Podnikatelský plán, jeho tvorba a využití v praxi

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra bankovnictví a pojišťovnictví

Podnikatelský plán, jeho tvorba a využití v praxi Bakalářská práce

Autor:

Jan Vůjtěch bankovní management

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Tomáš Prekop

Duben, 2012

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude

zpřístupněna

třetím

osobám

prostřednictvím

interní

databáze

elektronických

vysokoškolských prací.

V Sokolově dne 25.04.2012

Jan Vůjtěch

Poděkování Za veškeré cenné připomínky a odborné rady při řešení bakalářské práce, za vstřícnost a podporu děkuji vedoucímu práce panu Ing. Tomáši Prekopovi. Dále děkuji firmě VUJO s.r.o. za poskytnutí vnitropodnikových informací.

Anotace Cílem této bakalářské práce je podrobná analýza Karlovarského kraje zaměřená na podmínky pro malé a střední podnikání. Výsledkem je souhrnná SWOT analýza popisující silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby Karlovarského kraje. Následuje tvorba vlastního podnikatelského plánu na rozšíření sortimentu služeb Penzionu Ve Skále. Jedná se o reálný projekt a tento podnikatelský záměr by měl majiteli penzionu posloužit jako hlavní argument k přesvědčení potenciálního investora projektu.

Klíčové pojmy Podnikatelský plán, podnikatelské strategie, malé a střední podniky, SWOT analýza, Karlovarský kraj, cestovní ruch.

Annotation The aim of this bachelor project is a detailed analysis of the Karlovy Vary region focused on conditions for small and medium enterprises. The result is a comprehensive SWOT analysis describing the strengths, weaknesses, opportunities and threats of the Karlovy Vary Region. In the next part of this work I create own business plan to extend the range of services in the Penzion Ve Skále. This is a real project and the business plan should help to owner of this guesthouse as a main argument to convince the potential investor of this project.

Key words Business plan, business strategy, small and medium enterprises, SWOT analysis, Karlovy Vary Region, tourism.

Obsah Úvod .................................................................................................................................. 8 1 Úvod do problematiky tvorby podnikatelského plánu............................................. 9 1.1 Co je podnikatelský plán? ................................................................................. 9 1.2 Typy podnikatelských záměrů ......................................................................... 10 1.2.1

Prezentace ve výtahu (tzv. Elevator Pitch) ..................................... 10

1.2.2

Executive Summary (výkonný plán) .............................................. 10

1.2.3

Zkrácený podnikatelský záměr ....................................................... 11

1.2.4

Plný podnikatelský záměr .............................................................. 11

Internetová verze podnikatelského plánu .................................................... 12 1.3 Struktura podnikatelského plánu (vyjma prezentace ve výtahu) ..................... 12 2 Postupy pro vytvoření firemních strategií .............................................................. 14 3 Analýza prostředí Karlovarského kraje – zaměřena na podmínky pro malé a střední podnikání ........................................................................................................................ 16 3.1 Definice drobných, malých a středních podniků ............................................. 16 3.2 Analýza prostředí Karlovarského kraje ........................................................... 16 3.2.1

Geografická poloha a přírodní podmínky....................................... 17

3.2.2

Zemědělství .................................................................................... 20

3.2.3

Průmysl a služby ............................................................................ 20

3.2.4

Cestovní ruch a lázeňství ................................................................ 21

3.2.5

Souhrnná SWOT analýza Karlovarského kraje.............................. 23

3.3 Hlavní vývojové tendence v sektoru malého a středního podnikání ............... 24 4 Vlastní návrh podnikatelského plánu, vymezení podnikatelských strategií v konkrétním podniku ................................................................................................... 26 4.1 Titulní strana .................................................................................................... 27 4.2 Obsah ............................................................................................................... 28 4.3 Shrnutí ............................................................................................................. 28 4.4 Popis podniku, produktu:................................................................................. 29 4.5 Analýza trhu a konkurence .............................................................................. 30 4.6 Marketingová strategie .................................................................................... 37 4.6.1

Produkt (Služba) ............................................................................. 37

4.6.2

Price (Cena) .................................................................................... 37

4.6.3

Placement (Distribuce) ................................................................... 37

4.6.4

Promotion (Propagace, Komunikace) ............................................ 38

4.6.5

People (Vlastní personál) ............................................................... 38

4.6.6

Akviziční marketing ....................................................................... 38

4.6.7

CRM marketing .............................................................................. 39

4.7 Organizační plán .............................................................................................. 39 4.8 Finanční plán ................................................................................................... 40 4.8.1

ESF - strukturální fondy EU ........................................................... 40

4.8.2

Podnikatelský úvěr ......................................................................... 41

5 Vlastní závěr, hodnocení, doporučení analyzovaného podniku ............................ 48 Závěr ............................................................................................................................... 49 Seznam použité literatury ...………….……………………………………………….50 Seznam schémat a grafů ……………….……………………………………………...52 Seznam tabulek ……....………………………………………………………………...53 Přílohy

Úvod Současná doba je velmi nepříznivá pro rozvoj malých a středních podniků. Vzhledem k velké konkurenci na trhu a snižování tržeb podnikatelských subjektů bojují firmy o samotné setrvání na trhu. Z důvodu udržení podniku na trhu dochází často ke snižování celkových nákladů včetně mzdových, což vede ke snižování počtu zaměstnanců. V souvislosti se současnou finanční krizí se hovoří o tzv. krizi likvidity, kdy do problémů se splácením závazků či financováním svých projektů se dostává většina malých a středních podniků, které jsou hnacím motorem hospodářského růstu země. Malí a střední podnikatelé hrají významnou roli při vytváření nových pracovních příležitostí a všeobecně působí jako faktor sociální stability a ekonomického rozvoje. Evropská unie považuje tento sektor za páteř evropské ekonomiky a hybnou sílu inovací, zaměstnanosti a sociální integrace. Česká republika je zemí, ve které má další charakter vývoje sektoru malých a středních podniků, vzhledem k jeho významu v ekonomice, podstatný dopad na celkový ekonomický a tím i sociální vývoj země a jednotlivých regionů. Je proto nutné hledat možnosti, jak v těžkých chvílích financovat podnikání těchto podniků. Podnik může být financován jednak z cizích zdrojů, kam spadají především úvěry od bank či investice investorů nebo z vlastních zdrojů, kdy je příkladem tvorba rezerv. Další způsoby jsou na rozhraní vlastních a cizích zdrojů, jako třeba dotace. Velmi důležité je tedy mít vypracovaný kvalitní a reálný podnikatelský plán, který nám umožňuje poměřit své plány s realitou – a pokud se liší, pomůže nám identifikovat jak a proč. Díky business plánu si malé a střední podniky mohou upevnit své postavení na trhu a zlepšit svoji konkurenceschopnost.

8

1 Úvod do problematiky tvorby podnikatelského plánu Tato kapitola obsahuje základní vysvětlení podnikatelské plánu, jeho typy a základní strukturu (co by měl podnikatelský plán obsahovat).

1.1 Co je podnikatelský plán? Podnikatelský plán (podnikatelský záměr či business plán) by měl být alfou a omegou každého podnikatele. Je to základní plán podnikání, který nám řekne, zda je projekt životaschopný a upozorní nás na možná úskalí ještě před samotným počátkem podnikání1. Podnikatelský záměr lze chápat jako dlouhodobou strategii podnikání, ze které podnikatel vychází a s níž by mělo být celé jeho podnikání v naprostém souladu. Podnikatelský plán je zpravidla dokument střednědobý, což znamená, že by měl být tvořen na 3 – 5 let (v závislosti na typu podnikání a potřebách projektu). Business plán slouží především samotnému podnikateli, jeho managementu a zaměstnancům k formulaci a definici cílů společnosti a nástrojů, které jsou pro jejich dosažení nezbytné. Podnikatelský plán by měl také zahrnovat veškerá úskalí a bariéry, které bude nutno překonat, nastavení reálného časového horizontu atd. Je třeba si uvědomit, že podmínky na trhu se mění a že firma, podnikatel i jeho plán se musí měnit s ním2. Sestavení podnikatelského plánu je důležité pokud podnikatel usiluje o finanční prostředky od banky, investora, potencionálního člena představenstva či chce sehnat společníka pro společné podnikání.

Podnikatelský

plán

zde

slouží

jako

hlavní

argument

k

přesvědčení

potenciálního investora. Vytvoření podnikatelského plánu by mělo být prvním krokem na cestě k úspěšnému podnikání.

1

Institut rozvoje podnikání [online]. [cit. 2012-04-25]. Dostupné z: http://www.ide-vse.cz/podnikatelskyplan.html 2 CzechInvest. Jak napsat podnikatelský plán : aneb kudy vede cesta k úspěchu. 1. vydání. Praha : CzechInvest, 2005. 98 s. [online]. [cit. 2012-04-25]. Dostupné z: http://www.czechinvest.org/data/files/podnikatelsky-plan-48cz.pdf

9

1.2 Typy podnikatelských záměrů Podnikatelský záměr je třeba přizpůsobit jeho účelu. Podle tohoto hlediska rozlišujeme tyto čtyři typy: prezentace ve výtahu, executive summary, zkrácený podnikatelský záměr a plný podnikatelský záměr.

1.2.1 Prezentace ve výtahu (tzv. Elevator Pitch) Jedná se o verbální prezentaci podnikatelského záměru, která by měla být stručná, jasná, srozumitelná a zapamatovatelná, abychom ji mohli použít kdekoli a kdykoli bude potřeba. Prezentace ve výtahu by měla trvat přibližně minutu a měla by se skládat z následujících bodů: 

Co je moje myšlenka.



Jaké trhy existují pro uplatnění mé myšlenky.



Jaké mám výhody na těchto trzích.



Jaké mám výhody oproti konkurenci.



Jak hodlám získat peníze.



Kolik budu potřebovat celkem.



Kolik z toho budu potřebovat financovat externě, co za to nabízím investorovi.



Kdo je součástí mého týmu.



Jaký je potenciál pro zisk investora.

Tento ústní typ prezentace má pouze zaujmout investora, pokud zaujmeme, tak na další

schůzce by nás měl čekat již podrobný výklad podnikatelského záměru spojený s diskuzí3.

1.2.2 Executive Summary (výkonný plán) Executive Summary se dá přeložit jako výkonný plán, který je taktéž krátkou verzí podnikatelského záměru. Jedná se o písemnou prezentaci o rozsahu 1 – 2 stran, kterou bychom měli mít neustále u sebe pro případ, že se setkáme s někým, kdo by mohl být nápomocen naší snaze získat kapitál tzn. předkládáme ji investorům či bankám. V prvním odstavci informujeme o jaký typ investice se jedná a kolik peněz potřebujeme. Nebojme se použít superlativy, které nám pomohou zaujmout. Další odstavec hovoří o našem produktu. Popíšeme ho ve větším detailu, naznačíme maloobchodní cenu tak, aby si investor mohl představit konečný produkt. V dalším odstavci popisujeme náš trh. Zmíníme konečné zákazníky, 3

Ipodnikatel.cz: specializovaný portál pro začínající podnikatele [online]. [cit. 2012-04-25]. Dostupné z: http://www.ipodnikatel.cz/Podnikatelsky-zamer/typy-podnikatelskeho-zameru.html

10

existenci konkurence. Měli bychom chválit sebe, ale konkurenci nehanit. Následující odstavec hovoří o našem podnikatelském modelu z hlediska finančního. Je třeba naznačit obvykle na tři roky dopředu očekávaný obrat, náklady, zisky/ztráty. Předposlední část popisuje, jak jsme daleko a případně kolik peněz a času už jsme do svého projektu zainvestovali sami. Vysvětlíme, že veškerá přípravná práce je již za námi a že s finanční podporou jsme schopni mít produkt během několika měsíců. Doporučuje se nedávat přesné datum, které se často mění, museli bychom plán pak několikrát přepisovat. V posledním odstavci najde investor naši nabídku a kontakt. Shrneme vše důležité i částku, kterou potřebujeme.

