Plan NUVU2010 Versie 1 Leden - februari 2006 vertrouwelijk

Plan NUVU2010 Versie 1 Leden - februari 2006 vertrouwelijk

NUVU2010 versie 1 - Leden

1

Voorwoord

Plan NUVU2010 is de uitwerking van de vernieuwing die het hoofdbestuur in het voorjaar van 2005 heeft ingezet door middel van onder andere het document “Een nieuwe look and feel voor De NUVU.”

NUVU2010 is het plan dat deze visie wil realiseren. Het gaat uit van een nieuwe organisatievorm en een nieuwe houding van de leden ten opzichte van “hun” belangenorganisatie. Die organisatie zal, veel meer dan vroeger, moeten voldoen aan professionele normen als het gaat om de kwaliteit van het werk en de resultaten. De leden zullen op hun beurt inspraak, projectparticipatie en commitment serieus moeten nemen, opdat de wisselwerking tussen vereniging en leden de meerwaarde biedt die ze wensen.

Voordat een dergelijke NUVU haalbaar is, dient een fundament te worden gelegd. Dat fundament komt tot stand in de eerste twee fases van dit plan. Daarna is de bestaande NUVU omgevormd en is er een basis voor méér activiteiten. Deze fase ronden we af in de periode 2005 – 2007. Na die fases is er een NUVU die zich de ambities kan permitteren waarop we getuige onze visie hopen, maar die alleen door zorgvuldig en hard werken gerealiseerd kan worden. Die ambities komen tot uiting in de laatste twee fases van dit plan.

Niet alleen vraagt dit plan om een pittige investering en reorganisatie, maar vooral om een cultuurverandering. Een bestuur dat instemt met dit plan moet zich goed realiseren dat hiervoor een lange adem, maar vooral onderlinge loyaliteit onmisbaar is.

’s-Gravenhage, februari 2006.

Frank J.A. Peusen directeur


2

Inhoudsopgave

1.

Identiteitsdocument................................................................................................ 5 1.1.

Doelgroepen ................................................................................................... 5

1.2.

Behoefte en mentaliteit ................................................................................... 6

1.3.

Markt ............................................................................................................... 9

1.4.

Merkstrategie ................................................................................................ 10

1.5.

Merkidentiteit................................................................................................. 11

1.5.1.

Visie ...................................................................................................... 11

1.5.2.

Missie .................................................................................................... 12

1.5.3.

Strategie................................................................................................ 12

1.5.4.

Kernwaarden......................................................................................... 13

1.5.5.

Persoonlijkheid...................................................................................... 13

1.5.6.

Merkbelofte ........................................................................................... 14

1.5.7.

Merk-kernconcept ................................................................................. 17

1.6.

1.6.1.

Fysieke merkenergie NUVU-uitvaartondernemingen............................ 18

1.6.2.

Mentale merkenergie NUVU-uitvaartondernemingen ........................... 18

1.6.3.

Spirituele merkenergie van NUVU-uitvaartondernemingen .................. 18

1.6.4.

Menselijke motieven.............................................................................. 18

1.6.5.

Middelen motieven ................................................................................ 18

1.6.6.

Moment motieven.................................................................................. 18

1.7.

SWOT ........................................................................................................... 19

1.8.

Huisstijl.......................................................................................................... 19

2.1.

Probleemschets ............................................................................................ 21

2.2.

Doelstellingen ............................................................................................... 23

2.3.

Projectstructuur............................................................................................. 24

2.3.1.

Projecten en programma’s. ................................................................... 24

2.3.2.

Projectgroep.......................................................................................... 26

2.4.

Structuurnotitie.............................................................................................. 27

2.4.1.

Bestuursstructuur. ................................................................................. 27

2.4.2.

Vervangingen. ....................................................................................... 30

2.5. 3.

Positionering ................................................................................................. 17

Automatisering .............................................................................................. 31

Projectplan ........................................................................................................... 32 3.1.

Projectschema NUVU2010 ........................................................................... 32

3.2.

Projecten en hun doelstelling........................................................................ 32


3

3.2.1.

Fase 0 ................................................................................................... 32

3.2.2.

Fase I .................................................................................................... 34

3.2.3.

Fase II ................................................................................................... 41

3.2.4.

Fase III .................................................................................................. 43

4.

Financieel plan..................................................................................................... 45

5.

Tijdplanning NUVU2010 en fasering.................................................................... 46 5.1.

Het plan......................................................................................................... 46

5.2.

De uitvoering................................................................................................. 46

6.

Capaciteiten, mensen en middelen...................................................................... 47 6.1.

Secretariaat................................................................................................... 47

6.1.1.

Locaties voor bijeenkomsten en meetings. ........................................... 47

6.1.2.

Secretariaatswerkzaamheden............................................................... 47

6.2.

Projectvacatures ........................................................................................... 48

6.3.

Medewerkers ................................................................................................ 49

Nawoord ....................................................................................................................... 50 Bijlagen: -

Projectensheet NUVU2010

-

Vacaturesheet projectgroepleden

-

Begroting 2006


4

1.

Identiteitsdocument

Doelstelling In dit identiteitsdocument leggen we de karakteristieke elementen vast die gezamenlijk de bestaansreden en de uitstraling van de NUVU bepalen. Op basis hiervan is de organisatie in staat om zelfstandig prioriteiten te stellen en handelswijzen te kiezen. De identiteitsvisie maakt onderdeel uit van het meerjarenplan NUVU2010. Noot opbouw Dit document is opgebouwd uit een aantal onderdelen. Het kan zijn dat er in deze opzet een herhaling plaatsvindt van elementen die ook in andere publicaties reeds vastgelegd zijn. Dit is noodzakelijk omdat we willen dat dit document ook op zichzelf staand een helder verhaal is.

1.1.

Doelgroepen

Wie behoren tot de doelgroep van de NUVU?

A.

Uitvaartverzorgingsbedrijven A1

NUVU-leden

Uitvaartverzorgingsbedrijven die lid zijn van de vereniging A2

Non-NUVU-leden

Uitvaartverzorgingsbedrijven die geen lid zijn van de vereniging

B.

Uitvaartprofessionals B1.

Topkader

Iedereen die op strategisch niveau werkzaam is in of voor de organisatie. Voorbeeld: Directie uitvaartbedrijf, eigenaar, commissaris, aandeelhouder, adviseur directie. B2.

Middenkader

Iedereen die op tactisch niveau werkzaam is in of voor de organisatie en operationeel leidinggevend. Voorbeeld: Uitvaartleiders, -begeleiders, - verzorgers. B3.

Uitvaartmedewerkers

Iedereen die op operationeel niveau werkzaam is in of voor de organisatie. Voorbeeld: dragers, uitvaartmedewerkers algemeen, oproepkrachten, cateringmedewerkers, bezoekmedewerkers, etc., etc.


5

C.

Consument C1.

Passief: Na mij de zondvloed.

Zijn niet bewust bezig met regelingen voor later. Informeren zich doorgaans niet of nauwelijks. Worden vaak later op een vervelende wijze geconfronteerd met kosten, overwegingen en mogelijkheden betreffende de uitvaartvormgeving. C2.

Semi-actief: Het lijkt me goed geregeld.

Hebben een polis waarvan zij denken dat daarmee de financiële aspecten voldoende geregeld zijn en vormen zich een mening over hun wensen bij het afscheid die nog niet zijn vastgelegd en gebudgetteerd. C3.

Actief: Bewust van het feit dat het goed geregeld is.

Een passende polis, omdat wensen en kostenplaatje weloverwogen en vastgelegd zijn.

1.2.

Behoefte en mentaliteit

A.

Uitvaartverzorgingsbedrijven

A1

NUVU-leden

Behoeften: • Kwaliteitsimago ten opzichte van de consument. • Ondersteuning van onze organisatie in zaken waarvoor men alleen te klein is. • Informatie over het vakgebied: liefst geïnterpreteerd voor ons bedrijfsprofiel. • Professionele identiteit van onze bedrijfsactiviteiten. • Bij een groter geheel horen. • Invloed op de meso-economische omgeving van de organisatie kunnen uitoefenen.

Mentaliteit: • Winst maken. • Goed werk afleveren. • Een betrouwbare en integere organisatie vormgeven. • Eigen markt eerst. • Micro- gaat vóór meso- gaat vóór macro-economie. • Kosten besparen.


6

A2

Non-NUVU-leden

Behoeften: • Identiek aan de NUVU-leden.

Mentaliteit: • Identiek aan de NUVU-leden. • De organisatie wil onafhankelijk zijn en ervaart een belangenorganisatie als kostprijsverhogend en weinig meerwaarde biedend. “Dat heeft onze organisatie niet nodig.“

B.

Uitvaartprofessionals

B1.

Topkader

Behoeften: • Ondersteuning van mijn management(beslissingen) door goede, op mijn positie toegesneden informatie. • Welke faciliteiten kan ik mijn mensen bieden tegen een passende kostenpost? • Ik wil graag in contact komen met mensen die zich mijn positie, problemen en overwegingen kunnen voorstellen doordat ze dezelfde ervaringen beleven.

Mentaliteit: Deze functionarissen bepalen de mentaliteit van doelgroep A1. We mogen ervan uitgaan dat hun persoonlijke mentaliteit identiek is.

B2.

Middenkader

Behoeften: • Ondersteuning van mijn werkzaamheden door goede, op mijn functie toegesneden informatie. • Welke faciliteiten kan ik genieten die mijn werk en mijn dienstverlening richting consument verbeteren? • Ik wil graag in contact komen met mensen die zich mijn positie, problemen en overwegingen kunnen voorstellen doordat ze dezelfde ervaringen beleven.


7

Mentaliteit: Deze functionarissen beïnvloeden de mentaliteit van doelgroep B1. We mogen ervan uitgaan dat hun persoonlijke mentaliteit identiek is. Uitzondering hierop is dat de behoefte aan winst meer vanuit persoonlijk inkomen benaderd moet worden.

B3.

Uitvaartmedewerkers

Behoeften: • Ondersteuning van mijn werkzaamheden door goede, op mijn functie toegesneden informatie. • Welke faciliteiten kan ik genieten die mijn werk en mijn dienstverlening richting consument verbeteren? • Ik wil graag in contact komen met mensen die zich mijn positie, problemen en overwegingen kunnen voorstellen doordat ze dezelfde ervaringen beleven.

Mentaliteit: • Inkomstengericht • Werk- en uitvoeringsgericht

C.

