Plánování lidských zdrojů v nestabilním prostředí ozbrojených sil České republiky

Plánování lidských zdrojů v nestabilním prostředí ozbrojených sil České republiky .

Stanislav Simbartl ÚVOD V mnoha teoretických dílech i strategických dokumentech je zdůrazňována hodnota lidských zdrojů pro každou z organizací. Čím složitější organizační struktura, vyšší, specifické nebo náročnější požadavky na zaměstnance, na jejich schopnosti, dovednosti, zdravotní stav, tím více se stává propracované a důsledné plánování lidských zdrojů nezbytností. Plánování lidských zdrojů stanovuje, podle známých teorií, systém uspokojování potřeby lidských zdrojů požadované organizací v zájmu dosažení jejích strategických cílů. Mělo by být v podstatě součástí podnikového plánování[1]. Pro kvalitní a splnitelné plánování je nezbytné, aby byl personální management a zejména jeho (koncepční) plánovací část, součástí vedení organizace. Je nezbytné, aby se podílel na tvorbě strategických plánů organizace a aby znal strategické plány a vize organizace. Plánování lidských zdrojů zabírá i širší spektrum týkající se způsobu pokrytí potřebných zdrojů, způsobu (druhu) zaměstnávání, rozvoje lidí pro zvyšování efektivnosti jejich použití, vnitřní a vnější mobilitou, motivací apod. Neustálé rychlé změny vyžadují i zásadní řešení. Nejen kvalitativní, ale i kvantitativní, založené na nejnovějších poznatcích. Předkládané výsledky a dílčí závěry jsou výstupy prvotní, a to z nového výzkumu realizovaného po obnoveném otevření a navázání na výstupy a závěry uskutečněné před deseti lety. Na základě ověření původních závěrů a jejich komparaci s postupně sbíranými daty a zkušenostmi, budou nabídnuty pohledy a doporučení nová.

1 VÝCHODISKA 1.1 OZBROJENÉ SÍLY ČR Ozbrojené síly ČR, jako specifická součást správy státu, má zvláštní postavení a úlohu. Jejich využití v demokratické společnosti je až tou poslední možností. Proto jsou mnohdy kladeny otázky využitelnosti, efektivity, potřebnosti. Cena udržování a rozvoje zbraní, zbraňových systémů, získávání a příprava personálu se zdá být velmi vysoká. Zejména pak v období určité ekonomické stagnace společnosti. Dochází k neustálým změnám v prostředcích vynakládaných na ozbrojené síly. Zejména finanční prostředky jsou neustále měněny s převážnou tendencí snižování. Zásadním negativem je neschopnost vedení státu je predikovat alespoň na střednědobé období, natož na období dlouhodobé. Ozbrojené síly ČR jsou ve velmi složité situaci. Sdílí lidské zdroje s ostatní společností (zaměstnavateli, podniky, státem). Vzhledem ke specifickým potřebám a jejich využití má velmi přísné podmínky pro vstup. Zásadními omezujícími faktory jsou vstupní kvalifikační předpoklady, věk, zdravotní stav a psychické předpoklady a schopnosti, trestní bezúhonnost apod. Můžeme směle potvrdit konstatování „Podnik neexistuje nezávisle ve vzduchoprázdnu, ale citlivě reaguje jak na změny v relevantním podnikatelském okolí, tak i na změny celospolečenské.“[10]. To se dotklo ozbrojených sil se všemi důsledky ekonomickými, společenskými i politickými. Vyvstává zde otázka, jak dalece může být management ozbrojených sil obdobou managementu komerčního nebo nadnárodního podniku. P.F. Drucker vyvrací premisu „Management rovná se podnikový management“ a konstatuje: V roli zaměstnavatele a zdroje prostředků na živobytí podniková sféra neustále upadá už celých sto let … A jsme-li to schopni předpovědět, růstovým sektorem 21. století ve vyspělých zemích nebude „podniková sféra“, to znamená organizovaná hospodářská činnost. Bude jím pravděpodobně neziskový sociální sektor, který dnes nejvíce potřebuje management a v němž může systematická a principiální manažerská činnost založená na správné teorii nejrychleji přinášet největší výsledky [2]. Můžeme tedy konstatovat nestabilitu zdrojů a provázanost se společností, a to s rizikem tendence neustálého omezování zdrojů, které může vést a v mnoha případech již vedlo, ke ztrátě určitých specifických, ve společnosti neexistujících schopnosti.

