert. Naar analyse van bedrijfstakken is veel onderzoek gedaan onder andere door Porter . Een onderneming kan niet alle klanten in de markt op dezelfde manier bedienen. Daarvoor zijn er teveel klanten met een verschillende behoefte. Een particulier die een stuk grond zoekt om naar eigen wens een woning te laten bouwen in Almere zal anders moeten worden benaderd dan de belegger in een winkelcentrum in Maastricht. Een analyse van de doelgroep die de onderneming bedient (of wil bedienen) geeft inzicht in de huidige en potentiële klanten van de onderneming en de huidige en potentiële concurrenten die het daarbij

2

Hooley, G., Piercy, N.F., Nicoulaud, B. Marketing Strategy and competitive positioning (2008), p. 34 e.v.

3

Porter, M. (1980). Competitive Strategy. New York: The Free Press.

5

ontmoet. De analyse van de doelgroepen volgt op een analyse van de bedrijfstak ‘projectontwikkeling’ op basis van het Five forces model van Porter (1980). Een onderneming streeft naar winst en zal mede om die reden streven naar een bovengemiddelde prestatie. De fundamentele basis van een bovengemiddelde prestatie op lange termijn is, volgens Porter (1985) een houdbaar concurrentievoordeel. Een houdbaar concurrentievoordeel is daarmee de basis voor hoe de onderneming concurreert. De concurrentievoordelen van AM en BAM Vastgoed en de houdbaarheid daarvan zullen worden vastgesteld op basis van een analyse van beide ondernemingen. De vaststelling van de houdbare concurrentievoordelen volgt uit een analyse van beide ondernemingen op basis van het Resources-Based View of the Firm model van Grant (2005). De combinatie van duurzame concurrentievoordelen met de doelgroepen waarop de ondernemingen zich richten leidt tot een gewenste positionering per individuele onderneming. Vervolgens worden twee praktijksituaties van positioneringvraagstukken in de bedrijfstak projectontwikkeling beschreven. Dit onderzoek wordt afgesloten met een conclusie en een advies.

6

HOOFDSTUK 1: MISSIE EN CONCURRENTIESTRATEGIE

De hoofdas van het model van Hooley (zie figuur 2) is de as die aanvangt met de missie van de onderneming en via de concurrentiestrategie eindigt in de positionering van de onderneming. Met andere woorden gezegd is het de as die begint met de op het hoogst geaggregeerde niveau beschreven doelstelling van de onderneming, en loopt via de wijze waarop de onderneming die doelstelling wil bereiken, tot de concrete plaats die de onderneming op de markt wil innemen. Voordat in onderdeel 1.1 de missie van de onderneming wordt toegelicht is het van belang een aantal opmerkingen te maken over de strategie van een concern. Die strategie kan op ten minste twee verschillende niveaus worden bepaald: op concernniveau en op ondernemingsniveau. De strategie van het concern bestaat volgens Douma (2007) voornamelijk uit portfoliobeheer. Het concern kan de portfolio uitbreiden in verschillende richtingen: horizontale expansie (uitbreiding van bestaande activiteiten), verticale expansie (uitbreiding met activiteiten voorwaarts of achterwaarts in de bedrijfskolom), verwante diversificatie en nietverwante diversificatie. Bekende modellen om de keuze voor uitbreiding te rationaliseren zijn de GE-matrix, de BCG-matrix en de groeistrategie van Ansoff. Op het niveau van de onderneming is niet de concernstrategie van belang, maar de bedrijfstak- of concurrentiestrategie. Het is deze concurrentiestrategie op ondernemingsniveau die in dit hoofdstuk zal worden besproken (onderdeel 1.2). 1.1

Missie 4

Van Dale geeft een bondige uitleg van het begrip ‘missie’, namelijk hoofddoelstelling. Maar hoofddoelstelling lijkt een te bondige uitleg van het begrip missie. Immers, de hoofddoelstelling van een onderneming wordt in bijvoorbeeld het Angelsaksische model veelal geformuleerd als het creëren van maximale aandeelhouderswaarde. Dit is als hoofddoelstelling/missie uiteraard te beperkt; iedere commerciële onderneming zou dezelfde missie hebben. Het formuleren van een missie vangt aan met een aantal existentiële vragen zoals “what business are we in? and what business do we want to be in?” (Levitt, 1960) en “what is the organization’s most fundamental reason for being” (Collins, 1996). De missie van een organisatie wordt ook wel “de functie die de organisatie in de samenleving vervult” genoemd (Douma, 2007). Het formuleren van een missie als een bondige verklaring die kan worden gecommuniceerd binnen de organisatie kan een gevoel van gemeenschappelijk belang veroorzaken dat mensen binnen de organisatie kan helpen om beslissingen te nemen en middelen toe te wijzen (Hooley, 2008). Een effectieve mission statement zou volgens Hooley de volgende elementen moeten verklaren: strategische bedoeling, waarden van de organisatie, de onderscheidende competenties van de organisatie, definiëring van de markt en de positionering in de markt. Binnen een concern kan de vraag worden gesteld of een missie alleen op het hoogste niveau wordt bepaald (laten we zeggen de holding) of dat business units of werkmaatschappijen zelf ook een missie kunnen definiëren. Voor de laatste gedachte pleit Kotler: “een strategische business unit (SBU) is een onderdeel van het bedrijf dat een eigen missie en eigen doelstellingen heeft en dat onafhankelijk van de andere ondernemingen kan worden gepland.” Afgezien van de ietwat onduidelijke formulering (ik neem aan dat ‘gepland’ terugslaat op ‘eigen doelstellingen’) stelt de auteur dat binnen een bedrijf (of concern) op verschillende niveaus sprake kan zijn van een missie. Voor zover het bedrijf activiteiten onderneemt die niet of nauwelijks aan elkaar zijn gerelateerd kan de visie van de auteur worden onderschreven. Voor zover het bedrijf 4

Van Dale, Groot Woordenboek der Nederlandse Taal, 2002.

7

activiteiten onderneemt die zijn gerelateerd, pleit ik ervoor dat een missie alleen op het hoogste niveau in de organisatie kan worden bepaald. De strategische business unit heeft in dat geval wel eigen doelstellingen, maar niet een eigen missie. In bijlage 1 zijn de missies opgenomen van verschillende projectontwikkelaars. 1.2

Concurrentiestrategie

Porter (1980) onderscheidt drie ‘intern consistente, generieke strategieën die afzonderlijk of naast elkaar 5 kunnen worden toegepast’: kostleiderschap, differentiatie en concentratie. Volgens Porter kan een bedrijf soms met succes meerdere benaderingen als hoofddoel nastreven, maar zal dit zelden het geval zijn. “Een efficiënte uitvoering van één van deze generieke strategieën vereist een totale betrokkenheid en organisatorische steunmaatregelen, die afgezwakt worden als er meer dan één hoofddoel is.” De onderneming die geen keuze maakt (“een bedrijf dat tussen wal en schip invalt”) komt strategisch in een zeer vervelende situatie te verkeren zo voorspelt Porter: “Het bedrijf tussen wal en schip is bijna verzekerd van een lage winstgevendheid. Of het verliest de grote klanten, die lage prijzen bedingen, of het moet zonder winst gaan werken om zaken niet aan bedrijven met lage kosten te verliezen. Het zal echter ook de hoge marge bedrijven – het neusje van de zalm – verliezen aan concurrenten, die 6 zich op die doelgroepen concentreren of die algehele differentiatie hebben bereikt.”

Twee fundamentele risico’s zijn verbonden aan het volgen van de één van de drie generieke concurrentiestrategieën. In de eerste plaats kan het zo zijn dat de strategie niet kan worden gerealiseerd of niet kan worden volgehouden. Daarnaast kan de generieke strategie door ontwikkelingen in de bedrijfstak achterhaald raken. 1.2.1 Kostleiderschap De strategie van kostleiderschap berust op de gedachte dat een concurrentievoordeel kan worden behaald doordat (veelal gestandaardiseerde) producten en diensten worden geleverd tegen lagere prijzen dan de concurrentie. Voor effectief kostenleiderschap zal de kostenstructuur van de onderneming structureel op een lager niveau moeten liggen zijn dan de kostenstructuur van de concurrentie. “Kostenleiderschap vereist een agressieve constructie van schaalefficiënte faciliteiten, een krachtig streven naar kostenvermindering door ervaring, strakke beheersing van lasten en overheadkosten, het vermijden van kleinschalige afnemers en kostenminimalisering op gebieden als research en ontwikkeling, service, verkoopkracht, reclame, enz.” (Porter 1980, p. 36). Ondanks het streven naar lagere kosten dan de concurrentie mogen kwaliteit, service en andere aspecten niet uit het oog mogen worden verloren. De strategie van kostleiderschap gaat soms echter samen met een uitgekleed product, zoals de prijsvechters in de brandstofmarkt (Tango) en de vliegmarkt (Ryanair) laten zien. De strategie van de laagste kostenstructuur vergt een relatief groot marktaandeel of het bestaan van andere voordelen, zoals een gunstige toegang tot grondstoffen. Daarnaast kunnen andere zaken van belang zijn zoals het ontwerpen van eenvoudig te produceren producten. De strategie van de laagste kostenstructuur kent ook een aantal risico’s:

5

6 7

7

Wat in dit geval onder een `bedrijf’ moet worden volstaan wordt niet toegelicht, maar ik veronderstel dat een bedrijf in ieder geval ook een aparte business unit van een grotere onderneming kan zijn. Porter (1980), p. 42. Porter (1980), p. 45 e.v.

8

-

Het risico van technologische veranderingen, waardoor investeringen - of leerprocessen in het verleden hun waarde verliezen; Concurrentie van nieuwkomers door imitatie of het vermogen om in de modernste apparatuur te kunnen investeren en zodoende een (nog) lagere kostenstructuur te bereiken; Het niet-herkennen van de noodzaak om een product of marketing te veranderen door de (te) sterke focus op kosten; Inflatie van kosten waardoor het (relatieve) prijsverschil onvoldoende kan worden gehandhaafd.

Swayne voegt aan deze risico’s nog een gevaar van een dergelijke strategie toe, namelijk dat klanten een lage 8 prijs kunnen associëren met lagere kwaliteit. 1.2.2 Differentiatie Bij een differentiatiestrategie brengt de onderneming een dienst of product voort dat – in de ogen van de klant – beter is dan het product van de concurrentie. Ondernemingen die deze strategie hanteren kunnen een hogere prijs vragen op grond van bijvoorbeeld producteigenschappen, service, kwaliteit of distributiekanalen. Merknaam of imago spelen vaak een belangrijke rol. Bij het volgen van een differentiatiestrategie kunnen de kosten niet helemaal uit het oog worden verloren, maar ze zijn niet de belangrijkste strategische doelstelling. Het bereiken van een differentiatie leidt er soms toe dat moet worden volstaan met een beperkt marktaandeel omdat differentiatie samengaat met een bepaalde mate van exclusiviteit. Daarnaast gaan differentiatie en lage kosten niet altijd samen, omdat activiteiten gericht op differentiatie in veel gevallen extra kosten met zich meebrengen. 9

Differentiatie brengt ook bepaalde risico’s met zich : - Het kostenverschil met ‘lage kosten’ concurrenten wordt te hoog, waardoor kopers een te hoge premium moeten betalen en de vraag naar het gedifferentieerde product dus afneemt; - De behoefte van de koper aan het gedifferentieerde product (de meerwaarde) kan komen te vervallen; - Door imitatie gaat het effect van differentiatie geheel of gedeeltelijk verloren. 1.2.3 Focus Ondernemingen die een focusstrategie hanteren, concentreren zich op een duidelijk afgebakend segment in de markt (doelgroep, geografisch gebied, deel van productlijn), wat net als het marktbrede perspectief gebaseerd kan zijn op kostenleiderschap of differentiatie. De onderneming hoopt met deze strategie een groter marktaandeel te bemachtigen door in het niche segment effectiever te functioneren dan concurrenten. Het resultaat van de focusstrategie is dat het bedrijf beter voorziet in de behoefte van de doelgroep ofwel lagere kosten maakt bij het bedienen van deze doelgroep (of allebei). 10

De nadelen verbonden aan een focusstrategie zijn: - het kostenverschil tussen concurrenten met ruime draagkracht en het gefocuste bedrijf wordt groter, waardoor het door focus bereikte differentiatie wordt gecompenseerd. - verschillen in de producten tussen de ‘focus’ doelgroep en de markt als geheel worden kleiner; - concurrenten vinden submarkten binnen de strategische doelgroep en via die markt concurreren ze de focusconcurrent weg.

8 9 10

Swayne e.a. 2006, p.264-267. Porter (1980), p. 47. Porter (1980), p. 47.

9

Na Porter hebben verschillende auteurs de focusstrategie niet als afzonderlijke strategie onderkent. Overigens in lijn met de beschrijving door Porter wordt de focusstrategie dan gezien als een bijzondere vorm van de strategie van kostleiderschap of – differentiatie. Dit kan worden geïllustreerd aan de hand van de volgende figuur:

Figuur 3: Drie generieke concurrentiestrategieën

1.3

11

Relatie missie en concurrentiestrategie

In zijn model legt Hooley een verband tussen de concurrentiestrategie van de onderneming en de missie van de onderneming. Wanneer de missies van een twaalftal projectontwikkelaars wordt bekeken (zie bijlage 1) dan blijkt dat in veel gevallen de concurrentiestrategie niet uit de missie kan worden herleid. De missie is daarvoor toch teveel een existentiële en of visionair uitspraak. De concurrentiestrategie is veel meer de weg waarlangs de meer concreet beschreven doelstellingen zouden moeten worden bereikt. Waar de missie in het algemeen een openbare statement is, daar is de concurrentiestrategie hooguit iets dat kan worden afgeleid uit de activiteiten en gedragingen van de onderneming. De relatie tussen de missie en de concurrentiestrategie gaat daarom niet verder dan dat de concurrentiestrategie niet strijdig moet zijn met de missie en vice versa.

11

Porter (1980), p.40.

10

HOOFDSTUK 2: BEDRIJFSTAK, MARKTEN EN CONCURRENTIE

Het deel van de externe omgeving dat inzichtelijk moet zijn om een juiste positionering te kunnen bepalen loopt van de bedrijfstak waarin de onderneming actief is, via de markten waarop het zijn producten probeert te verkopen en de concurrenten die daarop actief zijn tot aan de doelgroepen op die markten waarvoor de producten specifiek worden geproduceerd. Onderdeel 2.1 bevat een analyse van de bedrijfstak projectontwikkeling. De markten voor woningontwikkeling en de ontwikkeling van commercieel vastgoed staan beschreven in onderdeel 2.2 en de concurrentie in deze markten in 2.3. 2.1

Analyse van de bedrijfstak

Verschillende onderzoeken hebben aangetoond dat de winstgevendheid van ondernemingen voor een 12 belangrijk deel afhankelijk is van de industrie waarin de onderneming actief is. Een aan Warren Buffet toegeschreven citaat luidt: ‘When an industry with a reputation for difficult economics meets a manager with a reputation for excellence, it is usually the industry that keeps its reputation intact.’ De bedrijfstak waarin de onderneming actief is, is dus belangrijk voor de resultaten die het behaalt. Daarmee is de ruimte om beter te presteren dan het gemiddelde van de bedrijfstak (outperforming) misschien ook wel kleiner dan in eerste instantie zou worden verwacht. Concurrentie en hoe een onderneming daarmee omgaat, is daarmee een zeer bepalende en strategische overweging van de onderneming. In de economische literatuur zijn verschillende pogingen ondernomen om een bedrijfstakanalyse in kaart te brengen. Een van de oudere economische theorieën gaat terug tot de Middeleeuwen: de vraag-aanbod analyse. Deze analyse gaat ervan uit dat iedere vraag leidt een bepaald aanbod. Alfred Marshall toonde met de kruisende lijnen aan dat de prijs voor een product wordt bepaald door de evenwichtssituatie waar de 13 vraagcurve de aanbodcurve snijdt. Met de optische weergave van vraag- en aanbodcurves werd ook het begrip prijselasticiteit eenvoudiger geïntroduceerd. De vraag naar een product is relatief prijselastisch in de situatie waarin een kleine verandering in prijs leidt tot een grote aanpassing van de hoeveelheid. De vraag is relatief prijsinelastisch in de situatie waarin een grote verandering in prijs leidt tot een kleine aanpassing van de hoeveelheid. Door twee belangrijke tekortkomingen (de veronderstelde markt van volledige mededinging en de homogeniteit van de groep aanbieders en de groep vragers) is de vraag-aanbodanalyse in de praktijk veelal niet geschikt om een bedrijfstak te analyseren. 2.1.1 Vijf Krachtenmodel 14

In 1980 introduceert Michael Porter in zijn boek Competitive Strategy het Vijf Krachtenmodel . Het model legt een relatie tussen de gemiddelde winstgevendheid van de aanbieders in een bedrijfstak ten opzichte van vijf concurrentiekrachten en doet daarmee een voorspelling over het winstpotentieel van de bedrijfstak. Waar de vraag-aanbod analyse focust op het macro-economische evenwicht, gaat Porter uit van individuele bedrijven en de bedrijfstak waarin zij acteren. Aanbieders in een bedrijfstak hebben dan niet alleen te maken met (de onderhandelingskracht van) vragers/kopers, maar ook met de invloed van bestaande concurrenten, de onderhandelingskracht van leveranciers, bedreiging door substituten en mogelijke nieuwe toetreders.

12 13 14

Ghemawat, p. 17, voetnoot 2. Marschall (1890). Vijf Krachtenmodel, Porter (1980).

11

MOGELIJKE TOETREDERS Bedreiging van nieuwe bedrijven

Onderhandelingspositie van leveranciers

BEDRIJFSCONCURRENTEN KOPERS

LEVERANCIERS Rivaliteit tussen bestaande bedrijven

Onderhandelingspositie van kopers

Bedreiging van substituten SUBSTITUTEN

Figuur 4: Vijf Krachtenmodel Porter

Ten behoeve van het model definieert Porter een bedrijfstak als “een groep van bedrijven, die producten 15 leveren die elkaar kunnen vervangen”. De theoretische winstgevendheid van een willekeurige bedrijfstak met volledige mededinging is onder invloed van concurrentie ongeveer gelijk aan de rente op langlopende staatsobligaties vermeerderd met een kleine opslag voor het risico van kapitaalverlies. Uit een bedrijfstak waar structureel lagere winsten worden behaald, zullen investeerders zich terugtrekken. Het ‘risicovrije’ rendement op staatsobligaties is immers hoger en daarmee een aantrekkelijkere investering. Een bedrijfstak waar structureel hogere winsten worden behaald trekt nieuw kapitaal en nieuwe ondernemingen aan. De hieruit voortvloeiende hevigere concurrentie zal leiden tot lagere winsten. Porter stelt dat de vijf concurrentiekrachten gezamenlijk de mate van intensiteit van de concurrentie in een bedrijfstak bepalen en daarmee de winstgevendheid van die bedrijfstak. De lange termijn strategie van een individueel bedrijf moet dus afgestemd zijn op de vijf concurrentiekrachten. Hierna zullen de vijf krachten van Porter worden besproken. Het eerste deel van ieder kracht is een beschrijving van de theorie van Porter; het tweede, ingesprongen, deel is een vertaling van de theorie van Porter naar de praktijk van de projectontwikkeling. Bedreiging van sectortoetreding Het toetreden van nieuwe aanbieders tot de markt leidt tot een groter aanbod en daarmee tot dalende prijzen. Bovendien zullen bestaande aanbieders zich genoodzaakt zien hun marktaandeel te verdedigen, wat gepaard gaat met hogere kosten en daarmee lagere winstgevendheid. De mate waarin sectortoetreding een bedreiging 16 vormt is onder meer afhankelijk van het bestaan en de hoogte van toetredingsbarrières : - Schaalvoordelen doen zich voor wanneer de kosten per eenheid product afnemen naarmate de productie van het aantal producten per periode toeneemt. Schaalvoordelen dwingen potentiële toetreders te kiezen tussen twee weinig aantrekkelijke scenario’s: (i) intrede op grote schaal leidend tot een hevige reactie van bestaande aanbieders, en (ii) intrede op kleine schaal leidend tot relatief hoge productiekosten. 15 16

Porter (1980), p. 5. Hoewel ook regeringsbeleid de toetreding tot sectoren kan beperken of zelfs uitsluiten, ziet Porter dit niet als toetredingsbarrière.

12

- Productdifferentiatie in de zin dat gevestigde bedrijven merkbekendheid en loyaliteit van klanten genieten als gevolg van bijvoorbeeld reclame en klantenservice. De nieuwe toetreder zal door het bestaan van productdifferentiatie zwaar(der) moeten investeren om de koper over te halen zijn product aan te schaffen. - Een aanzienlijk benodigd kapitaal leidt tot een groter risico voor de toetreder. In eerste instantie is het de vraag of er voldoende kapitaal beschikbaar is en in de tweede plaats zal de kapitaalmarkt door middel van hoge(re) opslag van risicopremies de toetreder belasten en daarmee op relatieve achterstand plaatsen. - De eenmalige kosten (overstapkosten) waarvoor een koper zich weet geplaatst kunnen een belangrijke toetredingsbarrière vormen. Eenmalige kosten kunnen bestaan uit kosten van scholing, testen en tijd. - Kostennadelen onafhankelijk van de schaal vormen bijvoorbeeld het bestaan van patenten, gunstige (logistieke) locaties of toegang tot grondstoffen door gevestigde ondernemingen. - De toegang tot distributiekanalen kan een barrière vormen indien de logische distributiekanalen al door bestaande aanbieders zijn voorzien. Bedreiging van sectortoetreding - projectontwikkeling 17 18 Het aantal aanbieders in de bedrijfstak projectontwikkeling is met 550 in 2004 vrij omvangrijk. Toetreding van nieuwe aanbieders kan op het oog eenvoudig plaatsvinden. In beginsel gelden er geen specifieke (wettelijke) vestigingseisen voor nieuwe projectontwikkelaars en ook het aantal te realiseren projecten is niet aan een minimum gebonden. De door Porter beschreven toetredingsbarrières leiden niet tot een eenduidig conclusie over de mate waarin barrières voor toetreding bestaan: - Schaalvoordelen doen zich op projectniveau bij projectontwikkeling voor, maar schaalvoordelen vormen waarschijnlijk geen barrière voor nieuwe toetreders. Er is niet een minimum aantal projecten dat een toetreder moet ontwikkelen om winstgevend te zijn. Dat heeft enerzijds te maken met de aards van de activiteit, de aard van de ontwikkelaar en de aard van de producten die in hoge mate gedifferentieerd zijn. De extra kosten die een ontwikkelaar moet maken vanwege het ontbreken van schaalvoordelen kunnen worden verwerkt in de prijs van het project, omdat projecten onderling veelal onvergelijkbaar zijn (locatie, omvang, ontwerp). De door Porter beschreven scenario’s waarbij intrede op grote schaal leidt tot een hevige reactie van bestaande aanbieders, en intrede op kleine schaal leidt tot relatief hoge productiekosten doen zich nauwelijks voor. - Productdifferentiatie (merkbekendheid en loyaliteit) is bij de verwervingsklanten vermoedelijk belangrijker dan bij afzetklanten. Bij complexe processen en grote investeringen zullen verwervingsklanten eerder geneigd zijn zaken te doen met bekende(re) ontwikkelaars. In de huidige tijd waarin de financierbaarheid van projecten minder eenvoudig is en de financiële sterkte van een ontwikkelaar minder vanzelfsprekend zal dit argument sterker wegen. Bij afzetklanten is merkbekendheid minder belangrijk, hoewel bij financiering van een project door een klant, de afzetklant financiële risico’s zal willen beperken. Loyaliteit speelt bij afzetklanten in de woningbouw een zeer beperkte rol, onder andere omdat de vervangingsvraag klein is. - Projectontwikkeling kan een aanzienlijk benodigd kapitaal vereisen. Wanneer grond echter niet in eigendom is, maar op een nadere wijze is vastgelegd en voorin het proces een klant is gevonden die naar rato van de voortgang van het project betalingen wil doen, dan kan het kapitaal dat de projectontwikkelaar inbrengt beperkt blijven. Toch zal de projectontwikkelaar in veel gevallen (tijdelijk) kapitaal ter beschikking moeten stellen en onder invloed van de financiële crisis kan het zijn dat projecten in de toekomst structureel met meer eigen vermogen moeten worden gefinancierd. - Overstapkosten spelen bij projectontwikkeling niet of nauwelijks een rol. Dit heeft te maken met het project- of eenmalige karakter van het product.

17 18

Bron: CBS in Sectorstudie Projectontwikkeling, ING, p.18. In onderdeel 2.3 wordt een andere definitie gehanteerd waardoor het aantal projectontwikkelaars veel hoger uitkomt. In de sectorstudie van ING gaat het om ondernemingen met projectontwikkeling als hoofdactiviteit.

