Places. to work. Een employer-marketingbureau pleit voor interactief rekruteren. Verantwoordelijken human resources laten in hun kaarten kijken

dossier 23 september 2010

Places

to work

Een employer-marketingbureau pleit voor interactief rekruteren

© shutterstock.com

Verantwoordelijken human resources laten in hun kaarten kijken

EmployerBranding.indd 1

21/09/10 12:02

dossier

2

Places 

to work

23 september 2010

Social media als wapen in de volgende War for Talent Vandaag de dag zijn social media bijna niet meer weg te denken uit ons leven. Ze worden almaar meer gebruikt voor marketingdoeleinden en inmiddels ook voor rekrutering. Niek van der Laak, Interactive Manager bij het employer-marketingbureau insilencio, staat met beide voeten in de materie en oordeelt dat bedrijven in hun rekruteringcampagnes de social media niet langer links kunnen laten liggen.

Doeltreffendheid ten top

De tijd dat een website alleen wat statische informatie aanbood, is definitief voorbij. ‘Interactief’ is vandaag het juiste woord en dat mag je letterlijk nemen. Social media verspreiden razendsnel immens veel informatie. En wat in de aangeboden informatie belangrijk is, bepalen de gebruikers zelf. “Er is een reusachtig en wereldwijd netwerk van netwerken ontstaan”, zegt Niek van der Laak. “Een spin-off van het traditionele internet die met het wereldwijde web in zekere zin alleen nog de technologie gemeen heeft. Voor het overige is het een onafhankelijk, zichzelf onderhoudend systeem.”

Wie social media ziet als een goedkoop alternatief voor printadvertenties, heeft het mis. Er bestaat geen one size fits all. Elke campagne is uniek en moet deel uitmaken van een ruimere en doordachte strategie. En dat kost de klant én het bureau veel tijd. Niet alleen om goede campagnes uit te werken, maar ook aan opvolging. Klassieke media, bijvoorbeeld een advertentie of radiospot, worden door het reclamebureau gemaakt, door de klant goedgekeurd en dan op de doelgroep afgevuurd. Social media werken helemaal anders. Het zijn campagnes die een eigen leven gaan leiden. En ze moeten voortdurend opgevolgd en bijgestuurd worden. Ze zijn als het ware voortdurend in ontwikkeling. “Dat maakt ze juist interessant omdat je alles in real time kunt meten en volgen, en bijsturen en aanvullen. Doeltreffender maken dus.”

Een geïntegreerde aanpak Rekruterende bedrijven die denken voordeel te kunnen putten uit social media, maar niet verder gaan dan een Facebook-pagina aanmaken, die hebben ongelijk. “Een goede social-media-campagne is meer dan dat. Veel meer. Om te beginnen moet je de objectieve en subjectieve bedrijfsdoelstellingen heel goed afbakenen. Welke profielen wil je aantrekken, hoe wil je als werkgever overkomen, …? De volgende stap is nagaan waar je doelgroep zich situeert. Welke kanalen gebruiken potentiële kandidaten en op welke manier? Hoe communiceren ze met elkaar? Pas als je die parameters duidelijk in kaart hebt gebracht, kun je werk maken van een concept.”

Get the basics right

Bij social media kan geen sprake zijn van een one size fits all-campagne. ( N i e k va n d e r L a a k )

Een goed social-media-concept maakt deel uit van een brede, geïntegreerde aanpak van zowel interactieve als klassieke media. Het is vooral een creatief concept. “Creatief betekent hier niet alleen opvallend, maar ook aangepast aan de doelgroep en aan het medium. Wat goed werkt in de printmedia, is niet zonder meer te vertalen in een interactieve campagne, en omgekeerd. Een geslaagd social-media-concept spreekt de doelgroep aan en wel zo dat haar leden je boodschap willen delen met vrienden, fans en volgers.” Voorts is het ook belangrijk om alle technologische mogelijkheden van het medium optimaal te benutten. Alleen zo kun je van social media een doeltreffend wapen maken in de War for Talent.

Centraal in een employer-marketing-campagne staat de jobsite van het rekruterende bedrijf. Potentiële kandidaten worden via allerlei kanalen, van Googleadwords tot traditionele bannering, ertoe aangezet om die site te bezoeken. “Het heeft echt geen zin om te investeren in aantrekkelijke en opvallende campagnes, als je doelgroep uiteindelijk strandt op een onduidelijke of verouderde website. Maak er dus een interactieplatform van dat aan de hedendaagse verwachtingen van kandidaten voldoet. Onder meer dankzij het gebruik van new media, op maat ontwikkelde content en natuurlijk de integratie met de social-media-kanalen.” Wordt de volgende War for Talent uitgevochten op social-media-platformen? “Zeker, maar niet alleen daarop. De meest succesvolle campagnes bestaan uit een geslaagde combinatie van de klassieke en de interactieve media.”

Ondanks de opmerkelijke voordelen staan veel bedrijven nog sceptisch tegenover social media: er zou weleens negatieve commentaar kunnen worden gepost op pakweg de Facebook-bedrijfspagina. “Dat is natuurlijk de aard van het beestje. Je kunt geen succesvolle social-media-campagne voeren als je je niet openstelt voor haar wetten en regels. Maar mits een goede aanpak verdwijnen de nadelen in een zee van voordelen.”

COLOFON

Dit dossier is een initiatief van read me - a content company (www.read-me.be) Redactie: read me - a content company Verantwoordelijke uitgever: Dirk De Moor Vormgeving: Tom Lesaffer - C.Design

Een redactionele bijlage op maat, over uw bedrijf of sector? Neem contact op met read me - a content company: Dirk De Moor (09-233 17 14 - [email protected])

BIJLAGE BIJ DE STANDAARD VAN DONDERDAG 23 SEPTEMBER. VALT NIET ONDER DE VERANTWOORDELIJKHEID VAN DE REDACTIE.

EmployerBranding.indd 2

21/09/10 12:02

dossier

Places 

3

to work

23 september 2010

Onze medewerkers zijn onze ambassadeurs Bert Van Rompaey, HR Director bij BNP Paribas Fortis, legt uit wat BNP Paribas Fortis kan leren van de grote internationale groep BNP Paribas. En wat dat voor de klanten én voor de medewerkers betekent. Tegelijk heeft hij het over polls en studies waarin banken tegenwoordig niet meer tot de topdrie behoren als het om aantrekkelijke werkgevers gaat. Met een nieuwe rekruteringcampagne wil BNP Paribas Fortis binnenkort alvast het tij keren.

Voor hij Fortis Bank versterkte, verdiende Bert Van Rompaey zijn sporen in commerciële en consultancyjobs in de banksector. In 2002 begon hij als interne consulent bij Fortis Bank en in het kader van een van zijn projecten belandde hij bij human resources. Daar werkte hij aan diverse projecten, in binnen- en buitenland. Na een tussenstop als verantwoordelijke voor Shared Services, de operationele motor van de hrafdeling, staat hij aan het hoofd van alle hr-activiteiten.

Focus op klanten en risicobeheersing BNP Paribas Fortis maakt nu deel uit van de groep BNP Paribas, maar dat betekent geen enorme metamorfose. “Wel worden in het beleid elementen toegepast waarin BNP Paribas een absolute uitblinker is. Denk maar aan de uitgesproken klantgerichtheid. Ook bij Fortis Bank stond de klant centraal, maar voortaan maakt klantvriendelijkheid wezenlijk deel uit van onze strategie en is het stevig verankerd op alle niveaus. Onze aanpak hangt af van wat onze klanten belangrijk vinden en niet alleen van interne processen.” Omdat de bank wil dat haar klanten bij elk contact merken dat ze op de eerste plaats komen, staat ze zo dicht mogelijk bij haar klanten. “Iedereen kan op onze innovatieve producten en diensten, en op onze expertise een beroep doen op de manier en het tijdstip die het meest geschikt zijn: via de regionale kantoren, de contact centers, personal banking, self-banking, phone-banking of pc-banking.” Tegelijk moet BNP Paribas Fortis - zoals trouwens alle financiële instellingen - alert blijven voor te grote ri-

Beste praktijken en feedback Het is duidelijk: klantenfocus en risicobeheersing zijn echte beleidsprioriteiten. En dat wordt ook intern gecommuniceerd en geïmplementeerd. “Dat brengt natuurlijk met zich mee dat we daar ook heel bewust ons beleid moeten op afstemmen. Hoe kunnen we onze mensen ondersteunen in het omgaan met dingen die soms op het eerste gezicht paradoxen zijn, maar dat niet hoeven te zijn in de realiteit? Klanttevredenheid centraal stellen is bijvoorbeeld geen contradictie met commercieel zijn en verkopen. En een sterk risicobewustzijn sluit helemaal niet uit dat je initiatieven neemt en ondernemend bent.” Daarbij is een belangrijke rol weggelegd voor de medewerkers die een team leiden. Vandaar dat BNP Paribas Fortis erg structureel en nog meer dan vroeger zal investeren in de ondersteuning van de teamleiders. Hoe klein hun team ook is, zij zijn dé hefboom om met hun medewerkers een optimale klanttevredenheid te bereiken. Tegelijk helpen ze hun medewerkers om risicobeheersing operationeel in te bouwen. “We willen dat alle collega’s zich bewust blijven van het belang van risicobeheersing, zonder nochtans hun ondernemerschap te ondermijnen. In deze context is de rol van de teamleider een echte kernrol. Vandaar ook dat BNP Paribas Fortis extra investeert in hun ondersteuning en hen zo de mogelijkheid biedt om hun teams nog beter aan te sturen, maar ook om de paradoxen te beheren. En last but not least willen we op deze manier ook een constructieve feedbackcultuur garanderen, wat we bij BNP Paribas Fortis hoog in het vaandel hebben.”

Het voorbije jaar waagden honderd Belgische medewerkers hun kans, op alle niveaus van de organisatie. Bovendien heeft BNP Paribas Fortis in Brussel vier Europese competence centers opgericht voor de hele groep. Daar wordt gespecialiseerde kennis over Corporate and Transaction Banking, Cash Management, Global Factoring en Trade Services samengebracht. “Dankzij deze competence centers, maar ook de internationale functies die er worden gecreëerd in het ondersteunende segment, ontstaat er een waaier van functies in Brussel met een duidelijke internationale reikwijdte. Als deel van de groep BNP Paribas biedt BNP Paribas Fortis op die manier niet alleen de kans om een internationale loopbaan uit te bouwen, maar ook om vanuit Brussel een job met een internationaal karakter uit te oefenen.”

Werken aan de topdrie

Onze aanpak hangt af van wat onze klanten belangrijk vinden en niet van interne processen. ( B e rt Va n R o m pa e y )

sico’s. “Ook al is onze bank uiterst klantgericht, niet alle wensen van klanten zijn realistisch en kunnen worden ingewilligd. Onder meer vanwege de verantwoordelijkheid van de bank ten opzichte van de klanten en van de maatschappij. Daarom doen we aan strenge risicobeheersing. Ook dat zit bij BNP Paribas ingebakken, dat niet voor niets de bankencrisis uitstekend heeft doorstaan.”

Meer dan één job in je loopbaan Medewerkers bij BNP Paribas Fortis hoeven zich in de loop van hun carrière niet tot één functie te beperken. Ze kunnen in een nieuwe job voortbouwen op hun ervaring en kennis. Dankzij de spreiding van de kantoren kunnen ook heel wat mensen in hun eigen regio werken. “Onze bank biedt een waaier van boeiende jobs en investeert in ontwikkelingspaden en opleidingstrajecten op alle niveaus. De banksector doet het op dat vlak over het algemeen goed en BNP Paribas Fortis doet er een schepje bovenop. We willen dat iedereen zich optimaal kan ontwikkelen. Niet alleen high potentials die zich voorbereiden op hogere managementfuncties. Iedereen binnen het bedrijf is belangrijk voor een optimale dienstverlening. Ook de mensen achter de schermen in ondersteunende functies, zoals IT en communicatie. En de collega’s in controlefuncties, zoals bij finance, audit, compliance, audit en risk, enzovoort.” Ook op internationaal vlak heeft de groep met wereldwijd 200.000 medewerkers heel wat te bieden.

