1
Inspirasi Kim…..
2
Cirque Du Soleil • Didirikan 1984 oleh sekolompok pementas jalanan, dipimpin oleh Guy Laliberte. • Karyanya disaksikan hampir 40 juta orang di 40 negara • Tingkat pemasukan dalam kurun kurang dari 20 tahun setara dengan pemasukan Barnum & Bailey selama 100 tahun 3
Pertumbuhan yang menakjubkan….
4
• Terjadi pada sebuah industri yang boleh dibilang tidak menarik • Industri sirkus pada saat itu sedang menurun dan pertumbuhan industri tersebut terbatas. • Daya pasok dan daya beli rendah • Bentuk hiburan alternatif mengepung (hiburan live urban, olahraga dan home entertaiment) dan anak-anak lebih suka main play station
Kenyataan….. • Industri sirkus mengalami penurunan penonton, yang berakibat pada penurunan pemasukan dan laba. • Ringling Bros, Barnum & Bailey menciptakan standar dan kompetitor mengekor dengan skala lebih kecil. • Dari perspektif strategi berbasiskan kompetensi, industri sirkus tampak tidak menarik • Untuk berjaya di masa depan, perusahaan harus berhenti bersaing satu sama lain. • Satu-satunya cara memenangkan kompetisi adalah berhenti berusaha memenangkan kompetisi
5
Aspek menarik Cirque du Soleil • Tidak mendapatkan hasil dengan cara mengambil konsumen dari industri sirkus yag sudah menyusut, yang secara tradisional membidik anak-anak. • Tidak bersaing dengan market leader, melainkan menciptakan ruang pasar baru tanpa persaingan, yang menjadikan kompetisi tidak relevan • Merangkul kelompok pelanggan baru; orang dewasa dan pelanggan korporat yang bersedia membayar lebih untuk sebuah sensasi hiburan yang tidak pernah ada sebelumnya. • Repositioning : We Reinvent the circus 6
RED OCEAN…. • Semua industri yang ada saat ini, ruang pasar sudah dikenal. • Batasan-batasan dalam industri telah didefinisikan dan diterima, serta aturan-aturan persaingan sudah diketahui • Perusahaan berusaha mengalahkan pesaing untuk menguasai pangsa pasar. • Ketika ruang pasar semakin sesak, prospek akan laba dan pertumbuhan pun berkurang • Produk menjadi komuditas dan kompetisi menjadi tidak sehat, mengubah samudera merah menjadi samudera penuh darah 7
BLUE OCEAN… • Industri yang belum ada, ruang pasar tidak dikenal. • Ditandai ruang pasar yang belum terjelajahi, penciptaan permintaan dan peluang pertumbuhan yang sangat menguntungkan. • Dibuat dari dalam samudera merah, dengan memperluas batasan-batasan yang ada • Kompetisi menjadi tidak relevan karena aturanaturan permainan baru akan dibentuk 8
RED OCEAN FACT…. • Mengalahkan pesaing merupakan hal penting dan menjadi fakta di dunia bisnis. • Kondisi pasokan > permintaan industri berkompetisi meraih pangsa dari pasar yang berkontraksi tidak akan memadai untuk mendukung kinerja prima perusahaan perlu melampaui kompetisi. • Untuk meraih laba dan kesempatan pertumbuhan baru menciptakan samudera biru 9
Dampak Penciptaan Blue Ocean Terhadap Laba dan Pertumbuhan
10
Inovasi Nilai : Landasan Strategi Samudera Biru
11
Strategi Samudera Merah VS Samudera Biru
12
Enam Prinsip Strategi Samudera Biru
13
Kerangka Kerja Empat Langkah
14
Manfaat Skema 4 Langkah •