1.2 STYLY ŘÍZENÍ V OZBROJENÝCH SILÁCH ČR Ozbrojené síly jsou v současnosti pod tlakem. Je to nejen velký vliv okolí útvarů, tedy kultury společnosti a rodin na kulturu organizace (útvarů). Ale i obdobný vliv kultury komerčních podniků, politických stran, mezinárodních hnutí a státu, na kulturu vedení rezortu MO a celých ozbrojených sil ČR. V kontextu definic kultury organizace a převzatého doporučení ES ČSN ISO 26000 Pokyny pro oblast společenské odpovědnosti, je to až neuvěřitelně různorodý vliv. S trochou nadsázky mohou být přirovnány ozbrojené síly ČR k laboratoři vlivů, vztahů, stylů řízení, v němž se řada odborníků snaží prosadit právě ty své styly. Nejhorším vlivem je pak snaha implementovat styly a chování komerčních podniků do ozbrojených sil ČR. To je však jiné téma. V ozbrojených silách ČR je možné identifikovat, a to provázaně na všech úrovních, styl autokratický s tvrdým prosazováním pravomoci, demokratický s podporou volného vyjadřování k řízení, stanoveným cílům a úkolům, a dokonce i styl liberální, kdy velitel (ředitel, manažer) sehrává roli konzultanta. Pokud by měl každý z vyjmenovaných stylů své pevné místo a opodstatnění, pak by se asi nedalo nic namítat. Pokud však u nižšího útvaru (základního) je prosazován styl řízení autokratický a u nadřízeného liberální a o další stupeň výše demokratický?

2 MANAGEMENT A PLÁNOVÁNÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Základním požadavkem pro účelné a efektivní řízení je nastavení takového plánování lidských zdrojů, které pomáhá managementu rozhodovat o získávání zaměstnanců, předcházení jejich nadbytečnosti, rozmístění, smysluplném vzdělávání a rozvoji, vývoji platových nákladů a organizaci práce. [5] Jak bylo uvedeno, dochází k neustálým změnám nejen zdrojů, řízení, vlivů, avšak i k organizačním změnám. Dostáváme se do situace, kdy podle klasických teorií (např. Armstrong [1], Dvořáková [5]) nejsme za stávajícího stavu v podstatě schopni plánovat v oblasti lidských zdrojů a už vůbec ne na dlouhodobé nebo střednědobé úrovni. Opět se zde vrátíme k P.F. Druckerovi [2] v hledání jediné správné organizace. Nejen že se s ním musíme ztotožnit, že žádná taková neexistuje, včetně popisovaného nesouladu mezi činy a skutky, týmové práci a kultu osobnosti. Musíme však i konstatovat, že již nejeden prvek ozbrojených sil v nové struktuře je předurčen k nové reorganizaci nebo zániku z důvodu špatně nastavených působností (činností) a zdrojových (finančních i lidských) možností. Důvody je možné vidět v nerespektování nebo úplné absenci informací, ale i neexistenci norem (normování, standardů), např. různých druhů činností a prací. Dochází k přetěžování personálu, fluktuaci a neplnění úkolů. Tristní oblast je pak u získávání a uvolňování personálu. Opět vzhledem k zásadním změnám, zejména odklonu od celoživotního zaměstnávání se ozbrojené síly zařadily mezi ostatní zaměstnavatele působícím na společném trhu práce. Je proto až zvláštní, že nemají dostatek sebereflexe ke změně a přiblížení se mu. V ozbrojených silách ČR existuje mnoho profesí a povolání obdobných nebo relativně stejných, jako na trhu práce. Toto však není, zatím z větší míry, respektováno a tak dochází k odtržení personálu od reality venku, což má pak přímý vliv na složitost jeho získávání nebo osobní strádání v době jeho uvolňování. Tedy krom nezbytných změn v managementu ozbrojených sil ČR spočívajícím i v nastavení těžce měnitelných pravidel zakotvených v právních předpisech a výchově personálu a manažerů, je nutné nově koncipovat management lidských zdrojů. První změnou je nastavení plánování lidských zdrojů. Z prvopočátku se pravděpodobně bude jednat o teoretické konání s cílem analyzovat celkový stav všech prvků vážících se k lidským zdrojům v ozbrojených silách a vliv prvků vnějších a následně poskytnout možnost spojování funkčních, případně nově definovaných části k dosažení funkčního managementu lidských zdrojů.