EmployerBranding.indd 3

Uit zowel eigen als extern onderzoek blijkt dat de banksector wel wat heeft ingeboet op het vlak van aantrekkelijkheid als werkgever. “Vroeger haalde onze sector steevast de topdrie in polls en studies, maar vandaag de dag is dat niet het geval. Na de crisis lijkt me dat niet abnormaal. Bijvoorbeeld omdat sommigen misschien denken dat banken op dit moment niet succesvol zijn: mensen verkiezen nu eenmaal bij een succesvol bedrijf te werken, en dat is niet meer dan logisch. Wie bij BNP Paribas Fortis werkt, weet natuurlijk dat we nu opnieuw een gezond bedrijf zijn en deel uitmaken van de groep BNP Paribas. Die biedt de nodige stabiliteit om alle energie in te zetten op een uitmuntende klantenservice.” Wil de sector opnieuw een aantrekkelijke werkgever worden, dan moet hij zijn troeven op tafel leggen. Met een dynamische rekruteringcampagne wil BNP Paribas Fortis dit jaar meer dan 1.200 nieuwe collega’s aantrekken. “De nieuwe fase van onze campagne zal zowel kandidaten aanspreken met geen tot pakweg een drietal jaar ervaring, als experts met meer bagage die het bedrijf kunnen verrijken met nieuwe inzichten. Die mix is essentieel. Overigens, de beste rekruteringcampagne is het enthousiasme van onze medewerkers: zij zijn de best denkbare ambassadeurs voor BNP Paribas Fortis. We merken dat heel veel medewerkers bij ons aan de slag zijn gegaan omdat vrienden of kennissen bij ons werken. Een betere employer branding kunnen we ons niet toewensen.”

21/09/10 12:02

dossier

4

Places 

to work

23 september 2010

Evenwicht tussen trots en bescheidenheid BESIX is als multifunctionele bouwgroep met 20.000 medewerkers actief in zestien landen op vier continenten. Het bedrijf heeft in 2009 zijn honderdste verjaardag gevierd, maar blijft energiek naar de toekomst kijken. Ook in 2010 zal het, zoals elk jaar, zo’n 125 hoogwaardige profielen, zoals burgerlijke ingenieurs en masters in finance, hebben aangetrokken. Dat vereist wel dat het bedrijf zijn unieke troeven als werkgever in de verf blijft zetten. Een gesprek met Geert Aelbrecht, Group Human Resources Director. BESIX verwezenlijkt jaar in, jaar uit een aantal in het oog springende bouwwerken. Zo is de bouw van de Ferrari World in Abu Dhabi, een project ter waarde van anderhalf miljard euro, een sterke blikvanger. Dit jaar ging in de Parijse zakenwijk La Défense ook de bouw van de spectaculaire Carpe Diem-toren van start, een project dat in 2012 moet worden opgeleverd. Het zijn maar twee voorbeelden uit een hele rij, want BESIX is onder meer ook actief in de aanleg van wegen en de bouw van waterzuiveringsinstallaties. “We bouwen wel vaker projecten die niemand anders doet. En soms heb ik de indruk dat we onszelf daar onvoldoende voor op de borst kloppen. Maar hoogmoed komt voor de val en daarom is enige bescheidenheid op zijn plaats. Bij employer branding is het evenwicht daartussen niet altijd even gemakkelijk.”

” Wegenwerken, funderingstechnieken en de elektromechanische afbouw van waterzuiveringsinstallaties vergen mensen met andere profielen en competenties dan betonbouw. “Bovendien breiden we ook horizontaal uit. Daarom hebben we bijvoorbeeld nood aan mensen met kennis over CO2-arm bouwen, aan planningsingenieurs en aan specialisten in driedimensionaal tekenen. En daarnaast ook aan financiële en juridische experts. In de Verenigde Staten waren bouwbedrijven al een tijdje op zoek naar dergelijke mensen, en dat is nu ook in Europa almaar meer het geval.”

Geen kermiskoersen BESIX is bij uitstek een groep waar ook ervaren mensen gegeerd zijn. “Veel van onze projecten zijn van

En natuurlijk biedt BESIX ook een ruim pakket opleidingen aan. Zowel basiscursussen die voor elke nieuwe medewerker bestemd zijn, als cursussen waar werknemers specifiek naar kunnen vragen. “Natuurlijk moet niet iedereen het eerste jaar meteen vragen of we een MBA willen sponsoren, maar voor medewerkers met flink wat potentieel behoort dat na enkele jaren zeker tot de mogelijkheden.”

Rondvaart in Qatar Behalve het unieke karakter van veel projecten en de opleidingkansen, speelt BESIX ook zijn internationale karakter uit, net zoals de teamspirit en de jobmobiliteit bij de groep. “Iemand kan bijvoorbeeld in België of Nederland starten, en dan voor vijf jaar naar het Midden-Oosten trekken. Al wil ik me er voor hoeden

Mensen die bij ons aan de slag gaan, voelen hoeveel belang we hechten aan teamspirit. Bij ons is niemand een nummer.

© Frank Bahnmüller

( G e e rt A e l b r e c h t )

Specifieke profielen Niet alleen de complexiteit van de bouwwerken die BESIX realiseert neemt toe, dat geldt ook voor de omgeving waarin dat gebeurt. De groep moet rekening houden met meer privaat-publieke samenwerking, maar ook met de strengere milieueisen, die zich vertalen in de nood aan CO2-arm bouwen. “Men verwacht van ons oplossingen op concrete vragen, zoals ‘We hebben 200.000 m³ drinkbaar water per jaar nodig. Wat stellen jullie voor?’ Als bouwbedrijf moeten we dan een heel project voor de bouw van een ontziltinginstallatie van a tot z kunnen leveren.

EmployerBranding.indd 4

het niveau van de Tour de France. Wie alleen kermiskoersen in de benen heeft, kan daar niet aan beginnen.” Tegelijk geeft de groep volop kansen aan jong talent en werft ze elk jaar een twintigtal pas afgestudeerden aan. “Dat wordt almaar moeilijker omdat er minder ingenieurs afstuderen. Toch slagen we erin om jong talent over de streep te halen. We zetten daarbij natuurlijk de klassieke kanalen in, zoals campusrekrutering, sociale netwerken, Google adwords, klassieke jobadvertenties, referrals (mensen die al bij het bedrijf werken overtuigen kennissen om collega’s van hen te worden) en stageplaatsen. Maar daarin onderscheiden we ons niet speciaal van andere werkgevers. Ook met het loon en de bedrijfswagen zullen we de ene keer wel en de andere keer niet het verschil maken. Wat ons wel van andere werkgevers onderscheidt, is naast ons internationale karakter ook de aard van onze projecten. Kandidaten krijgen niet overal de kans om dergelijke projecten aan te pakken.”

dat al te idyllisch voor te stellen. Vijf jaar in Azerbaijan doorbrengen is nu eenmaal niet voor iedereen weggelegd.” Toch ervaart BESIX dat de mogelijkheid van een internationale loopbaan veel jonge talenten aanspreekt. De groep heeft daar ook op ingespeeld door met BESIX Young Community een soort interne Facebook-applicatie te creëren. Die community is bestemd voor bedienden onder de 36 jaar en legt een eigen dynamiek aan de dag met diverse activiteiten, zoals een rondvaart in Qatar in 2009. Het biedt medewerkers die pakweg aan een project in Kameroen zullen werken ook de kans om bij anderen ter plaatse snel praktische informatie in te winnen. En het versterkt de teamspirit. “Mensen die jaren geleden samen aan een bepaald project hebben gewerkt, maar elkaar daarna uit het oog verloren zijn, kunnen zo het contact herstellen.”

De onderneming speelt ook het familiale karakter van de groep uit. Het operationele management is de helft van zijn tijd in het buitenland om werven ter plaatse op te volgen. “We vinden dat enorm belangrijk. Mensen die bij ons aan de slag gaan, weten dat ze geen nummer zijn en dat de managers zich hun lot echt aantrekken.”

21/09/10 12:02

dossier

Places 

5

to work

23 september 2010

Kennis delen voor een snelle leercurve Capgemini, van oorsprong een Franse groep, is met 90.000 werknemers een van ‘s werelds grootste leveranciers van diensten op het vlak van technologische IT-ondersteuning, consulting en outsourcing. In de Belgische vestiging werken ongeveer 700 mensen. Paul Verbruggen, Vicepresident Human Resources van Capgemini Belgium, licht toe hoe de bedrijfscultuur, met kennisuitwisseling in een hoofdrol, een belangrijke troef is van de employer branding.

Op 1 juli 2010 werd met enige luister de honderdste nieuwe collega van het jaar binnengehaald. Zoals bij een kleine vier op de tien van de aanwervingen, ging het ook in dit geval om een medewerker die bij het bedrijf kwam op basis van een referral: hij werd door een andere medewerker als kandidaat aangebracht. “Dat we op die manier heel wat nieuwelingen kunnen aanwerven, bewijst dat onze medewerkers heel tevreden zijn. Dat blijkt trouwens ook uit de erkenning die we de jongste vijf jaar hebben gekregen als Top Employer. In alle domeinen die worden geëvalueerd door de organisatie achter dat label, haalden we het maximale aantal sterren.”

Leren en kennis delen Dat de medewerkers zich bij Capgemini thuis voelen, heeft met diverse factoren te maken. “We zijn een Europese multinational. Dat betekent dat we veel meer dan in de Amerikaanse bedrijfscultuur belang hechten aan lokale gewoontes. Het is voor medewerkers met andere woorden gemakkelijker om hun eigenheid te bewaren. Ze krijgen ook meer ruimte om ondernemingszin aan de dag te leggen.” Capgemini heeft integriteit en teamwerk hoog in het vaandel, en ook dat speelt een belangrijke rol. “Natuurlijk proberen we sterke performers te ondersteunen om sneller carrière te maken, maar dat gaat bij ons nooit ten koste van de collegialiteit. Kennis delen staat voorop. Alleen zo kunnen we onze klanten de meerwaarde bieden waarop ze rekenen.” De klanten van Capgemini zijn multinationals en grote overheidsbedrijven. Daardoor krijgen nieuwe medewerkers te maken met geavanceerde technologie en blijven ze als vanzelf bij in hun vakgebied. “Omdat diverse projecten een internationaal karakter hebben, komen ze ook in contact met mensen uit verschillende culturen. Tegelijk versnelt hun leerproces omdat ze complexe problemen oplossen met de steun van door de wol geverfde professionals.”

Pure softwareontwikkeling verhuist naar de lageloonlanden en wie in ons land in de IT-sector aan de slag wil blijven, zal zijn kennis moeten upgraden. Die kans biedt Capgemini.” Eind 2010 zal Capgemini Belgium in totaal weer ongeveer 170 nieuwe medewerkers hebben gerekruteerd, onder wie zowat 45 schoolverlaters. “Bij onze aanwervingen hebben we altijd een langetermijnrelatie voor ogen.” Dat principe heeft ook voor gevolg dat wie twintig jaar bij een organisatie blijft, niet de hele tijd dezelfde job zal doen. “Daarom denken we niet in termen van functies maar van rollen. We bieden onze mensen de kans om na een aantal jaren in een andere

Soft skills en Frans Gezien de complexiteit van de projecten is technologische kennis van doorslaggevend belang bij Capgemini. “We rekruteren vooral burgerlijke ingenieurs en informatici en geven daarbij de voorkeur aan het masterniveau. Naast de technologische kennis moeten kandidaten meer dan elders ook blijk geven van communicatievaardigheden, inlevingsvermogen en flexibiliteit. Die soft skills zouden bij de kwantitatieve opleidingen nog meer aan bod moeten komen. Dat geldt zeker voor het talenonderwijs. Want met spijt in het hart moet ik zeggen dat de kennis van het Frans drastisch achteruitgaat. En dat beknot toch wel de carrièrekansen.” Om alle kansen maximaal te benutten

Capgemini biedt medewerkers een carrièrepad op lange termijn aan. ( Pa u l V e r b r u gg e n )

Geen functies maar rollen

© Frank Bahnmüller

Medewerkers beseffen dat ze baat hebben bij permanente leermogelijkheden, want door de macroeconomische evoluties zullen er in de toekomst voor pure softwareontwikkelaars minder kansen zijn in West-Europa. “In de Capgemini-vestigingen in India werken 25.000 mensen, onder wie 150 voor Capgemini Belgium. Als we in het Westen het personeelsbestand uitbreiden, neemt het aantal medewerkers in India in verhouding sterker toe, vanwege een hefboomeffect. rol te stappen. Zelf ben ik bijvoorbeeld van Management Consulting overgestapt naar Human Resources. Nog later leidde ik de afdeling Public Sector, vervolgens keerde ik terug naar human resources.” Dat systeem bevordert de interne communicatie heel sterk en voorkomt dat Capgemini alleen vakspecialisten ‘kweekt’ die elkaar op de lange duur niet meer begrijpen.