Consument

De mentaliteit is voldoende aangegeven door de definitie van de groep en de doelgroepomschrijving.

C1.


Behoeften: • Geen.

C2.


Behoeften: • In eerste aanleg geen, omdat men ervan uitgaat dat alles in orde is. • Ik wil graag bij groep C3 horen, die zeker weet dat alles goed geregeld is, maar dat moet niet teveel moeite kosten.


8

C3.


Behoeften: • In eerste aanleg geen, omdat men ervan uitgaat dat alles in orde is. • Bevestiging dat alles in orde is.

1.3.

Markt

Welke partijen richten zich op dezelfde doelgroep als de NUVU? Er is een drietal andere belangenorganisaties (die net als de NUVU volharden in het standpunt en gedrag dat ze brancheorganisatie zijn), maar er is maar één partij die dezelfde doelgroep deelt, namelijk de VOU.

Aan welke behoeften voldoen zij voor deze doelgroep? Ook de VOU behartigt de belangen van hun ondernemingen, maar heeft de iets grotere tot allergrootste uitvaartondernemingen als lid. De groep leden is klein in aantal en er is vaak sprake van een relatie met een uitvaartverzekeringsmaatschappij. Deze link is een voornaam punt van discussie, hoewel dezelfde situatie zich binnen de NUVU ook voordoet, zij het op kleinere en minder breed geprofileerde schaal.

Op welke manier richten zij zich op de doelgroep? De VOU kenmerkt zich door een “uitbestedingsfilosofie”. De NUVU hecht doorgaans meer waarde aan het zelf opzetten van projecten en ziet een dergelijke benadering als professioneler. Die beleving lijkt te verschillen met de méér bestuurlijke cultuur van de VOU.

Met welke producten/diensten voldoen zij aan behoeftes? Opleidingen, belangenbehartiging CAO en branche.

Hoe omschrijf je de identiteit van deze partij? De culturele identiteit kenmerkt zich door kreten als: landelijk opererend, corporate, bestuurlijk professioneel. De VOU is zwak in het profileren van haar standpunten omdat de kleine groep het moeilijk met elkaar eens kan worden vanwege uiteenlopende belangen. Op veel onderwerpen worden daarom geen activiteiten ontplooid. Hetzelfde probleem doet zich voor bij de NUVU, maar dan meer door de trage besluitvorming die veroorzaakt wordt door de omvang van de ledengroep. De huidige structuur van de organisatie is daar niet op toegerust.


9

1.4.

Merkstrategie

De NUVU heeft in het verleden reeds gekozen voor een multi-branded strategie en wil die voortzetten. De leden hebben aangegeven het eigen lokale merk de boventoon te willen laten voeren. De criteria waarop de consument kiest in de markt maken dit tot een wijs standpunt.

Ruud Boer – Branddesign.

Hierbij is sprake van een sterk lokaal (product) merk en een ondersteunende corporate brand. (De NUVU, haar erkenning en kenmerken.)

De voornaamste redenen tot keuze voor een uitvaartonderneming is het beste door middel van drie kreten te karakteriseren: • “In mijn regio / dorp / stad is het gebruikelijk dat deze organisatie de uitvaart regelt”. • “Mijn familie deed reeds eerder zaken met deze organisatie, tot tevredenheid”. • “De uitvaartpolis zorgde dat deze keuze voor de hand lag”. Noot De eerste twee redenen komen voort uit het CKZ-onderzoek van zowel 2003 als 2004.

De “verzorgers-verzekeraars” hebben dit punt vroeg onderkend en zijn hier in het verleden erg krachtig en succesvol mee omgegaan. In tegenstelling tot de NUVU-leden stonden ze differentiatie toe binnen hun organisaties en legden een krachtige koppeling tussen verzekeren en verzorgen. Er is ook een reeks NUVU-leden die dit inzag. Die plukken daar doorgaans ook de vruchten van.


10

Uitvaartverzorging blijkt een vorm van dienstverlening te zijn welke zich niet aan reguliere en veelvoorkomende marketing-kenmerken houdt. Consumenten maken de keuze voor een uitvaartbedrijf niet graag voorafgaand aan een overlijden, maar rondom het moment van overlijden. Hierbij letten ze op zeer typische criteria. Criteria die doorgaans in het voordeel van NUVU-uitvaartondernemers of vergelijkbare uitvaartorganisaties uitpakken.

Dat is anders bij een uitvaartpolis waarbij de marketing veel krachtiger kan zijn en andere criteria kent. Hiervan hebben de “verzorgers-verzekeraars” veel beter gebruik gemaakt dan de zelfstandige (particuliere) uitvaartondernemers.

Voor de consument zijn deze twee markten (verzorgen en verzekeren) met elkaar verbonden en die denkwijze wordt door de wetgever in de praktijk ondersteund. (Ook al is dit een zeer discutabele zaak en zou de NUVU moeten overwegen dit punt aan te pakken.)

Veel NUVU-leden willen de noodzaak tot differentiatie niet inzien en hun koppigheid in deze mogen we zelfs bijzonder onverstandig vinden. Het succes van organisaties die hun core-business uitgebreid hebben met een uitvaartverzekering is duidelijk groter en de discussie over de noodzaak hiertoe is achterhaald.

1.5.

Merkidentiteit

1.5.1. Visie De NUVU wil een doelmatige en relevante projectorganisatie worden die inspeelt op de behoeften van zelfstandige uitvaartbedrijven. Die behoeften veranderen vaak en snel en daar zal de vereniging mee om moeten kunnen gaan.

Door een projectstructuur worden de taken van de NUVU beter indeelbaar waardoor méér leden kunnen participeren in het projectproces. Samen werken aan de NUVU, ieder op het gebied van zijn of haar project, is het motto dat past bij een verenigingscultuur. Een verenigingscultuur die professioneel en effectief handelen hoog in het vaandel heeft staan.

Tegemoetkomen aan de behoeften van uitvaartondernemingen betekent niet alleen het behartigen van de belangen van topkaderleden. Ook het middenkader en de


11

uitvaartmedewerkers spelen hierbij een rol. Die moeten, door middel van passende projecten, betrokken worden bij de vereniging en haar organisatie. Dat betekent niet dat alles samen wordt aangepakt, maar dat iedere doelgroep een aanpak krijgt die passend is.

Binnen de projecten zijn de voornaamste functies van de NUVU concreet vormgegeven. Zodra zich nieuwe onderwerpen opwerpen kan de organisatie hier snel op inspelen door de oprichting van een nieuwe projectgroep. Die projectgroep kan, na formulering van het projectplan en mandateren door het bestuur, meteen aan de slag.

Dat bestuur is net als iedere andere projectgroep compact en doelmatig. De beleidslijnen worden binnen de bestuursgroep op basis van de ervaringen en input uit projectgroepen en leden vastgesteld, waarna secretariaat en directie binnen deze lijnen concreet vorm geven aan de activiteiten.

Projecten die hun relevantie verliezen worden omgevormd of opgeheven en succesvolle projecten uitgebouwd. Het spectrum van alle projecten samen geeft de drie partijen weer die voor de NUVU de hoofdrol spelen in de uitvaartbranche, namelijk: consument, uitvaartonderneming en vereniging.

1.5.2. Missie De NUVU wil uitvaartbedrijven ondersteunen in hun dienstverlening. Die dienstverlening bestaat uit het organiseren van uitvaarten en andere activiteiten rondom het thema met een persoonlijke benadering, binnen het budget en volgens de (kwaliteits)beleving van de klant, op een wijze die leidt tot een rendementsverhoging van die uitvaartbedrijven.

1.5.3. Strategie De NUVU voert de missie uit door middel van de ontwikkeling en instandhouding van relevante projecten rondom vijf taakgebieden:

1.

Netwerk

Het concreet vormgeven van het sociale kader van uitvaartprofessionals door middel van het faciliteren van een (online) netwerk, bijeenkomsten, evenementen en publicaties.


12

2.

Belang

De behartiging van de belangen van de leden in de branche, door middel van professionele en ter zake kundige vertegenwoordiging bij officiële overlegorganen en andere relevante partijen.

3.

Collectief

Exploiteren van voordelen die voortkomen uit de omvang van de ledengroep, door middel van gezamenlijke inkoop van handelsgoederen en diensten.

4.

Kwaliteit

Het opzetten en uitvoeren van een kwaliteitspolitiek richting de leden waarbij niet alleen toetsing, maar vooral ook praktische ondersteuning wordt geboden op de gebieden keurmerk, gedragsregels, opleiding, kwaliteitszorg en –management.

5.

Beeldvorming

Het bijdragen aan een positieve beeldvorming van de vereniging en haar leden binnen de branche en in toenemende mate richting de consument.

1.5.4. Kernwaarden Allereerst zijn de kernwaarden vastgelegd in een gedragscode die het voornaamste ijkpunt zijn. De waarden zijn echter onvoldoende en slecht gecommuniceerd. Hier kan nog een hoop gewonnen worden. Beter zou het zijn de gedragsregels te laten bestaan maar ze te begeleiden door tien kreten die als belangrijke motto’s van onze ondernemers naar voren gebracht kunnen worden.

1.5.5. Persoonlijkheid Als je de NUVU als persoon zou moeten omschrijven (de gedachte achter dit punt) dan zou die persoon op dit moment de volgende kenmerken hebben: • Goed vakmens met een goede kennis van de praktijk en de consument. • Staat aan het hoofd van een organisatie die erg goed werk aflevert, zowel naar de mening van de consument als in de eigen beleving. • Ziet zichzelf graag als schakel in een traditie. • Vrij conservatief in de benadering van de markt: een verandering is eerder een bedreiging dan een kans.


13

• Hard werken is het belangrijkst. Overleg op strategisch niveau wordt soms als tijdverspilling gezien. • Zakelijk succes vloeit op de eerste plaats voort uit hard werken en kostenbesparend bezig zijn. • Ontwikkelingen overkomen je en zijn meestal niet maakbaar of weinig beïnvloedbaar. • Heeft een beperkt vertrouwen in collega-organisaties.

Hierbij moet worden opgemerkt dat er een nieuwe generatie managers de NUVUbedrijven is binnen gelopen die een iets andere houding heeft. Ze zijn en zien zichzelf méér dan de vorige generatie als entrepreneur. Het is een ontwikkeling die de NUVU moet stimuleren en koesteren door deze mensen bestuurlijke posities toe te kennen die bij hun werksituatie passen.

1.5.6. Merkbelofte

A.

