M as a r y kov a u n iv e rz it a Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management
PODNIKATELSKÝ ZÁMĚR – HISTORICKÉ ŽELEZNIČNÍ SPOJENÍ BRNO – VÍDEŇ Business plan – historical rail link Brno-Vienna Diplomová práce
Vedoucí diplomové práce: Ing. Viliam ZÁTHURECKÝ, MBA, Ph.D.
Brno, 2014
Autor: Bc. Tomáš MACHÁČEK
Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2013/2014
ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE
Pro:
Bc. MACHÁČEK Tomáš
Obor:
Podniková ekonomika a management
Název tématu:
PODNIKATELSKÝ ZÁMĚR – HISTORICKÉ ŽELEZNIČNÍ SPOJENÍ BRNO – VÍDEŇ Business plan – historical rail link Brno-Vienna
Zásady pro vypracování: Cíl práce, postup a použité metody: Vytvoření podnikatelského záměru pro obnovu historického vlakového spojení Brno - Vídeň. Postup práce: V teoretické části se zaměřit na právní, společenskou a ekonomickou potřebou pro tvorbu podnikatelského plánu. V praktické části připravit podklady pro tvorbu studie proveditelnosti. Analyzovat okolí a připravit strategii rozvoje tohoto záměru. Zpracovat zpětnou vazbu, hodnocení efektu podnikatelského záměru.
Rozsah grafických prací:
dle pokynů vedoucího práce
Rozsah práce bez příloh:
60 – 80 stran
Seznam odborné literatury:
VALACH, Josef. Finanční řízení podniku .zakládání podniku, finanční analýza, oběžný majetek, plánování, zdroje a formy financování, investiční rozhodování, hospodářský výsledek, oceňování podniku. 2. aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Eko- press, 1999. 324 s. ISBN 80-86119-21-1. VODÁČEK, Leo a Olga VODÁČKOVÁ. Management :teorie a praxe v infor¬mační společnosti. 3. vyd., dopl. a rozš. Praha: Management Press, 1999. 291 s. ISBN 8085943-94-8. KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2002. xii, 172 s. ISBN 80-7179-578-X. VEBER, Jaromír a Jitka SRPOVÁ. Podnikání malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2005. 304 s. ISBN 80-247-1069-2. DRUCKER, F. Peter. Řízení v době velkých změn.. 1. vyd. Praha: Management Press, 1998. 285 s. ISBN 80-85943-78-6.
Vedoucí diplomové práce:
Ing. Viliam Záthurecký, MBA, Ph.D.
Datum zadání diplomové práce:
1. 11. 2013
Termín odevzdání diplomové práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.
…………………………………… prof. Ing. Ladislav Blažek, CSc. vedoucí katedry
V Brně dne 16. 5. 2014
………………………………………… prof. Ing. Antonín Slaný, CSc. děkan
J m éno a pří j m ení aut ora:
Bc. Tomáš Macháček
Náz ev di pl om ové práce:
Podnikatelský záměr – historické železniční spojení Brno
- Vídeň Náz ev prác e v an gl i čt i ně:
Business plan – historical rail link Brno-Vienna
Kat edra:
podnikového hospodářství
Vedoucí d i pl om ové práce:
Ing. Viliam Záthurecký, MBA, Ph.D.
R ok obhaj ob y:
2014
Anotace Předmětem diplomové práce „Podnikatelský záměr – historické železniční spojení Brno - Vídeň“ je studie proveditelnosti (realizovatelnosti, tohoto podnikatelského záměru). První část je zaměřena na popis metod vytváření podnikatelského záměru a jeho vyhodnocování. V další části práce udává popis regionu a příhraniční spolupráce. Praktická část je zjednodušenou studií proveditelnosti, od návrhu právní formy organizace po kompletní analýzy okolí, silných a slabých stránek projektu a jeho technologického provedení. V poslední části je pak analyzováno, jakým způsobem bude projekt financován, jaké prostředky bude potřebovat k počáteční investici a provozním nákladům a také jak může být posuzován z hlediska ekonomické výhodnosti a návratnosti.
Annotation The goal of the submitted thesis: “Business plan – historical rail link Brno-Vienna” is to create a feasibility study (feasibility of the business plan). The first part is concentrated on describing methods of creating the business plan and its evaluation. Moreover it describes the region and cross-border cooperation. The practical part is a simplified feasibility study, from suggestion of legal form to complete environment analysis, strongpoints and weaknesses of the project and its technological processes. Finally, it is analyzed how the project will be funded, how much resources it will need for the initial investment and operating costs and also how it could be assessed in terms of economic advantages and the return of investments.
Klíčová slova Centrope, dotace, nezisková organizace, podnikatelský záměr, management, strategická analýza, studie proveditelnosti, železniční doprava
projektový
Keywords Centrope, grants, non-profit organizations, business plan, project management, strategic analysis, feasibility study, rail transport
Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Podnikatelský záměr – historické železniční spojení Brno - Vídeň vypracoval samostatně pod vedením Ing. Viliama Záthureckého, MBA, Ph.D. a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.
V Brně dne 16. května 2014
vlastnoruční podpis autora
Poděkování Tímto bych rád poděkoval vedoucímu mé diplomové práce, panu Ing. Viliamu
Záthureckému, MBA, Ph.D za podnětné připomínky a nápady, trpělivost a celkový zájem o spolupráci a řádné zpracování tématu.
Obsah Úvod..............................................................................................................................13 1
Podnikatelský záměr ............................................................................................15
2
Strategické řízení podniku ...................................................................................18 2.1
Definování poslání podniku, ...........................................................................19
2.2
Definování podnikových cílů ..........................................................................20
2.3
Strategická analýza..........................................................................................21
2.3.1 Analýza vnějšího prostředí ........................................................................22 2.3.2 Analýza vnitřního prostředí .......................................................................28 2.3.3 SWOT analýza ..........................................................................................28 3
Ekonomicko-finanční plán ...................................................................................32 3.1
Zdroje financování záměru .............................................................................32
3.2
Kritéria hodnocení ekonomické efektivnosti ..................................................33
3.2.1 Doba návratnosti........................................................................................34 3.2.2 Bod zvratu .................................................................................................34 4
Společenské pozadí regionu .................................................................................35 4.1
Spolupráce v regionu.......................................................................................36
4.1.1 Centrope CAPACITY. ..............................................................................37 4.1.2 Budoucnost spolupráce Centrope ..............................................................37 4.1.3 ROP Jihovýchod ........................................................................................38 5
Praktická část - studie proveditelnosti záměru ..................................................39 5.1
Představení organizace ....................................................................................39
5.1.1 Všeobecný popis organizace .....................................................................39 5.1.2 Výběr právní formy ...................................................................................40 5.1.3 Návrh struktury řídících orgánů spolku.....................................................41 5.2
Výchozí stav ....................................................................................................42
5.2.1 Historie železniční cesty............................................................................42
5.3
Popis podstaty projektu ................................................................................... 44
5.3.1 Popis cílových skupin, identifikace přínosů projektu ............................... 45 5.3.2 Popis jednotlivých aktivit projektu v předinvestiční a investiční fázi ...... 46 5.4
Technické a technologické řešení projektu ..................................................... 47
5.5
Analýza trhu, marketingová strategie ............................................................. 50
5.5.1 Analýza vnější (PESTLE) ......................................................................... 50 5.5.2 Analýza oborového prostředí (Porter) ....................................................... 53 5.5.3 SWOT analýza .......................................................................................... 61 5.5.4 Významné konkurenční výhody projektu ................................................. 69 5.5.5 Marketingový mix v návaznosti na předchozí analýzy ............................. 69 5.5.6 Veřejná podpora ........................................................................................ 70 5.6
Management projektu ..................................................................................... 70
5.7
Zajištění investičního a oběžného majetku, finanční plán .............................. 72
5.7.1 Popis výdajů v investiční fázi.................................................................... 72 5.7.2 Popis zdrojů financování v investiční fázi ................................................ 73 5.7.3 Popis výdajů a příjmů v provozní fázi ...................................................... 75 5.8
Finanční plán ................................................................................................... 79
5.8.1 Doba návratnosti ....................................................................................... 79 5.8.2 Analýza bodu zvratu.................................................................................. 79 5.8.3 Výsledek hospodaření ............................................................................... 81 6
Hodnocení efektivity a udržitelnosti projektu ................................................... 83
Závěr ............................................................................................................................ 85 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ ........................................................................... 87 SEZNAM INTERNETOVÝCH ZDROJŮ ............................................................... 88 SEZNAM GRAFŮ ...................................................................................................... 90 SEZNAM TABULEK ................................................................................................. 90 SEZNAM OBRÁZKŮ ................................................................................................ 91 SEZNAM PŘÍLOH ..................................................................................................... 92
Úvod Česká republika je v současnosti členem mnoha nadnárodních uskupení pro různé formy spolupráce, mezi nejvýznamější patří například NATO (Severoatlantická aliance), Visegrádská čtyřka, OECD (Organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj), WTO (Světová obchodní banka), a především Evropská unie, do které jsme vstoupili v roce 2004. Největším investorem do spolupráce v regionu je právě EU, která k tomuto a dalším účelům ročně uvolňuje miliardy EUR. Tyto finance jsou rozděleny do několika strukturálních fondů, jejich čerpání zprostředkovávají příslušná ministerstva členských zemí. V případě zájmu podnikatelského subjektu o finanční podporu ze strany Evropské unie je subjekt povinen zpracovat svůj podnikatelský záměr do formy studie proveditelnosti, která informuje hodnotící orgány dotačních fondů o veřejné prospěšnosti záměru, strategické umístitelnosti a životaschopnosti zamýšleného projektu. Studie proveditelnosti má velký význam i pro svého zpracovatele, který získá podklad pro analýzu rentability a kvality projektu a pomáhá managementu při složitých rozhodováních o budoucích investicích. Zpracovaná studie je komplexním dokumentem v předinvestiční fázi projektu, obsahuje informace a poznatky marketingové, technicko-technologické, finanční a ekonomické povahy, získané v rámci předprojektové analýzy. Tata práce se bude zabývat projektem obnovy historického železničního spojení, který se snaží pro potenciální zákazníky připravit jedinečnou zážitkovou jízdu na okružních trasách mezi Vídní a Brnem. Projekt se nachází v předinvestiční fázi, kde získává informace o svém okolí, možnostech financování, cílových skupinách a přínosech pro ně a pro region jako takový. Finální podoba, kterou chystám v této práci navrhnout, bude z těchto informací přímo vycházet. Cílem práce bude posoudit možnosti projektu z několika směrů – analyzovat oblast a cíové skupiny, provést analýzu vnějšího i vnitřního prostředí, která ukáže na silné a slabé stránky projektu, srovná jej s konkurencí a posoudí celkovou proveditelnost.
13
Hlavní hypotézy, na které se budu v práci snažit odpovědět, jsou následující:
Projekt nemusí být realizován obchodní společností
Projekt může přinést užitek i jiným skupinám než jsou sami zákazníci (cestující)
Projekt nemá na své trase přímého konkurenta
Projekt může být financovaný z veřejných zdrojů a toto financování by nezakládalo veřejnou podporu
Projekt bude životaschopný pro období 10 let
Velkou část práce bude tvořit analýza a syntéza veřejně dostupných informací, v prvé řadě zaměřených na výběr právní formy organizace, která bude projekt realizovat, dále se v práci objeví problematika veřejného financování (pomocí strukturálních fondů EU a dalších možností) a v neposlední řadě vyhledávání konkurenčních projektů a jejich služeb. Nosným bodem práce bude strategická analýza prostředí pomocí analýzy vnějšího prostředí (PESTLE), oborového prostředí (Porter) a SWOT analýzy. Do práce zařadím i informace získané řízeným rozhovorem se zástupci firmy Lokotrans servis, s.r.o. zajišťující technický chod projektu. V závěrečné části práce uvedu finanční propočty a analýzy životaschopnosti a výhodnosti projektu. Dle charakteru diplomové práce plánuji pracovat ve velké míře s aktualizovanými internetovými zdroji, mapami, vědeckou literaturou a informacemi získanými řízeným rozhovorem.
14
1 Podnikatelský záměr Podnikatelský záměr (plán) je stejně jako strategická analýza nedílnou součástí přípravných prací spojených se založením podniku. Řadíme jej mezi strategické plány, v nichž jsou konkretizovány strategické záměry organizace, komplexně by měly určovat vývoj organizace na delší časové období. Plánování je výchozím bodem, který předchází výkonu všech ostatních manažerských činností. Plánování obsahuje vymezení cílů a naznačení cest, jimiž má být cílů dosaženo. Z podnikatelského záměru (plánu) v podstatě ostatní plány vycházejí, přebírají hlavní cíle podniku a určují, jak daných cílů podniku dosáhnout pomocí dosažení dílčích cílů v různých oblastech podniku (v oblasti finanční, personální, investiční, v oblasti marketingu, výzkumu a vývoje, výroby atp.) U podnikatelských subjektů má dát odpověď na otázku, zda se podnikání vyplatí, jaké významné investiční aktivity si může organizace dovolit, aniž by ohrozila svou existenci. Podnikatelský plán tedy popisuje cíle organizace, jak jsou tyto cíle ekonomicky a technologicky uskutečnitelné a zda a jak jich může být dosaženo v průběhu určitého období [Veber, J., 2000:464]. K tomu, aby podnikání bylo úspěšné, se doporučuje respektovat následující zásady [Veber, J., 2000:467]:
Orientace plánu na trh – je potřeba věnovat dostatek prostoru tomu, jak a komu se výrobky nebo služby budou prodávat
Prokázání prodejnosti výrobku – plán by měl zdůraznit alespoň jeden nebo dva prvky, které mohou být zdrojem komparativních výhod nebo mohou výrazně zvýšit šance na prodejnost výrobku
Věrohodnost a průkaznost předpokladů – všechny cíle a závěry musí být reálné a realizovatelné
Práce s rizikem – v každém bodě plánu existuje určitá možnost, že jeho realizace se bude lišit od původních záměrů nebo předpokladů.
15
Podnikatelský plán by měl dle Vebera [Veber, J., 2000:470] obsahovat tři základní části:
Popis podnikatelského záměru - základní fakty o organizaci, stručný vývoj, hodnocení současné situace, plánované aktivity, strategie k dosažení plánovaných cílů, odhady a hodnocení rizika. Důležitým bodem jsou také informace o vnitropodnikové organizaci a dělbě práce
Ekonomické propočty - podpoří tvrzení předchozího oddílu podrobnými kalkulacemi číselnými údaji. Výsledky by měly být dovedeny do podoby standardních účetních výkazů
Přílohy - smlouvy, certifikáty, případně nákresy či fotografie podporující záměr Členění obsahu podnikatelského plánu se dle jednotlivých autorů (např. Keřkovský,
Veber) mírně liší. Zde jsou nejčastější body:
Obsah
Všeobecný popis organizace - Obsahuje popis historie organizace, datum založení, motivace vedoucí k založení, formulace cílů a strategie jejich dosažení, definice, vize, ústřední myšlenky a v neposlední řadě popis vlastnických poměrů a důležitých smluv s externími organizacemi.
Klíčové osobnosti a organizace - Důležitá část pro investory, neboť klíčovým osobnostem je přikládán mimořádný význam pro budoucí úspěch organizace. Je zapotřebí popsat vzdělání klíčových osobností a jejich praktické zkušenosti, souhrnný životopis není nutný. Organizační strukturu je dobré znázornit na schématu a to včetně vyjádření personálního složení.
Výrobky a služby - Popis výrobků a služeb, včetně jejich zevrubného technického popisu, je vhodné omezit na ty nejdůležitější a začít s hlavními nositeli obratu. Dobré je maticové srovnání výrobků s konkurencí. Pozornost by měla být věnována i novým výrobkům, u nichž je zapotřebí uvést v jaké jsou fázi, v čem je jejich konkurenční výhoda, případně zda již existuje certifikovaný prototyp.
Strategická analýza
16
Odbyt - Prodej výrobků či služeb je klíčovou oblastí každého podniku. Je proto nutné stanovit strategii odbytu, cenovou strategii, organizaci odbytu, opatření na podporu prodeje, personál odbytového útvaru a náklady na odbyt.
Výroba - Vlastní výroba přispívá významně k úspěchu podniku, v této části podnikatelské záměru by měla být popsána výrobní strategie, výrobní metody, stroje a zařízení, pracovníci ve výrobě, výrobní kapacity a materiální zabezpečení.
Finanční plán - Měl by zobrazovat finanční situaci podniku při plnění plánovaných cílů, tvoří jej zejména plánovaný výkaz zisků a ztrát, plánovaná rozvaha, plán peněžních toků a soustava finančních ukazatelů.
Přílohy - Rozsah a druh příloh je různý jako příklad lze uvést životopisy klíčových osobností, výpisy z obchodního rejstříku, analýzy trhu či technické výkresy.
17
2 Strategické řízení podniku Úspěšné řízení podniku v moderním tržním hospodářství je založené na faktorech monitorujících globální situaci podniku, tj. vnitřní i vnější podmínky rozvoje tohoto podniku. Poznání těchto faktorů samo o sobě ještě nezabezpečuje úspěch v řízení, ale bez těchto faktorů je úspěšné řízení nemyslitelné. Mezi těmito faktory strategická analýza zaujímá jedno z předních míst hlavně proto, že svým účinkem zasahuje do budoucnosti, ale je determinována minulostí i současným postavením podniku na trhu v celé jeho komplexnosti [Kordík, D., 1992:1]. Strategické řízení představuje soubor aktivit zaměřených na formulaci směrů dalšího rozvoje podniku v podobě strategie podniku. Směřuje k dosažení souladu mezi vnitřními zdroji podniku a vnějším okolím podniku a k zajištění celkové prosperity a úspěšnosti podniku [Sedláčková, H., 2006:1]. Strategické řízení musí být nepřetržitý cyklus. Tento cyklus začíná formulováním poslání společnosti. Pokračuje analýzou vnějšího prostředí společnosti, konkurence, vnitřních zdrojů a schopností současného stavu/výkonu společnosti. Tato analýza umožňuje manažerům pochopit vnější prostředí - identifikovat nejen příležitost pro firmu, ale i jeho hrozby a komplexně se podívat i na svou společnost - na její silné a slabé stránky. Dalším krokem by mělo být stanovení reálné konkrétnější strategické vize a konečných strategických cílů ro společnost. V následující fázi výběru strategie nastupuje využití některých zvolených technik a generování několika možných alternativních strategií. Důležitou roli hraje vyhodnocení těchto strategií, výběr strategie na základě zvolených kritérií. Celý proces poté pokračuje stanovením krátkodobých cílů a vývojem odpovídající taktiky, která pomocí krátkodobých projektů vede k implementaci strategického plánu na nejnižší, operační úrovni během každodenního řízení firmy. Nejen na závěr je nutné celý proces vyhodnotit a porovnat dosažený stav s plánovanými strategickými cíli [Košťan, P., 2002:18].
18
Pro lepší představu komplexního zajištění strategického řízení je dle Košťana nutné realizovat následující základní etapy viz. obrázek: Obrázek č. 1: Cyklus strategického řízení
Zdroj: Košťan, P., 2002:19
2.1 Definování poslání podniku, Poslání podniku je představa vrcholového managementu podniku o smyslu podnikání společnosti, o tom, v kterých oblastech se společnost bude angažovat a čím se chce stát v dlouhodobém časovém horizontu. Je deklarován společně s vizí podniku [Lošťáková, H., 2005:20]. Formulované poslání podniku je důležitým prvkem strategického řízení, neboť dává řídícím pracovníkům i řadovým zaměstnancům jasné vědomí účelu a pocit sounáležitosti s podnikem [Hron, J., 1995:18]. Vize podniku je rámcovou konkretizací poslání podniku. Vymezuje rozsah služeb, které podnik nabízí, a trhy, jejich potřeby a technologie jejich uspokojování. Vize obsahuje budoucí záměry podniku. Popisuje parametry oborů podnikání, a tak určuje obecnou 19
představu o úloze oborů podnikání v podniku včetně rozsahu působení v nich. Ve vizi vyhlásí management podniku, kdo jsou jeho zákazníci, jaké mají jeho zákazníci potřeby a jak bude podnik sloužit těmto potřebám [Lošťáková, H., 2005:20]. Poslání podniku lze dle Hrona [Hron, J., 1995:19] rovněž formulovat jako odpověď na následující otázky: 1. Zákazníci – Kdo jsou zákazníci podniku? 2. Výrobek nebo služba – Jaké jsou nosné výrobky / služby podniku? 3. Trh – Na jakém trhu podnik soutěží? 4. Technologie – Je technologie středem zájmu podniku? 5. Zájem o přežití, růst, profitabilitu. Má podnik definované ekonomické cíle? 6. Sebekoncepce – Čím se podnik výrazně liší od jiných, v čem je jeho konkurenční výhoda?
