PORTFOLIO PROJEKTŮ Honors Academia Vypracoval: Martin Fritsch 17. 10. 2011
Obsah 1. Manažerské shrnutí 2. Osobní shrnutí 3. Projekty a. HA 101 Management mezinárodních firem b. HA 102 Finance firmy c. HA 103 Nové drivery marketingu d. HA 107 Strategic HRM e. HA 201 Leadership Skills f. HA 202 Prezentační dovednosti a komunikace g. Potvrzení o absolvování praxe h. Potvrzení o absolvování projektu 4. Přehled absolvovaných předmětů
1 Manažerské shrnutí Závěrečná práce předmětu Management mezinárodních firem Mezinárodní fúze a akvizice uváděla čtenáře do problematiky fúzí a akvizic v mezinárodním kontextu. Specifikovala zařazení fúzí a akvizic do přímých zahraničních investic, jejich přínosy a zápory, historii, bariéry využití přínosů a také stručný odhad jejich budoucího vývoje. Předmět Finance firmy byl zakončen sestavením ilustrativního finančního plánu pro 25letého muže, který právě absolvoval Vysokou školu ekonomickou a začal pracovat na plný úvazek. Tento plán obsahoval zhodnocení současné situace tohoto muže, jeho cíle a plán hospodaření, který z nich vycházel. V předmětu Nové drivery marketingu jsem se podílel na vypracování auditu značky Honors Academia. V této práci jsme popsali hlavní novinky zavedené po předešlých auditech, marketingovou analýzu a návrh strategie dalšího rozvoje Honors Academia. Dále jsme vytvořili rozvržení komunikačních aktivit (mediamix) a tzv. Balanced Scorecard, který slouží k měření naplňování cílů a jejich lepší realizaci. Organizační studie HR systému ve firmě UniCredit Bank Czech Republic pojednávala o toku zaměstnanců, jejich vlivu na podnik, systému odměňování zaměstnanců a pracovnímu systému. Tyto informace byly dále shrnuty v matici HR politik. Dále následovalo zhodnocení, jak se liší reálný stav od HR politik spolu s doporučeními na vylepšení. Závěrečná práce k předmětu Leadership Skills obsahovala vyhodnocení rozhovorů se dvěma manažery firmy KS-Europe. Jejich cílem bylo popsat jejich manažerský rozvoj, styl řízení lidí a jejich motivaci. V teoretické části byly uvedeny některé koncepty leadershipu a vedení lidí. Kromě toho práce popsala firmu KS-Europe a její služby a hodnoty. K absolvování předmětu bylo potřeba odevzdat i osobní reflexi, ve které jsem popsal 10 projevů chování leadera, které považuji za podstatné. Další dokumenty zobrazují mojí komunikační matici SWOT, zpětnou vazbu od mé nadřízené z praxe ve firmě AHOLD Czech Republic, a.s., a také můj vlastní popis projektu Studentského tajemníka Honors Academia a toho, co se mi a mému týmu za dobu působení ve funkci Studentského tajemníka povedlo.
Zde zdůrazním založení Honors Clubu, zařízení e-mailů jméno.příjmení@honors.cz, vizitky Honors Academia, hodnocení spokojenosti studentů s vyučovanými předměty, nastartování diskuze o proměně studijního plánu Honors Academia, důrazné a inovativní provedení reklamní kampaně před přijímacím řízením, seznamovací víkend pro nováčky Rookie Weekend a společenská setkání Honors Drink.
2 Osobní shrnutí Studijní program Honors Academia byl pro mě velmi přínosným nejen v osobním životě, ale i v pracovním. Velmi oceňuji to, že jsem se zařadil do komunity studentů a přátel Honors Academia, tedy do komunity úspěšných, přátelských a mně blízkých osobností. Během studia jsem získal nadstandardní vzdělání a z něj plynoucí rozhled, vylepšil jsem svůj time management a efektivitu, práci v týmu, leadership a důvěru v sám sebe. Práce studentského tajemníka mě umožnila vyzkoušet si vedení lidí, určovat směr rozvoje „podniku“, získat široké zkušenosti a také navázat důležité kontakty. Předmět Finance firmy mě díky přednášce o osobních financích a následnému vypracování finančního plánu uvedl do problematiky osobních financí a pojištění. Tyto znalosti jsou dle mého názoru velmi praktické pro finanční zajištění budoucnosti. Závěrečná práce na strategický HR management mi poskytla přehled o celém systému řízení lidských zdrojů. Zároveň mi pomohla zjistit, které věci jsou důležité pro mě jako uchazeče o zaměstnání: kariérní plánování, hodnocení zaměstnanců, jejich odměňování a školení. Předmět Leadership Skills mi přiblížil představu leadera a naučil jsem se v něm základům vedení lidí. V závěrečné reflexi jsem nadefinoval, jak by se měl leader chovat a těmito pravidly se budu snažit řídit i já. Také jsem zjistil více o sobě ve vztahu k vedení lidí a o tom, jak mě ostatní vnímají. Pomocí toho, co jsem zjistil o sobě a o druhých jsem si vytyčil, co bych chtěl zlepšit: svůj osobní akční rádius, svoji sebedůvěru při vedení lidí a svoje povědomí o tzv. slepé skvrně, tedy o tom, co si o mně myslí ostatní. Předmět Prezentační dovednosti a komunikace mi pomohl zlepšit se v prezentování. Rovněž jsem získal cennou zpětnou vazbu od svých spolužáků a pomocí matice SWOT jsem si uvědomil své silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby ohledně komunikace a prezentování. Honors Academia mi dále umožnila získat lepší přehled o logistice a podívat se do některých skladovacích a výrobních prostor; poznat základy teorie o inovacích, vyjednávání, zúčastnit se dvou zajímavých konferencí, kurzu Executive Leadership na univerzitě v Regensburgu, vyzkoušet si založení a řízení podniku při on-line manažerské hře a osvojit si etiketu spolu se stolováním v luxusní restauraci.
Zkušenosti, znalosti a dovednosti, které jsem získal či vylepšil v průběhu studia Honors Academia, mi pomáhají lépe se zorientovat v současném světě obecně a v pracovním životě konkrétně. Členství v komunitě HA je pro mě přínosné proto, že je zde mnoho lidí, kteří mě motivují a na které se mohu s důvěrou obrátit s žádostí o radu či o informace. A právě osobní kontakty se ukazují být velmi důležité pro úspěch v budoucí kariéře.
3 Projekty
MEZINÁRODNÍ FÚZE A AKVIZICE HA101 Vypracoval: Martin Fritsch
1 Obsah 2
Úvod...................................................................................................................................................... 1
3
Přímé zahraniční investice.................................................................................................................. 1 3.1
4
Efekty přímých zahraničních investic ....................................................................................... 2
3.1.1
Pozitivní efekty PZI ............................................................................................................ 2
3.1.2
Negativní efekty PZI .......................................................................................................... 3
Vývoj fúzí a akvizic ............................................................................................................................. 4 4.1
Ukázkový příklad fúzí a akvizic ................................................................................................. 6
4.2
Bariéry pozitivních efektů........................................................................................................... 6
4.3
Nástin vývoje do budoucna ....................................................................................................... 7
5
Závěr ..................................................................................................................................................... 8
6
Citovaná literatura ............................................................................................................................... 8
2 Úvod Cílem této práce je uvést čtenáře do problematiky fúzí a akvizic v mezinárodním kontextu. Na dalších stranách je specifikováno zařazení fúzí a akvizic do přímých zahraničních investic. Dále následují jejich přínosy a zápory, historie, ukázkový příklad, bariéry využití přínosů a stručný odhad budoucího vývoje.
3 Přímé zahraniční investice Přímé zahraniční investice jsou takové investice, při kterých firma z jednoho státu založí anebo zakoupí firmu ve druhém státu. Představují tak užší organizační, právní a kapitálové spojení firem, které mají sídla v různých státech. Jde o nejvyšší formu ekonomické spolupráce a hlavní podobu přesunu dlouhodobého kapitálu. (1) (2)
Str. 1
Mezinárodní fúze a akvizice jsou jednou z forem přímých zahraničních investic. Tyto investice vznikají tak, že se sloučí nebo převezmou vybrané podniky. Investor i část firmy, kterou nabyl, pak těží ze synergického efektu. (1) Podniky s cizím kapitálem jsou osoby s vlastní právní subjektivitou. Nicméně zahraniční vlastníci hrají hlavní úlohu v řízení a kontrole podniku, často jsou jeho jedinými vlastníky. (1) (2) Investor by měl před zvolením podniku, do kterého chce investovat, zvážit aktuální problémy dané země či regionu, formu investice a její finanční a časový rozsah. (1) Podrobnější informace o přímých zahraničních investicích, jejich formách a financování lze nalézt v publikaci Finanční strategie v mezinárodním podnikání, str. 197 – 215.
3.1 Efekty přímých zahraničních investic Přímé zahraniční investice přinášejí hodnoty pro investora, pro firmu, do které investoval a rovněž pro zemi, ve které cílový podnik sídlí. Všechny tyto efekty platí i pro fúze a akvizice. Zde následuje popis jejich předností i záporů z pohledu cílových států. 3.1.1 Pozitivní efekty PZI Mezi hlavní pozitiva PZI patří:
Str. 2
přesun finančního kapitálu; rychlé přijetí moderních technologií; růst a kvalifikace domácího lidského kapitálu; zlepšení ekonomické situace a image domácích produktů a podniků; zlepšení stavu institucí; kultivace domácího trhu; růst zaměstnanosti; vznik dodavatelské sítě místních podniků; vyšší daňové výnosy. (3) (2)
3.1.2 Negativní efekty PZI PZI ovšem přinášejí i negativní jevy:
zhodnocování domácí měny (negativní dopady na exportéry); rozvoj kapitálově náročné výroby (může tak dojít k nezaměstnanosti pracovníků, kteří působili v pracovně náročné výrobě); růst mezd v sektoru zahraničních firem (tzv. mzdová inflace, která přenáší růst platů i do sektorů, kde produktivita práce roste mnohem nižším tempem (např. státní sektor)); repatriace zisků (pomocí transferových cen, poplatků za řízení, licenčních poplatků atd.); snížení daňového výnosu; nepřátelská převzetí. (3) (1)
Celkově však pozitivní efekty PZI převažují. I proto státy poskytují investiční pobídky, aby do země nalákaly budoucí investory. Pobídky mohou nabývat podoby daňových prázdnin, snížení daní, celních úlev, grantů, dotací, modernizaci místní dopravní sítě, levný prodej pozemků či zaškolení zaměstnanců. (2) Pobídky k přímým zahraničním investicím podléhají regulaci, protože jinak by se země ve velikosti pobídek jen předháněly a neustále by ustupovaly investorům. (2) Stejně tak přímé zahraniční investice, pokud jsou ve formě fúze či akvizice, podléhají antimonopolním zákonům a pokud by ohrožovaly hospodářskou soutěž (konkurenci), mohou být znemožněny regulátorem (v Evropské unii veliké fúze či akvizice schvaluje Evropská komise. (4) Kromě investičních pobídek státy vycházejí investorům vstříc i smlouvami o podpoře a ochraně investic a smlouvami o zamezení dvojího zdanění. (1) Investorovi přinášejí fúze a akvizice především tyto výhody:
úsporu nákladů (výrobních, logistických atd.); rozšíření portfolia; rozložení rizik; zvětšení zisku – využití transferových cen a daňové optimalizace.
Podniku, který je „odkoupen“, přinese fúze či akvizice následující pozitiva:
Str. 3
dodatečný kapitál na investice;
know how a technologie; nové distribuční cesty.
4 Vývoj fúzí a akvizic Na přelomu 19. a 20. století probíhaly horizontální fúze, a to zejména v těžkém průmyslu a v dopravě. Docházelo tak vytváření silných monopolů. Tento jev umožnily technologické změny ve výrobě a infrastruktuře. Tato vlna skončila zavedením antimonopolních zákonů a 1. světovou válkou. (3) (5) Během 20. let již kromě fúzí horizontálních docházelo i k fúzím vertikálním. Tyto fúze se děly ve více sektorech, např. bankovnictví a potravinářství. Příčinou byl rozkvět dopravy, komunikace a obchodu. Vznikly firmy s oligopolním postavením. Tuto vlnu ukončila Velká hospodářská krize. (3) (5) V 60. letech vznikaly konglomerátní koncerny, k fúzím docházelo především v automobilovém a leteckém průmyslu. Tento jev zapříčinilo několik faktorů současně: nestabilita, růst konkurence, nejistota a nízký růst. Od konglomerátního typu firmy se očekávaly mnohé výhody, které ale nakonec nemohly být realizovány. Na konci 60. let tak akcie konglomerátů zaznamenaly velký propad. (3) (5) V průběhu 80. let se proto podniky často dekonglomerovaly. Na druhou stranu vznikaly nové nadnárodní společnosti. Fúze a akvizice již byly běžné ve všech odvětvích. Svět ochromovaly ropné šoky a volatilita na kapitálových a finančních trzích. Zatímco evropské firmy prováděly přes hraniční fúze a akvizice v rámci přípravy na vnitřní trh EU, ve Spojených státech amerických docházelo k rozšíření nepřátelských převzetí. (3) (5) V 90. letech byly fúze a akvizice běžné v telekomunikačním, energetickém, mediálním a finančním odvětví. Příčinou bylo rostoucí propojení ekonomik (globalizace) a ostrá konkurence. Došlo k deregulacím trhů a expanzi nadnárodních firem z vyspělých zemí do zemí ve fázi transformace na tržní kapitalismus či do rozvojových zemí. Globální firmy nadále rostly, protože akcie byly oceňovány s „prémií za velikost“. Zatímco v roce 1992 dosáhl počet akvizic hodnoty 342 miliard USD, v roce 2000 to už bylo 3,3 bilionu USD. V roce 2000 ještě došlo k fúzi Time Warner a AOL za 165 miliard USD (rekord), ale vlivem poklesu telekomunikačního byznysu a internetové bubliny se počet fúzí a akvizic dramaticky snížil. (3) (5)
Str. 4
V druhém tisíciletí již akvizice přesahují fúze a probíhají hlavně v síťových odvětvích (energetika, bankovnictví a plynárenství). Z 1,2 bilionu USD za rok 2002 došlo ke zvýšení na 3,4 bilionu USD v roce 2006. Mezi hlavní příčiny patří globalizace, podpora velkých národních firem, nízké úrokové sazby a hedgeové fondy. (3) (5) Následující grafy popisují velikost a počet fúzí nad 10 miliard USD od roku 1988 do roku 2006 a 10 největších světových fúzí a akvizicí v témže období (ve kterém byly fúze a akvizice na tehdejším vrcholu).
Zdroj: (5)
Str. 5
Zdroj: (5)
4.1 Ukázkový příklad fúzí a akvizic Mezi povedené příklady fúzí a akvizic patří vstup Volkswagenu do tehdy české firmy Škoda auto. Cizí vedení do firmy přineslo nové nápady a především kapitál na modernizaci a rozšíření výroby. Firma tak začala vyrábět více ekonomicky a prodává nyní více automobilů, než kdy dříve. Její růst táhnou především prodeje v zahraničí, kde firma i zavádí výrobu pro úsporu výrobních a logistických nákladů.
4.2 Bariéry pozitivních efektů Mezi bariéry pozitivních efektů fúzí a akvizicí patří například podcenění kulturních rozdílů a prosazování vlastní kultury v rámci etnocentrické strategie. Podle prof. Machkové to spolu s nerespektováním místních specifik a vehementním prosazováním domácího manažerského stylu může zapříčinit ztrátu konkurenceschopnosti. (5) Další bariérou může být nejen nevyužití, ba i zátěž při akvizici firmy z jiného odvětví, jelikož mu management z hlavní firmy tak dobře nemusí rozumět a nedojde tak k synergickému efektu.
Str. 6
Nebezpečí se také týká akvizic v zemích s nedokonalým právním systémem, vysokou kriminalitou a politickou nestabilitou. Jako příklad můžeme uvést Venezuelu (nucené zestátňování) nebo i Maďarsko (větší danění cizích subjektů).
4.3 Nástin vývoje do budoucna V blízké budoucnosti pravděpodobně nedojde k poklesu fúzí a akvizic, protože pohnutky k jejich vzniku a výhody z nich plynoucí budou stále platit. Jde zejména o úspory z rozsahu, logistické úspory, přesun výrobních a dalších činností do lokalit, kde za ně firma vydá méně peněz, nebo také o výběr lokalit s výhodnějším právním rámcem (umožňujícím jednodušší podnikání nebo nižší daňovou zátěž)1. (3) I když se např. trh v Evropské unii sjednocuje a harmonizuje, domnívám se, že na světě budou stále existovat natolik velké rozdíly v prostředí a nákladech na produkci v různých zemích, že se bude stále vyplácet zakládat či nakupovat podniky v těch levnějších. Tlak na ještě větší globální integraci a koordinaci firem bude nadále růst kvůli těmto faktorům:
existence globálních zákazníků; existence globálních konkurentů; růst investic a nových technologií; tlak na úsporu nákladů; sjednocování zákaznického chování a spotřebních návyků. (3)
Zároveň však již nebude stačit, aby mezinárodní firma globálně nabízela stejné produkty. Bude růst tlak na přizpůsobení se místnímu trhu. Tento tlak podporují tyto faktory:
1
rozdíly v zákaznických potřebách; rozdíly v distribučních řetězcích; existence lokálních substitutů; různá struktura trhu; různé požadavky místních vlád. (3)
Názory ekonomů Prahalada a Dozeho
Str. 7
5 Závěr Tato esej zařadila fúze a akvizice mezi přímé zahraniční investice a popsala jejich výhody a nevýhody. Následoval popis historie fúzí a akvizicí, jejich názorná ukázka, bariéry zužitkování jejich výhod a nástin budoucího vývoje. Fúze a akvizice patří mezi přímé zahraniční investice a podléhají antimonopolní kontrole. Mají velké přínosy pro investory, místní firmy a cílový stát. Státy je tak proto spolu s dalšími přímými zahraničními investicemi podporují investičními pobídkami. Fúze a akvizice jsou momentálně na vrcholu, nikdy jich nebylo takové množství jako nyní. Nicméně i dnes platí, že fúze i akvizice nepřinášejí jen pozitiva, ale i rizika. Mezi tato rizika patří nesoulad s cílovým trhem, disharmonie národních i podnikových kultur a také politické hrozby (např. zestátnění). I přes to všechno očekávám (po krizi) další nárůst (mezinárodních) fúzí a akvizicí, jelikož jejich výhody stále trvají. Stále budou existovat země, ve kterých bude výroba nebo provádění určitých činností stát firmu méně peněz, a proto si koupí a rozšíří místní podniky.
6 Citovaná literatura 1. Černohlávková, E.; Sato, L.; Taušer, J. a kol. Finanční strategie v mezinárodním podnikání. Praha : ASPI, 2007. 978-80-7357-321-8. 2. Cihelková, E.; Křížková, J.; Kunešová, H.; Martinčík, D. Světová ekonomika. Nové jevy a perspektivy. 1. vydání. Praha : C. H. Beck, 2001. 80-7179-311-6. 3. Zadražilová, Dana. Mezinárodní management. Praha : Oeconomica, 2007. 978-80-245-1243-3. 4. European Commission. Europa/European Commission - Competition. [Online] [Citace: 30. 4 2011.] http://ec.europa.eu/competition/mergers/overview_en.html. 5. Lipton, Martin. Merger Waves in the 19th, 20th and 21st Centuries. [Online] 14. 9 2006. [Citace: 30.
4
2011.]
http://osgoode.yorku.ca/media2.nsf/58912001c091cdc8852569300055bbf9/1e37719232517fd0 852571ef00701385/$file/merger%20waves_toronto_lipton.pdf. 6. Machková, Hana. Mezinárodní marketing. Praha : Grada Publishing, a.s., 2006. 80-247-1678-X.
Str. 8
Str. 9
FINANČNÍ PLÁN Finance podniku Vypracoval: Martin Fritsch 19. 6. 2011
Cílem této práce je sestavit finanční plán pro 25letého muže (dále mu budeme říkat Petr), který právě absolvoval Vysokou školu ekonomickou a začal pracovat na plný úvazek.
1 Současná situace Petrovu současnou situaci zobrazuje následující tabulka: Tabulka 1 – Petrova aktiva v roce 2011
Aktivum Úspory z do studií Rodi ý dar za odpro ová í Notebook Další oso í vě i Zdroj: vlastní zpracování
Hodnota Kč Kč 30 Kč 30 Kč
První dvě aktiva Petr využije jako rezervu pro případný neočekávaný výpad příjmů či nárůst výdajů. K těmto událostem by mohlo dojít například ztrátou zaměstnání nebo nečekanou platební povinností (svatba, výraznější opravy, pokuty). Petr nemá žádné dluhy. Petr nyní bydlí spolu se svou přítelkyní Ivou v pronajatém bytě. V jejich vztahu platí, že jsou oba finančně nezávislí. To znamená, že každý z nich má svůj vlastní účet a společné náklady platí rovným dílem (např. nájem). Společný účet zatím neplánují.
2 Cíle Momentálně si Petr v případě potřeby půjčuje rodinné auto. Toto řešení však není vyhovující ani pro Petra, ani pro jeho rodiče. V horizontu 5 let proto Petr plánuje nákup vlastního vozu KIA CEED za 220 000 Kč1. Již se dohodl s rodiči, že mu na něj bezúročně půjčí 160 000 Kč. Zbylých 60 000 Kč naspoří během následujících 5 let. Tento vůz by si chtěl pořídit ještě předtím, než založí rodinu. Petr s Ivou sní o tom, že budou vychovávat 2 děti, kluka a holku. Iva se bude na výchově dětí podílet i finančně, ač Petr předpokládá, že by měl větší část nákladů platit on (společný finanční plán ale spolu zatím neprobírali). První dítě by si chtěli pořídit, až bude Ivě (a Petrovi) kolem 32 let. Tou dobou by měl mít Petr naspořeno „na děti“ 84 000 Kč. Další dítě by následovalo asi o 2 až 3 roky později.
1
http://ceniky.kia.cz/ceed_my11.pdf, 19. 6. 2011
Str. 1
Dvakrát za rok by si chtěl Petr dopřát dovolenou za 15 000 Kč. Dále by chtěl uspořit tolik peněz, aby mohl v důchodu disponovat 20 000 (dnešních) Kč měsíčně.
3 Plán hospodaření (zohledňující cíle) Petr očekává, že bude pracovat následujících 40 let a do důchodu tedy odejde v 65 letech. Tabulka 2 zobrazuje očekávaný výsledek Petrova hospodaření v roce 2011. Tabulka 2 – Hospodaření v roce 2011
Výsledek hospodaření Příj y Výdaje Vol é prostředky
Ročně
Měsíčně Kč Kč Kč
Zdroj: vlastní zpracování
Kč Kč Kč
Petrův čistý příjem ze zaměstnání činí 25 000 Kč měsíčně. Jeho výdaje jsou však mnohem obsáhlejší. Petr totiž kromě běžných výdajů za jídlo, nájem a dovolenou spoří na své budoucí potřeby – zejména na důchod, automobil a výchovu dětí. Zároveň využívá služeb České pojišťovny a pořídil si životní pojištění, pojištění odpovědnosti za škodu občanů, za škodu při výkonu povolání a pro jistotu i pojištění vybavení domácnosti. Jednotlivé náklady zobrazuje následující tabulka. Tabulka 3 – Výdaje v roce 2011
Výdaje Jídlo Náje včet ě e ergie atd.) Další výdaje Neplá ova é výdaje u auta a ji é Dovole á Spoře í a dů hod Spoře í a auto o il Spoře í a děti Život í pojiště í Pojiště í odpověd osti za škodu o ča ů Pojiště í za odpověd ost při výko u povolá í Pojiště í vy ave í do á osti Celkem Zdroj: vlastní zpracování
Str. 2
Ročně
Měsíčně
24
Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč
Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč
Aby se zajistil na důchod, pořídil si Petr penzijní připojištění u firmy Allianz2. Při vkladu 2 650 Kč měsíčně dosáhne za 40 let spoření výplaty výsledné částky 2 573 450 Kč, což mu zajistí 20 000 dnešních Kč měsíčně, až odejde do důchodu. K tomu ještě obdrží státní příspěvek, takže rozhodně nebude v důchodu dřít bídu. Dokonce bude moci cestovat, jestli mu na to stačí zdraví. Životní pojištění ING 1020 si Petr vybral podle porovnání na serveru www.pojisteno.cz3. V případě Petrova úmrtí dojde k výplatě 500 000 Kč, což by mělo budoucí rodině poskytnout dostatečnou finanční rezervu. Spoření je na dobu 30 let. Petr plánuje, že své životní pojištění navýší na výplatu jednoho milionu Kč po pořízení druhého potomka. To samé by navrhl i Ivě. Rovněž uvažuje o pojištění proti invaliditě a vážným nemocím. Pojištění odpovědnosti za škodu občanů odpovídá vzorovému příkladu České pojišťovny.4 Limit plnění za škodu na zdraví činí 2 miliony Kč, za škodu na věci 1 milion Kč a za finanční škodu půl milionu korun. Petr se na případné platbě škody nebude muset podílet. Petr si však nejvíce cení toho, že se pojištění vztahuje na celou rodinu (a zejména děti). Petr si myslí, že tato opatrnost se vyplatí. Petr má obavy, že by mohl firmě poškodit majetek či zapříčinit nehmotnou škodu. Proto si uzavřel pojištění za odpovědnost při výkonu povolání. Toto pojištění taktéž odpovídá vzorovému příkladu České pojištovny5. Počítá se v něm s průměrným příjmem 25 000 Kč měsíčně, s limitem plnění 100 000 Kč a se spoluúčastí 30 %. Toto nastavení Petrovi vyhovuje, jelikož koresponduje s jeho příjmem a požadavky. Byt, který Petr s Ivou najímají, obsahuje standardní vybavení spolu s televizorem. K tomu všemu v něm mají své osobní věci (z nichž jsou nejdražší notebooky). Aby nemusel platit případnou škodu na vybavení bytu (či si kupovat nové zařízení), pořídil si pojištění vybavení domácnosti od České pojištovny6. Opět podle vzorového příkladu – pojistná částka činí 450 000 Kč se spoluúčastí 1000 Kč. Výše této částky se však Petrovi nyní zdá nadbytečně vysoká, a tak uvažuje o jejím snížení na 100 000 Kč. Petr počítá, že inflace bude dosahovat 1,6 %. Když bude peníze investovat, aby naspořil na vyšší výdaje v období výchovy dětí, předpokládá výnos jen 1,8 % ročně. Z tohoto důvodu je v plánu od výnosnosti investic abstrahováno. Na běžném účtu je rovněž nulový výnos.