Uitvaartverzorgingsbedrijven A1

NUVU-leden

Als u lid bent van de NUVU geniet u een reeks voordelen die u als zelfstandige organisatie niet kunt genieten vanwege uw omvang of vanwege de hoge kosten die dit met zich meebrengt. De NUVU biedt u, uw organisatie en uw medewerkers op verschillende niveaus een hele concrete meerwaarde door middel van de projecten die de vereniging opzet en in stand houdt. Deze meerwaarde leidt zowel op korte als op langere termijn tot een rendementsverhoging van uw organisatie.

A2

Non-NUVU-leden

Als u lid zou zijn van de NUVU dan zouden een hele reeks zaken waaraan u nu zelf tijd, geld en energie besteedt op een veel eenvoudigere en besparende manier gedaan kunnen worden. U zou kunnen terugvallen op een organisatie die u, uw organisatie en uw medewerkers op verschillende niveaus een hele concrete meerwaarde zou bieden door middel van de projecten die deze vereniging opzet en in stand houdt. Deze meerwaarde zou zowel op korte als op langere termijn tot een rendementsverhoging van uw organisatie leiden. Daarnaast vormt de belangenbehartiging van deze vereniging nu al een voordeel voor uw organisatie en zou het gepast zijn om hier, door middel van contributiegelden, aan bij te dragen. U en uw organisatie hebben immers belang bij een stabiele, gezonde branche.


14

B.

Uitvaartprofessionals B1.

Topkader

Doordat uw organisatie aangesloten is bij de NUVU bent u goed geïnformeerd en staat goede informatie over specifieke onderwerpen die voor uw functie relevant zijn steeds tot uw beschikking. Hierdoor draagt de vereniging bij aan de beslissingen die u binnen uw organisatie moet nemen. Daarnaast komt u uitgebreid in contact met anderen binnen de branche die in een situatie zitten welke is te vergelijken met de uwe en kunt u profiteren van hun kennis of ervaringen uitwisselen.

B2.

Middenkader


B3.

Uitvaartmedewerkers


C.

Consument C1.


Uw houding is niet verstandig omdat u vrijwel iedere onzekerheid in het leven probeert in te kaderen door allerhande regelingen en afspraken, maar de zekerheid dat u ooit komt te overlijden wilt laten voor wat ze is. Toch respecteren we uw standpunt. Mocht u van gedachte veranderen dan is het goed dat u weet dat er een organisatie bestaat die u kan voorzien van objectieve informatie over alles wat met uitvaartverzorging te maken heeft. In dat geval staan we graag kosteloos tot uw beschikking en kunt u ervan uitgaan dat we u in contact brengen met mensen die hun activiteiten zeer serieus nemen en waar u op kunt vertrouwen. Hierbij zijn wij er, in tegenstelling tot veel andere


15

partijen, niet op uit om aan dit voortraject geldelijk te winnen. We verhullen niet dat we ondernemers zijn die uiteindelijk winst willen maken, maar in dit kader is het in ons belang dat u zich gedurende uw leven voldoende voorbereid. Als dat zo is kunnen wij, of iedere andere uitvaartorganisatie in de markt, ten tijde van uw overlijden volgens uw wensen handelen: doordat die bekend zijn en u zelf (en niet uw nabestaanden) over de middelen beschikt om die uit te voeren. Als u uw mening herziet en erover in overleg wilt gaan, hopen we dat we uw vertrouwen in dit voortraject kunnen winnen, zodat u straks op ons en onze leden kunt rekenen.

C2.


Weet u zeker dat u zich voldoende heeft verdiept in het onderwerp en dat alles wel goed geregeld is? Wij kennen de praktijk en de vervelende situaties die kunnen ontstaan als dat niet zo blijkt te zijn. Het is goed dat u weet dat er een organisatie bestaat die u kan voorzien van objectieve informatie over alles wat met uitvaartverzorging te maken heeft. We staan graag kosteloos tot uw beschikking en u kunt ervan uitgaan dat we u in contact brengen met mensen die hun activiteiten zeer serieus nemen en waar u op kunt vertrouwen. Deze mensen nemen graag de huidige regelingen nog eens met u door en geven u hierbij een goed passend advies. Hierbij zijn wij er, in tegenstelling tot veel andere partijen, niet op uit om aan dit voortraject geldelijk te winnen. We verhullen niet dat we ondernemers zijn die uiteindelijk winst willen maken, maar in dit kader is het in ons belang dat u zich gedurende uw leven voldoende voorbereid. Als dat zo is, kunnen wij, of iedere andere uitvaartorganisatie in de markt, ten tijde van uw overlijden volgens uw wensen handelen: doordat die bekend zijn en u zelf (en niet uw nabestaanden) over de middelen beschikt om die uit te laten voeren. Hopelijk kunnen we in dit voortraject uw vertrouwen winnen, zodat u straks op ons kunt rekenen.

C3.


U heeft uw zaken goed geregeld. In dat geval is het goed dat u weet dat als er zich veranderingen voordoen in uw wensen, wij wederom graag tot uw beschikking staan. Verder moet u weten dat NUVU-ondernemers kwalitatief hoogwaardige ondernemingen exploiteren waarop u en uw nabestaanden, zodra dat nodig is, kunnen vertrouwen.


16

1.5.7. Merk-kernconcept Een merk-kernconcept is een kreet waardoor de waarde van de NUVU gekenmerkt wordt. Naar mijn mening heeft de NUVU die kreet al jaren en is die nog steeds relevant in die zin dat het de houding en gedachte van wat de NUVU is (of in ieder geval wil zijn) goed weergeeft. Het is echter ook een kreet waarvan sommigen beweren dat de NUVU hem onvoldoende waarmaakt.

“Omdat uitvaart méér inhoudt.”

1.6.

Positionering

Volgens het Brand-energy model moet een merk, dat op zich een grotendeels abstract begrip is, zich bewust zijn van de keuzemotieven van de consument en de vormen waarop het merk energie genereert. Op dat gebied uitgangspunten benoemen is een doel stellen voor het functioneren van het merk. Het is de eerste stap in de bepaling van wat wel en wat niet bij een merk past.

Ruud Boer – Branddesign.


17

1.6.1. Fysieke merkenergie NUVU-uitvaartondernemingen • Landelijk netwerk • Inrichting van de uitvaartcentra en mortuaria • Klantgerichtheid en klantvriendelijkheid • Advies over uitvaartzorg, voorzorg en nazorg • Grote keuze uit diverse handelsgoederen en diverse diensten

1.6.2. Mentale merkenergie NUVU-uitvaartondernemingen • Betrouwbaarheid • Vakkunde en -kennis • Een uitvaartverzorger die je niet als nummer behandelt • Zorg van een kleinere organisatie die op jou toegesneden is • Niet arrogant, staat naast je en begrijpt je • Financiële duidelijkheid

1.6.3. Spirituele merkenergie van NUVU-uitvaartondernemingen • De uitvaartverzorger van mijn familie • De uitvaartverzorger van mijn geloofsstroming of spirituele identiteit • Zekerheid • Staan klaar als ik ze nodig heb • Geen corporate cultuur, maar een organisatie voor organisaties van menselijke maat

1.6.4. Menselijke motieven • Ik moet kunnen rekenen op een organisatie die alle faciliteiten kan bieden die nodig zijn om een uitvaart te verzorgen op de wijze zoals ik die wens.

1.6.5. Middelen motieven • Ik heb behoefte aan een organisatie die me ondersteunt met advies en diensten op een persoonlijke wijze.

1.6.6. Moment motieven • Ik wil kunnen rekenen op een organisatie die er voor me is als ik ze nodig heb.


18

1.7.

SWOT

Sterktes

Zwaktes

1. Hoge kwaliteitsbeleving van

1. Onbekendheid bij de

de leden door de klanten. (CKZ

consument.

2003,2004.)

2. Lage hoeveelheid direct

2. Gevestigd en professioneel

beschikbare kennis.

secretariaat.

3. Verenigingsgeoriënteerde

3. (Naams)bekendheid binnen de

bestuurscultuur en effect op

branche.

beleidscontinuïteit.

4. Grote hoeveelheid indirect

4. Licht instabiele meerjarige

beschikbare kennis.

projectcontinuïteit.

5. Trouw van de leden aan hun vereniging.

Kansen

SK-strategieën

ZK-strategieën

1. Groeiende bewustwording

1. Profileren van de hoge

1. Profileren van het NUVU-merk

consument t.a.v. inhoudelijke

kwaliteit bij de bewuste klant

richting de consument vanuit de

aspecten van de uitvaartwereld.

door keurmerk en NUVU-norm.

multibranding gedachte.

2. Groeiende behoefte aan

2. Ontsluiten van kennis door

2. Ontsluiten van kennis door

ondersteunende projecten t.b.v.

uitvaartkennisbank voor leden en

uitvaartkennisbank voor leden en

de eigen organisatie.

consumenten.

consumenten.

3. Opzetten van duidelijk

3. Opzetten van duidelijk

gedefinieerde en relevante

gedefinieerde en relevante

projecten voor de leden.

projecten voor de leden volgens een vaste vorm.

Bedreigingen

SB-strategieën

ZB-strategieën

1. Groeiende invloed van

1. Opzet van eigen uitvaartpolis,

1. Profileren van het NUVU-merk

verzekeraars op uitvaartwezen

formule en voorzorgtraject.

richting de consument vanuit de

en afhankelijkheid

2. Actieve ledenwerving en

multibranded-gedachte, ook als

uitvaartbedrijven.

ledenrelatie beleid.

verzekeringsalternatief.

2. Daling van het aantal leden.

3. Stimuleren van de vorming

2. Bestuurlijke vernieuwing en

3. Lage toetredingsdrempel tot

van opleidingsnormen en

opstart van directiestructuur.

de branche.

toelatingseisen branche.

4. Laag vertrouwen in

4. Profilering en structuur en

bestuurssystematiek.

transparantie besluitvormingssystematiek.

1.8.