1.2.3 Zkrácený podnikatelský záměr Zkrácený podnikatelský záměr je již komplexnější dokument. Budeme opět mluvit o sobě, svém týmu a produktu, o trhu a konkurenci, a také o tom, jak s těmito prostředky naložíme. Rozdíl bude ale v tom, že bude mnohem detailnější než Executive Summary. Tento typ podnikatelského záměru má význam jen pro ty podnikatele, kteří se obávají prozradit podstatu svého obchodního tajemství, aby nebyly jejich tajné informace zneužity. Pokud nemají naše podnikatelské záměry unikátní podstatu, není potřeba zkrácený podnikatelský záměr psát. Důležité je si uvědomit, že tento plán nemá zakrýt nedostatky, ale naopak má zakrýt silné stránky a to do té doby, kdy budeme mít dostatečnou důvěru ve svého potencionálního partnera.

1.2.4 Plný podnikatelský záměr Tento plán většinou dáváme k dispozici pouze těm, kteří podepsali NDA (Non Disclosure Agreement neboli smlouvu o utajení), v níž se investor zavazuje, že veškeré informace, které mu zde poskytneme, použije pouze v rámci procesu zvažování investice do našeho podniku. Témata plného podnikatelského záměru jsou opět stejná jako v Executive Summary, ale budeme o nich hovořit ve větším detailu. Délka plánu se pohybuje mezi 5-10 stranami u firem s krátkou či nulovou minulostí. U firem, které mohou doložit historii účetnictví, katalogy a jiné dokumenty budou plány obsáhlejší. Začínáme krátkým, výstižným popisem, čeho se naše podnikání týká. Některé podnikatelské záměry mívají na začátku bodový souhrn hlavních pozitiv, které mají čtenáře zaujmout. Mělo by se jednat o osnovu, nesnažíme se vysvětlit vše, spíše naznačujeme, co budou obsahovat další stránky. Jestli použijeme formu odstavce či osnovy je na nás. Nelze říci, která forma je lepší, proto se požívají obě. 11

Další část je o nás popř. našem týmu. Investor vkládá peníze především do nás, proto přehnaná skromnost není na místě. Nemusíme vkládat plný životopis, stačí zmínit vzdělání a specializaci, pokud je relevantní směrem k podnikání. Další části plného podnikatelského záměru, kterými jsou produkt/služba, trh, konkurence aj. potřebují již velmi podrobný popis a jsou náročnější po obsahové stránce. Pokud ale náš úplný podnikatelský plán neobsahuje žádné podstatná tajemství, není důvod jej nepředložit i namísto zkráceného podnikatelského plánu.

Internetová verze podnikatelského plánu Některé firmy mají verze výkonného, zkráceného i plného podnikatelského záměru k dispozici na svých webových stránkách, nicméně jedná se o poměrně komplikovaný proces, protože např. plný podnikatelský záměr je nutné chránit heslem, které je vydáno pouze po podpisu NDA. Někteří investoři to považují za rozumnou a moderní metodu komunikace, podle jiných zase investiční nabídka tohoto typu poněkud zavání zoufalstvím. Také je třeba zvážit, zda prezentovat informace ve formátu PDF tak, aby slova i grafika byly dobře a čitelně zobrazeny i v různých operačních systémech. Pokud si připravíme i elektronickou verzi k rozesílání emailem, dejme si pozor na velikost souboru, protože s dobrou grafikou se můžeme hravě dostat i na několik megabytů. V tom případě se musíme zamyslet nad omezením grafických prvků4.

1.3 Struktura podnikatelského plánu (vyjma prezentace ve výtahu) Struktura podnikatelského plánu závisí na každém podnikateli. Neexistuje žádná právní úprava, která by stanovovala požadavky na strukturu podnikatelského plánu. Struktura podnikatelského plánu je tedy individuální záležitostí, ale následující kapitoly by měl obsahovat každý podnikatelský plán5. Titulní strana - obsahuje název a sídlo společnosti, jméno podnikatele, druh podnikání, prohlášení o potřebě financování, prohlášení o důvěrnosti zprávy atd. Obsah – usnadňuje orientaci v dokumentu. 4

CzechInvest. Jak napsat podnikatelský plán : aneb kudy vede cesta k úspěchu. 1. vydání. Praha : CzechInvest, 2005. 98 s. [online]. [cit. 2012-04-25]. Dostupné z: http://www.czechinvest.org/data/files/podnikatelsky-plan-48cz.pdf 5 KORÁB, Vojtěch. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Brno: Computer Press, c2007, 216 s. ISBN 978-80-251-1605-0.

12

Shrnutí – stručně informuje o tom, co bude obsahem. Součástí shrnutí bývá také popis podnikatelského záměru a cílů podniku. Popis podniku, produktu – představení podniku a produktu. Analýza trhu a konkurence – úkolem je definování cílového trhu, analýza zákazníků, analýza konkurenčního prostředí, stanovit distribuční kanály a analýza silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb (SWOT analýza). Marketingový plán – jeho součástí je stanovení ceny produktu, způsob a distribuce prodeje, reklama a opatření na podporu prodeje. Organizační plán – obsahuje formu vlastnictví podniku, informace o osobách podílejících se na podnikání (zaměstnancích), pracovní podmínky a mzdy. Finanční plán – jedna z nejdůležitějších částí podnikatelského plánu. Ukazuje, jak podnik bude nakládat s finančními prostředky. Součástí by měla být rozvaha, výkaz zisků a ztrát a cash-flow. Přílohy - např. výpisy zisků a ztrát, výpis z obchodního rejstříku, životopisy klíčových osobností podniku, certifikáty, licence, výsledky průzkumu trhu, důležité smlouvy, výsledky propagačních akcí atd.

13

2 Postupy pro vytvoření firemních strategií Každá firma (organizace, instituce, společnost) byla založena a existuje proto, aby naplňovala určité poslání – výrobu či poskytování služeb svým zákazníkům. Toto poslání (mise) firmy koresponduje se základními představami (vizí) zakladatelů firmy o tom, co bude předmětem podnikání, jací budou zákazníci firmy, jaké potřeby a jakými výrobky a službami bude firma potřeby svých zákazníků uspokojovat. Pro správné nasměrování společnosti do budoucna nám pomůže firemní strategie. Do firemní strategie patří strategické řízení a strategické plánování.

Strategické řízení uskutečňované top managementem, případně vlastníky firmy, zahrnuje aktivity zaměřené na udržování dlouhodobého souladu mezi posláním firmy, jejími dlouhodobými cíli a disponibilními zdroji a rovněž mezi firmou a prostředím, v němž firma existuje6. Strategické řízení společnosti pomáhá udržet nebo získat strategickou konkurenční výhodu

a

dosáhnout

reálných

dlouhodobých

cílů

v

určitém

čase.

Strategické plánování je proces, kterým se formulují dlouhodobé strategické cíle a strategie celé společnosti nebo její organizační složky tak, aby se naplno využily zdroje společnosti v součinnosti s příležitostmi na trhu. Ústřední pojem strategie úzce souvisí s cíli, které firma sleduje. Obecně můžeme říci, že cíle jsou žádoucí budoucí stavy, kterých má být dosaženo. Strategie vyjadřují základní představy o tom, jakou cestou budou firemní cíle dosaženy. Strategické cíle je zpravidla v průběhu času nutno přizpůsobovat měnícímu se podnikatelskému prostředí, případně tomu, jak úspěšně či neúspěšně jsou stávající cíle realizovány. Při tvorbě strategie firmy se doporučuje tento postup: Stanovení cíle a vymezení jeho kritérií. Analýza firmy, jejich objektivních vlastností, možností. Poznání silných a slabých stránek firmy a způsobů jejich ovlivňování. 6

KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8.

14

Analýza okolí firmy (vývoj oboru a trhu a makroprostředí). Vyvození rizik a příležitostí, které z analýzy okolí pro firmu plynou. Tvorba strategie s využitím poznaných vlastností firmy a jejího okolí. Vymezení metod a nástrojů k dosahování dlouhodobých cílů firmy. Rozpracování strategie do taktiky firmy. Prognóza vývoje. Implementace strategie, kontrola jejího uplatňování a její korekce dle průběhu.

15

3 Analýza prostředí Karlovarského kraje – zaměřena na podmínky pro malé a střední podnikání Tato kapitola obsahuje vymezení malých a středních podniků a následně detailně analyzuje Karlovarský kraj se zaměřením na podmínky pro malé a střední podnikání. Výsledkem je SWOT analýza Karlovarského kraje a očekávané vývojové tendence v sektoru malého a středního podnikání.

3.1 Definice drobných, malých a středních podniků Za drobného, malého a středního podnikatele se považuje podnikatel, pokud: a) zaměstnává méně než 250 zaměstnanců b) jeho aktiva, uvedená v rozvaze, nepřesahují korunový ekvivalent částky 43 mil. EUR nebo má čistý obrat za poslední uzavřené účetní období nepřesahující korunový ekvivalent 50 mil. EUR. Za malého podnikatele se považuje podnikatel, pokud: a) zaměstnává méně než 50 zaměstnanců, b) jeho aktiva, uvedená v rozvaze nebo čistý obrat za poslední uzavřené účetní období nepřesahují korunový ekvivalent 10 mil. EUR. Za drobného podnikatele se považuje podnikatel, pokud: a) zaměstnává méně než 10 zaměstnanců a b) jeho aktiva, uvedená v rozvaze nebo čistý obrat za poslední uzavřené účetní období nepřesahují korunový ekvivalent 2 mil. EUR.

3.2 Analýza prostředí Karlovarského kraje Komplexní analýza Karlovarského kraje nejprve poukazuje na výhody a nevýhody z hlediska geografické polohy kraje a poté popisuje regionální hospodářství jednotlivých odvětví.

