PŘÍRUČKA SPRÁVNÉ PRAXE VE STROJÍRENSKÉ VÝROBĚ. Modul Efektivní zpětná vazba ve strojírenské výrobě

PŘÍRUČKA SPRÁVNÉ PRAXE VE STROJÍRENSKÉ VÝROBĚ

„Modul Efektivní zpětná vazba ve strojírenské výrobě“

Vzdělávací modul:

Efektivní zpětná vazba ve strojírenské výrobě Příručka správné praxe ve strojírenské výrobě

Autor: Ing. Milan Rozkoš Sborník je realizován v rámci projektu „Správná praxe ve strojírenské výrobě“, registrační číslo CZ.1.07/3.2.05/05.0011

Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 2/32

Obsah

Strana

1. Zabraňování chybám na pracovištích - technici ............................................................................... 4 Autor: Ing. Milan Rozkoš 1.1 Odpovědnost operátora a technika za kvalitu produktu ....................................................................... 4 1.2 Štíhlé myšlení a jeho přínos pro zvýšení hodnoty ............................................................................... 4 1.3 Přístup tří NE – nepokračuj – nedělej – neposílej................................................................................ 7 1.4 Identifikace neshod, příčin a následná opatření .................................................................................. 9 1.5 Eliminace problémů – poka-yoke ...................................................................................................... 10 1.6 Histogram a korelační diagram ukáže na viníka ................................................................................ 11 2. Základní statistické a analytické metody pro použití na pracovišti ............................................... 14 Autor: Ing. Milan Rozkoš 2.1 Analytické metody a podmínky pro jejich používání .......................................................................... 14 2.2 Vývojový diagram ............................................................................................................................. 15 2.3 Záznamník dat ................................................................................................................................. 16 2.4 Ishikawův diagram příčin a následku ................................................................................................ 17 2.5 Paretova analýza ............................................................................................................................. 17 2.6 Metody statistické regulace .............................................................................................................. 18 2.7 Afinitní diagram ................................................................................................................................ 20 2.8 Diagram vzájemných vztahů ............................................................................................................ 20 2.9 Systematický – stromový diagram .................................................................................................... 21 2.10 Maticový diagram ........................................................................................................................... 22 2.11 Analýza údajů v matici.................................................................................................................... 23 2.12 Rozhodovací diagram PDPC .......................................................................................................... 24 2.13 Síťový diagram ............................................................................................................................... 25 2.14 Řešení problému nástrojem Deník kvality ....................................................................................... 25 3. Efektivní metody pro přezkoumání používaných přístupů ............................................................ 26 Autor: Ing. Milan Rozkoš 3.1 Udržitelný úspěch............................................................................................................................. 26 3.2 Základní principy úspěšné organizace .............................................................................................. 27 3.3 Možnosti hodnocení přístupů............................................................................................................ 28 3.4 Cyklus P-D-C-A ................................................................................................................................ 29 3.5 Přístup kaizen .................................................................................................................................. 29 3.6 Výhody z aktivit neustálého zlepšování ............................................................................................ 30 Literatura .............................................................................................................................................. 32


1. Zabraňování chybám na pracovištích - technici Autor: Ing. Milan Rozkoš 1.1 Odpovědnost operátora a technika za kvalitu produktu Každý zpracovatel v rámci procesu (operátor, technik) má odpovědnost za produkt jako za výsledek procesu. Zodpovídá za jeho kvalitu, tedy za to jak splní požadavky zákazníka souborem charakteristik produktu. Kvalita je jedním ze tří základních aspektů produktu. Dále jimi jsou cena a termín. Především ale kvalita je ta hodnota produktu pro zákazníka, kvůli níž jej kupuje, viz obrázek 1. Obr. 1 Hodnota pro zákazníka Pohled výrobce

Přidaná hodnota pro prozálazníka zákazníka

Přidaná hodnota pro výrobce

NÁKLADY

Pohled zákazníka

CENA

HODNOTA

Zdroj: Autor Hodnota pro zákazníka je vztah mezi uspokojením potřeby a zdroji použitými pro dosažení tohoto uspokojení. Na druhé straně i vlastní firma má své potřeby, jež uspokojuje realizací produktů – jsou jimi ty ekonomické aktivity, které vedou k tvorbě zisku. Zde má operátor nebo technik povinnost udržovat náklady na požadované úrovni. Kvalita není stav, ale vztah. Kvalita vzniká na trhu, vystupuje na povrch z interakce zákazníka a firmy výrobce či dodavatele, z dohodnuté rovnováhy mezi užitností a cenou. Tato rovnováha se neustále mění a posouvá. Moderní firma musí neustále inovovat, aby mohla dělat produkty dobré, a neustále racionalizovat a zeštíhlovat, aby mohla dělat produkty dobře. 1.2 Štíhlé myšlení a jeho přínos pro zvýšení hodnoty K udržení nákladů a dosahování zisku se v řadě firem aplikují prvky štíhlé výroby, což je vlastně výroba správných výrobků ve správný čas, správné kvalitě a s nejnižšími náklady na základě potřeb zákazníka (viz Kysel´2008). V rámci toho, že se dává zákazníkům jen to, co chtějí, a jen když to chtějí, se udržují a zlepšují ty procesy, které mění charakter výrobku, a na straně druhé se odstraňuje plýtvání a procesy, které pro dokončení výrobku nejsou nezbytně nutné. K zajištění takových procesů průmyslový inženýři využívají celou řadu nástrojů – stavební kameny lean managementu. Velice propracovaným a zásadním nástrojem je mapování toku hodnot. Ve firmě se vytváří efektivní tok hodnot k zákazníkovi za snížení průběžné doby výroby. Podmínkou je zajištění efektivní vazby mezi materiálovým a informačním tokem a účelné řízení při výrobě. Dalším nástrojem je analýza přidané hodnoty a výpočet indexu přidané hodnoty (což je podíl činnosti přidávající hodnotu pro zákazníka na celkové průběžné době výroby). K řízení podle přidané hodnoty je třeba řídit lidské znalosti, jež jsou jediným zdrojem přidané hodnoty. Je třeba identifikovat, kdo ve firmě přidává hodnotu a kdo ne. Podstatou všech stavebních kamenů lean managementu je, aby se i technici, stejně jako jiní pracovníci firmy, naučili vidět v procesu a firmě abnormality, sledovali proces na vlastní oči a dokázali jak problémy vidět, tak na ně okamžitě reagovat. Vyžaduje to však od nich překonat Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 4/32

lhostejnost, staré návyky a přijmout principy lean myšlení s cílem zvyšovat výkonnost systému a firmy, viz obrázek 2. Po odstranění problémů je velkým úkolem udržení nově dosaženého stavu – stabilizace procesu, která by měla i potvrdit zvýšení výkonnosti ve firmě. Dva aspekty jsou zde zcela rozhodující – schopnost vedení motivovat a vést pracovníky a schopnost pracovníků udržet disciplínu.

EN YŠ L Í

LEAN TRIANGL

…. ale také myšlení

NM

LEA NL EA DE

Lean je cesta ….

LEA

RS H IP

Obr. 2 Co je aplikace lean managementu

APLIKACE METOD A NÁSTROJŮ

Zdroj: Autor Při analýze firemních procesů se hledá to, co zákazník očekává. Zákazníkem se rozumí jak interní v dalším procesu, tak zákazník konečný. To, co zákazníci neočekávají, co dokonce hodnotu odebírá (neboť zvyšuje sice náklady, ale nezvyšuje hodnotu), jsou zbytečnosti, je to plýtvání. Boj s plýtváním je jedním ze základních kamenů efektivních výrobních systémů. Dobré firmy vyhledávají a odstraňují plýtvání. V japonském pojetí se tyto neočekávané věci označují slovy začínajícími na „mu“ a znamenají zbytečnosti, zmar. Tyto činnosti bez hodnoty se na pracovištích projevují sedmi základními druhy (viz obrázek 3). V originálním japonském pojetí se označují všechny typy plýtvání a ztrát způsobujících snižování efektivity firmy pojmem muda. Za ztrátu se přitom považuje vše, co nepřidává hodnotu – dokonce i činnosti, které musí firma vykonávat, aby naplnila příslušné platné požadavky vztahující se k produktu nebo například k provozované technologii. Muda reprezentuje tedy slova: plýtvání, zbytečnost, nečinnost. Obr. 3 Muda - sedm typů ztrát Nadprodukce Čekání