Huisstijl

We moeten geen grote investeringen doen in de huisstijl van de NUVU omdat die voor een groot gedeelte bestaat en bevalt. Door goedkope, kleine wijzigingen kunnen we de


19

huisstijl makkelijk toepasbaar en breder inzetbaar maken, waardoor de beleving ervan krachtiger zal worden. • De naam van de NUVU handhaven en voortdurend begeleiden met de uitleg “Nederlandse Unie Van Uitvaartondernemingen.” • Handhaven van de typografie zonder het lidwoord. Mensen weten dat het “de unie” is. We hebben het in onze teksten dus over de NUVU. • Het bestaande logo handhaven in een nieuwe gestileerde vorm, zodat toepassen eenvoudiger zal worden. • Communicatie van notulen, verslagen, brieven en alle andere documenten kenmerken door een nieuw en stijlvol lettertype en ontwerp. Dat is goedkoop te implementeren door de aanschaf van een dergelijk lettertype, het samenstellen van stijlvolle sjablonen en het gebruik van keurig papier en enveloppen. In deze vorm zijn de volgende elementen altijd aanwezig: o

Het vignet en / of de typografie

o

Nederlandse Unie Van Uitvaartondernemingen

o

“Omdat uitvaart méér inhoudt.”

o

De url van onze portal

• Huisstijl dwingend opleggen aan medewerkers en projectgroepen. (Alleen een organisatie die haar zaken goed op orde heeft, kan zich een dergelijke arrogantie permitteren.) Noot: De kraaienfoto’s die in dit plan gebruikt worden zijn voor intern gebruik en het is helemaal niet de bedoeling hiermee naar buiten te treden.


20

2.

Organisatie

De NUVU wil een projectstructuur implementeren. De reden daarvoor ligt in de successen en problemen die de structuur die tot nu toe gevolgd is met zich meebrengt.

In dit hoofdstuk gaan we allereerst in op die problemen. Daardoor komen we tot geformuleerde doelstellingen van dit plan en de wensen die achter die doelstellingen schuilgaan.

Daarna komen de eerste oplossingen naar voren. We behandelen de nieuwe projectstructuur en de gedachte achter een projectgroep. Dat is alleen mogelijk binnen een nieuwe bestuursstructuur die in de structuurnotitie wordt voorgesteld.

We bekijken ook de veranderingen die tot vervangingen leiden en tot slot nemen we een voorschot op de automatisering, omdat deze structuur mogelijk is bij de gratie van krachtige automatiseringsoplossingen.

2.1.

Probleemschets

De voornaamste problemen die we ondervinden in de bestaande verenigingsstructuur zijn:

A.

“Grote afstand” tussen hoofdbestuur en de leden. (uitvaartverzorgingsbedrijven)

Binnen de NUVU actief worden is eigenlijk alleen mogelijk als je lid bent van het hoofdbestuur of één van de andere geledingen. Die mensen vormen een bepaalde groep binnen de groep, die de NUVU draagt. Als je niet bij deze groep hoort, is het moeilijk je met verenigingszaken te bemoeien. Toetreden tot de groep werkt voornamelijk door ongeschreven regels en sociale codes en is verder sterk afhankelijk van beschikbare tijd. Soms wekt deze sociale cultuur de indruk van voorkeursbehandeling en wordt deze indruk als argument gebruikt.

B.

Onduidelijkheid bij leden over wat de vereniging voor haar leden doet.

Een veel en vaak gehoorde kreet van “normale” leden is dat men de meerwaarde van de vereniging voor het eigen bedrijf niet ziet. Het hoofdbestuur komt zo in een verdedigende positie terecht, omdat er wel degelijk een reeks relevante activiteiten


21

worden uitgevoerd. Of die kreet juist is of niet doet er niet zozeer toe. Het gaat er meer om dat de activiteiten onvoldoende voor het voetlicht komen of niet voldoende aansluiten bij de vraag van de leden.

C.

Laag commitment van de leden richting de activiteiten van de vereniging.

Leden hebben vaak uitgebreide wensen richting hun vereniging, maar verliezen interesse zodra een antwoord in zicht is. Vaak heeft de tijd het onderwerp dan reeds ingehaald en zijn er nieuwe issues ontstaan. Zo dreigen activiteiten vaak vergeten te worden en gaat alle geïnvesteerde tijd, geld en moeite verloren.

D.

Beperkte band tussen vereniging en uitvaartverzorgingsbedrijven.

Het lidmaatschap van de NUVU is vaak een zaak voor de directie of de eigenaar van een uitvaartverzorgingsbedrijf. Een bredere band tussen vereniging en bedrijf is er veelal niet.

E.

Hoge werkdruk van de vrijwillige bestuursleden.

Als activiteiten goed uitgevoerd moeten worden vragen ze doorgaans zoveel van de bestuursleden dat die zich op een later moment de vraag moeten stellen waar hun prioriteit ligt: in het eigen bedrijf of bij de vereniging. Deze vraag wordt doorgaans (heel begrijpelijk) in het nadeel van de vereniging beantwoord.

F.

Continuïteit activiteiten.

Om tot werkelijke resultaten te komen zijn doorzettingsvermogen en continuïteit een must. Vaak haken bestuursleden om enige reden tussentijds af en dreigen activiteiten daardoor naar de achtergrond te verschuiven, wat zonde is van de geïnvesteerde tijd en energie, maak ook van de financiële middelen.

G.

Bestuurs- en beleidswisselingen.

De vereniging heeft de neiging relatief veel tijd te besteden aangaande de bezetting van activiteiten. Personen en hun positie krijgen vaak de nadruk, terwijl een focus op de activiteiten belangrijker is. Vaak hebben de wisselingen een bijkomend effect, doordat nieuwe leiding zorgt voor koerswijzigingen. Dat kan een verstorend effect hebben op activiteiten die al zijn ingezet en nu hun voedingsbodem dreigen te verliezen. Voortdurende wijzigingen op het gebied van beleid leiden zo tot een weinig koersvaste sturing van de activiteiten.


22

H.

De waan van de dag.

Vrijwillige bestuursleden hebben de neiging de waan van de dag volgen, die beheerst wordt door de media of leden die hun mening vaker of krachtiger dan het gemiddelde lid verwoorden. Het is goed hier attent op te zijn, maar dit moet niet leiden tot ad hoc bestuur, waardoor de gestelde koers uit het oog wordt verloren of middelen fout worden aangewend.

2.2.

Doelstellingen

De visie van het bestuur, die een reactie probeert te zijn op deze problemen, vertaalt zich daardoor in 2 nieuwe doelstellingen: de doelstellingen van dit plan.

Hierin spelen de ervaringen die zijn opgedaan in onder andere het NIC-project een grote rol. (Er zijn meer voorbeelden te noemen, maar we focussen hierop.) In dit project bleek een duidelijke doelstelling en afbakening van personen en budget tot een voldoende succesvol beleid te leiden, zelfs als er door voortschrijdend inzicht nieuwe lessen geleerd moesten worden door onze organisatie en plannen moesten worden bijgesteld.

Doelstellingen NUVU2010 1.

Het tot stand brengen van een compacte en effectieve organisatiestructuur en organisatiemethode die eenvoudig is en duidelijk te communiceren.

2.

Het tot stand brengen van een dieper contact tussen vereniging en uitvaartverzorgingsbedrijf, zowel wat betreft de besluitvormingsstructuur als de betrokkenheid van partijen binnen de bedrijven. Dit moet leiden tot een bredere en grotere participatie aan verenigingsactiviteiten.

Uit deze doelstellingen kunnen we concrete wensen filteren. Deze wensen zijn de criteria waaraan de nieuwe structuur moet voldoen, of de argumenten waarmee de structuur verdedigd kan worden. Soms vloeien uit een bepaalde wens nieuwe wensen voort. We sommen al deze wensen puntsgewijs op.

1. Deelnemen aan bestuursactiviteiten van de vereniging moet eenvoudiger worden en een inspanning vragen die past bij een top- of middenkaderfunctionaris van een uitvaartbedrijf.


23

2. Activiteiten van de vereniging moeten op een dusdanige wijze worden vormgegeven dat de continuïteit wat betreft de organisatie niet afhankelijk is van de leden. 3. De vereniging en haar activiteiten moeten breder bekend zijn binnen het uitvaartverzorgingsbedrijf en zijn mensen. 4. De leden moeten makkelijker deel kunnen nemen aan bestuursprocessen binnen de vereniging en zo actiever kunnen zijn op een wijze die past bij hun werksituatie. 5. De vereniging moet activiteiten aantrekkelijker vormgeven en breder communiceren waardoor de betrokkenheid vergroot wordt en duidelijker wordt weergegeven wat de meerwaarde van de vereniging nu al is. 6. De vereniging moet activiteiten meer laten aansluiten bij de wensen van de leden. Die wensen worden beter kenbaar als de leden krachtiger participeren in hun vereniging. 7. De vereniging moet een vaste koers varen die over meer jaren is vastgelegd en niet beïnvloed wordt door tussentijdse bestuurswisselingen. 8. De vereniging moet al haar processen (bestuursprocessen en operationele processen) transparanter en innovatiever vormgeven. Moderne transparantie betekent realtime informatie.

2.3.

Projectstructuur.

Het antwoord op deze problemen, doelstellingen en wensen is op de eerste plaats een nieuwe organisatorische structuur. Die hebben we gevonden in de projectstructuur. In deze paragraaf presenteren we u de uitgangspunten en de werking van die structuur.

2.3.1. Projecten en programma’s. Alles wat binnen de NUVU plaatsvindt heeft een vorm gekregen in een project of een programma of moet in de toekomst binnen die structuur een vorm gaan krijgen. Het is belangrijk deze werkwijze duidelijk te formuleren.

Wat is een project? Een project is een activiteit die bijdraagt aan (één van) de doelstelling(en) van de NUVU, welke duidelijk gedefinieerd is (zijn) qua tijdsbesteding, budget, proces, doelstelling en succes / faal criteria. Een project is zeer concreet in haar verdeling van verantwoordelijkheid en competentie.


24

Wat is een programma? Het makkelijkst is een programma uit te leggen als een project dat zich moeilijk als dusdanig laat documenteren, omdat het moeilijk is om op de praktijk van de processen van het project te anticiperen. Het is een project waarbij in de regel externe partijen handelen of gebeurtenissen plaatsvinden die bij voorbaat niet in te schatten zijn. Ook kan een programma een ondersteunend proces zijn ten behoeve van meerdere andere processen. (Voorbeelden: secretariaatsproces voor zover niet in dienst van een project, of het bestuursproces.)

Project of programmakeuze. Voor projecten hebben we duidelijke regels en richtlijnen opgesteld die standaard zijn ingevoegd in een leeg projectplan. Die regels gelden onverkort voor iedere partij die een project opzet. Een activiteit is om te beginnen altijd een project. Pas als in het projectplan verantwoording is afgelegd, dat er om enige reden sprake is van een programma, kan het bestuur besluiten om activiteiten niet in projectvorm, maar in programmavorm op te zetten.