Ia mendorong perusahaan untuk mengejar diferensiasi dan biaya murah secara bersamaan untuk mendobrak pertukaran nilai biaya • Ia segera menghantam perusahaan yang hanya berfokus pada upaya meningkatkan dan menciptakan, sehingga meningkatkan struktur biaya mereka, serta menghantam perusahaan yang sering memodifikasi produk dan jasa secara berlebihan, yang selama ini merupakan kesalahan umum dalam banyak perusahaan. • Skema ini dengan mudah dipahami oleh manajer di level apapun, sehingga menciptakan keterlibatn yang tinggi dalam penerapannya. • Karena penuntasan upaya-upaya dalam skema ini merupakan tugas menantang, skema ini mendorong perusahan untuk bersemangat dalam menganalisis setiap faktor industri yang menjadi ajang kompetisi, sehingga menemukan berbagai asumsi implisit yang mereka buat secara tidak sadar dalam berkompetisi. 15
Skema H-K-T-C : Kasus Cirque du Soleil
16
Skema H-K-T-C : Kasus Cirque du Soleil
17
Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari faktorfaktor yang diterima begitu saja oleh industri ? • Memaksa kita mempertimbangkan penghilangan faktorfaktor yang sudah lama menjadi ajang persaingan bagi perusahaan dalam industri kita. • Seringkali faktor-faktor ini diterima begitu saja, meskipun faktor-faktor tersebut tidak lagi memiliki nilai, atau bahkan mungkin mengurangi nilai • Terkadang ada perubahan fundamental dalam apa yang dihargai sebagai nilai oleh pembeli
18
• Perusahaan yang fokus pada benchmark satu sama lain tidak menanggapi, bahkan tidak melihat perubahan itu.
Faktor-Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga dibawah standar industri ?
• Memaksa kita menentukan apakah produk kita selama ini dirancang terlalu berlebihan untuk mengikuti irama kompetisi dan mengalahkannya • Perusahaan terlalu berlebihan dalam melayani konsumen dan meningkatkan struktur biaya tanpa menghasilkan apa-apa
19
Faktor-Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga diatas standar industri ?
• Mendorong kita untuk menguak dan menghilangkan kompromikompromi yang dipaksakan industri kepada konsumen
20
Faktor-Faktor apa saja yang pernah ditawarkan industri sehingga harus diciptakan ?
• Membantu kita menemukan sumbersumber nilai yang sepenuhnya baru bagi pembeli dan menciptakan permintaan baru • Mengubah pemberian harga strategis industri 21
MAKNA 4 PERTANYAAN
22
•
Memungkinkan kita secara sistematis mengeksplorasi cara kita merekonstruksi elemen-elemen nilai pembeli disepanjang industri alternatif
•
Secara bersamaan mempertahankan struktur biaya kita pada level rendah
•
Sangat penting tindakan membuang dan menciptakan, yang mendorong perusahaan untuk melangkah melampaui praktik maksimalisasi nilai dari faktor-faktor yang ada dalam kompetisi.
•
Tindakan membuang dan menciptakan mendorong perusahaan untuk mengubah faktor-faktor tersebut.
•
Akibatnya aturan-aturan yang ada dalam kompetisi menjadi tidak relevan
Merekonstruksi Batasan Pasar • Tujuan menjauh dari kompetisi dan menciptakan samudera biru • Prinsip ini menangani resiko pencarian yang dihadapi banyak perusahaan • Tantangannya adalah bisa mengientifikasi peluang-peluang samudera biru yang secara komersil menarik • Tantangan ini menjadi penting karena manajer tidak bisa menjadi penjudi yang mempertaruhkan strategi mereka pada intuisi (pengambilan acak) 23
Enam Asumsi Dasar Industri Terperangkap Dalam Samudera Merah • •
• • • •
24
Mendefinisikan industri mereka secara serupa dan berfokus untuk menjadi yang terbaik dalam definisi itu Melihat industri mereka melalui lensa kelompok-kelompok strategis yang sudah diterima secara umum dan berusaha untuk menonjolkan dalam kelompok strategis tempat mereka bermain Memiliki fokus pada pembeli yang sama, baik purchaser, user dan influencer Mendefinisikan secara sama cakupan produk dan jada yang ditawarkanpada industri mereka Menerima begitu saja orientasi fungsional atau emosional dari industri mereka Memiliki fokus pada titik yang sama pada waktu yang sama dalam merumuskan strategi