13

- Bij kostennadelen onafhankelijk van de schaal kan worden gedacht aan de verwerving van grondposities en/of bouwrechten door bestaande aanbieders, maar zeker ook de ervaringscurve. Deze praktijk leidt ertoe dat nieuwe toetreders in sommige segmenten moeilijker kunnen toetreden. - De toegang tot distributiekanalen (in het geval van projectontwikkeling veelal makelaars) lijkt niet of nauwelijks een toetredingsbarrière. Het aantal makelaars is groot en daarnaast treden makelaars niet exclusief op voor één partij. De intensiteit van mededinging onder bestaande concurrenten Concurrentie doet zich voor omdat aanbieders hun positie (betere marge, hogere omzet) willen verbeteren. Dergelijke verbeteringen voor de ene aanbieder gaan veelal gepaard met verslechtering voor een andere aanbieder. Concurrerende acties leiden daarom vaak tot tegengestelde reacties van concurrenten waarmee aanbieders elkaar wederzijds beïnvloeden. Bepaalde vormen van (prijs)concurrentie kunnen er toe leiden dat de winstgevendheid van de hele bedrijfstak onder druk komt te staan. De intensiteit van onderlinge concurrentie is onder andere groter naarmate: er veel of gelijkwaardige concurrenten bestaan in termen van omvang en/of marktaandeel, er sprake is van langzame groei in de sector zodat groei ten koste gaat van de omzet van de concurrent, er hoge vaste lasten of opslagkosten zijn die als een exit barrière fungeren, bij capaciteitstoename op grote schaal, bij grote strategische risico’s en bij een gebrek aan differentiatie of 19 overstapkosten. Concurrentie bij projectontwikkeling vindt op verschillende niveaus plaats, omdat sprake is van verschillende soorten klanten. De verwervingsklanten zijn de opdrachtgevers/partners zoals gemeenten, beleggers en corporaties. De afzetklanten zijn de kopers/gebruikers van het vastgoed zoals particuliere kopers, beleggers en huurders. Op het niveau van de verwervingsklanten De echte concurrentie tussen ontwikkelaars vindt dan ook veel meer plaats op het niveau van de verwervingsklanten. De gemeente die een nieuwe wijk wil ontwikkelen kiest (op basis van een tender of prijsvraag) een ontwikkelaar. Op het niveau van de afzetklanten vindt maar weinig concurrentie plaats. Kopers van een nieuwbouwwoning hebben niet een voorkeur voor een woning van ontwikkelaar X. Dit ligt iets anders in grote ontwikkelingsgebieden, zoals de Vinex-locaties, waar kopers verschillende soorten woningen op een vergelijkbare locatie kunnen kopen. De druk van substituten Concurrentie in enge zin gaat om de concurrentie met bestaande en potentiële aanbieders. Concurrentie in ruime zin gaat over de concurrentie met bedrijven en bedrijfstakken waar producten worden vervaardigd welke als een substituut kunnen optreden. Het gaat er daarbij om dat substituten eenzelfde functie kunnen 20 vervullen als het product van de projectontwikkelaar. Substitutie kan onder andere voortkomen uit vernieuwende technologie die de oudere technologie overbodig maakt of het doorontwikkelen van een product. De druk van substituten bij projectontwikkeling De functie van het product van projectontwikkeling is tweeledig: het product kan worden gebruikt of het product kan dienen als beleggingsobject. De koper/gebruiker van het ontwikkelde onroerend goed, is primair geïnteresseerd in de gebruiksfunctie (wonen, winkelen, werken) die het product levert. Voor deze groep zijn in belangrijke mate substituten 19 20

Porter (1980), p. 17-21. De fabrikant van de Parker pen heeft enkele jaren geleden ingezien dat niet de fabrikanten van pennen uit vergelijkbare segmenten de belangrijkste concurrent vormen, maar de fabrikant van een luxe aansteker. Uit marktanalyse bleek namelijk dat de Parker pen in de meeste gevallen werd gekocht om als cadeau te worden weggegeven. Potentiële kopers van de Parker pen gaven aan dat men ook overwoog om de luxe aansteker als cadeau te geven.

14

aanwezig in de vorm van bestaand onroerend goed. Uit onderstaande cijfers blijkt dat het aandeel 21 nieuwbouwwoningen in het totaal aantal verkopen al jaren stijgt. Deze cijfers kunnen dan ook niet tot de conclusie leiden dat de substitutie van de nieuwbouwwoning door bestaande woningen een belangrijke concurrentiekracht in de woningontwikkeling is. Woningverkopen

22

1995

2000

2005

2006

2007

2008

Bestaande woningen

154.568

189.358

206.629

209.767

202.401

182.392

70.724

Nieuwbouwwoningen

93.836

70.650

67.016

72.382

80.193

78.882

22.279

248.404

260.008

273.645

282.149

282.594

261.274

96.907

62% 38%

73% 27%

76% 24%

74% 26%

72% 28%

70% 30%

73% 27%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

Totaal Bestaande woningen Nieuwbouwwoningen Totaal

2009

De groep beleggers in onroerend goed kunnen ook in andere zaken beleggen (effecten, edelmetalen, grondstoffen, etc.). Stijgende prijzen van (bestaand) vastgoed en diversificatiekansen voor beleggers hebben er juist toe geleid dat vastgoed floreerde als substituut van de meer traditionele beleggingsvormen als aandelen en obligaties. Voor een belangrijke groep ‘woningbeleggers’ (corporaties) bestaan deze alternatieven overigens niet vanwege de statutaire doelstelling van deze beleggers. De publiekrechtelijke partijen die beslissen over ruimtelijke ordening kunnen in natuur een substituut zien voor een (nieuw) bebouwde omgeving. De onderhandelingsmacht van de kopers Kopers kunnen de winstgevendheid van een bedrijfstak verminderen door concurrenten tegen elkaar uit te spelen. Kopers kunnen onderhandelen over een betere kwaliteit of – service hetgeen veelal leidt tot hogere kosten en lagere winsten. De mate waarin kopers daadwerkelijk onderhandelingsmacht hebben is afhankelijk van de marktpositie en het relatieve belang van de aankoop door een koper ten opzichte van de totale omzet van de bedrijfstak. De positie van een koper(sgroep) is onder andere sterker naarmate: de kopers samen 23 kunnen optreden , het product een belangrijk deel van de kosten vormt voor de koper, het product standaard of niet gedifferentieerd is, de kopers nauwelijks winst maken of de kopers een reële bedreiging vormen voor 24 achterwaartse integratie. Voor wat betreft projectontwikkeling zal onderscheid moeten worden gemaakt naar de woningbouw versus commercieel vastgoed en het onderscheid tussen verwervings- en afzetklanten. In de verwervingsmarkt voor woningen valt de onderhandelingspositie van de koper (gemeente) vaak samen met de mate van professionaliteit. Bij woningafzetmarkt is de onderhandelingsmacht van de consument als koper veelal niet groot. De ontwikkelaar werkt met standaard prijslijsten waar nauwelijks van wordt afgeweken. In de huidige economische omgeving kan de onderhandelingsmacht van de koper toenemen. De belegger of corporatie is als koper vaak beter geïnformeerd en heeft (daardoor) een betere onderhandelingspositie. Dit effect is sterker naarmate de omvang van het project (aantal woningen) groter is. Op de verwervingsmarkt voor commercieel vastgoed zijn kopers veelal goed geïnformeerde professionele partijen. Deze kennis leidt tot een zekere vorm van macht. Voor de klanten in commercieel vastgoed/afzetmarkt geldt in beginsel een vergelijkbare situatie als in de woningmarkt. Naarmate 21 22 23

24

Centraal Bureau voor de Statistiek, www.statline.nl, 6 september 2009, 11.32 uur. Periode januari tot en met mei 2009. Het kunnen optreden is niet alleen een zaak van kopers die elkaar kunnen vinden, maar ook een zaak van mededingingsrecht. Porter (1980), p 24-27.

15

partijen professioneler zijn en naarmate de omvang van de order groter is neemt de onderhandelingsmacht toe. In tijden van hoogconjunctuur is eerder sprake van een verkopersmarkt; in tijden van laagconjunctuur is eerder sprake van een kopersmarkt. Om de onderhandelingsmacht van kopers in enige mate te kwantificeren is in onderstaande tabel de verschillende door Porter benoemde determinanten voorzien van een cijfer. Hierbij staat 1 voor ‘niet of weinig’ en 5 voor ‘wel of veel’. De cijfers zijn een eigen inschatting van de auteur en zijn niet verder onderbouwd. Het doel van deze presentatie is om enig inzicht te krijgen in de onderhandelingsmacht van de verschillende kopers op de verwervings- en afzetmarkt.

Kopers treden samen op / nemen belangrijk deel af Product is belangrijk onderdeel kosten klant Product is niet gedifferentieerd (standaard) Kopers maken nauwelijks winst Kopers bedreiging achterwaartse integratie Gemiddelde score

4 4 4 4 3 3,8

1 5 1 1 2

4 4 3 3 2 3,2

afzet

Commercieel vastgoed verwerving

afzet

Woningen

verwerving

Onderhandelingsmacht kopers (1: laag – 5: hoog)

1 3 1 2 1 1,6

De onderhandelingsmacht van de leveranciers In een bedrijfstak kunnen leveranciers macht uitoefenen door te dreigen met een prijsverhoging of te dreigen met een kwaliteitsverlaging (kwaliteit in de ruimste zin van het woord). De omstandigheden waaronder een leverancier een sterke invloed heeft verlopen min of meer spiegelbeeldig aan de omstandigheden waarin de koper macht heeft: de groep leveranciers is geconcentreerd, er is geen concurrentie van substituten, de bedrijfstak is geen belangrijke klant van de groep leveranciers, het product van de leverancier is een belangrijke input voor het bedrijf van de koper, de producten zijn gedifferentieerd of de leveranciersgroep vormt een reële 25 bedreiging voor voorwaartse integratie. Het aantal van - en de verscheidenheid aan leveranciers van projectontwikkelaars is groot. Eigenaren van grond hebben veelal een aanzienlijke onderhandelingsmacht. Deze leveranciers zijn niet geconcentreerd, de projectontwikkelaar is een belangrijke klant en de eigenaar van grond vormt waarschijnlijk geen reële bedreiging voor voorwaartse integratie. De eigenaar van grond heeft echter maar weinig concurrentie van substituten (afgezien van gronden van andere grondeigenaren), grond is een essentiële input voor een projectontwikkelaar en grond is in hoge mate gedifferentieerd. De mate van concentratie van financiers is onder meer afhankelijk van de omvang van de financiering. Het aantal financiers dat grotere financieringen kan (en wil) verstrekken zal beperkter zijn dan het aantal financiers dat een kleinere financiering kan verstrekken. Een substituut voor financiering is een klant die vooraf betaald. Projectontwikkelaars vormen (voor bepaalde financiers) een belangrijke groep klanten en financiering is een belangrijke input voor een ontwikkelaar. Voorts zijn de producten in hoge mate gedifferentieerd (tailor-made) en doet een aantal financiers zelf ook aan projectontwikkeling. Op grond van de criteria van Porter zou de onderhandelingsmacht van financiers redelijk groot moeten zijn.

25

Porter (1980), p 27-29.

16

Een volgende groep leveranciers zijn de bouwondernemingen. Onderhandelingsmacht wordt niet verondersteld op basis van het gebrek aan concentratie van de groep (hoewel grotere en complexere projecten door een kleiner deel van de groep bouwondernemingen kan worden uitgevoerd), op basis van het feit dat het product van de bouwonderneming een belangrijke input voor de ontwikkelaar vormt en op basis van het feit dat het product niet erg gedifferentieerd is. Aan de andere kant ontbreekt een substituut (afgezien van de mogelijkheid om zelf een bouwonderneming te beginnen) en is het product een belangrijke input voor de projectontwikkelaar.

2.2.

Bouwbedrijven

Architecten

Concentratie leveranciers Weinig concurrentie van substituten PO zijn geen belangrijke klant Product is belangrijke input Product is gedifferentieerd Leverancier bedreiging voorwaarts integratie Totale score

Financiers

Onderhandelingsmacht leveranciers (1: laag – 5: hoog)

Grondeigenaren

Om de onderhandelingsmacht van leveranciers in enige mate te kwantificeren zijn in onderstaande tabel de verschillende door Porter benoemde determinanten voorzien van een cijfer. Hierbij staat 1 voor ‘niet of weinig’ en 5 voor ‘wel of veel’. De cijfers zijn door de auteur gegeven en zijn niet verder onderbouwd. Het doel van deze presentatie is om enig inzicht te krijgen in de onderhandelingsmacht van de verschillende leveranciers.

2 5 1 5 5 4 3,7

4 4 3 4 2 1 3

1 5 4 4 2 4 3,3

3 4 2 5 5 1 3,3

De markt voor projectontwikkeling

Er is niet zoiets als de markt voor projectontwikkeling. Een van de belangrijke kenmerken van vastgoed is dat het niet mobiel is. Daarmee is een eerste indelingscriterium de geografische ligging. De kantorenmarkt van Amsterdam is een andere markt dan de kantorenmarkt van Almere. Een andere indeling van de markt, die ook door veel ontwikkelaars wordt gebruikt, is die op basis van de functie van vastgoed: woningen, kantoren, winkels en overig. Dit onderdeel beschrijft de markt voor projectontwikkeling op basis van die functionele indeling. 2.2.1 Woningen 26

De Nederlandse woningvoorraad bestond in 2005 uit ongeveer 6,9 miljoen woningen. Onder invloed van een stijging van de bevolking naar 17,7 miljoen mensen in 2040 en de trend van een kleiner aantal personen per 27 gezin is tot 2040 behoefte aan 1,6 miljoen extra woningen, wat neerkomt op gemiddeld 45.000 woningen per jaar. Daarnaast worden woningen aan de markt onttrokken (stel: 15.000) zodat de werkelijke jaarlijkse 28 productie eerder op 60.000 woningen uitkomt . Naaste deze kwantitatieve ontleding kent de ontwikkeling ook 26 27 28

Sectorstudie Projectontwikkeling, ING, p.55. Sectorstudie Projectontwikkeling, ING, p.55. Het aantal onttrekkingen aan de woningvoorraad is moeilijk te schatten. Over de jaren 2005 tot en met 2008 werden jaarlijks 19.057, 21.656, 23.840 en 22.373 woningen aan de voorraad onttrokken. Het lijkt niet onwaarschijnlijk dat in

17

een kwalitatieve zijde. Door vergrijzing stijgt de behoefte aan woningen die specifiek geschikt zijn voor ouderen en door de beperkte doorstroommogelijkheden is er meer behoefte aan starterswoningen (koop en huur). Daarnaast sluit het aanbod van nieuwe woningen kwalitatief niet altijd aan bij de wensen van de kopers. De omvang van de markt voor nieuwbouwwoningen is:

29

30

Gereedgekomen woningen Naar eigendom Koopwoningen Huurwoningen Totaal

1995

2000

2005

2006

2007

2008

64.746 29.090 93.836

55.441 15.209 70.650

50.116 16.900 67.016

52.166 20.216 72.382

57.429 22.764 80.193

55.101 23.781 78.882

15.670 6.609 22.279

Naar opdrachtgever Overheid en woningcorporaties Bouwers voor de markt Andere particuliere opdrachtg. Totaal

28.143 49.584 16.109 93.836

14.563 43.837 12.250 70.650

16.993 42.527 7.496 67.016

18.971 45.184 8.227 72.382

20.960 50.885 8.348 80.193

21.415 49.054 8.413 78.882

6.816 13.056 2.407 22.279

Verleende bouwvergunningen Koopwoningen Huurwoningen Totaal

1995 64.113 34.292 98.405

2000 64.252 14.311 78.563

2005 64.636 18.637 83.273

2006 72.530 23.917 96.447

2007 64.175 23.743 87.918

2008 63.457 23.741 87.198

2009 17.692 8.491 26.183

Toename woningvoorraad

85.071

61.241

55.513

58.014

63.697

63.723

-

113.542

135.934

145.598

169.992

176.645

184.196

-

Woningen in aanbouw

2009

27

De huidige economische crisis is steeds meer een drukkende factor op de omvang van de gereedgekomen woningen. Deze daling is al enigszins zichtbaar in de cijfers over de eerste vijf maanden van 2009, maar wordt in volle omvang duidelijk in de kwartaalcijfers over de verkochte woningen. In het eerste kwartaal van 2009 zijn 31 in Nederland 3.030 nieuwe woningen verkocht tegen 8.214 in het eerste kwartaal 2008. In december 2008 is een, in opdracht van het Ministerie van VROM gemaakt en door TNO uitgevoerd, onderzoek gepubliceerd met een raming voor de bouwprognoses over de periode 2008-2013. Voor het jaar 2009 gaan de onderzoekers nog uit van een opgeleverd aantal woningen van 75.000, met name omdat de productie in dat jaar kan worden gedragen door de bestaande orderportefeuille. Voor de jaren 2010 – 2013 zakt de productie in, afhankelijk van het scenario. De verschillende scenario’s worden in het rapport nauwelijks toegelicht, maar duidelijk is dat het dieptepunt van de gereedgekomen woningen volgens de onderzoekers varieert van 2010 (hoog en midden scenario) tot 2011 (laag scenario):

Hoog scenario Middel scenario Laag scenario

29 30 31

2010 72.000 70.000 68.000

2011 74.000 71.000 63.000

2012 79.000 75.000 67.000

2013 84.000 80.000 73.000

tijden waarin minder woningen gereedkomen en minder bouwvergunningen worden afgegeven, ook minder woningen aan de markt worden onttrokken. Centraal Bureau voor de Statistiek, www.statline.nl, 5 september 2009, 17.34 uur. Periode januari tot en met mei 2009. www.monitornieuwewoningen.nl, 3 augustus 2009, 14.49 uur. De aantallen zijn exclusief woningen gebouwd onder particulier opdrachtgeverschap.

18

Het TNO-onderzoek is deels gebaseerd op cijfers per september 2008, toen de recessie in Nederland nog niet duidelijk werd herkend. De economie is sindsdien sterk teruggevallen, waardoor de ramingen van TNO waarschijnlijk aan de bovenkant van de werkelijke productie liggen. Het onderzoek geeft geen verdeling van de geraamde productie naar prijs, geografische ligging of soort woning (eengezinswoning versus appartement). Als een vergelijking tussen de cijfers over het eerste kwartaal 2009 ten opzicht van het eerste kwartaal van 2008 een representatief beeld zou geven, dan is de daling het grootst (i) in de hogere prijsklasse (eengezinswoning en appartement) en (ii) in de noordelijke provincies. Een onderscheid tussen de verkoop van eengezinswoningen en die van appartementen is in het TNO-onderzoek niet waarneembaar. Het Economisch Instituut Bouwnijverheid (EIB) heeft in januari 2009 onderzoek naar de bouwproductie gepubliceerd. De voorspelling van het EIB is minder positief dan die van TNO. De door het CPB verwachte krimp van 3,5% in 2009 laat duidelijke sporen achter:

EIB scenario

2010 64.000

2011 60.000

2014 74.000

Het dieptepunt in de productie ligt volgens het EIB in 2011. Vanaf 2012 zal een geleidelijk herstel intreden. De Vereniging van Ontwikkelaars en Bouwondernemingen (NVB) verwachtte in maart 2009 dat de nieuwbouwproductie in 2011 uitkomt op 41.000. Dit zou bijna een halvering betekenen ten opzichte van de productie van 2008. Deze raming wordt inmiddels door een aantal projectontwikkelaars impliciet bevestigd in de woningverkopen over de eerste helft van 2009: Woningverkopen AM / BAM Vastgoed Bouwfonds

1e halfjaar 2009

1e halfjaar 2008

715

1.600

-55%

32

3.384

- 52%

1.187

- 49%

33

-62%

1.608

Heijmans

600

Volker Wessels

745

1.950

Mutatie

In september 2009 heeft het bureau Bouwkennis een raming van de woningverkopen gepubliceerd van 70.500 over 2009. Over 2010 en 2011 verwacht het bureau 58.500 respectievelijk 58.000 woningverkopen. 2.2.2. De ontwikkelingsmarkt voor commercieel vastgoed Een indeling van de ontwikkelingsmarkt voor commercieel vastgoed is winkels, kantoren, bedrijfsruimte en overig commercieel vastgoed. In de beschrijving van de markt voor commercieel vastgoed worden alleen de winkels en kantoren besproken gezien het geringe belang van AM en BAM Vastgoed voor de overige delen. Winkels In het rapport ‘Winkelen in Megaland’ wordt het ruimtelijke ordeningsbeleid de belangrijkste drijvende kracht 34 achter de detailhandelsstructuur genoemd. Het Nederlandse planningsbeleid stelde de functionele hiërarchie

32

33

34

Bouwfonds telt aantallen verkochte woningen van samenwerkingsverbanden waarin Bouwfonds participeert volledig mee in de aantallen verkochte woningen. Andere ontwikkelaars nemen dergelijke verkopen pro rata mee. Hierdoor ontstaat ene vertekend beeld. Doel van dit overzicht is echter de terugval te laten zien die zich de eerste helft van 2009 heeft voorgedaan in de verkopen van nieuwbouwwoningen. Volker Wessels heeft geen woningverkopen over het eerste halfjaar van 2008 gepubliceerd. Over heel 2008 verkocht de onderneming 5.413 woningen. Dit is opvallend hoog in vergelijking met de jaren 2006 (3.729) en 2007 (3.940). De schatting is gebaseerd op de helft van de ‘normale’ verkopen van 3.900 per jaar. Zelfs bij deze voorzichtige schatting is de terugval in 2009 dramatisch. Winkelen in Megaland, Ruimtelijk Planbureau 2005.

19

van Christaller centraal, waarin het ruimtelijk patroon van nederzettingen (zoals de omvang, het aantal en de ruimtelijke spreiding daarvan) de verzorgingsfunctie van die nederzettingen verklaart. Een doelstelling van het ruimtelijke beleid was verder de fijnmazigheid van de winkelstructuur om het voorzieningenaanbod voor de bevolking te waarborgen en de mobiliteit te beperken. Twee recentere ontwikkelingen in het Nederlandse winkellandschap zijn de schaalvergroting (grotere winkels ontstaan en het ontstaan van winkelfilialen) en het restrictieve vestigingsbeleid. Hierdoor is in Nederland een structuur ontstaan met florerende binnensteden en 35 ondersteunende winkelcentra. Vernieuwing is altijd gezocht binnen de bestaande structuur en beperkingen. Behalve ontwikkelingen in het ruimtelijk patroon van winkels, zijn ook de ontwikkelingen op winkelniveau groot. Onder invloed van dalende omzetten en krimpende marges zoeken retailers naar nieuwe concepten (zoals het shop-in-shop concept of singlebrand winkels) of schaalvergroting. Actuele ontwikkelingen in de winkelmarkt met invloed op de ontwikkelingsmarkt zijn ook de groei van internetaankopen en de 36 veranderende rol van de warenhuizen. Internetverkopen door consumenten zijn in tien jaar gestegen van € 160 miljoen naar € 5 miljard in 2008. Het aandeel van de detailhandelsverkopen is met € 1.7 miljard ongeveer 3.4% van de totale detailhandelsverkopen in Nederland. Naar verwachting stijgt dit aandeel tot 8,5% in 2012. De gevolgen voor het Nederlandse winkellandschap zijn aanzienlijk. Het aantal videotheken is in tien jaar gehalveerd; het aantal cd-winkels en reisbureaus loopt jaarlijks terug. De verschuivende bestedingen veroorzaken drie ontwikkelingen die de vraag naar winkelvastgoed beïnvloeden. Schaalvergroting bij verkoop van massaproducten en specialisatie bij het aanbod van persoonlijke producten leiden tot een vraag naar winkelruimte die hieraan voldoet. Het gaat daarbij om grote goed bereikbare winkelunits aan de randen van de hoofdwinkelgebieden. Daarnaast zullen winkelbranches krimpen, waardoor per saldo een daling van de vraag naar winkelruimte wordt verwacht met 7% tot 9%. Het warenhuis was een van de belangrijkste trekkers voor winkelstraten, maar deze tijd lijkt voorbij. Wellicht afgezien van de Bijenkorf, wordt de aantrekkelijkheid van een winkelgebied niet meer afgemeten aan de aanwezigheid van een warenhuis. De huidige succesvolle winkels onderscheiden zich door zich te kunnen aanpassen op de snel veranderende wensen van de klanten. Nieuwe formules als H&M en Zara hebben zich hier bedreven in getoond en kunnen worden gezien als nieuwe trekkers van een winkelgebied. In traditionele winkelstraten is vaak onvoldoende ruimte voor deze nieuwe formules. Daardoor zijn dergelijke formules vaak aangewezen op nieuwe ontwikkelingen, zoals de Haagse Spuimarkt. De Nederlandse economie bevindt zich medio 2009 in een recessie met een werkloosheid die naar verwachting oploopt tot 8,5% in 2010. Consumenten zijn onzeker en daardoor voorzichtig met hun bestedingen. De detailhandelsomzet in Nederland zal naar verwachting dalen van € 88 miljard in 2008 naar € 87,1 miljard in 2009. De vraag naar winkelruimte door retailers is dan ook sterk afgenomen, maar de verschillen zijn groot. A1locaties blijven gewild. De aanloopstraten en de wijkwinkelcentra zullen naar verwachting het hardst door de crises worden geraakt. De uitgave NIEUW Commercieel Vastgoed in Nederland 2009 van de NEPROM en PropertyNL schetst onder de titel ‘Vernieuwing winkelmarkt stagneert’ een somber beeld. Huurgroei slaat om in huurdaling en 37 winkelplannen worden uitgesteld. De winkelmarkt “wordt steeds meer een herontwikkelingsmarkt.” In 2008 hadden al 15,5% van de opleveringen aan nieuwe winkelpanden betrekking op sloop of renovatie. Figuur 6 laat zien dat het aantal vierkante meters waarvoor een bouwvergunning is afgegeven daadwerkelijk in aanbouw is sterk daalt in 2008 (-50%).