Het gevaar bestaat dat programma’s een vergaarbak worden voor alles waarop men ad-hoc wil inspelen. Dat is een slechte zaak voor deze organisatorische vorm. Zodra een bepaalde activiteit in een project vormgegeven kan worden heeft dat de voorkeur. Dat kan doordat gaandeweg externe partijen of een externe invloed als deelnemer of onderdeel in het project kunnen worden betrokken waardoor de projectafbakening weer passend blijkt.

Zonder documentatie gebeurt er niets. Om bestuurders en medewerkers te beschermen tegen ongewenste afwijkingen van de koers die we nu voor de komende vijf jaar willen vastleggen, moeten we een duidelijke afspraak maken over de documentatie van onze activiteiten. Die afspraak moet zijn dat activiteiten nooit plaatsvinden zonder dat ze zijn vastgelegd in een projectplan of in een programma.

Jaarlijks vatten we alle projecten en programma’s samen in het jaarverslag. De variatie op dit plan dat we dan onder handen hebben, bevat alles wat we doen. Als het er niet in staat, staat het niet op de agenda. Alles wat er wel in staat krijgt zo voldoende aandacht in het kader van bestuurders, medewerkers, budget, etc.


25

2.3.2. Projectgroep Ieder project wordt uitgevoerd door een projectgroep die bestaat uit vier personen. (Zie over dit onderwerp ook de structuurnotitie.)

In de projectgroep hebben de volgende personen zitting: •

1 projectleider

•

2 projectgroepsleden

•

1 projectmanager (medewerker)

De projectleider en de twee projectgroepsleden zijn NUVU-leden. Dat betekent dat het of topkader- of middenkaderfunctionarissen zijn die op vrijwillige basis en tegen een passende onkostenvergoeding actief zijn binnen de projectgroep. Zoals u in de structuurnotitie kunt lezen verkleinen we het hoofdbestuur en verplaatsen we zo zeggenschap en verantwoordelijkheid binnen gestelde kaders naar een ander niveau. De projectgroep wordt begeleid door een medewerker, de projectmanager, die in goede samenspraak met de projectgroepsleden de activiteiten uitvoert.

De projectgroep formuleert het projectplan volgens de vastgelegde structuur. Als het projectplan door het bestuur wordt goedgekeurd (of bijgesteld) kan de groep het project uitvoeren binnen de kaders van het plan. Voor de uitvoering van het project krijgt de groep de projectmanager gedurende een in het plan vastgestelde tijd ter beschikking.

Periodiek komt de projectgroep bij elkaar om de voortgang van het project te bekijken en de voortgangsrapportages aan het bestuur door te nemen. Ook eventuele bijstellingen zijn voor verantwoordelijkheid van de projectgroep. Binnen de vereniging worden het project en haar projectgroepsleden breed geprofileerd. Hiervoor heeft de groep zelf de hoofdverantwoordelijkheid.

Op deze manier kunnen meer mensen vanuit de ledengroep van de vereniging participeren in de totstandkoming van projecten en is de werkdruk die dit met zich meebrengt kleiner. Méér top- en middenkaderfunctionarissen zullen kleinere taken op zich kunnen nemen en zich binnen de vereniging op het thema van een project kunnen specialiseren.


26

Door ons doel het project te laten managen en uitvoeren door een medewerker (de projectmanager) zal de continuïteit minder snel in het gedrang komen en mogen we betere resultaten verwachten.

2.4.

Structuurnotitie

2.4.1. Bestuursstructuur. In een model ziet de nieuwe situatie er als volgt uit. 1. Bestuur

2. NUVU Adviesraad

3. Directeur

4. Secretariaat

5. Projectgroepen

1.

Bestuur.

De huidige structuur van DB en HB wordt ontmanteld. De directeur gaat rechtstreeks communiceren met de drie functionarissen van het voormalige DB, volgens de voor de hand liggende structuur.

-

Voorzitter

Alle politieke zaken en zaken die de dagelijkse bedrijfsvoering overstijgen. -

Secretaris

Alle zaken aangaande secretariaat die de dagelijkse bedrijfsvoering overstijgen. -

Penningmeester

Alle financiële zaken die de dagelijkse bedrijfvoering overstijgen.

De DB-leden functioneren als de projectgroep van programma’s van de vereniging.


27

Veranderende elementen in deze: -

Er is in de nieuwe situatie geen hoofdbestuur meer, maar een bestuur.

-

Er is in de nieuwe situatie geen sprake meer van het dagelijkse bestuur.

-

Het nieuwe bestuur is compact en bestaat uit vijf personen.

-

Aan de vergadering van het bestuur nemen naast de bestuursleden de ambtelijk secretaris, de directeur deel.

-

De drie functionarissen houden verder contact zoals gebruikelijk, echter zonder eigen formeel vergadermoment.

-

Er is geen sprake meer van een portefeuille of portefeuillehouderschap.

Ombouwen naar deze nieuwe situatie vraagt enige tijd. Het is niet netjes om mensen te bedanken die zich jaren hebben opgeofferd voor het hoofdbestuur. Deze mensen moeten een nieuwe plek kunnen vinden in een projectgroep, waarover later meer. De overgang moet op een gepaste wijze plaatsvinden.

De juiste methode om dit te doen is om de herbenoemingen te bevriezen en het bestuur langs die weg af te laten slanken. Daarnaast voelen hoofdbestuursleden zich mogelijk meer aangetrokken tot een concreet project, waardoor ze een overstap maken uit eigen beweging.

2.

NUVU Adviesraad.

Deze raad krijgt de rol van raad van toezicht en denktank. Het is een belangrijke raad in de nieuwe structuur, waar de directeur namens het bestuur het beleid verdedigt. De projectgroepen bespreken er hun projecten en de resultaten ervan.

Op dit moment wordt de raad gevormd door mensen die actief, terzake kundig of notabel zijn in de branche. Dat is een goed uitgangspunt.

Welke veranderingen stellen we voor? Of: wat zijn de voornaamste kenmerken? -

Samenstelling van de adviesraad. In de raad zitten op termijn: o

Alle projectgroepleiders, namens hun projectgroep.

o

Bestuursleden, als toehoorder.

o

Ere-leden NUVU.

-

De vergadering komt vier maal per jaar bijeen op vaste momenten.

-

De raad kiest haar eigen voorzitter en heeft verder geen functionarissen.


28

-

De raad krijgt de projectstructuur tot haar beschikking om zichzelf via het secretariaat te organiseren.

Ook hier is wederom een ombouw noodzakelijk die op een natuurlijke wijze, maar binnen een te stellen periode, moet plaatsvinden. Ook mensen die daar wegvallen, zoals de regiobestuurders, moeten een boeiende nieuwe plek vinden in de projectstructuur.

3.

Directeur

De directeur is verantwoordelijk voor alle dagelijkse zaken zoals die voorheen bij een dagelijks bestuur hoorden. Deze functionaris is verder verantwoordelijk voor de structuur en een juiste toepassing ervan. Naast schakel tussen projectmanagers en het bestuur heeft deze persoon als taak nieuwe ontwikkelingen te signaleren en in projectvorm in de NUVU in te brengen.

4.

Secretariaat.

Het secretariaat zal in de toekomst een grotere rol spelen doordat medewerkers de rol van projectmanager vervullen.

Een medewerker is, zoals al eerder gesteld, de projectmanager van een project en iedere medewerker heeft een reeks projecten die tot diens takenpakket behoren. Deze medewerker zit de projectgroepvergadering voor in goed onderling overleg met de projectleider.

Op termijn vraagt dit om een uitbreiding van de staf. Dat mag niet leiden tot grote kostenverhogingen: medewerkers moeten zich in projecten terugverdienen. Alleen dan leidt deze nieuwe opzet niet tot contributieverhoging.

Om te beginnen is die uitbouw van medewerkers niet nodig. Het moet gaandeweg de ontwikkeling van de projecten gebeuren, gestuurd door de vraag naar projectmanagersuren.

Bij de start van het project is wel extra expertise nodig op het gebied van automatisering. De tijd dat we met eenvoudige automatiseringsmiddelen werkten, is voorbij: onze nieuwe NUVU-portal zal van een aanzienlijk niveau zijn dat, vooral bij de bouw, om meer expertise van onze zijde vraagt.


29

5.

Projectgroepen.

Als we de structuur in aantallen mensen laten krimpen aan de top, dan moeten we breder gaan werken in de projectgroepen. Zie voor uitwerking van dit onderdeel 2.3.2.

2.4.2. Vervangingen.

In deze paragraaf staan een aantal punten die van belang zijn om bovenstaande structuur op een goede wijze te introduceren.

1.

Regiobesturen

Je kunt niet straffeloos de regiobesturen afschaffen zonder die mensen een constructieve nieuwe activiteit te geven. Er zitten namelijk mensen bij die talent hebben waar we iets mee kunnen.

2.

Regiovergaderingen

In plaats van regiovergaderingen komen er, zo zal blijken uit ons plan (als het wordt goedgekeurd) NUVU-branchebijeenkomsten. Daarbij moeten we de regio niet vergeten. In plaats van de regiovergaderingen moet er twee keer per jaar een regiovergadering zijn die gericht is op de regio. In het begin zijn het bijeenkomsten gericht op het topkader van een uitvaartonderneming.

3.

Projectgroep-promotie

Als we een project uitvoeren en er de media mee zoeken, moeten we die projectgroep (en niet het bestuur) profileren. De mensen die daarin actief zijn, moeten erkend worden in hun bijdrage. Ze voeren een project uit namens de NUVU en behoren daarvoor erkenning te krijgen. Ook op de voorzijde van de portal profileren we deze mensen. De projectleiders hebben dan ook een ambassadeursfunctie namens de NUVU, maar wel strikt op het gebied van het project.

4.

Vrijwilligersbeleid

Mensen in projectgroepen moeten een taak hebben die ze gemakkelijk naast hun bestaande werk kunnen doen. Je moet het beter dan voorheen kunnen combineren. Dat vraagt om een zorgvuldig vrijwilligersbeleid. Vrijwilligers moeten kunnen rekenen op een passende reis- en onkostenvergoeding en goede faciliteiten ten behoeve van hun werkzaamheden. Hiervoor protocollen opstellen en uitvoeren is een activiteit van het programma “vrijwilligersbeleid.”


30

5.

Jongeren

Voor de jongeren geldt eigenlijk hetzelfde als voor de regio. De jongerenbijeenkomsten blijven bestaan, want ze voorzien in een behoefte. Alleen vormen we het geheel om tot branchebijeenkomsten met een doelgroep.