Melepaskan Diri Dari Samudera Merah • Perusahaan harus mendobrak natasan-batasan umum mengenai cara mereka berkompetisi • Manajer perlu mengkaji secara sistematis batasanbatasan ini untuk menciptakan samudera biru • Manajer perlu mencermati industri-industri alternatif, kelompok strategis, kelompok pembeli, penawaran produk dan jasa pelengkap, orientasi fungsionalemosional suatu industri dan waktu • Hal ini akan memberikan perusahaan pengetahuan mengenai bagaimana merekonstruksi realitas-realitas pasar untuk membuka samudera biru 25
ALTERNATIF I Mencermati Industri Alternatif • Sebuah perusahaan berkompetisi tidak hanya dengan perusahaan-perusahaan lain dalam industrinya • Produk atau jasa yang memiliki bentuk berbeda, tetapi menawarkan fungsi yang sama, seringkali menjadi pengganti satu sama lain • Alternatif lebih luas dari sekedar pengganti namun mencakup produk/jasa yang memiliki fungsi dan bentuk berbeda, tapi tujuannya sama 26
Pertanyaan Buat Kita • Apa industri-industri alternatif dalam industri kita ? • Kenapa konsumen berpindah-pindah dalam menggunakan alternatif itu? • Dengan fokus pada faktor-faktor utama yang menuntun pembeli untuk bertukar melintasi industri-industri alternatif, kemudian menghilangkan dan mengurangi elemenelemen lain, kita bisa menciptakan smudera biru ruang pasar baru 27
ALTERNATIF II Mencermati Kelompok Strategis Dalam Industri • •
• • • •
28
Merujuk pada sekelompok perusahaan yang mengejar strategi yang sama. Pada sebagian besar industri, perbedaan strategis mendasar diantara pemain dalam industri hanya dimiliki oleh sebagian kecil kelompok strategis. Kelompok-kelompok strategis biasanya diperingkatkan pada tatanan hirakis kasar yang dibangun berdasarkan dimensi harga dan kinerja. Setiap kenaikan harga cenderung meningkatkan sejumlah dimensi kerja Sebagian besar perusahaan lebih fokus pada memperbaiki kompetisi mereka pada kelompok strategis Kunci untuk menciptakan samudera biru, yang melintasi kelompok strategis yang ada adalah mendobrak turnel vision ini dengan memahami berbagai faktor yang merubah keputusan konsumen untuk berpindah dari satu kelompok ke kelompok lain
Pertanyaan Buat Kita • Apakah kelompok-kelompok strategis dalam industri anda ? • Kenapa konsumen melakukan konsumsi naik ke kelompok yang lebih tinggi ? • Kenapa mereka melakukan konsumsi turun ke kelompok yang lebih rendah ?
29
ALTERNATIF III Mencermati Rantai Pembeli • • •
•
•
30
Pada kebanyakan industri, kompetitor memiliki kesamaan industri mengenai siapa target market mereka Dalam prakteknya, ada rantai “buyers” yang secara langsung ataupun tidak langsung terlibat dalam keputusan pembelian. Pembeli yang membeli produk atau jasa mungkin berbeda dari pengguna yang sesungguhnya, dan pada sejumlah kasus ada pembeli pengaruh yang penting Menentang kebijakkan konvensional suatu industri mengenai kelompok pembeli mana yang harus dibidik bisa mengiring pada penciptaan samudera biru yang baru Dengan mencermati kelompok pembeli, perusahaan memperoleh pengetahuan baru tentang cara men-desain ulang kurva nilai mereka, dan memfokuskan pada kelompok pembeli yang selama ini diabaikan
Pertanyaan Buat Kita • Apa saja rantai pembeli dari industri kita ? • Kelompok pembeli mana yang menjadi fokus industri kita ? • Jika kita mengubah kelompok pembeli industri kita, bagaimana kita bisa membuka nilai baru ?