16

3.2.1 Geografická poloha a přírodní podmínky Karlovarský kraj vznikl 1. 1. 2000 a je nejzápadnějším územím České republiky. Na severu a západě sousedí se Spolkovou republikou Německo, jmenovitě se spolkovými zeměmi Saskem a Bavorskem, na východě s Ústeckým a na jihu s Plzeňským krajem. Karlovarský kraj tvoří území okresů Karlovy Vary, Sokolov a Cheb. Karlovarský kraj je 2. nejmenším krajem ČR, jeho rozloha činí 3 314 km2, což jsou 4,2 % z rozlohy České republiky. K 26. 3. 2011 žilo v obcích Karlovarského kraje 310 245 obyvatel, což představuje zhruba 3,0 % obyvatel České republiky7. Geografickou polohu kraje je nutné posuzovat ze dvou hledisek: z hlediska národní a nadnárodní úrovně. V rámci národního systému je třeba zdůraznit relativní izolovanost kraje, neboť dosažitelnost velkých center, především hlavního města, je navzdory malé vzdušné vzdálenosti zajištěna nedostatečně: chybí dálnice a železniční napojení není přímé. Navíc obě nejvýznamnější velkoměsta v Čechách (Praha, Plzeň) jsou oddělena rozsáhlými oblastmi s nízkou intenzitou osídlení, které lze charakterizovat jako vnitřní periferii. Z těchto důvodů je také intenzita vztahů s vnitrozemím poněkud slabší než u jiných krajů v Čechách. Důsledkem je ovšem i poměrně jednoduché uspořádání regionálních vazeb: primární je podřízenost vůči Praze (např. migrační vztahy, studium na vysoké škole atd.), sekundární jsou vztahy k Plzni jakožto dřívějšímu centru Západočeského kraje. Relativně slabé jsou vzájemné vztahy s Ústeckem. Polohu v nadnárodním systému je oprávněné považovat za výhodnou. Karlovarský kraj je také „nejotevřenějším“ krajem v ČR vůči zahraničí, což mimo jiné dokládá vysoký podíl zde žijících a pracujících cizinců nebo počet zahraničních návštěvníků. V obou případech je tento kraj předstižen pouze pražskou metropolitní oblastí. Přesto i v tomto případě nejsou výhody sousedství s Německem plně využitelné. Hlavním omezujícím faktorem je opět nedostatečná dopravní infrastruktura – chybějící dálnice, vedení železnice evropského významu Praha – Plzeň – Norimberk apod. I přes tento problém jsou však polohové poměry Karlovarského kraje velmi příznivé. Platí to plně při kombinovaném zohlednění vnitrostátní i mezinárodní polohy a současných evropských integračních tendencí. 7

Český statistický úřad: Krajská správa ČSÚ v Karlových Varech. [online]. [cit. 2012-04-25]. Dostupné z: http://www.czso.cz/xk/redakce.nsf/i/home

17

Schéma 1:

Mapa Karlovarského kraje8

Karlovarský kraj je z hlediska charakteru své ekonomiky velmi specifický v porovnání s ostatními kraji České republiky. Co do rozlohy je druhý nejmenší, má nejméně obyvatel, nejnižší podíl orné půdy, ovšem na druhou stranu také nemalé a různorodé přírodní a nerostné zdroje, mezi něž patří především minerální a léčivé vody, zásoby hnědého uhlí, ložiska kovových rud, smolince, kaolinu a keramických jílů. Toto vše mělo a má zásadní vliv na formování hospodářského charakteru kraje. Po utlumení těžby neželezných rud se hospodářství Karlovarského kraje rozčlenilo do pestré škály průmyslových odvětví, mezi hlavní patří zejména: Strojírenství, Sklářství, Výroba keramiky, Chemický průmysl,

8

Český statistický úřad: Krajská správa ČSÚ v Karlových Varech. [online]. [cit. 2012-04-25]. Dostupné z: http://www.czso.cz/xk/redakce.nsf/i/home

18

Těžba (především hnědého uhlí a kaolínu). Výrazné postavení v ekonomice kraje mělo a má lázeňství. Vývoj regionálního hospodářství bylo za posledních 20 let ovlivněno zejména následujícími procesy: Restrukturalizací hospodářství, která způsobila útlum některých tradičních oborů a odvětví – textilní a konfekční průmysl, těžba nerostných surovin, některé obory strojírenství, stavebnictví a chemického průmyslu. Konkurenceschopnost firem je založena na využívání příležitosti spočívající v nízkých nákladech na pracovní sílu. Firmy na tento fakt často spoléhají a nedostatečně investují do nových technologií. Stav výrobních prostředků se mnohde dostal na samotnou mez únosnosti. Firmy nemají vlastní odbytovou základnu a přístupy na zahraniční trhy. Zánikem a snižováním počtu velkých podniků, nekoordinovanou podporou ze strany státu, zvyšováním počtu malých a středních podniků a individuálně podnikajících občanů. Změnou podílu primárního, sekundárního a terciárního sektoru, tzn. snižováním podílu zemědělství a průmyslu a zvyšováním podílu služeb. Změnou vlastnických vztahů – privatizací, vstupem zahraničního kapitálu do firem a společných podniků. Celková výkonnost ekonomiky je měřena pomocí souhrnných ekonomických ukazatelů, jako jsou hrubá přidaná hodnota, hrubý domácí produkt, tvorba hrubého fixního kapitálu aj. Na HDP vytvořeném v České republice v roce 2010 se Karlovarský kraj podílí pouze 2,1 %, což je nejnižší hodnota mezi všemi kraji ČR. V přepočtu HDP na 1 obyvatele dosahuje Karlovarský kraj 72,3 % průměru ČR. Co se týče srovnání v rámci Evropské unie, v přepočtu HDP na 1 obyvatele dle parity kupní síly (PPS) dosahuje Karlovarský kraj pouze 57,6 % (r. 2010) průměru EU a řadí se tak na poslední místo v pořadí krajů ČR. Za příznivý faktor pro ekonomiku kraje lze bezesporu považovat rostoucí vliv podniků pod zahraniční kontrolou jako důsledek přílivu zahraničního kapitálu. Chybí však velcí investoři, kteří by významnějším způsobem pozitivně ovlivnily místní ekonomiku i rozvoj subdodavatelských vztahů. V roce 2009 byl Karlovarský kraj na 8. místě v tvorbě hrubého 19

fixního kapitálu na 1 obyvatele mezi kraji ČR. S vlivem zahraničních společností a růstem investic je spojen i technický pokrok a strukturální změny v ekonomice kraje, které posilují odvětví zaměřená na export, což se projevuje růstu vývozů zboží a služeb. Z hlediska exportní výkonnosti měřené objemem vývozu na 1 obyvatele se Karlovarský kraj v porovnání s ostatními kraji pohybuje na desátém místě (r. 2010). Více než 90 % vývozu směřuje do zemí EU. Poněkud znepokojující se může jevit silná vazba na ekonomiku sousední SRN, do které směřuje zhruba 63 % celkového exportu z kraje. Karlovarský kraj zůstává na posledním místě ve výši průměrné mzdy mezi všemi kraji. Jako jediný má průměrnou mzdu pod 21.000 korunami, a to 20.786 Kč (r. 2011). Průměrná mzda v celé zemi je 24.089 korun. K roku 2010 bylo na území Karlovarského kraje evidováno zhruba 51 000 podnikatelských subjektů, což znamená velký pokles počtu podniků oproti roku 2005, kdy jich bylo zhruba 75 000. Poněkud objektivnější pohled o vývoji podnikatelské aktivity poskytuje ukazatel její intenzity, tj. počet podnikatelských subjektů v přepočtu na 1000 obyvatel. V roce 2010 byla intenzita podnikatelské aktivity v Karlovarském kraji 1659.

3.2.2 Zemědělství Drobné zemědělské subjekty se často dostávají do existenčních problémů, kdy nejsou schopni odolávat konkurenčním tlakům na trhu a mnozí ukončují svojí činnost. Zemědělství nehraje v hospodářství Karlovarského kraje díky přírodním a klimatickým podmínkám výraznější úlohu, vlivem dovozů levnějších (a více dotovaných) potravin a zemědělských produktů ze zahraničí v posledních letech je zemědělská výroba v kraji omezována. Dochází k poklesu zaměstnanosti, snižuje se rozloha zemědělské půdy a klesají stavy hospodářských zvířat.

3.2.3 Průmysl a služby Transformace centrálně plánované ekonomiky po roce 1989 a její přechod k ekonomice volného trhu byla v Karlovarském kraji provázena omezováním výroby či úplným zánikem některých velkých průmyslových podniků (např. Škoda Ostrov, Eska Cheb, Tosta Aš aj.). Výrazně se snížila zaměstnanost v největší společnosti na území kraje – Sokolovské uhelné, a.s., výrazně omezili počty pracovníků i např. v Karlovarském porcelánu, a.s., či Vlnapu, a.s. 9

Český statistický úřad: Krajská správa ČSÚ v Karlových Varech. [ online]. [cit. 2012-04-25]. Dostupné z: http://www.czso.cz/xk/redakce.nsf/i/home

20

Nejdek. I přesto si průmyslová výroba udržela významnou pozici v ekonomice kraje. Díky tradici a výhodné strategické geografické poloze kraje sem směřuje řada zahraničních investorů. Z hlediska zaměstnanosti jsou v současné době nejvýznamnějšími podniky na území kraje: Sokolovská uhelná a.s., Witte Nejdek, spol. s.r.o., Karlovarský porcelán, a.s., Karlovarské minerální vody, a.s., Lázně Františkovy Lázně, a.s., Moser, a.s. Působení těchto velkých podniků na trhu je důležité pro následnou spolupráci a poskytování zakázek středním a malým podnikům. Nejvýraznější rozvoj po roce 1989 zaznamenal bezesporu v hospodářství Karlovarského kraje sektor služeb. Zaměstnanost dosahovala vysokých temp růstu a je nadprůměrná mezi kraji ČR. V současnosti je ve službách zaměstnána více než polovina ekonomicky aktivních obyvatel kraje, značná část v lázeňství, které je charakteristickým ekonomickým oborem kraje.

3.2.4 Cestovní ruch a lázeňství Většina obcí a měst v Karlovarském kraji považuje cestovní ruch za důležité strategické odvětví jejich rozvoje. Od rozvoje cestovního ruchu si slibují řešení problému nezaměstnanosti a zvýšení občanské vybavenosti (služeb). Většina obcí a měst investuje a zamýšlí investovat např. do sportovní infrastruktury, která je využitelná jak turisty, tak i místními obyvateli. S rozvojem cestovního ruchu je spojeno i očekávání zvýšení příjmů obecního či městského rozpočtu. Území Karlovarského kraje je v evropském měřítku ojedinělé počtem vývěrů minerálních vod a plynů a pestrostí jejich chemického složení. Počet vývěrů dosahuje několika set. Hlavními lokalitami s vyhlášenými ochrannými pásmy jsou Karlovy Vary s termálními uhličitými vodami, Jáchymov s termálními radioaktivními vodami a Mariánské Lázně, Františkovy Lázně, Lázně Kynžvart, Kyselka, Korunní, Nová Ves se studenými uhličitými vodami. Velká část krajiny Karlovarského kraje je krajinou kulturní, poznamenanou v kladném slova smyslu historickými zásahy člověka. Kulturní a památkové dědictví je spolu s přírodním bohatstvím dalším předpokladem rozvoje cestovního ruchu. Typově jsou v Karlovarském kraji zastoupeny všechny druhy památek - hrady a zámky, historická městská architektura (městské domy, kolonády, lázeňské objekty), stavby lidové architektury, technické památky, drobná městská i venkovská architektura. Nejnavštěvovanějšími objekty jsou hrad Loket, zámek Kynžvart, zámek a hrad Bečov nad Teplou a klášter Teplá.

