Personální strategie Městského úřadu Valašské Meziříčí

Název projektu: Zavedení procesního modelu jako klíčového nástroje pro řízení úřadu Registrační číslo projektu:

CZ.1.04/4.1.01/53.00020

Personální strategie Městského úřadu Valašské Meziříčí

Verze dokumentu: Datum: Připravil:

1.0 3.9.2012 Josef Matocha- koordinátor

Výstup projektu Valašské Meziříčí

Zavedení procesního modelu jako klíčového nástroje pro řízení úřadu- CZ 1.04/4.1.01/53.00020

Řešená doporučení analýzy: 56) Rozšíření stávající řídící dokumentace o strategický dokument Koncepce řízení lidských zdrojů, který bude definovat především strategické záměry v této oblasti. Návazná doporučení: 57) Doporučujeme vytvořit koncepci vzdělávání v návaznosti na celkovou navrhovanou Koncepci řízení lidských zdrojů, jako součást tohoto dokumentu. Koncepce by měla zahrnovat i oblasti vzdělávání mimo plnění standardních požadavků daných legislativou, a to v oblastech soft- skills, ovládání PC techniky a speciálních programů a znalostí cizích jazyků. 58) Doporučuji v rámci nové KŘLZ zavést program identifikace a rozvoje klíčových zaměstnanců MěÚ. V rámci programu by mělo docházet k jejich systematické podpoře v oblasti kariérového rozvoje tak, aby bylo dosaženo zajištění jejich retence a rozvoje s cílem naplnění potřeb organizace na lidské zdroje. 59) Doporučujeme promítnout sestavené plány rozvoje do hodnocení zaměstnanců, a tím zajistit zlepšení motivace zaměstnanců k jejich plnění a informovanosti vedoucích pracovníků o pokroku podřízených v dané oblasti. Zároveň je navrhováno použití plnění plánu jako jednoho z nástrojů na motivaci zaměstnanců, a to provázáním s motivačními složkami platu. 60) V rámci zajištění efektivního zapracování nových pracovníků doporučujeme zavést interní program mentoringu. Provést zaškolení relevantních pracovníků v této oblasti a jako součást zapracování nového zaměstnance pak využívat interních mentorů jako pomoc vedoucím pracovníkům, kteří jsou v současné době zodpovědní za zapracování nového zaměstnance.

2



Obsah I.

II.

Výběr, adaptace a vzdělávání zaměstnanců I.1 I.1.1 I.1.2

Výběr zaměstnanců Pravidla výběru zaměstnanců Organizace výběrového řízení

I.2

Adaptace zaměstnanců

II.3

Vzdělávání zaměstnanců

Motivace, hodnocení zaměstnanců a platy II.1 II.1.1. II.1.2. II.1.3. II.1.4. II.1.5.

Motivace Měření spokojenosti Dotazník k motivaci/demotivaci Jak správně motivovat Motivy Stimuly

II.2 II.2.1. II.2.2. II.2.3.

Hodnocení zaměstnanců Smysl a cíl hodnocení Co budeme hodnotit Jak budeme hodnotit

II.3 Platy II.3.1. Legislativa II.3.2. Doporučení III.

Řízení kvality a výkonu, KPI III.1 III.2

IV.

Komunikace, firemní kultura, etika IV.1 IV.2 IV.3

3

Role procesního řízení Metriky, benchmarking Komunikace a public relations Etika, střet zájmů, etický kodex Vize úřadu



Seznam příloh Příloha 1Příloha 2Příloha 3Příloha 4Příloha 5Příloha 6Příloha 7Příloha 8Příloha 9Příloha 10Příloha 11Příloha 12Příloha 13Příloha 14Příloha 15Příloha 16-

ukázka systemizace okruh otázek při výběrovém pohovoru dotazník vzdělávacích potřeb rozpis nákladů na vzdělávání 2011 dotazník spokojenosti zaměstnanců dotazník k motivaci/demotivaci hodnocení výkonu podle cílů hodnocení odbornosti a pracovních a osobních předpokladů hodnocení vedoucího podřízenými hodnocení vedoucího podřízenými- ukázka výstupu příklad výstupu z formuláře A příklad výstupu z formuláře B jiný příklad hodnocení schopností vedoucího úředníka tabulka tarifů ukázkové KPI etický kodex Městského úřadu Valašské Meziříčí

Motto „Nestačí s lidmi jen správně zacházet a pak jich správně využívat. Musíte lidem pomoci, aby v tom, co dělají, nalezli smysl a naplnění. Lidé nechtějí být organizacemi „využíváni“ jako oběti nebo pěšci na šachovnici. Chtějí být správci svých vlastních zdrojů. Chtějí mít pocit, že osobně přispívají k něčemu, co má nějaký smysl. A právě v takových podmínkách se dostaví skutečná motivace a skutečné naplnění. Tehdy doopravdy uvolníte lidský potenciál a všechnu tu obrovskou energii a tvůrčí sílu, která je v lidech skryta a čeká, až ji někdo uvolní. Je tedy třeba, abyste věřili ve skrytý lidský potenciál. V opačném případě lidé ustrnou na své současné výkonnosti.“ S. Covey

Manažerské shrnutí Koncepce řízení lidských zdrojů MěÚ Valašské Meziříčí („Personální strategie“) definuje především strategické záměry v této oblasti, počínaje Vizí městského úřadu, a poskytuje oporu při její praktické aplikaci v oblasti výběru, adaptace a vzdělávání zaměstnanců, motivace, hodnocení, odměňování, řízení kvality a výkonu, komunikace, public relations, etiky, prevence střetu zájmů, prevence a eliminace korupce. Personální strategie má pomáhat, abychom se stali moderním a efektivním úřadem pro 21. století.

4



I. Výběr, adaptace a vzdělávání zaměstnanců Organizace roste a upadá s kvalitou svých zaměstnanců. Nemáme sice křišťálovou kouli, abychom mohli úplně přesně odhadnout naše příští potřeby, přesto však můžeme naši budoucnost podstatným způsobem ovlivnit. Co musíme udělat především? Nezanedbat výběr nových zaměstnanců, protože to by se prodražilo. Nepodcenit jejich adaptaci, protože to by vedlo ke snížení budoucího výkonu. Nepodfinancovat vzdělávání, protože náš potenciál by v delší perspektivě začal nezadržitelně klesat.

I.1 Výběr zaměstnanců Kdybych měl vyjmenovat tři nejdůležitější faktory pro úspěšný výběr zaměstnanců, byly by to zkušenosti členů výběrové komise, dále nástroje výběru (od strukturovaného pohovoru přes testy až po assessment centra) a v neposlední řadě důkladná příprava. Nejde přitom jenom o přípravu otázek či vyhodnocení životopisů. Zásadní je také znalost kompetenčních profilů požadovaných na obsazovaných pozicích. Kompetence definujeme jako „prokázané osobní vlastnosti a prokázanou schopnost aplikovat znalosti a dovednosti.“ (ISO 19011). Pozor na omezování kompetenčních profilů pouze na měkké dovednosti (komunikace, spolupráce, asertivita, orientace na zákazníka…). Takto definované kompetenční profily jsou – pro svou univerzálnost- pohodlné pro zpracovatele, o to méně jsou však použitelné při výběru, hodnocení či vzdělávání zaměstnanců. Vhodnější jsou komplexní systémy jako například MOSAIC, používaný federální administrativou v USA (Multipurpose Occupational Systems Analysis Inventory – Close Ended). Vlastní průběh výběru úředníků územních samosprávných celků je poměrně dobře popsán v §7 zákona 312/2002 Sb. o úřednících. Jak probíhá v praxi? Do nedávno uskutečněného výběrového řízení na referenta právního oddělení- přestupkáře MěÚ Valašské Meziříčí se přihlásilo šedesát uchazečů. Poštovné nás stálo 2753 Kč, práce administrativních pracovnic a členů výběrové komise 17450 Kč (hrubé mzdy s odvody a ostatními náklady zaměstnavatele), v této částce však nejsou započteny „člověkohodiny“ telefonických či osobních konzultací. Naše celkové náklady tak činily okolo 25 000 Kč. To jistě není tak mnoho, (prakticky jsme nepoužili placenou inzerci) přesto si myslím, že první pohled při obsazování jakékoli pracovní pozice by měl vést dovnitř organizace. Obsazování pozic z vnitřních zdrojů je jednodušší a levnější, vnitřní kandidáti také již dobře znají kulturu organizace. Možnost „povýšení“ může být významným motivačním nástrojem. A v neposlední řadě ušetříme čas i peníze při adaptaci a dalším vzdělávání.

5



I.1.1 Pravidla výběru zaměstnanců Špatný výběr spolupracovníků zpravidla prameni ze dvou hlavních zdrojů - z nevhodných kritérii, na jejichž základě uchazeče posuzujeme, a sklonu hodnotit tato kritéria subjektivně. Chceme-li se obou chyb vyvarovat, je dobré se řídit následujícími pravidly: 1. Příprava otázek i odpovědí Otázky, které uchazečům klademe, by měly být připraveny tak, aby cíleně směrovaly k hlavním schopnostem a dalším předpokladům, které jsou pro místo nezbytné. Vycházíme přitom ze směrnice II.2 – Systemizace funkčních míst, jež je součástí organizačního řádu. Ukázka systemizace je přílohou č. 1. Součásti přípravy výběrového rozhovoru by přitom mělo být i vytvořeni jasné představy, jak by měl úspěšný kandidát na tyto otázky odpovídat. 2. Stejné otázky všem Pokládáni stejných otázek všem kandidátům se může po určité době zdát nudné. Je však důležité proto, abychom odpovědi uchazečů mohli porovnat, a naše hodnocení tak bylo objektivní. Na odpovědi kandidátů lze pochopitelné reagovat položením otázek dalších či doplňujících, podstata přijímacího rozhovoru spočívá však v tom. že základní osnova kladených otázek zůstává neměnná. Příklad okruhů otázek je v příloze č.2. 3. Otevřené otázky Většina otázek položených během rozhovoru by měla být otevřená. Uzavřené otázky, tedy ty, na které lze odpovědět jen ..ano" nebo ..ne", jsou někdy kladeny záměrně, a to ve snaze kandidátům jejich odpovědi ulehčit. Někdy však mohou být kladeny i nevědomě, aby se osoba vedoucí rozhovor utvrdila o svém předem vytvořeném názoru. Uzavřené otázky tak zvyšují riziko subjektivního hodnocení. 4. Nezaměňujme vlastnosti a schopnosti Osobní vlastnosti, například komunikativnost, jsou důležité, nemohou však nahradit schopnosti, například koncepční nebo analytické. Chceme-li tento sklon potlačit, je třeba si uvědomit, jaké schopnosti a zkušenosti daná pracovní pozice skutečné vyžaduje, a zaměřit se při výběru především na ně. Nenechat se tedy unést vlastnostmi, které jsou pro její úspěšný výkon nepodstatné. 5. Vyvážené hodnoceni Nedostatečná vyváženost hodnocení se projevuje zvýšeným důrazem na určité předpoklady, například na odborné vzdělání, navíc v situaci, kdy se daná osoba svou původní profesí již řadu let nezabývá. Chybou je zpravidla i hledat osobu, která vykonávala zcela stejnou prací, nejlépe ve stejném odvětví, podobně jako snažit se dosadit na uvolněné místo uchazeče, který se velmi podobá osobě, která danou práci zastávala v minulosti. 6. Zjištěni motivace Zájem uchazeče o místo ještě nemusí znamenat zájem o práci. Časté to může být například u uchazečů, které zajímá (jakékoli) pracovní místo. Zjistíme-li při rozhovoru, že zájem uchazeče o místo je jen nebo převážné finanční, můžeme si byt jisti i tím. že jeho stabilita nebude vysoká.

