Podnikatelský model banky a měření výkonnosti

Podnikatelský model banky a měření výkonnosti

Ekonomika a finanční řízení bank a finančních institucí 1 3. ročník – zimní semestr Přednáška 5 – 2006/7

Obsah – Opakování • Vztah rizikovosti a ziskovosti • Aktiva a pasiva banky • Podnikání s rizikem

– Podnikatelský model universální banky – Popis procesu • • • • •

Atributy procesu Popis procesu „strategické řízení“ Popis subprocesu „zpracování podnikatelského plánu“ Podnikatelský model VŠ Popis procesu „výuka“

– Měření výkonnosti • • • • • • •

Základní měřítka úspěchu Koncept VBM pro tvorbu hodnoty Ukazatele výkonnosti - finance Ukazatele výkonnosti - zákazník Ukazatele výkonnosti – procesy Členění ukazatelů výkonnosti Klíčové indikátory výkonnosti – příklad CC

– Vybrané pojmy – Shrnutí 2006/7

EBF 1/5 - Podnikatelský model banky a měření výkonnosti

2

Vztah rizikovosti a ziskovosti

ziskovost

Rizika vyplývající z bilance musí být optimalizována, přičemž rizikovost nezávisí pouze na složení aktiv pasiv

Y

B

A

Kombinace aktiv a pasiv

C

XX

rizikovost

zisk

+

A

B

C čas

2006/7


3

Aktiva a pasiva banky Aktiva

Pasiva

•ostatní aktiva •hm.majetek 2% •hotovost 3% 10% •pokl.poukázky •inv.portfolio 6% 8%

•rez.fondy •kapitál 2%

•kap.fondy 1%

2% •rezervy 2%

•pohl.za bankami 14%

•pohl.za klienty 57%

•ostatní 11% •banky 19%

náklady zisk

výnosy

•klienti 63%

2006/7


4

Podnikání s rizikem Předmětem podnikání finančních institucí je riziko – – – – – – – – – – –

Úvěr – půjčování peněz Vklad – zajištění výnosů z peněz Platební operace – „zasílání“ – převody peněz, hlídání podmínek, termínů, limitů apod. Platební karty – závazek proplatit karetní operaci Směnárenská činnost – výměna peněz různých měn Emise CP – zaručení se za emitenta, rozprodání emise Obchodování s CP – zprostředkování nákupu / prodeje pro klienta Investiční poradenství – odborná pověst banky Záruky – převzetí povinnosti uhradit závazek Akreditivy – závazek finančně pokrýt komoditní obchody …

Kolapsy bank vedou k nastavování přísných regulačních podmínek pro podnikání bank • • • • •

Mezinárodní regulace – pravidla BIS Burzy, finanční trhy Národní regulace – ČNB, Ministerstvo financí, KCP Certifikace platebních karet Nezávislý audit – schvalován regulátorem

2006/7


5

Podnikatelský model universální banky Podnikání banky lze popsat pomocí procesně orientovaného podnikatelského modelu Vnější faktory a zájmové skupiny: Zákazníci, Konkurenti, Regulátor, Společenské prostředí, Akcionáři / Vlastníci, Dodavatelé, Kapitálové trhy, Mezinárodní a národní ekonomika Parametry produktů:

Hledisko konkurence:

proces strategického řízení klíčové podnikatelské procesy

Fyzické osoby a podnikatelé

Vývoj nových produktů

Podniky

Distribuce produktů a služeb

Instituce

Řízení portfolia Obsluha a péče o klienta

Geografické hledisko:

procesy řízení zdrojů Podpora podnikání

IT Místní trh Zahraniční trhy - regiony

Trhy

2006/7

Zprostředkování prodeje

Fyzické osoby

•Splatnost •Zajištění

Podniky & podnikatelé

Úvěrové produkty: •Půjčky Obchodníci s CP •Hypotéční úvěry •Kreditní karty •Pronájmy Ostatní distributoři •Akreditivy

