Filozofická fakulta Univerzity Palackého v Olomouci Katedra sociologie a andragogiky
Ilona Močičková
Personální řízení právního subjektu tvořeného větším počtem mateřských škol Personal management of legal entity formed by a larger number of kindergartens
Bakalářská práce
Vedoucí práce: doc. PhDr. Otto Obst, CSc.
Olomouc 2010
Čestné prohlášení Prohlašuji, ţe jsem tuto bakalářskou práci na téma Personální řízení právního subjektu tvořeného větším počtem mateřských škol vypracovala samostatně za pouţití zdrojŧ a literatury v ní uvedených. V Uherském Hradišti dne 31. března 2010
Poděkování Děkuji touto cestou panu doc. PhDr. Otto Obstovi, CSc. za odborné vedení práce, za cenné rady, podněty a připomínky, které mi poskytl při zpracování závěrečné bakalářské práce.
ANOTACE Základním úkolem mé závěrečné bakalářské práce je analyzovat personální řízení ve dvou právních subjektech tvořených větším počtem mateřských škol, v Mateřské škole Otrokovice a v Mateřské škole Uherské Hradiště. Konkrétně se jedná o tyto činnosti: analýza pracovních míst, získávání a výběr pracovníkŧ, uvádění začínajících učitelŧ, vzdělávání a rozvoj pracovníkŧ v souladu se záměry školy a hodnocení pracovníkŧ. Práce je rozčleněna do dvou částí. Oblast teoretická, kde se zabývám pohledem do teorie personálního řízení. Část praktická analyzuje stav personální práce ve dvou vybraných mateřských školách, které jsou tvořeny větším počtem mateřských škol. V závěru práce shrnuji své poznatky a navrhuji strategii personálního řízení v Mateřské škole Uherské Hradiště.
Primal task of my bachelor thesis is to analyze personal management in two entities made by more Kindergartens, in Kindergarten Otrokovice and in Kindergarten Uherské Hradiště. Specifically these activities: analysis of workplaces, obtaining and selection of staff, incorporation of new teacher, training and development of staff in consistence with intention of school and assessment of staff. Thesis is divided into two parts. Theoretical part, where I deal with view of the theory of personal management. Practical part analyses condition of personal work in two chosen Kindergartens, which are made by more Kindergartens. In conclusion of my thesis I summarize my knowledge and propose strategy of personal management in Kindergarten Uherské Hradiště.
OBSAH ÚVOD………………………………………………………………….............
7
TEORETICKÁ ČÁST………………………………………………......
8
1
Personální řízení, řízení lidských zdrojŧ …………………….........
8
1.1.1 Definice pojmŧ ………………………………………........
8
1.1.2 Hlavní úkoly personálního řízení ……………………........
10
1.1.3 Personální řízení v oblasti školství ………………….........
16
Analýza pracovních míst ……………………………………........
18
1.2.1 Popis a specifikace pracovního místa ……………............
18
1.2.2 Plánování potřeby pracovníkŧ ………………………........
19
Získávání a výběr pracovníkŧ ……………………………..…......
21
1.3.1 Identifikace zdrojŧ uchazečŧ ……………………..….......
21
1.3.2 Metody získávání pracovníkŧ ……………………............
24
1.3.3 Kritéria výběru pracovníkŧ ………………………….........
26
Profesní a osobní rozvoj pracovníkŧ ..............................................
28
1.4.1 Uvádění začínajících učitelŧ ...............................................
29
1.4.2 Vzdělávání pracovníkŧ ........................................................
31
Hodnocení a péče o pracovníky ......................................................
33
1.5.1 Hodnocení pracovníkŧ .........................................................
33
1.5.2 Péče o pracovníky ...............................................................
34
PRAKTICKÁ ČÁST ..............................................................................
36
2.1
Stanovení cílŧ praktické části práce ...............................................
36
2.2
Objekt zkoumání ............................................................................
36
2.2.1 Charakteristika jednotlivých škol .......................................
37
2.2.2 Zaměstnanci škol .................................................................
38
Stanovení prvkŧ srovnání personálních činností vybraných škol ...
39
2.3.1 Organizační struktura škol ...................................................
39
2.3.2 Analýza pracovních míst ......................................................
39
2.3.3 Získávání a výběr zaměstnancŧ ............................................
40
2.3.4 Uvádění začínajících učitelŧ .................................................
40
2.3.5 Vzdělávání a rozvoj pracovníkŧ v souladu se záměry školy
41
2.3.6 Pravidla pro odměňování a hodnocení pracovníkŧ ...............
41
Sběr dat .............................................................................................
42
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
2
2.3
2.4
3
2.4.1 Organizační struktura škol .....................................................
46
2.4.2 Analýza pracovních míst .......................................................
47
2.4.3 Získávání a výběr zaměstnancŧ .............................................
48
2.4.4 Uvádění začínajících učitelŧ .................................................
49
2.4.5 Vzdělávání a rozvoj pracovníkŧ v souladu se záměry školy..
49
2.4.6 Pravidla pro odměňování a hodnocení pracovníkŧ ................
50
NÁVRH STRATEGIE PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ MATEŘSKÉ ŠKOLY UHERSKÉ HRADIŠTĚ.....................................
51
ZÁVĚR ..............................................................................................................
54
Seznam odborné literatury ..................................................................................
56
Seznam příloh ...................................................................................................... 57
ÚVOD V souvislosti s reformou státní správy a v dŧsledku změn, ke kterým došlo na konci 20. století byla oblast personálního managementu delegována do rukou ředitelŧ škol. Do té doby byla oblast personalistiky dlouhodobě podceňována, neboť fungovaly personální odbory na Školských úřadech. S přiznáním právní subjektivity, kdy v některých městech došlo ke sloučení několika mateřských škol do jednoho právního subjektu, se oblast personalistiky stala velmi dŧleţitou součástí řízení i mateřských škol. Získáním právní subjektivity byla na ředitele všech typŧ škol přenesena mimo jiné i odpovědnost za personální práci a všechny záleţitosti týkající se zaměstnaneckých vztahŧ. Ředitelé se tak ocitli v roli zaměstnavatelŧ a školy se staly „specifickými podniky“, které pro svou kvalitní práci potřebují kvalifikovaný a stabilizovaný pracovní tým. Oblast personalistiky je někde ale stále povaţováno pouze jako personální administrativa zahrnující
evidenci
zaměstnancŧ,
jejich
odměňování
a
zabezpečení
dodrţování
pracovněprávních předpisŧ. Ovšem kvalitní personální činnost škol je základem pro úspěšné fungování organizace a potvrzuje skutečnost, ţe lidské zdroje představují jejich největší bohatství. Personální práce patří k dŧleţitým činnostem ředitelŧ všech typŧ škol, zvlášť škol s větším počtem zaměstnancŧ. Především oblasti výběru a zaškolení nových pracovníkŧ je nutné věnovat patřičnou pozornost. Téma personální řízení právního subjektu tvořeného větším počtem mateřských škol jsem zvolila z toho dŧvodu, ţe sama pracuji jako ředitelka mateřské školy vzniklé sloučením devíti mateřských škol a ze své praxe vím, jak těţká je práce s lidmi a jak těţké je vybrat a zaškolit pracovníky, kteří budou přínosem pro organizaci. Cílem mé práce je analyzovat personální práci ředitelŧ na vybraných dvou podobných zařízení, a to v Mateřské škole Otrokovice a v Mateřské škole Uherské Hradiště. Současný stav personálních činností v mateřských školách srovnat s teoretickými poznatky, zhodnotit jejich úroveň a navrhnout strategii personálního řízení Mateřské školy Uherské Hradiště, která by pomohla zkvalitnit současný stav personálního řízení.