21

Nejcharakterističtějším rysem Karlovarského kraje je ale jeho lázeňství v proslulém lázeňském trojúhelníku Karlovy Vary - Mariánské Lázně – Františkovy Lázně. V posledních letech se kromě tradičních forem lázeňské péče úspěšně rozvíjejí i další obory v oblasti neakutní zdravotní péče, spojené zejména s novými společenskými trendy zaměřenými na péči o tělo, krásu a zdraví (beauty a fitness programy). Tento segment je vyhledáván především pacienty vyššího středního věku a seniory, často ze zahraniční. Více než polovinu hostů ubytovacích zařízení tvoří cizinci, z nichž nejvyšší podíl tvoří Němci, Rusové, Poláci, Nizozemci a Američané. Důsledkem koncentrace lázeňských míst v Karlovarském kraji je, že lázeňští hosté tvoří cca 30 % návštěvníků kraje. Tomuto významnému sektoru cestovního ruchu je proto věnována mimořádná pozornost i v přijímání opatření na jeho podporu10. Mezi hlavní komparativní výhody Karlovarského kraje v oblasti rozvoje cestovního ruchu patří zejména: Dostatečná kapacita ubytovacích a stravovacích zařízení Relativně dobrá vybavenost regionu turistickou infrastrukturou v centrech cestovního ruchu (i zde však existují nedostatky, např. ve vybavenosti území sportovně-zábavními centry, vodními parky a dalšími v současné době hojně vyhledávanými atraktivitami). Zlepšující se standard a kvalita služeb cestovního ruchu. Četnost přeshraničních turistických stezek, výskyt rekreačně vhodných vodních ploch a toků, možnosti realizace zimních sportů (zejména v krušnohorských zimních střediscích). Hustá síť turistických stezek, cyklotras a dostatek lyžařských běžeckých tratí, atraktivní prostředí pro rozvoj golfu a také stále intenzivnější a profesionálnější propagace cestovního ruchu v kraji na národních i mezinárodních turistických veletrzích. Díky dotacím z EU nedávno vznikla páteřní cyklostezka vedoucí napříč Karlovarským krajem z Karlových Varů do Chebu.

10

Program rozvoje Karlovarského kraje 2007 – 2013. [online]. [cit. 2012-04-25]. Dostupné z: http://www.karpkv.cz/cz/Documents/Program_rozvoje_KK_2007-2013.pdf

22

3.2.5 Souhrnná SWOT analýza Karlovarského kraje SWOT analýza je metoda, jejíž pomocí je možno identifikovat silné (Strengths) a slabé (Weaknesses)

stránky,

příležitosti

(Opportunities)

a

hrozby

(Threats),

spojené

určitým projektem, typem podnikání, podnikatelským záměrem apod. Silné stránky

Slabé stránky

1. Silný potenciál cestovního ruchu a lázeňství

1. Existence pouze jednoho centra, jehož počet obyvatel se pohybuje těsně nad hranicí 50 000 obyvatel

2. Výhodná příhraniční poloha regionu se SRN v blízkosti evropské dopravní sítě. 3. Diverzifikovaná struktura hospodářského odvětví 4. Existence tradičních výrobních odvětví (porcelán, sklo, hudební nástroje, strojírenství) 5. Značné nerostné bohatství (hnědé uhlí, kaolin, keramické suroviny, kámen) 6. Velký rozsah přírodních léčivých zdrojů (minerálních vod, peloidů) 7. Nízké náklady na pracovní sílu 8. Rostoucí objem výkonů ve službách 9. Dostatečný rozsah ploch pro další rozvoj výroby, služeb a bydlení 10. Příznivá věková struktura obyvatelstva

2. Nízký počet obyvatel a nízká hustota obyvatelstva 3. Absence technických vysokých škol 4. Nedostatek vlastních technologických a výrobních kapacit především malých firem 5. Nedostatečně kvalitní dopravní propojení se sousedními kraji a s hlavním městem 6. Nízká vzdělanostní a kvalifikační úroveň obyvatelstva 7. Velký rozsah útlumových odvětví 8. Neexistence velké průmyslové zóny 9. Vysoký stupeň opotřebení základních výrobních prostředků 10. Nedostatek investičních zdrojů

Příležitosti

Hrozby

1. Rozvoj hospodářské spolupráce s regiony SRN

1. Snižování konkurenceschopnosti díky technologické zastaralosti

2. Využití významného regionu v srdci Evropy s orientací na cestovní ruch a lázeňství 3. Získání strategických investorů 4. Posilování konkurenceschopnosti kraje podporou inovací 5. Rozvoj činnosti institucí na podporu podnikání 6. Rozvoj nadregionální i mezinárodní spolupráce ve veřejné správě 7. Rekultivace a opětovné využití území po těžbě 8. Potenciál venkova a dalších oblastí mimo lázeňský trojúhelník v oblasti nevyužitých přírodních a kulturních památek a cestovního ruchu 9.

2. Pokračující odliv kvalifikované pracovní síly 3. Úpadek zemědělství a venkova 4. Zaostávání v zavádění moderních telekomunikačních technologií 5. Útlum některých tradičních oborů výroby (hudební nástroje, porcelán, textilní průmysl) 6. Recese hospodářství Evropského společenství 7. Výkyvy kurzu koruny bez vazby na skutečnou výkonnost ekonomiky 8.

Zvyšující se náklady na pracovní sílu

Zavedení systému vzdělávání dospělých, příp. zřízení (rozšíření) vysokého školství

Tabulka 1:

SWOT analýza Karlovarského kraje

23

s

3.3 Hlavní vývojové tendence v sektoru malého a středního podnikání V sektoru malého a středního podnikání lze očekávat projevy dále uvedených hlavních vývojových tendencí: Sílí konkurence, především na trhu průmyslových a zemědělských výrobků, podněcovaná růstem exportní schopnosti rozvojových zemí, především čínských, indických a jihoamerických podniků. Předvídatelnost vývoje podmínek pro podnikání (technický rozvoj a inovace, pohyby obyvatelstva, ceny a přístup k surovinám, zahraničně politický vývoj apod.) vyžaduje ještě pružnější schopnost reakce na tyto podněty, především cestou inovačních aktivit. Podniky ve své existenci i rozvoji naráží na bariéru nedostatku kvalifikovaných pracovníků především v oblasti výroby, obchodu, výzkumu a vývoje. Rostou náklady na ochranu majetku. Zvyšuje se význam malých podniků pro podporu atraktivnosti života na venkově a v menších městech Zvyšuje se význam schopnosti využívat relevantní informace, využívání informačních a komunikačních technologií již není konkurenční výhodou, ale podmínkou přežití, zvyšují se nároky na manažerské dovednosti podnikatelů i zaměstnanců. Schopnost realizace inovačních záměrů malých a středních podniků je limitována jejich kapitálovou vybaveností a podmínkou realizace těchto projektů je získání vnějších zdrojů financování. Ekonomickým rozvojem roste terciérní a kvartérní sektor a jejich podíl na tvorbě HDP. Rapidně roste poptávka po sociálních službách. V důsledku hyperkonkurence pokračují velké podniky se snižováním fixních nákladů a celkové režie. Také pokračuje zeštíhlování a růst produktivity práce v primárním a sekundárním sektoru, a to v důsledku toho, že velké podniky snižují rizika. Technologické inovace vytváří podmínky pro vývoj a komercionalizaci nových výrobků a služeb. Nová, zejména informační technologie vytváří podmínky, ale i potřeby pro „sebezaměstnání“.

24

Objevují se nové tržní rozvojové trendy. Zákazníci vyžadují individuální přístup při uspokojování jejich zvláštních potřeb. Uplatnění seniorů v podnikání11.

11

Malé využití dotací z OPPP v Karlovarském kraji (studie příčin). [online]. [cit. 2012-04-25]. Dostupné z: download.mpo.cz/get/29938/33934/363086/priloha001.pdf

25

4 Vlastní návrh podnikatelského plánu, vymezení podnikatelských strategií v konkrétním podniku Výsledky analýzy jasně prokázali, že cestovní ruch je v Karlovarském kraji jedním z nejvýznamnějších odvětví. Především lázeňství udělalo z tohoto kraje cílovou destinaci pro hosty z Čech i z ciziny.

V roce 2011 navštívilo náš kraj 721 759 hostů, tj. o 7,7 % více než ve stejném období minulého roku. Přepočteme-li hosty na 1 000 obyvatel kraje vychází 2 328 hostů, druhá nejvyšší hodnota hned za hlavním městem Praha, která má tradičně nejlepší postavení v cestovním ruchu u nás. Podíl cizinců, kteří navštívili v loňském roce náš kraj, byl 67,9 %. V průměrném počtu přenocování 1 hosta za rok 2011 se Karlovarský kraj v rámci České republiky umístil na 1. místě, a to hodnotou 6,112. Předchozí poznatky mě přiměly k vytvoření vlastního návrhu podnikatelského plánu v oboru hotelnictví. Rozhodl jsem se vytvořit podnikatelský plán na rozšíření sortimentu služeb v Penzionu Ve Skále a to vzhledem k volným prostorám v objektu. Tento podnikatelský plán by měl posloužit jako nápomocný dokument při realizaci reálného projektu. Fakt, že tento podnikatelský záměr bude využit managementem majitele, mě motivuje ke kvalitnímu zpracování informací, které budou v praxi pravděpodobně využity. Smyslem této práce je vytvořit majiteli představu o tom, s jakými „čísly“ bude v budoucnu počítat. Tato práce by měla především odpovědět na otázku: Jakým způsobem by mělo být využito přízemí Penzionu Ve Skále?

12

Český statistický úřad: Návštěvnost v Karlovarském kraji v roce 2011. [online]. [cit. 2012-04-25]. Dostupné z: http://www.czso.cz/xk/redakce.nsf/i/navstevnost_v_karlovarskem_kraji_v_roce_2011

26

4.1 Titulní strana Titulní strana podnikatelského plánu obsahuje název a sídlo společnosti, jméno podnikatele, druh podnikání, oblast působení společnosti a může obsahovat i firemní kulturu společnosti

Základní údaje o firmě: Název společnosti:

VUJO s.r.o.

Sídlo společnosti:

Sokolov, Křížová 116

IČO:

64 83 07 13

Právní forma:

Společnost s ručením omezeným

Jednatel společnosti:

Ing. Josef Vůjtěch

Počet zaměstnanců:

10

Oblast působení firmy Firma VUJO s.r.o působí v současné době v těchto oborech: IT, Výpočetní technika – VUJO s.r.o., sídlo: Sokolov Ubytovací služby – Penzion Ve Skále, sídlo: Loket

Firemní kultura společnosti VUJO s.r.o. Fyzická osoba Josef Vůjtěch byla založena roku 1991. Následující rok již čítal firemní tým cca 5 osob. V roce 1997 proběhla transformace z fyzické osoby na společnost VUJO s.r.o. Tento název nese firma doposud. S postupem času stále upevňovala svou pozici na trhu a přestože velké množství firem s podobným zaměřením postupně vznikalo nebo krachovalo, společnost VUJO si své místo na konkurenčním trhu uhájila. Dnes čítá společnost 10 zaměstnanců a patří mezi významné firmy Karlovarského kraje. Penzion Ve Skále vznikl jako investiční projekt firmy VUJO s.r.o. V roce 2002 byla zakoupena chátrající budova v centru města Loket. Po kompletní rekonstrukci, která proběhla v roce 2005, bylo zprovozněno první patro budovy pro ubytovací účely. Druhé patro budovy bylo uvedeno do provozu na jaře roku 2008, čímž vzrostl počet lůžek ze 14 na 30. V dnešní době si penzion vybudoval pevnou pozici na trhu cestovního ruchu v Karlovarském kraji a stále získává větší počet věrných zákazníků.