Neziskové organizace

Vklady: Poskytovatelé •Běžné účty outsourcingu

Vydavatelé kreditních karet

Financční instituce

•Termínované účty •Spořící účty

Státní správa

Hotovostní operace: •Řízení operací

Poskytovatelé hypoték

Sekundární trhy:

Správa aktiv: •Podílové fondy Bezpečnostní •Kapitálové operace •Deriváty

Finanční řízení Řízení rizik

Dodavatelé IT •Pevná/pohyblivá úroková sazba

agentury

Řízení lidských zdrojů

Podnikatelské procesy

Pojišťovny

Aliance

Banky, Investiční společnosti Obchodované společnosti

Ostatní bankovní služby

Klíčové produkty/Služby


Zákazníci

6

Popis procesu - atributy Procesy jsou popisovány pomocí sady atributů Cíle procesu – účelem procesů je uspokojit určité potřeby jejich majitelů / zákazníků (externích nebo interních). Výsledkem procesu by mělo být vytváření hodnoty pro jejich zákazníky. Proces musí mít určité vstupy, subprocesy / činnosti a výstupy. Pro cíle platí princip SMART (specific, measureable, achievable, realistic, time specific).

Kritické faktory úspěchu - CSF – faktory, na nichž přímo závisí úspěch procesu. Mohou to být vstupy, paralelní činnosti nebo procesy, další aspekty vymezující prostředí, ve kterém je proces realizován. CSF mají přímý vztah k cílům procesu.

Klíčové indikátory výkonnosti – KPI - kvantitativní měřítka pro posouzení dosahovaných výsledků. Obvykle se při jejich nastavení vychází ze srovnání v rámci obdobných typů společností. Jsou navázány na CSF a slouží rovněž pro měření výkonnosti procesu jako celku. Pro volbu a nastavení KPI je důležitá organizace společnosti a její strategické cíle, resp. organizační zabezpečení procesů.

Vstupy - popis vstupů do procesu, t.j. vše potřebné pro zajištění cílů procesu (zdroje, informace, materiály, podklady, základní elementy, výsledky předcházejících procesů apod.).

Činnosti - jednotlivé subprocesy nebo činnosti, z nichž se proces skládá. Obvykle se zaznamenávají do procesní mapy, která vystihuje jejich návaznosti v rámci procesu i vazby mimo něj.

Výstupy – výsledky generované procesem (informace, produkty, dodávky, zdroje apod.). Systémy – podpůrné systémy, zejména IT, které jsou potřebné pro dosažení cílů procesu. Rizika a jejich řízení – popis rizik, která ohrožují dosažení cílů procesu. Pro každé identifikované riziko je současně uvedeno, jakým způsobem by mělo být redukováno na přijatelnou míru. Jsou popsány procedury, které jsou nutné pro řízení rizika, případně je uvedeno, že daná úroveň rizika je akceptovatelná. 2006/7


7

Popis procesu - 1 Proces: Strategické řízení Sponzor procesu

Popis procesu

Manažer XY V rámci procesu strategického řízení je formulována strategie banky, která obsahuje analýzu potřeb zájmových skupin, poslání, vizi, scénáře, strategické varianty, kritické faktory úspěchu, klíčová měřítka výkonnosti a plán implementace. Součástí procesu strategického řízení je podnikatelský plán (3-5 let) a zpracování ročních rozpočtů na manažerské úrovni, řízení výkonnosti a reporting na úrovni příslušných řídících úrovní

Monitoring prostředí, sběr a analýza dat (Strategický marketing) Aktualizace strategie a zpracování plánu implementace změn Subprocesy

Zpracování podnikatelského plánu Řízení výkonnosti a reporting skupiny (Strategický controlling)

2006/7


8

Popis subprocesu - 1 Subproces: Zpracování podnikatelského plánu (1) Popis subprocesu