35 36 37

Speetjens J.W. (2008), Klassiek, modern en toekomstig winkellandschap, sheets MRE 10 april 2008. Jones Lang Lasalle, Retail Market Special 2009, Amsterdam 2009. NIEUW Commercieel Vastgoed in Nederland 2009, NEPROM en PropertyNL, p. 84.

20

Figuur 5: vijvermodel winkels

38

Figuur 6: vijvermodel kantoren

Bureau Bouwkennis verwacht over 2009 een daling in de productie van utiliteitsbouwwerken van 12% en over 2010 een daling van 30%. Kantoren De kantorenmarkt liet een forse groei zien in de periode 2001 tot 2005 waarin het aanbod was gestegen tot 6 2 miljoen m . Dit aanbod bestaat niet alleen uit nieuwe kantoren, maar voor een groot deel juist uit bestaande kantoren omdat de kantorenmarkt in belangrijke mate een verplaatsingsmarkt is. De cijfers voor kantoren in Nederland worden doorgaans bepaald voor kantoren met een oppervlakte vanaf 2 500 m verhuurbare vloeroppervlakte (VVO). De totale voorraad van de Nederlandse kantorenmarkt in gebruik 2 39 bedraagt dan ongeveer 39,7 miljoen m VVO medio 2009. De huidige economische situatie heeft een grote impact op de kantorenmarkt. Uit onderzoek blijkt dat in de eerste helft van 2009 ongeveer 40% minder kantoorruimte is gekocht of gehuurd. Bij bedrijfsruimte lag deze daling op ongeveer 32% over de eerste zes 40 maanden van 2009. Maar ook zonder de economische crises zijn de vooruitzichten voor de kantorenmarkt niet goed door de grote voorraad, de demografische krimp en de trend naar flexibelere (en kleinere) werkplekken. Het aanbod aan kantoren in de eerste helft van 2009, gedefinieerd als de hoeveelheid kantoorruimte vanaf 2 2 500 m die direct beschikbaar is of binnen zes maanden beschikbaar komt, bedraagt 6,5 miljoen m . De totale 2 opname, gedefinieerd als de hoeveelheid kantoorruimte vanaf 500 m die verkocht of verhuurd is, bedraagt 2 over dezelfde periode slechts 0,5 miljoen m . De leegstand van kantoren was ultimo 2008 ongeveer 12,0%. De regionale verschillen zijn groot. Uit het bewuste onderzoek volgt dat Alphen aan de Rijn meer dan 30% leegstand kent, terwijl de gemeente Houten de leegstand beperkt blijft tot enkele procenten. De belangrijke kantorenmarkten kennen de volgende leegstand: Amsterdam (15,3%), Arnhem/Nijmegen (9,5%), Den Haag (10,6%), Eindhoven (11,3%), Haarlemmermeer (18,3%), Rotterdam (12,5%) en Utrecht (8,7%). Uit de eerder aangehaalde publicatie NIEUW Commercieel Vastgoed in Nederland 2009 blijkt dat de planvoorraad voor nieuwe kantoren in 2008 met 9,3% is gedaald. Oorzaak is onder andere de sterke stijging in het aantal plannen dat wordt afgevoerd. Het huidig aantal vierkante meters in aanbouw blijft hoog onder andere door de lange doorlooptijden van de projecten. Na 2011 wordt een scherpe terugval in de opleveringen

38

39 40

NIEUW Commercieel Vastgoed in Nederland 2009, NEPROM en PropertyNL, figuur Y1 is overgenomen van p. 17; figuur Y2 is overgenomen van p. 84. Nederland Compleet, Factsheet kantoren- en bedrijfsruimtemarkt, juli 2009. Nederland Compleet, DTZ Zadelhoff van 30 juli 2009.

21

voorspeld doordat “ontwikkelaars denken het komende jaar nauwelijks nieuwe projecten in aanbouw te 41 nemen”. 2.3

Concurrentie

Het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) houdt gegevens bij van het aantal werkzame personen bij bedrijven onderverdeeld naar de economische activiteit van die bedrijven. Een van deze categorieën is projectontwikkelingsbedrijven, waarbij projectontwikkeling is gedefinieerd als ‘ondernemingen die zich bezighouden met het aankopen van grond, hiervoor bouwplannen (laten) ontwerpen, laten bouwen en de gebouwen verkopen. Deze activiteiten worden eventueel gecombineerd met de verhuur van de nog niet verkochte (gebouwen) woningen. Nadrukkelijk van de definitie uitgesloten zijn ‘projectontwikkelaars die zelf 42 bouwen’ en ondernemingen die onroerend goed laten bouwen voor de eigen verhuur. Aldus ontstaat het 43 volgende overzicht :

Jaar 1995 2000 2005 2006 2007 2008

Totaal aantal bedrijven 880 1425 1840 2195 2495 2670

1

2

925 1305 1135 1195 1385

240 240 690 655 660

Aantal personen werkzaam in de onderneming 3-5 5 - 10 10 - 20 20 - 50 50 - 100 130 135 160 355 310

70 90 100 160 155

35 35 65 75 85

10 20 25 35 50

100

5 5 5 5 15

0 5 15 10 5

Het aantal ondernemingen met projectontwikkeling als hoofdactiviteit laat een voortdurende stijging zien. Daarnaast houdt een onbekend aantal ondernemingen zich bezig met projectontwikkeling zonder dat projectontwikkeling de hoofdactiviteit is. De spelers op de markt voor projectontwikkeling zijn nogal divers. Er is een grote variatie in de omvang van de ondernemingen die zich met projectontwikkeling bezig houden. Van kleine lokaal opererende ondernemingen met projecten van een enkele woning tot landelijk opererende ondernemingen met projecten van een minimale omvang van tientallen woningen. De groep projectontwikkelaars bestaat uit verschillende bloedgroepen. In absolute aantallen is de groep zelfstandige projectontwikkelaars het grootst. Het zijn veelal zeer kleine tot kleine ondernemingen met één of enkele in de onderneming werkzame personen. Driekwart van het aantal projectontwikkelaars in de definitie van het CBS bestaat uit organisaties waar één à twee personen werkzaam zijn. Het succes van zelfstandige ontwikkelaars zit in locale kennis en – netwerken, een specifieke aanpak (OVG) of een specifieke focus/doelgroep (TCN). Voorbeelden van zelfstandige ontwikkelaars in het verleden zijn Blauwhoed, Johan Matser (inmiddels onderdeel van TBI/Synchroon), MAB (inmiddels onderdeel van Rabo Vastgoed) en Multi (inmiddels gelieerd aan Morgan Stanley). Recentere voorbeelden zijn LSI, OVG en TCN. Geen enkele zelfstandige ontwikkelaar is beursgenoteerd, waardoor cijfers over verkochte woningen en/of vierkante meters commercieel vastgoed schaars zijn. Een aantal anderen doet dat gefragmenteerd.

41 42

43

NIEUW Commercieel Vastgoed in Nederland 2009, NEPROM en PropertyNL, p. 18. Tot 2002 werd een marginaal afwijkende definitie gehanteerd, waardoor de cijfers over 1995 en 2000 niet geheel vergelijkbaar zijn met de cijfers over 2005 en later. Bron: www.statline.nl.

22

44

De grootste groep projectontwikkelingsbedrijven komt voort (en heeft nog altijd binding met) bouwbedrijven. De doelstelling van deze groep is duidelijk: via projectontwikkeling bouwproductie binnenhalen. Met name voor de grotere bouwbedrijven is projectontwikkeling noodzaak om voor de continuïteit van de bouwproductie niet geheel afhankelijk te zijn van externe opdrachtgevers. Bovendien is projectontwikkeling voor deze groep aantrekkelijk omdat projectontwikkeling gemiddeld een hogere marge (en hoger risicoprofiel!) kent dan de gemiddelde marge op de bouw. Tot deze groep behoren Ballast Nedam, Dura Vermeer, Heijmans en Volker Wessels Stevin. Dura Vermeer publiceert geen gegevens over aantallen woningen of vierkante meters commercieel vastgoed. Ballast Nedam 45

Verkochte woningen (aantal)

Volker Wessels

2007

2008

2006

2007

2008

2006

2007

2008

1.384

1.579

1.128

3.600

3.421

2.159

3.729

3.940

5.413

ng

ng

ng

ng

ng

ng

ng

ng

ng

12.700

15.000

14.800

45.000

45.700

39.000

ng

ng

ng

ng

ng

ng

675.000

ng

ng

ng

ng

ng

Opgeleverd CVG (m2) Ontwikkelpotentieel – woningen

Heijmans

2006

2

Ontwikkelpotentieel - CVG (m ) ng = niet gepubliceerd

Een derde groep ontwikkelaars is verbonden met een belegger. De ontwikkeling van vastgoed is dan primair voor de eigen portefeuille. Dit geldt zeker voor de categorie die is verbonden aan een woningcorporatie. In tijden van hoogconjunctuur (hogere marge) ondernemen beleggers eerder ontwikkelingsactiviteiten dan in tijden van laagconjunctuur (lagere marge). Voorbeelden van ondernemingen in deze groep zijn Vesteda, Amvest en BPF Bouwinvest. Amvest Verkochte woningen (aantal) 2

Opgeleverd CVG (m ) Ontwikkelpotentieel – woningen (aantal) 2

Ontwikkelpotentieel - CVG (m )

Vesteda

2006

2007

2008

2006

2007

2008

1.338

491

526

477

561

344

nvt

nvt

nvt

nvt

nvt

nvt

ng46

18.000

7.500

5.200

3.167

3.134

nvt

nvt

nvt

nvt

nvt

nvt

Een vierde groep ontwikkelaars is verbonden met een financiële instelling, zoals verzekeringsmaatschappijen en banken. Het verdienmodel van deze partijen gaat er van uit dat afnemers van ontwikkeld vastgoed financiering nodig hebben. Tot deze groep behoren ING Real Estate, Fortis ASR en Rabo Vastgoed/Bouwfonds. ING en Fortis publiceren geen cijfers over verkochte woningen of aantal opgeleverde vierkante meters commercieel vastgoed. Rabo/Bouwfonds 2007 Verkochte woningen (aantal) Opgeleverd CVG (m2) Ontwikkelpotentieel – woningen (aantal) 2

Ontwikkelpotentieel - CVG (m )

44

45 46

2008

9.135

5.525

223.782

76.778

125.000

120.000

3.256.000 3.263.000

Handboek projectontwikkeling, p. 015. Dit lijkt niet juist, aangezien de groep zelfstandige ontwikkelaars veel groter is. Bedoeld zal zijn de grootste bedrijven in termen van omzet en/of verkochte aantallen woningen. Ballast Nedam en Volker Wessels publiceren opgeleverde woningen in plaats van verkochte woningen. Het ontwikkelpotentieel heeft een waarde van € 1,2 miljard. (Bron: jaarverslag 2006)

23

Een laatste categorie betreft de ontwikkelingsbedrijven verbonden aan ondernemingen voor wie de ontwikkeling van vastgoed een belangrijke ondersteunende rol biedt bij de core business. Hier kan worden gedacht aan NS Poort, Schiphol Real Estate en Ahold Vastgoed. 2.4

Conclusie externe omgeving

Uit de analyse van de bedrijfstak (2.1), de markten (2.2) en de concurrentie (2.3) kan een aantal conclusies worden getrokken. Projectontwikkeling is een bedrijfstak die wat afwijkt van bedrijfstakken. Hiervoor kunnen in ieder geval twee oorzaken worden aangewezen: ieder product is in grote mate uniek (locatie en ontwerp) en, in ieder geval bij woningontwikkeling, is de opdrachtgever/beslisser vaak een andere partij dan de (uiteindelijke) gebruiker. De sector bestaat uit een groot aantal spelers in een zeer gefragmenteerde markt. De grootste woningontwikkelaar (Bouwfonds) heeft in 2008 een marktaandeel van ongeveer 10% (2007: 11%) en het 47 marktaandeel van de vier grootste woningontwikkelaars is ongeveer 25-30% in 2008. Nieuwe aanbieders kunnen relatief eenvoudig tot de sector toetreden, hoewel kapitaaleisen in de toekomst een zekere barrière zouden kunnen gaan vormen. Concurrentie tussen bestaande aanbieders doet zich meer voor in de verwervingsmarkt dan in de afzetmarkt. De druk van substituten is het laatste decennium niet gevoeld. Stijgende prijzen van (bestaand) vastgoed en diversificatiekansen voor beleggers hebben er juist toe geleid dat vastgoed floreerde als substituut van de meer traditionele beleggingsvormen als aandelen en obligaties. De onderhandelingsmacht van kopers van - en leveranciers aan projectontwikkelaars is met name conjunctuur gebonden.

47

Het exacte marktaandeel laat zich lastig berekenen omdat ontwikkelaars verschillende grootheden publiceren, zoals verkochte woningen, opgeleverde woningen, verkregen bouwvergunningen, in aanbouw genomen woningen etc.

24

HOOFDSTUK 3: ANALYSE VAN ONDERNEMING

Van belang voor het kunnen vaststellen van de strategie van een onderneming is niet alleen een analyse van de bedrijfstak (externe omgeving), maar ook een analyse van de onderneming zelf (interne omgeving). In de literatuur zijn verschillende modellen ontwikkeld om de interne omgeving van een onderneming in kaart te 48 brengen zoals de SWOT-analyse en het 7-S model van McKinsey. 49

In dit onderzoek maak ik gebruik van de theorie van de Resource-based view of the firm (hierna: RBV) om de (interne omgeving van de) onderneming te analyseren. De RBV is gebaseerd op een combinatie van 50 51 52 verschillende theorieën zoals de theorie van de distinctive competencies , de Ricardian rents theory en de 53 54 Penrose theory of Firms Growth. De RBV kan nog niet bogen op grote empirische ondersteuning. De methode staat echter wel toe een direct verband te leggen tussen de interne omgeving van de onderneming en het duurzame concurrentievoordeel. Het is met name dit verband dat het gebruik van de RBV nuttig maakt. 3.1

Interne analyse van de onderneming

In de RBV staat het idee centraal dat ‘the firm is essentially a pool of resources and capabilities, and that these 55 resources and capabilities are the primary determinants of its strategy and performance.’ Middelen (resources) zijn de activa die een onderneming bezit; vaardigheden (capabilities) is wat de onderneming met de middelen kan doen. Het onderscheid tussen middelen en vaardigheden is in beginsel niet van belang, mits wordt onderkend dat middelen alleen niet zullen leiden tot een concurrentievoordeel. Slechts de vaardigheden om (optimaal) gebruik te maken van de middelen van een onderneming kan leiden tot een concurrentievoordeel. Volgens Barney zijn vaardigheden onder andere productietechnologie, ervaring, innovatievermogen, marketing know how en efficiënte planning- en rapportagestructuren. De RBV gaat uit van twee kritische veronderstellingen. In de eerste plaats dat niet iedere onderneming in een bedrijfstak beschikt over dezelfde middelen en vaardigheden. Anders gezegd, middelen en vaardigheden zijn heterogeen over ondernemingen verdeeld. Dit betekent dat de ene onderneming beter in staat is om een activiteit uit te oefenen dan een andere onderneming. In de tweede plaats wordt aangenomen dat in ieder geval sommige middelen en vaardigheden langdurig bij een onderneming blijven. Middelen en vaardigheden zijn derhalve immobiel. De oorzaak is dat het voor een onderneming zeer kostbaar is om bepaalde middelen en/of vaardigheden te verkrijgen. De combinatie van deze twee factoren biedt een mogelijkheid om te verklaren waarom een onderneming een duurzaam concurrentievoordeel heeft. In de literatuur worden de middelen van een onderneming op verschillende wijzen ingedeeld. Barney (2002) maakt een onderverdeling in financial -, physical - en human capital. Daarentegen onderscheidt Grant (2005) op de balans van de onderneming gewaardeerde middelen (tangible resources), niet op de balans 48

49

50 51 52 53 54 55

The technique is credited to Albert Humphrey, who led a convention at Stanford University in the 1960s and 1970s using data from Fortune 500 companies. Sinds de jaren tachtig van de vorige eeuw hebben verschillende auteurs een bijdrage geleverd aan wat Barney in 1991 omschreef als de Resource-based View of the Firm in zijn artikel Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Barney (2002), p. 155. A.W. Shaw, M.T. Copeland e.a., Harvard Business School, 1911. David Ricardo, 1809. Edith Penrose, The Theory of the Growth of the Firm (1959). Wernerfelt, B (1984), A resource based view of the firm, Strategic Management Journal, 5, pp 171-180. Grant R.M. (2005).

25

gewaardeerde middelen (intangible resources) en werknemersgerelateerde middelen (human resources). De op de balans opgenomen middelen bestaan uit financiële middelen (leidend tot een zekere externe - en interne financieringscapaciteit) en fysieke middelen (materiële activa). De niet op de balans opgenomen middelen bestaan uit technologische middelen (intellectuele eigendom), merken en reputatie en de bedrijfscultuur. Human resources is dan de opleiding, training en ervaring van werknemers, de mate waarin werknemers zich kunnen aanpassen, de sociale vaardigheden van werknemers en motivatie. De indeling van de middelen van een onderneming is uiteindelijk niet zo interessant. Belangrijker is dat de indeling ertoe leidt dat een compleet beeld van de middelen ontstaat. Barney (2002) doet de suggestie om de 56 Value Chain van Porter te gebruiken om een compleet beeld te krijgen van alle middelen en vaardigheden van 57 een onderneming. Porter’s theorie neemt als uitgangspunt dat de realisatie van producten voortkomt uit een reeks activiteiten: primaire activiteiten hebben uitsluitend betrekking op de realisatie van het product zelf, terwijl secundaire activiteiten een ondersteunende functie hebben bij het tot stand komen van het product.

A

Infrastructuur van de onderneming (management, financiën, juridische zaken, planning, strategie)

B

Ondersteunende activiteiten

Technologische ontwikkeling (Research and development,

C

m a r g e

Managen van menselijk kapitaal (personeelsmanagement)

D

Verwerving (Inkoopmanagement)

E Ingaande logistiek

Productie

Uitgaande logistiek

Marketing & verkoop

Service

Primaire activiteiten Figuur 7: Waardeketen van Porter

De Value Chain (of ‘waardeketen’) is in eerste instantie bedoeld (en wordt vaak toegepast) om de processen in een productieomgeving weer te geven. Porter stelt dat “de waardeketen (…) een bedrijf op(deelt) in zijn strategische relevante activiteiten.” De waardeketen is echter ook voor handelsondernemingen en/of dienstverlenende ondernemingen bruikbaar. Voor de specifieke soort onderneming moeten de processen dan worden vertaald in relevante strategische activiteiten. In dit onderzoek wordt ervoor gekozen om voor de relevante strategische activiteiten aan te sluiten bij de verschillende fasen van projectontwikkeling. Hoewel een project minder lineair dan bij een productieproces verschillende stappen doorloopt, kan toch ook van projectontwikkeling worden gezegd dat een project een 58 aantal fasen zal doorlopen. Nozeman geeft een overzicht van de verschillende fasen van projectontwikkeling die een aantal auteurs onderscheidt. In dit onderzoek wordt voor wat betreft de indeling in fasen aansluiting gezocht bij de indeling van (o.a.) NEPROM. Deze onderscheidt de initiatieffase, de ontwikkelingsfase, de realisatiefase en de exploitatiefase.

56 57 58

Porter (1985). De theorie geldt voor producten en diensten. Hier wordt alleen de term producten gebruikt. Nozeman (2008), p. 42 e.v.

26

De primaire activiteiten van de waardeketen van Porter voor een productieonderneming kunnen dan als volgt worden getransformeerd in (primaire activiteiten van) een waardeketen voor een projectontwikkelaar: Waardeketen Porter ingaande logistiek productie uitgaande logistiek marketing & verkoop

Waardeketen projectontwikkeling initiatieffase ontwikkelingsfase realisatiefase exploitatiefase

wordt wordt wordt wordt

De primaire activiteit ‘service’ in het model van Porter keert niet terug als separate fase in de waardeketen van projectontwikkeling, maar kan wel als onderdeel worden gezien van de activiteiten in de exploitatiefase. Porter noemt de primaire activiteiten ook wel de ‘generieke categorieën primaire activiteiten’. “Elke categorie 59 is te verdelen in een aantal verschillende activiteiten die afhangen van de specifieke bedrijfstak.” In zijn boek laat Porter van een aantal bedrijfstakken voorbeedlen zien van de acitiviteiten binnen de vijf categorieën. Een voorbeeld van een projectontwikkelaar (of van een andere bedrijfstak waarin projectmatige activiteiten plaatsvinden) geeft Porter niet. Daarom is voor de indeling van de categorieën aansluiting gezocht bij de 60 verschillende onderdelen van de vier fasen van projectontwikkeling zoals Nozeman deze beschrijft. Het volgende beeld ontstaat dan: Waardeketen projectontwikkeling

A B

Management Financiële – en juridische structuur Productontwikkeling Reputatie en imago

C

Standaardisatie van producten Risicomanagement en processen Werving Training

Werving Training

D

Financiering Gronden

Gronden

E

Kantoorlocaties

Ruimtelijke planontwikkeling • Ontwerpfase • Bestekfase

Werkvoorbereiding • Planning • Technische uitwerking

(Bouw)technische garanties • Communicatie • Uitbesteding

Marktmatige planontwikkeling • Marketing en communicatie • Verkoop en verhuur

Bouw • Aanbesteding • Bouwteam

Exploitatiegaranties • Communicatie

Financiële planontwikkeling • Stichtingskosten • Grondexploitatie

Uitvoering • Toezicht op realisatie • Managen stakeholders

Service • Evaluatie • Feedback • Klanttevredenheid • Samenstellen projectportfolio

Juridische planontwikkeling • Ruimtelijke ordening • Contractvorm

Oplevering • Formele overdracht • Garantiebepalingen

Onderhoud

Acquisitie • Prijsvragen / tenders • Individuele klanten • Gronden • Conceptontwikkeling Algemeen • Netwerken • Marktkennis en - onderzoek

Initiatieffase

Ontwikkelingsfase

Realisatiefase

M A R G E

Exploitatiefase

Figuur 8: Waardeketen van de projectontwikkelaar (letters verwijzen naar algemene waardeketen van Porter in figuur 7)

59 60

Porter (1985), p. 39. Nozeman (2008), deel A.

27

De transformatie van de primaire activiteiten van Porter’s waardeketen in de primaire activiteiten van waardeketen van een projectontwikkelaar is niet perfect, maar het doel van de waardeketen voor onderzoek is het beschrijven van de middelen en vaardigheden. Daarvoor acht ik de waardeketen van projectontwikkelaar zoals hier beschreven en waarbij de primaire activiteiten zijn vervangen door verschillende fasen van projectontwikkeling zoals beschreven door Nozeman voldoende bruikbaar. 3.2

de dit de de

De Resource-based View van de projectontwikkelaar en AM en BAM Vastgoed

Op basis van de waardeketen van de projectontwikkelaar (figuur 7) worden in dit onderdeel de middelen en vaardigheden van projectontwikkelaars in het algemeen en van AM en BAM Vastgoed in het bijzonder geanalyseerd. Na een algemene beschrijving van het middel of de vaardigheid volgt een analyse van het middel of vaardigheid als onderdeel van AM en BAM Vastgoed. In deze analyse is getracht rekening te houden met de relevantie van de verschillende middelen en vaardigheden voor het doel van dit onderzoek. Daarom is niet beoogd een uitputtende opsomming van de middelen en vaardigheden te geven. A.

Infrastructuur

1. Management en financieel/juridische structuur De infrastructuur van de onderneming bestaat uit verschillende activiteiten, zoals algemeen management, de 61 financiële en juridische structuur, boekhouding, kwaliteitsmanagement, overheidsaangelegenheden en 62 wetgeving. In tegenstelling tot andere ondersteunende activiteiten is de infrastructuur van de onderneming dienstbaar aan de hele keten van activiteiten en niet aan individuele activiteiten. De infrastructuur van een onderneming wordt soms louter als overhead gezien, maar kan ook een concurrentievoordeel opleveren. Porter noemt het onderhouden van contacten met regulerende en andere (semi-)overheidslichamen, 63 management-informatiesystemen en de rol die topmanagement kan spelen in contacten met kopers. Tot de infrastructuur behoort mijns inziens ook de eigendomsstructuur en het eventueel onderdeel zijn van 64 een onderneming van een groter geheel. De leencapaciteit van een individuele projectontwikkelaar kan anders zijn dan de leencapaciteit van een projectontwikkelaar die onderdeel is van een groter geheel. Hierbij kan de schuldenpositie, de winstcapaciteit en de cash flow van die andere onderdelen van belang zijn. AM Er is sprake van een bestuur van vier directeuren. De aandachtsgebieden van de directie zijn functioneel ingedeeld: de voorzitter is primair verantwoordelijk voor externe betrekkingen, en zijn collega65 directieleden hebben de portefeuilles ontwikkeling, grondbedrijf en financiën. De juridische structuur is zodanig dat de woningontwikkeling plaatsvindt vanuit één juridische entiteit. Voor diverse projecten en samenwerkingsverbanden worden aparte vennootschappen gebruikt. De commercieel vastgoed activiteiten worden ondernomen vanuit twee juridische entiteiten, AM Real Estate en IPMMC, die diverse projecten hebben ondergebracht in aparte rechtspersonen en samenwerkingsverbanden.