2
http://www.allianz.cz/obcane/produkty/penzijni-pripojisteni/penzijni-pripojisteni/on-line-vypocet/, 19. 6. 2011 http://www.pojisteno.cz/zivotni-pojisteni/zivotni-pojisteni-srovnani/#rizikove, 19. 6. 2011 4 http://www.ceskapojistovna.cz/vice-info-bezny-zivot.html, 19. 6. 2011 5 http://www.ceskapojistovna.cz/vykon-povolani.html, 19. 6. 2011 6 http://www.ceskapojistovna.cz/vice-info-pojisteni-domacnosti.html, 19. 6. 2011 3
Str. 3
Volné prostředky chce Petr ukládat na běžný účet a podle situace 2 x ročně do fondu KBC Multicash ČSOB CZK Medium7, který je v poměru ke svému riziku výnosný a zároveň velmi likvidní. Petr chce svůj plán aktualizovat vždy po výraznějším zvýšení pravidelného platu (čili zhruba každý rok). Očekává, že až bude vydělávat více peněz, bude i více spořit (jelikož jeho spotřeba poroste pomaleji, než příjmy). Zároveň s nákupem osobního vozu KIA CEED Petr počítá s výdaji za povinné ručení a havarijní pojištění – dohromady zhruba za 11 000 Kč ročně (což odpovídá nákladům, které za tyto produkty vydávají jeho rodiče za stejný vůz). Podle společnosti Kooperativa by jen povinné pojištění stálo zhruba 5 925 Kč ročně8. Nákup dalšího vozu do budoucna neplánuje, protože je možné, že bude moci využívat firemní automobil. Kromě toho Petr počítá s tím, že mu KIA CEED vydrží v provozu až 15 let.
4 Zdroje Petr Zámečník: Osobní finance (přednáška), 26. 5. 2011 http://ceniky.kia.cz/ceed_my11.pdf, 19. 6. 2011 http://www.allianz.cz/obcane/produkty/penzijni-pripojisteni/penzijni-pripojisteni/on-linevypocet/, 19. 6. 2011 http://www.pojisteno.cz/zivotni-pojisteni/zivotni-pojisteni-srovnani/#rizikove, 19. 6. 2011 http://www.ceskapojistovna.cz/vice-info-bezny-zivot.html, 19. 6. 2011 http://www.ceskapojistovna.cz/vykon-povolani.html, 19. 6. 2011 http://www.ceskapojistovna.cz/vice-info-pojisteni-domacnosti.html, 19. 6. 2011 http://www.csob.cz/cz/fondy/Dluhopisove-fondy/Stranky/BE0940482673.aspx, 19. 6. 2011 https://poji.koop.cz/pov/Default.aspx, 19. 6. 2011 http://pravoainformace.cz/media/OsobniFinance.pdf, 19. 6. 2011
7 8
http://www.csob.cz/cz/fondy/Dluhopisove-fondy/Stranky/BE0940482673.aspx, 19. 6. 2011 https://poji.koop.cz/pov/Default.aspx, 19. 6. 2011
Str. 4
ZNAČKA HONORS ACADEMIA
Audit značky a komunikační strategie pro rok 2011
Seminární práce v kurzu Marketing HA103
Praha, březen 2011
Martin Fritsch, Radek Hodboď, Pavlína Horáková, Zdeněk Linc, Radek Uhlíř
Obsah 1
Executive Summary ............................................................................................................ 4
2
Úvodní informace................................................................................................................ 5 2.1
3
2.1.1
Vznik Honors Clubu............................................................................................. 5
2.1.2
Honors Arts Club ................................................................................................. 6
2.1.3
Honors Alumni Club ............................................................................................ 6
2.1.4
Proč má HA tak málo absolventů? ....................................................................... 7
2.2
Honors Academia versus CEMS.............................................................................. 8
2.3
Partneři z praxe ........................................................................................................ 9
Marketingová analýza ....................................................................................................... 10 3.1
4
5
Novinky v Honors Academia................................................................................... 5
Identita značky Honors .......................................................................................... 10
3.1.1
Slib značky ......................................................................................................... 11
3.1.2
Hodnoty a atributy značky ................................................................................. 11
3.1.3
Cílový student Honors Academia ...................................................................... 11
3.2
Pravidelné marketingové aktivity .......................................................................... 12
3.3
Mimořádné marketingové aktivity před výběrovým řízením ................................ 13
3.4
Komunikace s partnerskými firmami..................................................................... 14
3.5
LinkedIn ................................................................................................................. 14
3.6
Zhodnocení a výsledky marketingových aktivit .................................................... 15
Marketingové cíle.............................................................................................................. 17 4.1.1
Obecné cíle ......................................................................................................... 17
4.1.2
Zájemci o studium .............................................................................................. 17
4.1.3
Studenti a absolventi .......................................................................................... 17
4.1.4
Partneři ............................................................................................................... 18
Marketingová strategie ...................................................................................................... 19 5.1
Honors club ............................................................................................................ 19
5.2
Komunikace ........................................................................................................... 20
2
5.2.1
Sjednocení vizuálního stylu a dokončení rebrandingu ....................................... 20
5.2.2
Vymezení vůči konkurenci................................................................................. 20
5.2.3
Oslovení relevantních zájemců o studium ......................................................... 21
5.2.4
Zvýšení povědomí o programu........................................................................... 22
5.2.5
Web .................................................................................................................... 23
5.2.6
Informační systém pro partnery ......................................................................... 24
5.3
Optimalizace plánování akcí .................................................................................. 25
5.4
Posílení komunity .................................................................................................. 25
5.4.1
Využití a zapojení absolventů ............................................................................ 25
5.4.2
Identifikace se značkou ...................................................................................... 26
5.4.3
Databáze kontaktů absolventů a studentů .......................................................... 26
6
Mediamix .......................................................................................................................... 27
7
Balanced Scorecard ........................................................................................................... 29
8
Zdroje ................................................................................................................................ 31
3
1 Executive Summary Za dobu existence Honors Academia byly zpracovány dvě práce na téma Audit značky Honors Academia . V této práci budeme navazovat na již dříve zpracované seminární
práce studentů v předmětu Nové drivery marketingu. V úvodu práce nejdříve zmiňujeme všechny důležité novinky a některá témata, kterým se dále věnujeme. Mezi novinky patří založení Honors Clubu, Honors Arts Clubu a Alumni Clubu. Prostor jsme věnovali samozřejmě i tématu prvních absolventů s krátkým zamyšlením, proč je jich zatím tak málo rovnou jsme přidali nápady pro zvýšení počtu absolventů. Dále jsme vymezili náš program oproti programu CEMS, protože HA má již svou identitu a nesnaží se nic napodobovat. Následující část se věnuje marketingové analýze, kde jsou shrnuty a zhodnoceny všechny marketingové aktivity a jsou vymezeny jejich silné a slabé stránky. Marketingovou činnost jsme rozdělili na pravidelné aktivity a mimořádné aktivity organizované před výběrovým řízením, které mají zvýšit povědomí u potenciálních zájemců. Také jsme se věnovali identitě značky Honors, která bude v budoucnu po analýze většího množství absolventů možná potřebovat přepracování v hodnotách profesionalita a výkonnost. Dále jsme zmínili komunikaci s partnerskými firmami, kterou je nutné zlepšit a poskytovat jim více informací o programu. Nedostatky jsme našli také v komunikaci mezi vedením a studenty o pořádaných akcích, seminářích a přednáškách. V části strategie je vytvořen návrh metod, akcí a postupů vedoucích k naplnění jednotlivých cílů. Jsou identifikovány tři hlavní oblasti zájmu – komunita, komunikace, konkurence. Posilování komunitních prvků je reprezentované Honors Clubem, zapojením absolventů a budováním databáze kontaktů. Zlepšení komunikace doporučujeme jak směrem k veřejnosti, tak dovnitř programu. Důraz by měl být kladen na sjednocení vizuálního stylu, dokončení rebrandingu a přípravu nových podob a forem jednotlivých materiálů. Dále je prostor věnován silnějšímu vymezení vůči konkurenci a s tím související oslovení relevantních zájemců o studium a zvýšení povědomí o programu prostřednictvím webové prezentace, informačního systému pro partnery a pořádaných akcí. 4
2 Úvodní informace Honors Academia existuje již 4. rokem a v současné době po výběrovém řízení v letním semestru akademického roku 2010/2011 je jeho kapacita naplněna a studuje jej 100 studentů. Program má limitovaný počet studentů, aby se nestal anonymní a aby byla zachována „rodinná atmosféra“, kdy se studenti navzájem znají. Anonymita se nikdy nestane přívlastkem tohoto programu. Od zimního semestru akademického roku 2010/2011 má své první absolventy, což je velmi významné pro jeho další vývoj a neustále zdokonalování, zejména díky zpětné vazbě absolventů. HA se neustále zlepšuje především v tom ohledu, že nabízí studentům stále širší a zajímavější studijní program - exkurze, odborné přednášky, účast na konferencích, nové vyučující, „best practice“ u nových partnerských firem atd.
2.1 Novinky v Honors Academia 2.1.1 Vznik Honors Clubu V zimním semestru akademického roku 2010/2011 byl z iniciativy studentského tajemníka založen Honors Club, což je studentská organizace složená ze studentů Honors Academia. Cílem klubu je rozvíjet aktivity podporující rozvoj programu Honors Academia a jeho studentské komunity. Členství v klubu není podmíněno studiem na VŠE. Club by měl zajistit, aby se všechny studentské snahy o rozvoj programu uskutečnily a měly plnou podporu celého Honors Clubu. Mezi hlavní činnosti Honors Clubu patří tyto oblasti:
podpora Honors Academia
rozvoj komunity Honors Academia
1
propagace Honors Academia rozvoj vztahů s praxí organizace různých vzdělávacích, společenských a sportovních akcí1
Zdroj: http://honors.vse.cz/klub/ 17.2.11
5
Honors Club byl založen z jednoho hlavního důvodu – pro jeho lepší a intenzivnější rozvoj a především jednotné řízení všech podpůrných aktivit. Členové Honors Clubu jsou zodpovědní za tyto aktivity:
marketing a PR
online marketing
finance
organizace akcí
grafika
Při časové vytíženosti studentů, kteří studují svůj studijní program, dále studují Honors Academia a ve valné většině také pracují na nemalé úvazky, je naplnění všech pozic a jeho aktivní a rozvíjející se činnost klubu chvályhodná. 2.1.2 Honors Arts Club Tento klub vychází z předpokladu, aby se studenti více scházeli i na neformálních akcích, tedy nejen na výuce, lépe se navzájem seznámili a navázali přátelské vztahy. Již od začátku existence Honors Academia se studenti setkávali mimo výuku, ale s rozrůstajícím počtem studentů bylo nutné tyto aktivity nějak sjednotit. V současné době je v programu téměř 100 studentů, proto chvíli trvá, než se nováček se všemi členy seznámí. Honors Arts Club se snaží, aby neformální program studentů byl stále bohatší a zábavnější. V programu jsou zařazeny např. tyto akce: chození do kina, na koncerty, do divadla, na výstavy apod.2 2.1.3 Honors Alumni Club Vznik tohoto klubu vychází z jednoho ze základních předpokladů celé Honors Academia a tedy přátelství a udržování kontaktů s absolventy. Sám zakladatel tohoto klubu již patří mezi první Honors absolventy a nechtěl přijít o možnost stále se pravidelně scházet se svými kamarády – bývalými studenty. Pro Honors Academia je velice důležité být v kontaktu se svými bývalými studenty, protože jsou její vizitkou a reprezentují ji.
HA News leden 2011, článek Honors Arts Club, napsali Radek Hodboď, Lucka Šenkýřová, Jiří Benedikt 2
6
Dalším důvodem proč být v klubu je možnost využívat nabídek partnerských firem.3 Studium Honors Academia je určeno pro talentované studenty, kteří se chtějí vzdělávat nad rámec běžných předmětů a partnerské firmy si tohoto faktu jsou vědomy, a tak nabízejí členům klubu také účast na tuzemských i zahraničních seminářích, konferencích a jiných společenských událostech. Klub se také stará o předávání znalostí a zkušeností stávajícím studentům prostřednictvím přednášek HA.
2.1.4 Proč má HA tak málo absolventů? V souvislosti s Honors Alumni Clubem vyvstává otázka, proč má program za první 3 roky existence pouze 6 absolventů. V počátcích Honors Academia bylo v programu mnohem méně studentů a vždy nějací studenti tzv. „odpadnou“ a program nedostudují z různých důvodů. Určitě existují studenti, kteří po absolvování VŠE již nemají zájem HA dokončit, protože již dostali dobré pracovní místo a myslí si, že by jim diplom HA nijak výrazně nepomohl v jejich budoucí pracovní kariéře. O těchto studentech, už dále nebudeme psát. Zaměříme se na ty, kteří měli zájem HA dokončit, ale již dokončili studium na VŠE a nastoupili do práce na plný úvazek a z časových důvodů tedy nemají reálnou možnost Honors Academia dokončit, protože převážná část výuky se odehrává v pracovní době. Zde je zádrhel, který je třeba odstranit a dát i těmto studentům HA možnost ji dokončit, pokud o to mají zájem. Pokusíme se nastínit možná řešení pro pracující absolventy VŠE, kteří mají zájem dokončit HA. Možné alternativy:
výuka by probíhala mimo pracovní dobu výuka by probíhala o víkendech zavedení individuálního studijního plánu pro zbývající předměty výuka by probíhala online
Bohužel i výše napsané řešení mohou být značně problematické. Pokud by výuka probíhala mimo pracovní dobu, což znamená ve večerních hodinách, stávající studenti by s takovou výukou nemuseli souhlasit a činilo by jim to potíže. Pracujícím studentům by toto řešení také nemuselo vyhovovat, protože mohou pracovat ve firmách, kde se pracuje 10 pracovních hodin a více. Těžko říci, zda by studenti a vyučující souhlasili s většinou výuky o víkendech. Další možností, jak při zaměstnání dokončit HA je tedy 3
HA News leden 2011, článek Honors Alumni Club, napsal Josef Hubáček
7
sestavit individuální plán nebo zavést výuku online pro absolvování zbývajících předmětů. Online výuka má velkou výhodu především v tom, že si student sám zvolí přesný čas, kdy se bude studiu věnovat a sám si práci uzpůsobí pro splnění deadlinů jednotlivých předmětů.
2.2 Honors Academia versus CEMS Honors Academia je často porovnáván s magisterským programem CEMS, který patří taktéž mezi aktivity Fakulty Podnikohospodářské. CEMS se od HA výrazně liší. Mezi hlavní rozdíly patří, že CEMS je akreditován Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy, celý probíhá v angličtině, východiskem tohoto studijního oboru International Management je mezinárodní program CEMS MIM (Master in International management), na jeho výuce se podílí učitelé i z ostatních fakult (Fakulta financí a účetnictví, Fakulta mezinárodních vztahů a Fakulta informatiky a statistiky), vyučujícími jsou také zahraniční hostující profesoři a mezi povinnou část studia patří i semestrální pobyt na zahraniční partnerské CEMS univerzitě.4 Při ukončení studia získá student kromě tradičního titulu inženýr také mezinárodně uznávaný titul CEMS MIM. Tento program je zaměřen na budování kariéry v náročném mezinárodním prostředí. Studium Honors Academia je zaměřeno jinak než CEMS. HA je zaměřeno na budování kariéry v českém prostředí. Výuka je převážně v českém jazyce, v zahraničních jazycích probíhá jen část předmětů nutných k absolvování. Výuka je zabezpečována vyučujícími z „domácí“ Fakulty podnikohospodářské a z ostatních fakult, externisty z partnerských i nepartnerských firem a zahraničními hostujícími profesory. Výuka probíhá na půdě VŠE, ale studenti mají také povinnost účastnit se tematických přednášek, seminářů, konferencí a best practise v partnerských firmách nebo v jiných odborných ústavech. Pro úspěšné absolvování programu musí student vypracovat a obhájit projekt. Projekt může být zpracován samostatně nebo skupinově. Další podmínkou pro absolvování je stáž v některé z partnerských firem. Alternativní možností je nechat si jako stáž uznat zaměstnání, které student vykonává souběžně při studiu na vysoké škole. Program HA podle nás – studentů již nachází svou identitu a jasně se rýsují jeho odlišnosti od programu CEMS. Hlavní rozdíly a odlišnosti obou programů jsou dále zmíněny v části Marketingová strategie. 4
Zdroj: http://cemsmim.vse.cz/informace-o-oboru/international-management/
8
Další možností, jak by mohla HA výrazně konkurovat programu CEMS je akreditace studijního programu, aby mohl být program akreditován, musel by splňovat řadu podmínek, které by program od základů změnily. Program by musel mít formu denního studia, mít vlastní katedry, pedagogy apod. Při takové změně by se program významně odchýlil od svých zajetých kolejí. Tento odstavec má proto spíše charakter poznámky.
2.3 Partneři z praxe Pan Prof. Ing. Ivan Nový, CSc. stále úspěšně pracuje na rozšiřování partnerských firem. Mezi nejnovější partnery patří firmy TÜV SÜD a Národní Muzeum. V současné době má HA 14 partnerů - 11 firem a 3 akademické partnery. Někteří partneři spolupracují s HA více a někteří méně. Celkově si však myslíme, že partneři nejsou o aktivitách HA dostatečně informováni a nemohou tak naplno využít přínosy, které z členství v HA plynou, tedy získat jako své zaměstnance vysoce motivované absolventy, kteří by v budoucnosti zastávali vedoucí pozice. V budoucnosti by bylo určitě přínosné alespoň posílat partnerům pravidelně HA News, které obsahují základní přehled informací za uplynulý semestr.
9
3 Marketingová analýza V této části práce bude shrnutí a zhodnocení všech současných marketingových aktivit, ze které vyplyne, kde jsou slabé a kde silné stránky marketingu v rámci celé HA.
3.1 Identita značky Honors Jak píšeme v předešlé části práci, HA podle nás studentů již pomalu nachází svou vlastní identitu. Jako podklad pro identitu značky Honors jsme v naší práci použili schéma z předešlé práce studentů na stejné téma z roku 2008. Identita značky Honors Academia je podle nás navržena dobře, jen bude potřeba ji v čase upravovat, až bude mít program více absolventů.
Obrázek 1 - Identita značky Honors, z práce Audit značky Honors z roku 2008
10
3.1.1 Slib značky Slib značky zní velice sebevědomě – cesta mezi nejlepší. V duchu tohoto slibu se nesou i webové stránky, kde si každý uživatel na první pohled všimne hesel: „Cesta mezi nejlepší“ a „Czech Top Students“. Význam těchto tvrzení však není na webových stránkách blíže a podrobněji specifikován. Podmínky pro přijetí jsou přísné a opravdu je nemůže splnit každý - kritérium prospěchu, výborná znalost dvou cizích jazyků a alespoň jedna pracovní reference. Zároveň však splnění těchto kritérií nezaručuje označení Czech Top Students a bohužel ani zmiňovanou Cestu mezi nejlepší. Jednou z možností, jak zjistit, zda HA je Cestou mezi nejlepší, jsou informace o pracovním uplatnění absolventů, jestli opravdu pracují ve firmách, které patří k leaderům na trhu ve svém odvětví a zda zastávají kvalifikované pracovní pozice. Za rok či za dva, až bude mít program více absolventů, doporučujeme provést výzkum na téma „Pracovní uplatnění absolventů HA“ ve spolupráci s Honors Alumni Clubem, který vede evidenci absolventů. Na základě daného výzkumu lze rozhodnout, zda je Honors Academia opravdu „Cestou mezi nejlepší“. 3.1.2 Hodnoty a atributy značky Tyto prvky hodnoty značky – proaktivita, kontakty, sociální dovednosti jsou jasné, vhodně zvolené a odpovídají požadavkům, které jsou kladeny na studenty v průběhu studia a vedou ke zdárnému ukončení studia HA. Tyto hodnoty jsou dostatečně vysvětleny prostřednictvím jejich atributů. Pouze prvky výkonnost a profesionalita jsou poněkud sporné a zasloužily by si podrobnější popis. Myslíme si, že s jistotou budou tyto hodnoty splněny, vysvětleny a popsány až při analýze absolventů HA, ovšem ve větším počtu než je aktuální počet absolventů – tedy asi za rok. Poté je třeba upravit jim odpovídající atributy. 3.1.3 Cílový student Honors Academia Z identity značky je zřetelné, jaké studenty program vychovává. Jde tedy o studenty proaktivní, o studenty, kteří se chtějí zdokonalit v sociálních dovednostech, získat nové 11
kontakty, být více výkonnými a profesionálními. Podrobnější popis profilu studenta odpovídá výše zmíněnému samotnému schématu identity. Jednotlivé složky identity by měl velmi dobře splňovat až absolvent programu. Nově přijatí studenti nemusí a často ani nemohou, protože to jsou čerství bakaláři, splňovat hned všechny prvky identity, potřebují na vše čas a potřebné semináře a tréninky. Nově přijatí studenti v sobě však musí mít jisté předpoklady všechny prvky identity postupně zvládnout. Do programu jsou tedy přijímáni studenti ambiciózní, ctižádostiví, všestranní, pracovití, nespokojení s průměrem a vysokým odhodláním na sobě pracovat. Díky podobným životním hodnotám, názorům a představám se ze studentů stávají dobří přátelé, kteří si rozumí po lidské stránce a navíc si jsou schopni profesně poradit, doporučit do zaměstnání, pomoci s řízením kariéry, zakládat podniky apod.
3.2 Pravidelné marketingové aktivity Honors Academia se pravidelně účastní opakovaných akcí a vykonává marketingové aktivity, které mají zvýšit povědomí o celém programu. Jednotlivé aktivity jsme podle charakteru jejich zabezpečování rozdělili na pravidelné a mimořádné. Mezi pravidelné marketingové aktivity a způsoby prezentace HA patří:
prezentace na veletrhu Šance, který se koná každý semestr po dobu dvou dnů na půdě VŠE. Veletrh Šance nabízí studentům možnost osobního kontaktu se zástupci firem, které nabízejí profesní uplatnění přímo studentům a absolventům VŠE. HA má na veletrhu svůj stánek a také organizuje CV konzultace. Na CV konzultace jsou pozváni zaměstnanci z oddělení HR z partnerských firem. Bohužel musíme konstatovat, že studenti mají zájem o CV konzultace, které HA organizuje, ale nemají zájem se dozvědět informace o programu a možnosti, jak se jej účastnit.
Tuto skutečnost je třeba změnit. Dále se HA účastní Rozhledny, což je prezentace studentských organizací. Účast na této akci je určitě nutná pro zvýšení obecného povědomí studentů na VŠE. Bohužel nemáme k dispozici žádné spolehlivé vyhodnocení
o přínosu této akce. HA si vytvořilo profil na FB. HA má profil jako stránka a jako skupina. Další skupiny patřící do HA jsou Honors Arts Club a Honors Alumni 12
Club, které slouží výhradně členům HA a nejsou určeny pro osoby mimo HA. Profil HA na FB slouží jak pro potenciální, současné a bývalé studenty, prostřednictvím profilu na FB se komunikují novinky, chystané
akce a upozornění ohledně výběrového řízení pro nováčky. Distribuce HA News po budově VŠE vždy na počátku semestru jako součástí informační kampaně před výběrovým řízením pro oslovení nových potenciálních studentů. HA News píší o nejdůležitějších událostech, které se uskutečnily v uplynulém semestru. V tomto ohledu je informační náplň velice dobrá. Problémem HA News, jak již podotýkají minulé práce na toto téma, že HA News nezúčastněným studentům neposkytne základní informace o celém programu. Pokud mají HA News za úkol oslovit nové studenty, pak musí nutně obsahovat také všeobecnou informaci o programu. HA News jsou v plné režii studentů, kteří jejich
tvorbu kompletně zabezpečují. HA má přidělenou svou nástěnku v NB na VŠE, kde jsou vyvěšeny aktuální informace a novinky o programu. Otázkou však zůstává, kolik studentů nástěnku zaznamená a přečte si ji.
3.3 Mimořádné marketingové aktivity před výběrovým řízením Před výběrovým řízením, které se koná na začátku každého semestru, vždy studenti HA organizují informační kampaň pro nové studenty. Tyto marketingové aktivity jsme označili za mimořádné, protože se prozatím neuskutečňují zcela pravidelně nebo se odehrály zatím pouze jednou. Informační kampaně pro oslovení nováčků také pomáhají pro vybudování určitého povědomí o programu pro studenty, kteří jeho existenci dosud přehlíželi. Mezi mimořádné marketingové aktivity před výběrovým řízením patří:
Informační schůzka se před výběrovým řízením nekonala poprvé, ale naprosto pravidelně se prozatím také neorganizuje. Informační schůzka má pro nové studenty určitě velký význam, protože se setkají se stávajícími studenty a s prof. Ing. Ivanem Novým, CSc. – garantem celého programu. Cílem informační schůzky je nadchnout a přesvědčit studenty k podání přihlášky.
13
Prezentace na webu VŠE a webech jednotlivých fakult. Na zmíněných webech byla vyvěšena informace o chystaném výběrovém řízení a informační schůzce,
která má potenciálním studentům představit program HA. Na ISISu (studentský informační systém) byla na profilové stránce každého uživatele v sekci Vývěska zveřejněna informace o chystaném výběrovém řízení
a informační schůzce. Poprvé za celou existenci HA se podařilo zveřejnit informace o výběrovém řízení a informační schůzce i na jiné vysoké škole: ČVUT, konkrétně na Stavební fakultě, Elektrotechnické fakultě, Dopravní fakultě a na Kariérní
centrum ČVUT. Před výběrovým řízením běžely prezentace v televizi RB a NB. Mezi další podpůrné aktivity pro zvýšení povědomí o programu jsou určitě příspěvky do Studentského listu a Economixu, které patří mezi největší studentské magazíny, které se ve škole distribuují. V obou zmíněných médiích by se měl program HA pravidelně snažit vydávat články nebo alespoň komerční sdělení, protože mohou oslovit velký počet studentů z celé VŠE.
3.4 Komunikace s partnerskými firmami Z minulých prací na stejné téma vyplynulo, že partnerské firmy nemají pravidelné informace o aktuálním dění a novinkách v HA. Proto by bylo vhodné, kdyby partnerské firmy dostávaly pravidelně informace o programu – alespoň zaslání HA News. V současné době komunikuje s partnerskými firmami vedení HA. Studentský tajemník je také v kontaktu s partnerskými firmami ohledně informací na webu HA a dále s nimi řeší záležitosti ohledně projektů. Studentský tajemník dohromady s Honors Clubem pracuje na celkovém vypracování partnerské strategie, která ještě není zcela dokončená.
3.5 LinkedIn LinkedIn je sociální síť orientovaná na profesní kontakty.5 Jejím hlavním cílem je “professional networking”, tedy kontakty mezi profesionály zejména z IT oborů. Základní funkcí a koneckonců hlavním důvodem, proč uživatelé službu používají, je přehledný seznam získaných kontaktů. Měli by to být lidé, které znáte a se kterými máte určitou zkušenost (ještě lépe – znáte se s nimi profesně). 5
Zdroj: http://www.lupa.cz/clanky/linkedin-zrcadlo-vasi-kariery/
14
Člen sociální sítě LinkedIn si může do svého profilu přidat informaci, že studuje HA, což může být pro potenciální pracovní kontakty užitečná informace a může pomoci odlišit se od ostatních. Existence skupiny HA na LinkedInu je určitě správná, protože je to informace týkající nejen vzdělání, ale i určitých soft skills. Právě sociální sít orientovaná na profesní kontakty je tím správným místem, kde svou konkurenční výhodu prodat a odlišit se od ostatních.
