Plán společného postupu

Plán společného postupu Metodologie a praxe

Joint Action Plan Methodology and praxis

Marcin Baron, Artur Ochojski

Posuzovatel: Florian Kuźnik

Středoevropský vědecko-výzkumný prostor

Plán společného postupu: metodologie a praxe

Marcin Baron, Artur Ochojski Ekonomická univerzita v Katovicích

Katovice 2011

Projekt CERADA je částečně financován Evropskou komisí v rámci sedmého rámcového programu

ISBN 978-83-89816-10-8

Překlad českého textu: Jarosław Radiměřský Vydavatel: Górnośląska Agencja Przekształceń Przedsiębiorstw Návrh obálky, sazba: Marcin Strzelczyk

Bezplatná kopie – není na prodej


2

Reviewer: Florian Kuźnik

Central European Research and Development Area

Joint Action Plan: methodology and praxis

Marcin Baron, Artur Ochojski University of Economics in Katowice

Katowice 2011

CERADA project has been co-funded by the European Commission within the Seventh Framework Programme

ISBN 978-83-89816-10-8

Proofreading: Małgorzata Sawicka Publisher: Górnośląska Agencja Przekształceń Przedsiębiorstw Cover design, typeset: Marcin Strzelczyk

Free copy – not for sale


3

Obsah Předmluva . .............................................................................................................

6

Kapitola 1. Střední Evropa jako oblast „inovační renesance“ ................................................................. 10 Kapitola 2. Akční učení pro CERADA . ......................................................... 30 Kapitola 3. Strategický kontext projektu CERADA ............................... 48 Kapitola 4. Postupujeme směrem ke společnému akčnímu plánu .............................................................................. 70

Kapitola 5. Akce CERADA 2012+ . ................................................................. 86


4

Contents Preface ......................................................................................................................

7

Chapter 1. Central Europe as European innovation “renaissance” area ....................................................................... 11 Chapter 2. Action learning for CERADA .................................................... 31 Chapter 3. Strategic context of CERADA .................................................. 49 Chapter 4. Towards Joint Action Plan ........................................................ 71

Chapter 5. CERADA Actions 2012+ ............................................................. 87


5

Předmluva Vytvoření středoevropského výzkumného a vývojového prostoru – CERADA je „nabídkou“ pro firmy, vysoké školy a tvůrce politiky kooperačním úsilím čtyř regionů, které jsou zapojeny do stejnojmenného rámcového projektu. Moravskoslezský kraj, Slezsko, Zlínský kraj a Žilinský kraj byly mezi těmi, kdo iniciovali a nastavili prostor CERADA s použitím logiky budování moderní ekonomiky v regionech. U nových entit a jejich institucionálního prostředí je vytvoření moderní ekonomiky v regionech úzce spojeno s procesem učení. U regionálního vývoje je tendence vysvětlovat ho pomocí výsledků učení a zlepšovacích procesů v institucionálním prostředí (B. Asheim, B.-Å. Lundvall, B. Johnson, J. Ritsilä, M. Storper). Důraz se klade na účinky spolupráce za podmínek konkurenčního prostředí mezi společnostmi a zvláště různými veřejnými a soukromými organizacemi, od vzdělávacích, politických a občanských sektorů. Zdůrazňuje se, že účinkem je rozšíření znalostí v regionu, což přispívá k jeho vývoji (R. Camagni, R. Capello, R. Hassink, A. Malmberg, P. Maskell). Mělo by se rovněž zdůraznit, že úroveň vývoje a konkurenceschopnosti hospodářství v regionech je určována například: – kooperativními schopnostmi v rámci sítí (B.-Å. Lundvall, P. Cooke K. Morgan), – rozpoznáním potřeby prospektivních znalostí, schopností a kompetencí lidmi, kteří již pracují, a těmi, kteří vstupují na trh práce (R. Martin, O. Raspe, F. Van Oort), a, – v širším slova smyslu řečeno kreativitou a iniciativou lidí (Ch. Landry, G.-J. Hospers). Akce a aktivity směřující k vylepšení, které vytvářejí potřebnou infrastrukturu a splňují výzvy, ochotně přebírají politické kruhy i obchodní, sociální a akademická sféra. Od začátku šedesátých let můžeme vidět, že v regionech byla zavedena tvrdá infrastruktura, která podporuje hospodářský rozvoj. Od začátku osmdesátých let byl důraz kladen na aktivity směřované na vzdělávací infrastrukturu, vylepšení přístupnosti komunikace, restrukturalizaci hospodářství nebo územní regeneraci. Světová banka ve svých studiích poznamenává, že od poloviny devadesátých let zájem na iniciování podpůrných nástrojů měkké infrastruktury vzrostl. Jsou to zvláště nástroje přispívající k zlepšení ekonomických vazeb a zvyšující pracovní příležitosti. Jsou to například: vylepšení síťového propojení a vytváření klastrů, aktivity v oblasti školení a informací, a různé finanční granty. K tomu je nezbytně nutná vysoká kvalita přípravy, propagační regionální vývoj prostřednictvím růzPlán společného postupu Metodologie a praxe

6

Preface The creation of the Central European Research and Development Area called CERADA is an “offer” granted to business, universities and policy-makers through the cooperation effort of four regions involved in a Framework Project under the same title. Moravskoslezský kraj, województwo śląskie, Zlínský kraj and Žilinský kraj were among those initiating and setting up the CERADA area and using the logic of building up a modern economy in regions. The emergence of modern economy in the regions is closely related to learning by business entities and by their institutional milieux. Regional development tends to be explained through the results of learning and improvement processes in the institutional milieu (B. Asheim, B.-Å. Lundvall, B. Johnson, J. Ritsilä, M. Storper). The emphasis is on the effects of cooperation under conditions of competitiveness among companies and various public and private organisations, in particular, from educational, political and civic sectors. It is stressed that the effects expand knowledge in the region and contribute to its development (R. Camagni, R. Capello, R. Hassink, A. Malmberg, P. Maskell). It should also be pointed out that the development and competitiveness levels of the economy in the regions are determined, for instance, by: – the cooperative skills within networks (B.-Å. Lundvall, P. Cooke K. Morgan), – recognition of the necessary prospective knowledge, skills and competencies by people who already work and by those who are entering the labour market (R. Martin, O. Raspe, F. Van Oort), and, – in broad terms, the creativity and initiative of people (Ch. Landry, G.-J. Hospers). Enhancing actions and activities that create the necessary infrastructure and meet challenges are readily taken up by political circles as well as business, social and academic ones. Since the beginning of the 1960s, we have observed that the hard infrastructure that promotes economic development has been installed in the regions. Since the beginning of the 1980s, the emphasis has been placed on undertakings aimed at developing the educational infrastructure, improving the communications accessibility, economic restructuring or spatial regeneration. In its studies, the World Bank notes that since the mid-1990s the interest in initiating soft infrastructure support instruments has increased. These have been, in particular, instruments contributing to the expansion of economic ties and the increase in labour opportunities. They include, for example, enhanced networking and cluster-formation, training and informational activities, and various financial grants. Their support is essential, since even with high quality preparation, the promoting of regional development through spatial infrastructure forms, rangJoint Action Plan Methodology and praxis

7

ných typů územní infrastruktury počínaje různými technologickými parky a oblastmi hospodářských aktiv, které by měly být ve větší míře provázeny aktivitami zlepšujícími lidský a sociální kapitál. Tento dokument je kombinací zkušeností více než dvouleté spolupráce zaměřené na vytvoření kooperačních vzorců v projektu CERADA s návrhy budoucích akcí, zařazených časově do let 2012-2015. Druhá kapitola podává přehled role projektu CERADA v evropském výzkumném prostoru s ohledem na strategii Evropy 2020. Jsou k dispozici výchozí údaje týkající se výzkumu a inovací. Druhá kapitola se zabývá základy metod a nástrojů akčního učení používaných během operacionalizace koncepce CERADA. Měla by se tudíž chápat jako praktické nastavení pro iniciování a implementaci podobných aktivit v Evropské unii. Kapitola tři poskytuje přehled strategického kontextu CERADA počínaje vizí až po strategickou souhru aktérů, sumarizovanou v analýze investorů, zhotovené s konkrétními specifiky tohoto případu. Čtvrtá kapitola odráží aktivity, které se uskutečnily v letech 2009-2011 a jejichž cílem bylo posílení projektu CERADA. Byly identifikovány klíčové interní a externí faktory, otestovány hypotézy týkající se scénářů růstu. Poslední kapitola se zaměřuje na akce, které mají uskutečnit investoři projektu CERADA od roku 2012. Praxe, nabízená jako akční plán, otevírá projektu CERADA nové příležitosti a nové partnery z řad firem, vysokých škol a oblasti technologie ve střední Evropě. Metodologie se dá snadno přizpůsobit potřebám jiných obchodních a neobchodních sektorů i území a umožňuje koordinované akce různé povahy.


8

ing from educational centres, research platforms and development laboratories, through various technological parks and economic activity areas, should be, to a larger extent, accompanied by activities boosting their human and social capital. The presented document combines the experience of more than a two-year cooperation focused on establishing cooperative patterns in CERADA with the proposals of future actions time-bound between 2012-2015. Chapter one reviews CERADA’s role in the European Research Area with regards to the Europe 2020 strategy. Background data concerning research and innovation are provided. Chapter two deals with the fundamentals of action learning methods and tools used during the operationalisation of the CERADA concept. Thus, it should be perceived as the practical setting for initiating and implementing similar activities in other parts of the European Union. Chapter three provides an overview of the CERADA strategic context starting with the vision and moving on to the strategic interplay of actors, summarised in a tailor-made stakeholder analysis. Chapter four relates the activities performed in 2009-2011 aimed at strengthening CERADA. Key internal and external factors are identified, hypotheses concerning growth scenarios tested. The final chapter focuses on the actions to be taken by CERADA stakeholders starting from 2012. The praxis, offered as the action plan, opens up CERADA for new opportunities and new business, university and technology partners in Central Europe. The methodology can be easily adapted to the needs of other business and non-business sectors and territories allowing coordinated actions of various nature.


9

Kapitola 1. Střední Evropa jako oblast „inovační renesance“ Směrem k nové „inovační renesanci“ Evropy Evropská ekonomika zpochybňuje své chápání a vizi toho, že je inovativní a tudíž konkurenceschopná v globálním měřítku. Po neúspěšném soumraku lisabonské strategie1 se objevilo nebo znovuobjevilo několik plánů, jak postupovat, jako zdroj nápadů na podporu vytvoření nových konceptů a návrhů nových akčních plánů. Vážné volání po novém zahájení představil výbor Evropského výzkumného prostoru. Tento orgán, složený z úctyhodných zástupců evropské vědy, poukázal na několik problémů, které je třeba řešit v příštích letech, zastřešených pod koncepcí „příprava Evropy na novou renesanci“2. Hlavní myšlenkou za touto koncepcí je udělat z ERA „synonymum kreativity, jedinečnosti a výkonnosti – a katalyzátor nové renesance tak, že budeme myslet, jednat a provádět výzkum globálně.“ K dodržování této koncepce definoval výbor ERA šest zásadních témat a akcí, které jsou vyžadovány do roku 2030 (obr. 1). Obr. 1. Evropský výzkumný prostor – zásadní témata a požadované akce Zdroj: Příprava Evropy na novou renesanci. Strategicky výhled Evropského výzkumného prostoru, výbor pro Evropský výzkumný prostor, Evropská komise, 2009

ERA je nutná

Akce vyžadované do roku 2030 u 6 zásadních témat Evropský výzkumný prostor sestává z mnoha lidí a institucí – ale pokud nepracují spolu, na bezhraničním trhu talentů a nápadů, nebudou úspěšné. Jsme znepokojeni dnešním roztříštěným stavem ERA: stále se příliš řídí národními prioritami zaměřenými dovnitř, je zde příliš mnoho centralismu a neoptimální institucionální a právní rámce. Z hlediska výzev, kterým čelí naše planeta a Evropa, musíme jednat, a jednat právě teď. Jinak dojde nejen k tomu, že Evropa bude marginalizována na globálním trhu, ale nebude ani schopna přispět k řešení našich největších výzev. V důsledku toho je zapotřebí odvážně vést šest politických témat k dosažení plně fungující ERA do roku 2030: 1. Sjednocená ERA, která by umožnila volný pohyb nápadů a lidí v dynamické a otevřené společnosti. 2. ERA, která se bude řídit společenskými potřebami tak, aby se zaměřovala na „velké výzvy“ jako je klimatická změna, zásoby energie, vodní zdroje, stárnutí populace, zdravotnictví a udržitelná prosperita pro všechny. 3. ERA založená na sdílené odpovědnosti mezi vědou, politikou a společností, kde je veřejná politika založena na důkazech a podepírána „novým sociálním kontraktem“ mezi vědou a společností, která zdůrazňuje odpovědnost za akci i svobodu myšlení. 4. ERA s otevřeným prostorem pro inovace mezi všemi veřejnými a soukromými investory na posílení naší výzkumné základny a naší ekonomiky. 5. ERA poskytující výlučnost tam, kde se riskuje ve výzkumu, bez ohledu na veřejný nebo soukromý původ, což bude hlavním principem politiky ERA. 6. ERA jako koheze napříč kontinentem tak, aby umožnila aktérům v celém evropském výzkumu mít své místo ve společnosti založené na vědomostech.

Jejíž důvody byly podrobně zkoumány v dokumentu o práci personálu Evropské komise SEC (2010)114: Vyhodnocení lisabonské strategie, Evropská komise, 2010. 2 Příprava Evropy na novou renesanci. Strategický výhled Evropského výzkumného prostoru, výbor pro Evropský výzkumný prostor, Evropská komise, 2009. 1


10

Chapter 1. Central Europe as European innovation “renaissance” area Towards the new European innovation “renaissance” The condition of the European economy challenges its understanding and vision of being innovative and thus competitive in the global dimension. Following the dusk of the unsuccessful Lisbon Strategy,1 several policy plans emerged or reemerged as a food for thought in order to support the building of new concepts and proposing of new action plans. A serious call for the new opening has been presented by the European Research Area Board. This body of respectable European representatives of science pinpointed several issues to be tackled in the forthcoming years, under the umbrella of “Preparing Europe for a New Renaissance”2. The main idea behind the concept is to make ERA “a byword for creativity, excellence and efficiency – and the catalyst for a new Renaissance in the way we think, act and research globally.” To follow this concept, the ERAB defined six fundamental themes and actions required by 2030 (fig. 1). Fig. 1. European Research Area – fundamental themes and required actions Source: Preparing Europe for a New Renaissance. A Strategic View of the European Research Area, European Research Area Board, European Commission, 2009

THE ERA is necessary

Action required by 2030 on 6 fundamental themes The European Research Area comprises many people and institutions – but unless they work together, in a borderless marketplace for talents and ideas, they will be ineffectual. We are concerned by the fractured state of the ERA today: still too much driven by inward-looking national priorities, too much centralism and sub-optimal institutional and legal frameworks. In view of the challenges our planet and Europe face, we must act, and act now. Otherwise, Europe will not only become marginalized in a global market, but will fail to contribute to solving our greatest challenges. As a result, bold leadership along six policy themes is needed to achieve a fully functioning ERA by 2030: 1. A united ERA to permit ideas and people to move freely across a dynamic and open society. 2. An ERA driven by societal needs to address the “Grand Challenges”, such as climate change, energy supply, water resources, ageing societies, healthcare and sustainable prosperity for all. 3. An ERA based on a shared responsibility between science, policy and society, where public policy is based on evidence and underpinned by a “new social contract” between science and society that emphasizes responsibility for action as well as freedom of thought. 4. An ERA of open innovation between all public and private stakeholders so as to strengthen our research base and our economy. 5. An ERA to deliver excellence where risk-taking in research, regardless of its public or private origin, will be the guiding principle for the ERA policy. 6. An ERA of cohesion across the continent to allow all European research actors to take part in the knowledge-based society.

Causes of which have been scrutinized in the Commission Staff Working Document SEC(2010)114: Lisbon Strategy evaluation document, European Commission, 2010. 2 Preparing Europe for a New Renaissance. A Strategic View of the European Research Area, European Research Area Board, European Commission, 2009. 1


11

Dokument může být vskutku chápán jako krok mezi zbožným přáním a evropskou strategií týkající se výzkumu a inovací. Musí se nicméně číst a chápat jako manifestace konsenzu o jedné z nejvýznamnějších výzev ve smyslu společného postupu v Evropě. Směry nastavují odezvu ve strategii pro Evropu v roce 20203. Ve strategii se předpokládá, že rozumný růst EU uvolní evropské inovační schopnosti, zlepší vzdělávací výstupy a kvalitu a výstupy vzdělávacích institucí a maximálně využije ekonomických a sociálních výhod digitální společnosti. Relevantní politika bude probíhat na regionální, národní a evropské úrovni. Klíčové plány na nastartování a podporu inovací jsou shrnuty v popisu nejdůležitější iniciativy: „Inovační unie“ (obr. 2). Obr. 2. Evropa 2020 – Nejdůležitější iniciativa: „Inovační unie“ Nejdůležitější iniciativa: „Inovační unie“ Cílem této iniciativy je opětovně se zaměřit v oblasti výzkumu a vývoje a inovační politiky na výzvy, kterým čelí naše společnost, jako jsou klimatické změny, využití energie a zdrojů, zdraví a změny v demografickém složení společnosti. Každý článek inovačního řetězce by se měl posílit, od vývoje z „modrého nebe“ po komercializaci. Na úrovni EU bude komise pracovat na: − Dokončení Evropského výzkumného prostoru za účelem rozvoje agendy strategického výzkumu zaměřené na výzvy, jako jsou bezpečné energie, doprava, klimatické změny a účinnost zdrojů, zdraví a stárnutí, výrobní metody šetrné k životnímu prostředí a obhospodařování půdy, a na zlepšení společného programování s členskými státy; − Zlepšení rámcových podmínek podnikání ve smyslu inovací (tj. vytvoření jednoho patentu v rámci EU a specializovaného patentového soudu, modernizace sítě autorských práv a ochranných známek, zlepšení přístupu malých a středně velkých podniků k ochraně duševního vlastnictví, zrychlení nastavování spolupůsobících norem, zlepšení přístupu ke kapitálu a úplné využití politiky demand side policies, např. veřejným zadáváním zakázek a rozumnou regulací); − Zavedení 'Evropského inovačního partnerství' mezi EU a národními úrovněmi za účelem zrychlení vývoje a rozmístění technologií tak, aby se skutečně realizovaly zjištěné výzvy. Prvním krokem bude „vybudování bioekonomiky do roku 2020', 'klíčové technologie umožňující formovat evropskou průmyslovou budoucnost' a 'technologie umožňující starším lidem žít nezávisle a být aktivní ve společnosti'; − Posílení a dalším rozvoji role nástrojů EU na podporu inovací (např. strukturálních fondů, fondů na rozvoj venkova, rámcový program výzkumu a vývoje, CIP, plán SET), včetně umožnění přístupu k fondům prostřednictvím užší spolupráce s EIB a efektivními administrativními procesy, zvláště pro malé a střední podniky a zavedení inovačních incentivních mechanismů směřovaných na uhlíkový trh, konkrétně pro rychle se rozvíjející společnosti; − Podpoře partnerství ve smyslu předávání vědomostí a zkušeností a posílení jednotlivých článků mezi vzděláním, podnikáním, výzkumem a inovacemi, včetně posílení prostřednictvím EIT a propagování podnikání podporou „mladých inovativních společností“. Na národní úrovni budou členské státy potřebovat: − Reformovat národní (a regionální) systémy výzkumu a vývoje a inovační systémy za účelem podpory výjimečnosti a chytré specializace, posílit spolupráci mezi univerzitami, výzkumem a podniky, implementovat společné programy a rozvinout přeshraniční spolupráci v oblastech s přidanou hodnotou v rámci EU a přizpůsobit národní postupy financování vhodným způsobem tak, aby zajistily difuzi technologie napříč teritoriem EU; − Zajistit dostatečnou dodávku absolventů v oblasti přírodních věd, matematiky a technických oborů a zaměřit se ve školních osnovách na kreativitu, inovace a podnikání; − Priorizaci nákladů na vzdělání, včetně využití daňových výhod a jiných finančních nástrojů na podporu větších investic do výzkumu a vývoje.

Zdroj: Evropa v roce 2020. Strategie pro rozumný, udržitelný a komplexní růst, Komunikace komise, COM(2010)2020, Evropská komise 2010 Evropa v roce 2020. Strategie pro rozumný, udržitelný a komplexní růst, Komunikace komise, COM(2010)2020, Evropská komise 2010.

3


12

Indeed, the document can be perceived as a step between wishful thinking and a European strategy for research and innovation. Nevertheless, it must also be read and understood as a manifestation of the consensus upon one of the most important policy challenges in Europe. The directions set therein re-echo throughout the Europe 20203 strategy, which assumes that the EU’s smart growth will unleash Europe's innovative capabilities leading to the improvement of educational outcomes and the quality and outputs of education institutions, and to a good use of the economic and societal benefits of digital society. The relevant policies will be delivered at regional, national and EU level. The key plans towards boosting innovation has been summarised in the description of the Flagship Initiative: "Innovation Union" (fig. 2). Fig. 2. Europe 2020 – Flagship Initiative: "Innovation Union" Flagship Initiative: "Innovation Union" The aim of this is to re-focus R&D and innovation policy on the challenges facing our society, such as climate change, energy and resource efficiency, health and demographic change. Every link should be strengthened in the innovation chain, from 'blue sky' research to commercialisation. At EU level, the Commission will work: − To complete the European Research Area, to develop a strategic research agenda focused on challenges such as energy security, transport, climate change and resource efficiency, health and ageing, environmentally-friendly production methods and land management, and to enhance joint programming with Member States and regions; − To improve framework conditions for business to innovate (i.e. create the single EU Patent and a specialised Patent Court, modernise the framework of copyright and trademarks, improve access of SMEs to Intellectual Property Protection, speed up setting of interoperable standards; improve access to capital and make full use of demand side policies, e.g. through public procurement and smart regulation); − To launch 'European Innovation Partnerships' between the EU and national levels to speed up the development and deployment of the technologies needed to meet the challenges identified. The first will include: 'building the bio-economy by 2020', 'the key enabling technologies to shape Europe's industrial future' and 'technologies to allow older people to live independently and be active in society'; − To strengthen and further develop the role of EU instruments to support innovation (e.g. structural funds, rural development funds, R&D framework programme, CIP, SET plan), including through closer work with the EIB and streamline administrative procedures to facilitate access to funding, particularly for SMEs and to bring in innovative incentive mechanisms linked to the carbon market, namely for fastmovers; − To promote knowledge partnerships and strengthen links between education, business, research and innovation, including through the EIT, and to promote entrepreneurship by supporting Young Innovative Companies. At national level, Member States will need: − To reform national (and regional) R&D and innovation systems to foster excellence and smart specialisation, reinforce cooperation between universities, research and business, implement joint programming and enhance cross-border co-operation in areas with EU value added and adjust national funding procedures accordingly, to ensure the diffusion of technology across the EU territory; − To ensure a sufficient supply of science, maths and engineering graduates and to focus school curricula on creativity, innovation, and entrepreneurship; − To prioritise knowledge expenditure, including by using tax incentives and other financial instruments to promote greater private R&D investments.

Source: Europe 2020. A strategy for smart, sustainable and inclusive growth, Communication from the Commission, COM(2010)2020, European Commission 2010 Europe 2020. A strategy for smart, sustainable and inclusive growth, Communication from the Commission, COM(2010)2020, European Commission 2010.

3


13

Posílení ERA se opět objevuje jako klíčový faktor určení nové ekonomické pozice Evropy.

Střední Evropa a její hospodářská pozice Členské státy a regiony situované ve střední Evropě si musí najít svou cestu, co se týká prezentovaného kontextu nové evropské „renesance“. Tato část kontinentu patří k oblastem, které jsou silně zatíženy vlivem komunistického režimu, jež trval více než 40 let. Politika centrálního plánování v oblasti hospodářství, provázená extrémně silným zaujetím proti veřejnému majetku, změnila postoje a chování lidí a v důsledku i ochotu a schopnosti týkající se podnikání, kreativity a inovačního přístupu. Na druhé straně centrálně plánované hospodářství bylo většinou založeno na velkých odvětvích průmyslu se silnou pracovní silou. V důsledku toho se mnoho středoevropských regionů rozvíjelo jako kvaziklastry, které se specializovaly na určitou průmyslovou výrobu, s velmi dobře vyškoleným personálem a četnými vyššími vzdělávacími institucemi a výzkumem a vývojem, jež se věnovaly takzvané racionalizaci průmyslových procesů. Určené politické a hospodářské trendy v padesátých až osmdesátých letech vedly ke zvláštní pozici středoevropských členských států a regionů v letech politické a ekonomické transformace (devadesátá léta) a poté v době vstupu těchto států do EU. Ve většině případů vstoupily tyto státy na jednotný evropský trh jako země a regiony, které jsou pozadu jak ve smyslu ekonomiky, tak i moderního přístupu k výzkumu a vývoji. Přestože zde nebyly dostatečné investice, z hlediska budoucích procesů je technický potenciál těchto států týkající se jak lidského kapitálu, tak institucí, každopádně slibný. Neexistuje jediná definice střední Evropy, ani indikativní mapa této oblasti. Klíčovými zeměmi však jsou Česká republika, Maďarsko, Polsko a Slovensko, obvykle spolu s Rakouskem a východními oblastmi Německa. Toto chápání střední Evropy se obvykle doplňuje jižními zeměmi Pobaltí a Podunajské oblasti. Číselné údaje níže prezentují hlavní ekonomické a inovační indikátory, které v současné době určují pozici střední Evropy.