7
1
TEORETICKÁ ČÁST
1.1 Personální řízení, řízení lidských zdrojů 1.1.1 Definice pojmů V souvislosti s personální prací se setkáváme s řadou termínŧ, jako je např. personalistika, personální řízení či řízení lidských zdrojŧ. Tyto termíny lze povaţovat za synonyma, z teoretického hlediska tomu tak ale není. Podle Koubka odborná literatura rozlišuje zejména mezi personálním řízením na straně jedné a řízením lidských zdrojŧ na straně druhé. Většina praktikŧ však uţívá pojmy personální řízení a řízení lidských zdrojŧ současně. Jednotlivé termíny vlastně odráţejí rŧzné vývojové fáze a koncepce personální práce. - Historicky nejstarší pojetí chápalo personální práci jako sluţbu zajišťující v prvé řadě administrativu spojenou se zaměstnáváním lidí, pořizováním a uchováním dokumentŧ a informací týkajících se zaměstnancŧ. V tomto pojetí měla personální práce přisouzenu pasivní roli a označovala se jako „personální administrativa“. - Jiţ před druhou světovou válkou se začal prosazovat poněkud odlišný přístup, zaloţený na mnohem aktivnější roli personalistŧ. Souvisel především s dynamickým rozvojem prŧmyslu, se snahou expandovat a s hledáním konkurenčních výhod. Vedení těchto organizací si začalo uvědomovat, ţe hlavním zdrojem prosperity a konkurenceschopnosti jsou lidské zdroje, tedy lidé. Zde jiţ mŧţeme hovořit o skutečném „personálním řízení“. - Zhruba v 60. letech se začala utvářet moderní, současná koncepce personální práce, označovaná jako „řízení lidských zdrojŧ“. Stala se jádrem celého řízení organizace. Dovršil se tak vývoj personální práce od administrativní činnosti k činnosti koncepční, skutečně řídící. Personální práce v novém pojetí přestala být záleţitostí personalistŧ, ale stala se nedílnou součástí práce kaţdého vedoucího pracovníka.
8
- V současné době se personální práce soustřeďuje nejen na samostatné „řízení“, ale také na „rozvoj“ lidských zdrojŧ. Pro některé autory je termín „rozvoj lidských zdrojŧ“ mnohem vhodnější, neboť se více shoduje s podstatou a posláním personální práce.1 Podle jiných autorŧ se řízení lidských zdrojŧ zabývá dosahováním organizačních cílŧ prostřednictvím lidských zdrojŧ. Plánuje počty pracovníkŧ podle profesí, kvalifikace a dalších kritérií v návaznosti na strategické záměry organizace. Naplňuje tyto záměry vyhledáváním, výběrem a přijímáním pracovníkŧ, jejich dalším rozvojem a vzděláváním v souladu s jejich potenciálem a potřebami organizace. Hledá a stanovuje optimální formy motivace pracovníkŧ.2 Filozofie řízení lidských zdrojŧ v našich zemích (ČR a Slovensko) prošla v posledních letech třemi etapami: 1. Byrokratický přístup (70. a 80. léta), 2. operativní přístup (na počátku 90. let), 3. strategický přístup (zhruba od roku 1993). Byrokratický přístup k řízení lidských zdrojŧ Tradiční přístup k personálnímu řízení byl
postaven spíše na operativním a
administrativním řešení bezprostředních problémŧ, jak je nastolovala praxe. V 70. letech se vláda tehdejší ČSSR pokusila o administrativní řešení hospodaření s lidskými zdroji. Podniky a instituce připravovaly návrhy plánŧ práce a zaměstnanosti. Stát na základě návrhŧ schvaloval a přiděloval limity počtu pracovních sil, limity přijímaných absolventŧ škol a limity celkového počtu přijímaných pracovníkŧ. Za překračování směrných čísel následovaly postihy. Tak se stávalo, ţe pracovník nemohl být přijat, i kdyţ měl o práci firmy mimořádný zájem a firma ho potřebovala. Tento systém platil aţ do revoluce v roce 1989.
Operativní přístup k řízení lidských zdrojŧ. V devadesátých letech byla státní omezení odstraněna a postupně privatizované firmy začaly rozhodovat v personálních otázkách samostatně. Tato rozhodnutí se však spíše řídila
1 2
Šupplerová, M. Řízení lidských zdrojŧ. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci 2005, s. 7 Bělohlávek, F., Košťan, P., Šuleř, O., Management. Rubico, 2001, s.25
9
okamţitými potřebami výroby neţ strategickými záměry. Z toho pak vznikla řada praktických problémŧ. Personální
politika,
která
sleduje
pouze
řešení
operativních
úkolŧ,
vyvolává
z dlouhodobého hlediska mnohé potíţe. Časem se ukázalo, ţe strategie a plánování jsou v řízení lidských zdrojŧ potřebné. Strategický přístup k řízení lidských zdrojŧ Strategický přístup k lidským zdrojŧm je postaven na dlouhodobém plánování aktivit v této oblasti. Je zaměřen na dosaţení dlouhodobých cílŧ, které vyplývají z cílŧ organizace. Umoţní předcházet řadě kritických stavŧ tím, ţe odhaduje, plánuje a realizuje personální potřeby organizací.3 Personální řízení se profesionalizuje a vyţaduje stále širší i hlubší znalosti z oblasti plánování lidských zdrojŧ, personálního řízení, mzdové politiky, pracovního práva, profesního výcviku a přípravy na povolání i kolektivního vyjednávání.4
1.1.2 Hlavní úkoly personálního řízení Dosáhnout sladění programŧ rozvoje lidských zdrojŧ se strategií organizace tak, aby všechny tyto programy odpovídaly jejím potřebám – to je nejdŧleţitějším cílem personálních činností. Pro realizaci tohoto cíle je zapotřebí, aby personalisté porozuměli předmětu podnikání i řízení organizace, ovládali teoretické i praktické aspekty řízení lidských zdrojŧ a efektivně pracovali se zaměstnanci na všech úrovních organizace.5 V nejobecnějším pojetí je úkolem řízení lidských zdrojŧ: slouţit k tomu, aby organizace byla výkonná a aby se její výkon neustále zvyšoval. Tento úkol lze splnit jen neustálým zlepšováním všech zdrojŧ, které má organizace k dispozici (materiální, finanční, informační a zejména lidské). Řízení lidských zdrojŧ je pak zaměřeno na zefektivňování vyuţití a rozvoje pracovních schopností lidských zdrojŧ, a protoţe lidské zdroje rozhodují i o vyuţívání ostatních zdrojŧ, rozhoduje vlastně řízení lidských zdrojŧ zprostředkovaně o zlepšování všech zdrojŧ v organizaci.6 3
Bělohlávek, F., Košťan, P., Šuleř, O., Management. Rubico, 2001. s.358-359 Mayerová, M., Rŧţička, J. Moderní personální management. Nakladatelství H&H, 2000, s.24 5 Mayerová, M., Rŧţička, J. Moderní personální management. Nakladatelství H&H, 2000, s.24 6 Šupplerová, M. Řízení lidských zdrojŧ. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci 2005,s.9 4
10
Podle Mullinse je personální politika a implementace personální praxe zaloţena na filozofii manaţerského chování a zaměstnaneckých vztazích. Tato filozofie zahrnuje: Poznávání a respektování lidských potřeb a jejich očekávání při práci Respektování jedince v pracovním procesu Stabilitu zaměstnanosti Dobré pracovní prostředí a sluţby Moţnosti personálního rozvoje a pracovní kariéry Organizační demokratické funkce Spravedlivý systém odměňování a mezd Respektování zákonŧ a předpisŧ vztahujících se k zaměstnanosti Vytvoření efektivní organizační struktury Vybudování struktury oddělení s vhodnými lidmi Definování pracovní role a vztahŧ Zabezpečení optimálního pracovního prostředí Do personálních aktivit, zahrnujících cíle organizace, lze zařadit také: Plánování pracovní síly a řešení politiky zaměstnanosti, přijímání a rozmisťování pracovníkŧ Úpravy platŧ a mezd ve vztahu k systému odměn Vytváření organizačního designu Vzdělávání, výcvik a vývoj pracovníkŧ Vztahy zaměstnancŧ, jejich pozitivní usměrňování Zajišťování sluţeb zaměstnancŧm, zdraví, bezpečí a prosperitu Kromě uvedených aktivit je nutné, aby personální oddělení sledovalo a zaměřovalo pozornost k legislativě zaměstnanosti a zabývalo se téţ ostatními právními poţadavky. Systém řízení a plánování pracovní síly je nutno zahrnout mezi cíle a organizační strukturu a projasnění personální politiky.7
7
Mayerová, M., Rŧţička, J. Moderní personální management. Nakladatelství H&H, 2000, s.18-19
11