3.6 Zhodnocení a výsledky marketingových aktivit Marketingové aktivity Honors Academia jsou nedostačující. Na VŠE je povědomí o programu nízké. Pokud už studenti znají název, tak nedokážou formulovat, co HA vlastně je. Největší povědomí je na Fakultě Podnikohospodářské, protože jde o domácí fakultu. Na ostatních fakultách je povědomí o programu ještě menší nebo téměř žádné. 6 Na jiných VŠ je Honors Academia v podstatě neznámým programem, studenti jiných VŠ nevědí o daném programu ani o možnosti, že ho mohou vystudovat i když studují jinou VŠ. O tomto svědčí fakt, že studentů Honors Academia, kteří nejsou z VŠE je velice málo. Jsou to např. studenti ze Škoda Auto VŠ, ČVUT a další. Celkově se jedná o jednotky studentů. Uvedu příklad jednoho studenta z ČVUT, který se o HA dozvěděl v podstatě náhodou. Studenti ČVUT mají možnost studovat některé předměty na Fakultě Informatiky a statistiky a tak pravidelně dochází na půdu VŠE. Pozorný student si všiml na chodbě plakátů s tématem HA, které v něm vzbudily zvědavost a tak si sám o programu zjistil více informací, přihlásil se do něj a byl úspěšně přijat. Tento příběh slouží jako ukázka faktu, že je nutné do budoucna sladit všechny aktivity, aby se studenti nepřihlašovali „náhodou“. Z analýzy marketingových aktivit tedy vyplývá, že nejnutnější je vytvořit povědomí u studentů VŠE na všech fakultách. Dále je nezbytné šířit povědomí o programu také na jiných vysokých školách v Praze, protože vedení HA má o studenty z jiných pražských vysokých škol velký zájem. Aby bylo možné všeobecně zvýšit povědomí o programu, nepůjde to bez sjednocení veškerých marketingových aktivit a zejména těch aktivit, které předchází výběrovým řízením. Dalším důležitým bodem je zajistit jejich pravidelnost a měřit jejich účinnost. Účinnost můžeme např. měřit počtem podaných 6
Zdroj: Seminární práce Značka Honors Academia z roku 2010
15
přihlášek nebo organizováním anket a dotazníků v průběhu semestru. Všechny tyto aktivity by měl pravidelně vykonávat, sjednocovat a zajišťovat do budoucna Honors Club, který by se měl do budoucna rozšířit, aby jeho aktivita nestála jen na pár studentech, jako je tomu doteď. Dalším nedostatkem v oblasti marketingu je nedostatečná informovanost a komunikace s partnerskými firmami, které nemají přehled o aktuálním dění v HA. Nedostatečně informováni o různých akcích, přednáškách, seminářích jsou i samotní studenti. Někdy jsou do studijní agendy připsány akce bez předchozího upozornění nebo není zaslán reminder, který může způsobit zapomenutí studenta na přihlášenou akci. Systém informovanosti studentů a partnerů by měl být optimalizován, aby nedocházelo k nízké informovanosti, která neprospěje žádné ze zúčastněných stran.
16
4 Marketingové cíle Marketingové cíle by měly být nastaveny takovým způsobem, aby byly SMART – tedy specifické, měřitelné, dosažitelné, relevantní a včasné. (specific, measurable, attainable, relevant, timely). (Přednáška Strategický marketing) Cíle jsou pro porovnání obodovány časovou prioritou a důležitostí, přičemž číslo 3 vždy znamená nejvyšší prioritu/důležitost. 4.1.1 Obecné cíle
Stanovit vizi a poslání
4.1.2 Zájemci o studium
zvýšit známost značky Honors Academia 2,1 o
zvýšení náborových aktivit 2, 1
o
propagace i na dalších univerzitách (ČVUT) 3, 3
zvýšit atraktivnost Honors Academia 2, 1
o zlepšit web – novinky, fotogalerie, guestbook, diskuze 2, 2
o "prodat" zvučné partnery 2, 2 důraz na sociální rozměr, kontakty, apod. 1, 1 o zlidštění komunikace - členové programu, exkurze, výuka 2, 2
4.1.3 Studenti a absolventi
více se vymezit proti konkurenci - najít identitu 3, 2 udržovat komunikaci dovnitř 2,2
o HA News online (články o akcích průběžně) 2, 2 o databáze studentů a absolventů s kontakty 2, 1 o pravidla komunikace HA Clubu, schůzky klub a ostatní 2, 1
zvýšit spokojenost studentů s HA 2, 2
o update dokumentů – diplomy, vizitky, uznávání projektů/praxe 1, 3 o posílení komunity - emaily honors 2, 2
zvýšit počet absolventů 2, 2
spolupráce s absolventy HA 2, 1
17
analýza studentů – pro marketingové účely (pro lákání firem a i lepší komunikaci k uchazečům) 2, 1 4.1.4 Partneři
zpracovávat prestižní partnery – WU WIEN, business 2, 2
zapracovat na partnerech, alespoň HR oddělení by měla mít jasnou představu (infolist A4) 2, 2
posílání HA NEWS partnerům 2, 1
18
5 Marketingová strategie Strategie by měla být souhrnem postupů a metod, které se v daném okamžiku jeví jako optimální cesta k dosahování výše vytyčených cílů s přihlédnutím k výsledkům analýzy. Z tohoto důvodu je nutné vnímat strategii minimálně ve třech rozdílných rovinách s tím, že lze předpokládat postupné vytvoření ještě čtvrtého směru. Těmito oblastmi jsou potenciální studenti (komunikace navenek), současní studenti a vedení (komunikace dovnitř) a partneři programu. Novou skupinou, kterou je potřeba postupně zařadit do komunikační strategie jsou absolventi a případně i neúspěšní studenti. Přivítáním prvních absolventů na podzim 2010 se program dostal na rozcestí – nyní je potřeba sestavit kompletní strategii, jak vytvořit komunitu alumni a jak ji zapojit a využít její potenciál k propagaci a zvyšování kvality programu. S tím souvisí i řešení otázky, jaký status přiřadit studentům, kteří dlouhodobě tvoří komunitu Honors Academia, avšak z různých důvodů (především pracovních) nemohou studium dokončit jako řádní absolventi. Zatím se pravidelně účastní většiny společných akcí a bylo by velkou škodou, pokud by vzájemná spolupráce a propojení nemohlo dále pokračovat. Dalším novým prvkem, který ovlivní sestavování strategie je Honors Club. Ten v současné době převzal některé pravomoci a činnosti dříve zajišťované ad hoc dobrovolníky bez výrazné kontinuity. Během svého několikaměsíčního působení již stihl prezentovat výsledky v několika jemu svěřených oblastech a lze předpokládat jeho rostoucí význam v nadcházejícím období. Na druhou stranu musíme dnes konstatovat, že část doporučení dle předchozí strategie a navazujícího auditu značky se podařilo implementovat a program se postupně vymanil z prvotních nedostatků a stává se fungujícím celkem s očekávanou dlouhodobou udržitelností. Problémem však zůstává nedostatečná komunikace mezi studenty a vedením spojena s občasnými zmatky a v tuto chvíli asi nejpalčivějším nedostatkem se jeví předávání informací od programu směrem k partnerům.
5.1 Honors club Novou institucí v rámci programu Honors se na konci uplynulého roku stal Honors. Cílem by mělo být posílení hlasu studentů v rámci směřování programu a převod některých kompetencí typu marketing a příprava akcí pod správu tohoto klubu. 19
V současné chvíli jsou rozděleny role a přiřazeny funkce, klub má za sebou přípravu aktuální náborové kampaně pro zájemce o studium a podílí se na kompletaci grafických podkladů v souvislosti s dokončením rebrandingu. Zároveň pod něj spadá alumni. V těchto činnostech by měl nadále pokračovat, přičemž hlavním úkolem pro nejbližší období je postupné doladění rozdělení kompetencí a ustálení zajišťovaných činností. Do budoucna by pak na klub měla být převedena většina agend související s vytvářením a udržování komunity studentů a absolventů, celá neoficiální a část oficiální komunikace a PR. Cílem je zvýšení profesionality, zajištění jednotné identity v oblasti marketingu, PR a přípravy událostí a především pak nastavení standardů a zvýšení frekvence pro komunikaci s externími subjekty.
5.2 Komunikace 5.2.1 Sjednocení vizuálního stylu a dokončení rebrandingu Celý rebranding spojený s výměnou loga spuštěný v loňském roce přinesl výrazná zlepšení ve vzájemné konzistenci jednotlivých dokumentů a vizuální prezentaci programu, avšak na druhou stranu lze nalézt několik oblastí, které je potřeba doladit k posílení profesionálního dojmu z celého programu a posílení vnímání značky. Poměrně závažným nedostatkem je neexistence šablon a podkladů pro jakékoliv letáky a podobné materiály – propagace jednotlivých akcí (Konzultace CV, přihlášky) je pak často tvořena narychlo a „na koleni“, což se negativně odráží v celkovém dojmu a efektech kampaně. Jednoznačným cílem pro následující období je tedy vytvoření šablon pro další dokumenty – leták, layout pro HA News, případně revize roll-upů a dalších velkoformátových prvků. Zároveň je nutné do nového layoutu pro HA News zapracovat základní typografická pravidla a dbát na jejich dodržování. V souvislosti s tím by bylo dále vhodné připravit návod pro sestavení dokumentů určených k tisku tak, aby tyto šablony dokázal použít člověk bez hlubších odborných znalostí předtiskové přípravy. 5.2.2 Vymezení vůči konkurenci V tuto chvíli lze konstatovat, že Honors Academia od svého vzniku postupně nalézala svoji identitu a v tuto chvíli je již poměrně ustálena, a proto by bylo vhodné pokračovat v její komunikaci navenek. Nejvýraznější prvky identity lze charakterizovat následující
20
frází: komunita talentovaných a motivovaných lidí se zájmem o osobní rozvoj. Díky tomu se lze poměrně úspěšně vymezit vůči konkurenci v podobě studijního programu CEMS (primárně se jedná o studium v cizím jazyce pro studenty se zájmem o budování mezinárodní kariéry s vysokou orientací na individuální výkonnost). Na tomto místě je dále vhodné zmínit poměrně zásadní výhodu studijního programu Honors, kterou je nízký počet aktivně zapojených studentů (max. 100 účastníků, přičemž pravidelně aktivních je cca 50%), což umožňuje udržet místy až rodinnou atmosféru, posiluje důvěru mezi jednotlivci a výrazně odlišuje program od ostatních masových záležitostí. 5.2.2.1 Prezentace partnerů Na druhou stranu nedostatkem v prezentaci programu z pohledu odlišení od konkurence je nedostatečná prezentace exkluzivních partnerů. Ti tvoří jednu z hlavních výhod programu, a proto by jim měl být věnován daleko větší prostor – především v komunikaci navenek se jedná o zásadní konkurenční výhodu. Navíc zdůrazněním partnerů programu automaticky dojde k posílení prezentace úzkého propojení s praxí, které je rovněž žádoucí a tvoří jeden z důvodů proč si vybrat právě tento program. 5.2.2.2 Prezentace nejlepších předmětů Další nevyužívanou možností v rámci témat komunikace je zaměření na samostatnou prezentaci nejzajímavějších předmětů v podobě etikety, exkurze do Hamburku, apod. Doporučením pro oslovení potenciálních zájemců je vytvoření samostatného letáku, který by vyzdvihoval právě tato lákavá témata, a tím je dokázal zaujmout. Navíc na příkladu těchto předmětů lze velmi jednoduše prezentovat, že částka vložená jako školné ani zdaleka nedosahuje nákladů, a proto se tato investice vyplatí i z čistě ekonomického pohledu. 5.2.3 Oslovení relevantních zájemců o studium Dlouhodobým problémem ohledně náboru potenciálních studentů zůstává načasování celé akce. Vzhledem k harmonogramu semestru je velmi těžké vybrat vhodný termín tak, aby všichni zájemci mohli být informování v dostatečném předstihu, a zároveň měli dostatek času na kompletaci přihlášky a účast ve výběrovém řízení. Vzhledem k ohlasu na poslední informační schůzce by stálo zvážit možnost spuštění informační kampaně a konání této schůzky již v posledních týdnech výuky semestru. Výběrové řízení by pak proběhlo ke konci zkouškového období. Při vhodné 21
synchronizaci s otevřením zápisů předmětů by zároveň mohlo dojít k odstranění znevýhodnění nových studentů, což patří také k častým stížnostem a negativně ovlivňuje množství absolventů. Nováčci totiž mají po přijetí více času na studium, a zároveň počítají s vyšší časovou zátěží. 5.2.4 Zvýšení povědomí o programu Ideální možností pro zvýšení povědomí programu je využití spolupořádaných akcí k propagaci. Mezi nejhojněji navštěvované akce patří konzultace CV na veletrhu Šance. V rámci této akce by bylo vhodné zdůraznit naši značku jakožto pořadatele, a zároveň využít stánku k propagaci. Na druhou stranu s tím by měla souviset i úprava ohledně registrací ke konzultacím, které v posledních ročnících zaznamenaly problémy, a v tomto případě by mohlo dojít k nežádoucí asociaci negativních atributů s naší značkou. Zásadní změnou oproti praxi z posledních let by mělo být posílení kontinuální prezentace programu, nikoliv jen nárazových kampaní v souvislosti s přijímacím řízením. Jednou z možností by mohlo být i vyhrazení určitého počtu míst na přednáškách pořádaných pro studenty Honors a formou soutěže či podobnou metodou tato místa nabídnout zájemcům, kteří by měli zájem nezávazně zkusit, co program nabízí. Ke zvýšení povědomí o programu by přispělo i častější vydávání zkráceného zpravodaje HA News a jeho distribuce v rámci exponovaných míst ve škole. V tomto případě by však muselo dojít k úpravám obsahu tak, aby byl atraktivní i pro potenciální zájemce. Vzhledem k dobrým zkušenostem se studenty z jiných vysokých škol je doporučeno zaměřit se i na komunikaci a prezentaci na jiných pražských vysokých školách. Do budoucna by se měla zvážit osobní prezentace v podobě konání informační schůzky i na jiné škole. Cílem by mělo být dostat program do povědomí studentů jako jednu z výborných příležitostí, jak se rozvíjet, která je otevřena i jim, nikoliv jako prezentaci uzavřeného klubu.
22
5.2.5 Web Ačkoliv došlo v uplynulém roce ke spuštění nového informačního systému a přepracovaného webu, kvalita jeho provedení a přínos je diskutabilní. Na mnoha místech lze nalézt četné nedodělky. V nadcházejícím období by proto měla být provedena revize webu a další iterace úprav, která by umožnila zvýšení užitné hodnoty webu pro všechny cílové skupiny. Vzhledem k fungování programu se web jeví jako optimální místo pro sdílení a předávání informací, v současné době však tuto funkci příliš neplní. Poměrně zásadní připomínkou k designu webu je jeho celkové působení méně důvěryhodným dojmem. Do budoucna by bylo vhodné zapracovat na úpravách designu přinášející konzervativnější vzhled – současný web působí místy až „pouťovým“ dojmem, a díky tomu plně neodráží zaměření programu. Druhá všeobecná poznámka k webu souvisí s obsahem – v následujícím období bude nutné zapracovat na aktualizaci a srozumitelnější formě prezentace informací tak, aby šlo plně využít potenciálu, který moderní web v sobě ukrývá. Z hlediska struktury informací se jako optimální jeví struktura ostrůvků, které jsou tematicky určeny každé z cílových skupin:
zájemci o studium studenti a absolventi partneři
5.2.5.1 Zájemci o studium Pro zájemce o studium by měl být připraven ostrůvek s krátkým shrnutím ohledně programu a připraveny argumenty proč se zúčastnit. Obsahově bude tento dokument odpovídat navrhovanému letáčku z předchozí kapitoly, navíc by tento dokument měl obsahovat vysvětlení váhy jednotlivých kritérií přijímacího řízení tak, aby nebyli potenciální zájemci odrazeni. Cílem by mělo být zvýšení počtu přihlášek tak, aby bylo možné vybrat kvalitní studenty z vyššího počtu adeptů. Součástí této sekce by zároveň měl být přehledný kalendář jednotlivých událostí souvisejících s přijímacím řízením, případně by bylo vhodné již s předstihem vypsat termíny na následující semestr.
23
5.2.5.2 Studenti a absolventi Pro tuto skupinu by web měl plnit dvě základní funkce – zdroj aktuálních informací a posílení komunity. Aktuálnost a úplnost studijních informací závisí na možnostech administrativy programu zadávat tato data do systému, a proto se mu strategie podrobněji nevěnuje. Pro posílení komunitních prvků bude vhodné zavést obdobu HA News online, která tak bude moci informovat průběžně o jednotlivých akcích programu, a zároveň usnadní přípravu tištěné verze. Tento způsob komunikace zajistí vyšší informovanost studentů o dění v programu a oživí celou webovou prezentaci. Potenciální zájemci by poté mohli být přilákání také aktivní komunitou a prostřednictvím článků o jednotlivých akcích nahlédnout „pod pokličku“. Do celé komunikace bude vneseno více osobních prvků a bude vyvážen často neprávem kritizovaný dojem, že jde o elitářskou společnost. HA News online bude mít plně na starosti Honors Club. V souvislosti s touto úpravou je doporučena změna v rozložení webové stránky tak, aby byly tyto novinky na viditelném místě. 5.2.5.3 Partneři Webovou prezentaci by bylo dále vhodné doplnit o sekci věnovanou potenciálním partnerům, či ostatním firmám, které jen chtějí zjistit, co tento program přináší z jejich pohledu. Přeci jen počet absolventů a studentů tohoto programu roste, a proto by bylo vhodné dát možnost zjistit potenciálním zaměstnavatelům v krátkém shrnutí, co mohou od těchto studentů očekávat navíc. 5.2.6 Informační systém pro partnery Na předchozí kapitolu plynule navazuje problematika informovanosti partnerů. Je nutné mít na paměti, že bez partnerů by tento program nemohl existovat, a proto by se o tuto skupinu mělo pečovat a poskytovat jim informace tak, aby měli přehled o užitečnosti a přínosu programu pro jejich společnost. V souvislosti s tím doporučujeme vytvoření informačního systému, který by byl součástí webu a umožňoval správu dat relevantních pro partnery. Tento systém by měl uchovávat data tak, aby byl schopen dát odpověď na následující otázky:
Kolik studentů pracuje/pracovalo u partnerů?
24
Kteří studenti se chystají dokončit své studium? (případně hledají zaměstnání) struktura nebo alespoň oblast vzdělání a znalostí absolvované stáže a projekty u partnerů počet projektů zpracovaných u jednotlivých partnerů
Systém by dále měl v ideálním případě obsahovat stručné profily absolventů. V této oblasti lze uvažovat s propojením studentova profilu na LinkedIn či podobné sociální síti tak, aby systém nabízel aktuální data. Z těchto informací by navíc bylo možné sestavit i souhrnný přehled pro informování partnerů v rámci bulletinu. Provoz tohoto systému však přináší hrozbu v podobě neaktualizovaných dat – z tohoto důvodu by měla být určen správce zodpovědný za evidenci projektů a stáží.
5.3 Optimalizace plánování akcí Oblastí, kterou je nutné posílit, je koordinace akcí s partnery. Do budoucna bude vhodné vyhnout se problémům podobným jako tento prosinec, kdy musel být z důvodu neúčasti studentů zrušen workshop. Při plánování termínů akcí by měly být vynechány z tohoto pohledu kritické termíny posledních týdnů v semestru a začátku zkouškového období. V tomto směru lze předpokládat, že partneři nedisponují potřebnými informacemi, a tak by součástí navrhovaného informačního bulletinu pro partnery mohl být i seznam doporučených termínů pro jednotlivé akce tak, aby zapadal jak do harmonogramu semestru, tak do již naplánovaných předmětů, a tím byl minimalizován souběh akcí.
5.4 Posílení komunity Honors v současné době disponují optimální velikostí komunity podobně naladěných lidí, a proto by cílem měla být podpora posilování této sociální sítě i v dalších aktivitách především se zapojením Honors Clubu. 5.4.1 Využití a zapojení absolventů Do budoucna lze uvažovat o oslovení absolventů s nabídkou ohledně uspořádání „Honors Best Practise“, či tematické přednášky. Vyučujícími by byli především úspěšní absolventi. Tento seminář jednak posílí komunitní vazby mezi absolventy a studenty, a zároveň bude fungovat jako motivace pro studenty. V průběhu semináře lze také
25
očekávat méně formální pojetí, což umožní i předání „znalostí, ke kterým se student běžně nedostane“. 5.4.2 Identifikace se značkou Především z pohledu nově přijatých studentů bude zajímavé vytvoření vizitek, které dokáží zvýšit pocit příslušnosti k programu. Další vhodnou oblastí k posílení prvků identifikace
se
značkou
by
mělo
být
vytvoření
emailů
ve
tvaru
[email protected]. 5.4.3 Databáze kontaktů absolventů a studentů V návaznosti na informační systém pro partnery by bylo vhodné vytvořit, uvést v provoz a pravidelně udržovat databázi kontaktů na jednotlivé studenty a absolventy. Udržované kontakty usnadní spolupráci a pořádání jednotlivých akcí, a zároveň přispějí k udržení komunity kolem Honors, která do budoucna výrazně dokáže přispět k rozvoji a vnímání celého programu.
26
6 Mediamix Na základě stanovené strategie je navrženo následující rozvržení marketingových aktivit programu.
HA WEB Interní i externí informační zdroj
Celoroční komunikace OSTANÍ WEBY
ONLINE
= univerzitní a fakultní weby + weby partnerských organizací
Nárazová komunikace (zejména před příjímacím řízením) FACEBOOK Několik skupin sloužících pro interní komunikaci mezi studenty a k organizování akcí Profil - zejména pro vnější komunikaci (s potenciálními uchazeči,
partnery) LINKEDIN Skupina Honors Academia
Propojení s databází studentů a absolventů HA ROLLUPY + V-STOJANY V-stojan v průchodu z NB do RB celoročně
OUT OF HOME
Pokusit se umístit rollup před RB 101, případně atrium - nárazově (zejména před příjímacím řízením), po zbytek roku možno např. ve
3. patře RB NÁSTĚNKY Umístěné v RB a "Hydeparku"
Celoroční aktivita LCD OBRAZOVKY U vchodu do NB a v atriu RB Zejména před přijímacím řízením
27
HA NEWS Informační zdroj pro stávající studenty, partnery
PRINT
Vydáváno 2x ročně
Elektronická i papírová verze LETÁČKY Základní info pro zájemce Celoročně umístěné ve stojanu v průchodu RB Před přijímacím řízením roznést po VŠE, dalších VŠ, kolejích, menzách
PUBLIC RELATIONS
Možnost
udělat
nalepovací
verzi
(spíše
formou
teasingu
s "údernými" slogany) ČLÁNKY Primárně ve Studentském listu, Ilistu, Economixu AKTIVITY, EVENTY CV konzultace 2x ročně Honors Ice break a řada dalších aktivit pořádané jednotlivci i HA Clubem (některé z nich by určitě mohli mít potenciál zaujmout i další média)
28
7 Balanced Scorecard Metoda Balanced scorecard slouží pro měření a realizaci cílů. Tato práce měla za cíl odhalit slabiny a vytvořit tak pro studijní program Honors Academia strategii, jenž by pomohl zlepšit tento program. Pro usnadnění přenesení cílů, které jsme vytvořili, do praxe jsme se rozhodli využít metodu Balanced scorecard, kterou jsme však upravili na vlastní klíčové indikátory a tím ji částečně pozměnili. Jelikož původní metoda by nám nepomohla v takovém rozsahu jako tato pozměněná. Vzhledem k rozsahu a délce práce, ale nebylo možné podrobně popsat všechny problémy, proto byly vybrány ty, jež považujeme za nejdůležitější a vytvořena jednoduchá metrika, kterou cílíme na konkrétní kroky, jež mohou program vylepšit. Tímto lze poznat, zdali se program zlepšuje a využívá naší strategii či nikoliv. Pokud by se plnily tyto body a sledovali, věříme, že by to přispělo ke zlepšení celého studijního programu Honors Academia.
29
Vize
Klíčové oblasti
Před ět )ískat o é stude ty
Zdroje )ískat o é part ery
Měře í
Cíl
Počet přijatý h přihlášek rá i přijí a ího říze í se estru Počet pří ý h účast íků á oro ý h ak í prů ěhu se estru Počet epří o oslo e ý h stude tů člá ek o i y, rozda é letáky, Ša e, Rozhled a, apod.
prů ěhu se estru
35 50 2500
Počet o ý h part erů
3
A alýza stude tů progra u - roč ě
1
Prů ěr é spl ě í progra u po / / / se estre h s ýji kou stude tů a ýjezdu
ezapočítá á se se estr
i o
20/45/70/90%
) ýšit počet a sol e tů Prů ěr ý počet úspěš ě a sol o a ý h před ětů a stude ta a se estr s ýji kou stude tů a ýjezdu
Studenti
Prů ěr é hod o e í před ětů stude ty rá
Cesta
ezi ejlepší
) ýšit spokoje ost stude tů s HA
Propaga e a další h u i erzitá h V itř í ko u ika e
Počet o i ek us adňují í studiu Počet ko u ikač í h ak í a VŠ
i se estru (0-100%)
4 >80%
za rok
3
i o VŠE čet ě ka pa í a e u za se estr
10
Pro e to zodpo ěze ý h e ailů ze stra y ede í čase < T+ D prů ěhu se estru Počet týd ů, rá i který h e ude ydá žád ý člá ek a e u HA Ne s prů ěhu se estru Počet elektro i ký h zprá HA e s člá ků a e u prů ěhu se estru
85% 5 15
Pro e to profilů, u kterého uži atelé zadali/aktualizo ali/pot rdili aktuál ost dat prů ěhu uply ulého se estru.
80%
Vyt oře í data áze s ko takty
I ter í procesy
Počet e sletterů odesla ý h společ ostem v prů ěhu se estru
3
) ýšit z á ost progra u Ho ors Výzku z á osti z ačky půlroč ě Academia Počet rozda ý h letáků/HA Ne s za se estr
1 3000
Počet d í ysta e í roll up e eřej ě přístup ý h prostore h rollup-days)
80
Počet fa oušků a Fa e ooku a ko i se estru Počet s hůzek part erů s taje
íke
progra u ěhe
150 se estru
8
Zlepšit ko u ika i s part ery
Kvalita
Vylepšit e HA Vyšší íra et orki gu
Počet a íd utý h projektů přepočet a oso y a stáží ze stra y part erů rá i se estru Počet účastí stude tů a projekte h/stáži u part era př. projekty zpra o a é stej ý tý e Počet uskuteč ě ý h z ě prů ěhu jed oho roku e aktualiza í o sahu Pro e to propoje ý h profilů stude tů a Li kedIn a FB
Vyšší atrakti ita programu HA
Pro e to propagač í h
ateriálů ez log fire
í h part erů
30
lidí = 6 účastí
60 50 5 80% 10%
8 Zdroje 1. Daniel Kotula, Martin Krajhanzl, Richard Panc, Petr Sadílek. Značka Honors Academia. Seminární práce. 2008.
2. Pavla Grigarová, Jakub Šanda, Ivana Šenitková, Lucie Šenkýřová. ZNAČKA HONORS ACADEMIA – AUDIT ZNAČKY A KOMUNIKAČNÍ STRATEGIE PRO ROK 2010.