61

62 63 64 65

De financiële structuur van een onderneming (wijze van financiering, leencapaciteit, vermogen om intern financiering te genereren) is voor een onderneming in het algemeen en voor een projectontwikkelaar in het bijzonder van groot belang. Onderdeel van het waardeproces is immers dat de projectontwikkelaar risicodragend investeert in projecten. Als aandeelhouder bepaalt Koninklijke BAM Groep in grote mate de wijze waarop de ondernemingen zijn gefinancierd en bepaalt daarmee indirect ook de leencapaciteit en het vermogen om intern financiering te genereren. Daarom wordt de financiële structuur niet verder uitgewerkt. Porter (1985), p. 43. Porter (1985), p. 43. Voor dit aspect binnen het kader van de positie van BAM wordt verder verwezen naar hoofdstuk 8. http://www.am.nl/index_vervolg.php?section=zakelijk&content=organisatie, oktober 2009.

28

BAM Vastgoed Er is sprake van een, naar eigen zeggen collegiaal, bestuur van drie directeuren. De aandachtsgebieden van de directie zijn productgeoriënteerd: commercieel vastgoed, woningbouw regio’s noord en oost en woningbouw, regio’s midden en west. De juridische structuur is zodanig dat de alle ontwikkelingsactiviteiten plaatsvinden vanuit één juridische entiteit. Voor diverse projecten en samenwerkingsverbanden worden aparte vennootschappen gebruikt. B.

Technologie

Technologische verandering is een van de principiële aanjagers van concurrentievoordeel, aldus Porter, die daaraan toevoegt dat veel belangrijke innovaties voor concurrentievoordeel niet opzienbarend zijn en geen 66 wetenschappelijke doorbraken met zich meebrengen. 2. Concept- en gebiedsontwikkeling Een van de door Porter beschreven concurrentiestrategieën, de strategie van de onderneming om zich te onderscheiden van de concurrentie is de differentiatiestrategie. Dit onderscheid kan onder andere worden gemaakt door de ontwikkeling van nieuwe producten en – concepten. AM De onderdelen AM Concepts en Groen door Rood houden zich bezig met concept- en gebiedsontwikkeling. Vanuit verschillende expertises, zoals stedenbouw, (landschaps)architectuur, marketing en communicatie, en met de betrokkenheid van partners zoals overheden, worden ideeën uitgewerkt en visies opgesteld. Niet alleen in het kader van concrete opdrachten, maar ook op eigen initiatief. Een voorbeeld hiervan is de jaarlijkse Inspiring Space uitgave ‘NL 2020’ over het investeren in de ruimte, ‘Onbeperkt houdbaar’ over duurzame gebiedsontwikkeling en ‘Inzake schoonheid’. BAM Vastgoed BAM Vastgoed heeft een aantal concepten, waarvan duurzaamheid en de W&R woning twee later worden besproken in (4 en 6). Op het gebied van woningen voor senioren heeft de onderneming drie concepten: Golden Years is een intern kennisplatform voor kleinschalige woongemeenschappen voor 55-plussers, Palisium is de strategische alliantie met Woonzorg Nederland en bundelt de gezamenlijke kennis en ervaring op het gebied van wonen gecombineerd met zorg en Vilavie, voortgekomen uit de initiatiefgroep Seniorenstad, gaat over het creëren van een geheel nieuwe leefomgeving voor de 55+ markt met een omvang van tussen de 2.000 en 4.000 woningen. Andere concepten zijn bruisende binnenstad (binnenstedelijk multifunctionele ontwikkelingen), vitale stadswijken (binnenstedelijke herstructurering) en transformatie en ‘Wonen à la Carte’. Het is niet altijd duidelijk in hoeverre een concept bijdraagt aan extra omzet of aan omzet met een betere marge. 3. Reputatie en imago 67 In de interviews komt AM als een ‘sterke merknaam’ tevoorschijn. Het tijdschrift Building Business laat al 5 jaar onderzoek doen naar reputatie en imago van projectontwikkelaars, bouwers, corporaties en adviesbureaus. De resultaten worden gepresenteerd in de Building Business Reputatie Monitor. Via telefoon en internet is van 3.400 beleidsbepalers, beleidsmedewerkers en commercieel verantwoordelijken bij bouwers, gemeenten, corporaties, architecten en grote fabrikanten het oordeel gevraagd van 18 projectontwikkelaars. Het oordeel kwam tot stand door 25 vragen op 7 reputatieaanjagers te vergelijken: servicegerichtheid, bedrijfsmatig, innovatief, goed werkgeverschap, maatschappelijk verantwoord, transparant en financiële 66 67

Porter (1985), p. 164-165. Zie ook hoofdstuk 8.

29

prestatie. De totaalscores van de achttien ontwikkelaars zijn hieronder opgenomen. De sterke reputatie van AM, die alom wordt genoemd, wordt niet door dit onderzoek bevestigd. Daarnaast valt op dat de reputaties van AM en BAM Vastgoed met een verschil van 1,0 dicht bij elkaar liggen. Sowieso liggen de scores dicht bij elkaar, want op een schaal van 0 tot 100 is het verschil tussen de nummer 1 en de nummer 10 slechts 1,7 punt. ’08 ’07 1 1 2 4 3 10 4 3 5 11 6 2 7 6 8 9 9 7

’06 4 4 1 9 13 3 7 6

’05 4 4 1 15 3 9 10

’04 3 3 1 8 6 5 10

Ontwikkelaar Volker Wessels Synchroon OVG TCN Ballast Nedam Fortis Vastgoed Vesteda Bouwfonds AM

Score 72.4 72.3 71.7 71.7 71.4 71.3 71.1 71.0 70.8

’08 10 11 12 13 14 15 16 17 18

’07 14 12 13 5 15 17 18 16 19

’06 16 14 8 2 12 11 17 15 18

’05 16 8 11 2 7 6 14 13 17

’04 15 9 7 12 2 11 14

Ontwikkelaar Proper Stok Heijmans Vastgoed BAM Vastgoed BPF Bouwinvest ING RE Development Blauwhoed Amvest Kristal NS Poort

Score 70.7 70.4 69.8 69.5 69.4 69.4 68.7 68.6 66.6

Inzage in de onderliggende scores van AM en BAM Vastgoed laat zien dat AM op alle reputatieaanjagers (iets) 68 beter scoort dan BAM Vastgoed, behalve op de aanjager ‘bedrijfsmatig werken’. Inzicht in de onderliggende vragen ontbreekt. Hierdoor is het niet eenvoudig om de resultaten te interpreteren. 69

Een ander onderdeel van reputatie en imago is de vermeende zelfstandigheid van de ontwikkelaar. Volgens de geïnterviewden heeft een onbekend aantal opdrachtgevers (met name gemeenten) een voorkeur voor een zelfstandige ontwikkelaar. De zelfstandigheid betekent hier met name ‘niet-verbonden aan een bouwbedrijf’, zodat de opdrachtgever vrij is in de keuze van de bouwer van het project. AM In lijn met het profiel van zelfstandig ontwikkelaar is AM niet verplicht haar projecten te laten bouwen door BAM bouwbedrijven. Wel streeft AM ernaar om ten minste 40% van de bouwproductie door werkmaatschappijen van BAM te laten uitvoeren. Over de afgelopen jaren is 40% (2006), 42% (2007) en 45% (2008) van de bouwproductie door BAM bedrijven gerealiseerd. AM verwacht ook de komende 70 jaren deze norm (ruimschoots) te halen. BAM Vastgoed Vanuit een concerngedachte is BAM Vastgoed in beginsel verlicht om zijn projecten door andere werkmaatschappijen van BAM (m.n. BAM Woningbouw en BAM Utiliteitsbouw) te laten bouwen. In de praktijk blijkt het nauwelijks voor te komen dat niet door BAM bedrijven wordt gebouwd. Zie ook de standaardisatie van producten en processen. 4. Duurzaamheid Als onderdeel van het maatschappelijk verantwoord ondernemen speelt duurzaamheid bij de totstandkoming van nieuwe panden direct of indirect een belangrijke rol. Zo stellen gebruikers en opdrachtgevers eisen aan de 71 duurzaamheid van panden en stellen overheid en maatschappelijke organisaties voorwaarden aan het

68

69

70 71

Van de redactie van Building Business is inzage verkregen in de onderliggende scores onder de voorwaarde dat deze waardes niet zouden worden gepubliceerd. In interviews is reputatie en imago steeds ook gekoppeld aan een zelfstandige positie versus het onderdeel zijn van een groep met primair bouw-, beleggings- of financieringsactiviteiten. Financieel verslag AM Q4 2008. Zo treedt TNT nadrukkelijk naar buiten met het bericht dat de onderneming het meest duurzame gebouw van Nederland realiseert (persbericht 22 april 2009) en dat het nieuwe hoofdkantoor van TNT (opnieuw) het meest duurzame gebouw van Nederland zal zijn.

30

72

gebruik van materialen. Duurzaamheid bij projectontwikkeling valt uiteen in verschillende facetten: een beperking van het energieverbruik bij de totstandkoming van het object, een beperking van energieverbruik bij de exploitatie van het object, het gebruik van duurzame energiebronnen en het gebruik van duurzame materialen. Veel projectontwikkelaars hebben duurzaamheid opgenomen in de missie van de onderneming of hebben duurzaamheid benoemd tot speerpunt voor nieuwe ontwikkelingen. Daarmee lijkt duurzaamheid te verworden tot een basisvoorwaarde voor nieuwe ontwikkelingen en bestaat het gevaar dat duurzaamheid niet als onderscheidend kenmerk is te gebruiken. Daarnaast lijkt de discussie over duurzaamheid te worden gevoerd zonder vastgestelde objectief meetbare criteria en resultaten, zoals bijvoorbeeld het aantal nieuwe woningen dat is voorzien van warmte-koude opslag (WKO). Publicatie van dergelijke gegevens zou ertoe kunnen leiden dat ontwikkelaars zich kunnen onderscheiden door naast de publicatie van de totale ‘WKO-woningen’ de door hen verkochte (of opgeleverde) ‘WKO-woningen’ te publiceren. AM AM Energy is een onderdeel van AM dat de regionale vestigingen op het vlak van de duurzaamheid ondersteunt. Naast het integreren van natuurontwikkeling, waterberging en bebouwing, gaat het daarbij om energiebesparing en beperking van schadelijke uitstoot. AM heeft uitgesproken om in alle projecten duurzame energieconcepten toe te passen. Tevens is aangegeven dat er 10.000 woningen 73 “ worden voorbereid die zijn voorzien van WKO. Als gebiedsontwikkelaar wil AM een krachtige bijdrage aan het tegengaan van klimaatverandering. Alle gebieden en projecten die AM realiseert worden daarom vanuit de filosofie van de duurzaamheid en de verbetering van het milieu ontwikkeld. Duurzaamheid beperkt zich in onze visie niet alleen tot milieu en natuur maar bestrijkt onze gehele leefomgeving. Duurzaamheid zit ook in een duurzame ruimtelijke structuur en stedenbouw. Naast het zuinig omgaan met energiebronnen, het voorkomen van toekomstige problemen op milieugebied en het verminderen van de uitstoot van CO2 heeft het ook betrekking op de gebruikskwaliteit van een wijk, 74 woning of kantoor en haar omgeving.” BAM Vastgoed Met de ontwikkeling en bouw van passiefhuizen (woningen met een zeer laag energieverbruik), de Toolkit Duurzame Woningbouw en deelname aan het Platform Energietransitie Gebouwde Omgeving 75 heeft BAM Vastgoed een aantal concrete inspanningen op het gebied van duurzaamheid. Een deel van de geïnterviewden meent dat BAM Vastgoed op het gebied van duurzaamheid voorloopt op concurrenten. Deze vermeende voorsprong kan echter niet met cijfers worden gestaafd. Het aantal projecten, met name in de ontwikkeling van woningen, is nog beperkt. Een element in de kennis van en toepassing van duurzaamheid is de samenwerking met andere BAM-werkmaatschappijen. 5. Risicomanagement Projectontwikkeling is het risicodragend initiëren, organiseren, uitvoeren en coördineren van alle taken die 76 nodig zijn voor het vervaardigen en opwaarderen van vastgoed. De projectontwikkelaar zal dus bereid zijn om risico’s te nemen. In de literatuur worden tientallen risico’s beschreven. Nieman en Nozeman (2008) onderscheiden de hoofdgroepen: marktrisico’s (afzet en prijs), procedurerisico’s (maatschappelijk draagvlak en politieke steun), partnerrisico’s (onvoldoende presterende partners), financieringsrisico’s (rente, aflossing,

72 73 74 75 76

Zie bijvoorbeeld het jaarverslag 2008 van de Rijksgebouwendienst. Jaarverslag 2008, AM. http://www.am.nl/index_vervolg.php?section=duurzaam&content=visie_op_duurzaamheid. http://www.bamvastgoed.nl/concept/duurzaam-ontwikkelen. Economisch Bureau ING (2006).

31

hogere verwervings- en voorbereidingskosten, langere doorlooptijd) en juridische risico’s (aansprakelijkheid en fiscaal). 77 Nu “het managen van risico’s (…) inherent (is) aan projectontwikkeling”, zal risicomanagement onderdeel moeten uitmaken van de dagelijkse praktijk van de projectontwikkelaar. Risicomanagement wordt gedefinieerd als het onderkennen en beheersen van risico’s en onzekerheden tijdens de realisatie van een project met als 78 doelde kans op een succesvol verloop te verhogen. In haar promotieonderzoek naar het risicomanagement in de interne bedrijfsvoering van projectontwikkelaars komt Gehner tot vier methoden waarop risicomanagement bij projectontwikkeling wordt toegepast: (i) ontwikkelstrategieën, (ii) risicokapitaal, (iii) risicoanalysetechnieken en (iv) risicomanagement als discipline. 79 De methode ontwikkelstrategieën sluit aan bij een zestal vaste momenten in het ontwikkelingsproces die zijn gekoppeld aan het besluitvormingsproces bij investeringen. De schematische weergave is als volgt:

Figuur 9: risicomanagement bij ontwikkelstrategieën

80

Bij het systeem van ‘risicokapitaal’ wordt bij het nemen van een investeringsbeslissing tevens gekeken naar het maximale risico dat zich kan voordoen indien het project niet doorgaat (‘worst case scenario’). Risicobeheersing kan juridisch (ontwikkelen van het project in een aparte juridische entiteit) of financieel worden vormgegeven (non-recourse financiering, voorfinanciering) Uit het onderzoek van Gehner blijkt dat projectontwikkelaars veelal denken in ‘what if-scenarios’ om vast te stellen of een bepaalde factor een (significante) invloed heeft op een project. Bij deze manier van denken zouden risicoanalysetechnieken als de scenario/strategieanalyse en de real option-methode passen, maar in de 81 praktijk blijkt dat dergelijke risicoanalysemethoden door projectontwikkelaars nauwelijks worden toegepast . AM Uit interviews blikt dat risicobeheersing bij AM plaatsvindt door gebruik te maken van de methode van ontwikkelstrategieën en de methode van risicokapitaal.

77 78 79 80

81

Gehner (2008). Stichting Bouw Research (2000) Risicomanagement is winstmanagement, Rotterdam, Stichting Bouw Research. Gehner noemt zes beslismomenten, maar het aantal beslismomenten kan per projectontwikkelaar variëren. Overgenomen van Gehner (2008): Figuur 2: Modellering van het ontwikkelproces in ontwikkelfasen en ontwikkelaspecten ten behoeve van het formuleren van een ontwikkelstrategie. Gehner (2008), p. 9-10.

32

BAM Vastgoed Risicobeheersing vindt ook bij BAM Vastgoed plaats door gebruik te maken van de methode van ontwikkelstrategieën en de methode van risicokapitaal, zo blijkt uit interviews. 6. Standaardisatie van producten en processen De ontwikkelingskosten van individuele objecten zijn relatief hoog en kunnen eenvoudig worden verlaagd door standaardisatie van processen en producten. Een variant op een dergelijke standaardisatie is het realiseren van dezelfde projecten op verschillende locaties. Onder druk van lokale welstand en stedenbouwkundige plannen komt het maar weinig voor dat ontwikkelde project een tweede keer (op een andere locatie) worden gerealiseerd. Onder invloed van de economische crisis en de verslechterde woningmarkt staan partijen minder 82 negatief tegenover het opnieuw realiseren van een ontwikkeld plan. Door standaardisatie kan uiteindelijk een beter product worden gemaakt. Een product kan beter zijn omdat het productieproces bijvoorbeeld veiliger, sneller, efficiënter of effectiever is of omdat de kostprijs van het product lager is dan de kostprijs van een vergelijkbaar product. AM AM werkt aan een serie in zekere zin gestandaardiseerde woningen onder de naam de ‘AM collectie’. Het gaat daarbij om woningen die op verschillende plaatsen moeten kunnen worden gebouwd en waarbij het bouwproces ook is gestandaardiseerd. AM ontwikkelt de ‘collectie’ in samenwerking met BAM Woningbouw. BAM Vastgoed W&R staat voor waarde en riant, ofwel betaalbare, aantrekkelijke en ruime woningen en is gericht op de ontwikkeling van woningen met een optimale prijs/kwaliteitverhouding tot ongeveer 250 à 300 duidend euro. Het minimale aantal woningen in W&R is ongeveer 40. “Het W&R concept is een zeer innovatief 83 industrieel bouwproces, waarbij heel efficiënt kan worden gebouwd.” C.

Menselijk kapitaal management

7. Werving en training De component ‘menselijk kapitaal’ management in de waardeketen van Porter bestaat uit activiteiten die betrekking hebben op werven, trainen, ontwikkelen en belonen van personeel. Het toekomstige menselijk kapitaal in de primaire processen (de projectontwikkelaar) heeft volgens Nozeman creativiteit als 84 kerncompetentie. Creativiteit in conceptueel, commercieel, financieel en juridisch opzicht. Daarnaast ziet Nozeman projectontwikkelaars zich steeds meer ontwikkelen tot concept- of planontwikkelaars, waarbij het niet primair om het vastgoed gaat, maar meer de leefomgeving en leefstijl. Andere ontwikkelingen zijn die waarbij de ontwikkelaar de klant centraal stelt en vanuit de wens van de klant vastgoed ontwikkelt (OVG) of in opdracht van de klant voor een fee ontwikkelt (IPMMC). Nieuwe ontwikkelingen stellen duidelijk nieuwe, en vooral andere eisen aan de projectontwikkelaars. AM De onderneming geeft zelf aan dat kernwoorden in het profiel van AM-werknemers zijn: passie voor het vak, creatief vermogen, hoge standaard. Daarnaast “koesteren veel werknemers de cultuur van de onderneming als zelfstandige ontwikkelaar.” Werknemers van AM komen in aanmerking om externe trainingen te volgen (zoals MRE en MCD) en vanaf het najaar 2009 is de directie voornemens een nieuwe interne opleiding over onderdelen van het 82 83 84

Bron: interviews. Bron: interviews. Nozeman, E. (2008) e.a., p. 348.

33

projectontwikkelingsvak aan te beiden. Daarnaast zullen werknemers van AM kunnen deelnemen aan opleidingen op de BAM business school. BAM Vastgoed Werknemers van BAM Vastgoed kenmerken zich, in de optiek van de onderneming door samenwerken, passie, marktgericht, innovatief, ondernemerschap, leiderschap, focus en vertrouwen. BAM Vastgoed biedt werknemers intern cursussen aan specifiek gericht op competenties voor ontwikkelaars. Daarnaast kunnen werknemers van BAM Vastgoed deelnemen aan opleidingen op de BAM Business school. D.

Verwerving

8. Gronden Voor projectontwikkeling is de beschikking over grond noodzakelijk. Gronden kunnen daarvoor in eigendom worden verkregen, maar ook kan op andere wijze over (het ontwikkelingsrecht op) grond worden beschikt. Een grondpositie is daarnaast ook een acquisitiemiddel en verschillende projectontwikkelaars hebben om die reden een historie van de aankoop van gronden vanuit de gedachte om op die manier het recht om te ontwikkelen veilig te stellen. Een grondpositie is niet één-op-één vergelijkbaar met een aantal te bouwen woningen, onder andere omdat voor een deel van de gronden een wijziging van het bestemmingplan nodig is alvorens kan worden overgegaan tot ontwikkeling van de gronden. Grondexploitatie kan worden omschreven als het proces van productie en daarmee ook prijsvorming van 85 bouw- en woonrijpe grond en het zorgdragen dat deze bouwrijpe grond op het juiste tijdstip op de markt is. AM AM heeft in ruime mate gronden in potentiële te bebouwen gebieden aangekocht. Per ultimo 2007 beschikt AM over 2.657 ha grond. Inclusief bouwrechten en ontwikkelingsrechten bedraagt de woningvoorraad bij AM ultimo 2008 ongeveer 47.000 woningen. De gronden liggen met name in uitleggebieden en in veel mindere mate in binnenstedelijke gebieden. AM heeft de gronden ondergebracht in een apart grondbedrijf. Binnen dit onderdeel is veel kennis aanwezig van grondexploitatie. De directeur van het grondbedrijf maakt onderdeel uit van de groepsdirectie van AM. BAM Vastgoed BAM Vastgoed heeft per ultimo 2008 een grondportefeuille van 651 ha, welke is samengesteld uit gronden in eigendom, grondopties en andere rechten. De ‘verantwoordelijkheid’ voor de gronden berust bij de regio’s die de gronden hebben aangekocht of anderszins hebben vastgelegd. 9. (Project)financiering Inherent aan het wezen van de projectontwikkelaar is dat hij investeert in het project (zie definitie projectontwikkeling). In een aantal gevallen is dat lang voordat een project wordt gerealiseerd doordat bijvoorbeeld een grondpositie wordt verworven. Toegang tot (project)financiering is daarom belangrijk. Een financier kan op verschillende wijzen een project financieren, afhankelijk van de risicovisie van de financier. De kern van projectfinanciering is het managen van de risico’s, die voortvloeien uit de positie die de financier in 86 een vastgoedproject kiest. De elementen voor de bepaling van het risicoprofiel voor projectfinanciering voor vastgoed bestaat normaal gesproken uit: de algemene marktsituatie, de locatie, het stadium van de

85 86

Nozeman (2008), p. 154. Projectfinanciering, C. Hörchner, Leergang Projectontwikkeling NEPROM, 2002, p. 9.

34

ontwikkeling, het percentage verhuurd, courantheid of aanwezigheid van een eindbelegger, het percentage 87 gefinancierd (eigen vermogen / vreemd vermogen verhouding), Loan-to-cost ratio, Loan-to-value ratio’s. E.

Primaire activiteiten

10. Vestigingen 88 Belangrijke klantgroepen binnen de upstream klanten van woningontwikkelaars zijn de 441 Nederlandse 89 90 gemeenten en de ‘ruim 500’ woningcorporaties . Deze klanten zijn over het hele land verspreid. De landelijke woningontwikkelaars werken in het algemeen dan ook vanuit regionale vestigingen/kantoren. Dit 91 geldt in ieder geval voor de top-10 van de ontwikkelende bouwers , Rabo Bouwfonds en Blauwhoed. Van de grotere woningontwikkelaars werkt alleen Synchroon vanuit één locatie, welke dan wel weer centraal is gelegen. 92 Commercieel vastgoed is veel meer een landelijke markt , waardoor één centrale vestiging veelal voldoende 93 is. De top-10 kantorenontwikkelaars en de top-10 winkelontwikkelaars in Nederland opereren allemaal vanuit één locatie. Uit interviews blijkt dat een aantal argumenten aan die gedachte ten grondslag ligt: het bundelen van expertise, het beperken van risico’s en het ontbreken van toegevoegde waarde van het opereren vanuit regionale vestigingen. Dit laatste argument wordt vooral gebruikt om het verschil met woningontwikkelaars aan te geven die veelal wel vanuit regionale netwerken opereren. AM De woningdivisie van AM heeft 6 vestigingen in Amsterdam, Eindhoven, Nieuwegein, Rotterdam, Terneuzen en Zwolle en is daarmee regionaal aanwezig. De commercieel vastgoed divisie (AM Real Estate en IPMMC) opereren vanuit het kantoor van IPMMC in Utrecht. Alle locaties zijn in goede staat, 94 gehuurd en kunnen relatief eenvoudig een andere (kantoor)bestemming krijgen. BAM Vastgoed BAM Vastgoed - woningen opereert, sinds kort, vanuit 4 vestigingen in Amsterdam, Bunnik, Capelle aan de IJssel en Zwolle. De ontwikkeling van commercieel vastgoed geschiedt vanuit Bunnik. Alle locaties zijn in goede staat, gehuurd en kunnen relatief eenvoudig een andere (kantoor)bestemming krijgen. 11. Acquisitiemiddelen / netwerk In een projectenorganisatie is de acquisitie van nieuwe projecten van doorslaggevend belang. Immers, “zonder 95 nieuwe projecten staat het voortbestaan van een ontwikkelaar op het spel”. Acquisitie kan op veel verschillende manieren plaatsvinden, zoals aanbestedingen, prijsvragen, onderhandse contacten, eigendom van grond en conceptontwikkeling. Het onderhouden van contacten met verschillende stakeholders is bij projectontwikkeling van groot belang. Het kan het draagvlak voor wijzigingen in een ontwikkeling vergroten en eventuele problemen in een lange termijnontwikkeling verkleinen. Daarnaast speelt het onderhouden van goede contacten een centrale rol in de acquisitie van nieuwe projecten.