14

Again, the strengthening of the ERA emerges as a key factor in determining the new economic position of Europe.

Central Europe and its economic position The Member States and Regions located in Central Europe must find their way in the changed context of the new European “renaissance”. This part of the continent covers territories heavily burdened by an over 40-year influence of the communist regime. The policies of centrally planned economies, accompanied by an extremely strong bias against public ownership, had changed human mindsets and, in consequence, people’s willingness to engage in and abilities related to entrepreneurship, creativeness and innovativeness. On the other hand, centrally planned economies were usually based on big labourintensive industries. Due to this, many Central European regions had evolved as quasi-clusters specializing in a specific area of industrial production, with a fairly well skilled workforce and numerous higher education institutions and research and development institutes focused on the so-called “rationalisation” of industrial processes. The political and economic trends of 1950s through 1980s had led to a very peculiar situation of the Central European Member States and Regions in the years of political and economic transformation (1990s) and afterwards, at the time of their accession to the EU. In most cases, they entered the Single European Market as countries and regions lagging behind in terms of both, the economy and the modern approach to R&D. However, even though underinvested, their technical potential residing in human capital and institutions has been promising with regard to the future processes. There is no single definition of Central Europe, nor is there a single indicative map of this area. Whichever way to look at it, the core countries are the Czech Republic, Hungary, Poland and Slovakia, usually accompanied by Austria and eastern regions of Germany. This understanding of Central Europe is often extended to the countries of the southern Baltic area and the Danube area. The figures below present the main economic and innovation indicators in the current positioning of Central Europe.


15

Obr. 3. Nejbohatší a nejchudší evropské regiony 2003 (Regionální HDP na jednoho obyvatele, EU-25)

Zdroj: Eurostat

Obr. 4. Nejbohatší a nejchudší evropské regiony 2005 (Regionální HDP na jednoho obyvatele, EU-27)

Zdroj: Eurostat


16

Fig. 3. European richest and poorest regions 2003 (Regional GDP per inhabitant, EU-25)

Source: Eurostat

Fig. 4. European richest and poorest regions 2008 (Regional GDP per inhabitant, EU-27)

Source: Eurostat


17

Obr. 5. HDP na hlavu (PPS), 2007 Fig. 5. GDP per head (PPS), 2007

Źdroj/Source: Investing in Europe’s future. Fifth report on economic, social and territorial cohesion. European Commission, November 2010 Plán společného postupu Metodologie a praxe

18

Obr. 6. Růst HDP na hlavu v reálných podmínkách, 2000-2007 Fig. 6. Growth of GDP per head in real terms, 2000-2007

Źdroj/Source: Investing in Europe’s future. Fifth report on economic, social and territorial cohesion. European Commission, November 2010 Joint Action Plan Methodology and praxis

19

Obr. 7. Celkové výdaje na výzkum a vývoj, 2007 Fig. 7. Total expenditure on R&D, 2007


20

Obr. 8. Lidské zdroje ve vědě a technologii (klíčové), 2008 Fig. 8. Human Resources in Science and Technology (core), 2008


21

Obr. 9. Zaměstnanost v sektorech high-tech, 2008 Fig. 9. Employment in high-technology sectors, 2008


22

Obr. 10. Index výkonnosti v regionálních inovacích, 2006 Fig. 10. Regional Innovation Performance Index, 2006


23

Obr. 11. Zjištění Evropského inovačního panelu 2010

Poznámka: průměrný výkon se měří za použití složeného indikátoru založeného na údajích pro 24 indikátorů, které jdou od nejnižšího možného výkonu o velikosti 0 až po maximální možný výkon o velikosti 1. Průměrný výkon v roce 2010 odráží výkon v roce 2008/2009 vzhledem k tomu, že data nebyla k dispozici včas. Výkon vůdců v oblasti inovací je 20% nebo více z EU-27; u stoupenců inovací je to méně než 20 % ale více než 10 % pod hodnotu EU-27; u středních inovátorů je to méně než 10 % pod ale více než 50 % pod hodnotami EU-27; a u velmi malých inovátorů je to méně než 50 % hodnot EU-27.

Zdroj: European Innovation Scoreboard 2010, Pro Inno Europe, 2011

Aby bylo splněno očekávání posílení ERA a podpory ekonomické koheze střední Evropy v evropském teritoriu, je nutno udělat několik kroků. Obvykle se objeví jako národní politické iniciativy nebo regionální aktivity (např. regionální inovační strategie). Některé aktivity jsou rovněž možné díky různým prvkům financování INTERREG.

Od inovační „renesance“ k CERADA V roce 2008 vznikla vizionářská idea vytvoření „společného prostoru“ – nástroje pojmenovaného Central European Research and Development Area (CERADA) ve čtyřech přeshraničních regionech České republiky, Polska a Slovenska, tj. – Moravskoslezský kraj, – województwo śląskie, – Zlínský kraj – Žilinský kraj.


24

Fig. 11. Findings of the European Innovation Scoreboard 2010

Source: European Innovation Scoreboard 2010, Pro Inno Europe, 2011

Several actions have already been taken in order to meet the expectation of strengthening the ERA and supporting the economic cohesion of Central Europe within the European territory. Usually, they emerged as national policy initiatives or regional actions (e.g. regional innovation strategies). Some activities have also been made possible thanks to various strands of the INTERREG funding.

From innovation “renaissance” to CERADA In 2008 a visionary idea of creating a “joint space”, a vehicle to be named the Central European Research and Development Area (CERADA), was born in the following four cross-boarder regions of the Czech Republic, Poland and Slovakia: – Moravskoslezský kraj, – województwo śląskie, – Zlínský kraj – Žilinský kraj.


25

Tyto regiony tvoří společně jednu z nejdůležitějších oblastí průmyslové koncentrace ve střední Evropě. V důsledku toho představují středoevropskou oblast s relativně vysokou hospodářskou činností. Způsob, jakým podniky v těchto regionech úspěšně bojovaly s hospodářskou krizí v roce 2009, potvrzuje solidní hospodářské pozadí této oblasti. Ve výše uvedené oblasti je navíc situován značný potenciál z hlediska výzkumu a vývoje. Detailní studie těchto problémů byla prezentována ve zprávě „Souhrnný přehled a analýza regionální dodavatelské strany výzkumu a vývoje“ autorů M. Baron, A. Ochojski (CERADA project, 2010). Iniciátoři CERADA: – Agentura regionálního rozvoje Ostrava – Technická univerzita v Ostravě – Moravsko-slezské automobilové sdružení – Hornoslezská agentura regionálního rozvoje – Ekonomická univerzita v Katovicích – Hornoslezská agentura pro restrukturalizaci podniků – Technologické inovační centrum Zlín – Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně – Sdružení plastů – Vědecký a technologický park Žilina – Univerzita v Žilině – Středoevropský institut technologie – PERA Innovation na základě rozhodnutí soustředit se na zpracování materiálů, automobilový a letecký sektor, neboť byla rozpoznána potřeba efektivnější podpory podniků zabývajících se výzkumem a vývojem ve významných sektorech daných regionů. Dále se má nadále rozvíjet myšlenka CERADA tak, aby se zapojily i nové regiony i klustery v jiných sektorech. Termín zahájení rozvoje CERADA, jehož původní myšlenkou bylo zaměřit se na výše uvedené sektory a dále se rozšiřovat, byla stanovena ve shrnutí SWOT analýzy uskutečněné klíčovými hráči CERADA (obr. 12).


26

Jointly these regions are one of the most important areas of industrial concentration in Central Europe. Consequently, they achieve a relatively high economic performance in Central Europe. The way businesses in these regions have successfully struggled with the crisis of 2009 confirms the solid economic background of the area. Moreover, a reasonable share of the Central European R&D potential is located in this territory. A detailed study of these issues has been presented in the report “Summary survey and analysis of the regional R&D supply side” by M. Baron, A. Ochojski (CERADA project, 2010). The CERADA initiators, comprising: – Regional Development Agency Ostrava – Technical University of Ostrava – Moravian-Silesian Automotive Cluster – Upper Silesian Agency for Regional Development – University of Economics in Katowice – Upper Silesian Agency for Enterprises Restructuring – Technological Innovation Centre Zlín – Tomas Bata University in Zlín – Plastics Cluster – Science and Technology Park Žilina – University of Žilina – Central European Institute of Technology – PERA Innovation, decided to focus on material processing as well as automotive and aviation sectors as they recognized the need for more effective R&D-business support in the significant sectors of these regions. Further on, as the concept of CERADA develops, it will integrate new coming regions as well as clusters in other sectors. The starting point for developing CERADA initially focused on the aforementioned sectors with the assumption of further expansion, and it was set down in the summary of SWOT screenings done by the core CERADA actors (fig. 12).


27

Obr. 12. Úvodní SWOT analýza CERADA SILNÉ STRÁNKY CERADA

SLABÉ STRÁNKY CERADA

– Aglomerační hospodářství založené na prostorové koncentraci výrobců a dodavatelů OEM v automobilovém průmyslu – Vysoká úroveň investování globálních automobilových korporací – Zběhlost a dlouholetá tradice ve výrobě a zpracování oceli ve województwo śląskie a Moravskoslezském kraji – Zběhlost a dlouholetá tradice v plastech a gumových materiálech v Žilinském kraji a Zlínském kraji – Disponibilní lidský kapitál díky vysokoškolskému studiu – Zdravá institucionální infrastruktura, co se týká vzdělávání, výzkumu a vývoje a obchodního prostředí v regionech CERADA – Stávající iniciativy na vytváření skupin v automobilovém, leteckém a plastovém průmyslu – Politická spolupráce a spolupráce na bázi vědy mezi regiony – Úvodní pilotní iniciativy na podporu „zelených aut“ – Disponibilita „hvězd“ – silně uznávaných lídrů vědeckých a výzkumných týmů s mezinárodní kompetencí – Stávající vědecké infrastruktury s kvalifikovaným personálem, týkající se materiálů, automobilového průmyslu a letectví – Relativně vysoké procento personálu zaměstnaného ve vědě a technologii

– Nízká úroveň teritoriálního zakotvení velkých automobilových hráčů – Relativně slabé vzorce ekonomické spolupráce mezi regiony CERADA – Malá poptávka po službách výzkumu a vývoje kvůli dostatečné úrovni výzkumu, který si společnosti provádějí samy ve firmě – Přesycenost veřejně financovanými iniciativami TT podpory – Oslabování zájmu o druhotné technické vzdělávání – Chybějící společný strategický přístup k regionům CERADA – Chybějící kritická míra a akcelerátory v TT v přeshraniční dimenzi regionů CERADA – Podpora projektu CERADA většinou na straně dodavatelských (institucionálních) nástrojů, s malým zohledněním strany poptávky – Velmi slabé domácí výdaje a vládní financování výzkumu a vývoje – Nízká nebo střední aktivita regionů CERADA v přidělování patentů – Nevelký zájem malých a středně velkých firem a LMNs na školení týkajícím se inovací

PŘÍLEŽITOSTI PRO CERADA

HROZBY PRO CERADA

– Celoevropská známost vybraných značek týkající se oblasti CERADA – Evropská politika koheze tak, aby zůstala fungující finanční podpora pro rozvoj infrastruktury v CERADA – Rostoucí evropský trh aviatiky – Technologické schopnosti v materiálech týkající se automobilového průmyslu a letectví, který se dá převést do jiných sektorů – Výroba automobilů jako klíčová oblast pro aplikaci nových technologií různé povahy (životní prostředí, materiály, IT,…) – Silná podpora politiky výroby automobilů ve smyslu bezpečných a zelených technologií – Nejvyšší role a vliv vědy o materiálech na „zelenou technologii“ – Nejvyšší růst inteligentní infrastruktury (broadband/DSL) v regionech České republiky ve srovnání s EU – Nové klíčové iniciativy EU představené v Evropě 2020, které ukazují schémata koncentrace financování

– Rostoucí konkurenční výhoda čínských a indických dodavatelů společností OEM – Vysoká uhlíková stopa produkce plastů a oceli – Vysoká závislost na globálních vztazích a změnách – Trendy globálního zákaznického designu způsobující snížení úspor ze zvýšené výroby v průmyslové výrobě – Vysoká závislost dodavatelů v automobilovém průmyslu na místní politice v oblasti OEM – Vysoká závislost výrobců OEM na hospodářské politice daného státu – Rostoucí vzdálenost do hlavních metropolitních oblastí EU jako vědomostních klastrů

Zdroj: M. Baron, A. Ochojski, Souhrnný průzkum a analýza regionální dodavatelské strany výzkumu a vývoje, CERADA project, 2010

Diagnóza vedla nejen k identifikaci klíčových hybných sil a slabých stránek CERADA, ale umožnila i živou debatu o vyhlídkách dané oblasti a roli klíčových hráčů.


28

Fig. 12. CERADA’s kick-off SWOT CERADA STRENGHTS

CERADA WEAKNESSES

– Agglomeration economies based on spatial concentration of automotive OEM producers and suppliers – High level of global automotive corporations’ investment – Proficiency and long traditions in steel production and processing in województwo śląskie and Moravskoslezský kraj – Proficiency and long traditions in plastics and rubber materials in Žilinský kraj and Zlínský kraj – Accessible human capital due to university training – Sound institutional infrastructure with regards to education, research & development and business environment in CERADA regions – Existing clustering initiatives in automotive, aviation and plastics – Political and scientific-based cooperation between regions – Initial pilot initiatives towards green cars – Availability of “stars” – widely recognized leaders of scientific & research teams with international competence – Existing research infrastructures with qualified personnel related to materials, automotive and aviation – Relatively high percentage of personnel employed in science and technology

– Low level of territorial anchoring of big automotive players – Relatively weak economic cooperative patterns between CERADA regions – Little demand for R&D services due to sufficient level of in-house research in companies – Oversaturation with publicly funded TT promotion initiatives – Diminishing interest in secondary technical education – No joint strategic approach of CERADA regions – No critical mass or accelerators in TT in cross-border dimension of CERADA regions – Support towards CERADA mostly on supply-side (institutional) instruments, with little regard to demand-side – Poor domestic expenditure and government funding on R&D – Low or moderate activity of CERADA regions in patent allocation – Moderate interest of SMEs and LMCs in innovation-related training

OPPORTUNITIES FOR CERADA

THREATS FOR CERADA

– European recognition of selected brands related to CERADA region – EU Cohesion Policy to remain a vital financial support for infrastructure development in CERADA – Increasing European market of personal aviation – Technological skills in materials related to automotive and aviation convertible to other sectors – Automotive production as a crucial area for application of new technologies of various nature (environmental, material, IT, etc.) – Strong policy support to car production in terms of safe&green technologies – Highest role and influence of material science on “green” technology – Highest growth of smart infrastructure (broadband/DSL) in the regions of Czech Republic as compared to EU – New EU Flagship Initiatives introduced by Europe 2020 releasing funding concentration schemes

– Growing competitiveness advantage of Chinese and Indian suppliers to OEM companies – High carbon footprint of plastic and steel production – High dependency on global relations and changes – Global customer design trends diminishing economies of scale in industrial manufacturing – High reliance of automotive suppliers on OEM location policy – High reliance of OEM producers on economic policies of the states – The growing distance to the major metropolitan areas of EU as knowledge clusters

Source: M. Baron, A. Ochojski, Summary survey and analysis of the regional R&D supply side, CERADA project, 2010

The diagnosis has not only led to the identification of the crucial driving forces and weak points of CERADA, but has also spurred a lively debate on the prospects of the area and the role of key players.


29

Kapitola 2. Akční učení pro CERADA Předpoklady akčního učení Máme-li na mysli komplexní povahu vytvoření projektu CERADA, zvláště ve smyslu: – potřeby dosáhnout konsenzu o různých vytyčených hranicích různých hráčů i – sledování efektivnosti u potenciálu využívajících hráčů, považuje se akční učení za nejvhodnější metodologii, kterou lze vybrat pro úspěšnou implementaci. V literatuře4 je akční výuka definována jako rozvoj organizace, v níž se lidé aktivně učí. Akční učení má tři aspekty: a) předmět, s lidmi, kteří jsou aktivnější, více zapojení a vykazují vyšší úroveň odpovědnosti, přičemž se zapojují do aktivit směřujících k vývoji organizace; b) cíl, se specifickými výzvami a problémy v souvislosti se změnami v organizaci, které definují osoby, jež jsou změnami ovlivněny; a c) proces, se zlepšením organizace, který je rovnocenný s učením lidí nebo organizace. Jako protiklad podobné koncepce učení se praxí toho akční učení může nabídnout mnohem více. Proces akčního učení se netýká školení, nebo hledání odpovědi na otázku „co by se stalo, kdyby“, ale týká se specifických nápravných nebo rozvojových aktivit implementovaných do organizace. V procesu učení je klíčový důraz umístěn na jeho přímé využitelnosti pro organizaci samotnou, rozvíjení aktivní kultury, která řeší problémy, učení a zapojování řešení do organizace. Metodologie akčního učení předpokládá, že tendencí akčního učení je rostoucí rozvoj organizace. Akční učení je proces postupování od individuálních efektů učení se přes týmové učení a učení organizace. Je to moderní přístup budování kultury změny, která je založena na využívání výzev a učení se změnám a není založena na učení se příkladem jiných lidí, což je jeden z charakteristických faktorů tradičního školení. Stojí za to zdůraznit, že proces akčního učení není edukační nástroj, nýbrž metoda, která řeší problémy v reálném čase, buduje týmy, hledá řešení a inspiraci, zlepšuje schopnosti a aktivity lidí umožňováním procesu získávání informací nebo snižováním času ke získávání informací a využíváním těchto informa Viz: Reg Revans, Action learning: New Techniques for Management, London, Blond & Briggs, 1980; Reg Revans, The origin and growth of action learning, Brickley, ChartwellBratt, 1982; Joseph A. Raelin, Work-based learning: The new frontier of management development, Reading, Addison-Wesley, 2000; Mike Pedler, Action learning for managers. London, Lemos and Cran, 1996

4


30

Chapter 2. Action learning for CERADA Having in mind the complex nature of creating CERADA, especially in terms of: – the necessity to reach consensus in view of the actors’ differing stakes, and – the pursuit for effective benefiting from the actors’ potentials, action learning has been considered the most suitable methodology for the successful implementation of this initiative. In literature4, action learning is defined as the development of an organisation in which people learn actively. Action learning has three aspects: a) subject – with people being more active, involved and showing a greater level of responsibility while joining the organisation’s development activities; b) object – with specific challenges and problems related to changes in the organisation being defined by persons affected by the changes; and c) process – with the organisation’s improvement being tantamount to the people’s or organisation’s learning. As opposed to a similar concept of learning by doing, action learning has far more to offer. The action learning process does not refer to training or searching for an answer “what would happen if”, but it is related to specific remedial or developing activities implemented in the organisation. In the learning process, the key emphasis is placed on its direct usability for the organisation itself, developing an active problem-solving culture, learning, and merging the solutions with the organisation. The action learning methodology assumes that active learning tends to result in the development of the organisation. Action learning is a process of going from individual learning effects through team learning to the organisation’s learning. It is a modern approach to building a culture of change that is based on taking up challenges and learning changes rather than on learning from other people’s example, which is one of the distinguishing factors of traditional training. It is worth pinpointing that the action learning process is not an educational task but a method of solving real-time problems, building teams, searching for solutions and inspiration, improving skills and people’s activities through facilitating the process of obtaining information or reducing the time to obtain information and using it as knowledge in specific tasks. Action See: Reg Revans, Action Learning: New Techniques for Management, London, Blond & Briggs, 1980; Reg Revans, The origin and growth of action learning, Brickley, ChartwellBratt, 1982; Joseph A. Raelin, Work-based learning: The new frontier of management development, Reading, Addison-Wesley, 2000; Mike Pedler, Action learning for managers. London, Lemos and Cran, 1996.

4


31

cí k specifickým úlohám. Akční učení je proces společného vytváření základny pro rozhodování týkající se současných a budoucích aktivit. Na jedné straně je výsledkem minimalizace každodenního rizika díky využívání zkušeností, vědomostí a názorů účastníků. Na druhé straně zakládá velký prostor pro příležitosti, které lze využít pro implementaci nových cílů jednotlivců, týmů a organizací.

Výběr nástrojů Aktivity při nastavení, implementaci a rozšíření CERADA vyžadují pomocné schopnosti a základní znalosti nástrojů akčního učení. Jak bylo zdůrazněno, metoda akčního učení je spíše cesta, která člověku pomůže zorganizovat pozitivní a užitečný proces získání těch nejlepších výsledků pomocí interakcí. Následující nástroje použité v kontextu CERADA tudíž hrají klíčovou roli ve zlepšení kontroly jednotlivce nebo organizace a pozice v úžasné nové oblasti výzkumu a vývoje – CERADA. Je obrovsky důležité, aby skupina zapojená do společné aktivity nastavila více než jen síť pro nové horizonty a využila takzvaný sociální kapitál jako dopravní prostředek, který vede k udržitelným kooperativním cestám. Výběr nástrojů byl vytvořen v souladu s následujícími aplikačními vzorci: – animace (pravidla pro workshop, plánování workshopu, vedení předsedou vs. Vedení moderátorem) – analýza (analýza investorů, Išikawův diagram, pět proč, analýza silového pole), – kreace (brainwriting/world café, myšlenkové klobouky). Informace týkající se nástrojů je třeba považovat za vlastní vedení. Metody se mohou široce využívat a míchat podle potřeb a schopností pomocníků. Pravidla pro workshop Prosté nepochopení toho, o čem workshop vlastně je, často způsobuje, že potenciální účastníci nejsou ochotni plně využít příležitosti, které přináší. Workshop není ani konference, ani seminář. Liší se také od jakéhokoli fóra nebo prostého setkání jednotlivých osob.


32

learning is a process of jointly creating the grounds for decision making in present and future activities. On the one hand, this results in minimising the day-to-day risk by using the experience, knowledge and views of the participants. On the other, it constitutes a vast array of opportunities to be used for implementing new aims of individuals, teams and organisations. The activities performed in setting up, implementing and disseminating CERADA require the use of facilitative skills and basic knowledge of action learning tools. As outlined above, the action learning method is a way of helping oneself to organize a friendly and useful process of obtaining best results by means of interactions. Thus, the following tools used in the context of CERADA play crucial role in the upgrading of an individual’s or an organisation’s control competence and position in the unique new R&D Area – CERADA. It is of paramount importance when a group involved in a common activity sets up more than just a framework for new horizons and utilizes the so-called social capital as a vehicle to sustainable cooperative paths. The selection of tools has been arranged in accordance with the following application patterns: – animation (rules for workshop, workshop planning, chairing vs. moderating) – analysis (stakeholder’s analysis, Ishikawa diagram, five whys, force field analysis), – creation (brainwriting/world café, thinking hats). The information regarding the tools is seen only as a guideline. The methods can be widely used and mixed according to needs and facilitators’ skills. Rules for workshop A simple misunderstanding of what a workshop is all about often makes potential participants unwilling to fully use the opportunities it offers. A workshop is neither a conference nor seminar. It also differs from a forum or a simple meeting of individuals.


33

Obr. 13. Pravidla workshopu

Workshop je obvykle spojen s nějakou prací nebo uvažuje o nějakém problému s cílem dobrat se nějakých výsledků, které jsou klíčové pro akci, aby se dosáhlo nějakého obecného záměru nebo splnil nějaký úkol. Místo a prostor, za současného dobrého výběru vybavení, hrají tudíž velmi důležitou úlohu v tom, zda bude dosaženo dobrých výsledků. Úspěch workshopu závisí na jeho účastnících. Obecně řečeno, i když to zní jednoduše, doporučení týkající se místa konání workshopu by se mělo považovat za velmi závažnou výzvu. Dá se to shrnout do několika základních výroků (obr. 13). Plánování workshopu Odpovědnost za plánování workshopu je na moderátorovi nebo asistentovi, který v ideálním případě za spolupráce s někým jiným dovede očekávat tolik možných scénářů, kolik se jich může objevit. Neznamená tedy jen hledání dobrých otázek a zjišťování toho, zda na ně můžeme najít odpověď.


34

Fig. 13. Rules for workshop

Usually, workshop refers to working or deliberating to produce results which are crucial for action to achieve some common purpose or task. Thus, location and space supported by a good selection of equipment play central role in accomplishing sound results. It is the participants who create the success of the workshop. In general, even if it sounds easy, a recommendation on the workshop setting should be considered a serious challenge. It can be summarized in some basic statements (fig. 13). Workshop planning The responsibility for workshop planning belongs to the moderator or the facilitator who, ideally, working together with somebody else should anticipate as many scenarios as possible. It cannot be reduced to just looking for good questions and checking whether we can find answers.