6



7. „ Osobní chemie“ často klame Častou chybou při výběru zaměstnanců je i intuitivní posuzování na základě „osobni chemie". tj. příjemného (nebo naopak nepřijemného) pocitu z rozhovoru s uchazečem. Toto posouzeni většinou o skutečných schopnostech kandidáta nezbytných k tomu, aby na daném místě uspěl, neříká příliš mnoho. Spočívá často v tendenci posuzovat jako nejlepší ty, kteří se nám (alespoň zdánlivě) co nejvíce podobají. Nejen vlastnostmi, ale například profilem pracovni zkušenosti, místem studia apod. 8. Kandidáti by se při rozhovoru měli cítit uvolněně Cítí-li se uchazeči během rozhovoru příjemně a nejsou-li „ve stresu", mají sklon o sobě prozradit více než v situaci, kdy mají pocit, že se ocitají v defenzivě. Výběrový rozhovor je proto efektivnější. Doporučení, která tvrdí, že uchazeče je třeba během rozhovoru “stresovat", aby jejich schopnosti vynikly, jsou možná vhodná při posuzováni kandidátů na vysoce stresující místa. Pro situace, kdy chceme rozpoznat skutečné předpoklady uchazečů či způsob, jak se tyto předpoklady projevují v běžných situacích, jsou tato doporučení nevhodná. 9. Výběr není vhodné uspěchat V případě jakékoli trochu důležitější pozice bychom rozhodnuti o přijetí kandidáta neměli učinit hned po prvním rozhovoru. Je-li práce, pro kterou uchazeče přijímáme, vykonávána v úzké spolupráci s dalšími osobami nebo je-li týmovou prací, měli by mít možnost si s uchazečem alespoň krátce pohovořit a vyjádřit se k němu i další spolupracovníci. 10. Nepřeceňujme význam rozhovoru Jedním z důvodů k chybám při výběru zaměstnanců je i přeceňování významu osobních rozhovorů s uchazeči. Hlavní problém osobních rozhovorů spočívá v tom, že často neuožňují poznání skutečně relevantních předpokladů úspěšnosti na daném místě, a to schopností. Chceme-li tuto slabinu omezit, je třeba rozhovor doplnit posouzením schopnosti uchazeče vykonávat určitou konkrétní činnost, vyřešit určitý úkol apod., tedy hodnocením skutečných výkonových předpokladů, které daná práce vyžaduje. Variantou je soustředit rozhovor na podrobný popis některé minulé situace, ve které uchazeč výrazně uspěl, a zjistit, co bylo příčinou (jeho iniciativa, odborné znalosti, týmové schopnosti, energie, silná motivace apod.).

I.1.2 Organizace výběrového řízení Výběrová řízení MěÚ Valašské Meziříčí jsou prováděna v souladu se zákonem č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků, ve znění pozdějších předpisů v podmínkách MěÚ Valašské Meziříčí, §4- §9. Oznámení o vyhlášení výběrového řízení je zveřejněno na www.valasskemezirici.cz, na úřední desce v sekci volná místa, ve valašskomeziříčském Zpravodaji a popřípadě v dalších periodicích. Oznámení o vyhlášení výběrového řízení kromě zákonných požadavků dále obsahuje „jiné požadavky Města Valašské Meziříčí pro vznik pracovního poměru“ odpovídající povaze správní činnosti, kterou má zájemce vykonávat.

7



Uchazeče posuzuje výběrová komise. Tajemníkem výběrové komise s hlasem poradním je pověřený pracovník OOZ. OOZ je dle Organizačního řádu MěÚ Valašské Meziříčí zodpovědné za přípravu, organizaci a realizaci výběrových řízení. Tajemník výběrové komise pořídí o posouzení uchazečů písemnou zprávu, která obsahuje:  údaje o složení výběrové komise,  seznam uchazečů,  seznam uchazečů, kteří předložili úplné přihlášky, včetně příslušných dokladů a splňují požadavky stanovené v oznámení. Tuto zprávu podepisují všichni přítomní členové výběrové komise a její předseda tuto zprávu předá se spisovým materiálem vztahujícím se k výběrovému řízení tajemníkovi MěÚ, v případě výběrového řízení na vedoucího úřadu starostovi města. K této zprávě připojí tajemník MěÚ, v případě výběrového řízení na vedoucího úřadu starosta města, záznam o jmenování nebo o uzavření pracovní smlouvy. Tajemník MěÚ, v případě výběrového řízení na vedoucího úřadu starosta města, musí na požádání umožnit uchazeči do zprávy nahlédnout.

I.2 Adaptace zaměstnanců Jedním z požadavků personálního auditu, který právě probíhá na našem městském úřadě, je standardizovat postupy v personální oblasti. Největší mezery máme v oblasti zavedení systému řízené adaptace nového zaměstnance. Jde o relativně často podceňovanou oblast, a to nejen na úřadech. Mlčky očekáváme, že adaptace proběhne sama od sebe a formalizovat tento proces není potřeba. Ne vždy to pak dopadne dobře. Nejde jen o administrativní kroky spojené s nástupem. První podmínkou úspěšné adaptace je poskytnout dostatek informací. Každý nový pracovník našeho úřadu tak hned první den dostává „městský“ USB disk se všemi vnitřními směrnicemi, logomanuálem či telefonním seznamem a přístupem k intranetu. Dále absolvuje vstupní vzdělávání dle §19 zákona 312/2002 Sb. o úřednících. Tím však proces adaptace teprve začíná- nastává správná chvíle pro výběr „kouče“ a zpracování individuálního adaptačního plánu. Úkolem kouče není ani tak odpovídat na otázky, jako klást je. Nový pracovník by měl pod jeho vedením rozvíjet svůj potenciál hledáním správných odpovědí. Kouč by mu také měl pomoci vnímat vztahy na pracovišti, měl by umět naplánovat žádoucí stav a na konci zkušební doby zhodnotit výkonnost pracovníka. To jsme však teprve v polovině adaptačního plánu, který je typicky šestiměsíční. Kdo však má čas na nějaké koučování, když máme všichni tolik práce? No přece zkušení pracovníci. S využitím §6 nařízení vlády 564/2006 Sb. chceme od roku 2012, zjednodušeně řečeno, zavést v jednotlivých třídách pouze tři platové stupně- první, čtvrtý a šestý. Od začátečníka (dnešní stupeň 1) očekáváme schopnost a chuť učit se. Od plnohodnotně vyškoleného úředníka (dnešní stupeň 4) očekáváme kvalitní a samostatnou práci. Od kouče (nebo, chcete-li, „senior úředníka“- dnešní stupeň 6 a vyšší) očekáváme schopnost a chuť učit druhé.

8



Cílem tohoto opatření není snížit platy. Výsledkem by však měl být významný přesun nárokových složek platu do složek nenárokových (nebo kvazinárokových při použití §134a novelizovaného zákoníku práce). Platy tak navážeme na hodnocení individuálního výkonu. Udržení či zvyšování výkonu však má jeden důležitý předpoklad, a tím je systematické vzdělávání.

II.3 Vzdělávání zaměstnanců Co lidem pomáhá se rozvíjet? Odhaduji, že z poloviny je to jejich vlastní práce- klíčem je pověřovat lidi náročnými úkoly a pomáhat jim projevit odvahu. Ze čtvrtiny je to příklad, mentoring nebo koučování ze strany kolegů. Vzdělávání (včetně sebevzdělání) tvoří nanejvýš poslední čtvrtinu. Čtvrtinu, bez které se však nelze nijak obejít. Schema vzdělávacího procesu Identifikace vzdělávacích potřeb

Definování požadavků na obsah učení Plánování programů vzdělávání

Metody

Umístění

Školitelé

Realizace vzdělávání

Hodnocení vzdělávání

Na vzdělávání svých sto šedesáti úředníků vydáme letos 860 000 Kč. (K tomu je potřeba připočíst 165 000 Kč na nákup odborných časopisů a knih- 61% této částky vydáváme na

9



literaturu z oblasti obecně závazných právních předpisů). Abychom zjistili aktuální vzdělávací potřeby našich zaměstnanců, uskutečnili jsme nedávno dotazníkové šetření s povinnou účastí. Úředníci měli nucenou distribucí obodovat nabídku, která po projednání s vedoucími obsahovala 86 položek. (viz příloha č.3- dotazník vzdělávacích potřeb). Výsledky jsme srovnali se skutečností roku 2010 (procentní podíly vycházejí z rozdělení nákladů, nikoli počtu kurzů). Přesný rozpis nákladů na školení v roce 2011 je v příloze č.4. Zjistili jsme, že poptávka po měkkých dovednostech je oproti skutečnosti loňského roku dvojnásobná.

Management, kvalita Povinné školení právní minimum Obecně závazné právní předpisy Média a public relations Jazykové vzdělávání Informatika Měkké dovednosti

Poptávka 2012 6,2 1,4 2,2 49,1 5,7 6,8 3,1 25,4

Skutečnost 2011 16,5 6,5 2,2 57,2 1,6 1 2,2 12,6

Proč je vzdělávání v měkkých dovednostech podceněno? Důvodem jsou, jak jinak, finance. Byť celková částka na vzdělávání se zdá opticky vysoká, po odečtení nákladů na povinné vzdělávání (hlava 4 zákona 312/2002 Sb. o úřednících- vstupní vzdělávání, zvláštní odborná způsobilost, vzdělávání vedoucích úředníků) zase tolik nezbývá. Možnosti, jak výrazněji ušetřit, jsou dvě. První možností je větší podíl e-learningu –již dnes za 12,8% rozpočtu realizujeme cca 35% vzdělávacích aktivit. Druhou možností je systematické pořádání uzavřených kurzů v našich prostorách. Na základě průzkumu vzdělávacích potřeb a po ověření anketou tak naše personalistky každý měsíc vyberou jedno až dvě témata pro uzavřené školení- tento podzim to byl time management, komunikace, rétorika, strategie trvale udržitelného rozvoje, tvorba rozpočtových výhledů, řízení lidských zdrojů a sociální sítě. Zájem úředníků je zpravidla větší, než kapacita školící místnosti. Rostoucí důraz na měkké dovednosti je pochopitelný. Po vedoucích žádáme schopnost neustále rozvíjet členy svých týmů. Od individuálního vzdělávání a rozvoje („kusovek“) se chceme dostat k standardu učící se organizace („celostní přístup“). A vzdělávání celých skupin má ještě jednu nepominutelnou přednost- máme možnost získat zpětnou vazbu lektora, kam se dále zaměřit. Cílem výběru, adaptace i vzdělávání již není jen rozvoj jednotlivce. Cílem je „staffing“tvorba týmů přesně profilovaných odborníků pro dlouhodobou spolupráci. Jen tak dokážeme ustát stále se zvyšující nároky v situaci, kdy naše zdroje nerostou.

10



II. Motivace, hodnocení zaměstnanců a platy Kulturu firmy tvoří vnitřní etické hodnoty, které management a zaměstnanci „prakticky“ vyznávají, způsoby vzájemné komunikace, vztah nadřízených a podřízených, motivační faktory, hodnocení a odměňování, úroveň znalostí vedoucích v oblasti řízení lidských zdrojů. Proč pracujeme pro svoji firmu (instituci) rádi? Potřeba sounáležitosti je jednou z nejdůležitějších lidských potřeb. Potřebujeme mít ale také (nebo spíš právě proto, aby naše potřeba sounáležitosti byla naplno realizována) důvěru ve své nadřízené, jasno v tom, co po nás firma chce, potřebujeme pociťovat uznání a spravedlivé hodnocení naší práce, potřebujeme mít pocit, že i šéfům stojí za to, aby s námi komunikovali. Jsou-li tyto naše potřeby uspokojeny, práce nás baví a jsme motivováni pro sebe i pro svou firmu udělat něco navíc. Vybudování funkčního, přehledného a spravedlivého systému hodnocení pracovní výkonnosti jako součást motivačního mixu je důležitou součástí řízení lidských zdrojů. Vztah témat, která jsou obsahem tohoto manuálu, by se dal zobrazit obrácenou pyramidou:

II.1 Motivace spolupracovníků Pod vlivem soukromého sektoru se zásadně mění prostředí a podmínky ve veřejné správě. Pro vedoucí úředníky a jejich podřízené to znamená pracovat více na sobě. Pokud si chce úředník udržet relativně stabilní zaměstnání, musí jít s dobou, musí umět a hlavně chtít učit se stále něčemu novému. Být motivován. Jak motivovat úředníky? Oproti soukromému sektoru více podporujeme spolupráci a méně soutěživost. „Dobře motivovaný tým průměrných hráčů bez výjimky porazí špatně motivovaný tým hvězd.“ Cílem motivace tedy je spíše budování týmu, než důraz na jednotlivce.