2.1 KONTINUITA S MINULÝMI VÝZKUMY V roce 2001 byl dokončen u Vojenské akademie v Brně výzkum a byla vydána výzkumná zpráva POZICE – Typové pozice vojenských povolání [11]. Předmětem řešení vědeckého úkolu byla analýza klíčových vojenských profesí, popisy pracovních míst, hodnocení práce a stanovení požadavků na psychické a fyzické předpoklady pro výkon těchto funkcí. Výsledkem byl katalog prací a profilů pracovních míst, specifikace pracovních míst a metodika posuzování předpokladů pro zastávání těchto pozic. Dá se říci, že na tento definovaný směr úspěšně navázala práce na Národní soustavě povolání [9]. V dalším se navazuje na tento výzkum při práci na Národní soustavě kvalifikací[8] a postupuje se v mnoha směrech analogicky s použitou metodologií pro tvorbu typových pozic.

Zhruba ve stejném období konce 90. let a počátku nového tisíciletí probíhala řada mezinárodních konferencí pořádaných odborníky z uniformovaných složek účastnických států. Zabývaly se informatickou podporou personálních procesů. K přerušení všech těchto aktivit došlo opět z důvodu snižování rozpočtu, organizačních změn a odchodu vedoucích projektů. V současné době se připravuje schopnost ozbrojených sil ČR k plánování lidských zdrojů v nestabilním prostředí neustálých organizačních změn, změn rozpočtu kapitoly MO a dále schopnost kvantifikace skutečných potřeb, posunů a uvolňování příslušníků ozbrojených sil ČR. Vzhledem k obtížnosti a rozsahu zpracovávaných údajů je připravován SW pro analýzu a přípravu systemizace služebních a pracovních míst včetně zavedení typových pozic a struktur. Dále, pro možnost dalšího rozvoje a dosažení schopnosti modelování vývoje v oblasti lidských zdrojů je připravováno pracoviště a SW pro plánování a modelování vývoje lidských zdrojů v rezortu MO.

2.2 PLÁNOVÁNÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Jak bylo naznačeno, vyvstává nezbytnost zavedení kvalitního managementu s nastavením systému plánování lidských zdrojů. Musíme se také odpoutat od ad-hoc prováděných změn z roku na rok, ve stínu reorganizací a velení a vedení rezortu MO. Pro začátek je nezbytné nastavení období plánování v delší časové ose (6 – 15 let). Tato nezbytnost plyne z plánování nástupnictví spolu s vysíláním do škol nebo na zahraniční pracoviště. V současné době je potřebnost doplňování lidských zdrojů řešena přibližně 18 – 6 měsíců předem, a to v návaznosti na záměr a následně uskutečněný posunu vojáků jak ve vertikální, tak i horizontální úrovni na uvolněná místa. Identifikace a uvolňování míst pro absolventy škol, nebo pro nábor.