EmployerBranding.indd 5

kunnen de medewerkers van Capgemini ook rekenen op een evaluatiesysteem met transparante prestatienormen, waarin vooral het principe van kennisuitwisseling voorop staat. “We bekijken of onze medewerkers hun vakkennis bijschaven en doorgeven, onder andere door onze interne kennisdatabank te voeden met de resultaten van hun projecten.”

21/09/10 12:02

dossier

6

Places 

to work

23 september 2010

Werken waar en wanneer je wilt In oktober 2010 verhuist de Belgische vestiging van de Nederlandse groep Getronics van het centrum van Brussel naar een nieuw pand in Diegem. Meteen de aanleiding om te kiezen voor het concept New World of Work (NWOW): geen vast kantoor meer en de vrijheid om te werken waar en wanneer je wilt, zonder de doelen en de verwachte resultaten uit het oog te verliezen. De manier waarop Getronics dat concept toepast, dient ook als showcase om andere ondernemingen te overtuigen.

De Nederlandse groep Getronics behoort sinds 2007 tot het telecomconcern KPN. De Belgische en Luxemburgse afdelingen van de groep vormen één entiteit en bieden werk aan zowat achthonderd mensen. “We zijn een van de belangrijkste ICT-dienstverleners op de markt van de grote bedrijven”, zegt Yvon Fischer, Director Human Capital & Sourcing. Getronics profileert zich als expert in werkplekmanagement, connectiviteit, datacenters en advies, en helpt zo medewerkers en organisaties om efficiënter te presteren. Het bedrijf hanteert een complete portfolio van geïntegreerde ICT-diensten en biedt een integrale dienstverlening aan met consistente kwaliteit. De belangrijkste klanten van Getronics vind je in de financiële sector en bij de overheid. “Zo zijn we al jaren een bevoorrechte leverancier van de Europese Commissie en van al haar afdelingen. Bovendien hebben we ook almaar meer industriële klanten.”

Nieuwe generatie wil nieuw werken Het concept The New World of Work (NWOW) is binnen de employer branding van Getronics een belangrijk middel om die nieuwe generatie te overtuigen. “Die jongeren kijken helemaal anders aan tegen een loopbaan. Ze willen een werkgever die hen de best mogelijke kansen biedt om zich te ontplooien. Ook zoeken ze een gezond evenwicht tussen werk en privé, afwisselende opdrachten en minder tijdverlies in het verkeer.” Het concept NWOW beantwoordt in één beweging aan die verzuchtingen. “Het komt er op neer dat medewerkers de vrijheid krijgen om te werken waar en wanneer ze willen. Die andere manier van denken over werken heeft een impact op de hele organisatie. Moet je bijvoorbeeld een dag samenwerken met een collega van een andere vestiging, dan wurm je je toch

Het concept New World of Work trekt jonge mensen aan, maar biedt alle medewerkers extra vrijheid. Ook het bedrijf wordt er beter van. ( Yvon Fischer )

Na de babyboomers Sinds de aanstelling van Yvon Fischer als Director Human Capital gaat de hr-afdeling, die voordien zoals bij veel andere bedrijven de personeelsdienst heette, als de afdeling Human Capital door het leven. “Die naamsverandering geeft aan dat we bij Getronics bijzonder veel belang hechten aan het beheer en de ontwikkeling van talent. Onder meer omdat IT-talenten vinden en koesteren een grote uitdaging blijft in onze sector. De toenemende complexiteit en de snelle technologische ontwikkelingen maken dat niet eenvoudiger. Daar komt nog bij dat de befaamde babyboomers zowat een kwart van de beroepsbevolking vormen en de komende vijf jaar met z’n allen met pensioen zullen gaan.” Dat creëert natuurlijk volop jobkansen voor mensen van de zogenaamde generatie Y, voor wie een notebook, tablet pc en smartphone als het ware natuurlijke verlengstukken van handen en geest zijn.

EmployerBranding.indd 6

niet eerst ieder in een auto door de ochtendfile naar het centrum van Brussel? Je zoekt elkaar dan beter op in een beter bereikbare vestiging of op een andere plaats waar je met je laptop kunt inloggen op de server van het bedrijf. En waar je kunt telefoneren en mailen alsof je op je vaste werkplek zit. Dat is stukken efficiënter en bovendien help je om de CO2-uitstoot terug te dringen.”

Vier assen Het NWOW-concept draait in wezen rond vier assen: cultuur, technologie, facility management en design, en communicatie. “We werken in dit bedrijf met mensen van vier generaties die vanuit hun eigen cultuur anders met NWOW omgaan. Geen vaste werkplekken meer in je vertrouwde kantoorgebouw? Voor sommigen, die jaren hebben vastgehouden aan hun eigen kantoor met een kamerplant en de foto’s van de kinderen, is het een hele verandering. En managers van diezelfde generatie vragen zich misschien af of hun medewerkers geen ongeleide projectielen worden. Dat kun je verhelpen door de doelen van een job duidelijk te omschrijven en meetbaar te maken. Wees gerust, met enige creativiteit lukt dat nagenoeg altijd.”

In het nieuwe pand van Getronics is grondig nagedacht over een nieuw facility management en design. Er komen specifieke vergaderplekken en lokalen waar medewerkers in alle rust een telefoongesprek kunnen voeren, en er is plaats voor persoonlijke gesprekken. “Gezien de grote veranderingen die NWOW teweegbrengt, is het belangrijk om er goed over te communiceren. Zo hebben we vier werkgroepen opgericht, waarin alles uitvoerig besproken wordt. Bovendien kunnen we daar aantonen dat het concept leidt tot meer vrijheid voor de medewerkers en tot betere resultaten voor de onderneming.” De keuze voor het NWOWconcept heeft ook een zakelijke dimensie. “Als expert in werkplekmanagement werken we samen met andere deskundigen, zoals Microsoft, AOS Studley en PricewaterhouseCoopers, om samen diensten rond NWOW aan te bieden aan hun klanten. Met onze ervaring bij de toepassing van het NWOW-concept kunnen we zeker ook andere ondernemingen op weg helpen.”

21/09/10 12:02

dossier

Places 

7

to work

23 september 2010

Humane wetenschappers met affiniteit voor technologie Mensen weten niet altijd alle troeven van technologische applicaties te benutten. En dat leidt weleens tot frustraties. Kris Vanstappen en Christel Dehaes zagen dan ook al in het begin van de jaren 1990 dat er een markt was voor een specialist die de ergonomie en gebruiksvriendelijkheid van technologie verhoogt. “We maken technologie gebruiksvriendelijk”, vat Christel Dehaes de missie van Human Interface Group samen. “En daarvoor hebben we geen techneuten nodig, maar humane wetenschappers met affiniteit voor technologie.” Het Mechelse Human Interface Group mag in 2012 twintig kaarsjes uitblazen en kan inmiddels een imposante lijst klanten uit heel uiteenlopende sectoren voorleggen. Zo zijn in de sector van de hr-dienstverlening uitzendkantoren en sociale secretariaten belangrijke klanten. Maar Human Interface Group werkt net zo goed voor de energiesector, voor farmaceutische bedrijven, en voor ondernemingen uit de telecombranche en de financiële sector. Voor het toenmalige Fortis Bank ontwierp het bedrijf bijvoorbeeld de eerste echte touchscreeninterface voor een selfbank. Dankzij de uiterste gebruiksvriendelijkheid wist elke gebruiker onmiddellijk hoe hij foutloos door de interface kon navigeren.

vanwege de intensieve opleiding waarin we voorzien.” Specifiek voor het Mechelse bedrijf is dat het geen technologische specialisten zoekt. Het mikt wel nadrukkelijk op humane wetenschappers, zoals masters in taalkunde, vertalers en tolken, arbeidspsychologen en communicatiespecialisten, weliswaar met affiniteit voor technologie. En op productontwikkelaars. “Dat is een bewuste keuze want onze missie is om technologie gebruiksvriendelijker te maken, om een brug te bouwen tussen complexe technologie en gebruikers van alle slag. Dat kan via het design van de interface, maar moet natuurlijk ook gebeuren via documentatie en opleidingen.”

“Voor wie daarvan houdt, is ook de ruime jobafwisseling die we bieden een troef, net zoals de opleidingskansen. En opdat iedereen zich in onze kleine structuur thuis zou voelen, organiseren we een viertal keer per jaar een gerichte activiteit. Dat zijn een familiedag, een eindejaarsdiner met de partners, een teambuildingdag en een deelname aan de Hercules-Trophy (een soort Olympische Spelen voor bedrijven).”

Geen enkele schoolopleiding bereidt kandidaten specifiek voor op een job bij ons. Daarom krijgen alle medewerkers een ruime bijkomende opleiding. ( Christel Dehaes )

“Onze combinatie van diensten - interfacedesign, documentatie en opleiding (vaak via e-learning) - is uniek in de wereld. Er zijn natuurlijk concurrenten, maar die beperken zich altijd tot een van die aspecten, zoals interfacedesign of het schrijven van handleidingen. Wij doen meer en veel klanten betrekken ons van in de ontwikkelingsfase bij nieuwe producten. Bovendien geven we almaar vaker strategisch advies en worden we in toenemende mate ingeschakeld bij projecten rond kennis- en veranderingmanagement. Als ‘buitenstaander’ hebben we een frisse kijk op veel dingen: we zijn niet bevooroordeeld. En dankzij onze ruime ervaring kunnen we breed en out of the box denken.”

Sterke groei verwacht Human Interface Group legde de afgelopen twintig jaar een fraai groeiparcours af. In 2008 stonden er een veertigtal werknemers op de loonlijst, goeddeels projectmatig bij de klant aan de slag. Dat aantal ging wel wat naar omlaag tijdens de economische crisis, maar Christel Dehaes ziet signalen dat hun markt weer aantrekt. “Als dat gebeurt, zullen we wellicht snel een zestigtal medewerkers tellen. Nu al werven we nieuwe medewerkers aan vanwege een groot nieuw project. We rekruteren overigens nooit veel mensen tegelijk

EmployerBranding.indd 7

De consultants van Human Interface Group moeten over communicatieve vaardigheden beschikken en technologie gebruiksvriendelijker kunnen maken. Ze voeren hun werkzaamheden meestal uit bij de klant, om ter plekke de ruis tussen de technologische applicaties en de business weg te nemen. “Geen enkele schoolopleiding bereidt kandidaten specifiek voor op een job bij ons. Dat betekent dat ze blijven leren als ze bij ons aan de slag gaan. Behalve de startersopleiding en de on the job-opleidingen, die ze krijgen van ervaren collega’s, volgen ze een Usability Certification Program, verspreid over zes maanden. Daarna volgen nog regelmatig opleidingen rond nieuwe technologie, nieuwe tools, competenties, enzovoort. Bovendien leren ze bij elk nieuw project bij.”