Dle jiných autorŧ se hlavní úkoly řízení lidských zdrojŧ zaměřují především na: Zařazení správného člověka na správné místo – tj. mají usilovat o dynamický soulad mezi počtem a strukturou pracovních míst a počtem a strukturou pracovníkŧ. Optimální vyuţívání pracovních sil – optimální vyuţívání fondu pracovní doby a kvalifikace (vytváření pracovních úkolŧ na míru schopnostem a preferencím pracovníka). Formování týmŧ, efektivní styl vedení a zdravé mezilidské vztahy. Personální a sociální rozvoj pracovníkŧ podniku – rozvoj kariéry, vytváření příznivých pracovních a ţivotních podmínek a zlepšování kvality pracovního ţivota. Dodrţování zákonŧ v oblasti práce, zaměstnávání lidí a lidských práv a vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace. Z těchto úkolŧ mŧţeme odvodit konkrétní činnosti, které by mělo řízení lidských zdrojŧ v organizaci realizovat. Jedná se zejména o: 1. analýzu pracovních míst, 2. prognózování a plánování potřeb lidských zdrojŧ, 3. zpracování a realizaci plánŧ pokrytí potřeb lidských zdrojŧ, 4. získávání pracovníkŧ, 5. výběr a přijímání pracovníkŧ, 6. rozmisťování pracovníkŧ, 7. orientaci a vzdělávání pracovníkŧ, 8. vytváření a realizaci programu řízení a rozvoje organizace práce, 9. vytváření a prosazení systému hodnocení pracovního výkonu 10. zajištění agendy penzionování a propuštění pracovníkŧ, 11. zpracování a realizaci plánŧ kariérového rozvoje, plánŧ personálního a sociálního rozvoje, 12. motivaci pracovníkŧ a zpracování systému odměňování, 13. zprostředkování kontaktu mezi odbory a organizací, 14. systém projednávání disciplinárních záleţitostí a stíţností, 15. programy týkající se bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, 16. pomoc při řešení osobních problémŧ, 17. zajištění funkčního personálního informačního systému.8
8
Šupplerová, M. Řízení lidských zdrojŧ. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci 2005, s.10
12
Koubek uvádí, ţe nejčastěji jsou vykonávány tyto personální činnosti: Personální plánování (plánování potřeby pracovníkŧ, jejich počtu, plánování personálního rozvoje pracovníkŧ) Vytváření
a
analýza
pracovního
místa
(definování
pracovních
činností
s vymezenými pravomocemi a odpovědnostmi, vytváření popisŧ pracovních míst) Získávání, výběr a rozmisťování pracovníků (příprava a zveřejňování informací o volných místech, určení zpŧsobu a metod pokrytí pracovníkŧ, metody vnějšího i vnitřního výběru pracovníkŧ, zařazování do pracovních činností, orientace nových pracovníkŧ, jejich uvedení na pracovišti) Hodnocení pracovníkŧ (příprava potřebných formulářŧ, časového plánu hodnocení, pořizování, vyhodnocování a uschovávání dokumentŧ, organizace hodnotícího pohovoru, navrhování a kontrola opatření) Rozmisťování pracovníků a ukončování pracovního poměru, přijímání a uvádění pracovníka do práce, povyšování, penzionování, propouštění) Odměňování a motivování pracovníků (tvorba vnitřního platového řádu, zařazování pracovníkŧ do platových tříd a stupňŧ, stanovení jednotlivých nenárokových sloţek platu
(osobní
ohodnocení
a
odměny),
včetně
organizace
a
poskytování
zaměstnaneckých výhod Vzdělávání pracovníků (identifikace potřeb vzdělávání, plánování vzdělávání a hodnocení výsledkŧ vzdělávání a účinnosti vzdělávacích programŧ, případně vlastní organizace vzdělávacího procesu) Pracovní vztahy (jednání mezi vedením podniku a představiteli zaměstnancŧ – odbory, příprava případných kolektivních smluv a dohled nad jejich dodrţováním, vedení pracovněprávních agend, kontrola dodrţování pracovněprávních předpisŧ) Péče o pracovníky (pracovní prostředí, bezpečnost a ochrana zdraví při práci, organizování kontroly, záleţitosti sociálních sluţeb, např. stravování, sociálně hygienické podmínky práce, aktivity volného času, péče o starobní dŧchodce, kulturní aktivity aj.) Personální informační systém (zjišťování, uchovávání, zpracování a analýza dat týkajících se pracovních míst, pracovníkŧ a jejich práce, mezd a sociálních záleţitostí nejen pro potřeby organizace, ale i potřeby orgánŧ mimo organizaci – úřadŧm práce, orgánŧm státní statistiky, orgánŧm státní správy apod.)
13
Zdravotní péče o pracovníky (vychází ze zdravotního programu organizace a zahrnuje nejen pravidelnou kontrolu zdravotního stavu pracovníkŧ, ale i léčbu nebo rehabilitaci) Dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků (dodrţování ustanovení zákoníku práce popř. pracovních kodexŧ a jiných zákonŧ týkajících se zaměstnancŧ, práce, odměňování nebo sociálních záleţitostí a to zejména ustanovení zakazující diskriminaci při zaměstnávání, hodnocení či odměňování pracovníkŧ na základě jejich pohlaví, věku, národnosti, náboţenství, politické příslušnosti apod.)9 Znázornění hlavních činností řízení lidských zdrojŧ mŧţeme vidět na následujícím schématu: Obr. Řízení lidských zdrojŧ10
9
Koubek, J. Řízení lidských zdrojŧ. Základy moderní personalistiky. Management Press 2002, s.20-22 Armstrong, M. Řízení lidských zdrojŧ. s.28
10
14
ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Řízení lidského kapitálu
Organizace
Zabezpečení lidských zdrojŧ
Rozvoj lidských zdrojŧ
Řízení odměňování
Zaměstnanecké vztahy
Vytváření
Plánování lidských zdrojŧ
Učení probíhající v organizaci
Hodnocení práce / mzdová šetření
Kolektivní pracovní vztahy
Rozvoj
Získávání a výběr
Individuální učení se
Stupně a mzdové struktury
Názory zaměstnancŧ
Vytváření pracovních míst / rolí
Řízení zaměřené na talenty
Rozvoj manaţerŧ
Zásluhové odměny
Komunikace
Řízení pracovního výkonu
Zaměstnanecké výhody
Zdraví / bezpečnost a péče o pracovníky
Sluţby v oblasti lidských zdrojŧ
Řízení znalostí
15
1.1.3 Personální řízení v oblasti školství Ve větších firmách se personálními otázkami zabývají profesionálové – personalisté, v součinnosti s příslušnou úrovní managementu. Rezort školství, který má garanci nad vysokým počtem pracovníkŧ, nepojímá oblast personální práce systémově. Realizace personální práce byla delegována na ředitele škol – právních subjektŧ. Ředitel školy ručí za veškerou personální administrativu i platové záleţitosti v rozsahu platových předpisŧ a „vytváří podmínky pro další vzdělávání pedagogických pracovníkŧ“ (z.č.561/2004Sb.,§ 164, odstavec 1, písmeno e/).11 Se zrušením školských úřadŧ mnoţství dŧleţitých úkolŧ a činností v oblasti personálního řízení přešlo na ředitele všech typŧ škol. Jedná se o tyto činnosti: Analýza pracovních míst – popis a specifikace pracovních míst a jejich aktualizace. Plánování potřeby pracovníkŧ – plánování personálního rozvoje pracovníkŧ. Získávání, výběr a přijímání pracovníkŧ – příprava a zveřejňování informací o volných místech, určení zpŧsobu a metod výběru pracovníkŧ, uvedení nových pracovníkŧ na pracoviště. Rozmisťování pracovníkŧ a ukončování pracovního poměru – přijímání a uvádění pracovníkŧ, seznámení s náplní práce. Hodnocení práce – kritéria hodnocení pracovníkŧ, kontrolní a hospitační činnost, systém autoevaluace. Vzdělávání pracovníkŧ – plán dalšího vzdělávání pedagogických pracovníkŧ, organizování vzdělávání a školení. Odměňování – vytváření kritérií pro další motivaci pracovníkŧ. Pracovní vztahy a kolektivní vyjednávání – spolupráce s odbory. Dodrţování předpisŧ bezpečnosti práce a ochrany zdraví – kontrola zařízení, bezpečnost a hygiena v kuchyni, bezpečnost při pobytech venku, při vycházkách, školách v přírodě, výletech. Sociální péče a aktivity volného času – vyuţívání fondu kulturních a sociálních potřeb. Personální informační systém – personální dokumentace o pracovnících školy. Vytvoření funkčního komunikačního systému. 11
Prášilová, M. Vybrané kapitoly ze školského managementu pro pedagogické pracovníky. Univerzita Palackého Olomouc 2006, s.105
16
Ve většině případŧ všechny vyjmenované činnosti v oblasti personálního řízení na mateřských školách provádí ředitel školy, který v mnohých případech nemá ani zástupce. Administrativní pracovníci v mateřských školách se téměř nevyskytují.