2.5.

Automatisering

Is automatisering een onderdeel van de organisatorische structuur? In de moderne wereld wel: daar zijn deze zaken op een wijze met elkaar versmolten die tot grotere effectiviteit leidt. Wij moeten hier in meedoen, zeker vanwege het feit dat we een decentrale vereniging beheren. Onze in de toekomst actieve leden zitten door het hele land en moeten een deel van hun activiteiten van daaruit kunnen opzetten en organiseren.

De vereniging heeft in de afgelopen jaren de ervaring opgedaan dat activiteiten die goed ondersteund werden door moderne media, vaker en sneller succesvol waren. Zo was de NIC nooit mogelijk geweest zonder een geautomatiseerd orderverwerkingssysteem en is ook de registratie van de ledengegevens via het NUVU-systeem een zeer zinvolle zaak gebleken.

Ook in deze nieuwe vorm zijn we van mening dat activiteiten ingebed moeten zijn in passende automatisering en vanaf de start op een decentrale wijze vormgegeven moeten worden, zoals mogelijk is door internettechnologie.

In de projectstructuur zal de zin van deze aanpak méér dan ooit blijken. Efficiënt en effectief werken is nauw verbonden met een juiste aanpak van de technische ondersteuning van projectgroepen.

Een nieuwe grote impuls en investering in deze middelen zijn noodzakelijk en als onderdeel van dit plan opgenomen. De plannen hiervoor vermelden we niet in dit document.


31

3.

Projectplan

We hebben niets aan een goed georganiseerde NUVU als die niet een scala aan zinvolle projecten voor de leden uitvoert.

3.1.

Projectschema NUVU2010

In de bijlage op de sheet met als titel “Projecten NUVU2010” treft u alle projecten aan zoals we ons die op dit moment als doel stellen. Volgens deze sheet vallen alle projecten in een fase, gekenmerkt met de code’s 0, I, II of III. Daarnaast hebben de regels een nummer. In paragraaf 3.2. treft u het nummer aan van elk project en de hoofddoelstelling en subdoelstellingen. Dat complex van projecten en doelstellingen geeft een beeld van de meerwaarde die we als vereniging willen bieden.

3.2.

Projecten en hun doelstelling

3.2.1. Fase 0

1.

Project Reorganisatie

Hoofddoelstelling: De NUVU en haar structuur omvormen tot een projectorganisatie die wordt ondersteund door moderne automatisering en die de tot doel gestelde projecten kan dragen op de wijze zoals vastgelegd in plan NUVU2010. Subdoelstellingen: •

Nieuw portal en systeem implementeren.

•

Goede voorlichting en opleiding van leden en hun medewerkers.

•

Nieuwe bestuursstructuur implementeren.

2.

Programma Secretariaat

Hoofddoelstelling: Het uitvoeren van die taken die gekoppeld zijn aan het bestaan van de vereniging, onafhankelijk van de doelen die de vereniging zich stelt. Subdoelstellingen: • Het opbouwen en onderhouden van het archief • Voldoen aan de wettelijke vereisten van een vereniging • Voldoen aan de wettelijke vereisten van een werkgever • Verzorgen van de financiële administratie


32

• Verbeteren van de efficiëntie van het secretariaat

3.

Programma Bestuur

Hoofddoelstelling: Het bestuur van De NUVU is gebonden aan de kaders gesteld in de statuten (artikelen 9, 10 en 11) en het huishoudelijk reglement (artikel 6). Doelstelling van het bestuur is het besturen van de vereniging op een dusdanige wijze dat het voortbestaan van de vereniging is gewaarborgd.

Subdoelstellingen: • Het bestuur draagt zorg voor een duidelijke en efficiënte communicatie en besluitvorming binnen het bestuur. • Het bestuur draagt zorg voor een duidelijke communicatie met het secretariaat. • Het bestuur draagt zorg voor een open communicatie tussen bestuur en leden. • Het bestuur organiseert de vereniging en het bureau op een dusdanige wijze dat de organisatie slagvaardig kan opereren.

4.

Programma Vrijwilligersbeleid

Hoofddoelstelling: Door middel van een duidelijk beleid vastleggen van de faciliteiten die de vrijwillige projectgroepleden mogen gebruiken en genieten, alsmede alle opleiding en instructie die deze mensen in staat stelt volwaardig deel te nemen aan de processen die tot hun verantwoordelijkheid behoren. Subdoelstellingen: • Instructie gebruik internsystemen en projectprocedures, na intro middels project 8. • Procedure vrijwilligersvergoedingen

5.

Programma Branchebelangen

Hoofddoelstelling: Vertegenwoordiging van de vereniging en het behartigen van de belangen van de leden bij externe autoriteiten. Subdoelstelling: • CAO-onderhandelingen • Platform Uitvaartwezen (of ander brancheverband.) • Inspraak en lobby richting wetgever • Voorzittersoverleg


33

• Voorkomende belangenbehartiging in externe, mogelijk tijdelijke, werk- stuur- en projectgroepen. (Voorbeeld: keurmerk.) Opmerking: Bestuursprogramma: de projectgroep bestaat uit de bestuursgroep, mogelijk aangevuld met experts op een vakgebied.

6.

Project NIC Handelsgoederen

Doelstelling: NIC-Handelsgoederen heeft als doel de inkoopvolumes van de leden te combineren ten einde prijsvoordelen, een gecentraliseerd inkoopkanaal, effectievere handling, meer service en een betere klachtenafhandeling te realiseren. De organisatie wil kostendekkend werken. (De reguliere doelstelling van de NIC, overgenomen en ongewijzigd sinds 1999.)

Subdoelstellingen: •

Inpassen van de NIC webwinkel in de nieuwe NUVU-portal op een wijze die geen financieel nadelige gevolgen heeft voor deze organisatie.

•

Verbeteren van het proces dat medio 2001 op digitale wijze werd vormgegeven met inachtneming van alle feedbackpunten die sindsdien zijn verzameld.

•

Break-even financiële positie behouden.

•

De organisatie stelt zich ten doel: een ledenparticipatie van 20% van de leden die 25% van hun inkopen doen.

•

Stimuleren van de omzet tot 1 miljoen euro.

•

Het assortiment moet branchebreed zijn.

•

Vaste opslagmarge hanteren die inzichtelijk is aan de leden om iedere vorm van argwaan te voorkomen.

Opmerking: De huidige investeringen zijn noodzakelijk door de omslag naar een nieuw NUVUsysteem en zouden derhalve niet op de BV moeten drukken. De financiering moet gezien worden als een integraal onderdeel van dit plan.

3.2.2. Fase I

7.

Project NUVU-Adviesraad

Hoofddoelstelling: De NUVU Adviesraad draagt ertoe bij dat het beleid van de NUVU aansluit bij de behoeften van de leden en door hen gedragen wordt.


34

Subdoelstellingen: • De NUVU Adviesraad en haar leden adviseren gevraagd en ongevraagd het hoofdbestuur en de NUVU Inkoopcombinatie. Hiertoe komen zij minimaal twee maal per jaar bijeen. • Op termijn bestaat 50% van de leden uit projectleiders van de projecten van de vereniging. • Toetsing van het bestuur en de projectgroepen en hun activiteiten.

8.

Project Ledeninstructie

Hoofddoelstelling: Verzorgen van een vlekkeloze implementatie van nieuwe systemen, voorafgegaan door praktijktests. Subdoelstellingen: • Lesbijeenkomsten voor midden- en topkaderfunctionarissen met netwerkelementen. • Realiseren van professionele presentaties en producerinstructies. • Telefonische helpdesk op gezette en afgesproken tijden, met voorkeur voor avonduren.

9.

Project verhuizing

Hoofddoelstelling: Nieuwe, centraal in Nederland gelegen huisvesting die als goedkope standaard vergaderlocatie voor alle projectgroepen kan fungeren. Subdoelstellingen: Portable secretariaatsautomatisering verder doorvoeren. Opmerkingen: Reeds onder handen.

10.

Project Interne Communicatie

Hoofddoelstelling: Het exploiteren van informatiekanalen die de NUVU-leden voorzien van informatie over de vereniging, haar leden en haar branche in de breedste zin des woords. Interne communicatie houdt zich bezig met de communicatie tussen secretariaat en leden die voortvloeit uit: • andere projecten • ontvangen informatie Subdoelstellingen:


35

• Het informeren van de leden over de activiteiten van de NUVU. • Betrokkenheid creëren bij de vereniging. • Het informeren van de leden over branchezaken en andere belanghebbende zaken. • Bijdragen aan de meningsvorming van de ledengroep. • De NUVU positioneren als informatiebron voor de NUVU-gemeenschap.

11.

Project Uitvaartwezen

Hoofddoelstelling: Het exploiteren of bijdragen aan de exploitatie van een kwalitatief hoogwaardig en redactioneel onafhankelijk vakblad dat aan de informatiebehoefte van topkader, middenkader en medewerkers binnen de uitvaartbranche beantwoordt en de vereniging een kanaal biedt voor het naar buiten brengen van nieuwsberichten die passen bij dit medium. Subdoelstellingen: • Artikelen meer dan voorheen toetsen op basis van relevantie voor onze leden. • Sterke profilering van de NUVU binnen de branche.

12.

Project Ledencontacten.

Hoofddoelstelling: Het op structurele wijze onderhouden van de relatie van de NUVU met haar (potentiële) leden door middel van één op één contactmomenten om komen tot een actieve relatie tussen vereniging en (potentiële) leden. Hierin wordt onder een actieve relatie verstaan dat: •

er bij (potentiële) leden begrip bestaat voor de politiek van de NUVU;

•

er binnen de geledingen van de NUVU besef is van wat er speelt bij de (potentiële) leden.

Subdoelstellingen: •

Jaarlijks is er met ieder lid minimaal één contactmoment, los van lopende zaken.

•

Met geïnteresseerden in het NUVU-lidmaatschap wordt minimaal één maal contact gezocht.

•

Onder contact wordt verstaan: bezoek of telefonisch gesprek.


36

13.

Project NUVU Klantentevredenheid (CKZ)

Hoofddoelstelling: Toetsen van de kwaliteitsperceptie van de klanten van onze leden op een anonieme wijze. Opmerkingen: • Niet starten tot na kennisneming van de resultaten van de keurmerkonderhandelingen. Na kennis van dit resultaat zijn er twee opties: o

Het keurmerk komt er niet. In dat geval zal de NUVU-norm een relevant keurmerk moeten vormen.

o

Het keurmerk komt er wel. In dat geval moet onze klantentevredenheid de profilering van de NUVU-leden zichtbaar maken.