Seminární práce. 2010. 3. Miroslav Karlíček, Marcela Zamazalová a kol. Marketingová komunikace. Praha: Oeconomica, 2009. 978-80-245-1601-1. 4. Kotler, Philip, a další. Moderní marketing. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 97880-247-1545-2. 5. Novinský, Marek. Vymezení strategického marketingu. Přednáška. 2010 6. Novinský, Marek. Marketingová situační analýza a její metody. Přednáška. 2010 7. Novinský, Marek. Marketingové strategie. Přednáška. 2010 8. Novinský, Marek. Souhrn kurzu. Přednáška. 2010 9. Philip Kotler, Kevin Lane Keller. Marketing management, Grada Publishing a.s. 10. Kevin Lane Keller, Strategické řízení značky, Grada Publishing a.s. 11. Alena Hanzelková, Miloslav Keřkovský, Dana Odehnalová, Oldřich Vykypěl, Strategický marketing: teorie pro praxi, C.H. Beck
31
qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyu iopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcv bnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwe UniCredit Bank Czech Republic rtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa An Organizational Field Study sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyu iopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcv bnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwe rtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm rtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm th
December 9 2010
Ba táko á Da iela, F its h Ma ti , Ma ešo á Mo ika
CONTENTS 1
Introduction to UniCredit Bank Czech Republic ............................................................................................................... 3
2
Human Resource Flow ..................................................................................................................................................... 5 2.1
Planning HR.............................................................................................................................................................. 5
2.2
Selective Recruiting ................................................................................................................................................. 8
2.3
Diversity and Equal Employment Opportunity ...................................................................................................... 12
2.4
Orientation Process, Employee Development and Career Paths ........................................................................... 14
2.5
Performance Appraisal .......................................................................................................................................... 15
2.6
Human Resource Flow: Summary .......................................................................................................................... 18
3
Employee Influence ....................................................................................................................................................... 19 3.1
Basic Philosophy of Sharing Information in UniCredit Bank CZ ............................................................................. 19
3.2
Mechanisms of Influence ....................................................................................................................................... 19
3.3
Unions and Other Formal Organizations ............................................................................................................... 21
3.4
Research on Satisfaction ........................................................................................................................................ 22
3.5
Employee Influence: Summary .............................................................................................................................. 22
4
Rewards System ............................................................................................................................................................. 23 4.1
Rewards System in UniCredit Bank ....................................................................................................................... 23
4.2
The Fairness of Rewarding ..................................................................................................................................... 23
4.3
Survey about the Wages ........................................................................................................................................ 24
4.4
Other Ways of Rewarding ...................................................................................................................................... 24
4.5
Benefits .................................................................................................................................................................. 25
4.6
Rewards System: Summary ................................................................................................................................... 26
5
Work Systems ................................................................................................................................................................ 27 5.1
How Are the Jobs Created? ................................................................................................................................... 27
5.2
Downsizing ............................................................................................................................................................. 28
5.3
Ending of Work Relationship ................................................................................................................................. 29
5.4
Training and Development .................................................................................................................................... 30
5.5
Work Systems: Summary ...................................................................................................................................... 31
6
6
Alignment and Recommendations................................................................................................................................. 32 6.1
Matrix of HRM Policies .......................................................................................................................................... 32
6.2
Congruence between HR Policies and Business Strategy ...................................................................................... 32 Recommendations ......................................................................................................................................................... 33 6.3.1
Human Resource Flow ..................................................................................................................................... 33
6.3.2
Employee Influence ......................................................................................................................................... 34
6.3.3
Reward Systems .............................................................................................................................................. 34
6.3.4
Work Systems .................................................................................................................................................. 34
7
References ..................................................................................................................................................................... 36
8
Appendicies ................................................................................................................................................................... 37
1 INTRODUCTION TO UNICREDIT BANK CZECH REPUBLIC It has been three years since UniCredit Bank Czech Republic (UCB CZ) entered the market in the Czech Republic. th It was on 5 November 2007. The bank was established through the merger of HVB Bank Czech Republic a. s. a d Ži oste ská a ka, a. s. hi h as the oldest Cze h a k, esta lished i 18 8 as a a k o ie ted to a d financing small and medium-sized Czech companies, and also the first bank founded in Austria-Hungary exclusively with Czech capital. Nowadays, UniCredit Bank CZ is the fourth largest bank in the Czech Republic. UCB CZ operates in all regional cities. Domestic and foreign clients of UCB CZ originate from both the corporate and private sector. The bank has reached a strong position in corporate finance, acquisition financing and financing commercial real estate. A target of UniCredit Bank CZ is to make banking as easy as possible for its customers. It runs fifty-seven branches and sixty-four automatic teller machines. UCB CZ will open new branches in cities with no current representation in a few years. The Bank intends to focus on strengthening its position on the retail banking market in the near future. In 2009, UCB CZ generated profit after tax of 2.768.074.000 CZK ($ 156.627.235,33; exchange ratio $1 = 17,5 CZK), which is 4,62 percent of a total profit after tax generated by the entire Czech banking sector. The profit after tax of UCB CZ increased by 23 percent compared to last year (profit after tax generated by 30 June 2009 was 1.206.109.000 CZK ($ 68.245.833,81), one year later it reached the amount of 1.482.818.000 CZK ($ 83.902.989,53)). The bank held 6.17 percent of all deposits of the Czech banking sector in 2009. It aims to achieve balanced growth in the loan and deposit portfolios ith the o je ti e of p ese i g the Ba k’s independence from external sources of refinancing. UniCredit Bank CZ is a joint stock company owned by a sole shareholder - UniCredit Bank Austria AG – and is a member of the UniCredit Banking Group (UCBG). UCBG operates in 22 European and Asian countries (a list is enclosed in appendices). Its history dates back to 1473 when the second oldest private bank in the world Italian Rolo Banca – was established. Therefore, UCBG has an Italian background. UniCredit Banking Group (UCBG) values fairness, transparency, respect, reciprocity, freedom and trust. The issio of U iC edit C) des i es it as a st o g a k fo st o g pe so alities . It ai s fo e elle e, development of communities and for being a great workplace. We would say that employees of UCB CZ are encouraged to work without much supervision. They are expected to be independent to some extend and are given the freedom to choose what they want. Loyalty is valued. Equal opportunities and fairness is important. High o it e t practices are more common. The organizational structure of UniCredit Bank Czech Republic consists of 7 divisions, 26 sections, 47 departments, 76 headquarters departments, 17 regional centers for corporate clients and fifty-seven branches. There are 2050 employees in UniCredit Bank, 811 of them work in retail banking, 513 in corporate and private banking, 181 employees work in risk management and the rest work in other departments
3
Blue = division, dark pink = section, yellow = department, white= independent managerial position, green= branch
4
2 HUMAN RESOURCE FLOW Human resource flow is a p o ess hi h e plo ees pass th ough the o ga izatio . It e apsulates a number of sub-processes: inflow (requirement and selection), throughflow (promotion and lateral career moves), and outflow (resignation, retirement, dismissal, and redundancy). Monitoring human resource flow is vital to ensure accurate human resource planning since it allows data to be collected that can help to predict 1 a sho tfall o o e suppl of la o . In this chapter we will describe human resources planning, selective recruiting, diversity and equal employment opportunity, orientation process, employee development, career paths and performance appraisal in UniCredit Bank CZ. To learn how human resource flow in UCB CZ works, we interviewed Mrs. Jana Riebova, HR Director of U iC edit Ba k, a d Ms Pa lí a Višňáko á, Ju io HR Co sulta t. M s. Riebova graduated from the Institute of Chemical Technology in Prague in 1985 and worked as a manager of HR Management and Development Department in Čokolado , HR Manager in Nestle Prague, HR in Vodafone and HR Director in HVB Bank. Ms Pa lí a Višňáko á g aduated f o the U i e sit of E o o i s i P ague. She worked as an HR Assistant at Telefonica O2 Czech Republic before she joined UniCredit Bank CZ. We interviewed two employees from different departments of UCB CZ, as well.
2.1
PLANNING HR
Pla i g hu a esou es is ital to usi ess su ess. Without it there is little chance of the business having the right people at the right place at the right time doing the right work. Strategic and long-range business 2 pla s should i lude a hu a esou e o po e t . Therefore, human resource planning is certainly one of the most crucial elements in connecting the work of the human resources function with the business goals of the company. It is i po ta t to e og ize that e tai aspe ts of hu a esou e a age e t te d to ha e 3 pote tiall high st ategi o se ue es. If you view it from an operational perspective, HR planning is the analysis of HR requirements of companies and the related needs for management policies, programs and resources to satisfy these requirements. (Boyed, H. M.: Human Resources Planning: The Long and Short of It) Human resources planning in UniCredit Bank Czech Republic is based on its strategy. The process starts with potential and capacity planning. The apa it of a o ga izatio to a hie e its st ategi o je ti es is i flue ed by human resources in three fundamental ways: cost economics; capacity to operate effectively; capacity to 4 undertake new e te p ises a d ha ge ope atio s. First of all, skills needed in the next period must be identified. The strategy of UCB CZ leads to a need of particular skills. These are further specified according to specialization of every division. A hu a esou e st ateg should e o siste t ith the fi s o po ate a d usi ess st ategies, as ell as ith the othe 5 a age ial fu tio al st ategies. The Identification of skills needed in the next period originates from discussions among the human resources department and top managers who create the strategy. At the end of discussions, an agreement about the kind, quality and quantity of skills is reached.
1
Heery, E., Noon, M.: A dictionary of human resource management, Oxford University Press, ISBN 0-19-829618-5, 2004, p.161
2
Burack, E. H: Linking Corporate Business and Human Resource Planning: Strategic Issues and Concerns, Human Resource Planning, 1985. p. 135 - 136 3 Gould, R.: Gaining a Competitive Edge Through Human Resource Strategies, Human Resource Planning, 1984 . p. 33
4 5
Biles, G. E, Holmberg, S. R.: Strategic Human Resource Planning. p. 64 Hax, A. C.: A Methodology For The Development of a Human Resource Strategy. Sloan School of Management, 1985. p. 9
5
The li k et ee hu a esou e pla i g a d usi ess st ategi pla i g is ital if pe so el p og a s and 6 s ste s a e to e attu ed to the ha gi g eeds of a o ga izatio . We can illustrate the first part of HR planning on a latest example of strategy change. UniCredit Bank CZ is going to expand into mass retail market. The bank used to be focused on clients who owned deposits of 500.000 CZK ($ 28 292) or more. To be able to serve this type of client, the bank needed pe so al a ke s ho ould p o ide e eptio al se i e a d ould ad ise he e to i est lie t´s deposits. Nowadays, UCB CZ is expanding into mass retail market where a typical client does not own so many deposits and therefore have different needs and expectations. They will not need investment products so much. They even might not be aware of basic banking products such as life insurance or pension insurance. A personal banker who services such clients must have different skills and knowledge than the one who services the i he o es. The current goal of UCB CZ is to keep the old clients as well as gain new ones (from mass market). This creates a need for bankers who could service both types of clients. According to this need, a skills i e to is eated fo the positio a a ke fo i he a d ass etail a ket lie ts . After the skills were identified, a database of current employees is mined. This is done to count the amount of required skills which are already available in UCB CZ. The output is compared to the total quantity needed and the result is the quantity of certain skills that will either be purchased on labor market or dismissed, counted in full-time equivalent. In this way, capacity is planned. Human resource forecasting involves making projections of oth the o ga izatio s pe so el eeds a d the a aila le suppl of ualified a d skilled people. To the extent that these projections of demand and supply are not fully compatible, detailed strategies will need to be 7 de eloped to fill hate e gaps a e ist. The planning process continues with deciding where to get these skills. For example, as a result of HR planning, UniCredit Bank CZ hired 40 graduates into a trainee program this year instead of usual 10. Because of the unusual skills inventory we mentioned above, it was decided not to hire experienced employees but to educate fresh graduates who will not have any undesired habits and can be paid less than the experienced ones.
6 7
Walker, J., W.: Human Resource Planning. New York: McGraw-Hill Book Co., 1980. p. 95 Biles, G. E., Holmberg, S. R. Strategic Human Resource Planning p. 116
6
As the figure above shows, time perspective must be taken into account in HR planning. Human resources planning can be regular or irregular. An HR plan is designed for one fiscal year which lasts from January to December in UniCredit CZ. The plan is created during late August and September annually. Except from regular pla i g, so e e t a pla i g is ofte e essa as the st ateg ha ges. As e al ead e tio ed, UniCredit Bank Czech Republic received a strategic instruction to expand into mass retail market in February 2010. In order to be able to implement the strategy, an irregular human resources planning process had to be done and more human resources were planned to be purchased.
7
The fact that HR planning is based on the strategy of the bank is one of the ways to assure that UCB CZ will have the right number of persons, with the right skills, at the right place at the right time. Another way to assure this is a performance appraisal system and career paths planning system which will be described later in this paper. These two systems are essential for meaningful HR planning. Succession planning is an important part of HR planning. There is a rule in UCB CZ that every senior employee or every manager must know a person who would be able to replace them if necessary. To sum up this section, there is a developed system for HR planning in UniCredit Bank which is certainly very beneficial for the organization. The p i a o je ti e of people responsible for doing human resources planning is to acquire, develop and implement the technology, tools, expertise and resources necessary to effectively do Human Resource Planning and Development as an integral part of the business planning p o esses. planning.
8
UCB CZ is flexible in its planning and is adaptable to changes. There are good basis for HR
It is crucial to automate the collection, processing and analysis of quantitative data. The t o esse tial uildi g blocks for human resource planning are: a comprehensive human resource information system; and a basic 9 usi ess pla . Much of the data for HR planning can be mined from internal performance appraisal and career planning system in UCB CZ which enables to plan human resources meaningfully. The fact that HR planning in UCB CZ is based on its strategy helps the bank to identify the skills needed for the next period and assures that the goals of UCB CZ can be reached.
2.2
SELECTIVE RECRUITING
„Ho to o tai the ight pe so ´s atte tion and interest is the main challenge for the recruiter. When levels of unemployment are high, recruitment is generally straightforward – it is a e plo e ´s a ket. Ho e e he levels of unemployment are low, the employer can be faced with a very different task. Even finding the basic 10 le el of o pete e ui ed to do the jo at the ost ele e ta le el a p o e diffi ult. The first step to be done even before you start to search for suitable candidates is to specify the qualifications and experie e e ui ed fo the a a t positio a d the o kload. A jo is o e tha a olle tio of tasks. It should be related to the objectives of the organization and the part of the organization in which it is located. It should also be capable of being done by a human being. Well designed jobs can motivate individuals and accommodate their personal and career development. Poor job design can lead to unfair treatment and discrimination. Good job design starts with an initial analysis of what the organization requires in terms of its 11 business plans. This is done during HR planning in UCB CZ. Different sources are used when searching for suitable candidates for different positions. Preferences are given to internal candidates in UCB CZ for at least two reasons. Firstly, the bank knows their skills much better than skills of external candidates. Secondly, it is cheaper to use resources of the company when looking for relevant candidates. This also is an efficient motivator for current employees of UCB CZ. The employees know if they perform well they will be able to change their job inside UCB CZ for better if they like. This will stimulate them to perform well.
8
Boyed, H. M.: Human Resources Planning: The Long and Short of It, 2008
9
Biles, G. E., Holmberg, S. R.: Strategic Human Resource Planning. 1980, p. 78
10
Dale, M.: Manager's guide to http://www.google.com/books, p. 6 11 Dale, M.: Manager's guide to http://www.google.com/books, p. 16
recruitment
and
selection,
Margaret
Dale,
2nd
edition,
2003,
ISBN
0749438967,
recruitment
and
selection,
Margaret
Dale,
2nd
edition,
2003,
ISBN
0749438967,
8
Whenever a vacant position occurs, an internal database is mined. If there are no employees planned for the vacant position, the position is placed on an internal labor market which exists on intranet. There is a time period of fourteen days for collecting internal candidacies and after it finishes, an internal selection process will start. In case that there are no internal candidates for the vacant position, UCB CZ will start to search candidates outside the bank. UniCredit Bank uses four ways of addressing potential external candidates. First way is cooperation with universities. Its target are educated people with none or limited experience. A very important source is graduates from universities. UCB CZ cooperates mainly with University of Economics in Prague and also with Tomas Bata University in )lí , Masaryk University in Brno and Pala ký University in Olomouc. A source also is graduates from high schools. There are two trainee programs for graduates – Trainee Program Prima (for university graduates) and Trainee Program Sekunda (for high school graduates). The second way of addressing potential external candidates is posting an advertisement on a job search engine. Advertising on job searching engines can be „a fast a d o pa ati el i e pe si e a of e uiti g, 12 pa ti ula l fo o ga izatio s ith high u e of a a ies Although there are a few more job search engines except from jobs.cz (prace.cz, sprace.cz, and the like), jobs.cz has kind of a monopoly in the Czech Republic so it is vital to advertise there. Target of this channel are unemployed people with some experience who are currently looking for a job. Young people often use this way to search for a job. Thi d a of add essi g pote tial e te al a didates is e e uti e sea h Head Hu ti g . It is used he UniCredit CZ knows it would be useless to search candidates through job search engine because they need somebody for a very specialized position. Such position could be a dealer for big corporate clients, risk manager, documentary payments specialist, tax specialist or Basel II specialist. It will also be used when looking for a branch executive in Prague but will not be needed when searching for such an executive in some other regions in Prague. It depends on previous experience. The third channel aims at talented people with very good skills, often already employed. Last way of addressing potential external candidates used for searching candidates is newspapers advertising. Nowadays it is used only in some regions of the Czech Republic, e.g. some parts of Moravia where people still read newspapers to find appropriate advertisements when they look for a job. UCB CZ publishes its advertisements in regional versions of national newspapers such as Mladá fronta Dnes when it opens new regional branches. „Pi ki g the ight pe so does ot ha e to ost a lot of o e . Ma of the a tio s that can be taken do not require highly developed highly developed skills of experienced professional practitioners. The decision needs to 13 e ased o i fo atio gathe ed i pla ed, s ste ati p o ess that is p epa ed a d o ga ized. Selection process for external candidates has several rounds and it differs from position to position. To describe the selection process better, we will answer two questions: Who does it? Which ways of selection are used? Some selections are only done by UniCredit Bank CZ without any external assistance. As an example of this, we can mention assessment centres. When the capacity of HR department is already used, an assistance of certain personal agencies is needed.. Typically they help to select suitable candidates from a huge number of received resumes after UniCredit advertised a position on job search engines. They also mine their own databases. As a result their activity, a list of candidates who are suitable to pass to the next rounds of selection process is sent to UCB CZ. An agency sometimes helps with interviewing candidates, as well. In case that executive search is
12
Dale, M.: Manager's guide to http://www.google.com/books, p. 6 13 Dale, M.: Manager's guide to http://www.google.com/books, p. 3
recruitment
and
selection,
Margaret
Dale,
2nd
edition,
2003,
ISBN
0749438967,
recruitment
and
selection,
Margaret
Dale,
2nd
edition,
2003,
ISBN
0749438967,
9
used, selection is basically done by executive sea h o pa ies that € with UniCredit.
ake a list of a didates a d o sult it
„Assess e t of the appli atio is o all the fi st stage of sele tio – a process of discrimination aimed at 14 pi ki g the est a didate. It is at this stage that p ejudi es a d ste eot pes egi to e sho . Various selection methods are applied while searching for a new employee: CV screening, phone screening, i te ie ith a HR p ofessio al eha io al i te ie , ith a didate´s p ospe ti e a age , othe executives or employees from UCB CZ, assessment center. Selection methods that will be used it that case are chosen during a consultation with a manager who is looking for a new subordinate. 15
A sele tio e e t is usuall the fi st ti e he appli a ts a d pote tial e plo e s fo all eet i pe so . Selection process in UniCredit Bank CZ can have up to five rounds if it is not done through an assessment center. The length of the process depends on how urgently UCB CZ needs to fill a vacant position and how much capacity is available for the selection process. Let us describe the longest version of a selection process. The first round is CV screening according to hard skills placed in a resume. Some candidates must fill a short questionnaire which should help to sort candidates out o e easil . The se o d ou d is pho e s ee i g he e a didate´s skills a d pe so alit is tested. Afte the two rounds of screening, interviews start. The interview is by far the most common selection method used, and in continues to be so despite much 16 e ide e that as a p edi ato of pe fo a e it is eak. The third round of selection process is an interview with human resources professional. If a candidate passes to the fourth round, they will be interviewed by their prospective manager and human resources professional. Occasionally, there can be some more interviews e.g. ith a age ´s se io o so eo e f o a didate´s p ospe ti e tea . Appoi t e t de isio s a e the ost i po ta t o es a a age has to ake: the effe t the a age ´s a ilit to achieve targets, the quality of services or products delivered to the customer and the well-being of the whole team. Even a low-paid receptionist can have a major impact on levels of customer satisfaction. Therefore 17 deciding who to appoint a e of ajo i po ta e. The final decision who to appoint is made by the manager that will be responsible for the newly hired employee. They consult HR professional about their choice and they should reach a consensus. Managers are often happy to hear other opinion and the professional can warn them against possible risks of their decision. If both manager and HR professional are not sure about the person, a psychological test can be used to learn more about the candidate. However, this is rarely done.„‘esea h sho s that a people fi d a e jo th ough a pe so ho al ead o ks fo the 18 o ga isatio . An efficient possibility how to select new employees is an assessment centre. It is used in UniCredit Bank CZ to select talented candidates from many candidates fast, usually for selecting the right people for trainee programs. Assessment centers in UCB CZ are organized by the HR department and the managers without any 14
Dale, M.: Manager's guide to http://www.google.com/books, p. 8 15 Dale, M.: Manager's guide to http://www.google.com/books, p. 8 16 Dale, M.: Manager's guide to http://www.google.com/books, p. 8 17 Dale, M.: Manager's guide to http://www.google.com/books, p. 1,2, 8 18 Dale, M.: Manager's guide to http://www.google.com/books, p. 6
recruitment
and
selection,
Margaret
Dale,
2nd
edition,
2003,
ISBN
0749438967,
recruitment
and
selection,
Margaret
Dale,
2nd
edition,
2003,
ISBN
0749438967,
recruitment
and
selection,
Margaret
Dale,
2nd
edition,
2003,
ISBN
0749438967,
recruitment
and
selection,
Margaret
Dale,
2nd
edition,
2003,
ISBN
0749438967,
recruitment
and
selection,
Margaret
Dale,
2nd
edition,
2003,
ISBN
0749438967,
10
external assistance. Before a candidate is invited to take part in assessment centre, CV screening and phone screening is done. We have already mentioned that 40 new trainees were recruited this year. About twenty assessment centers were held to find these 40 trainees. From fifteen to twenty people took part in every assessment centre (AC). At least 300 people took part in all assessment centers this year and only about 10 percent of them were successfully hired (one to three persons from every AC). There are two trainee programs in UCB CZ – Prima and Sekunda. The first one is for university graduates and the second one is for high-school graduates. According to Mrs. Riebova, it is easy to choose a trainee for Prima. University graduates are usually well educated and independent. However, it is very difficult to choose someone for Sekunda Trainee Program. Many of high-s hool g aduates a e depe de t, ithout p ope k o ledge a d do ´t k o hat the a t. I must admit I have experienced a morning part of a whole-day assessment center (AC) at UniCredit Bank. On rd Wednesday 3 March 2010, I visited a job fair called Career Days and participated at a workshop about ACs. It was lectured by Mrs. Marie Mou ko á, an HR Business Partner from UniCredit Bank. At the end of the workshop we wrote a test, something like a short IQ test. We were informed if we got a high score they would invite us for an AC at UniCredit CZ. Two days after I received an e-mail saying I was invited to take part in their assessment centre. The only thing I had to do was to submit my resume and fill in a form. I did so at the end of March and waited for their reply. th
Many days after my application I got a phone call. It was on Tuesday 25 May 2010. A man from UniCredit HR Department called me asking if I still wanted to participate in the AC and asked me which position I applied for ou ould ha e hose f o th ee diffe e t positio s . Well, I fo got! I did ´t e e e afte o e tha o e a d half o th a d, ho estl , I as ´t e e hopi g the ould all e afte su h a lo g ti e. “o I said something hoping it was correct (and I actually never learned if I was right or not). It was quite embarrassing. We agreed on a date that was convenient for both and soon after the phone call, I got an email invitation. My th AC took place on Thursday 10 June 2010 from 8:30 am to 6:30 pm. It had two parts – a morning one and an afternoon one. During three and half hours we wrote these tests: an extensive IQ test called Intelligence Structure Test IST 2000 R (created by R. Amthauer, B. Brocke, D. Liepmann, A. Beauducel), a psychological test called NEO Five-Faktor Inventory (created by P. T. Costy a R. R. McCraee), a test focused on general knowledge (geography, history, art, law, language and the like), an English test (multiple choice and an essay about the best experience in my life) and a test of attention (created by M. Kuče a he e ou should o e t fi st li e according to the other one above. Lines contained different signs without logical order. We finished at about noon and got a nice sandwich for lunch as a present from UCB CZ. Ms A de o á told us they would call us know if we passed the tests during lunch break. In about forty minutes I received a polite call saying I failed. There were about twenty people in the morning and about ten of them passed to the afternoon part. From UniCredit Bank CZ, there were about five people – managers and an HR professional (who led the AC). The afternoon AC started with introduction of each candidate, sharing views and saying how UCB CZ would benefit from you if you were hired. Thereafter, candidates had to solve a case study as a team of 10 people. This task took about an hour. It was followed by an individual task mainly from accounting and a group task in which candidates had to advise a company in troubles. Other task was to sell a product to a group of managers and answer their questions. They were mainly interested in whether the candidate is a team player and would be loyal to UniCredit Bank CZ if they were hired. Part of the task was an interview in English. After all of these tasks, another selection was done and only five people passed to the next round. These were interviewed again. The selected ones received a phone call three days later and were interviewed again by their new manager. Everyone that passed to the afternoon part got a feedback from the HR professional on their abilities and performance.
11
Even though there are various methods of selection, choosing the right person is always little difficult and failures occur. About fourteen percent of employees from retail section quit their jobs or are terminated within three to six months after they started working for UCB CZ. Therefore retail branch managers are going to be trained once again in job interviews and employee selection. It is vital for a manager to choose the right people for their team. It a e ha d to say that none of the candidates are up to the standard and start required the process again. But sometimes this decision is better, in the longer term, than putting someone into a job when 19 the e a e dou ts a out his o he a ilities to su eed i it. HR department of UniCredit Bank CZ does not have the capacity to take part in every single interview. They always advise managers that in case of any doubt that the person is a good choice managers should not choose that person. A poo o o g sele tion decision can have catastrophic consequences for an organization as well as the i di idual a age . E e at the asi e t le el, a poo t ai ee, ot i tu e ith the o ga izatio s ethos a d aims, can damage production, relationships with suppliers, spoil relationships with customers, and affect the quality of service. For managers, whose performance is frequently assessed on the basis of their staff, a poor selection decision can reflect very badly on their subsequent achievement. Correcting these decisions can be costly. For an individual appointed for the wrong job, there is no easy way out. Finding the respectable way out 20 a ee e o e diffi ult fo the i di idual tha fo the e plo e .