De troeven uitstralen Ondernemingen met zulke uitgebreide opleidingsmogelijkheden en een doorgedreven talentbegeleiding hebben op de arbeidsmarkt een streepje voor willen ze met succes kandidaten aantrekken. “Dat belangrijke element in de employer branding is terug te vinden in onze jobadvertenties in print- en onlinemedia. En we geven dat ook mee tijdens bijvoorbeeld jobbeurzen en via getuigenissen van medewerkers en klanten op onze website. Ook de mogelijkheid om mee te werken aan projecten van grote bedrijven met heel wat uitstraling trekt kandidaten aan. Denk maar aan de interface die we ontwikkelden voor Telenet Digital TV en de kassaapplicatie voor Colruyt.”

Human Interface Group werd niet voor niets in 2009 gekozen tot Excellente onderneming. De jury was van oordeel dat de onderneming zeer sterk presteerde op het vlak van innovatie met betrekking tot marketing, productontwikkeling, productieprocessen en human resources. En dat ze veel aandacht heeft voor organisatiecultuur, hr-beleid en competentiemanagement. De award is een erkenning voor zeventien jaar innovatie en tegelijk een indicatie dat de markt waarin het bedrijf actief is, de gebruiksvriendelijkheid van technologische producten en toepassingen, volwassen wordt.

21/09/10 12:02

dossier

8

Places 

to work

23 september 2010

Startbanen voor projectleiders en projectontwikkelaars Matexi Group, met hoofdzetel in Waregem, overkoepelt diverse bedrijven die in heel België actief zijn in projectontwikkeling en bouw. Om de forse groei te begeleiden, investeerde de groep de voorbije vijf jaar in een groepsafdeling human resources en IT. Kernelementen zijn het stroomlijnen van het hrbeleid en aandacht voor opleiding, persoonlijke ontwikkeling en talentbegeleiding. Zo startte Matexi Group in september voor de vierde keer een startbaanproject op voor projectleiders en projectontwikkelaars, profielen waaraan een groot tekort is.

Matexi Group verenigt diverse ontwikkelings- en bouwbedrijven met elk een eigen specialisatie. De bekendste zijn Matexi en Wilma Project Development bij de projectontwikkelaars en Sibomat, Entro enTradiplan bij de bouwbedrijven. De meest recente aanwinst, in juli 2010, was het Luikse projectontwikkelings- en bouwbedrijf Duro Home.

Stepman opteerde aanvankelijk voor een driesporenbeleid. “We gedroegen ons voor zestig procent reactief (u vraagt, wij draaien), voor dertig procent proactief (een mogelijke oplossing zou zijn …) en voor maar tien procent imperatief (we doen het zo!). En die aanpak werkte. Medewerkers voelden dat human resources er is om hen te helpen, en naarmate de tijd vorderde, riepen almaar meer bedrijven van de groep onze hulp en advies in. Ondertussen goten we dat beleid in uitgebreide richtlijnen, die door de medewerkers worden gedragen.” Daniel Stepman hecht veel belang aan zogenaamde details die de basis van een goed beleid zijn. “We zijn van meet af aan duidelijk over de samenstelling van het loon en de groepsverzekering. Nieuwe medewerkers kunnen rekenen op een goed onthaal. De eerste werkdag staan hun pc of laptop, gsm en eventuele bedrijfsauto klaar. De nieuwe collega heeft ook meteen een e-mailaccount, waardoor hij zich onmiddellijk bij het bedrijf betrokken voelt. Als die basis niet in orde is, moeten we niet uitpakken met opleidingen, loopbaanbegeleiding of talentmanagement, waar medewer-

Met het startbaanproject en het transparante bonussysteem laat Matexi Group zich opmerken in de projectontwikkelings- en bouwwereld. ( Daniel Stepman )

Elk van die bedrijven had een eigen cultuur en gewoontes, ook op het vlak van lonen, verzekeringen, bedrijfsauto’s, … Om een en ander te stroomlijnen en de bedrijfsefficiëntie op te drijven, besliste Gaëtan Hannecart, managing director van de groep, in 2005 om een overkoepelende afdeling voor human resources en IT uit te bouwen. Daartoe trok hij Daniel Stepman aan als directeur personeel & organisatie en gaf hij hem een zitje in het directiecomité van de groep. Stepman is ingenieur automatisering en verdiende na een aanloop als projectleider ruimschoots zijn sporen op het vlak van human resources voor achtereenvolgens een familiale kmo en een multinational.

Driesporenbeleid Daniel Stepman zit niet om een boutade verlegen: “De combinatie West-Vlaams, bouwsector en familiebedrijf is dodelijk als het om efficiënte human resources gaat. Er was dus werk aan de winkel, maar het pleit voor het management van de groep dat het die boutade onderuit wou halen. Ook het moment was goed gekozen, want de voorbije vijf jaar groeide het aantal medewerkers van 180 naar zowat 340.”

EmployerBranding.indd 8

kers steeds meer om vragen. Terecht overigens.” Ook sollicitanten die geen job konden versieren bij Matexi Group worden correct behandeld. Iedereen krijgt een antwoord. Omdat het potentiële klanten zijn? “Ook. Maar vooral omdat het zo hoort.”

“Pas afgestudeerde ingenieurs moeten enkele maanden de bouwplaats op om te metselen. Zo raken ze vertrouwd met diverse aspecten van de activiteiten waarmee ze later te maken krijgen in hun ‘echte’ job. In de bouwsector is het niet gebruikelijk om mensen betaald te laten meedraaien zonder dat ze strictu sensu productief zijn. Maar wij geloven dat uitgestelde productiviteit de onmiddellijke productiviteit snel overstijgt. Althans bij goede kandidaten. Daarom houden we een strenge selectie voor we iemand in een startbaanproject toelaten.” Ook later, tijdens de job, krijgen medewerkers bij Matexi Group heel wat opleidingskansen. “We zijn natuurlijk geen school en medewerkers moeten resultaten behalen. Maar waarom zouden we een medewerker een taalcursus Frans ontzeggen als die kennis zijn job ten goede komt?”

Transparante bonus(sen) Matexi Group ontving in 2009 een award van SD Worx voor de creatieve manier waarop de onderneming omgaat met de looncomponenten, meer bepaald de bedrijfsauto. “We berekenen de exacte kostprijs van een bedrijfswagen en laten op basis daarvan het loonniveau variëren. Zo moet niet iedereen met een auto van een soortgelijk budget of met dezelfde opties rijden, maar zijn er variaties mogelijk binnen een CO2-vriendelijk aanbod. Dankzij de zorgvuldige berekening van de autokost hoeft niemand zich benadeeld te voelen.” Voorts hanteert Matexi Group een resultaatgebonden bonussysteem (netto, omdat het gaat om een collectief, objectief en meetbaar niet-recurrent resultaatgebonden bonussysteem). “De bonussen hangen samen met de resultaten van de groep, het bedrijf van de medewerker én met de resultaten van een klanttevredenheidsenquête. Als de drie componenten hoog scoren, is ook de bonus hoog.” Klanttevredenheid maakt niet toevallig deel uit van het waarderingssysteem. Daniel Stepman gaf op basis van zijn perceptie en van gesprekken met medewerkers de bedrijfscultuur vorm onder de naam KING: Klantgericht, Integer, Nauwkeurig en Gedreven.

Startbaanproject Een ander initiatief van de jonge hr-afdeling zijn de startbanen. Sommige profielen vind je moeilijk op de markt, zeker met de juiste ervaring. Dat Matexi Group over heel België actief is, heeft bijvoorbeeld tot gevolg dat ze te maken krijgt met verschillende regels in Vlaanderen, Brussel en Wallonië. Bovendien ontwikkelt de groep vaak langetermijnprojecten in een complexe markt. Daarom riep Daniel Stepman startbanen in het leven. Zo krijgen pas afgestudeerden - en sinds kort ook medewerkers met reeds enkele jaren ervaring - de kans om via stages en opdrachten de onderneming en haar activiteiten te leren kennen, met de hulp van een of meer peters. Een uitstekende voorbereiding op de job van projectleider, een profiel dat schaars is op de markt, of projectontwikkelaar, waarvoor amper een schoolopleiding bestaat.

21/09/10 12:02

dossier

Places 

9

to work

23 september 2010

Het gonst er van de bedrijvigheid Het gonst van de bedrijvigheid bij SPE-Luminus. En dat komt niet alleen door de sympathieke figuurtjes – de zogeheten Luminuciens – uit de reclame- en rekruteringcampagnes van het bedrijf. Ook de medewerkers van vlees en bloed duiken overal op: in diverse vestigingen of afdelingen, tijdens de vele opleidingsessies en in opeenvolgende jobs. Dat heeft alles te maken met de interne dynamiek van het bedrijf, een challenger in de markt.

SPE beschikt over meer dan een halve eeuw ervaring. En het huidige SPE-Luminus ontstond in 2005 uit de fusie van SPE met Luminus, zelf opgericht in 2001 naar aanleiding van de liberalisering van de energiemarkt. SPE koos al vroeg voor groene energie en beschikt over eigen elektriciteitscentrales op aardgas en over windmolenparken en waterkrachtcentrales op verschillende sites in Vlaanderen en Wallonië. SPE-Luminus is zowel elektriciteitsproducent als energieleverancier en de op één na grootste speler op de Belgische energiemarkt. Onder het merk Luminus verkoopt het bedrijf elektriciteit en aardgas aan meer dan 1,6 miljoen particuliere en zakelijke klanten, goed voor een commercieel marktaandeel van ruim twintig procent in België.

SPE-Luminus is een challenger in de markt en gedraagt zich ook zo: dynamisch en wendbaar. En dat merk je ook aan de bedrijfscultuur en de employer branding. “Al waren die niet vanaf dag één na de fusie werkelijkheid”, licht Sonia Frey, Human Resources Development Manager, toe. “We bouwden eerst een volwaardige, slagkrachtige hr-afdeling uit, ondertussen 28 medewerkers sterk. De afdelingen rekrutering en selectie, marketingcommunicatie, interne en externe communicatie werden betrokken bij het kiezen van een partner en het bepalen van een eerste employerbrandingcampagne. In overleg met mensen in de business identificeerden we de precieze rekruteringnoden en organiseerden we een pitch (een competitie tussen bureaus) om een communicatiebureau te vinden dat onze inhoudelijke aanpak goed begreep en ons kon begeleiden bij de rekrutering.” Net zoals in de bekende consumentenreclame spelen de Luminuciens in de rekruteringcampagnes een belangrijke rol, zeker op het vlak van naambekendheid. In diezelfde periode definieerde SPE-Luminus – onder meer via een corporate value assesment – de bedrijfswaarden: klantgerichtheid, menselijke betrokkenheid, voortdurende verbetering en creativiteit. “Wat klantgerichtheid betreft, gaan we best ver: we noemen onszelf client obsessed”, preciseert Sonia Frey.

Jobmobiliteit Interne mobiliteit op het vlak van jobs is belangrijk bij SPE-Luminus. “We zijn actief in een specifieke sector met niet zo heel veel spelers”, verduidelijkt Steven Dehaemers. Hij is verantwoordelijk voor onder meer de rekrutering en selectie voor de productie-eenheden. “De helft van alle ‘aanwervingen’ gebeurt intern. Het is belangrijk om medewerkers de kans te geven om door te groeien. Bovendien komen sommige profielen niet zo vaak voor. Denk bijvoorbeeld aan ervaren ingenieurs op het vlak van elektriciteitsopwekking of windturbine-

EmployerBranding.indd 9

© Frank Bahnmüller

Dynamische challenger

Sonia Frey, Steven Dehaemers en Karina Van Passel

Wie gemotiveerd is, een visie heeft en zin voor initiatief aan de dag legt, kan bij SPE-Luminus zelf zijn job en loopbaan kneden. ( Sonia Frey )

technologie. Of aan financiële profielen voor short- en long-term trading op de energiemarkt. Ook SAP-profielen zijn al een hele tijd schaars. Bovendien streven we een hoge jobmobiliteit na om de medewerkers de kans te geven zich permanent te ontwikkelen en nieuwe uitdagingen aan te gaan. Interne mobiliteit betekent natuurlijk ook dat er jobs voor nieuwe collega’s vrijkomen. Als iemand een andere functie in het bedrijf kiest, dan ontstaat een nieuwe vacature en gaan we misschien ook extern op zoek, via onze website www.lumineuzeloopbaan.be, ons netwerk in de sector, advertenties in de pers en door gebruik te maken van social media.”