2.3 NEGATIVNÍ VÝVOJ VE VĚKOVÉM SLOŽENÍ Věkové složení personálu odráží delší setrvávání vojáků na systemizovaných místech, než by bylo potřeba, dále povolávání starších rekrutů, než je potřeba jednotek, snižování hodností na žádost vojáka z organizačních důvodů. Daly by se popisovat i další důvody, ale pro účel práce to není nezbytné. Obr č. 1: Přehled věkového složení osob ve vybraných hodnostech (mužstvo a poddůstojníci)

Zdroj: MO ČR[12], BKO[6] Z uvedeného plyne nedobrý stav ve věkovém složení vybraných hodností. Tento stav může mít podstatný vliv na schopnost jednotky plnit úkoly. Jenom mezi roky 2004 a 2009 došlo k bezprecedentnímu stárnutí hodnostních sborů, které dnes tvoří 3/4 velikosti ozbrojených sil ČR. Typický věk u poddůstojníků a mužstva se posunul z 23 na 28 let. U praporčíků to bylo z 29 na 35 let [6]. Nemožnost plánování pohybu personálu je odůvodňována neustále se měnící strukturou, stále měněným (snižovaným) zdrojovým rámcem apod.

2.4 DALŠÍ VÝVOJ Demografický vývoj populace pro doplňování ozbrojených sil je v České republice nestabilní. To je jedno z podstatných rizik personálního vývoje v ozbrojených silách. V následujících letech bude ubývat osob v optimálním věku pro doplňování ozbrojených sil, zároveň se bude oslabovat motivace vojáků, kteří vstoupili do služby v posledním desetiletí 20. století a byli součástí demografické vlny v 70. letech minulého století [6]. Obr. č. 2: Demografický vývoj České republiky v letech 1993 až 2025 v populaci 15 až 24 let (2010 až 2025 prognóza)

Zdroj: BKO[6] Ambicím příštího náboru nesvědčí ani skutečnost snižování tělesné zdatnosti a zdravotního stavu mladé populace. I proto musejí být urychleně vyřešeny dluhy z minulosti v oblastech výstavby základních hodnostních sborů mužstva a poddůstojníků, v systému řízení kariér vojáků, platové politiky a dalších. Systém i procesy personálního řízení musejí být přizpůsobeny potřebám rozvoje ozbrojených sil ČR [6]. Pro dosažení schopnosti plánovat lidské zdroje je potřebné připravit takový systém, který bude funkční i při shora uvedených změnách.

2.5 RESYSTEMIZACE 2.5.1. DOSAŽENÍ SCHOPNOSTI PLÁNOVÁNÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Cestou pro dosažení schopnosti plánování lidských zdrojů je výstavba míst a struktur, které toto plánování umožní. Pro dosažení schopnosti efektivního plánování je nezbytné, aby v profesích (povoláních) stejných nebo obdobných, jako jsou na trhu práce. Takto nastavená místa a jejich kariérní cesty umožní nejen účelný výběr, průběh, ale i uvolňování vojáků do zálohy, a v případě potřeby i jejich reaktivaci. Nezbytným prvkem tohoto procesu je jednoznačné dodržování nastavených pravidel. Základními „pevnými“ stavebními kameny, pro dosažení schopnosti dlouhodobého (strategického) plánování jsou zavedení jednotek práce a typových pozic obdobných nebo srovnatelných s trhem práce, obdobné profesní přípravy rozšířené o vojenská specifika a přípravy a zavedení systému určité typovosti (modularity) součástí ozbrojených sil.

2.5.2. JEDNOTKY PRÁCE NÁRODNÍ SOUSTAVY POVOLÁNÍ Základním prvkem struktury Národní soustavy povolání (NSP) [9] je povolání. Jeho obsah vymezuje § 5 písmeno e) zákona č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti, ve znění pozdějších předpisů. Povolání - je standardizovaný souhrn pracovních činností podle jejich obvyklého seskupení na trhu práce, jejichž výkon předpokládá určitou odbornou a další způsobilost. Vlastnosti povolání:  vymezují okruh souvisejících pracovních činností,  odráží obvyklé seskupení skutečně vykonávaných prací na trhu práce,