27

4.2 Obsah Tento podnikatelský plán obsahuje: Titulní stranu, Obsah, Stručné shrnutí, Popis podniku, produktu, Analýzu trhu a konkurence, Marketingový plán, Organizační plán, Finanční plán, Závěrečné hodnocení projektu Přílohy.

4.3 Shrnutí Shrnutí stručně informuje o tom, co bude obsahem. Součástí shrnutí bývá také popis podnikatelského záměru a cílů podniku.

Popis tématu Podnikatelský záměr zvažuje několik variant, které řeší využití přízemí budovy Penzionu Ve Skále. Nejen kongresové, ale i relaxační služby jsou využívány hosty ubytovacích zařízení jako způsob trávení času na rekreaci.

Specifikace cílů: Nabídnout zákazníkovi služby, které zpestří jeho pobyt. Vytvořit zázemí pro firemní akce, kongresy, meetingy, konference, školení a semináře za účelem naplnění kapacity v období vedlejší sezóny. Vytvořit marketingovou strategii zajišťující maximální využití prostor. Nabídnout zákazníkovi služby, které ho nebudou rušit během pobytu. Nezatížit majitele penzionu větším množstvím práce. Časový horizont: realizace projektu na jaře 2013.

28

Závěry Smyslem projektu je zprovoznit celou budovu penzionu a poskytnout širokou škálu služeb pro naše zákazníky. Kapacita poskytovaných služeb bude proměnlivá podle typu klientely nebo zájmové aktivity. Veškeré dokončovací práce budou laděny tak aby umožnili plný provoz penzionu s minimálním omezením. Při stavebních pracích bude kladen důraz na pohodlí našich hostů a pokud si to daná situace vyžádá, může být provoz penzionu omezen. Proniknutí na trh není problém. Současná tržní situace a velikost poptávky je velmi pozitivní. Klíčem k úspěchu projektu budou marketingová a organizační strategie.

4.4 Popis podniku, produktu: Tato část podnikatelského plánu se zabývá představením podniku a v našem případě navržením variant dostavby přízemí (popis produktu).

Představení podniku Penzion Ve Skále je provozován od června roku 2006. Po kompletní rekonstrukci budovy, bylo zprovozněno první patro budovy pro ubytovací účely a jedna místnost v přízemí. K dispozici tehdy bylo 5 pokojů pro 14 osob a společenská místnost, která slouží hostům také jako kuchyňka. V roce 2008 přibylo dalších 6 pokojů, díky rekonstrukci 2. podlaží a počet lůžek se zvýšil na 30. Během příštího roku je cílem uvést do provozu přízemí penzionu, které je doposud nevyužité. Cílem této práce je tedy zodpovědět investorovi otázku: jakým způsobem využít tento volný prostor? Současný provoz penzionu zajišťují 2 zaměstnanci (správci penzionu), objednávky zpracovává vedení firmy a dále je potřeba jedné osoby pro vykonávání marketingových záležitostí.

Navržené varianty dostavby přízemí  (A) Relaxační centrum  (B) Cukrárna / Kavárna (pronájem nebo vlastní zajištění provozu)  (C) Konferenční místnost  Kombinace výše uvedených návrhů  Restaurace – rezolutně zamítnuta majitelem

29

Budoucí předpokládaný vývoj pro konkrétní variantu (A) Relaxační centrum Využití ze strany hostů penzionu se očekává vysoké. Relaxační centrum by mělo být otevřeno i široké veřejnosti. (B) Kavárna / Cukrárna Mohla by být využívána jak hosty penzionu, tak především obyvateli města i turisty, při dobrém počasí i cyklisty, protože přímo kolem penzionu vede cyklostezka. Přímo před penzionem teče řeka Ohře, takže i vodáci připadají v úvahu. (C) Konferenční místnost Kapacita místnosti může být max. 30 osob. Existuje také možnost, že by investor zřizoval školící středisko. V dnešní době je velká poptávka po školících prostorách a rovněž roste poptávka po firemních teambuildingových akcích v Karlovarském kraji.

4.5 Analýza trhu a konkurence Úkolem je definování cílového trhu, analýza zákazníků, analýza konkurenčního prostředí, stanovení distribučních kanálů a analýza silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb (SWOT analýza).

Základní charakteristika trhu Penzion se nachází v obci Loket nad Ohří, což je jedno z turisticky nejatraktivnějších míst Karlovarského kraje. Dominantou města je hrad nad řekou Ohře. Každoročně se v Lokti koná velmi mnoho kulturních akcí (nejen v létě), které přitahují turisty nejen z ČR ale i ze zahraničí (např.: MS v motokrosu, opery a koncerty v přírodním amfiteátru nebo hradní slavnosti). Především při těchto akcích bývají veškeré ubytovací kapacity s dlouhým předstihem zamluveny. Poloha Lokte je velmi výhodná; penzion nemusí být využíván pouze návštěvníky města Loket, ale může sloužit také pro turisty jejichž cílem jsou lázeňská města (Karlovy Vary – 8km) nebo jiná turisticky atraktivní místa v okolí či v celém kraji. Karlovarský kraj skýtá velké množství příležitostí jak zde aktivně strávit svou dovolenou. Je třeba si uvědomit, že náš zákazník přijel strávit svůj čas za určitým účelem a ubytování je pouze prostředkem pro realizaci jeho záměru. Komfortní ubytování a doplňující služby by mu měli zpříjemnit čas strávený v našem penzionu. 30

Konferenční služby nabízejí hotely v Karlových Varech v plném rozsahu. Jedná se z naprosté většiny o služby vysoké úrovně a komfortu. Věříme, že zájem o konferenční služby v Lokti bude především díky poloze v přírodě a nižší cenové hladině.

Současná situace turistického ruchu v Karlovarském kraji Dle Přílohy 1 (Návštěvnost v hromadných ubytovacích zařízeních v Karlovarském kraji) jsou zpracovány následující grafy. Počet hostů

800000 700000 600000 500000 400000

Graf 1:

2005

2006

2007

2008

2009

2010

rok

2011

Počet hostů v Karlovarském kraji za posledních 7 let

Návštěvnost Karlovarského kraje vrostla za poslední rok o 7,7 % a vykazuje tendenci růstu i nadále. Karlovarský kraj je druhou nejnavštěvovanější lokalitou hned po Praze. Počet přenocování

4600000 4400000 4200000 4000000 3800000 3600000 3400000

Graf 2:

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Počet přenocování v Karlovarském kraji za posledních 7 let

31

rok

V počtu přenocování můžeme sledovat také výrazný růst oproti minulým letem (2009, 2010). Cestovní ruch byl v těchto letech negativně ovlivněn dopadem světové finanční krize v roce 2008. V průměrném počtu přenocování 1 hosta za rok 2011 se Karlovarský kraj v rámci České republiky umístil na 1. místě, a to hodnotou 6,1 nocí / pobyt.

Počet přenocování za rok 2011 500000 400000 300000 200000 100000 0 Graf 3:

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12 měsíc

Počet přenocování v Karlovarském kraji během roku 2011

Na tomto grafu můžeme pozorovat sezónní vytížení v měsících duben – říjen. Největší počet přenocování se uskutečnilo v srpnu (473 795) a nejméně v prosinci (210 056).

Konkurence v nejbližším okolí Viz také Příloha 2 – Seznam ubytovacích kapacit v Lokti nad Ohří Ubytovací zařízení

Sortiment nabízených služeb Relaxační centrum

Kavárna / cukrárna

Konferenční místnost

Pronájem prostor

Restaurace

N

A

A

N

N

A

N

A

N

N

Hotel Goethe

A

A

N

N

A

Penzion Ve Skále

N

N

N

N

N

Penzion Hana

N

N

N

N

N

Penzion Ulrika

N

N

N

?

N

Penzion Atmosféra

N

N

N

N

A

Penzion Grácie

A

N

N

N

N

Penzion Magdalena

N

N

N

N

N

Penzion Moravcovi

N

N

N

N

N

A = ano

N = ne

? = nevím

Název Hotel - Café St.Florian Hotel Císař Ferdinand

vysvětlivky

Tabulka 2:

Přehled konkurentů a poskytovaných služeb v Lokti 32

5 konkurenčních sil podle Portera Struktura konkurence je analyzována z pohledu Michaela Portera, metodika je zřejmá z následujícího obrázku.

Schéma 2:

Pět konkurenčních sil podle Portera

Konkurenti v odvětví Většina drobných penzionů v Lokti a okolí konkurenci nepředstavuje, protože neposkytují jiné než ubytovací služby. Konkurenci představují 3 hotely v Lokti a dále Karlovy Vary, kde jsou hotelové služby poskytovány na velmi vysoké úrovni. V úvahu připadají hotely cenových kategorií blížících se Penzionu Ve Skále. Luxusní hotely Karlových Varů jsou navštěvovány klientelou, která o ubytování v penzionu nemá zájem. Konkurenční výhody Penzionu Ve Skále: Využití znalostí z oblasti výpočetní techniky -

schopnost prodeje,

-

využití informačních technologií.

Vybavení pokojů odpovídá vybavení hotelových pokojů na úrovni 3* i 4*; z toho plyne přijatelnější cena pro zákazníka, protože hotel je dražší. Výhodná poloha na okraji historického centra. 33

Kvalitní webová stránka, dobrý reprezentativní dojem budovy a personálu.

Vstup nových firem na trh V Lokti nad Ohří se staví další penzion, který má velmi dobrou polohu u hlavní silnice. Odhadovaná kapacita je 15-20 lůžek. Na trh vstoupí pravděpodobně v roce 2013. Neví se jaké služby bude poskytovat.

Substituční služby Zákazník může mít zájem o ubytování v Lokti, ale pro nedostatek možností aktivního strávení svého času raději vyhledá ubytování v nedalekých Karlových Varech. To by mělo řešit rozšíření služeb penzionu, který svým hostům nabídne širokou škálu aktivit.

Vyjednávací síla dodavatelů Smluvní partneři, kteří by měli s penzionem spolupracovat budou zavázáni smlouvou tak, aby smlouva byla oboustranně výhodná. Standardní výše provize za zprostředkování ubytování je 15% z celkové ceny za ubytování.

Vyjednávací síla zákazníků Je pravda, že nabízená cena ubytování může být uzpůsobena např. podle délky pobytu nebo obsazené kapacity. Změny cen musí odsouhlasit majitel penzionu. Výše slev a výhod je individuální. Stanovené ceny jiných než ubytovacích služeb by měly být dodržovány.