2.3
DIVERSITY AND EQUAL EMPLOYMENT OPPORTUNITY
Di e sit is des i ed as people ith diffe e t eth i a kg ou ds, atio alities, age, eligio a d so ial lass (Carter, Kepner, Shaw & Woodson, 1982, p. 49). Over the years, diversity has referred practically to all characteristics, and new characteristics have been added, such as gender, economic class, marital status, sexual 21 o ie tatio , edu atio le el, disa ilit a d so o . To describe diversity in UCB CZ, let us start by saying that there are 2050 employees in UCB CZ, 55 percent of them are women and 45 percent are man. This means that there are 1127 women and 923 men, i.e. the ratio of man and women in UCB is 0,819: 1. If we consider the fact that the ratio of man and women (aged 15 – 65) in society is 1,01: 1, there are about 18% more women employed in UniCredit Bank CZ compared to the natural proportion of women and men in society. However, from this majority of women, only one third works on a managerial position. This is not true for top managers in UCB CZ. There are only two women members out of fourteen in the top management of UCB CZ, only 14% of the top management is female. Among 21 division directors are three women. If we look at the diversity of education level, will find out that about 55 percent of all UCB employees graduated from the university. According to Ms Višňáko á, not graduating from university is not an obstacle for promoting a talented employee in UniCredit Bank CZ. All members of both Board of Directors and Supervisory Board graduated from a university except from one. All division directors are university graduates. There are a few physically disabled people employed in UniCredit CZ. If we look at the nationalities represented in the Board of Directors of UCB CZ, we will learn that three Board members are Czech and two Italian. The CEO of UCB CZ is a man from the Czech Republic. The Supervisory Board has nine members. There are 3 Czechs, 4 Italians and two Austrians. There are 21 division directors, 20 of them are Czechs are women and one is a foreigner (probably Italian). E isti g esea h sho s that di e sit a i flue e a o ga izatio s o je ti es i oth positi e a d egati e ways. Working with people of a different ethnicity or gender seems to email negative emotions since people are mostly attracted to those similar to them and are more likely to form relationships with them. This makes social
19
Dale, M.: Manager's guide to recruitment and selection, Margaret Dale, 2nd edition, 2003, ISBN 0749438967, p. 11
20 21
Dale, M.: Manager's guide to recruitment and selection, Margaret Dale, 2nd edition, 2003, ISBN 0749438967, p. 1,2, 8 Janssens, M, Steyaert, Ch.: Theories of Diversity within Organisation Studies: Debates and Future Trajectories, NOTA DI LAVORO 2003
,
12
integration and identification in a heterogeneous group more difficult (Ibarra, 1993; 1995). Other research (Watson, Kumar & Michaelson, 1993) has, however, shown that these initially negative feelings can decrease over time. On the other hand, the results from a research about the ability of a group to put together information, process it, react to it and then reach conclusions (Milliken & Martin, 1996) are consistently positive. The cognitive variety of heterogeneous groups involves many different perspectives that can lead to creativity (Hoffman, 1959; McLeod & Lobel, 1992; Watson et al., 1993). The quality of the decision-making can also be higher when cultural minorities offer more counter-arguments, with the result that the ultimate decision is better grounded (Northcraft et al., 1995). In addition, a varied group brings with it a broader network of relationships and more contacts, so that new information can be gathered and brought to bear in the organisation. A heterogeneous staff can be a symbol of a socially just organisation for interested parties both inside and outside the organisation. This increases the legitimacy of the organisation, convincing members of minority groups that it offers equal opportunities (Benschop, 1996) and good candidates are often attracted to such organisations. Heterogeneity can also encourage external groups and customers to buy products or services from the organisation (Thomas & Ely, 1996). One argues that a varied workforce can contribute to a 22 ette use of k o ledge a d skills, si e ea h e plo ee a e put to o k he e he o she fu tio s est. After all these arguments, we conclude that the effects of diversity in an organization are mainly positive. To keep this positive effect, there must be certain rules and culture which is open to diversity. This is the role of Integrity Charter. It has been more than five years since preparations of Integrity Charter started. Integrity Charter is a document implemented in every UniCredit Bank all around the world. The U iC edit I teg it Cha te sets out the principles that should direct and guide us in our daily business. It provides a framework of values to draw on at critical junctures in our work. It is intended as a reference point for the management of problematic situations and dilemmas – not always covered by laws, regulations or internal procedures – and permits the expression of our own business personality by enhancing our professionalism while respecting the i di idual s f eedo of a tio . The Cha te is the esult of a p o ess that ega at the ti e of the eo ga isatio of the G oup s Italia a ks usto e seg e t. It sta ted ith the fo ulatio of U iC edit s defi i g alues a d o ti ued ith the Values La e pe i e t, a i po ta t oppo tu it fo dialogue o st ateg a d se se of di e tio . (Integrity Charter, UniCredit Bank). Integrity Charter describes fairness, transparency, respect, reciprocity, freedom to act and trust in relation to colleagues, customers and suppliers, investors and local communities. Equal treatment is vital to this company. These has ee o e ase he a fe ale a didate as asked a out he hild e a d if the ould ´t e ofte ill when she was interviewed by a branch manager. She complained about it to the HR department and the branch manager was later warned by the HR department she must not ask such questions at all. Ms Riebova believes there is a trend for equality in the whole society and therefore the behavior cannot be different in companies. Integrity Charter was created for UCB CZ to be a more attractive employer and to maintain sustainable growth. Reports are regularly written and audits are done by KPMG on these issues. Employees are being educated on Integrity Charter. There are e-learning courses that every new employee th should pass. UCB CZ organizes an Integrity Charter Day annually. This year it took place on 24 September. However, not every employee is familiar with the Integrity Charter Day. On the other hand, both employees knew there was an Integrity Charter and one of them was able to name all the values correctly.
22
Janssens, M, Steyaert, Ch.: Theories of Diversity within Organisation Studies: Debates and Future Trajectories, NOTA DI LAVORO 2003
,
13
2.4
ORIENTATION PROCESS, EMPLOYEE DEVELOPMENT AND CAREER PATHS
O ie tatio is pa t of the o e all i teg atio of e e plo ees i to the o ga ization by which the organization helps the new hire adapt to the work environment and the job. Successful orientation speeds up the adaptation process, helping new employees feel comfortable at the organization and move productive on the job. The 23 process app oa h to o ie tatio also esults i edu ed e plo ee tu o e . The first step of the orientation process in UniCredit Bank CZ is a welcome meeting. It is a one-day intensive training program lead by the top management of UCB CZ. New employees learn lot of information about processes in the bank and basic principals they need to know before they even start working. After the welcome meeting, the new employee must attend several courses with topics such as money laundering, law, Integrity Charter and career management. Another part of the orientation process is individual meetings with e plo ee’s a age . It happe s that eeti gs eithe do ot take pla e as it as pla ed o ot at all. This a ea is supervised by HR Business Partners from HR departments. Orientation process usually takes about three months, so that it could fit into the probationary period (up to 3 months in the Czech Republic). The orientation process differs according to positions and experience of the employee. For example, a corporate banker needs to be educated on the unique banking system of UniCredit Bank CZ through attending a course. However, they can learn about sales process by observing their colleagues when working in the branch or just consult it with their manager. That depends on their experience. There is a more detailed orientation process for the employees who work in retail. The process also starts with a welcome meeting. It lasts six weeks altogether. There are courses every second week (first week they attend courses, second week they work, third week they attend courses and the like). At the end of the orientation process, employees are perfectly ready to service clients. The orientation process is followed by an adaptation process which is described in the picture below.
There are many e-learning courses available for UCB employees. However, these courses are accessible only f o e plo ee´s o kpla e, ou a ot stud f o ho e. E e o e i UCB C) has got the ha e to edu ate themselves though the e-learning courses. It is entirely up to them if they decide to do some extra study or not.
23
Sharpe, C.: Successful Orientation Programs, ASTD, Alexandria, USA, 2000, ISSN 8755-9269
14
Every employee has their own development plan. The plan is based on performance appraisal interviews which take place twice a year and are approximately one and half hour long. The first performance appraisal interview is focused on evaluation of goals from last year and defining new goals for this year. During the second interview, development and career plans are discussed. In UCB CZ, a development plan is a result of discussion between the manager and the employee. It is necessary for development planning to aim, in particular, at the development of competences which are assessed as the best ones. With weak competences it is necessary to work only in the event that might hinder a e plo ee’s p ofessio al g o th i futu e. If you want to carve out a career for yourself in UniCredit Bank CZ, you need to work hard and have a good relationship with your boss. Career planning system is again based on the performance appraisal system and performance management. An employee is evaluated according to their competence, reached goals, strengths and weaknesses. A notice about their possible career path is entered into the database. A manager also places the employee on a matrix where performance and potential are evaluated. There are three levels of performance and potential: low, average and high. UCB focuses on employees from high performance-high potential area. The career planning system has two levels. The first level is within UniCredit Bank Czech Repu li , the se o d le el is ithi the hole U iC edit G oup a d it is alled a E ecutive Development Pla . This is used when searching for suitable candidates to fill top management positions anywhere in UniCredit Group (top management = Board of Directors and two levels below them in organizational structure). An employee can be included in this executive development plan either when they reached a position in high management or have high performance and high potential (and their manager agrees with including them into the Executive Development Plan).
2.5
PERFORMANCE APPRAISAL
Performance appraisal is the p o ess of e aluati g past a d p ese t pe fo a e fo the pu pose of offe i g feedback to the employee and supervisor, making salary and promotion decisions and providing information for 24 hu a esou e pla i g. Performance management system is a egula l i te a ti g o i te depe de t g oup of a ti ities, st ategies, goals, and procedures through which human talent in organizations may be most effectively utilized. Properly used, a pe fo a e a age e t s ste suppo ts the philosoph that people a e a o ga izatio ´s ost 25 i po ta t esou e. The system is well developed in UniCredit Bank CZ now. It constitutes a basis for performance management, career and development plans. There was no system eight years ago and it was much needed. During that time, it was difficult to give a feedback to employees and to work with their potential. Planning human resources was complicated due to la ki g data a out e plo ees’ pe fo a e a d pote tial. The efo e, it as esse tial to adopt a app op iate system. The system was developed internally. At first, there was a performance management system in UniCredit Bank Czech Republic and an Executive Development Plan was introduced to UniCredit Group afterwards. The Executive Development Plan is very similar to the internal performance management system. The performance appraisal system is linked with rewards system (which is described later in this paper) and with the goals of UCB CZ. The management of work performance is implemented in an annual cycle that begins with defining goals and a development plan; it continues with continuous monitoring, giving feedback on the performance and competence level and is completed with the evaluation of competences and the achieved goals and by defining a new development plan. See the picture on the next page. 24
A.E. Schwartz: Performance Appraisal: Apprasial and Meeting, 2006, ISBN 1-928950-44-2, USA, p. 27
25
A.E. Schwartz: Performance Appraisal: Apprasial and Meeting, 2006, ISBN 1-928950-44-2, USA, p. 27
15
During the whole year a manager is providing their subordinates with regular and unambiguous evaluation of their work. Twice a year they meet their subordinates for a performance appraisal interview. Human resource department is responsible for the performance appraisal system and its correct use. The system should assure that the fulfillment of individual goals of employees leads to achievement of strategic o je ti es of UCB. The s ste also assu es that e plo ees o tai feed a k o o e’s pe fo a e a d competences. It supports employees in the development of their competences and potential. T o asi factors in a performance management system are related to improved performance and increased 26 p odu ti it . O e is goal setti g, the othe is feed a k. Goals setting is a cascade process in which the goals of the bank for the relevant calendar year are defined on the basis of the strategic plan and budget of UCB CZ. A relevant member of the Board of Directors is responsible for the communication of the goals. Individual goals of managers and employees are defined in MBO Scorecard.
26
A.E. Schwartz: Performance Appraisal: Apprasial and Meeting, 2006, ISBN 1-928950-44-2, USA, p. 27
16
The goals are set and gradually delivered to the lower levels on the basis of a cascade principle. A manager of the relevant department can develop their own goals for their subordinate departments so that the success of the whole department is achieved. Individual goals are set by an agreement between the evaluated person and evaluating person (direct superior). The agreement involves the results and outputs expected from an employee and how they will be achieved. Individual goals of the employees are set for the entire year. During the year the goals may be changed or completed as there can be changes in bank goals, budget changes, priorities or job description of the employee.
The goal could have been fulfilled during the year and therefore it would be necessary to set a new one. Human Resources Department sets a deadline in which the individual goals must be defined. For a new employee, the goals should be set after three months from their joining the company. Important part of the whole performance appraisal system is the appraisal i te ie . Most employees, after all, wish to work effectively. Few can tolerate the notion of working poorly and ineffectively. The appraisal meeting is an important time when supervisors and employees can come together and talk about past performance, share 27 feed a k a d pla fo the futu e. The app aisal i te ie i UCB C) is pe fo ed e plo ee´s di e t superior manager, or by an employee to whom the evaluation is delegated. Annual performance appraisal interview consists of four parts - evaluation of goals (i.e. how an employee has met their goals set at the beginning of the period, the MBO result relates to the payment of year bonuses), evaluation of competences (in what manner they has achieved the required results, it should contain the identification of key development areas), overall evaluation of performance and competences related to current position (general evaluation of performance and competences of an employee, related to current position - E = excellent, exceeding expectations - performance and competences clearly exceed the requirements of current position, it can be a moment for career move, G = good job; right person at the right position or P = progress needed - needs development, it is information for professional development plans, considered when deciding on salary review for the next period), and preparation of development plan (proposal of specific steps for further personal e plo ee’s de elop e t . In UniCredit CZ, managers are not judged in part on whether and how well they appraise their subordinates. It seems that this is not considered important to UCB CZ. Other criteria are preferred. Let us assume that a maximum number of points a manager can get is 100. Up to twenty points of one hundred can be given when they reach their shared goals; up to sixty points will be assigned for meeting team targets and the rest for individual goals.
27
Grote, R.C.: The complete guide to performance appraisal / Dick Grote, ISBN 0-8144-0313-1, New York, USA, 1996, p. 27
17
2.6
HUMAN RESOURCE FLOW: SUMMARY
Human resource flow in UniCredit Bank CZ is a comprehensive system where all areas necessary for a viable system are covered. The performance management system in UCB CZ is a good basis for all the activities included in human resource flow since it contains data about every employee in UCB CZ. The system is essential for planning HR because it provides information about competencies available in UniCredit Bank CZ. Obviously, it would be impossible to plan future needs without knowing what the bank already has. By comparing future need of human resources to current state of HR (which is described in the performance management system), the bank identifies how many vacant positions will have to be filled and which competencies will be needed. Preferences are given to internal candidates. Again, you can use the performance management system to check internal candidate´s p ofile, pe fo a e a d o pete ies. Afte the a a t positio is filled, the s ste is used fo a agi g e plo ee´s pe fo a e, de elop e t a d a ee p o otio o dis issal . It also provides the data about diversity in UCB CZ and its effects on performance. Therefore, the system is useful for every area in human resource flow. As UCB CZ has an efficient performance management system, its human resource flow is coherent. There is another reason why all of the flow pieces are well connected. It is the fact that HR planning, recruiting, diversity and equal employment opportunity, orientation, adaptation and performance management are based on the strategy of UCB CZ. Every HR plan is created in cooperation with the top management. Recruitment and selection in done on the basis of the HR plan and therefore it is connected to the strategy. The processes of selective recruiting are run in accordance with the Integrity Charter (which is a part of the strategy). Diversity and equal employment opportunity is secured by the rules of the Integrity Charter. Orientation and adaptation processes are done systematically and the system is also based on the strategy. The goals of the bank for the relevant calendar year are defined on the basis of the strategic plan and are set and gradually delivered to the lower levels on the basis of a cascade principle. On the individual level, they become goals of individual employees which the employees aim to achieve and are appraised for achieving them. In this way, performance appraisal is connected to the strategy of the bank. The system of HR planning will definitely help the bank to keep their position on the market and might be helpful to succeed in their expansion to the mass retail market. Assessment centers will contribute to the success of UCB CZ through enabling to recruit talented employees. The fact that there is an efficient performance management system in UCB CZ plays a positive role in the economic growth of UniCredit Bank CZ. And the presence of a document that expresses values of UCBG and preferable behavior of employees in a clear and specific, the Integrity Charter, has definitely a positive effect on managing diversity and equal employment opportunity. Therefore, it creates positive culture in the company which helps to attract new clients to the bank. In conclusion, human resource flow policies in UCB CZ are well communicated and top management is included in its creation. The HR department is said to be well funded. It has proper instruments to manage human resource flow well.
18
3 EMPLOYEE INFLUENCE At the beginning it is necessary to admit that it is not easy to determinate how much employee influence is ideal. It is obvious that in current time more power is given to the employees and many things changed from the times of first forming of unions. Nowadays employees are more responsible for their work. Eu opea ou t ies ha e e a ted legislatio to defi e i i u sta da ds of e plo e t o e f e ue tl than the USA. In many countries it is difficult to dismiss an employee without an extensive process of review by 28 the go e e t. There is a lot of difference between all countries. Increasing the influence by e plo ees’ ownership is very popular but it is still not common in the Czech Republic and it is used as one of many benefits. Also the reception of unions is on different level in every country. Unions are more influential in USA or in some western European countries. In UniCredit Bank, they are not so important which is described down. I the past 0 years there have been an increasing number of managerial innovations in shop (and office) floor participation. Employees in such innovative organization are given greater responsibility and authority for 29 making decisions about the task itself than it is co o i ost o ga izatio s. New instruments like ombudsman or motivation for employee input were invented. It also changed the perception of managers having fear from decreasing their power. An interesting question is what the next development of employee influence will be in future. Will there be more cooperation among managers and employees or will it stay the same?
3.1
BASIC PHILOSOPHY OF SHARING INFORMATION IN UNICREDIT BANK CZ
The basic philosophy of sharing information with employee is to be open to them and tell them information about the company. A group for internal communication was established in UniCredit Bank CZ. They have prepared a strategy of communication which is not officially accessible. This group is not a part of HR department but they cooperate together. It is not formally written how much information the employees have to know but there should be a maximum directness. This depends on the managers and their relationships with the employees. It is not possible to tell the employees that so ethi g is se et a d that the should ’t tell it to others. As an example, we can mention a situation around the fusion. There were not enough information but employees knew in which stage the process is or who will make the final decision. If there is a big problem like discharging employees, a communication plan is always drafted. It is compulsorily discussed with unions and then communicated with managers. Next day it is already communicated with employees. It is a controlled action of communication and it is created with top managers in full details.
3.2
MECHANISMS OF INFLUENCE
There are many instruments employees can use to give an input to the company and be informed about news in UCB CZ. We can divide these instruments into two groups. The first one contents instruments for sharing information and the second one contents instruments that give employees a possibility to influence the decision in the company. Managers in the bank can choose from a range of instruments to share information with employees: intranet, Integrity Charter Day, internal magazine and managers meetings which is arranged twice or three times per year. There is always set what should be discussed among managers only and what they can and have to say to their employees. Conferences for all employees of UniCredit Bank CZ used to be organized regularly. Unfortunately, the conferences were too costly and therefore they were changed into a special day called Family Day. The Family Day is an informal day for employees and their families, usually on 28
Beer, M.; Spector B.; Lawrence P.R.; Mills D.; Walton, R.E.: Managing human assets: The Groundbreaking Harvard School Program. 1984, ISBN 0-02-902390-4, p. 44 29 Beer, M.; Spector B.; Lawrence P.R.; Mills D.; Walton, R.E.: Managing human assets: The Groundbreaking Harvard School Program. 1984, ISBN 0-02-902390-4, p. 53
19
Saturday. Managers also do a Road Show and they visit all regions in the Czech Republic. During the Road Show they talk to the employees from different branches, present trends and solve problems. There is always one bigger meeting where employees from different branches can meet managers and then feel better that managers take care about their problems and try to solve them. We can say that there are many ways of communication. Miroslav (retail analysis) says: The I teg it Cha te Day was very interesting. We had to write some stories where situation from Integrity Chart were used. We can learn how to deal in real communication. The Road Show is very interesting, it is not obligatory but employees visit it often and really try to cont i ute to the dis ussio . The biggest responsibility for sharing information is still on the managers: they should share information of all kinds, e.g. about the company strategy or about the collective redundancies. It sometimes happens that managers are not able to share information efficiently and employees do not read official emails and magazines. To improve the awareness of employees, Road Show was introduced as an efficient way of sharing information. In UniCredit Bank CZ employees have big influence on the run of the company. If they have any suggestion, they can tell their managers or HR partners because these people play a neutral role. There also is an office of ombudsman which helps solve problems originating from breaking a rule from Integrity Charter. Two people work in the office of ombudsman – a man and a woman, both in retiree age. The task of an ombudsman in UCB CZ is to find a solution to a problem between the employee and the manager. Ombudsmen are independent; they do not belong to HR department. Details of the case must be kept secret; they can only inform the HR department what the problem was and how they solved it. Ombudsman is a paid position. The employee also can ask the HR department to help them solve their problem but this happens only in some 30 serious cases. See the diagram of problem solving with the help of ombudsman:
30
Presentation of unions from 28.04.2008, available from internal resources of UniCredit Bank
20
Managers and their employees must have at least two meetings per year to give feedback to each other. They tell each other what should be improved and what was done well. However, nobody monitors these meetings. There are not any reports if the feedback was really discussed or not. Miroslav (retail analysis) says: It is t ue; these eeti gs a e a out 60º feed a ks. We can mention an example of how two people can view one situation differently: One of the employees said that their manager gave bigger attention to some people. F o the a age ´s poi t of ie , they took care about this man because he was a little bit less efficient and needed more help. So it is important to have an insight from both sides.
3.3
UNIONS AND OTHER FORMAL ORGANIZATIONS
Unions in UniCredit Bank are an official organization. UCB CZ must conclude a collective agreement with them. There are set rules that are mandatory for both sides. The collective agreement is not officially accessible. It contains the number of union members says who is responsible for the negotiation with UCB CZ. On the other hand, unions have only a small employee involvement in the bank. There are only 150 – 200 active members out of 2050 employees of UniCredit Bank CZ. According to Ms Riebova, they are mostly mothers on maternity leave or retiree. However, the company has to negotiate with them. Miroslav (retail analysis) confirms: All employees know that we ha e u io s ut o od eeds it so it is ot ofte dis ussed. Generally, UCB CZ is able to cooperate with its unions. Problems occur from time to time. So far all of them have finally been solved without much difficulty. Let us state an example: There was a problem with wrong setting of some benefits from social fund. They can finance traveling of the employee, but these journeys have no social character and are not available to all employees. Unions wanted to keep this benefit but top management wanted to use this o e i a othe a , e efi ial fo all e plo ees. O the othe ha d, u io s e e agai st othe e efit that should be funded from the social fund. UCB CZ wanted to help their employees on maternity leave to return back to work earlier. If the employee promised to be on maternity leave for only two years instead of three (and send their kid to nursery school earlier), they would pay the nursery school fee instead of the employee (there are only private nursery schools for kinds younger than two). The negotiation claims for a big patience. We also would like to mention another organization that is part of UCB CZ. It is called European Work Council (EWC) and is compulsory by EU law in all international companies. EWC is not very common In the Czech Republic. Half of the EWC members is elected by employees and half of the members originates from unions. This should provide a democratic system. Members of EWC in UniCredit CZ visit international meetings of EWC regularly where they learn about the trends and development in the whole UniCredit Group. Their task it to inform the employees of UCB CZ about what is going on in UCBG. The objective of EWC is to ensure access to information. In the paragraphs above, we have mentioned the ways of sharing information and solving problems. Now we would like to describe ways how of employee influence on processes and decisions in UCB CZ. Currently, the HR department in UniCredit Bank CZ has an idea to implement a new application to gain better inputs from employees. This mechanism comes from Austria and it is called Treibstob. Employees can write there their suggestion and special committee will process it and the suggestion will be implemented if possible. The employee can gain some benefits for submitting suggestions and so it is a little bit like competition among them. However, before implementing this system, it must be sure that the company culture in UCB CZ is ready for accepting a big amount of suggestions that bring changes. The system must be well prepared and the software applications must work without any problems. Ms Riebova believes it might not be the right time to start the system now since there the company is expanding into the mass retail market and other changes are going on. Employees are obviously interested in having such a system and would surely contribute with many suggestions. Because on the first view it can look like a perfect idea but this could bring more damages than benefits if it was not well managed. Miroslav (retail analysis) supports this concept: It as a idea of employees. It comes from brainstorming, which was half year ago. There were discussed a lot of topics, but ostl the o u i atio i the o pa e ause e plo ees al a s a t to sa thei opi io . 21
3.4
RESEARCH ON SATISFACTION
UniCredit Group makes a research on satisfaction of the employees with the processes in the company annually. The questionnaire consists of approximately 80 questions together and asks about all departments and about the work system. There is also a possibility to write your own comments. The participation is quite high, around 85 % every year and lots of participants write their own recommendation. Mostly, there are suggestions on improving the work system or complaints. Praises also appears from time to time. These comments are selected according the departments (people can also write to which division the problem belongs) and they are the most important source of strategic planning for the next year. In UniCredit Bank CZ, there also are evaluations among departments. It is sometimes necessary to make a special small research, e.g. if the managers want to know the opinion of the employees, for example about the changes in benefits. This is only short research with 10 questions to find out what people want.
3.5
EMPLOYEE INFLUENCE: SUMMARY
UniCredit Bank really tries to have democratic system of sharing ideas. They are opened and have control mechanism how to bring information to all employees. This policy is provided through the company and should motivate employees to be more loyal. We can say that similar strategy is more common in the Czech Republic nowadays. It can be very useful that the strategy has a written form and it is applied in the everyday life of UCB CZ. There are formal and informal ways of communication in UniCredit Bank CZ which is very successful in communication. This system is reflecting the main philosophy and values of the company. On the other hand, there are still not enough possibilities how to express your own ideas in the company. After the implementation of the system Treibstob, this will improve a lot. We find the idea of a Road Show very interesting. Expect from sharing information it can help to mediate the business strategy of UCB CZ. The most discussed topic in UniCredit CZ is unions. There are some hidden problems which we could not inspect more deeply. The HR department refused to give us a contact to anyone from the unions. If we take this into account, the notification that the cooperation between unions and UCB CZ is good can hardly be considered reliable. All that we mentioned above will, in our opinion, contribute to create an advantage on the market for the bank. UniCredit Bank is perceived like young and prospective bank and this impression is confirmed by the style of o u i atio a d sha i g i fo atio . But o toda ’s a ket ith pe fe t o pa ies this is e essa behavior. In is really beneficial for UniCredit Bank CZ that these entire things are also confirmed by employees. That they know about all possibilities and are satisfied in their jobs. We can highlight the fact that employees have more option where they can make a complaint or give an input. Sometimes it can happen that these ideas are forgotten or ignored. There are mechanisms to correct these failures in UCB CZ. A good example of it is the office of Ombudsman. To conclude, we can say that UniCredit Bank goes the right way but it will be really necessary to keep the functionality of this system in the future. Any of the mechanisms mentioned in this chapter can stop working and the company must be prapaired to secure the same level of employee influence and effectiveness of sharing information.
22
4 REWARDS SYSTEM Rewarding is a delicate problem in every company. There is always a bit of tension among employees and their e plo e s he the egotiate e plo ee´s sala . The interests of both sides are quite the opposite. People always want to get a pay rise and they envy each other. The employer wants to reward their employees for a good job but it also wants to save some money. It depends on expectations and behavior of both sides. The company has to think out the solution how to motivate people efficiently. That is why most of them have normal fixed pay and to this some kind of premiums. The rewarding system is depending on national culture and also on the type of the position. Blue collar are more appraised by the individual performance and white collar by the results of the company or by the development of the industry. The sou e of the p oblem seems to be a contradiction between the official strategy of pay systems and the 31 ealit of pa p a ti e. It is difficult to hold the internal and external equity. It is obvious, that pay has the most influence on the motivation, but always depends on the expectation and satisfaction with them. The satisfaction is not connected only with the expectation from the company but also with the comparing own salaries with the colleagues. It is obvious that rewarding is one of the most sensitive topics in the company. Each firm has to make a good mixture of paying and benefits to satisfy all employees and that is not easy. It is uselessly to describe here all kinds of rewarding; it is evidently on the example of UniCredit Bank.