11



II.1.1. Měření spokojenosti Na správních úřadech jsou běžně používány dotazníky, distribuované úředníkům jednou ročně. Následující dotazník je používán v rámci metody CAF (Common Assessment Framework). Kritérium 7 CAF (zaměstnanci- výsledky) sleduje, jaké výsledky organizace dosahuje z hlediska kompetencí, motivace, spokojenosti a výkonnosti vlastních zaměstnanců. Míru spokojenosti zjišťují organizace většinou pomocí průzkumů prováděných u zaměstnanců, mohou také využívat doplňkové nástroje, např. oslovení cílových skupin, pohovory při ukončení pracovního poměru a hodnocení. Příloha 5- dotazník spokojenosti zaměstnanců Ukázka grafického vyhodnocení dotazníku pochází z dob, kdy spokojenost zaměstnanců veřejného sektoru rostla, neboť byli dočasně chráněni před nástupem dopadů finanční krize:

Dnes se karta obrátila, a to na manažery veřejného sektoru klade vyšší nároky než v minulosti.

II.1.2. Dotazník k motivaci/demotivaci Motivace zaměstnanců je každodenním úkolem manažera. Motivovat lze cukrem nebo bičem (strachem). Strach může být motivátorem dočasně účinným, ale dlouhodobě má opačný účinek. Dlouhodobé motivace lze dosáhnout dlouhodobými motivátory a odstraněním

12



(omezením) nejdůležitějších demotivátorů. Které to jsou, respektive jaká je jejich váha v organizaci, je opět možné zjistit dotazníkem. Příloha 6- dotazník k motivaci/demotivaci Úředníci byli pro účely vyhodnocení dotazníku rozděleni do tří kategorií: „A“- jsou u městského úřadu Valašské Meziříčí zaměstnáni déle než 10 let (55 respondentů), „B“- jsou u nás zaměstnáni 3-10 let (58 respondentů), „C“- jsou u nás zaměstnáni nejdéle tři roky. Výsledky dotazníku (duben 2011): Úředníci dle délky zaměstnání Motivátory:

A

B

C

pořadí

%

pořadí

%

pořadí

%

Dobrý plat

1

10,67

3

9,35

1

11,45

Zajímavá práce

2

10,17

1

12,15

2

7,63

Jistá budoucnost/stabilita

3

10,04

5

5,49

4

6,68

Smysluplnost práce

4

9,66

2

10,51

5

5,73

Práce sama o sobě

5

5,97

4

7,13

10

4,2

Průběžné zvyšování kvalifikace

6

5,84

8

4,79

7

5,53

Spolupráce v pracovním týmu

7

5,59

16

2,1

9

4,96

Dobré mezilidské vztahy

8

5,08

6

5,02

15

3,24

Klidné, přátelské prostředí v práci

9

4,07

13

2,92

11

4,2

Uznání výsledků

10

3,81

18

1,99

16

2,86

Pracovní a organizační klima

11

3,56

14

2,8

27

0,38

Výhodné benefity

12

3,3

9

4,79

3

7,63

Kontinuální růst platu

13

2,92

21

1,4

14

3,44

Dobré vztahy s nadřízenými

14

2,92

7

4,91

12

4,01

Důvěra v týmu

15

2,67

24

0,93

17

2,67

Podpora spolupracovníků

16

2,16

12

3,04

8

5,15

Seberealizace, úspěch

17

1,91

10

4,44

18

2,29

Adekvátní využití svých silných stránek

18

1,78

17

1,99

28

0

Perspektiva kariérního růstu

19

1,52

19

1,75

19

2,1

Rozsah pravomocí

20

1,52

15

2,34

23

0,57

Nové cíle a výzvy

21

1,4

25

0,58

6

5,73

Možnost řešit problémy podle svého

22

1,27

11

4,21

13

3,82

13



Dobře vybavená kancelář

23

0,76

20

1,52

24

0,57

Pochvala nadřízeného

24

0,51

23

1,4

21

1,53

Kuchyňka a lednička je blízko

25

0,38

26

0,47

25

0,57

0,25

29

0

20

1,72

Uznání ostatních

26

Spolupráce s vedením organizace

27

0,25

22

1,4

26

0,57

Realizuji své ideály

28

0

28

0,23

22

0,76

Vedoucí funkce

29

0

27

0,35

29

0

Úředníci dále navrhli tyto motivátory: Definitiva Možnost několika dnů v roce volna - nevolnost, lehčí nemoc Podpora přímého nadřízeného Důvěra vedení města Ohodnocení práce A Diskuse s vedením města v případě organizačních změn Jinde mě nechtějí Respekt vedoucích pracovníků a politiků Uznání letitých zkušeností a praxe Vyhovující pracovní doba Pružná pracovní doba Pravdivé osobní hodnocení - ne vypočítavé Prémie za dobře vykonanou práci a nad rámec svých povinností Pružná pracovní doba, možnost vybírat si NV za přesčasové hodiny

B

3 dny v roce nařízená práce doma v případě nemoci,lehké virózy Velký vliv na budoucnost města Uznání veřejnosti Pružná pracovní doba 25 dnů dovolené Hodnocení odborných znalostí Dobré technické zázemí

C Pružná pracovní doba

14



Aktivní a tvůrčí přístup kolektivu k řešení problémů Jednoznačná metodika postupu různých typů správních řízení 3 dny v roce práce doma - lehká nemoc

Úředníci dle délky zaměstnání Demotivátory:

A

B

C

pořadí

%

pořadí

%

pořadí

%

Nejistá budoucnost/nestabilita

1

21,27

1

19,07

1

19,3

Plat neroste

2

10,30

2

12,45

4

6,43

Špatné pracovní a organizační klima

3

9,89

5

7,55

16

1,95

Neuznání výsledků

4

6,64

4

8,48

9

4,48

Necítím perspektivu kariérního růstu

5

6,37

3

8,74

3

9,16

Špatné mezilidské vztahy

6

6,10

6

4,77

8

4,48

Nemám možnost řešit problémy podle svého

7

4,20

16

2,12

23

1,36

Nervózní a nepřátelské prostředí v práci

8

3,39

7

4,11

10

2,92

Nedostatek pochval od nadřízeného

9

3,12

12

2,52

11

2,53

Nedostatek nových cílů a výzev

10

2,57

19

1,72

21

1,56

Špatný plat

11

2,44

8

3,31

2

10,33

Špatná spolupráce s vedením organizace

12

2,44

13

2,38

20

1,75

Práce není smysluplná

13

2,30

20

1,59

14

1,95

Nemám možnost realizovat své ideály

14

2,30

17

1,99

15

1,95

Chybí mi seberealizace, úspěch

15

2,17

15

2,12

17

1,75

Nedostatečné benefity

16

2,03

18

1,85

7

5,26

Necítím dostatečnou možnost průběžného zvyšování kvalifikace

17

1,90

9

2,65

5

5,85

Špatná spolupráce v pracovním týmu

18

1,90

21

1,32

27

0

Nedůvěra v týmu

19

1,76

11

2,52

19

1,75

Špatně vybavená/malá kancelář

20

1,36

24

0,79

6

5,65

Slabé využití mých silných stránek

21

1,08

10

2,65

18

1,75

Malá podpora spolupracovníků

22

1,08

23

1,06

22

1,56

15



Nedostatek uznání ostatních

23

1,08

22

1,19

13

2,14

Práce, kt. vykonávám, je demotivující sama o sobě

24

0,95

25

0,66

12

2,14

Nezajímavá práce

25

0,95

26

0,13

24

0,97

Špatné vztahy s nadřízenými

26

0,41

14

2,25

25

0,78

Kuchyňka a lednička je nedostupná

27

0,00

27

0

26

0,19

Úředníci dále navrhli tyto demotivátory: Personální změny po volbách Absence seriózní firemní kultury a personální politiky Nedostatečná podpora přímého nadřízeného Neschopnost vedoucího pracovníka při řešení vzniklých situací (řešení mezilidských vztahů, řešení pracovních problémů) Nedůvěra vedení města Stížnosti seniorů, občanských sdružení, petice Nezájem vedení města o problémy jednotlivých odborů a oddělení, zvláště na ulici Zašovská VM Vyplňování podobných dotazníků a formulářů Neschopnost vedoucího pracovníka při řešení vzniklých situací (řešení mezilidských vztahů, řešení pracovních problémů) Neuznání výsledků práce občany A

Chybějící respekt vedoucích pracovníků a politiků Ne špatná, ale chybějící týmová spolupráce s vedením organizace a politiky Velká časová náročnost nad rámec fondu pracovní doby Nezájem zaměstnavatele o zaměstnance Úřednická profese není uznávaná (když řeknu "pracuji na městském úřadě" cítím od lidí nelibost) Nedostatečná informovanost Kancelář, ve kt. sedí 3 lidi, za kterými chodí další lidi, se stává, že zde jedná i 7lidí, nelze se plně soustředit na práci Krátké volební období a z toho vyplývající časté změny v organizační struktuře úřadu nejistota Problémoví občané, jejich neadekvátní stížnosti a agresivní chování Špatné podchycení problémů v praxi někdy nejednoznačným, chabým, šlendriánským zákonem - výsledkem práce úředníka je vždy napadnutelné rozhodnutí Častá nutnost pracovního nasazení i nad rámec běžné pracovní doby, za účelem splnění

16



pracovních úkolů Celkový pohled na veřejnou správu a úřady Nedisciplinovanost Nejsou ohodnoceny odborné a praktické znalosti na technických odborech (stavební úřad, vodoprávní úřad) Klientelismus při výběru lidí na MěÚ Podobné dotazníky B

Nezájem vedoucího odboru o práci odboru, o podřízené, nezájem vedoucího odboru pracovat Špatná dostupnost služebního auta (je max. vytížené) Nekompetentní přímí nadřízení, nezájem vedení města o zaměstnance Spravedlivé odměňování pracovníků Pravomoci ne vždy odpovídají požadované odpovědnosti Neuznání občanů města Zmatená a nekoncepční organizační a personální politika vedení Nezájem úředníků o řešení problémů - podle hesla "nepřemýšlím, jen plním příkazy" Malá podpora vedení organizace

C

Špatná spolupráce s některými odbory organizace Klienti hrubě jednající (pouze někteří) Kancelář pro 3 referenty - chybí klid Nezájem a celková nekompetentnost vedoucího pracovníka

Dotazovali jsme se také na hodnocení benefitů ze strany zaměstnanců: Úředníci dle délky zaměstnání

A

B

C

%

pořadí

%

pořadí

%

pořadí

Příspěvek zaměstnavatele na stravenky

24,56

1

24,19

1

24,8

1

Poukázky "flexi"

19,53

2

18,89

3

19,06

2

Firemní rekreační zařízení

6,98

7

6,23

7

7,89

7

Penzijní připojištění/životní připojištění

19,19

3

20,45

2

19,06

3

Magnetický náramek na bazén

8,93

6

8,48

6

9,73

5

Firemní zájezdy

10,34

5

11,16

4

10,45

4

Odměny a dary k životním a pracovním jubileím 10,47

4

10,6

5

9,02

6

Benefity:

17



Doporučení: námi použitá metodika je rychlá, výsledky jsou ale příliš ploché. Máte-li dostatek času, uspořádejte workshop k motivaci, zapojte účastníky do definování motivátorů/demotivátorů. Tak vytvoříte jejich co nejširší paletu s vyloučením duplicit a dosáhnete jejich přesné definice, aby nedošlo k nedorozumění při následném bodování ze strany respondentů. Vytvořte "návod k vyplnění dotazníku". Postupujte formou nucené distribuce například 100 bodů mezi všechny motivátory/demotivátory, vzešlé z workshopu. Dostanete podrobnější výsledky, které budou schopni interpretovat i lidé bez zkušenosti s danou konkrétní institucí. Rozdělení zaměstnanců podle let odpracovaných v organizaci potvrdilo, že očekávání a motivační mix se v průběhu let strávených u zaměstnavatele mění. Doporučuji ještě další dělení respondentů, a to na vedoucí pracovníky a ostatní. Dalo by se tak po čase ověřit, nakolik ještě platí rozdílnost motivátorů u vedoucích a nevedoucích zaměstnanců, jak byly zjištěny v roce 2003: Vedoucí  Spolupráce s vedením organizace  Tým  Pracovní a organizační klima  Smysluplnost práce

Nevedoucí  Smysluplnost práce  Spolupráce v pracovním týmu  Dobré mezilidské vztahy  Zajímavá práce  Uznání výsledků  Mzda

18



Po vyhodnocení dotazníku by bylo vhodné uspořádat další (již krátký) workshop vedoucích k jeho interpretaci a popřípadě přijetí akčního plánu. Platí také, že průměrný výsledek z dotazníku není jednoduše aplikovatelný na každého bez rozdílu. Každý člověk je originál (viz například „metaprogramy“- zaměstnanci převážně proaktivní/reaktivní, obecný/detailní, směrem k, směrem od, atd.). Některé principy však platí obecně. Kdo chce být úspěšný (a úspěch je silný motivátor) potřebuje k tomu: 1. Mít dostatečně dobře (a pozitivně) formulovaný cíl (nejhorší je situace u pracovníka, který již roky pracuje bez budoucnosti) 2. Mít kompetence- vhodnou kvalifikaci, schopnosti a dovednosti 3. Neopomíjet emoce (jsou nakažlivé, zejména ty negativní) 4. Pohybovat se ve vhodném prostoru- prostředí a jeho podmínky Jaké zaměstnance chceme?

Jak toho dosáhneme?

II.1.3. Jak správně motivovat Motivy (přání, potřeby) Stimuly (odměna- plat a jiné výhody hmotného charakteru)

19



II.1.4. Motivy Navážeme –li na dotazník workshopem k jeho interpretaci, pravděpodobně zjistíme, že úředníky nejvíce demotivuje:  Pocit, že nadřízený je neschopný (muži) a nespravedlivý (nejen v oblasti odměňováníženy)  Pocit, že nemá cenu se snažit, protože všude vládne protekce, klientelismus a korupce  Pocit neuznání výsledků práce (také nedostatek pochvaly nebo nepřiměřená kritika)  Pocit nedostatku informací  Pocit, že zde absentuje vize- práce nemá smysl Jak se vypořádat s těmito pocity? Manažer jako motivátor půjde odspodu- od vize a informací až ke zmocnění (delegování). Spolupracujte s úředníky na vytvoření vize  Nestačí vizi sdělit, je potřeba, aby ji úředníci přijali jako svoji. Nejlepší je zapojit je do jejího definování.  Vize úřadu sotva koho nadchne. Je třeba prezentovat celkový cíl práce vykonávané úřadem- například dlouhodobé budování města. Vize úřadu je v kapitole IV.3. Poskytujte strukturované, úplné a pravdivé informace a veďte k témuž i své podřízené  Řekněte lidem, jak jejich práce přispívá celku a proč je důležitá.  Postarejte se, aby lidé vždy dostali fakta, dokumenty a informace týkající se činnosti, kterou řeší a zároveň je dostali včas.  Poskytněte spolupracovníkům svobodu zjišťovat si některé věci sami a svobodu vyhledávat další potřebné informace - vzdělávat se. Poskytujte zpětnou vazbu, projevte uznání  Dohodněte si cíle, čeho se má dosáhnout a poskytujte lidem zpětnou vazbu.  Dejte týmu i jednotlivcům způsob, jak měřit vlastní výkon. Jak si vedeme? Zlepšujeme se?  Všímejte si výjimečných výkonů a upřímně je chvalte.  Zjistěte si víc o tom, jak výkonu tým nebo jeho člen dosáhl. Dejte všem najevo, že je při práci na dosažení cílů podporujete.  Snažte se poděkovat (pochválil) osobně. Chvalte. Síla osobního projevu uznání je obrovská.  Veřejnou adresnou kritiku pokud možno nepoužívejte.  Základem úspěchu jsou dobré vztahy. Mějte "otevřené dveře". 20



Dejte jim jistotu, že jsou respektovanými členy týmu  Všichni jsou důležití.  Zapojte je do dotazníkových šetření a tvorby manuálů.  Zapojte je do tvorby směrnic, vyžadujte jejich dodržování.  Důvěra rozhoduje. Pokud neprojevujete důvěru ve schopnosti podřízeného, je to silný demotivátor.  Umožněte jim růst- pokud zaměstnanci vědí, že když budou mít dostatečné schopnosti a vůli, mají možnost kariérního postupu, zásadně to posílí jejich věrnost. A ještě: zapojte je do týmové realizace vize  Požádejte o nápady.  Citlivě reagujte a sondujte odpovědi.  Dejte najevo, že posloucháte a berete na vědomí, co vám druzí říkají. Jaká je podle nich nejlepší cesta?  Dávejte najevo loajalitu k týmu tím, že vezmete skutečně v úvahu, co vám lidé říkají.  Stanovte výsledky, kterých je třeba dosáhnout, a ne úkoly, které je třeba provést. Dosáhněte dohody o cílech.  Nabídněte lidem pomoc, když ji potřebují, ovšem aniž byste jim odebírali odpovědnost. Nedělejte za ně jejich práci.  Zmocnění uvolňuje tvořivost a angažovanost, podporuje loajalitu ke skupině i k manažerovi. Ještě jednou je nutné zdůraznit potřebu individuálního přístupu. Nejčastější chybou při motivaci zaměstnanců je předpoklad, že všichni pracovníci jsou motivováni stejnými faktory. Najít ten správný mix motivátorů pro každého zaměstnance je zásadním úkolem manažera. (A co je úkolem „manažera manažerů“, tedy ředitele úřadu? -podporovat dominantní menšinu s chutí a kompetencí vést). Je jen několik málo principů, které platí obecně. Například platí, že pozitivní motivace (odměny, uznání, pochvala) je účinnější než negativní (donucení na základě obavy z trestu). Negativní motivaci je vhodné použít pouze tam, kde chceme zabránit nějakému nežádoucímu chování.

21

Výstup projektu Valašské


Meziříčí

Obecně také platí, že zaměstnanci se chovají podle toho, jaké chování jejich manažeři odměňují (v širokém slova smyslu). Motivační faktory nestačí obecně znát, je třeba je použít v souladu se sledovanými cíli. Příklad, kdy se motivátory jistě minou s cílem: Cíl

Jak ho zhatit

Podpořit týmovou práci

Podporujte soutěživost, vyhlašte a odměňte pouze nejlepšího

Podpořit inovace podstoupit riziko

a

ochotu

Chyby trestejte nekompromisně

Řízení na základě dlouhodobých Časté a malé odměny dávejte všem, cílů pokud možno všem stejné Podpořit výkonnost

Tolerujte nevýkonnost. Oslovi, co dobře táhne, toho naložte ještě víc

II.1.5 Stimuly

Platová třída 7 8 9 10 11 12

Celkový průměrný měsíční hrubý plat na MěÚ Valašské Meziříčí (bez odměn, které jsou však momentálně nevýznamné) 18800 20215 21585 23061 31932 40940

počet pracovníků v daných třídách 6 27 43 57 23 6

Stav: březen 2012 Ve srovnání s průměrným hrubým měsíčním platem ve Zlínském kraji (20 100 Kč, medián, očištěný od extrémů, by byl ještě o něco nižší) se průměrná mzda na MěÚ Valašské Meziříčí (23 959 Kč) zdá velmi slušná. Přesto se položky „plat neroste“ a „špatný plat“ umístily poměrně vysoko mezi demotivátory. Zaměstnanci se totiž nesrovnávají s hypotetickým průměrem, ale mezi sebou navzájem, a hned potom se svojí socio-demografickou skupinou (například muž, 35- 45 let, vysokoškolské vzdělání). Tam už naše statistiky nedopadají až tak slavně (s výjimkou skupiny žen, 50-60 let, středoškolské vzdělání). Zatímco zvýšení platu jako motivátor působí pouze krátkodobě, relativní výše platu proti ostatním je velmi dobrý dlouhodobý motivátor (nebo demotivátor). 22

Výstup projektu Valašské


Meziříčí

Další srovnání, které zaměstnanci provádějí, je srovnání s minulostí. To momentálně také výrazně ovlivňuje jejich (ne)spokojenost. Následující tabulka ukazuje vývoj objemu prostředků na platy u MěÚ Valašské Meziříčí celkem: 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

6% 4% 5% 8% 4% 6% -4% -6% 0%

Vývoj objemu mezd samozřejmě není totéž, jako průměrné zvýšení nebo snížení platu. V letech 2004-2009 došlo k postupnému navýšení počtu pracovníků o 9%, v roce 2010 ke snížení počtu pracovníků o stejné procento, v roce 2011 a 2012 tento stav stagnuje. Členění platu na MěÚ Valašské Meziříčí (% z celkových mzdových prostředků úřadu, údaj za rok 2011): % Tarifní mzda 66,38 Osobní příplatek 13,82 Příplatek za vedení 3,26

23

Zvláštní příplatek („fackovné“)

0,45

Odměny Pohotovost Dovolená

4,65 0,17 10,42

Náhrady (lékař,propustky)

0,85

SA

100



Stejná tabulka po očištění od položek dovolená a náhrady:

Tarifní mzda Osobní příplatek Příplatek za vedení Zvláštní příplatek („fackovné“) Odměny Pohotovost Dovolená Náhrady (lékař,propustky) SA

% 66,38 13,82 3,26 0,45 4,65 0,17 10,42 0,85 100

Následující tabulka ukazuje výši benefitů (k průměrnému platu) Benefit

%

Příspěvek zaměstnavatele na stravenky (35 Kč přímo, 26 Kč prostřednictvím sociálního 4,97 fondu) Ostatní výdaje sociálního fondu (zájezdy, poukázky flexi, firemní rekreační zařízení, 1,56 magnetický náramek na bazén) Penzijní připojištění/životní pojištění

1,18

Jiné (výuka angličtiny, služební mobilní telefon, služební auto- odhad)

0,38

SA

8,09

Vysoký podíl benefitů na městech (podle benchmarkingu 75 měst průměrně 8% z hrubých mezd) je pozůstatkem z 90. let, kdy mzdy na městských úřadech citelně zaostávaly za mzdami ve státních úřadech. Zaměstnanci si toho příliš neváží, s výjimkou těch, kteří přišli v posledních letech od soukromých zaměstnavatelů. Lze jen doporučit s těmito daty více pracovat, respektive je na úřadě více propagovat a poskytovat tak srovnání s ostatními zaměstnavateli.