Opgeleid en wel Tijdens de crisis snoeiden veel bedrijven in het opleidingsaanbod. Niet SPE-Luminus. “Alle medewerkers, op alle niveaus, kunnen werken aan hun employability”, zegt Karina Van Passel, Recruitment Officer Retail and Business Solutions en tot eind september 2010 verantwoordelijk voor trainingen en opleidingen. “Per jaar geven we gemiddeld acht dagen opleiding per medewerker. Een groot aantal trainingen zijn gebundeld in ons boekje Open Offer: geef jezelf de beste carrièrekansen. Een greep uit het aanbod? Marketing for niet-marketeers, presenteren in een vreemde taal, gesprekstechnieken, assertief denken en handelen, Meyers-Briggs Type Indicatoren (MBTI), ergonomie,

stressmanagement, … In totaal gaat het om circa 150 cursusdagen. Het initiatief om jezelf verder of ‘anders’ te bekwamen, kan van jezelf komen of van je lijnmanager, bijvoorbeeld na een functioneringsgesprek. En vindt iemand zijn gading niet in het Open Offer, dan kan hij andere pistes bewandelen in overleg met een learning consultant.” Ook tal van andere trainingen zijn mogelijk: technische trainingen, managementtrainingen, IT- en taalopleidingen, … “Ook tussen de vestigingen proberen we de verplaatsingen te stimuleren. Sommige collega’s werken al eens in een andere vestiging of gaan er beroepshalve op bezoek. En we zorgen tijdens diverse gelegenheden, zoals opleidingen en evenementen, voor een goede mix van medewerkers uit het hele land. Wie gemotiveerd is, een visie heeft en zin voor initiatief aan de dag legt, kan bij SPE-Luminus zelf zijn job en loopbaan kneden. En dan is het goed dat je het hele bedrijf en veel collega’s kent.”

21/09/10 12:02

dossier

10

Places 

to work

23 september 2010

Medewerkers met bijzondere ideeën botsen niet op een muur van onbegrip De financiële crisis die in het najaar van 2008 losbarstte, heeft nog altijd gevolgen voor de manier waarop Jan Modaal aankijkt tegen bedrijven in de financiële sector. ING Belgium, deel van de internationale groep ING en de op drie na grootste bank in ons land, maakt zich sterk dat het het beste van twee werelden combineert: een imago van solide betrouwbaarheid en het beeld van een instelling die van nature speels en sexy is. Ook al is de groep ondertussen 175 jaar oud.

Universele directe bank

Minder saai want oranje

ING was indertijd de eerste instelling met een selfbankingconcept en ze trekt die pionierslijn door. “Toen rond de eeuwwisseling de internetzeepbel uiteenspatte, hebben we getoond hoe sterk we ons van andere instellingen onderscheiden. We investeerden volop in internetbankieren en zijn nu de eerste universele directe bank. Dat wil zeggen dat we onze universele bankdiensten online aanbieden. Om het zo eenvoudig mogelijk te maken voor onze klanten, kan wie dat wenst, online bankieren. Het komt erop neer dat we onze klanten zo weinig mogelijk voor de voeten lopen en hen tegelijk het gevoel geven dat we er voor hen zijn. Onze slogan

Uit onderzoek bij jonge kandidaat-werknemers blijkt dat ING minder traditioneel en helemaal niet zo saai wordt gezien. “Dat heeft onder meer met onze oranje huiskleur te maken. Die associëren Belgen niet met het Nederlandse koningshuis, maar met vreugde, blijheid, jeugdigheid en helderheid. En ook onze reclamecampagnes bepalen ons imago: ze zijn uniek en altijd weer een tikje verrassend. We winnen er trouwens ook vaak prijzen mee. Onze nieuwe campagne om IT’ers aan te trekken, gaat op dat vertrouwde elan door. Opmerkelijk is dat onze marketing- en rekruteringcampagnes almaar vaker rond hetzelfde concept draaien.”

Onze medewerkers mogen wilde ideeën opperen, onconventionele dingen zeggen en hun eigen ding doen. ( Pat r i c k B o u t s )

Patrick Bouts is Head of Human Capital Development: “Ik probeer voor de bank de beste bankiers te vinden, op te leiden en te behouden.” Bouts heeft zeventien jaar ervaring in de banksector en stuurt drie teams aan met complementaire opdrachten: rekrutering en selectie, opleiding en ontwikkeling, en loopbaanbegeleiding en talentmanagement. Hij geeft tekst en uitleg bij de employer branding van ING.

Voor en na de crisis Voor de financiële crisis hadden banken over het algemeen een imago van degelijkheid, ook bij potentiële medewerkers. Op het toppunt van de financiële crisis sloeg dat scherp om: het scheelde niet veel of de publieke opinie nagelde alle mensen die bij een bank werkten – ongeacht in welke functie – aan de schandpaal. “Dat hebben we ondertussen wel gehad en nu is het zaak om opnieuw talentvolle potentiële medewerkers aan te spreken met ons imago. ING is een degelijke en betrouwbare bank. Bovendien zijn we allesbehalve saai.” Als op drie na grootste bank (na BNP Paribas Fortis, KBC en Dexia) speelt ING zijn marktpositie uit en benadrukt de bank dat ze de stabiliteit van een grootbank combineert met de flexibiliteit van kleinere instellingen.

EmployerBranding.indd 10

Direct waar mogelijk, advies waar nodig vat onze aanpak als universele directe bank perfect samen.” Dat heeft ook een impact op de profielen die ING aantrekt. Zo is er nood aan specialisten in IT en in direct marketing. “Het komt erop aan een complexe materie zo eenvoudig en gebruiksvriendelijk mogelijk te vertalen. Maar dat betekent niet dat alleen techneuten de bank op het niveau van de universele directbank kunnen tillen en houden. Neen, iedereen in de organisatie speelt daar een even belangrijke rol in. Vergelijk het met een poetsman van de NASA, die bij een bezoek van president Kennedy de legendarische woorden uitsprak dat hij ‘een bijdrage leverde om mensen naar de maan te brengen’. Het minste wat je kunt zeggen is dat die man trots was op zijn job.”

Openheid, respect en initiatief Het beeld van een minder traditionele bank uitstralen is één zaak. Het ook echt zijn, een andere. “Uit enquêtes bij de medewerkers blijkt dat ze de openheid en diversiteit van onze bank sterk waarderen. Bij ons mogen mensen wilde ideeën opperen en onconventionele dingen zeggen: iedereen mag zichzelf zijn, fouten maken en van die fouten leren. We hebben gemerkt dat die houding tot revolutionaire veranderingen kan leiden. Op voorwaarde dat je die mensen en ideeën echt alle kansen geeft en niet tegen een muur van onbegrip laat botsen. Die empowerment en can do-mentaliteit zijn kenmerkend voor ING. En we geloven heel sterk in al doende leren, op alle niveaus. Dat heeft onder meer geresulteerd in een Talent Booster-programma, waarin medewerkers de kans krijgen om bij het directiecomité hun aanpak van specifieke uitdagingen voor te stellen. Als het topmanagement ook bereid is om hun ideeën te implementeren, dan geeft dat een ongelooflijke boost. Zoals bij elke bank zijn degelijkheid en traditie fundamenteel. Maar tegelijk doen we er alles aan om ook ons speelse, verrassende en zelfs enigszins sexy kantje te benadrukken.”

21/09/10 12:03

dossier

Places 

11

to work

23 september 2010

Een solide internationale groep verankerd in België Vanuit zijn West-Vlaamse roots groeide Vandemoortele uit tot een moderne internationale voedingsgroep. Het bedrijf komt niet vaak in de belangstelling, maar dat heeft alles te maken met een diepgewortelde bescheidenheid. Toch is Vandemoortele een belangrijke pan-Europese speler, die gewaardeerd wordt om de hoge kwaliteit van zijn producten en zijn zin voor innovatie. Wie er gaat werken, is vaak verbaasd over de transparante structuren en de open communicatie. Om van de vele mogelijkheden nog te zwijgen. Jan Van Hootegem, Group HR Director, licht toe.

“Dat zijn cijfers om trots op te zijn”, vertelt Group HR Director Jan Van Hootegem. “Maar bescheidenheid zit diep in onze genen en daarom bliezen we nooit hoog van de toren. Het brede publiek, onze eindklanten, gebruikt onze producten nochtans vaker dan het zelf denkt. Ondertussen laten we meer van ons horen, onder meer via een jaarlijkse persconferentie. We zijn trots op onze lange traditie. En op onze evolutie tot een solide, moderne en dynamische internationale voedingsgroep, die waarden als duurzaamheid en continuïteit centraal stelt.”

Uiteenlopende profielen In een groep als Vandemoortele zijn medewerkers met uiteenlopende courante profielen aan de slag. Maar ook mensen met een specifiekere opleiding of ervaring zijn er welkom. “Alleen al in onze R&Dafdeling houden een veertigtal collega’s zich bezig met fundamenteel onderzoek naar nieuwe producten en innovatie van de processen. We ontwikkelden bijvoorbeeld een zogenaamde turbotechniek om croissants in een mum van tijd uit hun diepgevroren toestand te halen. Wees er maar zeker van dat afstuderende bioingenieurs onze R&D-afdeling kennen.”

EmployerBranding.indd 11

Het is natuurlijk toeval, maar ook de ICT-afdeling telt veertig medewerkers. Geen toeval is dan weer dat het aantal commerciële collega’s gestaag toeneemt. Dat komt doordat de groep evolueerde van vooral een productiebedrijf naar ook een dynamische en goed uitgeruste commerciële organisatie. “Die evolutie biedt heel wat kansen aan mensen met commerciële vaardigheden, zowel schoolverlaters als ervaren krachten. In marketing en sales is overigens een grote verscheidenheid aan functies. Verkopen aan de industrie of de retailsector vergt telkens weer een andere aanpak.” En opleiding? Voor Vandemoortele is het kenmerkend dat mensen een grote vrijheid krijgen om onder een uitstekende begeleiding hun professionele ontwikkeling zelf uit te stippelen. En om dus aan de vaardigheden te

© Gianni Barbieux

Vandemoortele pakt op marketingvlak uit met een hartig en smakelijk uitziende croissant. En dat is geen toeval, want in het ontbijtsymbool bij uitstek komen beide businesslijnen van de groep samen: Bakery Products en Lipids. De eerste businesslijn levert kwaliteitsvolle diepgevroren bakkerijproducten, klaar om te serveren, af te bakken of te rijzen. Denk maar aan brood, viennoiserie, American Products (donuts, brownies, …) en gebak voor diverse afnemers, zoals retailers (vooral private label) en artisanale bakkers, cateringbedrijven of industriële klanten. Deze afdeling was in 2009 goed voor een omzet van circa 625 miljoen euro en een leidende positie in Europa. De tweede businesslijn, met onder meer margarines en vetten voor industriële en professionele klanten, en retailers (huismerken of eigen merken), zorgde voor circa 580 miljoen euro in WestEuropa. De plannen voor een expansie naar CentraalEuropa liggen op de tafel. Met 5.100 medewerkers in heel Europa, van wie ongeveer een kwart in België, haalde Vandemoortele in 2009 een operationele winst van 57 miljoen euro.

We zijn trots op onze lange traditie en op onze evolutie tot een solide, moderne en dynamische internationale voedingsgroep. ( J a n Va n H o o t e g e m )

werken die ze nodig hebben in hun verdere loopbaan. “Een van onze interne richtlijnen is niet voor niets We grow as our people grow.”