35

Hlavní plánovací výzva je vybavit se sám dobrou představivostí o tom: – k čemu workshop vlastně je (cílem workshopu je…), – čeho specificky se má během trvání workshopu dosáhnout (první stupeň – výsledek, druhý stupeň – výsledek, třetí stupeň – výsledek), – co je obsahem každého stupně/modulu, – jak můžete vést účastníky k tomu, aby se přiblížili výsledkům a jednali tak, aby došli ke společné projekci (metody), – jak dlouho musíte pracovat a jak intenzívně musí lidé něco dělat ve skupinách nebo individuálně (nástroje), – jak musíte zajistit místo konání workshopu a co je zapotřebí k tomu, aby se všichni cítili dobře. Jednoduchý nástroj, který zajistí maximální efektivitu při plánování workshopu, je zobrazen na obr. 14. Obr. 14. Plánování workshopu Název workshopu Celkový cíl

Datum (čas)

K čemu?

Co je obsahem?

Jak se toho dá dosáhnout? nástroje, vybavení

Kdo co udělá?

Poznámky

Vedení předsedou versus vedení moderátorem Když se dostanete do role moderátora, nesmíte se stát předsedou. Role moderátora vyžaduje určité základní znalosti v oblasti, kterou moderujete, ale od moderátora se nutně nevyžaduje, aby byl v dané oblasti šampiónem. Moderátor se tedy dá považovat za schopnost odpovídat za pracovní proces. Práce moderátora neznamená ani rozhodování, ale vykonávání práce rozhodčího. Je to o zajištění rovnocenného jednání a podpoře účastníků, kteří přispívají do diskuse a účastní se workshopu. Pro lepší pochopení rozdílů představujeme krátké srovnání na obr. 15.


36

The main planning challenge is to come up with a good idea of: – what the workshop is for (the aim of the workshop is to…), – what is to be achieved, in particular during the time of the workshop (stage one – the result, stage two – the result, stage three – the result), – what the content of each stage/module is, – how you can lead participants to getting close to the results and acting towards a common projection (methods), – how long you need to work and with what intensity you need participants to be working in groups or individually (tools), – how to arrange the venue and what is needed to make everyone comfortable. A simple tool allowing maximum efficiency in setting up the workshop is presented in fig. 14. Fig. 14. Planning the workshop Title of workshop Overall aim

Date (time)

What for?

What is the content?

How can it be achieved? tools, equipment

Who does what?

Remarks

Chairing vs. moderating When you get in the role of a moderator you must refrain from being a chairman. The role of the moderator requires some basic knowledge in what you are moderate, but it is not necessarily requested from the moderator to be a champion in the field. So, moderation can be considered an ability to be responsible for the work process. Working as a moderator means neither decision-making nor doing the job of a referee. It is to secure equal treatment of and support to the contributors participating in the workshop. To allow better recognition of those differences a short comparison is presented in fig. 15.


37

Obr. 15. Srovnání moderování a vedení předsedou

ModerÁtor

snaží se lidi přimět, aby mluvili

PŘEDSEDA

mluví s lidmi

je neutrální

věří, že metoda je klíčem v řešení problémů

podporuje příspěvky účastníků

podporuje vizi výsledků daných účastníků

poskytuje příležitosti k vyjasnění konfliktu

obvykle zastupuje organizaci

věří, že klíčem je předmět

hájí své záměry

přináší svou vizi výsledků

intervenuje v případě konfliktu

Analýza investorů Analýza toho, co „člověk může dát“ a „co se má vzít“ podtrhuje silný vztah týmů nebo organizace. Analýza investorů není jen jediný nástroj či recept, takže se dá snadno najít v mnoha různých typech a nastaveních. Důležitá věc je to, že analýza investorů by měla obecně umožnit rozpoznání vlivu a zájmu jakékoli osoby, která je do procesu zapojena (nyní nebo v budoucnosti). Jinými slovy, přístup dvou kroků musí odhalit, kdo přesně jsou investoři našeho zájmu a jakého charakteru je jejich zapojení. Jak je ukázáno na obr. 16, analýza investorů se dá vizualizovat pomocí matrice vlivů a postojů. Poté, co je nastavena pozice investorů, dá se udělat další rozhodnutí o tom, jak je „využít“. Nejsilnější hráči, uvedení v pravém horním rohu, jsou nejzajímavější pro daný proces, a ti, kteří jsou uvedeni v levém dolním rohu, jsou nejméně zajímaví. Zvláštní pozornost by se měla věnovat zbývajícím hráčům.

pozitivní střední Nemá zájem

Postoj vůči zapojení se

Obr. 16. Matrice pro analýzu investorů, obsahující devět polí

Nízká

střední

vysoká

Schopnost vlivu


38

Fig.15. Moderating as compared to chairing

Moderator

makes people talk

Chairman

talks to people

is neutral

believes the method is key in solving issues

usually repbelieves the resents the subject is key organisation

Is supporting contributions from participants

supports participants’ vision of results

provides opportunities to clarify conflict

Is covering his/her intentions

brings his/ her vision of results

intervenes in case of conflict

Stakeholders’ analysis The analysis of what “one can give” and “what is to be taken” underpins any strong relationship of a team or organization. The stakeholders’ analysis is not a single recipe tool so it can be easily found in many different types and settings. The important thing is that stakeholders’ analysis should, in general, allow recognizing the influence and interest of any person involved (now or in the future). In other words, the two step approach must reveal who exactly the stakeholders of our interest are and of what nature their involvement is. As presented in fig. 16, stakeholders’ analysis can be visualized with a matrix of influences and attitudes. Once the position of the stakeholders is set, further decisions on how to “use them” can be made. The strongest players listed in the upper-right corner are the most interesting for the process and those in lower-left are not. The rest of the actors should be given particular attention.

positive moderate not interested

Attitude towards engagement

Fig.16. A nine-field matrix of stakeholders’ analysis

low

medium

high

Capability to influence


39

Išikawův diagram Jakmile analýza problému potřebuje podporu, zvláště tehdy, pokud by měla následovat identifikace možností, dá se využít diagram příčin a následků. Išikawův diagram (diagram příčin a následků, nebo diagram rybí kosti, jak se někdy nazývá) se hodí k aplikaci na jakýkoli workshop spojený s řešením nějakého problému. Je to jednoduchý nástroj umožňující identifikaci hlavních příčin definovaného problému. Ideální prostředí je takové, které účastníkům workshopu umožní diskutovat a dohodnout se na daném problému/záležitosti a pak se pokusit nakreslit diagram rybí kosti s hlavními příčinami a dílčími příčinami. Řešení problému se dá najít tak blízko všem příčinám, jak je to jen možné. Doporučuje se využít nadpisů příčin, aby se účastníkům ulehčilo rozpoznat problematický obsah. Dá se použít následujících příčin: lidé, vybavení, procesy, materiály, politika, postupy a produkty. Obr. 17. Diagram příčin a následků

Pět proč Jiným typem nástroje na řešení problémů založeném na konjunkci následekpříčina se hodí na obvyklou aktivitu workshopu. Pět proč vytváří velmi rychlé a koncentrované úsilí používané tak, aby se buď vyhledávaly příčiny problému nebo identifikovaly účinky určitého řešení. Využíváním pěti generací „proč“ nabízejí účastníci popis hierarchické struktury následků a příčin problému/účinky implementace určitého řešení. Struktura stromu nebo lineární myšlenková mapa je skvělá v tom, že poskytuje společnou projekci společné diskuse.


40

Ishikawa diagram Once, a problem analysis needs support, especially if identification of possibilities should follow, the cause and effect diagram can be used. The Ishikawa diagram (cause-and-effect or fishbone diagram, as it is called sometimes) applies to any problem related workshop. This is a simple tool allowing identification of main causes of a defined problem. The ideal setting is to allow workshop participants discuss and agree upon a problem/issue and then try drawing a fishbone diagram with main causes and sub-causes. A solution to the problem can be found as close to all the causes as possible. It is recommended to use headings of the causes to ease participants with recognizing the problematic content. A combination of the following causes can be used: people, equipment, processes, materials, policies, procedures and products. Fig.17. Cause-effect diagram

Five Whys Another type of problem solving tool based on the effect-cause conjunction fits the usual activity of a workshop. Five whys constitutes a very rapid and concentrated effort used in order to either look for causes of a problem or identify effects of a solution. By using five generations of “whys”, the participants offer a description of a hierarchical structure of effects and causes of a problem/effects of implementing a solution. The tree structure or a linear mind map work perfectly to provide common projection of the common discussion.


41

Obr. 18. Diagram pěti proč

Analýza silového pole Metoda vyvinutá Kurtem Lewlinem umožňuje rozpoznat pole jak podpůrných, tak negativních sil, které ovlivňují určitou situaci. Je to zvláště důležité pro ty, kdo sledují známky toho, jak posílit podpůrné síly a jak v důsledku toho navrhnout akční plán. Analýza, obsahující čtyři kroky, obsahuje: – diskusi o identifikaci předmětu analýzy a kdo (osoba, organizace, atd.) je/bude tím, kdo jej podporuje a kdo je/bude oponentem, – sbírání karet se jmény sil, které ovlivňují danou/požadovanou situaci, – rozpoznání stupně intenzity pozitivních a negativních sil, – přinášení doporučení, co, kde, kdo a jak by se měly posílit pozitivní síly a oslabit negativní síly.


42

Fig.18. Five whys diagram

Force field analysis The method developed by K. Lewin allows investigating and recognition of the field of both, supportive and negative, forces that influence a situation. It is of particular importance to those who pursuit hints on how to strengthen the supporting forces and how to draw an action plan as a result. The four-step analysis covers: – discussion over the identification of the object of analysis and naming the supporters and the opponents (person, organization, etc.), – gathering cards with the names of forces that influence a given/requested situation, – recognizing the degree of intensity of the positive and negative forces, – coming up with the recommendations on what, where, how and by whom the actions should be taken in order to strengthen the positive forces and weaken the negative ones.


43

Obr. 19. Analýza silového pole

Brainwriting Ve skupině jsou účastníkům ukázány papíry z flipchartu s předem dohodnutými problémy. Účastníci by měli udělat další krok a každý z nich napsat na papír jednotlivě své vlastní asociace. Předávání papíru pokračuje tak dlouho, dokud nikdo z účastníků nemá nic, co by přidal. Výsledek by pak měl být podroben celkové diskusi s ohledem na realizovatelnost a implementaci. Toto je takzvaný deduktivní brainwriting. Brainwriting může mít rovněž formu induktivní hry. Každý předá svůj vlastní list papíru svému sousedovi, aby tak získal jeho podněty, kterými se myšlenky obohatí. Kolo končí, když se již nedá přidat nic dalšího a autoři listů je již získali zpět. Během druhé fáze může každý přidat k listům více reflexí prezentovaných kolektivně všem. Ve třetí fázi jsou myšlenky seřazeny a následuje diskuse o tom, jak je v budoucnosti implementovat. Myšlenkové klobouky Nástroj představený Edwardem de Bono nabízí nejpokročilejší a nejkomplexnější úsilí v rámci workshopu. Nástroj vede ke strukturalizované diskusi o problémech s jasně definovanou rolí každého účastníka. Začíná se s bílým kloboukem, kdy každý mluví o skutečnostech a identifikuje údaje týkající se daného problému. Když se klobouky změní na žluté, předávají se pozitivní aspekty. Černý klobouk jde k negativům a myšlení o slabostech týkající se diskutovaného problému. Zelený klobouk nabízí možnost zabývat se šancemi a příležitostmi, neznámou budoucností. A nakonec červený klobouk představuje emoce a osobní pocity, zatímco modrý klobouk jde k moderátorovi. Výměna klobouků představuje konsekutivní myšlení a identifikace daného problému je omezena pravidlem, že účastníci o něm nediskutují. Vizualizace úsilí za pomocí karet a připínáčků umožňuje skvělé výsledky, zvláště pro běžné chápání kritických problémů. Použití tohoto nástroje se dá obohatit využitím specifické „sady barev“. Obr. 20 představuje možné způsoby využití jednotlivých sad. Plán společného postupu Metodologie a praxe

44

Fig. 19. Force field analysis

Brainwriting In a group, some flipchart papers with pre-agreed issues are offered to workshop participants. The participants should walk around and write individually his or her own association on each paper. Moving around is continued until no one has anything to add. The result should then be given a general discussion with regard to feasibility and implementation. It is called deductive brainwriting. Brainwriting can also take the form of inductive play. Everyone passes his own sheet of paper to the neighbor in order to get their input. The round stops when nothing else can be added and the authors of papers have got them back. During the second phase everyone can add more reflections to the papers presented collectively to all. In the third phase ideas are ranked and discussion follows on how to implement them in the future. Thinking hats The tool introduced by E. de Bono offers the most advanced and comprehensive workshop approach. The tool leads to a structurised discussion over the issues with a clearly defined role of each participant. Starting with a white hat, everyone talks of the facts and identifies the data relevant to the issue. When the hats are changed to yellow ones, the positive aspects are conveyed. The black hat sets the stage for the negatives and thinking of weaknesses related to the discussed issue. The green hat offers the possibility to deal with chances and opportunities, unknown futures. Finally, the red hat represents emotions and personal feelings whereas the blue one goes to the moderator. Changing hats facilitates consecutive thinking, and the identification of a given issue, as a rule, does not involve discussing the contributions. Visualization of the efforts made with cards and pinwalls allows getting excellent results, especially for common understanding of critical matters. The use of the tool can be enriched by the utilization of specific “sets of colors”. Fig. 20 presents possible ways of using the sets. Joint Action Plan Methodology and praxis

45

Obr. 20. Myšlenkové klobouky – „rychlé sady“ RYCHLÁ SADA

NEJLÉPE SE HODÍ PRO

Žlutá - černá – červená

Posouzení nápadu (rychlé)

Černá – zelená

Vyloučení chybných nápadů

Bílá – zelená

Hledání řešení

Modrá – žlutá

Zjišťování dynamiky

Červená – žlutá – černá – zelená

Detailní analýza daného nápadu

Bílá – zelená – černá – červená

Detailní analýza daného nápadu (vč. potvrzení)

Nástroje byly vybrány podle zkušeností autorů s několika workshopy a jinými aktivitami vyžadujícími spolupráci. V ideálním případě by mělo být použití navrhovaných nástrojů konzultováno v kontextu workshopu. To se týká v principu místního chápání společné práce a přístupu účastníků ke sdílení času a názorů. Čím je platforma spolupráce otevřenější, tím komplexnější a odvážnější nástroje se dají použít. Ve všech dalších případech by se nejprve měly zvážit základní nástroje a nastavení procesu sblížení se s metodou akčního učení. Nakonec je nutno říci, že zorganizování workshopu vyžaduje obrovskou flexibilitu a schopnost vyhodnotit situaci v kontextu toho, jak lidé reagují a jakých výsledků je možno dosáhnout. Někdy člověk musí k tomu, aby dosáhl nejlepších výsledků za pouhé jediné setkání, přeskočit jeden nebo dva stupně.


46

Fig. 20. Thinking hats – “quick sets” Quick set

BEST Suits

Yellow – Black – Red

Idea judgment (rapid)

Black – Green

Eliminating faults from ideas

White – Green

Looking for solutions

Blue – Yellow

Investigating the dynamics

Red – Yellow – Black – Green

Detailed analysis of a given idea

White – Green – Black – Red

Detailed analysis of a given idea (incl. confirmation)

The selection of tools has been based on the authors’ experience in running several workshops and other collaborative activities. Ideally, the use of the proposed tools should be adapted to fit the workshop context. This applies principally to the local understanding of common work and the attitude of participants to share their time and views. The more open the platform of collaboration, the more complex and challenging tools can be used. In any other case, basic tools and making participants familiar with the action learning method should be considered first. Finally, running a workshop requires huge flexibility and ability to “read the situation” in a context of how people react and what results can or cannot be achieved. Sometimes, one needs to skip one or two stages in order to get best results in just one sitting.


47

Kapitola 3. Strategický kontext projektu CERADA Nastavení spojeného institucionálního prostoru a tudíž rozvoj interakcí výzkumu a vývoje v přeshraniční dimenzi středoevropských států EU je při vytváření projektu CERADA klíčové. „Prostorem“ se chápe středoevropská výzkumná a vývojová oblast – to je směsice propojení mezi teritoriem, lidmi a příležitostmi, vycházející ze společných aktivit a společných cílů. V roce 2008 a 2009 se ve čtyřech administrativních regionech objevily pilotní aktivity zacílené na zpracování materiálu, automobilový a letecký průmysl; jedná se o Moravskoslezský kraj (Česká republika), Śląskie (Polsko), Zlínský kraj (Česká republika) a Žilinský kraj (Slovensko). Hráči ve výše uvedených regionech přispěli k vytvoření dobrého koncepčního a institucionálního základu středoevropského výzkumného a vývojového prostoru (Central European Research and Development Area – CERADA) a pracovali na strategickém kontextu. Ve druhé fázi bylo nastaveno pět procesů pro umožnění společného působení na projektu nazvaném CERADA. Byl spolufinancován sedmi rámcovými programy a zahrnoval 13 partnerů ze 4 zemí. Třetí fáze pohybu ke středoevropské výzkumné a vývojové oblasti byla naprogramována formou společného akčního plánu (JAP), který zahrnuje soubor cílů a matrici projektů připravených k implementaci. Detailní mechanismus vytvoření středoevropského výzkumného a vývojového prostoru je ukázán na obr. 21. Je možno vidět dvojitou studijní smyčku. Nejprve se používá jako interakce mezi strategickým kontextem a akčním plánem s aplikací různých výukových nástrojů projektu CERADA během implementace JAP a v období po období po roce 2015.


48

Chapter 3. Strategic context of CERADA Creation of a joint institutional space and the related growth of R&D interactions in the cross-border dimension of Central European EU Member States constitute the heart of the CERADA development. The “space” is understood as the Central European Research and Development Area, a mix of interlinks between territory, people and opportunities emerging from joint activities and common goals. In 2008 and 2009 pilot activities targeting material processing, automotive and aviation sectors took place in the four administrative regions of Moravskoslezský kraj (Czech Republic), województwo śląskie (Poland), Zlínský kraj (Czech Republic) and Žilinský kraj (Slovakia). The actors in the above mentioned regions contributed to the creation of a sound conceptual and institutional background for the Central European Research and Development Area and worked on its strategic context. In the second stage, as many as five processes were set up to allow a joint cooperation effort within a project called CERADA. It was co-funded by the 7th Framework Programme and involved 13 partners from 4 countries. The third phase of moving towards the Central European Research and Development Area has been programmed in the form of a Joint Action Plan (JAP) incorporating a set of objectives and a matrix of projects ready to be implemented. A detailed mechanism of the Central European Research and Development Area formation is presented in fig. 21. A double learning loop can be observed. Firstly, it is used as an interaction between the strategic context and the action plan with the application of various action learning tools. Secondly, it appears as the validation and a cross-fertilisation of the strategic context for further development of CERADA during the JAP implementation and in the post 2015 period.


49

Obr. 21. CERADA: od metod k praxi

Strategický kontext Vize Poslání Cíle

Účinek akčního učení

Hráči

Projekt CERADA FP7 Akční plán 2009-2011 Cíle Procesy Hráči/role/pravidla Milníky

Společný akční plán 2012-2015 Cíle Typy akcí Projekty/hráči Pravidla implementace

Vize CERADA byla vypracována jako základní filozofie společného prostoru. Byla výsledkem konsenzu mezi mnoha partnery, pro které je koncept CERADA přitažlivý. Vize je podporována výzkumem a vývojem a sekční analýzou v přeshraničním měřítku. Hlavním sdělením vize je využít potenciálu účastnících se regionů a využít příležitostí, které se objevují ve střední Evropě tak, aby vytvořily pilíř výjimečnosti v daném odvětví (obr. 22).


50

Fig. 21. CERADA: from methods to praxis

Strategic context Vision Mission Aims

action learning effect

Actors

CERADA FP7 project action plan 2009-2011 Aims Processes Actors/roles/rules Milestones

Joint Action Plan 2012-2015 Aims Types of actions Projects/Actors Implementation rules

The CERADA vision has been elaborated as a general philosophy of joint space. It has resulted from the consensus between numerous partners attracted by the CERADA concept. The vision has been supported by an R&D and sectoral analysis carried out in the cross-border dimension. The main message behind the vision is to make use of the potentials of the participating regions and to utlise opportunities that emerge in Central Europe in order to create and industry-based pole of excellence (fig. 22).


51

Obr. 22. Vize CERADA CERADA 2020 – vize CERADA je podpůrná platforma výzkumu a vývoje pro dodavatele ve výrobním a hodnotovém řetězci automobilového a leteckého průmyslu, která má mnoho dimenzí a mnoho hráčů. Regiony střední a východní Evropy mohou na základě sdílených kapacit výzkumu a vývoje profitovat z ekonomických poznatků tak, aby mohly podporovat zakotvení těchto odvětví a jejich vůdčí postavení v oblasti technologie. Díky výlučnosti automobilového a leteckého průmyslu i vybudování Tradice výroby oceli, kovu, plastu a gumy se CERADA stává pilířem konkurenceschopnosti v oblasti evropského výzkumu a vývoje v inženýrství.

Vize byla zavedena do praxe ve formě poslání projektu CERADA. Poslání odráží sledování institucionálních nastavení umožňujících úspěšný růst projektu CERADA (obr. 23). Obr. 23. Poslání CERADA Poslání CERADA Pro dosažení vize projektu CERADA 2020 budou partnerské regiony spolupracovat, na veřejnosti i v soukromí: na programech směřujících k obchodní orientaci v oblasti výzkumu a vývoje na přístupu k inkubaci a růstu portfolia komplementárních sítí firem podporovat vývoj soft-skills a učení se moderním technologickým procesům.

Vezmeme-li v úvahu nastavení představené ve vizi a poslání, byly odsouhlaseny následující cíle: – Pochopení projektu CERADA: rozpoznání trendů a potenciálů v klíčových sektorech a jejich prostředí; – Positioning CERADA: umístění projektu CERADA v rámci národní a mezinárodní politiky a obchodní strategie; – mobilizace projektu CERADA: účastnické vzorce zapojení jednotlivých hráčů; – usnadnění projektu CERADA: vzájemné učení se a rozptýlení znalostí; – rozšiřování projektu CERADA: podpora úspěšných řešení v rámci CERADA a příležitostí pro jiné regiony a veřejné a firemní představitele. Plán společného postupu Metodologie a praxe

52

Fig. 22. CERADA vision CERADA 2020 – the vision CERADA is a multidimensional and multi-actor R&D support platform for suppliers in the production chain and value chain of automotive and aviation industries. Offering shared R&D capacities, the regions of Central and Eastern Europe benefit from knowledge economy to support anchorage of these industries and their technological leadership. Thanks to the excellence developed in automotive and aviation industries, as well as building upon the tradition of steel, metal, plastic and rubber production, CERADA becomes the European R&D competitiveness pole in material engineering.

The vision has been operationalised in the form of the CERADA mission. The mission reflects a pursuit of institutional measures that would enable a successful CERADA growth (fig. 23). Fig. 23. CERADA mission CERADA – the mission In order to achieve the vision of CERADA 2020 the partnering regions will pursuit collaborative, public and private: programmes towards business orientation in R&D sector, approach to incubation and growth of a portfolio of complementary business networks support to soft-skills development and learning for modern technological processes.

Taking into consideration the measures outlined in the vision and mission, the following aims have been agreed: – understanding CERADA: recognition of trends and potentials in key sectors and their environment; – positioning CERADA: placement of CERADA in national and international policies and business strategies; – mobilizing CERADA: participatory patterns of actors’ involvement; – facilitating CERADA: mutual learning and knowledge spillovers; – disseminating CERADA: promotion of CERADA success stories and opportunities to other regions and public and business leaders. Joint Action Plan Methodology and praxis

53

Grafická prezentace cílů se nazývá kaleidoskop CERADA. Umožňuje lepší pochopení vzájemné propojenosti jednotlivých cílů (obr. 24). Obr. 24. kaleidoskop CERADA

Jak bylo uvedeno, v letech 2009-2011 došlo k implementaci koncepce CERADA prostředky spolufinancování projektu 7 rámcovými programy. Projekt důsledně využíval strategický kontext myšlenky CERADA a detailní řešení byla založena na vizi, poslání, cílech a hráčích projektu CERADA. Projekt proto odráží společnou vizi a byl zaveden do praxe formou akčního plánu. Plán, definovaný partnery projektu, obsahuje soubor: – platných cílů, – klíčových procesů propojených s cíly, – rolí a pravidel jednotlivých hráčů, – milníků a procesů. Obrázek 25 znázorňuje logiku projektu (milníky je vidět jako výsledek produktů, které projekt poskytuje) založenou na strategickém kontextu projektu CERADA. Obrázek 26 znázorňuje přístup projektu k analýze investorů, zvláště ve vztahu k dodavatelskému modelu výzkumu a vývoje. Bylo to podrobně prozkoumáno v diagnostické části projektu CERADA. Obrázky 27-32 umožňují rozpoznání institucí a hráčů, kteří hrají klíčovou roli ve středoevropském výzkumném a vývojovém prostoru. Plán společného postupu Metodologie a praxe

54

Graphical presentation of the aims is called the CERADA kaleidoscope. It allows a better recognition of the interdependencies of the aims (fig. 24). Fig. 24. CERADA kaleidoscope

As mentioned before, in 2009-2011 the CERADA concept has been implemented by means of a project co-funded by the 7th Framework Programme. The project consequently used the strategic context of the CERADA idea and its details were based on the CERADA vision, mission, aims and actors. As such, the project reflects the common vision, which has been operationalised in the project’s lifetime in the form of an action plan. The plan, defined by the project partners, contained a set of: – validated aims, – key processes linked to the aims, – roles and rules of the actors, – milestones of the processes. Figure 25 draws a picture of the project logic (milestones are seen as results of project deliverables) based on the CERADA strategic context. Figure 26 outlines the project approach to stakeholders’ analysis, especially in relation to R&D supply model. It has been scrutinized in the diagnostic part of the CERADA project. Respectively, figures 27-32 identify the institutions and actors who play critical role in the Central European Research and Development Area. Joint Action Plan Methodology and praxis

55

Obr. 25. CERADA – logika projektu CÍLE

PROCESY

Sledování trendů v oblasti materiálu, v automobilovém, leteckém a jiných odvětvích – pochopení projektu CERADA.