Vady

Přeprava

Sedm typů ztrát Mimořádné postupy výroby

Zbytečné pracovní pohyby Skladové zásoby

Zdroj: Autor Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 5/32

Jaká jsou tato plýtvání ve firmě? Nadprodukce – nevyrábí se to, co je potřeba, a kdy je to potřeba; jde o neopodstatněnou výrobu. Skladové zásoby – materiálové zásoby mezi jednotlivými pracovními operacemi, nežádoucí skladování včetně vytváření zbytečných zásob. Vady – plýtvání, ke kterému dochází díky špatně vyrobenému dílu, zahrnuje hodnotu dílu a náklady na jeho výrobu. Výroba defektů, nekvalitních výrobků – prototyp plýtvání. Zbytečné pracovní pohyby – zbytečné pohyby v pracovním procesu a při ruční manipulaci s díly, neopodstatněný pohyb zaměstnanců. Mimořádné postupy výroby – zdlouhavé seřizování a prostoje strojů, složité postupy, nepožadovaná, a tedy nikoli nezbytná kvalita či kvantita zpracování, přepracování. Čekání – časové ztráty, čekání a nadbytečná spotřeba časů, zbytečné prostoje vznikající např. při špatně definovaném rozpisu práce. Přeprava – zbytečné přemísťování, překládání a přeprava dílů, nevynucené přemísťování materiálu, polotovarů i produktů ve firmě. Osmým druhem plýtvání je nevyužitý potenciál pracovníků a jejich tvořivosti ve firmě. Tak se ztrácí jejich motivace a energie. Jde o nevyužívání potenciálu lidí a všech námětů, které přinášejí zlepšení a organizují jejich tvorbu. Další dva druhy plýtvání rovněž začínají v japonštině na „mu“. Mura je plýtvání nerovnoměrností nebo nepravidelností. Jak to ovlivňuje firmu? Mura vytváří mnoho ze sedmi druhů plýtvání, které ve firmě vidíme. Tím, že se na průběh požadavků nasadí nerovnoměrnost plnění vlastních procesů a lidských zdrojů, podporuje se tvorba zásob i vznik jiných druhů plýtvání. Jedním z častých příkladů je výroba, kde vlastník procesu ke konci měsíce kvůli splnění parametrů měsíční produkce neúměrně spěchá s výrobou i nepotřebných komponentů. Muri je způsob přetěžování. Tím se má na mysli zbytečný stres pracovníků a zbytečný stres v realizaci zakázek ve firmě v rámci interních procesů. To je způsobeno například projevem mura – celou řadou dalších nedostatků ve firemním systému. Projevuje se nedostatek školení, nejasné nebo nedefinované způsoby práce, používání nevhodných nástrojů a nevhodně nastavená kritéria výkonnosti. Firma by se měla nejdříve soustředit na to, aby odstranila své mura a tak vytvořila předvídatelný tok hodnot. Tím se zvýrazní v procesech a systému muri (absurdnosti), které pak mohou být účinně odstraněny. Tímto postupem lze odstranit drtivou většinu muda, které se projevují ve vašich firemních procesech (viz obrázek 4). Obr. 4 Boj s plýtváním ? ?

? ? ?

Boj s …. muda …. muri … mura ….


Jak je zjišťovat? Je dobré si připomenout známou historku, jak to chodilo ve firmě Toyota, když přijímali nového technika na linku. Pan Ohno chtěl, aby si na podlaze výrobního provozu nakreslil kruh a pak řekl nováčkovi, aby se do něj na 8 hodin postavil, sledoval proces a přemýšlel o něm. Pozorování pokračovalo i druhý den do oběda a pak se Ohno ptal na vypozorované problémy. Bylo jich vždycky dost. Tady je návod, jak sledovat zbytečnosti – na místě, v procesu, uprostřed dění, kde se má vytvářet jen přidaná hodnota. Při tomto pozorování na místě v procesu je nutno hledat činnosti s přidanou hodnotou, o všem ostatním je nutno debatovat. Pozorovat je třeba i z míst, kde se standardně technici nepohybují. Získá se tak doslova a do písmene „jiný úhel pohledu“ a odstraní se provozní slepota. Pro pozorování abnormalit a zbytečností lze vytvořit i symbolický Ohnův kruh – viz obrázek 5. Obr. 5 Stůjte v Ohnově kruhu a pozorujte

Zdroj: Autor

1.3 Přístup tří NE – nepokračuj – nedělej – neposílej Pohled na interní procesy – (procesy uvnitř firmy) ukazuje, že operátoři vytvářející produkty se objevují uvnitř tohoto řetězce. Ve smyčce kvality (viz obrázek 6) je vidět sled předvýrobních etap. Tyto procesy převádějí potřeby zákazníka do produktů firmy, specifikují je a zodpovídají za to, že požadavky zákazníka se zakotví do realizační a hlavně technické dokumentace. Obr. 6 Smyčka kvality

Zákazník Marketing

Obch od

Servis

Ins

tal ace

j vo Vý Přípra

dice Expe

va vý roby

SMYČKA KVALITY

Mo

k up Ná

nt á ž Výro ba

v Pláno

ání

Zdroj: Autor Tyto předvýrobní útvary především odpovídají za to, že požadavek zákazníka bude vyjádřen „dobrým produktem“ – dobrou věcí. Tedy dobře pochopené požadavky zákazníka jsou přetvořeny do výrobních podkladů a mají šanci zákazníka uspokojit. Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 7/32

Na předvýrobní procesy navazují již ty výrobní – realizační. Zde se podle dokumentace hodnota pro zákazníka vytváří ze surovin, materiálu, komponentů a polotovarů. V těchto procesech působí operátoři – soustružníci, montéři, zámečníci, seřizovači a jiné profese. Jejich velkým společným úkolem je vyrobit produkt „správně“ – dobrým způsobem. Tedy tak, aby nejen odpovídal technickému zadání, ale aby se tak stalo bez oprav, víceprací a jiných zbytečných nákladů a rovněž bez ztráty času – hospodárně. Do této smyčky kvality lze zasadit do realizačního procesu uplatnění principů tři ne, tří významných odpovědností operátora v produkčním procesu. Operátor má odpovědnost nejen za vlastní proces (činnost), ale i za zpětnou vazbu. Neměl by přidávat činnosti bez hodnoty pro zákazníka v případech neodpovídajících vstupů a neměl by ani zvyšovat nekvalitu předáním nekvalitní práce dále do procesu. Tři hesla priority kvality znějí (jak naznačuje i obrázek 7) : Odmítni to – nezačínej práci na vadném díle Nedělej to – nepracuj špatně Neposílej to – vadnou práci Obr. 7 Tři hesla priority kvality

Nezačínej to!

Operátor -1

Nedělej to!

Neposílej to!

Operátor

Operátor +1 ání výstupů Před

v zetí stupů Přev

(Interní) Proces (předchozí) Krok procesu / činnost -1

(Interní) Proces (aktuální) Krok procesu / činnost

VSTUP Zpětn á

(Interní) Proces (následný) Krok procesu / činnost +1

VÝSTUP Zpětn

vazba

á

v az b

a

Zdroj: Autor Respektování tří ne není jen zajištění kvality na výstupy směrem k zákazníkovi, ale je to svým způsobem projev odvahy operátora a důkaz jeho respektování zásad lean managementu a zásad přidávání hodnoty. Vše, co snižuje hodnotu, je z procesu ihned odstraněno. Respektování těchto tří ne rovněž posiluje vazby mezi procesy a snižuje nebezpečí nezajištění požadavků na rozhraních procesů. Přitom tato rozhraní jsou častým místem vzniku neshod a snížení hodnoty, neboť se na nich v mnoha případech nekomunikuje, nekontroluje nebo neměří výstup. Odpovědné uplatňování tří ne je zároveň projevem hledání chyb a neshod v procesech. Nikoliv samoúčelně, jen pro samé hledání chyb viníků, ale pro dodržení principu sebezáchovy, vyhnutí se nebezpečí. Jedná se o snahu učení se z chyb, měnit pravděpodobnost výskytu určitého chování na základě zakoušených důsledků. Toto učení se z chyb funguje v pozitivním i negativním smyslu – stejně tak, jako se organismus naučí opakovat chování, které mělo pozitivní důsledky, učí se i operátoři a jiní účastníci procesu neopakovat chování, které mělo důsledky negativní.


1.4 Identifikace neshod, příčin a následná opatření Pokud se v procesu kontrolou zjistí neshodné výstupy, je nutno v prvé řadě identifikovat neshodu a v druhé její příčinu. V procesu se může objevit několik druhů chyb. Za chybu se přitom považuje rozdíl mezi tím, co se pozoruje, a skutečností. Chyby hrubé – omyly; vznikají buď přehlédnutím nebo vadným použitím stroje, nástroje či dokumentace. Kontrolou se dají poměrně snadno odhalit a jejich vliv je možné vyloučit. Chyby soustavné – systematické; jsou způsobeny neustále stejnou příčinou. Navenek se většinou projevují tak, že při mnohonásobném opakování téže činnosti se neshody zvyšují. Lze je zdokonalováním procesu zcela omezit. Chyby nahodilé – nejeví známky pravidelnosti, nedaří se objevit jejich příčiny, ani odstranit jejich vliv. Chyba může být projevem nedostatku dovednosti. Měly by být oceňovány jako zdroj poučení a jejich překonání. Co nejrychleji je potřeba objevit chybu, pochválit se za ni a napravit ji. Při provádění opatření k neshodám, tedy k případům neplnění požadavků, je důležité si nejen uvědomit vadu, ale hlavně příčinu neshody. Nápravné opatření má totiž vést k odstranění příčiny zjištěné neshody nebo jiné nežádoucí situace. Budou-li se odstraňovat jen projevy, sníží se dopad neshod, ale ty budou nadále trvat. Podstatou efektivního zásahu proti neshodám je poznání skutečných příčin. Před nápravným opatřením by měla být provedena dostatečná analýza problému. K analýze je důležité mít data. O data se nelze opřít, pokud neexistují nebo jsou nekompletní. Je důležité zaznamenávat informace o neshodách v procesu a o neshodách produktu. Je důležité si uvědomit rozdíl mezi nápravou a nápravným opatřením. Náprava zajistí jen izolaci zákazníka od problému, zajistí pokračování procesu a realizaci shodného produktu, neřeší však příčiny a nezabrání opakování. K hledání příčin problémů a k shromažďování dat o nich lze využít celou řadu metod. Zde se prezentují oblíbené metody využívající týmové spolupráce – metoda 5x proč a 6 otázek. Metoda 5x proč Metoda 5x proč se provádí tak, že 5x položené „Proč?“ nás dovede ke kořenové příčině problému, která má původ v konkrétním místě výroby produktu. Když si totiž položíme otázku „Proč?“ pouze jednou, nemůžeme stanovit opatření zaměřené na předcházení chybám, protože jedenkrát „Proč?“ určí pouze povrchní příčiny a výsledkem je jen první pomoc. V rámci šetření případu se ptáme 5x „Proč?“ (viz obrázek 8) • k identifikování specifické kořenové příčiny spojené s problémem; • nebyl problém detekován před předáním zákazníkovi; • systém dovolil tento stav. Po zjištění kořenové příčiny se zavedou dočasné nástroje k ochraně zákazníka před dopady problému a nakonec se zavede i opatření k nápravě, jež má zabránit opakování problému. Obr. 8 Způsoby moderování Proč se to stalo, z jaké příčiny ? Tři cesty provedení 5xProč?