24



II.2 Hodnocení zaměstnanců II.2.1 Smysl a cíl hodnocení Hodnocení zaměstnanců je hlavním manažerským nástrojem každého vedoucího a slouží zejména: - k dosahování stanovených cílů organizace, - k získávání a udržování autority vedoucího, - ke korekci neodpovídajícího chování - k podněcování iniciativy (motivace) zaměstnanců ke zvýšení pracovního výkonu, - k rozvoji zaměstnanců, je podkladem pro kariérový postup (nebo rozhodování o pracovním zařazení) - jako podklad pro další vzdělávání zaměstnanců - k vytvoření základny pro odměňování zaměstnanců, - jako zdroj cenné zpětné vazby a námětů na zlepšení v organizaci o Upozornění na nedostatky v získávání a výběru zaměstnanců. o Upozornění na nedostatky personálního informačního systému. o Upozornění na chyby v organizaci práce. Hodnocení poskytuje zaměstnanci zpětnou vazbu o jeho výkonu a postavení u zaměstnavatele a umožňuje zlepšit komunikaci mezi vedoucím odboru a zaměstnancem. Není cílem, ale nástrojem působení na zaměstnance. Hodnocení zaměstnanců je třeba chápat jako trvalý proces, který začíná dnem, kdy je zaměstnanec přijat do práce a který trvá po celou dobu pracovního poměru. V širším slova smyslu hodnotí vedoucí své podřízené zaměstnance denně. Průběžně sleduje jejich pracovní výkon, poskytuje zpětnou vazbu.  Informuje zaměstnance o tom, jak je vnímán jeho současný výkon v porovnání s dohodnutým (současně se může dozvědět o možných problémech zaměstnance například s neznalostí postupu a včas je řešit)  Podporuje zaměstnance k samostatnosti, nalezení vlastního řešení  Zaměstnance vede, pomáhá mu, povzbuzuje, učí- koučuje Periodické hodnocení tento každodenní proces pouze shrnuje a završuje. Pozor na to, abychom na ročním hodnocení nehodnotili posledních 14 dní. (haló efekt). Co především odlišuje periodické hodnocení zaměstnance od průběžného poskytování zpětné vazby, je projednání a uzavření nové dohody o pracovním výkonu a rozvoji. Doporučení: má-li mít periodické hodnocení výše uvedené efekty, musí být jednotné v celé organizaci, je proto třeba vypracovat a zveřejnit jednotné metodické zásady. (metodický pokyn k hodnocení). Dále je třeba připravit na hodnocení formuláře, hodnotitele i hodnocenéseznámit zaměstnance se zavedením systému hodnocení a jeho cíli.

25



II.2.2. Co budeme hodnotit Hodnocení zaměstnanců je součást, fáze, nástroj řízení pracovní výkonu. Pracovní výkon zde není chápán pouze jako kvantitativní výsledek práce, ale zahrnuje navíc širší prvky pracovního chování (iniciativu i aktivitu při rozvoji znalostí a schopností) a sociálního chování zaměstnance ve vztahu ke spolupracovníkům, cílům organizace a k veřejnosti, se kterou přichází v rámci svých kompetencí do styku. Jinak řečeno, pracovní výkon se vztahuje ke stupni plnění úkolů tvořících náplň práce zaměstnance. Znamená tedy nejen množství a kvalitu práce, ale i ochotu, přístup k práci, pracovní chování, vztahy s lidmi v souvislosti se zastávanou funkcí a další osobnostní charakteristiky zaměstnance považované za významné v souvislosti s vykonávanou prací. „Řízení pracovního výkonu“ v tomto pojetí tedy propojuje procesy hodnocení, personálního rozvoje (odborného a kariérového) a odměňování. Obsah periodického hodnocení se bude lišit podle toho, kdo bude hodnocen: a) hodnocení nových zaměstnanců - provádí se vždy před uplynutím zkušební doby: týden před uplynutím zkušební doby provede příslušný vedoucí odboru písemné hodnocení nového, jemu podřízeného zaměstnance. Součástí hodnocení je doporučení zrušit pracovní poměr ve zkušební době, nebo doporučení ponechat v dosavadním zařazení beze změn, popřípadě návrh opatření, který obsahuje i způsob řešení rozdílů mezi požadavky na pracovní místo a skutečností (například plán vzdělávání). Dále může být součástí hodnocení návrh na přiznání osobního příplatku. b) periodické hodnocení vedoucích (součástí hodnocení je sebehodnocení): Periodické hodnocení vedoucích odborů provádí tajemník jednou ročně, zpravidla v lednu každého roku. Výsledek hodnocení projedná s hodnoceným, který svým podpisem potvrdí seznámení s hodnocením. Jedním z podkladů hodnocení pracovních výsledků vedoucího odboru je jeho písemné sebehodnocení. Hodnocení a sebehodnocení se provádí na formulářích: - Formulář A- Hodnocení výkonu podle cílů (příloha 7) - Formulář B- Hodnocení odbornosti a pracovních a osobních předpokladů (příloha 8) - Formulář C- Hodnocení vedoucího podřízenými (příloha 9) (slouží pouze hodnocenému vedoucímu- ukázka vyhodnocení je přílohou č.10) Pravidelné hodnocení vedoucích oddělení provádí vedoucí odboru jednou ročně, zpravidla v lednu každého roku. Výsledek hodnocení projedná s hodnoceným, který svým podpisem potvrdí seznámení s hodnocením. Jedním z podkladů hodnocení pracovních výsledků vedoucího oddělení je jeho písemné sebehodnocení. Hodnocení se provádí na stejných formulářích, jako u vedoucích odborů. Průběžné hodnocení výkonu podle cílů dohodnutých na periodickém hodnocení (formulář A) probíhá celoročně, minimálně jednou (v pololetí, zpravidla v červnu) je

26



formalizováno formou pohovoru. Dojde-li ke změnám a doplnění formuláře A, je nově vyplněný formulář zařazen do personální dokumentace. c) periodické hodnocení zaměstnanců (součástí hodnocení je sebehodnocení): U ostatních zaměstnanců provádí pravidelné hodnocení příslušný vedoucí odboru v součinnosti s vedoucím oddělení jednou ročně, zpravidla v lednu každého roku. Výsledek hodnocení projedná s hodnoceným, který svým podpisem potvrdí seznámení s hodnocením. Jedním z podkladů hodnocení pracovních výsledků zaměstnance je jeho písemné sebehodnocení. Hodnocení se provádí na výše uvedených formulářích A a B. Průběžné hodnocení výkonu podle cílů (formulář A) probíhá celoročně, minimálně jednou (v pololetí, zpravidla v červnu) je formalizováno formou pohovoru. Dojde-li ke změnám a doplnění formuláře A, je nově vyplněný formulář zařazen do personální dokumentace. Formuláře byly (s úpravami dle potřeb organizace) převzaty z výstupů projektu Ministerstva pro místní rozvoj ČR „Průzkum potřeb rozvoje lidských zdrojů na krajských, městských a obecních úřadech a následné zpracování metodiky práce s lidskými zdroji ve veřejné správě v kontextu zvyklostí EU“ (projekt 102/2004-52)

II.2.3 Jak budeme hodnotit Používáme formu hodnotícího rozhovoru, na který si vyčleníme minimálně hodinu. Periodické hodnocení má, mimo výše uvedeného, také umožnit zaměstnanci a jeho nadřízenému setkat se minimálně jednou za rok v podmínkách, které umožňují určitý odstup od každodenního tlaku pracovních povinností. Vedoucím umožní předat podřízeným zaměstnancům informace a signály, které jsou nezbytné pro pochopení cílů a vývoje organizace a jejich konkrétní dopady na každodenní úkoly. Vedoucí pracovník má také lepší možnost pochopit motivaci podřízených, za které je zodpovědný. Aby hodnotící rozhovor přinesl očekávané výsledky, měli bychom  se dobře připravit, vytvořit přátelskou a otevřenou atmosféru  začít pochvalou, kde je to možné, zároveň se však nebát konstruktivní kritiky (zaměřující se na výkon či chování zaměstnance tak, aby nevyvolávala obranné emocionální reakce- vyhýbáme se hodnotícím výrazům k osobě kritizovaného)„hodnotící sendvič“  postupovat podle jasně strukturovaných bodů  zabývat se pracovním výkonem během celého hodnoceného období  umožnit zaměstnanci zaujmout stanovisko, nechat jej mluvit, naslouchat mu  akceptovat argumentaci zaměstnance, společně hledat východiska  podporovat zaměstnance v sebehodnocení a návrhu vlastního řešení  setkání zakončit v pozitivním duchu 27



Kdy provést hodnotící rozhovor? Prosinec (a červen) je vhodný, chceme-li hodnotit minulost, leden (a září), chceme-li klást důraz na projednání a uzavření nové dohody o pracovním výkonu a rozvoji, což je hlavní výstup z dotazníku A. Měli bychom zde definovat cíle, kterých má být dosaženo, a také schopnosti (znalosti a dovednosti) potřebné k dosažení těchto cílů. Ty hodnotíme ve formuláři B. Příloha 11- Příklad výstupu z formuláře A Příloha 12- Příklad výstupu z formuláře B Příloha 13- Jiný příklad hodnocení schopností vedoucího úředníka Při hodnocení odbornosti a pracovních a osobních předpokladů (formulář B) je však potřeba si uvědomit, že cílem hodnocení není změnit osobnost zaměstnance. To se nepodařilo ani jeho manželce (manželovi), tak jak by se to mohlo podařit nám? Řídit pracovní výkon a odměňovat ho, to by se však podařit mohlo.

II.3 Platy Při odměňování zaměstnanců usilujeme o interní a externí rovnováhu. Interní rovnováha znamená uvedení platu do vztahu s relativní hodnotou práce u zaměstnavatele, tj. podobné typy zaměstnání jsou i podobně hodnoceny. Externí rovnováha zahrnuje odměňování pracovníků tak, aby jejich mzdy odpovídaly mzdám stejně postavených pracovníků jiných firem. Zároveň je potřeba:  Odměňovat žádoucí chování: odměňování by mělo podněcovat žádoucí činnosti a působit jako stimul pro další výkon. Dobrá práce, zkušenost, projevy loajality, zodpovědnost pracovníka může být prostřednictvím efektivního mzdového systému odměňována.  Regulovat náklady: rozumný mzdový program pomáhá organizaci získávat a udržovat kvalitní pracovní sílu při zachování rozumné výše nákladů.  Být administrativně efektivní: mzdový program by měl být snadno realizovatelný. Zde je naše slabina- zatím nemáme k dispozici personální informační systém, který by vedoucím umožňoval „on-line“ sledovat čerpání mezd.

II.3.1. Legislativa Problematika platových poměrů zaměstnanců ve veřejných službách a správě je poměrně podrobně upravena Zákoníkem práce (zákon 262/2006 Sb., ve znění pozdějších předpisůpředevším jde o §109, 110, 131 a 134) a dále například nařízením vlády 564/2006 Sb.

28



Mzda a plat - § 109 Zákoníku práce odstavec 4 Mzda a plat se poskytují podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce, podle obtížnosti pracovních podmínek, podle pracovní výkonnosti a dosahovaných pracovních výsledků. Pracovní výkonnost - § 110 Zákoníku práce odstavec 5 Pracovní výkonnost se posuzuje podle intenzity a kvality prováděných prací, pracovních schopností a pracovní způsobilosti a výsledky práce se posuzují podle množství a kvality. Osobní příplatek - § 131 Zákoníku práce (1) Zaměstnanci, který dlouhodobě dosahuje velmi dobrých pracovních výsledků nebo plní větší rozsah pracovních úkolů než ostatní zaměstnanci, může zaměstnavatel poskytovat osobní příplatek až do výše 50% platového tarifu nejvyššího platového stupně v platové třídě, do které je zaměstnanec zařazen. (2) Zaměstnanci, který je vynikajícím, všeobecně uznávaným odborníkem a vykonává práci zařazenou do desáté až šestnácté platové třídy, může zaměstnavatel poskytovat osobní příplatek až do výše 100% platového tarifu nejvyššího platového stupně v platové třídě, do které je zaměstnanec zařazen. (Judikát 21 Cdo 3488/2006: osobní příplatek se přiznáním stává platovým nárokem, který může být snížen nebo odejmut, jen jestliže došlo ke změně předpokladů a podmínek, za nichž byl přiznán.) Odměna- § 134 Zákoníku práce Za úspěšné splnění mimořádného nebo zvlášť významného pracovního úkolu může zaměstnavatel poskytnout zaměstnanci odměnu. Cílová odměna- § 134a Zákoníku práce Zvláštní způsob určení platového tarifu § 6 NV 564/2006 Sb. O platových poměrech zaměstnanců ve veřejných službách a správě: zaměstnavatel může zaměstnanci určit platový tarif v rámci rozpětí platových tarifů stanovených pro nejnižší až nejvyšší platový stupeň příslušné platové třídy. Příloha č.14- Tabulka tarifů

II.3.2. Doporučení Plat úředníků dlouhou dobu rostl automaticky (v dané třídě) podle počtu let započitatelné praxe. To je stále možné a většina úřadů stále tento systém preferuje pro jeho jednoduchost. Tento systém předpokládá, že s počtem odpracovaných let roste kvalita práce, nebo přinejmenším pracovní potenciál zaměstnance. Ne vždy to tak musí být. §6 nařízení vlády nyní dává zaměstnavateli možnost vyhodnotit a odměnit pracovní potenciál zaměstnance individuálně (byť tento paragraf dává také možnost plošně snížit tarifní platy). 29



Doporučuji odměny vázat na splnění dlouhodobých, strategických cílů (hodnotící formulář A), osobní příplatek stanovit rovněž jako dlouhodobý (nelze ho stanovit na „dobu určitou“, vždy je stanoven na dobu neurčitou, byť po určité době ho lze přehodnotit, přitom je však třeba respektovat výše uvedený judikát) v závislosti na srovnání pracovních výsledků a rozsahu pracovních úkolů s ostatními zaměstnanci a tarifní plat diferencovat podle odbornosti a pracovních a osobních předpokladů. (použít přitom hodnotící formulář B) Pokud chcete tarifní plat diferencovat podle jiných kritérií, přepracujte formulář B, aby nebyla ztracena návaznost hodnocení a odměňování. Například: Vedoucí je zařazen do 12. platové třídy. Minimální tarif v této třídě činí 18 150 Kč, maximální 27 290 Kč. Rozdíl činí tedy 9 140 Kč. V daném kompetenčním profilu jsme si nastavili například následující ukazatele, jejich váhy a dále vyhodnotili, na kolik % hodnocený zaměstnanec odpovídá daným požadavkům. Na základě toto stanovím zaměstnanci tarifní plat:

1. Osobní předpoklady 1.1. Adaptabilita/flexibilita vůči změnám 1.2 Osobní vyrovnanost

Váha plnění Kč Kč % % 20 1828 70 1280

1.3 Výkonnost a vytrvalost (rychlost, věcnost, neodsouvání nepříjemných úkolů, důsledné dotažení problému apod.) 1.4 Zodpovědnost a spolehlivost 1.5 Schopnost podat výkon v zátěži a stresových situacích 1.6 Aktivita a iniciativa 1.7 Pořádnost a hospodárnost 1.8 Dochvilnost 1.9 Využívání pracovního času 1.10 Osobní rozvoj, sebevzdělávání 2 Sociální dovednosti 2.1 Chování v konfliktních situacích 2.2 Vnímavost, ochota ve vztahu ke klientovi 2.3 Vnímavost, ochota ve vztahu ke kolegům 2.4 Respekt, zdvořilost a citlivost vůči klientovi 2.5 Respekt, zdvořilost a citlivost vůči kolegům 2.6 Podpora ostatním, ochota sdílet informace 30

20

1828

50

914


3 3.1 3.2 3.3

Komunikativní dovednosti Kvalita mluveného projevu Kvalita písemného projevu Schopnost naslouchání

3.4 Reprezentativnost k zaměstnavateli 4


vystupování

a

loajální

20

1828

50

914

20

1828

80

1462

20

1828

90

1645

chování

Řídící schopnosti

4.1 Předává podřízeným jasné informace o úkolech, deleguje pravomoci 4.2 Bere na sebe odpovědnost za práci svého týmu 4.3 Jedná rozhodně, pro své podřízené je autoritou 4.4 Plní své sliby 4.5 Kontroluje práci a pracovní kázeň neuspokojivém výkonu jedná přímo a jasně

podřízených

a

při

4.6 Věnuje čas tomu, aby poznal své podřízené a naslouchá jejich potřebám a pocitům, napomáhá jejich rozvoji 4.7 4.8 5 5.1 5.2 5.3

Zvládá řešení konfliktů mezi podřízenými Motivuje pracovníky všemi možnými prostředky Odborné (profesní) kvality Úroveň odborných znalostí Pečlivost, přesnost, dodržování termínů Využívání zdrojů informací

5.4 Znalost práce s výpočetní technikou a využívání výpočetní techniky SA Tarifní plat hodnoceného vedoucího tedy bude činit 18 150 + 6 215, tj. 24 365 Kč. Osobní příplatek, ve srovnání s ostatními, činí například 10 000 Kč, příplatek za vedení například 5 500 Kč, celkový plat tedy bude činit 39 865 Kč. Tento systém se příliš nehodí v situaci, kdy zadání zní ušetřit mzdové prostředky. (Jestliže průměrný stupeň na úřadě je 9, činí to v T12 „postaru“ tarifní tabulkový plat 24 420 Kč). V takovém případě je lepší snížit tarify plošně a vygenerovat tak alespoň nějaké prostředky na odměny za plnění dlouhodobých cílů. Závěrem Platy jsou důležité, ale je třeba zvážit i ostatní okolnosti. Dobří nadřízení, dobré pracovní podmínky, sociální výhody a zajímavá, podnětná a užitečná práce, to jsou faktory, které spolu s platem tvoří „kvalitu pracovního života“ (QWL). Zaměstnanci, které tady chceme, také 31

6215



oceňují možnost vyniknout a zapojit se do realizace naší vize- budování města. Chtějí, aby na nich záleželo, a i v tom je musíme rozhodně podporovat.

Jak se to týká vedoucích? Manažer by měl umět- chtít- moci:  Strach nahradit důvěrou  Vytvářet tvůrčí prostředí  Odstranit bariéry mezi útvary  Podpořit týmovou práci  Podporovat spravedlivé odměňování Není toho málo. Když připočteme logický požadavek na subsidiaritu v oblasti motivace, hodnocení pracovníků a přiznávání nenárokových složek platu, vyjdou nám další požadavky na vzdělávání vedoucích v oblasti personalistiky. Oblast motivace, hodnocení zaměstnanců a odměňování si vyžaduje přinejmenším dvoudenní workshop vedoucích. Zvládnout tuto problematiku za jeden den je možné pouze při vyloučení většiny interaktivních metod. Jakýkoli nově zaváděný systém bude navenek fungovat i tak (příkazem shora), zaměstnanci ho však nepřijmou za svůj, protože nebyli přizváni k jeho vytvoření.

32



III. Řízení kvality a výkonu, KPI " Dvacáté století si budeme připomínat jako století produktivity, ale to jednadvacáté bude jistě stoletím kvality.” To jsme si mysleli ještě poměrně nedávno. Po „krizovém“ roce 2009 se však ve skutečnosti v hledáčku objevily náklady. Četl jsem v jednom auditu, že lpění na kvalitě je v dnešní době manažerským selháním… tak to ale není. Stále potřebujeme jistotu, že adekvátně reagujeme na potřeby zákazníků, že můžeme garantovat určité standardy kvality svých služeb a že se stále zlepšujeme. Města k řízení kvality svých služeb využívají celou řadu nástrojů (CAF, BSC, benchmarking, ISO, MA 21…) otázka však zní, zdali přínosy implementace všech těchto „metod kvality“ nezaostávají za očekáváním. ISO normy nám nakonec také neříkají nic víc, než že se máme „věnovat správnému nastavení procesů s ohledem na organizaci, její velikost, způsob řízení, předmět činnosti a zvyklosti.“ Pokud dokážeme určit vazbu dlouhodobých cílů na procesy, přiřadit odpovědnost za jejich dosahování a měřit výkonnost jednotlivých zaměstnanců, máme také dobře našlápnuto k optimalizaci našich nákladů.

III.1 Role procesního řízení Úspěšné vedení a fungování organizace (u nás úřadu) vyžaduje, aby byla řízena systematickým a jasným (tedy proti korupčním) způsobem. Úspěch může být výsledkem zavádění a udržování takového systému řízení, jehož cílem je neustálé zlepšování efektivnosti a účinnosti činnosti (u nás výkonu státní správy a plnění úkolů samosprávy) organizace (úřadu) a to na základě toho, že jsou respektovány potřeby zainteresovaných stran (občan, stát, příroda). Důsledné uplatňování zásad kvalitního řízení vede k efektivnější, účelnější činnosti úřadu, vede k dosahování větší užitečnosti pro město a region, vede k vytváření nekorupčního prostředí, zvyšuje důvěryhodnost města a zejména vytváří podmínky k lepší službě pro občany. To vše je možné jen díky osvícenosti a prozíravosti vedení města a díky dobré práci a zapojení úředníků. Zlepšování činnosti je „během na dlouhou trať“. Jistě budou v ČR městské úřady, které bez budování systému pracují velmi dobře a v mnohých oblastech lépe než náš úřad. Náš úřad se od ostatních liší v tom, že jsme přesvědčeni, že úspěšné „spravování věcí veřejných“ vyžaduje, aby úřad byl řízen systematickým a jasným způsobem. K tomu je procesní řízení výborným a osvědčeným nástrojem.

33



Chyby v řízení procesů a možná opatření: Nepřidělené kompetence, úkoly: změnit organizační řád Činnosti nejsou přiděleny pracovníkům: změnit pracovní náplně Nedořešená zastupitelnost pracovníků: určit zástupce Nejasně vymezené postupy, oprávnění: definovat vnitřními předpisy Špatná spolupráce mezi odbory: svolávat častější porady, definovat pravidla Nedostatečná kontrola plnění úkolů: systém sledování, zápisy Nedostatečné vybavení snižující výkon: prokázat, vyargumentovat a řešit rozpočtovým opatřením 8. Nedostatek pracovníků: zvýšit počet pracovníků nebo přijmout bezplatné náhradníky (stážisté, rekvalifikanti z ÚP) 9. Neobjektivní odměňování: změnit vnitřní platový předpis 10. Rozdíly v účetním a faktickém majetku: dohledat majetek 11. Existence neúčelného majetku: vyčlenit a prodat 12. Vymýšlení vymyšleného: inspirovat se jinde 13. Zvyšování nákladů chodu úřadu: důsledně sledovat a vyhodnocovat 14. Nižší efektivnost některých činností: analyzovat, vyhodnotit, změnit 15. …………… 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Schematicky se dá procesní model řízení vyjádřit například takto:

34



Co by mělo být cílem zavádění procesního řízení:       

Zaměření na zákazníka (občan, stát, příroda – kvalita života) Vedení a řízení zaměstnanců Zapojení zaměstnanců Systémový přístup k řízení Neustálé zlepšování Přístup k rozhodování zakládající se na faktech Vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy.

Přístup našich zaměstnanců k prácovním úkolům by se měl odpovídajícím způsobem vyvíjet. Obvykle se dá tento vývoj podchytit následujícími body:

1. Ignorace 2. Svalování povinností na jiného 3. Odmítání 4. Chápu to, ale nemám čas, lidi, techniku … 5. V rámci své odpovědnosti udělám to, co musím 6. Ochota převzít odpovědnost 7. Začít přemýšlet 8. Snaha zlepšovat 9. Prevence chyb 10. Bezchybná práce

III.2 Metriky, benchmarking Nejdůležitějším nástrojem měření výkonnosti zaměstnanců městských úřadů (zejména vykonávajících státní správu) je benchmarking. Benchmarkingová iniciativa, které se dnes již účastní více než 100 měst a městských částí (http://benchmarking.vcvscr.cz/) za posledních osm let vytvořila skutečně unikátní databázi pro desítky agend. (Tak třeba agenda „stavební úřad obecný“ má 54 datových polí). To je však jen jedna strana mince. Chci-li dosáhnout dohody o budoucím výkonu (a osvojování si k tomu potřebných schopností), musím uvažovat nejen o množství a kvalitě vykonané práce, ale i o přístupu k práci a pracovním chování daného zaměstnance. Musím mu také pomoci přesně pochopit jeho roli v plnění cílů organizace. Když lidé chápou, čím jejich práce přispívá k úspěchu celku, zvyšuje to jejich morálku i produktivitu. Konec konců, u některých, zejména vedoucích pracovníků, zabývajících se převážně komplexní a metodickou činností, bude potřeba posuzovat zejména globální výsledky, a ty se jednoduše vyčíslit nedají.

35



Podnikatelé bez živnostenského listu Ať už měříme ve větší nebo menší podrobnosti, zaměřujeme se spíše na plánování a zlepšování pracovního výkonu než na hodnocení minulosti. A protože pořádek dělá přátele, je třeba se zabývat především tím nejdůležitějším, a to jsou peníze. Střediskové hospodaření na MěÚ Valašské Meziříčí sleduje dnes náklady a výnosy šedesáti čtyřech procesů a subprocesů státní správy, samosprávy a obslužných provozů. Chceme-li vědět, kolik nás naše výkony doopravdy stojí, pak k hrubé mzdě, odvodům, ostatním nákladům zaměstnavatele a provozním nákladům zaměstnance je potřeba připočíst i podíl na nákladech všech obslužných provozů (personalistika, účtárna, podatelna, informatika…) a podíl na nákladech příslušných vedoucích pracovníků. Takto dojdeme k poměrně vysokým částkám (u projektového manažera za rok 2011 je to například 725 218 Kč). Poté chceme vědět, kolik muziky jsme za tyto peníze dostali.

V přiloženém případě můžeme být opravdu spokojeni, tento zaměstnanec se nám vyplatil. Ne vždy to ale tak dopadne. Dohoda o budoucím výkonu pak bude o tom, aby sám pracovník navrhl, jak využít jeho potenciál. Efekty? Zaměstnanci přestávají mluvit o tom, co dělají (a jak je jich „málo“) a začínají prezentovat své výsledky. „To nejde“ už slyšíme vzácně, „jistěže to jde a udělám to já“ naopak stále častěji. I úředník se tak stává podnikatelem- podniká se svou pracovní silou, schopnostmi a dovednostmi. A na co si přitom dát pozor? Chceme-li se i nadále spoléhat spíše na kooperaci než na kontrolu, musíme použít „správné měřítko“ i při měření a plánování výkonu, musíme podporovat výkon týmu jako celku, být poctiví a spravedliví. Je také třeba se vyhnout vybudování byrokratické mašinérie na měření něčeho, co 36



vůbec měřit nepotřebujeme, vyhnout se záměně účelu a prostředku k jeho dosažení. Dohoda o tom, čeho a jak má být dosaženo, nemá být jen o úkolech, cílech a výsledcích, ale také o kvalitě produktu nebo služby a charakteristikách chování. (v našem prostředí hodnotíme ze 60% výsledky a ze 40% pracovní chování). Vyhráno budeme mít, až je to bude bavit a budou to dělat rádi. KPI (ukazatele individuální výkonnosti) byly zpracovány pro každého zaměstnance úřadu. Ukázkové KPI jsou v příloze č. 15, typová KPI pro jednotlivá funkční místa jsou zpracovány v samostatném výstupu.

37



IV. Komunikace, firemní kultura, etika IV.1 Komunikace a public relations „Právo? Od toho jsou tady právníci. Na personalistiku máme personalisty, vnitřní informační systém mají na starosti informatici, komunikace s veřejností je věcí tiskového mluvčího.“ Stát se neúspěšnou organizací je takto snadné. Ti úspěšní si ale uvědomují, že toto vše jsou funkce managementu, a práce s veřejností je z nich ta nejdůležitější. Interní komunikace Ředitel společnosti, organizace nebo úřadu by se měl ve skutečnosti soustředit zejména na strategické plánování a vztahy s veřejností. A začít musí interní komunikací- bez ní se dobré komunikace s veřejností dosáhnout nedá. Na MěÚ Valašské Meziříčí jsme začali dotazníkem, v němž měli všichni naši úředníci a vedoucí úředníci obodovat interní komunikaci a zdroje informací na škále od nuly po desítku (deset bodů znamená „vynikající“).

Snaha vedení informovat pracovníky Povědomí o tom, co se na našem úřadě děje

Informace získávané e-mailem Informace z internetu/intranetu Informace z městského zpravodaje Informace z porad Ústní informace od nadřízených Informace z formálních i neformálních schůzek Ostatní sdělovací prostředky

vedoucí 5,26 5,48 6,65 6,57 6 5,48 5,48

nevedoucí 4,95 4,54 5,41 5,72 5,91 5,16 5,9

5,04

4,35

2,74

2,63

Výsledky potvrdily, že naše intranetové/ internetové stránky jsou a budou základním prvkem naší interní i externí komunikace. Ostatní prvky (jako je městský Zpravodaj) se stávají doplňkovými a přebírají styl i grafiku našich www stránek, které se stávají hlavním prostředkem propagace města. Jsme na facebooku, vytvořili jsme kanály na youtube a twitteru, vydáváme interní časopis. To vše jsou však pouze nástroje. To co chceme, není produkovat co nejvíce informací. Chceme budovat důvěru, a podle toho musíme vystupovat.

38



Identita a image Chceme-li ovlivnit určitou cílovou skupinu, (občany, klienty) musíme s ní nejprve navázat vztah. Než ale dojde k navázání vztahu, má už tato skupina o nás určitou představu- vychází z našeho image. Naším úřadem projde za rok 70 000 lidí. Na stavu našich kanceláří, ale i našeho oblečení záleží! Záleží také na našem chování. Jak telefonujeme? Jak vyzní naše dopisy? Jak se chováme k sobě navzájem? Jak pomáháme novým pracovníkům? Na grafech z dotazníkového šetření (500 respondentů) je vidět, jak veřejnost vnímá prostředí našeho úřadu a profesionalitu jeho úředníků.

39



Naše identita na druhé straně je souhrn naší vnitřní kultury, strategie, pověsti a chování těch, kdož nás zastupují. Důležité je ale nejen to, jací doopravdy jsme , ale i jak vypadáme- prvky jako je design, barva, písmo a symbol kombinujeme tak, aby vytvořily dobře zapamatovatelný výsledný dojem. Jak, je definováno v našem logomanuálu, který používáme již deset let a stále ho rozšiřujeme o nové prvky. Zapojování veřejnosti V praxi můžeme rozlišit čtyři stupně chování organizace (úřadu) vůči veřejnosti: o Model tiskové agendy/publicity- my mluvíme, oni poslouchají. Prezentovat celkový obraz organizace (v našem případě spíš města) není potřeba. o Model veřejných informací- my mluvíme, oni poslouchají. Snažíme se prezentovat celkový obraz města. o Model dvousměrně asymetrický- zajímáme se sice o veřejné mínění, organizace se však na základě veřejného mínění nemění, snažíme se naopak změnit postoje a chování veřejnosti. o Model dvousměrně symetrický- o ten bychom měli usilovat. V turbulentním, složitém prostředí, ovlivňovaném tlakem různých skupin, nám ani nic jiného nezbývá. Zde je také vidět jasně, proč PR musí být vnímána jako součást managementu. MěÚ Valašské Meziříčí usiluje o maximální používání čtvrtého stupně. Svědčí o tom řada aktivit, jako je Fórum 2025. (viz http://www.forum2025.valasskemezirici.cz/). Schema níže ukazuje, jak lze (například) zapojit veřejnost do účasti na jednotlivých fázích projektu (ať jde o stavbu nebo poskytování služeb).

Public relations Z mnoha definic public relations bych vybral tuto: „budování důvěry prostřednictvím úplných a pravdivých informací“. PR je součást managementu, pracovat s veřejností proto musí všichni, zejména vedoucí pracovníci a vedení města. Oproti prodavačům bot nebo aut to 40



máme vlastně jednodušší. Lidé chtějí v našem městě bydlet rádi a být na své město hrdí. Jen jim musíme říkat pravdu, a to jednoduchým a srozumitelným způsobem, vztaženým k jejich zájmům. Po své první tiskovce (bylo to někdy v polovině devadesátých let) jsem se divil, jaké hlouposti se objevily v novinách. Příště jsem požádal jednu naši pracovnici, aby vytvořila zápis- a bylo to jasné. Porucha byla na straně vysílače, sdělení bylo příliš složité a nemohlo tak být správně pochopeno. V těchto případech bývá role tiskového mluvčího- „tlumočníka“ – opravdu nezastupitelná. Velmi důležitá je jeho role také v krizové komunikaci (systém jedněch dveří, ale i důkladná příprava rychlé reakce). Nicméně skutečně dobrý výsledek se dostaví, až všichni zaměstnanci pochopí, že komunikace s veřejností musí být každodenní součástí jejich práce. Že jde o dlouhodobý proces, v kterém musíme být konzistentní a důslední. A že dobré pověsti musí předcházet dobrý výkon. Desatero pro komunikaci s novináři 1. Buďte vlídní. K médiím se musí každý zaměstnanec chovat vždy vlídně, ať už zrovna řeší jakýkoliv jiný problém. Každý zaměstnanec podává informace z oboru své působnosti (směrnice III.3 Metodický pokyn k poskytování informací podle zákona 106/1999 Sb.), nepřátelsky zaměřenému novináři však žádné informace „ihned“ poskytovat nemusíte. 2. Nejste-li si jistí, odkažte na tiskového mluvčího. Ke všem otázkám týkající se města a MěÚ se vyjadřuje vedení města a tiskový mluvčí. Na požadavek novinářů reagujte slovy typu: „Děkuji vám za váš zájem o náš městský úřad, na všechny vaše otázky odpoví tiskový mluvčí“. Dejte novináři kontakt na tiskového mluvčího. 3. Nedejte se zviklat. V případě naléhání novináře („Máte přeci svůj názor“) – stejně laskavým způsobem znovu trvejte na tom, aby se obrátil na tiskového mluvčího. 4. Informujte nadřízené. Po každém kontaktování ze strany médií, informujte své nadřízené a tiskového mluvčího. 5. Počítejte s triky. Postupujte zcela identicky, i když si nejste jisti, o koho se jedná (například „běžný občan“, který chce jen informace o MěÚ), raději počítejte s tím, že je to novinář, zpravidla se nebudete mýlit. Máte právo novináře důrazně odmítnout, pokud přijde neohlášen přímo na vaše pracoviště - opět ho odkažte na tiskového mluvčího. 6. Chovejte se svobodně, ale odpovědně. Pokud chcete vyjádřit svůj občanský postoj k jakémukoliv tématu, nebo jste k němu vyzváni a netýká se oblastí vymezených v bodu 2, zdůrazněte, že se jedná o Váš osobní postoj a nezaměňujte jej s postojem zaměstnavatele. Dbejte svých povinností vyplývajících z pracovní smlouvy, zejména dobrého jména MěÚ. Nehovořte v těchto případech s novinářem na pracovišti v pracovní době. Výjimkou jsou situace, kdy jste o vyjádření pro média požádán tiskovým mluvčím nebo vedením města. 7. Chraňte své zájmy, zaměstnavatel vám pomůže. V případě, že na vás média přijdou s čímkoliv, co se přímo či nepřímo dotýká vaší osoby či osoby vašeho kolegy či kolegyně – chraňte své zájmy a stručně popřete zjevnou lež, ale dále okamžitě vyhledejte pomoc 41



tiskového mluvčího. Pokud si nejste jisti, jak byste měli reagovat, odkažte rovnou na tiskového mluvčího, bezprostředně poté postupujte podle bodu 4. 8. Chcete aktivně oslovit média? V případě, že chcete uspořádat tiskovou konferenci, například na aktuální zajímavé téma, které mimo jiné řeší vaše pracoviště, vždy se obraťte na tiskového mluvčího, stejný princip platí i pro případ, že jste na tiskovou konferenci pozváni jako pasivní či aktivní „účinkující“ – musíte si vyžádat souhlas vašeho nadřízeného a tiskového mluvčího. 9. Podáváte odborné informace? V případě, že jste požádáni o vyjádření k odbornému tématu, kterým se profesionálně zabýváte a které nemá bezprostřední vztah k MěÚ, dohodněte si termín s novinářem a písemně požádejte o souhlas tiskového mluvčího (mailem). Tato podmínka vás může chránit před novináři, kteří nemají čisté úmysly a pro něž je „odborné“ téma jenom záminkou jak se k vám dostat. Tiskový mluvčí novináře zná a je schopen vám pomoci. Pokud je to jenom trochu technicky možné žádejte přítomnost tiskového mluvčího anebo alespoň jednoho svědka z řad vašich kolegů, rozhovor si nahrávejte. 10. Chraňte kolegy/kolegyně. Nikdy nepodávejte jakékoliv osobní a interní informace, které se týkají vašich kolegů/kolegyň!!! (Výjimku tvoří výjimečné krizové situace, kdy ale komunikaci zcela řídí tiskový mluvčí a vedení města)