17
1.2 Analýza pracovních míst 1.2.1 Popis a specifikace pracovního místa „Analýza práce a pracovního místa tvoří základ personální práce. Práce a pracovní místo musejí být analyzovány předtím, neţ je moţné vykonávat ostatní personální činnosti. Informace vyplývající z analýzy práce tvoří základ personálního informačního systému kaţdé organizace.“12 „Analýza pracovních míst shromaţďuje, vyhodnocuje a uspořádává informace o jednotlivých druzích pracovních činností. Výsledkem pracovní analýzy je popis a specifikace pracovního místa.“13 Při řadě personálních rozhodnutí postačuje jen velice zběţná znalost problematiky určité činnosti nebo určitého místa. Analýza pracovního místa je však nezbytným předpokladem následujících aktivit: -
úprav a změn pracovního prostředí
-
úprav a změn systému řízení vč. pracovních náplní
-
stanovení kritérií pro hodnocení činností
-
posuzování a výběru uchazečŧ o výkon určitých profesí nebo funkcí14
Analýza pracovního místa patří mezi klíčové personální činnosti a je systematickým postupem, který slouţí k získávání podrobných a objektivních informací o práci, funkci nebo pracovním úkolu. Za tímto účelem organizace vytvářejí popisy práce, které zahrnují: -
obsah práce – pracovní činnosti, povinnosti, odpovědnost, pracovní vztahy
-
kvalifikace – znalosti, dovednosti, zkušenosti, schopnosti
-
odměna za práci – hodnocení výkonu, kariérní rŧst, pracovní podmínky
Školství je v tomto hodně odlišné od výrobních podnikŧ. Kvalifikační předpoklady pedagogických pracovníkŧ jsou dány legislativou, kvalita a výsledky práce je ale obtíţné měřit. V současné době je potřebné, aby kaţdý pracovník měl jasně a písemně stanovenu náplň práce, kde jsou stručně charakterizovány pracovní povinnosti dle katalogu prací.
12
Šupplerová, M. Řízení lidských zdrojŧ. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci 2005, s.20 Stýblo, J. Personální řízení v malých a středních podnicích. Praha: Management Press, 2003, s.39 14 Bělohlávek, F., Košťan, P., Šuleř, O. Management. Rubico, 2001, s.125 13
18
1.2.2 Plánování potřeby pracovníků Jedním z nejzávaţnějších činností personálního řízení školy je získávání, výběr, rozvíjení, hodnocení a odměňování pracovníkŧ. Efektivita závisí především na správném výběru pracovníkŧ. Plánování potřeby pracovníkŧ je vlastně plánováním pracovních míst. Jiţ Tomáš Baťa prosazoval svoji myšlenku: „Správný člověk na správném místě je to, co podnik nejvíce potřebuje“. Odhady budoucích potřeb v oblasti personálních zdrojŧ umoţňují vedoucím pracovníkŧm aktivně postupovat při náboru a vybírání nových pracovníkŧ. Potřeba pracovníkŧ ve škole se mění nejen podle vnitřních podmínek, ale také na základě změn ve společnosti a podle počtu zapsaných dětí ve škole. Organizace by měla určovat své krátkodobé i dlouhodobé potřeby v personální oblasti na základě personálního plánování. Krátkodobé plány upozorňují na volná pracovní místa, dlouhodobé plány hodnotí situaci na dva, tři aţ pět let dopředu. Plánování a systematické přijímání i výběr nových pracovníkŧ zahrnuje poţadavky na několika úrovních: Je nezbytné znát, které druhy práce mají být naplněné výkonnými pracovníky. Je potřeba znát, jaký typ pracovníkŧ potřebuje organizace pro určitý druh práce. Je nutné znát, jak nejlépe lze objektivně zhodnotit kandidáty, kteří by byli vhodní pro určitou práci.15 Ředitel školy vychází ze strategického plánu rozvoje školy a dle něho má povinnosti získat a zabezpečit pracovní síly vycházející z potřeby školy v náleţité struktuře a kvalitě. U pedagogických pracovníkŧ je nutné zabezpečit kvalifikační strukturu podle platné legislativy, která předepisuje odbornou kvalifikaci. Zároveň musí seznámit a proškolit nové zaměstnance s platným školním vzdělávacím programem a s jeho nároky na realizaci. Jednoduchý plán pracovních sil by měl vycházet z potřeb organizace a z porovnání současných vnitřních zdrojŧ. Kromě tohoto musí být v plánu promítnuty rŧzné vlivy:
15
-
Odchody do dŧchodu
-
Odchody na mateřskou dovolenou
-
Ukončení pracovního poměru
-
Dlouhodobé nepřítomnosti
Srov. Mayerová, M., Rŧţička, J. Moderní personální management. Nakladatelství H&H, 2000, s.58-59
19
Ředitel školy si vytváří personální plán zpravidla na období 3-5 let, kde hlavně sleduje odchody do dŧchodu. Jiné změny např. odchody na mateřskou dovolenou, dlouhodobou nepřítomnost musí řešit operativně. Personální plán mateřské školy musí navazovat na strategický plán školy a plán rozvoje školy, který vychází z počtu narozených dětí v určitém období.