Konkurenční vývoj

Zajištění projektu CERADA v relevantních národních systémech výzkumu a vývoje i evropského a globálního okolí – positioning projektu CERADA.

Strategická orientace

Vytvoření konsenzu na základě možných směrů vytvářejících projekt CERADA – mobilizace CERADA. Vytvoření platformy akčního učení zaměřeného na motivaci, podporu schopností a posílení firemních interakcí v oblasti výzkumu a vývoje napříč projektem – usnadnění projektu CERADA. Poskytnutí praktik projektu CERADA do regionů střední Evropy – rozšíření CERADA.

Partnerství mezi mnoha hráči

MilNÍKY Průzkum týkající se vývoje technologie ve společnostech účastnících se projektu CERADA [WP35 – D.3.1] Víceúrovňová inovační politika [WP2 – D.2.1] Mapa odkazů v oblasti výzkumu a vývoje projektu CERADA [WP2 – D.2.2; WP2 – D.2.3] Víceúrovňová inovační politika [WP2 – D.2.1] Analýza dodavatelské části výzkumu a vývoje [WP2 – D.2.4] Vize a plán společného postupu projektu CERADA [WP4 – D.4.2] Vize a plán společného postupu projektu CERADA [WP4 – D.4.2] Trénink šampiónů TT [WP3 – D.3.2]

Regionální učení

Trénink šampiónů TT [WP3 – D.3.2] Mikrofiše klastrových iniciativ [WP4 – D.4.3]

Sdílení znalostí

Mikrofiše klastrových iniciativ [WP4 – D.4.3] Průvodní projekty FP

5

Milníky projektu nejsou jen konkrétní výhody, ale poskytují regionu rozsáhlé znalosti. Ve skutečnosti umožnily nástroje akčního učení a reflektivní praktiky používané spolu s teoretickým průzkumem rozpoznání panoramatického a tedy aktuálního obrazu oblasti obchodu, vědecko-technologický, politický a institucionální vhled do čtyř regionů. Navíc spolupráce mezi různými hráči na vstupech potřebných pro přípravu práce umožňuje lepší vnímavost k tomu, jak systémy fungují na každodenní bázi. Hráči a instituce zapojené do projektu CERADA jsou typickými představiteli prostředí výzkumu a vývoje včetně endogenních hráčů a externích orgánů představených na obrázku 26. Endogenní potenciál a aktivity dodavatelské strany výzkumu a vývoje pokrývají lidé, týmy a organizace, které tvoří znalosti chápané jako vědecký výzkum. Toto jsou hráči, kteří hrají zvláštní aktivity v oblasti výzkumu a vývoje s jasným propojením k vytváření duševního vlastnictví, používání a komercializaci. Ti zahrnují vyšší vzdělávací instituce, soukromé výzkumné a vzdělávací instituce, veřejné orgány výzkumu a vývoje, sítě firem a klastrové iniciativy zabývající se dodavatelskou stranou procesů výzkumu a vývoje. Malé a středně velké firmy a velké nadnárodní společnosti jsou rovněž endogenními hráči v oblasti výzkumu a vývoje. Externí zdroje a nástroje používané na „trhu“ výzkumu a vývoje poskytly prostředky k: WP odkazuje na Work Packages – pracovní balíčky.

5


56

Fig. 25. CERADA – project logic AIMS

PROCESSES

Milestones

Competence development

Survey on technology development in CERADA companies [WP35 – D.3.1] Multi-level innovation policy review [WP2 – D.2.1] Map of R&D links in CERADA [WP2 – D.2.2; WP2 – D.2.3]

Strategic orientation

Multi-level innovation policy review [WP2 – D.2.1] R&D supply side analysis [WP2 – D.2.4] CERADA Vision and Joint Action Plan [WP4 – D.4.2]

Building consensus upon possible future directions shaping CERADA – mobilizing CERADA.

Multi-actor partnership

CERADA Vision and Joint Action Plan [WP4 – D.4.2] TT champions trainings [WP3 – D.3.2]

Creating action learning platform targeted at motivating, skillsraising and empowering R&D and business interactions across CERADA – facilitating CERADA.

Regional learning

TT champions trainings [WP3 – D.3.2] Clustering initiatives fiches [WP4 – D.4.3]

Offering CERADA practices to the regions of Central Europe – disseminating CERADA.

Knowledge sharing

Clustering initiatives fiches [WP4 – D.4.3] Spin-off FP projects

Trend-watching in material, automotive, aviation and other sectors – understanding CERADA.

Arranging CERADA in relevant national R&D systems as well as European and global surrounding – positioning CERADA.

5

The milestones of the project are not just the deliverables. They also offer extensive knowledge on the regions. In fact, the application of action learning tools and reflective practices used together with desk research offered of a panoramic, hence up-to-date, picture of business, scientific, technological, political and institutional insight into the four regions. Moreover, the cooperation between the various actors over the inputs necessary for preparing the work increased their awareness of how the systems function on an everyday basis. The actors and institutions of CERADA are the typical representatives of the R&D environment including endogenous players and external bodies as presented in figure 26. The endogenous potentials and activities of the R&D supply side are covered by people, teams and organizations, who create knowledge understood as scientific research. These are the actors who perform particular activities in R&D fields with clear links to intellectual property creation, use and commercialization. This group includes higher education institutions, private R&D institutions, public R&D bodies, business networks and clustering initiatives dealing with the supply-side R&D processes. SMEs and large multinational enterprises are considered endogenous R&D players as well. The external resources and instruments used in the R&D “market” are provided by means of: WP refers to Work Packages.

5


57

– nastavení přímých nebo nepřímých podmínek napříč územními oblastmi (ze strany těch, co tvoří národní politiku, regionální politiku, ze strany formálních seskupení jako například Evropského sdružení pro územní spolupráci – European Grouping of Territorial Cooperation), – financování (prostřednictvím venture kapitálu i jiných veřejných a soukromých finančních institucí), – zprostředkování a vytváření sítí (prostřednictvím institucí a aktérů v oblasti technologického transferu, obchodních komor, regionálních agentur atd.). Obr. 26. Model dodavatelské strany výzkumu a vývoje

K rozpoznání specifických zájmů a vzorců u jednotlivých hráčů je zapotřebí aplikovat profesionální nástroje a ekonomickou analýzu. Analýza investorů, která je zde aplikovaná, využívá dvou dimenzí, tj. „vlivu a postoje“6. Dimenze „vlivu“ odkazuje na schopnost hráčů hrát výraznou (nevýraznou) roli v podpoře daného procesu, zatímco postoj popisuje skutečné zapojení do určitého aspektu projektu CERADA. Role jednotlivých hráčů se liší s ohledem na podrobnou analýzu procesu (obr. 27). „Mobilizátoři” jsou ti hráči, jejichž zájem a postoj ve smyslu aspektů projektu CERADA je relativně nejvyšší. „Stojící stranou“ by spíše chtěli zůstat mimo procesy, i když jsou v jejich ovlivňování celkem silní. „Podporovatelé“ jsou hráči s malým vlivem, ale stále s celkem velkým zájmem na aktivitách CERADA, zatímco „Publikum“ nemá ani schopnost ovlivnit procesy, ani zájem na otázkách projektu CERADA. Na závěr „Poradci“ jsou ti, jejichž zájmy a schopnost ovlivnit projekt CERADA jsou střední. „Mobilizátory” chápeme jako klíčové hráče ve smyslu iniciativ v procesu. „Poradci” mají největší potenciál stát se komplementárními partnery, zatímco „Stojící stranou” mohou nebo nemusí přispívat k úsilí „mobilizátorů“ kvůli možnému konfliktu zájmů. Podpůrná role „podporovatelů“ má smysl v budování kritické míry v procesech CERADA. Analyzovaná institucionální aréna odkazuje na současnou regionální situaci v projektu CERADA. Matrice rolí jednotlivých hráčů s příslušnými pravidly je uvedena níže. Srovnejte: J. Balogun, V.H. Hailey, Exploring Strategic Change, FT Prentice Hall, 2004, pp. 251-253.

6


58

– setting direct or indirect conditions across territories (by national policy-makers, regional policy-makers, formal groupings such as European Grouping of Territorial Cooperation), – financing (by venture capital as well as other public and private financial institutions), – brokering and networking (by technology transfer institutions and actors, chambers of commerce, regional agencies, etc.). Fig. 26. R&D supply side model

The recognition of particular actors’ interests and patterns of interplay requires the application of professional tools of institutional and economic analysis. The stakeholders’ analysis applied here utilizes two dimensions, i.e. “influence and attitude”6. The influence dimension refers to the actor’s capability of playing a significant (insignificant) role in supporting a given process, whereas attitude describes real engagement towards certain aspects of CERADA. The roles of actors vary respectively of the scrutinized process (fig. 27). “Mobilisers” are those actors whose interest and attitude towards the aspects of CERADA is relatively highest. “Leave-alones” would rather stay apart from the processes while having a fairly strong impact on them. “Supporters” are actors with little impact but still fairly high interest in the CERADA activities, whereas “Audience” has neither the ability to impact the process nor the interest in the CERADA issues. Finally, “Advisors” are those whose interest and ability to impact CERADA are moderate. “Mobilisers” are understood as key actors regarding the initiatives within the process. “Advisors” have the biggest potential to become complementary partners, whereas “Leave alones” may or may not contribute to the “Mobilisers” efforts because of a possible conflict of interests. Supportive role of “Supporters” is meaningful in building up the critical mass in the CERADA processes. The analyzed institutional arena refers to the current regional situation in CERADA. Based on the matrices and roles of the actors, the rules applying to CERADA follow. Compare: J. Balogun, V.H. Hailey, Exploring Strategic Change, FT Prentice Hall, 2004, pp. 251-253.

6


59

střední zájem pozitivní

PODPOROVATELÉ

MOBILIZÁTOŘI

MOBILIZÁTOŘI

PODPOROVATELÉ

PORADCI

MOBILIZÁTOŘI

PUBLIKUM

STOJÍCÍ STRANOU

STOJÍCÍ STRANOU

střední

vysoká

nezájem

Postoj k zapojení se

Obr. 27. Souhra jednotlivých hráčů – analýza investorů

malá

Schopnost ovlivňovat

Mapování jednotlivých hráčů v rámci projektu se soustředí na pět procesů: – rozvoj kompetence v projektu CERADA, – strategická orientace CERADA, – partnerství mnoha hráčů v projektu CERADA, – regionální učení v projektu CERADA, – sdílení znalostí v rámci projektu CERADA. Obr. 28. Rozvoj kompetencí v projektu CERADA – analýza investorů Rozvoj kompetencí v projektu cerada VYŠŠÍ VZDĚLÁVACÍ INSTITUCE

regionální tvůrci politiky

VEŘEJNÝ VÝZKUM A VÝVOJ OBCHODNÍ KOMORY

střední zájem

SÍTĚ FIREM A KLASTROVÉ INICIATIVY Evropské sdružení pro územní spolupráci MALÉ A STŘEDNĚ VELKÉ PODNIKY

REGIONÁLNÍ AGENTURY

NÁRODNÍ TVŮRCI POLITIKY

Zprostředkovatelé TT

nezájem


pozitivní

SOUKROMÝ VÝZKUM A VÝVOJ

VELKÉ NADNÁRODNÍ SPOLEČNOSTI

VENTURE KAPITÁL


malá

střední


vysoká

60

positive not interested moderate


Fig. 27. The interplay of actors – stakeholders’ analysis

SUPPORTERS

MOBILISERS

MOBILISERS

SUPPORTERS

ADVISORS

MOBILISERS

AUDIENCE

LEAVE ALONES

LEAVE ALONES

medium

high

low


The mapping of actors, initiated in the project, focused on five processes, i.e.: – competence development in CERADA, – strategic orientation of CERADA, – multi-actor partnership in CERADA, – regional learning in CERADA, – knowledge-sharing by CERADA. Fig. 28. Competence development in CERADA – stakeholders’ analysis COMPETENCE DEVELOPMENT IN CERADA

positive

private R&D regional policy-makers

public r&D chambers of commerce

moderate

business networks and clustering initiatives European Grouping of Territorial Cooperation SMEs TT intermediaries

not interested


Higher education institutions

regional agencies

large multinational companies

Venture capital


low

national policy-makers

medium


high

61

Rozvoj kompetencí v projektu CERADA je proces identifikace, popisu a pochopení obchodních a neobchodních podmínek v projektu CERADA se zvláštním zájmem na odvětví materiálu, automobilovém a leteckém průmyslu a jiných slibných sektorech a jejich nastavení ve smyslu výzkumu a vývoje. Pravidla: Vyšší vzdělávací instituce založené na projektu CERADA spolu se soukromým výzkumem a vývojem, obchodními komorami, veřejnými sítěmi a klastrovými iniciativami by se měly zaměřit na pochopení podmínek dosažení technologické výlučnosti projektu CERADA ve vybraných odvětvích. Zapojení tvůrců regionální a národní politiky ve sledování trendů v rámci CERADA se týká implementace moderních nástrojů inovační politiky, jako např. předpovědi vývoje i působení konkurenceschopnosti firem v určitých oblastech. Nadnárodní společnosti by se neměly považovat za klíčové hráče projektu CERADA, neboť jejich zájem na pochopení projektu CERADA je omezený vzhledem k velkému měřítku a globální konkurenční pozici. V tomto stadiu je z hlediska znalostí v této oblasti nutno konzultovat Evropské sdružení pro územní spolupráci – European Grouping of Territorial Cooperation, malé a středně velké firmy, zástupci TT a regionální agentury. Obr. 29. Strategická orientace projektu CERADA – analýza investorů strategicKÁ ORIENTACE PROJEKTU CERADA REGIONÁLNÍ TVŮRCI POLITIKY Zprostředkovatelé TT VYŠŠÍ VZDĚLÁVACÍ INSTITUCE

nezájem

střední zájem

SÍTĚ FIREM A KLASTROVÉ INICIATIVY OBCHODNÍ KOMORY


REGIONÁLNÍ AGENTURY Evropské sdružení pro územní spolupráci SOUKROMÝ VÝZKUM A VÝVOJ


VENTURE KAPITÁL MALÉ A STŘEDNĚ VELKÉ PODNIKY


pozitivní

VEŘEJNÝ VÝZKUM A VÝVOJ

malá

střední


vysoká

Strategická orientace projektu CERADA je proces dohodnutí se na požadované budoucí konkurenční pozici projektu CERADA a jeho hráčů. Týká se „brandingu” projektu CERADA, přístupu ke globálním sítím a oblasti „viditelné“ v národní a regionální politice.


62

Competence development in CERADA is a process of identification, description and understanding of business and non-business conditions in CERADA with a particular interest in material, automotive, aviation and other promising sectors and their R&D setting. Rules: The CERADA-based higher education institutions together with private and public R&D, chambers of commerce, business networks and clustering initiatives should be targeted for understanding the conditions for achieving technological excellence of CERADA in selected sectors. The involvement of regional and national policy-makers in the trend-watching of CERADA applies to the implementation of modern innovation policy instruments, e.g. foresight, as a leverage of business competitiveness in this area. Multinational companies should not be considered key CERADA players as their interest in understanding CERADA is limited due to their large scale and global competitive position. At this stage, European Grouping of Territorial Cooperation, SMEs, TT intermediaries and regional agencies must be consulted regarding the knowledge in the field. Fig. 29. Strategic orientation of CERADA – stakeholders’ analysis strategic orientation of CERADA

positive

public r&D TT intermediaries

moderate

Higher education institutions business networks and clustering initiatives chambers of commerce


regional agencies

not interested


regional policy-makers

European Grouping of Territorial Cooperation large multinational companies

private R&D Venture capital SMEs

low

medium


high

Strategic orientation of CERADA is the process of agreeing upon the desired future competitive position of CERADA and its players. It refers to “branding” CERADA, accessing global networks and making the area “visible” in national and regional policies.


63

Pravidla: Strategická orientace projektu CERADA musí být založena na pilířích kompetence výzkumu a vývoje a veřejné politice. Kompetence výzkumu a vývoje musí zahrnout vytvoření a komercializaci vědomostí s aktivní účastí vědecko-výzkumných organizací a zprostředkovatelů TT. Úřední orgány různé úrovně a země, jež jsou do projektu zapojeny, by měly tvořit soudržnou veřejnou politiku. HEI, zvláště ty, které mají technický profil, hrají strategickou roli v kompetenčním profilu regionu. Jako poradci s praktickými zkušenostmi v nadnárodní spolupráci v projektu CERADA by se měly zapojit sítě firem, klastrové iniciativy, obchodní komory a regionální agentury. Jejich zapojení je navíc požadováno vzhledem k tomu, že zastupují spojené organizační jednotky. Neměly by se opomíjet ani velké nadnárodní společnosti. Přesto, že se nijak zvlášť nezapojují do projektu CERADA, jejich zakotvení v daném území přispívá k image projektu CERADA. Obr. 30. Partnerství mnoha hráčů v projektu CERADA – analýza investorů PARTNERSTVÍ MNOHA HRÁČŮ V PROJEKTU CERADA SÍTĚ FIREM A KLASTROVÉ INICIATIVY OBCHODNÍ KOMORY

pozitivní

VYŠŠÍ VZDĚLÁVACÍ NSTITUCE VEŘEJNÝ VÝZKUM A VÝVOJ REGIONÁLNÍ AGENTURY

střední zájem



REGIONÁLNÍ TVŮRCI POLITIKY VELKÉ NADNÁRODNÍ SPOLEČNOSTI

nezájem

MALÉ A STŘEDNĚ VELKÉ PODNIKY

Evropské sdružení pro územní spolupráci


VENTURE KAPITÁL


malá

střední


vysoká

Partnerství mnoha hráčů v projektu CERADA se týká procesu mobilizace hráčů vůči novým aktivitám v projektu CERADA. Odkazuje na kumulaci kritického množství, požadovaného v projektu CERADA k tomu, aby se založily nové programy a projekty. Schopnost efektivních konsorcií je proto klíčovou funkcí procesu. Plán společného postupu Metodologie a praxe

64

Rules: The strategic orientation of CERADA must be based on the pillars of R&D competence and public policies. R&D competence must encompass the creation and commercialization of knowledge with the active participation of R&D organizations and TT intermediaries. Public authorities of different levels and countries involved in multi-level governance should establish cohesive public policies. HEIs, especially those of technical profile, play a strategic role in the competence profile of the region. Business networks, clustering initiatives, chambers of commerce and regional agencies should be involved as advisors given their practical experience in transnational co-operation in CERADA. Moreover, their engagement is required as they provide a representation of the associated entities. Large multinational companies should not be neglected. Even though they are not particularly engaged in CERADA, their establishment in the territory contributes to the image of CERADA. Fig. 30. Multi-actor partnership in CERADA – stakeholders’ analysis multi-actor partnership in CERADA

positive

chambers of commerce Higher education institutions public r&D TT intermediaries

moderate

regional agencies

regional policy-makers large multinational companies

not interested


business networks and clustering initiatives

European Grouping of Territorial Cooperation Venture capital SMEs national policy-makers private R&D

low

medium


high

Multi-actor partnership in CERADA refers to the process of mobilizing actors towards new activities in CERADA. It also refers to cumulating the critical mass required in CERADA to establish new programmes and projects. Therefore, the ability of efficient consortia building is the key capacity for this process. Joint Action Plan Methodology and praxis

65

Pravidla: Proces vytvoření partnerství mnoha hráčů nesmí být založen na přístupu „shora dolů“, kde administrativa vynucuje určitá řešení, vzhledem k tomu, že žádný jednotlivý hráč nemůže ovlivnit partnerské vzorce ostatních hráčů. Pro nastavení projektu CERADA je naprosto nutná endogenní kapacita institucí a jednotlivců se silným procesem zjednodušení. Je proto na kolegiálních a zprostředkovatelských orgánech (včetně sítí firem, klastrových iniciativ, obchodních komor, vyšších vzdělávacích institucí, veřejného výzkumu a vývoje, zprostředkovatelů TT a regionálních agentur), aby hrály v partnerství úvodní i udržovací roli. Obr. 31. Regionální učení v rámci projektu CERADA – analýza investorů Regionální Učení v rámci projektu CERADA VYŠŠÍ VZDĚLÁVACÍ INSTITUCE


OBCHODNÍ KOMORY REGIONÁLNÍ AGENTURY

střední zájem

SÍTĚ FIREM A KLASTROVÉ INICIATIVY

REGIONÁLNÍ TVŮRCI POLITIKY VELKÉ NADNÁRODNÍ SPOLEČNOSTI

NÁRODNÍ TVŮRCI POLITIKY Evropské sdružení pro územní spolupráci

nezájem


pozitivní

VEŘEJNÝ VÝZKUM A VÝVOJ


VENTURE KAPITÁL


malá

střední


vysoká

Regionální učení v projektu CERADA se chápe jako posílení výzkumu a vývoje a obchodních interakcí. Odkazuje na inspiraci, podporu a zvládání společných aktivit, které přispívají k vývoji klíčových profilů projektu CERADA. Díky regionálnímu učení je vidět silné vlastnictví programů a projektů, které je v rámci projektu CERADA usnadněno. Synergie přispívají k účinnosti přijatých opatření. Pravidla: Zde je nutno soustředit se na definici toho, kdo je kdo a jaké má zájmy. Toto pravidlo se použije primárně na velkou skupinu „mobilizátorů“, kteří mají tendenci zapojovat se do jakéhokoli projektu. Poradní role regionálních tvůrců politiky je zapotřebí k lepšímu pochopení možných konfliktů a synergií mezi různými proPlán společného postupu Metodologie a praxe

66

Rules: The process of the multi-actor partnership creation must not be structured as a top-down approach where “administration” forces certain solutions, due to the fact that no single actor can influence the partnering patterns of the others. Certain endogenous capacity of institutions and individuals together with a strong facilitation process is a must to set up CERADA. Therefore, it is for the collegial and intermediate bodies (incl. business networks, cluster initiatives, chambers of commerce, higher education institutions, public R&D, TT intermediaries and regional agencies) to play the initiating and sustaining role in the partnerships. Fig. 31. Regional learning in CERADA – stakeholders’ analysis Regional Learning in CERADA

positive

public r&D TT intermediaries

chambers of commerce regional agencies

moderate

business networks and clustering initiatives

not interested



regional policy-makers large multinational companies

national policy-makers European Grouping of Territorial Cooperation

private R&D

Venture capital SMEs

low

medium


high

Regional learning in CERADA is understood as the empowering of R&D and business interactions. It refers to inspiring, supporting and managing joint activities that contribute to the development of the CERADA core profiles. Thanks to regional learning, a strong ownership of programmes and projects is visible and well facilitated across CERADA. Synergies contribute to the efficiency and effectiveness of the measures taken. Rules: Facilitation must be focused on defining who is who and what the stakes are. This rule applies primarily to the large group of “Mobilisers” who tend to engage in any project. Advisory input of regional policy-makers is needed to better understand possible conflicts and synergies between various projects, especially Joint Action Plan Methodology and praxis

67

jekty, zvláště kvůli jejich administrativní roli v distribuci financování v EU. Když dojde na čistě komerční projekty, je nutno rozpoznat roli trendů určovaných velkými nadnárodními společnostmi. Je třeba vyvinout zvláštní úsilí na posílení vlivu zprostředkovatelů TT tak, aby se vytvořil efekt multiplikace. Obr. 32. Sdílení znalostí v rámci projektu CERADA – analýza investorů

střední zájem

VYŠŠÍ VZDĚLÁVACÍ INSTITUCE

REGIONÁLNÍ AGENTURY Zprostředkovatelé TT

VEŘEJNÝ VÝZKUM A VÝVOJ OBCHODNÍ KOMORY SÍTĚ FIREM A KLASTROVÉ INICIATIVY

Evropské sdružení pro územní spolupráci

nezájem


pozitivní

sdílení znalostí v rámci projektu cerada

VENTURE KAPITÁL




REGIONÁLNÍ TVŮRCI POLITIKY


malá

střední


vysoká

Sdílení znalostí v rámci projektu CERADA se jednoduše týká umožnění snadného přístupu k projektu CERADA a jeho spisům. Není to sdílení komerčního know-how, ani běžného a obvyklého přenosu nejlepších praktik. Klíč k sdílení znalostí je v otevírání příležitostí CERADA pro širší území a další hráče. Pravidla: Základním a naprosto klíčovým pravidlem pro sdílení znalostí je účinné využití stávajících sítí. Přirození pracovníci sítí, jako jsou obchodní komory, členové firemních sítí, partneři HEI a výzkumně-vývojové instituce, tedy musí být vůdci rozšiřování nabídky projektu CERADA směrem k externím složkám. Přesto, že firemní nebo politická omezení by mohla některé hráče omezit ve smyslu vyřadit z procesu (tj. soukromý výzkum a vývoj, tvůrci politiky), měly by být „požádáni, aby informace šířili.“ Nastavení pravidel pro budoucí aktivity a nalézání cest, jak oslovit hráče, jejichž zapojení může být cenné, je předmětem dalších aktivit projektu CERADA (viz kapitola 4). Plán společného postupu Metodologie a praxe

68

because of their administrative role in the distribution of the EU funding. When it comes to purely commercial projects one should recognize the trendsetting role of large multinational companies. Particular efforts should be made to strengthen the impact of TT intermediaries in order to create the multiplication effect. Fig. 32. Knowledge-sharing by CERADA – stakeholders’ analysis


moderate

public r&D regional agencies TT intermediaries

not interested

European Grouping of Territorial Cooperation Venture capital


SMEs

private R&D

chambers of commerce business networks and clustering initiatives

regional policy-makers

large multinational companies


positive

knowledge-sharing BY CERADA

low

medium


high

Knowledge sharing by CERADA simply refers to allowing easy access to CERADA and its track of records. It implies neither the sharing of commercial know-how nor the usual and common transfer of best practices. The clue of knowledge-sharing lays in the opening of CERADA opportunities to wider territories and actors. Rules: The basic, hence crucial, rule for knowledge sharing is to efficiently use the existing networks. Thus, natural networkers, such as chambers of commerce, members of business networks, fellows of HEIs and public R&D institutions, must be the leaders in promulgating the CERADA offer to outsiders. While corporate or political limitations (e.g. private R&D, policy-makers) could restrict some actors in the process, they still should be “asked to spread the news.”