87 88 89 90 91 92 93 94 95

Projectfinanciering, C. Hörchner, Leergang Projectontwikkeling NEPROM, 2002. In interviews is steeds onderscheid gemaakt in upstream klanten (opdrachtgevers) en downstream klanten (gebruikers). Per 1 januari 2009. Bron: CBS, www.statline.nl, 14 september 2009. Bron: Aedes. www.aedes.nl . Top-15 Ontwikkelende bouwers, PropertyNL, p. 35-36, nr. 2, 31 januari 2008. Bron: interviews. Markt zet zich schrap, PropertyNL, p. 35, nr. 17, 30 oktober 2008. Eigen waarneming. Nozeman (2008), p. 27.

35

AM AM is relatief sterk vertegenwoordigd in contacten met (bestuurders van) gemeenten en corporaties. Het profiel van de onderneming als zelfstandige ontwikkelaar en het profiel van de voorzitter van de directie, oud-wethouder in Den Haag en voorzitter van de NEPROM, spelen hierin een belangrijke rol. Daarnaast is van belang dat AM met haar omvangrijke grondposities een belangrijk acquisitiemiddel in handen heeft. BAM Vastgoed BAM Vastgoed investeert sterk in contacten met corporaties. Een belangrijk deel van de ontwikkelde woningen wordt verkocht aan woningcorporaties (tot ongeveer 50%). Een belangrijk element in de contacten met - en verkopen aan corporaties is de oriëntatie van BAM Vastgoed op het bouwproces en de daarbij passende relatie met de bouwondernemingen van BAM. 12. Ontwerpfase In de ontwikkelingsfase wordt vanuit verschillende disciplines gewerkt aan het ontwerp van het project. Nieman en Nozeman noemen architect, constructeur, kostendeskundige, adviseur W en E, adviseur bouwfysica, communicatie en marktonderzoek en marketing. Afhankelijk van de organisatie zijn deze disciplines intern aanwezig of worden extern ingehuurd. AM / BAM Vastgoed Veel van ontwerpdeskundigheid wordt extern ingekocht. 13. Marketing en communicatie 96 “In de vastgoedsector was een glossy brochure lange tijd de enige vorm van marketing.” In een krappe woningmarkt is dat misschien niet verwonderlijk, want in de aanbodgedreven markt werd een nieuwe woning toch wel verkocht. In het huidige economische klimaat is dat echter niet meer vanzelfsprekend. Daarnaast blijkt dat consumenten behoeften hebben aan andere woningen dan er soms worden gebouwd. “Er blijven echter te 97 weinig woningen en locaties die aan de behoeften voldoen.” Nozeman geeft zes redenen om aan vastgoedmarkering te doen: (i) de heterogeniteit van de vragers loopt vooruit op de heterogeniteit van de aanbieders, (ii) vastgoed is soms geschikt voor verschillende typen gebruikers, (iii) risicobeheersing (kennis van de markt), (iv) de toenemende marktdynamiek, (v) de steeds langere planninghorizon, en (vi) het market driven management dat ook kwalitatieve doelen nastreeft. 98 In hun discussiepaper “Vastgoed als Nike gympies” dichten Sentel en Van Elst marketing, en met name branding, in de definitie van de auteurs: het keuzegedrag van afnemers beïnvloeden, een belangrijke rol toe. Voor afnemers zouden de voordelen van branding zijn (i) een vereenvoudiging van het keuzeproces omdat het onderscheidende karakter van merken de identificatie van producten en locaties faciliteert, (ii) de bekendheid van wat er van het merk kan worden verwacht (het merk staat voor een bepaalde mate van kwaliteit, service en nazorg), en (iii) versterking van het zelfbeeld: het beeld dat de consument uitstraalt / wil uitstralen door middel van de aanschaf/het gebruik van het merk. 99 Met Oostvogel vraag ik “mij serieus af of de klant uiteindelijk een woning zal gaan kopen omdat het van een bepaald merk is, of omdat er een bepaalde ontwikkelaar mee verbonden is. In die zin is vastgoed toch een kwestie van locatie, locatie en locatie.”

96 97 98 99

Nozeman, E. (2008), p. 87. “Betere marketing vormt uitweg voor woningsector in terugvallende markt, N. Verveen, Vastgoedmarkt, januari 2009. Discussiepaper november 2008, ASRE, J.J. Sentel en C.A. van Elst. Rob Oostvogel, directeur Maquet Macom in ‘Vastgoed is geen pindakaas’, E. Harms, Real Estate Magazine, 2008/59, p. 13 – 16.

36

AM Het profiel van AM dat wordt gecommuniceerd is dat van een onafhankelijke, creatieve ontwikkelaar die 100 zich met name richt op gebieds- en conceptontwikkeling. “AM verkoopt een woonbeleving.” De onafhankelijke positie stelt AM in staat in de richting van klanten op de verwervings- en afzetmarkt een vrije rol aan te nemen en zich op te stellen als partner van de klant, die geen concessies hoeft te doen. BAM Vastgoed De marketing en communicatie van BAM Vastgoed is veel meer gericht op het product: de te verkopen 101 woning. 3.3

Conclusie

Op basis van de waardeketen van Porter en de verschillende (onderdelen van) fasen van projectontwikkeling is een waardeketen voor een projectontwikkelaar opgesteld. Deze waardeketen voor een projectontwikkelaar geeft inzicht in middelen en vaardigheden die een projectontwikkelaar nodig heeft om zijn activiteiten te ondernemen. Naast een algemene beschrijving van het belang van ieder middel en vaardigheid is op basis van eigen waarneming en interviews onderzocht in hoeverre AM en BAM Vastgoed over de benoemde middelen en vaardigheden beschikken. Verschillen tussen AM en BAM Vastgoed worden met name waargenomen op het gebied van concept- en gebiedsontwikkeling, reputatie en imago, duurzaamheid, standaardisatie van producten en processen, gronden, acquisitie en marketing en communicatie. In hoofdstuk 6 wordt onderzocht in hoeverre deze middelen en vaardigheden leiden tot een (duurzaam) concurrentievoordeel.

100 101

Bron: interviews. Bron: interviews.

37

HOOFDSTUK 4: RELATIE EXTERNE – EN INTERNE OMGEVING OP STRATEGIE

In hoofdstuk 1 zijn de drie door Porter onderscheiden generieke concurrentiestrategieën besproken. Dit hoofdstuk legt het verband tussen de externe omgeving van de onderneming en de concurrentiestrategie (4.1) en het verband tussen de interne omgeving van de onderneming en de concurrentiestrategie (4.2). 4.1

Externe omgeving en strategie

De externe omgeving is geanalyseerd op basis van de bedrijfstak, de markt en de concurrenten. Toepassing van Porter’s ‘vijfkrachtenmodel’ leert dat de bedrijfstak projectontwikkeling een competitieve bedrijfstak is. Barrières voor nieuwe aanbieders om toe te treden tot de markt doen zich nauwelijks voor, met name omdat schaalvoordelen ontbreken, overstapkosten niet bestaan en distributiekanalen vrij toegankelijk zijn. Het aantal concurrenten is zeer groot, hoewel de omvang van de verschillende concurrenten sterk varieert. De druk van substituten in de vorm van bestaand vastgoed doet zich voor, maar tekorten op de woningmarkt leiden ertoe dat deze druk zeer beperkt is en deels door prijsstijgingen leidt tot een stimulans. De onderhandelingsmacht van kopers op de verwervingsmarkt en van leveranciers is duidelijk aanwezig. De kenmerken van de bedrijfstak geeft geen aanleiding om een van Porter’s generieke concurrentiestrategieën uit te sluiten. Een strategie van kostleiderschap geeft de onderneming een verdedigingsmiddel tegen concurrenten omdat de winstmarge groter is en het geeft de onderneming een sterkere positie richting machtige kopers omdat concurrenten niet goedkopere producten kunnen voortbrengen. Daarnaast biedt het kostleiderschap een toetredingsbarrière voor potentiële toetreders. Daarmee biedt kostleiderschap bescherming tegen alle concurrentiekrachten in de bedrijfstak. Een differentiatiestrategie leidt volgens Porter tot meer dan gemiddelde winst in een bedrijfstak omdat het een positie schept, waarin het hoofd kan worden geboden aan de vijf concurrentiekrachten. Differentiatie zou een bedrijf moeten isoleren van concurrentie door klantloyaliteit en de daaruit volgende lagere prijsgevoeligheid. De resulterende hogere marges leiden ertoe dat er geen noodzaak is om kosten omlaag te brengen. Loyaliteit zorgt ook voor een toetredingsbarrière. De markt voor projectontwikkeling bestaat uit verschillende deelmarkten. Verwachtingen over de markt voor nieuwbouwwoningen laten dalingen zien tot 50%. Dalingen die nu al zijn terug te zien in woningverkopen van een aantal grote projectontwikkelaars in hun halfjaarcijfers over 2009. Ook de verwachtingen over de kantoren- en winkelmarkt zijn niet positief. In dergelijke krimpende markten kan overcapaciteit ontstaan, wat eenvoudig leidt tot een druk op de prijzen. Een strategie van kostleiderschap kan succesvol zijn in die delen van de markt waar de prijs van het vastgoed een relatief belangrijk beslissingscomponent is. Aan de andere kant zijn de producten van projectontwikkeling in hoge mate gediversifieerd. Producten zijn immobiel terwijl locatie een van de belangrijkste kenmerken van een individueel onroerend goed is (het adagium: bij vastgoed draait het om locatie, locatie en locatie). Daarnaast variëren producten in omvang, ontwerp en toepassingmogelijkheden. Tenslotte heeft vastgoed een lange levensduur en de aankoop dus voor lange tijd meegaan. Al deze kenmerken leiden tot de conclusie dat ook een strategie gericht op differentiatie kan worden toegepast.

38

Conclusie: De externe omgeving van de projectontwikkelaar leidt niet eenduidig tot een te volgen strategie. De analyse en kenmerken van de bedrijfstak, de markt en de concurrentie maken duidelijk dat een strategie die is gebaseerd op kostleiderschap evenals een strategie die is gebaseerd op differentiatie succesvol kan zijn. 4.2

Interne omgeving en strategie

De analyse van de interne omgeving van de projectontwikkelaar toont dat een ontwikkelaar, net als veel andere ondernemingen, over een veelheid aan middelen en vaardigheden beschikt. Deze middelen en vaardigheden kunnen niet zonder meer worden vertaald in een concurrentiestrategie. Over de relatie tussen de generieke concurrentiestrategieën en de interne omgeving heeft Porter aangegeven dat voor iedere concurrentiestrategie verschillende vaardigheden en organisatorische vereisten gelden: Strategie

Algemeen vereiste vaardigheden en middelen

Algemeen organisatorische vereisten

Kostleiderschap • • • • •

Voortdurende kapitaalinvestering Gegarandeerde toegang tot kapitaal Vaardigheid in procestechnieken Nauwlettend toezicht op werk Gemakkelijk te vervaardigen producten

• • • •

Differentiatie

• • • • • •

Goede marketingvaardigheden Producttechnieken Creativiteit Goede capaciteit voor basisonderzoek Lange traditie in bedrijfstak Veel medewerking van kanalen

• Goede coördinatie van functies als R&D, productontwikkeling en marketing • Maatregelen gericht op kwaliteit i.p.v. kwantiteit • Aantrekkelijke voorwaarden voor goed opgeleid en creatief personeel

Focus

Combinatie van genoemde beleidsmaatregelen Combinatie van genoemde beleidsmaatregelen gericht op een specifiek strategisch doel gericht op een specifiek strategisch doel

Figuur 10: Concurrentiestrategie en vaardigheden en middelen

Nauwlettende controle op de uitgaven Frequente en gedetailleerde controlerapporten Gestructureerde organisatie en verantwoordelijkheden Stimulerende maatregelen voor het bereiken van strikt kwantitatieve doelstellingen

102

Hierbij moet wel worden bedacht dat Porter algemene vaardigheden, middelen en organisatorische vereisten benoemd, welke niet noodzakelijkerwijs in alle bedrijfstakken op die wijze van toepassing hoeven te zijn. In een bedrijfstak waar nauwelijks investeringen nodig zijn bijvoorbeeld, is de gegarandeerde toegang tot kapitaal minder ‘vereist’ dan in een bedrijfstak waarin grote investeringen wel noodzakelijk zijn. In zijn algemeenheid geven de beschreven vaardigheden en middelen van de projectontwikkelaar geen aanleiding te veronderstellen dat bepaalde ‘algemeen vereiste vaardigheden en middelen’ en de ‘algemeen organisatorische vereisten’ niet met elkaar in overeenstemming zouden kunnen zijn of zouden kunnen worden gebracht. Conclusie: De interne omgeving van de projectontwikkelaar in het algemeen leidt niet eenduidig tot een te volgen strategie. De op basis van de resource based view gemaakte analyse van de middelen en vaardigheden van de onderneming maakt duidelijk dat zowel een strategie die is gebaseerd op kostleiderschap als een strategie gebaseerd op differentiatie succesvol kan zijn.

102

Bron: Porter (1980), p. 41.

39

4.2.1 Interne omgeving van AM Wanneer de vaardigheden, middelen en organisatorische vereisten van de generieke concurrentiestrategieën van Porter worden vergeleken met de interne analyse van AM, dan valt op dat er op het gebied van de strategie van differentiatie een aantal overeenkomen lijken te zijn. Als middelen en vaardigheden gaat het daarbij om goede marketingvaardigheden, producttechnieken (conceptontwikkeling), creativiteit, goede capaciteit voor basisonderzoek (gebiedsontwikkeling) en de lange traditie in bedrijfstak. Bij de organisatorische vereisten kunnen worden genoemd, de goede coördinatie van functies als R&D, productontwikkeling en marketing en de aantrekkelijke voorwaarden voor goed opgeleid en creatief personeel. Overeenkomsten met vaardigheden, middelen en organisatorische vereisten voor de strategie van kostleiderschap zijn er veel minder. Deze vergelijking lijkt mij echter onvoldoende om een duidelijk link te leggen tussen de interne omgeving van AM en de strategie van differentiatie. Conclusie: De interne omgeving van AM leidt niet eenduidig tot een te volgen concurrentiestrategie. De op basis van de resource based view gemaakte analyse van de middelen en vaardigheden van AM maakt duidelijk dat er op het oog goede overeenkomsten zijn met de voor de strategie van differentiatie beschreven vaardigheden, middelen en organisatorische vereisten. 4.2.2 Interne omgeving van BAM Vastgoed Bij de vergelijking tussen de interne omgeving van BAM Vastgoed en Porter’s vaardigheden, middelen en organisatorische vereisten van de generieke concurrentiestrategieën, valt op dat er op het gebied van zowel de strategie van kostleiderschap als de strategie van differentiatie een aantal overeenkomen lijken te zijn. Bij kostleiderschap de vaardigheid in procestechnieken, (in een aantal gevallen) de gemakkelijk te vervaardigen producten en de gestructureerde organisatie en verantwoordelijkheden en bij differentiatie vooral de marketingvaardigheden en de producttechnieken. Dergelijke overeenkomsten zijn echter niet voldoende voor de conclusie dat de interne omgeving van BAM Vastgoed vooral geschikt is om een bepaalde concurrentiestrategie te volgen. Conclusie: De interne omgeving van BAM Vastgoed leidt niet eenduidig tot een te volgen concurrentiestrategie. De op basis van de resource based view gemaakte analyse van de middelen en vaardigheden van BAM Vastgoed maakt duidelijk dat strategieën gebaseerd op kostleiderschap, differentiatie of focus succesvol kan zijn.

40

HOOFDSTUK 5: MARKTSEGMENTATIE EN DOELGROEPEN Een volgende stap in het model van Hooley is het bepalen van de doelgroep waarvoor de onderneming produceert. Een onderneming kan immers niet alle (potentiële) klanten tevreden stellen en in ieder geval niet op dezelfde manier. In dit hoofdstuk is beschreven voor welke doelgroepen de onderneming produceert. Een doelgroep is daarbij een of meer groepen van klanten die gemeenschappelijke behoeften of kenmerken hebben. De doelgroepkeuze is het proces waarbij de aantrekkelijkheid van verschillende marktsegmenten 103 wordt geëvalueerd en een of meerdere doelgroepen worden uitgekozen waarop het bedrijf zich wil richten. 5.1

Marktsegmentatie

Marktsegmentatie is het proces waarbij consumenten worden ingedeeld in duidelijk onderscheiden groepen 104 met gelijksoortige behoeften, kenmerken of gedrag. De segmentatie van consumentenmarkten kan op verschillende manieren plaatsvinden, die door Kotler zijn samengebracht in vier hoofdgroepen: (i) geografische segmentatie (indeling naar regio, gebiedsgrootte, stadsgrootte, dichtheid, klimaat), (ii) psychografische segmentatie (indeling naar sociale klasse, lifestyle of persoonlijkheid), (iii) demografische segmentatie (indeling naar leeftijd, geslacht, geloof, gezinsgrootte, gezinslevenscyclus, inkomen, beroep, opleiding, of nationaliteit) en (iv) gedragssegmentatie (indeling naar aanleiding koop, gezocht voordeel, gebruikerstatus, loyaliteit of ontvankelijkheid). Een combinatie van variabelen is uiteraard ook mogelijk. De meest voorkomende segmentatie van de markt voor projectontwikkeling is het onderscheid in de segmenten woningen en commercieel vastgoed. Binnen commercieel vastgoed worden in ieder geval de segmenten kantoren, winkels en overige bedrijfsruimten onderscheiden, maar segmenten als multifunctioneel, leisure, bedrijfshallen, sportcomplexen en vele andere aanduidingen worden ook wel gebruikt. Daarnaast wordt de markt voor woningenontwikkelingen door ontwikkelaars vaak geografische ingedeeld. Dit is echter niet zozeer marktsegmentatie, maar veel meer het indelen van de markt in afzetgebieden. De segmentatie van de ontwikkelingsmarkt voor woningen, winkels en kantoren wordt hierna beschreven. 5.1.1 Woningen De markt voor de ontwikkeling van woningen kan theoretisch op verschillende wijze worden gesegmenteerd. Geografische variabelen als regio, stadsgrootte en dichtheid worden wel als segmentatiecriterium gebruikt. Er is steeds meer aandacht voor segmentatie op basis van psychografische variabelen. Hierbij kunnen de initiatieven van de SmartAgent Company worden genoemd die gebruik maakt van vier 'motivationele' 105 segmenten of belevingswerelden. Elke wereld kent zijn eigen unieke dominante waarden, motieven en behoeften van waaruit mensen denken en handelen. Deze werelden worden met kleuren aangeduid. De rode wereld staat voor vitaliteit, vrijheid en flexibiliteit, de gele wereld voor betrokkenheid en harmonie, de groene wereld voor geborgenheid en zekerheid en de blauwe wereld voor ambitie en controle. Op haar website 106 communiceert projectontwikkelaar ERA Contour dat het volgens deze segmentatie de markt benadert. Ook segmentatiecriteria op basis van demografische - of gedragsfactoren worden wel toegepast. In het vervolg maak ik voor een segmentatie van de woningmarkt gebruik van een indeling zoals die door AM, BAM Vastgoed en andere projectontwikkelaars wordt gehanteerd, namelijk op basis van afnemer: 103 104

105 106

Kotler (2006), p. 346. Principes van marketing, Philip Kotler, Amsterdam, 2006. Consumenten zijn niet alleen personen, maar kunnen ook bedrijven zijn. www.smartagent.nl, 4 augustus 2009, 9.57 uur. http://www.eracontour.nl/aanpak/?page=leefstijlenbenadering, 19 augustus 2009, 14.05.

41

particulieren, woningcorporatie en andere beleggers. Binnen het segment particulieren nemen de individuele kavelkopers een aparte positie in. Met hun particulier opdrachtgeverschap vraagt deze groep om een individueel product. 5.1.2 Commercieel vastgoed De markt voor commercieel vastgoed kan in eerste instantie worden ingedeeld in kantoren, winkels en bedrijfsruimten. De variatie is binnen de markt voor kantoren, winkels en bedrijfsruimten groot. Segmentatie van de markten kan plaatsvinden op basis van omvang, functie of locatie, maar ook op basis van uitstraling, duurzaamheid of technische vernieuwing. 5.2

Doelgroepen

Nadat de markt is verdeeld in segmenten dient de onderneming de doelgroepen te kiezen waarop zij zich richt. 5.2.1 Woningen In 2007 verkochten AM en BAM Vastgoed 3.461 respectievelijk 1.351 woningen. Daarmee behoren beide ondernemingen tot de grotere projectontwikkelaars van Nederland. Dergelijke aantallen woningen zegt iets over de aard van de projecten, namelijk dat een (belangrijk) deel van de projecten bestaat uit grootschalige woningontwikkeling. De gemiddelde VON-prijs voor een woning van BAM Vastgoed bedroeg € 241.000 (2006), € 246.000 (2007) en € 233.000 (2008), terwijl de gemiddelde VON-prijs voor een woning van AM € 283.000 (2006), € 292.000 (2007) en € 286.000 (2008) bedroeg. Het is niet goed mogelijk om conclusies aan deze cijfers te verbinden. Een wijziging in de samenstelling van de verkochte woningen (grondgebonden woningen zijn gemiddeld duurder dan appartementen) kan een belangrijke impact hebben op de gemiddelde prijs in een jaar. De indruk bestaat wel dat AM gemiddeld woningen verkoopt in een iets hogere prijsklasse. De afzet van de woningen over de jaren 2006 tot en met 30 juni 2009 laten het volgende beeld zien: AM Particulieren Corporaties Beleggers Totale woningverkopen

2009 250 130 124 504

2008 1.253 264 142 1.658

2007 2.236 637 588 3.461

2006 2.725 331 379 3.435

2009 50% 26% 25%

2008 76% 16% 9%

2007 65% 18% 17%

2006 79% 10% 11%

BAM Vastgoed Particulieren Corporaties Beleggers Totale woningverkopen

2009 49 114 0 163

2008 529 503 0 1.032

2007

2006

2009 30% 70%

2008 51% 49%

2007

2006

107

1.351

1.551

Binnen de segmenten wordt noch door AM noch door BAM Vastgoed een duidelijke doelgroep geformuleerd. Dat is misschien ook wel inherent aan de werkwijze van deze (en veel andere) projectontwikkelaars waar de locatie of het concept centraal staat. De klant wordt later bij de locatie of het concept gezocht. Daarmee is niet gezegd dat die ontwikkelaars zomaar iets ontwikkelen of zich niets aantrekken van wensen van klanten, maar het uitgangspunt is anders. Vanuit een verworven locatie wordt bedacht welk product voor welke klant het best kan worden ontwikkeld. Er zijn ontwikkelaars die als uitgangspunt de klant nemen en van daaruit een

107

BAM Vastgoed hield in de jaren 2006 en 2007 naar eigen zeggen niet bij welk deel van de woningen aan corporaties en welk deel aan particulieren werd verkocht.

42

locatie zoeken. Een voorbeeld daarvan is OVG dat partijen zoekt die behoefte hebben aan nieuwe 108 kantoorruimte. Met de wensen van de klant wordt daarna een geschikte locatie gezocht. 5.2.2 Commercieel vastgoed AM richt zich met name op kantoren en winkels en in veel mindere mate op bedrijfsruimten. Binnen de markt van kantoren en winkels wordt nauwelijks een echte doelgroep gedefinieerd. Daarvoor is de markt en het aantal projecten wellicht ook te klein. Voor BAM Vastgoed kan globaal hetzelfde worden opgemerkt. Wat is opgemerkt voor de ontwikkeling voor woningen geldt tevens in grote lijnen voor de doelgroep van commercieel vastgoed. Uitgangspunt is vooral de locatie en de klant wordt er daarna bijgezocht. Daar komt nog bij dat de ontwikkeling van commercieel vastgoed in een aantal projecten ook nauw is verbonden aan de ontwikkeling van woningen. Voorbeelden zijn projecten waar wonen boven winkels worden toegepast en waar winkels of ander commercieel vastgoed worden toegevoegd aan een nieuwe woonwijk. 5.3

Conclusie

Eerder is al opgemerkt dat de markt voor projectontwikkeling onder druk staat. Schattingen over de productie van woningen in 2009 en 2010 laten een forse dalingen zien. AM en BAM Vastgoed behoren tot de groep grotere woningontwikkelaars en de organisatie van beide ondernemingen is ingericht op het uitvoeren van grote projecten. Hierdoor zijn beide ondernemingen minder flexibel en zullen de verwachte forse dalingen in de woningverkopen niet aan AM en BAM Vastgoed voorbij gaan. Ook op de markten voor de ontwikkeling van winkels en kantoren worden forse dalingen verwacht. AM en BAM Vastgoed zullen in de komende jaren hoogstwaarschijnlijk een aanzienlijke daling in de omzet moeten verwerken. In de ontwikkeling van woningen richten AM en BAM Vastgoed zich op dezelfde marktsegmenten. In de aantallen verkochte woningen is wel een verschil te zien: AM verkoopt het grootste deel aan particulieren, terwijl voor BAM Vastgoed de corporaties de belangrijkste afnemers zijn. De eerste helft van 2009 laat zien dat verkopen aan corporaties en andere beleggers bij zowel AM als BAM Vastgoed toenemen. Wat betreft commercieel vastgoed kan geen specifieke doelgroep worden omschreven.