20
1.3 Získávání a výběr pracovníků 1.3.1 Identifikace zdrojů uchazečů Získávání pracovníkŧ je činnost, která má zajistit, aby volná pracovní místa v podniku přilákala dostatečné mnoţství odpovídajících uchazečŧ o tato místa, a to s přiměřenými náklady a v ţádoucím termínu (včas). Spočívá tedy v rozpoznání a vyhledávání vhodných pracovních zdrojŧ, informování o volných pracovních místech v podniku, nabízení těchto volných pracovních míst (a nezřídka i v přesvědčování vhodných jedincŧ o výhodnosti práce v podniku), v jednání s uchazeči, v získávání přiměřených informací o uchazečích (tyto informace budou později slouţit k výběru nejvhodnějších z nich) a v organizačním a administrativním zajištění všech těchto činností. U nás se pro tuto činnost vţil termín nábor pracovníkŧ, je však třeba zdŧraznit, ţe pojetí získávání a náboru se v moderní teorii řízení lidských zdrojŧ odlišuje. Zatímco nábor pracovníkŧ znamená zpravidla získávání pracovníkŧ z vnějších zdrojŧ, moderní získávání pracovníkŧ usiluje nejen o získávání lidských zdrojŧ z vnějšku, ale i o získávání lidských zdrojŧ z řad stávajících pracovníkŧ podniku.16 V moderním pojetí „získávání pracovníkŧ“ je tedy obsaţeno úsilí o efektivní a racionální vyuţití lidských zdrojŧ. Existují dva druhy získávání pracovníkŧ: 1. z vnějších zdrojŧ, tedy z uchazečŧ, kteří nepracují v organizaci, (volné pracovní síly, čerství absolventi škol, zaměstnanci jiných organizací) 2. z vnitřních zdrojŧ, tedy z vlastních pracovníkŧ (pracovní síly uspořené např. v dŧsledku technického rozvoje, pracovní síly uvolňované, pracovníci, kteří dozráli k výkonu náročnější práce, pracovníci, kteří mají sami přejít na nové místo). Dojde-li k uvolnění pracovního místa, je na organizaci, aby se rozhodla, který ze zdrojŧ vyuţije. Existují organizace, které se orientují zejména na získávání nových pracovníkŧ zvenčí. Naopak, jiné organizace usilují především o poskytnutí moţností postupu vlastním pracovníkŧ. Pokud organizace postrádá ve svých řadách pracovníky dostatečně kvalifikované, má opět dvě moţnosti: 1. hledat kandidáty venku 2. vychovat či vycvičit vlastní pracovníky, kteří poţadované kompetence postrádají 16
Srov. Koubek, J. Řízení lidských zdrojŧ. Základy moderní personalistiky. Management Press 2002, s.100
21
Vyuţití vlastních pracovníkŧ má řadu výhod – během své praxe se dostatečně projevili, většinou bývá jasné, co od nich lze očekávat. Osvojili si také hodnoty organizace, dobře se v ní orientují. Uchazeč z jiného zaměstnání však netrpí organizační slepotou a mŧţe vnést do svého okolí mnohé nové prvky.17 Některé organizace (zejména v zahraničí) vyuţívají vnitřních zdrojŧ k tomu, aby volná pracovní místa byla vţdy nejdříve nabídnuta vlastním zaměstnancŧm. V takové organizaci kaţdý ze zaměstnancŧ má teoreticky zajištěnou moţnost pracovního postupu a do jisté míry i větší pracovní jistotu. Tato metoda také motivuje pracovníky k práci a zlepšuje jejich morálku. Dále přitahuje zájemce o práci a pomáhá organizaci udrţet současné zaměstnance. Vyuţívání vnitřních zdrojŧ je snadněji proveditelné a efektivnější, protoţe organizace má podrobnější informace a zkušenosti s vlastními zaměstnanci, takţe lépe mŧţe odhadnout jejich předpoklady k práci. Nábor pracovníkŧ z externích zdrojŧ však přináší jisté výhody, např. nové přístupy k řešení problémŧ v organizaci, nový leadership, převod zkušeností z jiných organizací, nezatíţení tzv. „provozní slepotou“ apod. Získávání pracovníkŧ z externích zdrojŧ vyţaduje řadu kontaktŧ, především s úřady práce, s personálními útvary jiných organizací, spolupráci s vysokými školami, středními školami a s učilišti, vytipování konkrétních odborníkŧ z jiných podnikŧ a získávání je pro vlastní organizaci i za cenu mimořádně výhodných podmínek.18 Podle Mayerové uvádím tabulka č.1 získávání pracovníkŧ uvnitř i mimo organizaci, její výhody a nevýhody. (Hájek, L. – Vítek, M.: Moderní personalistika – záruka prosperity podniku. Práce, Praha 1991)19
17
Srov. Šupplerová, M. Řízení lidských zdrojŧ. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci 2005, s.29-30 Srov. Mayerová, M., Rŧţička, J. Moderní personální management. Nakladatelství H&H, 2000, s.63-64 19 Mayerová, M., Rŧţička, J. Moderní personální management. Nakladatelství H&H, 2000, s.63 18
22
Tabulka č.1 Získávání pracovníkŧ uvnitř organizace Výhody
Nevýhody
Otevření moţností postupu (zvyšuje
Omezený výběr
sepětí
Náklady na vzdělávání
s podnikem,
zlepšuje
podnikové klima) Nízké
náklady
Podniková slepota na
získávání
Zklamání
kolegŧ,
méně
uznání,
pracovníkŧ
rivalita
Znalost organizace
Pletichaření
Vědomí vlastních schopností
Obavy
Udrţení úrovně mezd a platŧ
pracovníka
Rychlejší obsazení místa
Automatické povyšování
Uvolnění místa pro mladé generace
Přeloţení neřeší potřebu bez dalšího
Prŧhledná personální politika
vzdělávání
z odmítnutí
dlouholetého
Regulovatelnost personálním plánem Cílevědomé řízení personálu Zabránění fluktuaci Získávání pracovníkŧ mimo organizaci Výhody
Nevýhody
Širší moţnost výběru
Vyšší náklady na získávání a profesní
Nové impulsy pro organizaci
přípravu
Příchozí je rychleji akceptován a
Zvyšování fluktuace
uznáván
Negativní účinek na klima organizace
Přesné pokrytí potřeby
Riziko zkušební lhŧty
Příchozí přesněji vnímá nedostatky
Neznalost
v organizaci
potřebuje čas a peníze
podniku,
seznámení
Obsazení místa trvá déle Stres z přechodu na nové pŧsobiště Představa vyššího platu Blokování
postupu
zaměstnancŧm
23
dlouholetým
Ředitel školy mŧţe při obsazování volného místa vyuţít vnitřní nebo vnější zdroje pracovních sil. Vnitřní zdroje pracovních sil tvoří: -
vlastní pracovní síly, které mají zájem o uvolněné nebo nově vytvořené pracovní místo,
-
pracovníci, kteří si doplní potřebnou kvalifikaci, získají další znalosti a dovednosti a mají předpoklady zastávat náročnější pracovní místo.
Mezi vnitřní zdroje lze zahrnout vlastní zaměstnance, kteří mají uzavřen pracovní poměr na dobu určitou, ţeny vracející se z mateřské dovolené. Vnějšími zdroji pracovních sil jsou: -
absolventi škol,
-
zaměstnanci jiných organizací,
-
volné pracovní síly (např. uchazeči o zaměstnání z Úřadu práce).
Často musí řešit ředitel školy potřebu zástupŧ za nemocné zaměstnance. Tyto místa většinou nabízí dŧchodcŧm, studentŧm nebo ţenám v domácnosti.
1.3.2 Metody získávání pracovníků Volba metod získávání pracovníkŧ musí vycházet z toho, ţe je třeba vhodným lidem dát na vědomí existenci volných pracovních míst v podniku a zlákat je k tomu, aby se o tato volná místa ucházeli. Volba metod získávání pracovníkŧ závisí na tom, zda se rozhodneme získávat pracovníky z vnitřních či vnějších zdrojŧ, jaké jsou poţadavky pracovního místa na pracovníka (úroveň kvalifikovanosti práce, poţadavky na některé zvláštní schopnosti pracovníka apod.), jaká je situace na trhu práce, zejména na lokálním trhu práce, kolik mŧţeme vynaloţit prostředkŧ na získávání pracovníkŧ, jak rychle potřebujeme pokrýt pracovní místo atd. Metod získávání pracovníkŧ je celá řada a organizace se obvykle neomezují jen na některou z nich, ale pouţívají více moţností.20 V tabulce č. 2 uvádím výhody a nevýhody nejčastěji pouţívaných metod získávání pracovníkŧ.