Zabezpečení rozkladu strategie/ dlouhodobého plánu do podnikatelského plánu na bázi BSC

Cíle subprocesu

1. Zpracovat podnikatelský plán do podoby BSC a nastavit cílové hodnoty

Kritické faktory úspěchu

i. Zajistit existenci dostatečných zdrojů pro realizaci podnikatelského plánu (1)

Rizika procesu

a) Nekvalitní výstupy z analýz a nedostatečné informace pro tvorbu podnikatelského plánu (1) b) Nedostatečná komunikace strategie (1)

2006/7

Stávající náklady subprocesu

Počet pracovní ků

Řízení procesu – měřítka výkonnosti

⇒ Schválení podnikatelského plánu (i)

Kontrola rizik

⇒ Průběžný monitoring a kontrola scénářů a variant (a) ⇒ Systém řízení změn (b) ⇒ Nastavení procesu interní a externí komunikace (b)


9

Popis subprocesu - 2 Subproces: Zpracování podnikatelského plánu (2) Vstupy (Dodavatelé)

1. Strategie skupiny a podnikatelský model (business model) na bázi BSC 2. Finanční posouzení zvolených podnikatelských příležitostí 3. Ochota přijetí rizika podle jednotlivých oblastí rizik

Aktivity subprocesu

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Výstupy (Zákazníci)

Podpora IT/IS

2006/7

Posouzení záměrů a vývojových trendů ze střednědobého hlediska Stanovení rozsahu a zaměření podnikatelského plánu ve střednědobém horizontu Výběr variant podnikatelského plánu Rozpracování podnikatelského plánu (finanční posouzení zvolených podnikatelských příležitostí) Posouzení návrhů podnikatelských plánů a zajištění vzájemné provázanosti kapacit a požadavků Finalizace podnikatelského plánu na bázi BSC a stanovení vývoje / milníků ukazatelů výkonnosti

1. Podnikatelský plán ve formě BSC 2. Metodika tvorby rozpočtu

Strategický marketing Modelování a finanční projekce


10

Podnikatelský model vysoké školy Podnikání v oblasti VŠ lze také popsat pomocí podnikatelského modelu

Trh/poptávka

Procesy

Produkty

Strategické řízení

• bakalářské studium • magisterské studium • firemní vzdělávání • celoživotní vzdělávání • základní a nespecifický výzkum •aplikovaný a adresný výzkum •doplňkové činnosti • další programy

2006/7

Vzdělávací činnost • vzdělávací programy • nábor a přijímací řízení • registrace, evidence a správa • výuka Věda a výzkum • základní a nespecifický výzkum • průzkum a nabídky výzkumných programů • realizace výzkumných programů Podnikatelská činnost a tvorba zdrojů Řízení zdrojů • lidské zdroje • finanční zdroje • finanční řízení • výstavba a správa majetku • nákup, zásobování a služby • rozvoj a správa IT Řízení a kontrola • organizace a řízení • řízení rizik a kontrola • komunikace

Zákazníci • uchazeči

vzdělávací činnost • graduace • absolvování programů a kursů • podpora profesního uplatnění Podnikatelská činnost • ostatní produkty a služby • sponzorské programy Věda a výzkum • výzkumné zprávy • implementace • publikace • prezentace


• studenti • absolventi • rodiče • podnikatelské subjekty • zaměstnavatelé • státní správa • samosprávy • společenské organizace • zadavatelé výzkumných programů

11

Proces výuka

Cíle

Vstupy

Činnosti

Výstupy

Kritické Faktory úspěchu

A udržet nebo zvýšit plánovanou úroveň retence studentů a absolvování studia B zvýšit spokojenost s náplní studia a s katedrami / fakultami C zvýšit průměrný prospěch o X % D udržovat soulad s požadavky akreditační autority E zajistit umístění X % studentů ještě před absolvováním studia

Registrovaní studenti, Katedry, Vzdělávací programy, Požadavky zaměstnavatelů /trhu práce