jsou nástrojem pro komunikaci o pracovních činnostech mezi osobami činnými na trhu práce, (zaměstnavateli, zaměstnanci, občany, vzdělávacími institucemi, orgány státní správy a samosprávy),  je základem pro stanovení odborných, zdravotních, příp. jiných předpokladů pro jeho výkon nebo výkon určitého okruhu prací v jeho rámci Povolání se v NSP charakterizuje:  Názvem povolání – vystihující jeho místo na trhu práce, zpravidla tradičně užívaným většinou zaměstnavatelů a dalších osob,  Číselným označením povolání – vymezující místo povolání v rámci soustavy,  Charakteristikou povolání – jednoznačně vymezující obsah povolání, definice předmětu práce a pracovního procesu (činnosti), případně dalšími znaky povolání,  Pracovními činnostmi – doplňují charakteristiku povolání,  Požadavky na výkon povolání o kvalifikační – stupeň a obor vzdělání o odborné – certifikáty, praxe, kompetence o zdravotní – smyslové předpoklady, zdravotní omezení,  Další údaje související s povoláním – například ISCO-CZ, průměrné mzdy, pracovní podmínky Základní jednotkou NSP je povolání, které obsahuje pracovní činnosti, z nichž některé lze seskupovat podle obvyklé dělby práce do skupin. Skupiny pracovních činností, které lze v rámci obvyklé dělby práce vykonávat samostatně s určitou odbornou způsobilostí, se nazývá typová pozice (TP). Průřezově se vyskytující skupiny pracovních činností se popisují v tzv. průřezových typových pozicích (PTP). Průřezové typové pozice jsou částí nebo nadstavbou více povolání často v různých odborných směrech, napříč trhem práce. Průřezové typové pozice vymezují pracovní činnosti uplatnitelné v různých oblastech samostatně nebo v návaznosti (ve spojení) s dalšími povoláními. Vymezení průřezových činností napomáhá uživateli NSP při hledání dalších možností uplatnění na trhu práce. Obr. č. 3: Ukázka vazeb a struktury typových pozic

Zdroj: NSP [9]

2.5.3. ZÁKLADNÍ POŽADAVKY PRO TVORBU Pro každé systemizované místo, z důvodu zabezpečení určité kompatibility s trhem práce, musí být definována základní karta (soubor informací), která by měla obsahovat minimálně:  Hodnost(i) (jako výraz vertikálního postupu i horizontálního zdokonalování schopností), která (é) budou definovány pro každý obor (odbornost) samostatně;  Předpoklady o Kvalifikační (obor vzdělání, stupeň dosaženého vzdělání) o Psychické (schopnost služby, profesní směrování, zvláštní požadavky) o Fyzické (zdatnost, proporce (např. výška)) o Bezpečnostní prověrka  Požadavky o Kurzy (rezortní – vojenské, odborné, jazykové) o Kompetence (tvrdé i měkké)

 

Platovou třídu (do doby nového platového předpisu), příplatky apod. Obor, odbornost, zdroj a nástupnictví o Odbornost vážící se na civilní povolání, pokud takové existuje o Nejbližší další podobné profese a jejich záměny o Předcházející a navazující místa (odborná) o Zdroje doplňování a nástupnictví (předchozí a nástupní místa)

2.5.4. TYPOVÉ POZICE V OZBROJENÝCH SILÁCH ČR Je nezbytné nastavit systemizovaná místa obdobně jako tomu je u NSP s jasně definovanými odlišnostmi ozbrojených sil ČR. Dále bude nezbytné nastavit systemizovaná místa (povolání) typové pozice a průřezové typové pozice podle nástupnictví. Pro každé systemizované místo, z důvodu zabezpečení určité kompatibility s trhem práce, definovat základní kartu (soubor informací). V těchto také definovat nejbližší další podobné profese a jejich záměny předcházející a navazující místa (odborná) zdroje doplňování a nástupnictví (předchozí a nástupní místa). Tyto vazby (definice) umožní otevřít diskusi nad resystemizací míst.

