POROVNÁNÍ VYBRANÝCH METOD MĚŘENÍ VÝKONNOSTI CRM SYSTÉMŮ CRM PERFORMANCE MEASUREMENT METHODS COMPARISON Hana Pechová Ekonomická fakulta / Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava E-mail:
[email protected] Abstrakt Tento článek se zabývá metodami užívanými k měření výkonnosti CRM (customer relationship management/řízení vztahů se zákazníky) v podnicích. Cílem článku je porovnat vybrané metody a analyzovat možnosti jejich využití v podnicích. V úvodu příspěvku jsou popsána teoretická východiska CRM, s ohledem na zdůraznění problematiky týkající se měření výkonnosti CRM. V následující části článku jsou analyzovány a porovnávány vybrané metody, a to CRM Scorecard a CRACK model, které jsou pojímány jako ucelené komplexní metody pro měření úrovně CRM. V závěru je navržen další postup zkoumání zaměřeného na CRACK model a ověření jeho využitelnosti aplikací ve finanční instituci. Klíčová slova Customer relationship management, měření výkonnosti CRM, CRM Scorecard, CRACK model JEL: M30 Abstract The paper is dealing with the CRM (customer relationship management) performance measurement methods. The aim of the paper is to compare the methods and to analyse their usage possibilities within the companies. In the introduction part, theoretical base is described considering CRM performance measurement issue. In the following part of the paper, CRM Scorecard and CRACK model are analysed and compared. These methods were chosen due to their integrated and comprehensive conception. In the conclusion of the paper, further procedure is designed as a research focused on CRACK model and verification its application in a financial institution. Keywords Customer relationship management, CRM performance measurement, CRM Scorecard, CRACK model JEL: M30
Školitel: doc. Ing. Lenka Kauerová, CSc.
1 Úvod CRM neboli řízení vztahů se zákazníky je základem vztahového marketingu, ke kterému současný trh, a především oblast služeb, stále častěji směřuje. Podniky využívají různých konceptů CRM, pomocí nichž sbírají údaje o svých zákaznících, lépe je poznávají z hlediska jejich spotřebního chování, demografických charakteristik aj. Podniky si vytváří vlastní zákaznické databáze, dle kterých lze segmentovat a posléze cílit na vybrané skupiny zákazníků. Dochází k diferenciaci komunikace s jednotlivými segmenty a uzpůsobení nabídky. Z hlediska významných zákazníků lze hovořit o individuálním marketingu, jehož cílem je vytvářet užší vztah mezi zákazníkem a poskytovatelem služby formou „one to one“ marketingu. V konečném důsledku podnik očekává na základě investování do CRM vlastní prospěch, např. zvýšení zisku, tržního podílu nebo třeba loajality zákazníků. V současné době mnoho podniků působících především v oblasti služeb a podniky vystupující na B2B trzích využívají CRM přístupy v rámci komunikování se svými zákazníky. Podniky se ve svém vlastním zájmu snaží o kvantifikaci úspěšnosti implementace CRM, o vyčíslení úrovně a výkonnosti CRM, např. v porovnání s konkurencí nebo jako vývoj v čase. Je nutno říci, že neexistuje jeden jediný nejlepší nebo nejvhodnější způsob měření CRM, naopak tato oblast je velmi flexibilní, až individuální pro každý podnik. Teorie stanovuje několik pohledů či obecných metod, ze kterých lze vycházet a přizpůsobovat je pro konkrétní situaci. Cílem článku je porovnat vybrané metody a analyzovat možnosti jejich využití v podnicích. Zvolené metody jsou považovány za ucelené a komplexní nástroje měřící výkonnost CRM, konkrétně se jedná o metody CRM Scorecard a CRACK model. Příspěvek začíná úvodem, ve kterém byla stručně charakterizována problematika CRM, a byl zde vymezen cíl příspěvku. Druhá kapitola podrobněji popisuje teoretická východiska CRM podložená dostupnou odbornou literaturou. Důraz je kladen na popis současných přístupů k měření výkonnosti CRM. Následující kapitola definuje a vysvětluje metodiku zvolených nástrojů měření výkonnosti CRM, a to CRM Scorecard a CRACK model. Ve čtvrté kapitole je provedeno porovnání a analýza metod CRM Scorecard a CRACK modelu. Získané poznatky jsou shrnuty v závěru příspěvku.