20
Koubek, J. Řízení lidských zdrojŧ. Základy moderní personalistiky. Management Press 2002, s.108
24
Tabulka č. 2 VÝHODY
METODA Uchazeči
NEVÝHODY
se Nízké náklady
nabízejí sami
Uchazeči
mají
představu
o
nepřesnou představách
organizace,
metoda
neposkytuje moţnost výběru, porovnání schopností a kvalit uchazečŧ, ţádosti uchazečŧ jsou rozptýlené v čase Doporučení
Levná a operativní metoda, uchazeči Omezená moţnost výběru,
stávajícího
většinou bývají odborně vhodní
nelze uchazeče srovnávat
zaměstnance Vývěsky
Levná a nenáročná metoda, moţnost Informace se dostane jen těm,
(v organizaci
uvedení
i mimo ni)
pracovním místě, lze uplatnit kritéria metoda oslovuje jen omezený výběru
dostatečných a
celý
informací
proces
o kteří se k vývěsce dostanou,
racionálně počet uchazečŧ, zpravidla jen
organizovat, redukovat nevhodné uchazeče
z nejbliţšího okolí podniku
Spolupráce se Levná metoda, škola mŧţe informovat Sezónnost nástupu absolventŧ vzdělávacími
vhodného studenta, lze vyuţít pro práce ne škol, uchazečŧm schází praxe
institucemi
dobu určitou, krátkodobé zástupy a dohody a
Spolupráce
zkušenosti,
náročné
na
o pracovní činnosti, částečný úvazek
zaškolení
Udrţuje dobré vztahy s odbory
Omezená moţnost výběru, lze tak získat jen některé profese
s odbory
pracovníkŧ Spolupráce
Levná metoda, moţnost získání příspěvku Omezený výběr uchazečŧ
s úřady práce
na zaměstnání určitého pracovníka, je jiţ proveden „předvýběr“
Služby
Znalost
trhu
práce,
komerčních
uchazečŧ, moţnost vyuţití specialistŧ a pracovníkŧ, nebezpečí přijetí
zprostředko-
psychologŧ
vatelů
zkušenosti z trhu práce
na
vlastní
databáze Drahý
vyhodnocování
zpŧsob
testŧ, nikoliv pracovníka
25
zcela
získávání vhodného
Inzerce
na Levná a operativní metoda, moţnost Ne všichni uchazeči mají uvedení velkého mnoţství informací o přístup k internetu, ne všichni
internetu
pracovním místě a organizaci Inzerce
ho umí obsluhovat
ve Operativní zpŧsob, informace na velkém Vysoká cena inzerce
sdělovacích
území
prostředcích Přímé
Levná,
rychlá
a
operativní
oslovení
osloveni jsou jen vhodní uchazeči
metoda, Nebezpečí špatných vztahŧ v konkurenčním
vyhlédnutého
tendence
slíbit
jedince
mŧţeme splnit
prostředí, víc,
neţ
Získávání pracovníkŧ není jednoduchou personální činností ředitelŧ škol, přestoţe kaţdoročně mnoho absolventŧ pedagogických škol ukončuje studium a v některých městech je i nadbytek učitelŧ. Mnoho absolventŧ škol do školství vŧbec nenastoupí a vybrat vhodného pracovníka, který bude pro školu přínosem, je velmi těţké.
1.3.3 Kritéria výběru pracovníků Cílem výběru je posouzení kvalifikačních a osobnostních předpokladŧ konkrétního pracovníka těmto nárokŧm dostát, i rozhodnutí o tom, který z uchazečŧ se pro dané místo jeví jako nejvhodnější. Podstata výběru tudíţ spočívá v porovnání vlastností a předpokladŧ člověka s nároky práce, kterou má vykonávat. 21 Podle Koubka se v procesu výběru hodnotí zpŧsobilost uchazeče vykonávat práci na obsazovaném pracovním místě. Je tedy nutné specifikovat kritéria, která budou při tomto hodnocení pouţita. Je nutné zváţit a prověřit validitu (platnost) a spolehlivost těchto kritérií pro předvídání budoucího pracovního výkonu uchazeče, najít a zvolit metody, které by co nejobjektivněji prokázaly, do jaké míry uchazeč zvoleným kritériím vyhovuje.22 Kritéria úspěšnosti vycházejí z poţadavkŧ kladených na pracovní místo organizaci. Jejich určení je jedním z nejdŧleţitějších, ale zároveň nejzanedbávanějších částí personálního výběru. Vedoucí pracovník dokáţe vyjmenovat řadu poţadavkŧ kladených na nového
21 22
Mayerová, M., Rŧţička, J. Moderní personální management. Nakladatelství H&H, 2000, s.65 Koubek, J. Řízení lidských zdrojŧ. Základy moderní personalistiky. Management Press, 2002, s.130
26
pracovníka. Je však málo pravděpodobné, ţe se podaří najít tak dokonalého jedince. Mnohem výhodnější je tedy určit několik málo základních kritérií na základě analýzy práce. V podstatě je moţné shrnout veškeré poţadavky na pracovníka do jediného hlavního kritéria: přínos pro organizaci. Takové kritérium je samozřejmě velmi abstraktní. U některých profesí lze sáhnout po jediném kritériu, které dostatečně vystihne poţadavky na uchazeče. Většinou však volíme kritérií více. Kritéria výběru pracovníkŧ lze rozdělit do tří druhŧ: 1. celopodniková kritéria: souvisejí s takovými vlastnostmi, které organizace povaţuje u svých pracovníkŧ za dŧleţité. Problémem je, ţe tato kritéria nejsou psaná a jsou vnímána spíše intuitivně a subjektivně. 2. úseková kritéria: vztahují se k vlastnostem, které by měl mít člověk na konkrétním pracovním úseku. Jde zejména o to, aby uchazeč s danými osobnostními charakteristikami zapadl do kolektivu. 3. kritéria pracovního místa: tedy to, co známe pod pojmem poţadavky pracovního místa na pracovní schopnosti a na další vlastnosti pracovníka. I kdyţ jsou tato kritéria nejdŧleţitější, stále častěji v moderní personalistice zaznívá názor, ţe je mnohem dŧleţitější vybírat člověka pro podnik neţ pro pracovní místo. V těchto názorech se tak odráţí dŧraz na význam týmové práce a interpersonální vztahy na pracovišti.23 „Podle Koubka (2000) je člověk největším bohatstvím, které organizace má. To platí především ve škole, která díky svému specifickému poslání, přímo „stojí a padá“ s kvalitou svých zaměstnancŧ. Sluţba poskytovaná školou je neoddělitelná od toho, kdo sluţbu poskytuje, od pedagogických pracovníkŧ školy. Kvalitní pedagogičtí pracovníci jsou základním předpokladem výsledné kvalitní práce školy a v současné době, kdy ještě není ustálená síť škol, i nejsilnějším „trumfem“ v konkurenčním zápolení na trhu poskytujícím vzdělávání.“24 Při výběru pracovníkŧ, a to především pedagogŧ, má ředitel školy nelehký úkol. Na pedagogických fakultách absolvují stovky studentŧ, do škol jich ovšem nastoupí mnohem méně, protoţe většina dá přednost něčemu lukrativnějšímu. Z těch, kdo nastoupí, tam vydrţí jen někteří. Ale ředitel musí vybrat z kandidátŧ takové, kteří umí učit a umí nadchnout.