De tweede optie is wenselijk; vandaar onze huidige inspanningen in de projectgroepen van het keurmerk.

14.

Project NUVU Branchebijeenkomsten

Hoofddoelstelling: De NUVU-branchebijeenkomsten hebben als doel onderling contact tussen NUVUleden, hun functionarissen, medewerkers en derden te stimuleren teneinde collegialiteit, samenwerking en verenigingszin te kweken. Subdoelstellingen: • Dichter bij elkaar brengen van de leden. • Tot stand brengen en in stand houden van een goede onderlinge verstandhouding. • Informeren aangaande branche- en ondernemersrelevante onderwerpen. • Stimuleren van lokale, door leden zelf geïnitieerde samenwerkingsvormen. Opmerkingen: Dit klinkt allemaal erg saai en daarom wil ik het graag toelichten op een iets populistischere wijze: de NUVU-branchebijeenkomsten moeten gewoon de meest boeiende en sociaal aantrekkelijke bijeenkomsten van de branche worden. Door de uitgekiende automatisering kunnen we dit proces goed beheersen.

15.

Project Juridische Dienstverlening

Hoofddoelstelling: Aanbieden van één-op-één juridische ondersteuning aan onze leden, waarbij het resultaat standaard wordt toegevoegd aan de NUVU-kennisbank. Subdoelstellingen: • Basisuren voor alle leden beschikbaar, daarna betaalt de vervuiler.


37

Opmerkingen: Partner: MKB

16.

Project NIC Diensten

Hoofddoelstelling: Sluiten, beheren en bij voortduren communiceren van voor de leden relevante mantelcontracten en totaalregelingen. Subdoelstellingen: • Goede communicatie en beschikbaarheid van informatie. • Integraal kennisbankonderdeel. Opmerkingen: Ook hier zou het toerekenen van de kennisbankkosten aan de NIC niet redelijk zijn.

17.

Project Topkaderredactie

Hoofddoelstelling: Verzamelen van informatie, nieuws, downloads, afbeeldingen en andere mogelijke relevante zaken ten behoeve van het topkader van NUVU-uitvaartbedrijven. Deze worden middels multimedia (nieuws, downloads, kennisbank, producerpresentaties en forum) aangeboden.

18.

Project Middenkaderredactie

Hoofddoelstelling: Verzamelen van informatie, nieuws, downloads, afbeeldingen en andere mogelijke relevante zaken ten behoeve van het middenkader van NUVU-uitvaartbedrijven. Deze worden middels multimedia (nieuws, downloads, kennisbank, producerpresentaties en forum) aangeboden.

19.

Project Uitvaartmedewerkersredactie

Hoofddoelstelling: Verzamelen van informatie, nieuws, downloads, afbeeldingen en andere mogelijke relevante zaken ten behoeve van uitvaartmedewerkers van NUVU-uitvaartbedrijven. Deze worden middels multimedia (nieuws, downloads, kennisbank, producerpresentaties en forum) aangeboden.


38

20.

Project Uitvaartfederatie 1

Hoofddoelstelling: Samenstellen van een uitvaartfederatie of verbond van uitvaartverzorgers, waarin de volgens de wet bepaalde hoofdaannemers van een uitvaart vertegenwoordigd zijn, maar waarbinnen de belangengroepen, waar de NUVU er één is voor “zelfstandige uitvaartverzorgers”, kunnen blijven bestaan. Subdoelstelling: • Opzet van een gezamenlijk netwerk. • Gedeelde belangen combineren. • Tegengestelde belangen profileren.

21.

Project Externe communicatie

Hoofddoelstelling: Het profileren van de vereniging en haar leden bij het publiek en branchegenoten als een kwaliteitsgerichte en betrouwbare branchevereniging. Subdoelstellingen: • Het voeren van een PR- en reclamebeleid…

…richting consumenten

…richting niet-aangesloten uitvaartondernemers

…van consumenten

…studenten

…niet-aangesloten leden

• Ledenwerving • Voorlichting…

• Persvoorlichting • Stimuleren van contact en communicatie tussen consument en leden Opmerkingen: Kennisbank link.

22.

Project Ombudsman

Hoofddoelstelling: Het bieden van een snelle en correcte klachtafhandeling tussen uitvaartopdrachtgevers en uitvaartverzorgingsbedrijven en de behartiging van de belangen van de leden in deze externe stichting.


39

Opmerking: De NUVU heeft momenteel een HB-lid in de positie van de secretaris van deze stichting.

23.

Project NUVU-polis

Hoofddoelstelling: In stand houden van een uitvaartpolis die het belang van onze leden en de consument optimaal behartigt. Subdoelstellingen: (Omzet)doelen van de stichting NUVU-polis. Opmerkingen: Er is reeds een actieplan geformuleerd dat medio januari – februari uitgevoerd zal worden.

24.

Project Uitvaartvoorlichting 1

Hoofddoelstelling: Bevorderen van de kennis van de uitvaartbranche en haar stakeholders in het algemeen. Subdoelstellingen: • Opzet en beheer van een kennisdatabase ten behoeve van consumenten, Stivu- of uitvaartacademie-studenten, leden en hun topkader, middenkader en uitvaartmedewerkers en beschikbaar maken via de NUVU-portal, de Stivu-portal en de sites van onze leden, van waaruit consumenten rechtstreeks informatie kunnen putten. • Consumentenbijeenkomsten met een voorlichtend karakter.

25.

Project Consumentenredactie

Hoofddoelstelling: Verzamelen van informatie, nieuws, downloads, afbeeldingen en andere mogelijke relevante zaken ten behoeve van consumenten. Deze worden middels multimedia (nieuws, downloads, kennisbank, producerpresentaties en forum) aangeboden via de kennisbank en de externe NUVU-site. Subdoelstelling: • Gekenmerkte RSS-feeds van de uitvaartbladen en andere landelijke of regionale media.


40

3.2.3. Fase II

Periode 2007-2009 De functionaliteit die noodzakelijk is voor deze projecten is niet opgenomen in de automatiseringsofferte, tenzij dit expliciet bij de opmerkingen staan vermeld.

26.

Project Uitvaartmarktonderzoek

Hoofddoelstelling: Voor onze leden relevant marktonderzoek bij consumenten doen dat een bijdrage kan leveren aan de ontwikkeling van het eigen bedrijf. Subdoelstellingen: • Bijeenkomsten waarin het onderzoek en de mogelijke acties die hieruit kunnen volgen gepresenteerd worden. Opmerkingen: • Faciliteiten zijn wel opgenomen in automatisering.

27.

Project Vakbeurs

Hoofddoelstelling: Realiseren en beheren van een vierjaarlijkse professionele vakbeurs voor de Nederlandse en Europese uitvaartbranche. Subdoelstellingen: • Profilering van de NUVU en haar activiteiten. Opmerkingen: • Samen met partner VTU. • Faciliteiten zijn wel opgenomen in automatisering.

28.

Project Uitvaartvernieuwing

Hoofddoelstelling: Gespecialiseerde groep samenstellen die zich richt op uitvaartvernieuwing volgens de gestelde definitie en actief is met het realiseren van bijeenkomsten en het beschikbaar maken van documenten en bestanden via de kennisdatabase. Subdoelstellingen: • Netwerk van “vernieuwende” ondernemers een plaats geven binnen de NUVU waarbinnen zij zich op hun gemak voelen en hun behoefte bevredigd zien.


41

• Bijeenkomsten in het kader van dit thema, gekoppeld aan branchebijeenkomsten, maar specifiek gericht op personen die zich positief associëren met “uitvaartvernieuwing.” Opmerking: • Uitvaartvernieuwing volgens de NUVU-definitie is: • Elementen van de uitvaartbranche en het uitvaartvak die minder gebruikelijk zijn. (Die in de regel door de consument, om welke reden dan ook, in mindere mate gevraagd worden, maar die vanwege hun waardevolle karakter toch aandacht van de branche en onze ondernemers verdienen.) • Faciliteiten zijn wel opgenomen in automatisering.

29.

Project Collegiale Dienstverlening

Hoofddoelstelling: Realiseren van voordelen door effectievere inzet van de in de ledengroep beschikbare middelen en mensen via collegiale diensten. Subdoelstellingen: • Collegiaal verhandelbare diensten en middelen identificeren. • Transparant maken van interne prijsaanbiedingen van de leden. • Interne verrekenstructuur implementeren voor genoten diensten.

30.

Project Uitvaartfederatie 2

Hoofddoelstelling: Verdere integratie van een uitvaartfederatie of verbond van uitvaartverzorgers, waarin de volgens de wet bepaalde hoofdaannemers van een uitvaart vertegenwoordigd zijn, zoals samengesteld in project Uitvaartfederatie 1. Subdoelstelling: • Evaluatie van de samenwerking tot dan toe. • Verdere integratie van gedeelde belangen in één organisatorisch en facilitair systeem.

31.

Project NUVU-uitvaartzorg Online 1

Hoofddoelstelling: Eerste waardevolle ondersteuning van het primaire proces van de NUVU-leden. Subdoelstellingen: • Uitvaartdossierbeheer (digitaal aannemingsformulier.) • Uitvaartcodicil en e-testament


42

• Polisportefeuillebeheer

32.

Project Standpuntpositionering

Hoofddoelstelling: Jaarlijks één thema onderzoeken en een standpunt formuleren, gevolgd door een brede profilering van het NUVU-standpunt in de landelijke media. Opmerkingen: • Mogelijk in samenwerking met projectgroep uitvaartmarktonderzoek. • Idee jaar 1: Onderzoek klantentevredenheid uitvaartpolissen. • Faciliteiten zijn wel opgenomen in automatisering.

33.

Project Consumentenbeurs

Hoofddoelstelling: Realiseren en beheren van een vierjaarlijkse uitvaartbeurs gericht op consumenten. Subdoelstelling: Budgetneutraal door entreegelden.

34.

Project Uitvaartvoorlichting 2

Hoofddoelstelling: Bevorderen van de kennis van de uitvaartbranche en haar stakeholders in het algemeen. Subdoelstellingen: • Consumentenbijeenkomsten met een voorlichtend karakter. • Faciliteiten zijn wel opgenomen in automatisering.

3.2.4. Fase III

Periode 2009-2010 De functionaliteit die noodzakelijk is voor deze projecten is niet opgenomen in de automatiseringsofferte, tenzij dit expliciet bij de opmerkingen staat vermeld.