2 Teoretická východiska CRM a měření jeho výkonnosti Dle definice Chlebovský (2005) můžeme CRM (customer relationship management) neboli řízení vztahů se zákazníky charakterizovat jako „interaktivní proces, jehož cílem je dosažení optimální rovnováhy mezi firemní investicí a uspokojením zákaznických potřeb. Optimum rovnováhy je determinováno maximálním ziskem obou stran.“ Z uvedené definice lze poukázat na zdůraznění zákaznického přístupu podniků, o kterém se zmiňují již v dřívější době zahraniční autoři zabývající se touto problematikou. Kim, Suh, Hwang (2003), autoři zabývající se měřením výkonnosti CRM, přizpůsobují svá zkoumání tomuto trendu a mění strukturu modelu vyjadřujícího úroveň CRM podle přístupů firem orientovaných na zákazníka, ne prvotně na svůj výkon, jako tomu bylo doposud (viz další kapitola, CRM Scorecard).
Cílem implementace CRM do podnikových aktivit je dle Brown (2007) zvýšení spokojenosti zákazníka, zvýšení tržeb těchto zákazníků a zvýšení jejich věrnosti. Teorie zdůrazňuje, že výše zmíněných cílů lze dosáhnout systematickým přístupem k zákazníkovi, to znamená vytvářet vztah s důležitými zákazníky v dlouhodobém časovém horizontu. Budování kvalitního vztahu obnáší (Chlebovský, 2005): • • • • • •
trvalou aktualizaci zákaznických potřeb, motivací a zvyků, kvantifikaci přínosů základních funkcí CRM – marketingových, prodejních a servisních aktivit, využívání zákaznických znalostí a zkušeností při inovaci nabízených produktů, integraci marketingu, prodeje a zákaznické podpory v jednotný celek, využívání moderních nástrojů umožňujících podporu zákaznických potřeb a kvantifikaci přínosu CRM, trvalé udržování rovnováhy mezi marketingovými, prodejními a servisními aktivitami s cílem maximalizace zisku.
Richards, Jones (2006) identifikovali hlavní přínosy CRM plynoucí podniku. Provedli podrobnou analýzu dosavadních názorů a postojů k CRM, na základě čehož seskupili benefity a pojmenovali je jako: • • • • • • •
zvýšení schopnosti zacílit na nejvíce ziskové zákazníky, prezentace jednotné nabídky napříč všemi distribučními (prodejními) kanály, zvýšení výkonnosti a účinnosti prodejních sil, účinnější stanovování cen (pricing), přizpůsobení produktů a služeb, zvýšení výkonnosti a účinnosti zákaznických služeb, individualizované marketingová sdělení.