31
ALTERNATIF IV Mencermati Penawaran Produk dan Jasa Pelengkap
• Hanya sedikit dari produk dan jasa yang luput dari pengaruh • Nilai yang belum tereksploitasi sering tersembunyi dalam produk dan jasa pelengkap. • Kuncinya adalah mendefinisikan solusi total yang dicari pembeli ketika mereka memilih sebuah produk dan jasa • Cara sederhana melakukannya adalah dengan memikirkan apa yang terjadi sebelum, selama dan sesudah produk digunakan 32
Pertanyaan Buat Kita • Apa konteks tempat produk kita digunakan ? • Apa yang terjadi sebelum, selama dan sesudah produk kita digunakan ? • Bisakah kita mengidentifikasi faktor-faktor masalahnya ? • Bagaimana kita bisa menghilangkan faktorfaktor masalah itu melalui penawaran produk dan jasa pelengkap ? 33
ALTERNATIF V Mencermati Daya Tarik Fungsional Atau Emosional Bagi Pembeli • Kompetisi dalam suatu industri cenderung berfokus tidak hanya pada konsep umum mengenai cakupan produk dan jasanya, melainkan juga pada salah satu dari dua kemungkinan landasan daya tarik • Sejumlah industri berkompetisi terutama pada harga dan berfungsi berdasarkan manfaat, yaitu daya tarik rasional • Industri-industri lain berkompetisi terutama pada perasaan, yaitu daya tarik emosional 34
ALTERNATIF V Mencermati Daya Tarik Fungsional Atau Emosional Bagi Pembeli • Daya tarik dari sebagian besar barang dan jasa jarang sekali bersifat intrinsik dan • Daya tarik merupakan hasil dari cara perusahaan berkompetisi di masa lalu, yang secara tidak sadar mengedukasi konsumen • Perilaku perusahaan mempengaruhi ekspektasi pembeli dalam suatu siklus yang saling menguatkan • Ketika perusahaan bersedia menentang orientasi fungsional-emosional industri, mereka sering menemukan ruang pasar baru
35
Dua Pola Industri…. • Industri berorientasi emosional – Menawarkan banyak kelebihan yang meningkatkan harga tanpa meningkatkan fungsionalitas – Mengurangi kelebihan-kelebihan itu mungkin bisa menciptakan suatu model bisnis yang lebih sederhana dengan biaya dan harga yang lebih murah – Suatu model yang disambut hangat oleh konsumen
• Industri berorientasi fungsional – Sering dapat menyuntikkan jiwa baru kepada produk-produk komoditas dengan menambahkan emosi – Dapat merangsang permintaan baru
36
Pertanyaan Buat Kita • Apakah industri kita berkompetisi pada daya tarik emosional atau fungsional ? • Jika kita berkompetisi pada tarik emosional, elemen-elemen mana yang bisa kita buang untuk menjadikan fungsional ? • Jika kita berkompetisi pada fungsionalitas, elemen-elemen mana yang dapat ditambahkan untuk menjadikannya emosional ? 37
ALTERNATIF VI Mencermati Waktu • • •
Sebagian besar perusahaan beradaptasi secara bertahap, terkadang pasif Manajer cenderung fokus pada memproyeksikan trend, apakah tentang kemunculan teknologi baru atau perubahan besar dalam regulasi Manajer menyesuaikan tindakan mereka untuk mengikuti perkembangan trend – Kearah mana teknologi akan berkembang ? – Bagaimana teknologi itu akan diadopsi ? – Apakah teknologi itu akan tersedia dalam jumlah massal hingga harganya terjangkau
• •
•
38
Pengetahuan tentang BOS jarang diperoleh dari memproyeksikan trend Pengetahuan-pengetahuan penting BOS dari pengetahuan bisnis mengenai bagaimana trend tersebut akan mengubah nilai bagi konsumen dan mempengaruhi model bisnis Dengan mencermati waktu, manajer dapat secara aktif membentuk masa depan mereka dan membuka samudera biru baru