Internationaal vanuit België Ook de internationale ontplooiing van de groep zorgt voor boeiende mogelijkheden. Hoe kan het ook anders, met 39 productievestigingen in twaalf Europese landen. “We zijn een Belgisch bedrijf met een sterke internationale focus. Wie dat wil, kan dus in een internationale omgeving werken en toch dicht bij huis zijn.” Bovendien zit het beslissingscentrum hier in eigen land. Sollicitanten zijn soms verbaasd over die sterke internationale aanwezigheid in Europa. “Ze kunnen bij ons zowel vanuit België een internationale functie uitoefenen of een aantal jaar in een buitenlandse vestiging aan de slag gaan. Het gebeurt wel vaker dat iemand begint op een bepaalde afdeling en dan pakweg twee jaar naar het buitenland trekt om daarna terug te keren voor een andere job. We bieden kandidaten op dat vlak het beste van twee werelden. Het gebeurt ook meer dan eens dat we medewerkers die een uitdaging bij een ander bedrijf aangingen, later bij ons terugzien.”

Dat het familiebedrijf financieel sterk staat – het eigen vermogen is vier keer groter dan de nettoschuldpositie – leidt overigens tot een benijdenswaardige stabiliteit. En dat is een extra troef als werkgever. De hr-afdeling merkt bij de rekrutering en selectie dat nogal wat kandidaten tijdens de crisisjaren met herstructureringen af te rekenen kregen. En dat willen ze geen tweede keer meemaken. Het familiale aspect van het bedrijf betekent nochtans niet dat de groep zich wil opsluiten. De dertienkoppige raad van bestuur telt zes leden uit de familie, vijf onafhankelijke bestuurders en twee afgevaardigden van de Gewestelijke Investeringsmaatschappij Vlaanderen (Gimv), een belangrijke aandeelhouder van de groep.

21/09/10 12:03

dossier

12

Places 

to work

23 september 2010

Ook expert in je vak worden is doorgroeien Velen onder ons zien doorgroeien als een hiërarchisch traject. En daar is niets mis mee. Maar een bedrijf heeft niet alleen managers nodig. Dan maar geen carrière maken? Toch wel: SD Worx, de grootste Belgische hr-dienstverlener, biedt zijn medewerkers de mogelijkheid om verticaal én horizontaal door te groeien. Het bedrijf zorgt bovendien voor begeleidende tools en voor de juiste ingesteldheid op alle niveaus.

Er heerst bij SD Worx een open bedrijfscultuur, waar medewerkers zich gemakkelijk mee identificeren. Kunnen we geen foto’s nemen van de mensen, het bedrijf en de sfeer, dachten ze bij human resources? Nele Van Herck, HR Marketing & Communication Specialist: “We verdeelden tientallen fototoestellen in de verschillende vestigingen en lieten iedereen fotograferen waarom hij of zij zo graag bij ons werkt. De respons leverde ons meer dan voldoende materiaal op om in de rekruteringcampagne te gebruiken.”

Next generation ICT Ook voor de ICT-medewerkers levert SD Worx belangrijke inspanningen als het gaat om groeien door kennis op te doen. Eric Junes: “We werken volop aan de ontwikkeling van mensen met kennis van ICT en een uitgesproken interesse om zowel de interne afdelingen als de klanten meerwaarde te leveren. Ze slaan de brug tussen ICT en de businessafdelingen door de nood van de business te vertalen in nieuwe tools of in aanpassingen aan bestaande tools. Daarvoor is een

Nieuwe ICT’ers zijn onder de indruk van het niveau van onze technologie en van ons datacenter.

Talent mag (moet) je ontwikkelen “Een belangrijk element van onze bedrijfscultuur is dat we mensen de kans geven om hun talent(en) te ontwikkelen”, licht Eric Junes, verantwoordelijke rekrutering en talentmanager, toe. “We beschouwen het als een kans voor onze medewerkers om in hun talent te investeren, op eigen initiatief en onder de begeleiding van hun managers. Bovendien kunnen alle medewerkers sinds deze zomer gerichte tools op een interne portaalwebsite raadplegen. Het loopbaankompas bijvoorbeeld toont wat je kunt doen om je loopbaan uit te bouwen. Daarbij verwijzen we ook naar de gesprekken met je manager als middel om je talenten verder te benutten. En we leiden de managers ook gericht op in het voeren van dergelijke efficiënte gesprekken. In een kenniseconomie en bij een kennisbedrijf zoals SD Worx is doorgroeien tot expert een bijzonder waardevolle piste. We stellen vast dat onze mensen daar veel voldoening uit halen. Daarom willen we er vanuit human resources ook écht werk van maken.”

Meer of ander hooi op de vork Nele Van Herck: “Groeien hoeft niet bruusk of in grote stappen te gebeuren. Je kunt net zo goed in je huidige functie een project opnemen waarbij je nieuwe vaardigheden ontwikkelt. Ook dat is groeien, en het kan leiden tot een nieuwe job. Daarvoor moet je natuurlijk zelf wat initiatief nemen: kansen zien en grijpen.” Maar human resources en het management stimuleren de uitbouw van expertise door de medewerkers ook structureel. Nele Van Herck: “Vorig jaar lanceerden we Payroll in de spits: van inwerken tot uitmunten. We stelden werkgroepen samen en onderzochten hoe we payrolljobs nog uitdagender konden maken. Dat leidde tot vier opeenvolgende stappen, waarbij je per stap extra kennis verwerft of meer contact met klanten hebt. Een job in payroll is bij SD Worx allesbehalve een doodlopend straatje. Trouwens, onze directeur voor België, Hans Joris, is ooit als payrollconsulent begonnen.”

EmployerBranding.indd 12

goed begrip nodig van wat de interne collega’s zoal doen en wat de klanten verwachten. Heel wat analisten-ontwikkelaars krijgen dan ook een opleiding in de payrollafdeling voor ze op de ICT-afdeling aan de slag gaan. Zo ervaren ze aan den lijve welke programma’s of tools voor verbetering vatbaar zijn. Na hun opleiding kunnen ze zich met extra kennis van zaken op ontwikkeling storten. Aan het geringe verloop van onze ICT’ers te oordelen zijn ze met die aanpak best in hun nopjes.”

Groeien is ook initiatief nemen “Maar ook na de opleiding stimuleren we onze ICT’ers om hun expertise uit te bouwen. En om op eigen initiatief proactief in te spelen op evoluties in de markt,” vervolgt Nele Van Herck. “Zo was er laatst nog een project om een toepassing voor loonbrieven te maken voor smartphones. Dergelijke ontwikkelingen gebeuren in specifieke cellen. ICT-collega’s krijgen per project een vooraf bepaalde tijd om iets nieuws te ontwikkelen. Werkt de applicatie, dan blijft het licht op groen voor verdere ontwikkeling. Werkt ze niet, dan houdt het onherroepelijk op. Die sprint-aanpak is een initiatief van onze chief information officer (CIO) Harold Ryckaert. Om excellence in creating business value te bereiken, zoals hij zelf zegt.”

© Peter Doomen

( Eric Junes )

HR/SAP-expert en consultant in één Dat SD Worx ook heel wat mogelijkheden biedt voor mensen die in HR/SAP aan de slag willen, is weinig gekend. Toch kun je het bedrijf, met liefst een vijftigtal HR/SAP-consultants, beschouwen als een belangrijke, zoniet de belangrijkste, hr-werkgever op dat vlak in België. Dat human resources er op een geïntegreerde manier en op maat van de klant wordt aangepakt, zorgt ook dat de job als consultant en HR/SAPexpert samenvloeit. Inhoudelijke en technische kennis in één persoon dus. Een mooie en brede job voor wie een langetermijnrelatie met zijn klanten nastreeft, over hr-kennis beschikt en zich in HR/SAP wil verdiepen. De technische kennis doe je overigens op de werkvloer op en via opleidingen en coachingprogramma’s aan de HR/SAP Academy van SD Worx. Ook doorgroeien kan: van HR/SAP-consultant tot projectmanager of (functioneel) expert.

De ICT-afdeling van SD Worx, gevestigd in de hoofdzetel in Antwerpen, is met een zevenhonderdtal medewerkers (400 intern en 300 extern) een uit de kluiten gewassen ICT-bedrijf. Eric Junes: “Nieuwe ICT-collega’s zijn onder de indruk van het niveau van onze technologie en van ons aanzienlijke datacenter.” Dit jaar alleen al kwamen bij SD Worx dertig nieuwe ICT-collega’s het team versterken.

21/09/10 12:03

dossier

Places 

13

to work

23 september 2010

Do it right: do it the bekaert way Onder het motto You grow, we grow investeert Bekaert volop in innovatie en menselijk kapitaal. Met succes, want de Vlaamse staalproducent van weleer is uitgegroeid tot een internationale reus. Managers van liefst 45 nationaliteiten zijn in de vele vertakkingen over de hele wereld actief. En de meeste managers in België zijn op een of andere manier internationaal bezig. Bart Wille, Chief HR Officer, licht toe welke rol het menselijk kapitaal en een doordacht hr-beleid in het bedrijf spelen.

Wie Bekaert zegt, zegt staaldraad. Of klopt dat clichébeeld niet meer? “Ons traditionele imago van Vlaamse staalproducent is achterhaald. Op 130 jaar zijn we uitgegroeid tot een hoogtechnologisch internationaal bedrijf met klanten in meer dan 120 landen en productie-eenheden in meer dan 40 landen.” Bart Wille, sinds anderhalf jaar Chief HR Officer bij Bekaert, heeft meer dan twintig jaar hr-ervaring bij verschillende multinationals en weet waarover hij praat. “We zetten volop in op groei en innovatie. Dat heeft een invloed op het profiel van mensen die bij ons aan de slag zijn of gaan. Eind 2005 telde Bekaert wereldwijd 15.000 werknemers. Vandaag zijn dat er al 25.000, waarvan nog tien procent in België!” Bekaert investeert voortdurend in innovatieve toepassingen van zijn basisproducten. “Onze staaldraad kent duizenden toepassingen. Autobouwers, energieproducenten, bouwondernemingen, agribedrijven, machinebouwers, … allemaal doen ze een beroep op onze expertise. Zelfs de meeste muselets, die champagnekurken op hun plaats houden, zijn gemaakt van onze staaldraad. Elk jaar worden zo wereldwijd 500 miljoen flessen ontkurkt!”

Meer dan technische expertise Klopt het gezegde ‘Als ingenieur ben je altijd welkom bij Bekaert’ nog? “Natuurlijk, en tegelijk is ons hr-beleid ook veel ruimer geworden. We investeren veel in onderzoek en innovatie, en daar spelen ingenieurs, chemici, fysici en andere wetenschappers een belangrijke rol in. Daarnaast hebben we in veel landen ook mensen nodig met kennis van de plaatselijke markt, de distributieketen, de lokale cultuur en dynamiek.

Bekaert is een onderneming met een uitgesproken internationaal karakter. “Om je een idee te geven: wereldwijd stellen we managers van 45 verschillende nationaliteiten te werk. Internationaal denken en handelen maakt eenvoudigweg deel uit van het BekaertDNA. Of je nu in België, China of ergens elders werkt. De meeste van onze managers in België zijn op een of andere manier internationaal bezig. Niet alleen doordat ze tijdelijk in het buitenland werken of hebben gewerkt. Maar vooral door hun internationale contacten of het multinationale of -culturele team dat ze leiden.” Wie internationale ambities heeft, zal zich gemakkelijk thuis voelen bij Bekaert.