Proč to opustilo naši firmu, jak kontrolujeme ?

Proč to umožnil náš systém, jak jej řídíme ? Zdroj: Autor Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 9/32

Při použití metody šesti otázek se tým při diskusi nad problémem ptá například: • Kdo to dělá, kdo to jiný udělá? Platí, kdo z toho má výhodu? • Co specifického, dalšího, jiného? • Kde jinde, kde jste, kde přesně? • Kdy přesně, kdy začnete/skončíte, kdy chcete znát? • Proč se to stalo, proč ne, našli jste kořenovou příčinu? • Jak mnoho, jak četně, jak děláte tu práci? Aplikace metody 6 otázek tedy spočívá v odpovědích na otázky Kdo? Co? Kde? Kdy? Proč? Jak? Těmito otázkami se vytvoří osnova pro další analýzu a návrh opatření, generují se další nápady a rozpoutá se diskuse, která může vést ke zjištění skutečných problémů, souvislostí, podmínek.

1.5 Eliminace problémů – poka-yoke V rámci eliminace prostředního NE, lze aplikovat v procesu opatření, která mají zabránit náhodným či nezamýšleným chybám. V mluvě lean managementu (a také v japonštině) se takový přístup nazývá poka-yoke. Základním východiskem je zde myšlenka „identifikovat chybu dříve, než vyvolá nějakou vadu“. Aktivity se zaměřují na příčiny, které nelze identifikovat, a proto ani řešit. Hledají a aplikují se jednoduchá a levná technická řešení, která povedou k dosažení bezvadnosti v situacích tam, kde je možný výskyt náhodné příčiny, jež vyvolá změnu a následně vadu. Náhodná příčina má spočívat v použitých materiálech, strojích a zařízeních, v podmínkách prostředí, použitých metodikách a v lidech. Nejčastější příklady řešení však ukazují a reagují zejména na lidskou nepozornost a nedokonalost. Jde o to, že pokud se odstraní možnost vzniku chyby, vyloučí se možnost vzniku vady. Pro prevenci chyb lze využít jednoduché technické prostředky. Příčiny náhodného charakteru se vyskytují stále a jsou neovlivnitelné. Zrušit je lze jen vyloučením člověka z procesu. Poka-yoke neřeší příčiny chybného jednání, ale snaží se zabránit případným nežádoucím následkům. I přes ponechání lidské nedokonalosti v procesu by tak šlo dosáhnout stoprocentní bezvadnosti. Výhodou aplikace poka-yoke přístupu do technologie před kontrolou je to, že ani stoprocentní kontrola není dokonalá a navíc je schopna identifikovat až výsledný stav a tak nezamezí neshodné produkci. Pokud selže metoda chybuvzdornosti, je možno využít další metody, které umožní pracovníkům vyhnout se chybám vznikajícím z použití nesprávného dílu, vynecháním komponentu nebo kvůli špatné orientaci dílu při montáži. Občas se tomu také říká baka-yoke (blbuvzdorný). Příkladem může být uzemněná elektrická vidlice do zásuvky, kterou lze do ní zastrčit díky kovové tyči uprostřed jen jedním způsobem. Volba správného řešení závisí na analýze příčin a má být uzpůsobena očekávanému efektu. Při řešení se například uplatňují výstražná zařízení, regulační mechanismy, zásahy do konstrukce, vizuální značení, světelná či zvuková znamení, pojistky, čidla, počítadla, vodítka, zarážky, koncové spínače, technické prostředky zajišťující okamžité zastavení procesu, neprobíhá-li podle stanovených předpokladů, barvy či obrázky nebo popisy na zařízení. V nejposlednějším případě se užívají výstrahy v pracovních instrukcích a návodech. Shingeo Shingo z Toyota Motor Works zjistil, že chyby jsou součástí lidské povahy a jsou nevyhnutelné! Ale vady vzešlé z chyb jsou na 100% zbytečné! Je vhodné využít tři zásady zásahu proti chybám (viz obrázek 9). Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 10/32

Obr. 9 Trojúhelník opatření proti chybám

Provozní chyby

Fyzické chyby

Chyby filozofie

Zdroj: Autor Opatření proti fyzickým chybám zahrnuje instalaci součásti jako nástroje nebo snímače vylučující podmínky, které můžou vést k chybám. Opatření proti provozním chybám představuje provádění změn procesu nebo instalace zařízení, které zajistí sled správných činností, správnou proceduru. Opatření proti filozofickým chybám zahrnuje poznání situace a příčin vad, realizaci protiopatření se zplnomocněním pracovníků

1.6 Histogram a korelační diagram ukáže na viníka Při hledání možných příčin problémů v procesech lze efektivně využít metodu histogramu a při hledání vztahů mezi charakteristikami ovlivňujícími proces lze obdobně použít korelační diagram. Histogram Tato jednoduchá statistická metoda ukazuje rozdělení dat do skupin k vyhodnocení variability a odhalení zvláštních příčin ovlivňujících proces., Úspěšně se využívá při hledání nekvality v procesu. Naměřená a sesbíraná data z procesu se rozdělí do určených intervalů, v nichž se hodnotí četnost. Podle sestrojeného histogramu, což je sloupcový graf, se vyhodnotí působící příčina variability. Postup v krocích • Stanovení minimální a maximální hodnoty datového souboru ( xmin; xmax) z n hodnot • Výpočet rozpětí R= xmax – xmin • Volba rozpětí počtu intervalů (tříd), např.: k = 1+3,3.log(n) • Stanovení šířky intervalu d=R/k, po výpočtu zaokrouhlení na rozumnou hodnotu • Sestrojení histogramu – na ose x ( ) hranice intervalů a na ose y ( ) se vynese četnost hodnot • Analýza histogramu podle tvaru, kde se sleduje centrování, šířka a tvar (viz obrázek 10). Typy tvarů histogramů Zvonovitý – normální rozdělení, hodnoty dány působením náhodných příčin s malým vlivem. Dvou(více)vrcholový – soubor vznikl působením dvou nebo více souborů, odpovídá různým podmínkám (suroviny, směny, technologie). Plochý – spojení několika souborů nebo parametr funkcí času. Hřebenovitý tvar – nerespektování přesnosti měření, nevhodné zaokrouhlování. Asymetrický – může jít buď o chování znaku (doba do porušení), nebo jde o asymetrii tam, kde se očekává normální rozdělení; jde pak o působení vymezitelných, zvláštních příčin variability. Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 11/32

Useknutý – prošlo třídící kontrolou, vyřazeny kusy přesahující toleranční meze nebo měření na hranici citlivosti měřidla. Zvonovitý tvar s izolovanými hodnotami – přítomnost odlehlých hodnot v souboru, nejdříve zjistit, zda tam vůbec patří nebo zda jde o chybné měření Dvouvrcholový s výraznou četností hodnot v krajní třídě – úmyslné zkreslování naměřených údajů, aby nepřekračovaly stanovené toleranční meze. Obr. 10 Tvary histogramu

Histogram zvonovitého tvaru

Dvouvrcholový histogram

Histogram plochého tvaru

Histogram hřebenovitého tvaru

Histogram asymetrického tvaru

Levostranně useknutý histogram

Histogram zvonovitého tvaru s izolovanými hodnotami

Dvouvrcholový histogram s výraznou četností v krajní třídě

Zdroj: ANDERSEN, B., FAGERHAUG, T., Analýza kořenových příčin, 2011, s. 89 Korelační diagram Korelační diagram slouží ke studiu vztahu mezi dvěma proměnnými. Může jít o znaky procesu nebo kvality a příčiny, také se užívá při ověřování hypotéz či k určení efektivních opatření následku. K hodnotě znaku se přiřadí hodnota proměnné zjištěná při stejném měření a hledá se závislost mezi nimi. Rozptyl bodů ukazuje těsnost závislosti. Rozmístění bodů v korelačním diagramu charakterizuje směr, tvar a míru těsnosti závislosti mezi sledovanými proměnnými. Podle zjištěné závislosti lze či nelze proces ovlivňovat.


Postup v krocích Shromáždění dvojic údajů o proměnných, jejichž závislost se zkoumá (min 30). Zakreslení os korelačního diagramu, označení. Volba měřítka na osách tak, aby byly osy zhruba stejně dlouhé. Minimální hodnoty leží v blízkosti počátku os. Zakreslení bodů odpovídajících dvojicím údajů, případně znázornění bodů ve stejných místech (těsně vedle sebe). Přezkoumání bodového diagramu (podle obrázku 11). Obr. 11. Závislosti získané korelačním diagramem y

y

y

x Silná záporná závislost

x Silná kladná závislost

y

y

y

x Slabá záporná závislost

x Slabá kladná závislost

x Žádná závislost

x Křivková závislost

Zdroj: ANDERSEN, B., FAGERHAUG, T., Analýza kořenových příčin, 2011, s. 97


2. Základní statistické a analytické metody pro použití na pracovišti Autor: Ing. Milan Rozkoš 2.1 Analytické metody a podmínky pro jejich používání Pro zabraňování problémům na pracovišti je důležitá analýza dat. Data jsou důležitá pro manažerské rozhodování. Manažeři si musí vybírat informace, je nutné s nimi efektivně zacházet. Musí umět správně rozhodovat, neboť kvalita a výsledky manažerského rozhodnutí ovlivňují fungování a prosperitu firmy. Rozhodnutí je nutné založit na kvalitní analýze a prostudování dat. Při analýzách a rozborech problémů v rámci zlepšování, v rámci hledání příčin neshod, je třeba postupovat etapově (viz obrázek 12) . Obr. 12 Etapy aplikace analytických metod Vnímání potřeby zlepšování - problém Výběr vhodné metody vzhledem k problému Sběr a/nebo vyhledání dat pro aplikaci metody Provedení vlastní analýzy/metody Vyhodnocení výsledku analýzy/ metody, návrh opatření Prezentace návrhu opatření, podklad pro rozhodnutí