108

Zie ook E. Nozeman in het onderdeel “Aanleiding voor een initiatief” in het Handboek Projectontwikkeling.

43

HOOFDSTUK 6: DUURZAAM CONCURRENTIEVOORDEEL

“De fundamentele basis van een bovengemiddelde prestatie op de lange termijn is een houdbaar 109 concurrentievoordeel.” In dit hoofdstuk wordt onderzocht welke concurrentievoordelen duurzaam zijn voor een projectontwikkelaar in het algemeen en voor AM en BAM Vastgoed in het bijzonder. 6.1

110

Het VRIO-model

De resources based view of the firm gaat, zoals in hoofdstuk 4 beschreven, uit van de veronderstelling dat niet iedere onderneming in een bedrijfstak beschikt over dezelfde middelen en vaardigheden. Middelen en vaardigheden zijn derhalve heterogeen over ondernemingen verdeeld. Dit betekent dat de ene onderneming door inzet van een middel of vaardigheid beter in staat zal zijn om een activiteit uit te oefenen dan een andere onderneming. In de tweede plaats neemt de resources-based view of the firm theorie aan dat, in ieder geval sommige, middelen en vaardigheden langdurig bij een onderneming blijven. Middelen en vaardigheden zijn derhalve immobiel. De oorzaak is dat het voor een onderneming zeer kostbaar is om bepaalde middelen en/of vaardigheden te verkrijgen. De combinatie van deze twee factoren biedt volgens Barney een mogelijkheid om te verklaren waarom een onderneming een duurzaam concurrentievoordeel heeft. In zijn bijdrage aan het Journal of Management verdedigt Barney de stelling dat een middel of vaardigheid waardevol, schaars, 111 moeilijk imiteerbaar en moeilijk vervangbaar moet zijn om te kwalificeren als een duurzaam 112 concurrentievoordeel. Waardevol - Het middel of vaardigheid dient in die zin waardevol te zijn dat het helpt bedreigingen voor de onderneming te neutraliseren of nieuwe mogelijkheden voor de onderneming te creëren. Daarvoor is van belang dat het iets toevoegt aan de behoeften van de klanten. De waarschuwing ‘resultaten uit het verleden bieden geen garantie voor de toekomst’ is hier van toepassing. Iets wat waardevol is vandaag, kan onder invloed van verschillende factoren morgen minder waardevol zijn. Schaars - Een tweede aspect van het middel of vaardigheid is dat het in bepaalde mate schaars is. Wanneer iedere huidige (of toekomstige) concurrent over hetzelfde middel of vaardigheid beschikt, is het niet onderscheidend en kan reeds daarom niet leiden tot een duurzaam concurrentievoordeel. De mate waarin een middel of vaardigheid schaars moet zijn om te kunnen spreken van een duurzaam concurrentievoordeel zal variëren. Overigens kunnen waardevolle middelen of vaardigheden waarover alle concurrenten beschikken nog steeds nuttig zijn voor een onderneming. Kostbaar te imiteren - In de derde plaats dient het kostbaar te zijn om het waardevolle, schaarse middel of vaardigheid te imiteren. Wanneer (potentiële) concurrenten tegen lage kosten het middel of vaardigheid zouden kunnen imiteren, dan is de huidige schaarsheid in de nabije toekomst verdwenen. Het middel of vaardigheid kan dan hooguit een tijdelijk concurrentievoordeel vormen. Imitatie kan op twee verschillende wijze plaatsvinden: het middel kan worden gekopieerd of het middel kan worden vervangen door een ander middel dat een vergelijkbaar voordeel oplevert.

109 110 111

112

Porter (1985). VRIO staat voor Valuable, Rarity, Imitability en Organisation. In dit onderzoek zal het woord ‘duurzaam’ worden gebruikt daar waar de Nederlandse vertaling van het boek van Porter spreekt van ‘houdbaar’. Er is geen verschillende interpretatie beoogd. Barney (1991).

44

Organisatie - Tenslotte is van belang dat de onderneming ook zodanig is georganiseerd dat het middel of vaardigheid in volle potentie kan worden benut. Het gaat er bij dit criterium vaak om dat een organisatie als één geheel opereert zodat middelen en vaardigheden effectief en efficiënt bijdragen aan het succes van de onderneming. Barney gebruikt de volgende tabel om de criteria en de gevolgen toe te lichten: Waardevol Schaars

Kostbaar te

Organisatie

imiteren

Gevolgen

voor

concurrentie Financiële consequenties

situatie

Nee

Nee

Nee

Nee

Concurrentie nadeel

Onder gemiddeld inkomsten

Ja

Nee

Nee

Ja/nee

Concurrentie pariteit

Gemiddelde inkomsten

Ja

Ja

Nee

Ja/nee

Tijdelijk concurrentievoordeel

Boven gemiddelde inkomsten

Ja

Ja

Ja

Ja

Duurzaam concurrentievoordeel Boven gemiddelde inkomsten

De VRIO-criteria van Barney worden in de volgende twee paragrafen toegepast op de veronderstelde duurzame concurrentievoordelen van AM en BAM Vastgoed. 6.2

Duurzame concurrentievoordelen

In hoofdstuk 3 is op basis van de resources based view een analyse gemaakt van de middelen en vaardigheden van projectontwikkelaars in het algemeen en AM en BAM Vastgoed meer in het bijzonder. Deze middelen en vaardigheden worden in dit onderdeel getoetst aan de hand van de VRIO-criteria. Indien uit de analyse van de projectontwikkelaar in het algemeen blijkt dat een middel of vaardigheid geen duurzaam concurrentievoordeel kan opleveren, dan is dit niet nader uitgewerkt voor AM en BAM Vastgoed.

45

1.

2.

Infrastructuur - management VRIO-criterium

Projectontwikkelaar – algemeen

AM

BAM Vastgoed

Waardevol

Ja

Het element ‘management’ in de infrastructuur van de onderneming kan waardevol zijn, indien het management zich actief bemoeit met acquisitie van projecten en/of over exceptionele kwaliteiten beschikt. De financiële en juridische structuur van de onderneming zal veelal niet waardevol zijn.

Ja

Het management van AM, in het bijzonder de persoon van de directievoorzitter, beschikt over een uitstekend netwerk richting, met name, de verschillende overheden. Omdat dit netwerk toch vooral is belichaamd in de persoon van de directievoorzitter is het onzeker of dit op lange termijn behouden kan blijven voor AM.

Ja

Het management van BAM Vastgoed beschikt over een goed netwerk mede richting corporaties.

Schaars

Ja

Goed management dat beschikt over een uitgebreid netwerk of exceptionele kwaliteiten is schaars.

Ja

Zie projectontwikkelaar - algemeen

Ja

Zie projectontwikkelaar - algemeen

Kostbaar te imiteren

Ja

Het opbouwen van een netwerk neemt veel tijd in beslag en een netwerk is het mede gebaseerd op referenties.

Ja/ Een alternatief voor imitatie is ‘wegkopen’ van nee personen.

Ja/ Een alternatief voor imitatie is ‘wegkopen’ van nee personen.

Gedragen door organisatie

Ja

Een netwerk is vaak persoongebonden. Hierdoor is het netwerk niet altijd voor de hele organisatie bruikbaar. Dit nadeel wordt deels ondervangen doordat personen verantwoordelijk zijn voor alle projecten met een bepaalde functie of binnen een geografisch gebied.

Ja

Ja

Conclusie

Het onderdeel ‘management’ in de infrastructuur kan een concurrentievoordeel opleveren.

Zie projectontwikkelaar - algemeen

Zie projectontwikkelaar – algemeen

Het management van AM vormt in ieder geval tijdelijk een duurzaam concurrentievoordeel.

Het management van BAM Vastgoed vormt in ieder geval tijdelijk een duurzaam concurrentievoordeel.

BAM Vastgoed

Concept- en gebiedsontwikkeling VRIO-criterium

Projectontwikkelaar – algemeen

AM

Waardevol

Ja

Concept- en gebiedsontwikkeling kan kansen creëren voor de ontwikkelaar om projecten te realiseren in een andere markt dan de ‘standaard’ markt voor projectontwikkeling.

Ja

AM heeft een goede naam op het gebied van concept- en gebiedsontwikkeling.

Ja/ BAM Vastgoed heeft een aantal concepten dat nee veelbelovend lijkt voor de toekomst. In de huidige markt zijn de resultaten nog beperkt.

Schaars

Ja

Hoewel veel ontwikkelaars aan concept- en/of

Ja

Zie projectontwikkelaar - algemeen

Ja

Zie projectontwikkelaar - algemeen

46

gebiedsontwikkeling doen, varieert de mate waarin ondernemingen over kennis en ervaring op een hoog niveau beschikken aanzienlijk.

3.

Kostbaar te imiteren

Ja

Het verzamelen van kennis en het opdoen van ervaring kost veel tijd, zal gepaard gaan met het betalen van leergeld en is daarmee kostbaar.

Ja

Zie projectontwikkelaar - algemeen

Ja

Zie projectontwikkelaar - algemeen

Gedragen door organisatie

Ja

Concept- en gebiedsontwikkeling zijn vaak disciplines die centraal in een onderneming worden georganiseerd.

Ja

Zie projectontwikkelaar - algemeen

Ja

Zie projectontwikkelaar - algemeen

Conclusie

Concept- en gebiedsontwikkeling kan voor een projectontwikkelaar een duurzaam concurrentievoordeel vormen.

Concept- en gebiedsontwikkeling vormt voor AM een duurzaam concurrentievoordeel.

Concept- en gebiedsontwikkeling vormt voor BAM Vastgoed een duurzaam concurrentievoordeel.

BAM Vastgoed

Reputatie en imago VRIO-criterium

Projectontwikkelaar – algemeen

AM

Waardevol

Ja

Een reputatie of imago kan voorzien in een behoefte van klanten en daarmee nieuwe mogelijkheden scheppen voor de ontwikkelaar.

Ja

Geïnterviewden geven zonder uitzondering aan dat AM een goede reputatie heeft en een sterk merk is.

Ja/ BAM Vastgoed wordt vooral gezien als onderdeel Nee van de BAM-familie en in het verlengde van de BAM bouwbedrijven als de ontwikkelende bouwer. Deze reputatie spreekt een deel van de klanten zeker aan.

Schaars

Ja

Niet iedere concurrerende ontwikkelaar of nieuwe toetreder beschikt zomaar over een vergelijkbare reputatie.

Ja

Zie projectontwikkelaar - algemeen

Ja/ Verschillende concurrenten die zijn gelieerd aan Nee een bouwbedrijf hebben een vergelijkbare reputatie.

Kostbaar te imiteren

Ja

Het vestigen van een reputatie is een tijdrovend proces en daarmee ook kostbaar.

Ja

Zie projectontwikkelaar - algemeen

Nee Zie projectontwikkelaar - algemeen

Gedragen door organisatie

Ja

Reputatie en imago bestaan uit verschillende onderdelen die kunnen worden geïncorporeerd in de organisatie.

Ja

Zie projectontwikkelaar - algemeen

Ja

Conclusie

Reputatie en imago kunnen leiden tot een duurzaam concurrentievoordeel

Voor AM zijn de reputatie en het imago een duurzaam concurrentievoordeel.

Zie projectontwikkelaar - algemeen

Reputatie en imago van BAM Vastgoed vormen niet direct een duurzaam concurrentievoordeel.

47

4.

5.

Duurzaamheid VRIO-criterium

Projectontwikkelaar – algemeen

AM

Waardevol

Ja

Ja

Schaars

Ja/ Het thema duurzaamheid wordt door veel Nee ontwikkelaars geclaimd. Ontwikkelaars die aan duurzaamheid doen, onderscheiden zich van de ontwikkelaars die vooral over duurzaamheid communiceren.

Kostbaar te imiteren

Duurzaam ontwikkelen creëert kansen voor de ontwikkelaar. Afgezien van het voldoen aan minimum eisen op het gebied van duurzaamheid, kan outperformance leiden tot een waardevol concept.

BAM Vastgoed Ja

Zie projectontwikkelaar - algemeen

Nee AM is op het gebied van duurzaamheid waarschijnlijk niet verder dan veel concurrenten.

Ja

BAM Vastgoed is, mede door samenwerking met andere bedrijven, vrij ver met het toepassen van duurzame concepten. De onderneming loopt ook mee in de kopgroep die komt met vernieuwende concepten op het gebeid van duurzaamheid.

Ja/ Het verzamelen van kennis en het opdoen van Nee ervaring kost veel tijd, zal leiden tot het betalen van leergeld en is daarmee kostbaar.

Ja/ Zie projectontwikkelaar - algemeen Nee

Ja/ BAM Vastgoed heeft een voorsprong ten opzichte Nee van concurrenten. BAM Vastgoed zal zelf ook moeten blijven investeren om deze voorsprong te behouden.

Gedragen door organisatie

Ja

Ja

Ja

Conclusie

Duurzaam ontwikkelen kan een duurzaam concurrentievoordeel opleveren. In de huidige markt waarin duurzaamheid door vrijwel alle ontwikkelaars wordt ‘geclaimd’ is dat niet eenvoudig.

Duurzaamheid is een thema dat goed kan worden gedragen door de organisatie.

Zie projectontwikkelaar - algemeen

Zie projectontwikkelaar - algemeen

Duurzaamheid vormt concurrentievoordeel.

voor

AM

geen

duurzaam

Zie projectontwikkelaar - algemeen

Duurzaamheid vormt voor BAM Vastgoed een duurzaam concurrentievoordeel.

Risicomanagement VRIO-criterium

Projectontwikkelaar – algemeen

Waardevol

Ja

Goed risicomanagement is essentieel voor een projectontwikkelaar en zal in tijden waarin druk staat op afzet en prijzen, bedreigingen voor de onderneming kunnen neutraliseren.

48

6.

Schaars

Ja/ Iedere ontwikkelaar zal in enige mate aan (één of Nee meer van de door Gehner beschreven methoden van) risicomanagement doen. Schaars is wellicht adequaat risicomanagement. Gehner merkt op dat risicomanagement onderdeel moet uitmaken van de attitude van de ontwikkelaar.

Kostbaar te imiteren

Nee Wanneer de wil er is om risicomanagement een serieus onderdeel te laten zijn van het ontwikkelproces, dan is een systeem van risicomanagement eenvoudig te kopiëren of (te laten) maken.

Gedragen door organisatie

Ja/ Afhankelijk van de attitude van de ontwikkelaar is Nee het goed mogelijk dat risicomanagement wordt gedragen door de hele organisatie.

Conclusie

Goed risicomanagement is een belangrijk onderdeel van het ontwikkelproces, maar levert geen duurzaam concurrentievoordeel op.

Standaardisatie van producten en processen VRIO-criterium

Projectontwikkelaar – algemeen

AM

Waardevol

Ja

Standaardisatie leidt er uiteindelijk toe dat hetzelfde product kan worden gemaakt tegen lagere kosten.

Ja/ Nee

Standaardisatie van producten en processen is nog niet ver ontwikkeld binnen AM. De AMcollectie is een mogelijk succesvol initiatief.

Ja

BAM Vastgoed heeft in samenwerking met BAM Woningbouw met de W&R woning een concept dat helemaal is gericht op standaardisatie van het proces. Dit proces kent een grote mate van efficiency.

Schaars

Ja/ Verschillende ontwikkelaars richten zich op Nee standaardisatie van producten en processen. Het aantal ontwikkelaars dat standaardisatie voldoende beheerst is waarschijnlijk beperkt.

Nee

De mate waarin standaardisatie binnen AM is ontwikkeld is niet direct schaars.

Ja

De mate waarin BAM Vastgoed het W&R concept heeft doorontwikkeld kent weinig navolgingen.

Kostbaar te imiteren

Ja

Ja/ Nee

Zie boven

Ja

Zie projectontwikkelaar - algemeen

Standaardisatie van producten vereist zeer grondige beheersing van processen, zodat productie efficiënt kan plaatsvinden. In het

BAM Vastgoed

49

algemeen zal het tijdrovend en kostbaar zijn om processen op die manier te perfectioneren.

7.

8.

Gedragen door organisatie

Ja

Standaardisatie van producten en processen leent zich goed voor een ondernemingsbreed draagvlak.

Conclusie

Standaardisatie van producten en processen kan een duurzaam concurrentievoordeel opleveren.

Nee

Zie boven

Ja

Zie projectontwikkelaar - algemeen

Standaardisatie van producten en processen vormt geen duurzaam concurrentievoordeel voor AM.

Voor BAM Vastgoed is standaardisatie van producten en processen een duurzaam concurrentievoordeel.

BAM Vastgoed

Werving en training VRIO-criterium

Projectontwikkelaar – algemeen

Waardevol

Ja

Schaars

Ja/ Werving en training lijken activiteiten die Nee eenvoudig kunnen worden gekopieerd en daarom op de langere termijn niet schaars zullen zijn.

Kostbaar te imiteren

Nee Niet alleen kunnen werving en training eenvoudig worden gekopieerd, de relatieve kosten zullen ook beperkt kunnen blijven.

Gedragen door organisatie

Ja

Conclusie

De activiteit werving en training zal niet leiden tot een duurzaam concurrentievoordeel.

Het werven van de juiste mensen en het (blijven) trainen van deze mensen is belangrijk. Niet alleen met het oog op het evoluerende vak van projectontwikkelaar, maar ook gegeven de huidige economische situatie waarin projecten door verschillende factoren moeilijker tot stand komen.

Strategische grondpositie VRIO-criterium

Projectontwikkelaar – algemeen

AM

Waardevol

Ja

Ja

De beschikking over grond is een noodzakelijke

AM beschikt over een ruime portefeuille (2.657ha)

Ja

AM beschikt over een ruime portefeuille (651 ha)

50

voorwaarde voor projectontwikkeling. Daarnaast kan een strategische grondpositie dienen als acquisitiemiddel. Een strategische grondpositie leidt veelal tot financieringskosten.

9.

aan strategische gronden.

aan strategische gronden.

Schaars

Ja/ Verschillende projectontwikkelaars beschikken Nee over een (strategische) grondpositie. Gegeven het immobiele karakter van grond, kan worden gezegd dat een strategische grondpositie in hoge mate schaars is.

Ja/ Zie projectontwikkelaar - algemeen Nee

Ja/ Zie projectontwikkelaar – algemeen Nee

Kostbaar te imiteren

Ja

Individuele grondposities kunnen uiteraard niet worden geïmiteerd. Een vergelijkbare positie opbouwen is kostbaar, vanwege de benodigde kennis en de noodzakelijke investeringen.

Ja

Zie projectontwikkelaar - algemeen

Ja

Zie projectontwikkelaar - algemeen

Gedragen door organisatie

Ja

Het belang – en gebruik van de strategische grondpositie kan zondanig worden georganiseerd dat het wordt gedragen door de organisatie.

Ja

De verantwoordelijkheid voor het ontwikkelen van de gronden berust bij de regio op wiens voordracht de gronden zijn aangeschaft.

Ja

De verantwoordelijkheid voor het ontwikkelen van de gronden berust bij de regio die de gronden heeft aangeschaft.

Conclusie

Een strategische grondpositie kan leiden tot een duurzaam concurrentievoordeel.

De strategische grondpositie vormt voor AM een duurzaam concurrentievoordeel.

De strategische grondpositie vormt voor BAM Vastgoed een duurzaam concurrentievoordeel.

(Project)financiering VRIO-criterium

Projectontwikkelaar – algemeen

Waardevol

Ja

Schaars

Ja/ Verschillende partijen zijn actief in de projectNee financiering van vastgoed. Financiële producten zijn in beginsel voor alle ontwikkelaars beschikbaar, zodat in die zin projectfinanciering niet schaars is. In de huidige economische situatie

Projectfinanciering is een afweging tussen risico’s en kosten. Financiering kan ervoor zorgen dat de ontwikkelaar meer projecten kan ontwikkelen en hogere marges kan realiseren.

51

is de bereidheid van partijen om vastgoed te financieren wel teruggelopen. Kostbaar te imiteren

Nee Er zijn geen noemenswaardige kosten verbonden aan het imiteren van een financieringsstrategie.

Gedragen door organisatie

Ja

Conclusie

Toegang tot (project)financiering is geen duurzaam concurrentievoordeel.

10. Vestigingsspreiding en -locaties VRIO-criterium

Projectontwikkelaar – algemeen

Waardevol

Ja

Schaars

Nee Vrijwel alle woningontwikkelaars werken regionaal en ontwikkelen commercieel vastgoed vanuit een centrale locatie.

Kostbaar te imiteren

Nee Vestigingsplaatsen zijn zichtbaar en mede daarom eenvoudig te imiteren.

Gedragen door organisatie

Ja

Conclusie

Vestigingsplaats is geen duurzaam concurrentievoordeel

Woningbouwontwikkelaars kunnen door regionale spreiding dichterbij klanten zitten. Voor commercieel vastgoed lijkt dit minder van belang.

De spreiding in de organisatiekenmerk.

vestigingen

is

een

11. Acquisitiemiddelen - netwerk VRIO-criterium

Projectontwikkelaar – algemeen

AM

BAM Vastgoed

Waardevol

Ja

Ja

Ja

Een goed netwerk is belangrijk voor het verkrijgen van nieuwe projecten. Daarmee creëert het nieuwe kansen voor de onderneming.

52

Schaars

Ja

Een goed netwerk is voor een belangrijk deel persoongebonden. Daarmee is hetzelfde netwerk niet voor concurrenten beschikbaar.

Ja

Zie projectontwikkelaar - algemeen

Ja

Zie projectontwikkelaar - algemeen

Kostbaar te imiteren

Ja

Het opbouwen van een netwerk neemt veel tijd in beslag. Bovendien is het mede gebaseerd op referenties. Op basis van deze twee vaststellingen is het in het algemeen niet eenvoudig een goed netwerk te imiteren.

Ja

Zie projectontwikkelaar - algemeen

Ja

Zie projectontwikkelaar - algemeen

Gedragen door organisatie

Ja

Een netwerk is zoals gezegd vaak persoongebonden. Hierdoor is het netwerk niet altijd voor de hele organisatie bruikbaar. Dit nadeel wordt deels ondervangen doordat personen verantwoordelijk zijn voor alle projecten met een bepaalde functie of binnen een geografisch gebied.

Ja

Zie projectontwikkelaar - algemeen

Ja

Zie projectontwikkelaar - algemeen

Conclusie

Een goed netwerk is een duurzaam concurrentiemiddel.

Voor AM is het netwerk een duurzaam concurrentiemiddel.

Het netwerk van BAM Vastgoed vormt een duurzaam concurrentiemiddel.

12. Ontwerpfase VRIO-criterium

Projectontwikkelaar – algemeen

Waardevol

Ja/ Het ontwerpen van projecten is een methode om Nee zich te onderscheiden van andere partijen. Dit kan daardoor kansen voor de ontwikkelaar creëren.

Schaars

Nee Het essentiële deel van de ontwerpkennis is veelal afkomstig van externe partijen die ook door andere ontwikkelaars kunnen worden gebruikt.

Kostbaar te imiteren

Nee Onderscheidende ontwerpkenmerken kunnen eenvoudig worden geïmiteerd. De kosten daarvan zullen beperkt zijn omdat in de kosten van het eerste ontwerp een deel R&D kosten zit.

Gedragen door

Ja

53

organisatie Conclusie

Onderscheidend ontwerpen leidt niet tot een duurzaam concurrentievoordeel.

13. Marketing(communicatie) VRIO-criterium

Projectontwikkelaar – algemeen

AM

Waardevol

Ja

Marketing gaat in essentie over het bij elkaar brengen van vraag en aanbod en kan alleen al om die reden nieuwe mogelijkheden creëren.

Ja

In verhouding tot concurrenten doet AM veel aan marketingcommunicatie.

Ja/ Nee

Schaars

Ja/ Het terrein van vastgoedmarketing is nog redelijk Nee onontgonnen.

Ja

In verhouding tot andere partijen is het niveau van marketingcommunicatie hoog en schaars.

Nee De marketingcommunicatie-activiteiten zijn niet schaars.

Kostbaar te imiteren

Ja/ Juist omdat vastgoedmarketing nog niet geheel Nee ontgonnen is, is een bestaand niveau (met hulp van een externe deskundige) niet kostbaar te imiteren.