35.

Project NUVU-uitvaartzorg online 2

Hoofddoelstelling: Tweede waardevolle ondersteuning van het primaire proces van de NUVU-leden.


43

Subdoelstellingen: • Complete interne communicatie en planningsstructuur voor een uitvaartbedrijf, gekoppeld aan het NUVU-account.


44

4.

Financieel plan

Ten tijde van de publicatie van deze versie van het plan zijn diverse onderhandelingen over de noodzakelijke investeringen nog in volle gang. Het zou onverstandig zijn een compleet financieel beeld neer te leggen op dit moment.

Er is een duidelijk beeld over het budget en de wijze waarop (betreffende de nieuwe investeringen) te werk gegaan zou kunnen worden. Omdat hier echter niet alleen de mening van onze vereniging, maar ook die van externe partijen een rol speelt, lijkt een afwachtende houding nu op zijn plaats.

In de bijlage treft u een begroting aan voor het jaar 2006. Deze begroting is vormgegeven volgens de bestaande structuur.

In de nieuwe vorm zullen overheadkosten méér aan projecten worden toegerekend, zoals dat een projectorganisatie betaamt. Hiervoor ziet u in de begroting van 2006 al de header “Variabele kosten” staan. Onder deze header komen al onze projecten en hun uitgaven en inkomsten, zodat de financiële consequenties van het exploiteren van een project zeer transparant en toetsbaar worden.


45

5.

Tijdplanning NUVU2010 en fasering

De titel van dit plan is niet voor niets NUVU2010. Het is de bedoeling dat dit plan ons brengt naar een NUVU zoals we die in de visie van het bestuur voor ogen hebben. Dat vraagt om een zorgvuldige aanpak, ook wat betreft de tijdplanning. Zowel wat betreft ons plan als de uitvoering ervan schetsen we een duidelijke lijn die we willen volgen.

5.1.

Het plan

Gedurende het overleg in het bestuur werkten we met de conceptversies van dit plan. Dit levert het volgende planningsoverzicht op:

Nr. Naam

Doel

1.

Conceptversie 1.

Zomer 2005 ter goedkeuring HB.

2.

Conceptversie 2.

Werkversies FJAP

3.

Conceptversie 3.

Najaar 2005 ter vaststelling HB in december 2005.

4.

Versie 1.

Discussieplan in regiovergaderingen voorjaar 2006.

Ledenversie

Gelijktijdig opstart voorbereidende ontwikkelingen.

Versie 2.

Vaststelling door de leden, na mogelijke bijstelling, in

Ledenversie

ALV mei 2006.

6.

Versie 3.

Evaluatie in ALV 2007, mogelijke bijstelling.

7.

Versie 4.


8.

Versie 5.


9.

Versie 6.

Afsluiting in ALV 2010, evaluatieversie.

5.

Versieplan

5.2.

De uitvoering

Naast de versies van het plan volgen we steeds de fases. De periode van 2005 tot 2010 is ingedeeld in de volgende fases die corresponderen met de projecten die bij de fase horen.

Fase Fase 0 + I

Periode 2005 tot mei 2007

Fase II

Mei 2007 tot mei 2009

Fase III

Mei 2009 tot mei 2010

Planfasering


46

6.

Capaciteiten, mensen en middelen

6.1.

Secretariaat

6.1.1. Locaties voor bijeenkomsten en meetings. Een landelijke centraal gelegen secretariaat is noodzakelijk om als uitgangspunt te kunnen nemen dat projectgroepen ofwel op deze centrale locatie “kosteloos” kunnen vergaderen ofwel op een eigen locatie, zoals een uitvaartcentrum, terecht kunnen. Hierbij moet de fatsoensnorm ontstaan dat voor een meeting van een projectgroep geen factuur naar de vereniging wordt gestuurd.

Dat is anders bij een branchebijeenkomst, waarbij een uitvaartcentrum, als het als locatie gebruikt wordt, dit recht tot declaratie wel heeft. Het heeft aanbeveling hiervoor vanuit de vereniging tarieven vast te leggen (in het project branchebijeenkomsten) zodat leden op basis van die propositie kunnen bekijken of ze wel of niet als locatie in aanmerking willen komen. Zo stellen we ook een norm voor catering en begeleiding vast.

6.1.2. Secretariaatswerkzaamheden. Het oude secretariaat, waar de ambtelijk secretaris en de boekhouder in een driedelig kostuum om 10 uur een sigaret roken, bestaat niet meer. Organisaties die dit in stand willen houden worden meestal geconfronteerd met functionarissen die op dat moment in de file staan. Hier moeten we op een moderne manier mee omgaan, waartoe onze nieuwe organisatievorm en de huidige stand van zaken aangaande ICT-mogelijkheden ons in staat stelt of kan stellen.

Uitgangspunten hierbij zijn: • Er is een gegarandeerde openstelling van het secretariaat tijdens welke er sprake is van telefonische bereikbaarheid. Ik stel voor deze tijden in te korten, omdat er voor bepaalde contacten andere en méér geschikte communicatielijnen beschikbaar zijn. • Er is een afhandelingstermijn inzake post- en mail-contacten. • Werktijden worden creatief vormgegeven waardoor medewerkers niet in de file staan maar effectief een zo groot mogelijk aantal uren werken. De moraal dat medewerkers om 6 uur van huis moeten om voor de file uit stipt om negen uur achter een telefoontoestel te zitten is bijzonder. (Het lijkt soms een spartaanse bezigheid die alleen erg demotiverend werkt.) Veel beter is de nadruk op


47

bereikbaarheid te leggen en de communicatiemiddelen zo vorm te geven dat deze gegarandeerd is. Het secretariaat moet toetsbaar zijn op het behalen van doelen, zonder dat de vorm een doel op zich is. De voorkeur gaat uit naar een uitgeruste medewerker die goed bereikbaar is en zijn werk goed doet, ongeacht de locatie vanwaar dit gebeurt. • Een medewerker en diens prestatie is toetsbaar doordat de projectorganisatie helder taken en verantwoordelijkheden bij de medewerker neerlegt. Een projectmanager is immers eindverantwoordelijk voor alle operationele handelingen van een project. Hoe de medewerker die verantwoordelijkheid vervult, is aan hemof haarzelf. Het is vergelijkbaar met een uitvaartleider die tegen een correct salaris gewoon beschikbaar is als dat nodig is en uitvaarten regelt op de wijze zoals dat verwacht wordt. Medewerkers die dan lang en uitvoerig over overuren willen discussiëren moeten een andere ambitie hebben: het past niet bij projectmanagers. Natuurlijk moet het pakket werk voor een bepaalde projectmanager dan wel in alle redelijkheid vastgesteld worden en is een evaluatie daarvan nooit een aanval op de medewerker of de bestuurder die het toetst. Het is een toetsing van de afspraken van beide partijen die alleszins als redelijk moet worden ervaren.

6.2.

Projectvacatures

Als we overgaan tot implementatie van deze structuur zullen we ook de projectgroepen moeten vullen. Hiertoe spelen de volgende overwegingen een rol: • Huidige regiobestuurders en hun capaciteiten: nieuwe plek zoeken in projectstructuur en actief aanbieden. (Niet verloren laten gaan voor de NUVU.) • Huidige jongerenbestuurders en hun capaciteiten: nieuwe plek zoeken in projectstructuur en actief aanbieden. (Niet verloren laten gaan voor de NUVU.) • Wegvallende HB- en Adviesraadsleden: nieuwe plek zoeken in projectstructuur en actief aanbieden. (Niet verloren laten gaan voor de NUVU.) • Nieuwe projectgroepleden zoeken en activeren in meer lagen van de uitvaartbedrijven. • Afspraken maken over de manier waarop onze leden omgaan met medewerkers die deelnemen aan NUVU-meetings en –bijeenkomsten, zodat er intern geen discussies ontstaan over beloning en kosten.


48

• Werken met profielen zodat een vacature ingevuld wordt op kwaliteit en niet op sociale kracht. Het is belangrijk om aan te geven dat we de juiste persoon op de juiste plek willen hebben en niet de plekken “even willen vullen.”

Voor een uitwerking van alle vacatures treft u de sheet “Projectvacatures” aan in de bijlagen.

6.3.

Medewerkers

Zoals ook eerder in dit plan is aangegeven, is uitbouw van de medewerkers pas inschatbaar zodra de projecten zich ontwikkelen. Op dat moment moet er echter nooit te lang gewacht worden en willen we snel handelen zodat de capaciteit snel beschikbaar is. In een plan zaken schrijven die niet zeker zijn bevalt me niet: ik stel daarom heel duidelijk dat profiel en hoeveelheid nieuwe medewerkers gaandeweg bekeken moet worden.


49

Nawoord

Er is weinig geduld als het gaat om veranderingen binnen de NUVU, terwijl de bestaande structuur van de vereniging op dit moment nu éénmaal om tijd vraagt. Het kan leiden tot het forceren van nieuwe plannen, die daardoor onzorgvuldig worden uitgevoerd. Het kan ook leiden tot interne onenigheid.

Dit is een kwalijke zaak waarvan we de invloed op een goed toekomstplan tot een minimum moeten proberen te beperken. Eerst moeten we het eens worden over dit plan. Dan is er pas ruimte om de uitvoering voortvarend ter hand te nemen.

Het neemt niet weg dat ik in dit eerste half jaar met alle bestuursleden erg leuk samengewerkt heb en zo alle onderdelen van dit plan bij elkaar kreeg. En wat ik niet wist, was altijd terug te vinden in de archieven van Maria Gielbert, die me collegiaal terzijde stond en me van goed advies voorzag. (Leukste voorbeeld: “Frank, misschien helpt het als je die meneer eens laat uitpraten…”) Ook de hulp van Dennis van Steijn, Iman Ghazi, Yilmaz Aydin en Bas Baeten was zeer waardevol. Mijn dank daarvoor.

Maar we zijn er nog lang niet. We hebben een –(nog) niet goedgekeurd– plan. Er is nog een lange weg te gaan voordat dit plan werkelijkheid kan worden, als het bestuur dat tenminste wil. En daarna een lange weg om het uit te voeren.

Ik hoop dat het u bevalt.

Vriendelijke groet,

Frank


50

Bijlagen

1.

Projectensheet Plan NUVU2010

2.

Projectvacatures Plan NUVU2010

3.

Begroting 2006


51

Plan NUVU2010 Versie 1 Leden - februari 2006 vertrouwelijk

Recommend Documents