Realizace navržených a schválených opatření

Zdroj: Autor Existuje celá řada analytických nástrojů. Metody, u nichž je vhodné aplikovat brainstorming, jsou v tabulce 2.1 označeny hvězdičkou*. Použití probíraných nástrojů při analýzách a zlepšování je rovněž uvedeno v tabulce. Tabulka 2.1 Použití analytických metod a nástrojů • Popis problému, pochopení rozsahu problému • Získání a třídění dat • Hledání příčiny problému

• Hledání kořenové příčiny • Zvažování variant řešení • Opatření a akční plány • Komplexní nástroj Zdroj: Autor

Vývojový diagram, záznamník dat, systematický diagram, maticový diagram Záznamník dat, histogram, korelační diagram, 6 otázek Histogram, Ishikawův diagram, Paretův diagram, korelační diagram, regulační diagram, afinitní diagram, diagram vzájemných vztahů, systematický diagram, maticový diagram, analýza údajů v matici, 5x Proč?, 6 otázek 5x Proč?, 6 otázek Analýza údajů v matici, diagram PDPC Ishikawův diagram, regulační diagram, diagram vzájemných vztahů, diagram PDPC, síťový diagram, Deník kvality Diagram PDPC, Deník kvality


Sedm základních nástrojů se používá zejména pro řešení problémů operativního řízení kvality. Dále se používají zejména pro řešení problémů v provozních činnostech, sedm nových je zaměřeno zejména pro výkon manažerských funkcí, v nichž je nutno rychle rozhodnout bez ohledu na deficit číselných údajů či jejich nedostatečnou vypovídací schopnost do budoucna. Taková rozhodnutí se mohou opírat i o odborné verbální informace, které je třeba uspořádat, najít mezi nimi působící vztahy a poskytnout základnu pro další analýzu. Kombinace se používá v projektech zlepšování, odstraňování problémů a vad. 2.2 Vývojový diagram Účel této metody je grafické zobrazení posloupnosti a vzájemné návaznosti všech kroků procesu, pomůcka pro identifikaci a nalezení vzájemných vazeb mezi dílčími kroky procesu (viz obrázek 14). Používá se pro analýzu procesu, jeho dílčích kroků a rozhodujících uzlů, identifikaci míst s možným vznikem problémů, zkoumání procesu z hlediska nejvhodnějšího rozmístění kontrolních bodů, názorné zobrazení procesu – chápání procesu, školení nových lidí a vymezení vnitřních zákazníků. Aplikace vývojového diagramu 1. Určení počátku a konce procesu 2. Záznam celého procesu s použitím symbolů z obrázku 13 3. Stanovení jednotlivých kroků procesu 4. Sestrojení návrhu vývojového diagramu 5. Přezkoumání návrhu za účasti těch, kterých se týká 6. Zlepšení návrhu na základě výsledků přezkoumání 7. Ověření vývojového diagramu ve vztahu ke skutečnému procesu 8. Identifikace pro další použití Obr. 13 Používané symboly

Obr. 14 Ukázka vývojového diagramu

Start, konec

Referent prodeje

Provádějící Zákazník

1. Příjem a evidence reklamací

2. Uložení reklamovaného zboží

Zpracování, činnost 3. Posouzení reklamace

Subproces

4. Neuznání reklamace

ne Uznána?

Vedoucí výroby

ano

Rozhodování Zásobovač

Dokument, záznam

5. Regresní reklamace

ano

Dodavatelské vady

4. Předání zásobovačovi

ne

5. Oprava a následná kontrola

6. Vrácení výrobků zákazníkovi

Spojka Nákup

Linie činnosti

Obchodní ředitel

Zdroj: Autor

ano Ostatní zákazníci

7. Stažení zboží z oběhu

8. Řešení náhrady zboží

Zdroj: Autor

Ohrožuje vada klienty

ne

9. Analýzy reklamací, ekonomika jakosti

Zákazník


2.3 Záznamník dat Tento nástroj shromažďuje údaje. Zajišťuje, aby byla data připravena k použití pro další metody. Do připraveného formuláře se zaznamenávají určená data – vady, místa vad atd. Data se identifikují a přiřadí k podmínkám vzniku. Slouží k vyhodnocení dat jako základ pro další statistické metody. Případně můžeme vyhodnocovat už při záznamu do stanovených skupin (pohledem zjistíme, čeho je nejvíc). Jiné názvy pro tuto metodu jsou check-list, formulář pro sběr údajů, kontrolní list, kontrolní formulář, frekvenční tabulka. Při sběru dat je nutné si uvědomit, jaké informace potřebujeme získat. Na vhodné volbě zaznamenávaných údajů závisí jak jejich počet, tak vypovídající schopnost. Záznamník dat má mít dobrou srozumitelnost, má být dostatečně přehledný a jasný, má identifikovat data, např.: datum, čas, místo, zařízení, pracovníka, měřidlo, měřící metodu, identifikaci dávky, parametry výroby, teplotu či tlak. Záznamník dat má často podobu tabulky vyplněné čísly, obrázku s vyznačením dohodnutých tvarů, čárek zaznamenaných při výskytu určité veličiny (např. dle obrázku 15). Záznamník může rozlišovat typy poruch. Průběh v krocích 1. Vyjasnění účelu sběru údajů 2. Určení nezbytných údajů k dosažení účelu 3. Stanovení postupu další analýzy (navazující vhodná statistická metoda, jednoduchý nástroj řízení kvality) 4. Sestavení formuláře záznamníku pro záznam údajů 5. Zajištění identifikace sběru údajů 6. Vlastní kolonky, části záznamníku pro záznam nasbíraných údajů 7. Ověření vhodnosti formuláře 8. Používání 9. Podle potřeb úprava formuláře Obr. 15 Ukázka záznamníku dat Týden:18/07 Vady hranolu

Pondělí

Úterý

Středa

Čtvrtek

Pátek

Zásmolek

Vlasová trhlina

Střed

Zarostlá kůra

Vyštípnutí

Suk

Jiné

Zdroj: Autor


2.4 Ishikawův diagram příčin a následku Tento nástroj pomáhá identifikovat potencionální příčiny určitého následku. Používá se při hledání hlavní příčiny následků, neshod a problémů v kvalitě, aby bylo možno nasadit nápravná nebo preventivní opatření. K následku se přiřazují kategorie příčin. Ty se dále analyzují a dělí na podpříčiny do různých úrovní. Zjistí se směr působení na následek, příčiny posuzovaného následku se uspořádají do kategorií, subkategorií, subsubkategorií. Hledání příčin po dílčích kategoriích se provede až do vyhledání kořenové příčiny. Účinné opatření lze provádět teprve po poznání kořenové příčiny. Průběh v krocích 1. Jednoznačné definování následku, zápis následku do „hlavy“ diagramu, základní osa. 2. Určení hlavních kategorií možných příčin, zakreslení „větví“ na osu. 3. Analýza dalších příčin a podpříčin jednotlivých hlavních kategorií, zakreslení na „vedlejší větve“. 4. Volba malého počtu nejpravděpodobnějších kořenových příčin s předpokládaným vlivem na posuzovaný následek. 5. Určení priorit po vypracování Ishikawova diagramu. Např. přidělením bodů členy týmu a pak provedení Paretovy analýzy. Nebo se provádí hlasování či zjištění optické váhy – hustoty „větví“ – ukázka na obrázku 16. Obr. 16 Ukázka Ishikawova diagramu Metody

Lidé

Motivace

Není diskuse Hlad a žízeň

Nelze vyzkoušet Lektor nekomunikuje vhodně

Vysilování účastníků dlouhými učebními bloky

se školením

Nespokojenost

Nevhodná forma předávání informací

Lektorovi se nedá věřit

Žádné nové informace Neaktuální obsah školení

Neaktivní účastníci Nezáživný lektor

Žádné písemné materiály sebou, nebo nedostatečné Nečitelné materiály

Není vidět na tabuli

Není kde prezentovat vlastní poznámky

Převládá stres a operativa, ne snaha se učit

Nevyužitelné informace Lektor z donucení Lidé na školení z donucení

Zima, tma nebo přímé slunce, horko Účastníci namačkáni

Není sociální zázemí Nedostupná literatura

Nepohodlné židle Není prostor na psaní poznámek

Nesplnitelný nebo dlouhý test

Není kde parkovat

Žádné nebo nereprezentativní osvědčení o absolovování

Materiál

Zařízení

Prostředí

Zdroj: Autor 2.5 Paretova analýza Účelem této objektivní analytické metody je zjištění životně důležité menšiny. Používá se při hledání úzké skupiny problémů, při jejímž vyřešení se odstraní podstatné problémy. Velice často se používá k rozboru nekvalitní výroby a reklamací. Paterův princip říká, že 20 % příčin způsobuje 80 % následků. Poznáním této významné menšiny se můžeme při řešení problémů soustředit na odstranění těch příčin, které se na nich nejvíce podílejí. Používá se k analýze různě sesbíraných údajů, k řešení priorit. Průběh v krocích 1. Volba analyzovaných položek (druh neshody) a výběr období hodnocení. 2. Volba hodnotící charakteristiky (počet výskytu). Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 17/32

3. 4. 5. 6. 7. 8.

Seřazení položek sestupně podle hodnotící charakteristiky. Výpočet kumulativních součtů. Sloupcový diagram podle hodnotící charakteristiky. Sestrojení Lorenzovy křivky (propojuje hodnoty kumulativních součtů hodnotících charakteristik)- viz obrázek 17. Doplnění stupnice kumulativních součtů v procentech (nejčastěji vpravo). Volba kritéria pro určení položek k řešení problému (nejčastěji 80% z kumulovaných součtů v procentech).