Analýza zákazníka Stávající cílovou skupinu zákazníků penzionu, kteří využívají ubytovacích služeb můžeme rozdělit na segmenty: němečtí turisté, ostatní zahraniční turisté, pracovní pobyty či služební cesty, mladé páry, podnikatelé a sportovci. Rozšíření sortimentu služeb by mělo přilákat i následující cílové skupiny zákazníků jako např.: školení firem nebo podnikové večírky, různé srazy a svatby, které by využívaly ubytovacích a nových služeb. Dalšími cílovými skupinami by byli zákazníci z Karlovarského kraje, kteří by využili pouze nových služeb. Zahraniční turisté - Německo Věkově můžeme rozdělit německou klientelu na rodiny s dětmi a „svěží“ starší generaci (5060 let). Rodiny s dětmi mají svůj program většinou připravený. Naše služby by mohly okrajově využít pro zpestření klidného večera. Starší generace vyžaduje kvalitní servis a má zájem poznávat kulturu, přírodu, popř. využití relaxačních služeb.

34

Zahraniční turisté - Ostatní Jedná se zejména o evropskou klientelu (z Velké Británie, Ruska), vzácně i z určitých států na jiném kontinentě (Austrálie, USA, Kanada). Věkově tuto kategorii nelze specifikovat. Jejich výrazným rysem je zájem o cestování, takže se jedná o lidi žijící aktivní život. Tento typ zákazníků navštěvuje Karlovarský kraj v době významných akcí převážně kulturního charakteru. Tento typ zákazníka má zájem o ubytovací (příp. stravovací služby). Další naše služby pravděpodobně nevyužije proto, že jeho primárním cílem je kulturní akce v regionu. Pracovní pobyty, služební cesty Další nemalou skupinou zákazníků jsou lidé, kteří se ubytují z důvodu vykonávání svého zaměstnání v okolí. Jedná se o jednotlivé osoby, někdy o skupinu, která např. vystupuje v Loketském amfiteátru. Loket vyhledávají z důvodu nižší ceny ubytování, než v Karlových Varech. Služeb penzionu pravděpodobně využívat nehodlají. Mladé páry Mladé páry většinou využívají víkendových pobytů. Rádi si nechají připravit doprovodný program nebo si objednají balíček služeb. Relaxační služby by tato skupina zákazníků mohla využívat. Podnikatelé Jedná se většinou o lidi středního věku od 30 – 55 let. Může se jednat nejen o páry ale i o menší skupinku osob. Jejich cílem je odpočinek od své pracovní náplně. Doplňkové služby by tato cílová skupina určitě uvítala. Aktivní odpočinek je velmi vhodný způsob trávení času. Sportovci Zpravidla se jedná o větší skupiny, které zaplní celý penzion. Cílovými sporty může být cyklistika, sjíždění řeky, turistika, golf, apod. Relaxační služby by tyto skupiny rády využily. Firmy Jedná se o jediný B2B (business to business). Tato cílová skupina doposud penzion nenavštívila. Firmy by měly využívat kongresových nebo vzdělávacích služeb (školení) v kombinaci s outdoorovou zábavou (teambuilding), doplněnou o relaxační služby.

35

Uzavřená společnost (svatby, srazy ročníků, podnikové večírky) Do této kategorie řadíme organizované skupiny osob. Jejich cílem je zábava, takže relaxační služby se uplatní. Nutno brát v potaz, že k dispozici nebude restaurace, ale na druhou stranu zajistit stoly s občerstvením není problém. Vzdělávací akce Vzhledem k vazbě na IT oddělení investora není problém technická stránka (např. vybavení počítačové místnosti). Hodláme tedy nabízet školící prostory s možností pronájmu potřebné výpočetní techniky. Místní obyvatelé Pokud by penzion provozoval kavárnu (cukrárnu) nebo relaxační služby jako např. saunu, solárium, masáže nebo rašelinové koupele, pak by určitě byly využívány loketskými turisty i obyvateli.

SWOT Analýza Silné stránky

Slabé stránky

Atraktivní poloha v kraji i ve městě

Nezkušenost v oblasti nových služeb

Celoroční provoz

Nákladnost projektu

Komfort na pokojích

Absence restaurace

Blízkost Karlových Varů a jiných lázeňských měst

Slabá vazba na Karlovy Vary

Blízkost cyklostezky a řeky Ohře

Poloha vedle silnice

Spokojenost zákazníků Znalost prodeje Využití informačních technologií Příležitosti

Hrozby

Zájem na trhu o nové služby

Patrná konkurence

Růst turistického ruchu v KV kraji (zahraniční klienti)

Nespolehlivost personálu

Město Loket hodlá vybudovat lázeňské zázemí

Zatížení majitele větším množstvím práce

Získání obchodních partnerů firmy VUJO z oblasti IT

Slabá vedlejší sezóna

Granty z EU Stavba dálnice Německo - Karlovy Vary

Tabulka 3:

SWOT analýza Penzionu Ve Skále

36

4.6 Marketingová strategie Marketingová strategie využívá silné stránky a příležitosti a odstraňuje slabé stránky a hrozby. Tomu dopomůže následující marketingový mix, který zahrnuje body 4.6.1. – 4.6.5.

4.6.1 Produkt (Služba) (A) Relaxační centrum Relaxační centrum může nabízet pouze některé ze služeb jako je: solárium, sauna, infrasauna, masáže, whirlpool, rašelinová koupel. Volba je omezena prostorem, který bude k dispozici a finančními náklady. (B) Kavárna / Cukrárna K dispozici by měly být alkoholické i nealkoholické nápoje, k jídlu lehké občerstvení. Vzhledem k přítomnosti cyklostezky by se mělo točit pivo a rychlé občerstvení by mělo být také k dispozici. (C) Konferenční místnost Kapacita je omezena velikostí místnosti. Technické vybavení zahrnuje: projektor, promítací plátno, flipchart, drobné kancelářské potřeby. Dále berme v úvahu příležitostné vybavení učebny PC stanicemi se serverem a síťovým propojením. K dispozici na vzdělávacích akcích bývá drobné občerstvení.

4.6.2 Price (Cena) Cenový standard ubytování hodláme udržet na stávající cenové úrovni, za které poskytujeme ubytování. Jedná se tedy o cenu, která je nižší než hotelová, ale vyšší než v běžných penzionech. Stanovení konečných cen služeb bude kalkulováno přirážkovou metodou; tj. stanovením nákladů na daný produkt (službu) a určení výše přirážky. Stanovení ceny je řešeno zvlášť ve strategiích pro danou službu.

4.6.3 Placement (Distribuce) Poskytované služby se budou soustředit do nejbližšího okolí penzionu. Cyklostezka i řeka jsou „vedle“ budovy. Dostupnost Lokte je velmi dobrá (vlak, autobus), vlaková i autobusová stanice je od penzionu vzdálena cca 500 m. Okolí Lokte skýtá nepřeberné množství možností jak zde aktivně strávit svou dovolenou.

37

4.6.4 Promotion (Propagace, Komunikace) Současným nejvýznamnějším prodejcem jsou webové stránky penzionu. Velmi významným faktem je, že penzion je v tuto chvíli registrován asi na 50ti webových turistických portálech. Ve webové inzerci je třeba dále pokračovat a to podle rozdělení cílových skupin zákazníků. Dále berme v úvahu současnou registraci v místních infocentrech a některých tiskových materiálech turistických portálů v ČR i zahraničí. Propagaci nových služeb můžeme zajistit následujícími kroky: Navázáním kontaktu s cestovními kancelářemi. Zařazením vlastní reklamy do letáků propagujících různé kulturní akce v regionu a především v obci; zajištěním směrovacích orientačních tabulí v obci Informováním zahraničních turistů (především německých) v jejich zemi. Informováním všech potencionálních zahraničních zákazníků, z toho vyplývá, že veškerá publicita bude dle možností vícejazyčná. Úpravou prezentace na webových portálech s ohledem na nabídku nových služeb. Oslovení současných obchodních partnerů investora z oblasti IT. Čerpáním informací o potenciálních zákaznících z rozsáhlé databáze investora

4.6.5 People (Vlastní personál) Cílem je zajistit spokojenost zákazníků a tím jejich příští návštěvu. Naši zaměstnanci by měli zajistit, aby byl pobyt pro hosta bezproblémový.

4.6.6 Akviziční marketing Akviziční marketing je způsob využití marketingových nástrojů za účelem získání zákazníka. Akviziční strategie se v našem případě opírá zejména o prvotní dojem zákazníka. Jde o to, aby si nás host všiml, aby ho něco zaujalo mezi stávající konkurencí. Penzion i jeho prezentace působí reprezentativním dojmem. Zejména stávající obrazová dokumentace má velký vliv na zákazníka při jeho rozhodování. Výše uvedené nástroje marketingu by měli zákazníka utvrdit v jeho výběru. Personál si musí být vědom faktu, že pobyt a poskytované služby musí být pro našeho hosta bezproblémové. Jakmile se vyskytne jediný problém, tak právě tento problém si ze svého pobytu host zapamatuje. Získávání nových zákazníků velmi ovlivňuje i virální marketing; tj. reference předávané stávajícími zákazníky. Je to nejlevnější a nejjednodušší způsob propagace.

38

4.6.7 CRM marketing CRM = Customer Relationship Management. Pokud jsme již zákazníka získali, je třeba si ho udržet, a tím se zabývá CRM. Zákazníka si udržíme pokud nabídneme nové služby. Také můžeme nabídnout drobné bonusy. Za tímto účelem je dobré vést databázi hostů a být schopni rozlišit, zda se jedná o stálého zákazníka. Poskytování služeb na dobré úrovni a minimum problémů jsou klíčem k udržení našich hostů.

4.7 Organizační plán Velký důraz bude kladen na výběr zaměstnanců, kteří budou nové služby zajišťovat. Je třeba mít systematicky nastavené vnitropodnikové směrnice a dohlížet na jejich plnění, protože k největší vnitropodnikové „kriminalitě“ dochází právě v oblasti pohostinství a hotelnictví. Požadavky na nové zaměstnance budou následující: časová flexibilita, spolehlivost a zodpovědnost, aktivní přístup ke svěřeným úkolům, pečlivost a samostatnost, kreativita– schopnost efektivně vyřešit problémy, příjemné vystupování, znalost cizích jazyků velmi uvítáme, praxe v oboru není podmínkou

Typ spolupráce (A) Relaxační centrum Obsluhu přístrojů zajistí stávající správce penzionu. Masáže nebo jiné terapie externí spolupracovník. (B) Kavárna / Cukrárna (pronájem) Při pronájmu prostor by se jednalo o externí spolupráci. (B) Kavárna / Cukrárna (vlastní zajištění provozu) Při vlastním zajištění provozu bude potřeba nový zaměstnanec se zkušenostmi z pohostinství. (C) Konferenční místnost Vybavení školící místnosti počítačovou technikou by měli mít na starost zaměstnanci IT oddělení investora.

39

Organizační struktura Organizační struktura

Společnost VUJO s.r.o.

VUJO computer

Penzion Ve Skále

Školící místnost

IT specialista

Kavárna (vlastní zajištění)

Ubytování

Relax

Kavárna (pronájem)

Nový zaměstnanec Správce

Schéma 3:

Externí

Externí

Organizační struktura společnosti VUJO s.r.o.

4.8 Finanční plán Možnosti financování Největší finanční zátěží bude rekonstrukce přízemí, která se bude týkat 4 místností. Další významnou část pak bude představovat vybavení interiéru. Vytvoření marketingových a organizačních strategií nebude vyžadovat tak významnou finanční zátěž, protože se bude jednat řádově o desetitisícové náklady. Strategie však budou mít rozhodující úlohu při uvedení poskytovaných služeb do provozu.