Pertanyaan Buat Kita • Trend-trend apa yang kemungkinan besar akan mempengaruhi industri kita, yang tidak bisa di putar-balik, dan yang berkembang dalam satu lintasan yang jelas ? • Bagaimana trend-trend ini akan mempengaruhi industri kita ? • Berdasarkan hal itu, bagaimana kita bisa membuat manfaat yang belum pernah ada sebelumnya bagi konsumen ? 39
DARI SAMUDERA MERAH MENUJU SAMUDERA BIRU
40
TIGA TINGKATAN NON-KONSUMEN •
•
•
41
Tingkatan pertama : calon non knsumen yang berada pada target market, siap berpindah Tingkatan kedua : non konsumen “penolak” yang secara sadar memilih untuk berada di luar pasar kita Tingkatan ketiga : Non konsumen “yang belum dijajaki” yang berada di pasar yang letaknya jauh dari pasar kita
NON-KONSUMEN LEVEL PERTAMA •
•
•
• •
42
Kelompok yang minimal menggunakan produk yan ditawarkan pasar untuk saat ini untuk sementara karena kebutuhan, sambil mencari sesuatu yang lebih baik. Mereka adalah pembeli yang meski melakukan pembelian atas produk sebuah industri karena kebutuhan, akan tetapi secara mental merupakan non konsumen dari industri Mereka akan meninggalkan industri itu dengan segera jika ada peluang, namun jika diberi lompatan nilai, mereka tidak hanya akn tetap tinggal, melainkan juga meningkatkan frekuensi pembelian mereka sekaligus mendobrak permintaan laten yang besar Suatu asar menjadi stagnan dan menimbulkan masalah pertumbuhan ketika jumlah kelompok nonkonsumen meningkat Pada dasarnya, di dalam nonkonsumen level pertama terdapat sebuah samudera yan mengandung permintaan potensial yang menunggu diwujudkan
NON-KONSUMEN LEVEL KEDUA • Mereka adalah non-konsumen yang menolak membeli penawaran produk industri anda • Mereka adalah pembeli yang melihat penawaran dari industri anda sebagai suatu pilihan untuk memenuhi kebutuhan, tetapi tetap saja mereka menolak untuk membeli • Kebutuhan-kebutuhan mereka dipuaskan oleh sarana lain atau diabaikan • Namun, menangani non-konsumen yang menolak adalah sebuah samudera permintaan potensial yang menunggu untuk dibuka 43
NON-KONSUMEN LEVEL KETIGA • Non-konsumen terjauh dari konsumen yang sudah ada dalam suatu industri • Umumnya adalah non-konsumen yang belum dijelajahi dan belum dibidik, atau dianggap sebagi konsumen potensial oleh pemain maupun dalam industri • Ini terjadi karena kebutuhan mereka dan peluang bisnis yang terkait dengan kebutuhan itu selalu dianggap telah menjadi milik pasar-pasar yang lain 44
Hambatan Untuk Meniru Strategi Samudera Biru • • • • • • • •
45
Inovasi nilai tidak masuk akal bagi logika konvensioanl suatu perusahaan Strategi samudera biru bisa berkonflik dengan citra merek perusahaan lain Monopoli alamiah, dimana pasar kerap tidak bisa mendukung pemain kedua Paten atau izin hukum menghalangi peniruan Volume tinggi menghasilkan keunggulan biaya yang cepat bagi sang inovator nilai, mengecilkan niat follower, untuk memasuki pasar Eksternalitas jaringan menghambat perusahaan untuk melakukan peniruan Peniruan kerap menuntut perubahan politik, operasional dan kultural yang signifikan Perusahaan yang melakukan inovasi nilai mendapatkan popularitas dari konsumen ke konsumen loyalis, yang cenderung bisa membuat follower dalam industri mundur
46
Amerta Menuju Blue Ocean…. • Audit lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan • Buat portfolio produk secara internal dan eksternal • Buat formulasi strategi • Buat prioritas strategi dan implikasi jangka pendek, jangka menengah dan jangka panjang • Buat laporan penerapan implementasi strategi pada semua departemen 47
48
This is the end of the PRESENTATION
49