Obr. 17 Ukázka Paterova diagramu s Lorenzovou křivkou 100%

Počet

90% 80% 70% 60% 50% 40% m u

k

30% ě n a

v lo u ho

dn

ota

20% Znaky

10%

Zdroj: Autor

2.6 Metody statistické regulace Regulační diagram se používá pro vyhodnocení stability procesu, určení momentu zásahu do procesu, potvrzení výsledku zlepšení nebo zásahu (viz obrázek 18). Ve strojírenství se široce používá při údržbě strojů, řešení a zajištění kvality produktů, zjištění variability, zjištění vymezitelných příčin či snížení nákladů na třídění. Zjistí a vytřídí se náhodné a vymezitelné příčiny kolísání vlastností produktů.

Obr. 18 Princip regulace

Výrobní operace Vstup

Výstup

Kontrolní

bod

Proces

Regulace - Zpětná vazba

Zdroj: Autor

Regulační diagram se používá k odlišení variability vyvolané vymezitelnými (zvláštními) příčinami od variability vyvolané náhodnými příčinami, které jsou přirozeným rysem procesu. Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 18/32

Výrobky vyráběné ve stejném procesu nejsou stejné. Kolísání vlastností produktů má příčiny jak náhodné (přirozené), tak vymezitelné (zvláštní, systematické). K zajištění statistické regulace je třeba zajistit nejprve statisticky způsobilý proces, což se provede vyhodnocením regulačních diagramů (často regulační diagram průměrných hodnot sledovaných charakteristik a regulační diagram rozpětí). Pro aplikaci se provede výpočet regulačních mezí, kde vždy střed je dán průměrem (buď průměrů z měření, nebo rozpětí) a horní i dolní regulační mez se vypočte za pomoci vzorců. Tyto nastavené (a nepřekročitelné při statistické regulaci) regulační meze dávají jistotu, že průběh procesu se bude odehrávat v rozmezí šesti σ (sigma tj. směrodatných odchylek). V případě, že nenastanou při procesu nežádoucí situace (sled průměrných hodnot sledovaných charakteristik a sled rozpětí se porovná s nepřípustnými stavy), lze proces regulovat. U statisticky zvládnutého procesu se počítá index způsobilosti cp – při specifikování obou mezních hodno;, porovnává přípustnou a skutečnou variabilitu hodnot bez ohledu na umístění v tolerančním poli, USL-LSL cp =

6σ

kde je LSL – dolní mezní hodnota, USL – horní mezní hodnota a σ dříve zmíněná směrodatná odchylka, vypočítaná podle vzorce: R

σ=

d2

kde d2 je konstanta závislá na rozsahu podskupiny a R s pruhem je průměrné rozpětí. Ve firmách se sleduje často index způsobilosti cpk. Ten si vyžadují znát často zákazníci a počítá se při zadání obou nebo jen jedné ze specifikací, zohledňuje se umístění v tolerančním poli. Výpočet je jiný při předepsané horní mezní hodnotě: při předepsané dolní mezní hodnotě: USL - µ µ - LSL c = c = pk pU cpk = cpL = 3σ 3σ a při předepsané dolní i horní mezní hodnotě:

cpk = min { cpL; cpU}

kde je µ - střední hodnota sledované charakteristiky kvality. Za způsobilý proces je považován takový, kde cpk ≥ 1,33. Vlastní statistická regulace nastává až u procesů, kde index způsobilosti vyhovuje. Tam, kde je statisticky zvládnutý a způsobilý proces, se vede regulační diagram s dopředu zakreslenými regulačními mezemi. Ve zvolených intervalech se odebere podskupina výrobků a zjistí se hodnota sledované charakteristiky. Provede se výpočet charakteristik a zanesení do regulačního diagramu. Pokud se ukáže signál vymezitelných příčin, hledá se příčina a odstraňuje se, aby byl proces nadále statisticky zvládnutý. Kromě statistické regulace založené na měření, lze využívat i mnoho druhů statistické regulace srovnáváním (podíl neshodných jednotek, počet neshodných jednotek stejného rozsahu, počet neshod, počet neshod na jednotku). Hodnota způsobilosti procesu bývá výkladní skříní strojírenské firmy.


2.7 Afinitní diagram Bývá označován jako diagram příbuznosti, shlukový diagram. Metoda pomáhá informace uspořádat do přirozených skupin a objasnit tak strukturu řešených problémů. Vzhledem k množství zpracovaných nápadů je metodou vysoce efektivní. Zobrazení struktury problémů vede k hlubšímu pochopení a je dobrým východiskem pro jeho řešení – viz obrázek 19. Nástroj umožňuje tvořivě generovat velké množství nápadů a poté z nich vytvářet a sestavovat logické skupiny s cílem pochopit podstatu problému a dobrat se k řešení. Vhodně se uspořádají informace do relativně samostatných příbuzných skupin podle zvolených třídících znaků, tím se zvyšuje účinnost a přehlednost rozhodování. Postup aplikace 1. Jednoznačné vymezení problému – zapsat řešený problém na viditelné místo: 2. Pomocí brainstormingu shromáždit náměty. 3. Roztřídit nápady do 5 až 10 skupin, seskupovat je v tichosti. Třídění se zpomalí nebo se zastaví v okamžiku, kdy je každý s těmito uskupeními spokojen. 4. Pro každou skupinu vytvořit pojmenování, které výstižně charakterizuje skupinu. 5. Sestrojit konečný afinitní diagram, případně doplnit vzájemné vazby mezi skupinami. 6. Provede se písemná nebo ústní prezentace. Obr. 19 Ukázka aplikace afinitního diagramu Kdo pojede

Zpùsob prožití

Pojedou i dospělé děti?

Chceme si odpočinout nebo mít zážitek? Rozhodně ne pod stan K rodině?

Kdy na dovolenou

Jet na ověřená místa? Tuzemská nebo zahraniční rekreace?

Před sezonou, nebude tolik lidí

Spojit s adrenalinovou zábavou?

Asi budeme muset respektovat celozávodní dovolenou

Realizovat mamince tajný sen o jízdě na koni?

Po letní sezóně to bude levnější

Ještě jsme nezkusili agroturistiku

Finance

Máme na to?

Vezmeme na to půjčku? Teď je rodinná kasa prázdná

Jak zajistit Loni se Slovdokem to bylo fajn, pojedeme s nimi opět?

Zajistit si sami

Na internetu je to levnější

Při rychlém objednání u cestovky je sleva Máme bonus od Slovdoku, využijeme? Už nemáme doma žádná eura V dubnu dostaneme dividendy za akcie

Jak pojedeme

Autem nebo jiný prostředek?

Zdroj: Autor 2.8 Diagram vzájemných vztahů Označuje se také jako relační diagram. Umožňuje systematicky zjišťovat, analyzovat a třídit logické příčinné souvislosti (vztahy příčina a následek) mezi jednotlivými náměty. Pomáhá identifikovat logické nebo příčinné souvislosti mezi jednotlivými náměty. Metoda se používá tam, kde je řešen problém se složitými vztahy a je nutné jejich pochopení. Základem pro aplikaci metody je dostatek námětů (součást problému, příčiny, činnosti atd.). Můžou se použít data získaná afinitním diagramem. Účelem metody je odpovědět na otázku „Kde začít a jak postupovat při řešení problému?“. Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 20/32

Postup aplikace 1. Formulovat řešený problém – celou větu, která je jednoznačně pochopitelná. 2. Rozmístit všechny kartičky s náměty. Uspořádat do velkého kruhového obrazce tak, aby bylo možné mezi nimi zakreslit šipky. Kartičky pro pozdější rychlý odkaz v průběhu procesu identifikovat (číslice, písmeno). 3. Vyhledat vztahy příčina/vliv mezi všemi náměty. Zjištěné vztahy se zobrazují šipkami, jež směřují v případě příčinných vztahů od příčiny k následku, v případě logických vztahů od východiska k následku. Nekreslí se obousměrné šipky. 4. Přezkoumat a revidovat první dokončený diagram vzájemných vztahů. 5. Zapsat počet vystupujících a vstupujících šipek a vybrat klíčové položky. Položka s nejvyšším počtem vystupujících šipek je základní příčina, řeší se jako první. Položka s nejvyšším počtem vstupujících šipek je klíčový následek, stává se cílem pro další plánování. Ukázka je uvedena v obrázku 20. 6. Sestrojit konečný diagram vzájemných vztahů. Obr. 20 Ukázka aplikace diagramu vzájemných vztahů

1/2

1/1

Námět 2

2/1

0/6

5/0

Námět 3 Námět 6

Problém

1/2

3/1

Klíčová příčina

Námět 1

Námět 5 Námět 41

Zdroj: Autor

2.9 Systematický – stromový diagram Účelem systematického, nebo též stromového diagramu je vymezení a rozložení problému na dílčí problémy, vytvoření plánu řešení. Názorně (graficky) zobrazuje systematickou dekompozici určitého celku na jednotlivé části. Používá se pro hledání nejefektivnějších postupů řešení, získání logických řad proveditelných kroků řešení. Problém se člení na dílčí dílčí problém se řeší podrobněji. Postup aplikace 1. Stanovit cíl (nosné téma) pro stromový diagram. 2. Vytvořit hlavní záhlaví stromového diagramu. Identifikovat hlavní oblasti problému/úkolu – prostředky, kterými bude dosaženo formulace cíle. 3. Vytvořit další úrovně stromového diagramu. Postupně se rozvíjí každý námět do další úrovně a přiřazuje se námětu, až dosáhne dostatečné úrovně podrobnosti – viz obrázek 21. Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 21/32

4. Přezkoumat dokončený stromový diagram z hlediska logického sledu a kompletnosti. Zvážit

změny a teprve nakonec nakreslit spojující čáry. Obr. 21 Ukázka aplikace systematického diagramu Výběr zpracovatele