23
Šupplerová, M. Řízení lidských zdrojŧ. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2005, s.39 Prášilová,M.Vybrané kapitoly ze školského managementu pro pedagogické pracovníky.Univerzita Palackého Olomouc 2006, s.104 24
27
1.4 Profesní a osobní rozvoj pracovníků Poţadavky na člověka jako na pracovní sílu se v moderní společnosti stále zvyšují. Z tohoto dŧvodu je dŧleţité neustále zvyšovat a prohlubovat své znalosti a dovednosti. Roste tak význam celoţivotního vzdělávání. Jiţ dávno pominuly doby, kdy člověk vystačí pouze s těmi kompetencemi, které si osvojil v období přípravy na budoucí povolání. Základním zákonem podnikání je flexibilita a připravenost na změny. A v první řadě musí být flexibilní a připravená pracovní síla. A proto péče o formování pracovních schopností organizace je jedním z nejdŧleţitějších úkolŧ personální práce. Změna a rozvíjení pracovních schopností mohou v organizaci probíhat dvěma zpŧsoby: a) Prohlubování pracovních schopností – tj. přizpŧsobování pracovních schopností měnícím se poţadavkŧm pracovního místa. b) Rozšiřování pracovních schopností – tj. zvyšování pouţitelnosti pracovníkŧ tak, aby zvládali znalosti a dovednosti potřebné k vykonávání dalších, jiných pracovních míst. Formování pracovních schopností v moderní personalistice jiţ také překračuje hranice pouhé kvalifikace a zahrnuje i formování sociálních dovedností, formování osobností pracovníka, apod., tedy všech vlastností, které mají významnou roli v mezilidských vztazích, motivaci pracovníka, ovlivňují formování týmu a mají vliv na individuální a kolektivní pracovní výkon.25 Podle Koubka je v souvislosti s formováním pracovních schopností třeba rozlišovat pojmy „formování
pracovních
schopností
člověka“
a
„formování
pracovních
schopností
pracovníka“. Zatímco v prvním případě jde o formování pracovních schopností člověka v obecném slova smyslu, tedy v prŧběhu celého jeho ţivota, bez ohledu na to, kdy, kde a z čí iniciativy se uskutečňuje, ve druhém případě jde o formování pracovních schopností pracovníka konkrétní organizace. V systému formování pracovních schopností člověka se obvykle rozlišují tři oblasti: a) Oblast vzdělávání b) Oblast kvalifikace c) Oblast rozvoje26
25
Srov. Šupplerová, M. Řízení lidských zdrojŧ. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci 2005, s.82 Koubek, J. Řízení lidských zdrojŧ. Základy moderní personalistiky. Management Press 2002, s.208
26
28
Na následujícím schématu mŧţeme vidět systém formování pracovních schopností člověka podle Koubka.27
OBLAST VZDĚLÁNÍ
ZÁKLADNÍ PŘÍPRAVA NA POVOLÁNÍ
OBLAST KVALIFIKACE (Oblast odborné /profesní/ přípravy, training v širším slova smyslu)
*ORIENTACE*
*DOŠKOLOVÁNÍ* (Prohlubování kvalifikace training v uţším slova smyslu)
*PŘEŠKOLOVÁNÍ* (Rekvalifikace, retraining) *Profesní rehabilitace* *OBLAST ROZVOJE* (Oblast rozšiřování kvalifikace, oblast dalšího vzdělávání)
1.4.1 Uvádění začínajících učitelů Jiţ naši předkové v 19. století si velmi dobře uvědomovali, ţe „dobrou školu dělá dobrý učitel“. Proto věnovali přípravě, dalšímu vzdělávání i vlastní pedagogické práci učitelŧ značnou pozornost. Jak za Rakouska – Uherska, tak i v letech první republiky byla věnována velká pozornost uvádění začínajících učitelŧ. Profesní start, čímţ vstup mladého člověka do výkonu povolání, pro které se připravoval, je se odehrává ve všech profesích. Je to velmi významná etapa jedince pro celý jeho ţivot. Mladí lidé se setkávají s rŧznými problémy a rŧzným zpŧsobem těmto problémŧm čelí. V mnoha povoláních je začínající pracovník postupně zaučován do výkonu své profese, pracovní odpovědnost přebírá taky postupně a mŧţe spoléhat na spolupráci s jinými, zkušenými pracovníky. Ve škole, od prvního dne, kdy nastoupí na školu, přebírá všechny 27
Koubek, J. Řízení lidských zdrojŧ. Základy moderní personalistiky. Management Press 2002, s.209
29
povinnosti „normálního“ učitele, bere na sebe plnou odpovědnost za vykonanou práci, kterou vykonává sám. Po nástupu pracovníka do organizace probíhá adaptační proces, který je moţno definovat jako vyrovnávání se jedince s prostředím, ve kterém plní pracovní úkoly. Toto vyrovnávání nelze chápat jako pasivní přijímání vnějších vlivŧ, ale jako širokou škálu aktivit od úplného přejímání a podřizování se aţ k úplnému odmítání pŧsobících vlivŧ.28 Základní příprava na povolání se většinou uskutečňuje mimo systém „podnikového“/ „firemního“ vzdělávání pracovníkŧ a má institucionální charakter. Pro pedagogické pracovníky je závazný zákon č. 563/2004 Sb., o pedagogických pracovnících, který určuje předpoklady pro výkon činnosti pedagogických pracovníkŧ a také, jakým zpŧsobem mŧţe být těchto předpokladŧ dosaţeno. Orientace je úsilí o zkrácení a zefektivnění adaptace nového pracovníka na pracoviště, pracovní kolektiv i práci na daném místě. Jedná se o zprostředkování všech potřebných informací, včetně specifických znalostí a dovedností potřebných pro výkon práce, na kterou byl pracovník přijat. Na škole existuje tradiční funkce uvádějícího učitele, který bývá pověřen úkolem seznámit čerstvého absolventa nebo nově příchozího pracovníka se všemi potřebnými informacemi a pomáhat mu metodicky při jeho práci. Ne na všech školách je však tato funkce oficiálně či alespoň neoficiálně vykonávána. Záleţí jen na odpovědném přístupu vedení školy, neboť existence této z pohledu učitelské profese tak dŧleţité funkce není zahrnuta v ţádném školském předpisu.29 S příchodem do školy se mladý učitel začleňuje do učitelského sboru, jehoţ profesionální, ale především věková struktura je značně odlišná od prostředí, v němţ se dosud na vysoké škole pohyboval. V prvním roce učitelského pŧsobení se utvářejí vztahy k ostatním učitelŧm, formuje se vědomí sounáleţitosti. Zpŧsob, jakým jsou mladí nastupující učitelé přijímáni vedením školy i svými staršími kolegy, mŧţe utváření těchto vztahŧ významně ovlivnit. Nástupní pracoviště by mělo začínajícímu učiteli poskytnout nezbytnou pomoc. Dobře vychovávat a vyučovat děti je náročný, dŧleţitý, ale především společenský úkol. Nesmíme zapomínat, ţe první pracoviště je pro mladého učitele vlastně přirozeným článkem, pokračováním v rozvíjení a dotváření jeho odborných a metodických vědomostí a zejména dovedností. 28
Mayerová, M., Rŧţička, J. Moderní personální management. Nakladatelství H&H, 2000, s.74 Prášilová, M. Vybrané kapitoly ze školského managementu pro pedagogické pracovníky. Univerzita Palackého Olomouc 2006, s.111-112 29
30
Je nepochybné, ţe vedení mladých učitelŧ na prvních pracovištích má na jejich další profesionální vývoj významný vliv V praxi se však začínající učitelé setkávají s rŧznými přístupy. Denně řeší řadu otázek vyplývajících ze sloţitosti výchovně vzdělávacího procesu, potřebuje povzbudit, poradit nebo poučit. Tato základní orientace, stejně jako řada rŧzných činností se neobejde bez pomoci spolupracovníkŧ. Běţně uţívaným se termín „uvádění“ stal po roce 1977, kdy tehdejší MŠ ČR vydalo Vyhlášku o jednotném systému dalšího vzdělávání učitelŧ (Sbírka zákonŧ č.78 a 79/1977, částka 24), která proces uvádění rámcově vymezovala, a na ni navazující podrobnou Instrukci MŠ ČR k uvádění začínajících učitelŧ do praxe. Uvádění začínajících učitelŧ bylo pojato jako součást celkového systému dalšího vzdělávání učitelŧ, jehoţ cílem pak pomoci začínajícímu učiteli překonávat počáteční těţkosti v práci a tvořivě uplatňovat osvojené vědomosti ze základní přípravy a praxe. Uváděním začínajících učitelŧ byl pověřen tzv. uvádějící učitel a celý proces byl nadřízenými sloţkami kontrolován.30 Kaţdý ředitel školy si uvědomuje, ţe i přes mnohé nedostatky bylo uvádění začínajících učitelŧ krokem vpřed. Je mu jasné, ţe začínající učitel musí být do své práce ve škole uveden. Nastupujícímu učiteli je potřeba poskytnout informace, které bude potřebovat v jeho základní orientaci na škole. Začínající učitelé mají právo na určitou shovívavost, ale je potřeba je jasně seznámit s poţadavky na jejich práci. Pro velkou většinu mladých začínajících pedagogŧ je pomoc starších kolegŧ ţádoucí a potřebná. Ředitel školy nesmí zapomínat, ţe pro začínajícího učitele je velmi významné a potřebné hodnocení jeho práce i vedením školy. Na některých školách se osvědčilo více týmové uvádění do práce, tj. svěření nového pedagoga předmětové komisi (metodickému sdruţení), kde se na procesu adaptace podílí víc členŧ a řídí je předseda, neţ učení se od jednoho „uvádějícího“ učitele.
1.4.2 Vzdělávání pracovníků Podle Bedrnové a kol. vzdělávání a rozvoj pracovníkŧ zaujímá v personálním managementu významné místo. Jeho cílem je dosáhnout, aby na všech úrovních v organizaci pŧsobili odborně zdatní a iniciativní pracovníci, schopní zvládat měnící se nároky práce či nároky změněného pracovního zařazení.