4.1
REWARDS SYSTEM IN UNICREDIT BANK
HR managers in UniCredit Bank use a complex system of rewarding. It is divided into two groups: financial and non-cash benefits. The financial part consists of two groups: fixed and variable part of the salary. Both are set in the Implementing regulation and Wage policy. The most important part come from the wage regulations, where are all necessary things like: each employee has to get the wage and other statutory duties. Wage policy is updated according to this main document and is developed according the market. It means that to all working positions is an interval, which is always updated. In UniCredit Bank is used a fixed monthly wages, not a payment for an hour. Miroslav (retail analysis) says: It s ste is good, e ause if the e e e a pa ment for an hour, there will be big discrepancies between colleagues. The system of rewarding in our company is quite equitably. The wages are increased annually, but this is almost an obligation to motivate people to stay in their jo . Wage policy is updated every year, but only the fixed part of the wage, the variable part is in a schedule, which can be changed by every position. It is written there, what people can get this premium. It depends on each position, so it can happen that the same position in two cities has a little bit different reward. Most recognizable it is by the selling and non selling position and then between retail and corporate business. Some special premium is always solved ad hoc and there are no written rules.
4.2
THE FAIRNESS OF REWARDING
To ake a e uita le s ste e plo ee should ’t k o ho u h a e paid thei olleagues. It is thei i te al rule a breaking of it can be solved by a disciplinary procedure. Of course it happens than people share how much they earn. But there was ’t o ase of o plai o this s ste , e ause the k o that it is a eaki g of the law. The equity is provided by implementing of reference levels. They are not set up like in the public administration but it depends in the complexity of the position – if there the employee has to take care about 31
Beer, M.; Spector B.; Lawrence P.R.; Mills D.; Walton, R.E.: Managing human assets: The Groundbreaking Harvard School Program. 1984, ISBN 0-02-902390-4, p. 116
23
some analysis, about the budget or make a difficult decision or lead a people. According this function are positions divided into reference levels based on market data. This information is outsourced from the company Hay Group. They make a research every year and managers in UniCredit Bank confront the wage policy with the market. This is an instrument to ensure an external equity. To keep some level of internal equity because of maintaining qualified workers is wage policy changed every year. But the budget is limited money is allocated to the divisions according to the wage policy. This policy is in the middle of the reference level and if some division is under the policy, it get lower amount of money than the other division. How much money can the employee get, is calculated with an easy matrix. On one side is his position against the policy and on the second side is his efficiency. For example: employee is paid lower than is the policy but his efficiency is high, so there is recommended quick increase of the wage. It is only a recommendation; the final decision is on the manager. He can use it, but he must not. The same system is similar in all divisions and branches. UniCredit Bank participates on many wages researches. The most important is from the company Hay, it is made in spring and in summer managers can get the idea of the changes in the market. The wages always increase and even in current hard times. That is because the bank never fire top management with highest wages. Because of this fact the average and median are distorted. Managers in UniCredit Bank get the information about the trends in reference level (data like minimum, average, highest wages etc) in the whole market and also in the bank market. They can use it to update their internal policy or they only can use it as do u e tatio . All positio s do ’t ise a o di g the a ket, ut the e a e so e i po ta t positio s fo a bank like a specialist an assets, which has to be rewarding very well for their job. Part of the research is also focused on the future; it serves for planning wage policy for a next year. This is quite exact term but there can also appea so e effe ts i flue i g the age le el. Fo e a ple if Česká spořitel a, o e of the biggest banks on Czech market, shifts his employee from one reference level to another, it can influence the wage there, because there are thousands of people. UniCredit Bank changes the strategy according the research of Hay Group. Except the well known fact from the a ket the do ’t use thei o a al sis. The e is o p essu e of the othe o pa o the age le el. Ma age s ha ged the efe e e le el du i g the e ge so the a use Ha ´s ethodolog e ell. The participation in the research is not obligatory, it is even paid. This system has an advantage that the data from it a e ele a t a d t ue, ut the disad a tage is that the e a e ot s all su je ts, e ause the do ’t ha e enough money for it.
4.3
SURVEY ABOUT THE WAGES
In UniCredit Bank the HR managers use very detail survey about the wages. But this material is not a public. It is prohibited to share all information even an average wage. It is not known even internal. There are only two things, they can say to the public, that the differences between Prague and other regions are small and that the interval between the normal employee and top management wages are multiplies.
4.4
OTHER WAYS OF REWARDING
Except of the above mentioned types of wages in UniCredit Bank is used a special premium for extra hours in work or for an extraordinary activity. It is always something special and it has to be agreed between managers. The only situation when was used a pay for a performance was in the time of merger. It was detached an integration bonus, which was used for people who only worked on integration of both firms. Pays for a project is also used for example if it is necessary to make an analysis for a special investing opportunity. If it is used this rewarding it is also necessary to set rules for the evaluation.
24
4.5
BENEFITS
Big part of the rewarding system makes benefits. One of the special benefits is the stock offer. It is a new p oje t i hole Eu opea g oup. This p og a is a essi le to e e e plo ee, ho did ’t ha e a p o le with a firm, but it is not very popular – this opportunity is used only by 100 people. That is because it is not common to hold stocks in Czech Republic. Employees hold less than 0.5 % of stocks. In addition there is a possibility of extra stock offer for top management. Employees with the stocks can take part on annual meeting of shareholders and can get dividends. Miroslav (retail analysis) ads: I do t ha e a , ut it is a i te esti g benefit. It is profitable, because you can get 25 % new stock after some time. Other benefits are divided onto three groups: flexible benefits for all employee, social fond for special cases and status benefits. The first group of benefits is paid like a cafeteria. Each employee gets 17 000 points, which are convertible to many goods or services. It depends only on him what he uses. He can take language courses, go to the fitness centre or use it to some insurance. Some of these activities are convertible in the rate 1 point is 1 CZK; other, which are not tax depreciable, in the rate 1 point is only 0,8 CZK. The most used benefits are financial products: retiree insurance and life insurance. The advantage of tax law can be used only by above mentioned financial products; it means they are cheaper for the company and also for the employees. UniCredit Bank started use cafeteria after the merger, because they wanted to give more space to the employees. The application of these benefits are only local question depending on legislation, there are no rules from international management. In Czech Republic is one of the best systems from the whole group. Bank has contracts with some supplier but the employee can use his benefits everywhere, except of tourist agencies, because there were cases of cheating behavior. The second type of benefits is a social fund. It serves to all employees who fulfill explicit criteria. This benefit is the result of collective bargaining with unions. From this fund are paid benefits like premium for time spent in the company, life jubilee, premium for blood donation or in difficult life situation. UniCredit Bank has also the award for one benefit for supporting mothers on maternity leave. If she wants to come earlier to the job, she has the claim on some money to better kindergarten. Status benefits are the last group of rewarding. The most people in the company have the claim on the mobile phone, some on the higher position has notebooks and top management or some of the selling position have cars. These benefits have to be agreed with a senior manager, but if there is tangible reason it is quite easy to get them. Employees know about these possibilities, it is the part of the recruiting process and they get material about it. If there is some special action, they are informed on intranet or by email. These actions are offered directly by supplier, because they often wanted special condition by their accounts or other cooperation. Miroslav (detail analysis): Be efits elo gs to the o e i te esti g thi gs i e a di g. The s ste is i h. I app e iate that I can choose hat I a t. It is a little it pit that I a t shop he e I a t. I a t o e estau a ts, o al shops a d outi ues. The fi a ial e efits a e f o i pa t used, e ause e plo ees do t k o hat to do with the rest of points, co they use it to the insurance. From the social benefits is mostly used a premium for a o . For better orientation here are all benefits sorted into above mentioned groups: 1. For all employees: -
Food voucher
-
Sick days 25
-
Fifth week of holiday
-
Free drinks in office
-
Better conditions o
a k’s p odu ts
2. Cafeteria: -
Life and retirement instance
-
Ticket for culture, sport, relax and fitness
-
Contribution to holidays, children summer camp, stay at health resort
-
Discount on health material, for example glasses
-
Education, language courses, school fee
3. Special benefits: -
Contribution in hard life situation, by baby born, blood donation
-
Company weekend house
-
Contribution on kindergarten
-
Premium for life or work jubilees
4.6
REWARDS SYSTEM: SUMMARY
In UniCredit Bank was created well prepared rewarding strategy, which has its own system of efficiency. The division into groups is transparent and follows the corporate strategy. Very important is the fact, that UniCredit Bank creates a new wage policy every year and uses the methodology of independent firm. This strategy use a kets o e e ts a d esea hes, so it is o the ade uate le el ith othe ages i the a h. But it is ’t formulated in which cases is the wage adjusted and in which not. It grows only sometimes. UniCredit Bank tries to have all information transparent, but on the other hand in this company is prohibited to speak a out sala ies a d the e a e ’t k o e e i te al the a e age age a d othe statisti s. This does ’t make a trustful impression about it. The total strategy of the firm is to give transparent information, but how a e see it, it is ’t alid at all poi ts. The le el of e a di g is defi itel se siti e topi , ut the i fo al information can be very dangerous, especially between the employees. The second thing which can be improved is the performance rewarding. Here is quite big potential to use more pay for performance. The bank offers a lot of situation, where to apply it, like for example: projects about new market or product possibilities. The extra pay for project can be good way how to motivate the people to work more carefully. One of the best things is the system of benefits. It is really rich and divided into logical groups. Especially cafeteria is very well done and every can find out what he wants. It is reputable the most the system of financial benefits. It is also important the social orientation of the firm. To have social responsibility is today modern and it can be one of the reasons for decision for this employer. This can be one of the competitive advantages on the market. It is obvious that UniCredit Bank really wants to be a interesting employer and tries to make something more for its employees not only save the money on the tax. 26
5
WORK SYSTEMS
(INTERVIEW WITH PAVEL GRUJBAR, COMPENSATION, PLANNING & CONTROLLING MANAGER) The bank has an organizational code that describes competences and duties of the employees. The bank has also a structure of jobs and their description. But the bank describes only job position in general, not duties of everybody. The description of the positions is important and it is discussed about with new applicants. O ga izatio al u it k o s hat people a e doi g it o p ises a out to people , hat a e positio ’s competences and duties. Managers should be ambassadors of HR; they are trained to know basics of HR. If they do it badly, the outcomes of the team are not that good and HR must teach the manager how to become better. Manager must secure that employees work efficiently. High commitment system prevails in the firm. This system defines jobs broadly, is taking care of the learning and growth of the employees and employees anticipate a lot in the company. In comparison with the 32 Traditional system, rotation of employees and no close supervision is used. UniCredit uses the term Auto o ous e plo ee , ho is espo si le o his self. O the othe ha d, it is so eti es eeded to e directive. Nevertheless, it must be taken into consideration that being harsh about people coming 5 minutes late makes them only unmotivated. It is not always possible to use high commitment system, because sometimes people are less motivated etc. Different approach is used when people are soon to retire have babies etc. Work from home is possible. Some meetings may take place out of the office and telecommunication is available in virtual teams. The descriptions of jobs are actualised when the major changes are going through. Usually it means only adding some lines. If the new position is to be created, the manager makes a draft and his HR business partner corrects it. There is an absolute relation between job description and the evaluation of the employee. The bank uses Hay methodology, which can evaluate every job position. The effect on the business is highly valued. The methodology can organize jobs into levels. The jobs on the same level are similarly demanding and important for the business. This also helps a lot when salaries are compared on the market. Then, a firm can set up relationship between job and salary, which is general. It is fairer (for it is executed by an external firm) and a lot simpler. The beginner starts at around 80% of maximum for the position. But when the employee is really excellent and firm benefits from that, they pay him even more. The employees know their level, but should not tell their level to the others, or discuss the salary. That is forbidden and the employer may give a notice for that. Pavel thinks that it is not the right time to show the levels and salaries publicly. But the whole group is unifying job positions worldwide and plans to publicize their importance, without describing the remuneration. The a ti ities that ust e a ied de i e f o goals of U iC edit C) a d the egulato ’s o de s. When the new agenda arises, some department will take care of it. In the other case, the board must decide what department is to work it out.
5.1
HOW ARE THE JOBS CREATED?
FTE budget (= full time equivalent) describes how many jobs are needed be in the firm in the next period. It is prepared by departments of the bank. This number cannot be exceeded. If it really is not enough, like in the
32
Beer, M.; Spector B.; Lawrence P.R.; Mills D.; Walton, R.E.: Managing human assets: The Groundbreaking Harvard School Program. 1984, ISBN 0-02-902390-4, p. 167
27
case of new agenda set by the regulator, the board must approve it. At the same time, FTE Budget sometimes overlaps, because of mothers leaving on maternity leave, transfers among departments etc. Besides that, during a project, the boss of the project may increase FTE budget. FTE budget in overall remains the same, or increases with the main budget or during reorganization. In times of huge workload, departments may borrow FTE from another department. Nevertheless, they mostly hire part-ti e s, like people o ki g o DPČ a d DPP spe ial o t a ts , hi h a e ot i luded i the FTE. There is a tendency to lessen the FTE, not to make it bigger. Therefore, efficiency programmes are intended to measure processes in departments to make the departments more efficient. Reorganization after merger is a very painful process. It needed a lot of time, because there were multiplicities of jobs, so some employees had to be sacked. Work orders do not have to be written. The order should be within the job description. It is assumed that one must learn to do specific duties more effectively. More activities will come later in time. In times of projects, one must do some additional work for other departments. UniCredit has an ombudsman and unions because it needs to keep certain level of morality and they help to mediate a lot of problems. The firm wishes to have morale not just on the paper, but also in the reality. UniCredit tries to offer some alternative work arrangements, but it is not always easy. It can be done at the HQ, but not at the branches, for especially at branches exist jobs that cannot be done part-time. UniCredit Bank offers home-office, edu ed o t a ts, DPČ a d DPP spe ial o ki g a a ge e ts , ut ostl fo o e with kids. These arrangements are also used for student jobs, administrative work, e-learning support and consultants for special commissions. However, there is a difference in benefits of the employees by the type of contract. Outsourcing is utilised quite significantly, when preparing salaries accountancy and in the IT. Self-managed multifunctional teams are not regularly used. Talents, which were mentioned above, have Alumni network. These people may work on some ad hoc projects in future. Multifunctional mini teams may emerge from time to time when working on big financial projects. These teams are not assessed regularly. Their success is measured by the deal.
5.2
DOWNSIZING
Driver of the process is the organizational department. They analyze where people must be downsized. Then, manager and his HR business partner look at employees and considering their yearly assessment or half-year update, they are to decide who will be sacked. Also, it matters if the employees are needed (if they are not overqualified for their job). At the same time, nearing of the retirement is also taken into consideration. When talking about downsizing, Pavel imagines the paragraph from the labour code about the organizational reasons. Otherwise it is on agreement or it is a resignation. In the first case, the board must agree with it and the unions must be informed. When bigger lay-offs took place, help and learning packages (outplacement services) were offered (language & computer courses) to former employees. Either the employee wants to leave, or the bank wants him to leave. But if he refuses, the bank has no ways to get him out instantly. Only if he does not fulfil his duties in the long time, he can be fired. The bank does not make any pressure on employees to leave. Firstly, they have unions and then, they are the fourth biggest bank i the ou t . Thus, the do ’t a t a egati e pu li it a d o pli atio s of a o e’s life. It ould e e problematic for the employee or for the bank if any legal case arises.
28
5.3
ENDING OF WORK RELATIONSHIP
When an employee is leaving, he has to tell the bank so that they could set normal prices for some products he had bought with subsidy. Also, he has to fill a leaving paper, stating that he returned everything etc. People say goodbye, are thanked for their work and wished well. There is no procedure for firing people. But an interview takes place to find out why an employee is leaving, if it is on his own will. An average length of employment in UniCredit Bank CZ is approximately 6 years. There are some cases when the bank sack someone instantly for break of some procedures, or gave him 2 o ths oti e. The , people a ot log i to fi ’s o pute s a d a e ordered not to work. Nonetheless, they are still paid. When the sacking is done, in 99% of cases there is an HR contact that tells the employee why he is leaving, why they do it in this way and what are his options. Into addition, we must describe HR Business partners. They are responsible for the success of projects implementation. They are partners to the managers. Every business action may have an effect on the HR, therefore they must be included in the strategic decisions. At the same time, every HR decision influences the business. Thus, this partnership is beneficial for the company. Three of them work on strategic decisions and the other three are doing mostly the administrative work. HR Business partner model is very popular right now and all major banks implemented it. HR business partners are there to help and promote HR.
5.4
STRUCTURE OF THE BANK
29
5.4
TRAINING AND DEVELOPMENT
(INTERVIEW WITH IRENA FRANCÍRKOVÁ, LEARNING & DEVELOPMENT SPECIALIST ) Training and development department consists of Manager of training and development, 3 other people and 1 external worker. They must organise the development of about 1600 employees. Above them is the HR a age ho, apa t f o the o ga izatio , at hes it ith a fi ’s st ateg . One person takes care of the education at the Corporate Banking - that means she administers the courses about products that the bank offers, the processes in the bank and computer software courses. Into addition, she organises the Sales Academy. Another person takes care of the education at Retail Banking. Furthermore, there is a managerial academy for beginning managers. It also helps the development of all other managers. Mo eo e , the fi offe s spe ial edu atio p og a es like Tale ts fo e plo ees that ill e o e managers. Furthermore, the firm offers an international programme for people that will be included in a job rotation abroad. Finally, there is a Financial Academy for people that wish to be specialized in banking. HR offers DC - Development Centre. It is similar to the assessment centre, but the aim of it is to find development opportunities for everyone, meaning their weaknesses, and better knowledge of their strengths. It includes team work, strategic thinking etc. Every participant receives written output that is going to help him. Assessment centres, ad hoc seminars, 360 degree feedbacks, lessons and individual coaching is offered as well. Managers are involved into the choice of their teachers. Efficiency of the courses is measured by the satisfaction of students and certificates that certify the knowledge. Another measure is the time between promotions of the attendants. Some courses are available for every employee, but others are aimed only at certain positions. Altogether, employees may attend about 200 courses. Development programmes are intended for selected people. Employees are nominated based on certain criterion. This includes Trainee, Talents, and Financial Academy programmes. These programmes are one year or year and half long. Usually there a e ou ses o l fo a age s e ause it’s give a high contribution to the others.
o e p a ti al. No -management persons would not
There are not enough courses on the market for some small departments in UniCredit, so they must look them up. These are mainly ad hoc 1-3 days training. It is found out that the marketing of the courses is very important. Courses must be interesting for the usto e s . Thus, the ha e i e a es a d the i itatio s a e e eat. Some of the courses are compulsory, because employees of the bank need to know certain new laws etc. Elearning is used for a fire safety, job safety and products. The real training begins with the summary of e-learning and then continues with the applications in everyday work. Training is exercised during work hours. Courses are partly general and partly specific in the firm. They are mostly taught by internal teachers or couches. Some courses, like IT, are externalised. Coaching is used in retail banking – it provides development feedback. All HR senior people are learned oa hes. E te al e tified oa hes a e also at the dispositio of o pa ’s a age s. “e io a age s top management from board or slightly under) may also work as mentors. Mentoring is practised on individual basis – its main goal is to pass experience to less experienced colleagues. The list of mentors is available for the e plo ees a d HR depa t e t helps to o ga ize it. Tale ts ha e to pi k a mentor from the list, or some other manager can be picked and trained to be able to mentor. 30
Courses are available on the internet and everyone has a list of courses that he/she passed, that are available and that he/she subscribed for. Focus groups with management find out whether the courses are relevant to what they need. Communication with the suppliers of the courses helps to amend the quality of as well.
5.5
WORK SYSTEMS: SUMMARY
1. The bank is organized in a vertical structure. People work mostly full time and some functions are outsourced (IT). Multifunctional work teams are not commonly used. The bank tries to improve work efficiency. It has a good system of training and development of its employees. Everyone can benefit from it and subscribe to courses on the computers. UniCredit Bank has a concept of an autonomous employee, i.e. the employee should take care of himself and be active. This is closer to the High Commitment System. There is no policy about layoffs. When layoffs took place, organizational department analyzed which departments need to shrink and then managers with HR Business partners downsized people considering their appraisals and life situation. 2. Politi s of the Wo k s ste o espo ds to the o pa ’s st ateg . Hu a Resou es a e a aged fairly and treated in dignity. Work systems policies are in congruence with Reward Systems, Flow and Influence of the employee policies, because they view the employee as an autonomous, independent human being. They offer him many ways to develop himself and communicate it to him. At the same time, people are not fired in a tricky way. If a huge layoff takes place, UniCredit Bank offers outplacement services. Thus, UniCredit Bank seems to be a good employer that takes care of its employees, their wellbeing and further development.
31
6 ALIGNMENT AND RECOMMENDATIONS 6.1
MATRIX OF HRM POLICIES Bureaucratic
Market
Clan
Not exactly commands, but there is a clear relationship between managers and employees according to their competence
Employees have quite big influence in negotiation - something between bureaucratic and market nature
Consultation only in giving advice or between colleagues (working team)
Not used in UCB CZ
Not used in UCB CZ
Typical for UCB, where the average length of employment is 6 years and any vacant position is first advertised internally. Employees can be promoted or change their specialization UCB CZ.
Rewards
In UCB is used only this type (monthly payments based on the reference levels), but with small changes according the efficiency.
Not used in UCB CZ
Typical for UCB CZ, where the average length of employment is 6 years and any vacant position is first advertised internally. Employees can be promoted or change their job inside UCB CZ.
Work Systems
Work is divided by chain of command
Not used in UCB CZ
Not used in UCB CZ
HRM Policy Areas Employee Influence
Flow
6.2 CONGRUENCE BETWEEN HR POLICIES AND BUSINESS STRATEGY AND THE IMPACT OF HRM TO ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS The mission and business strategy, how was mentioned in the introduction. UniCredit Bank wants to be a st o g a k. The UniCredit People are committed to generating values for our customers. As a leading European Bank we are dedicated to the development of the communities in which we live and which is a great place to work. We aim for excellence and we consistently strive to be easy to deal with. These commitments will allow us to create sustainable value for the stakeholders. Customer centricity is one of the key pillars; all our initiatives are designed to bring it into action. We have European root and European frame of mind. We can offer to our customers the additional value of our international profile, including broad network and platform for assuring integrated quality service. Excellence must be daily standard and as well in the designing of new
32
33
p odu ts a d se i es UniCredit Bank wants to attract the best talents and be one of the most interesting employers in each country. In human recourse flow is obvious, that UniCredit Bank goes with its mission. The process of planning and hiring people is according the strategy, which is really kept. According the definition of supplied skills, they are able to find people they exactly need. We can use two examples from the first part of this work about the changes in the strategy and about the hiring graduates from university. They do it, because they want to create their own best employee. The congruence with the business strategy works on both sides – employees, which are in the contact with clients and also managers which make final strategic decisions. To create comfortable space for work is set an Integrity Charter, where is described the culture in the company. This is really working according the HR Director and also the employees. To make a good community supports also a well working system of sharing information in the company. How to inform employees is also written in a strategy and is adhered. The fact, that employees can influence the processes or behavior in the company, contributes to the total strategy to be a good and strong employer as well. The same contributions have also the benefits in UniCredit Bank. To have educated employees UniCredit Bank make annual trainings and educational courses. It is very good that company says, they go with the total strategy, but somebody has to control it. There is an important role of HR partners. How was said before, they are responsible for implementation of process and contribute to the strategic decision. From the fact that UniCredit Bank became in a few years between the best four banks in Czech Republic we can say, it is very successful a d a le to o plete. The issio i o petiti e ess is to e a eal life a ki g , which is primarily focused on common people and wants to be closer to the customers. This mission goes by the total business strategy, where is one of the main pillars: Customer centricity (others are Global products, Multi-local approach and Global services line). UniCredit Bank uses the application Reputation assessment. The sound of reputation and story about the company influence the results of company as well. UniCredit Group made a large research about this reputation to focused better on values like esteem, admire and trust. The HR policies contribute mostly to the competiveness between employers. This implies that HR policies influence total business strategy indirectly. There are other departments in the company, which contribute much more to the increasing of profit, for example finance, credit and sales management or marketing. But HR department in UniCredit Bank connects the other to one well working team.
6
RECOMMENDATIONS
Although UniCredit Bank Czech Republic is doing a fairly good job in its HR practices, there always is a chance to be even better. We suggest following improvements which we divided according to the main HRM policy areas.
6.3.1 HUMAN RESOURCE F LOW In the chapter about selective recruiting, we mentioned difficulties of UCB CZ with finding suitable candidates for the Sekunda Trainee Program. This could be solved by establishing partnerships with premium high-schools in the Czech Republic. Here can UCB CZ find the right people for its positions meant primarily for high-school graduates. We described the assessment centre (AC) in the same chapter. It is divided in two parts, the morning one and the afternoon one. There are about twenty people and approximately half of them, about ten people, pass to 33
UniCredit Bank website. Allowed on 9. 11. 2010: http://www.unicreditgroup.eu/en/About_us/Mission.htm.
33
the afternoon part. We believe that a group of 10 people is too large for the interactive part of AC. A team that consists of more than 6 members does not work well. And what if the team has 10 members? Then an agreement is hard to reach. But you get team tasks during AC. Being 10 in a team that must solve a problem does not give enough space to the participants of the AC to present themselves. And it does not give a chance to observers to learn enough information about the participants. Even though the ration among men and women in UCB CZ is quite balanced, we found imbalance in the management of UCB CZ. Only one third of managers in UniCredit Bank CZ are women, there are only two women in the Supervisory Board and none in Board of Directors. We dare say this situation is not uncommon in companies in the Czech Republic. Research shows that mixed teams are able to perform better. Raising the number of women in top management can help to reach better results in future. Therefore it is worth trying to raise the number of women in top management in UCB CZ. We talked about Integrity Charter and Integrity Charter Day in the paper. This certainly plays a positive role in integrating the desired culture and values. However, especially the Integrity Charter Day is not well known among the employees. Some action could be taken to change this. There is a quality e-learning system in UniCredit Bank CZ. Unfortunately, it is accessible only from the work place. This means that employees can use it to study only during their working hours or have to stay longer in o k to stud . It a ´t e a essed f o thei ho es. I ou opi io , this akes it o e diffi ult fo the to use the system. If possible, this should be changed. We would like to suggest that the performance appraisal interview should be supervised to ensure the quality of them. It often happens that the interview is done either late or in a poor quality. A part of performance appraisal for managers should be how they appraise their subordinates.
6.3.2 EMPLOYEE INFLUENCE Employees in UCB CZ are well and betimes informed and have the power to influence processes within the company. Their opinions are always taken into account during the decision-making process. However, the necessity of some institutions should be carefully considered. As an example we can mention the unions in UCB CZ where only a neglectable minority of employees is union members. Also the institution of ombudsman might not be that useful in future. We consider the European Work Council (EWC) as needless. EWC is a council where employee representatives meet regularly and discuss possible improvements in the ways of sharing information in their departments.
6.3.3 REWARD SYSTEMS We believe that a reward for working on a project should be included in the rewards system. Nowadays, there is no such thing in the system that can be used to compensate an employee for the extra time spent working on a project. There are many projects in place and it is a pitty that employees are not rewarded for participating in them. To improve the system of benefits we suggest regular variation of benefits according to their evaluation. Benefits could by evaluated by employees annually. The least popular benefit would be replaced by a new one. Employees would also appreciate if they could use their benefits to pay in restaurants, shops and other partner companies. It often happens that they do not use their benefits fully as there are not enough to do so.