2.4.1 vyhodnocování potřeb výuky

2.4.2 organizování výuky

2.4.3 realizace výuky

2.4.4 hodnocení studentů

2.4.5 asistence při praxi a umístění

2.4.6 poskytování konsultací

2.4.7 poskytování stud.materiálů

2.4.8 hodnocení kvality výuky

2.4.9 hodnocení kateder

Absolventi / umístění absolventi, Hodnocení průběhu a výsledků výuky, Aktualizované osnovy Poskytovat programy vyhovující požadavkům akreditační autority a splňující obecné standardy Uspokojovat požadavky a očekávání studentů Pokrývat vzdělávací potřeby zaměstnavatelů a společnosti orientované na „zaměstnatelnost“ absolventů Udržet kvalifikovaný pedagogický sbor Využívat IT pro výuku Poskytovat přijatelné prostředí pro výuku

Poměr počtu vyučujících na počet studentů Náklady na pedagogický sbor na studenta Klíčové Hodnocení vzdělávacích programů (uvnitř VŠFS, vůči konkurenci) indikátory Průměrný studijní prospěch podle oborů výkonnosti Počet FTE studentů na obor Hodnocení výuky a pedagogů z průzkumu mezi studenty Počet umístěných absolventů, jejich průměrný nástupní plat Spokojenost zaměstnavatelů s absolventy 2006/7


12

Základní měřítka úspěchu Jak měřit úspěch v podnikání?

“The three most important things you need to measure in a business are customer satisfaction, employee satisfaction and cash flow. If you are growing customer satisfaction your global market share is sure to grow too. Employee satisfaction gets you productivity, quality, pride and creativity. Cash flow is the pulse - the vital sign of life in a company” Jack Welch, former CEO, General Electric

2006/7


13

Ukazatele výkonnosti - finance Ukazatele výkonnosti pro finanční hledisko

Růst příjmů

Pracovní kapitál

Provozní marže

Produktivita aktiv

Pro Prozkoumání zkoumáníhotovostní hotovostnínávratnosti návratnosti(cash-on-cash) (cash-on-cash)se seVBM VBMpřístup přístup zaměřuje zaměřujena načtyři čtyřigenerátory generátorypeněz, peněz,které kteréjsou jsoupřímo přímospojeny spojenyss finančními finančnímivýkazy výkazyspolečnosti. společnosti.

2006/7


14

Ukazatele výkonnosti - zákazník Příklad ukazatelů BSC orientovaných na hledisko zákazníka

PODÍL NA TRHU

Odráží podíl organizace na trhu (v pojmech počtu zákazníků, utracených peněz nebo objemu prodaných jednotek).

PŘÍRŮSTEK ZÁKAZNÍKŮ

Měří, v absolutních nebo relativních pojmech, míru získávání nových zákazníků nebo zakázek.

UDRŽENÍ ZÁKAZNÍKA

Sleduje, v absolutních nebo relativních pojmech, míru udržení trvalých vztahů se svými zákazníky.

SPOKOJENOST ZÁKAZNÍKA

Hodnotí stupeň spokojenosti zákazníka spolu se specifickými výkonnostními kritérii.

ZISKOVOST ZÁKAZNÍKA

Měří čistý zisk na zákazníka nebo segment, po udělení specifických výhod (a nákladů) k podpoře zákazníka.

2006/7


15

Ukazatele výkonnosti - procesy Ukazatele výkonnosti zaměřené na procesy

Ukazatele Ukazatele výkonnosti, výkonnosti, produktivity produktivity

Příklady Příklady

Popis Popis Ustanovit Ustanovitvztahy vztahymezi mezivstupy vstupyaavýstupy. výstupy. Často Častose sevztahuje vztahujekknákladům nákladůmna na poskytnutí poskytnutíslužby, služby,ale alena najednotkové jednotkové bázi. Bere v úvahu jak cenu bázi. Bere v úvahu jak cenutak tak objem objempráce prácenebo neboslužeb. služeb.Poukazuje Poukazujena na maximalizaci maximalizacivyužití využitífyzických fyzickýchaalidských lidských zdrojů organizace (tj. využití aktiv). zdrojů organizace (tj. využití aktiv).