Zdroje financování Celková investiční částka je odhadována na 1,5 milion Kč, přičemž 1 milion Kč bude potřeba pro základní stavební práce, nehledě na pozdější využití prostor. Nabízí se nám 2 možnosti financování: ESF - strukturální fondy EU podnikatelský úvěr

4.8.1 ESF - strukturální fondy EU V programovém období 2007 – 2013 existují možnosti financování projektů z fondů EU. Naším zájmem by byla žádost o následující grant ve výši 1,5 mil Kč. Náš projekt bychom 40

mohli zafinancovat tímto způsobem, ale vzhledem ke

složitosti získání grantu

nepředpokládáme tuto variantu.

4.8.2 Podnikatelský úvěr Bankovní úvěr je jedinou možností financování projektu. Bankovní úvěr by bylo třeba realizovat i v případě čerpání grantu z fondů EU, jelikož k vyplacení částky dochází až zpětně po dokončení projektu. Výše podnikatelského úvěru bude záviset na zvolené možnosti využití přízemí budovy (zhruba 1,5 miliónu Kč). Předpokládáme, že získání úvěru bude bezproblémové, poněvadž spolupráce mezi bankou a investorem je dlouhodobá a investor je pro banku bonitním klientem. V současné době můžeme předpokládat úrokovou míru kolem 4,5 %, dvouletou fixační lhůtu + čerpání úvěru v roce 2012 a počátek splácení v roce 2013. Investor je rozhodnut pro dlouhodobý úvěr (10 let) a očekává klesající charakter výše splátky viz. tabulka níže. Splátky úvěru (v tis. Kč): Rok

Úvěr

Úrok

Úmor

Celkem

Měsíčně

2013

1500

78

150

228

19

2014

1350

66

150

216

18

2015

1200

54

150

204

17

2016

1050

48

150

198

16,5

2017

900

42

150

192

16

2018

750

36

150

186

15,5

2019

600

30

150

180

15

2020

450

18

150

168

14

2021

300

12

150

162

13,5

2022

150

6

150

156

13

SUMA

0

390

1500

1890

Tabulka 4:

Předpokládané čerpání podnikatelského úvěru

Financování ve fázi provozu nabízí tři varianty: Optimistická varianta: Tržby z využití nových prostor penzionu plně pokryjí úhradu anuitní splátky podnikatelského úvěru + bude tvořen mírný zisk.

41

Realistická varianta: Tržby z využití nových prostor penzionu pokryjí pouze úhradu anuitní splátky a zisk bude nulový. Pesimistická varianta: Tržby z využití nových prostor penzionu nepokryjí úhradu anuitní splátky. Ta bude muset být hrazena ze zisků z ubytování penzionu.

Kalkulace počátečních nákladů pro jednotlivé služby P = pořizovací cena, F = fixní provozní náklady / měsíc, V = variabilní náklady / 1 použití ceny jsou uváděny v Kč (A) Relaxační centrum P

F

V

solárium

80 000

0

10

sauna

50 000

0

35

infrasauna

35 000

0

15

masáže

15 000

0

0

whirlpool

200 000

500

20

rašelinová koupel

20 000

0

80

Tabulka 5:

Počáteční náklady relaxačního centra

(B) Kavárna / Cukrárna 20 míst elektrospotřebiče

160 000

kuchyňské vybavení

60 000

pracovní zázemí

170 000

stoly, židle

40 000

dekorace

20 000

CELKEM

450 000

Tabulka 6:

Počáteční náklady kavárny/cukrárny

42

Pozn.

externí masér

(C) Konferenční místnost 20 pracovišť flipchart

3 000

kancelářské pomůcky

1 000

projektor

5 000

promítací plátno

2 000

tabule

5 000

mobilní PC učebna (20 pracovišť + server)

220 000

interiér

50 000

dekorace

10 000

CELKEM

296 000

Tabulka 7:

Počáteční náklady konferenční místnosti

Kalkulace výnosů z jednotlivých služeb Průzkum trhu jednotlivých služeb nám pomohl ke zjištění aktuální ceny za jednotlivé služby a průměrnou návštěvnost jednotlivých zařízení. (A) Relaxační centrum jednotka

jednotková cena

jednotek / měsíc

náklady / 1 jednotka

CELKEM / měsíc

solárium

10 min

80

60

10

4200

sauna

60 min

100

30

35

1950

infrasauna

60 min

100

30

15

2550

masáže

externí masér

3000

whirlpool

30 min

100

50

20

3500

rašelinová koupel

30 min

180

15

80

1500

Tabulka 8:

Kalkulace výnosů z relaxačního centra

(B) Kavárna / Cukrárna (pronájem prostor) pronájem prostor / měsíc

15 000

CELKEM

15 000

Tabulka 9:

Kalkulace výnosů z pronájmu kavárny/cukrárny

43

(B) Kavárna / Cukrárna (vlastní zajištění provozu) Hlavní sezóna

vedlejší sezóna

počet hostů / měsíc

800

300

průměrná útrata / 1host

60

80

průměrný zisk / 1 host

30

40

mzda / měsíc

-10000

-10000

CELKEM

14000

2000

PRŮMĚR

Tabulka 10:

8000

Kalkulace výnosů z vlastního zajištění kavárny/cukrárny

(C) Konferenční místnost (vzdělávací a firemní akce, svatby, oslavy) Předpokládáme 1 školení / 1 měsíc při průměrném počtu 20 lidí na 2 noci pronájem prostor včetně veškerého zařízení / den

4000

zisk z ubytování

16000

CELKEM

20000

Tabulka 11:

Kalkulace výnosů z konferenční místnosti

Doba návratnosti investice jednotlivých služeb (ROI) Dobu návratnosti jednotlivých služeb jsme zjistili díky poměru mezi pořizovacími náklady a předpokládanými výnosy z jednotlivých služeb. RELAXAČNÍ CENTRUM

pořizovací náklady

výnosy

Měsíce

Roky

solárium

80 000

4200

19

1,6

sauna

50 000

1950

26

2,1

infrasauna

35 000

2550

14

1,1

masáže

15 000

provize (3000)

5

0,4

whirpool

200 000

3500

57

4,8

rašelinová koupel

20 000

1500

13

1,1

KAVÁRNA (pronájem)

450 000

15000

30

2,5

KAVÁRNA (vlastní provoz)

450 000

8000

56

4,7

KONFERENČNÍ MÍSTNOST

296 000

20000

15

1,2

Tabulka 12:

Přehled doby návratnosti jednotlivých služeb 44

Doba návratnosti investice včetně stavebních prací (ROI 2) Do této tabulky jsme zahrnuli společně s pořizovacími náklady jednotlivých variant i částku vynaloženou za stavební práce. pořizovací náklady RELAXAČNÍ MÍSTNOST KAVÁRNA (pronájem)

stavební práce

výnosy

Měsíce

Roky

400 000

1 000 000

17200

81

6,8

450 000

1 000 000

15000

97

8,1

KAVÁRNA (vlastní provoz)

450 000

1 000 000

8000

181

15,1

KONFERENČNÍ MÍSTNOST

296 000

1 000 000

20000

65

5,4

Tabulka 13:

Přehled doby návratnosti včetně stavebních prací

Ideální kombinace Ideální kombinaci jsme získali díky tabulkám výše. Posuzovali jsme dobu návratnosti jednotlivých služeb společně s opodstatněním těchto služeb na trhu. Doba návratnosti pronájmu nebo vlastního provozu kavárny byla nejdelší, proto jsme se rozhodli vytvořit kombinaci konferenční a relaxační místnosti. Z relaxačních služeb jsme vybrali ty služby, které mají nejkratší dobu návratnosti a po kterých je poptávka na trhu. Díky tomu jsme dospěli k tomuto závěru: Ideální kombinace = relaxační místnost (solárium, infrasauna, masáže) + konferenční místnost. pořizovací náklady

stavební práce

výnosy

solárium

80000

4200

infrasauna

35000

2550

masáže

15000

provize (3000)

RELAXAČNÍ MÍSTNOST- 3 služby

130 000

9750

KONFERENČNÍ MÍSTNOST

296 000

CELKEM

Tabulka 14:

1 000 000

1 426 000

Měsíce

Roky

48

4

20000

29 750

Ideální kombinace pro rozšíření služeb v penzionu

Díky tabulce můžeme vidět, že při předpokládaných výnosech by se tato investice měla majiteli vrátit za 4 roky.

45

Počáteční bilance Bilance zahrnuje pouze projekt tohoto podnikatelského záměru. AKTIVA

PASIVA

Dlouhodobý hmotný majetek

Cizí kapitál

Přízemí budovy

1 000 000

Vybavení

1 500 000

500 000 1 500 000 Celkem

Celkem

Tabulka 15:

Bankovní úvěr

1 500 000

Počáteční bilance

Výsledovka s výhledem na 5 let U této výsledovky vycházíme z roku 2011 a předpokládáme počátek splácení úvěru v roce 2013. 2011

2012

2013

2014

2015

2016

Plyn

70 000

70 000

80 000

82 000

84 000

86 000

Energie

35 000

35 000

45 000

46 000

47 000

48 000

Voda

20 000

20 000

25 000

25 000

26 000

27 000

Opravy Inzerce, internet Poplatky MěÚ Loket Pojištění

10 000

10 000

10 000

11 000

11 000

11 000

10 000

10 000

12 000

15 000

15 000

15 000

15 000

15 000

15 000

10 000

10 000

10 000

15 000

15 000

18 000

18 000

18 000

18 000

Úroky z úvěru

-

-

78 000

66 000

54 000

48 000

Mzdy

200 000

200 000

220 000

220 000

220 000

220 000

Odpisy Náklady celkem

150 000

150 000

187 500

187 500

187 500

187 500

525 000

525 000

690 500

680 500

672 500

670 500

800 000

800 000

1 157 000

1 157 000

1 157 000

1 157 000

800 000

800 000

1 157 000

1 157 000

1 157 000

1 157 000

SUMA celkem

275 000

275 000

466 500

476 500

484 500

486 500

Daň SUMA po zdanění

55 000

55 000

93 300

95 300

96 900

97 300

220 00

220 000

373 200

381 200

387 600

389 200

Tržby ze služeb Výnosy celkem

Tabulka 16:

Výsledovka s výhledem na 5 let

46

Cash-Flow s výhledem na 5 let (v tis Kč) Cash-Flow vychází z předchozí výsledovky. Splácení podnikatelského úvěru začne v roce 2013. 2011 Zisk Úmor CELKEM

Tabulka 17:

2012

2013

2014

2015

2016

220

220

373,2

381,2

387,6

389,2

-

-

150

150

150

150

220

220

223,2

231,2

237,6

239,2

Cash – Flow s výhledem na 5 let

47

5 Vlastní závěr, hodnocení, doporučení analyzovaného podniku Tento projekt se jeví jako velmi přijatelný. Rizika, která mohou ovlivnit realizaci projektu a následný jeho chod mohou být poměrně dobře eliminována. Tržní prostředí je vhodné a rozhodně není nasyceno. Rekonstrukce přízemí budovy proběhne na podzim roku 2012. Pro financování by měl být využit podnikatelský úvěr o částce zhruba 1,5 mil. Kč. Finanční plán vykazuje pozitivní výsledky návratnosti a výnosnosti investice. Rekonstrukcí vzniknou prostory, které mohou být využity pro poskytování dalších služeb. Jako rozšíření portfolia se jeví vhodná kombinace relaxačního centra a konferenční místnosti. Podařilo se tedy nalézt odpověď na otázku: Jakým způsobem by mělo být využito přízemí Penzionu Ve Skále? Přízemní prostory, které mají 4 místnosti a vstupy z obou stran by měly poskytovat kombinaci zmiňovaných služeb. K dispozici by tedy mělo být relaxační centrum, které by poskytovalo následující služby: infrasaunu, solárium a externí masáže. Umístění relaxačního centra do 2 menších místností je velmi vhodné a oddělení vchodů umožní přístup i jiným zákazníkům než pouze hostům penzionu. Ve zbylých dvou velmi prostorných místnostech by měla být zřízena konferenční místnost, která by měla zajistit rozvoj kongresové turistiky. Tím by se zvýšil nárůst klientely Penzionu Ve Skále. Konferenční místnost by měla mít univerzální využití, a proto by byla vhodná i pro soukromé večírky, oslavy, svatby a firemní party. Zprovoznění konferenční místnosti by výrazně podpořilo zájem o ubytování v Penzionu Ve Skále! Pronajmutí kavárny menšímu živnostníkovi nepovažuji za vhodné řešení. Při našem předpokladu 15 000 Kč za pronájem a při průzkumu trhu pronájmů obdobných zařízení v dané lokalitě jsem došel k závěru, že tato částka pravděpodobně nebude akceptovatelná pro případného nájemníka. Vlastní zajištění provozu kavárny vychází jako nejhorší varianta. Dokládá to kalkulace uvedená výše. Doba návratnosti je v tomto případě nejdelší.

48

Závěr Tato bakalářské práce se zabývá analýzou Karlovarského kraje, která je zaměřena na podmínky pro malé a střední podnikání. Dokládá, že fungování malých a středních podniků je v současné době velmi obtížné. Neustále se zvyšují nároky na podniky při stále menším finančním ohodnocení za poskytnutou službu. Pro udržení kroku s konkurencí je nutné inovovat. Většina podniků však nemá potřebný kapitál, a proto musí čerpat z cizích zdrojů. Pro získání finančních prostředků od investora nebo banky je zapotřebí kvalitně zpracovaný podnikatelský plán. Podnikatelský plán by měl mít vypracovaný každý podnik. Podnikatelský plán slouží především samotnému podnikateli, jeho managementu a zaměstnancům k formulaci a definici cílů společnosti a nástrojů, které jsou pro jejich dosažení nezbytné. Podnikatelský plán by měl také zahrnovat veškerá úskalí a bariéry, které bude nutno překonat, nastavení reálného časového horizontu atd. Analýzou Karlovarského kraje bylo zjištěno, že cestovní ruch je nejvýznamnějším a nejvíce perspektivním odvětvím tohoto kraje. Karlovarský kraj dokonce obsadil první příčku v celé republice v počtu přenocování jednoho hosta. To ,,hraje do karet´´ všem ubytovacím zařízením. Tvorbu podnikatelského plánu pro rozšíření sortimentu služeb v Penzionu Ve Skále jsem si vybral z toho důvodu, že se jedná o reálný projekt a že má práce nepřijde vniveč. Díky mnoha tabulkám a výpočtům jsem došel k závěru, že nejvhodnějším řešením bude kombinace relaxačního centra (infrasauna, solárium, masáže) a konferenční místnosti. Věřím, že majitel využije všechny mé rady a doporučení při svém rozhodování a že díky tomuto podnikatelskému plánu majitel získá potřebný podnikatelský úvěr od banky. Dále věřím, že se tato investice majiteli vrátí, v co nejkratší době a přispěje k vyšší návštěvnosti Penzionu Ve Skále.

49

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY Tištěné monografie DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. Vyd. 1. Praha : C. H. Beck, 2001, 256 s. ISBN 80-717-9603-4. FOTR, Jiří a Ivan SOUČEK. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. 1. vyd. Praha : Grada, 2005, 356 s. ISBN 80-247-0939-2. HORÁKOVÁ, Helena a Ivan SOUČEK. Strategický marketing. 2., rozš. a aktualiz. vyd. Praha : Grada, 2003, 200 s. ISBN 8024704471. KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha : C.H. Beck, 2006, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8. KORÁB, Vojtěch. Podnikatelský plán. Vyd. 1. Brno : Computer Press, c2007, 216 s. ISBN 978-80-251-1605-0. SRPOVÁ, Jitka. Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 1. vyd. Praha : Grada, 2010, 427 s. ISBN 978-80-247-3339-5. STAŇKOVÁ, Anna. Podnikáme úspěšně s malou firmou. Vyd. 1. V Praze : C.H. Beck, 2007, 199 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 978-80-7179-926-9. VEBER, Jaromír. Podnikání malé a střední firmy. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha : Grada, 2008, 311 s. ISBN 978-80-247-2409-6.

50

Internetové zdroje CzechInvest. Jak napsat podnikatelský plán : aneb kudy vede cesta k úspěchu. 1. vydání. Praha : CzechInvest, 2005. 98 s. [online]. Dostupné z: http://www.czechinvest.org/data/files/podnikatelsky-plan-48-cz.pdf. Český statistický úřad: Cestovní ruch – časové řady. [online]. [cit. 2012-04-25]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/cru_cr Český statistický úřad: Krajská správa ČSÚ v Karlových Varech. [online]. [cit. 2012-04-25]. Dostupné z: http://www.czso.cz/xk/redakce.nsf/i/home Český statistický úřad: Návštěvnost v Karlovarském kraji v roce 2011. [online]. [cit. 2012-0425]. Dostupné z: http://www.czso.cz/xk/redakce.nsf/i/navstevnost_v_karlovarskem_kraji_v_roce_2011 Institut rozvoje podnikání. [online]. [cit. 2012-04-25]. Dostupné z: http://www.idevse.cz/podnikatelsky-plan.html Ipodnikatel.cz: specializovaný portál pro začínající podnikatele. [online]. [cit. 2012-04-25]. Dostupné z: www.ipodnikatel.cz/Podnikatelsky-zamer/typy-podnikatelskeho-zameru.html Malé využití dotací z OPPP v Karlovarském kraji (studie příčin). [online]. [cit. 2012-04-25]. Dostupné z: download.mpo.cz/get/29938/33934/363086/priloha001.pdf Město Loket. [online]. [cit. 2012-04-25]. Dostupné z: http://www.loket.cz/?section_id=6911 Program rozvoje Karlovarského kraje 2007 – 2013. [online]. 2012 [cit. 2012-04-23]. Dostupné z: http://www.karp-kv.cz/cz/Documents/Program_rozvoje_KK_2007-2013.pdf

51

SEZNAM SCHÉMAT A GRAFŮ Schéma 1: Mapa Karlovarského kraje …………………………………………………..19 Schéma 2: 5 konkurenčních sil podle Portera ...…………………………………………34 Schéma 3: Organizační struktura společnosti VUJO s.r.o. ……………………………...41 Graf 1: Počet hostů v Karlovarském kraji za posledních 7 let…………………………...32 Graf 2: Počet přenocování v Karlovarském kraji za posledních 7 let…………………....32 Graf 3: Počet přenocování v Karlovarském kraji během roku 2011……………………..33

52

SEZNAM TABULEK Tabulka 1: SWOT analýza Karlovarského kraje ………………………………………...24 Tabulka 2: Přehled konkurentů a poskytovaných služeb v Lokti ………………………..33 Tabulka 3: SWOT analýza Penzionu Ve Skále ………………………………………….37 Tabulka 4: Předpokládané čerpání podnikatelského úvěru ……………………………...42 Tabulka 5: Počáteční náklady relaxačního centra ……………………………………….43 Tabulka 6: Počáteční náklady kavárny/cukrárny ………………………………………...43 Tabulka 7: Počáteční náklady konferenční místnosti ……………………………………44 Tabulka 8: Kalkulace výnosů z relaxačního centra ………………………………………44 Tabulka 9: Kalkulace výnosů z pronájmu kavárny/cukrárny ……………………………44 Tabulka 10: Kalkulace výnosů z vlastního zajištění kavárny/cukrárny …………………45 Tabulka 11: Kalkulace výnosů z konferenční místnosti …………………………………45 Tabulka 12: Přehled doby návratnosti jednotlivých služeb ……………………………...45 Tabulka 13: Přehled doby návratnosti včetně stavebních prací …………………………46 Tabulka 14: Ideální kombinace pro rozšíření služeb v penzinou ………………………..46 Tabulka 15: Počáteční bilance …………………………………………………………...47 Tabulka 16: Výsledovka s výhledem na 5 let ……………………………………………47 Tabulka 17: Cash – Flow s výhledem na 5 let ………………………………………… ..48

53

SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1 Strana č. 1 Počet hostů v Karlovarském kraji za posledních 7 let13 Karlovarský kraj Rok / Měsíc

Počet hostů

nerezidenti

rezidenti

Počet Nerezidenti přenocování

rezidenti

Karlovarský Region Year / Month

Nonresidents

Residents

Number of Overnight stays

Nonresidents

Residents

31=32+33

32

33

34=35+36

35

36

2005

589 838

405 969

183 869

3 792 155

2 619 054

1 173 101

2006

669 905

479 742

190 163

4 325 281

3 154 658

1 170 623

2007

679 102

472 635

206 467

4 381 614

3 158 384

1 223 230

2008

679 996

475 277

204 719

4 451 001

3 316 702

1 134 299

2009

666 094

456 726

209 368

4 189 554

3 040 195

1 149 359

2010

670 457

458 499

211 958

4 219 001

3 063 977

1 155 024

2011

721 759

490 056

231 703

4 381 393

3 224 563

1 156 830

42 198 46 725 60111 62 454 63 201 62 448 80 437 73 061 65 790 69 806 53 967 41 561

30 031 30 297 40498 45 973 44 348 43 412 46 661 46 752 44 202 49 357 38 185 30 340

239 683 263 548 365 270 389 607 401 655 386 118 453 998 473 795 425 238 426 674 345 751 210 056

193 078 194 914 279 682 303 564 303 813 276 802 286 586 326 914 306 953 316 488 263 655 172 114

2011

13

Number of Guests

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

12 167 16 428 19 613 16 481 18 853 19 036 33 776 26 309 21 588 20 449 15 782 11 221

Český statistický úřad: Cestovní ruch – časové řady. [online]. [cit. 2012-04-25]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/cru_cr

46 605 68 634 85 588 86 043 97 842 109 316 167 412 146 881 118 285 110 186 82 096 37 942

Příloha 2 Přehled ubytovacích zařízení v Lokti nad Ohří Název ubytovacího zařízení Hotel St. Florián Hotel Císař Ferdinand Hotel Goethe Penzion Ve Skále Penzion Hana Penzion Ulrika Penzion Atmosféra Penzion Grácie Penzion Magdalena Penzion Moravcovi Vodácký kemp

14

14

Počet lůžek 53 52 23 30 5 12 15 6 6 16 stany

Město Loket. [online]. [cit. 2012-04-25]. Dostupné z: http://www.loket.cz/?section_id=6911

Strana č. 1