6.3.4 WORK SYSTEMS HR Business partners are responsible for the success of projects implementation. They are partners to the managers. Every business action may have an effect on the HR, therefore they must be included in the strategic decisions. At the same time, every HR decision influences the business. Thus, this partnership is beneficial for 34
the company. Three of them work on strategic decisions and the other three are doing mostly the administrative work. HR Business partner model is very popular right now and all major banks implemented it. HR business partners are there to help and promote HR. The company is doing well at the moment. We think that in future, there should be a bigger openness of the fi ’s o u i atio i the e a ds s ste .
35
7 REFERENCES 1.
A.E. Schwartz. Performance Appraisal: Apprasial and Meeting. 2006. ISBN 1-928950-44-2. USA
2.
Allowed on 9. 10. 2010: http://bankovnictvi.ihned.cz/c4-10004490-42807370-900000_d-zamestnanecke-benefitycile-problemy-efektivita
3.
Allowed on 9. 10. 2010: http://unicreditbank.jobs.cz/pracujte-s-nami/rostete-s-nami/
4.
Allowed on 9. 10. 2010: http://www.personalista.com/pracovni-prostedi/unicredit-bank-umoznimatkam-drivejsinavrat-do-prace.html
5.
Allowed on 9. 10. 2010: http://www.podnikatel.cz/tiskove-zpravy/trainee-program-prima-od-unicredit/
6.
Annual Report 2009. UniCredit Bank CZ. Allowed on 2. 10. 2010: http://www.unicreditbank.cz/en/about-thebank/annual-reports.html
7.
Beer, M.; Spector B.; Lawrence P.R.; Mills D.; Walton, R.E.: Managing Human Assets: The Groundbreaking Harvard School Program. 1984. ISBN 0-02-902390-4
8.
Biles, G. E., Holmberg, S. R. Strategic Human Resource Planning. 1980
9.
Boyed, H. M. Human Resources Planning: The Long and Short of It. 2008
10. Burack, E. H: Linking Corporate Business and Human Resource Planning: Strategic Issues and Concerns, Human Resource Planning. 1985 11. Codex. Allowed on 26. 9. 2010. http://www.unicreditbank.ru/eng/about/mission/codex.wbp 12. Dale, M. Manager's guide to recruitment and selection, Margaret Dale, 2nd edition, 2003, ISBN 0749438967, http://www.google.com/books 13. Gould, R. Gaining a Competitive Edge Through Human Resource Strategies, Human Resource Planning. 1984 14. Grote, R.C.: The complete guide to performance appraisal. ISBN 0-8144-0313-1. New York. USA. 1996 15. Hax, A. C. A Methodology for the Development of a Human Resource Strategy. Sloan School of Management. 1985 16. Heery, E., Noon, M. A dictionary of human resource management. Oxford University Press. ISBN 0-19-829618-5. 2004 17. Ja a ‘ie o a´s CV. Allowed on 2.10.2010: http://cz.linkedin.com/pub/jana-riebova/6/354/a48 18. Janssens, M, Steyaert, Ch. Theories of Diversity within Organisation Studies: Debates and Future Trajectories. NOTA DI LAVORO, 2003 19. Presentation of Unions from 28. 04. 2008. Available from internal resources of UniCredit Bank. 20. UCB údaje o bance. Allowed on 2. 10. 2010: http://www.unicreditbank.cz/download/povinne-udaje-obance/UCB_udaje_o_bance_2_10v2.pdf 21. UniCredit Bank website. Allowed on 9. 11. 2010: http://www.unicreditgroup.eu/en/About_us/Mission.htm 22. Walker, J., W. Human Resource Planning. New York: McGraw-Hill Book Co. 1980.
36
8 APPENDICIES 1.
A list of countries where UCBG operates: Austria, Azerbaijan, Bosnia and Herzegovina, Bulgaria, Croatia, Czech Republic, Estonia, Germany, Hungary, Italy, Kazakhstan, Kyrgyzstan, Latvia, Lithuania, Poland, Romania, Russia, Serbia, Slovakia, Slovenia, Turkey, Ukraine.
37
2.
UniCredit Bank Czech Republic from Inside
38
Leadership Skills Zkoumat a pronikat do hlubin lídrovy duše HA201 LS 2010 Martin Frits h, Pavla Grigarová, Radek Hoď oď, Lu ie Prajzlerová
0
Obsah 1. Úvod ............................................................................................................ 2 2. Teoretické ko cepty..................................................................................... 3 3. Metodologie výzku u.................................................................................. 8 4. O společ osti ............................................................................................... 9 5. Rozhovory s
a ažery - a alýza a hod oce í ............................................ 11
6. Závěr .......................................................................................................... 18 7. Zdroje......................................................................................................... 19 8. Přílohy ........................................................................................................ 20
1
1. Úvod Náš tým si klade za cíl prezentovat v této seminární práci rozhovory se dvěma manažery
firmy KS Europe a vykreslit tak manažerský rozvoj, vedení lidí a motivační faktory
leadera. Chtít prozkoumat a proniknout do hloubi manažerovi osobnosti není snadný úkol, přesto se o to na následujících stranách pokusíme. Díky kontaktům našeho člena uvnitř firmy KS Europe bylo možné získat rozhovor jak s vedoucím oddělení )T, tak i přímo s jednatelem této firmy. Tato situace se nám jevila jako výborná, protože bylo
možné porovnat odpovědi nadřízeného jednatele s jeho podřízeným a zjistit, jestli i on
ho bere jako leadera. Oba manažeři se nám snažili vyjít maximálně vstříc. Náš tým tak podnikl cestu do Šťáhlav u Plzně a využil tak této šance. Kromě toho nám bylo umožněno projít si celou výrobnu a navíc jsme byli dokonce pozváni na večeři.
Seminární práce je složena z teoretické části, ve které uvádíme například různé
koncepty leadershipu, stylů řízení a práce s podřízenými. Poté následuje popis
společnosti KS Europe, služeb, které poskytuje a hodnot, které pokládá za důležité. Gro práce pak leží v rozhovorech s manažery – jejich analýze a hodnocení.
2
2. Teoretické koncepty Z ásledujících ko ceptů js e čerpali teoretická východiska pro sestave í a zpracová í rozhovorů:
Leadership
Posun od vedoucího k lídrovi – důraz na měkké prvky vedení, osobní příklad Podmínky práce – prostředí, sociální vztahy
Komunikace s podřízenými – domluva, nadchnout je
Styly řízení
X – Y – hmotné vs. Nepřímé odměňování
Situační vedení – nařizování, přesvědčování, konzultace, delegování
Transformační vedení vztahové – motivace, důvěra, slazení zájmů pracovníků
se zájmy organizace, participace, sdílení informací,
Manažerská mřížka – zaměření na lidi vs. Zaměření na úkol
Transakční vedení – nařízení, kontrola, odměny, tresty
Participativní – tým/manažer – návrh, konzultace, rozhodnutí
Osobnost manažera
Schopnosti, vědomosti, dovednosti, charakter, temperament, postoje
Pracovní a osobní kompetence – sebehodnocení
Sociální kompetence, pozitivní uvažování, sebekontrola, tvořivost, tolerance,
nadhled
Práce na sobě
Duševní hygiena
Práce/odpočinek
Time management Styl života a práce
Práce s podřízenými
Komunikace – naslouchání, reflexe, stimulace
Zadání úkolu – důvod, propojenost, pravomoci, odpovědnosti,
Komunikace o existenci a fungování organizace – podpora zájmu pracovníků Odměny, pochvaly/ důsledky špatné práce
3
Pozitivní/negativní stimuly Delegování
Pracovní porada – četnost,
Vzdělávání
Koučing, mentoring, poradenství
života zkušenost, reflexe, zobecnění, jednání
Zkušenostní učení – partnerství, reálné, aplikace, sebeřízení, integrace učení do
Aktivní zážitky , reflektující pozorovatel , teoretický, pragmatický praktické ověřování nových poznatků
Kariéra a kariérové dráhy
(ledání – časté změny zaměstnání
Angažovanost – střední linie – zahraničí, důvěryhodnost, předpoklady
Rozvoj – rozšiřování odborných a řídících zkušeností Ověřování – ředitel
Splácení – vrcholový mgmt
Výnosnost – završení kariéry Stanovení cílů
Sebehodnocení
Motivace
Potřeby – činnost vůbec, kontakt s lidmi, výkon, touha po moci, seberealizace, peníze, jistota, důležitost Návyky Zájmy
Hodnoty - zdraví, rodina, vzdělání, peníze, postavení, pravda, úspěch, svoboda
)deály – životní cíle
Smysluplnost, zajímavost, perspektiva
Různorodost, celistvost, význam, autonomie
Manažerské role
. Pojetí Mintzberg 4
o )nterpersonální – autorita rutina , vůdce motivace , budovatel vztahů vnější vztahy
o )nformační – monitorování, rozšiřování, mluvčí
o Rozhodovací – podnikatel, krizový manažer, vyjednavač
. Pojetí Chung
o Administrativní – administrátor, kontrolor, správce rozpočtů
. Pojetí Truneček
o Komunikace o Čas, cíle změny
8 zásad vedení lidí - Jack Welch
Zdokonalovat kolektiv kolem sebe
Zajišťovat lidem vizi
Získat důvěru otevřeností
Vyvolávat optimismus
Prosazovat nepopulární opatření Zkoumat a pronikat
Podněcovat riskování Oslavovat
8 principů dle P.F. Druckera
Ptají se: „Co je třeba udělat?
Dělají akční plány.
Ptají se: „Co je dobré pro firmu?
Přebírají odpovědnost za rozhodnutí.
Jsou zaměřeni spíše na příležitosti, než problémy.
Přebírají odpovědnost za komunikaci. Dělají produktivní schůze.
Více než „já myslí a říkají „my .
příležitostí jak být ještě lepším manažerem John Reh
Vyberte ty nejlepší lidi Motivujte
Neřiďte pouze, ale také veďte
5
Zlepšete svoje komunikační dovednosti
Zlepšete svůj time management
Zlepšete svůj finanční management Nezapomínejte na seberozvoj
Praktikujte etický management Dejte si pauzu
Versatilní vedení „Versatilita znamená zručnost v zacházení s různými řídícími postupy a dovednostmi,
umění používat je ve správné míře a v odpovídající situaci, schopnost nenechat se unést svými vlastními přednostmi (Pavlica, 2010, str. 17)
Versatilita vede leadery k větší efektivitě a umožňuje jim tak rozvíjet svou kariéru.
(Pavlica, 2010) Uvedeme si zde proto tři hlavní principy, které by versatilní leader měl vzít za své.
. Princip: Versatilní leader by neměl používat žádný způsob vedení v přehnané míře.
Jde o zaměření na operativu a strategii, kontrolu a delegaci.
. Princip: Versatilní leader uplatňuje protichůdné postupy vyváženě To znamená, že se
někdy chová autokraticky, jindy však zapojuje do rozhodování i ostatní. Orientuje se jak na úkoly, tak na lidi. Je pro něj důležitá stabilita, změny však vnímá jako potřebné. . princip: Versatilní leader správně vyhodnocuje situace a reaguje adekvátně
Ví, kdy je dobré naslouchat a kdy naopak mluvit, který styl řízení se hodí do každé situace, jestli se více orientovat na současnost nebo budoucnost. Direktor/Zapojovatel (Pavlica, 2010, str. 22)
Podle teorie situačního vedení je vhodné vést direktivně zaměstnance s nižšími schopnostmi a motivací, zatímco jejich protikladům je nejlepší uvolnit ruce, přidělit
práci a, je-li to potřeba, poradit jim.
Podle teorie cesty k cíly se podpora a povzbuzování doporučuje v případě nudné,
stresující nebo nebezpečné práce. Direktivní styl řízení se hodí při řešení nepřehledných a komplikovaných problémů.
6
Model využívání různé míry participace pracovníků na rozhodování doporučuje
direktivní styl v situacích, kdy má manažer dostatek informací a málo času na rozhodování. Na druhou stranu zapojování zaměstnanců do rozhodování je ideální v případě hledání toho nejlepšího řešení.
Operativec/Stratég (Pavlica, 2010, str. 23) Co se týká orientace na operativu a strategii, je vhodné věnovat se obojímu rovnoměrně
na začátku životního cyklu firmy nebo v zásadních trade-off situacích; v problematických situacích je lepší se zajímat se o operativní a taktické úkoly.
Následující tabulka rozděluje manažery do skupin podle jejich řídícího způsobu a orientace na operativu či strategii.
Tabulka 1 Množství
direktivní
50 %
x
manažerů
x x
strategie
x x
10 % Pramen: Pavlica,
operativa
x
20 % 20 %
zapojovací
x , stránky
x
-26)
7
3. Metodologie výzkumu Cílem naší studie bylo popsat chování, hodnoty a styly řízení leadership manažerů KS Europe. Především jsme se zaměřili na charakteristiku Petera Zieglera a jeho kariérní
vývoj, k čemuž nám posloužil i rozhovor s Janem Tafatem. K tomuto účelu jsme provedli
dvoučetnou případovou studii - dva rozhovory s manažery – nadřízeného a podřízeného. Jedná se tedy o kvalitativní výzkum. Šlo nám o podstatné události, které pomohly
hlavnímu manažerovi být lepším leaderem. Nejprve jsme si nastudovali sekundární
zdroje – literaturu o leadershipu a managementu, webové stránky podniku. Na těchto teoretických základech jsme postavili naše interview. Naše otázky směřovaly na zkušenosti, chování, názory, doporučení, cíle, přání a pozice manažerů.
Otázky jsme rozdělili do několika hlavních bloků: identifikační otázky, leadership, styl řízení, osobnost manažera, duševní hygiena, práce s podřízenými, kariérní vývoj.
Rozhovory měly polostandardizovanou formu. Kromě předem připravených otázek jsme položili i několik doplňujících otázek v návaznosti na odpovědi manažerů.
Rozhovory byly nahrávané na diktafon, přičemž jsme si ručně psali poznámky týkající se jak odpovědí manažerů, tak i jejich nonverbálním projevům.
8
4. O společnosti Firma KS-Europe je dceřinou společností německé firmy (eine. Byla založena roku
v Karlsruhe, nyní má však provozy ještě ve Švýcarsku a České republice konkrétně v
Plzni a Šťáhlavech . Jde o specialistu působícího po celé Evropě s rozmanitými odvětvími služeb a s téměř
zaměstnanci.
Konkrétně poskytuje následující služby:
Lettershop - kompletace jednotlivých součástí reklamních zásilek a příprava k odeslání
Heftshop - sešívání tištěných médií
Printshop - popisy, adresace a personalizování tiskovin
Zpracování zboží - nového i vráceného zboží a jeho balení Zpracování
dat
-
třídění,
adres po komplexní zakázky
archivace,
vyhodnocení
od
jednoduchých
Jednateli společnosti jsou Peter Ziegler a Friedbert Weisenburger. Firma prezentuje své hodnoty pomocí následujících tezí:
Orientace na zákazníka
V centru našich aktivit vždy stojí zákazník.
Nabízíme
stálou
vysokou
kvalitu a vynikající servis. Dokážeme přesvědčit
spoluprací
založenou
na
upřímnosti a skvělým poměrem ceny a výkonu.
Zaměstnanci
Každý jednotlivý zaměstnanec je pro nás
důležitý, protože svým zodpovědným
jednáním zásadním způsobem přispívá k
9
úspěšnosti našeho podniku. Vztahy mezi zaměstnanci jsou založené
na vzájemné úctě a respektu ke každé jednotlivé osobě a její kultuře.
Odpovědnost
KS - neakceptuje nedůstojné pracovní podmínky.
Při veškerém rozhodování a jednání v obchodních záležitostech dodržujeme platné zákony a ostatní směrodatné předpisy.
Dlouhodobá perspektiva naší ekologické odpovědnosti
Ekologická odpovědnost podniků není v našich očích žádnou krátkodobou úlohou, která
se přizpůsobuje aktuálnímu společenskému naladění. Jsme naopak názoru, že musí být
dlouhodobě zajištěno zachování našeho životního prostředí díky zodpovědnému zacházení s přírodními zdroji a minimalizaci zatížení životního prostředí.
K našim úkolům patří tedy např. pravidelná kontrola technologického vývoje na trhu v
souvislosti s efektivností využívání energií a s ekologickou přijatelností. Tímto
způsobem jsme neustále informováni o aktuální úrovni znalostí a stavu technologií v oblastech naší obchodní činnosti.
My ze společnosti KS neustále dbáme při našich aktivitách na platné zákony o životním prostředí, aktivně sledujeme aktuální diskuze na toto téma a jednáme tak, jak to vyžadují
národní a mezinárodní požadavky. To samé platí pro všechny ostatní požadavky v oblasti ochrany životního prostředí, které vyplývají z naší obchodní činnosti.
Respekt vůči obchodním partnerům
Vztah s našimi obchodními partnery je dán důvěrou, upřímností a spolehlivostí. Při jednání s nimi se vždy chováme tak, aby nevznikly žádné osobní závislosti či dokonce závazky.
10
5. Rozhovory s manažery - analýza a hodnocení Náš tým měl možnost udělat
rozhovory s manařery společnosti KS Europe - a to přímo
s jednatelem společnosti Peterem Zieglerem, který většinu času působí na centrále v Karlsruhe, a vedoucím )T oddělení Janem Tafatem. Vše proběhlo přímo v provozu ve Šťáhlavech.
Měli jsme šanci nejen analyzovat nejen profilace obou manažerů, ale zároveň vztah
podřízený-nadřízený a spolupráci Němců s Čechy. Podstatou analýzy byl rozbor
osobnosti Petera Zieglera, jeho kariérní cesty. Rozhovor s Janem Tafatem nám sloužil především pro jiný náhled na osobu pana Zieglera, pro komplexnější analýzu.
Jednotlivé rozhovory byly modifikovány dle dotazované osoby. Každý z rozhovorů měl
trvání
hodiny. Přičemž po skončení ještě pokračoval cca půlhodinovou neformální
diskuzí, prohlídkou provozu a doporučením dobré restaurace.
Jak již bylo uvedeno v metodice - jednotlivé otázky byly ročleněny na základě
teoretických východisek do těchto skupin:
Základní
Styly řízení
Duševní hygiena
Leadership Práce s podřízenými Osobnost manažera
Kariéra a kariérové dráhy
Peter Ziegler Základní Peter Ziegler působí v rámci společnosti (eine prakticky celý svůj pracovní život. Po maturitě začal na pozici skladníka a postupně se vypracoval přes vedoucího různých oddělení a ž k jednateli společnosti KS Europe. Na této pozici působí od roku
.
11
Osobnost manažera Co se týká otázky osobnosti pana Zieglera jako manažera, lze ho považovat za člověka s vysokým sebevědomím. Je schopen přiměřené sebereflexe a snaží se neustále se zlepšovat, učit se a směřovat tak k ideálnímu stavu. Zároveň však nemyslí jen na sebe, za
svůj úkol považuje i ovlivňování ostatních pokud jde o další rozvoj jejich osobnosti. Jeho vysoké sebevědomí se v určitých momentech může zdát až nadměrně sebejisté a důrazné. Například při definování svých slabých stránek je schopen jich pár vyjmenovat,
v zápětí ale dodává, že zabývání se těmito je nepodstatné a on má na práci důležitější věci, jako řízení podniku. Jeho prakticky nulovou jazykovou výbavu hovoří pouze
německy nepovažuje za překážku. Může to být dáno tím, že do současného mocenského
postavení se dostal i přesto, že jiný jazyk neumí a dnes, když je na vrcholu své kariéry ho
nic nemotivuje k tomu se další jazyk učit. Jak sám říká, na to má lidi. Možná kdyby měl
nabídku na další kariérní růst či naopak setrvání na své pozici za podmínky naučení se
angličtiny, byla by to pro něj motivace tak učinit. Není to ale příliš pravděpodobné,
vzhledem k tomu, že firma je německá a většina spolupracovníků i v Čechách německy hovoří.
Dalším projevem kvality osobnosti pana Zieglera je jeho pracovní ochota a výkonová
motivace. Je zapálen pro věc, je ochoten firmě obětovat maximum času, od brzkého
pondělního rána až do pozdního pátečního večera. Je li třeba, pracuje i o víkendu. Není
to ale jen kvantita, která se odráží v jeho vysokém výkonu. V jeho již zmíněné německé
preciznosti tkví vysoká kvalita odvedené práce. Snaží se úkoly plnit co nejlépe. Pan Ziegler ovšem toto nasazení a výkonovou motivaci očekává i od všech svých spolupracovníků. Důležitou součástí kvality osobnosti je schopnost sebekontroly. Tu má pan Ziegler skutečně hodně vyvinutou, má se takzvaně v rukách. Jak také zmínil, pokud cítí, že něco udělal špatně, řekne si , dávej na to více pozor a snaží se tak naprogramovat
své vědomí, ovládá tak své prožívání. Učí se z vlastních chyb, říká, že každá, i negativní zkušenost je pro něj dobrá a bere si z ní ponaučení.
Pan Ziegler má pozitivní přístup k životu. (ledí vždy kupředu a snaží se být stále lepší.
To plyne i z jeho odpovědi na otázku svého životního motta. Odpověď zněla: Užívej si
okamžiku. (leď dopředu a ne zpět. Co se stalo nelze vrátit zpět, v nejlepším případě se lze omluvit. Nezatěžuje se příliš minulostí, ale těší se na nové výzvy. Z minulosti si ale vždy bere ponaučení.
12
Leadership Peter Ziegler nevnímá management či leadership jako teoretický koncept, disciplínu.
Mezi těmito pojmy vůbec nerozlišuje. Ve veškerém jednání čerpá ze svých životních
zkušeností. Zastává názor, že je možné naučit se být leadrem - sám je tho zářným
příkladem. Je však třeba si položit následující otázku:" Opravdu chcete být v roli leadra?" Pakliže ano uvedl následující rady, které vnímá jako zásadní:
rozdělte svůj život do
světů, které se nebudou navzájem promíchávat - práci,
rodinu a koníčky
udělejte víc než se po vás žádá
zcela se na svou práci koncentrujte musíte být schopni jednat pod stresem a řešit více věcí naráz - to se dá nacvičit stát se leadrem znamená spoustu času
trénujte své podvědomí - musíte věřit tomu, co děláte buďte vždy dobře připraveni
zkuste být zároveň uvolnění uvědomit si, že ne vždy všechno vyjde, často je
třeba i štěstí
naslouchejte myšlenkám druhých
Styly řízení, práce s podřízenými
Jeho přímými podřízenými jsou ředitelé jednotlivých oddělení. Od takových
zaměstnanců očekává naprostou loajalitu a férovost. Na strategické úrovni se snaží
podřízeným zadat pouze cíl práce, neformuluje zadání přesně - tímto chce vyprovokovat
jejich vlastní zamyšlení nad problematikou. Co se týče kontroly jejich práce, téměř neprovádí. Předpokládá, že v případě problému by se na něj včas obrátili.
Své podřízené motivuje, mimo peněz, především svobodou rozhodování, důvěrou, poskytnutím rady v obtížné situaci. Je otevřený podnětům od svých zaměstnanců - musí
však být jasně formulovány a smysluplné.
Komunikace ve firmě vnímá jako zásadní - snaží se rozvíjet komunikaci mezi
zaměstnanci ve společnosti, jím i jeho přímými podřízenými. Jedna věc je ovšem jistá: "Komunikace se dá vždy zlepšit."
13
Peter Ziegler se prezentuje jako dobrý řešitel konfliktů, jednu věc ovšem netoleruje neoznámení problému či nedodržení deadlinu včas.
Duševní hygiena
Pan Ziegler si je dobře vědom náročnosti své práce a potřeby tuto zátěž vědomě
vyvažovat. Vysvětlil nám svůj návod na udržování duševní rovnováhy a to ve vybalancování svého života v trojnožce práce, rodina a přátelé. Je jasné, že pokud je
jedna z těchto tří částí zanedbávána, trojnožka není stabilní a bortí se. Pan Ziegler je ochoten v případě potřeby práci obětovat maximum, i víkendy, musí to být ale v opravdu
nutných případech a ne pravidelně. Práce ho evidentně baví, když jsme se ptali, na co se
v příštích dnech těší, kromě času stráveného s rodinou zaznělo i několik pracovních čiností, jako zasedání vedoucích pracovníků.
Práci kompenzuje odpočinkem a to
odpočinkem aktivním. Je si totiž vědom toho, že jako protipól ke své práci, ze které
neplynou žádné hmatatelné výsledky a která se odehrává vesměs v kanceláři, potřebuje jiný typ aktivit. S rodinou proto jezdí na výlety na kolech, v zimě lyžují a odreagovává se
manuální řemeslnou prací na své chatě. Nezapomíná tedy ani na rodinu, se svými malými dětmi se snaží trávit alespoň hodinu denně a pravidelný čas o víkendech.
Práci se stresem má rovněž dobře zvládnutou. Sám definici stresu jako takového přímo nemá. Cítí li ale, že se na něj nahrnuje mnoho práce, koncentruje se potom vždy pouze na
jeden úkol a ten dotáhne do konce. Nerozptyluje se přitom jinými méně důležitými úkoly. Zde se tedy projevuje i dobře nastavený time management. Stres si nepřipouští a
snaží se mu aktivně vyhýbat. Opouští li práci, nechává myšlenky s ní spojené na
pracovišti. To souvisí právě s jeho životním mottem. Nehledět zpět a hledět dopředu. Říká, že po práci stejně nelze již nic změnit a nemá cenu se s tím zatěžovat i doma.
Kariéra a kariérové dráhy
Kariéra pana Zieglera není typická kariéra vrcholového manažera. Po absolvování
střední školy nenastoupil na vysokou školu, ale začal pracovat právě pro KS. První stupeň v kariéře, neboli fáze jakéhosi hledání, která obvykle začíná po vysoké škole, se tak u pana Zieglera díky její absenci, prodloužila zhruba na osm let oproti obvyklým
čtyřem až pěti. Následovala druhá fáze, fáze rozvoje. A to povýšením na nižším stupni řízení. Zde probíhalo rozšiřování odborných a řídících zkušeností a utužování vztahů a
identifikace s organizací. Tato fáze trvala naopak kratší dobu, vzhledem k tomu, že po 14
deseti letech u firmy byly odborné a identifikační otázky dobře rozvinuté. Následoval
tedy postup do další fáze, takzvané fáze angažovanosti. Postup do střední linie řízení znamenal rozšíření okruhu zkušeností a rovněž zahraniční pracovní zkušenosti, které
jako vedoucí oddělení vývozu pro Švýcarsko, Rakousko, Francii, (olandsko Čechy
nasbíral. Je to období skutečné angažovanosti. V tomto období si doplňuje vzdělání
tříletým studiem večerní školy a dále se vzdělává. Postupně prokazuje své odborné
předpoklady a řídící schopnosti. Na své zařazení do vrcholového managementu musí ale patnáct let počkat. Zřejmě je to dáno opět nedostatečným odborným vzděláním. V roce se stává ředitelem divize KS Katalog Servis CZ a hlavním vedoucím oblasti
obchodu. Toto období ověřování je typické přípravou pro výkon funkce člena vrcholového managementu. Po pěti letech se v mateřské firmě posouvá na pozici
ředitele pro servis a logistiku při současném setrvání na pozici ředitele divize pro
Českou republiku. Toto období lze nazvat obdobím splácení a po dvouletém působení m na tomto postu se posouvá do konečného stupně svého vývoje, a to do stupně výnosnosti. Jako ředitel KS Europe, kterým se stal v roce třiapadesáti letech svou pracovní kariéru.