Nee Zie projectontwikkelaar - algemeen

Nee Zie projectontwikkelaar - algemeen

Gedragen door organisatie

Ja

Ja

Ja

Conclusie

Marketingcommunicatie kan leiden tot een duurzaam concurrentievoordeel.

Marketing zal een centrale positie moeten innemen om te kunnen worden gedragen door de organisatie.

BAM Vastgoed

Zie projectontwikkelaar - algemeen

Marketingcommunicatie is geen duurzaam concurrentievoordeel voor AM.

Zie projectontwikkelaar - algemeen

Marketingcommunicatie is voor BAM Vastgoed geen duurzaam concurrentievoordeel.

54

6.3

Conclusie

Op grond van de analyse van de verschillende middelen en vaardigehden van de projectontwikkelaar in het algemeen en van AM en BAM Vastgoed in het bijzonder kunnen de volgende middelen en vaardigheden een duurzaam concurrentievoordeel vormen (projectontwikkelaar) c.q. zijn de volgende middelen en vaardigheden een duurzaam concurrentievoordeel. Hierbij dient wel te worden aangetekend dat alleen een uitspraak is gedaan over het wel of niet vormen of zijn van een duurzaam concurrentievoordeel en niet over hoe groot dat duurzame concurrentievoordeel is. Middel/vaardigheid Management (infrastructuur onderneming) Concept- en gebiedsontwikkeling Reputatie en imago Duurzaamheid Risicomanagement Standaardisatie van processen/producten Werving en training Strategische grondpositie Financiering Vestigingen Acquisitie / netwerk Ontwerp Marketing en communicatie

Projectontwikkelaar ja ja ja ja/nee nee ja nee ja nee nee ja nee nee

AM ja ja ja nee nee nee nee ja nee nee ja nee nee

BAM Vastgoed ja ja/nee ja ja/nee nee ja nee nee nee nee ja nee nee

55

HOOFDSTUK 7: POSITIONERING

Positioning – once the heart of strategy – is rejected as too static for today’s dynamic markets and changing technologies. According to the new dogma, rivals can quickly copy any market position, and competitive advantage is, at best, temporary. But those beliefs are dangerous half-truths, and they are leading more and more companies down the path of mutually destructive competition. - Michael Porter -

In dit hoofdstuk wordt het begrip positionering nader onderzocht en wordt de relatie beschreven die er bestaat tussen de concurrentiestrategie van een onderneming en de positionering. Daarnaast wordt de relatie tussen de doelgroep en positionering en het duurzame concurrentievoordeel en positionering beschreven. In het laatste deel van dit hoofdstuk wordt een aanbeveling gedaan over de wijze waarop AM en BAM Vastgoed zouden kunnen worden gepositioneerd. 7.1

Positionering

In de literatuur zijn verschillende definities te vinden van positionering. Riezebos en Van der Grinten (2008) stellen dat positionering is: “Het maken van een beargumenteerde keuze welke aspecten van de merkidentiteit moeten worden benadrukt. De gekozen aspecten moeten voor de (potentiële) doelgroep relevant zijn en het merk onderscheiden van concurrenten.” Wagemakers en Buist (2006) kiezen voor “Hoe (…) de afnemer het product (ziet) in vergelijking met producten van andere aanbieders (concurrenten)”, terwijl Kotler ( 2005) spreekt van “Het realiseren van een (relatieve) positie van een organisatie, business unit, merk of product in de perceptie van afnemers, ten opzichte van vergelijkbare concurrenten.” Hooley haalt een andere definitie van Kotler uit 1997 aan: “The act of designing the company’s offering and image so that they occupy a meaningful and distinct competitive position in the target customers mind.” Het belang van een goede positionering wordt door Kotler benadrukt wanneer hij waarschuwt voor de gevolgen van een verkeerde positionering:

Onderpositionering is de situatie waarbij klanten alleen een vaag idee hebben van de onderneming of haar producten. Daardoor ervaart de klant geen meerwaarde bij de onderneming of haar producten. Overpositionering is de positionering waarin klanten een te beperkt idee hebben bij de onderneming of producten. Hierdoor kan een deel van de potentiële klanten aan de onderneming voorbij gaan. Een voorbeeld hiervan is de onderneming die naar het idee van de klanten alleen producten maakt in het hogere segment. Verwarde positionering ontstaat wanneer de onderneming veelvuldig en strijdige berichtgeving (over haar producten) met haar potentiële klanten communiceert. De laatste categorie wordt door Kotler aangeduid als de ongeloofwaardige positionering, de positionering waarin de onderneming voordelen of andere 56

productkenmerken claimt die het in de beleving van de klant niet kan waarmaken. Kotler noemt als voorbeeld de auto-industrie waar Toyota het merk Lexus introduceerde voor auto’s in het luxere segment. 7.2

Huidige positionering en concurrentiestrategie, doelgroep en duurzaam concurrentievoordeel

In het model van Hooley volgt de positionering uit drie factoren: de concurrentiestrategie, de doelgroepen en het duurzame concurrentievoordeel. De relatie tussen concurrentiestrategie en positionering is helder. De concurrentiestrategie ziet op “het ondernemen van offensieve of defensieve acties om in een bedrijfstak een verdedigbare positie in te nemen, om zo succesvol het hoofd te bieden aan de vijf concurrentiekrachten en 113 daardoor zo hoog mogelijke investeringsopbrengsten voor het bedrijf te oogsten.” De positionering van de onderneming geeft uitvoering aan ‘acties’ door te bepalen ”where the company will compete and (…) how the 114 company will compete” In hoofdstuk 4 is geconcludeerd dat de bedrijfstak projectontwikkeling en de analyse van de ondernemingen AM en BAM Vastgoed niet per definitie leiden tot één bepaalde concurrentiestrategie. Zowel een strategie gebaseerd op de laagste kosten als een strategie gebaseerd op differentiatie kan dan succesvol zijn. Wel is duidelijk geworden dat de middelen en vaardigheden van met name AM meer overeenkomsten hebben met de op basis van de theorie van Porter vereiste middelen, vaardigheden en organisatorische vereisten van een differentiatiestrategie dan die van een strategie gebaseerd op kostleiderschap. Hoewel dus beide concurrentiestrategieën succesvol kunnen zijn, is het goed nog eens te benadrukken dat op basis van de theorie van Porter wel een keuze moet worden gemaakt tussen een strategie van de kostleiderschap en een differentiatiestrategie. Niet kiezen betekent dat de onderneming tussen wal en schip zal vallen en ten opzichte van de concurrenten in een minder aantrekkelijke positie zal verkeren. De relatie tussen doelgroep en positionering is ook duidelijk. Positionering ziet op een plaats die de onderneming inneemt in de perceptie van de klant. De onderneming die de klant niet definieert kan ook niet bewust een plaats in zijn of haar perceptie veroveren. In hoofdstuk 5 is geconcludeerd AM en BAM Vastgoed zich richten op alle segmenten in de woningontwikkeling (particulieren, corporaties en beleggers) en de segmenten kantoren en winkels in commercieel vastgoed. Een duidelijke keuze voor een doelgroep maakt noch AM noch BAM Vastgoed. De praktijk laat wel zien dat AM meer woningen verkoopt in het segment particulieren en BAM Vastgoed meer in het segment corporaties. Zolang de locatie het uitgangspunt van de projectontwikkeling is, lijkt het ontbreken van een duidelijk doelgroep geen probleem. Het is echter de vraag of de ondernemingen daarmee niet kansen laten liggen die op grond van hun duurzame concurrentievoordelen zouden kunnen worden benut. Duurzame concurrentievoordelen vormen de basis voor een goede positionering. Een duurzaam concurrentievoordeel is een middel of vaardigheid die de onderneming onderscheidt van concurrenten. Het is dit onderscheidende vermogen wat een de positionering van een onderneming, merk of product mogelijk maakt. In de huidige positionering valt voorts op dat beide ondernemingen vooral veel overeenkomsten hebben. Er zijn eigenlijk geen projecten die de een realiseert en die de ander niet zou (kunnen) realiseren en er is geen doelgroep die de een wel bedient, maar de ander niet.

113 114

Porter (1980), p. 35. Hooley (2008), p. 46.

57

Conclusie: AM als BAM Vastgoed zijn niet duidelijk gepositioneerd in de markt door het ontbreken van een duidelijk afgebakende doelgroep en een heldere concurrentiestrategie. AM lijkt wel een strategie van differentiatie te volgen, maar past deze niet consequent toe en de strategie van BAM Vastgoed zit tussen kostleiderschap en differentiatie in. AM en BAM Vastgoed beschikken over (deels) verschillende duurzame concurrentievoordelen. Hierdoor zouden beide ondernemingen duidelijk en ook ten opzichte van elkaar onderscheidend kunnen worden gepositioneerd. De vaststelling dat beide ondernemingen ten opzichte van elkaar onvoldoende onderscheidend zijn gepositioneerd (oftewel veel op elkaar lijken) is een gemiste kans. De klanten zien dan immers onvoldoende verschil tussen de producten van beide ondernemingen, zodat vanuit de klant beredeneert een samenvoeging van die ondernemingen weinig verschil maakt. Voor de (aandeelhouder van de) ondernemingen echter leidt een samenvoeging tot een kostenbesparing. In de huidige markt waarin de ontwikkeling van woningen en commercieel vastgoed onder druk staat is het evident dat kostenbesparingen belangrijk zijn. Conclusie: Door de onvoldoende van elkaar onderscheidende positionering van AM en BAM Vastgoed is er in de huidige markt geen toegevoegde waarde aan het apart van elkaar voortbestaan van beide ondernemingen.

7.3

Alternatieve positionering

Er is een aantal alternatieven denkbaar om de positionering van AM en BAM Vastgoed te verbeteren: 1.

Positionering vanuit de bestaande ondernemingen In de eerste plaats bestaat de mogelijkheid, zoals in de vorige paragraaf genoemd, dat de ondernemingen zich scherper positioneren. Niet alleen scherper ten opzicht van de markt, maar ook scherper ten opzichte van elkaar. Deze scherpere positionering kan worden bereikt indien AM en BAM Vastgoed een duidelijkere doelgroep kiezen die ze wensen te bedienen. Daarbij zouden de ondernemingen meer vanuit de kracht die hun duurzame concurrentievoordelen hen bieden, doelgroepen en een concurrentiestrategie moeten kiezen. Hoewel theoretisch mogelijk zal dit alternatief in de praktijk tot de situatie leiden dat beide ondernemingen ook moeten kiezen om bepaalde doelgroepen niet meer te bedienen. Zeker in de huidige markt zal deze stap niet eenvoudig zijn.

2.

Positionering door het samenvoegen van beide ondernemingen Een alternatief is het samenvoegen van beide ondernemingen. De literatuur is duidelijk over te bereiken 115 synergie in de vorm van schaalvoordelen. Synergie zal zich niet alleen kunnen voordoen aan de kostenkant, maar wellicht ook aan de opbrengstenkant doordat projecten en concepten efficiënter kunnen worden ontwikkeld. Een nadeel van samenvoegen van beide ondernemingen is dat het Koninklijke BAM Groep de mogelijkheid ontneemt om op verschillende wijzen de projectontwikkelingsactiviteiten te positioneren.

3.

Positionering na reorganisatie ondernemingen In zekere zin vormt een combinatie van het eerste en tweede alternatief het derde alternatief: het splitsen van het geheel aan doelgroepen/klanten dat door beide ondernemingen wordt bediend met het geheel aan duurzame concurrentievoordelen die beide ondernemingen bezitten. In dit alternatief

115

Douma (2007), p. 155.

58

ontstaan twee ‘nieuwe’ ondernemingen, die met een duidelijke concurrentiestrategie zich ieder kunnen richten op die doelgroepen waarvoor het over de juiste duurzame concurrentievoordelen beschikt. In onderdeel 7.4 wordt dit alternatief nader uitgewerkt. 7.4

Positionering van AM en BAM Vastgoed: een alternatief

In het bepalen van de positionering is nog van belang om te wijzen op het verschil tussen woningen en commercieel vastgoed. AM en BAM Vastgoed zijn vooral ontwikkelaars van woningen en in mindere mate ontwikkelaars van commercieel vastgoed. Bij de woningontwikkeling valt op dat beide ondernemingen zich richten op alle doelgroepen, terwijl de bediende klanten enerzijds en de duurzame concurrentievoordelen anderzijds laten zien dat er wel degelijk verschillen bestaan tussen AM en BAM Vastgoed. De vraag komt dan ook op of het niet zinvoller is dat de ondernemingen zich ieder richten op een bepaald deel van de markt in termen van doelgroepen en/of concepten. Voor zover mogelijk zouden dan ook de duurzame concurrentievoordelen tussen beide ondernemingen moeten worden verdeeld, zodanig dat de duurzame concurrentievoordelen die beter geschikt zijn om doelgroep A te bedienen, onderdeel worden (of blijven) van de onderneming die doelgroep A gaat bedienen. Het opdelen van de markt in twee relevante doelgroepen is een marktsegmentatievraagtsuk. In hoofdstuk 5 is beschreven dat markten op veel verschillende manieren kunnen worden gesegmenteerd. In dit onderzoek zijn steeds acht segmenten voor woningontwikkeling gebruikt, te weten particulieren, corporaties, beleggers, individuele kavelkopers, en de concepten duurzaamheid, gebiedsontwikkeling, senioren en starters. Een criterium dat de klanten verdeeld in groepen met gelijke behoeften is de mate waarin het product toegevoegde waarde biedt. Toegevoegde waarde in de zin van waarde die wordt toegevoegd aan de primaire functie van de woning, namelijk de behoefte aan woonruimte. Bij de segmenten corporatiewoningen, particulieren (het deel in de lagere prijsklasse) en het concept starterswoningen gaat het primair om de behoefte aan woonruimte. De toegevoegde waarde aan het basisproduct ‘woning’ is beperkt. In de andere segmenten biedt de ontwikkelaar iets extra’s naast de behoefte aan woonruimte. Dat extra’s kan zijn een woning in een hoger (luxer) segment of op een duurdere locatie (de segmenten particulieren, beleggers en individuele kavelkopers) of een woning waarbij een bepaalde eigenschap aan is toegevoegd (segmenten senioren/zorg, duurzaamheid en gebiedsontwikkeling). De toegevoegde waarde is in deze segmenten een veel belangrijker koopargument dan in de segmenten waar het primair om woonruimte gaat. Marktsegmentatie op basis van toegevoegde waarde leidt tot een aantal logische gevolgtrekkingen: 1.

BAM Vastgoed wordt de ontwikkelaar die zich richt op de marktsegmenten waar het primair gaat om de woonfunctie; AM wordt de ontwikkelaar die zich richt op de woningen met een hogere toegevoegde waarde.

2.

Op de verwervingsmarkt voor de segmenten die AM bedient, is het creatieve, zelfstandige (c.q. ongebonden) imago belangrijk. AM zou daarom niet verplicht moeten worden om de verkochte woningen te laten bouwen door groepsmaatschappijen.

Deze hoofdgroepen zouden kunnen worden gebruikt om AM en BAM Vastgoed te positioneren. BAM Vastgoed is dan de ontwikkelaar die zich bezig houdt met woningen voor corporaties en starters. Hierdoor kan het duurzame concurrentievoordeel ‘bouworiëntatie’ optimaal worden benut. AM krijgt dan als profiel om woningen met meer toegevoegde waarde te ontwikkelen. Hiertoe behoren de marktsegmenten particulieren en beleggers en de concepten duurzaam, gebiedsontwikkeling en senioren/zorg. 59

AM

BAM Vastgoed

Markt

Woningen met toegevoegde waarde

Primaire woonfunctie

Marktsegmenten

- Particulieren (midden / hogere prijsklasse) - Beleggers

- Corporaties - Particulieren (lagere prijsklasse)

Concepten

- Duurzaamheid - Gebiedsontwikkeling - Individuele kavelkopers - Senioren / zorg

- Starterswoningen

Concurrentiestrategie

Sterker gericht op differentiatie

Sterker gericht op kostleiderschap

Concurrentievoordelen

Imago als creatieve, zelfstandige ontwikkelaar

Imago als ontwikkelende bouwer

Overige overwegingen

Geen verplichte bouwomzet richting BAM

Verplichte bouwomzet richting BAM

Enkele opmerkingen ter toelichting: 1. Focus op marktsegmenten niet te rigide Iedere marktsegmentatie kan aanleiding geven tot discussie over de grenzen van een marktsegment en de vraag of een individueel plan niet toch beter door de andere onderneming kan worden ontwikkeld. Dergelijke discussies kunnen ook in bovenstaande segmentatie eenvoudig ontstaan. Bovenstaande indeling is dan ook niet bedoeld als een poging om alle discussie over klanten en doelgroepen te slechten. In voorkomende gevallen zal in goed overleg moeten worden bepaald welke onderneming een individueel plan ontwikkeld. 2. Verschillende behoeften van corporaties Corporaties richten zich al lang niet meer uitsluitend op het realiseren van huurwoningen in het goedkopere segment. Een aantal corporaties doet (ook) aan gebiedsontwikkeling en realiseert koopwoningen, zelfs in hogere prijsklassen. De indeling van het marktsegment corporaties bij BAM Vastgoed is primair gericht op de huur- en koopwoningen in de lagere prijsklasse. Afhankelijk van de vraag die een corporatie heeft, zouden AM en BAM Vastgoed moeten afstemmen welke onderneming het best aan de wensen van de corporatie kan voldoen. Aanbeveling AM wordt gepositioneerd als de creatieve, zelfstandige ontwikkelaar die zich met een differentiatiestrategie richt op woningen met een hogere toegevoegde waarde; BAM Vastgoed wordt gepositioneerd als de ontwikkelende bouwer die zich met een strategie van kostleiderschap richt op de ontwikkeling van woningen waarbij het primair gaat om de woonfunctie. In hoofdstuk 3 is er al op gewezen dat commercieel vastgoed door ontwikkelaars wordt gezien als een landelijke markt. Alle concurrenten van AM en BAM Vastgoed organiseren de ontwikkeling van commercieel vastgoed activiteiten ook vanuit één locatie. Daar komt bij dat de omvang van de commercieel vastgoed activiteiten bij zowel AM als bij BAM Vastgoed in zekere zin beperkt is. Samenvoeging van de commercieel

60

vastgoedontwikkeling van AM en BAM Vastgoed zal daarom leiden tot schaalvoordelen, een beperking van risico’s en een bundeling van kennis. Gegeven de voorgestelde positionering van AM en BAM Vastgoed op het gebied van de woningontwikkeling ligt het voor de hand dat de commercieel vastgoed activiteiten worden samengevoegd bij AM. Aanbeveling

De ontwikkeling van commercieel vastgoed door BAM Vastgoed moet worden samengevoegd met de ontwikkeling van commercieel vastgoed door AM.

61

HOOFDSTUK 8: PRAKTIJK

In dit onderdeel 8 worden de conclusies op basis van het theoretisch model in hoofdstuk 7 getoetst aan de praktijk. De informatie voor de analyse van de praktijk is verzameld in (i) interviews met beslissers van betrokken partijen, en (ii) interviews met andere betrokkenen, en (iii) publiek beschikbare informatie. Met alle geïnterviewden is gesproken over verschillende praktijkgevallen, over projectontwikkelaars in het algemeen en over AM en BAM Vastgoed. Het is daarom niet mogelijk om meningen te herleiden tot individuele personen. Gesprekken zijn gevoerd met de heren A. Bolks (BAM Vastgoed), A. van den Bosch (De Alliantie), H. Bree (Koninklijke BAM Groep), P. Esveld (BAM Vastgoed), J.A.J.M. van den Hoven (voorheen Heijmans), P.C.M. Krop (AM), P.G.A. Noordanus (AM), C.E.C. de Reus (voorheen Johan Matser Projectontwikkeling), R. Vollebregt (BAM Vastgoed), W. van Vonno (Koninklijke BAM Groep) en H.J.M. van Zandvoort (voorheen Bouwfonds). Opzet Doel van de interviews was om te achterhalen op welke wijze de positionering van de betrokken ondernemingen tot stand is gekomen. In de gesprekken zijn de volgende vragen en onderwerpen aan de orde gekomen: Doelgroepen  De doelgroepen die binnen projectontwikkeling kunnen worden onderscheiden.  De doelgroepen die de betrokken ondernemingen onderkennen.  De wijze waarop de doelgroepen door betrokken ondernemingen zijn bepaald.  De mate waarin de doelgroepen afwijken van de doelgroepen van concurrenten. Duurzame concurrentievoordelen  De concurrentievoordelen van een projectontwikkelaar en de mate waarin deze concurrentievoordelen duurzaam (kunnen) zijn.  De duurzame concurrentievoordelen van de betrokken ondernemingen.  De wijze waarop de duurzame concurrentievoordelen zijn vastgesteld.  De mate waarin duurzame concurrentievoordelen in de praktijk daadwerkelijk het verschil bepalen tussen de betrokken ondernemingen en de concurrenten. Positionering  De verschillende mogelijkheden om een projectontwikkelaar te positioneren.  In hoeverre bewust een positionering van de betrokken ondernemingen is gekozen.  In hoeverre duurzame concurrentievoordelen zijn gebruikt of leidend zijn voor een bepaalde positionering.  De overweging om betrokken ondernemingen wel of niet samen te voegen. De volgende praktijkgevallen zijn geanalyseerd: Heijmans – Proper Stok (8.1), Synchroon, de samenvoeging van Johan Matser Projectontwikkeling en Hopman Interheem (8.2) en Rabo Vastgoedgroep (8.3). In onderdeel 8.4 worden enkele conclusies uit deze praktijkgevallen getrokken.

62

8.1

Praktijkgeval I: Heijmans – Proper Stok

Inleiding Heijmans, een onderneming, actief in de sectoren vastgoed en woningbouw, utiliteitsbouw en techniek en 116 infra , neemt in 2000 Koninklijke IBC over. De projectontwikkelingsactiviteiten van beide ondernemingen sluiten goed op elkaar aan: Heijmans is actief met de ontwikkeling van woningen in de grotere uitleggebieden (zoals de Vinex-locaties) op basis van een aanzienlijke grondportefeuille. IBC is vooral binnenstedelijk actief met de ontwikkeling van commercieel vastgoed. In 2001 bouwt Heijmans zijn positie als woningontwikkelaar verder uit met de overname van Proper Stok. Proper Stok is een zelfstandige ontwikkelaar met een goede naam bij gemeenten en corporaties en doet veel aan gebiedsontwikkeling en conceptontwikkeling. Deze markten waren voor Heijmans tot de overname niet goed toegankelijk. Het concern is sinds 2001 in projectontwikkeling actief met twee ondernemingen: Heijmans Vastgoed en Proper Stok. Proper Stok is “aan de voorkant” niet geïntegreerd en heeft de positie van een zelfstandige ontwikkelaar behouden. In de communicatie met klanten wordt niet expliciet genoemd dat het een onderdeel van Heijmans is. De huisstijl (beeldmerk, kleur) van beide ondernemingen wijken sterk af en ook op de homepage van de website van Proper Stok komt de naam van het moederconcern niet voor. Slechts na enig doorklikken wordt Heijmans genoemd. Aan de achterkant is de afspraak gemaakt dat Proper Stok de woningen laat bouwen door Heijmans, tenzij een goede reden dat verhindert. Er is dus geen sprake van gedwongen winkelnering. Wel wordt aangedrongen op een goede samenwerking onder andere door een standaardisatie van het bouwproces en te werken met genormeerde opslagen en een open begroting. In de eerste jaren realiseerden de Heijmans bouwbedrijven ongeveer 40% van de woningen van Proper Stok; nu nadert het aandeel de 60%. Doelgroepen Proper Stok richt zich met de ontwikkeling van woningen niet op een specifieke groep klanten. Woningontwikkeling start vaak vanuit contacten met gemeenten en corporaties. Klanten zijn particulieren, corporaties en beleggers. Doordat Proper Stok zelf geen gronden bezit bevindt de doelgroep zich veelal in stedelijke gebieden. Wat betreft commercieel vastgoed wordt (ook) geen duidelijke doelgroep gedefinieerd. Commercieel-vastgoedproducten bestaan uit kantoren, winkels, zorgvastgoed en onderwijsvastgoed. Heijmans Vastgoed richt zich niet op een andere doelgroep dan Proper Stok, hoewel de doelgroep van Heijmans Vastgoed toch eerder bestaat uit klanten in uitleggebieden. Indien acquisitie plaatsvindt in een tender of prijsvraag dan melden beide ondernemingen actief de verwevenheid die er tussen de ondernemingen bestaat. In de praktijk komt dit echter maar weinig voor. Duurzame concurrentievoordelen De positie van Proper Stok als onafhankelijke ontwikkelaar is een belangrijk duurzaam concurrentievoordeel. De onafhankelijke positie is vooral gelegen in het argument dat Proper Stok niet verplicht is om haar projecten door bouwondernemingen van Heijmans te laten uitvoeren. Een aantal (potentiële) opdrachtgevers vindt deze ‘onafhankelijke houding’ belangrijk omdat daardoor het gevoel ontstaat dat de onderneming beter dan een concurrent de belangen en wensen van de opdrachtgever kan behartigen/bevredigen. Het is een argument dat naar zeggen vooral bij gemeenten speelt. Heijmans Vastgoed heeft met de grondpositie een duurzaam concurrentievoordeel.