Projekt a jiná dokumentace

Projekt

Povolení a zajištění požadavků legislativy

Umístění

Efektivnost akce

Finance

Zdroje

Koordinátor

Realizační firma

Nová ekologická kotelna

Úprava a vyklizení prostoru

Stavební část

Realizace

Montáž technologií

Zkušební provoz

Schvalování/kolaudace

Zaškolování obsluhy

Podmínky Zajištění paliva

Zdroj: Autor

2.10 Maticový diagram Používá se k posouzení vzájemných souvislostí mezi dvěma nebo více oblastmi problému. Umožňuje týmu systematicky identifikovat, analyzovat a hodnotit existenci vztahů mezi dvěma nebo více soubory informací. Používají se maticové diagramy typu „L“, „T“, „Y“, „X“. Základní „L“ maticový diagram je dvojrozměrný diagram (matice – např. dle obrázku 22), který vysvětluje souvislosti mezi dvěma oblastmi, jež se skládají z řady prvků. Z oblasti lze dosadit cokoliv – parametry procesu, vzdálenosti, charakteristiky kvality nebo činnosti. Obr. 22 Ukázka „L“ maticového diagramu

Obr. 23. Ukázka volby značení vztahů v matici

silný

9 bodů

střední

3 body

slabý

1 bod

Zdroj: Autor


Metoda umožňuje najít vzájemné souvislosti uvnitř i mezi různými rovinami, pomáhá lokalizovat a odstraňovat „bílá místa“ v informační bázi vztahující se k problému. K vyznačení závislosti se používají různé grafické značky ( , , +, 0, •, , ) nebo bodové vyjádření. Tyto značky a hodnoty se zapisují do jednotlivých buněk matice. Viz obrázek 23. Postup aplikace 1. K definovanému problému vybrat klíčové soubory položek (jednotlivé roviny, dimenze) ovlivňující jeho vyřešení (např. požadavky zákazníka, parametry produktu, parametry procesů, přehled procesů, databáze zaměstnanců) 2. Vybrat vhodnou formu matice - vycházet z počtu souborů položek a ze způsobů porovnávání 3. Identifikovat znaky (položky). K tomu lze použít jako vhodné nástroje: afinitní diagram, stromový diagram, brainstorming. 4. Vybrat a definovat symboly pro vztahy v matici. Např. silný – střední -slabý vztah (symboly například dle obrázku 6). 5. Vypracovat matici. Stanovit vztahy mezi položkami (maticemi znaků), provést kvantifikaci vztahů. 6. Vyhodnocení maticových dat. Určit, které faktory (položky) se vzájemně ovlivňují, provést analýzu všech vzájemných souvislostí, identifikovat nejsilnější (nejslabší) vztahy, popřípadě identifikovat nevyplněné řádky či sloupce atd.

2.11 Analýza údajů v matici Metoda má celou řadu aplikací, které se zaměřují na porovnávání různých položek (vícerozměrných proměnných) charakterizovaných řadou prvků. Položkami mohou být výrobky, varianty, subjekty, suroviny atd. Jednou z nejjednodušších metod je plošný diagram (glyf). Tato analýza maticových dat umožňuje vzít v úvahu komplexně vzájemné souvislosti jak uvnitř jedné roviny (souboru položek), tak i mezi všemi rovinami navzájem. Použitím vhodných nástrojů lze odkrýt další skryté vztahy mezi prvky jedné i více dimenzí. Pro základní zkoumání vícerozměrných dat lze plošný diagram nebo poziční mapu (vjemová mapa). Aplikace plošného diagramu (glyf) 1. Hodnoty znaků pro daný prvek jedné matice ve vztahu k prvkům matice druhé se zaznamenávají na paprskovitě umístěné osy, na nichž je zároveň vyznačené optimum. 2. Spojením zaznamenaných hodnot vznikne ohraničená plocha, která odráží polohu daného vztahu mezi jednotlivými prvky různých dimenzí vůči optimu. Ukázka uvedena na obrázku 24. 3. Velikost plochy u jednotlivých manažerů vypovídá o jejich celkových schopnostech. Obr. 24 Ukázka analýzy údajů v matici – radarový diagram Charakteristika 1

Charakteristika 2

Charakteristika 5

Subjekt A

Subjekt B

50% 100%

Zdroj: Autor

Charakteristika 3

Charakteristika 4


2.12 Rozhodovací diagram PDPC Rozhodovací diagram se označuje i jako diagram PDPC (z anglického Process Decission Program Chart). Jde o preventivní nástroj stanovování plánu protiopatření. Navazuje na systematický diagram, ke zjištěným problémům se navíc určují opatření (ukázka je znázorněna v obrázku 25). Protiopatření může být více a pak se řeší priority. Je to nástroj pro identifikaci rizik. Jde o účinný nástroj při rozhodování v podmínkách neurčitosti a při víceetapových rozhodovacích procesech, v nichž lze žádoucího stavu dosáhnout více možnostmi. Postup aplikace 1. Výběr plánovité činnosti, která vyžaduje rozbor problémů a vhodných protiopatření. 2. Sestavení systematického diagramu, do zvolené úrovně rozpracování. 3. Výběr větve důležité pro řešený problém (problém, potencionální problém). 4. Naplánují a zvolí se protiopatření a zakreslí se do obláčku vpravo od okének systematického diagramu a uvede se šipka k identifikaci příslušné činnosti, na kterou je protiopatření myšleno. 5. Postupuje se v dalších větvích systematického diagramu, berou se v úvahu rizikové činnosti 6. Všechny větve se zpracují do konečného PDPC diagramu a pak se případně upraví.

tr ys m an n e t k nzí í Vz be s

ijn ar av t h ku t na ed ojis j S p

í

Havárie

Dojde benzin

s

Možnost mikrospánku

Ot

ec

se b Pe ud pí e s ke t m řída t

Obr. 25 Ukázka PDPC diagramu

Maminka se ztratila v Pule

Všichni mobily s roamingem

Zloději - krádež peněz

Každý bude u sebe mít část peněz

Při cestě autem Minule nebyl dobrý výběr v obchodě

Rizika dovolené u moře

Vzít více jídla už z domova

Na místě

Měli jsme minule málo peněz

Vzít prom jistotu navíc VISA kartu

Zdravotní

Ježovky

Slunce

Z jídla

Špatné místo na pláži

Nudili jsme se při dešti

Pepík obsadí místo bez snídaně, tu mu donese maminka

Karty

u e ic zm ov ve liv ka ec s in t am , o M čku i rn ká lé

Ko up V it b sl zít oty un d eč os do ní tat vo dy br ek ýl e, kré kl mu ob ou a ky

Zdroj: Autor

Protiopatření mohou mít různé formy: • jiná varianta řešení, která znamená nižší či žádné riziko, • dodatečná aktivita vedoucí ke snížení identifikovaného rizika, • následná aktivita, kterou je nutno realizovat v případě, že riziko nastalo. Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 24/32

2.13 Síťový diagram Tento nástroj se používá pro stanovení optimálního harmonogramu. Jeho použití zkracuje celkovou dobu trvání projektu. Využívá se ve vývoji nových výrobků, při aplikaci plánů zlepšování či při zavádění systémů. Jako podklad se používá zpracovaný vývojový diagram. Zároveň identifikuje činnosti, které musí být dokončeny přesně podle harmonogramu, aby nedošlo k celkovému zpoždění. Graficky znázorňuje vzájemné vazby mezi činnostmi, umožňuje identifikovat kontrolní místa projektu a je podkladem pro tvorbu Ganttových časových diagramů. Při zpracování síťového grafu se zpracují a vyhodnotí časové termíny. Graf se skládá z uzlů a spojnic, kde uzel představuje zahájení a ukončení jednotlivých činností a spojnice naznačují činnosti. Nejčastěji je používán síťový graf hranově orientovaný, kde je činnost popsána orientovanou hranou grafu, která vede z uzlu 1 do uzlu 2. Uzel představuje okamžik zahájení či ukončení jedné či více činností. Graf obsahuje konečný počet uzlů, z nichž jeden je uzlem výchozím a jeden uzlem koncovým. Činnost, která z uzlu vystupuje, může být zahájena v okamžiku, kdy jsou ukončeny činnosti, které do uzlu vstupují. V rámci analýzy síťového gradu se sleduje tzv. kritická cesta, což je sled aktivit, u nichž není dostatečná rezerva k provedení. 2.14 Řešení problému nástrojem Deník kvality e to metoda řešení problémů v několika krocích. Podobá se jiným vícekrokovým metodikám řešení problémů, ale aplikovaných disciplín je méně. Přístup se více zaměřuje na proces a jeho zlepšení. Aplikace deníku kvality bude pochopitelná z obrázku 26. Obr. 26 Ukázka formuláře Deníku kvality a používaných metod DENÍK KVALITY PROBLÉM:

VEDOUCÍ TÝMU :

DATUM:

:

1. PRŮBĚHOVÝ DIAGRAM procesu před zlepšením

2. DEFINICE PROBLÉMU:

b) Proveření hypotéz

a) Zápis

ova Paret

b) Shromážděné údaje

Zázna ý jo v vo a m ý V gr dia

mník

5. ODSTRANĚNÍ PŘÍČIN

dat

6. KONTROLA VÝSLEDKU

3. POZOROVÁNÍ PROBLÉMU

Histo 4. ANALÝZA PŘÍČINY

w Ishika

ův dia

9. PRŮBĚHOVÝ DIAGRAM procesu po zlepšení

za analý

gram

Zázna

mník

dat

o vý voj am ý V gr dia

7. STANDARDIZACE PROVEDENÉ ZMĚNY

a) Stanovení hypotéz

gram

8. VYVOZENÍ ZÁVĚRŮ

Zdroj: Autor Sled činností při využití Deníku kvality 1. Identifikace problému 2. Sledování problému 3. Analýza příčin problému 4. Návrh a realizace opatření k odstranění příčin 5. Kontrola účinnosti opatření 6. Trvalá eliminace příčin 7. Zpráva o řešení problému a plánování dalších aktivit