2.5.5. TYPOVÉ (MODULÁRNÍ) STRUKTURY K velmi častým změnám dochází i ve strukturách organizace. Neschopnost plánovat v oblasti lidských zdrojů je zde již řadu let kladena za vinu právě těmto neustálým změnám, kdy není možné jasně definovat volná místa, posuny personálu apod. Požadavek tvorby a nasazení modulárních struktur úkolových uskupení vychází z dlouhodobého procesu transformace ozbrojených sil za účelem optimalizace jejich organizačních struktur a efektivního využití jejich potenciálu při plnění úkolů ve vojenských operacích. [4] „Modul je základní stavební prvek (entita, organizační struktura), ze kterého je tvořena struktura společného národního nebo mnohonárodního úkolového uskupení v podmínkách konkrétní operace. Je určený ke splnění odborného úkolu (úkolů) nebo k naplnění požadované schopnosti (schopností) samostatně nebo ve vzájemné vazbě s dalšími moduly.“[3] Primárním krokem pro tvorbu a zavedení modulárních organizačních struktur je definovat moduly a popsat třídění modularity, metody a související metriky, jako základ pro zavedení a využívání modulárního přístupů k tvorbě organizačních struktur a vytváření úkolových uskupení na základě modularity. [3] V rámci výstavby struktur, za použití kterých bude možné plánovat potřebu personálu, bude nezbytné připravit takové moduly (prvky, organizační struktury) které v sobě budou odrážet určitou základní schopnost (normu výkonu, práce). Velkým vodítkem může být jednak tvorba typových pozic s příslušnou definicí kompetencí, ale i její umístění v přísné hierarchii ozbrojených sil ČR. Tvorba takových specifických modulů v rámci struktur je základním kamenem schopností ozbrojených sil ČR. Přičemž schopností se rozumí „soubor nezbytných vlastností jednotlivce, organizačního celku rezortu Ministerstva obrany nebo charakteristik systému (např. zbraňového) k vytvoření požadovaného efektu (např. splnění bojového úkolu, dosažení cíle)“. [7]

3 METODOLOGIE PŘÍPRAVY A NÁVRHU ZMĚN Hlavní otázky: Je možné nastavit systém výstavby míst (povolání) typových pozic a průřezových typových pozic a jejich vazby pro efektivní pohyb personálu a plánování lidských zdrojů, a to v souvislosti s výstavbou organizační struktury za použití modularity vytvořené na pozadí stávajících organizačních struktur? Zjednoduší nový systém plánování lidských zdrojů pohyb personálu (vojáků) uvnitř ozbrojených sil ČR? Zjednoduší nový systém plánování lidských zdrojů výběr personálu pro rezort MO a uvolnění personálu (vojáků) zpět na trh práce? Zefektivní i vnitřní pracovní trh ozbrojených sil?

3.1 CÍL Cílem je zjistit, jaké změny a jaká opatření pomohou nastavit a implementovat proces plánovaní lidských zdrojů na dlouhodobé úrovni u neziskové organizace. Zejména pak s využitím dosavadních

poznatků a výsledků výzkumu a pozorování. Výsledky poslouží k definici, modelaci jednotlivých kroků a implementaci plánování lidských zdrojů u rezortu MO.

3.2 METODIKA První období sběru informací a poznávání existujícího systému managementu lidských zdrojů v ozbrojených silách ČR a životního cyklu personálu, spočívalo v pozorování dějů a jevů, které následně povedou ke stanovení hypotéz s možností jejich statistického ověření. V následném období probíhal sběr dat, která poslouží jak ke kvalitativní obsahové analýze, tak analýze výskytů (četností) jevů a specifických údajů. Tato probíhala kombinovaným způsobem, tedy expertními rozhovory s nastíněním určitých dějů a následně vyplněním elektronických dotazníků v dané problematice. Dále uvedený obrázek je snímkem vlastní databázové aplikace sloužící pro sběr informací potřebných pro úpravu systemizace a tvorbu typových pozic a struktur. Formulář byl vyplňován specialisty v dané oblasti pod metodickým vedením. Obr. č 4: Obraz sběrného databázového formuláře ke sběru dat o systemizovaných místech, kompetencích a předpisech

Zdroj: vlastní [12] Bylo sesbíráno dostatečné množství dat (více než reprezentativní vzorek) k zahájení analytické činnosti. V další fázi, po vyhodnocení zpracovaných dat, bude proveden experimentální výzkum nastavených politik pro management lidských zdrojů a plánování na dlouhodobé úrovni.