69

Kapitola 4. Postupujeme směrem ke společnému akčnímu plánu Aktivity, které proběhly pro nastavení projektu CERADA, jednotlivě koordinovali členové projektu a regionálně je koordinovaly zastoupené organizace a mezi jednotlivými regiony projektové konsorcium. Bylo k tomu zapotřebí silné vedení projektovým koordinátorem a zapojení partnerů ze všech čtyř regionů CERADA. CERADA znamená středoevropský výzkumný a vývojový prostor a zároveň projekt, který nabízí kapacity k vybudování udržitelné platformy pro jednotlivé hráče. Společný akční plán se chápe jako výstup zapojení různých hráčů v různých kontextech. Níže uvedené odstavce ukazují na klíčové aktéry, kteří spolupracují tak, aby se dosáhlo konsenzu o budoucnosti projektu CERADA. K usnadnění procesu došlo díky použití metod akčního učení během regionálních workshopů a workshopů pro více regionů. Za účelem poskytnutí potřebných aktivit byly naprogramovány tři fáze vývoje společného akčního plánu. První fáze měla formu workshopu pro více regionů a následných aktivit v jednotlivých regionech. Zásadním cílem bylo dohodnout se na vizi a poslání i na nalezení společného přístupu k vytvoření společného akčního plánu (obr. 33). Fig. 33. Složení první fáze

Cíle

Pochopení projektu CERADA jako společného prostoru a rozpoznání, kde jako oblast výzkumu a vývoje jsme. Výhled do budoucnosti pro středoevropský výzkumný a vývojový prostor v roce 2020. Směry/opatření pro pohyb směrem k vizi projektu CERADA.

Cílové skupiny

Regionální agentury, vysoké školy, tvůrci politiky, sítě firem a klastrové iniciativy

Navrhované nástroje pro usnadnění

Šest myšlenkových klobouků od E. de Bono

Očekávané výsledky

Názory na kompetence a potenciální problémy v projektu CERADA Aspirace a výzvy projektu CERADA Opatření CERADA

Aktivity uskutečněné v první fázi umožnily prozkoumat povahu spolupráce napříč projektem CERADA v jeho úvodním bodu. Jako výsledek workshopu a jeho pokračování byl dohodnut soubor popisných analytických výroků (fakta a hyPlán společného postupu Metodologie a praxe

70

Chapter 4. Towards Joint Action Plan The activities performed to set up CERADA have been coordinated individually by project members, regionally through the represented organizations and interregionally by the project consortium. It required a strong leadership secured by the project coordinator and mutual engagement of the represented partners from the four regions. CERADA refers to the Central European Research and Development Area and, at the same time, to a project offering capacities towards building a sustainable platform for the actors. Joint Action Plan is understood as the result of involvement of various players in several contexts. The subsequent paragraphs refer to the key actors playing together in order to achieve consensus upon the future of CERADA. The process has been facilitated with the use of action learning methods during interregional and regional workshops. In order to provide the necessary activities, three stages of the Joint Action Plan development have been programmed. The first stage took form of an interregional workshop and follow-up activities in the regions. The key objective was to agree upon the vision and mission as well as to recognise the common approach to the creation of the Joint Action Plan (fig. 33). Fig. 33. Stage one composition

Aims

Understanding CERADA as a joint space and recognising where we are as an R&D area. Projecting the future for Central European Research And Development Area in 2020. Identifying directions/measures to move towards the vision of CERADA.

Target groups

Regional agencies, universities, policy-makers, business networks and cluster initiatives.

Proposed facilitation tools

Six thinking hats by E. de Bono.

Expected results

Opinions on CERADA strengths and potential problems. CERADA aspirations and challenges. CERADA measures.

The activities performed in the first stage made it possible to investigate the nature of cooperation across CERADA at its initial point. As a result of the workshop and its follow-up, a set of descriptive analytical statements (facts and hypotheses) Joint Action Plan Methodology and praxis

71

potézy), který umožňuje zaměřit se na doporučení pro hráče a instituce projektu CERADA (obr. 34). Poté bylo dosaženo finální verze vize a poslání projektu CERADA (viz strategické nastavení představené v kapitole 2). Partneři navíc prodiskutovali potenciální úlohu a vliv společného akčního plánu. Bylo rozhodnuto, že: – udržitelnosti by se mělo dosáhnout pomocí tržního přístupu a sledování přidané hodnoty; – je zapotřebí inspirace k nastavení řetězových reakcí a vytvoření efektu sněhové koule; – JAP musí nabídnout atraktivní strategický rámec, po němž bude následovat jasná mapa implementace; – pro celkový úspěch je nutná identifikace klíčových procesů a jejich vlastníků; – všichni partneři se musí zaměřit na to, aby došlo k politickému uznání deklarovaných nastavení. Fig. 34. Úvodní fakta, hypotézy a doporučení projektu CERADA Fakta

Hypotézy

Doporučení

Projektu CERADA se účastní mnoho organizací v automobilovém a leteckém průmyslu a oblasti technologií materiálů

Vzorce spolupráce obchodního sektoru v rámci CERADA ještě nejsou příliš vytvořeny; výzkumněvývojové organizace a organizace regionálního rozvoje však představují dobrý přehled záznamů v této oblasti.

Organizace činné v automobilovém a leteckém průmyslu a technologie materiálů, které se účastní projektu CERADA by se měly využívat jako „učební laboratoře“ pro další aktivity v projektu CERADA.

Malá znalost nejnovějšího vývoje co se týká výhod spolupráce b2b / b2r&d v rámci projektu CERADA.

Chybí standardizovaný přístup ke katalogizaci dat; případové studie vyvinuté příležitostně v rámci projektů, soustředěné informace jednotlivých výzkumných týmů nebo podniků s omezeným rozšířením.

Databáze CERADA se musí posilovat tak, že se bude věnovat zvláštní pozornost nejen informacím partnerů (zlaté stránky), ale hlavně vztahům, spojeným projektům a nejlepším praktikám spolupráce napříč projektem CERADA i externími stranami.

Velký potenciál HEI a výzkumněvývojových institutů, které poskytují testovací a certifikační služby.

---

Projekt CERADA může mít formu aktivity o dvou krocích: 1) standardizace a katalogizace nabídek a 2) vytvoření společných nabídek podnikům zapojeným a nezapojeným do projektu CERADA.

Různé vzorce financování výzkumu a vývoje v projektu CERADA

Obtížné zajišťování nových výzkumně-vývojových projektů spočívá v komplexní finanční technice včetně vládních fondů, EU fondů a soukromých fondů.

Stavění na know-how, které se týká stávajících a nových nejlepších postupů, platforma projektu CERADA by se z dlouhodobého hlediska měla stát nositelem vyjednávání nadnárodních finančních vzorců.

---

CERADA by měla podporovat místně omezené globální značky tak, aby přitahovaly první a druhou vrstvu dodavatelů ke společným aktivitám.

Velké nadnárodní společnosti se brání účasti v místních kolektivních procesech z důvodu své firemní politiky.


72

was agreed, which helped to formulate recommendations for the CERADA actors and institutions (fig. 34). Afterwards, the final version of CERADA’s vision and mission has been worked out (see the strategic settings presented in Chapter 2). Moreover, the partnership discussed the potential role and influence of the Joint Action Plan. It has been decided that: – sustainability should be achieved via the market-based approach and the pursuit of added value; – inspiration is needed to set up chain reactions and create snowball effects; – JAP must offer an attractive strategic framework followed by a clear roadmap for implementation; – identification of key processes and their ownership is necessary for the overall success; – all partners must pursue political recognition of the declared arrangements. Fig. 34. CERADA initial facts, hypotheses and recommendations Facts

Hypothesis

Recommendations

Many entities in automotive, aviation and material technologies present in CERADA.

Cooperative patterns of business sector hardly established across CERADA; while R&D and regional development institutions present a sound track of records in this field.

Automotive, aviation and material technologies entities present in CERADA shall serve as “learning labs” for further activities in CERADA.

Little knowledge on state of the art concerning the merits of b2b / b2r&d cooperation in CERADA.

No standardized approach to cataloguing data; case studies developed occasionally within projects, focused information owned by research teams or businesses with limited dissemination.

Strengthening the CERADA database shall be done with special attention not only to the partner information (yellow pages), but mainly to the relations, joint projects and best practices of cooperation across CERADA as well as external parties.

Big potential of HEIs and R&D Institutes offering research, testing and certification services.

---

CERADA can take the form of a two-step activity: 1) standardisation and cataloguing of offers and 2) creating joint offers to CERADA and non-CERADA business.

Different financing patterns of R&D in CERADA

Difficulty in arranging for new R&D projects originates from the complex financial engineering including governmental, EU and private funding.

Building upon the know-how of the best existing and emerging practices, the CERADA platform should become in the long term a vehicle for negotiating transnational financing patterns.

Large multinational companies refrain from participation in collective territorial processes due to corporate policies.

---

CERADA should underpin territorially localized global brands in order to attract first and second tier suppliers to joint activities.


73

Velké množství klastrových iniciativ v projektu CERADA není vzájemně propojeno, i když se zaměřuje na podobné problémy.

Investice každého jednotlivého regionu, jejich FDI politika a finanční zdroje přidělené administrativním regionům omezují rozsah sektorové spolupráce mezi regiony.

Formální politická partnerská dohoda mezi Śląskie a Moravskoslezským krajem a Žilinským krajem.

Ačkoli regionální úřady mají právní základ pro celkové ekonomické iniciativy, nebyla až dosud sledována, vytvořena ani rozšířena společná široce uznávaná „známka“ / „atraktor“ / „značka“ / „hvězda“ / „produkt“.

Plány EGTC krajů Śląskie, Moravskoslezského, Žilinského a Opolskie (PL).

---

Mnoho podobných iniciativ, přemosťujících výzkum a vývoj a podniky v regionálním měřítku v každém regionu zapojeném do projektu CERADA.

Programování fondů EU na 04-06 a 07-13 se soustředilo více na kvantitu projektů, a disperze tudíž vedla k překrývání jednotlivých aktivit a výstupů (např. databází, akčních plánů, nejlepších postupů, katalogů).

Projekt CERADA spolu s iniciativou EGTC by měl nastartovat celkovou politiku vize dané oblasti a podpořit její implementaci tím, že použije prostředky klastrových iniciativ s přidanou hodnotou projektu CERADA.

CERADA se musí stát „přirozeným prostorem spolupráce, v němž vyjednává více partnerů různé povahy a různého původu, a dosáhnout konsenzu na společných projektech a tím pak ovlivnit politická rozhodnutí týkající se přidělení finančních prostředků na větší projekty. Jinými slovy, CERADA se stane „tvůrcem názorů“ ve smyslu aktivit mezi regiony.

Pro dosažení maximálního pochopení poslání došlo k přenesení do společných pravidel implementace projektu, tj.: – Katalog CERADA jako standardizovaný nástroj první volby pro hledání a podporu síťových aktivit napříč projektem CERADA. – Zprostředkovatelé TT v projektu CERADA jako zdroj inspirace a znalostí pro nastavení výzkumně-vývojových aktivit v bilaterálních a multilaterálních vztazích. – Akce síťového propojení CERADA jako uznávaný prostor pro rozšíření technologických nejlepších postupů a vytváření kontaktů. – Expertní grémia a zprostředkovatelská jednání CERADA jako cenná fóra pro řešení problémů. – Vysoké školy CERADA jako „značka“ a neutrální místo setkávání pro aktivity většího množství hráčů. – Nástroje referencí a sociálních médií CERADA jako podpora budování komunity a důvěry. Ve druhé fázi se shromažďují zprostředkovatelé TT z regionů, které se projektu účastní a vyjadřují se k úpravám v rámci CERADA (obr. 35). Aplikuje se tedy obchodní perspektiva. Plán společného postupu Metodologie a praxe

74

Several clustering initiatives in CERADA not linked one to another, even though targeting similar issues.

Stakes of every single region, their FDI policies and financial resources allocated to administrative regions limit the scope of sectoral co-operation in the interregional dimension.

Formal political partnership agreement between województwo śląskie, Moravskoslezský kraj and Žilinský kraj.

Even though regional authorities have a legal base for common economic initiatives, till now no common widely recognized “label” / “attractor” / “brand” / “star” / “product” has been pursued or created and disseminated.

EGTC plans of województwo śląskie, Moravskoslezský kraj, Žilinský kraj and Opolskie (PL).

---

Many similar initiatives bridging R&D and business in the regional dimension of every CERADA region.

Programming of EU funding for 04-06 and 07-13 focused more on the quantity of projects; that dispersion resulted in overlapping activities and outputs (e.g. databases, action plans, best practice catalogues).

CERADA together with the EGTC initiative should boost common policy visioning of the area and support its implementation by means of CERADA value-adding clustering initiatives.

CERADA must become a “natural” cooperation space, where more partners of various nature and origin negotiate and reach consensus upon joint projects thus influencing political decisions to allocate funding to bigger projects. In other words, CERADA becomes an “opinion-maker” for interregional activities.

In order to reach maximum understanding of the mission, it has been translated into the common rules of project implementation, i.e.: – CERADA catalogue as a first-choice, standardized tool for search & promotion of networking across CERADA. – CERADA TT intermediaries as a source of inspiration and knowledge to set up R&D activities in bilateral and multilateral relations. – CERADA networking events as a recognized space for the dissemination of best technological practices and for establishing contacts. – CERADA expert panels and brokerage meetings as valuable trouble-shooting forums. – CERADA universities as a “label” and neutral meeting point for multi-actor activities. – CERADA reference and social media tools as a support to community and trust building. In stage two, TT intermediaries from the participating regions have gathered to offer feedback on the CERADA arrangements (fig. 35). Thus, the perspective of business has been applied.


75

Fig. 35. Složení druhé fáze

Cíle

Stávající strategické nastavení vypracované regionálními aktéry. Prodiskutovat vývoj CERADA u zprostředkovatelů TT a obchodní perspektivy. Potvrdit vizi a strategické nastavení projektu CERADA

Cílové skupiny

Zprostředkovatelé TT, klastry a podniky high-tech


Brainstorming, myšlenkové mapy, dotazník mini Delphi různé názory, analýza potřeb, analýza silového pole, analýza portfolia, world-café


Rozšíření kontextové analýzy CERADA Valorizace vize a strategického nastavení CERADA

Potvrzením silných a slabých stránek projektu CERADA se valorizovaly zvláště úvodní charakteristiky projektu CERADA (obr. 36). Prohlášení zkoumající externí faktory se rovněž prověřily ve smyslu obchodní perspektivy. Valorizované hrozby a příležitosti (obr. 37) spolu s interními faktory tvoří aktualizovanou SWOT analýzu CERADA (obr. 38). Proces valorizace se rozšířil na další aktéry regionální úrovně, zvláště zacílení na regionální tvůrce politiky, veřejný výzkum a vývoj, vyšší vzdělávání, obchodní komory a regionální agentury. Fig. 36. Valorizace silných a slabých stránek projektu CERADA Středoevropský výzkumný a vývojový prostor má následující charakteristiky: Souhlasí

Těžko říct

Nesouhlasí

Aglomerační hospodářství, která jsou založená na prostorové koncentraci výrobců a dodavatelů OEM v automobilovém průmyslu

54%

31%

15%

Vysoká úroveň investování globálních automobilových korporací

62%

38%

0%

Zběhlost a dlouholetá tradice ve výrobě a zpracování oceli ve województwo śląskie a Moravskoslezském kraji

92%

8%

0%

Zběhlost a dlouholetá tradice v plastech a gumových materiálech na Středním Slovensku a Střední Moravě

85%

8%

8%

Disponibilní lidský kapitál díky vysokoškolskému studiu

46%

46%

8%

Zdravá institucionální infrastruktura, co se týká vzdělávání, výzkumu a vývoje a obchodního prostředí v regionech CERADA

42%

50%

8%


76

Fig. 35. Stage two composition

Aims

Present strategic settings elaborated by regional actors. Discuss the CERADA development in TT intermediaries and business perspectives. Confirm CERADA vision and strategic settings.

Target groups

TT intermediaries, clusters and high-tech business.


Brainstorming, mind-mapping, mini-Delphi questionnaire, different points of view, needs analysis, force-field analysis, portfolio analysis, world-café.

Expected results

CERADA context analysis extended. CERADA vision and strategic settings reassessed.

In particular, CERADA’s initial characteristics have been reassessed by providing a confirmation of the CERADA strengths and weaknesses (fig. 36). The statements concerning external factors have also been checked against the business perspective. The reassessed threats and opportunities (fig. 37) together with the internal factors comprise the updated SWOT analysis for CERADA (fig. 38). The process of reassessment was extended to other actors of the regional stage, targeting I particular regional policy-makers, public R&D, higher education, chambers of commerce and regional agencies. Fig. 36. CERADA strengths and weaknesses valorisation Central European Research and Development Area is characterized by: Agree

Hard to say

Disagree

Agglomeration economies based on spatial concentration of automotive OEM producers and suppliers

54%

31%

15%

High level of global automotive corporations’ investment

62%

38%

0%

Proficiency and long traditions in steel production and processing in województwo śląskie and Moravskoslezsko

92%

8%

0%

Proficiency and long traditions in plastics and rubber materials in Stredné Slovensko and Střední Morava

85%

8%

8%

Accessible human capital due to university training

46%

46%

8%

Sound institutional infrastructure with regards to education, research & development and business environment in CERADA regions

42%

50%

8%


77

Stávající klastrové iniciativy v automobilovém, leteckém a plastovém průmyslu

77%

8%

15%

Politická spolupráce a spolupráce na bázi vědy mezi regiony

54%

23%

23%

Úvodní pilotní iniciativy na podporu „zelených aut“

31%

54%

15%

Disponibilita „hvězd“ – silně uznávaných lídrů vědeckých a výzkumných týmů s mezinárodní kompetencí

23%

62%

15%

Stávající vědecké infrastruktury s kvalifikovaným personálem, týkající se materiálů, automobilového průmyslu a letectví

62%

31%

8%

Relativně vysoké procento personálu zaměstnaného ve vědě a technologii

31%

38%

31%

Nízká úroveň územního zakotvení velkých hráčů v automobilovém průmyslu

38%

46%

15%

Relativně slabé vzorce hospodářské spolupráce mezi regiony zapojenými do projektu CERADA

54%

31%

15%

Malá poptávka po službách výzkumu a vývoje kvůli dostatečné úrovni vlastního výzkumu ve firmách

38%

46%

15%

Přesycenost veřejně financovanými propagačními TT iniciativami

15%

46%

38%

Zmenšování zájmu na technickém sekundárním vzdělávání

62%

31%

8%

Chybějící strategický přístup regionů zapojených do projektu CERADA

77%

23%

0%

Chybějící kritická míra a akcelerátoru v TT v přeshraničním měřítku regionů zapojených do projektu CERADA

77%

23%

0%

Podpora projektu CERADA většinou na straně dodavatelských (institucionálních) nástrojů, s malým zohledněním strany poptávky

62%

31%

8%

Slabé domácí výdaje a vládní financování výzkumu a vývoje

77%

23%

0%

Nízká nebo střední aktivita regionů CERADA v přidělování patentů

62%

31%

8%

Nevelký zájem malých a středně velkých podniků i velkých firem na školení v souvislosti s inovacemi

62%

31%

8%


78

Existing clustering initiatives in automotive, aviation and plastics

77%

8%

15%

Political and scientific-based cooperation between regions

54%

23%

23%

Initial pilot initiatives towards green cars

31%

54%

15%

Availability of “stars” – widely recognized leaders of scientific & research teams with international competence

23%

62%

15%

Existing research infrastructures with qualified personnel related to materials, automotive and aviation

62%

31%

8%

Relatively high percentage of personnel employed in science and technology

31%

38%

31%

Low level of territorial anchoring of big automotive players

38%

46%

15%

Relatively weak economic cooperative patterns between CERADA regions

54%

31%

15%

Little demand for R&D services due to sufficient level of in-house research in companies

38%

46%

15%

Oversaturation with publicly funded TT promotion initiatives

15%

46%

38%

Diminishing interest in technical secondary education

62%

31%

8%

No joint strategic approach of CERADA regions

77%

23%

0%

No critical mass nor accelerators in TT in cross-border dimension of CERADA regions

77%

23%

0%

Support towards CERADA mostly on supply-side (institutional) instruments, with little regard to demandside

62%

31%

8%

Poor domestic expenditure and government funding on R&D

77%

23%

0%

Low or moderate activity of CERADA regions in patent allocation

62%

31%

8%

Moderate interest of SMEs and LEs in innovation-related training

62%

31%

8%


79

Fig. 37. Valorizace silných a slabých stránek projektu CERADA Středoevropský výzkumný a vývojový prostor čelí následujícím příležitostem a hrozbám: Souhlasí

Těžko říct

Nesouhlasí

Známost vybraných značek z regionů CERADA po celé Evropě

54%

46%

0%

Politika koheze EU tak, aby zůstala fungující finanční podpora pro rozvoj infrastruktury v CERADA

31%

54%

15%

Rostoucí evropský trh aviatiky

38%

62%

0%

Technologické schopnosti v materiálech týkající se automobilového průmyslu a letectví, který se dá převést do jiných sektorů

62%

38%

0%

Výroba v automobilovém průmyslu jako klíčová oblast pro aplikaci nových technologií různé povahy (životní prostředí, materiály, IT,…)

69%

23%

8%

Silná podpora politiky výroby automobilů ve smyslu bezpečných a zelených technologií

62%

23%

15%

Nejvyšší role a vliv vědy o materiálech na „zelenou technologii“

31%

38%

31%

Nejvyšší růst inteligentní infrastruktury (broadband/ DSL) v regionech České republiky ve srovnání s EU

23%

77%

0%

Nové klíčové iniciativy EU představené v Evropě 2020, které ukazují schémata koncentrace financování

27%

64%

9%

Rostoucí konkurenční výhoda čínských a indických dodavatelů společností OEM

69%

23%

8%

Vysoká uhlíková stopa produkce plastů a oceli

92%

8%

0%

Vysoká závislost na globálních vztazích a změnách

77%

23%

0%

Trendy globálního zákaznického designu způsobující snížení úspor ze zvýšené výroby v průmyslové výrobě

83%

17%

0%

Vysoká závislost dodavatelů automobilovém průmyslu na místní politice v oblasti OEM

69%

31%

0%

Vysoká závislost výrobců OEM na hospodářské politice jednotlivých států

54%

38%

8%

Rostoucí vzdálenost do hlavních metropolitních oblastí EU jako vědomostních klastrů.