2.2 Definování podnikových cílů Vyjadřují, čeho chce podnik dosáhnout jak v dlouhodobém tak v krátkodobém horizontu. Cíle jsou v souladu se zaměřením podniku a obvykle jsou aplikovány na specifické oblasti, například:
Růst
Finance (zisk, cash flow, návratnost investic/vloženého kapitálu
Výrobek/služba – kvalita, vývoj nových výrobků/služeb, inovace
Marketing – spotřebitelská základna, reklama, odbyt, rozšiřování trhu, pronikání na nové trhy, služby pro zákazníky
Pokud není orientace podniku převedena do jasně formulovaných cílů (hospodářské výsledky, dosažení specifické pozice na trhu atd), existuje nebezpečí, že strategické poslání podniku zůstane jen výrokem plným dobrých úmyslů a nerealizovaných záměrů. Jasné vyslovení cílů (SMART), konkrétně vyjádřených cílů v měřitelných termínech pomáhá udržet podnik v nastoleném kursu, zakládá priority a poskytuje měřítko, ke kterému lze vztáhnout hodnocení rozvoje podniku. Cíle SMART jsou Specific - specifické, Measurable – měřitelné, Attainable – dosažitelné, Realistic – reálné a Time-bound - ohraničené v čase [Hron, J., 1995:23].
20
2.3 Strategická analýza Pod pojmem strategická analýza rozumíme systematické, tj. cílevědomé a obvykle dopředu promyšlené hledání a identifikaci skutečných i potenciálních problémů, stejně jako interpretaci jejich výsledků při použití zvolené techniky prognózování [Kordík, D., 1992:2]. Účelem analýzy je formulovat klíčové vlivy na současný a budoucí prospěch organizace a jaké možnosti jsou z hlediska prostředí a kvalifikací organizace dostupné [Johnson, G., 2000:23]. S ohledem na cíle strategické analýzy lze vymezit dva základní okruhy její orientace, a to analýzu orientovanou na vnější okolí podniku a analýzu vnitřních zdrojů a schopností podniku. Nejedná se však o dvě nezávislé roviny, ale naopak je třeba zdůraznit vzájemnou propojenost a souvislost mezi oběma okruhy [Sedláčková, H., 2006:10]. Základními fázemi strategické analýzy dle Sedláčkové [Sedláčková, H., 2006:10] jsou:
Analýza okolí (vnějšího prostředí)
Analýza vnitřních zdrojů a schopností (vnitřního prostředí) Vnitřní okolí je dle Dvořáčka spojeno se silami, které působí uvnitř podniku, vnější
okolí zahrnuje mikrookolí a makrookolí. Mikrookolí je představováno faktory, na které podnik může mít určitý vliv. Makrookolí zahrnuje faktory, které na podnik působí, ale podnik je nemůže ovlivňovat, i když tyto faktory mohou mít na podnik rozhodující vliv [Dvořáček, J., 2012:3]. Zkoumání prostředí je po vyjasnění vize poslání a vize podniku východiskem při formování strategie podniku. Jedná se o systematické zkoumání vnějšího a vnitřního prostředí průmyslového podniku. Zahrnuje obsáhlé zkoumání a dokumentaci příležitostí a ohrožení, stejně tak jako silných a slabých stránek podniku, jak je zřejmé z obrázku [Lošťáková, H., 2005:22].
21
Obrázek č. 2: Analýza prostředí Analýza makroprostředí Analýza vnějšího prostředí
Analýza trhu
Analýza konkurence Analýza prostředí Analýza kompetencí podniku podle funkčních oblastí: - marketing - výzkum a vývoj - výroba - financování atd.
Analýza vnitřního prostředí
Zdroj: Lošťáková, H., 2005:22
2.3.1 Analýza vnějšího prostředí Smyslem této analýzy je identifikovat příležitosti, které na podnik působí z vnějšího prostředí. O příležitostech lze hovořit tehdy, když vnější trendy vytváří potenciál, který umožní podnik dosahovat větší zisky. Hrozby vznikají tehdy, když vnější trendy ohrožují existenci a výnosnost podnikání. Vnější pozitivně působící vlivy se tedy nazývají příležitosti. Negativně působící vnější vlivy se nazývají hrozby. [Papula, J., 1995:52]. Analýzu vnějšího prostředí rozdělím na dvě části: 1. Analýza vlivu makrookolí 2. Analýza mikrookolí 2.3.1.1 Analýza makrookolí – PEST / PESTLE analýza Makrookolí zahrnuje všeobecně a dlouhodobě působící vlivy, týkající se v podstatě celé podnikatelské sféry bez ohledu na obor podnikání. Takto definované makroprostředí ovlivňuje jak celý podnik, tak jeho jednotlivé obory podnikání. Vlivy makrookolí může pociťovat každý podnik odlišně, rozdílná úroveň schopnosti jednotlivých podniků vyrovnat se s těmito vlivy, aktivně na ně reagovat, často představuje zcela zásadní faktor ovlivňující úspěšnost podniku.
22
Pro potřeby strategické analýzy jsou zajímavé pouze ty faktory, které mají vliv na podnik, tj. vztah faktor -> podnik. Prostředí, které na podnik působí, ale nachází se mimo rámec vlivu podniku, je prostředí globální [Hron, J., 1995:35]. Za klíčové součásti makrookolí lze označit faktory politické a legislativní, ekonomické, sociální a kulturní, technické a technologické. Analýza dělící vlivy makrookolí do těchto čtyř skupin se tedy nazývá PEST analýza [Sedláčková, H., 2006:10]. Analýza PEST vychází z poznání minulého vývoje a snaží se o předvídání a analyzování budoucích vlivů prostředí ve čtyřech hlavních oblastech, pro ilustraci na obrázku. Obrázek č. 3: PEST analýza
Zdroj: Košťan, P., 2002:38 PESTLE analýza slouží jako metoda zkoumání různých vnějších faktorů působících na organizaci. Metodu využíváme pro strategickou analýzu vnějšího prostředí na základě 23
faktorů, u kterých předpokládáme, že mohou ovlivňovat organizaci a jako podklad pro vypracování prognóz o důsledcích pro další rozvoj [Grasseová, M., 2012:178]. Metodou PESTLE analyzujeme faktory vnějšího prostředí, které by mohly znamenat budoucí příležitosti nebo hrozby pro hodnocenou organizaci, přičemž vnější prostředí firmy tvoří faktory:
Politické
Ekonomické
Sociální
Technologické
Legislativní
Ekologické Za politické faktory můžeme považovat např. hodnocení politické stability, politické
postoje, hodnocení externích vztahů či politický vliv různých skupin. Mezi ekonomické faktory můžeme řadit např. základní hodnocení makroekonomické situace, přístup k finančním zdrojům či daňové faktory. Sociálními faktory chápeme např. demografické charakteristiky, makroekonomické charakteristiky trhu práce, sociálně-kulturní aspekty či dostupnost pracovní síly a pracovní zvyklosti. Další skupinou jsou technologické faktory, např. podpora vlády v oblasti výzkumu, výše výdajů na výzkum, nové vynálezy a objevy, rychlost realizace nových technologií, rychlost morálního zastarání. Za legislativní faktory můžeme považovat např. existenci a funkčnost podstatných zákonných norem (obchodní právo, daňové zákony), chybějící legislativu či další faktory jako je funkčnost soudů, vymahatelnost práva apodob. Mezi ekologické faktory můžeme řadit např. přírodní a klimatické vlivy, globální environmentální hrozby či legislativní omezení spojená s ochranou životního prostředí [Grasseová, M., 2012:180].
24
2.3.1.2 Analýza mikrookolí - Porterův model pěti sil Mikrookolí (oborové prostředí) se v odborné literatuře objevuje i pod názvem konkurenční prostředí. Odvětví je definováno jako skupina podniků nabízejících služby nebo výrobky, které jsou navzájem substituovatelné [Papula, J., 1995:58]. Oborové okolí podniku je ovlivňováno především jeho konkurenty, dodavateli a zákazníky. Strategie a cíle podniku jsou silně ovlivňovány atraktivitou oboru, v němž podnik působí, a jeho strategickou situací jako celku [Keřkovský, M., 2006:41]. Porter identifikoval hlavní síly odvětví, které určují chování konkurentů:
Konkurenti v odvětví
Potenciální nově vstupující firmy
Dodavatelé
Odběratelé
Substituty Souhrnné působení těchto sil určuje potenciál konečného zisku v odvětví, kde se
potenciál zisku měří z hlediska dlouhodobé návratnosti investovaného kapitálu [Porter, M., 1994:4]. Cílem modelu je umožnit jasně pochopit síly, které v prostředí působí a identifikovat, které z nich mají pro podnik z hlediska jejich budoucího vývoje největší význam a které mohou být strategickými rozhodnutími managementu ovlivněny [Sedláčková, H., 2006:35]. Nejsilnější z konkurenčních sil většinou vyplývá z konkurenčního boje mezi podniky uvnitř konkurenčního okolí. Dle Košťana [Košťan, P., 2002:44] existují následující faktory ovlivňující intenzitu konkurence:
Velikost a síla konkurentů
Míra růstu trhu
Vysoké fixní náklady
Rozdílnost konkurentů, diferenciace produktů
Výstupní náklady pro opuštění odvětví
Výrobková stejnorodost
Přebytek výrobních kapacit
25
Je-li intenzita soupeření vysoká, hodnotu, kterou firmy vytvářejí, „prosoutěží“, když ji přesunou na kupující v podobě snížených cen nebo když ji vyplýtvají na zvýšené náklady konkurenčního jednání [Magretta, J., 2012:55]. Hrozba substitučních výrobků může mít mnoho podob a forem. Pokud se stane substitut díky své ceně, výkonu nebo obojímu přitažlivější, pak budou někteří kupující v pokušení odvrátit svou přízeň od původního výrobku. Možnost koupě náhradního produktu může mít také vliv na maximální ceny produktů společnosti [Košťan, P., 2002:43]. Sedláčková [Sedláčková, H., 2006:38] jmenuje následující faktory tvořící možnou hrozbu ze strany substitutů:
Relativní výše cen substitutů
Diferenciace substitutů
Náklady na změnu Substituty – výrobky nebo služby, které jiným způsobem uspokojují tutéž základní
potřebu jako produkt odvětví – brání zvyšování ziskovosti odvětví [Magretta, J., 2012:51]. Další silou ovlivňující situaci v odvětví je hrozba vstupu potenciálních konkurentů. Noví konkurenti s sebou přinášejí dodatečné kapacity a plány na získání dobré tržní pozice, které jsou často podporovány značnými zdroji a schopnostmi. Vážnost hrozby vstupu nových konkurentů závisí zejména na dvou faktorech – vstupních bariérách a očekávané reakci ostatních konkurentů [Sedláčková, H., 2006:38]. Dle Košťana [Košťan, P., 2002:43] ovlivňují vstup na trh následující skutečnosti:
Ekonomika velkého rozsahu
Velké kapitálové vstupy
Přístup k distribučním kanálům
Výhoda nákladů nezávislá na velikosti firmy
Legislativa, ochrana trhu
Odlišení
Silný image výrobku
Know-how
Vysoce kvalifikovaná pracovní síla
Široká a kvalitní výzkumná základna
Energická reakce stávajících účastníků na pokus o vstup nového 26
Síla a vliv dodavatelů zdrojů nezbytných pro obor můžou vést ke snižování ziskovosti jednotlivých podniků v odvětví. Silní dodavatelé surovin, energie, technologie, kvalifikované práce mohou snižovat zisky svých odběratelů zvyšováním cen vstupů nebo snižováním jejich kvality [Sedláčková, H., 2006:40]. Síla dodavatelů tkví v následujících faktorech [Košťan, P., 2002:43]:
Vysoké náklady při změně dodavatele
Silný image dodavatele
Dodavatel nepřikládá velký význam dlouhodobým vztahům se zákazníky
Nezákonné dohody mezi dodavateli
Koncentrace dodavatelů
Pravděpodobnost předsunuté integrace, pokud nedostanou požadované ceny Dodavatelé, kteří mají velkou vyjednávací sílu, si budou účtovat vyšší ceny nebo
budou naléhat na získání výhodnějších podmínek, čímž budou snižovat ziskovost odvětví [Magretta, J., 2012:49]. Vyjednávací síla kupujících může vyvinout na podniky v odvětví silné konkurenční tlaky. Kupující tlačí ceny zboží dolů, usilují o vyšší kvalitu zboží a služeb a zostřují konkurenční vztahy. Síla kupujících bývá ovlivněna těmito faktory [Košťan, P., 2002:43].:
Koncentrace odběratelů
Existence alternativních zdrojů zásobování
Součásti nebo materiál tvoří podstatnou část nákladů a proto jsou odběratelů ochotni hledat nejlepší dodavatele a věnovat mnoho času a energie na vyjednávání
Pravděpodobnost zpětné integrace, pokud nedostanou požadované ceny Podnik může zvýšit svou ziskovost a upevnit své tržní postavení hledáním zákazníků,
kteří jsou v relativně slabé pozici, místo aby vyvinul výraznější konkurenční tlaky [Sedláčková, H., 2006:41]. Zákazníci, kteří mají velkou vyjednávací sílu, budou tlačit ceny dolů, nebo budou vyžadovat, aby produkt měl vyšší hodnotu, a tak si budou přisvojovat více hodnoty [Magretta, J., 2012:47].
27
Sám Porter ještě zmiňuje pátou sílu – bariéry vstupu do odvětví – ty chrání před potenciálními nově příchozími aktéry, kteří by zvýšili kapacitu odvětví [Magretta, J., 2012:52]. Je-li všech pět sil silných, lze očekávat, že výnosnost bude nízká, a to bez ohledu na to, jaké výrobky či služby se produkují. Naopak, slabé síly dovolují vysoké ceny a nadprůměrnou výnosnost [Sedláčková, H., 2006:42]. Dle Portera samotného vypadá ovlivnění podniku pěti silami takto: Tabulka č. 1: Ovlivnění podniku Síla Pokud hrozba vstupu Pokud síla dodavatelů Pokud síla kupujících Pokud síla substitutů Pokud intenzita konkurence
Účinek ziskovost ziskovost ziskovost ziskovost ziskovost
protože protože protože protože protože
Důvod ceny náklady náklady ) ceny náklady ceny náklady ceny náklady
Zdroj: Magretta, J., 2012:46
2.3.2 Analýza vnitřního prostředí Diplomová práce se věnuje analýze podnikatelského záměru, podnik teprve bude zakládán, proto v tomto oddílu uvedu pouze možné metody identifikace silných a slabých stránek podniku, které by měly být v budoucnu průběžně studovány. Aby bylo možné identifikovat silné a slabé stránky podniku, je dle Keřkovského [Keřkovský, M., 2006:74] nezbytné analyzovat jeho vnitřní faktory:
Faktory vědecko-technického rozvoje
Marketingové a distribuční faktory
Faktory výroby a řízení výroby
Faktory podnikových a pracovních zdrojů
Faktory finanční a rozpočtové
2.3.3 SWOT analýza Završením strategické analýzy je diagnóza silných stránek, slabin, hrozeb a příležitostí. V této fázi je nutno odhadnout a ocenit silné a slabé stránky, budoucí příležitosti a hrozby podniku a určit jeho hlavní konkurenční výhody a klíčové faktory úspěchu [Keřkovský, M., 2006:97]. 28
Analýzu SWOT řadíme mezi základní metody strategické analýzy právě pro její integrující charakter získaných, sjednocených a následně vyhodnocených poznatků [Grasseová, M., 2012:295]. Obrázek č. 4: Základní rámec SWOT analýzy
Zdroj: Grasseová, M., 2012:297 SWOT analýza je otevřeným hodnocením podniku a je velmi užitečným, pohotovým a snadno použitelným nástrojem k deskripci celkové situace podniku. Účelem této diagnózy není určit jakýkoliv druh silných stránek, slabých stránek, příležitostí a hrozeb, ale zaměřit se na vyzdvižení těch, které mají strategický význam. Je velmi důležité udělat ze SWOT analýzy závěry vztažené ke konkrétní situaci podniku a ohodnotit jejich dopad na výběr strategie [Hron, J., 1995:100]. Fakta pro SWOT lze shromáždit pomocí nejrůznějších technik, například převzetím z již uskutečněných dílčích analýz, porovnáním s konkurenty (benchmarking), metodou interview, případně řízené diskuze expertů (brainstorming). Inspirací mohou být již dříve zpracované SWOT, případně závěry výzkumů z této oblasti [Keřkovský, M., 2006:97]. Komplexně pojatá SWOT analýza staví silné a slabé stránky organizace anebo její části proti identifikovaným příležitostem a hrozbám, které vyplývají z okolí, a vymezuje 29
pozici organizace nebo její části jako východisko pro definování strategií dalšího rozvoje [Grasseová, M., 2012:296]. Obrázek č. 5: SWOT matice
Zdroj: Hron, J., 1995:101 V případě této práce, při vznikajícím podniku, budu posuzovat hlavně vnější prostředí, vnitřní lze kvalitně vyhodnocovat až po zavedení firmy. K tomuto účelu budu využívat pouze OT analýzu, která hodnotí právě okolní prostředí. Zkratka OT představuje příležitosti (opportunitties) a hrozby (threats). Příležitosti patří k vlivům, které podnikové vedení může ovlivnit jen v malé míře, a proto je musí neustále pozorně sledovat a vyhodnocovat. Příznivé stránky mohou obsahovat změny v zákonech, které zvýší konkurenceschopnost organizace, zavedení nových technologií, vývoj nových výrobků, strojů, módy. Ohrožení může představovat pokles počtu zákazníků, zvýšení prodeje konkurenčních výrobků, změny v kvalitě a konkurenceschopnosti vlastních výrobků, uvedení nových technologií, které způsobí, že stávající výrobky zastarají, změna legislativních nařízení, které sníží organizační schopnost konkurovat nebo problémy s nalezením spolehlivých dodavatelů. Možné příležitosti O - opportunities:
Obsluhovat další skupiny zákazníků
Vstoupit na nové trhy nebo tržní segmenty 30
Rozšířit nabídku služeb a uspokojit tak další potřeby zákazníků
Diversifikace
Vertikální integrace
Překonání obchodních bariér na atraktivních cizích trzích
Rychlejší růst trhu Možné hrozby T – threats [Hron, J., 1995:100]:
Konkurence ze strany cizích výrobců s nižšími náklady
Rostoucí prodeje substitučních výrobků
Pomalý růst trhu
Nepžíznivý vývoj směnných kursů a obchodních politik zahraničních vlád
Nákladné regulační požadavky
Nízká obranyschopnost vůči recesi a životnímu cyklu podniku
Rostoucí síla odběratelů nebo dodavatelů
Měnící se potřeby a vkus zákazníků
Nepříznivé demografické změny Při realizaci SWOT analýzy je nezbytné, abychom si stanovili účel využití, tedy k
čemu budeme výsledky zpracované touto analýzou využívat. Standardně slouží jako podklad pro generován alternative strategií s využitím matice SWOT. Dále se pak může využít také k následujícím účelům [Grasseová, M., 2012:296]:
Jako podklad pro definování vize
Jako podklad pro zdormulování strategických cílů
Pro identifikaci kritických oblastí SWOT analýza ztrácí svůj smysl, pokud se klade důraz pouze na sestavení čtyř
seznamů SWOT bez navazujících opatření, která vyplývají z definovaných strategií. Základní strategie lze vyjádřit například ve formě matice (viz. obrázek), která ukazuje základní vazby mezi jednotlivými prvky (silné, slabé stránky, příležitosti, ohrožení), a na jejímž základě lze primo generovat potenciální určující strategie pro další rozvoj organizace. Na základě tohoto vodítka je možné upravovat a postupně konkretizovat strategická rozhodnutí, záměry a formulovat konkrétní cíle (politiky) a opatření pro jejich naplnění [Grasseová, M., 2012:299].
31
3 Ekonomicko-finanční plán Oddíl věnovaný výsledkům finančně-ekonomických analýz a finančním plánům by měl poskytnout přehledné informace týkající se finančně-ekonomické stránky daného projektu. Je třeba uvést na tomto místě podnikatelského plánu jednak přehled hodnot kritérií pro posouzení ekonomické výhodnosti projektu, jako je rentability, doba úhrady, čistá současná hodnota, vnitřní výnosové procento a index rentability, jednak výsledky posouzení komerční životaschopnosti (finanční stability) projektu, které představují pro poskytovatele kapitálu klíčové informace [Fotr, J., 1999:206]. Za vhodné plánovací období je považováno rozmezí 3-5 let. Protože rozsah podnikatelského plánu by neměl přesáhnout 40-50 stran, musíme si uvědomit, že do něj nikdy nemůžeme zařadit všechny podrobné výpočty. Shrnutí výpočtů do přehledných tabulek je nutností. Při tvorbě finančního plánu je optimální sestavit alespoň tři varianty možného vývoje tržeb – spíše horšího, spíše lepšího a nejpravděpodobnějšího, a aby se zvážil jejich vliv na obsah finančního plánování. Vlastní problém, totiž nejistota plánovaných údajů se tím sice nevyřeší, ale investoři získají přehled, s jakými finančními důsledky musí počítat, když se tržby odchýlí od nejpravděpodobnějšího vývoje o 30 nebo 40% nahoru nebo dolů. Finanční plán by měl dle Vebera [Veber, J., 2000:482] tvořit zejména:
Plánovaný výkaz zisků a ztrát, jenž vyčísluje výnosy, náklady a hospodářský výsledek, které organizace předpokládá v jednotlivých letech;
Plánovaná rozvaha, která charakterizuje vývoj majetku organizace, tj. jeho stálých a oběžných aktiv i zdrojů financování tohoto majetku vlastním i cizím kapitálem;
Plán peněžních toků, který specifikuje předpokládané příjmy a výdaje v jednotlivých letech včetně pohotových finančních prostředků na konci každého roku
Soustava finančních ukazatelů, které slouží k posuzování variant plánu z hlediska rentability, likvidity, finanční stability apod.
3.1 Zdroje financování záměru Zdroje financování podnikatelského plánu mohou mít řadu forem. Struktura financování navržená v podnikatelském plánu by měla zabezpečit dostatek finančních prostředků při optimalizaci nákladů, ale také s přihlédnutím k finanční stabilitě podniku.
32
Zdroje financování lze dle Vebera [Veber, J., 2000:484] dělit podle řady kritérií, nejčastěji to je podle: 1. Původu zdrojů:
interní zdroje (zisk, odpisy),
externí zdroje (úvěry, dluhopisy, leasing).
2. Vlastnického vztahu:
vlastní zdroje (zisk, odpisy, vklady vlastníků),
cizí zdroje (úvěry, dluhopisy).
3. Časového období:
krátkodobé (splatnost do 1 roku - např. bankovní úvěr),
dlouhodobé (splatnost delší než 1 rok – např. dlouhodobý úvěr, dluhopisy).
Při rozhodování o tom, které zdroje použije, by podnik měl vycházet z velikosti potřeby finančních prostředků, z podmínek získání a splácení, ale také z účelu financování.
3.2 Kritéria hodnocení ekonomické efektivnosti Základem pro rozhodnutí o tom, zda přijmout dané projekt a realizovat jej, či některý z navržených projektů. Resp. Jejich variant, by měl být zvolen k realizaci, je propočet určitých kritérií (ukazatelů) ekonomické efektivnosti. Tato kritéria měří zpravidla výnosnost (návratnost) zdrojů, vynaložených na realizaci. Pro hodnocení ekonomické efektivnosti projektů se dle Fotra [Fotr, J., 1999:57] nejčastěji používají tato kritéria:
Rentabilita kapitálu, a to kapitálu vlastního, resp. celkového (return on capital);
Doba úhrady či doba návratnosti (payback period);
Kritéria založená na diskontování, zahrnující čistou současnou hodnotu (net present value), index rentability (profitability index) a vnitřní výnosové procento (internal rate of return).
33
Zřejmě nejdůležitějším hodnocením ekonomické efektivnosti je kalkulace doby návratnosti. Každá změna představuje určité množství vynaložených prostředků, které je nutné vložit a je velmi důležité, jak velké jsou tyto prostředky a jak rychle se tyto prostředky firmě vrátí v důsledku zavedené změny či rozšíření.
3.2.1 Doba návratnosti Z pohledu časové hodnoty peněz je nutné opět jednotlivé peněžní toky diskontovat a porovnávat sumu diskontovaných toků s počátečními investičními náklady. Čím je doba návratnosti kratší, tím je investice hodnocena příznivěji. Jedná se o kumulaci diskontovaných toků až do okamžiku, ve kterém se budou rovnat investičním nákladům. Nejjednodušší formulace doby návratnosti zní takto: „Doba (počet let), za kterou peněžní příjmy z investice vyrovnají počáteční kapitálový výdaj na investici. „ Doba návratnosti (v letech) = celková výše investice / zisk z investice za jeden rok
3.2.2 Bod zvratu Na ukazatel doby návratnosti navazuje ukazatel nazývající se bod zvratu. Bod zvratu je takové množství produkce firmy, při kterém nevzniká žádný zisk ani ztráta. Dosahuje-li firma této produkce, platí rovnost tržeb a nákladů. Při rozšířeném výpočtu bodu zvratu zahrnujeme do vzorce rovněž minimální zisk daný potřebami podniku (např. požadavkem akcionářů na dividendy či splátkami závazků). Pro výpočet bodu zvratu lze tedy použít následující vzorec: Bod zvratu = výnosy z prodeje – celkové náklady Jedná se o zkoumání rovnováhy mezi náklady a výnosy. Analýza bodu zvratu předpokládá, že se v podnikových výkazech sledují odděleně variabilní a fixní náklady. Oddělené sledování variabilních a fixních nákladů je nutné, jestliže podnik pracuje s metodou příspěvku na úhradu. Při analýze bodu zvratu jsou vztahy mezi tržbami, náklady a ziskem přehledně a jasně uspořádány. Výsledky pak mohou být zjišťovány matematicky nebo graficky.
34
4 Společenské pozadí regionu Středoevropský nadnárodní region, nesoucí pojmenování Centrope, je prostorem k životu a práci pro více než šest a půl miliónu obyvatel. Existuje více důvodů, proč by měly být podniknuty veškeré možné kroky, které povedou k vytvoření prosperujícího evropského regionu, v němž budou existující silné stránky v oblasti hospodářství, společnosti, politice, stejně jako jazyková a kulturní diverzita využity jako motor dynamického rozvoje.1 Obrázek č. 6: Region CENTROPE
Zdroj: CENTROPE se představuje. Centrope.com [online]. 2013 [cit. 2013-11-14]. Dostupné z: http://www.centrope.com/cz/region-centrope/centrope-se-predstavuje Z ekonomického hlediska je CENTROPE jedním z těch, komu rozšíření EU velmi prospělo. Funguje jako předmostí rozvíjejícího se trhu Střední Evropy a obecně do Východní a Jihovýchodní Evropy. Zdejší kvalifikovaná pracovní síla ve spojení s rozšiřující se a
1
Brno - CENTROPE [online]. 2013 [cit. 2014-05-04]. Dostupné z: http://www.brno.cz/spravamesta/magistrat-mesta-brna/usek-organizacni/odbor-zahranicnich-vztahu/mezinarodni-vztahy/mezinarodnisite-mest/centrope/
35
soustavně rostoucí infrastrukturou vytvářejí širokou nabídku obchodních a investičních možností jak pro nadnárodní, tak i pro malé a střední podniky. CENTROPE navíc vykazuje nadprůměrnou koncentraci vzdělávacích a výzkumných institucí, jejichž zásobárna nápadů a nabídek dále zesiluje možnosti pro kooperaci a mobilitu. Svým mnohostranným kulturním životem slouží CENTROPE jako místo pro pořádání mnoha světově renomovaných událostí a festivalů. Řada muzeí a úchvatných památek svědčí o jednom z největších kulturních bohatství Evropy a dokládá společnou historii regionu. Lužní lesy a tišiny kolem Dunaje, Moravy a Dyje jsou „zelenými plícemi“ regionu. Předhůří Alp a Karpat, stejně jako jezero Neusiedl, nejzápadnější stepní jezero Evropy, jsou významnými součástmi mozaiky nezničené přírodní krajiny CENTROPE. Vzájemná blízkost zalidněných center a atraktivních rekreačních oblastí vytváří předpoklady pro vysokou kvalitu života v regionu CENTROPE. CENTROPE se tedy může ve všech ohledech pyšnit podmínkami, které mu mohou napomoci vyrůst v jeden z nejdynamičtějších a prosperujících regionů Evropy.2
4.1 Spolupráce v regionu V září 2003 se představitelé regionů dohodli na společném založení a následné podpoře středoevropského regionu – centrope . Nezbytné základy, které měly umožnit zahájení intenzivní přeshraniční spolupráce, byly položeny v rámci projektu Interreg IIIA. Dva zrcadlové projekty BAER (Building a European Region) pomohly proměnit ideu v reálnou iniciativu a vytvořit první hmatatelné výsledky. Protože se princip vzájemného sbližování, spolupráce a propagace v regionu centrope ukázal jako správný a z hlediska trvale udržitelného rozvoje potřebný, podepsali vrcholní političtí představitelé 16 regionů ze 4 výše zmíněných zemí na politické konferenci centrope v Bratislavě 26. 11. 2007 společné usnesení, ve kterém vyjádřili svou vůli a zájem o podporu dalšího rozvoje nadnárodního středoevropského regionu centrope.3
2
Region CENTROPE [online]. 2013 [cit. 2014-05-04]. Dostupné z:http://www.centropemap.org/typo3seite/index.php?id=133&L=2 3 Brno - CENTROPE [online]. 2013 [cit. 2014-05-04]. Dostupné z: http://www.brno.cz/spravamesta/magistrat-mesta-brna/usek-organizacni/odbor-zahranicnich-vztahu/mezinarodni-vztahy/mezinarodnisite-mest/centrope/
36
4.1.1 Centrope CAPACITY. Město Brno se zapojilo do projektu – CENTROPE Capacity – spolufinancovaného z EU fondů z Operačního programu Nadnárodní spolupráce Střední Evropa (Cíl 3 – Evropská územní spolupráce). Projekt přispěje ke zvýšení konkurenceschopnosti regionu CENTROPE a posilování jeho postavení v rámci evropského prostoru, což mj. souvisí s vytvořením značky „CENTROPE“ jako nástroje pro zvýšení povědomí o tomto regionu. Tento projekt byl oficiálně ukončen 31. 12. 2012. Jeho pracovníci vytvořili sadu dokumentů, které navrhují způsoby, jak zajistit další spolupráci a udržitelný rozvoj regionu. Tzv. centrope Business Plan 2013+ byl schválen nejvyššími politickými představiteli centrope 25. 10. 2012 a zabývá se především ekonomickou a technickou stránkou spolupráce. Komplexní strategické řízení pak zajišťuje Strategie a Akční plán centrope 2013+, který navrhuje směry spolupráce, společné projekty, další využití získaných znalostí atd. 4
4.1.2 Budoucnost spolupráce Centrope Zástupci regionů a měst Centrope se 21. května 2012 v Brně zavázali, že budou pracovat na společném cíli stát se atraktivním přeshraničním znalostním regionem mezinárodního významu, který bude podpořen výbornou konektivitou a dostupností. Členové politické rady Centrope také projednali formu budoucí spolupráce a dohodli se na pokračování komplexního modelu spolupráce se zaměřením na konkrétní, hmatatelné a dosažitelné výsledky. Účastníci politické rady určili následující hlavní priority5:
Vysokokapacitní dopravní infrastruktura pro dostupný region Centrope.
Uživatelsky přívětivé služby veřejné dopravy pro propojení regionu Centrope.
Mezinárodně viditelná spolupráce v oblasti výzkumu v rámci znalostního regionu Centrope
4
capacity
Udržitelné struktury řízení pro stále integrovanější region Centrope
Centrope capacity [online]. 2013 [cit. 2014-05-04]. Dostupné z: http://www.annojmk.cz/centrope-
5
Portál Jihomoravského kraje [online]. 2013 [cit. 2014-05-04]. Dostupné z: http://www.krjihomoravsky.cz/Default.aspx?ID=185240&TypeID=2
37
4.1.3 ROP Jihovýchod Regionální operační program NUTS II Jihovýchod je určen pro region soudržnosti Jihovýchod sestávající z Jihomoravského kraje a kraje Vysočina. Zaměřuje se na zlepšení dopravní dostupnosti a propojení regionu vč. modernizace prostředků veřejné dopravy, podporu rozvoje infrastruktury i služeb cestovního ruchu, přípravu menších podnikatelských ploch a zlepšování podmínek k životu v obcích a na venkově především prostřednictvím zkvalitnění vzdělávací, sociální a zdravotnické infrastruktury. Regionální operační program NUTS II Jihovýchod (ROP JV) spadá mezi regionální operační programy v cíli Konvergence a je pro něj vyčleněno 704,45 mil. € (cca 19,86 mld. Kč), což činí přibližně 2,64 % veškerých prostředků určených z fondů EU pro Českou republiku. Z českých veřejných zdrojů má být navíc financování programu navýšeno o dalších 124,31 mil. €. ROP JV obsahuje 4 prioritní osy rozdělující operační program na logické celky, a ty jsou dále konkretizovány prostřednictvím tzv. oblastí podpory, které vymezují, jaké typy projektů mohou být v rámci příslušné prioritní osy podpořeny.6 Mezi prioritní osy patří:
Dostupnost dopravy
Rozvoj udržitelného cestovního ruchu
Udržitelný rozvoj měst a venkovských sídel
Technická pomoc
6
ROP Jihovýchod [online]. 2014 [cit. 2014-05-04]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/dotacea-financovani/zdroje-financovani-z-eu/regionalni-operacni-programy-rop/rop-jihovychod.html
38
5 Praktická část - studie proveditelnosti záměru Nejdůležitějším dokumentem při vytváření investičního projektu a podnikatelského záměru je studie jeho proveditelnosti, která popisuje projekt z ekonomického a technického hlediska a slouží k hodnocení jeho efektivnosti a realizovatelnosti. Z dostupných získaných informací sestavím v následujících kapitolách nejdůležitější části studie proveditelnosti dle šablony ROP JV (regionálního operačního plánu jihovýchod), která je prioritním dokumentem při žádání o dotační podporu projektů.
5.1 Představení organizace Dříve než se pustím do analýzy podnikatelského záměru pomocí studie proveditelnosti, je na místě udat přehled všeobecných informací o organizaci, která teprve vznikne. V této kapitole vyberu nejvhodnější právní formu organizace a její strukturu dle vykonávané činnosti a dalších provozních vlastností.
5.1.1 Všeobecný popis organizace Organizace vzniká s cílem nabídnout zážitkovou (historickou) formu osobní železniční dopravy mezi Brnem a Vídní, přispět k regionálnímu rozvoji a rozvoji cestovního ruchu a při této příležitosti rozvíjet povědomí o kulturních a historických památkách a událostech na sousedícím území Jihomoravského kraje a Dolního Rakouska. Dalším cílem je propagovat místní výrobce, vinaře a řemeslníky. Definici poslání organizace navrhuji následovně: Propojit historii a současnost v jedinečném zážitku historické železnice a zlepšovat povědomí o společném historickém a kulturním dědictví daného regionu.
39
5.1.2 Výběr právní formy Právní formu volím v neziskovém sektoru, jelikož organizace nemá v plánu vytvářet zisk pro přerozdělení mezi vlastníky, nýbrž bude případný zisk vkládat do zlepšování své činnosti. Neziskový soukromý sektor (třetí sektor) je souborem subjektů, které jsou zakládány s primárním cílem dosáhnout přímého užitku. Zakladateli jsou soukromé subjekty, které do zakládaných subjektů vkládají prostředky bez očekávání dosaženého zisku, protože jsou zainteresovány na daném přímém užitku. Je možná podpora z veřejných zdrojů. Sektor se řídí soukromoprávními legislativními opatřeními dle nového občanského zákoníku. Projekt historického železničního spojení bude spadat do právní formy typu korporace, v této kategorii navrhuji specifickou právní formu nestátní neziskové organizace, spolku7, dle nového občanského zákoníku č. 89/2012 Sb., s účinností od 1. ledna 2014. K výběru této právní formy spolku jsem přistoupil na základě následujících charakteristik: 1. Společnost se bude věnovat obecně prospěšné činnosti vzdělávání, podpora cestovního ruchu a rozvoj česko-rakouské spolupráce a povědomí o důležitosti těchto sousedských vztahů. 2. Společnost nebude vytvářet zisk k přerozdělení mezi své vlastníky, správce nebo zakladatele, ale bude ho vkládat zpět k rozvoji organizace a plnění jejich cílů. 3. Společnost se bude ucházet o granty, dotace a dary na podporu své činnosti od partnerů: Jihomoravského kraje, města Brna, města Vídně, Dolního Rakouska, měst a obcí v Jihomoravském kraji a Dolním Rakousku 4. Společnost nebude mít vlastní základní kapitál, na provozu se bude podílet vícezdrojové financování partnerů
7
Pozn. autora – do roku 2013 mohla být použita velmi podobná právní forma, nazývaná občanské
sdružení
40
5.1.3 Návrh struktury řídících orgánů spolku Organizační struktura musí být jasně vymezena stanovami spolku. Vzhledem k počtu členů, který bude méně než 10, a všichni členové budou zároveň zaměstnanci spolku, nebude zapotřebí složitá organizační struktura. Nejvyšším orgánem spolku bude valná hromada, kterou budou tvořit všichni členové. Je-li členem spolku právnická osoba, zastupuje ji statutární orgán, ledaže právnická osoba určí jiného zástupce. Valná hromada bude zároveň i kontrolním orgánem. Do její výlučné působnosti bude spadat:
rozhodování o změně stanov;
rozhodování o přijetí za člena sdružení a o vyloučení člena;
schvalování ročního rozpočtu a roční uzávěrky;
schvalování výročních zpráv o činnosti sdružení;
stanovení strategických cílů sdružení s ohledem na rozpočet a možné finanční zdroje;
jmenování a odvolání ředitele, kterého řídí a komplexně úkoluje;
na návrh ředitele jmenuje a odvolává vedoucí jednotlivých úseků;
Statutárním orgánem v čele organizace bude ředitel spolku, který:
zabezpečuje plnění usnesení valné hromady;
samostatně rozhoduje o věcech sdružení v době mezi zasedáními správní rady;
jedná jménem sdružení navenek ve všech věcech s právními důsledky pro sdružení;
vykonává ve vztahu k zaměstnancům práva a povinnosti zaměstnavatele;
odpovídá za vedení účetní evidence sdružení, evidence členů sdružení a jiné povinné písemné evidence sdružení;
svolává a připravuje zasedání valné hromady spolku.
bude zároveň zaměstnancem projektu, jeho nejvyšším manažerem
Organizační strukturu managementu projektu a zaměstnanců rozpracuji ve zvláštní kapitole, která bude součástí studie proveditelnosti.
41
5.2 Výchozí stav Na železniční trase Brno – Vídeň se dělí o provozování osobní drážní dopravy společnost České dráhy, a.s. a rakouská společnost ÖBB Personenverkehr vlakovými soupravami Eurocity, Euronight, rychlíky a osobními vlaky. Na trase, která protíná srdce euroregionu Centrope, a v jejím okolí leží významná kulturní střediska a historické památky, některé jsou i na seznamu UNESCO. Mezi regiony, kterými železniční cesta prochází, patří Velkopavlovická oblast, Slovácko, Mikulovská a Znojemská oblast a rakouský region Wienviertel, který se dále dělí na okresy Mistelbach a Gärnserndorf. Jižní Morava a Dolní Rakousko jsou regiony s vysokou koncentrací historických a kulturních památek, vinohradů, cyklotras, folklórních a další festivalů. V současné době existují různé projekty na podporu turistiky v tomto regionu, většinou jsou však pouze informativního a marketingového charakteru (např. agentura Czechtourism). V regionu nepůsobí dopravce, který by dokázal nabídnout služby komplexního charakteru – doprava na kulturní akce a historické památky, informace o nich, propagace těchto míst a místních výrobců. Neexistuje zde žádný podobný projekt, který by cestujícímu poskytl náhled na charakteristické sousedství dvou národů a jejich společné kulturní a historické dědictví.
5.2.1 Historie železniční cesty Pro zlepšení přepravy soli, uhlí, železa, potravin a vojska přišel v roce 1829 profesor vídeňské polytechniky František X. Riepl s návrhem první skutečné železnice v rakouských zemích. V jeho návrhu vedla trať z Vídně do Haliče v Polsku. Roku 1836 bylo vydáno císařské privilegium k výstavbě parostrojní železnice a na základě toho vznikla společnost Severní dráha císaře Ferdinanda (KFNB = Kaiser Ferdinands-Nordbahn).8 Celý tento projekt je dodnes známý pod jménem „Ferdinandka“. Brněnská trať vznikla jako odbočka Severní dráhy císaře Ferdinanda, jež měla spojit Vídeň s Bochnií9. Křídelní trať Severní dráhy odbočovala v Břeclavi z hlavní trati Vídeň– Krakov.
8
Severní dráha císaře Ferdinanda. Promoravia.blog.cz [online]. 2005-2014, [cit. 2014-01-14]. Dostupné z: http://promoravia.blog.cz/1103/severni-draha-cisare-ferdinanda 9 Pozn. autora - Bochnia je starobylé město na jihu Polska v Malopolském vojvodství
42
Obrázek č. 7: Mapa Severní dráhy císaře Ferdinanda
Zdroj: Severní dráha císaře Ferdinanda. Promoravia.blog.cz [online]. 2005-2014, [cit.
2014-01-14].
Dostupné
z:
http://promoravia.blog.cz/1103/severni-draha-cisare-
ferdinanda Projektováním odbočky na Brno představitelé společnosti pověřili v srpnu roku 1836 vrchního inženýra Karla Ghegu. Snahou projektantů bylo vytvořit provozně dokonalou trať s dlouhými přímými úseky, minimálními sklony a oblouky velkých poloměrů. Stavba tratě začala v září roku 1837. Čtrnáct tisíc dělníků dospělo ke konci své práce pětadvacátého června roku 1839. A sedmého července už do Brna slavnostně zavítal první parostrojní vlak pravidelné dopravy. Díky propojení města s Vídní mohli na Moravu přijíždět pohodlně a rychle i turisté. Nákladní doprava na této trati byla dána do provozu 2. března 1840.10 Před sto sedmdesáti lety trvala cesta mezi Vídní a Brnem asi čtyři a půl hodiny a maximální rychlost byla přibližně třicet kilometrů v hodině, vagony tehdy připomínaly kočáry. Neměly vytápění a zasklená okna byla pouze v první třídě. Trať Brno – Vídeň se stala první meziměstskou parostrojní tratí v habsburské monarchii, a zároveň svou vzdáleností 143 km jednou z nejdelších tras Evropy tehdejší 10
Stručná historie parního provozu. Lokomotivy.vebzdrma.cz [online]. 2010, [cit. 2014-01-14]. Dostupné z: http://lokomotivy.webzdarma.cz/hist.htm
43
doby.11 Brzy se prokázala ekonomická prospěšnost železnice a byla snaha stavět další tratě, především pro zajištění spojení Moravy s Prahou. Významu tak nabyla trať především mezi Břeclaví a Brnem. Tento úsek se po roce 1918 stal součástí vlakového propojení Bratislavy a Prahy. Dnes jezdí po trase Brno – Vídeň několik párů přímých vlaků EuroCity, Pendolino či EuroNight a k dispozici je velké množství dalších spojů. Rozdíly mezi dnešním spojením a tím v 19. století jsou markantní. Rychlost jízdy se z 30 km/h zvedla až na 160 km/h, první vlaky tak trasu ujely za necelé tři hodiny, dnes ji nejrychlejší vlak je schopen zvládnout za 1 hodinu a 33 minut. 12
5.3 Popis podstaty projektu Projekt historické železnice má za cíl spojit všechny zmiňované výhody regionu a vytvořit alternativní zážitkový způsob dopravy spolu s komplexním zajištěním programu pro cílové skupiny. Jeho hlavními cíli jsou rozvoj dostupnosti turistických a kulturních míst, lepší propagace znalosti a pochopení turistických atrakcí, propagace regionu Jihomoravský kraj a Dolní Rakousko jakožto územního celku se společnou historií, současností i budoucností. Spolek se snaží vytvořit inovativní produkt v cestovním ruchu zlepšující návštěvnost staničních měst a jejich atrakcí a ukázat na důležitost železničního spojení mezi Brnem a Vídní. Cílem projektu je zprovoznit historickou vlakovou soupravu s lokomotivou řady 721 a osobními vozy typu rybák a tímto dopravním prostředkem převážet české a rakouské cestující po okružní trase mezi Brnem a Vídní a vyvinout různé výletní programy v okolí železniční cesty dle skupiny cestujících. Vlaková souprava bude obsahovat i restaurační vůz, ve kterém budou podávány nápoje a speciality pocházející s daného regionu, a také nákladní vůz, který bude sloužit pro přepravu jízdních kol. V projektu jsou připravovány dvě okružní vlakové trasy a jejich návaznost na turistické atraktivity a společensko-kulturní události, stejně tak možnosti Brna, Vídně a cykloturistické možnosti. Mapa těchto vlakových tras je přiložena jako Příloha č.1. Souprava bude vyjíždět v měsících květen až září. 11
DUKÁT, Jiří. Politické aspekty budování železniční sítě na Moravě. Dalšímoravák.wordpress.com [online]. 2014, [cit. 2014-01-14]. Dostupné z: http://dalsimoravak.wordpress.com/2009/09/26/jiri-dukat-politickeaspekty-budovani-zeleznicni-site-na-morave/ 12 Vlakové spojení Brna s Vídní slaví 170 let. Deník.cz [online]. 2009, č. 1 [cit. 2014-01-15]. Dostupné z: http://www.denik.cz/regiony/vlakove-spojeni-brna-s-vidni-slavi--let20090707.html
44
Skupiny cestujících budou moci využít výletní programové balíky s průvodcem, pro cestující, kteří rádi objevují sami, budou vytištěny informace o výletních místech a atraktivních lokalitách. Pro žáky základních a středních škol bude připraven společenskohistorický výletový program vycházející ze společné historie regionu v dřívějším RakouskuUhersku. Pro cyklisty je připraven nákladní vůz a vlak bude zastavovat v městech, kterými prochází významné cyklotrasy. Projekt odstraňuje jazykové a hraniční bariéry, jelikož nabízí svým cestujícím výletní program překládaný do jejich jazyka a vybírá nejzajímavější místa, výrobky a služby v zahraničních oblastech, které by jinak zůstaly nepoznány a svými multiplikačními efekty zlepšuje vztahy a povědomí o společném regionu dvou národů.
5.3.1 Popis cílových skupin, identifikace přínosů projektu V této části budu analyzovat všechny skupiny, kterých se projekt může dotknout, ať se bude jednat o pozitivní nebo negativní dopad. Standardně by měly být cílové skupiny vyčísleny, v tomto případě se jedná o projekt, který má hned několik oblastí dopadu (podle variant zastávek a programů), proto zde uvedu pouze obecný popis. Tabulka č. 2: Popis cílových skupin a dopadů Cílová skupina Rodiče s dětmi Žáci a studenti Osoby středního věku Senioři
Cyklisté
Přínosy Rozvoj dostupnosti turistických a kulturních míst, Lepší propagace znalosti a pochopení místních turistických atrakcí, Vytvoření inovativních produktů v cestovním ruchu Poznávací a vzdělávací historické zájezdy – rozvoj vzdělanosti, Zlepšení povědomí o společné historii regionu, Alternativní způsob dopravy, Rozvoj volnočasových aktivit Možnost přepravy kol na nejbližší a nejvýhodnější bod Moravských vinařských stezek, doprava za cyklistickými akcemi, další přínosy dle skupin výše
Zdroj: zpracováno autorem pro účely DP, 2014
45
Projekt se dotkne i dalších skupin, než jsou jen uvažované cílové skupiny, nepřímé dopady na další skupiny jsem vyjádřil v následující tabulce. Může mít i návazné multiplikační efekty – cestující se díky propagaci dozví o zajímavých místech v regionu a mohou je dále individuálně navštěvovat, navázat spolupráci s místními subjekty a tím pádem posilovat přeshraniční spolupráci a obchod. Tabulka č. 3: Popis cílových skupin a dopadů Ostatní dotčené skupiny Staniční obce
Místní obchodníci Místní vinaři, zemědělci, chovatelé Místní penziony, hotely Pořadatelé místních kulturních akcí
Přínosy Rozvoj infrastruktury pro cestovní ruch Rozvoj dostupnosti turistických a kulturních míst, Lepší propagace znalosti a pochopení místních turistických atrakcí, Vytvoření inovativních produktů v cestovním ruchu Zvýšení návštěvnosti Zvýšení tržeb na území obce Zvýšení sezónní zaměstnanosti Zvýšení tržeb – až 180 potenciálních nových zákazníků za jednu jízdu
Zdroj: zpracováno autorem pro účely DP, 2014
5.3.2 Popis jednotlivých aktivit projektu v předinvestiční a investiční fázi Předinvestiční fáze proběhne v roce 2014, v této fázi bude probíhat:
Založení spolku
Vytvoření podnikatelského záměru
Vytvoření studie proveditelnosti, marketingových, strategických a finančních analýz
Vytvoření projektové dokumentace
Vytvoření a podání žádosti o dotace z fondů EU
Vytvoření a podání žádosti o dary měst a správních celků
Vyhodnocení žádostí o dotace
Příjem prvních financí na realizaci
V druhé polovině roku 2014 (v případě úspěšného přijmutí dotační žádosti a příjmu prvních finančních prostředků) začne investiční fáze, která se bude skládat z těchto bodů: 46
Nákup vagónů
Rekonstrukce vagónů
Smlouvy s externími dodavateli: o technický servis, o překladatelství, o úklid, o reklamní agentury
Vytvoření konkrétních výletních programů
Úvodní marketingová kampaň
Nábor a proškolení vlastních zaměstnanců vlakové čety
Zkušební jízda
Provozní fáze spočívá v dlouhodobém a úspěšném fungování projektu s životností nejméně 10 let.
5.4 Technické a technologické řešení projektu Vlakovou soupravu bude tvořit lokomotiva, tři osobní vozy, jeden nákladní a jeden jídelní vagón. Osobní vozy mají přepravní kapacitu 60 lidí, což znamená celkovou kapacitu maximálně 180 lidí. Do vlakové soupravy budou použity dvounápravové osobní vozy s podvozky Rybák označované jako osobní vozy Be či Ce. Obrázek č. 8: Osobní vůz s nápravou Rybák
Zdroj:
Jeseník
19.
BigBloger.Lidovky.cz[online].
5.
2012 2012,
–
historický
[cit.
http://bigbloger.lidovky.cz/blog/12377/268443/07.JPG
47
vlak
2014-01-13].
Vincenz
Priessnitz.
Dostupné
z:
Typ podvozku Rybák zkonstruoval český technik ing. Jindřich Rybák. Již v roce 1911 byly vyrobené první prototypy. Vozy v plánované vlakové soupravě jsou pak z let 1938 – 1949.13 Vyráběny byly vagónkami koncernu Ringhoffer Tatra: Závody Smíchov, Studénka a Kopřivnice, pak ještě Královopolskou Brno a Továrnou na vozy v Kolíně. Světlo světa spatřilo několik set vagónů, v řadě Ce jde o 809 vozů, v řadě Be pak o 90 vozů. Výroba proběhla ve dvou sériích. První série vznikla v letech 1938 – 1945, druhá pak pochází z let 1945 – 1949. Vozy vyrobené v první a druhé sérii se liší v několika detailech, a to především v celkové délce vozu a v nejvyšší povolené rychlosti, která se v případě druhé série zvedla z 90 km/h na 100 km/h.14 Obrázek č. 9:Exteriér vozu Rybák
Zdroj: Osobní vůz Ce 3-3242. IMCPlzeň.cz [online]. 2014, [cit. 2014-01-13]. Dostupné z: http://imcplzen.cz/foto/ce3_3242b.jpg V projektu se však počítá s maximální rychlostí soupravy ve výši 80 km/h. Na počátku byly tyto vozy řazeny i do rychlíkových souprav, postupně pak byly během šedesátých let vytlačovány modernějšími vagóny na vedlejší tratě. Počátkem devadesátých let se již vozy hromadně vyřazovaly, pouze několik z nich bylo ještě využito k vojenské přepravě.15 Vozy jsou celokovové, prostor je rozdělen pomocí dřevěných přepážek na nástupní prostor, tři malé a jeden velký oddíl s postranní chodbou. Vnitřní obložení je z dřevěných palubek a dřevotřísky opatřených lakem.16 Prodejní cena těchto vagonů se pohybuje kolem 150.000 Kč za kus, na vozech bude potřeba provedení celkové rekonstrukce, jejíž cena bude vyčíslená dle
13
Podvozek typu Rybák. Vagony.cz [online]. 2014, [cit. 2014-01-13]. Dostupné z: http://www.vagony.cz/pojezdy/rybak/rybak.html 14 Podvozek typu Rybák. Vagony.cz [online]. 2014, [cit. 2014-01-13]. Dostupné z: http://www.vagony.cz/vozidla/rybak/rybak.html 15 Exponát: Osobní vozy Be. SAXI.cz [online]. 2014, [cit. 2014-01-13]. Dostupné z: http://www.saxi.cz/index.php?page=exponat&idexp=28 16 Osobní vůz Ce 3-3225. IMCPlzeň.cz [online]. 2014, [cit. 2014-01-13]. Dostupné z: http://imcplzen.cz/cz/ce3_3225.php
48
stavu při nákupu, zástupci společnosti vykonávající rekonstrukci (Lokotrans servis s.r.o.) udávají cenu orientačně 700.000 Kč – 1.000.000 Kč za jeden vagon. Obrázek č. 10: Interiér vozu Rybák
Zdroj: Interiér vozu Rybák. CITIBUSY.wz.cz[online]. 2005-2009, [cit. 2014-01-13]. Dostupné z: http://www.citybusy.wz.cz/bambiriada08.htm Lokomotiva typu 721 bude pronajatá společností Lokotrans servis s.r.o., která je jejím vlastníkem a stará se o její technickou údržbu. Lokomotivy byly určeny pro středně težkou posunovací službu a lehkou traťovou službu. Ve své výkonové kategorii se lokomotivy řady T 458.1 (721) řadily k nejspolehlivějším strojům. Dodatečně se montovaly jiné výfukové tlumiče, protože hlučnost lokomotivy byla neúnosná.17 Společnost si bude účtovat poplatek za přistavení lokomotivy na den a náklady za spotřebované pohonné hmoty. Stejně tak bude poskytovat dopravní servis – platby za využití dopravní cesty, licence na provozování drážní dopravy, poplatek za stání, manipulaci a odstavení. Konkrétní hodnoty těchto nákladů uvedu v kapitole popis výdajů. Obrázek č. 11: Lokomotiva typu 721
Zdroj: Lokomotivní řada 721 [online]. 2013 [cit. 2014-05-08]. Dostupné z: http://www.atlaslokomotiv.net/loko-721.html 17
Lokomotivní řada 721 [online]. 2013 [cit. 2014-05-08]. Dostupné z: http://www.atlaslokomotiv.net/loko-721.html
49
5.5 Analýza trhu, marketingová strategie Projekt je realizován na železniční cestě území Jihomoravského kraje a Dolního Rakouska, viz mapa trasy v příloze č. 1. Dopad realizace projektu pokrývá především území podél železniční trasy, staničních měst a dalších okolních obcí.
5.5.1 Analýza vnější (PESTLE) I když ne všechny oblasti této analýzy nejsou zastoupeny tak důležitě, PESTLE analýza nabízí opravdu komplexní pohled na vnější okolí firmy a dokáže nahlédnout na projekt z mnoha úhlů pohledu. Důležitost jednotlivých faktorů bude rozebrána v SWOT analýze, která následuje po analýze prostředí. 5.5.1.1 Politické faktory Projekt historického vlaku může vyžít značných příležitostí čerpajících z dobrých „sousedských vztahů“. Konkrétně Brno a Vídeň mají snahu spolupracovat, v roce 1998 bylo totiž podepsáno mezi městy Brno a Vídeň memorandum o spolupráci.18 Další kroky společné politiky byly nadále podepisovány v rámci CENTROPE19 - Středoevropský region. Obnovení původní tradice pravidelné dopravy s historickým podtextem a zároveň rozvoj služeb v oblasti by mělo odpovídat požadavkům programu CENTROPE. Vždyť jeden z pilotních programů „Trasa Víno & architektura“, který funguje jako průvodce po vinárenské oblasti,20 by mohl být skvěle doplněn službou historického vlaku, se zaměřením na jihomoravskou architekturu a tamější vína. Tento projekt také odpovídá rozvojové perspektivě CENTROPE, konkrétně v oblasti „Kultura kulturní turistika“, která mimo jiné uvádí: „Velmi bohatá kulturní nabídka má vycházet ze stávajících propojení a navazovat na již existující kooperace a má být pokrýt širší akční rámec. Prohlubování kulturních vztahů, vzájemné kulturní výměny a propojení kulturních iniciativ je obzvláště vhodné pro sbližování lidí v regionu…“21 Ve výsledku by
18
Statutární město Brno. Spolupráce Brno – Vídeň [online]. 2012, [cit. 2013-11-14] Dostupné z: http://www.brno.cz/sprava-mesta/magistrat-mesta-brna/usek-organizacni/odbor-zahranicnichvztahu/mezinarodni-vztahy/partnerska-mesta/viden/ 19 ARGE CENTROPE Agency. Centrope.com [online]. 2013, [cit. 2013-11-14]. Dostupné z: http://www.centrope.com/cz/ 20 Poznávací trasa v srdci Evropy. Centrope.com [online]. 2013, [cit. 2013-11-14]. Dostupné z: http://www.centrope.com/cz/projekt-centrope/pilotni-projekty/route-centrope. 21 Obraz budoucnosti 2015. Centrope.com [online]. 2013 [cit. 2013-11-14]. Dostupné z: http://www.centrope.com/repository/centrope/Czech_Downloads/CENTROPE_Obraz_budoucnosti_2015.pdf
50
organizace mohla tomuto projektu pomoci s propagací a při sjednávání smluv ohledně organizace společenských akcí po trase. Spíše historicky-politickým faktorem je oživení myšlenky prvního řádného železničního spojení na Moravě, které 7. června v roce 1839 začalo spojovat dvě velká města -Vídeň a Brno. Tento významný historický milník se důležitě podepsal pod další ekonomický a hospodářský vývoj města Brna. Tento fakt může přidat na atraktivitě projektu a dokáže oslovit daleko větší masu lidí, s tím by bylo lehčí i získat politickou podporu současného vedení kraje a tím pádem i dotace. Dále je daleko pravděpodobnější, že se o událost budou zajímat média, které zajistí projektu dostatečnou publicitu. 5.5.1.2 Ekonomické faktory Největší hrozbou celého projektu jsou dotace. Projekt se vyznačuje vysokými vstupními náklady a tak je vlastně založen na úspěchu žádosti o dotaci. Pokud se nepodaří získat fixní dotaci na rekonstrukci vozů a dále zařídit dotaci na provoz nákladného vlaku, projekt by sám o sobě zcela jistě ekonomicky nevystačil. Protože se dne 7. 11. 2013 Česká národní banka rozhodla zahájit intervence na devizovém trhu22 a protože byly dotace počítány v eurech, náhlé oslabení koruny přineslo nečekané navýšení kapitálu ve fondech. Než se naplno neprojeví uměle vytvořená inflace, je možné využít příležitosti a snadněji využít finance z dotačních fondů, které na tuto situaci nebyly připraveny. 5.5.1.3 Sociální faktory Každou ze čtyř zadaných cílových skupin (rodiče s dětmi, osoby 12 – 26 let, osoby středního věku, senioři) na tomto projektu přitahují jiné části. Proto službu historického vlaku budeme nabízet jako službu pro rakouské žáky základních, středních a vysokých škol, české žáky základních, středních a vysokých škol, cyklisté, turisté se zájmem o víno, folklór a historii.
Senioři ocení hlavně historickou a kulturní vložku výletu, a to jak jednotlivci, tak i menší skupinky. Senioři se budou poohlížet po kulturních vložkách po cestě, avšak dlouhé cestování je může odradit.
22
ČNB po 11 letech zahájila intervence. Koruna okamžitě spadla na čtyřleté minimum. IHNED.cz [online]. 2013 [cit. 2013-11-14]. Dostupné z: http://byznys.ihned.cz/c1-61176370-cnb-po-11-letech-zahajila-intervence-korunaokamzite-spadla-na-ctyrlete-minimum
51
Rodiny s dětmi, jsou komplikovanou cílovou skupinou - záleží na věku dítěte. Když je dítě dostatečně velké, mohou připadnout v úvahu také nějaké kratší cyklovýlety. Pokud je dítě ještě v předškolním věku, uvítají spíš kratší neúnavné cestování za kulturou.
Ovšem sportovní část je dělána na míru spíše osobám středního věku, které výlet nezapomenou proložit návštěvou místních vinařů. Většinou však budou chtít vyrazit ve skupinách (asi moc nehrozí individuální výlet historickým vlakem, jako to bude časté u seniorů) a budou náročnější ohledně volného času na zastávkách. Na rozdíl od lidí, kteří chtějí vidět co nejvíce kulturních památek, oni spíše budou chtít užívat atmosféry společenských akcí po cestě.
Skupiny mladších lidí (12 – 26 let) Tato cílová skupina věkově přímo odpovídá skupinám žáků základní, střední a vysokých škol. Proto služba historického vlaku pro tuto skupinu může být koncipována jako školní poznávací výlety. Z hlediska neorganizovaného výletu je tato cílová skupina podobná cílové skupině osob středního věku, zvláště co se týče cyklistiky a vinařské turistiky. Příležitost je tu tedy v rozmanitosti cílových skupin, které by mohly v různá období
plně využít tematických akcí v navštěvovaných oblastech (jednou by byl vlak sportovní a jednou zase kulturní). Naopak hrozbou pak je, že nabízenou službu se nepodaří srozumitelně prezentovat a cílové skupiny nebudou přesvědčeny o tom, že služba je právě pro ně dělaná na míru. 5.5.1.4 Technické faktory Podvozky vlaku jsou nebo budou po rekonstrukci uzpůsobeny železnici, které mají rozměry všude po trase stejný rozměr. Lokomotiva bude poháněna naftou, takže technicky by nebyl problém využívat i neelektrizované části tratí. Tyto fakta v sobě nesou příležitost v podobě relativně lehkého naplánování i dalších tras v případě vyčerpání potenciálu tras stávajících, odstraňují problémy při odstavování vlaku na nádražích, kde budou probíhat přestávky (odstavné kolejnice také nemusí být elektrifikované). Jako celkem závažnou hrozbu v dnešním uspěchaném světě shledáváme omezení rychlosti jízdy vlaku. Historicky první vlaky jezdily trasu Brno – Vídeň za 4 hodiny a 15 minut23, co je na dnešní poměry příliš dlouhá doba (vlaky Pendolino tuto trasu zvládají za 1,5 hodiny). Vlak tohoto projektu trasu Brno – Vídeň zvládne za tři a čtvrt hodiny, celková trasa 23
Příjezd prvního vlaku z Vídně do Brna. Encyklopedie. Brna.cz [online]. 2013, [cit. 2013-12-25]. Dostupné z: http://encyklopedie.brna.cz/home-mmb/?acc=profil_udalosti&load=12
52
trvá zhruba 5 a půl hodiny. Cestujícím by mohla zdlouhavější doprava vadit a do Vídně by se tak mohli rozhodnout odcestovat jiným způsobem. 5.5.1.5 Legislativní faktory Úspěch projektu také závisí na dohodě s občanským sdružením Správa železniční dopravní cesty24, která vlastní veškeré státem vlastněné železnice a může přidělit, případně zamítnout právo provozovat tuto službu na zvolených tratích. Jelikož je to ale státní podnik, nejsou očekávány překážky. 5.5.1.6 Ekologické faktory Samotný provoz lokomotivy, která je poháněna spalovacím motorem na naftu, je ekologicky škodlivější než lokomotivy elektrické. Problém by mohl nastat, pokud by se jedna z ekoaktivistických organizací rozhodla medializovat tento projekt jako škodlivý životnímu prostředí. Také naši rakouští sousedé jsou známí citlivostí na ekologická témata, avšak reálné protiakce, jako v minulosti blokády na hranicích25, byly vyvolány projektem daleko většího významu – jadernou elektrárnou Temelín.
5.5.2 Analýza oborového prostředí (Porter) Historický vlak má na své trati jen jednoho konkurenta, kterým jsou České dráhy. Z hlediska přímé konkurence sem můžeme zařadit historické vlaky, které České dráhy vypravují na tratích Jihomoravského kraje. Jedná se především o historické motoráky z 50. let minulého století, které se nazývají Hurvínek. Zajišťují pravidelný spoj mezi Břeclaví a Lednicí od začátku května do konce září, a to každou sobotu, neděli a ve svátky. Na trase Břeclav – Lednice zastavuje na všech zastávkách a stanicích a v nabídce má také přepravu kol. Kapacita je omezena na 10 jízdních kol a je zdarma. Ceny jízdenek jsou rozdělené na jednosměrné a zpáteční, dále jsou poskytovány slevy, podrobněji je vše uvedeno v tabulceTabulka č. .
24
Správa železniční dopravní cesty [online]. 2013 [cit. 2013-12-25]. Dostupné z: http://www.szdc.cz/index.html Odpůrci Temelínu blokovali česko-rakouskou hranici. IHNED.cz [online]. 2013 [cit. 2013-12-25]. Dostupné z: http://zpravy.ihned.cz/c1-17516240-odpurci-temelinu-blokovali-cesko-rakouskou-hranici 25
53
Obrázek č. 12: Historický motorák „Hurvínek“
Zdroj: M131 Hurvínek, M120 Věžák. Vláčky.webgarden.cz [online]. 2013 [cit. 201311-19]. Dostupné z: http://vlacky.webgarden.cz/rubriky/motoraky/m131-hurvinek-m120-vezak Tabulka č. 4: Ceník jízd motorovým vlakem „Hurvínek“ Břeclav – Lednice Cena (Kč) / Sleva (%) 30 Kč 60 Kč Zdarma 50% 75% Neděle zdarma
Kategorie Jednosměrná jízdenka obyčejná Zpáteční jízdenka obyčejná Děti do 6 let Děti od 6 do 15 let Držitelé průkazu ZTP a ZTP/P Dítě držitele Rodinného pasu
Zdroj: zpracováno autorem pro účely DP, 2014 Jednou měsíčně místo Hurvínka vypraví České dráhy na trať parní vlak s lokomotivou zvanou Skaličák. Součástí této výpravy je i bufetový vůz, jež nabízí krom klasického občerstvení také vína z místního vinařství a možnost koupě upomínkových předmětů. I zde je nabídka přepravy kol, stejně jako u Hurvínka omezena na 10 jízdních kol, za kterou se neplatí. Ceny jízdenek jsou vyšší, jak v předchozím případě, uvedené jsou v Tabulka č. 5.26 Tabulka č. 5: Ceník jízd parním vlakem „Skaličák“ Břeclav – Lednice Cena (Kč) / Sleva (%) 60 Kč 90 Kč Zdarma 50% 75% Neděle zdarma
Kategorie Jednosměrná jízdenka obyčejná Zpáteční jízdenka obyčejná Děti do 6 let Děti od 6 do 15 let Držitelé průkazu ZTP a ZTP/P Dítě držitele Rodinného pasu
Zdroj: zpracováno autorem pro účely DP, 2014
26
S nostalgií do zahrady Evropy. ČD.cz [online]. 2013 [cit. 2013-11-19]. Dostupné z: http://www.cd.cz/zazitky/kam-na-vylet/528-s-nostalgii-do-zahrady-evropy
54
Obrázek č. 13: Parní vlak „Skaličák“
Zdroj: Parní lokomotivy na našich kolejích: řada 433.0. Vlaky.net [online]. 2013 [cit. 2013-11-19]. Dostupné z: http://www.vlaky.net/servis/sprava.asp?lang=1&id=3619
Méně významné z pohledu konkurence jsou pak historické vlaky, které jsou vypravovány pouze jednou, ve výjimečných případech několikrát do roka. Patří sem například parní vlak ze Zastávky u Brna do Zbýšova, kam přepravuje jednou ročně návštěvníky především do Muzea průmyslových železnic. Odtud od května do září vyjíždí vlaky s parní i historickou motorovou lokomotivou směr Babice u Rosic. Obrázek č. 14: Parní a motorová lokomotiva ze Zbýšova
Zdroj: Jízdy historických vlaků. MPZ.cz [online]. 2013 [cit. 2013-11-19]. Dostupné z: http://www.mpz.cz/jizdy-historickych-vlaku
Dalším příkladem je parní jízda pojmenovaná „Pálavský okruh“. Kopíruje trasu z Brna, přes Novosedly, Mikulov, Valtice až do Lednice a zpět do Brna, kdy projíždí i Břeclaví. Za zmínku stojí i parní vlak vypravovaný na oslavy Pernštejnského panství v Nedvědici. Jízd podobného typu pořádají České dráhy několik, avšak jedná se pouze o jednorázové akce. Ceny těchto speciálních a slavnostních jízd se pohybují v rozmezí 60 Kč až 55
290 Kč, ve většině případů jsou poskytovány slevy dětem a držitelům průkazů ZTP a ZTP/P.27 Neopomenutelným konkurentem je také služba „Girobus Rosťa“. Jde o organizovaný výlet mikrobusem po Slovácku. V plánu své cesty zahrnuje města, jako jsou Mikulčice, Strážnice, Milotice a Hodonín. V každém z těchto měst je pro návštěvníky nachystaný program. V Mikulčicích je to například návštěva památníku Velké Moravy, ve Strážnici muzeum vesnice JV Moravy, zámek v Miloticích, vyhlídková věž v Hodoníně a rodinné vinařství opět v Mikulčicích, kde trasa začíná i končí. „Girobus Rosťa“ pořádá akci jednou týdně v období od začátku července do konce srpna. Jízdenka se kupuje na celý okruh, přičemž obsahuje i vstupné na Hodonínskou vyhlídkovou věž a slevy na vstupy do dalších pěti objektů.28 Obrázek č. 15: Girobus Rosťa
Zdroj: Girobus Rosťa. JaroslavŽák.cz [online]. 2013 [cit. 2013-11-19]. Dostupné z: http://www.jaroslavzak.cz/portfolio/girobus-rosta/ Tabulka č. 6: Ceník „Girobus Rosťa“ Cena jízdenky 350 Kč Zdarma
Kategorie Osoba nad 10 let Dítě do 10 let (pouze v doprovodu rodičů)
Zdroj: zpracováno autorem pro účely DP, 2014 Co se nepřímé konkurence týká, opět zde figurují České dráhy a spolu s nimi rakouský historický vlak „Reblaus Express“. České dráhy představují konkurenci v podobě vlakového dopravce na trasách plánovaného historického vlaku. Nabízí přepravu zavazadel, taktéž i kol, 27
Vlakem za zážitky. ČD.cz [online]. 2013 [cit. 2013-11-19]. Dostupné z: http://www.cd.cz/zazitky Girobus Rosťa. Masaryk.info [online]. 2013 [cit. 2013-11-19]. Dostupné z: http://www.masaryk.info/slovanske-hradiste-mikulcice/318/ 28
56
projíždí několikrát denně všemi zastávkami tras plánovaného vlaku, ale nejedná se o jízdu zážitkovou. Splňuje tedy jen jednu z funkcí plánovaného vlaku v regionu působnosti. Tabulka č. 7: Orientační základní ceny ČD pro dospělé Trasa Brno - Břeclav Brno - Znojmo Brno - Vídeň
Cena jednosměrné jízdenky 85 Kč 175 Kč 247 Kč
Cena zpáteční jízdenky 140 Kč 323 Kč 494 Kč
Zdroj: zpracováno autorem pro účely DP, 2014 Naopak „Reblaus Express“ nabízí zážitkovou jízdu historickým vlakem zaměřenou na zastávky v zajímavých městech s památkami a jinými atrakcemi. Region působnosti má v Dolním Rakousku, přesněji jezdí na trase Retz – Drosendorf. Neodláká tedy potenciální české zákazníky a zároveň nekřižuje ani jednu z plánovaných tras plánovaného historického vlaku. „Reblaus Express“ spojuje pravidelně Retz a Drosendorf od začátku května do konce října, vždy o víkendech a svátcích. V těchto dnech pořádá tři jízdy z Retzu do Drosendorfu a tři jízdy opačným směrem. Obrázek č. 16: Reblaus Express – exteriér, jídelní vůz a vůz pro přepravu kol
Zdroj: Blick auf Retz. BAHN BILDER.de [online]. 2013 [cit. 2013-11-19]. Dostupné z:
http://www.bahnbilder.de/bild/oesterreich~dieselloks~br-2050/694021/blick-auf-retz-
2050005-war-am.html Vlak je tažen čtyřnápravovou dieselovou lokomotivou. Vybaven je jídelní vůz i vagón pro přepravu kol. Součástí jídelního vozu je vinařský bar, který provozuje několik vinařů z regionu. Mají tak možnost nabízet svá vína a domácí speciality, které cestující jistě ocení. Ceny jízdného uvádí Tabulka č. 8. V nabídce jsou i sezónní jízdenky, pro dospělé za 89 €, pro
57
děti od 6 do 12 let za 48 €. Doprava kol je zdarma, přičemž rezervace je možná při pěti kolech a více.29
Tabulka č. 8: Ceník „Reblaus Express“ Kategorie Cena jednosměrné jízdenky Dospělí 14 € Děti do 6 let Zdarma Děti od 6 do 15 let 7€ Snížené jízdné 11,4 € Skupinové jízdné od 20-ti osob: sleva 20% (od 20-ti osob, 1 osoba zdarma, od 40-ti osob 2 osoby zdarma) Zkrácené jízdy: Retz–Pleißing/Waschbach Pleißing/Waschbach - Anglerparadies Hessendorf Anglerparadies Hessendorf–Drosendorf Dospělí 6€ Děti do 6let Zdarma Děti od 6 do 15 let 3€ Snížené jízdné 5,10 €
Cena zpáteční jízdenky 19 € Zdarma 9,50€ 15,50 €
8€ Zdarma 4,00 € 7,10 €
Zdroj: zpracováno autorem pro účely DP, 2014 Geograficky hodně vzdáleným konkurentem je úzkokolejná dráha poskytující vyhlídkový program přírodním parkem Žitavské hory je Žitavská úzkokolejka. Nachází se na území německého Saska, severně od Liberce, hlavní trať žitavských úzkokolejek vede z města Žitavy (Zittau) do lázní Ojvín (Kurort Oybin), další provozovaná odbočka potom do lázní Jonsdorf (Kurort Jonsdorf). Úzkokolejná parní dráha, místními nazývaná "Bimmelbahn" (vlak beze spěchu), jezdí podle normálního jízdního řádu, v sezoně je několik spojů přidáváno kvůli turistům. Desetikilometrová jízda z Žitavy do Lázní Oybin trvá zhruba 45 min a cestující se mohou svézt za dobrého počasí otevřeným vyhlídkovým vagonem nebo jedinečným barovým vozem. Osobní vozy mají původní nátěr zelené barvy a byly vybaveny původními dřevěnými lavicemi.30 Cestující mají možnost na trase navštívit hrad Ojvín, Motýlí dům, Vyhlídku Lindnersteine a historické město Žitavu.
29
Reblaus Express. [online]. 2013 [cit. 2013-11-19]. Dostupné z: http://www.reblaus-express.at/ ZITTAUER SCHMALSPURBAHN - úzkokolejka [online]. 2007 [cit. 2014-05-07]. Dostupné z: http://www.toulkypocechach.com/zittau2.php 30
58
Obrázek č. 17: Žitavská úzkokolejka
Zdroj: Žitavské úzkokolejky - 1. část [online]. 2007 [cit. 2014-05-07]. Dostupné z: http://mhdavlaky.bloger.cz/_/Zitavske-uzkokolejky-1-cast Jízdenky lze zakoupit v rámci regionální dopravy Libnet+ již v České republice a tuto jízdenku využít na cestu z Liberce do Žitavy standardním vlakem a následně na úzkokolejce. V tabulce uvádím aktuální ceník. Tabulka č. 9: Varianty jízdenek Libnet+ a úzkokolejky Kategorie Jednodenní síťová Libnet+ pro jednoho cestujícího (bez ohledu na věk cestujících) Jednodenní síťová Libnet+ pro 2 - 5 cestujících (bez ohledu na věk cestujících) Zpáteční jízdenka pro úzkokolejku Zpáteční jízdenka pro úzkokolejku dítě do 14 let
Cena jízdenky 160 Kč 320 Kč 9€ Zdarma
Zdroj: zpracováno autorem pro účely DP, 2014 V následující tabulce se pokusím srovnat ceny konkurentů a orientačně určit cenu, jakou si konkurence účtuje za kilometr dopravy. Tabulka č. 10: Srovnání cen konkurentů Název konkurenta Historický motorák „Hurvínek“ Parní vlak „Skaličák“ Parní a motorová lokomotiva ze Zbýšova Parní jízda „Pálavský
Cena plné zpáteční jízdenky
Délka zpátečního okruhu
Cena za kilometr
60 Kč
26 km
2,31 Kč
90 Kč
26 km
3,46 Kč
80 Kč
6 km
13,33 Kč
290 Kč
142 km
2,04 Kč
59
Poskytnuté výhody
Vstupenka do Muzea průmyslových železnic Slevy u některých partnerů
okruh“ Girobus Rosťa
Reblau Express Žitavská úzkokolejka České dráhy, doprava Brno - Vídeň
350 Kč
70 km
5 Kč
530 Kč 160 Kč
80 km 22 km
6,63 Kč 7,27 Kč
494 Kč
160 km
3,09 Kč
(př. víno) Výrazné slevy vstupenek, prohlídka Hodonína z věže radnice zdarma
Zdroj: zpracováno autorem pro účely DP, 2014 Z tabulky jde vyvodit, že ceny zážitkových jízd se na české straně pohybují v rozmezí 2,04 Kč až 5 Kč za kilometr, ceny zahraničních konkurentů (německá Žitavská úzkokolejka a rakouský Reblaus Express) jsou poněkud vyšší 6,63 Kč a 7,27 Kč, tento fakt přisuzuji vyšší koupěschopnosti německých a rakouských sousedů. Všichni dopravci poskytují výhody, jako jsou jízdné pro děti do určitého věku v doprovodu rodičů zdarma, snížené ceny pro studenty, seniory a děti školního věku. V ceně jízdného parní lokomotivy ze Zbýšova je připočítáno vstupné do Muzea průmyslových železnic, bez této vstupenky by se cena za kilometr pohybovala pravděpodobně ve zjištěném rozmezí. Girobus Rosťa v ceně jízdenky poskytuje vstupné na věž hodonínské radnice a výrazné slevy na vstup do 5 navštěvovaných objektů, proto se cena za kilometr výrazněji odchyluje. 5.5.2.1 Nová konkurence Hrozba nové konkurence není příliš aktuální, protože se jedná o velice specifickou službu, jak z pohledu komplexního zajištění služby pro různé zájmové skupiny, tak díky přínosům vyplývajících z odstraňování jazykových a geografických bariér. Nové konkurenci při vstupu na trh brání hned několik skutečností. První bariérou jsou drahá aktiva nutná ke vstupu na železniční trh, ať už jde o lokomotivu, či dobové vagóny a jejich rekonstrukce. Další bariérou je zdlouhavý vstup na železnici. Trvá to, než se vyřídí různá povolení, než se domluví podmínky provozu na železnici atd. V tomto by měl mít tento projekt náskok. Na tomto trhu jsou taky překážkou dotace – Evropská Unie nemůže dotovat více dopravců a konkurence by tudíž měla vyšší náklady pro vstup. Navíc lze těžko předpokládat, že by na podobných tratích mohlo fungovat více takových projektů při zachování ziskovosti. 5.5.2.2 Odběratelé Potenciální zákazníci – tedy odběratelé – historického vlaku budou hlavně jednotliví zájemci, rodiny, senioři, školní třídy a další menší skupiny. Odběratelé tedy vystupují fragmentováni a nedisponují znatelnou vyjednávací silou. Avšak vzhledem ke konkurenci, která pracuje s podobnou odběratelskou skupinou, to nepředstavuje žádnou výhodu, či nevýhodu. Protože 60
konkurence cílí konkrétně na jiné zákazníky (např. Reblaus Express se orientuje na rakouské obyvatelstvo), tak se tento projekt bude snažit otevřít nový trh a ve svém regionu svoji unikátní službou oslovit nové zákazníky. 5.5.2.3 Dodavatelé U skupiny dodavatelů je hlavním problémem to, že jsou těžko nahraditelní, ať už se jedná o dodávku vagónů, či lokomotivy. Mají tudíž z tohoto pohledu velkou vyjednávací sílu. Na druhou stranu neexistuje příliš zájemců a vysloužilé vagóny. Existuje však nebezpečí, že by vznikla potřeba nahradit vagón, či lokomotivu např. kvůli poruše, či dopravní nehodě. Pak by totiž vyjednávací síla ještě vzrostla, protože by podnik musel zastavit svou činnost. Pro konkurenty, jako jsou především České dráhy, je snazší sehnat lokomotivu a vagóny. 5.5.2.4 Substituční produkty Mezi substituční produkty patří především autobusová doprava. Ta nabízí rychlejší jízdu, což může některým cestujícím vyhovovat více. Provoz autobusu je navíc levnější. Dobový vlak však naproti tomu nabízí požitek ze samotné jízdy. I samotný zážitek má celou škálu substitučních produktů. Lidé jednoduše mohou svůj čas raději trávit jinak. Zde jsou pak substitučními produkty např. muzea, zájezdy atd.
5.5.3 SWOT analýza 5.5.3.1 Silné stránky
Určitá unikátnost služby (A): o Historické železniční spojení Brno – Vídeň bude nová unikátní služba, která nemá v okolí obdobu. Je výjimečná propojením samotné dopravy historickým vlakem mezi Brnem a Vídní se zážitky z návštěvy kulturních a historických památek, eventuálně cyklistickými výlety. Jedinečná je také v tom, že se jedná o mezinárodní službu.
Variabilita tras (B): o Cílenými úpravami programu lze zvýšit atraktivitu pro různé cílové skupiny a tím zvýšit celkovou poptávku po službě. Trasa se rovněž může přizpůsobit podle data kulturních a společenských událostí.
Propojenost s městy a výrobci (C): o Města a místní výrobci sýrů a vín a dalších spotřebních výrobků či suvenýrů mohou spolupracovat. Bude to oboustranně prospěšné. Jelikož města a výrobci se 61
dostanou do povědomí lidí, získají zákazníky a služba získá další přidanou hodnotu. 5.5.3.2 Slabé stránky
Silná vyjednávací pozice dodavatelů (A): o Dodavatelé mají silnou pozici a mohou například v případě poruchy či nehody tuto silnou pozici zneužít skrze vysoké ceny dodávaných produktů. Tím by se zvýšily náklady.
Cena lístku (B): o Jelikož se jedná o mezinárodní projekt, bude složité nastavit cenu, která by vyhovovala jak rakouským, tak i českým zájemcům. Náklady na provoz budou relativně vysoké a je možné, že pro českou stranu bude historické železniční spojení příliš drahé.
Zabere hodně času (C): o Projekt není uzpůsoben pro výlety např. jen na půl dne. Tím odpadá klientela se zájmem o takto krátké zážitky. Navíc zdlouhavé cestování nebývá příjemné například pro starší lidi.
Možný horší komfort (D): o Delší cesta v historických, leč rekonstruovaných, vagónech nemusí být pro některé lidi dostatečně pohodlná.
5.5.3.3 Hodnocení silných a slabých stránek K zjištění nejdůležitějších silných a slabých stránek byla použita metoda párového srovnávání31. Jednotlivé identifikované slabé (ev. silné) stránky spolu porovnáváme vždy v páru a důležitější z dvojice zapíšeme do tabulky (viz níže). Pro lepší přehlednost jsou v tabulkách uvedená pouze písmena odpovídající jednotlivým silným a slabým stránkám. Následně sečteme, kolikrát byla která stránka preferovanější a vybereme ty nejdůležitější. Tyto se následně více zohlední ve SWOT matici při tvorbě strategií.
31
GRASSEOVÁ, Monika; DUBEC, Radek; ŘEHÁK, David. Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 2. vyd. Brno: BizBooks, 2012, s. 309, ISBN 9788026500322.
62
Tabulka č. 11: Párové srovnání silných stránek A -
A B C
B A -
Počet priorit 2 1 0
C A B -
Zdroj: zpracováno autorem pro účely DP, 2014 Nejdůležitější silnou stránkou při párovém srovnání je unikátnost služby (A). Tabulka č. 12: Párové srovnání slabých stránek A -
A B C D
B B -
C A B -
D A B C -
Počet priorit 2 3 1 0
Zdroj: zpracováno autorem pro účely DP, 2014 Nejdůležitějšími slabými stránkami jsou cena lístku (B) a také silná vyjednávací pozice dodavatelů (A). 5.5.3.4 Příležitosti
Obsazení bariérami chráněného, majoritního trhu: o Velkou výhodou tohoto projektu je možnost obsadit trh, na který bude pro konkurenty téměř nemožné se dostat a následně prosadit. Můžou za to především vysoké vstupní náklady. Ty se již za existence jednoho historického vlaku nejspíš nevyplatí vynakládat. Rovněž na dotace by noví konkurenti nejspíš nedosáhli (v případě, že tento projekt na ně dosáhne).
Otevření nového trhu: o Podobný zážitkový historický vlak již v Rakousku funguje (Reblaus Express). Je to dobrý předpoklad pro to, že by mohl podobný projekt fungovat i mezi hlavním městem Rakouska a druhým největším českým městem.
Partnerské vztahy Brno – Vídeň o Pestrá historie společných projektů je dobrým základem k podpoře i tohoto projektu.
Záštita programem Centrope o Marketingové propojení s tímto programem může přinést lepší propagaci projektu. 63
Spojení s historickou událostí 1. vlaku Brno-Vídeň o Takto významná událost by mohla přitáhnout pozornost médií, které by udělaly tomuto projektu zajímavou reklamu.
Diverzifikace cílových skupin o Více skupin přitahuje více zájmů, které se mohou v časovém období střídat a plně tak využít tohoto projektu po celou sezónu.
Neelektrická lokomotiva o Příležitost navrhnutí i nových cest – bez omezení elektrifikace tratě.
1.1.1.1 Hrozby
Zájem lidí bude příliš malý o Hrozí, že lidé nebudou o historickém zážitkovém vlaku vědět, nebo pro ně nebude dostatečně atraktivní. Pak dají přednost jiným zážitkům a projekt nebude vynášet.
Vstup většího dopravce na trh a vytlačení o Hrozí i vstup např. Českých drah a.s. na trh s cílem vytlačit tento projekt a podmanit si tento lukrativní trh. Panoval by tak tvrdý konkurenční boj, s nejistým výsledkem.
Vlak se porouchá/nabourá o Je zde taky nebezpečí poruchy či nehody vlaku. V takovém případě by došlo k zastavení nebo omezení provozu a nutnosti opravit, či nahradit poškozené vagóny, či lokomotivu. A toto nebude levná záležitost, zvlášť v souvislosti s velkou vyjednávací silou dodavatelů.
Nepřidělené dotace o Hrozba nepřidělení dotací by celý projekt potopila.
Příliš mnoho cílových skupin o Složitá a nepřehledná komunikace projektu více cílových skupinám může některé potenciální zájemce odradit.
Neposkytnutý pronájem železnic o Zásadní předpoklad projektu je domluvené povolení o využívání tratí, zamítnutí však není pravděpodobné.
Nízká rychlost vlaku o Příliš dlouhé cestování není pro mnohé lákavé, mohlo by to omezit zájem o cestu do Vídně.
Neekologická lokomotiva 64
o Ne příliš pravděpodobná hrozba protestu ekoaktivistických organizací kvůli lokomotivě na naftu. 5.5.3.5 Hodnocení rizika / přínosu hrozeb a příležitostí Na hodnocení rizika a příležitostí použijeme postup paní Grasseové32. Jednotlivým příležitostem a hrozbám přiřadím jejich pravděpodobnost výskytu a závažnost/atraktivitu dopadu. Přidělené body mezi sebou vynásobím a srovnám důležitost jednotlivých položek, čím větší hodnota, tím větší pozornost bychom měli tomu faktoru dávat. Tabulka č. 13: Hodnocení závažnosti nebo atraktivity Počet bodů 1 2 3 4 5
Závažnost/ atraktivita dopadu Zanedbatelná málo významná Významná velmi významná naprosto rozhodující
Zdroj: zpracováno autorem pro účely DP, 2014 Tabulka č. 14: Hodnocení pravděpodobnosti Hodnocení pravděpodobnosti počet bodů pravděpodobnost výskytu 1 téměř nemožná (1-20%) 2 výjimečně možná (21-40%) 3 běžně možná (41-60%) 4 vysoce pravděpodobná (61-80%) 5 hraničící s jistotou (81-100%)
Zdroj: zpracováno autorem pro účely DP, 2014 Příležitosti a hrozby projektu historického vlaku, podrobněji rozebrány ve výše uvedených analýzách.
32
GRASSEOVÁ, Monika; DUBEC, Radek; ŘEHÁK, David. Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 2. vyd. Brno: BizBooks, 2012, s. 309, ISBN 9788026500322.
65
Tabulka č. 15: Hodnocení rizika hrozeb Příležitosti
Hodnocení pravděpodobnosti
Hodnocení atraktivity
Hodnocení příležitosti
partnerské vztahy BrnoVídeň
5
2
10
záštita programem centrope
3
4
12
obsazení bariérami chráněného trhu
4
4
16
otevření nového trhu
4
3
12
5
2
10
5
4
20
4
2
8
spojení s historickou událostí 1. vlaku BrnoVídeň diverzifikace cílových skupin neelektrická lokomotiva
Zdroj: zpracováno autorem pro účely DP, 2014 Tabulka č. 16: Hodnocení rizika hrozeb
Hrozby
Hodnocení pravděpodobnosti
Hodnocení závažnosti
hodnocení hrozby
nepřidělené dotace
2
5
10
příliš mnoho cílových skupin
5
2
10
malý zájem lidí
3
5
15
vstup většího dopravce na trh
2
4
8
porucha vlaku
2
4
8
neposkytnutý pronájem železnic
1
5
5
nízká rychlost vlaku
5
3
15
neekologická lokomotiva
1
3
3
Zdroj: zpracováno autorem pro účely DP, 2014
66
1.1.1.2 SWOT matice Pro vytvoření jednotlivých strategií je brán zvláštní důraz na ty nejsilnější a nejslabší stránky a také největší příležitosti a hrozby projektu. Tabulka č. 17: SWOT matice
Silné stránky
Slabé stránky
unikátnost služby
nastavování ceny lístku
variabilita tras
vyjednávací pozice dodavatelů
propojenost s městy a výrobci
zabere hodně času
Příležitosti diverzifikace cílových skupin obsazení bariérami chráněného trhu záštita programem centrope
STRATEGIE VYUŽITÍ
STRATEGIE HLEDÁNÍ
otevření nového trhu spojení s historickou událostí 1. vlaku Brno-Vídeň Hrozby malý zájem lidí nízká rychlost vlaku nepřidělené dotace příliš mnoho cílových skupin
STRATEGIE KONFRONTACE
vstup většího dopravce na trh porucha vlaku
Zdroj: zpracováno autorem pro účely DP, 2014
67
STRATEGIE VYHÝBÁNÍ
STRATEGIE VYUŽITÍ Pomocí propojenosti různých tras s městy a místními výrobci, se projekt bude snažit
oslovit všechny cílové skupiny a tím i získat na svoji stranu podporu programu Centrope. Unikátnost nabízeného statku se bude snažit dobýt nový trh a vytvořit bariéry dalším možným konkurentům.
STRATEGIE HLEDÁNÍ Projekt může být velice variabilní a různorodý a tak se může lišit i cena pro cílové
skupiny. Možnost prezentace v médiích (historické spojení) by byla zajímavá také pro dodavatele, kteří by o to raději získali kontrakt na renovaci vagonů. Nový trh ještě není zdokonalen konkurencí a tak náročnost na čas by nemusela v původní fázi značit tak velký problém.
STRATEGIE KONFRONTACE Tato strategie předpokládá, že organizace, která ji chce uplatnit je dostatečně silná a
má pevné zázemí. Tyto vlastnosti projekt zatím nemá, ale mohl by získat právě s trvalejším spojením s městy a místními výrobci. Potom by projekt mohl nabízet podobný produkt jako ostatní dopravní prostředky, ale s přidanou hodnotou a využít tak naplno jedinečnost této služby.
STRATEGIE VYHÝBÁNÍ Tato strategie spoléhá hlavně na komunikaci, která musí být jasná a zřetelná. Ceny lze
nastavit různě, ale podle logických pravidel, stejně tak lze odstranit myšlenku příliš dlouhého výletu tím, že se bude komunikovat již jako výlet víkendový a vyhnout se tak kritice a možného nízkého zájmu lidí. Je třeba jasně stanovit smlouvu s dodavateli součástek pro případné opravy. 5.5.3.6 Výsledná strategie Ze SWOT analýzy je patrné, že má projekt výrazné silné stránky, které mu mohou pomoci využít řadu výjimečných příležitostí, které v současné době existují na daném trhu. Ovšem ani hrozby a slabé stránky nejsou zanedbatelné. Avšak pro dlouhodobý rozvoj se jeví jako nejdůležitější strategie využití. Stěžejní pro projekt je, aby usiloval o rychlé a řádné vyřízení dotačních programů. A podstatná je rovněž propagace projektu (i např. formou oslovení rakouských a českých škol) a využití zájmu médií. 68
Trh v takto velkých městech, jakými Brno a Vídeň rozhodně jsou, má obrovský potenciál. Variabilitou cest a správným nastavení cen pro různé skupiny lidí a pro různé varianty tras, lze projekt učinit zajímavým i cenově dostupným pro velké množství lidí. Je však důležité vše důkladně naplánovat, správně komunikovat a nic nepodcenit. Je třeba brát ohled i na konkurenci, ať už přímou, či nepřímou, a přesvědčit veřejnost o výhodách tohoto projektu. Vždy je také nutné mít na paměti hrozby, které se mohou vyskytnout. Byť jsou například havárie a zničení vlaku málo pravděpodobné, je nutno s nimi počítat.
5.5.4 Významné konkurenční výhody projektu V regionu neexistuje dopravce, který by poskytoval zážitkovou dopravu s možnostmi speciálního programu ve staničních městech a okolí, kulturně a historicky spojujících podregiony Jihomoravského kraje a Dolního Rakouska. České dráhy pouze několikrát do roka vypraví historickou soupravu a to pouze na malé omezené části trati, z Břeclavi do Lednice a v okolí Brna. V Rakousku existuje podobný dopravce, který vozí cestující pouze na rakouské trati mezi Retzem a Drosendorfem. Hlavní konkurenční výhoda tkví v komplexnosti poskytovaných služeb. Nejenže historický vlak bude dopravovat cestující mezi jednotlivými městy, ale bude též nabízet výletní programy, informovat o výletních možnostech v daných zastávkách, nabízet a organizovat ochutnávky místních výrobků, bude též zařízen v historickém stylu, což cestování dodá příjemnější a zajímavější atmosféru. Výhodou projektu je i skutečnost, že může počítat s podporou Jihomoravského kraje, města Brna, města Vídně, Dolního Rakouska, měst a obcí v Jihomoravském kraji a Dolním Rakousku hlavně svým potenciálem odstraňovat jazykové a geografické bariéry a zlepšovat sousedské uvědomění a vztahy mezi Českou republikou a Rakouskem.
5.5.5 Marketingový mix v návaznosti na předchozí analýzy Produkt Jedná se o zážitkovou jízdu historickým vlakem s doplňkovými službami – organizace výletů, informování o výletních možnostech, organizace ochutnávek místních výrobků. Služba je pro region z hlediska volnočasového vyžití zcela výjimečná.
69
Propagace Mediální kampaň probíhá pomocí internetových serverů, inzerce v tisku a rádiu. Zástupci škol budou informováni speciálními informačními emaily a osobně. V médiích budou soutěže o lístky k jízdě. Cena Cena bude stanovat pro jednotlivé cílové skupiny, budou nastaveny skupinové ceny a zvýhodněné ceny pro seniory, rodiny s dětmi a školy. Cena bude stanovena dle nákladů a s ohledem na konkurenční ceny. Místo (distribuce) Distribuci služby ke spotřebiteli bude zajišťovat spolek historického vlaku, distribuce jízdních dokladů bude probíhat v on-line objednávkovém systému a ve vlaku průvodčími.
5.5.6 Veřejná podpora V zájmovém území neexistuje přímá konkurence v oblasti zážitkové dopravy na celé trase, která by mohla být negativně ovlivněna. Projekt žádným způsobem nenarušuje tržní prostředí a spadá do kategorie projektů nezakládajících veřejnou podporu a generujících příjmy.
5.6 Management projektu Z důvodu, že se bude jednat o jediný a prioritní projekt spolku, navrhuji organizaci realizovanou funkcionální strukturou. Návrh struktury jsem ilustroval obrázkem níže, zobrazené pracovní pozice budou v pracovně-právním vztahu se spolkem.
70
Obrázek č. 18: Organizační struktura zaměstnanců spolku
Zdroj: zpracováno autorem pro účely DP, 2014 Projekt však bude využívat i další pracovníky, jejich pracovně-právní vztahy budou realizovány přes externí společnosti. Partnerem projektu bude společnost Lokotrans servis s.r.o., která spolku poskytne služby svých následujících zaměstnanců:
Koordinátor technické údržby
Koordinátor železniční cesty
Vlakvedoucí
Strojvedoucí Projekt se neobejde bez outsourcingu některých činností, bude využívat následující
externí služby:
Účetní
Překladatel textů
Reklamní a grafická agentura
Webový administrátor
Technický servis vlaku
Dodávky občerstvení
Úklid
Se společnostmi poskytujícími vyjmenované služby navrhuji uzavřít rámcovou smlouvu na dodávku těchto služeb pro období provozu historického vlaku (květen až září), rámcovou smlouvu bude uzavírat výkonný ředitel, operativní dodávky bude vyřizovat koordinátor provozu. 71
5.7 Zajištění investičního a oběžného majetku, finanční plán V rámci projektu dojde k nákupu jednotlivých vagónů, jejich technické rekonstrukci a zařízení. Proběhne marketingová a sociokulturní analýza, na jejímž základě budou sestaveny výletní programy pro jednotlivé cílové skupiny. Další fází bude vytvoření různých materiálů s informacemi o projektu, překlad těchto informací pro německé a anglické cestující. Spolek spustí zahajovací mediální kampaň a v neposlední řadě uspořádá výběrové řízení a následné proškolení nových zaměstnanců vlakové čety. Dříve než se projekt uvede do provozní fáze, proběhne zkušební jízda, která má za úkol odstranit případné nedostatky.
5.7.1 Popis výdajů v investiční fázi Pro rozpočet výdajů v investiční fázi jsem dle získaných informací sestavil následující tabulku. Výdaje na prodej vagonů a jejich rekonstrukci byly vyčísleny společností Lokotrans servis s.r.o., ostatní výdaje jsem získal konzultací s příslušnými společnostmi v oboru. Tabulka č. 18: Výdaje v investiční fázi Název výdaje Nákup vagonu
Počet kusů Cena za kus Kč Výdaj celkem Kč 5,00 150 000,00 Kč 750 000,00 Kč
Rekonstrukce vagonu
5,00
1 000 000,00 Kč
5 000 000,00 Kč
Vlastní výbava vagonu Studie proveditelnosti a projektová dokumentace Marketingová a sociokulturní analýza Vytvoření výletních programů
5,00
40 000,00 Kč
200 000,00 Kč
1,00
90 000,00 Kč
90 000,00 Kč
1,00
50 000,00 Kč
50 000,00 Kč
1,00
50 000,00 Kč
50 000,00 Kč
Vytvoření textových materiálů Vytvoření webu s objednávkovým systémem Překlady materiálů a webové prezentace Výběrové řízení a proškolení vlakové čety Vytvoření loga projektu
1,00
40 000,00 Kč
40 000,00 Kč
1,00
90 000,00 Kč
90 000,00 Kč
1,00
60 000,00 Kč
60 000,00 Kč
5,00
30 000,00 Kč
150 000,00 Kč
1,00
25 000,00 Kč
25 000,00 Kč
Výbava kanceláře
1,00
75 000,00 Kč
75 000,00 Kč
Zahajovací mediální kampaň Zkušební jízda (zkrácená po ČR) Celkem
1,00
250 000,00 Kč
250 000,00 Kč
1,00
60 000,00 Kč
60 000,00 Kč 6 890 000,00 Kč
Zdroj: zpracováno autorem pro účely DP, 2014 72
5.7.2 Popis zdrojů financování v investiční fázi K úspěšnému startu projektu bude potřeba zajistit vícezdrojové financování, na kterém se mohou podílet zejména partneři Jihomoravského kraje, město Brno a Vídeň, města a obce v Jihomoravském kraji a Dolním Rakousku, fondy Evropské unie a programy česko-rakouské spolupráce. V následujících podkapitolách se budu snažit poukázat na nejvhodnější programy pro realizaci projektu. Projekt si zaslouží pozornost veřejných orgánů, a to z důvodu poskytování inovativní služby, která má nejen za úkol poskytovat zážitek svým cestujícím, ale i prohlubovat přeshraniční vztahy a spolupráci v regionu. 1.1.1.3 Evropské strukturální fondy Pro rok 2014 zůstávají otevřeny pouze aktuálně běžící kontinuální výzvy, do kterých projekt nespadá. Další možnosti podpory budou známé po zveřejnění konkrétního obsahu jednotlivých programů a výzev pro období 2014-2020. Pro obě období jsem provedl internetový výzkum (analýzu) a následně zpracoval tabulku programů, které by s projektem souvisely. Dotační programy by se neměly pro nové období výrazně měnit, dojde pouze k upřesnění a mírným změnám v podmínkách čerpání. Finální verze programů bude předložena Evropské komisi ve třetím čtvrtletí 2014. Předběžně se předpokládá33, že první sběr projektů by se tak uskutečnil nejdříve v prvním čtvrtletí 2015. Tabulka č. 19: Dotační možnosti Evropských strukturálních fondů 2013 Cíl
Konvergence
Evropská územní spolupráce
Operační program NUTS II Jihovýchod
Prioritní osa
Integrovaný operační program Podnikání a inovace Přeshraniční spolupráce ČR - Rakousko
4a - Národní podpora rozvoje cestovního ruchu 1 – Vznik firem 1 - Cestovní ruch, kultura a ekonomika volného času
2 - Cestovní ruch
Zdroj: zpracováno autorem pro účely DP, 2014 U programu přeshraniční spolupráce ČR – Rakousko je nutné zmínit podmínku splnění min. tří kritérií spolupráce s rakouským partnerem ze čtyř definovaných:
33
společná příprava projektu
společná realizace projektu
Pozn. autora – dle informací Ministerstva pro místní rozvoj ČR
73
společný personál
společné financování
1.1.1.4 Dotace Jihomoravského kraje a města Brna Dotační program - Individuální dotace JMK 2014 - určen pro konkrétního žadatele z důvodů zvláštního zřetele hodných, a to zejména pro okruh projektů, které nejsou v předmětném období podporovány žádným z vyhlášených dotačních programů. Tato výzva je aktivní. Dotace města Brna – odbor školství, mládeže a tělovýchovy – Dotace typu A Zajištění doplňkových služeb. 1.1.1.5 Dotace a dary staničních obcí Zástupce projektu bude kontaktovat staniční města a navrhovat s nimi formy spolupráce. Díky oboustranné výhodnosti této spolupráce by projekt mohl získat významné finanční prostředky. Obce se budou podílet na uvedení projektu do provozu, poskytnutí určitých výhod pro cestující (např. slevy na vstupném do historických objektů a muzeí obce), projekt historické železnice poskytne obcím následující výhody: •
Rozvoj infrastruktury pro cestovní ruch
•
Rozvoj dostupnosti turistických a kulturních míst,
•
Lepší propagace znalosti a pochopení místních turistických atrakcí,
•
Zvýšení návštěvnosti
•
Zvýšení tržeb na území obce
•
Zvýšení sezónní zaměstnanosti
Pro lepší představu o zvýšení návštěvnosti města udávám následující modelový příklad:
Tabulka č. 20: Modelový příklad zvýšení návštěvnosti obce Údaj Obsazenost vlaku Počet jízd v týdnu Počet provozních měsíců Celkový počet jízd
Hodnota Komentář 150 Maximální kapacita vlaku je 180 2 (víkend) Vlak bude jezdit i mimo víkend (př. školní programy) Provozní měsíce jsou květen až září 5 44
74
Zvýšení návštěvnosti města =
Obsazenost vlaku x Celkový počet jízd = 6600
Zdroj: zpracováno autorem pro účely DP, 2014 V modelovém příkladu vychází hodnota přes 6600 nových návštěvníků obce za sezónu, v případě minimální útraty 160 Kč na osobu (oběd, občerstvení, nákup místních výrobků, vína, suvenýrů nebo vstupy na památky a kulturní akce) se tržby na území obce za daných podmínek zvýší o 1.056.000 Kč za sezónu (květen až září). Dané hodnoty se samozřejmě budou lišit dle společensko-historické atraktivity obce, počtu turistických míst, dispozice stánkového prodeje a přítomnosti místních výrobců a prodejců. Dojde tak k podpoře poskytovatelů služeb a výrobků v obci, ke zvýšení sezónní zaměstnanosti a místní výrobci budou mít možnosti navázat kontakt s novými potenciální zákazníky a odběrateli jejich výrobků, a zvýšit tím svůj odbyt bez potřeby velkých marketingových výdajů. Cestující se díky propagaci regionu dozví o zajímavých místech, akcích a mohou je dále individuálně navštěvovat a navazovat další spolupráci s místními subjekty, o kterých by se díky jazykovým a geografickým bariérám nemuseli jiným způsobem dozvědět. Tento efekt je v praxi bohužel neměřitelný, navázání nových partnerských vztahů a spolupráce však může mít mnohem větší užitek než celková útrata nových návštěvníků.
5.7.3 Popis výdajů a příjmů v provozní fázi Výdaje v provozní fázi se budou skládat z provozních přímých nákladů – tj. spotřeba nafty, náklady na personál a náklady na použití dopravní cesty a nepřímých nákladů – odměny dalším zaměstnancům viz organizační schéma v kapitole 5.6 Management projektu. 5.7.3.1 Přímé náklady Projekt analyzuje několik různých tras, ve své práci použiji výpočet provozních nákladů pro trasu A, která je nejdelší, a tím pádem i dražší. Náklady tras se skládají z několika částí a jedná se především o náklady variabilní, odvíjející se z počtu kilometrů, které vlak ujede a časové náročnosti jednotlivých tras. Trasa A vede z Brna přes Moravský Krumlov, Mikulov, Valtice, Břeclav a další až do Vídně a zpět do Brna, tentokrát přes stanice Břeclav, Podivín, Zaječí a Šakvice. Celková délka trasy měří 340 km. Technické náklady jsou stanoveny po konzultaci s technickým pracovníkem partnerské firmy Lokotrans servis s.r.o.
75
Tabulka č. 21: Přímé náklady trasy Údaj Délka trasy
Sazba km
Celkem 340,00
Z toho v ČR
km
165,00
Z toho v Rakousku
km
175,00
Časová délka trasy
hodin
10,00
Vozů v soupravě
Ks
5,00
Hmotnost soupravy
tun
199,00
Přistavení lokomotivy
5500,00
5 500,00 Kč
Mzda – strojvedoucí
400,00
4 000,00 Kč
Mzda – vlakvedoucí
400,00
4 000,00 Kč
Mzda – průvodčí (3 osoby)
900,00
9 000,00 Kč
Mzda – obsluha občerstvení
200,00
2 000,00 Kč
Nákup občerstvení
8 400,00 Kč
Náklady na úklid
150,00
600,00 Kč
Spotřeba nafty
2,50
850,00 Kč
Náklady na naftu Náklady za použití dopravní cesty ČR Náklady za použití dopravní cesty Rakousko Celkové náklady trasy A
30,00
25 500,00 Kč 5 253,60 Kč 8 009,75 Kč 73 113,74 Kč
Zdroj: zpracováno autorem pro účely DP, 2014 Prvním nákladem spojeným s trasou A tedy bude přistavení lokomotivy, jehož cena je 5 500 Kč za jeden den. Náklady na pohonné hmoty jsou největší položkou celkových nákladů. Spotřeba nafty u lokomotivy typu 721 činí 2,5 l/km a cena nafty 30Kč/l. Výsledným nákladem na spotřebu nafty je pak částka 25 500 Kč. Další nákladovou položkou jsou náklady na personál, jenž se skládá z jednoho strojvedoucího, jednoho vlakvedoucího, tří průvodčích a dvěma osobami na úklid. Hodinová mzda strojvedoucího činí 400Kč, stejně tak hodinová mzda vlakvedoucího. Průvodčí mají mzdu o něco menší, jedná se o 300Kč za jednu hodinu. Při časové délce trasy 10 hodin jsou náklady na strojvedoucího 4000 Kč, stejná částku představují i náklady na vlakvedoucího. Náklady na jednoho průvodčího jsou ve výši 3000 Kč, dohromady za průvodčí počítám 9000 Kč. Co se úklidu týká, počítám se s čtyřmi hodinami úklidu po každé jízdě a sazbou 150Kč/hodina, dostávám tedy částku 600 Kč. Dalším významným nákladem je poplatek za využití dopravní cesty, který se počítá dle vzorce: 76
Hmotnost soupravy x Počet kilometrů ujetých v dané zemi x Sazba pro danou zemi Celkové náklady trasy jsou 73 113,74 Kč. 5.7.3.2 Nepřímé náklady V následující tabulce vyjádřím nepřímé náklady v rámci měsíců provozu vlaku (květen až září). U spolku počítám s pronájmem malé jednopokojové kanceláře s internetem, aktivní zaměstnanci spolku budou mít firemní telefony. Spolek bude dále využívat služby externí účetní (OSVČ), webového administrátora, reklamní firmy. Zaměstnanci budou s firmou uzavírat dohodu o provedení práce z důvodu sezónnosti projektu a výše jejich úvazku, který bude poloviční. V projektu se počítá s tím, že zaměstnanci již budou mít hlavní pracovní poměr u jiné společnosti a provozu historického vlaku se budou věnovat ve svém volném čase v provozních měsících. Nemzdové náklady, které běží po celý rok, jsou rozpočítány na pět provozních měsíců. Tabulka č. 22: Nepřímé náklady Náklad Náklady ředitel
Celkem Komentář 10 000 Kč DPP
Náklady koordinátor Náklady obchodní + PR zástupce Náklady ekonom Náklady marketingový pracovník
10 000 Kč DPP
Náklady zaměstnanci celkem
46 000 Kč
10 000 Kč DPP 8 000 Kč DPP 8 000 Kč DPP
5 833 Kč
Nájem kanceláře
Průběžná reklama Servis a kontrola Pojištění soupravy
Místní poskytovatel, 5 Mb/s Ředitel, obchodní 4 800 Kč zástupce a koordinátor 4 800 Kč Započítán webhosting, 4 800 Kč doména 11 600 Kč 8 000 Kč 40000 Kč / ročně 12 000 Kč 60000 Kč / ročně
Nepřímé náklady celkem
98 793 Kč
Internet Firemní telefony Externí účetní Webová administrace
960 Kč
Zdroj: zpracováno autorem pro účely DP, 2014
77
5.7.3.3 Příjmy v provozní fázi Projekt bude mít několik druhů provozních příjmů – hlavní příjem bude tvořen hlavní činností podniku – zážitkovou jízdou, a bude vycházet ze zakoupených jízdních dokladů jednotlivými cestujícími. Vedlejší příjmy projekt získá od regionálních výrobců prodejem a propagací jejich výrobků uvnitř vlaku, též pronájmem malých reklamních ploch. Prodej občerstvení v restauračním voze bude generovat marži cca 20% na jednotku. V následující tabulce přikládám odhad příjmů v realistické variantě počtu cestujících. Cena lístků, která bude stanovena až po vytvoření finálních analýz, jsem pro názornost výpočtu stanovil dle již existující nepřímé konkurence – zážitkové jízdě vlaku Reblaus express, tj. 530 Kč (19 €) pro nejdelší okružní trasu Vídeň – Brno – Vídeň. Tabulka č. 23: Příjmy v provozní fázi - měsíčně Údaj Obsazenost vlaku Počet jízd v týdnu Počet provozních měsíců Celkový počet jízd Počet jízd v měsíci Nepřímé náklady
Komentář
Hodnota
150,0 Maximální kapacita vlaku je 180 Vlak bude jezdit i mimo víkend (př. 2,0 školní programy) 5,0 Provozní měsíce jsou květen až září 44,0 8,8 Průměrný počet 98 793,00 Kč
Náklady trasy
643 400,91 Kč Počet jízd v měsíci x náklady trasy A
Celkové náklady
742 193,91 Kč
Jízdenek / měsíc
1320,0 Obsazenost vlaku x počet jízd v měsíci
Cena jízdenky
530 Kč
Reklama, propagace výrobků Průměrná útrata za občerstvení
10 000 Kč Měsíčně 70 Kč
Prodej občerstvení za jízdu
10 500 Kč
Prodej občerstvení celkem
92 400 Kč
Tržby
802 000 Kč
Zisk
59 806 Kč
Zdroj: zpracováno autorem pro účely DP, 2014
78
5.8 Finanční plán Finální kapitolou studie proveditelnosti vybraného podnikatelského záměru je jeho finanční analýza. Zde jsem vybral několik metod, kterými svůj projekt vyhodnotím, v prvé řadě připravím výpočet doby návratnosti, poté analýzu bodu zvratu, tzn. jaké minimální hodnoty jsou potřebné k finanční soběstačnosti projektu, dále uvedu propočet výsledku hospodaření a kumulovaného zisku v následujících letech a k uzavření zařadím hodnocení efektivity a udržitelnosti projektu.
5.8.1 Doba návratnosti Dobu návratnosti vypočítám prostým vzorcem, protože v prognóze peněžních toků počítám se stejnými hodnotami. Pro standardní dobu návratnosti platí vzorec:
IN náklady na investici (investiční výdaj), CF je roční peněžní tok (roční příjem – úspora nákladů v důsledku investice) V případě, že je hodnota investice 6.980.000 Kč a roční peněžní tok je 299.000 Kč, poté je doba návratnosti 35,1 let, což dalece překračuje životnost projektu. V ziskové sféře jsou záměry s takto vysokou dobou návratnosti nerealizovatelné. Tato práce ale pojednává o projektu, jehož cílem je přímý užitek a ne zisk. Návratnost investice zde nelze vyjadřovat v materiálních statcích.
5.8.2 Analýza bodu zvratu Soběstačnost projektu v provozní fázi se odvíjí dle návštěvnosti a naplnění vlaku. Bod zvratu dle počtu cestujících bude vypočítán tímto způsobem: Počet cestujících x cena jízdenky = Náklady trasy + nepřímé náklady rozpočtené na 1 trasu Bodem zvratu je za podmínek ceteris paribus je 138 cestujících každou jízdu viz. graf. Svislá osa udává zisk generovaný projektem, vodorovná osa počet cestujících.
79
Graf č. 1: Bod zvratu dle počtu cestujících 200 000,00 Kč 150 000,00 Kč 100 000,00 Kč 50 000,00 Kč
Zisk
0,00 Kč -50 000,00 Kč
120
130
140
150
160
170
-100 000,00 Kč
Zdroj: zpracováno autorem pro účely DP, 2014 Předchozí způsob výpočtu bodu zvratu není příliš praktický ani přesný, proto jsem se rozhodl vytvořit vlastní vzorec, ve kterém bude hlavní veličinou pro výpočet bodu zvratu náklad na kilometr. Hlavní myšlenkou je, že počty cestujících i ujeté kilometry se budou měnit. Tabulka č. 24: Výpočet bodu zvratu pro kilometr Počet jízd v měsíci Km v měsíci Celkové náklady Náklady na kilometr
8,8 2992 742 193,91 Kč 248,06 Kč
Zdroj: zpracováno autorem pro účely DP, 2014 Náklady na kilometr pro účel provozní rezervy zaokrouhlím směrem nahoru na 250 Kč / km a v další tabulce vyjádřím bod zvratu dle proměnlivost cestujících a proměnlivosti programů a změn vzdálenosti z těchto změn vyplývajících. Způsob výpočtu hodnot v tabulce je následující, každé pole je součinem počtu cestujících a počtu kilometrů, vydělené nákladem na kilometr. Tabulka udává, kolik musí např. každý ze 100 cestujících zaplatit v případě, že vlak vyjede na okružní jízdu dlouhou100 km, aby se pokryly fixní i variabilní náklady. Tabulku jsem znázornil i paprskovým grafem, který je součástí práce (příloha č.2)
80
Počet cestujících
Tabulka č. 25: Dvourozměrný bod zvratu
100 110 120 130 140 150 160 170 180
100 250,00 227,27 208,33 192,31 178,57 166,67 156,25 147,06 138,89
150 375,00 340,91 312,50 288,46 267,86 250,00 234,38 220,59 208,33
Počet kilometrů 200 250 500,00 625,00 454,55 568,18 416,67 520,83 384,62 480,77 357,14 446,43 333,33 416,67 312,50 390,63 294,12 367,65 277,78 347,22
300 750,00 681,82 625,00 576,92 535,71 500,00 468,75 441,18 416,67
350 875,00 795,45 729,17 673,08 625,00 583,33 546,88 514,71 486,11
Zdroj: zpracováno autorem pro účely DP, 2014
5.8.3 Výsledek hospodaření Vzhledem k charakteru a stavu projektu, který se nachází v předinvestiční fázi, vyjádřím finanční plán pouze ve zjednodušeném výkazu v období životnosti projektu 10 let. Pro srovnání připravím dvě varianty financování – úvěrovou, ze které budou plynout náklady úroků 9,9% p.a.34 (pouze kvůli srovnání, reálně je velmi nepravděpodobné, že by banka poskytla úvěr v hodnotě 6,89 milionu Kč organizaci bez finanční historie) a s pomocí dotací a podpory partnerů. Tabulka č. 26: Hospodářský výsledek s úvěrovým financováním (tis. Kč) 2015 3498
2017 3498
2019 3498
2021 3498
2023 3498
2025 3498
512
512
512
512
512
512
4010
4010
4010
4010
4010
4010
3217
3217
3217
3217
3217
3217
594
594
594
594
594
594
Splácení úvěru
1389
1181
1043
905
766
0
Náklady celkem
5200
4992
4854
4716
4577
3811
Hospodářský výsledek
-1190
-982
-844
-706
-567
199
Kumulovaný HV
-1190
-2172
-3016
-3722
-4289
-4090
Tržby z prodeje jízdenek Tržby z prodeje ostatního zboží Výnosy celkem Náklady trasy Nepřímé náklady
Zdroj: zpracováno autorem pro účely DP, 2014
34
Hodnota RPSN účelového úvěru od Raiffeisen bank pro začínající podnikatele dle serveru peníze.cz
81
Hodnoty jsou vyjádřeny v tisících Kč. V průběhu deseti let v případě bankovního úvěru kumuluje projekt ztrátu o velikosti 4.090.000 Kč k roku 2025, což je nepřípustný výsledek. Financování bankovním úvěrem tedy nepřichází v úvahu. Následuje tabulka s hospodářským výsledkem bez úvěrového zatížení, uvedené hodnoty jsou opět vyjádřeny v tisících Kč. Tabulka č. 27: Hospodářský výsledek bez úvěrového financování (tis. Kč) 2015 3498
2017 3498
2019 3498
2021 3498
2023 3498
2025 3498
512
512
512
512
512
512
4010
4010
4010
4010
4010
4010
3217
3217
3217
3217
3217
3217
Nepřímé náklady
594
594
594
594
594
594
Náklady celkem
3811
3811
3811
3811
3811
3811
Hospodářský výsledek
199
199
199
199
199
199
Kumulovaný HV
199
398
597
796
995
1194
Tržby z prodeje jízdenek Tržby z prodeje ostatního zboží Výnosy celkem Náklady trasy
Zdroj: zpracováno autorem pro účely DP, 2014 V případě investiční pomoci partnerů a dotací nemusí projekt využívat velmi zatěžující bankovní úvěr. Projekt za daných podmínek zvládá financování svého provozu a má v porovnání k tržbám nepatrnou, ačkoliv kladnou rezervu pro případné výkyvy v těchto letech.