3.3 MODELOVÁNÍ Závěrem nastolené cesty a využití výstupů z tvorby typových pozic a modularity struktur, je schopnost predikce vývoje v oblasti managementu lidských zdrojů. I zde si lze pomoci nástroji informačních technologií. Podle dosavadních zkušeností se jeví jako nejvhodnější použití nástroje k vytváření manažerských modelů a simulátorů založených na teorii systémové dynamiky podle metodiky Sloan School of Management Massachusetts Institute of Technology (USA). Systémová dynamika (angl. "system dynamics"), jak již plyne z názvu, se zabývá systémy a jejich chováním v čase. Byla založena Prof. Jay W. Forresterem z MIT zhruba v 50. letech 20. století a od té doby se velice rychle rozvíjí. Je to prakticky orientovaná disciplína, která napomáhá našemu kvalitnějšímu poznávání okolních systémů, zejména těch, ve kterých se vyskytuje vysoká míra detailní a dynamické komplexity, mezi něž lze zařadit jakékoliv sociální systémy od rodiny, přes různé formy organizací (firmy, státní instituce), až po celky typu států, nebo globální ekonomiku. [13] V duchu uvedeného byly připraveny dva mentální modely, které mají za cíl predikovat vývoj kvalitního personálu v duchu typových pozic v návaznosti na trh práce a rozpočet rezortu MO.

Obr. č. 5: Model 1- Endogenní model

Zdroj: Vlastní práce autora Jedná se o mentální endogenní model, kde jedinými vstupy jsou úkoly AČR a stanovený rozpočet a následnou on-line změnou vazeb a vztahů mezi jednotlivými prvky modelu dochází k modelování vývoje. Obr. č. 6: Model 2- Exogenní model

Zdroj: Vlastní práce autora

Druhý mentální model (exogenní), reaguje na požadavky v oblasti platové, požadavky na personál, úkoly AČR, investiční potřeby a rozpočet. Opět s možností následné on-line změny vazeb a vztahů mezi jednotlivými prvky modelu, a tím modelování vývoje.

3.4 DALŠÍ PRÁCE Do současné doby byla zatím provedena analýza struktury stávajícího systému výstavby míst, jehož výsledky jsou použity i v prvních částech práce. Dále analýza právních a vnitřních předpisů a odborné dokumentace a dokumentů národní soustavy povolání a kvalifikací. Probíhá sběr expertních informací použitou aplikací. Z cca 35 tisíc míst jsou sesbírány informace o 25 tisících. Byly realizovány rozhovory s 18 správci oborů a odborností. S využitím pořizovaných SW nástrojů bude přistoupeno k analýze možností a bude vytvořena metodika tvorby systému typových pozic. Na tuto bude navázáno sběrem dat a návrhem konstrukce a tvorby diskrétního modelu odpovídajícího na základní otázky fungování managementu a plánování lidských zdrojů v rezortu MO s cílem odladění nesrovnalostí. Cestou k funkčnímu nastavení managementu lidských zdrojů ozbrojených sil ČR bude funkční dynamický model schopný predikovat vývoj v oblasti managementu lidských zdrojů na období až 25 let. A další modely ke stanovování doby rozhodné apod.

ZÁVĚR Uvedené navrhované změny a postupy vycházející z dílčích výzkumných aktivit jsou v podstatě přípravou pro možnost využití kvalitativních i kvantitativních nástrojů jak pro analytickou práci, tak zejména pro následnou modelaci a predikci vývoje lidských zdrojů. Složitost, oproti nestátním organizacím spočívá v nezbytném nastavení uvedených procesů změnou právních a vnitřních předpisů a velmi omezenými zdroji. Příprava plánovacích a modelačních nástrojů je součástí dvou projektů, jejichž výsledky, včetně dokončené analýzy a konkrétních pilotních výstupů by měly být k dispozici přibližně do 1 roku. Vize dlouhodobého plánování v oblasti lidských zdrojů, při dodržení stanovených zásad, při využití vhodných softwarových nástrojů, by mělo být opět o něco blíže.