IV.2 Etika, střet zájmů, etický kodex Etika je souhrn norem a pravidel, vyjadřujících názory společnosti na chování a jednání lidí z hlediska dobra a zla, správnosti a nesprávnosti. Je to nauka o mravnosti, o původu a podstatě morálního vědomí a jednání, nebo též teorie morálky. Je disciplínou praktické filozofie, která zkoumá morálku nebo morál- něrelevantní jednání a jeho normy. Zabývá se teoretickým zkoumáním hodnot a principů, které usměrňují lidské jednání v situacích, kdy existuje možnost volby prostřednictvím svobodné vůle. Na rozdíl od morálky, která je blíže konkrétním pravidlům, se etika snaží najít společné a obecné základy, na nichž morálka stojí, popř. usiluje morálku zdůvodnit. Etické kodexy jsou dokumenty upravující obecná i konkrétní pravidla práce v jednotlivých organizacích a profesích. Ve své podobě mohou být buď závazné (zaměstnanec může dostat při smlouvě kodex k podepsání a na základě jeho porušení mu hrozí výpověď), nebo nezávazné (jejichž dodržování je dobrovolné). Jsou nejvýznamnější a také nejpoužívanější nástroje etického řízení. Měly by doplňovat zákonnou úpravu, zejména v oblastech, kde již zákonná úprava není potřeba, ale které není možné ponechat bez jakékoli regulace. Etický kodex poskytuje detailnější rozpracování, konkretizaci morálních zásad a jejich použití v praxi organizace. Etické kodexy a jim podobné dokumenty slouží ke kultivaci podnikového klimatu, podnikové kultury.

42



Na základě výše zmíněné „Strategie vlády v boji proti korupci na období let 2011 a 2012“ byl vypracován také „Etický kodex úředníků a zaměstnanců veřejné správy“, schválený vládou 9. května 2012 usnesením č. 331. Členům vlády a vedoucím ostatních ústředních správních úřadů bylo uloženo využít kodex pro vytvoření vlastního etického kodexu a tento vydat vnitřním předpisem. Ministrovi vnitra bylo uloženo legislativně upravit povinnost orgánů veřejné moci zpracovat a zveřejnit vlastní etický kodex. Střet zájmů je popsán v článku 6 zmíněného „vzorového“ kodexu takto: (1) Úředník a zaměstnanec veřejné správy svým jednáním předchází situacím, ve kterých by byl vystaven možnému střetu svého soukromého zájmu a zastávaného funkčního zařazení. Soukromý zájem zahrnuje jakoukoliv výhodu pro něj, jeho rodinu, blízké a příbuzné osoby a právnické nebo fyzické osoby, se kterými měl nebo má obchodní nebo politické vztahy. (2) Úředník a zaměstnanec veřejné správy nesmí ohrozit veřejný zájem tím, že se bude odvolávat na svou pozici nebo funkci ve věcech, které nesouvisejí s plněním jemu svěřených úkolů při výkonu veřejné správy. (3) Úředník a zaměstnanec veřejné správy se nezúčastní žádné činnosti, která se neslučuje s řádným výkonem jeho pracovních povinností nebo tento výkon omezuje. (4) Pokud si úředník a zaměstnanec veřejné správy není jistý, zda jde o úkony slučitelné s jeho podílem na výkonu veřejné správy, projedná záležitost se svým nadřízeným. Legislativně je střet zájmů upraven především v zákoně o střetu zájmů (č. 159/2006 Sb.,) a v prováděcím předpisu k tomuto zákonu, kterým je vyhláška Ministerstva spravedlnosti č. 578/2006 Sb., kterou se stanoví struktura a formát formuláře pro podávání oznámení podle zákona o střetu zájmů. Tento zákon nabyl účinnosti dne 1. ledna 2007. Z jeho pěti jeho novel je nejdůležitější novela č. 216/2008 Sb., která rozšířila okruh veřejných funkcioářů a zrušila kompetence správních soudů rozhodovat o porušení povinností vedoucích funkcionářů. Bylo také zrušeno ustanovení, podle kterého byl veřejný funkcionář povinen v oznámení o majetku uvést i majetek, který nabyl jeho manžel a který patří do společného jmění manželů. (V původním návrhu novely byl pravý opak- veřejný funkcionář měl podávat oznámení o osobním zájmu, oznámení o jiných vykonávaných činnostech a oznámení o majetku nabytém v průběhu výkonu funkce, nejen za sebe, ale i za manžela, manželku, druha, družku, registrovaného partnera a registrovanou partnerku). Významnější novinkou bylo také ustanovení o možnosti dále zveřejňovat údaje o některých veřejných funkcionářích získané nahlížením do registru – tato možnost se konkrétně týká údajů o poslancích, senátorech, členech vlády, dlouhodobě uvolněných členech zastupitelstev krajů, hlavního města Prahy a dlouhodobě uvolněných členech zastupitelstev obcí.

43



Vedle zákona o střetu zájmů, na jehož základě všichni vedoucí úředníci MěÚ Valašské Meziříčí podávají (tajemníkovi měÚ coby evidenčnímu orgánu čestná prohlášení o: a) osobním zájmu b) jiných vykonávaných činnostech c) majetku nabytém v průběhu výkonu funkce d) příjmech, darech a závazcích je třeba zmínit i další obecně závazné právní předpisy, řešící problematiku střetu zájmů: Zákon 128/2000 Sb. o obcích (§83) Zákon 491/2001 Sb. o volbách do zastupitelstev obcí (§ 5 právo být volen) Zákon 262/2006 Sb., zákoník práce (§ 303 Povinnosti zaměstnanců ve správních úřadech, § 304 Jiná výdělečná činnost) Zákon 312/2002 Sb. o úřednících územních samosprávných celků (§ 16 povinnosti úředníka) Zákon 500/2004 Sb., správní řád (§ 14 Vyloučení z projednávání a rozhodování věci) Zákon 320/2001 o finanční kontrole (§ 5- organizační zajištění finanční kontroly, § 12vyloučení střetu zájmů, § 28- funkční nezávislost interního auditu) Zákon 137/2006 Sb., o veřejných zakázkách (§ 74 složení hodnotící komise, § 76 posouzení nabídek) Upozornit je třeba i na některá ustanovení trestního zákoníku (zákon 40/2009 Sb.) : § 220 Porušení povinnosti při správě cizího majetku § 221 Porušení povinnosti při správě cizího majetku z nedbalosti § 255 Zneužití informace a postavení v obchodním styku § 256 Sjednání výhody při zadání veřejné zakázky, při veřejné soutěži a veřejné dražbě § 257 Pletichy při zadání veřejné zakázky a při veřejné soutěži § 258 Pletichy při veřejné dražbě § 329 Zneužití pravomoci úřední osoby § 330 Maření úkolu úřední osoby z nedbalosti § 331 Přijetí úplatku § 332 Podplacení § 333 Nepřímé úplatkářství § 334 Společné ustanovení o úplatkářství Problematika střetu zájmů úzce souvisí s korupcí. Střet zájmů může být prvním indikátorem korupce. (střet zájmů je takové jednání veřejného funkcionáře, které ohrožuje důvěru v jeho nestrannost nebo při němž veřejný funkcionář zneužívá svého postavení k získání neoprávněného prospěchu pro sebe nebo někoho jiného). „Strategie vlády v boji proti korupci na období let 2011 a 2012“ (www.korupce.cz) definuje korupci takto: Korupce (lat. Corrumpere- zmařit, zkazit, uplácet, podplácet) je pojem, který není zcela jednotně definován. Korupce znamená slíbení, nabídku nebo poskytnutí úplatku s cílem ovlivnit něčí jednání nebo rozhodnutí, anebo žádost o úplatek či jeho přijetí. Úplatek nemusí 44



mít vždy pouze finanční podobu, může se jednat například o poskytnutí informací, hmotných statků, služeb, zvýhodňování známých a příbuzných, například formou nápadně výhodné smlouvy, kterou podnikatel uzavře s příbuzným úředníka (nepotismus). Prevence a eliminace korupce na MěÚ Valašské Meziříčí je důležitou podmínkou budování důvěry s veřejností. Proto aplikujeme následující Desatero dobré správy měÚ Valašské Meziříčí: 1. Transparentnost: chceme být maximálně transparentní, podporujeme otevřenost rozhodování. Maximum informací je zveřejňováno na našich internetových stránkách, včetně podkladových materiálů do zastupitelstva města, hlasování zastupitelů, zápisů z rady města. 2. Otevřená radniční média: městský Zpravodaj poskytuje prostor opozičním zastupitelům. 3. Etický kodex: kontrola dodržování etického kodexu je běžnou součástí práce všech vedoucích. 4. Nakládání s majetkem: upřednostňujeme prodeje veřejnými aukcemi, prosazujeme zpracování znaleckých posudků. 5. Smlouvy: zveřejňování všech smluv na internetu i nad rámec požadavků zákona 6. Obchodní společnosti: i obchodní společnosti mají a aplikují informační povinnosti podle zákona o zveřejňování informací a podílí se na protikorupčních opatřeních. 7. Rozpočet: podrobné důvodové zprávy jsou zastupitelům předkládány v přehledné a srozumitelné formě a zveřejňovány na internetu. Rozpočet je přehledný a srozumitelný i veřejnosti. Je provázán se strategií města. Spolu s rozpočtem je schvalován i rozpočtový výhled a akční plán nejdůležitějších investic a oprav. 8. Veřejné zakázky: maximalizujeme rozsah zveřejňování na internetu (investiční záměry, vyhlášení zakázky i hodnocení nabídek a realizovaných zakázek) 9. Vnitřní pravidla pro veřejné zakázky: preferujeme otevřenou soutěž, poskytujeme maximum informací včetně internetu, vnitřní směrnice si vydávají i městem založené a zřízené organizace. 10. Dotace a granty: vnitřní směrnice IV.3- Pravidla pro poskytování finanční podpory z rozpočtu města valašské Meziříčí- obsahuje jasná pravidla. Výsledky dotačních řízení pravidelně zveřejňujeme. Etický kodex Městského úřadu Valašské Meziříčí je v příloze č. 16.

45



IV.3 Vize úřadu

I. Hlavním cílem MěÚ i každého úředníka je maximální podpora udržitelného rozvoje města, jehož výsledkem je spokojený občan. „Resortismus“ je potírán. Vedoucí odborů jsou odpovědní za koncepční práci a kontrolu, vedoucí oddělení jim odpovídají za výkon jednotlivých agend. Úředníci mají pocit, že jsou dobře informováni o činnosti a rozvoji MěÚ a že jsou považováni za jeho důvěryhodnou a významnou součást. II. Mzdové a rozpočtové náklady rostou v souladu s rozpočtovým výhledem pouze o inflaci. Úřad je úsporný a dodržuje rozpočtovou kázeň. Počet úředníků se mění v závislosti na změně kompetencí. Úřad se účastní benchmarkingu s jinými úřady a hledá optimální organizační strukturu. III. Je zaveden funkční informační personální systém a systém správy zdrojů. (financí a majetku). Úřad co možná nejlépe využívá nové informační a komunikační technologie s cílem zajistit hladký tok informací jak v rámci úřadu, tak navenek. IV. Úřad využívá všech možností pro komunikaci s veřejností a je vstřícný k občanům. Úředníci nepodnikají. Zavádí se modely řízení kvality, úředníci znají a dodržují vnitřní směrnice a řídí se etickými hodnotami úřadu. Občané úřadu důvěřují, mají pocit, že k nim přistupuje spravedlivě a profesionálně a že úředníci jednají otevřeně, korektně a přátelsky.

46

Personální strategie Městského úřadu Valašské Meziříčí

Recommend Documents