Jak bylo zmíněno v úvodu příspěvku, nezbytnou součástí implementace CRM v podniku je měření úspěšnosti zavedení tohoto konceptu do podnikových aktivit. Jedná se o identifikaci faktorů, které mají vliv na implementaci CRM a v rámci těchto faktorů jsou vyčíslovány konkrétní veličiny, kterými lze dané faktory měřit. Měření výkonnosti CRM je důležité z pohledu porovnání vývoje v čase, ověření vývoje dle očekávání a dosahování stanovených hodnot nebo srovnání sebe s konkurencí. Můžeme také zjistit, které procesy probíhají správně a které nikoliv, odhalit slabé i silné stránky v procesu komunikace podniku se zákazníkem. Výkonnost CRM lze měřit pomocí vícero způsobů, záleží vždy na vhodnosti aplikace dané metody a také na zkušenostech podniku. Uvedu zde např. Balanced Scorecard, resp. CRM Scorecard model, CRACK model (rozvedeny níže), CRM Maturity model (využili jej např. Sohrabi, Haghighi, Khanlari, 2010), nákladově orientovaný model (Moedritscher, Mussnig, 2005) nebo prostá kvantifikace vybraných sledovaných metrik bez využití konkrétního modelu. Pro zobecnění faktorů, které byly identifikovány různými autory jako souvztažné k výkonnosti CRM, využiji rozdělení podle Soeini, Jafari, Abdollahzadeh (2012): •
vnitropodnikové faktory o lidé – zaměstnanci, vedení podniku, partneři,
•
o IT – technologie, CRM software, o organizační uspořádání - odměňování a školení, o strategie CRM – vytváření hodnoty, vnímání podniku zákazníkem, interakce se zákazníkem, výkonově orientované faktory o ekonomický výsledek – růst ziskovosti zákazníků, o vnitřní výsledek – dopad na zaměstnance, na procesy, o marketingový výsledek – získávání, udržování a rozšiřování zákazníků, spokojenost a věrnost zákazníků.
3 Analýza vybraných metod V této části příspěvku budu analyzovat vybrané metody – CRM Scorecard a CRACK model. Zaměřím se na strukturu faktorů, které jsou v těchto metodách posuzovány a jejich využitelnost v podnicích. Metoda CRM Scorecard je vybrána z toho důvodu, že patří mezi užívané nástroje měření CRM dle mnohých autorů. Tato metoda je aplikací Balanced Scorecard do prostředí CRM. CRACK model je metoda užívaná v českém a slovenském prostředí.
3.1 CRM Scorecard Kaplan a Norton (1992) navrhují ve své studii tzv. balanced scorecard model (BSC), který slouží jako ucelený nástroj pro měření výkonnosti CRM v podnicích. V tomto modelu identifikují faktory, které ovlivňují výkonnost CRM. Tyto faktory rozdělují do 4 skupin: • • • •
Finanční perspektiva podniku – vytváření hodnoty pro akcionáře, Zákaznická perspektiva podniku – vytváření hodnoty pro zákazníka, Procesní vnitropodniková perspektiva – výkonnost a účinnost vnitropodnikových procesů, Inovačně-vzdělávací perspektiva podniku – udržitelný a kontinuální inovační a vzdělávací proces.
Pomocí BS analyzují Wang, Lo, Chi, Yang (2004) spotřebitelské chování a sílu vztahu zákazníků k podniku. Izquierdo, Cillán, Gutiérrez (2005) využívají BS pro měření výkonnosti marketingových aktivit a jejich dopad na ekonomický výsledek podniku. Bohling, Bowman, Lavalle, Mittal, Narayandas, Ramani, Varadarajan (2006) se zaměřují na faktory, které přispívají k úspěšné implementaci CRM. Nutno poznamenat, že výše zmíněná struktura BSC je využitelná pro podniky orientované na sebe sama, tzv. Company-Centric BSC. S postupným vývojem v čase se změnilo vnímání vztahu podnik-zákazník a v dnešní době již tato struktura přesně neodpovídá potřebám trhu. V současnosti se podniky orientují na zákazníka, proto je nutno BSC modifikovat dle vývoje tržního prostředí. Kim, Suh, Hwang (2003) aplikují metodu na korejské online nákupní centrum a navrhují tzv. Customer-Centric BSC, který obsahuje následující 4 skupiny faktorů: • •
Hodnota pro zákazníka – věrnost a ziskovost zákazníků, Spokojenost zákazníka – úroveň spokojenosti zákazníka s kvalitou služeb, značkou,
• •
Interakce se zákazníkem – účinnost komunikačních kanálů a výkonnost operačních procesů, Znalost zákazníka – poznání a porozumění zákazníkům, analýza informací o zákaznících.
Každá skupina faktorů obsahuje konkrétní kvantifikovatelné veličiny, pomocí nichž lze vyjádřit míru vlivu k celkové úrovni CRM v podniku. Srovnáváním hodnot v čase analyzujeme vývoj úrovně CRM v podniku. Výsledky lze zobrazit ve tvaru čtyřúhelníku (démantu). Druhou možností využití je benchmarking, porovnání hodnot s jinými podniky. Kim a Kim (2009) inspirovaní modelem BS, tento rozvíjí a prohlubují v tzv. CRM Scorecard. CRM Scorecard hodnotí nejen současný stav CRM, ale i připravenost pro budoucí implementace. Model se zabývá nejen faktory, které měří úroveň CRM, ale i takovými faktory, které ovlivňují úspěšnost či neúspěšnost zavádění (implementace) CRM v podniku. Tento model je ucelenější, bere v úvahu nejen pohled zákazníka, ale i základní podnikový postoj k celému CRM, defacto spojuje Company-Centric BS a Customer-Centric BS. Faktory dělí do 4 skupin: •
• • •
Infrastruktura o IT - CRM technologie, o Lidské zdroje – chování a spokojenost zaměstnanců, způsob řízení, o Organizační uspořádání – školení, odměňování, organizační struktura, o Podniková kultura – partnerství, trží orientace podniku, jednoznačný cíl, Procesní perspektiva – získávání, udržení a expandování zákazníků, Zákaznická perspektiva – věrnost, spokojenost, hodnota pro zákazníka, Výkonnost podniku – hodnota podniku pro akcionáře, ziskovost, zákaznické portfolio.
Vyčíslením konkrétních veličin obsažených ve výše jmenovaných faktorech lze nalézt odpovědi na otázky ohledně podnikové CRM strategie – např. identifikace silných a slabých stránek CRM v daném podniku, posouzení faktorů ovlivňujících úspěch či neúspěch implementace CRM, analýza budoucího vývoje a návrh možných kroků pro zlepšení/zvýšení výkonnosti CRM. Kim a Kim (2009) svůj CRM Scorecard model aplikovali v podmínkách korejské banky. Autoři Shafia, Mazdeh, Vahedi a Pournader (2011) využívají fuzzy CRM Scorecard v íránském průmyslovém trhu. Soeini, Jafari, Abdollahzadeh (2012) upravují faktory, které zařazují do vlastního modelu CRM Scorecard uzpůsobeného pro podmínky íránské vládní společnosti.
3.2 CRACK model CRACK model (Customer Relation Analysis Complex Kit) je považován za ucelený systém měřící úroveň CRM. Obecný CRACK model obsahuje vybrané veličiny, pomocí kterých lze měřit úroveň CRM. Tyto veličiny lze rozdělit do několika skupin Chlebovský (2005): •
•
Budování a řízení značky o Povědomí o značce - (Oslovení, kteří značku znají/všichni oslovení)*100, o Kvalita značky – vysoká/střední/nízká, o (Ne)loajalita ke značce – % zákazníků, kteří za určité období přešli ke konkurenci, Budování a řízení nabídky
•
•
•
•
•
•
•
o Hodnota nabídky - vysoká/střední/nízká, o Spokojenost s nabídkou - vysoká/střední/nízká, Úspěšnost marketingové kampaně o Dosah kampaně - % oslovených, kteří kampaň zaregistrovali, o Reakční procento - % oslovených, kteří na kampaň reagovali, o Míra konverze - % oslovených, kteří na základě kampaně nakoupili, o Náklady na kampaň – cena/dosah, cena/reakční procento, cena/konverze, Internetová prezentace o Počet návštěvníků za dané období, o Průměrná doba strávená návštěvníkem prohlížením internetové prezentace – celková doba prohlížení/počet návštěvníků, o Registrovaní uživatelé – počet, o Procento přerušení, Sales – zákazníci o Náklady na získání nových zákazníků – náklady na interakci/počet nových zákazníků, o Pravděpodobnost úspěchu – úspěšně zakončená jednání/všechna jednání, o Průměrná velikost objednávky, o Zisk na zákazníka – zisk/počet zákazníků, o Tržby na zákazníka – tržby/počet zákazníků, o Atd. Zákaznická podpora – call centrum o Počet telefonátů a jejich délka, o Průměrná čekací doba, o Počet přerušených telefonátů a průměrný čas do přerušení, o Průměrné náklady na hovor, o Výkonnost call centra, Servisní podpora o Reakční doba, o Doba servisního úkonu, o Úroveň spokojenosti zákazníků se servisem – vysoká/střední/nízká, Logistika o Míra vyplnění objednávky – doručené produkty/objednané produkty o Dodržení požadované termínu, o Procento nesplněných objednávek – nevyřízené/všechny objednávky, o Finanční cyklus objednávky, o Spolehlivost procesu, o Atd. Komplexní ukazatele o Rentabilita nákladů - hrubý zisk/náklady, o Rentabilita tržeb - hrubý zisk/tržby, o Zisk na zaměstnance - hrubý zisk/počet zaměstnanců, o Tržby na zaměstnance - tržby/počet zaměstnanců.
Přiřazením vah důležitosti jednotlivým veličinám (např. pomocí Saatyho matice) aplikujeme obecný CRACK model v konkrétním podniku. Výstupem modelování vybraných veličin je komplexní ukazatel úrovně CRM v daném podniku. Aby bylo možno vytvořit
komplexní ukazatel, je nutno převést hodnoty jednotlivých veličin na srovnatelná čísla. Chlebovský (2005) se přiklání k přepočtu hodnot na procentuální vyjádření, s ohledem na veličiny s cílem maximalizace nebo minimalizace: Veličiny s cílem maximalizace: (zjištěná hodnota * 100) / (žádoucí maximum hodnoty – nežádoucí minimum hodnoty) Veličiny s cílem minimalizace: [(žádoucí max. – nežádoucí min.) – naměřená hodnota] * 100/(žádoucí max.–nežádoucí min.) Autorem CRACK modelu je Chlebovský, který jej představuje ve své publikaci CRM: řízení vztahů se zákazníky, (2005). Na tuto metodu se ve svých disertačních pracech zaměřují Keřt (2007), který základní CRACK model upravuje dle svých zkušeností z praxe, a Miklenčičová (2010). Aplikaci metod realizovali ve svých závěrečných pracech Peterková (2008) a Hanzlík (2009). Miklenčičová, Čapkovičová (2013) pomocí CRACK modelu měří úroveň CRM v podniku působícím na slovenském trhu.
4 Porovnání vybraných metod Z výše uvedených charakteristik metod CRM Scorecard a CRACK modelu byla vytvořena autorem tabulka (viz Tab. 1), která porovnává faktory využívané v těchto metodách, způsoby určení faktorů a vypočtení vah, dále shrnuje aplikaci vybraných metod v tržním prostředí a posledním kritériem je způsob prezentace výstupu. Tab. 1 Porovnání vybraných metod
CRM Scorecard - Infrastruktura (IT, HR, organizační uspořádání, podniková kultura) - Procesy - Zákazníci vnímání - Výkonnost podniku
Faktory
Určení faktorů/vah
Strukturní modelování, AHP, faktorová analýza
Aplikace
Korejská banka, fuzzy CRM, iránská vládní společnost
Výstup
Zobrazení vazeb mezi jednotlivými faktory a síly vztahu Source: Autor
CRACK model -
Budování a řízení značky Budování a řízení nabídky Úspěšnost m. kampaně Internetová prezentace Sales, zákazníci Zákaznická podpora Servisní podpora Logistika Komplexní ukazatele Fullerova metoda, Saatyho metoda, faktorová analýza České, slovenské prostředí
Vyjádření celkového ukazatele pomocí váženého průměru
Z údajů z tabulky je patrné, že obě metody obsahují ve svém obecném pojetí rozmanité množství faktorů, které pokrývá všechny činnosti a aktivity podniku spojené se zákazníkem. CRACK model definuje faktory více do hloubky, do vícero shluků, oproti CRM Scorecard, avšak veličiny, se kterými se v jednotlivých faktorech počítá, jsou víceméně stejné v obou metodách. Obě metody můžeme považovat za ucelené a komplexní nástroje měřící výkonnost CRM. Způsoby určení faktorů nebo vah faktorů se liší. U CRM Scorecard je nejčastěji užíváno strukturní modelování nebo AHP. S tímto souvisí i výstup při využití této metody, kterým je zobrazení vazeb mezi jednotlivými faktory a určení síly vztahu. Kdežto u CRACK modelu je využívána Fullerova nebo Saatyho metoda stanovení vah jednotlivých faktorů a výstupem metody je vážený průměr vyjadřující celkovou úroveň CRM v podniku. U obou metod lze využít pro identifikaci faktorů, které budou zahrnuty do analýz nebo pro vytvoření nových faktorů, je-li to v konkrétním aplikačním případě potřeba, faktorovou analýzu. Využití vybraných metod v reálných tržních podmínkách je ovlivněno geografickými či lingvistickými skutečnostmi, které mají za následek celkovou známost metod mezi autory nebo manažery. CRACK metoda není známá v odborných cizojazyčných publikacích, aplikována byla, na rozdíl od CRM Scorecard, pouze v českých nebo slovenských podmínkách. Co se týče oboru podnikání, jsou pro měření CRM vhodné např. finanční instituce, které mají úroveň CRM často na rozvinuté úrovni.
Závěr Tento článek se zabýval metodami užívanými k měření výkonnosti CRM v podnicích. Cílem článku bylo porovnat vybrané metody a analyzovat možnosti jejich využití v podnicích. Vybranými metodami byly CRM Scorecard a CRACK model, které jsou považovány za ucelené a komplexní nástroje měřící výkonnost CRM. Obě metody pracují s faktory, které ovlivňují úroveň CRM (vnitropodnikové faktory) nebo naopak se v těchto faktorech úroveň CRM odráží (výkonově orientované faktory). Prvním krokem v aplikaci obou metod je identifikace faktorů pro konkrétní podnik a stanovení vah těmto faktorům (AHP, faktorová analýza, Saatyho matice aj.). V dalších krocích se již metody odlišují: CRM Scorecard užívá často strukturní modelování, ve kterém znázorňuje vazby mezi faktory a síly těchto vztahů. Oproti tomuto CRACK model vypočítává celkový ukazatel úrovně CRM pomocí váženého průměru. Zde by se dalo uvažovat o aplikaci regresní analýzy a vyjádření závislosti celkové úrovně CRM vůči jednotlivým faktorům. Za nevýhodu modelu CRACK považuji jeho chybějící prezentaci v zahraničí, oproti metodě CRM Scorecard, jejíž silnou stránkou je její „historie“, vývoj z BSC. Jediným článkem, kterým se prezentovala metoda CRACK v zahraničí, byl příspěvek slovenských autorek z tohoto roku (Miklenčičová, Čapkovičová, 2013). Proto navrhuji jako další možné kroky zkoumání rozvoj CRACK modelu, ověření využitelnosti regresní analýzy a jeho aplikaci v tržním prostředí, v konkrétní finanční instituci.