, završuje ve svých
Subjektivní hodnocení
Peter Ziegler působi typicky německým způsobem budovaní kariéry tedy od píky se
prokousavat v hierarchii až k pozicím nejvyšším . V průběhu rozhovoru dobře chápal, kam otázky směřuji, i přes jeho odpovědi ho vnímáme jako autoritáře, který však nemá
problém s opravdovým respektem u svých podřízených - zejména díky jeho
zkušenostem a snad i férové hře. Dobrou práci dokáže ocenit.
Nemyslime, že by se kdy zabýval studiem managementu jako vědní disciplíny, či snad
leadershipu - hodnoty, postoje a postup práce zakládá na životních zkušenostech. Čiší z něj přesnost a plánovitost trochu usměvná je odpověď, že Češi a Němci jednají stejně, jen mají jiné metody, postupy, cesty řešení... .
Rozhovor s panem Tafatem jen potvrzuje spíše autoritativní jednání nadřízeného - při
společné přítomnosti nemyslím, že by působil zvlášť uvolněným dojmem. Na druhou stranu to vypadá, že pan Ziegler nemá problém s delegováním prací, pakliže je přesvědčen, že daný zaměstnanec na úkol stačí.
15
Jan Tafat Jan Tafat v KS Europe působí jako vedoucí oddělení )T. V KS pracuje , let a reportují mu
lidé. Pan Ziegler je jeho nadřízený pro přechodnou dobu. Manažer by podle něj měl
jít příkladem svým zaměstnancům, protože jinak by od nich nemohl očekávat to, co sám neplní. Na svém nejlepším šéfovi oceňuje tvrdost, náročnost a to, že stál za svým týmem.
Zároveň uměl zvednout hlas, i proti názorům jednatelů. Když tento nadřízený zjistil, že
jeden úkol se protahoval, uložil Tafatovi finanční postih do doby, než bude daný úkol vyřešen. Po vyřešení ho ale pochválil.
Leader by podle něj měl určitě mít uznání u svých podřízených. Leadership vnímá jako
vnitřně danou schopnost, která se ale dá vylepšovat s věkem a zkušenostmi. Leader
podle něj nemusí být na vedoucí pozici, ale projeví se při řešení problémů, zachová si chladnou hlavu.
Panu Zieglerovi nezávidí osamělost vrcholového managementu a občasnou potřebu politických schopností. Ziegler je podle něj hodně náročný, ale splněný úkol umí ocenit a všímá si i podrobností. S panem Zieglerem se setkává jednou za měsíc, dostane zadání a
informuje ho o situaci na oddělení. Diskutuje s ním o způsobu řešení zadání. Pan Ziegler
je podle něj otevřen novým návrhům, ale je třeba je mít konkrétní, s vypočítanými náklady.
Ve firmě platí motivace pochvalou, hodnotícími rozhovory a systémem ročních odměn. Mezi silné stránky pana Zieglera podle něj patří rozhodnost, schopnost stát si za svým a
charisma. Za slabou stránku by podle něj mohlo považovat přehnané „stání si za svým . Ziegler si podle něj získal autoritu prostřednictvím svého charismatu a toho, že také umí zvednout hlas.
Nadřízení zde delegují co nejvíce úkolů, jak to jde. Zároveň ale podrobně úkoly
kontrolují pomocí protokolů z porad. Tafat si myslí, že Němci více uznávají liniové řízení,
hierarchii a systematičnost, zatímco Češi jsou kreativní a flexibilní. Kombinaci těchto vlastností považuje za ideální. Komunikaci ve firmě shledává jako dostačující.
Pan Ziegler podporuje Tafata v jeho rozvoji, firma hledá možnosti jak své zaměstnance vzdělávat pomocí seminářů či individuálního koučinku. Jak Tafat, tak i Ziegler znají
16
dobře své zaměstnance. Tafat je seznamován se strategií firmy pomocí prezentací jednotlivých jednatelů.
Pan Tafat vystudoval kybernetiku a řídící techniku na Západočeské univerzitě v Plzni.
V předchozích zaměstnáních působil jako softwarový projektant a programátor informačních a řídicích systémů především pro energetické společnosti a automobilky
a jako redaktor/editor. Ve svém životě by chtěl nyní být dobrým manželem a rodičem.
Zároveň by byl rád, kdyby se mu něco regulérním způsobem povedlo ve firmě vybudovat.
Mezi Tafatovy zájmy patří fotbal, futsal, lyže a sport obecně. Jeho životní motto je
balancovat svůj život mezi sportem, prací a rodinou. Snažit se, aby měl alespoň ve dvou z
těchto tří věcí dobrý pocit. Momentálně se těší na fotbalový trénink, dovolenou a novou
paní ředitelku. Mezi jeho kariérní milníky patří, když po škole získal praktickou
použitelnost zodpovědnost a příchod do KS Europe. Rovněž také pocit, že se již o dost zasloužil, protože zde už vybudoval celé )T oddělení.
K risku má neutrální postavení, když je ale málo času je podle něj lepší se rozhodnout
nějakým způsobem než vůbec. Do jeho týmu jsou lidé vybírání pomocí testů inteligence, grafologických testů, pohovorů s personalisty a řediteli.
17
6. Závěr Cílem naší práce bylo zjistit, jak probíhal rozvoj manažera především z hlediska vedení
lidí za dobu jeho celoživotní kariérové dráhy a co on sám považuje za důležité a přínosné
v této oblasti. Zároveň jsme se snažili zjistit, zda se skutečně jako lídr profiluje a zda ho tak jeho podřízení vnímají.
Za tímto účelem jsme provedli dva rozhovory s manažery firmy KS Europe, a to
ředitelem celého KS Europe, Němcem Peterem Zieglerem a jeho přímým podřízeným panem Tafatem. Pan Ziegler pracuje pro firmu přes třicet let a ředitelem KS Europe je od roku
. Vybrali jsme ho proto, že u firmy působí dlouhou dobu a za tuto dobu
prošel celou vertikální hierarchií podniku. Pan Tafat, náš druhý manažer, je ve firmě přes pět let a pracuje jako ředitel )T oddělení. Do našeho výběru se dostal díky tomu, že
je přímým podřízeným pana Zieglera a pomohl nám dotvořit obrázek o něm z druhého
úhlu pohledu.
Za pomoci teoretických východisek, která jsme si v úvodu práce stanovili, jsme určili klíčové otázky, které byly manažerům kladeny. Tyto otázky nám pomohly porozumět
osobnosti manažera, pochopit jeho přístup k podřízeným, proniknout do jeho motivace a rozšifrovat jeho celkový přístup k leadershipu.
Pan Ziegler na nás působil jako člověk s vysokým, někdy až přílišným sebevědomím.
Zároveň ho ale vnímáme jako člověka pracovitého, cílevědomého, zapáleného, s vysokou výkonovou motivací a pozitivním přístupem k životu. Je to podle nás člověk, který má své životní hodnoty dobře srovnané a na ostatní působí jako osobnost, výkonný manažer
a charismatický lídr. Leadership se u něj projevil přirozeným vývojem, nabytými zkušenostmi a čestností.
18
7. Zdroje
Du Brin: Leadership, 2007, . vydání, Boston, (oughton Mifflin Company Pavlica-Jarošová-Kaiser: Versatilní vedení,
, Praha, Management Press
Psychologie a sociologie řízení a Jack Welch, on Leadership.New York: The
McGraw Hill Companies, 2004. 154 s. ISBN 0-07-143527-1
19
8. Přílohy Rozhovor - odpovědi Petera Zieglera Základní
1) •
Jaká je vaše postavení v rámci společnosti? jednatel KS Europe
•
Kolik let působíte na své nynější pozici? Kolik máte přímých
•
• 2)
• • •
•
Jak dlouho pracujete v KS Katalog? 5 let, v koncernu Heine 30 let podřízených? Co vás vedlo sem jít, pracovat pro tuto firmu tak dlouho? )nterkulturní rozdíly, jazykové problémy Leadership Myslíte si, že by manažer měl jít osobním příkladem svým zaměstnancům? rozhodně, samozřejmě ne v důsledku ve všem příkladem
může být loajalita, vedení zaměstnanců) Uveďte příklad ze své praxe.
Kdo byl Váš nejlepší šéf a proč? každý společník, zkušenost etc. vás ovlivní,
musím-li konkrétně - kdysi davno muj nadrizeny mel obrovske naroky, posunul me dal, ale nevnimal jsem ho jako osobnost, vhodny priklad
•
Jaké vlastnosti by měl mít? Vnímáte vůbec pojem leadership? Dá se
•
Co neděláte rád, ale jako lídr musíte? propousteni lidi, ovsem je to vec,
•
Co byste poradil mladému manažerovi – doporučení, čemu by se měl
naučit/ rozvíjet? da se to naucit, kazdopadne
kterou se jako manazer musim zabyvat
vyhnout? prichazi rozsahla odpoved: nejprve je nutne urcit si, ceho chcete dosahnout, chcete byt v roli lidra? - paklize ano, tak rozdelte svuj zivot do 3 svetu (rodina, pratele, prace), abyste se mohli zcela koncentrovat na pracovni svet/ musite byt schopni vnimat nekolik veci naraz, i pod tlakem - to musite cvicit, cvicit se vnimat to, co je prave podstatne/ trenujte i sve podvedomi= musite verit tomu, co delate - napr. jak malo doopravdy myslite, kdyz prezentujete/chcete-li byt lidrem, bude to vyzadovat spoustu casu/ samozrejme musite byt vzdy dobre pripraveni - napriklad si sehrajte 20
rozhovor s protistranou, se kterou se teprve mate setkat/ vzdy delejte vse nejlepe, jak dokazete a delejte vice, nez se od vas pozaduje/ zkuste byt i zaroven uvolneni - uvedomit si, ze obcas je potreba i stesti/ zasadni je naslouchat myslenkam druhych/ nemuzete nikoho kopirovat - jen zkouset, zda jeho techniky budou fungovat i u vas •
Rozdíl práce manažera v ČR a Německu? v principu ne - mame jine metody, zpusoby, cesty, nahledy na vec, ale cil je steny:)
•
Jak byl váš včerejší den pondělí ? vstavam brzy - 10 min s detmi, do
•
Rozdíl mezi manažerem a lídrem? nevidim rozdil > odklonil to otazkou na
Stahlav jsem dorazil presne, nasledovala porada
Tafata Styl řízení, práce s podřízenými
3) •
Jakým způsobem zadáváte a vysvětlujete úkoly? na strategicke urovni ustne i vizualne, u takto postavenych zamestnancu casto staci zadat cil (ve vrcholovem mng se vesmes neformuluji ukoly prilis jasne), rad u takovych lidi vyprovukuji, aby se nad tim sami zamysleli
•
Liší se to dle podřízených? Příklad? samozrejme dle postaveni, kvalifikace,
•
Známé úkoly pro pracovníka – rady, pomoc?
•
Jak předáváte informace ve firmě – nahodile, hned, denní/týdenní
•
•
naplne prace Do jaké podrobnosti úkoly a postupy zadáváte?
porady? Vnímáte komunikaci v rámci firmy jako dostačující? komunikace se da vzdy zlepsit, vyuzivame k tomu meetingy, standardni a vyrocni zasedani, graficka znazorneni, internet, casopis -ale stale myslim, ze je to malo/ zamestnanci vzdy reknou, ze maji malo informaci
•
Jak se stavíte k novým podnětům zaměstnanců? snad vnimam, beru v potaz, tyto myslenky jsou pro me dulezite, vetsina techto podnetu se vsak neda realizovat a je tezke to vysvetlit/ nekdy toleruji "odmlouvani", ovsem v necem primo reknu, ze je nutne udelat to takto Tafatova vsuvka: samozrejme kdyz neco prezentuji, musi to byt zcela jasne a konkretne formulovane 21
•
Jak je důležitá odměna/trest – příklad za co, komu, kdy, jak, před
•
Kolik práce delegujete na podřízené?
•
Každodenní operativa vs.strategie?
•
Jak se zachováte ve vyhrocených/konfliktních situacích – vnitřně,
•
Když jste naposledy zjistil vážnou chybu u podřízeného, jak jste se
ostatními?
•
Kolik mají rozhodovací volnosti?
•
Jak byste popsal ideálního zaměstnance? navenek? Poslední případ?
zachoval? u prekroceni nakladu ci deadlinu nejsem prilis haklivy, paklize vysvetli, proc k tomu doslo - jestli ze to nedokaze, tak je zle / u terminu vyzaduji vcasne oznameni posunuti deadlinu
• •
•
Jak získáváte autoritu? Pokud nějakou věc bezpodmíněčně chce, tak ji chce. Dokáže to i vysvětlit, proč to chce. Je nutné lidi přesvědčovat, ne uplatňovat přehnanou autoritu. Co se Vám osvědčilo pro získání autority?
Kontrola, pomoc, delegování – jestli ano, jak často, do jaké míry.
kontrolujeme pres naklady, pres hodnoty produktivity, hodnoty jakosti (KPI), spokojenosti zakazniku, jako jednatel je pro me samozrejmosti, ze nemusim hlidat cinnost reditelu, primych podrizenych - na teto urovni je to o ferovosti.
•
Znalost podřízených – v práci i mimo ni. Jak často k vám chodí lidé pro radu? Není problém, pokud přijdou. Vědí, kdy se ho nemají ptát, protože z odborného hlediska není na výši. Pokud by jim nedokázal pomoci, snažil by se
navit takovou situaci, aby se problém vyřešil. Čím je člověk výše v hierarchii, tím méně chodí podřízení pro radu. Považuje to za vyznamenání, když lidé •
přijdou pro radu.
Mentoring – je ve firmě, jste zapojen?
•
Do jaké míry seznamujete své podřízené se strategickými záměry firmy?
•
Četnost pracovních porad?
•
Napojujete dílčí úkoly na celofiremní strategii?
•
Co se vám osvědčilo při motivaci podřízených
pozitivní/negativní ?
penize jsou vzdy motivacni faktor, ovsem dulezitejsi je duvera, moznost 22
svobodneho rozhodovani (faktor cislo 1), pocit, ze vas nekdo respektuje, pocit, ze mohu poradit
4)
• •
Jak zjišťujete významné motivy? Osobnost manažera Považujete za důležité, aby se manažer sám nad sebou zamýšlel, rozvíjel se? Jak, jak často? ano - je treba premyslet nad tim, co bylo mozno udelat lepe, neustale se setkavam s novymi pojmy - snazim se o tom neco dozvedet stale se musime ucit (pr. pri vstupu na novy trh - poznat tamni kulturu)
•
Je situace, kterou byste řešil před
lety, zda byste dnes řešil jinak?
Je mnoho takových situací, které se později jinak vyřešilo, ale nic co by měl v podvědomí a stále ho to pronásledovalo. Snaží se žít současností, bere si zkušenosti z pozitivního i negativního. Neexistují pro něj události, o kterých
by mohl říci, to byl můj největší úspěch/neúspěch – při úspěchu jsou témata,
která neudělal správně a naopak při neúspěchu zase mnoho situací, ze kterých •
se ponaučil, že by se jich nechtěl vzdát. Silné stránky, jak je využíváte?
Žádné silné stránky, možná to skrývat své slabé stránky.
let pracovní
zkušenost, přetransformování těchto zkušeností do momentální situace, vžít •
se do situace zákazníka, co je pro něj důležité, vmyslet se do jeho oboru. Jak pracujete na svých slabých stránkách?
Na některých se ani nesnažím pracovat, ani na to nemyslím, na to existují jiní
– jazykové schopnosti. Nemá čas pracovat na svých slabých stránkách, musí
pohánět podnik dopředu. Například gramatika – na to má sekretářku. Není nic, na co by potřeboval speciální seminář. Pokud cítí, že by reagoval v určité
situaci špatně, sám si řekne, dávej na to více pozor a pokus se v dalších situacích jinak a snaží se naprogramovat své sebevědomí. (lavním úkolem je • •
pohánět podnik dopředu.
Co považujete za důležité v pracovním životě, v životě? (odnoty firmy? Motivace k setrvání ve firmě? Jak podporujete rozvoj zaměstnanců, stavíte se kladně ke stmelování kolektivu?
23
Samozřejmě, osamělí bojovníci jsou pryč, to nefunguje, lze fungovat jen v kolektivu. •
Risk je zisk, ztotožňujete se s tím. Úlohou jednatele je vyhnout se každému riziku, neřídí podnik se spekulacemi.
Rozhodnutí musí být bez rizik. Riziko je jen tehdy, pokud neví, jaký vývoj by musel každý rok mít a jak daleko se smí odchýlit od cíle, aby činnost přerušil. •
Jen pokud nemá dlouhodobé scénáře, při kterých je nutné ukončit činnost. Jak vybíráte lidi do svého týmu?
Pracovník z firmy je vybírán do nové funkce – kvalifikace, interní má nevýhodu oproti externímu, jsou známy jeho silné a slabé stránky. Je li
vybírán do další úrovně – schopnost pracovat v týmu, inovační schopnosti,
loajalita, ochota převzít odpovědnost, jak výrazný je jeho instinkt, zkušenosti s
vedením, znalosti podnikové ekonomiky, koncepčnost, vize, je schopen z nich udělat koncepty, nasazení co dělá sám, očekává i od svých spolupracovníků ,
orientace na zákazníka.
Duševní hygiena
4) •
Jak si rozvrhujete den/týden?
•
Základní postoj, je ochoten Připravenost od pondělí ráno v šest a končit v
•
Rozložení pracovního a volného času? pátek o půlnoci, pokud je třeba, je připraven pracovat i o víkendu. Má ale také rodinu, se kterou chce trávit čas. Rozumný kompromis je tedy dní povolání a dny rodina. Někdy v sobotu nebo v neděli si něco připravit je občas v
•
•
•
pořádku.
Kolik hodin týdně strávíte na pracovišti? Jakým způsobem bojujete se stresem?
Nemá definici stresu, pokud je to hodně práce, snaží se to vyřešit soustředěním se na jedno téma a ne prací na několika věcech zároveň. Pokud
je stres, má starou chalupo, na které rád pracuje, jezdí na kole, podniká věci s
přáteli a rodinou. Nejlépe lze stres překonávat tím, že si život rozdělí do několika světů. Ujasnit si, kdy jsem schopen něco změnit a kdy už ne. Existují
pro něj přirozené hranice. Den začíná ráno pod sprchou, tam si ujasní den.
Když ale odjíždí z parkoviště, již nelze nic změnit. To dělá vědomě. Při tom se
24
dokáže dobře zotavit, v podvědomí si to připouští, je ale nutné tyto myšlenky
umět odložit. Na dovolené je ochoten vyřizovat i pracovní hovory, když je ale
dokončí, již na práci nemyslí a je opět na dovolené. Tak zvládá stres, prožívat každý okamžik a uvědomit si, kde se právě nachází.
6)
Kariéra
•
Studium – obor.
•
Dřívější zaměstnání?
•
Zahraniční zkušenosti?
•
Motivace pro vstup do KS?
•
Cíle při KS Europe? Osobní/pracovní cíle? •
•
Obrat a hospodářský výsledek, průměrný růst, výnos.
Znalost slabých stánek a jejich odstraňování ve vztahu k zákazníků.
%
obratu v oblasti distančního zásilkového obchodu v Evropě. Chtějí silněji
proniknout do jiných oblastí – výroba, stacionární prodej, vyšší podíl obratu
na východoevropských trzích. Ne podnik určuje výrobek, ale sledovat co chce • •
a potřebuje zákazník, být v kontaktu se zákazníkem.
Vnitropodniková kultura – vývoj vedoucích pracovníků, komunikace. Kontrola
do jaké míry naplňují vizi.
Co považujete za úspěch/neúspěch? Kariérní milníky?
Situace, kdy se dostal do další vedoucí pozice, ale není tomu tak. Jeden- osobní a
odborný tréninkový program, který trval
roky, částečně si ho sám vybral. Druhý –
osobní koučink. Události, které přispěly k tomu, aby se dostal do dalšího stupně. •
Dřívější pracovní zkušenosti?
•
Největší pracovní úspěchy?
•
Vážné konflikty během kariéry – jak jste je řešil?
7)
Ostatní
25
• • •
Oblíbené sporty, knihy, film, muzika, místo, noviny, auto Natáhnout se na gauči, kolo, lyže, řemeslné práce – jiné výsledky než v
povolání, na výsledky si lze sáhnout.
Životní motto
Užívej si okamžiku. (leď dopředu a ne zpět. Co se stalo nelze vrátit zpět, v nejlepším případě se lze omluvit. Na co se těšíte?
Je toho mnoho. Zasedání jednatelů – podnětné diskuse, komunikace, výměna
názorů. Státní svátek – den otců, den s dětmi. Zítra se těší a a želku. Zasedá í vedoucích pracov íků příští týde , poprvé v takové
slože í.
26
HA201 Leadership – Reflexe Martin Fritsch projevů hová í leadera, které považuji za podstat é: Podle
ého ázoru se
usí leader ve své či
osti držet svý h hod ot.
Své za ěst a e řídí, stimuluje a podporuje růz ý i způso y podle jejich osobnosti a situace. Drží slovo, je čest ý a epolitikaří. Naslou há svý
podříze ý
a za ývá se jeji h ázory.
Dokáže dávat zpět ou vaz u, a iž y de otivoval své podříze é. Je pro své podříze é vzorem a zdrojem inspirace. Dává svý
podříze ý
příležitosti k růstu a rozvoji vlast í h s hop ostí.
Nadchne své podříze é pro společ ou vizi. Vý or ě ovládá vše h y Má ke svý
podříze ý
a ažerské techniky. lidský přístup.
Co jsem si uvědo il o so ě ve vztahu k vede í druhý h? Uvědo il jse si, že je tře a ví e aslou hat svý lide , vysvětlit ji důležitost a důvod úkolů, úkoly pak detail ě popsat. Ukázalo se, že jse se choval příliš direktiv ě a evě oval dostateč ou pozornost k argumentů podříze ý h. Co jse
si uvědo il o druhý h?
Druzí lidé potře ují podporu a po o , estačí ji jen přidělovat úkoly. Je vhod é zjistit, jestli tíh ou spíše k výko u, o i či vztazí h ezi lid i. Pak je s azší určit vhod é sti ulač í etody. )ároveň lze podříze é stimulovat vysvětlová í důležitosti úkolů. Ostat í lidé, kteří ejsou leadery, ají sklo leadera spíše kritizovat, ež podporovat. Na o se za ěřit? Co pro to udělá ? Spatřuji potře u aučit se jed at rozvíjet se ví e aktiv ě a prag ati ky. Proto se udu s ažit zvýšit svůj „oso í akč í rádius“, ví e sportovat a ýt praktičtější. Chtěl y h se ví e dozvědět o to , o si o ě yslí oji přátelé a o jevit tak svou „slepou skvrnu“. Již dříve jsem ečeka ě zjistil, že určité é vlast osti vidí ostat í ji ak ež já sá . Chtěl y h proto rozvíjet svou vší avost vůči ostat í a říkat si o zpět ou vaz u for ou růz ý h her/aktivit, které s nimi zkusí uspořádat. V eposled í řadě h i získat větší se edůvěru při vede í lidí i elý h tý ů jak v ěž é praxi, tak i na poradá h. Toho dosáh u tí , že se pokusí ýt leadere častěji ež doposud a převzít tak hlav í zodpověd ost za výsledky tý u. Při své rozvoji udu ko zultovat zkuše ější leadery a od or ou literaturu.
1 Komunikační SWOT Martin Fritsch
Silné stránky -
ůj výko roste s adše í
pro vě
- ezpro lé ová preze ta e v a gličti ě Slabé stránky - sla ší adše í pro ěkterá té ata - nervozita před ez á ý
pu like
Příležitosti - prezentovat v tý u -> pokles tré y - vy írat si vhod á té ata -> udou se
i ví e za louvat
Hrozby - edostatek času a přípravu - povinnost preze tovat ě o, k če u
á
zápor ý vztah
1.1 Maticová verze Silné stránky - ůj výko roste s adše í pro vě - ezpro lé ová preze ta e v a gličti ě
Slabé stránky - sla ší adše í pro ěkterá té ata - nervozita před ez á ý pu like
Příležitosti - prezentovat v tý u -> pokles tré y - vy írat si vhod á té ata -> udou se zamlouvat
Hrozby - edostatek času a přípravu - povinnost preze tovat ě o, k če u zápor ý vztah
i ví e
á
P OTVRZENÍ
O ZPRACOVÁNÍ PROJEKTU
Úvodní informace Jméno autora projektu: Termín absolvování projektu:
Martin Fritsch 10/2010 – 9/2011 (1 rok)
Informace o společnosti, kde byl projekt zpracován Jméno garanta: Firma: Kontaktní adresa:
Prof. Ing. Ivan Nový, CSc. Honors Academia (Fakulta podnikohospodářská, VŠE) Náměstí Winstona Churchilla 4, 130 67 Praha 3
Vlastní hodnocení V rámci své funkce studentského tajemníka Honors Academia jsem měl na starosti komunikaci s vedením,
studenty, učiteli a s firemními partnery HA. Kromě toho jsem se podílel na plánování rozvoje Honors Academia a přispíval jsem k zavádění změn uvnitř HA. K mé práci rovněž patřila i správa webu a administrativa. Za největší úspěch svého působení považuji to, že se mi podařilo založit a vést Honors Club – skupinu 7 studentů, kteří jsou zodpovědní za marketing a PR (Martina Kořínková), on-line marketing (Pavlína Horáková), organizaci akcí (Tereza Kalousová, Jakub Kratochvíl), finance (Tomáš Voplakal) a grafiku s IT (Šárka Vostarková). Cílem tohoto klubu je vyvíjet aktivity podporující rozvoj programu Honors Academia a jeho komunity. Honors Club personálně zajistil vydání HA News, CV konzultace na pracovním veletrhu Šance, propagaci programu, tvorbu grafických dokumentů a nejrůznější studentské akce. Za všechny jmenuji především poznávací výlet pro nováčky – Rookie Weekend (Tereza Kalousová, Jakub Kratochvíl). Honors Club je institucí, která bude tyto i další činnosti vykonávat pravidelně, přestože se její složení bude postupně měnit. Nedávno se rovněž podařilo studentům nabídnout technicky vyspělé e-maily
[email protected] (Radek Uhlíř) a vizitky Honors Academia (Šárka Vostarková). Zavedl jsem hodnocení spokojenosti studentů s vyučovanými předměty. Rovněž jsem nastartoval přípravy na proměnu studijního plánu Honors Academia. Tato změna přináší upozadění teoretických předmětů a klade větší důraz na soft skills, propojení s praxí a všestranný rozvoj studenta. Jejím přínosem bude nárůst atraktivity Honors Academia a zvýšení počtu absolventů. V rámci propagace HA jsme rovněž uspořádali informační schůzku pro zájemce o studium (Martina Kořínková, Vlastimil Kouřimský) a zahájili jsme publikování odkazů na přijímací řízení do HA na stránkách fakult VŠE, ČVUT, studijního systému ISIS a Facebooku (Pavlína Horáková). Rovněž jsme poprvé použili direct mail pro odběratele novinek Rozvojového a poradenského centra. Taktéž jsme vytvořili audit značky Honors Academia a její komunikační strategii (v předmětu Marketing) a plán průběhu aktivit Honors Clubu. Při vedení Honors Clubu jsem se naučil řídit porady, určovat směr práce, tvořit její zadání a delegovat důležité úkoly. Jsem vděčný, že jsem měl příležitost působit jako studentský tajemník Honors Academia. Datum: 20. 6. 2011 Podpis a razítko garanta:
