Podnikatelský plán na rozšíření firmy PLYNY JEHLÁŘ s.r.o

MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ

Provozně ekonomická fakulta __________________________________________________________

Podnikatelský plán na rozšíření firmy PLYNY JEHLÁŘ s.r.o. Bakalářská práce

Vedoucí práce:

Vypracovala:

Prof. Ing. Iva Živělová, CSc.

Aneta Hájková Brno 2009

Prohlášení

Prohlašuji,

že

jsem

bakalářskou práci na

téma

„Podnikatelský

plán

PLYNY JEHLÁŘ s.r.o.“ vypracovala samostatně pod vedením vedoucí bakalářské práce a použila pramenů, které uvádím v seznamu použité literatury.

V Brně, 30. dubna 2009 ………………………………. Aneta Hájková

Poděkování Ráda bych tímto poděkovala Prof. Ing. Ivě Živělové, CSc. jako vedoucí mé bakalářské práce za ochotu, cenné rady a vedení. Dále potom majitelům společnosti PLYNY JEHLÁŘ s.r.o. zejména jednateli společnosti Ing. Pavlovi Jehlářovi za poskytnutí materiálů, jeho trpělivost a pomoc při zpracování praktické části bakalářské práce.

Abstrakt Bakalářská práce je zaměřena na vypracování podnikatelského plánu pro založení nové provozovny společnosti PLYNY JEHLÁŘ s.r.o. Jedná se již o existující společnost zabývající se prodejem technických, potravinářských a medicinálních plynů. První část obsahuje teoretickou stránkou, kde je popsán podnikatelský plán, jeho části a možnosti sestavení. Druhá část je vlastní práce, která se zabývá sestavením konkrétního podnikatelského plánu pro založení další provozovny ve městě Olomouc. V závěru je zhodnocen vypracovaný podnikatelský plán a také rozhodnutí, zda novou provozovnu založit či nikoliv.

Klíčová slova: podnikatelský plán, analýza konkurence, SWOT analýza, marketingový mix

Abstract Bachelor's thesis is focused on developing a business plan for establishing a new establishment of PLYNY JEHLÁŘ Ltd. It is already on the existing company engaged in the sale of technical, food and medical gas. The first part contains the theoretical aspect, which describes the business plan, part of the setting up. The second part is your own work, which deals with drawing up a concrete business plan for the further establishment in the city of Olomouc. In conclusion, it is assessed and a business plan drawn up by the decision whether to establish a new establishment or not.

Keywords: business plan, competitive analysis, SWOT analysis, marketing mix

Obsah OBSAH ...................................................................................................................................................... 7 1.

ÚVOD............................................................................................................................................... 7

2.

TEORETICKÁ ČÁST PRÁCE ...................................................................................................... 9 2.1 PODNIKATELSKÝ PLÁN ....................................................................................................................... 9 2.1.1

3.

Struktura podnikatelského plánu v existujícím podniku..................................................... 11

2.1.1.1

Titulní strana plánu ................................................................................................................. 12

2.1.1.2

Řízení dokumentu ................................................................................................................... 12

2.1.1.3

Exekutivní souhrn ................................................................................................................... 12

2.1.1.4

Základní údaje o firmě ............................................................................................................ 13

2.1.1.5

Vize podniku........................................................................................................................... 13

2.1.1.6

Historie podniku...................................................................................................................... 14

2.1.1.7

Organizace podniku ................................................................................................................ 15

2.1.1.8

Manažerský tým...................................................................................................................... 15

2.1.1.9

Podniková infrastruktura......................................................................................................... 16

2.1.1.10

Produkty a služby podniku...................................................................................................... 16

2.1.1.11

Trhy podniku........................................................................................................................... 17

2.1.1.12

Konkurence podniku ............................................................................................................... 19

2.1.1.13

Obchodní strategie .................................................................................................................. 21

2.1.1.14

Útvarové (funkční) strategie ................................................................................................... 22

2.1.1.15

Produktové strategie................................................................................................................ 22

2.1.1.16

Operační plán.......................................................................................................................... 23

2.1.1.17

Odhad tržeb............................................................................................................................. 24

2.1.1.18

Finanční plán........................................................................................................................... 24

2.1.1.19

Hodnocení rizik....................................................................................................................... 26

CÍL PRÁCE A METODIKA......................................................................................................... 29 3.1 CÍL PRÁCE ........................................................................................................................................ 29 3.2 METODIKA ....................................................................................................................................... 29

4.

VLASTNÍ PRÁCE ........................................................................................................................ 30 4.1 ZÁKLADNÍ ÚDAJE O PODNIKU ........................................................................................................... 30 4.2 VIZE PODNIKU .................................................................................................................................. 30 4.3 HISTORIE PODNIKU........................................................................................................................... 31 4.4 ORGANIZACE PODNIKU .................................................................................................................... 32 4.5 MANAŽERSKÝ TÝM .......................................................................................................................... 34 4.6 PODNIKOVÁ INFRASTRUKTURA ........................................................................................................ 35 4.7 PRODUKTY A SLUŽBY ....................................................................................................................... 36 4.8 TRHY PODNIKU ................................................................................................................................ 37 4.9 KONKURENCE PODNIKU ................................................................................................................... 40 4.10 OBCHODNÍ STRATEGIE ................................................................................................................... 43 4.11 PRODUKTOVÁ STRATEGIE .............................................................................................................. 44 4.12 ODHADY TRŽEB ............................................................................................................................. 45

4.13 ODHAD NÁKLADŮ .......................................................................................................................... 46 4.14 CASH-FLOW ................................................................................................................................... 49 4.15 HODNOCENÍ RIZIK .......................................................................................................................... 49 5.

ZÁVĚR............................................................................................................................................ 51

6.

POUŽITÁ LITERATURA ........................................................................................................... 53

7.

SEZNAM TABULEK ................................................................................................................... 55

8.

SEZNAM OBRÁZKŮ A GRAFŮ .............................................................................................. 56

9.

SEZNAM PŘÍLOH ....................................................................................................................... 57

1. Úvod Jedině člověk je schopen nepřijímat věci, takové jako jsou, ale svojí vynalézavostí je měnit a tvořit tak, jak mu to vyhovuje. To je jeden z mnoha důvodů, proč se člověk v dnešní době pouští do podnikání. Nejde jen o obživu, jelikož tu mu zajistí i jakékoliv zaměstnání, ale jde především o to, že má člověk možnost sám svým konáním ovlivnit svůj život, být sám svým pánem a také sám být zodpovědný za každý čin, který vykoná, prostě jednoduše řečeno – realizovat sám sebe. Chce to ale mít špetku odvahy, dobrý nápad, pevné nervy a trpělivost, jelikož podnikání s sebou nese kromě vize lepšího příjmu a možné splnění snů také spoustu rizik, tvrdou práci a nejasné výsledky. Na českém trhu působí velké množností podnikajících subjektů, poptávka a nabídka se neustále mění a nemalým rizikem jsou i vstupující zahraniční společnosti na český trh. Cílem každého podnikatele proto není jen maximalizace zisku, ale především stabilizovat své postavení, obstát na trhu, vybudovat si goodwill, udržet si svou stávající klientelu a pokud možno i získávat nové zákazníky. Podnikatel proto musí být velmi kreativní, flexibilní, aby mohl včas reagovat na měnící se vnější podmínky. Jednou z možností, jak přecházet všem možným rizikům, je zpracovaní podrobného podnikatelského plánu, ať už při zahájení své činnosti nebo rozšiřování činnosti již v existujícím podniku. Struktura plánu v existujícím podniku je v některých jeho částech odlišná od plánu pro založení nového podnikání. U existující společnosti se musí vycházet při určování nákladů a výnosů již z historických dat a možností podniku financovat daný záměr. Pro založení podnikání je to otázka odhadu, a pokud chybí finance, také najít způsob financování daného záměru. Ale ať už se bavíme o založení podnikání, nebo rozšíření činnosti, je nutné v obou případech se zaměřit na podrobnou analýzu 7

trhu a konkurence, připravit dobrý marketingový mix a co nejlépe odhadnout náklady a tržby, uvědomit si vlastní silné a slabé stránky a odhalit příležitosti, které nám trh nabízí. Jen tak má podnikatel možnost dosáhnout kýženého úspěchu a také bojovat proti všem vnějším nátlakům.

8

2. Teoretická část práce 2.1 Podnikatelský plán Jelikož obsah bakalářské práce se týká zpracování podnikatelského plánu, je nezbytné si v první řadě pojem definovat. Podnikatelský plán neboli podnikatelský záměr, jak je uvedeno v různých literárních dílech, je charakterizován řadou definic odlišných podle názoru autorů. Lze ale konstatovat, že jde o určitý záměr týkající se podnikání v písemné podobě (Wupperfeld 2003). Mohli bychom však říci, že podnikatelský plán se sestavuje ke dvěma základním účelům, a to k interní potřebě podniku (pro majitele společnosti, manažery jako dokument sloužící k vlastnímu řízení firmy) a také pro mimopodnikové účely, tj. pro externí potřeby (investory, banky), jelikož podnikatelský plán může sloužit i jako nástroj pro získání finančních prostředků (Fotr 1999). Pro manažery je například významný tím, že umožňuje porovnat podnikatelský plán s realitou a v případě nalezení odchylek nalézt i jejich příčiny a tím zajistit nápravu. Velmi významnou roli má plán zejména jak při zakládání podniků, tak i při rozšiřování jeho činnosti či působnosti, měl by sloužit jako nástroj řízení, tedy jako ústřední řídící dokument, díky němuž si podnikatelé upřesňují a uspořádávají své podnikatelské vize, cíle a také způsoby k jejich dosažení. „Proč psát podnikatelský plán tedy podstatné důvody, proč je žádoucí, aby třeba i zdánlivě jednodušší podnikatelské záměry byly vtěleny do podoby psaného podnikatelského plánu: •

prakticky všichni externí uživatelé – příznivci i oponenti – existenci plánu očekávají či přímo vyžadují

•

plán je indikací serióznosti podnikatelského záměru

9

•

plán zjednodušuje a usnadňuje jakoukoliv komunikaci týkající se přípravy a realizace jím zachyceného podnikatelského záměru

•

plán je nezbytnou dokumentací pro investory a pro jejich externí hodnocení záměru a je tedy podmínkou nutnou pro získání peněžních prostředků

•

plán je potřebnou dokumentací pro jakékoliv efektivní konzultace

•

plán pomáhá „přilákat“ a získat správné lidi a institucionální podpory (dotace)

•

plánování je aktivním učícím se prostředkem“.1

Přesná struktura podnikatelského plánu není nikde definovaná. Forma se bude samozřejmě lišit i tím, zda jde o podnikatelský plán pro nově začínající společnost či již pro existující podnik. Nově vzniklý podnik existuje pouze jako písemný dokument s vytýčenými záměry a přáním zakladatele, odhady tržeb a nákladů jsou zpracovány z informací získaných při průzkumu trhu nikoliv z konkrétních čísel. Plán pro existující podnik bude poněkud odlišný, protože firma má již svoji historii, hlavně také veškeré budoucí odhady nákladů a tržeb jsou sestavovány na základě analýzy a zpracování konkrétních dat z let minulých. Podnik má také své zkušenosti z podnikání získané za dobu jeho trvání, zná svoji konkurenci, vztahy mezi svými odběrateli a dodavateli. Dalším významným rozdílem je nepochybně možnost disponovat již s reálným kapitálem, vzniklým při založení společnosti či vytvořeným jako hospodářský výsledek – zisk za dobu existence společnosti.

1

KORÁB, V. – PETERKA, J. – REŽŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán. 1. vydání. Brno: Computer Press, a. s., 2007. 216 s. ISBN 978-80-251-1605-0. Kapitola 3, Tvoříme podnikatelský plán, s. 72.

10

2.1.1 Struktura podnikatelského plánu v existujícím podniku Jelikož bakalářská práce se bude týkat podnikatelského plánu pro rozšíření již existujícího podniku, bude i struktura plánu odlišná od struktury plánu pro vytvoření společnosti. „Struktura podnikatelského plánu by vždy, tedy i v existující firmě, měla respektovat základní logickou formu a obsah naznačený v této i jiných knihách v příkladech podnikatelských plánů. Vlastní podnikatelský plán: -

Titulní strana plánu

-

Obsah plánu

-

Kontaktní informace

-

Definice pojmů a zkratek

-

Řízení dokumentu

-

Exekutivní souhrn

-

Základní údaje o podniku

-

Vize podniku

-

Historie podniku

-

Organizace podniku

-

Manažerský tým

-

Podniková infrastruktura

-

Produkty a služby

-

Trhy podniku

-

Konkurence podniku

-

Obchodní strategie

-

Útvarové (funkční) strategie

-

Produktové strategie

-

Operační plán

-

Odhady tržeb

-

Finanční plán

11

-

Hodnocení rizik“2

Nedílnou součástí podnikatelského plánu jsou i přílohy tj. dokumenty, které byly použity pro odhad tržeb, nákladů aj., patří sem například: -

Projektové tržby, projektové i historické rozvahy, výsledovky, výkazy cash-flow, analýzy doby obratu, struktura nákladů, kapitálová struktura podniku, podklady k analýze rizik, historie podniku, výpis z obchodního rejstříku, organizační struktura, patenty, certifikáty aj.

2.1.1.1

Titulní strana plánu

Titulní strana by měla obsahovat informace, jako jsou např. název a sídlo společnosti, jména vlastníků společnosti včetně kontaktů, stručný popis podniku aj. 2.1.1.2

Řízení dokumentu

Část má většinou charakter tabulky či formuláře, má definovat jak má být s dokumentem naloženo, např. zda jde o dokument pouze po vnitřní potřebu firmy, dále by měla poskytovat informace o procesech vytvoření a schvalování plánu, např. že se jedná o předběžnou verzi, schválenou vedením dne toho a toho. Dále by měla část zajišťovat správu verzí plánu a jeho oprav v čase, umožňovat zpětnou dohledatelnost, např. formou rozdělovníku, jména těch, kteří dokument obdrželi i s datem převzetí. Tato část dokumentu by neměla chybět na jakémkoliv důležitém dokumentu zejména u firem se zavedeným systémem řízení jakosti. 2.1.1.3

Exekutivní souhrn

Obvykle se exekutivní souhrn sepisuje až po zpracování celého plánu. Můžeme říci, že tato část formuje prvnídojem, jelikož má klíčový význam zejména

2

KORÁB, V. – PETERKA, J. – REŽŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán. 1. vydání. Brno: Computer Press, a. s., 2007. 216 s. ISBN 978-80-251-1605-0. Kapitola 3, Tvoříme podnikatelský plán, s. 98.

12

v případě, kdy je plán určen pro externí uživatele. Ti se rozhodují po prostudování exekutivního souhrnu, zda má vůbec smysl podnikatelským plánem se dále zabývat. Cílem kapitoly je v první řadě vzbudit zvědavost a potřebu přečíst celý plán. Exekutivní souhrn by měl obsahovat opravdu stručné shrnutí nejdůležitějších bodů čili hlavní myšlenku plánu, silné stránky, tabulky finančního plánu na několik let. 2.1.1.4

Základní údaje o firmě

Již z názvu kapitoly je asi zřejmé, co by měla obsahovat. Opět musíme rozlišit, zda se jedná o plán pro interního či externího uživatele. Přepokládáme, že interní uživatel tyto údaje již zná, avšak pro externího uživatele je část o údajích nesmírně důležitá, protože se vlastně jedná o identifikační prvky společnosti. Kapitola by tedy měla obsahovat plný název společnosti s uvedením právní formy společnosti tak, jak je uvedeno v Obchodním rejstříku včetně sídla společnosti, dále identifikační číslo společnosti a také daňové IČ. Pak záleží na firmě, jaké informace shledává důležitými k uvedení v této části, může se jednat o informace ohledně velikosti základního nebo akciového jmění, o jeho struktuře, adresy provozoven apod. (Wupperfeld 2003). Všechny informace obsažené v této části i další lze též nalézt ve výpisu z Obchodního rejstříku, takže není problémem uvést pouze ty nejzákladnější informace pro zachování přehlednosti přiložit výpis k přílohám. 2.1.1.5

Vize podniku

Strategický management uvádí, že hlavním bodem strategického plánování a jakýmsi

předstupněm

plánu

je

formulování

vize

podniku.

Do

podnikatelského plánu by měla firma zahrnout i funkční vizi, pokud ji má stanovenou. Co si vlastně pod tímto pojmem představit? Snahu o vysvětlení podává právě strategický management, ten však rozlišuje pojem mise a vize, definice se však

13

velmi často překrývají a jsou stěží pochopitelné. Vize je vyjádření podniku ohledně jeho strategických i operativní cílů, kterých chce dosáhnout a také v čem podnik spatřuje své poslání ve vztahu k celé společnosti. Vize by měla být kormidlem veškeré činnosti podniku, měla by obsahovat kromě uvedených cílů také účel podniku, definovat pro management trhy, výrobky a okruhy působnosti, ve kterých se bude podnik snažit uspět. Pod funkční vizí si můžeme představit v podstatě vyjádření očekávané budoucnosti podniku podložené reálnou vírou majitelů a manažerů společnosti pro dosažení stanovených cílů. Vize by měla být založena na jasných cílech, výstižná, odvážná, jasná a nepříliš dlouhá pro snadnější zapamatování a její další interpretaci (Koráb 2007). Přesná forma není nikde stanovena, ale mezi ideální formu bychom mohli uvést vizi stylizovanou do podoby sloganu. Sestrojit funkční vizi je dosti složitou záležitostí, z čehož můžeme říci, že pokud nejsou majitel firmy ani její nejvyšší manažeři schopni přesně vizi podniku vyjádřit, pak není třeba ji do podnikatelského plánu zahrnovat. Pokud je ovšem vize i součástí podnikové kultury společnosti a je prosazovaná manažery i zaměstnanci, pak by neměla v podnikatelském plánu rozhodně chybět. 2.1.1.6

Historie podniku

Tato podkapitola má být stručná a přehledná. V plánu jsou historická data o firmě důležité zejména v případě, kdy je podnikatelský plán určen pro externího uživatele. Uvádí se zde především historická finanční data ze základních účetních výkazů, jako jsou rozvaha, výkaz zisků a ztrát a cash-flow. Pokud jde již o existující podnik, je-li to možné, ideální jsou data z posledních tří až pěti let. Bezpodmínečnou součástí podkapitoly by měla být tabulka s vyčíslenými hospodářskými výsledky opět, pokud je to možné, za období tří až pěti let a další data typu: roční obchodní obrat, přidaná hodnota, provozní zisk nebo jeho vyjádření v procentech výnosů, čistý zisk po zdanění, vývoj provozních nákladů, vývoj plateb úroků a míra zadlužení. Další historické údaje by se měly 14

týkat významných strategických období vývoje podniku, jako jsou datum založení podniku, změny vlastnické struktury, změna typu společnosti, rozšíření společnosti, vstup na nový trh, fúze nebo nákup jiného podniku či vstup strategického partnera. Účetní výkazy a podrobnější informace týkající se historie se přikládají do Příloh. 2.1.1.7

Organizace podniku

V první řadě bychom si mohli definovat pojem organizace. V teorii organizace je pojem organizace vykládán ve významech: •

organizace jako uspořádaná věc (struktura, systém) – hovoříme také o organizační soustavě a jde o věcné (strukturální) pojetí

•

organizace definována z hlediska aktivního (činnostního, dynamického) pojetí – předmětem zkoumání je organizační činnost (organizování)

•

organizace jako vlastnost systému – zkoumá se míra organizovanosti (uspořádanosti/racionalizace systému)

– jde o pojetí atributové

a doplňuje obě výše uvedené pojetí. V této kapitole by tedy mělo být popsáno, jak je podnikání strukturováno. Dále je třeba uvést, které vnitřní zdroje zejména personální se mohou použít pro uskutečnění plánu, jak jsou tyto zdroje organizovány a využívány s návazností na strukturu firmy, co by bylo zapotřebí ještě doplnit. Část by měla obsahovat i základní přístup k řízení firmy, zda se jedná o centralizaci či decentralizaci, informační systém pro řízení a jeho budoucí vývoj. Nedílnou součástí kapitoly je také organizační schéma – jak moc podrobné záleží na složitosti a velikosti podniku (Synek 2006). Veškeré detailnější uspořádání podniku se může přiložit opět do Příloh. 2.1.1.8

Manažerský tým

Charakteristika manažerů je důležitá především pro externí uživatele – investory.

Proč?

Protože

pro

zrealizování

sebedokonalejšího

podnikatelského plánu je zapotřebí lidí, jejich schopností, dovedností

15

a zkušeností a tuto funkci plní manažerský tým. Zde můžeme uvést informace ohledně jednotlivých manažerů s jasným vymezením jejich pravomocí a odpovědnosti, dále charakteristiku manažerů, referencemi ověřitelné zkušenosti a výsledky, životopisy, předešlé manažerské aktivity, specializace, certifikáty či profesionální ocenění a také současné a budoucí přínosy pro firmu. 2.1.1.9

Podniková infrastruktura

Opět jde o rozbor interních faktorů. Podniková infrastruktura se zaměřuje na určení a posouzení nepersonálních zdrojů. Jedná se o vyhodnocení hmotných a nehmotných aktiv. Pod hmotná aktiva spadají například budovy, provozovny, vybavení, do nehmotných aktiv můžeme zahrnout patenty, licence, certifikáty či jiná práva. Analýza aktiv by měla být přehledná a pravdivá, tedy měl by být brán zřetel na rozdíly mezi účetní a tržní hodnotou. U nehmotných aktiv se můžeme ještě potýkat s rizikem ohledně hodnot znaleckého ocenění – cena znalcem určená v době ocenění nemusí být shodná s výší ocenění v dnešních tržních podmínkách. Jako poslední věc nesmíme zapomenout uvést strukturu informačního vybavení jak hardwarového, tak i softwarového, popř. i organizačních aspektů (orgware). 2.1.1.10

Produkty a služby podniku

Jak již vyplývá z názvu kapitoly, budeme se v této části zabývat popisem produktů a služeb, které podnik nabízí. Produkty můžeme popsat ve formě tabulky, kde uvedeme výčet produktů, jejich stručnou charakteristiku, popř. informace o tom, jak a kolik na produktu firma vydělává, např. vyčíslení, jak se produkt podílí na tvorbě čistého zisku a příspěvku na úhradu.

16

Důležitým krokem je také zmínit se o službách doplňujících nabídku zboží jako jsou instalace, montáž, poradenská činnost apod. Pokud by byl určen pro externího posuzovatele, např. poskytovatele kapitálu, budou ho jistě zajímat i informace o tom, kdo bude služby poskytovat, zda podnik sám nebo ve spolupráci s partnerem a kolik by tyto služby pro zákazníka stály. V kapitole nemusíme striktně dodržovat podmínku stručnosti, jelikož od produktů a služeb je většinou odvozena nosná myšlenka plánu a tu bychom měli posuzovateli objasnit. Produktů a služeb se dotýká i jedná z následujících kapitol Obchodní strategie, kde se provádí marketingový mix a produktové portfolio. 2.1.1.11

Trhy podniku

Kapitola zahrnuje analýzu mikroprostředí i makroprostředí. V analýze mikroprostředí jde zejména o posouzení charakteristiky trhu, kde chceme podnikat. Jde o odhad potencionálního trhu, tzn. kdo, a které firmy by mohly mít zájem naše zboží nakupovat. Potencionální zákazníci však musí mít možnost přístupu ke zboží a musí o něm vědět, tím se nám zúžil potencionální trh na trh dostupný. Pod myšlenkou koho a jak chceme získat pro nákup našeho zboží, definujeme cílový trh jako podmnožinu trhu dostupného. Cílem je vlastně odhadnout poptávku a návazně na to odhady výnosů. Dohromady s určením trhu se pokusíme popsat profily našich zákazníků a provést jejich segmentaci. Segmentace je rozdělení zákazníků do skupin či segmentů podle nějaké význačné vlastnosti nebo parametru (Wupperfeld 2003). Segmentace by nám měla umožnit lepší přizpůsobení produktů a služeb a sestrojit tak marketingové mixy zaměřené přímo na různé skupiny zákazníků. Nezbytné je též provést analýzu makroprostředí, to také může ovlivnit vývoj našich trhů. Analýzu makroprostředí můžeme provést například prostřednictvím analýzy SLEPT, někdy také nazývanou PEST analýza

17

(s vynecháním písmene L). Analýza představuje komplexní pohled na prostředí státu, regionu, kraje či obce, které je nestabilní a mění se. Pomocí ní můžeme identifikovat a prozkoumat externí faktory. Jedná se o faktory: S – sociální oblast (demografické charakteristiky, makroekonomické ukazatele trhu práce, sociálně kulturní aspekty jako je např. životní úroveň, dostupnost pracovní síly a pracovní zvyklost, vliv odborů, míra a vnímání korupce, zvyklosti různých krajů aj.) L – legislativní oblast (existence a dostupnost podstatných právních norem, jejich použitelnost a interpretovatelnost i těmi, kteří nejsou právníci, práce soudů včetně rejstříkových soudů, vymahatelnost práva aj.) E

–

ekonomická

oblast

(makroekonomické

hospodářské

ukazatele

a předpoklady např. HDP, míra inflace, úroková míra, přístup k finančním zdrojům, přímé i nepřímé daně, tržní trendy aj.) P – politická oblast (hodnocení politické stability např. forma a stabilita vlády, politicko-ekonomické faktory, např. vztah ke státnímu průmyslu, hodnocení externích vztahů jako např. zahraniční konflikty, politický vliv různých skupin, politické trendy a postoje k podnikání aj.) T – technologická oblast (technologické trendy – typicky vývoj a důsledky vývoje internetu, podpůrné technologie, aplikace a jejich dostupnost, podpora vlády v oblasti výzkumu, nové vynálezy a objevy, rychlost realizací nových technologií aj.) (Pošvář 2002) Jako další krok můžeme použít SWOT analýzu. Jedná se o komplexní metodu

kvalitativního

vyhodnocení

veškerých

relevantních

stránek

fungování firmy nebo produktu (popř. problémů, řešení atd.) a její současné pozice. Je silným nástrojem pro celkovou analýzu vnitřních i vnějších činitelů a v podstatě zahrnuje postupy technik strategické analýzy. Metoda spočívá

v klasifikaci

a ohodnocení

jednotlivých faktorů,

které

jsou

rozděleny do základních skupin a to jsou: - faktory vyjadřující SILNÉ nebo SLABÉ stránky organizace v našem případě produktu

18

Silné a slabé stránky jsou faktory vytvářející nebo naopak snižující vnitřní hodnotu produktu (aktiva, dovednosti, zdroje atd.). - faktory vyjadřující PŘÍLEŽITOSTI a HROZBY Příležitosti a hrozby jsou faktory vnější, které se nedají tak dobře kontrolovat. Můžeme je identifikovat pomocí vhodné analýzy konkurence nebo pomocí analýzy demografických, ekonomických, politických, technických, sociálních, legislativních a kulturních faktorů působících v okolí produktu. SWOT je zkratkou slov z angličtiny: - Strengths (přednosti = silné stránky) - Weaknesses (nedostatky = slabé stránky) - Opportunities (příležitosti) - Threats (hrozby) SWOT analýza tedy představuje kombinaci dvou analýz, S - W a O - T. Analýzou vzájemného působení jednotlivých faktorů silných a slabých stránek na jedné straně oproti příležitostem a hrozbám na straně druhé lze získat nové kvalitativní informace, které charakterizují a hodnotí úroveň jejich vzájemného střetu (Pošvář 2002). 2.1.1.12

Konkurence podniku

Analýza konkurence je jedna z klíčových částí analýzy, ale neexistuje žádný zaručený a správný návod, jak analýzu provést, protože způsobů či chování konkurence existuje na reálných trzích nesmírné množství. Na našem dostupném trhu nám právě konkurence může znemožnit prodávání zboží zákazníkům, jelikož konkurenti se snaží přesvědčit potencionálního zákazníka o tom, že právě jejich výrobek je pro ně to nejlepší. Z uvedených důvodů je v podnikatelském plánu neprověřovanější tato část a zejména představa a způsob, jak chce podnik na trhu uspět a přesvědčit zákazníka, aby nakupoval u našeho podniku. K provedení analýzy konkurence můžeme využít tzv. Porterova modelu pěti konkurenčních sil. Modelem lze zkoumat možné chování a síly konkurentů, bariéry vstupu konkurenčního 19

prostředí apod. Model se skládá z pěti zobecněných oblastí, kde je zapotřebí posoudit hrozby ze strany existující a možný vznik budoucí konkurence. Jedná se o oblasti: •

vnitřní konkurence – konkurence stejného typu či oblasti podnikání jako náš podnik, i když jejich specializace se může od sebe významně odlišovat.

•

nová konkurence – ty firmy či podniky, které na „náš“ trh vstupují nebo chtějí vstoupit. Odhad nové konkurence je věcí zcela nelehkou, většinou půjde pouze o odhad na základě našeho odhadu charakteru trhu (atraktivnost trhu, možnosti dosahovat na trhu zisk, úroveň současné konkurence, obtížnost vstupu na trh – bariéry aj.)

•

zpětná integrace – v dodavatelském řetězci plynoucí z rizika zvýšení konkurence kvůli tomu, že náš odběratel se rozhodne zajišťovat si sám produkty a služby, které doposud dodávala naše společnost.

•

dopředná integrace – v odběratelském řetězci. Jedná se o opak zpětné integrace. Dodavatel rozšíří své podnikání a tím se posune do oblasti podnikání svého odběratele, stává se jeho konkurencí.

•

riziko konkurenčních substitutů – to plyne především z ohrožení našeho zboží na trhu jinými příbuznými produkty a ty jsou schopné nahradit naše produkty. (Pošvář 2002)

Obr. 1: Porterův model pěti konkurenčních sil

20

Výstupem analýzy konkurence by měly být informace v podobě seznamu našich

hlavních

konkurentů,

jejich

strategiích

(chování

na

trhu)

a konkurenčních výhod a hrozeb budoucí konkurence. Analýza by neměla být provedena jen při tvorbě podnikatelského plánu, ale měl by se v podniku nastavit mechanismus zajišťující opakované sledování trhu a provádění analýzy konkurence už pro zajištění dlouhodobého úspěchu podniku. 2.1.1.13

Obchodní strategie

Co si vlastně pod pojmem obchodní strategie máme přestavit, popisuje např. strategický management a také další odborné literatury zabývající se touto tématikou. Strategie všeobecně je dlouhodobý plán činností zaměřený na dosažení požadovaných cílů. Pro zjednodušení můžeme ale říci, že v obchodní strategii se v podstatě jedná o stanovení

způsobu,

jak

dosáhnout

vytýčených

cílů,

takže

veškeré

dokumentace strategie můžeme chápat jako návod na otázky typu co a jak dál. I zde platí, že forma, jak vytvořit obchodní strategie, není opět nikde stanovena. Způsobů k dosažení cílů může být samozřejmě více a také okolí se neustále mění a tím pádem se budeme potýkat s jistými riziky a nejistotou. Vzhledem k tomu, že majitelé firem nebo jejich manažeři mají určitou představu budoucnosti podniku na několik let a strategie jsou s touto myšlenkou takto vypracované, je proto zapotřebí zpracovávat v podniku i půlroční akční plány s akčními cíli, aby se zamezilo nenaplňování strategie a strategických cílů z podvědomí manažerů i zaměstnanců. Akční plány by měly být cyklické a je jejich úkolem stimulovat a motivovat manažery i zaměstnance podniku k dosažení dlouhodobých cílů. Strategie podniku a připravovaný podnikatelský plán spolu velmi úzce souvisí. Strategie a strategické cíle můžeme chápat jako vnitřní záležitost podniku, kdežto podnikatelský plán je připravovaný ke konkrétnímu účelu. A pokud je plán vytvořený pro potřeby uvnitř podniku, může být zcela totožný se strategickým

21

plánem. Navržená strategie by se měla samozřejmě opírat o výsledky předchozích analýz mikroprostředí i makroprostředí, např. organizace podniku, vnitřní infrastruktury a zdrojů společnosti, také hodnocení trhu, konkurence a také z úvah ohledně našich produktů ve formě marketingové mixu a údajů ze SWOT analýzy apod. Finálním krokem při navrhování strategie je zpracování strategie do podoby konkretizovaného operačního plánu a ten je popsán v jedné z následujících kapitol. 2.1.1.14

Útvarové (funkční) strategie

V podstatě se jedná o rozpracovanou obchodní strategii na menší detailnější části. Strategie vyšší úrovně se rozpracuje na strategie nižší úrovně, aby se zajistila efektivnější komunikace a dělba práce uvnitř útvarů a tím se zajistilo dosažení strategických cílů. V podnikatelském plánu nemusí kapitola být vůbec uvedena, pokud to nevyžaduje složitost záměru nebo velikost firmy. 2.1.1.15

Produktové strategie

Produktová strategie zapadá do celkové strategie podniku. Je založena na hledání ideální nabídky produktu pro námi zvolené tržní segmenty, jejímž cílem je překonat konkurenty v daném odvětví a dosáhnout tak požadovaných cílů. Na trhu se vyskytne tržní příležitost a my ji poznáme, to je podmínkou nezbytnou, nikoliv dostačující. To vše je důvod, proč bychom měli analyzovat naše produkty či skupiny produktů z hlediska marketingového mixu a v rámci produktové strategie zahrnuté do podnikatelského plánu měli mít představu o: •

konkurenčním přístupu – diferencování nebo nízké ceny produktu, abychom uplatnili produkty na trhu. Zvolení přístupu záleží však na charakteru trhu i produktu. Většinou jde stejně o určitý mix jak diferencovaného tak i cenového přístupu.

•

způsobu informování a prezentace produktu na trhu – pokud nalezneme tržní příležitost, musíme ji využít rychle a aktivně, nesmíme zapomenout ani na podporu prodeje (promotion – jedno z P marketingového mixu) a využít i zákaznických doporučení. 22

•

způsobů distribuce produktů – jestli bude náš podnik dodávat zboží odběratelům sám, nebo využívat dodavatelských služeb, nebo přes internet či kombinovaně a jak.

•

službách spojených s produktem – jde o stěžejní část zejména na průmyslovém trhu. Kvalita služeb často bývá jediná věc, která podniky od sebe rozlišuje (Foret 2005).

Pokud slouží podnikatelský plán zejména pro externí užití, bývá produktová strategie v plánu popsána jen stručnější prezentací a detailnější informace jsou k dispozici v části Přílohy. 2.1.1.16

Operační plán

Obecně vznikne operační plán rozpracováním strategie podnikatelského záměru do podrobnějších časově a nákladově vyhodnocených činností a kroků a jejich vzájemných souvislostí a návazností. Jedná se vlastně o projektové zpracování realizace podnikatelského plánu – popis jednotlivých kroků, časové vymezení stěžejních činností a jejich časových sousledností. Plánovací období jak podnikatelského plánu, tak i operačního plánu nebo souhrnů plánů by se mělo pohybovat v rozmezí nejméně dvou, tří let a měl by vždy ladit s typem podnikání, finančními objemy a vývojem souvisejících trhů. V jednodušších případech můžeme pro vytvoření operačního plánu použít tabulku významných časových okamžiků pro kritické body a fáze realizace. Ve složitějších případech je výhodnější použít pro projektové zpracování Ganttových diagramů, síťových grafů či PERT diagramů. Ganttův diagram (Gantt Chart) slouží pro zobrazení časové náročnosti a posloupnosti jednotlivých částí projektu. Kromě návaznosti jednotlivých dílčích kroků můžeme sledovat i míru plnění jednotlivých úkolů a celkovou časovou náročnost. Ganttův diagram v podstatě slouží pro přehled o průběhu sledovaného děje. Samozřejmě máme k dispozici spousty podpůrných softwarů, které nám pomohou diagramy a grafy

23

zpracovat. Grafy či diagramy nám umožňují určit tzv. kritickou cestu projektu realizace a také milníky (významné časové okamžiky realizace projektu), na něž musíme rovněž upřít naši pozornost. Kritickou cestou či také očekávaný čas dokončení projektu, je myšlena nejdelší cesta měřená ve zvolených jednotkách např. ve dnech a zároveň nejkratší možnou cestu pro dokončení celého projektu, opět měřenou v časových jednotkách. 2.1.1.17

Odhad tržeb

Díky tržbám (výnosům) získává podnik finanční prostředky pro svoje činnosti a aktivity, jsou tedy základem pro existenci podniku a většinou každý podnikatelský plán se opírá o tuto myšlenku. Odhad tržeb je jedna ze stěžejních částí podnikatelského plánu a bývá často zahrnutý do finančního plánu. Existující podnik má tu výhodu, že už má jistou představu o vývoji tržeb, jelikož se opírá o svoji finanční historii. Takové odhady jsou proto věrohodnější, než odhady tržeb začínajícího podniku. Samozřejmě odhady by měly být vyčísleny na nepříliš dlouhou budoucnost, protože i u existujícího podniku platí, že čím je odhad stanoven na delší dobu, tím je méně pravděpodobný a tak to vyhodnocují i budoucí investoři (Synek 2003). 2.1.1.18

Finanční plán

Sestavení finančního plánu je završením tvorby podnikatelského plánu. Finanční plán patří mezi nejdůležitější a nejsložitější dílčí plán podniku, protože celý podnikatelský plán vyčíslí do peněžních toků a vypovídá o jeho realizovatelnosti. Hlavní úlohou finančního plánu je vybrat optimální investiční a finanční možnosti v budoucnu a jejich promítnutí do finanční situace podniku a tím ji ovlivnit. Plán také slouží ke kvantifikaci cílů podniku. Finanční plán vychází

24

z podnikové strategie a upřesňuje jí na stanovený časový interval. Podniku přináší informace o potřebné výši kapitálu do budoucna. Vstupní informace pro sestavení finančního plánu můžeme vzít z ostatních podnikových

plánů,

podnikových

rozborů,

statistiky

a

účetních

dat,

obchodních a bankovních zpráv, úředních statistik, analýz trhu a konkurence aj. Předpis, jak má vypadat finanční plán, neexistuje, ale aby byl plán srozumitelný, měli bychom dodržet nějaké podmínky: -

úplnost – uvést všechny příjmy a výdaje, které budou s podnikatelským plánem souviset

-

systematičnost – měl by navazovat na ostatní podnikové plány

-

přehlednost – finanční plán by se měl uspořádat tak, abychom měli možnost provést zpětnou kontrolu a analýzu

-

periodizace – plán by měl směřovat do přesně stanoveného období, do kterého plán zasahuje

-

elastičnost – plán by se měl zpracovat tak, aby bylo možné jej přizpůsobovat měnícím se okolnostem na trhu.

Nejčastější podoba finančního plánu je v účetních výkazech (rozvaha, výkaz zisků a ztrát, cash-flow), ty mají stejnou podobu, jen obsahují plánované budoucí položky. Těmto výkazům se říká proforma výkazy. Z pohledu časového horizontu, ale také dle používaných nástrojů, metod a druhů finančních zdrojů, rozlišujeme dlouhodobý (strategický) a krátkodobý (operativní) finanční plán. Dlouhodobý finanční plán se sestavuje na období tří až pěti let. Dlouhodobý plán nemá být dokument, který se nemění, ale jedná se o „živý“ dokument, jehož obzor se posouvá rok co rok a obsah se upravuje tak, jak se záměry společnosti přizpůsobují měnícím se vnitřním a vnějším podmínkám. Než sestavíme dlouhodobý finanční plán, musí tomu přecházet strategická finanční analýza podniku a jeho okolí a analýze podrobíme i vypracovaný plán. Účelem analýzy je posoudit, zda finanční plán povede k dosažení definovaných cílů.

25

Pro sestavení dlouhodobých plánovaných účetních výkazů se používají tři metody: -

metoda progresivního podílu na tržbách

-

metoda regresní

-

metoda počítačové simulace

Krátkodobý (operativní) finanční plán se sestavuje na období jednoho roku nebo na období kratší (čtvrtletí, měsíce). Má naplňovat krátkodobé finanční cíle jako je zajištění platební schopnosti a likvidity. Vzniká upřesněním záměrů pro daný rok v dlouhodobém finančním plánu. Můžeme tedy říci, že krátkodobý plán je podrobnějším zpracováním prvního roku dlouhodobého plánu. Základní formou krátkodobého finančního plánu je plán peněžních příjmů a výdajů, který sleduje pohyb peněžních prostředků. Plánované výkazy se nesestavují v tak podrobném členění jako jsou účetní výkazy, vypracovávají se ve zkrácené podobě. Z vypracovaného krátkodobého finančního plánu vyplývá pro

manažery

podniku

úkol

nalézt

krátkodobé

finanční

prostředky

(Živělová 2007). 2.1.1.19

Hodnocení rizik

Každé podnikání i každý podnikatelský záměr a plán, když je sestavený týmem specialistů, sebou nese riziko podnikatelského neúspěchu, že se dosažené výsledky budou lišit od očekávaných. Takový neúspěch může někdy podstatně narušit finanční rovnováhu podniku. Pod pojmem riziko si můžeme představit nejistotu, u které můžeme pomocí různých metod, především statistických, kvantifikovat pravděpodobnost vzniku odchylných variant (Živělová 2007). Podnikatelské riziko má dvě stránky - negativní, ale i pozitivní. Pozitivní stránka rizika je spojena s nadějí na úspěch, že se podnik uplatní na trhu a dosáhne velkého zisku, negativní stránka rizika v sobě obnáší nebezpečí neúspěchu ve formě dosažení horších výsledků, než podnik očekával, vznikem ztráty a v nejhorším případě i bankrotem (Fotr 1999). Z uvedeného důvodu by měl podnikatelský záměr obsahovat analýzu rizik, ta se snaží předcházet negativním důsledkům rizikových faktorů. Hodnocení 26

a „řízení“ rizik můžeme provádět pomocí různých analytických nástrojů kvantifikace a ohodnocení konkrétních rizikových faktorů. Hlavním cílem řízení rizika je zvýšit pravděpodobnost úspěchu a minimalizovat hrozbu neúspěchu, který by mohl narušit finanční stabilitu podniku. Existují čtyři hlavní kroky „řízení“ rizika: • identifikace rizikových faktorů – úspěšnost jednotlivých projektů a tím i výsledky hospodaření činnosti podniku ovlivňuje větší počet faktorů a vývoj těchto faktorů může být nejistý. Právě tyto faktory přestavují tzv. faktory rizika neboli faktory nejistoty. Rizika můžeme rozdělit na interní a externí. Interním rizikem v rámci organizace může být například komunikace v podniku, nepoctivost zaměstnanců, krádeže uvnitř firmy, špatná organizace práce, stávky zaměstnanců. Tato rizika můžeme pomocí různých opatření eliminovat. Nejsložitější k posouzení a ošetření jsou však externí rizika spojena hlavně s tržními faktory jako jsou realizace výnosů, vývoj trhu, chování zákazníků a konkurence, rizika spojená s dodavateli a odběrateli. Tato rizika nemůžeme zcela eliminovat, můžeme se pokusit je pouze minimalizovat. Výsledkem identifikace rizikových faktorů by měl tedy být písemný seznam těch faktorů, které by mohly podnik ohrozit. • kvantifikace rizik – měli bychom stanovit významnost rizikových faktorů. Důležitost faktorů lze stanovit dvěma způsoby: expertním hodnocením nebo analýzou citlivosti. Expertní hodnocení významnosti faktorů spočívá v ohodnocení faktorů specializovanými pracovníky, kteří mají zkušenosti a znalosti v oblastech, kde se faktory rizika nacházejí. Významnost rizika se posuzuje pomocí dvou hledisek – pravděpodobnost výskytu faktoru rizika a intenzita negativního vlivu, který má výskyt faktoru rizika na výsledky našeho plánu, vyjádřené např. velikost jeho zisku. Analýza citlivosti slouží na zjišťování citlivosti nějakého ekonomického kritéria, např. zisku, na změnu faktorů, které ho ovlivňují, na posouzení citlivosti výnosu podnikatelského záměru při různých

hodnotách

rizikových 27

faktorů,

usnadňuje

volbu

mezi

alternativními projekty. Zaměřuje se na zkoumání nějakých dopadů, změn, na které v budoucnu dojde. Při analýze rizik můžeme také využít metody dosažení bodu zvratu. Bodem zvratu, tzv. kritickým bodem, rozumíme takovou hodnotu nějakého rizikového faktoru ovlivňujícího hospodářský výsledek, při které podnik dosahuje nulového zisku. • plánování krizových scénářů – Riziko je možno různými postupy eliminovat, proto musí podnik připravit takové plány a strategie, které by použil při situaci, kdyby se některé riziko realizovalo. Ochrana proti riziku může být realizována dvěma způsoby. První způsob je odstranění příčin rizika a tím i jeho eliminace, tento způsob se označuje jako ofenzívní přístup k riziku. Druhý způsob je snížení nepříznivých důsledků rizika na přijatelnou míru a tento způsob je označený jako defenzivní přístup k riziku. • monitoring a „řízení“ – jedná se o průběžnou a trvalou kontrolu faktorů, které jsou spojené s rizikem. Pokud se riziko objeví, následně se implementují krizové plány a postupy, které podnik připravil v části plánování krizových scénářů (Koráb 2007).

28

3. Cíl práce a metodika 3.1 Cíl práce Hlavním cílem bakalářské práce bude vypracování podnikatelského plánu na rozšíření již existující společnosti PLYNY JEHLÁŘ s.r.o. vybudováním nové provozovny ve městě Olomouc a ověření realizovatelnosti podnikatelského záměru. Na základě vytvořeného podnikatelského plánu se společnost rozhodne, zda je vhodné společnost rozšířit vzhledem ke stávající „americké krizi“ negativně ovlivňující zejména průmyslová odvětví, jelikož společnost realizuje svou činnost v oblasti průmyslu. Mezi dílčí cíle můžeme uvést podrobné zmapování trhu a konkurence, přípravu marketingového mixu a zejména věrohodný odhad nákladů a tržeb dle finančních historických údajů společnosti s ohledem na stávající situaci podmíněnou výše zmíněnou krizí.

3.2 Metodika Celá práce se skládá ze třech částí. První část se věnuje literární rešerši a teorii, zde jsou shrnuty veškeré poznatky a informace ohledně podnikatelského plánu z odborné literatury, např. jak plán sestavit, jaké by měly být dodrženy zásady při sestavování a v neposlední řadě i osnova podnikatelského plánu v existujícím podniku. Druhá část obsahuje vlastní práci – zpracování konkrétního plánu na založení nové provozovny. Nachází se zde základní údaje a historie podniku. Dále je věnovaná pozornost analýze konkurence, trhu a analýze podniku ve formě SWOT a SLEPT analýzy. Nechybí ani marketingový mix a odhad nákladů a tržeb. Poslední

částí

je

závěr,

kde

se

nachází

celkové

a prodiskutování realizace záměru a možných rizik.

29

zhodnocení

plánu

4. Vlastní práce 4.1 Základní údaje o podniku Společnost PLYNY JEHLÁŘ s.r.o. byla založena dne 22. ledna 2003 se sídlem Břest 239, 768 23 Břest, právní formou společnost s ručením omezeným jako dceřinná společnost společnosti Linde Gas a.s. Společníci jsou: -

Linde Gas a.s. se sídlem v Praze s podílem 34 %,

-

Vratislav Jehlář, bydlištěm Břest, s podílem 33 %,

-

Ing. Pavel Jehlář, bydlištěm v Prostějově, s podílem 33 %.

Statutárním orgánem společnosti jsou dva jednatelé: -

Ing. Pavel Jehlář, den vzniku funkce 22. ledna 2003

-

Ing. Václav Papoušek, den vzniku funkce 22. ledna 2003

Za společnost jednají a společně podepisují oba jednatelé společně. Mezi hlavní činnosti patří: -

specializovaný maloobchod

-

silniční motorová doprava nákladní – vnitrostátní bez omezení

-

nákup, prodej a skladování zkapalněným uhlovodíkových plynů v tlakových nádobách nad 1000 kg skladovací kapacity

-

zprostředkování obchodu

Obchodní společnost má v nynější době již 9 provozoven v těchto místech: Prostějov, Olomouc, Přerov, Holešov, Kojetín, Vsetín, Zlín-Štípa, Karolinka a Zlín-Lešná.

4.2 Vize podniku Společnost nemá žádnou konkrétní pojmenovanou vizi, která by plnila funkci sloganu. Můžeme zde ale uvést jednu zásadu, která je součástí podnikové kultury a respektována všemi zaměstnanci, a to je obsloužit zákazníka včetně

30

výměny lahve a vystavení dokladu do 5 minut. Člověk má neustále pocit, že je v časové tísni a to v každém vzbuzuje pocit stresu, jelikož vidí, že hodiny neúprosně běží a on opět nestíhá. Tím se společnost snažila klientům odlehčit od tíhy spěchu a vyřídit objednávku v co možná nejkratším časovém termínu.

4.3 Historie podniku Prvně začala na trhu působit firma Vratislav Jehlář v roce 1995 jako rodinná firma a v roce 1996 přidala ke svým činnostem i prodej technických plynů společnosti Linde Technoplyn a.s. (nyní jménem Linde Gas a.s.) ve městě Prostějov. Cílem rodinné firmy bylo udržet se na trhu a získat pokud možno co nejširší okruh zákazníku, takže se firma zaměřila na poskytování kvalitních služeb. Díky úsilí firmy se zvýšila kvalita a šíře poskytovaných služeb na takovou úroveň, že firma dostala nabídku na provozování dalších skladů technických plynů. Během následujících let se spolupráce se společností Linde Technoplyn a.s. (nyní Linde Gas a.s.) natolik úspěšně rozvíjela, že dalším nutným krokem ku prospěchu obou firem bylo povýšit spolupráci na hodnotně vyšší úroveň. Nejvýznamnějším okamžikem pro kooperaci obou společností se stalo založení společné společnosti PLYNY JEHLÁŘ s.r.o. a to v lednu 2003. Společnost pro uspokojení svých zákazníků začala rozšiřovat sortiment nabízeného zboží a také zkvalitňovat nabízené služby. Působení společnosti na českém trhu zejména na Moravě se stávalo natolik úspěšné, že si společnost začala budovat sít vlastních prodejních míst. Do dnešního okamžiku je již v provozu 9 prodejních míst, z nichž především v Přerově, Prostějově, Olomouci a Vsetíně můžeme nalézt opravdu široký sortiment plynů, propanbutanu, svařovací techniky a také bohatý výběr svařovacích materiálů. Kromě prodeje technických, čepovacích a ochranných potravinářských plynů společnost rozšířila svoji nabídku o prodej léčiv, medicinálních plynů značky

31

Conoxia a také brusiva značky Optima. V rámci poskytovaných služeb vynikají zejména služby odborného a aplikačního poradenství a možnost rozvozu na zavolání. Úspěšnost společnosti v realizaci jejich aktivit je podložena také skutečností, že již několik let je společnost držitelem prestižního Certifikátu nejlepších obchodních partnerů společnosti Linde. V roce 2006 obdržely certifikát provozovny v Prostějově, Přerově, Vsetíně, Holešově a také v Olomouci. Významným okamžikem pro společnost se stal i rok 2004, kdy byla provozovna v Přerově zařazena do nejvyšší skupiny provozoven Linde ProfiHaus vyhodnocených jako provozovny nabízející komplexní služby na velmi vysoké úrovni. Z výše uvedeného vyplývá, že společnost PLYNY JEHLÁŘ s.r.o. je tak v rámci obchodních partnerů společnosti Linde Gas a.s. zařazena mezi největší společnosti v České republice. Společnost zvyšuje kvalitu nabízených služeb i pravidelným školením svých zaměstnanců ve všech oblastech vzdělávání. V neposlední řadě se společnost snaží v sociální oblasti přispívat na zlepšení života svým zaměstnanců a také lidem, kteří potřebují pomoc (např. příspěvky na FOD, příspěvek na vůz pro Společnost pro ranou péči Olomouc atd.)

4.4 Organizace podniku Společnost PLYNY JEHLÁŘ s.r.o. má v nynější době celkem 20 stálých zaměstnanců. Od vzniku společnosti nedocházelo prakticky k žádné fluktuaci. V souvislosti s rozšiřováním firmy a se vznikem nových provozoven byli pouze přijímání noví, nezbytně nutní zaměstnanci. Jediným případem za celou existenci společnosti od roku 2003 se stalo propuštění jednoho zaměstnance pro nadbytečnost v roce 2009, kvůli zhoršujícím se podmínkám v průmyslovém odvětví způsobeném „americkou krizí“. Mezi stálé zaměstnance patří skladníci a řidiči sedmi provozoven, účetní,

32

jeden z jednatelů Ing. Pavel Jehlář pracující v zaměstnaneckém poměru ve společnosti na pozici ředitele společnosti a také čtyři obchodníci, z nichž dva jsou zaměření na celý sortiment společnosti tzv. universal, třetí má na starosti sortiment svařovací techniky a čtvrtý zajišťuje prodej potravinářských plynů. Každá provozovna – sklad má dvě samostatné divize a to technickou a potravinářskou. Ve skladě Štípa pracují zaměstnanci externí společnosti. Do organizace podniku patří také tři depa ve Zlíně, Lešné a Karolínce, kde společnost nezaměstnává vlastní zaměstnance. Organizačně spadají pod sklad v Holešově a ve Vsetíně. Depa se provozují na základě mandátní smlouvy přímo s majiteli areálů, za smluvní procenta z prodeje produktů. Každé depo je obsluhováno pouze jedním člověkem. Současná organizační struktura je součástí přílohy č. 1. Abychom mohli zrealizovat podnikatelský plán, bude nutné pro novou provozovnu vytvořit tři pracovní místa a to vedoucího skladu, skladníka a řidiče. Bude zapotřebí vypsat výběrové řízení na dva nové zaměstnance a to vedoucího skladu a skladníka. Pro ušetření nákladů na výběrové řízení a mzdu pro řidiče bude na novou provozovnu přeložen řidič ze skladu Kojetín. Důvodem je i fakt, že vzhledem k blízkosti skladů Prostějov a Přerov, je mnohem efektivnější rozdělit území skladu Kojetín na dvě části a rozvoz plynů v první zajistit řidičem z Prostějova a druhou část řidičem z Přerova. Vedoucí skladu bude mít na starosti provoz skladu jako celku, skladníkovi připadne manuální práce a bude mít zodpovědnost za vysokozdvižný vozík a řidič bude zodpovídat za vozidlo. Na pozici vedoucího skladu bude požadováno středoškolské vzdělání, praxe s vedením skladu nebo v provozu nejméně dva roky a samozřejmě ochota pracovat a vést podřízené. Na pozici skladníka je požadováno vyučení odborného

učiliště

s výučním

listem

k obsluze vysokozdvižného vozíku.

33

nebo

maturitou,

oprávnění

Dále na podporu a rozjetí nové provozovny bude přeloženo pracoviště obchodního zástupce z provozovny v Prostějově do Olomouce. Nová organizační struktura po zavedení nové provozovny nebude mít příliš rozdílnou podobu a je součástí přílohy č. 2.

4.5 Manažerský tým Na novou provozovnu budou přijati dva zaměstnanci. I přes přijetí výše uvedených zaměstnanců můžeme do manažerského týmu zahrnout tři klíčové zaměstnance podniku: Ing. Václava Papouška, Ing. Pavla Jehláře a účetní Ivetu Brandejsovou. Ing. Václav Papoušek je nejen jednatelem společnosti PLYNY JEHLÁŘ s.r.o., ale zároveň i ředitelem odboru financí ve společnosti Linde Gas a.s., proto jeho funkce je zejména kontrolní a to nad činností celé společnosti jako celku se všemi provozovnami. Účetní Iveta Brandejsová zodpovídá za správnost účetnictví celé společnosti z formální stránky, dodržování všech zásad účetnictví a souladu s právní úpravou účetnictví. Dále za problematiku spojenou s daněmi a mzdovou agendu. Ing. Pavel Jehlář je mimo jednatele společnosti také jeden ze společníků a nejdůležitějším členem manažerského týmu. Společnost zastupuje navenek na všech jednáních. Koriguje provoz všech provozoven a bude tomu tak i v případě nové provozovny. Osobně se účastní měsíčních uzávěrek všech provozoven, schvaluje veškeré procesy nad rámec řadových zaměstnanců, pod jeho rukama mu prochází veškeré faktury a doklady pro účetní, rozhoduje v personálních záležitostech, co se týká přijímání, propouštění a hodnocení zaměstnanců, schvaluje mzdy a také veškeré platby společnosti.

34

4.6 Podniková infrastruktura U společnosti PLYNY JEHLÁŘ s.r.o. se nejedná o internetový obchod, společnost uplatňuje výhody tzv. „kamenného podniku“, což vystihuje fakt, že má v provozu již 9 provozoven. Struktura aktiv není příliš rozmanitá, o to jednoduší bude posouzení, jakým způsobem může firma hradit svoje závazky ať už krátkodobé nebo dlouhodobé. Pro strukturu aktiv byla vybrána nejbližší rozvaha k 31. 12. 2008, bude shrnuta a představena ve zkrácené vertikální podobě v následující tabulce. Tabulka č. 1: Analýza aktiv ve vertikální struktuře z roku 2008 Položka aktiv

Hodnota v tis. Kč

Vyjádření v % z celkových A

Dlouhodobý nehmotný majetek

0

0

Dlouhodobý hmotný majetek

912

28,53

Dlouhodobý finanční majetek

0

0

16

0,5

991

31,00

1218

38,10

60

1,88

3197

100,00

Zásoby Krátkodobé pohledávky Krátkodobý finanční majetek Časové rozlišení Aktiva celkem

Graf č. 1: Grafické znázornění analýzy aktiv

35

Zlaté bilanční pravidlo praví, že dlouhodobý majetek by měl být financován z dlouhodobých zdrojů a oběžná aktiva vyjma zásob z krátkodobých zdrojů. Z analýzy je patrné, že firma nedisponuje žádným dlouhodobým finančním ani nehmotných majetkem, veškeré sklady a prostory potřebné pro provoz společnosti jsou řešeny pronájmem a společnost neobchoduje ani s žádnými cennými papíry. Jedinou položkou dlouhodobých aktiv je dlouhodobý hmotný majetek, do kterého patří zejména dopravní vozidla, vybavení kanceláří a skladovacích postorů. Společnost má dostatek dlouhodobých vlastních i cizích zdrojů pro krytí dlouhodobého majetku. Ve

struktuře

krátkodobých

aktiv

převažují

krátkodobé

pohledávky

a krátkodobý finační majetek, do kterého patří hotovost a depozity u bank. Pokud vyjmeme z krátkodobých aktiv zásoby (ty mohou tvořit výjimku), převyšují krátkodobá aktiva nad krátkodobými zdroji. Jako výsledek analýzy lze konstatovat, že společnost má vybudovanou dosti pevnou základnu aktiv i bez dlouhodobého nehmotného majetku.

4.7 Produkty a služby Společnost PLYNY JEHLÁŘ s.r.o. se již od svého vzniku roku 2003 profiluje především jako přímý zprostředkovatel společnosti Linde Gas a.s. a to prodejem technických, medicinálních a potravinářských plynů, prodejem propan butanu společnosti Kralupol a v neposlední řadě také prodejem svařovací techniky. Aby firma rozšířila svoji nabídku a zvýraznila tak působnost na českém trhu, začala se později zabývat i prodejem dalších produktů především výrobků RYOBI, brusiva OPTIMA. Následovně zahrnula do své nabídky i sortiment společností GCE, ESAB, TBI, Flexovit a Pferd. Jako poslední aktivitu ke své činnosti se společnost začala zabývat i prodejem léčiv, medicinálních plynů registrovaných pod značkou Conoxia. V dnešní době nabízí společnost prodej opravdu rozmanitého a širokého sortimentu. 36

Myšlenku o rozšíření pole působnosti měl již na počátku vzniku společnosti v hlavě jednatel Ing. Pavel Jehlář. Cílem nabídky takto široké škály zboží bylo diverzifikovat riziko neúspěchu na více aktivit a v případě potíží v jedné oblasti posílit běh společnosti z dalších činností. Často jedinou konkurenční výhodou mezi společnostmi zabývajících stejnou činností je šířka a kvalita nabízených služeb. Ani v tomto kroku nezůstala společnost pozadu a zaměřila se především na vysokou kvalitu služeb v oblasti odborného a aplikačního poradenství a jako takovou „třešinku na dortu“ nabízí mimořádnou službu a tou je rozvoz na zavolání. Podnikatelský plán je sestaven na rozšíření nové provozovny v první řadě za účelem prodeje plynů. Společnost Linde Gas a.s. prostřednictvím společnosti PLYNY JEHLÁŘ s.r.o. nabízí svým zákazníkům více než 300 aplikací plynů. Vzhledem k rozsáhlosti sortimentu a jeho využití je podrobné produktové portfolio uvedeno v příloze č. 3.

4.8 Trhy podniku Společnost PLYNY JEHLÁŘ s.r.o. jakožto dceřiná společnost Linde Gas a.s. má již v rámci vnitřního rozdělení trhu České republiky dle mateřské společnosti určeno území střední Moravy. Pro novou provozovnu se stávají potencionálním zákazníkem každá společnost zabývající se průmyslovými aplikacemi a to v celé široké oblasti okolo Olomouce, blízkých měst Litovle, Šternberku a Hranic. V rámci bezproblémové infrastruktury můžeme potencionální zákazníky zúžit pro společnost PLYNY JEHLÁŘ s.r.o. na dostupný trh. Vzhledem k tomu, že v Olomouci je jedna provozovna (sklad) již plně v provozu, druhá provozovna má za úkol pozvednout úroveň prodeje, zlepšit a zefektivnit logistické zázemí společnosti pro získání dostupných zákazníků. SLEPT analýza: Je známo, že na činnost společnosti dopadají i změny faktorů z vnějšího prostředí.

37

Mezi faktory patří: a) sociální faktory - při zvážení probíhajících jevů v sociální oblasti České republiky nebyl objeven žádný faktor, který by významným způsobem ovlivnil chod společnosti, mimo faktor výrazného převisu nabídky kvalifikovaných uchazečů o práci na všechny pozice ve společnosti. b) legislativní oblast - přijetím České republiky do EU jsme do legislativy České republiky implementovali řadu mezinárodních smluv a zákonů, v rámci ochrany životního prostředí a zvyšování bezpečnosti při práci, pro sladění různorodých mezinárodních norem, mající za následek zvýšení norem a nároků na zacházení, skladování a přepravu plynů, čímž se exponenciálním způsobem zvyšují náklady na kompletní manipulaci plynů a provoz skladů. Jako příklad můžeme uvést Mezinárodní úmluvu ADR (o přepravě a skladování nebezpečných látek). - zvyšování minimální mzdy a neustálé úpravy daňové legislativy vedou k rostoucím nákladům na potřebu zvyšování mzdových nákladů, sociálních odvodů a také nákladů na školení ohledně účetní a daňové problematiky. c) ekonomická oblast -

největším

faktorem

ovlivňujícím

veškerou

ekonomickou

činnost

v průmyslovém odvětví je dopad „americké krize“. Podniky se dostávají do ztrát a jsou nuceni snížit náklady na výrobu a celý provoz firmy, bohužel se tak ve většině případů děje propouštěním zaměstnancům a omezení výroby na únosné minimum. Tím se snižují výnosy a zisk. To má za následek snižování nákupu plynů a pro společnost PLYNY JEHLÁŘ s.r.o., to znamená snížení poptávky a nabídka začíná převyšovat. Snižují se tržby a tím také zisk společnosti. - nestabilita na českém trhu a neustále měnící se poptávka a nabídka výrobků vede k tomu, že je těžší a těžší odhadnout budoucí tržby a bezproblémový chod firmy.

38

- vstupující nadnárodní společnosti na český trh jsou hrozbou příchozí konkurence a způsobují stále složitější situaci udržet si stávající postavení na trhu, udržet si svoji klientelu a získávat nové zákazníky. - neustále se zvyšující ceny ropy a zvyšují náklady na dopravu plynů. d) politická oblast - nestabilní a stále měnící se vláda má za následek neustále měnící se podmínky trhu a je obtížnější se přizpůsobit a neustále měnit strategii podniku, jelikož strany mají rozlišné představy o funkci ekonomiky v České republice - vstupem do EU se situace zhoršila, protože bylo nutné v rámci mezinárodní spolupráce a obchodování přijímat jistá politická a legislativní opatření, na které jsme v rámci České republiky nebyli dostatečně připraveni a tím se ztížilo i obchodování pro velké množství podniků. e) technologická oblast - vzhledem k neustálému vývoji veškerých zařízení potřebných v průmyslu, jejich renovaci a přihlédnutí k životnímu prostředí se snižuje při výrobách i spotřeba plynů, čímž se opět zmenšuje poptávka při stálosti nabídky. SWOT analýza: a) příležitosti - rostoucí poptávka po čepovacích plynech - prakticky neomezené využití plynů v průmyslu, potravinářství i zdravotnictví b) hrozby - dopady „americké krize“ na průmyslové odvětví - nová vnější konkurence s mezinárodní účastí nabízející „dumpingové ceny“ - vyvíjející se technologie má za následek snižování spotřeby plynů a to vede ke snížení celkové poptávky - nově přicházející vnitřní konkurence - zvyšující se ceny vstupů c) silné stránky - zázemí jedné z největších mezinárodních společností na výrobu plynů - loajální zaměstnanci 39

- nabídka nejkvalitnějších plynů a nejširšího sortimentu plynů a přídavných materiálů - know-how společnosti Linde Gas a.s. - široká síť prodejních míst oproti vnější i vnitřní konkurenci - rozvoz na zavolání do 24 hodin, což je z hlediska technické a legislativní náročnosti (režim pod ADR) pro spoustu konkurenčních firem nemožné realizovat d) slabé stránky - existence vnitřní konkurence využívající stejného know-how od Linde Gas a.s. - nemožnost libovolného rozšíření působení společnosti do jiných oblastí republiky - nemožnost ovlivnění vývoje cen vzhledem k pevně danému ceníku společnosti Linde Gas a.s. a tím i lépe konkurovat ostatním podnikům - odběry plynů pouze z mateřské společnosti Linde Gas a.s.

4.9 Konkurence podniku Pro stabilizování svého postavení na trhu společnost analyzovala konkurenci na základě Porterova modelu pěti konkurenčních sil. a) Vnitřní konkurence Na vnitřní konkurenci můžeme pohlížet v případě společnosti PLYNY JEHLÁŘ s.r.o. ze dvou hledisek. První hledisko konkurence můžeme vzít z pohledu ostatních prodejců plynů společnosti Linde Gas a.s. V oblasti střední Moravy působí na trhu 17 firem prodávající také plyny společnosti Linde. Dva můžeme zařadit mezi vážnější konkurenty. Jedná se o společnosti DEGAS s.r.o. a Krakovská s.r.o. Společnost DEGAS s.r.o., mezi jejíž hlavní předměty podnikání patří prodej svařovací techniky, je největším prodejcem technických plynů v okolí Kroměříže a Otrokovic. Pokud se firmě podaří realizovat obchod, dodá k potřebné technice i plyny. Společnost PLYNY JEHLÁŘ s.r.o. má prodej svařovací techniky zařazen až mezi vedlejší činnosti, čímž ztrácí možnost

40

některých obchodů. Další konkurenční výhodou společností DEGAS s.r.o. je, že poskytují rozsáhlejší služby, zejména se jedná o servis a opravy svařovací techniky. Společnost Krakovská s.r.o. je větší společností a tím se stává silnější konkurencí, i když nabízí stejné produkty i služby jako společnost PLYNY JEHLÁŘ s.r.o. Obě konkurenční společnosti upřednostňují aktivní prodej plynů mimo prodejní místa prostřednictvím obchodních zástupců, stejně jako společnost PLYNY JEHLÁŘ s.r.o. Ostatních 15 konkurujících menších společností získávají zakázky jen prostřednictvím pasivního přístupu, tedy pouze na svých prodejních místech. Větší hrozbou by se mohla stát ta společnost, která začne prosazovat aktivní prodej a tím by mohla ohrozit místně příslušné sklady společnosti PLYNY JEHLÁŘ s.r.o. Druhé hledisko vnitřní konkurence bude posouzeno v rámci ostatních společností zabývajícími se výrobou a prodejem plynů. Pro toto hledisko bychom mohli uvést pojem vnější konkurence, i když je součástí vnitřní konkurence v daném odvětví a jedná se také o český trh. Společností zabývající se výrobou plynů a prodejem je po více, za zmínku stojí společnosti představující větší konkurenceschopnost. Mezi ně lze zařadit společnosti Messer Technogas s.r.o., AIR PRODUCTS spol. s r.o., Air Liquide CZ, s.r.o. a Riessner-Gase s.r.o. Messer Technogas s.r.o. je založena nadnárodní Německou společností, jedná se o největšího konkurenta po stránce výrobní i prodejní, mají nejhustší síť prodejních míst po celé České republice a také vyrábí vůči ostatním firmám sortiment druhově nejvíce podobný výrobkům firmy Linde Gas a.s. AIR PRODUCTS spol. s r.o. je podpořena americkou nadnárodní společností a rámci získání nových zákazníků na území České republiky zaútočili na trh s velmi nízkými prodejními cenami, skoro na úrovni cen výrobních, jelikož jejich prioritou není maximalizace zisku, ale získání určitého podílu na trhu. Firma také disponuje poměrně rozsáhlou sítí prodejen.

41

Air Liquide CZ, s.r.o. je francouzská společnost, jejich obrovskou konkurenční výhodou je, že mají na tlakových láhvích přímo integrovaný ventil a zákazník si jej nemusí dodatečně kupovat, také používají speciální obchodní strategii při získávání zákazníků formou regionálního náporu – společnost se domluví na marketingové kampani v určitém území a zde provedou hromadné oslovení potencionálních zákazníků obchodními zástupci, velkou zbraní je také cenový útok. Riessner-Gase s.r.o. patří mezi menší konkurenty, kromě technických plynů se zabývají i výrobou potravinářských plynů, čímž nabízejí širší sortiment než předchozí konkurenti. b) Nová konkurence V rámci vstupu České republiky do EU se otevřela cesta pro mnoho nadnárodních společností mající zájem o proklouznutí na český trh. Jak velice je pro nadnárodní společnosti zajímavý český trh lze jen stěží předvídat a je takřka nemožné odhadnout novou konkurenci přinášející další rizika pro existenci společnosti PLYNY JEHLÁŘ s.r.o. c) Zpětná integrace Vzhledem ke skutečnosti, že společnost PLYNY JEHLÁŘ s.r.o. nabízí zásadně výrobky Linde Gas a.s. a ta nemá zájem rozšířit svůj předmět činnosti o prodej, nehrozí v případě zpětné integrace žádné riziko. Mohlo by s tak stát v případě, že by se společnost rozhodla nabízet plyny ještě od dalších společností, které kromě výroby mají zájem na účasti při prodeji. d) Dopředná integrace Situace by mohla nastat jen u TOP zákazníků odebírající velké množství plynů. Ztráta takového zákazníka by mohla pro společnost znamenat značné výkyvy v podnikatelské činnosti, ale takových zákazníků firma příliš nemá. Společnost se snaží rozložit rizika hrozící z dopředné integrace širokou klientelou skládající se z větších ale i drobnějších společností. Hrozba dopředné integrace má klesající tendenci vlivem zavádění čárových kódů na každé láhvi od společnosti Linde Gas a.s., přičemž každý zákazník

42

zodpovídá za konkrétní saldo kódů, což eliminuje možnost dalšího prodeje lahví třetím zájemcům (nemožnost dohledat a vrátit patřičný kód). e) Substituty Vzhledem k velkému množství aplikací plynů a možnosti jejich použití můžeme mezi substituty zahrnout plyny jiných společností, které mají velmi podobné, ale procentuálně jiné složení a záleží zákazník od zákazníka, jaké složení mu nejlépe vyhovuje a zda je společnost PLYNY JEHLÁŘ s.r.o. schopna mu nabídnout plyn dle jeho potřeb. Další, i když ne zrovna velkou hrozbou ze strany substitutů, lze uvést změnu některých pracovních postupů tak, že není zapotřebí plynů, ale využívají se jiné technologie, např. technika lepení PVC rozvodů vody.

4.10 Obchodní strategie V kapitole bude popsán postup, jak lze zrealizovat podnikatelský plán. Ve výše uvedené části Trhy podniku je uvedeno, že společnost má v rámci českého trhu přiděleno území střední Moravy, rozhodla se proto posilovat své postavení na vymezené části trhu a zavést desátou provozovnu v Olomouci zejména kvůli velkému procentu potencionálních zákazníků. Na nové provozovně bude zaveden způsob aktivního prodeje podporou obchodního zástupce převedeného z provozovny v Prostějově pro možnost oslovení a získání širších řad nových zákazníků. Pro společnost je to další krok k upevnění si pozici na trhu, získání vyšší prestiže a rozšiřování hodnot firmy a zejména posílení konkurenceschopnosti. Nová provozovna bude založena zejména pro pozvednutí obchodu prodejem technických a čepovacích plynů společnosti Linde Gas a.s. Další činnosti, kterými se společnost zabývá, budou zavedeny na novou provozovnu postupem času. Opět bude brán velký zřetel na kvalitu poskytování souvisejících služeb a i zde bude zaveden rozvoz na zavolání do 24 hodin.

43

Prostory pro novou provozovnu zajistí formou výstavby v průběhu roku 2009 společnost Linde Gas a.s. v centru města Olomouc. Kolaudace nových prostor by měla proběhnout v prosinci 2009. Na základě smlouvy o pronájmu nebytových prostor bude objekt pronajatý společnosti PLYNY JEHLÁŘ s.r.o. Již v tomto roce musí společnost PLYNY JEHLÁŘ s.r.o. zahájit výběrová řízení pro získání nových zaměstnanců, vybrat z možných nabízených alternativ konečné řešení pro nákup nového vozidla formou leasingu. Od počátku roku 2010 bude provozovna již plně v provozu. Vybavení prodejny a skladu se bude řešit začátkem roku 2010 tak, aby byl možný téměř okamžitý provoz.

4.11 Produktová strategie Popsání produktové strategie lze nejvýstižněji provést marketingovým mixem tzv.4P. a) Výrobek (product) Hlavním produktem nebudou jen plyny v tlakových lahvích a jejich prodej, ale také poskytované služby s tím spojené, včetně poskytování rozvozu do 24 hodin, odborné i aplikační poradenství a v neposlední řadě i prodej doplňkového sortimentu. b) Cena (price) Společnost PLYNY JEHLÁŘ s.r.o. má stanovený oficiální ceník přímo od společnosti Linde Gas a.s. Tržby společnosti PLYNY JEHLÁŘ s.r.o. tvoří určitá procenta z prodeje a ta jsou již v cenách plynů obsažena. c) Propagace (promotion) Pro podporu prodeje bude použit osobní prodej a pro oslovení potencionálních zákazníků prostřednictví obchodního zástupce také vytváření individuálních cenových nabídek na základě bonity a obratu zákazníka. Společnost využije též cílené mediální reklamy v rádiu Čas a inzerce v místním tisku opět cíleně zaměřenou.

44

d) Distribuce (place) Pro distribuci výrobků je využit osobní prodej založení na místní znalosti trhu a rozvozu na zavolání formou přímého odbytu bez použití mezičlánků formou zprostředkovatelů.

Společnost také částečně využívá integrační strategie

(dopředné integrace) u TOP klientů, kteří prodávají plyny na základě smlouvy se společností PLYNY JEHLÁŘ s.r.o. Jedná se o tři depa v rámci organizační struktury společnosti.

4.12 Odhady tržeb Vzhledem k tomu, že společnost bude realizovat tržby až v roce 2010, bude odhad proveden pro rok 2010, 2011 a 2012. Pro odhad tržeb 2010 bude použit výsledek analýzy tržeb z roku 2009 stávající provozovny v Olomouci. Provozovna nyní obstarává zhruba jednu třetinu všech potencionálních zákazníků v této oblasti. Zbývající dvě třetiny potencionálních zákazníků obhospodařuje jiný prodejce plynů Linde a ostatní konkurence. Bylo odhadnuto, že v rámci vybudování nové provozovny na velmi strategickém místě, moderním skladem a prodejnou s velkou prodejní plochou a širokým doplňkovým sortimentem, bude společnost PLYNY JEHLÁŘ s.r.o. schopna získat klientelu zmíněného prodejce plynů Linde a část klientů ostatní konkurence. Tím je možné zvýšit tržby na tuto oblast o téměř trojnásobek. Pro rok 2011 se plánuje nárůst tržeb o dalších 8 %, což vyplývá z historických dat vývoje tržeb společnosti PLYNY JEHLÁŘ s.r.o. Pro rok 2012 se nárůst tržeb zvýší o pouhá tři procenta vlivem neustále se zdokonalujícím výrobním postupům, kdy již nebude zapotřebí používání plynů v láhvích. Tabulka č. 2: Odhad tržeb prodeje plynů pro novou provozovnu Rok 2010 2011 2012

Odhad tržeb v Kč 2 800 000 3 024 000 3 114 720

45

Pozn: odhad tržeb 2011 – 8 % z 2 800 000,-- činí 224 000,--Kč odhad tržeb 2012 – 3 % z 3 024 000,-- činí 90 720,--Kč

4.13 Odhad nákladů V roce 2009 společnost nevynaloží žádné náklady, jelikož celou výstavbu nové provozovny hradí společnost Linde Gas a.s. Odhad nákladů tedy bude proveden na rok 2010 a výhledově pro rok 2011 a 2012. Tabulka č. 3: Odhad nákladů spojených se zřízením provozovny a její provoz pro rok 2010 Položka

Cena v Kč

Nájemné

480 000

Výdaje na vybavení provozovny

230 000

Leasing

168 000

Mzdové náklady

1 223 688

Celkem

2 101 688

Nájemné je stanoveno na základě nájemné smlouvy 40 000,--Kč měsíčně, leasing na 14 000,-- Kč měsíčně, vybavení kanceláře je včetně počítačové techniky a bude hrazeno z nerozdělených zisků z minulých let. Mzdové náklady se týkají nového vedoucího skladu a skladníka, jejichž hrubá mzda bude 17 500,--Kč a 16 000,--Kč. Mzdy pro obchodního zástupce a řidiče do nákladů nové provozovny také započítáme, protože se budou svojí aktivitou podílet na tvorbě tržeb pro provozovnu. Samozřejmě o to se sníží mzdové náklady na provozovnách, kde pracovali před přeložením. Výpočet mzdových měsíčních mzdových nákladů pro rok 2010: Vedoucí skladu:

měs. HM 17 500,-- Kč + 34 % SP, ZP (5 950,--) = 23 450,-- Kč

Skladník:

měs. HM 16 000,-- Kč + 34 % SP, ZP (5 440,--) = 21 440,-- Kč

46

Řidič:

měs. HM 14 800,-- Kč + 34 % SP, ZP (5 032,--) = 19 832,-- Kč

Obch. zástupce:

měs. HM 27 800,-- Kč + 34 % SP, ZP (9 452,--) = 37 252,-- Kč

Celkové měsíční mzdové náklady činí 101 974,-- Kč. Tabulka č. 4: Odhad nákladů na novou provozovnu pro rok 2011 Položka

Cena v Kč

Nájemné

518 400

Leasing

168 000

Mzdové náklady

1 284 888

Celkem

1 971 288

Náklady za nájemné se dle smlouvy o pronájmu nebytových prostorů zvyšují ročně o pět až osm procent. Budeme tedy počítat s nejhorší možnou variantou a to navýšením nájemného o osm procent. Mzdové náklady se zvýší zhruba o pět procent. Výpočet nákladů na nájemné: Zvýšení o 8 % ze 480 000,-- (tj. o 38 400,--) se dostaneme na částku 518 400,-- Kč Výpočet mzdových měsíčních nákladů pro rok 2011: Vedoucí skladu:

nárůst HM o 5 % tj. z 17 500,-- Kč na 18 375,-- Kč měs. HM 18 375,-- Kč + 34 % SP, ZP (6 248,--) = 24 623,-- Kč

Skladník:


Řidič:


Obch. zástupce:


Celkové měsíční mzdové náklady pro rok 2011 činí 107 074,-- Kč.

47

Tabulka č. 4: Odhad nákladů na novou provozovnu pro rok 2012 Položka

Cena v Kč

Nájemné

559 872

Leasing

168 000

Mzdové náklady

1 374 864

Celkem

2 102 736

Náklady za nájemné se zvýší opět o osm procent. Mzdové náklady se zvýší zhruba o sedm procent. Výše leasingových splátek se nemění. Výpočet nákladů na nájemné: Zvýšení o 8 % z 518 400,-- (tj. o 41 472,--) se dostaneme na částku 559 872,-- Kč Výpočet mzdových měsíčních nákladů pro rok 2012: Vedoucí skladu:


Skladník:


Řidič:

nárůst HM o 7 % tj. z 15 540,-- Kč na 16 628,-- Kč měs. HM 16 628,-- Kč + 34% SP, ZP (5 654,--) = 22 282,-- Kč

Obch. zástupce:


Celkové měsíční mzdové náklady pro rok 2012 činí 114 572,-- Kč. Ve výpočtech mzdových nákladů není zohledněná možná změna účetních a daňových předpisů ovlivňujících změnu výše odvodů.

48

4.14 Cash-flow Tabulka č. 5: Orientační výpočet cash-flow pro novou provozovnu na rok 2010, 2011 a 2012 Výše cash-flow v Kč

Položka

2010

2011

2012

Tržby

2 800 000

3 024 000

3 114 720

Provozní náklady

2 101 688

1 971 288

2 102 736

-

-

-

Odpisy Hospodářský výsledek před zdaněním

698 312

1 052 712

1 011 984

Daň z příjmů (15 %)

104 745

157 905

151 785

Hospodářský výsledek po zdanění

593 567

894 807

860 199

Odpisy

-

Cash-flow

593 567

894 807

860 199

Odpisy jsou nulové, jelikož veškeré vybavení nové provozovny bylo nakoupeno tak, že hodnota nepřesáhla zákonem stanovenou výši ceny u hmotného i nehmotného majetku a není proto potřebné provádět daňové odpisy. V rámci vnitřních směrnic společnosti PLYNY JEHLÁŘ s.r.o. o evidenci hmotného a nehmotného majetku a účetních odpisech nebudou kvůli nízké nákupní ceně počítány ani účetní odpisy. Veškeré vybavení bude zaúčtováno přímo do spotřeby a povedou se jen karty v rámci analytické podrozvahové evidence.

4.15 Hodnocení rizik Při sestavování podnikatelského plánu je zapotřebí zaměřit se na analýzu možných rizik, která by mohla ovlivnit chod nové provozovny a mít následky i na celou společnost. Jednotlivá rizika byla postupně sepsána v průběhu celého 49

podnikatelského plánu při analýze trhu a konkurence. Mezi největší rizika bychom mohli uvést vliv „americké krize“. Nejvíce se podepsala na průmysl a v tomto odvětví společnost realizuje svou činnost. Spousty podniků se dostávají do červených čísel a jsou nuceny snížit náklady na minimum i snižováním stavu svých zaměstnanců. Jelikož klesá i reální poptávka po produktech, mnohé firmy musí omezit výrobu, což v konečném důsledku vede ke snížené spotřebě plynů a vzniká převis nabídky plynů nad poptávkou. Společnost PLYNY JEHLÁŘ s.r.o. může dopady krize diversifikovat tím, že se prostřednictvím obchodních zástupců zaměří na drobnější podnikatele a rozšíří tak svoji klientelu, aby v případě poklesu objednávek od TOP zákazníků mohla realizovat prodeje prostřednictvím právě těchto drobnějších podnikatelů. S působením krize na trhu také souvisí budoucí odhady tržeb. Ani ekonomové si nejsou zcela jisti rozsahem škod vzniklých vlivem krize na českou ekonomiku a tím i jejím vývojem. Skutečný vývoj tržeb se může velmi změnit oproti očekávání. Společnost proto udělala rezervu v odhadech tržeb 2 %. Dalším větším rizikem může být konkurence, tato rizika jsou rozepsána pomoci Porterova modelu pěti konkurenčních sil v kapitole konkurence podniku. Společnost využívá v tomto případě své silné stránky a tou je, že plyny Linde Gas a.s. stále patří na trhu mezi nejznámější a nejrozšířenější, další silnou stránkou je i kvalita poskytovaných služeb a možnost rozvozu do 24 hodin. Zejména těmito faktory se společnost PLYNY JEHLÁŘ s.r.o. stává velmi konkurenceschopná. Hrozící riziko dosud v plánu neuvedené je platební neschopnost Linde Gas a.s. Společnost PLYNY JEHLÁŘ s.r.o. má na běžném účtu rezervu pro případ nedostatku financí nebo zpožděných plateb od Linde Gas a.s.

50

5. Závěr Společnost PLYNY JEHLÁŘ s.r.o. jako společnost s ručením omezeným a dceřiná společnost Linde Gas a.s. působí na českém trhu od ledna 2003. Její hlavní činnost spočívá v prodeji technických, potravinářských a medicinálních plynů společnosti Linde Gas a.s. Díky usilovné práci všech zaměstnanců a především

kvalitou

poskytovaných

služeb

patří

společnost

PLYNY JEHLÁŘ s.r.o. mezi nejlepší prodejce společnosti Linde Gas a.s. a také největší prodejce v České republice. Jakožto dceřiná společnost má v rámci vnitřního rozdělení trhu České republiky dle mateřské společnosti určeno území střední Moravy a na tomto trhu působí prostřednictvím devíti provozoven. Aby tak společnost posílila ještě více své postavení na trhu a dosáhla vyšších zisků, rozhodla se zavést novou provozovnu v obchodním centru města Olomouc. Dosud existující provozovna v Olomouci je schopná obhospodařit asi jen jednu třetinu potencionálních zákazníků. Na základě analýzy konkurence je možné vybudováním nové prodejny a skladu s moderním vybavením, velkou prodejní plochou a širokou nabídkou doplňujícího sortimentu získat zbývající dvě třetiny zákazníků a tím eliminovat vnitřní i vnější konkurenci působící na tomto území. Na podporu zavedení nové provozovny společnost využije upozornění na svých webových stránkách, cílené mediální reklamy v rádiu Čas a cíleně zaměřenou inzerci v místním tisku. Oslovení potencionálních zákazníků bude také podpořeno přímým kontaktem s obchodním zástupcem společnosti a vytvářením individuálních cenových nabídek na základě bonity a obratu zákazníka. Financování výstavby nové provozovny zajistí Linde Gas a.s. a společnost PLYNY JEHLÁŘ s.r.o. zde bude provozovat svoji činnost na základě písemné smlouvy o pronájmu nebytových prostor. Kolaudace prostor proběhne v prosinci 2009, kompletní provoz bude zahájen začátkem roku 2010.

51

Pro vybavení prostorů firma využije nerozdělených zisků z minulých let a zisk z roku 2008. Jedná se o celkové zřizovací výdaje ve výši 230 000,-- Kč. Do výdajů každý rok bude také zahrnut leasing, nájemné dle smlouvy o pronájmu nebytových prostor, kde se každoročně zvýší nájemné v rozsahu pěti až osmi procent a také mzdové náklady na čtyři zaměstnance, jejich mzdy opět podléhají zvýšení, v roce 2011 o pět procent, v roce 2012 o sedm procent. Vlivem neblahého působení „americké krize“ na ekonomiku České republiky celkové tržby společnosti pro rok 2009 klesnou dle interních odhadů společnosti o 16 – 25 %, tím se společnost dostane na úroveň tržeb v roce 2006. Ještě v průběhu roku 2010 se společnost bude potýkat s následky krize a tržby porostou mírným tempem. Zavedením nové provozovny firma rozšíří své pole působnosti. Díky velkému počtu potencionálních zákazníků může společnost částečně eliminovat dosud neblahé důsledky krize a zvýšit tak celkovou prospěšnost podniku i za předpokladu použití nutných zřizovacích výdajů a mzdových nákladů. Největšího úspěchu by měla provozovna dosáhnout v roce 2011, což naznačuje i výše hospodářského výsledku. V následujícím roce se budou tržby zvyšovat jen o tři procenta vlivem neustálého vývoje výrobních a pracovních postupů, ve kterých již nebude zapotřebí používání plynů v tlakových láhvích, budou nahrazeny jinou technologií. Podnikatelský plán se ze všech zvážených rizik a přínosů jeví jako konkurenceschopný a zajímavý. Nová provozovna by měla být úspěšná a bude jistě velkým přínosem pro zotavení celkových tržeb společnosti zejména v době působení krize na českých trzích.

52

6. Použitá literatura Seznam literárních zdrojů [1]

FORET, M., PROCHÁZKA, P., URBÁNEK, T. Marketing základy a principy 2. vydání. Brno: Computer Press, a. s., 2005. 149s. ISBN 80-251790-6.

[2]

FOTR, J. Podnikatelský plán a investiční rozhodování. 2. přepracované a doplněné vydání. Praha: Grada Publishing 1999. 220 s. ISBN 80-7169812 -1.

[3]

KORÁB, V., PETERKA, J., REŽŇÁKOVÁ, M. Podnikatelský plán. 1. vydání. Brno: Computer Press, a. s., 2007. 216 s. ISBN 978-80-251-1605.

[4]

POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Management I. 1. vydání. Brno: MZLU, 2002. 156s. ISBN 80-7157-633-6.

[5]

SYNEK, M. Manažerská ekonomika 3. vydání Praha: Grada Publishing a. s., 2003. 472s. ISBN 80-247-0515-X

[6]

SYNEK, M. Podniková ekonomika 4. vydání Praha: C. H. Beck, 2006. 473s. ISBN 80-7179-892-4

[7]

WUPPERFELD, U. Podnikatelský plán pro úspěšný start. 1. vydání. Management Press. Praha, 2003. 160 s. ISBN 80-7261-075-9.

[8]

ŽIVĚLOVÁ, I. Podnikové finance 1. vydání. Brno: MZLU, 2007. 111s. ISBN 978-80-7375-035-0.

Seznam internetových zdrojů [1]

www.plynyjehlář.cz

[2]

www.linde-gas.cz

[3]

www.plyny-technicke.cz

[4]

www.plyny.cz

[5]

http://www.czech-engineering.com/obchod/1.html

53

[6]

http://www.seminarky.cz/Podnikova-ekonomie-strategie-majetkova-akapitalova-struktura-vypisky-z-prednasek-2-dil-pro-2-rocnik-14721

[7]

https://dspace.upce.cz:8443/bitstream/10195/32467/1/CL69.pdf

[8]

http://nop.topsid.com/index.php?war=cviceni_1

[9]

http://topregion.cz/index.jsp;jsessionid

[10]

http://cs.wikipedia.org/wiki/Gantt%C5%AFv_diagram

[11]

www.justice.cz

54

7. Seznam tabulek Tabulka č. 1: Analýza aktiv ve vertikální struktuře z roku 2008.................................... 35 Tabulka č. 2: Odhad tržeb prodeje plynů pro novou provozovnu ................................ 45 Tabulka č. 3: Odhad nákladů spojených se zřízením provozovny a její provoz ........ 46 Tabulka č. 4: Odhad nákladů na novou provozovnu pro rok 2011................................ 47 Tabulka č. 5: Orientační výpočet cash-flow pro novou provozovnu na rok 2010....... 49

55

8. Seznam obrázků a grafů Obr. 1: Porterův model pěti konkurenčních sil .................................................... 20

Graf č. 1: Grafické znázornění analýzy aktiv ........................................................ 35

56

9. Seznam příloh Příloha č. 1: Současná organizační struktura

Příloha č. 2 Organizační struktura společnosti po zavedení nové provozovny

Příloha č. 3 Produktové portfolio

Příloha č. 4 Výpis z obchodního rejstříku

Příloha č. 5 Rozvaha společnosti PLYNY JEHLÁŘ s.r.o. k 31. 12. 2008 v úplném znění

Příloha č. 6 Výkaz zisků a ztrát k 31. 12. 2008

57

Příloha č. 1: Současná organizační struktura

Jednatel/ředitel

Jednatel

Ing. Pavel Jehlář

Ing. Václav Papoušek

Účetní Iveta Brandejsová

Sklad Přerov

Sklad Prostějov

Sklad

vedoucí skladu,

vedoucí skladu,

skladník, řidič

skladní, řidič

skladník, řidič obchodník

Sklad Vsetín

Depo

skladník, řidič,

Karolínka

obchodník Depo Zlín Sklad Holešov skladník, řidič, obchodník

Depo Lešná

58

Kojetín

Sklad Olomouc skladník, řidič

Sklad Štípa (externí zam-ci)

Příloha č. 2: Organizační struktura společnosti po zavedení nové provozovny

Jednatel/ředitel

Jednatel

Ing. Pavel Jehlář

Ing. Václav Papoušek

Účetní Iveta Brandejsová

Sklad Prostějov

Sklad Kojetín

vedoucí skladu,

vedoucí skladu,

skladník

skladní, řidič

skladník, řidič

Sklad Přerov

Sklad Olomouc skladník, řidič

Sklad Štípa (externí zam-ci)

Sklad Olomouc Depo Sklad Vsetín

vedoucí skladu, skladník,

Karolínka

řidič, obchodník

skladník, řidič, obchodník Depo Zlín Sklad Holešov skladník, řidič, obchodník

Depo Lešná

59

Příloha č. 3: Produktové portfolio Mezi nabízené technické plyny patří acetylen, vodík, kapalný vodík, helium, oxid uhličitý a plynné směsi. Acetylen se vyrábí řízeným rozkladem karbidu vápníku v přebytku vody. Získaný surový acetylen se pak chemicky čistí a plní do ocelových láhví a svazků, které obsahují porézní hmotu s rozpouštědlem, ve kterém je pod tlakem rozpuštěn. Vodík můžeme získat reformováním parou z vodní páry, zemního plynu nebo z jiných lehkých uhlovodíků. Bohaté plyny na vodík, z nichž také můžeme získat vodík, vznikají v rafinériích a při elektrolytických procesech používaných při výrobě chlóru. Kapalný vodík se zkapalňuje při teplotě -253oC a tomto stavu se také dopravuje, jelikož se výrazně snižují dopravní náklady. Helium se získá nejekonomičtějším způsobem ze zemního plynu. Oxid uhličitý můžeme získávat z přírodních podzemních ložisek nebo vznikající v chemickém průmyslu, který se později čistí na jakost požadovanou v potravinářském průmyslu. Plynné směsi se připravují buď kontinuálním směšováním čistých plynů přímo na místě, nebo jsou též dodávány již smíchané v ocelových lahvích. Příkladem plynných směsí jsou ochranné plyny (ochranné atmosféry) pro kovozpracující nebo pro potravinářský

průmysl.

Technické

plyny

jsou

nezbytné

ve

většině

průmyslových aplikacích. V kovozpracujícím průmyslu se používají zejména svařování, řezání, formování, rovnání, pájení a nahřívaní kovů. V metalurgii se plyny užívají pro zvýšení produktivity a zlepšení jakosti a životního prostředí ve výrobě oceli, slévárnách, výrobě a zpracování neželezných kovů a chemickotepelné zpracování kovů. Velké využití plynů je i v chemickém průmyslu, kde poskytují různorodé využití. Jsou základní součástí syntézní chemie, zvyšují hospodárnost etnologických procesů i výrobní kapacitu zařízení, zlepšují kvalitu produktů, bezpečnost provozu zařízení a přispívají k ochraně životního prostředí. Svou nezastupitelnou roli mají plyny také v potravinářském průmyslu,

elektrárenství

a

elektronice

při

výrobě

elektronických

a

elektrotechnických produktů, používá se zejména dusík, ten pomáhá k dosažení úspor při výrobě. Využití plynů se rozšířilo i do oblasti ochrany životního prostředí, kde pomáhají při rozpoznání a odstranění škodlivých látek, 60

při opětovném použití surovin a ochraně zdrojů. Ve sklářství se plyny užívají při výrobě skla na kyslíko-palivový otop, intenzifikaci kyslíkem a na separaci sklářských lisovacích forem, dále na leštění kyslíko-palivových hořáků, pukání výrobků ze skla a lokální dohřev skla při ruční výrobě. Ve stavebnictví se používají dvě klasické metody s využitím kryogenních plynů a to zmrazení půdy a chlazení betonu. Při chlazení je nepostradatelný kapalný oxid uhličitý a suchý led. Mezi nejvýznamnější skupinu medicinálních plynů patří skupina dýchacích plynů. Mezi ně patří zejména Conoxie (čistý kyslík na dýchání) a Carbogen, což je směs kyslíku a oxidu uhličitého. Jako další skupinu medicinálních plynů můžeme zařadit plyny stimulující dýchání, sem patří syntetický nebo stlačený vzduch, směs helia a kyslíku v poměru 80:20 a také směsi se stabilními izotopy. Za zmínku jistě stojí plyny užívané pro snížení citlivosti na bolest, zde uvedeme oxid dusný zvaný jako rajský plyn. Existuje řada dalších medicinálních plynů užívaných zejména pro analytickou zdravotnickou techniku do klinických laboratoří, pro výzkum a také plyny pro diagnostiku. Můžeme uvést vysoce čisté kalibrační, nosné a nulovací plyny. Nabídka zahrnuje také medicinální plyny pro chirurgii, medicinální koupele, kryomedicínu a medicinální lasery, nejvíce se zde uplatňuje medicinální oxid uhličitý, zkapalněný dusík a laserové plyny. Veškeré medicinální plyny jsou zařazeny mezi léčiva a při jejich výrobě musí být dodržovány přísné požadavky kladené na výrobce léčiv a specifické požadavky na analytickou kontrolu výrobků. Produkce plynů je oddělena od výroby technických plynů a používá se i odlišné barevné značení. Nejen výroba, ale i distribuce plynů podléhá legislativě platné pro výrobu a distribuci léčiv a souvisejících předpisů pod dohledem Státního ústavu pro kontrolu léčiv. Do čepovacích plynů můžeme zahrnout především oxid uhličitý, ten tvoří nezbytnou surovinu většinu nealkoholických nápojů a minerálních vod. Dalším plynem je kapalný dusík, který je dávkován přímo nad hladinu nápoje a při okamžitém přechodu do plynného stavu vytěsňuje z nádoby vzdušný kyslík. Při uzavření nádoby dojde k přetlaku, ten stabilizuje stěny PET lahví a plechovek a tím se zabrání jejich mechanickému poškození nebo zborcení.

61

Příloha č. 4: Výpis z obchodního rejstříku

62

63

Příloha č. 5: Rozvaha společnosti PLYNY JEHLÁŘ s.r.o. k 31. 12. 2008 v úplném znění AKTIVA Označ.

Běžné účetní období

řád.

Brutto b

a

AKTIVA CELKEM (ř.02+03+31+63) Pohledávky za upsaný základní kapitál

A. B.

c 001

003

Dlouhodobý nehmotný majetek (ř.05 až 12)

004

Zřizovací výdaje

005

2.

Nehmotné výsledky výzkumu a vývoje

006

3.

Software

007

4.

Ocenitelná práva

008

5.

Goodwill

009

6.

Jiný dlouhodobý nehmotný majetek

010

7.

Nedokončený dlouhodobý nehmotný majetek

011

8.

Poskytnuté zálohy na dlouhodobý nehmotný majetek

012

Dlouhodobý hmotný majetek (ř.14 až 22)

013

Pozemky

014

2.

Stavby

015

3.

Samostatné movité věci a soubory movitých věcí

016

4.

Pěstitelské celky trvalých porostů

017

5.

Základní stádo a tažná zvířata

018

6.

Jiný dlouhodobý hmotný majetek

019

B.I.1.

B.II. B.II.1.

Korekce Netto 3

Netto

1

2

4

3 928

- 731

3 197

2 782

1 643

- 731

912

943

1 643

- 731

912

943

1 643

- 731

912

943

002

Dlouhodobý majetek (ř.04+13+23)

B.I.

Min.účetní období

64

7.

Nedokončený dlouhodobý hmotný majetek

020

8.

Poskytnuté zálohy na dlouhodobý hmotný majetek

021

9. Oceňovací rozdíl k nabytému majetku

022

Dlouhodobý finanční majetek (ř.24 až 30)

023

Podíly v ovládaných a řízených osobách

024

2.

Podíly v účetních jednotkách pod podstatným vlivem

025

3.

Ostatní dlouhodobé cenné papíry a podíly

026

4.

Půjčky a úvěry - ovládající a řídící osoba, podstatný vliv

027

5.

Jiný dlouhodobý finanční majetek

028

6.

Pořizovaný dlouhodobý finanční majetek

029

7.

Poskytnuté zálohy na dlouhodobý finanční majetek

030

Oběžná aktiva (ř.32+39+48+58)

031

2 225

2 225

1 769

Zásoby (ř.33 až 38)

032

16

16

23

Materiál

033

2.

Nedokončená výroba a polotovary

034

3.

Výrobky

035

4.

Zvířata

036

5.

Zboží

037

16

16

23

6.

Poskytnuté zálohy na zásoby

038

Dlouhodobé pohledávky (ř.40 až 47)

039

Pohledávky z obchodních vztahů

040

2.

Pohledávky - ovládající a řídící osoba

041

3.

Pohledávky - podstatný vliv

042

4.

Pohledávky za společníky, členy družstva a za účastníky sdružení

043

5.

Dlouhodobé poskytnuté zálohy

044

B.III. B.III.1.

C. C.I. C.I.1.

C.II. C.II.1.

65

6.

Dohadné účty aktivní

045

7.

Jiné pohledávky

046

8.

Odložená daňová pohledávka

047

Krátkodobé pohledávky (ř.49 až 57)

048

991

991

883

Pohledávky z obchodních vztahů

049

991

991

883

2.

Pohledávky - ovládající a řídící osoba

050

3.

Pohledávky - podstatný vliv

051

4.

Pohledávky za společníky, členy družstva a za účastníky sdružení

052

5.

Sociální zabezpečení a zdravotní pojištění

053

6.

Stát - daňové pohledávky

054

7.

Krátkodobé poskytnuté zálohy

055

8.

Dohadné účty aktivní

056

9.

Jiné pohledávky

057

Krátkodobý finanční majetek (ř.59 až 62)

058

1 218

1 218

863

Peníze

059

444

444

498

2.

Účty v bankách

060

774

774

365

3.

Krátkodobé cenné papíry a podíly

061

4.

Pořizovaný krátkodobý finanční majetek

062

Časové rozlišení (ř.64+65+66)

063

60

60

70

Náklady příštích období

064

60

60

70

2.

Komplexní náklady příštích období

065

3.

Příjmy příštích období

066

C.III. C.III.1.

C.IV. C.IV.1.

D.I. D.I.1.

Označ. a

A.

PASIVA b

řád.

Běžné Minulé období období

c

5

6

PASIVA CELKEM (ř.68+85+118)

067

3 197

2 782

Vlastní kapitál (ř.69+73+78+81+84)

068

1 913

1 371

66

A.I.

Základní kapitál (ř.70+71+72)

069

200

200

Základní kapitál

070

200

200

2.

Vlastní akcie a vlastní obchodní podíly (-)

071

3.

Změny základního kapitálu

072

Kapitálové fondy (ř.74 až 77)

073

Emisní ážio

074

2.

Ostatní kapitálové fondy

075

3.

Oceňovací rozdíly z přecenění majetku a závazků

076

078

20

20

079

20

20

A.I.1.

A.II. A.II.1.

4. A.III. A.III.1. 2.

Oceňovací rozdíly z přecenění při přeměnách Rezervní fondy, nedělitelný fond a ostatní fondy ze zisku (ř.79+80) Zákonný rezervní fond/Nedělitelný fond

077

Statutární a ostatní fondy

080

Výsledek hospodaření minulých let (ř.82+83)

081

1 151

895

Nerozdělený zisk minulých let

082

1 151

895

Neuhrazená ztráta minulých let

083

A.V.

Výsledek hospodaření běžného účetního období (+/-)

084

542

256

B.

Cizí zdroje (ř.86+91+102+114)

085

1 272

1 408

Rezervy (ř.87 až 90)

086

Rezervy podle zvláštních právních předpisů

087

2.

Rezerva na důchody a podobné závazky

088

3.

Rezerva na daň z příjmů

089

4.

Ostatní rezervy

090

Dlouhodobé závazky (ř.92 až 101)

091

76

382

A.IV. A.IV.1. 2.

B.I. B.I.1.

B.II.

67

B.II.1.

Závazky z obchodních vztahů

092

76

382

2.

Závazky - ovládající a řídící osoba

093

3.

Závazky - podstatný vliv

094

4.

Závazky ke společníkům, členům družstva a k účastníkům sdružení

095

5.

Dlouhodobé přijaté zálohy

096

6.

Vydané dluhopisy

097

7.

Dlouhodobé směnky k úhradě

098

8.

Dohadné účty pasivní

099

9.

Jiné závazky

100

10.

Odložený daňový závazek

101

B.III.

Krátkodobé závazky (ř.103 až 113)

102

1 196

1 026

B.III.1.

Závazky z obchodních vztahů

103

350

186

2.

Závazky - ovládající a řídící osoba

104

3.

Závazky - podstatný vliv

105

4.

Závazky ke společníkům, členům družstva a k účastníkům sdružení

106

5.

Závazky k zaměstnancům

107

377

255

6.

Závazky ze sociálního zabezpečení a zdravotního pojištění

108

279

165

7.

Stát - daňové závazky a dotace

109

190

420

8.

Krátkodobé přijaté zálohy

110

9.

Vydané dluhopisy

111

10.

Dohadné účty pasivní

112

11.

Jiné závazky

113

B.IV.

Bankovní úvěry a výpomoci (ř.115+116+117)

114

B.IV.1.

Bankovní úvěry dlouhodobé

115

68

2.

Krátkodobé bankovní úvěry

116

3.

Krátkodobé finanční výpomoci

117

Časové rozlišení (ř.119+120)

118

12

3

C.I.1.

Výdaje příštích období

119

12

3

2.

Výnosy příštích období

120

C.I.

69

Příloha č. 6: Výkaz zisků a ztrát k 31. 12. 2008 Označ.

TEXT

číslo

Skutečnost v účet. obd.

řádku

sledovaném

minulém

1

2

a

b

c

I.

Tržby za prodej zboží

01

587

326

Náklady vynaložené na prodané zboží

02

470

256

+

Obchodní marže (ř.01-02)

03

117

70

II.

Výkony (ř.05+06+07)

04

11 702

10 830

II.1.

Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb

05

11 702

10 830

II.2.

Změna stavu zásob vlastní činnosti

06

II.3.

Aktivace

07

B.

Výkonová spotřeba (ř.09+10)

08

3 958

3 783

B.1.

Spotřeba materiálu a energie

09

1 489

1 091

B.2.

Služby

10

2 469

2 692

+

Přidaná hodnota (ř.03+04-08)

11

7 861

7 117

Osobní náklady (ř.13 až 16)

12

6 597

5 962

C.1.

Mzdové náklady

13

4 805

4 351

C.2.

Odměny členům orgánů společnosti a družstva

14

C.3.

Náklady na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění

15

1 640

1 470

C.4.

Sociální náklady

16

152

141

Daně a poplatky

17

39

44

18

465

728

19

103

229

Tržby z prodeje dlouhodobého majetku

20

103

229

Tržby z prodeje materiálu

21

A.

C.

D. E. III. III.1 III.2 F. F.1. F.2. G. IV.

Odpisy dlouhodobého nehmotného a hmotného majetku Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu (ř.20+21)

Zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku a materiálu (ř.23+24)

22

48

152

Zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku

23

48

152

152

83

Prodaný materiál

24

Změna stavu rezerv a opravných položek v provozní oblasti a komplexních nákladů příštích období

25

Ostatní provozní výnosy

26

70

H.

Ostatní provozní náklady

V. I. *

27

Převod provozních výnosů

237

166

730

377

11

11

32

29

48

- 43

- 40

49

145

81

145

81

542

256

542

256

28

Převod provozních nákladů

29

Provozní výsledek hospodaření

30

(ř.11-12-17-18+19-22-25+26-27+28-29)

VI.

Tržby z prodeje cenných papírů a podílů

J.

31

Prodané cenné papíry a podíly Výnosy z dlouhodobého finančního majetku VII. (ř.34+35+36) Výnosy z podílů v ovládaných a řízených VII.1. osobách a v účetních jednotkách pod podstatným vlivem Výnosy z ostatních dlouhodobých cenných papírů VII.2. a podílů Výnosy z ostatního dlouhodobého finančního VII.3. majetku VIII. Výnosy z krátkodobého finančního majetku

37

K.

38

Náklady z finančního majetku

IX. L. M. X. N.

Výnosy z přecenění cenných papírů a derivátů

34 35 36

39 40

Nákladové úroky

43

Ostatní finanční výnosy

XII.

42

45

Převod finančních výnosů Převod finančních nákladů

*

41

44

Ostatní finanční náklady

P.

33

Náklady z přecenění cenných papírů a derivátů Změna stavu rezerv a opravných položek ve finanční oblasti Výnosové úroky

XI. O.

32

46 47

Finanční výsledek hospodaření (ř.31-32+33+37-38+39-40-41+42-43+44-45+46-47)

Q.

Daň z příjmů za běžnou činnost (ř.50+51)

Q.1.

-splatná

50

Q.2.

-odložená

51

Výsledek hospodaření za běžnou činnost

52

**

(ř.30+48-49) XIII.

Mimořádné výnosy

53

Mimořádné náklady

54

Daň z příjmů z mimořádné činnosti (ř.56+57)

55

S.1.

-splatná

56

S.2.

-odložená

57

Mimořádný výsledek hospodaření (ř.53-54-55) Převod podílu na výsledku hospodaření společníkům (+/-) Výsledek hospodaření za účetní období (+/-)

58

R. S.

* T. ***

(ř.52+58-59)

71

59 60

****

Výsledek hospodaření před zdaněním (ř.30+48+53-54)

72

61

687

337

Podnikatelský plán na rozšíření firmy PLYNY JEHLÁŘ s.r.o

Recommend Documents