3. Efektivní metody pro přezkoumání používaných přístupů Autor: Ing. Milan Rozkoš 3.1 Udržitelný úspěch Přestože se řada firem dnes žene za úspěchem, měla by mít na mysli, že je výhodné jej mít opakovaně a nejlépe stále. Při turbulencích ekonomiky a v dnešním složitém světě je to však poměrně složité. Pokud firma umí dlouhodobě a stabilizovaně plnit nejen požadavky zákazníků, ale i očekávání zainteresovaných stran, dosahuje těchto výsledků za řízených nákladů a zároveň bere ohled na své okolí a potřeby lidí, pak mluvíme o udržitelném úspěchu. Je celá řada předpokladů pro dosažení takových úspěchů – od schopnosti učit se, umět zlepšovat, inovovat své produkty a služby, uzavírat strategicky výhodná a trvalá partnerství, až po schopnost umět využívat potenciál jak lidí ve firmě, tak vlastní technickou základnu. Takto vyspělá firma má možnost úroveň svého systému řízení a jeho vyspělosti zjistit, přezkoumat a porovnat celou řadou systémů sebehodnocení. Sebehodnocení však neslouží jen k porovnávání úrovně dosažených výsledků. Firmy aplikující stálé zlepšování si jimi samy zjišťují své silné stránky a také samozřejmě i stránky slabé. Tak dostanou celou řadu námětů, které jim opět můžou ukázat cestu dopředu. Znakem vyspělých a opravdu excelentních společností je stálý tlak na dobré a ještě lepší výsledky. Udržitelný úspěch (viz norma ISO 9004) lze definovat jako výsledek schopnosti firmy trvale dosahovat a udržovat své cíle. Kvalita výrobní firmy, ale nejen ta, může být dána soustředěním se na dvě hlavní oblasti (viz Møller). Firma zlepšuje jak kvalitu svých zaměstnanců, firemních oddělení, produktů a služeb, protože tyto faktory tvoří podstatnou měrou názor zákazníků na to, jak je firma přijímána. Dále je vhodné, aby firma pracovala na budování nejen firemní kultury, ale i kultury kvality. Firma prosazující kvalitu se vyznačuje sedmnácti následujícími znaky: 1. Zaměření na rozvoj kvality. 2. Účast vedení při tvorbě kvality. 3. Spokojený zákazník/uživatel. 4. Angažovaní zaměstnanci. 5. Dlouhodobý rozvoj kvality. 6. Jasné definování cílů. 7. Odměňování kvalitního výkonu. 8. Kontrola kvality je pozitivní jev. 9. Další osoba v procesu je vážený zákazník. 10. Investice do osobního výcviku a rozvoje. 11. Předcházení/snížení počtu chyb. 12. Odpovídající úroveň rozhodování. 13. Přímá cesta ke konečnému uživateli. 14. Důraz na technickou i na lidskou kvalitu. 15. Činnost společnosti se zaměřuje na požadavky zákazníka. 16. Průběžná hodnotová analýza. 17. Chápání role firmy obecně ve společnosti.


3.2 Základní principy úspěšné organizace Aby firma dosáhla úspěchu, natož udržitelného, musí vědět čím oslovit zákazníky, jak poznat a pak i naplnit potřeby svých zainteresovaných stran. V oblasti systémů managementu se tyto základní předpoklady označují jako principy managementu kvality. Jejich aplikace je důležitým předpokladem efektivního fungování firmy, což je graficky uvedeno na obrázku 27. Princip 1 – Zaměření na zákazníka Bez zákazníků by udržitelný úspěch nebyl možný a tak vedení poznává jejich potřeby, očekávání, budoucí potřeby a tato zjištění přenáší účelně dovnitř firmy. Cílem je tyto potřeby a očekávání nejen splnit produkty, ale v rámci předstihnutí konkurence i předčít. Obr. 27 Osm principů managementu Zaměření na zákazníka Neustálé zlepšování Procesní přístup Vedení a řízení lidí Vzájemně prospěšné vztahy s dodavateli

Zapojení lidí

Rozhodování na základě faktů

Systémový přístup managementu

Zdroj: Autor podle ISO 9000, ÚNMZ, 2006 Princip 2 – Vedení a řízení lidí Členové vedení vytváří ve firmě takové firemní prostředí, které podporuje přirozenou participaci personálu na rozvoji a zlepšování, na plnění cílů a záměrů. Princip 3 – Zapojení lidí Podstatou firmy jsou lidé na všech úrovních firmy, lidé, kteří se zapojují ve prospěch firmy, jež umí využít jejich dovednosti a schopnosti. Princip 4 – Procesní přístup Využití procesů k dosahování cílů, stejně tak užití zdrojů, napomáhá účinnému dosahování předurčených výsledků. Efektivně se využívají zdroje k ovlivnění nákladů a času plnění zakázek. Princip 5 – Systémový přístup managementu K efektivnosti a účinnosti firmy v rámci plnění svých cílů se používá identifikace, pochopení a řízení vzájemně působících procesů jako systému. Princip 6 – Neustálé zlepšování Firma dosahuje zlepšené výkonnosti, což se stává jejím cílem. Rozšiřuje své způsobilosti, využívá různých možností reagovat na poznané příležitosti, ladí se činnosti zlepšování ve všech úrovních firmy. Princip 7 – Rozhodování na základě faktů Má se za to, že rozhodnutí se činí na základě analýz dat a poznání skutečností. Informace předcházejí rozhodnutím. Rozhodnutí jsou efektivní, když odkazují na zaznamenaná data. Princip 8 – Vzájemně prospěšné vztahy s dodavateli I při vzájemné nezávislosti firmy zákazníka a jeho dodavatelů by měli spolu dokázat zvyšovat úroveň spolupráce a společně přinášet hodnotu pro konečného zákazníka. Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 27/32

3.3 Možnosti hodnocení přístupů Způsobů, jak vyhodnocovat firemní přístupy, je celá řada. Formalizovaný postup je dán normou ISO 9004, která rozvíjí základní požadavky systému managementu do oblasti strategií, učení se a sledování výkonnosti. Dále je možno využít obdobné principy jinými metodami sebehodnocení. Zejména je známý model excelence EFQM. Tento nástroj hodnotí jak založení a nastavení systému, tak jeho výsledky. Je mnohem širší než známé normy systému managementu a tak dává věrnější obraz o stavu firmy. Je podkladem pro udělování cen kvality. Model se skládá z devíti oblastí, které mají různou váhu – polovinu tvoří předpoklady, polovinu výsledky. Využití modelu excelence je znázorněno na obrázku 28. Oblasti modelu excelence Předpoklady 1. Vedení 2. Strategie 3. Pracovníci 4. Partnerství a zdroje 5. Procesy, produkty a služby Výsledky 6. Zákazníci – výsledky 7. Pracovníci – výsledky 8. Společnost – výsledky 9. Klíčové výsledky Obr. 28 Použití výsledků sebehodnocení Silné stránky

Náměty na inovace

Slabé stránky

Výsledky ze sebehodnocení

Náměty na zlepšování

Znalost své úrovně

Porovnání se s jinými

Zdroj: Autor Při hodnocení lze dosáhnout maximálně 1000 bodů, polovinu za předpoklad a polovinu za výsledky. Dosažení 400 bodů již znamená velmi slušnou (evropskou) úroveň. Dalším, ale již méně využívaným nástrojem, je benchmarking. Zde se firma také porovnává, ale v mnoha kritériích se srovnává s jiným obdobným předmětem podnikání. Výsledem je nejen znalost jisté úrovně systému a postavení firmy mezi ostatními podobnými firmami, ale hlavně určení slabých stránek, které můžou být zlepšovány. Při hodnocení se posuzují zvlášť předpoklady a zvlášť výsledky. Posuzují se z různých hledisek. Rámcem pro hodnocení je metodika RADAR (Results, the Approach used, the Deployment of the approach, and Assessment and Review of the approach), která ukazuje strukturovaný přístup ke zjišťování výkonnosti a fungování firmy. Postupuje se od plánování a rozvíjení přístupů k jejich aplikaci. Hodnotí a zdokonalují se přístupy a jejich aplikace a samozřejmě na konec hodnotí požadované výsledky. V rámci předpokladů se sledují přístupy, uplatnění (v příslušných oblastech i čas) a strukturování aplikace. Strukturovaná aplikace umožňuje flexibilitu a agilnost firmy. Hodnocení předpokladů je Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 28/32

v rámci přístupu považováno za solidní, pokud přístup má jasné zdůvodnění, zaměřuje se i na relevantní zainteresované strany a jsou podloženy procesy. Integrované přístupy jsou vyhodnoceny tehdy, když podporují strategii a jsou propojeny s dalšími relevantními přístupy. Dále se v rámci hodnocení a zdokonalování sleduje měření účelnosti a účinnosti přístupů. Učení se a kreativita jsou používány pro zlepšování nebo inovace. Při posuzování zlepšování a inovace se zjišťuje, zda výstupy z měření, učení a kreativity jsou používány k hodnocení, stanovení priorit a implementaci zlepšení a inovaci. Druhou stranou mince sebehodnocení je to, že výsledky posuzují v prvé řadě relevantnost a použitelnost. Rozsah a relevantnost představuje identifikaci uceleného souboru výsledků s klíčovými výsledky, prokazující výkonnost firmy z hlediska strategie, cílů a potřeb a očekávání relevantních zainteresovaných stran. Integrita představuje výsledky, které jsou časově vhodné, spolehlivé a přesné. Při hodnocení výkonnosti se sleduje, zda jsou pozitivní trendy nebo trvale dobrá výkonnost dosahovány za více než tříleté období. Porovnávání klíčových výsledků je prováděno v souladu se strategickými záměry. Tato logika je použita při hodnocení Modelu excelence EFQM. Jde o nejprestižnější evropský model sebehodnocení, který je základem pro udělování cen kvality.