Menselijk kapitaal in de hoofdrol Investeren in innovatie betekent bij Bekaert ook investeren in medewerkers. Het motto You grow, we grow is geen holle slogan. “Als we investeren in de groei van onze mensen, komt dat automatisch de groei van ons bedrijf ten goede.” Die filosofie blijkt uit het hr-beleid bij Bekaert. “We verbinden onze hr-planning expliciet aan de businessplanning: welke mensen hebben we over vijf jaar nodig om onze groei veilig te stellen? En welk groeipotentieel hebben onze managers? Met dat soort vragen houden we ons bezig. En we stellen duidelijke carrièrepaden op voor onze medewerkers. Dat uit zich in specifieke programma’s voor technische opleidingen, maar ook voor leiderschapsontwikkeling. Zo bereiden we onze mensen voor op hun volgende rol binnen de organisatie.” De meeste opleidingen vinden lokaal plaats, maar daarnaast zet Bekaert tal van internationale programma’s op poten. Door werknemers uit

Wie internationale ambities heeft, zal zich gemakkelijk thuis voelen bij Bekaert. ( B a rt W i ll e )

Weten hoe je in een specifieke omgeving zakendoet, is de sleutel tot succes. Daarom leiden ook juristen, economen of mensen met een andere achtergrond verschillende van onze bedrijven.” People skills zijn bij Bekaert net zo belangrijk als technische bagage. “Het gaat om zo veel meer dan fabrieken draaiende te houden. Onze managers zorgen ervoor dat alle neuzen in dezelfde richting staan. Want alleen zo kan een bedrijf met 25.000 werknemers blijven groeien.” Om die groeistrategie te verwezenlijken, doet Bekaert een beroep op starters met potentieel én op ervaren rotten. Het investeert volop in jonge managers die de toekomst van het bedrijf op langere termijn mee bepalen. Tegelijk schakelt het ervaring in om de groei in nieuwe markten te handhaven en te versnellen.

EmployerBranding.indd 13

verschillende werelddelen ervaringen te laten uitwisselen, ontstaan boeiende inzichten.

Waarden voor iedereen Bekaert houdt de blik stevig op de toekomst, maar verloochent zijn voorgeschiedenis niet. “Onze roots liggen in het Bekaert dat 130 jaar geleden werd opgericht in Vlaanderen. Dat uit zich in drie sterke waarden, die de basis vormen van onze activiteiten: vertrouwen, integriteit en veerkracht. We zijn een wereldwijd bedrijf zonder een echte controlecultuur. Onze medewerkers krijgen veel verantwoordelijkheid, maar dat vergt een groot vertrouwen in elkaars kunnen en manier van aanpakken.” Bovendien is flexibiliteit een noodzakelijke voorwaarde voor succes. “Bekaert is veerkrachtig geworden door de sterke spreiding van activiteiten en sectoren, maar ook door snel en gepast te reageren bij tegenslag of bij plots opduikende opportuniteiten.”

Dit alles wordt samengebracht in the Bekaert way: een gedragscode die voor iedere werknemer wereldwijd geldt. “We vragen iedereen om dat document te ondertekenen en zich eraan te houden. Dat is soms moeilijk, want in woelige groeilanden nemen onze concurrenten het niet altijd even nauw met de bedrijfsethiek. De verleiding om af te wijken van onze leidraad is groot op zulke momenten. Maar gelukkig zijn onze medewerkers erg begaan met elkaar en zorgen ze dat onze integriteit nooit in het gedrang komt.” Die solidariteit gaat heel ver. “Toen een zware aardbeving onze Chileense fabriek had getroffen, stonden wereldwijd tal van arbeiders, bedienden en managers van Bekaert één of meerdere uurlonen af voor de heropbouw van de huizen en voorzieningen van hun Chileense collega’s. Ook dat is the Bekaert way.”

21/09/10 12:03

dossier

14

Places 

to work

23 september 2010

Afwijken van platgetreden hr-paden Keuzevrijheid is een hoog goed bij Société Générale Private Banking. Zowel voor cliënten als medewerkers. “We hechten heel veel belang aan ondernemerschap”, aldus CEO en voormalig HR Manager Jan De Coninck, die nauw bij het selectieproces betrokken is. Om ondernemende kandidaten binnen te halen, houdt het bedrijf er een niet-alledaagse aanpak op na. Die heeft alles te maken met lokale verankering en langetermijnrelaties.

Wie niet zoekt, die vindt

Société Générale behoort met haar 160.000 medewerkers wereldwijd tot de top twintig van financiële groepen en is de op twee na grootste financiële instelling in Frankrijk. Haar divisie private banking is met circa 3000 medewerkers in 21 landen een belangrijke groeipool. De hoofdzetel van het Belgische Société Générale Private Banking (SGPB) – een autonome afdeling – bevindt zich in Gent, met Jan De Coninck als CEO voor België. “SGPB telt in België 250 medewerkers. De helft is in de regio rond Gent aan de slag: commerciële krachten, vermogensbeheerders en medewerkers in functies zoals administratie, IT, human resources, legal, financiële mensen in de tradingzaal, enzovoort.”

Actief zoeken naar vermogensbeheerders en commerciële medewerkers, doen ze niet bij SGPB. Vaak kloppen potentiële kandidaten spontaan bij het bedrijf aan. Omdat ze via het lokale weefsel waarin het bedrijf is verankerd, positieve geluiden hoorden over de bedrijfscultuur. Maar de huidige medewerkers en het management ontmoeten ook potentiële nieuwe collega’s op uiteenlopende plaatsen en manieren. Die personen zijn meestal niet op zoek naar een andere job. Maar als ze een interessant profiel hebben, nodigt Jan De Coninck ze toch uit voor een gesprek. “Ik maak duidelijk waarvoor we staan en wat onze aanpak is. Willen ze daarna nog met enkele medewerkers spreken, dan kan dat.” Pas als een kandidaat overtuigd is dat we zijn ideale volgende werkgever zijn, krijgt hij van de hr-afdeling een financieel voorstel. De studies van kandidaten vind De Coninck minder belangrijk dan hun ervaring. Is een commerciële kracht al tien jaar met succes aan de slag? Dan maakt het niet uit wat hij of zij op de schoolbanken deed. Ook ervaren vermogensbeheerders zijn welkom.

Lokale verankering Société Générale Private Banking hecht bijzonder veel belang aan de lokale cultuur en het plaatselijke economische en sociale weefsel. “We tellen in Vlaanderen, Brussel en Wallonië samen dertien agentschappen. Tegelijk kunnen we een beroep doen op alle voordelen van een grote internationale groep. Die internationale dimensie is een belangrijke troef voor onze cliënten met vastgoed of belangen in het buitenland. Daarnaast bieden we een grote financiële soliditeit en stabiliteit. Zo hoeven onze cliënten zich geen zorgen te maken over het vermogen dat we voor hen beheren. De groep richtte overigens exclusief voor haar cliënten in private

Vertrouwen en lange termijn

Net zoals met onze cliënten bouwen we een langetermijnrelatie op met onze medewerkers. ( Jan De Coninck )

banking een aantal competentiecentra op: Structured Products, Funds Research, Alternative Investment, … Hun vermogen is bij ons in goede handen.” Private banking gaat om meer dan het beleggen van het liquide vermogen van cliënten. Het is werken aan een totaaloplossing en daarvoor moet je je cliënten goed (leren) kennen. Zowel op menselijk vlak als wat hun risicoprofiel betreft. “We zijn begaan met het financiële welzijn van onze cliënten en stoppen ze niet onherroepelijk in een vooraf gedefinieerd vakje. Natuurlijk houden we rekening met het risico dat de cliënt wil nemen en met zijn situatie – leeftijd, inkomen, gezinssamenstelling. Maar die aspecten kunnen en zullen evolueren naarmate de jaren verstrijken. Daarom moeten we ook met de toekomst van de cliënt rekening houden. Denk in dat verband maar aan het belang van tijdige successieplanning. Overigens, om een vermogen goed te beheren moet je zowel specifieke beleggingobjecten als het macro-economische landschap bestuderen en analyseren.”

EmployerBranding.indd 14

Open architectuur Cliënten van SGPB kunnen kiezen voor discretionair beleggen, waarbij de vermogensbeheerder de keuzes maakt. Of voor zelf beleggen met advies van de vermogensbeheerder. Ook mengvormen zijn mogelijk. “Bij ons primeert wat een cliënt wil en wat goed voor hem is.” ‘Alles voor de cliënt’ is bij SGPB geen holle slogan. “Sommige private bankers beleggen vaker in eigen producten (fondsen bijvoorbeeld) dan in producten van derden. Bij SGPB kiezen we resoluut voor een open architectuur waarbij de kwaliteit en de fit voor de cliënt van een product primeert op de oorsprong ervan.”

Om als commerciële medewerker of vermogensbeheerder bij SGPB aan de slag te gaan moeten de kandidaten overtuigd zijn dat ze zich op inhoudelijk vlak zullen verbeteren. En dat ze alle kansen zullen krijgen om zich te ontplooien en goed zullen verdienen. “Voor een succesvolle samenwerking op lange termijn moet aan die drie voorwaarden voldaan zijn. Net zoals met cliënten bouwen we een langetermijnrelatie op met onze medewerkers. Alleen zo kunnen ze het vertrouwen van de cliënt winnen en het beste resultaat bereiken.” Om dezelfde reden streeft Jan De Coninck er niet actief naar om zijn medewerkers zo vaak mogelijk te laten roteren. Is jobmobiliteit dan onmogelijk? “Absoluut niet. Als een medewerker dat zelf wil, dan zorgen we daar voor. In dat verband zijn regelmatige evaluatiegesprekken heel belangrijk.” Jan De Coninck weet waarover hij het heeft: voor hij CEO werd, was hij achtereenvolgens hoofd van de financiële afdeling, HR Manager en commercieel directeur bij SGPB. Werken voor SGPB biedt ook heel wat internationale mogelijkheden. Niet alleen in private banking maar in alle sectoren waar de groep actief is. “Een internationale carrière is zeker niet uitgesloten. Toch stellen we vast dat de meeste medewerkers in België bij ons blijven.”

Dat vermogensbeheerders bij SGPB zelf de beste oplossing kunnen en mogen kiezen voor hun cliënten, trekt nieuwe vermogensbeheerders en commerciële mensen aan. En ze stoppen er de medewerkers net zo min als cliënten in een verstikkend vakje. “We hebben natuurlijk onze algemene bedrijfswaarden, zoals groepsgeest, innovatie, professionalisme, deontologie en discretie. Maar wellicht de belangrijkste waarde in onze hr-aanpak is ondernemerschap. Onze commerciële krachten en vermogensbeheerders moeten verantwoordelijkheid durven te nemen. En de vrijheid die ze krijgen om te kiezen voor onze cliënten, stellen ze op prijs.”

21/09/10 12:03

dossier

Places 

15

to work

23 september 2010

Waar winnaars werken en het vakantiegevoel nooit veraf is De mooiste tijd van het jaar? Die vind je bij Jetair, zo luidt de slogan. Maar beleef je er ook de mooiste tijd van je carrière? Mieke Buckens, HR Director voor de Jetair groep, waar meer dan 1500 werknemers actief zijn, vindt alvast van wel. Het betreft een zeer dynamische organisatie, waar de ‘funfactor’ en het ondernemerschap elkaar aanvullen. En waar de zeer professionele en gemotiveerde medewerkers stuk voor stuk gedreven zijn om het beste van zichzelf te geven.

Niet alleen toerismeprofielen Jetair werkt natuurlijk met een aantal profielen die typisch voor de toerismesector zijn. Zo werft de touroperatordivisie regelmatig product managers en contractors aan. “Het gaat om zowel schoolverlaters als medewerkers met ervaring. Voor het kantorennet zoeken we dan weer office managers en reisagenten met verkooptalent. In deze jobs ben je dag in, dag uit met vakantie bezig en leer je heel veel bij over onze bestemmingen en formules. Die ervaring kan tellen in

Jetair wil het idee de wereld uit helpen dat je alleen met ervaring in de toeristische sector bij hen aan de slag kunt en dat de doorgroeimogelijkheden beperkt zijn. “Het tegendeel is waar: we bieden onze werknemers heel wat concrete loopbaankansen en voeren een loonbeleid dat perfect is afgestemd op de markt en de functie. Affiniteit met toerisme is mooi meegenomen, maar geen vereiste.” Net zoals een doorsnee bedrijf stelt Jetair ook heel wat algemene profielen te werk: boekhouders, administratieve krachten, juristen, hr-medewerkers, marketeers, ICT-mensen. “Op de ICTafdeling werken zelfs meer dan vijftig mensen, want we ontwikkelen en onderhouden al onze ICT-systemen zelf. Zo zijn ze perfect afgestemd op onze behoeften en ons verkoopmodel.”