Literatura BOHLING, T., D. BOWMAN, S. LAVALLE, V. MITTAL, D. NARAYANDAS, G. RAMANI a R. VARADARAJAN. CRM Implementation: Effectiveness Issues and Insights. Journal of Service Research. 2006-11-01, vol. 9, issue 2, s. 184-194. DOI: 10.1177/1094670506293573. Dostupné z: http://jsr.sagepub.com/cgi/doi/10.1177/1094670506293573 BROWN, Mark Graham. Beyond the balanced scorecard: improving business intelligence with analytics. Repr. New York: Productivity Press, 2007. ISBN 15-632-7346-2. HANZLÍK, Tomáš. Řízení spolupráce se zákazníkem. Brno, 2009. Bakalářská práce. Vysoké učení technické v Brně. CHLEBOVSKÝ, Vít. CRM: řízení vztahů se zákazníky. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2005, vi, 190 s. ISBN 80-251-0798-1. IZQUIERDO, Carmen Camarero, Jesús Gutiérrez CILLÁN a Sonia San Martín GUTIÉRREZ. The impact of customer relationship marketing on the firm performance: a Spanish case.Journal of Services Marketing. 2005, č. 4. DOI: 10.1108/08876040510605262. KAPLAN, R. and D. NORTON. 1992. The balanced scorecard - Measures that drive performance. Harvard Business Review (Jan-Feb): 71-79. KEŘT, Radim. Hodnota pro zákazníka v návaznosti na CRM a jeho význam pro konkurenceschopnost podniku. Brno, 2007. 186 l. Disertační práce. Vysoké učení technické v Brně. KIM, Hyung-Su a Young-Gul KIM. A CRM performance measurement framework: Its development process and application. Industrial Marketing Management: the International Journal of Marketing for Industrial and High-Tech Firms. New York: Elsevier Inc., 2009, č. 4. KIM, Jonghyeok, Euiho SUH a Hyunseok HWANG. A model for evaluating the effectiveness of CRM using the balanced scorecard. Journal of Interactive Marketing. 2003, vol. 17, issue 2, s. 519. DOI: 10.1002/dir.10051. Dostupné z: http://linkinghub.elsevier.com/retrieve/pii/S1094996803701315 MIKLENČIČOVÁ, Renáta. 2010. The proposal of measuring methodology of CRM performance indicators. [Doctoral thesis] Technical University in Zvolen. Faculty of Wood Sciences and Technologies. Department of Marketing, Trade and World. Zvolen : 2010, p. 165. Thesis supervisor: Assoc. professor Alena Kusá, PhD. – Grade of qualification: philosophiae doctor. MIKLENČIČOVÁ, Renáta a Bronislava ČAPKOVIČOVÁ. Evaluation of performance and efficiency of the CRM. Review of Applied Socio- Economic Research. 2013, č. 1. MOEDRITSCHER, Gernot a Werner MUSSNIG. Evaluating the long-term benefit of CRMSystems: A cost-oriented approach. International Journal of Innovation and Technology Management. 2005, č. 4. PETERKOVÁ, Zuzana. Vztahový marketing a CRM. Brno, 2008. Bakalářská práce. Masarykova univerzita.
RICHARDS, Keith A. a Eli JONES. Customer relationship management: Finding value drivers. Industrial Marketing Management. 2008, vol. 37, issue 2, s. 120-130. DOI: 10.1016/j.indmarman.2006.08.005. Dostupné z: http://linkinghub.elsevier.com/retrieve/pii/S0019850106001581 SHAFIA, Mohammad Ali, Mohammad Mahdavi MAZDEH, Mahboobeh VAHEDI a Mehrdokht POURNADER. Applying fuzzy balanced scorecard for evaluating the CRM performance. Industrial Management. 2011, vol. 111, issue 7, s. 1105-1135. DOI: 10.1108/02635571111170622. Dostupné z: http://www.emeraldinsight.com/10.1108/02635571111170622 SOEINI, Reza Allahyari, Behzad JAFARI a Mohammadreza ABDOLLAHZADEH. CRM Performance Measurement Process. International Journal of Emerging Sciences. 2012, č. 2. SOHRABI, Babak, Mohammad HAGHIGH a Amir KHANLARI. Customer relationship management maturity model (CRM3): A model for stepwise implementation. International Journal of Human Sciences. 2010, č. 1. WANG, Yonggui, Hing Po LO, Renyong CHI a Yongheng YANG. An integrated framework for customer value and customer-relationship-management performance: a customer-based perspective from China.Managing Service Quality. 2004, 2/3, s. -. DOI: 10.1108/09604520410528590.