3.4 Cyklus P-D-C-A Jedním z oblíbených a hlavně základních nástrojů zlepšování je metodologie definovaná cyklem P-D-C-A. Tento cyklus se používá jak při realizaci nápravných opatření, tak jako přístup užívaný při nastavení systémů managementu (viz obrázek 29). Například nově vydávané normy systémů managementu tento cyklus uvádí jako jeden z principiálních přístupů. Jak lze tento nástroj interpretovat? Jednotlivé kroky mají tento účel: P – Plan/Plánuj: Definování cílů systému, jeho částí a zdrojů potřebných pro dosažení určených výsledků v organizaci ve shodě s požadavky zákazníka. D – Do/Jdi: Zavede se to, co bylo naplánováno. C – Check/Kontroluj: Monitorování, a pokud je to možné, měření procesů a produktů, výsledků akcí. A – Act/Jednej: Provede se akce k trvalému zlepšení výkonnosti. Obr. 29 Schéma cyklu P-D-C-A

P A

D C Zdroj: Autor

3.5 Přístup kaizen Nyní v řadě firem používané slovo kaizen má původ v japonštině, kde je bráno jako sousloví „změna k lepšímu“. Vychází ze starých východních filozofií (např. meditační zen hudba), ale nyní se uplatňuje v průmyslových firmách jako přístup ke zlepšování nejen výrobních procesů, ale i možnost pro zlepšování managementu firem. Jako mnoho jiných aktivit v rámci lean managementu sice vznikl zhruba v polovině 20. století v Japonsku, ale rozvoje došel po Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 29/32

akceptaci v severoamerickém průmyslu. Zde se využívá jako jeden ze základů pro řízení podnikání a ovlivňování kvality produktů a realizace. Kaizen je zlepšování, a to neustálé. Předmětem jeho aktivit jsou především zaměstnanci, ale také vztahy mezi nimi. Staví na firemní kultuře zlepšování, na neuspokojení se se stávajícím stavem. Využívá snahu hledat zbytečnosti a odstraňovat plýtvání (viz obrázek 30). Každý problém je vítán jako příležitost ke zlepšování, nikoliv jako rutinní povinnost. Kaizen staví na třech pilířích. Především je to osobní vztah ke zlepšování, sebeuvědomění si potřeby zlepšovat. Důležité je, aby lidé dokázali kriticky zhodnotit své možnosti, uvědomili si svá omezení. Měly by mít pokoru k dalšímu poznávání a k dalšímu rozvíjení sebe sama. Na tyto přístupy navazuje druhý pilíř, který je charakterizován vytvořením prostředí důvěry a spolupráce ve firmě. Jen zapojením lidí do inovativního a podněcujícího prostředí se dají využívat zlepšovací aktivity. Posledním, třetím pilířem je organizace systému řešení problémů ve firmě. Firma musí být citlivá na identifikaci problémů, které ji ohrožují. Po zachycení problémů by měly být řízeny procesy analýz a zjišťování příčin problémů. V rámci firemní kultury by měla být podporována a využívána znalost aplikace vhodných metod. Obr. 30 Použití kaizenu ke zlepšování

3 Mu

lin ip

kva lity ovací námět y Zlepš

užk y

spo lup rác e

isc

Kro

ov á

d ní

a

Vy so ká m or ál

Tým

ob Os

ka

Nekvalita

Zdroj: Autor Kaizen je tedy široké a stálé zlepšování ve firmě, využívající potenciál lidského zlepšování produktů, procesů i systému managementu různými formami. Hnutí kaizen musí být podporováno motivací a snahou lidí po seberealizaci. Nemůže být nařizováno a řízeno zvenčí nebo shora. Musí bezpodmínečně zapojovat pracovníky z dílen a provozů. Nemůže tedy být jen výsadou techniků a managementu. Ti sice dokáží připravit sofistikované řešení na základě hlubokých a rozsáhlých analýz, ale jejich aplikace a udržování bude opět jen na „modrých límečcích“.

3.6 Výhody z aktivit neustálého zlepšování Firmou, jejíž výrobní systém je na celém světě obdivován, je japonská Toyota. Kouzlo není v jednotlivých používaných nástrojích, které se po celém světě kopírují, ale v přirozeném využívání všech těchto nástrojů v interakci a v návaznosti. V tom je výjimečnost této společnosti – že každodenně a neúnavně uplatňuje všechny své vyzkoušené prvky firemní kultury. Příkladem je už samo vedení firmy, které převrací myšlení o hodnotě předávané Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 30/32

zákazníkovi. Dlouhodobě se zde zaměřují na poskytování hodnot s tím, že se rychle přizpůsobují změnám, které zákazníci vyžadují. V této známé výrobní firmě se snaží zásadním a všemožným způsobem zlepšovat své procesy tak, že odstraňují ztráty času i dalších zdrojů. Kvalita je jako základ prostoupena všemi pracovišti a je přirozeně přijímána a podporována pracovníky firmy. Stále se hledají cesty zdokonalování a optimalizování procesů ve firmě, především těch přinášejících hodnotu – viz obrázek 31. Hledají se málo nákladné, ale spolehlivé náhrady nových drahých technologií a především se vytváří, podporuje a udržuje kultura neustálého zlepšování. Obr. 31 Hodnoty používané při zlepšování v Toyotě PROBLEM SOLVING (Neustálé zlepšování, učení)

LIDÉ A PARTNEŘI (Ohled, podněcování, růst) PROCES (Eliminovat ztráty) FILOZOFIE (Dlouhodobé myšlení)

Zdroj: LIKER, J.K., Tak to dělá Toyota, 2007, s. 29 14 zásad Toyota Production System (viz Liker 2007). 1. Zakládejte svá manažerská rozhodnutí na dlouhodobé filozofii, a to i na úkor krátkodobých finančních cílů. 2. Vytvořte nepřetržitý procesní tok, který vám umožní odkrýt problémy. 3. Využívejte systému „tahu“, abyste se vyhnuli nadvýrobě. 4. Vyrovnávejte pracovní zatížení. 5. Vytvářejte kulturu, která dovoluje zastavit proces, aby se vyřešily problémy a aby se správné kvality dosáhlo hned napoprvé. 6. Standardizované úkoly jsou základem neustálého zlepšování a posilování pravomocí zaměstnanců. 7. Užívejte vizuální kontroly, aby vám nezůstaly skryty žádné problémy. 8. Užívejte pouze důkladně prověřených technologií, které prospívají lidem i procesům. 9. Vychovávejte vůdčí osobnosti, které stoprocentně rozumějí práci, žijí filozofií firmy a učí ji druhé. 10. Rozvíjejte výjimečné lidi a týmy řídící se filozofií vaší firmy. 11. Projevujte ohled vůči širší síti svých partnerů a dodavatelů tím, že je budete podněcovat a pomáhat jim zlepšovat se. 12. Jděte a přesvědčte se na vlastní oči, abyste důkladně poznali situaci. 13. Rozhodnutí přijímejte pomalu na základě široké shody, po zvážení všech možností, implementujte je rychle. 14. Staňte se učící se organizací prostřednictvím neúnavného promýšlení a neustálého zlepšování. Tento projekt je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky 31/32

Literatura ANDERSEN B., FAGERHAUG T., Analýza kořenových příčin, Praha, Česká společnost pro jakost, 2011. ISBN: 978-80-02-02356-2 GUDERIAN, J., RENAUD, T., Lean 9001 – Battle for the Arctic Rose, Michigan, SME, 2008. ISBN: 978-0-87263-857-0 KEISTIOVÁ, D., Zavádění principů štíhlé výroby, Brno, Masarykova univerzita, 2010 KOŠTURIAK J., FROLÍK Z. Štíhlý a inovativní podnik, Praha, Alfa Publishing, 2006. ISBN: 80-86851-38-9 KOŠTURIAK, J., BOLEDOVIČ, Ĺ., KRIŠŤÁK, J., MAREK, M., Kaizen. Osvědčená praxe českých a slovenských podniků, Brno, Computer Press, 2010. ISBN: 978-80-251-2349-2 KYSEĹ, M., KOŠTURIAK, J., DEBNÁR, J., Jako efektivně mapovať hodnotový tok v podniku?, Žilina, IPA Slovakia, 2008. LIKER, J. K., Jak to dělá Toyota, Praha, Management Press, 2007. ISBN: 978-80-7261-173-7 MØLLER, C., Osobní kvalita. Základ všech dalších kvalit, Time Managament International, Hillerod, 1987. ISBN: 87- 89264-51-7 NENADÁL J. a kolektiv, Moderní management jakosti, Praha, Management Press, 2008. ISBN: 978-80-7261-182-7 PARMENTER, D., Klíčové ukazatele výkonnosti, Praha, ČSJ, 2008. ISBN: 978-80-0202-083-7 PLURA J., Plánování a neustálé zlepšování jakosti, Praha, Computer Press, 2001. ISBN: 807226-543 ŠMÍDA, F., Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě, Praha, Grada, 2007. ISBN: 978-80247-1679-4 VEBER, J., Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce, Praha, Management Press, 2010. ISBN: 978-80-761-210-9 ZELENÝ, M., Hodnota a inovace, In Svět produktivity, New York. ŠUBRTOVÁ J., Způsobilé výdaje v kontextu pravidel 3E, prezentace MMR, Praha ČSN EN ISO 9000: Systémy managementu kvality - Základní principy a slovník, Praha, ÚNMZ, 2006. ČSN EN ISO 9004: Řízení udržitelného úspěchu organizace – Přístup managementu kvality, Praha, ÚNMZ, 2010. http://www.plantune.cz/slovnik/timwood-sedm-druhu-muda-plytvani/ https://managementmania.com/cs/


PŘÍRUČKA SPRÁVNÉ PRAXE VE STROJÍRENSKÉ VÝROBĚ. Modul Efektivní zpětná vazba ve strojírenské výrobě

Recommend Documents