Waarden & spirit Aangezien de drie pijlers van Jetair op verschillende vlakken actief zijn, pakken ze de zaken soms licht anders aan. Maar de waarden die het bedrijf nastreeft, gelden voor alle werknemers. “We zijn customer obsessed. Of dat nu een externe klant (de consument) is of een interne klant (bijvoorbeeld een afdeling, collega of leidinggevende). Bovendien focussen we sterk op het resultaat en nemen we onze verantwoordelijkheid ten opzichte van onze omgeving. Jetair is een jong en economisch stabiel bedrijf dat in een internationale context werkt en garant staat voor werkzekerheid. Tegelijk zijn onze medewerkers gedreven en ondernemend: ze willen winnen. Karakter en zin voor initiatief zijn dus net zo belangrijk als vaardigheden en technische bagage.”

Bij Jetair is de afstand tussen de top en de werkvloer erg klein. ( Mieke Buckens )

het verdere verloop van je carrière.” Bij Jetairfly zijn dan weer – hoe kan het ook anders – veel piloten en stewardessen of stewards aan de slag. “Elk jaar werven we speciaal voor de zomerpiek zowat tweehonderd extra mensen aan met tijdelijke contracten. Dat doen we tijdens speciale rekruteringacties, zoals op de Flair Shoppping Day in Wijnegem Shopping Center, waar we rond een infostand flyers uitdelen.” Toch is er bij Jetairfly ook plaats voor minder voor de hand liggende profielen: ingenieurs bijvoorbeeld. “We ontwikkelen het concept van onze vliegtuiginrichting zelf. Hoe bereiken we een optimale bezetting van een toestel? Hoe krijgen we de juiste attesten? Met dat soort vragen houden onze ingenieurs zich bezig. Jetairfly is trouwens de enige Belgische luchtvaartmaatschappij die daarvoor gecertificeerd is.”

EmployerBranding.indd 15

Werken bij Jetair is werken in een dynamische en informele omgeving waar je elke dag bijleert. Er is een aanzienlijk budget voor opleidingen op de werkvloer. Dat gaat van een integratietraject, over technische en productopleidingen, tot cursussen in leiding geven. “We stemmen onze opleidingen bovendien voortdurend af op de noden van onze medewerkers.” Een echte hiërarchie is nauwelijks merkbaar binnen de organisatie. Iedereen spreekt elkaar bij de voornaam aan en er heerst een open communicatiestructuur. Bovendien is de afstand tussen de top en de werkvloer erg klein.

© Michel Maes

Het businessmodel van de Jetair-groep is gebaseerd op drie pijlers, drie afzonderlijke bedrijven met elk ongeveer 500 werknemers. “Allereerst is er de touroperator Jetair, met hoofdzetel in Oostende. Hier worden de verschillende reisproducten ontwikkeld, voorbereid, uitgevoerd en in de markt gezet. Zo worden reisdromen werkelijkheid”, legt Mieke Buckens uit. “Een tweede pijler is Jetaircenter, ons netwerk van reisbureaus dat vanuit Mechelen wordt gecoördineerd. Naast een tachtigtal eigen bureaus werken we ook met een franchisemodel. En ten slotte is er de pijler Jetairfly, onze eigen luchtvaartmaatschappij met hoofdzetel in Zaventem. Daaronder vallen de piloten en de stewardessen of stewards.” Door die verticale integratie maakt Jetair het verschil met de concurrentie op de competitieve vakantiemarkt. “We ‘maken’ een vakantieproduct, verkopen het in onze reisbureaus en online, en we vliegen de vakantiegangers ten slotte zelf naar hun bestemming en terug. Een belangrijk voordeel is dat we zo de kwaliteit van onze diensten en producten van a tot z kunnen bewaken en optimaliseren.”

De waarheid uit een kindermond Jetair is een jong bedrijf en dat merk je. “De gemiddelde leeftijd van onze medewerkers bedraagt ongeveer dertig jaar. Jonge mensen willen ook plezier beleven op het werk en daarom doen we veel inspanningen om het vakantiegevoel te versterken en de ‘funfactor’ hoog te houden. Zo organiseren we tal van leuke evenementen, wat de teamgeest ten goede komt.” Die befaamde ‘funfactor’ vindt ook zijn weg naar de employer branding. Sinds dit jaar testen twee kinderen, Louis en Marie, in reclamespotjes op tv en radio de kwaliteit van de Jetair-vakanties op een humoristische wijze. Kunnen de plaatselijke olijven op bijval rekenen of is de bandenspanning van het vakantievliegtuig tiptop in orde? Dan volgt een welgemikt ‘Toppie!’ “We merken dat de campagne aanslaat en laten Louis en Marie daarom ook opdraven in de veiligheidsfilmpjes in onze vliegtuigen, een Belgische primeur. En ook in onze rekruteringcommunicatie zullen ze binnenkort een belangrijke rol spelen.”

21/09/10 12:03

dossier

16

Places 

towork

23 september 2010

Professionalisme,stabiliteit,eenhightechomgeving enveelmogelijkhedenomleren Wie barco zegt, bedoelt in één adem hightech op het vlak van visualisatie. de innovatieve producten van de onderneming vinden wereldwijd hun weg naar uiteenlopende sectoren. protagonisten in het verhaal zijn zowel technische mensen als andere gedreven medewerkers. En de markt die vragende partij is voor technologie van de bovenste plank. samuel de potter, een van de hr business partners en tegelijk staffing & sourcing Manager, doet uit de doeken wat kandidaten bij barco zoeken en vinden.

Samuel De Potter (rechts) en senior recruiters Vincent Berkvens en Saskia Vermeiren

Barco is wereldwijd in zowat negentig landen actief met een reeks producten die op te delen zijn in zeven divisies: digital cinema, events, traffic, surveillance & monitoring, digital signage, defence & avionics, simulation en medical imaging. Het bedrijf doet in diverse landen aan onderzoek en ontwikkeling: België, Duitsland, Frankrijk, de VS, China, India, … Het doel van het bedrijf? Meerwaarde voor alle stakeholders creëren. Inclusief – zo niet vooral – voor de klanten. Samuel De Potter is een van de HR Business Partners bij Barco en als Staffing & Sourcing Manager tegelijk verantwoordelijk voor rekrutering, jobmobiliteit en tijdelijke werkgelegenheid wereldwijd. “Barco ontwikkelt zelf geen basistechnologie. Het koopt een technologie of technologisch product op het gebied van visualisatie en gaat ermee aan de slag. Om het te verbeteren of voor bredere – en soms onverwachte – toepassingen geschikt te maken.”

MEErWaardE Voor iEdErEEn Een voorbeeld maakt alles duidelijk. In de divisie digital cinema produceert Barco projectoren. Het hart van de projector is een chip van fabrikant Texas Instruments. Barco heeft, naast twee andere spelers in de wereld, een licentie voor het gebruik van die chip. “Dat is voor ons de basis om een familie van zes projecteren te ontwikkelen, zodat voor welk scherm dan ook de meest geschikte projector bestaat. Ook schermen – van kleine cockpitexemplaren tot heuse led-walls – behoren tot ons assortiment. Je vindt ze in schepen, vliegtuigen, controletorens en vluchtsimulatoren, net als op de afdeling radiologie en in operatiekwartieren van ziekenhuizen. Zelfs voor het enorme led-scherm waarmee U2 op tournee gaat, deed Bono een beroep op de expertise van Barco.”

EmployerBranding.indd 16

Gezien het brede toepassingsveld van de Barco-producten en de wereldwijde aanwezigheid is Barco inderdaad een professioneel en stabiel bedrijf. En innovatie is er alomtegenwoordig. De kans is bijzonder groot dat je als medewerker deelneemt aan een project dat over vijf jaar alweer als cutting edge zal worden erkend. “De ervaring die je bij Barco opdoet, is een persoonlijke verrijking waaruit je voldoening put. En tegelijk een goede zet voor het vervolg van je loopbaan.” Zoeken mensen tegenwoordig trouwens meer werkzekerheid? “Dat is moeilijk te zeggen. Wel valt het op dat het aantal kandidaten de voorbije jaren toegenomen is. Maar dat het aantal voor ons geschikte kandidaten is niet evenredig gestegen. In economisch moeilijke jaren kijken ook heel wat mensen de kat uit de boom. En dat speelt in ons voordeel vanwege de stabiliteit die we bieden. Ook al zijn we een ondernemende organisatie. Eén ding staat vast, de War for Talent is zelfs in tijden van wereldwijde economische recessie niet weggeweest en zal nog een hele tijd aan de orde zijn.”

Barco speelt vanuit rekrutering in op wat mensen op professioneel gebied zoeken, op hun drivers. ( samueL de potter ) Als je het productgamma bekijkt en weet dat Barco jaarlijks liefst tien procent van zijn omzet aan onderzoek en ontwikkeling besteedt, dan denk je als niet-techneut natuurlijk: ‘Barco, daar zijn geen jobs voor mij’. “Fout”, klinkt het kordaat. “We hebben vanzelfsprekend IT’ers en ingenieurs in verschillende disciplines nodig. Maar zij vertegenwoordigen maar de helft van de 150 tot 200 vaste nieuwe medewerkers die we dit jaar in België aanwerven. Iemand moet onze producten ook verkopen over de hele wereld. Voorts moeten de bestellingen ook worden opgevolgd en is er after sales nodig. En dan had ik het nog niet over functies in human resources, marketing of communicatie, finance, enzovoort.” Maar het helpt toch dat je in een ‘generieke’ functie affiniteit met technologie hebt? “Ongetwijfeld, maar het is niet altijd een noodzaak. Veel hangt ook af van de divisie en de job waarin je werkt. Trouwens, je kunt op technologisch vlak bij ons heel wat opsteken tijdens je loopbaan.”

stErkE bEdrijfscultuur Bij Barco in België werken 1200 personen, wereldwijd zijn er dat 3300. Een stevige verankering in eigen land dus, in de vestigingen Kortrijk, Kuurne en Louvain-la-Neuve. Barco trekt overigens zowel schoolverlaters aan als experts met een indrukwekkende bagage. Naast vooral vaste contracten zijn er ook tijdelijke contracten, gezien het projectmatige aspect van de sector. Wat zoeken die mensen bij Barco? “De resultaten van onze meest recente imagostudie uitgevoerd door Go Magazine en Censydiam waren even voorspelbaar als bemoedigend. Ze zoeken professionalisme, stabiliteit, een hightechomgeving en de mogelijkheid om bij te leren. En dat is precies wat ze bij ons vinden eens ze aan boord zijn, zo zeggen ze zelf.”

bEgElEiding troEf “Het afgelopen jaar hebben we bij Barco zwaar ingezet op de begeleiding van nieuwe medewerkers. Nieuwe collega’s worden uitgenodigd voor een introductiesessie over het bedrijf, onze producten en aanpak, … En we wijzen ze een buddy toe. Na twee maanden vragen we hen of alles vlot loopt. Online, via een integratievragenlijst op ons intranet. Of de job inhoudelijk strookt met hun verwachtingen. En of ze iets missen, een specifieke opleiding bijvoorbeeld. Aan de hand daarvan knoopt iemand van human resources met de persoon in kwestie een gesprek aan. En daarnaast zijn er natuurlijk de periodieke functioneringsgesprekken.” Barco speelt vanuit rekrutering in op wat mensen zoeken, op hun drivers. Wat willen ze bereiken, op korte of langere termijn? “Sommigen willen zich breed ontwikkelen, anderen verkiezen een grondige expertise uit te bouwen of hun kennis te verdiepen. En daar houden we rekening mee. Een carrièrepad kan ook evolueren in de tijd en leiden tot jobrotatie en jobmobiliteit. We nodigen onze mensen daar spontaan toe uit en communiceren daarover volop. En het werkt, want dit jaar vulden we al 50% van onze vacatures intern in.” Ook internationaal zijn er mogelijkheden als je dat wilt en als de kansen er zijn. Bij Barco ben je overigens niet verplicht om naar het buitenland te trekken om carrière te maken. Trouwens, gezien de internationale spanwijdte van de meeste projecten werkt iedereen er min of meer internationaal.

21/09/10 12:03