31%

54%

15%


80

Fig. 37. CERADA opportunities and threats valorisation Central European Research and Development Area faces following opportunities and threats: Agree

Hard to say

Disagree

European recognition of selected brands related to CERADA region

54%

46%

0%

EU Cohesion Policy to remain a vital financial support for infrastructure development in CERADA

31%

54%

15%

Increasing European market of personal aviation

38%

62%

0%

Technological skills in materials related to automotive and aviation convertible to the other sectors

62%

38%

0%

Automotive production as a crucial area for application of new technologies of various nature (environmental, material, IT,…)

69%

23%

8%

Strong policy support to car production in terms of safe&green technologies

62%

23%

15%

Highest role and influence of material science on “green” technology

31%

38%

31%

Highest growth of smart infrastructure (broadband/ DSL) in the regions of Czech Republic as compared to EU

23%

77%

0%

New EU flagship plans and initiatives introduced by Europe 2020 releasing funding concentration schemes

27%

64%

9%

Growing competitive advantage of Chinese and Indian suppliers to OEM companies

69%

23%

8%

High carbon footprint of plastic and steel production

92%

8%

0%

High dependency on global relations and changes

77%

23%

0%

Global customer design trends diminishing economies of scale in industrial manufacturing

83%

17%

0%

High reliance of automotive suppliers on OEM location policy

69%

31%

0%

High reliance of OEM producers on economic policies of the states

54%

38%

8%

The growing distance to the major metropolitan areas of EU as knowledge clusters

31%

54%

15%


81

Fig. 38. SWOT ANALÝZA PROJEKTU CERADA SILNÉ STRÁNKY CERADA

SLABÉ STRÁNKY CERADA

– Aglomerační hospodářství založené na prostorové koncentraci výrobců a dodavatelů OEM v automobilovém průmyslu – Vysoká úroveň investování globálních automobilových korporací – Zběhlost a dlouholetá tradice ve výrobě a zpracování oceli ve województwo śląskie a Moravskoslezském kraji – Zběhlost a dlouholetá tradice v plastech a gumových materiálech na Středním Slovensku a Střední Moravě – Stávající klastrové iniciativy v automobilovém, leteckém a plastovém průmyslu – Stávající výzkumné infrastruktury s kvalifikovaným personálem, týkající se materiálů, automobilového průmyslu a letectví

- Oslabování zájmu o druhotné technické vzdělání – Chybějící společný strategický přístup regionů CERADA – Chybějící kritická míra a akcelerátory v TT v přeshraniční dimenzi regionů CERADA – Podpora projektu CERADA většinou na straně dodavatelských (institucionálních) nástrojů, s malým zohledněním strany poptávky – Nízké domácí výdaje a vládní financování výzkumu a vývoje – Nízká nebo střední aktivita regionů CERADA v přidělování patentů – Nevelký zájem malých a středně velkých podniků a velkých společností na školení týkajícím se inovací

PŘÍLEŽITOSTI CERADA

HROZBY CERADA

– Technologické schopnosti v materiálech týkající se automobilového průmyslu a letectví, který se dá převést do jiných sektorů – Výroba v automobilovém průmyslu jako klíčová oblast pro aplikaci nových technologií různé povahy (životní prostředí, materiály, IT,…) – Silná podpora politiky výroby automobilů ve smyslu bezpečných a zelených technologií, která má původ v nových plánech a iniciativách EU, které představila Evropa 2020 (uvolnění schémat koncentrace financí) – Nejvyšší role a vliv vědy o materiálech na „zelenou technologii“

– Rostoucí konkurenční výhoda čínských a indických dodavatelů společností OEM – Vysoká uhlíková stopa produkce plastů a oceli – Vysoká závislost na globálních vztazích a změnách – Trendy globálního zákaznického designu způsobující snížení úspor ze zvýšené výroby v průmyslové výrobě – Vysoká závislost dodavatelů v automobilovém průmyslu na místní politice v oblasti OEM

Kromě toho s ohledem na hypotézy uvedené v první fázi zdůraznili zprostředkovatelé TT doporučená opatření pro budoucí naprogramování. Doporučení jsou následující: – Organizace činné v automobilovém a leteckém průmyslu a technologii materiálů, které jsou zapojeny do projektu CERADA, mají být využity jako „výukové laboratoře“ pro další aktivity v rámci projektu CERADA. – Z dlouhodobého hlediska by se platforma projektu CERADA měla za pomocí budování na know-how ve smyslu stávajících a nových nejlepších postupů stát prostředkem při vyjednávání nadnárodních vzorců financování. – Projekt CERADA spolu s iniciativou EGTC by měly podpořit vize společné politiky dané oblasti a podpořit její implementaci pomocí klastrových iniciativ s přidanou hodnotou v rámci projektu CERADA. – Projekt CERADA se musí stát “přirozeným” prostorem spolupráce, v němž většina partnerů s různým původem a různým charakterem vyjednává a dosazuje konsenzu na společných projektech, a tím ovlivňuje politická rozhodnutí týkající se přidělování financí na větší projekty. Jinými slovy: projekt CERADA se stává „tvůrcem názoru“ a foresightovou platformou týkající se aktivit mezi regiony. Plán společného postupu Metodologie a praxe

82

Fig. 38. CERADA SWOT CERADA STRENGHTS

CERADA WEAKNESSES

– Agglomeration economies based on spatial concentration of automotive OEM producers and suppliers – High level of global automotive corporations’ investment – Proficiency and long traditions in steel production and processing in województwo śląskie and Moravskoslezsko – Proficiency and long traditions in plastics and rubber materials in Stredné Slovensko and Strední Morava – Existing clustering initiatives in automotive, aviation and plastics – Existing research infrastructures with qualified personnel related to materials, automotive and aviation

– Diminishing interest in secondary technical education – No joint strategic approach of CERADA regions – No critical mass or accelerators in TT in crossborder dimension of CERADA regions – Support towards CERADA mostly on supplyside (institutional) instruments, with little regard to demand-side – Poor domestic expenditure and government funding on R&D – Low or moderate activity of CERADA regions in patent allocation – Moderate interest of SMEs and LEs in innovation-related training

OPPORTUNITIES FOR CERADA

THREATS FOR CERADA

– Technological skills in materials related to automotive and aviation convertible to other sectors – Automotive production as a crucial area for application of new technologies of various nature (environmental, material, IT,…) – Strong policy support to car production in terms of safe&green technologies, originating from new EU flagship plans and initiatives introduced by Europe 2020 (releasing funding concentration schemes) – Highest role and influence of material science on “green” technology

– Growing competitiveness advantage of Chinese and Indian suppliers to OEM companies – High carbon footprint of plastic and steel production – High dependency on global relations and changes – Global customer design trends diminishing economies of scale in industrial manufacturing – High reliance of automotive suppliers on OEM location policy

In addition, making reference to the hypotheses drafted in stage one, TT intermediaries pinpointed a number of recommended measures for future programming. The following recommendations have been given: – Automotive, aviation and material technologies entities present in CERADA shall serve as the “learning labs” for further activities in CERADA. – Building upon the know-how of the best existing and emerging practices. CERADA platform should become in the long term a vehicle towards negotiating transnational financing patterns. – CERADA together with the EGTC initiative should boost the common policy visioning of the area and support its implementation by means of the CERADA value-adding clustering initiatives. – CERADA must become a “natural” cooperation space, where more partners of various nature and origin negotiate and reach consensus upon joint projects, thus influencing political decisions to allocate funding to bigger projects. In other words, CERADA becomes an “opinion-maker” and a foresight platform for interregional activities. Joint Action Plan Methodology and praxis

83

Třetí fáze se soustředila na brainstorming nápadů, které by se měly vzít v úvahu ve společném akčním plánu projektu CERADA. V regionálních workshopech a workshopech s účastí více regionů se setkali různí aktéři s cílem identifikace projektů a vytvoření partnerství (obr. 39). Fig. 39. Složení třetí fáze Cíle

Identifikace projektů pro společný akční plán

Cílové skupiny

Regionální aktéři rozpoznaní v databázi regionálních aktérů (regionální tvůrci politiky, veřejný výzkum a vývoj, zprostředkovatelé TT, vyšší vzdělávací instituce, sítě firem, obchodní komory, regionální agentury, národní tvůrci politiky, velké nadnárodní společnosti, Evropské seskupení územní spolupráce, soukromý výzkum a vývoj, venture kapitál, malé a středně velké podniky)


Schéma identifikace projektu, analýza portfolia, různé názory a stanoviska, analýza potřeb, analýza silového pole.


Pracovní seznam projektů pro společný akční plán (včetně názvu, klíčových slov, klíčových úkolů, klíčových partnerů, potenciálního schématu financování)

S využitím výstupů předchozích fází byl účastníkům dán podnět k navržení tří typů projektů: – progresivní projekty (pro obchodní a regionální dynamiku), – komplexní projekty (pro zmenšení rozdílů), – podpůrné projekty (pro podporu regionálních znalostí). Progresivní projekty staví na regionálních potenciálech tak, aby sledovaly příležitosti. Komplexní projekty využívají regionálních silných stránek, a tak čelí výzvám a zároveň sledují externí příležitosti pro snížení regionálních překážek. Poslední typ projektů se týká možného výzkumu nebo foresightových projektů týkajících se např. lidského kapitálu, založeného na vysokoškolském vzdělání; institucionální infrastruktura s ohledem na vzdělání, výzkum a vývoj a obchodní prostředí v regionech CERADA; pilotní iniciativy na podporu zelených aut; „hvězdy“ – široce uznávaní lídři vědeckých a výzkumných týmů s mezinárodní působností; personál zaměstnaný ve vědě a technice; teritoriální zakotvení velkých hráčů v automobilovém průmyslu; ekonomické vzorce spolupráce mezi regiony zapojenými do projektu CERADA; interní výzkum a vývoj ve firmách. Výsledky těchto tří fází představují jádro společného akčního plánu, představené v další kapitole.


84

Stage three was focused on brainstorming ideas to be taken into consideration in the CERADA Joint Action Plan. Various actors have been brought together in regional and interregional workshops with the task of projects identification and partnerships building (fig. 39). Fig. 39. Stage three composition Aims

Identification of projects for Joint Action Plan

Target groups

Regional actors identified in the regional actors database (regional policy-makers, public R&D, TT intermediaries, higher education, business networks, chambers of commerce, regional agencies, national policymakers, large multinational companies, European Grouping of Territorial Cooperation, private R&D, venture capital, SMEs)


Project identification scheme, portfolio analysis, different points of view, needs analysis, force-field analysis.

Expected results

Working list of projects for Joint Action Plan (incl. title, keywords, key tasks, key partners, potential funding scheme)

The participants, using the outputs of previous stages, have been encouraged to propose three types of projects: – progressive projects (towards business and regional dynamics), – inclusive projects (towards diminishing disparities), – supportive projects (towards enhancing regional knowledge). Progressive projects build upon regional potentials in order to pursuit opportunities. Inclusive projects use regional strengths to face challenges as well as to follow external opportunities to diminish regional bottlenecks. The last type of projects refers to possible research or foresight projects related to e.g. human capital based on university training; institutional infrastructure with regards to education, research & development and business environment in CERADA regions; pilot initiatives towards green cars; “stars” – widely recognized leaders of scientific & research teams with international competence; personnel employed in science and technology; territorial anchoring of big automotive players; economic cooperative patterns between CERADA regions; in-house R&D in companies. The results of the three stages comprise the core of the Joint Action Plan presented in next chapter.


85

Kapitola 5. Akce CERADA 2012+ Dosažení vize projektu CERADA není věc, která by se dala jednoduše zajistit vypracováním precizního seznamu nebo Ganttova diagramu. Vzhledem k obrovské fragmentaci podobných aktivit napříč regiony se přístup projektu CERADA spoléhá na vytvoření atmosféry „melting-potu“, v němž se lidé setkávají a pojí v jeden celek a v němž probíhají interakce na bázi multilaterálních a bilaterálních kontaktů různé povahy: obchodní, společenské, motivační, vědecké, atd. Vytvoření dobré „nabídky“ projektu CERADA ze strany vůdčích regionů, tj. Moravskoslezského kraje, Slezsko (PL), Zlínského kraje a Žilinského kraje je klíčové k tomu, aby se pro myšlenku projektu CERADA přilákali externí hráči. Musí se proto považovat za první kroky ve směru k otevření se pro budoucí iniciativy napříč střední Evropou. „Idée fix“ by měla iniciátory projektu CERADA podněcovat k dosažení vzájemného vlastnictví projektu CERADA primárně ve čtyřech klíčových regionech a poté v různých místech v celé střední Evropě. Akce popsané níže tvoří klíčová pole „nabídky“ projektu CERADA v nejbližší budoucnosti. Projekty navrhované investory se seskupily podle jejich rozsahu a relevance na dosažení výlučnosti, poskytnutí komplexního řešení a nabídky podpory oblasti výzkumu a vývoje a obchodnímu rozvoji. Navíc se spojily podle cílů projektu CERADA, tj. pochopení, positioning, mobilizace, usnadnění a rozšíření projektu CERADA (obr. 40). Přehled navrhovaných akcí vede k načrtnutí mapy projektu CERADA na roky 2012+.


86

Chapter 5. CERADA Actions 2012+ Achieving the vision of CERADA is not an issue that can be simply arranged in the form of a precise agenda or a Gantt chart. Due to an enormous fragmentation of similar activities across regions, the real success of the CERADA approach relies upon creating an atmosphere of a melting-pot, in which people meet and interact on the basis of multi- and bilateral contacts of various nature: business, societal, motivational, scientific, etc. Creation of a sound CERADA “offer” by the leading regions: Moravskoslezský kraj, województwo śląskie, Zlínský kraj and Žilinský kraj, is crucial for attracting external players to the idea of CERADA. Therefore, it must be considered the first step towards the opening-up for future initiatives across Central Europe. The idée fixe that should drive the CERADA initiators is to achieve mutual ownership of CERADA primarily in the four core regions and afterwards in various places across Central Europe. The actions described below constitute the core fields of the CERADA “offer” in the nearest future. The projects proposed by the stakeholders have been grouped according to their scope and relevance into a) achieving excellence, b) providing inclusion and c) offering support to R&D and business development. Moreover, they have been coupled with the CERADA aims, i.e.: understanding, positioning, mobilizing, facilitating and disseminating CERADA (fig. 40). An overview of the proposed actions leads to drafting the CERADA Roadmap for 2012+ (presented at the end of the report).


87

Obr. 40. Typologie aktivit pro regiony Moravskoslezsko (Ostrava), Slezsko (PL, Katovice), Střední Slovensko (Zilina) a Střední Morava (Zlin) Typy intervence

výlučnost

komplexní

podpůrná

Cíle Sledování přeshraničního trhu práce Foresight v oblasti techniky pro projekt CERADA

pochopení

Benchmarking sektorů výlučnosti Pokročilé technologie lisování plastů pro automobilový průmysl a letecký průmysl Síťové propojení institutů vyššího vzdělávání za účelem technologické výlučnosti positioning

Nabídka komplexních řešení v oblasti testů pro přepravu Podpora aplikací pro dosažení nízkých emisí v domácnostech, přepravě a průmyslu Vytvoření středoevropské logistické platformy

mobilizace

Podpora regionálního vzdělávání v pohraniční oblast

usnadnění

Zprostředkování zakotvené v regionálních systémech

rozšíření

Propojení a komunikace obchodu


88

Fig. 40. The activities typology for Moravskoslezsko (Ostrava), województwo śląskie (Katowice), Stredné Slovensko (Zilina) and Stredni Morava (Zlin) regions Types of intervention

Excellence

Inclusive

Supportive

Aims Observing cross-border labour market Foresighting tech-based CERADA

Understanding

Benchmarking the sectors of excellence Advancing moulding technologies for automotive and aviation Networking higher education institutions for technological excellence

Positioning

Offering complex solutions in testing for transportation Promoting low-emission applications in housing, transportation and industry Establishing Central European logistic platform

Mobilising

Boostings regional education in the cross-border area

Facilitating

Brokering anchored in regional systems

Disseminating

Connecting and communicating business


89

Akce:

Pokročilé technologie lisování plastů pro automobilový a letecký průmysl Klíčová slova: Práškové injekce, lisování plastů Odůvodnění: Oblast, kde hraničí Polsko, Česko a Slovensko, je silným klastrem automobilových OEM. Tyto společnosti jsou ve svých výrobních řetězcích silně propojeny s místními dodavateli. Dodavatelé jsou místní společnosti, obvykle o střední velikosti. Dodávky zahrnují celou řadu malých a velkých dílů používaných ve výrobě regionálně zakotvených značek: GM, Fiat, Ford, Hyundai, atd. i dalších vozidel v OEM po celé Evropě. První a druhá vrstva dodavatelů se tudíž zabývá různými technologiemi týkajícími se lisování plastů. Pro dosažení konkurenční výhody na trhu čelí dodavatelé výzvě, aby poskytovali stále více pokročilých technik a přebírali odpovědnost za širší rozsah aktivit, za které mají OEM zodpovědnost. Nejenže se výroba sama o sobě stává klíčem k dosažení výhody, ale schopnost vymýšlet, testovat a navrhovat určitá řešení je v současné době v oblasti průmyslu standardním postupem. Partnerství CERADA identifikovalo několik entit, které mají zájem na aplikaci technologií injekčního vstřikování do forem tak, aby se podpořil přechod od konvenčních metalurgických procesů na kvalitní plasty. Technologie PIM sama o sobě není zcela nová aplikace, ale stále poskytuje mnoho příležitostí k dalšímu rozvoji. Vzhledem k různým detailním oblastem spolupráce propojeným s oblastí výzkumu a vývoje se v automobilové branži objevují malé a středně velké podniky, globální společnosti činné v oblasti plastů a OEM. Zvláštní význam této aktivity odkazuje na stávající trendy v oblasti automobilového průmyslu. Výroba kvalitních komponent, které jsou zároveň lehké, je klíčem k dosažení nejen nízkých nákladů na logistiku v tomto sektoru, ale především umožňuje výrobu lehčích aut a jejím výsledkem je lepší výkon, nižší spotřeba paliva a dosažení budoucích standardů tohoto odvětví. A konečně výlučnost v odvětví, jak je popsáno výše, představuje perfektní výchozí bod pro průnikové účinky na jiná odvětví. Letecký průmysl, domácí spotřebiče, nástroje a komponenty automatizace, výbava a příslušenství a mikroelektronika využívají stejný technologický režim – rozdíl je pouze v přesnosti finálního produktu. Klíčové aktivity: Aktivity v oblasti výzkumu spojené s kovovými a keramickými prášky Pilotní akce v první a druhé úrovni dodavatelů Testování vyrobených komponent Vytvoření nových návrhů pro komponenty vyrobené novými technologiemi Plán společného postupu Metodologie a praxe

90

Action: Advancing moulding technologies for automotive and aviation Keywords: powder injection, moulding Rationale: The cross-border area between PL-CZ-SK emerge as a strong cluster of automotive OEMs. These companies are strongly linked to local suppliers in their production chains. The suppliers are local companies, usually medium sized. Deliveries cover a wide range of smaller and bigger parts used in the production of regionally embedded brands: GM, Fiat, Ford, Hyundai, etc. as well as in other cars in OEMs across Europe. Thus the 1st and 2nd tier suppliers deal with various technologies related to moulding and pressing. In order to achieve competitive advantage on the market the suppliers face the challenge of providing more and more advanced techniques and taking responsibility for a wider scope of activities in charge of the OEMs. Not only the production itself becomes crucial to gaining advantage, but also the ability to design, test and propose certain solutions has currently become the industrial standard. The CERADA partnership have identified several entities interested in applying powder injection moulding technologies in order to boost their switch from conventional metallurgical processes to quality plastics. The PIM technology itself is not a brand new application, but it does provide plenty of opportunities for further developments. Due to this, several specific fields of cooperation linking R&D, SMEs, global companies in plastics and OEMs in the automotive industry have emerged. The special importance of this activity refers to the current trends in the automotive field. Making lightweight quality components is vital for achieving not only lower costs of logistics in the sector, but first and foremost, it allows producing lighter cars, which leads to better performance and lower fuel consumption, and helps meet the future industry standards. Finally, excellence in the field described above makes a perfect starting point for spillover effects to other sectors. Aviation, home appliances, automation tools and components, gears and microelectronic components are all relevant as they use the same technological regime, the only difference being the accuracy of final product. Key activities: Research activities related to metal and ceramic powders Pilot actions in 1st and 2nd tier suppliers Testing of produced components Redesigning components currently produced in substitutable technologies Joint Action Plan Methodology and praxis

91

Osnovy vysokých škol s ohledem na PIM Odborné školení týkající se PIM Zprostředkování napříč různými odvětvími, otevřenost pro jiná odvětví Promotér: Klastr výroby plastů Schéma financování: FP7 a další Národní + ERDF financování inovací Bilaterální výzkumná schémata PL-CZ, PL-SK, CZ-SK Národní + ESF financování Akce:

Nabídka komplexních řešení u testů pro přepravu Klíčová slova: Vibrační testy, elektrické testy, testy odporu, testy tvrdosti Odůvodnění: Výzkumné a vývojové entity, které se nacházejí v oblasti polsko-česko-slovenských hranic, jsou více zaujaté vůči testování a vzdělávání, než vůči vývoji zcela nových produktů nebo komponent. Jako takové představují silný potenciál v testování různých průmyslových řešení. Vzhledem k solidním vztahům v oblasti dopravy bylo implementováno mnoho vzorců spolupráce v aplikacích pro testování. Na druhou stranu nebyly tyto aktivity nikdy silně podporovány informačními kampaněmi nebo podobnými zprávami. Výsledkem je to, že tato oblast se nikdy nechápala jako region, kde jsou nabízeny komplexní příležitosti testování. Odvětví zastoupená v tomto regionu, zvláště automobilový průmysl, si navíc vyvinula svá vlastní testovací zařízení – přímo ve firmě nebo jako separátní jednotky nebo výzkumně-vývojové společnosti. I letecký průmysl se v poslední době stal arénou pro rychlý růst malých a středně velkých firem v konstrukci a testování letadel. Partnerství v rámci projektu CERADA identifikuje mnoho příležitostí k vybudování panevropské konkurenční výhody v testování v oblasti dopravy. To se týká vibračních testů, elektrických testů, testů odporu, testů tvrdosti a jiných testů. Dají se testovat různé komponenty za použití zařízení, která jsou seskupena v projektu CERADA: hotové díly, např. motory, části letadel, převodovky; materiály; malé komponenty; elektrické systémy; atd. V leteckém odvětví se testovací možnosti dají rozšířit na podporu služeb pro majitele letadel. Schopnost vytvořit společnou testovací platformu pro nabídku služeb po celé Evropě dodá automobilovému a leteckému průmyslu image příslušných regionů a posílí jejich pozici v globálních vztazích. Plán společného postupu Metodologie a praxe

92

University curricula related to PIM Vocational training related to PIM Cross-sectoral brokerage, opening for other industries Promoter: Plastics Cluster Funding scheme: FP7 and further National + ERDF funding for innovation Bilateral research schemes PL-CZ, PL-SK, CZ-SK National + ESF funding

Action: Offering complex solutions in testing for transportation Keywords: vibration testing, electrical testing, resistance testing, durability testing Rationale: R&D entities located in the cross-border area between PL-CZ-SK are more inclined towards testing and education rather than towards development of brand new products or components. As such, they constitute a strong potential in testing various industrial solutions. Owing to the solid relations in the transportation sector, numerous patterns of cooperation in testing proposed applications have been implemented. On the other hand, these activities have never been strongly supported by information campaigns or similar messages. As a result, the area has never been perceived as a region where complex testing opportunities are offered. Moreover, industries present in the region, especially automotive, have developed they own testing facilities – in-house or as separate units or R&D companies. Also the aviation sector has been lately an arena of fast growth for the SMEs raising their skills in aircraft construction and testing. The CERADA partnership has identified numerous opportunities for building a pan-European competitive advantage in testing for transportation. This refers to vibration testing, electrical testing, resistance testing, durability testing and other tests. Various components can be tested using the facilities available in CERADA: ready parts such as engines, aircraft parts and transmissions, materials, small components, electrical systems, etc. In the aviation sector the testing possibilities can be extended to service support to aircraft owners. The ability to create a common testing platform offering services across Europe will boost the regions’ image as a hub of automotive and aviation industry and will strengthen their position in global relations. Joint Action Plan Methodology and praxis

93

Klíčové aktivity: Rozvoj databáze CERADA jako propagační platformy Síťové propojení testovacích institucí, soukromých i veřejných Vytvoření společné nabídky Vytvoření CRM-systému Příprava propagačního katalogu Účast na průmyslových akcích, veletrzích atd. Promotér: Univerzita v Žilině Schéma financování: FP7 a další Národní + ERDF financování inovací Firemní zdroje EU financování spolupráce mezi regiony Akce:

Vytvoření středoevropské logistické platformy Klíčová slova: Logistika, doprava, letectví, silniční doprava, náklad Odůvodnění: Oblast, kde hraničí Polsko, Česko a Slovensko, je velmi vhodná pro mezinárodní spedici a logistiku. Nejenže je to vysoce urbanizovaná a hustě osídlená oblast typická svým velkým objemem obchodu, ale je to i místo, kde se střetávají hlavní silnice a železnice. Služby letecké přepravy nákladů se v této oblasti dají rovněž snadno zvládat. Co se týká silniční dopravy, její „kostru“ tvoří křižovatka dálnic: A1/D1 propojující Polsko a Českou republiku; a A4, která se nachází v Polsku poblíž česko-polských a slovensko-polských hranic propojuje Ukrajinu a Německo. Glivice – město s křižovatkou dvou dálnic – již zahájilo svou klastrovou iniciativu v logistice a úspěšně k tomu přizvalo několik operátorů. Významnou roli hrají také koridory S1-R48, E462 a E75. Trasa A1/D1 brzy vytvoří propojení dvou letišť: Katovice-Pyrzowice a Ostrava-Mošnov. Přestože náklad přepravovaný v Pyrzowicích je mnohem větší ve srovnání s Mošnovem (9,2 tisíc tun v Pyrzowicích; 1,8 v Mošnově), obě letiště dávají přednost podpoře dynamiky nákladu a rozvoji logistických zón v okolí letiště. Spolu s dálnicí A1 patří ke koridoru TEN-T spojujícímu Skandinávii s jižní Evropou i železniční tratě E65 (PL-CZ) a C-E65 (PL-SK). Díky průmyslovému odkazu oblasti CERADA je železniční infrastruktura v tomto regionu hustá a nabízí dobré kapacity pro přepravu nákladů. Navíc se očekává, že terminál takzvané „široké Plán společného postupu Metodologie a praxe

94

Key activities: Developing CERADA database as a promotion platform Networking of testing institutions, private and public Establishing a joint offer Establishing a CRM system Preparing a promotion catalogue Participation in industrial events, fairs, etc. Promoter: University of Žilina Funding scheme: FP7 and further National + ERDF funding for innovation Business resources EU funding for interregional co-operation

Action: Establishing Central European logistic platform Keywords: logistics, transportation, aviation, road transport, cargo Rationale: The cross-border area between PL-CZ-SK is fairly convenient for international freight forwarding and logistics. Not only is it a heavily urbanized and densely populated area characterized by large volumes of trading, but it is also a place where major roads and railroads cross. Cargo airplane services can be easily handled here as well. In terms of road transport, the “skeleton” is constituted by two motorways crossing each other: the A1/D1 linking Poland and the Czech Republic; and the A4 located in Poland nearby PL-CZ and PL-SK borders linking Ukraine and Germany. Gliwice, the junction city of the two motorways, has already started its clustering initiative in logistics, having successfully invited several operators on-board. Also, the S1-R48, E462 and E75 corridors play a significant role. The A1/D1 route will soon closely connect two airports: Katowice Pyrzowice and Ostrava Mosnov. Even though the cargo transferred via Pyrzowice is much larger compared to Mosnov (9.2 thousand tones in Pyrzowice and 1.8 in Mosnov), both airports prioritize boosting cargo dynamics and developing logistic zones around the airports. Together with A1 the railway routes E65 (PL-CZ) and C-E65 (PL-SK) belong to the TEN-T corridor connecting Scandinavia and Southern Europe. Thanks to the industrial heritage of the CERADA area, the railway infrastructure is dense in the region, offering sound cargo capacities. Moreover, the terminal of the so-called Joint Action Plan Methodology and praxis

95

železnice“ (tzn. železnice vybudované podle standardů dřívějšího Sovětského svazu), který se nachází ve Sławkowě (25 km od Katovic), otevře nové příležitosti pro obchod s Asií, Ruskem a přístavy. Nakonec je třeba říci, že určité lobby sledují komerční využití řeky Odry včetně myšlenky rozsáhlého česko-polského logistického centra Gorzyczki-Vernovice. Proveditelnost tohoto konceptu však ještě nebyla prokázána; zvláště vzhledem k tomu, že se zdá být stěží možné vytvořit dopravu na řece Odře v její české části v tak masivním měřítku (vzhledem k přírodním omezením). Vzhledem k výše uvedeným důvodům působí v této oblasti mnoho dopravních a logistických společností. Kromě inovací v rámci firem potřebují solidní řešení v oblasti infrastruktury zvláště ty firmy, které podporují intermodalitu a nabízejí komplexní logistická řešení pro zákazníky. Technologie používané v logistických řetězcích mají obrovský tržní potenciál a velmi rychle se rozvíjejí díky rozvoji ICT, zvláště geolokačním technikám a bezdrátovému širokopásmovému přístupu. Jako takové zahrnují výzkumně-vývojové aktivity v dopravě a logistice mnoho oblastí výzkumu. Vzdělávání je pro toto odvětví rovněž důležité, aby bylo možno zajistit v nadcházejících letech vhodný personál. Klíčové aktivity: Aktivity v oblasti výzkumu v ICT pro dopravu a logistiku Aktivity v oblasti výzkumu automatizace manipulace nákladu Osnovy vysokých škol týkající se logistiky a přepravy Odborné školení týkající se logistiky a přepravy Vytvoření společné nabídky Účast na akcích tohoto odvětví, veletrzích, atd. Promotér: Evropské seskupení pro územní spolupráci TRITIA Schéma financování: FP7 a další Národní + ERDF financování inovací Bilaterální výzkumná schémata PL-CZ, PL-SK, CZ-SK Národní + ESF financování Akce:

Síťové propojení vyšších vzdělávacích institucí za účelem dosažení technologické výlučnosti Klíčová slova: PhD stipendia, postgraduály, společné diplomy, technické vzdělávání vysokoškolských studentů Odůvodnění: Dlouhodobá výlučnost oblasti hranic mezi Polskem, Českem a Slovenskem v odvětvích spojených s automobilovým a leteckým průmyslem, zvláště technologie Plán společného postupu Metodologie a praxe

96

“wide-railway” (i.e. the railroad built according to the standards of the former Soviet Union) located in Sławków (25 km from Katowice) is still expected to open new opportunities for trade with Asia, Russia and its harbours. Finally, certain lobbies pursue the commercial use of the Odra River, including the idea of a huge PL-CZ logistic center in Gorzyczki-Vernovice. Nevertheless, the feasibility of the concept has not been proven in the last years, especially as it seems to be hardly possible to establish mass-scale transportation on the Odra in its Czech part (due to natural limitations). Due to the above mentioned reasons, a significant number of transportation and logistic companies operate in the area. Alongside their in-house innovation they need solid solutions in infrastructures, especially those that support intermodality and offer complex logistic solutions to customers. Technologies involved in logistic chains have an enormous market potential and develop rapidly thanks to ICT development, particularly the geolocation techniques and wireless broadband access. As such, R&D activities for transportation and logistics encompass horizontally plenty of fields of research. Education is also important for the sector in order to secure sound staffing in the forthcoming years. Key activities: Research activities in ICT for transportation and logistics Research activities in cargo handling automation University curricula related to logistics and transportation Vocational training related to logistics and transportation Establishing a joint offer Participation in industrial events, fairs, etc. Promoter: European Grouping for Territorial Cooperation TRITIA Funding scheme: FP7 and further National + ERDF funding for innovation Bilateral research schemes PL-CZ, PL-SK, CZ-SK National + ESF funding

Action: Networking of higher education institutions for technological excellence Keywords: PhD scholarships, post-docs, joint diplomas, undergraduate technical education Rationale: The long-term excellence of cross-border area between PL-CZ-SK in fields related to automotive and aviation, especially material technologies and green technoloJoint Action Plan Methodology and praxis

97

materiálů a zelené technologie, může být založena pouze na podmínce, že dojde ke zlepšování úrovně personálu jak v oblasti výzkumu a vývoje, tak v oblasti obchodu. K dosažení tohoto výsledku je v oblasti CERADA možno použít systematický přístup. V regionu je šest významných technických vysokých škol a mnoho dalších vysokých škol. Výzkumně-vývojové instituty nabízejí osnovy PhD. Navíc se podobnými záležitostmi zabývají i různé technické střední školy v této oblasti. U této akce se dá využít „kaskádovitý“ přístup. Technické školy by měly více spolupracovat se svými místními nebo regionálními úřady. Spolu s klastry automobilových a leteckých společností mohou vyvinout společné programy a udávat směr. Dají se organizovat studijní návštěvy v průmyslových závodech pro zlepšení chápání situace v daném odvětví a seznámení se s nejnovějšími technologiemi. Vyšší vzdělávací instituce jsou schopné vystavovat společné diplomy v různých specializacích v průmyslu. Mohou se rovněž stát klíčovou konzultační platformou pro udržení vztahů s obchodem. Schémata stipendií, organizovaná společně s průmyslovými partnery, jsou klíčem pro úspěšnou implementaci. Nakonec je třeba říci, že schémata PhD a postgraduálního studia propojené s vytvořením financování patentů a podpůrných schémat na vytvoření společností založených na základě univerzitního výzkumu otevírají příležitosti pro ty nejslibnější studenty a umožňují rychlý výzkum a vývoj – přenos znalostí v daném oboru. Klíčové aktivity: Vytvoření regionálních partnerství a partnerství mezi regiony – partnerství technických škol a ekonomických rad nebo myšlenkových trustů Vytvoření schémat studijních pobytů pro studenty technických škol, přesahujících rámec regionů Vytvoření společných diplomů v technických oborech na univerzitách v oblasti CERADA Vytvoření schémat stipendií týkajících se školení pro studenty vysokých škol ve firmách Vytvoření schématu stipendia PhD Vytvoření schématu stipendia pro postgraduální studenty Nastavení financování patentů v průmyslu pro mladé výzkumníky Nastavení seed-fundingu v průmyslu pro mladé výzkumníky Promotér: Slovenské centrum produktivity Schéma financování: Národní + ESF financování inovací Firemní zdroje EU financování spolupráce mezi regiony


98

gies, can only be based on condition that staffing will be improved both in R&D as well as in business. A systemic approach is possible to implement in the CERADA area in order to obtain this result. Six important technical universities are available in the region as well as universities of other profiles. R&D institutes offer PhD curricula. Moreover, there are several technical secondary schools across the area that deal with related issues. A “cascade” approach can be utilized in programming this action. Technical schools should work closely with their local or regional economic councils. Together with the clusters of automotive and aviation companies they can develop study tracks and joint programmes. Study visits to industrial sites can be organized in order to improve the understanding of the sector and state-of-the-art technologies. Higher education institutions are capable of setting up joint diplomas in various specializations related to the industry. They can also become the key consultation platform for maintaining relations with business. Scholarship schemes organized jointly with industrial partners are necessary for successful implementation. Finally, PhD and post-doc schemes linked to establishing a patent fund and spinoff support schemes will open opportunities for the most promising students and enable prompt R&D – industry knowledge transfers. Key activities: Establishing regional and interregional partnerships of technical schools and economic councils or think-tanks. Creating an interregional study visit schemes for technical school pupils. Creating joint diplomas in technology majors at universities in the CERADA area. Creating scholarship schemes related to in-company training for university students. Establishing a PhD scholarship scheme. Establishing a post-doc scholarship scheme. Setting-up an industry-related patent fund for young researchers. Setting-up an industry-related seed fund for young researchers. Promoter: Slovak Productivity Center Funding scheme: National + ESF funding for innovation Business’ resources EU funding for interregional co-operation


99

Akce:

Podpora aplikací pro dosažení nízkých emisí v domácnostech, dopravě a průmyslu Klíčová slova: Hospodaření s energií, obnovitelné zdroje energie, emise Odůvodnění: Oblast, kde hraničí Polsko, Česko a Slovensko, zvláště pás mezi Katovicemi a Ostravou, je vysoce urbanizovaná a industrializovaná oblast. Navíc většina infrastruktur (průmyslové, pro bydlení a dopravní) není založena na technologiích, které by splňovaly současné normy na úsporu energie nebo množství emisí. V této oblasti se spotřebuje mnoho energie na průmyslové a městské účely. S rostoucí cenou energií to jednak způsobuje ekologickou zátěž a také to negativně ovlivňuje mikroekonomické vztahy v průmyslu. V každém regionu CERADA se identifikovali partneři a klastry v různých aspektech energetické účinnosti a nízkých emisích. Soustředí se na obnovitelné zdroje, hospodaření s energií v budovách, hospodaření s energií v průmyslových areálech, rekonstrukce veřejných zařízení, zlepšení systémů HVAC ve smyslu výstavby a rovněž detailních řešení (např. co se týká chladicích kapalin). Všichni partneři společně nabízejí širokou škálu aktivit, ale v současné době nemají společné pojetí, ani společné aktivity. Shlukování entit – vytváření klastrů – a zelené klastry budou přispívat k lepší výměně znalostí a podpoří schopnost nabízet přeshraniční systematická řešení. Pouze pomocí široké škály testování v rámci různých řešení v oblasti CERADA mohou entity, které se ve spolupracujících regionech nacházejí, dosáhnout konkurenční výhody v Evropě. Být „zelený“ již není nic výjimečného; být „zelený“ a zároveň uznávaný bude proto v nejbližší budoucnosti naprostou nutností. Budoucí partnerství musí využívat jedinečné regionální zátěže a čerpat z příležitostí v implementaci nízkoemisních aplikací v oblasti bytové výstavby, dopravy a průmyslu. Vzhledem k vysoké využitelnosti jsou aktivity v rámci akcí především tržní povahy. S úvodními veřejnými investicemi se tudíž dosáhne silných multiplikačních účinků v regionální ekonomice. Simultánně bude partnerství muset stavět na zkušenostech v regionech CERADA tak, aby bylo možno expandovat do jiných částí Evropy. Pro automobilový průmysl se dá generovat efekt vytváření společností založených na základě univerzitního výzkumu. S využitím solární energie stojí v centru zájmu výrobců automobilů v současné době zlepšení baterií, rozšíření systémů ukládání energie, optimalizace energie, atd. Klíčové aktivity: Aktivity v oblasti výzkumu týkající se komponent systémů obnovitelné energie Pilotní akce v bytové výstavbě Plán společného postupu Metodologie a praxe

100

Action: Promoting low-emission applications in housing, transportation and industry Keywords: energy management, renewable energies, emissions Rationale: The cross-border area between PL-CZ-SK, especially the belt between Katowice and Ostrava is heavily urbanized and industrialized. Moreover, most of the infrastructures (industrial, housing and transportation) are not based on technologies that would meet the current energy-saving or emission standards. Ample amount of energy is consumed in the area for industrial and municipal purposes. With the energy prices growing this not only causes an environmental burden, but negatively impacts micro-economic relations in industries. In every CERADA region the partnership has identified partners and clusters focused on various aspects related to energy efficiency and low emissions. They concentrate on renewable energies, energy management in buildings, energy management in industrial sites, reconstructing public facilities, improvements in HVAC systems in terms of constructions as well as detailed solutions (e.g. concerning refrigerants). Overall, all partners offer a wide scope of activities, but currently they have no joint conception or activities. Clustering the entities and green clusters will contribute to a better exchange of knowledge and will boost the capacity for offering cross-border-wide systemic solutions. Only through large scale testing of various solutions in the CERADA area the entities located in the co-operating regions can achieve competitive advantage in Europe. Being “green” is not unique anymore. Thus, being “green” and recognized is going to be a must in the nearest future. The future partnership must utilize the unique regional burden and explore opportunities in the implementation of low-emission applications in housing, transportation and industry. Due to high applicability, the activities within the action are mainly of a market-based nature. Therefore, with initial public investments a strong multiplication effect will be achieved in regional economy. Simultaneously the partnership will have to build upon the experiences gained in the CERADA regions to expand to other parts of Europe. A spin-off effect can be generated for automotive industry. Using solar power, improvements in batteries, enhanced energy storage systems, energy optimization, etc. are currently the primary fields of interest to car producers. Key activities: Research activities related to components of renewable energy systems Pilot actions in housing Joint Action Plan Methodology and praxis

101

Pilotní akce ve veřejných zařízeních Pilotní akce v průmyslových areálech Pilotní akce v přepravních systémech Testování vyrobených komponent Testování pracovních systémů Prototypy v automobilovém odvětví Osnovy vysokých škol v souvislosti s aplikacemi nízkých emisí v oblasti bytové výstavby, přepravy a průmyslu Odborné školení týkající se nízkoemisních aplikací v oblasti bytové výstavby, přepravy a průmyslu Zprostředkování napříč různými odvětvími, otevřené pro jiná odvětví průmyslu Promotér: Vědecko-technologický park Euro-Centrum Schéma financování: FP7 a další Národní + ERDF financování inovací Národní + ERDF financování infrastruktury Bilaterální výzkumná schémata PL-CZ, PL-SK, CZ-SK Firemní zdroje EU financování spolupráce mezi regiony Národní + ESF financování Akce:

Pozorování přeshraničního trhu práce Klíčová slova: Mobilita zaměstnanosti, trh práce, schopnosti a kompetence, institucionální infrastruktura zaměřená na vzdělání, výzkum a vývoj a firemní prostředí v regionech CERADA Odůvodnění: Ekonomika a její trhy v oblastech hranic mezi Polskem, Českem a Slovenskem je více než kdy předtím pod tlakem globální a vnitřní (evropské) konkurence. Za posledních několik let se zaměstnanost v určitých odvětvích ekonomiky CERADA změnila, takže dnes se například upřednostňují služby a výstavba a snižuje se počet zaměstnanců v zemědělství. Zlepšení kvalifikace a široká škála znalostí, kterými pracovníci disponují, by se měly považovat za důležité faktory změny, jež existují díky veřejným nebo soukromým školením zavedeným ve velké míře za podpory EU financování. V poptávce po schématech firemních školení došlo ke změně. Mobilita lidí se změnila díky řízení kompetencí. Demografická změna přináší nové výzvy pro klíčová odvětví ekonomiky. Na druhé straně umožňuje vývoj tvrdé infrastruktury a sociální status mnoha rezidentů nové příležitosti pro časté obchodní i neobchodní cesty v oblasti hranic. Lidé snadněji komunikují, neboť roste znalost cizích jazyků a zvýšené využívání silničních spojení otevírá nové Plán společného postupu Metodologie a praxe

102

Pilot actions in public facilities Pilot actions in industrial sites Pilot actions in transportation systems Testing of produced components Testing of working systems Prototyping for automotive sector University curricula related to low-emission applications in housing, transportation and industry Vocational training related to low-emission applications in housing, transportation and industry Cross-sectoral brokerage, opening to other industries Promoter: Science and Technology Park Euro-Centrum Funding scheme: FP7 and further National + ERDF funding for innovation National + ERDF funding for infrastructures Bilateral research schemes PL-CZ, PL-SK, CZ-SK Business resources EU funding for interregional co-operation National + ESF funding

Action: Observing cross-border labour market Keywords: employment mobility, labour market, skills and competence, institutional infrastructure targeting education, research & development and business environment in CERADA regions Rationale: The economy and its markets in the bordering areas of PL-CZ-SK are more than ever under pressure brought by global and internal (European-wide) competition. Over the past few years, the employment in certain sectors of the CERADA economy changed in favor of, for instance, services and construction, while reducing the employment figures in agriculture. Increase in qualifications and a wide range of knowledge available to workers should be acknowledged as two important change factors occurring thanks to public or private trainings heavily subsidized with EU funding. There is a change in demand for business training schemes. The mobility patterns of people have changed due to competence acquisition. Demographic change also brings new challenges to the leading sectors of the economy. On the other hand, hard infrastructure developments and the social status of many residents granted new opportunities for frequent business and non-business travels in the cross-border area. People communicate more easily as Joint Action Plan Methodology and praxis

103

možnosti. Podpora podnikání nebo obchodních aktivit na mezinárodních trzích se nejen stala reálnou možností, ale i nutností pro regionální růst z dlouhodobého hlediska. Získávání konkurenční výhody vyžaduje jasné informace o změnách a téměř každodenní podporu ve smyslu sběru dat a analýz. Výzva poskytování společné perspektivy pro výzkum trhu práce není jen aktivitou sama o sobě, ale hraje klíčovou roli v lepším pochopení poptávky a nabídky na trhu CERADA se zvláštním zaměřením na: – ekonomiku znalostí (vzdělání a kompetence), – síťové propojení (schopnosti a dovednosti), – průvodní sociální infrastrukturu a aktiva regionální atraktivity. Podpora umožněná pozorováním a komunikací se stává ještě důležitější pro klastry CERADA při plánování v krátkodobé a dlouhodobé perspektivě. Personál zaměstnaný ve vědě a technice by se měl oživit pomocí lepšího přístupu k manažerským a inženýrským schopnostem potřebným pro klíčové ekonomické a technologické aktivity projektu CERADA. V rámci partnerství CERADA je velký zájem na sběru dat a analýze a odráží se zde nedostatek komparativních dat v určitých oblastech firemních znalostí trhu práce. To zahrnuje charakteristiku kvalit na základě NACE a pouze částečně dostupná kvantitativní data. Observatoř se chápe jako konstantní, společná a přeshraniční aktivita nabízející veřejné a komerční služby založené na sběru statistických dat a vytváření analýz. Doporučuje se pro budoucí využívání jednotlivými firmami, obchodními klastry, mezinárodními uskupeními a tvůrci politiky, včetně Evropského seskupení pro územní spolupráci. Přestože je tato koncepce v Evropě celkem známá, rozvoji této myšlenky a její další implementaci by se měla věnovat pozornost ve smyslu jejího zařazení do reálných potřeb strany poptávky v daném území. Důležitost této aktivity se týká umožnění lepšího přílivu vědomostí a podpory pro aktivity zaměřené na výlučnost, které se propagují v rámci akčního plánu CERADA. Observatoř se může rovněž zaměřit na jiná pole, která nemusí být nutně zahrnuta do klíčových aktivit koncepce CERADA. Klíčové aktivity: Výzkumné aktivity týkající se metriky a dynamiky ekonomiky v oblasti hranic Veřejné vzdělání v oblasti klíčových sociálních a ekonomických témat Poskytnutí komerčních analýz pro klastry, společnosti zabývající se hodnotovým řetězcem, mezinárodní malé a středně velké firmy atd. Přepracování školících systémů, vzdělávacích profilů a jiných aktivit poskytování vzdělávání Promotér: Slezské vojvodství – úřad maršálka Plán společného postupu Metodologie a praxe

104

a growing knowledge of foreign languages and the use of more and more road connections open up new possibilities. Supporting entrepreneurship or business activities in international markets has not only become possible but also necessary in the long term perspective for regional growth. Gaining competitive advantage calls for clear information on the changes and nearly day-to-day support in data gathering and analyses. The challenge of providing common perspective to labour market investigation is not just an activity carried out for its own sake, but it plays a crucial role in improving the understanding of the CERADA market demand and supply, focusing in particular on: – knowledge economy (education and competence), – networking (skills and abilities), – accompanying social infrastructure and regional attractiveness assets. The support made available through observations and communication becomes even more important for the CERADA clusters when planning their performance in the short and long perspective. Personnel employed in science and technology should be vitalized by means of better access to managerial and engineering skills necessary for core economic and technological activities in CERADA. The CERADA partnership have reported several needs of common interest based on data-mining and analysis and also reflecting the shortage of comparative data in certain fields of business knowledge in labour market. This includes NACE-based quality characteristics and only partially available quantitative data. The observatory is understood as a constant, joint and cross-border activity offering public and commercial service based on statistical data collecting and analyses. It has been advised for the future use of individual firms, business clusters, international groupings and policy-makers, including the European Territorial Cooperation Grouping. Even though the concept is rather known across Europe, the idea development and further implementation should be given care in terms of fitting it to the real needs of the demand-side of the territory. The importance of this activity refers to facilitating a better knowledge flow and offering support to excellence-targeting activities promoted within the CERADA action plan. The observatory might also be focused on other fields not necessarily included in the core of the CERADA concept. Key activities: Investigation activities related to the metrics and dynamics of economy in the cross-border area Public education on key social and economic themes Commercial analyses for clusters, value-chain companies, internationalizing SMEs etc. Redesigning training systems, education profiles and other knowledge inducing activities Promoter: Silesian Voivodeship – Marshal’s Office Joint Action Plan Methodology and praxis

105

Schéma financování: Bilaterální výzkumná schémata PL-CZ, PL-SK, CZ-SK Národní + ESF financování Firemní zdroje EU financování spolupráce mezi regiony FP7 a další Akce:

Foresight v oblasti techniky pro projekt CERADA Klíčová slova: Budoucí scénáře, rozvoj technologie, podpora regionální politiky inovací Odůvodnění: Oblast, kde hraničí Polsko, Česko a Slovensko se stala přirozeným dějištěm konkurence vzhledem k faktorům úspěchu nabízeným pro obchodní rozvoj především v oblastech souvisejících s automobilovým průmyslem. Může se to týkat budoucího růstu v oblasti energií, materiálu nebo zelených technologií a tudíž je zapotřebí konstantní shody na možné budoucnosti inovační podpory a hospodářské politiky v regionech. Vize, představená projektem CERADA, je nabídkou pro začátek, ale využití metodologie foresightu se vítá pro určení možnosti podpory technologie a regionálního růstu. Klíčem k dosažení tohoto účinku v oblasti CERADA je systematický přístup. Zásadní význam pro načrtnutí scénářů budoucího rozvoje technologií má nejen šest technických vysokých škol a jejich kompetence; týká se to však i reálného zapojení samotného obchodu a zájmů tvůrců politiky, kteří jsou schopni podpořit růst inovací a technologie. Výzkumné a vývojové instituty jsou nevyhnutelně partneři, kteří by v procesu měli být vítáni. Externí faktory podchycení vývoje strategických aktivit pro současnou a budoucí konkurenční pozici automobilového průmyslu, oblasti materiálu a leteckého průmyslu se dostali do centra zájmu různých iniciativ EU a CERADA by měla sledovat otevírání příležitostí u celosvětové komunity foresightu. Foresight, viděný z hlediska globální obchodní perspektivy, nabízí lepší chápání platných interních a externích procesů v různých sítích technických firem. To zahrnuje sociální, ekonomické, politické, ekologické a infrastrukturové dimenze. V důsledku to umožňuje lepší plánování aktivit a sledování partnerů, kteří jsou nejvhodnější pro budoucí scénáře spolupráce. Nabídka zahrnuje rozvíjení detailního vhledu do faktorů, které jsou nositeli změny, s jejich společnými kořeny v externí a prospektivní analýze. Přístup, který se úspěšně zavádí na celém světě, je uznáván i v regionech střední Evropy. Mnoho dosavadních analýz, dokonce i těch, které se nezaměřují na firmy přímo spolu související, přesně vymezuje přeshraniční procesy a akce. Je nutno předložit interdisciplinární studie podporující regionální základnu znalostí pro plánování scénářů a společnou dohodu na praktické (politické) roli foresightu. Kromě toho by se teritoriální zakotvení velkých hráčů v automobilovém Plán společného postupu Metodologie a praxe

106

Funding scheme: Bilateral research schemes PL-CZ, PL-SK, CZ-SK National + ESF funding Business’ resources EU funding for interregional co-operation FP7 and further

Action: Foresighting tech-based CERADA Keywords: future scenarios, technology development, regional innovation policy support Rationale: The borderline regions of PL-CZ-SK have become a natural competition pole owing to the success factors offered for business development mainly in the fields related to automotive sector. It may apply to the future growth of energy and material or green technologies and thus it needs constant agreement over the possible future of innovation support and economic policies in the regions. The vision introduced by CERADA is an offer to start with but the use of foresight methodology is welcomed to determine the possibility of technology and regional growth support. Systemic approach is necessary to reach the effect in the CERADA area. Not only the six technical universities and their competence are of crucial importance to draw scenarios for the future technology development, but this process also requires real involvement of the business itself and the interest on the part of policy-makers to support innovation and technology growth. R&D institutes are without doubt the partners that should be welcomed in the process. The external factors underpinning the development of strategic activities for the present and future competitive position of automotive, material and aviation has become of great interest to various EU initiatives, and CERADA should follow the opportunity opening with the world foresight community. The foresight, as seen from the global business perspective, offers better understanding of internal and external processes that impose various frameworks for tech-based businesses. These include social, economic, political, environmental and infrastructural dimensions. It consequently allows to plan activities in a better way and to pursue partners that best suit the shared cooperative future scenarios. The offer includes developing a detailed insight into the driving factors of change with their common root in external and prospective analysis. This approach, successfully introduced worldwide, has been acknowledged in Central European regions as well. Many of the so-far analyses, even if not targeting bordering businesses directly, pinpoint the meaning of cross-border processes and actions. Interdisciplinary studies supporting the regional knowledge base for scenario planning and common agreement over the practical (political) role of foresight must be moved forward. Moreover, the territorial anchoring of big automotive Joint Action Plan Methodology and praxis

107

průmyslu mělo považovat za nestabilní faktor úspěchu ekonomiky CERADA; je zapotřebí konstantní podpory pomocí zlepšování regionálního povědomí o první a druhé vrstvě dodavatelů OEM. Klíčové aktivity: Vytvoření regionálních partnerství a partnerství mezi regiony a myšlenkových trustů Vytvoření meziregionálních předpovědních schémat pro politiku podpory obchodu Podpora zakotvení nových a vyzrálých technických směrů na vysokých školách na území CERADA Poskytování doporučení a priority pro technické a inovační aktivity v regionech CERADA Promotér: Ekonomická univerzita v Katovicích Schéma financování: EU financování spolupráce mezi regiony 7. rámcový program a jeho přívrženci Akce:

Benchmarking sektorů výlučnosti Klíčová slova: Vytváření klastrů, podpora výkonného managementu, benchmarking a benchlearning, aktivity v oblasti firemních auditů Odůvodnění: Růst firem se nedá oddělit od externích podmínek ovlivňujících tok klíčového kapitálu. Kolektivní pracovní procesy směřující ke zlepšování stavu byly v posledních deseti letech silně podporovány. Různé metody akčního učení používané pro zlepšení výkonu a podporované benchmarkingem si získávají uznání společností i veřejných organizací. V každé organizaci v území projektu CERADA se za klíčovou podmínku změn, které se mají úspěšně implementovat, považuje neustálé zlepšování. Pak dává smysl využívat v regionech CERADA stávající institucionální infrastruktury. Oddělení výzkumu a vývoje, vysoké školy, instituce na podporu obchodu by měly umožnit lepší vhled do výkonu firem srovnávaných s referenčními skupinami. Benchmarking interních praktik se považuje za součást zaměření, přičemž celkový cíl by měl být nastaven jako posílení chápání tam, kde jsou nějaké potíže a konkurenční výhody. Přenos a implementace nejlepších postupů, metodologií, know-how a inovačních řešení by se proto měly považovat za přirozený důsledek vysvětlující části benchmarkingu. Jinými slovy, jakmile se obdrží indikace výsledného výkonu, vzniká proces benchlearningu se zaměřením na potenciál učení jak Plán společného postupu Metodologie a praxe

108

players should be considered an unstable success factor for CERADA economies and one that needs constant support by means of expanding regional knowledge to 1st and 2nd tier suppliers of OEMs. Key activities: Establishing regional and interregional knowledge alliances and think-tanks Creating interregional technology forecasting schemes for business support policy Supporting the anchorage of new and mature technology study programs at universities in CERADA area Providing recommendations and priorities for tech and innovation-based activity in CERADA regions Promoter: University of Economics in Katowice Funding scheme: EU funding for interregional co-operation 7th Framework Programme and its followers

Action: Benchmarking the sectors of excellence Keywords: clustering, background for performance management, benchmarks and benchlearning, auditing business activities Rationale: Business growth cannot be held separately from external conditions influencing the flow of core capitals. Nevertheless, collective processes of working towards improvement have been promoted heavily in the last decade. Various methods of action learning used for performance improvement and supported by benchmarks are gaining acknowledgement in companies and public organizations. Continuous improvement is said to be an essential condition for the changes to be successfully implemented in any organization in the CERADA area. It makes sense, then, to make use of the existing institutional infrastructures in the CERADA regions. R&D departments, universities, business support institutions should allow better insight into the performance benchmarked against reference groups. Benchmarking of internal practices is seen as a part of the focus whereas the overall goal should be set to raise the understanding where the bottlenecks and comparative advantages occur. Thus, transfer and implementation of best practices, methodologies, know-how, and innovative solutions should be seen as a natural consequence of the explanatory part of benchmarking. In other words, as soon as the resulting performance indication is perceived, the process of benchlearning, Joint Action Plan Methodology and praxis

109

v rámci organizace, tak případně i mezi organizacemi. Stává se přirozeným „pojícím faktorem“ pro firmu zapojenou do rozvoje klastru. Skutečnou hodnotu benchmarkingu (především benchlearningu) je nutno vidět v pokračujícím procesu vyjednávání nových řešení pro organizace a rovněž v přinášení odpovědí na následující otázky: – co se chápe a popisuje jako efektivní výkon? (kritéria, filozofie a modely) – kdo chce čeho dosáhnout a proč? – jak víme, co by se mělo změnit a identifikovat, kdo, proč a jak by se měl změnit? – jak se schvaluje status změny a jak je vyhodnocujeme? – jak se ze změn poučíme? Otázky, i pokud slouží jako všeobecný zástupce akcí, by se měly brát v úvahu pro lepší rozpoznání interního výkonu jedné firmy ve srovnání s jinou. Přeshraniční aktivity firem v oblasti hranic Polska, Česka a Slovenska skutečně čelí výzvě benchmarkingu a potřebují reflexi možného použití. Nejenže je to skvělý způsob chápání toho „kde je konkurence“ s ohledem na odvětví CERADA, ale rovněž to umožňuje soustředit se na kontrolu interního výkonu klíčových společností v odvětvích CERADA. Benchmarking výkonu je prvním krokem k budoucímu positioningu klastrů a jejich internímu zjednodušení prostředky benchlearningu. Klíčové aktivity: Vytvoření systému benchmarkingu v rámci projektu CERADA pro společnosti a klastry Podpora schémat na vytvoření politiky ve směru k odvětvím CERADA Firemní a technologický audit Promotér: Hornoslezská agentura pro restrukturalizaci podniků Schéma financování: EU financování spolupráce mezi regiony 7. rámcový program a jeho přívrženci Bilaterální výzkumná schémata PL-CZ, PL-SK, CZ-SK Národní + ERDF financování inovací

Akce:

Podpora regionálního vzdělávání v pohraniční oblasti Klíčová slova: Vzdělávání, image průmyslu, regionálně realizovatelná kompetence a kvalifikace, závislost ekonomiky a kultury


110

with the focus on the learning capacity both, within the organization and possibly between entities, is born. It becomes a natural ‘gluing’ factor for business engaged in cluster development. The real value of benchmarking (preferably benchlearning) must be seen in the ongoing process of negotiating new solutions by organizations and also in bringing answers to the following questions: – what is understood and described as effective performance? (criteria, philosophy and models) – who wants to achieve what and why? – how do we know what should be changed and identify who, why and how should be changed? – how is the status of the changes validated? How do we evaluate them? – how do we learn lessons from the changes? The questions, even if they serve as a general proxy for action, should be kept in mind for better recognition of business internal performance checked against others. The cross-border business in the neighboring PL-SK-CZ regions has been given the benchmarking exercise and now needs a reflection of possible uses. Not only is it an excellent way to understand “where the competition is” with regards to CERADA sectors, but it also helps keep the focus on the internal performance check in the key companies in those sectors. The performance benchmarking is a first step towards future positioning of clusters and their internal facilitation by means of benchlearning. Key activities: Establishing CERADA benchmark system for companies and clusters Supporting the policy making schemes towards CERADA sectors Business and technology audit Promoter: Upper-Silesian Agency for Enterprise Restructuring Funding scheme: EU funding for interregional co-operation 7th Framework Programme and its successors Bilateral research schemes PL-CZ, PL-SK, CZ-SK National + ERDF funding for innovation

Action: Boosting regional education in the cross-border area Keywords: education, industry image, regionally viable competence and qualifications, economic and cultural path dependency


111

Odůvodnění: Image průmyslu není bohužel podporován pozitivní zpětnou vazbou ze strany vzdělávání. To se týká pragmatických a technických schopností, které jsou nevhodně favorizovány studenty středních a vyšších škol. Navíc společná historie a hospodářské prostředí posledních let v regionech CERADA nejsou běžně viděny jako příležitost pro pochopení kořenů přeshraničního obchodu. Multikulturní studie, jež jsou populární všude jinde v Evropě, jsou zde stěží uznávaným nástrojem k vylepšení vzorců ekonomické spolupráce mezi regiony CERADA. Je tudíž nutné vytvoření vzdělávacích kurzů a osnov pro mládež, aby získala vědomosti o kulturním pozadí a v důsledku toho o hospodářské historii. To by se mělo zavést jako dlouhodobá nabídka a definitivně to bude vyžadovat atraktivní formy sdílení znalostí. Musí se naprogramovat a odsouhlasit společné studie, přeshraniční kurzy a různé formy praxí, a to pomocí prostředků účastnických vzorců společně ze strany technického průmyslu, pedagogů, tvůrců politiky jako zakladatelů vzdělání a studentů a jejich rodin. Je možné, že bude zapotřebí pilotních akcí pro otestování určitých kroků v poskytování nových forem vzdělání a nového obsahu. Společná implementace regionálního vzdělání by se měla považovat za konstantní proces, který vyžaduje další adaptaci legislativy, tvrdé infrastruktury a financování. Koncentrace na území projektu CERADA by neměla být omezena geograficky a kulturně, ale měla by zahrnovat takové prvky, jako jsou technologie, ekonomika, legislativa a jiná zájmová pole. Vzdělání v pohraničí by se mělo stát klíčovou příležitostí k tomu, aby se umožnilo společnostem ovlivnit vzdělávací profily studentů a absolventů a pomohlo se lepší adaptaci trhu a přípravě těch, kteří vstupují na trh práce. Systém praxí nebo stáží musí být pro studenty co nejatraktivnější a musí poskytovat motivaci a zájem na osobním a kariérovém rozvoji. Akce by se měla stát politickou prioritou pro společný strategický přístup regionů CERADA. Klíčové aktivity: Vytvoření a zavedení regionálního vzdělání CERADA Výlučnost přeshraničních vzdělávacích platforem Schémata na podporu vytváření politiky ve směru ke vzdělání CERADA Dotace firemních praxí a schémata stáží Promotér: Samosprávní region Žilina Schéma financování: Národní + ESF financování vzdělání EU financování spolupráce mezi regiony Bilaterální výzkumná schémata PL-CZ, PL-SK, CZ-SK


112

Rationale: Regrettably, the image of industry is not supported by a positive feedback from the education. This applies to pragmatic and technical competences that are not likely to be favoured by students of secondary+ education. Moreover, the shared history and recent economic situation of the CERADA regions are not commonly seen as an opportunity to understand the roots of cross-border business. Multicultural studies, popular elsewhere in Europe, are hardly recognised as a tool towards enhancing the cooperative economic patterns between the CERADA regions. This situation calls for the creation of education courses and curricula that would help the young obtain knowledge on cultural issues and, consequently, the economic history. They should be introduced as a long term offer and will definitely require attractive forms of knowledge sharing. Joint studies, cross-border courses and various forms of apprenticeships need to be programmed and agreed by means of participatory patterns jointly by top tech industry, educators, policymakers as founders of education and students with their families. Pilot actions may be required to test particular steps in the provision of new education forms and content. Common implementation of regional education should be seen as an ongoing process requiring further adaptation of legislation, hard infrastructure and financing. The concentration on the CERADA area should not be limited just to geography and culture, but should also incorporate such elements as technology, economy, legislation and other fields of interest. The education in cross-border area may become a core opportunity for companies to impact educational profiles of students and graduates so as to make them better adapted to the market conditions and to better equip those entering the labour market. The system of apprenticeships or internships must be as attractive to students as possible allowing motivation and interest in personal and career development. The action could become a political priority for joint strategic approach of the CERADA regions. Key activities: Establishing CERADA regional education Excellence cross-border education platforms Policy making support schemes towards CERADA education Business apprenticeships fund and internship schemes Promoter: Self-governing region of Žilina Funding scheme: National + ESF funding for education EU funding for interregional co-operation Bilateral research schemes PL-CZ, PL-SK, CZ-SK


113

Akce:

Zprostředkování zakotvené v regionálních systémech Klíčová slova: B2B, B2RTD, Uni2B, přeshraniční a regionální systémy podpory, sdílení znalostí, přenos technologie, regionální inovace Odůvodnění: Informace se staly klíčovými aktivy používanými jako zdroj obchodního růstu. Ekonomika znalostí a jiné postindustriální nastavení vyžadují využívání vzorců různé povahy, které zajišťují větší spolupráci. To předpokládá vládní systémy v regionech a vede k rozvoji schémat na institucionální podporu firem. Aktivity B2B – business to business – jsou podporovány specializovanými agenty (zprostředkovateli technologie) a mapování zásobování výzkumu a vývoje je v této oblasti jednou z klíčových nabídek. Nicméně aktivity ze strany agentů změny, technických přeborníků a jiných mobilizačních aktérů potřebují konstantní aktualizaci, kterou poskytují dobré institucionální struktury. Znamená to systematický způsob mapování vzorců komercializace RTD na vysokých školách a v technologických centrech napříč všemi regiony. Znalosti potenciálu regionální ekonomiky a dodavatelské strany RTD se stává nezbytnou součástí regionálních inovačních systémů. Nesmí se na ně pohlížet jen jako na strukturu „zlatých stránek“ nabízejících projekt za projektem, ale jako na kompletní a užitečný nástroj komunikace a zprostředkovávání. Nabídky poskytované systémem mohou sahat od interních analýz RTD a výměny informací ohledně projektu CERADA založených na RTD po technologický skauting, podporu a usnadnění podnikání a podporu poslání nebo pomoc při nastavení společností vzniklých rozštěpením firmy. Zprostředkování technologie a obchodu vyžaduje znalosti, a proto jsou pro úspěch akce klíčové školící systémy „soft skills“. Školící programy, jako ty, které poskytuje projekt CERADA, by se měly dále zakomponovat do přeshraničního schématu širšího rozvoje kompetencí umožňujícího konzultační síť založenou na poptávce a nasměrovanou na obchodní aktivity, plánování, marketing, inovace, příležitosti financování a podporu komercializace. Klastrový efekt akcí spojených s nástroji a zprostředkováváním vědomostního systému umožňuje, že díky daným akcím by se měl vytvořit efekt sněhové koule a multiplikace obchodní implementace aktivit RTD v projektu CERADA i mimo něj. Síťové propojení projektu CERADA a jiných výjimečných nástrojů by se mělo považovat za cíl inkluzívní povahy. Klíčové aktivity: Usnadnění a podpora B2B a jiných typů vzorců spolupráce Spojené klastrové projekty Síťové propojení oddělení RTD na vysokých školách + Plán společného postupu Metodologie a praxe

114

Action: Brokering anchored in regional systems Keywords: B2B, B2RTD, Uni2B, cross-border and regional support systems, knowledge sharing, technology transfer, regional innovation Rationale: The information has become one of key assets to be used as a source of business growth. Knowledge economy and other post-industrial settings call for more cooperative patterns of various nature. This implies the presence of governance systems in regions and leads to the development of institutional support schemes for business. Business to business activities are supported by specialized agents (technology brokers), and the mapping of R&D supply is one of the main offers here. Nevertheless, the activities provided by change agents, tech champions and other mobilizing actors need a constant upgrade provided by sound institutional structures. This requires a systemic way of mapping commercialization patterns of RTD at universities and technology centers across the regions. Knowledge on potentials of regional economy and supply side of RTD becomes inevitably a part of the regional systems of innovation. It must not be seen as a simple “yellow pages” structure offered from project to project, but a complete and useful everyday communication and brokerage tool. The offers provided by the system may span from internal RTD analyses and information exchange on CERADA-based RTD to technology scouting, business facilitation and missions’ support or the assistance in spin-off companies set-up. Technology and business brokering needs skills, and so soft skills training systems are crucial for the success of this action. Training programs, as those provided by the CERADA project, should be further incorporated into a broader cross-border competence development scheme allowing on-demand consultancy network towards business activities, planning, marketing, innovations, funding opportunities and commercialization support. The clustering effect of knowledge system tooling and brokering activities, obtained thanks to this action, should be used to build-up a snow-ball effect and multiply business implementation of RTD activities in and outside CERADA. The networking of CERADA and other excellence pools should be seen as a target of inclusive nature. Key activities: Facilitation of B2B and other types of cooperation patterns Joint clustering projects Networking RTD departments at universities + Knowledge sharing and TT trainings Joint Action Plan Methodology and praxis

115

Sdílení znalostí a školení TT Mapování potenciálu v projektu CERADA v různých časových rozmezích Zprostředkovací akce Promotér: Technologické inovační centrum ve Zlíně Schéma financování: 7. rámcový program (a následující programy) Operační program Podnikání a inovace Obchodní fondy Financování EU pro spolupráci mezi regiony Akce:

Propojení a komunikace v obchodu Klíčová slova: Mezinárodní spolupráce, inteligentní propagace regionální ekonomiky, síťové propojení CERADA Odůvodnění: Někdo může říci, že ekonomika by měla propagovat sama sebe svými produkty. Situace je však taková, že přemíra dat a globální značky zastiňují některé produkty a regionální ekonomiky, které se teprve začaly rozvíjet jako více než jen zdroj levné pracovní síly pro trh. V médiích nebo rychle se rozvíjejícím světě internetu se však mohou prezentovat pouze ty nejúspěšnější inovace, produkty a společnosti s prosperujícími odvětvími a trhy. Regionální podpora se proto chápe jako inteligentní komunikace obchodní činnosti CERADA a měla by se považovat za udržitelnou nabídku na zvyšování mezinárodního povědomí o klíčových sektorech. Tato akce vyžaduje vytvoření interně sdíleného image projektu CERADA a externí vytvoření značky ve smyslu pilíře výlučnosti, tak jak je to popsáno ve vizi projektu CERADA. Celoevropské poskytování informací a komunikace o „hvězdách“ projektu CERADA s ohledem na automobilový a letecký průmysl a oblast technologie materiálu vyžaduje spolupráci v regionech. Propagace, podporovaná moderním vzděláváním v oblasti techniky a podpora technických schopností mládeže a studentů by měla být přímo směrována na produkty a společnosti, které jsou uznávány v globálním měřítku. Dobré vytvoření značky v automobilovém a leteckém průmyslu nesmí zatemňovat regionální hodnoty a tradice průmyslových odvětví včetně oceli, kovu a výroby plastů/gumárenského průmyslu, ale musí je naopak využívat. CERADA propaguje sama sebe jako evropský výzkumně-vývojový pilíř materiálového inženýrství.


116

Mapping of potentials in CERADA against various time-spans Brokerage events Promoter: Technology Innovation Center in Zlín Funding scheme: 7th Framework Programme (and subsequent programmes) Operational programme Entrepreneurship and Innovation Business funds EU funding for interregional co-operation

Action: Connecting and communicating business Keywords: international cooperation, smart promotion of regional economy, networking CERADA Rationale: The economy should promote itself through its products, one can say. Nevertheless, the overflow of data and global brands outshine some of the products and regional economies that have only started to emerge as more than a source of cheap labour to the market. Only the most successful innovations, products and companies with flourishing sectors and markets can show up in the media or the speedy world of the Internet. Thus, regional promotion understood as smart communication of CERADA business should be considered a sustainable offer to raise international awareness of key sectors. The action calls for the creation of an internally shared CERADA image and external branding of the pole of excellence as it is described in the CERADA vision. Europe-wide provision of information and communicating about the CERADA “stars” in automotive, aviation and material sectors, needs cooperation in the regions. The promotion, supported by modern tech-directed education and endorsement of technical skills among youth and students, should be directly linked to products and companies that are recognized globally. The sound branding of automotive and aviation industries must not eclipse – but make use of – regional values and the tradition of industrial sectors including steel, metal and plastic/rubber production. CERADA promotes itself as the European R&D competitiveness pole in material engineering.


117

Klíčové aktivity: Komunikační vzorce projektu CERADA Programy pochopení regionální výlučnosti Portfolio mezinárodní propagace Vytvoření podpory médií projektu CERADA Promotér: Universita v Žilině Schéma financování: EU financování pro spolupráci mezi regiony Firemní fondy Národní + ESF financování vzdělání


118

Key activities: Communication patterns of CERADA Regional excellence awareness programmes International promotion portfolio CERADA media creation Promoter: University of Zilina Funding scheme: EU funding for interregional co-operation Business funds National + ESF funding for education


119

MAPA SPOLEČNÝCH AKTIVIT CERADA V LETECH 2012 A DALŠÍCH

1. Pokročilé technologie lisování plastů pro automobilový průmysl a letecký průmysl 2. Síťové propojení institutů vyššího vzdělávání za účelem technologické výlučnosti 3. Nabídka komplexních řešení v oblasti testů pro přepravu

4. Podpora aplikací pro dosažení nízkých emisí v domácnostech, přepravě a průmyslu

5. Vytvoření středoevropské logistické platformy

6. Podpora regionálního vzdělávání v pohraniční oblasti 7. Zprostředkování zakotvené v regionálních systémech 8. Propojení a komunikace obchodu 9. Sledování přeshraničního trhu práce

10. Foresight v oblasti techniky pro projekt CERADA 11. Benchmarking sektorů výlučnosti

2011


2012

2013

2014

2015

120

The Roadmap for joint activities in CERADA 2012+

1. Advancing moulding technologies for automotive and aviation 2. Networking higher education institutions for technological excellence 3. Offering complex solutions in testing for transportation

4. Promoting low-emission applications in housing, transportation and industry

5. Establishing Central European logistic platform

6. Boosting regional education in the cross-border area

7. Brokering anchored in regional systems 8. Connecting and communicating business 9. Observing cross-border labour market

10. Foresighting tech-based CERADA 11. Benchmarking the sectors of excellence

2011


2012

2013

2014

2015

121

Plán společného postupu

Recommend Documents