2006/7

••Náklady Nákladyna naaplikaci aplikaci ••Jednotkový Jednotkovýnáklad nákladna nadistribuci distribuci ••Náklady Nákladyna naprodej prodejproduktu produktu ••Náklady Nákladypracovní pracovnísíly sílyna naprodukt produkt ••Průměrný Průměrnýpočet početproduktů produktů prodaných prodanýchza zahodinu hodinu ••Poměr Poměrobrátkovosti obrátkovostizásob zásob ••Průměrný Průměrnýpříjem příjemna nazaměstnance zaměstnance ••Průměrný Průměrnýprodej prodejna načtvereční čtverečnímetr metr ••Poměr Poměrobrátkovosti obrátkovostipohledávek pohledávek ••Délka Délkapeněžního peněžníhocyklu cyklu ••Průměrný Průměrnýodbyt odbytna naobchod obchod


16

Členění ukazatelů výkonnosti Ukazatele výkonnosti je důležité rozlišovat podle jejich charakteru a účelu

Každý typ ukazatele má specifickou roli v procesu měření. Každý typ může být spojen se specifickými částmi typického modelu spotřeby prostředků...

Požadavky

Druhy ukazatelů

2006/7

Prostředky

Ukazatele vstupu

Proces/ aktivity

Ukazatele aktivit / výkonnostní ukazatele

Služby/ produkty

Ukazatele výstupu


Dopady/ výsledky

Ukazatele výsledků

17

Klíčové indikátory výkonnosti – příklad CC KPI pro provoz call centra jsou nastaveny tak, aby odpovídaly hlediskům BSC

Spokojenost zákazníka

Efektivnost procesů

Zaměstnanci

2006/7

•

Úroveň obsluhy:

•

80% hovorů přijatých do 20s

•

Nejdelší čekací doba:

•

90 s

•

Čas na e-mail/fax odpovědi:

•

80% odpovědí do 24 hodin

•

Procento chyb:

•

Procento vyřízení hovorů

• •

•

Počet zrušených nepřijatých hovorů

•

0.5 % 85 % vyřízení při prvním hovoru méně než 5 %

•

Plně automatizované hovory:

•

65 %

•

Počet hovorů na operátora:

•

min 80, 1350 za měsíc

•

Průměrná doba hovoru:

•

150s

•

Průměrná doba zpracování:

•

30s

•

Procento nežádoucí fluktuace:

•

Maximálně 7 % ročně

•

Rozsah školení:

•

6 - 7 dní za rok

•

Počet monitorovaných hovorů:

•

1 % počtu hovorů

•

Nedostupnost operátora

•

90 min


18

Vybrané pojmy Pojmy: • • • • • • • • •

Podnikatelský model Klíčové podnikatelský proces – Core Business Process Atributy procesu SMART – podmínky stanovení cíle Klíčový indikátor výkonnosti Kritický faktor úspěchu FTE – Full Time Equivalent Zaměstnatelnost absolventa školy Spokojenost zákazníků – „Customer Satisfaction“

2006/7


19

Shrnutí • • • • • • • •

Podnikání libovolného subjektu je možno popsat pomocí podnikatelského modelu Součástí podnikatelského modelu je procesní model Procesy se popisují pomocí atributů Proces musí mít definovaný cíl - SMART Podstatnými atributy jsou zejména CSF a KPI Ukazatele výkonnosti odpovídají principu BSC Ukazatele výkonnosti se dále člení podle charakteru a účelu Základní podmínkou pro VBM je konzistentnost ukazatelů v souladu s BSC

2006/7


20

Podnikatelský model banky a měření výkonnosti

Recommend Documents