LITERATURA ARMSTRONG, MICHAEL. Řízení lidských zdrojů. 10. vydání (nejnovější trendy a postupy). Praha: Grada Publishing, a. s. 2007. ISBN 978-80-247-1407-3. [2] DRUCKER, PETER, F. Výzvy managementu pro 21. století. Praha: Management Press. 2000. ISBN 80-7261-021-X. [3] DUBEC, R. - HRŮZA, P. - SPIŠÁK, J. - ČERNÝ, J. Tvorba modulárních struktur úkolových uskupení. Praha: Powerprint s.r.o., 2012, 82 s. ISBN 978-80-87415-54-2. [4] DUBEC, Radek, SPIŠÁK, Ján, Východiska tvorby modulárních struktur; Vojenské rozhledy, 2013, roč. 22 (54), č. 3, s. 27–40. ISSN 1210-3292. [5] DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: C.H. Beck, 2007. ISBN 978-80-7179-893-4. [6] Ministerstvo obrany České republiky, kolektiv autorů. Bílá kniha o obraně [online], Praha: Ministerstvo obrany České republiky – OKP MO. 2011. ISBN 978-80-7278-564-3. [cit. 2013-1029]. Dostupná z: http://www.mocr.army.cz/informacni-servis/zpravodajstvi/plne-zneni-bile-knihyo-obrane-55515/. [7] Ministerstvo obrany České republiky, Plánování činnosti a rozvoje v rezortu Ministerstva obrany. Praha. Ministerstvo obrany ČR, 2010. 11 s. Rozkaz ministra obrany č. 66/2012 Věstníku MO. [8] Národní soustava kvalifikací (NSK) - veřejně přístupný registr všech úplných a dílčích kvalifikací potvrzovaných, rozlišovaných a uznávaných na území České republiky. Dostupné z: http://narodni-kvalifikace.cz/) [9] Trexima a.s. Metodika a Pravidla tvorby katalogu Národní soustavy povolání (NSP). Praha: Trexima a.s., verze 2, platná od 07/2011. [cit. 2011-11-29]. Dostupné z: http://www.nsp.cz/, http://www.trexima.cz/ [10] TRUNEČEK, JAN. Systémy podnikového řízení ve společnosti znalostí. Praha: Vysoká škola ekonomická. 1999. ISBN 80-7079-083-0. [11] VLČKOVÁ, JIŘINA. POZICE - Typové pozice vojenských profesí . [online]. Brno: Vojenská akademie v Brně, Ústav managementu a podpory vzdělávání. 2001. Identifikační kód: [1]

MO03171100019. [cit. 2013-09-05]. Dostupné z: http://www.isvav.cz/projectDetail.do?rowId=MO03171100019 [12] Zdroj: Ministerstvo obrany České republiky [13] Zdroj: Rozhovor s prof. Markem Šustou o možnostech a využití dynamického modelování.

Adresa autora: Ing. Stanislav Simbartl, Vysoká škola ekonomická v Praze, Fakulta podnikohospodářská, katedra personalistiky, e-mail: [email protected]

PLANNING OF HUMAN RESOURCES IN AN UNSTABLE ENVIRONMENT Abstract This article deals with some aspects of long term planning of human resources in the Ministry of Defence. The goal is to contribute to the discussion on a possibility to implement planning in unstable conditions, namely in regard of permanently changing budget and organizational structures. Results of scientific research in the areas of model assignments and institutional bodies’ modularity are used in this article. The author implies possible solutions for setting and implementation of the long term human resources planning which in many institutions are still unsuccessful.

Key words Human Resources, Planning, Long term planning, Dynamic simulation, System dynamics, Model

JEL Classification O1, O15