82
6 Hodnocení efektivity a udržitelnosti projektu Projekt je přijatelný a efektivní pouze za finanční podpory partnerů - Jihomoravského kraje, města Brna, města Vídně, Dolního Rakouska, měst a obcí v Jihomoravském kraji a Dolním Rakousku. V tomto případě je udržitelný i v horizontu deseti let, po počátečních investicích je soběstačný a dosahuje kladného hospodářského výsledku, který může využít ke svému rozvoji, pokrytí neziskových období nebo potřebě oprav vlakové soupravy. Nejdůležitější součástí efektivnosti neziskové organizace není generování zisku, nýbrž přímý užitek pro společnost, tj. pro cestující a pro společný region. Cestujícím nabízí inovativní službu, díky které mohou poznat nové turistické cíle, o kterých se kvůli rozdílnému jazyku a dalším překážkám nemuseli nikdy dozvědět. Svým investorům, veřejným orgánům, projekt nabízí vedle zvýšení návštěvnosti a tržeb ve staničních obcích mnohem důležitější přínosy, mezi které patří rozvoj příhraniční spolupráce, odstraňování bariér mezi českými a rakouskými návštěvníky a celkově zlepšuje povědomí a orientaci v sousedství dvou národů se společnou historií.
83
84
Závěr V diplomové práci jsem navrhoval podobu podnikatelského záměru obnovy historického železničního spojení z Brna do Vídně. Práci jsem rozdělil na teoretickou část a z jejích poznatků vycházející část praktickou. Cílem práce bylo řádné zpracování tohoto záměru a příprava studie proveditelnosti V teoretické části jsem uvedl základní formy tvorby tohoto záměru, způsob sestavování strategických analýz a z nich vypývajícího strategického řízení. V kapitole ekonomiko-fnanční plán uvádím možnosti financování a následného hodnocení projeku. Poslední kapitolou teoretické části je nástin společenského pozadí a spolupráce v dotčeném regionu. V rámci projektu by měla být zrekonstruována vlaková souprava, která bude přepravovat cestující mezi stanicemi ležícími na české a rakouské straně, mezi městy Brno a Vídeň. Projekt bude připomínat společenskou a historickou významnost této trasy a mezi jeho hlavní cíle patří přinášet užitek cestujícím, kteří budou moci využít historické a kulturní výletní programy a díky těmto programům navázat další spolupráci s novými partnery. V úvodu praktické části jsem vybíral nejvhodnější právní formu organizace, vzhledem k tomu, že společnost vzniká za účelem vytvářením užitku a ne zisku (a dalších specifik), zvolil jsem právní formu v neziskovém sektoru, konkrétní právní forma bude spolek. V dalších kapitolách, které jsou přímé součásti standardní studie proveditelnosti je popsán nulový (výchozí) stav, který charakterizuje oblast a pozadí v současnosti, kapitolu popis podstaty projektu tvoří obecné informace jak by měl být projekt realizován, co bude představovat a jaké cílové skupiny může ovlivnit. Při analýze dopadu projektu jsem došel ke zjištění, že přínosy projektu budou širší, než jen pro cílové skupiny zákazníků, budou zde pozitivní efekty vůči obcím a jejich obyvatelům, speciálně výrobcům a poskytovatelům služeb a pohostinství. V popisu projektu nechybí ani rozvržení jednotlivých etap realizace. Technické a technologické řešení pomůže čtenářovi studie získat konkrétní přehled o tom, jaké stroje a vybavení se bude v projektu využívat. Využívám zde informace získané od technického partnera projektu, firmy Lokotrans servis s.r.o., k lepší představě jsem použil fotografie jednotlivých vozů a lokomotivy.
85
Nejobsáhlejší kapitolou studie je strategická analýza, ve které zkoumám vnější (neovlivnitelné) prostředí analýzou PESTLE, oborové prostředí Porterovou metodou a analýzou SWOT, která z prvních dvou prakticky vychází. Zjišťuji, že vlak nemá na své trase přímého konkurenta, dopravci poskytující zážitkové jízdy existují, avšak v jiných regionech, nebo se specifika služeb s projektovým záměrem neshodují. Projekt v případě financování pomocí dotací nezakládá veřejnou podporu (finanční podpora by nenarušila tržní prostředí). V kapitola management projektu navrhuji organizační strukturu, zde musím myslet na fakt, že je projekt činný pouze v období květen až září, tj. pět měsíců, a podle toho stanovit počet a funkce jednotlivých zaměstnanců. Některé činnosti budou prováděny externími podniky formou outsourcingu. Popis výdajů a příjmů tvoří významnou část studie proveditelnosti, díky analýze nákladů zjišťuji, že bude potřeba zajistit finance o výši 6.890.000 Kč a o podporu lze žádat různé potenciální partnery, zejména Jihomoravský kraj, město Brno a Vídeň, města a obce v Jihomoravském kraji a Dolním Rakousku, fondy Evropské unie a programy česko-rakouské spolupráce. V provozní části rozpočtuji náklady na trasu a nepřímé náklady, z hodnot sestavuji srovnání celkových nákladů a příjmů. Finanční plán využívá hodnoty získané z předchozí kapitoly, díky kterým je možná analýza bodu zvratu, výpočet doby návratnosti a prognóza výsledku hospodaření. Doba návratnosti XX je pro investiční projekt generující zisk neúnosná, cílem projektu je ale přímý užitek, proto je doba návratnosti pouze orientační hodnotou. Bod zvratu jsem vypočítal dle nákladnosti provozu na provozní kilometr 250 Kč. V závěru studie proveditelnosti hodnotím efektivitu a udržitelnost projektu, která může být i vyšší než 10 let, díky soběstačnému, zisk generujícímu provozu. Vše bude záležte na zájmu potenciálních zákazníků a jejich spokojenosti, na spolupráci partnerů a propagaci projektu. Efektivita projektu v rámci přeshraniční spolupráce je nevyčíslitelná, projekt odstraňuje jazykové a regionální bariéry a propaguje společný region dvou zemí se stejnou minulostí.
86
SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ [1] BOUKAL, Petr. Nestátní neziskové organizace: (teorie a praxe). Vyd. 1. Praha: Oeconomica, 2009, 303 s. Vysokoškolská učebnice. ISBN 9788024516509. [2] DVOŘÁČEK, Jiří. Podnik a jeho okolí: jak přežít v konkurenčním prostředí. Vyd. 1. V Praze: C. H. Beck, 2012, xvii, 173 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 9788074002243. [3] DVOŘÁČEK, Jiří. Strategická analýza vybraných faktorů podnikání v Evropské unii. Vyd. 1. Praha: Oeconomica, 2005. ISBN 8024508184. [4] FOTR, Jiří. Podnikatelský plán a investiční rozhodování. 2.přepr. a dopl.vyd. Praha: Grada Publishing, 1999, 214 s. ISBN 8071698121. [5] GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 2. vyd. Brno: BizBooks, 2012, 325 s. ISBN 9788026500322. [6] HRON, Jan, Ivana Tichá. Strategické řízení. Vyd. 2. V Praze: Česká zemědělská univerzita, 1995. ISBN 8021302550. [7] JOHNSON, Gerry. Cesty k úspěšnému podniku: stanovení cíle a techniky rozhodování. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2000, xxviii, 803 s. ISBN 8072262203. [8] KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 8071794538. [9] KORDÍK, Daniel. Strategická analýza. Bratislava: Výskumný ústav národohospodársky VŠE, 1992, 17 l. [10] KOŠŤAN, Pavol. Firemní strategie: plánování a realizace. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2002, xi, 124 s. ISBN 8072266578. [11] LOŠŤÁKOVÁ, Hana. B-to-B marketing: strategická marketingová analýza pro vytváření tržních příležitostí. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2005, 186 s. ISBN 8086419940. [12] MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012, 231 s. ISBN 9788072612512. [13] PAPULA, Jozef. Strategický manažment. Vyd. 2. Bratislava: Ekonomická univerzita v Bratislave, 1995, 197 s. ISBN 802250680x. [14] PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. [1. vyd.]. Praha: Victoria Publishing, 1994, 403 s. ISBN 8085605112. [15] PŘICHYSTAL, Aleš. Kuchařka pro žadatele z fondů EU, aneb, Jak uvařit dobrý projekt. Nymburk: Vega-L, 2008, 153 s. ISBN 9788086757940. [16] REKTOŘÍK, Jaroslav. Organizace neziskového sektoru: základy ekonomiky, teorie a řízení. 3., aktualiz. vyd. Praha: Ekopress, 2010, 188 s. ISBN 9788086929545. [17] SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 8071793671.
[18] ŠEDIVÝ, Marek a Olga MEDLÍKOVÁ. Úspěšná nezisková organizace. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada,
87
2011, 155 s. Management (Grada). ISBN 9788024740416. [19] VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 8072610295.
SEZNAM INTERNETOVÝCH ZDROJŮ [20] ARGE CENTROPE Agency. Centrope.com [online]. 2013, [cit. 2013-11-14]. Dostupné z: http://www.centrope.com/cz/ [21] Blick auf Retz. BAHN BILDER.de [online]. 2013 [cit. 2013-11-19]. Dostupné z: http://www.bahnbilder.de/bild/oesterreich~dieselloks~br-2050/694021/blick-auf-retz-2050005-war-am.html [22] Brno - CENTROPE [online]. 2013 [cit. 2014-05-04]. Dostupné z: http://www.brno.cz/spravamesta/magistrat-mesta-brna/usek-organizacni/odbor-zahranicnich-vztahu/mezinarodni-vztahy/mezinarodnisite-mest/centrope/ [23] Centrope capacity [online]. 2013 [cit. 2014-05-04]. Dostupné z: http://www.annojmk.cz/centrope-capacity [24] CENTROPE se představuje. Centrope.com [online]. 2013 [cit. 2013-11-14]. Dostupné z: http://www.centrope.com/cz/region-centrope/centrope-se-predstavuje [25] ČNB po 11 letech zahájila intervence. Koruna okamžitě spadla na čtyřleté minimum. IHNED.cz [online]. 2013 [cit. 2013-11-14]. Dostupné z: http://byznys.ihned.cz/c1-61176370-cnb-po-11-letech-zahajilaintervence-koruna-okamzite-spadla-na-ctyrlete-minimum [26] DUKÁT, Jiří. Politické aspekty budování železniční sítě na Moravě. Dalšímoravák.wordpress.com [online]. 2014, [cit. 2014-01-14]. Dostupné z: http://dalsimoravak.wordpress.com/2009/09/26/jiri-dukat-politickeaspekty-budovani-zeleznicni-site-na-morave [27] Exponát: Osobní vozy Be. SAXI.cz [online]. 2014, [cit. 2014-01-13]. Dostupné z: http://www.saxi.cz/index.php?page=exponat&idexp=28 [28] Girobus Rosťa. JaroslavŽák.cz [online]. 2013 [cit. 2013-11-19]. Dostupné z: http://www.jaroslavzak.cz/portfolio/girobus-rosta/ [29] Interiér vozu Rybák. CITIBUSY.wz.cz[online]. 2005-2009, [cit. 2014-01-13]. Dostupné z: http://www.citybusy.wz.cz/bambiriada08.htm [30] Jeseník 19. 5. 2012 – historický vlak Vincenz Priessnitz. BigBloger.Lidovky.cz[online]. 2012, [cit. 2014-0113]. Dostupné z: http://bigbloger.lidovky.cz/blog/12377/268443/07.JPG [31] Jízdy historických vlaků. MPZ.cz [online]. 2013 [cit. 2013-11-19]. Dostupné z: http://www.mpz.cz/jizdyhistorickych-vlaku [32] Lokomotivní řada 721 [online]. 2013 [cit. 2014-05-08]. Dostupné z: http://www.atlaslokomotiv.net/loko721.html [33] M131 Hurvínek, M120 Věžák. Vláčky.webgarden.cz [online]. 2013 [cit. 2013-11-19]. Dostupné z: http://vlacky.webgarden.cz/rubriky/motoraky/m131-hurvinek-m120-vezak [34] Obraz budoucnosti 2015. Centrope.com [online]. 2013 [cit. 2013-11-14]. Dostupné z: http://www.centrope.com/repository/centrope/Czech_Downloads/CENTROPE_Obraz_budoucnosti_2015.p df
88
[35] Odpůrci Temelínu blokovali česko-rakouskou hranici. IHNED.cz [online]. 2013 [cit. 2013-12-25]. Dostupné z: http://zpravy.ihned.cz/c1-17516240-odpurci-temelinu-blokovali-cesko-rakouskou-hranici [36] Osobní vůz Ce 3-3225. IMCPlzeň.cz [online]. 2014, [cit. 2014-01-13]. Dostupné z: http://imcplzen.cz/cz/ce3_3225.php [37] Parní lokomotivy na našich kolejích: řada 433.0. Vlaky.net [online]. 2013 [cit. 2013-11-19]. Dostupné z: http://www.vlaky.net/servis/sprava.asp?lang=1&id=3619 [38] Podvozek typu Rybák. Vagony.cz [online]. 2014, [cit. 2014-01-13]. Dostupné z: http://www.vagony.cz/pojezdy/rybak/rybak.html [39] Portál Jihomoravského kraje [online]. 2013 [cit. 2014-05-04]. Dostupné z: http://www.krjihomoravsky.cz/Default.aspx?ID=185240&TypeID=2 [40] Poznávací trasa v srdci Evropy. Centrope.com [online]. 2013, [cit. 2013-11-14]. Dostupné z: http://www.centrope.com/cz/projekt-centrope/pilotni-projekty/route-centrope. [41] Příjezd prvního vlaku z Vídně do Brna. Encyklopedie. Brna.cz [online]. 2013, [cit. 2013-12-25]. Dostupné z: http://encyklopedie.brna.cz/home-mmb/?acc=profil_udalosti&load=12 [42] Reblaus Express. [online]. 2013 [cit. 2013-11-19]. Dostupné z: http://www.reblaus-express.at/ [43] Region CENTROPE [online]. 2013 [cit. 2014-05-04]. Dostupné z:http://www.centropemap.org/typo3seite/index.php?id=133&L=2 [44] ROP Jihovýchod [online]. 2014 [cit. 2014-05-04]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cs/dotace-afinancovani/zdroje-financovani-z-eu/regionalni-operacni-programy-rop/rop-jihovychod.html [45] S nostalgií do zahrady Evropy. ČD.cz [online]. 2013 [cit. 2013-11-19]. Dostupné z: http://www.cd.cz/zazitky/kam-na-vylet/528-s-nostalgii-do-zahrady-evropy [46] Severní dráha císaře Ferdinanda. Promoravia.blog.cz [online]. 2005-2014, [cit. 2014-01-14]. Dostupné z: http://promoravia.blog.cz/1103/severni-draha-cisare-ferdinanda [47] Správa železniční dopravní cesty [online]. 2013 [cit. 2013-12-25]. Dostupné z: http://www.szdc.cz/index.html [48] Statutární město Brno. Spolupráce Brno – Vídeň [online]. 2012, [cit. 2013-11-14] Dostupné z: http://www.brno.cz/sprava-mesta/magistrat-mesta-brna/usek-organizacni/odbor-zahranicnichvztahu/mezinarodni-vztahy/partnerska-mesta/viden/ [49] Stručná historie parního provozu. Lokomotivy.vebzdrma.cz [online]. 2010, [cit. 2014-01-14]. Dostupné z: http://lokomotivy.webzdarma.cz/hist.htm [50] Vlakem za zážitky. ČD.cz [online]. 2013 [cit. 2013-11-19]. Dostupné z: http://www.cd.cz/zazitky [51] Vlakové spojení Brna s Vídní slaví 170 let. Deník.cz [online]. 2009, č. 1 [cit. 2014-01-15]. Dostupné z: http://www.denik.cz/regiony/vlakove-spojeni-brna-s-vidni-slavi--let20090707.html [52] ZITTAUER SCHMALSPURBAHN - úzkokolejka [online]. 2007 [cit. 2014-05-07]. Dostupné z: http://www.toulkypocechach.com/zittau2.php [53] Žitavské úzkokolejky - 1. část [online]. 2007 [cit. 2014-05-07]. Dostupné z: http://mhdavlaky.bloger.cz/_/Zitavske-uzkokolejky-1-cast
89
SEZNAM GRAFŮ Graf č. 1: Bod zvratu dle počtu cestujících ................................................................... 80
SEZNAM TABULEK Tabulka č. 1: Ovlivnění podniku .................................................................................. 28 Tabulka č. 2: Popis cílových skupin a dopadů .............................................................. 45 Tabulka č. 3: Popis cílových skupin a dopadů .............................................................. 46 Tabulka č. 4: Ceník jízd motorovým vlakem „Hurvínek“ Břeclav – Lednice.............. 54 Tabulka č. 5: Ceník jízd parním vlakem „Skaličák“ Břeclav – Lednice ...................... 54 Tabulka č. 6: Ceník „Girobus Rosťa“ ........................................................................... 56 Tabulka č. 7: Orientační základní ceny ČD pro dospělé .............................................. 57 Tabulka č. 8: Ceník „Reblaus Express“ ........................................................................ 58 Tabulka č. 9: Varianty jízdenek Libnet+ a úzkokolejky ............................................... 59 Tabulka č. 10: Srovnání cen konkurentů ...................................................................... 59 Tabulka č. 11: Párové srovnání silných stránek............................................................ 63 Tabulka č. 12: Párové srovnání slabých stránek ........................................................... 63 Tabulka č. 13: Hodnocení závažnosti nebo atraktivity ................................................. 65 Tabulka č. 14: Hodnocení pravděpodobnosti ............................................................... 65 Tabulka č. 15: Hodnocení rizika hrozeb ....................................................................... 66 Tabulka č. 16: Hodnocení rizika hrozeb ....................................................................... 66 Tabulka č. 17: SWOT matice........................................................................................ 67 Tabulka č. 18: Výdaje v investiční fázi ........................................................................ 72 Tabulka č. 19: Dotační možnosti Evropských strukturálních fondů 2013.................... 73 Tabulka č. 20: Modelový příklad zvýšení návštěvnosti obce ....................................... 74 Tabulka č. 21: Přímé náklady trasy............................................................................... 76 Tabulka č. 22: Nepřímé náklady ................................................................................... 77 Tabulka č. 22: Příjmy v provozní fázi - měsíčně .......................................................... 78 Tabulka č. 24: Výpočet bodu zvratu pro kilometr ........................................................ 80 Tabulka č. 25: Dvourozměrný bod zvratu .................................................................... 81 Tabulka č. 26: Hospodářský výsledek s úvěrovým financováním ............................... 81 Tabulka č. 27: Hospodářský výsledek bez úvěrového financování .............................. 82 90
SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek č. 1: Cyklus strategického řízení ....................................................................19 Obrázek č. 2: Analýza prostředí ....................................................................................22 Obrázek č. 3: PEST analýza ..........................................................................................23 Obrázek č. 4: Základní rámec SWOT analýzy .............................................................29 Obrázek č. 5: SWOT matice .........................................................................................30 Obrázek č. 6: Region CENTROPE ...............................................................................35 Obrázek č. 7: Mapa Severní dráhy císaře Ferdinanda ..................................................43 Obrázek č. 8: Osobní vůz s nápravou Rybák ................................................................47 Obrázek č. 9:Exteriér vozu Rybák ................................................................................48 Obrázek č. 10: Interiér vozu Rybák ..............................................................................49 Obrázek č. 11: Lokomotiva typu 721............................................................................49 Obrázek č. 12: Historický motorák „Hurvínek“ ...........................................................54 Obrázek č. 13: Parní vlak „Skaličák“............................................................................55 Obrázek č. 14: Parní a motorová lokomotiva ze Zbýšova ............................................55 Obrázek č. 15: Girobus Rosťa.......................................................................................56 Obrázek č. 16: Reblaus Express – exteriér, jídelní vůz a vůz pro přepravu kol ...........57 Obrázek č. 17: Žitavská úzkokolejka ............................................................................59 Obrázek č. 18: Organizační struktura zaměstnanců spolku ..........................................71
91
SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1 – Mapa okružních tras projektu Příloha č. 2 – Paprskový graf bodu zvratu
92
Příloha č. 1 - Mapa okružních tras projektu
93
Příloha č. 2 - Paprskový graf bodu zvratu 100
Kilometry
875,00
Bod zvratu
775,00 675,00 575,00
350
Počet cestujících
475,00
150
375,00
100 110
275,00 175,00
120
75,00
130
-25,00
140 150 160 170
300
200
250
94
180