116

http://www.heijmans.nl/Over_Heijmans/Profielmissieendoelstellingen.asp?me_ID=9, 6 augustus 2009, 15.19 uur.

63

Strategie De strategie van Proper Stok is duidelijk een differentiatiestrategie. Beoogd wordt om een product te maken dat afwijkt van het product van concurrenten. De onafhankelijke positie speelt daarin een belangrijke rol. Positionering Heijmans Vastgoed en Proper Stok zijn ieder op een eigen wijze gepositioneerd. Proper Stok is naar de markt toe de onafhankelijke ontwikkelaar, die zich presenteert als de ideale partner voor gemeenten en andere partijen om het belang van die partijen te waarborgen. Heijmans Vastgoed heeft een minder duidelijke positionering. De onderneming omschrijft op haar positionering op haar website als volgt: “Proper-Stok werkt vrijwel altijd op uitnodiging van gemeenten, corporaties en maatschappelijke instellingen en fungeert voor hen als strategische partij die, samen met partners, totaalconcepten uitwerkt voor uiteenlopende gebieden. We hebben zelf geen grondposities en richten ons uitsluitend op het belang van onze klanten. Die onafhankelijkheid helpt ons om over de grenzen van de eigen opdracht te kijken en bijzondere oplossingen te creëren die voldoen aan de ambities van alle betrokkenen en de creatieve mogelijkheden in een wijk of gebied.”

Keuze om ontwikkelaars niet samen te voegen Het is de overtuiging dat de ontwikkelaars onafhankelijk van elkaar meer projecten kunnen acquireren en ontwikkelen dan dat beide ondernemingen zouden worden samengevoegd. De belangrijkste overweging daarbij lijkt de unieke positionering van Proper Stok. 8.2

Praktijkgeval II: Synchroon

Inleiding Synchroon is een in Utrecht gevestigde projectontwikkelaar en maakt onderdeel uit van TBI Holdings bv. Het bedrijf is in juni 2008 ontstaan uit een fusie tussen Johan Matser Projectontwikkeling en Hopman Interheem Projectontwikkeling en opereert sinds 1 augustus 2008 onder de naam Synchroon. Beide fusiepartners maken sinds 30 maart 2007 deel uit van hetzelfde concern. Op die datum neemt TBI de aandelen in Hopman Interheem over van de aandeelhouders Dura Vermeer (30%) en Bouwfonds (70%). Financiële gegevens van beide ondernemingen werden niet gepubliceerd en ook de financiële gegevens van het fusiebedrijf worden niet gepubliceerd. Over de omzet meldt Synchroon op haar website dat “de jaarlijkse omzet zal zo’n 300 miljoen euro zijn”. In het jaarverslag van TBI Holdings bv over 2008 wordt een omzet voor 117 118 de sector vastgoed, waaronder ook de bedrijven HEVO en Veldhoen + Company behoren, van € 291 miljoen gerapporteerd. De omzet van Synchroon over 2008 zal dus minder dan € 291 miljoen bedragen. Over de overname meldt TBI in haar jaarrekening dat “uitbreiding van de vastgoedactiviteiten geldt als een van 119 de belangrijkste strategische doelstellingen, die in voorgaande jaren is geformuleerd. ” Doelgroepen De doelgroep waarvoor wordt ontwikkeld is gedefinieerd als gemeenten, corporaties en beleggers. Particuliere kopers worden in eerste instantie niet als klant betiteld, omdat particuliere kopers primair geïnteresseerd zijn in de kwaliteit van locatie en woning, een aanspreekpunt bij klachten en GEW garantie. Wie de ontwikkelaar van een project is, is voor de particuliere koper niet van belang.

117 118

119

Hevo richt zich op huisvestingsvraagstukken van opdrachtgevers in de publieke en private sector. Veldhoen + Company is een adviesbureau op het gebied van toekomstgerichte en duurzame werk- en huisvestingsconcepten. TBI Holdings bv, Jaarverslag 2007.

64

Binnen de ruime omschrijving van de doelgroep wordt geen nadere specificatie aangebracht naar gemeenten, corporaties of beleggers met bepaalde kenmerken. Duurzame concurrentievoordelen Johan Matser Projectontwikkeling heeft veel ervaring met duurzaam ontwikkelen, revitalisering van binnensteden en multifunctionele concepten. Dergelijke projecten hebben in het algemeen een hoger risicoprofiel dan de ontwikkeling van woningen in een uitleggebied. Daarom is grondige kennis van duurzaam ontwikkelen, revitalisering van binnensteden en multifunctionele concepten bij de ontwikkelaar vereist. Kennis wordt daarom wel gezien als het duurzame concurrentievoordeel. Hoewel wordt onderkend dat gronden ook een duurzaam concurrentievoordeel kunnen opleveren, wordt dit niet als voordeel van Synchroon gezien, omdat de strategische gronden in een aparte entiteit binnen het TBI concern worden gehouden. Strategie Synchroon volgt een differentiatiestrategie. Kern daarbij is het leveren van toegevoegde waarde met name daar waar het complexe projecten betreft in bijvoorbeeld de binnenstedelijke omgeving. Positionering Synchroon is gepositioneerd als een onafhankelijke vastgoedontwikkelaar, die vanuit conceptuele kracht met gemeenten en andere stakeholders complexe projecten integraal ontwikkelt. Keuze om ontwikkelaars samen te voegen Er is gekozen om de ontwikkelaars Johan Matser en Hopman Interheem samen te voegen. Belangrijkste drijfveer is de ontwikkelingen in de markt waarbij enerzijds projecten steeds ingewikkelder worden en anderzijds steeds hogere eisen (al of niet in het kader van een Europese aanbesteding) aan de ontwikkelaar worden gesteld. De fusie van de beide ondernemingen leidde tot een bedrijf dat naar de mening van betrokkenen voldoende schaalgrootte heeft. 8.3

Praktijkgeval III: Rabo Bouwfonds

Inleiding De vastgoedactiviteiten van Rabobank zijn samengebracht in Rabo Vastgoedgroep en bestaan uit financiering (FGH Bank), Investering ( Bouwfonds REIM) en projectontwikkeling. In december 2006 neemt Rabobank een aantal onderdelen van Bouwfonds van ABN AMRO over. De geschiedenis van Bouwfonds gaat terug tot 1946 wanneer Jacob Wiersema de Bouwspaarkas Drentsche Gemeenten op. De ontwikkelaar die mensen met een smalle beurs aan een eigen woning helpt weet in de loop der jaren tientallen gemeenten als aandeelhouder aan zich te binden. De projectontwikkelingsactiviteiten van Rabo Vastgoed worden samengevoegd met die van van Bouwfonds. Aanvankelijk (vanaf 2008) zou projectontwikkeling in Nederland onder de naam Rabo Bouwfonds verdergaan. In 2008 is deze strategie veranderd en is de divisie projectontwikkeling gesplitst. Bouwfonds Property Development “ontwikkelt integrale woongebieden en kleinschalige multifunctionele projecten” en “MAB Development richt zich op de ontwikkeling van winkels, kantoren, hotels en grootschalige multifunctionele 120 projecten.” Over deze wijziging in de strategie zegt de directievoorzitter W. de Boer van Bouwfonds ontwikkeling dat er “nu echter bewust gekozen (is) voor een multi-branding-strategie omdat we zo optimaal gebruik kunnen maken van sterke marktnamen als Bouwfonds en FGH Bank. We communiceren dus in de 121 markt de divisiemerken en niet het holdingmerk.” 120 121

Rabobank Groep, jaarverslag 2008, p. 50. Directievoorzitter W. de Boer in “We hebben alle artikelen in het schap liggen”, Anne Luijten, Building Business februari 2009.

65

Doelgroepen Rabo Vastgoed is een grote ontwikkelaar en kiest niet bewust voor een bepaalde doelgroep. In de verwervingsmarkt bestaat de doelgroep uit gemeenten, corporaties en beleggers, waaronder Bouwfonds REIM. De brede doelgroep blijkt ook uit een uitspraak over de soorten projectontwikkeling die Bouwfonds wil doen: “Bouwfonds gaat voor de supermarktformule, wij willen alle artikelen in het schap hebben liggen en kiezen dus 122 niet voor het ene of het andere.” Duurzame concurrentievoordelen Bouwfonds Property Development heeft als onderdeel van de Rabo Vastgoedgroep het voordeel ten opzichte van (een aantal) concurrenten dat het een geïntegreerd product kan aanbieden (ontwikkeling èn financiering). De onderneming beschikt over een aanzienlijke portefeuille gronden. In hoeverre dit een duurzaam concurrentievoordeel is valt te bezien omdat wordt erkend dat in de toekomst vooral de binnenstedelijke ontwikkelingen zullen toenemen. In een verder verleden stond de naam Bouwfonds garant voor kwaliteit. Een deel van de particuliere kopers koos bewust voor een woning van Bouwfonds. De indruk bestaat dat dit imago nu minder sterk bij consumenten leeft. Daarnaast leverde het feit dat vele gemeenten aandeelhouder waren van Bouwfonds, de ontwikkelaar een sterke positie op in de relatie tot die gemeenten. Hoewel de aandeelhoudersrelatie met de gemeenten al lang geleden is geëindigd, bestaat bij een aantal mensen nog altijd de indruk dat Bouwfonds zijn sterke relatie met gemeenten deels heeft weten te continueren. Op het gebied van commercieel vastgoed is MAB Development een sterke naam met een sterk imago. Strategie Bouwfonds Property Development volgt niet een duidelijke strategie die is gericht op kostleiderschap of differentiatie. De onderneming heeft zich wel jarenlang voornamelijk gericht op het ontwikkelen van woningen in uitleggebieden. Positionering Het ontbreekt Bouwfonds aan een duidelijke positionering door niet te kiezen voor een duidelijke doelgroep, noch te kiezen voor een duidelijke strategie. Onderdeel van positionering is wel het onderscheid tussen het woningontwikkelingsbedrijf en de ontwikkeling van commercieel vastgoed. 8.4

Conclusie praktijk

De unieke positionering van Proper Stok leidt ertoe dat Heijmans heeft besloten om met twee ondernemingen actief te zijn in projectontwikkeling. De unieke positionering hangt voor een (groot) deel samen met de persoon van de directievoorzitter. De positionering van Heijmans Vastgoed is minder duidelijk. Beide ontwikkelaars richten zich ook voor groot deel op dezelfde doelgroep. Het creëren van voldoende schaalgrootte is belangrijk binnen projectontwikkeling, met name vanwege de toenemende eisen die opdrachtgevers (in aanbestedingen) stellen. De unieke positionering van Johan Matser Projectontwikkeling is aan de wens om schaalgrootte te creëren opgeofferd. De fusie met Hopman Interheem heeft geleid tot de ontwikkelaar Synchroon, waarvan het de bedoeling lijkt grotendeels de positionering van Johan Matser voort te zetten. Behalve het onderscheid tussen woningontwikkeling en commercieel-vastgoed kiest Rabo Vastgoed niet heel duidelijk voor een bepaalde positionering.

122

Directievoorzitter W. de Boer in “We hebben alle artikelen in het schap liggen”, Anne Luijten, Building Business februari 2009.

66

In onderdeel 7 is geconcludeerd dat AM en BAM Vastgoed onvoldoende onderscheidend zijn gepositioneerd waardoor in de huidige markt het bestaan van beide ondernemingen los van elkaar voor Koninklijke BAM Groep geen toegevoegde waarde heeft. Daarmee is niet gezegd dat beide ondernemingen zouden moeten worden samengevoegd: door de ondernemingen scherper te positioneren ontstaat een betere aansluiting tussen de verwachtingen van klanten (in de verwervings- en afzetmarkt) en de prestaties van de onderneming(en) De aanbeveling die volgde uit de conclusie in onderdeel 7, de reorganisatie van AM en BAM Vastgoed zodanig dat beide ondernemingen zich richten op verschillende doelgroepen met een eigen strategie en bijpassend concurrentievoordelen, is niet een aanbeveling die in een of meer van de beschreven praktijkgevallen is gevolgd. Bij Heijmans-Proper Stok is weliswaar de keuze gemaakt om door het voortzetten van twee merken een scherpere positionering te kiezen, maar deze keuze is onvoldoende uitgevoerd. Bij Synchroon en Rabo Vastgoedgroep hebben andere overwegingen een rol gespeeld bij de keuze om met één merk te opereren.

67

HOOFDSTUK 9: CONCLUSIES

Deze scripties heeft geleid tot een aantal conclusies en aanbevelingen: -

AM en BAM Vastgoed kiezen op dit moment niet duidelijk voor een bepaalde doelgroep en concurrentiestrategie. Als gevolg daarvan zijn beide ondernemingen niet eenduidig in de markt gepositioneerd. De duurzame concurrentievoordelen van AM en BAM Vastgoed laten wel toe dat een duidelijke positionering wordt gekozen.

-

Zolang AM en BAM Vastgoed niet onderscheidend ten opzichte van elkaar een positionering kiezen, levert het voortduren van de situatie van twee vergelijkbare projectontwikkelaars voor Koninklijke BAM Groep geen (of in het beste geval zeer beperkt) toegevoegde waarde op. Een samenvoeging van beide ondernemingen zou dan aantrekkelijker zijn gezien de te verwachten kostenbesparingen.

-

Voor wat betreft de woningontwikkeling is het door de gezamenlijke omvang van de ondernemingen en de markt waarin de ondernemingen actief zijn, mogelijk om met twee merken actief te zijn. Voorwaarde is dan wel dat beide ondernemingen een duidelijk verschillende positionering kiezen.

-

Aanbevolen wordt om AM te positioneren als de creatieve, zelfstandige ontwikkelaar die zich met een differentiatiestrategie richt op woningen met een hogere toegevoegde waarde. BAM Vastgoed wordt gepositioneerd als de ontwikkelende bouwer die zich met een strategie van kostleiderschap richt op de ontwikkeling van woningen waarbij het primair gaat om de woonfunctie. Onderdeel van deze positionering moet dan wel zijn dat AM geen bouwplicht heeft en BAM Vastgoed wel.

-

Voor commercieel vastgoed is de meerwaarde van twee ondernemingen niet of nauwelijks aanwezig. Sterker nog: schaalvoordelen die ontstaan door samenvoeging van AM en BAM Vastgoed op het gebied van commercieel vastgoed zijn belangrijker. Aanbevolen wordt om van de commercieel vastgoedactiviteiten van AM en BAM Vastgoed samen te brengen binnen AM.

-

In de laatste jaren zijn grote concerns die actief zijn met projectontwikkeling drie keer geconfronteerd met een positioneringsvraagstuk naar aanleiding van een overname. In geen van deze gevallen is gekozen voor de aanbeveling om met twee merken een scherpere positionering te kiezen. Daarmee blijft de aanbeveling om met twee merken (na reorganisatie) actief te blijven louter gebaseerd op theorie.

68

Literatuurlijst Aedes (2009). Homepage (www.aedes.nl ), 16 juli 2009. AM nv (2009). Jaarverslag 2008. AM nv (2008). Jaarverslag 2007. AM nv (2007). Jaarverslag 2006. Barney, J.B. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management. Vol. 17, No. 1, 99-120. Barney, J.B. (2002). Gaining and sustaining competitive advantage. New Jersey: Prentice Hall. Barney, J.B. (2005). Strategic management and competitive advantage: concepts. New Jersey: Prentice Hall. Brandenburger, A.N. en B.J. Nalebuff (1996). Co-opetition : A Revolution Mindset That Combines Competition and Cooperation. New York: Doubleday. Douma, S. (2007). Ondernemingsstrategie. Groningen: Noordhoff Uitgevers. DTZ Zadelhoff (2009). Nederland Compleet, Factsheet kantoren- en bedrijfsruimtemarkt. Utrecht: DTZ Zadelhoff. DTZ Zadelhoff, NEPROM, PropertyNL (2009). NIEUW Commercieel Vastgoed in Nederland 2009, Voorburg/Amsterdam: NEPROM/PropertyNL. Centraal Bureau voor de Statistiek (2009). www.statline.nl, diverse data en tijdstippen. Elst, C.A. van en J.J. Sentel (2008). Vastgoed als Nike gympies : concepting en branding in de traditionele vastgoedsector. Amsterdam: ASRE. Era Contour (2009). Http://www.eracontour.nl/aanpak/?page=leefstijlenbenadering, 19 augustus 2009. Gehner, E. (2008). Risico in de interne bedrijfsvoering van projectontwikkelaars. Amsterdam: ASRE. Ghemawat, P. (2006). Strategy and the Business Landscape. New Jersey: Pearson Education Inc. Grant R.M. (2005). Contemporary strategic analyses. Oxford: Blackwell Publishing. Harms, E. (2008). Vastgoed is geen pindakaas, Real Estate Magazine, 2008/59, 13–16. Heijmans (2009). Homepage (www.heijmans.nl), 6 augustus 2009. Hollensen, S. (2001). Global Marketing. Harlow: Pearson Education Limited. Hooley, G., Piercy, N.F., Nicoulaud, B. (2008). Marketing Strategy and competitive positioning. Plaats: Pearson Education Limited. 69

Hörchner , C. (2002). Projectfinanciering. Leergang Projectontwikkeling NEPROM. Voorburg: NEPROM. Economische Bureau ING (2006). Sectorstudie projectontwikkeling. Amsterdam: ING. Jones Lang Lasalle (2009). Retail Market Special 2009. Amsterdam. Koninklijke BAM Groep nv (2008). Jaarverslag 2007. Kotler, P., e.a. (2006). Principes van marketing. Amsterdam: Pearson Education Benelux. Luijten, A. (2009). We hebben alle artikelen in het schap liggen. Building Business, februari 2009. Marshall, A. (1890). Principles of Economics, book 5. New York: Macmillan. Ministerie van VROM, NEPROM en Aedes (2009). www.monitornieuwewoningen.nl, 3 augustus 2009. Nozeman, E. (2008). Handboek projectontwikkeling. Voorburg: NEPROM. Porter, M. (1980). Competitive Strategy. New York: The Free Press. Porter, M. (1985). Competitive Advantage. New York: The Free Press. PropertyNL en VOGON (2008). Property Reserach Quaterly, oktober 2008. Rabobank Groep (2009). Jaarverslag 2008. Riezebos, R. en J. van der Grinten (2008). Positioneren. Amsterdam: Boom. Roso, M. en G. Vos (2008). Duurzaamheid in vastgoed is de hype voorbij. Property Reserach Quaterly, oktober 2008. Ruimtelijk Planbureau (2005). Winkelen in Megaland. Smartagent (2009). Homepage (www.smartagent.nl), 4 augustus 2009. Speetjens, J.W. (2008). Klassiek, modern en toekomstig winkellandschap, sheets MRE 10 april 2008. Amsterdam: ASRE. Stichting Bouw Research (2000). Risicomanagement is winstmanagement, Rotterdam, Stichting Bouw Research. Swayne L.E., e.a. (2006). Strategic management of health care organizations. Oxford: Blackwell Publishing. TBI Holdings bv (2008). Jaarverslag 2007. Verhage, B. (2004). Grondslagen van de marketing. Groningen: Stenfert Kroese. Verveen, N. (2009). Betere marketing vormt uitweg voor woningsector in terugvallende markt. Vastgoedmarkt, januari 2009. Wernerfelt, B. (1984). A resource based view of the firm, Strategic Management Journal, 5, 171-180. 70

Bijlage Een optimale positionering van AM en BAM Vastgoed zou moeten leiden tot hogere omzetten en/of – marges. In dit onderdeel wordt een vijftal aanbevelingen gedaan die samenhangen met de positionering. 9.1

Synergie ondersteunende functies

Porter maakt in zijn theorie van de waardeketen onderscheid tussen primaire activiteiten en ondersteunende functies. Zoals besproken in onderdeel 3 hebben primaire activiteiten uitsluitend betrekking op de realisatie van het product zelf, terwijl secundaire activiteiten een ondersteunende functie hebben bij het tot stand komen van het product. Binnen een projectontwikkelingbedrijf vindt een aantal activiteiten plaats die kunnen kwalificeren als ondersteunende functies. Hierbij kan worden gedacht aan human resources, juridische zaken, ICT, opleidingen, marketing en financiering. Een van de motieven van ondernemingen om te fuseren is het streven naar synergievoordelen. Synergievoordelen staan daarbij vaak synoniem voor kostenbesparingen. Dergelijke kostenbesparingen kan BAM niet alleen realiseren bij een fusie van AM en BAM Vastgoed, maar moeten voor een groot deel ook kunnen worden gerealiseerd bij de in onderdeel 7 voorgestelde positionering. Positionering is een proces dat zich met name richt op de markt, bij de voordeur van de ondernemingen. Kostenbesparingen kunnen worden gerealiseerd achter de voordeur. De genoemde ondersteunende functies als human resources, juridische zaken, ICT, opleidingen, marketing en financiering die voor een groot deel bij zowel AM als bij BAM Vastgoed worden uitgevoerd, kunnen worden samengevoegd. Op deze wijze kan BAM belangrijke kostenbesparingen realiseren. 9.2

Samenvoeging kantoorlocaties

Kostenbesparingen zijn ook te realiseren door het samenvoegen van kantoorlocaties. Een aantal van de huidige regio’s van AM en BAM Vastgoed hebben al een kantoor in dezelfde plaats (Amsterdam en Zwolle) of dicht bij elkaar (Capelle aan de IJssel versus Rotterdam en Bunnik versus Nieuwegein). Het samenvoegen van kantoorlocaties is beperkt tot de situatie waarin AM en BAM Vastgoed zouden fuseren. 9.3

Relatie BAM Vastgoed en BAM Woningbouw

Hoewel de ontwikkelingsactiviteiten van andere BAM werkmaatschappijen in Nederland nadrukkelijk buiten deze scriptie zijn gelaten, is het belangrijk om voor wat betreft de projectontwikkeling van BAM Woningbouw toch een enkele opmerking te maken. De projectontwikkelingactiviteiten van BAM Woningbouw betreffen veelal kleinschalige ontwikkelingen of ontwikkelingen waarbij de opdrachtgever zelf al een duidelijk idee heeft van het uiteindelijke resultaat. Daarbij speelt mee dat BAM Woningbouw als bouwer van woningen contacten opdoet met partijen die in een ander project naast het bouwen van woningen, ook een deel ontwikkeling willen inkopen. Gegeven de complexiteit van projectontwikkeling, de wens om risico’s goed te beheersen en expertise bij BAM Vastgoed zou nader onderzocht moeten worden of BAM Vastgoed niet beter kan worden samengevoegd met (de projectontwikkelingsactiviteiten van) BAM Woningbouw. De projectontwikkeling van BAM Woningbouw/ BAM Vastgoed zou dan in de markt kunnen opereren onder de BAM Wonen.

71

9.4

Bundelen van kennis op het gebied van energie en duurzaamheid

Het beperken van het energieverbruik en het toepassen van duurzaamheid in alle facetten van projecten zijn 123 belangrijke thema’s in de projectontwikkeling en zullen in de toekomst belangrijke thema’s blijven. De concepten ‘beperkt energieverbruik’ en ‘duurzaamheid’ kunnen daarnaast een belangrijke kans bieden voor BAM om zich te onderscheidend ten opzichte van concurrenten. Om optimaal gebruik te kunnen maken van deze marktontwikkeling en bijbehorende mogelijkheden zou BAM (nog) meer de kennis op deze terreinen moeten bundelen in een groepsbreed kenniscentrum. Dit geldt niet alleen voor de technische kant van energieverbruik en duurzaamheid, maar met name ook voor de commerciële kant, waar het aankomt op de toepassingsmogelijkheden in nieuwe en bestaande projecten. Onderwerp van aandacht bij de thema’s energie en duurzaamheid is nog de labels die aan gebouwen worden 124 toegekend. Enerzijds bestaan er verschillende soorten labels en anderzijds zijn kwalificaties waaraan gebouwen moeten voldoen om voor een bepaald label te kwalificeren onvoldoende scherp gesteld, waardoor labels niet meer onderscheidend zijn. Vergelijkbare problematiek doet zich voor bij energielabels voor auto’s en witgoed. BAM zou zich sterk moeten maken om de eisen voor verschillende labels aan te scherpen. 9.5

Strategische grondpositie van AM (en BAM Vastgoed)

De totale strategische grondpositie van AM en BAM Vastgoed is aanzienlijk. In beginsel lijkt het logisch om alle strategische gronden van BAM samen te voegen in één grondbedrijf. Werkmaatschappijen die grond uit het grondbedrijf willen ontwikkelen kunnen deze grond dan ‘intern’ kopen van het grondbedrijf. Er is ook een argument om niet tot een gemeenschappelijk grondbedrijf te komen. De verantwoordelijkheid voor het tot ontwikkeling komen van aangekochte grondposities berust op dit moment bij zowel AM als BAM Vastgoed bij de regio op wiens initiatief de grond is aangekocht. Die relatie tussen verantwoordelijkheid voor aankoop en ontwikkeling is belangrijk. Nader onderzoek is nodig om na te gaan of een gemeenschappelijk grondbedrijf moet worden nagestreefd.

123 124

Monique Roso en Gerjan Vos, Duurzaamheid in vastgoed is de hype voorbij, Property Research Quarterly, oktober 2008. Bron: Property Research Quarterly, oktober 2008.

72