30
Srov. Šimoník, O., Začínající učitel, Masarykova Univerzita v Brně, 1995, s.22-24
31
Příprava zahrnuje výchovu, zvyšování kvalifikace, rekvalifikaci, výcvik a další vzdělávání pracovníkŧ. Významnou oblastí je i příprava na výkon manaţerské funkce.31 Kdyţ se zaměříme na problematiku školství, tak podle Prášilové při doškolování jde o prohlubování kvalifikace, tzn. o pokračování odborné přípravy v oboru, ve kterém člověk pracuje. Pedagogický pracovník nemŧţe vystačit v praxi s tím, co se naučil v rámci základní přípravy (mění se společnost, technika i technologie, poţadavky pracovního trhu, zpŧsoby řízení) a svou kvalifikaci musí neustále prohlubovat. Tato skutečnost je zakotvena v Pracovním řádu pro zaměstnance škol a školských zařízení (povinností zaměstnavatele je pečovat o zvyšování odborné úrovně zaměstnance, zaměstnanec je zase povinen dále se vzdělávat). Rekvalifikace, přeškolování směřuje k osvojení si nového povolání, nových pracovních schopností. V případě pedagogických pracovníkŧ ve škole se většinou jedná jen o částečnou rekvalifikaci, při které se některé znalosti a dovednosti pŧvodního povolání vyuţijí v povolání novém. V souvislosti s formováním pracovních schopností pedagogických pracovníkŧ je zapotřebí podrobněji zmínit i specifický význam oblasti třetí, oblasti rozvoje (rozšiřování kvalifikace, dalšího vzdělávání). Je zaměřena k získání i takových znalostí a dovedností, které sahají aţ nad rámec konkrétního pracovního místa a často přesahuje meze oboru. Spíše neţ kvalifikace je tedy v ní rozvíjen pracovní potenciál jedince, a to nejen ryze pracovních schopností, ale i sociální vlastnosti, osobnost, aj.32 Velmi dŧleţitou roli na školách zaujímá systém dalšího vzdělávání pedagogických pracovníkŧ. Zákon 561/2004 Sb., tzv. školský zákon, ukládá řediteli povinnost vytvářet podmínky pro další vzdělávání pedagogických pracovníkŧ a uděluje odpovědnost za odbornou a pedagogickou úroveň vzdělávání a školských sluţeb (§ 164, odstavec 1, písmeno c/). Jedním z nástrojŧ je pro ředitele plán dalšího vzdělávání, který by měl vycházet z analýzy vzdělávacích potřeb pracovníkŧ školy. Tento plán projednává ředitel školy s odbory, stanoví zde priority dalšího vzdělávání. Součástí plánu by měly být i nástroje vyhodnocování.
31
Bedrnová, E. & Nový. I. a kol. Psychologie a sociologie, Praha 2009, Management Press, 2009, s.541 Srov. Prášilová, M. Vybrané kapitoly ze školského managementu pro pedagogické pracovníky. Univerzita Palackého Olomouc 2006, s.112-113 32
32
1.5 Hodnocení a péče o pracovníky 1.5.1 Hodnocení pracovníků Hodnocení obecně je součástí poznávané skutečnosti. Je to v podstatě posouzení závaţnosti určitého předmětu, jevu, plánované nebo uskutečňované činnosti, dále zjištění, zda posuzovaná skutečnost je či není ve shodě s předem vytčeným cílem. V činnosti kaţdé hospodářské organizace patří hodnocení pracovníkŧ mezi významné úkoly personálního managementu. Pracovní hodnocení se osobně týká kaţdého zaměstnance, který je zpravidla na ně velmi citlivý.33 Podle Šupplerové se hodnocení pracovníkŧ zabývá především: 1. zjišťováním toho, jak pracovník vykonává svoji práci, 2. sdělování výsledkŧ tohoto zjišťování jednotlivým pracovníkŧm a 3. hledáním cest ke zlepšení pracovního výkonu a realizaci tohoto opatření, které k tomu mají napomoci. Moderní pojetí se tedy zaměřuje na zjišťování, posuzování, úsilí o nápravu a stanovení úkolŧ či cílŧ týkajících se pracovního výkonu. Je účinným nástrojem kontroly a usměrnění pracovníkŧ. Rozlišuje 2 podoby hodnocení: a) neformální – prŧběţné hodnocení pracovníka jeho nadřízeným během vykonávání práce. b) formální – většinou racionálnější a standardizované, je periodické (obvykle 2 – 3 krát za rok), pořizují se z něj dokumenty.34 Podle Koubka klíčovou roli u všech forem hodnocení pracovníkŧ hraje bezprostřední nadřízený hodnoceného pracovníka.35 Jak dále uvádí Šupplerová v praxi rozlišujeme 5 základních úrovní hodnocení: 1. kaţdodenní styk vedoucího s pracovníky – toto hodnocení bývá častější, neţ si uvědomujeme. 2. hodnocení při dosaţení výsledkŧ práce – takové hodnocení provází zakončení dlouhodobých činností, např. předání zakázky. 33
Srov. Mayerová, M., Rŧţička, J. Moderní personální management. Nakladatelství H&H, 2000, s. 83 Srov. Šupplerová, M. Řízení lidských zdrojŧ. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci 2005, s.60 35 Koubek, J. Řízení lidských zdrojŧ. Základy moderní personalistiky. Management Press 2002, s.167 34
33
3. finanční hodnocení, které slouţí ke spravedlivému stanovení mzdy pracovníkŧm, zejména pokud jde o pohyblivou sloţku. 4. systematické hodnocení, které zavádějí organizace, aby zvýšily účinnost stimulačního systému. 5. hodnocení v 360° pracuje nejen s názory nadřízeného, ale zachycuje také pohled kolegŧ na stejné úrovni a podřízených pracovníkŧ. Celé hodnocení je pracována anonymně a hodnocenému se dostává do rukou souhrnná zpráva.36 Ze své praxe ředitelky mateřské školy mohu potvrdit, ţe všechny tyto podoby hodnocení se pouţívají ve školách.
1.5.2
Péče o pracovníky
V literatuře se mŧţeme setkat s rŧzným pojetím péče o pracovníky. V jednotlivých zemích existují rŧzné zvyklosti i rŧzná míra uzákonění péče o pracovníky. Pozorujeme-li však vývoj, pak si nelze nevšimnout výrazné tendence ke stále širšímu pojetí péče o pracovníky a stále výraznější pestrosti forem této péče. Péči o pracovníky mŧţeme rozdělit do tří skupin: a) povinná péče o pracovníky daná zákony, předpisy a kolektivními smlouvami nadpodnikové úrovně, b) smluvní péče o pracovníky daná kolektivními smlouvami uzavřenými na podnikové úrovni a c) dobrovolná péče o pracovníky, která je výrazem personální politiky zaměstnavatele. Péče o pracovníky je vedle odměňování tou oblastí personální práce, která je zaměstnanci nejčastěji pouţívána k porovnání organizace s organizacemi jinými. Uţ z tohoto dŧvodu by ji měla být věnována náleţitá pozornost, zejména pak v té její části, v níţ se jednotlivé organizace zpravidla odlišují, tj. v oblasti dobrovolné péče o pracovníky.37 Péče o pracovníky zahrnuje odměňování, péče o pracovní prostředí, bezpečnost a ochranu zdraví při práci, organizování pracovní doby a pracovního reţimu, péče o pracovní prostředí, sluţby poskytované ke zvýšení kvality práce, profesní a osobní a osobní rozvoj zaměstnancŧ. 36
Srov. Šupplerová, M. Řízení lidských zdrojŧ. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci 2005, s.60-61 Srov. Koubek, J. Řízení lidských zdrojŧ. Základy moderní personalistiky. Praha:Management Press 2002, s.302-303 37
34
V oblasti školství je odměňování pracovníkŧ určeno platovými tarify a stupni dle katalogu prací. Přidělování nenárokových sloţek (osobního ohodnocení a odměn) je zcela závislé na výši finančního objemu mzdového rozpočtu. Dalším zdrojem péče o zaměstnance je pro ředitele školy Fond kulturních a sociálních potřeb, ze kterého lze čerpat např. na příspěvky na zotavenou, příspěvky na stravování, kulturní a sportovní akce, atd. Mezi podněty ovlivňující produktivitu práce lze vyuţívat ve školách i jiné zaměstnanecké výhody - bezplatné vyuţívání sportovního zařízení školy pro rekreační aktivity pracovníkŧ, volné vyuţití internetu, aj. V teoretické části jsem se zabývala personálním řízením, analýzou pracovních míst, získáváním a výběrem pracovníkŧ, profesním a osobním rozvojem pracovníkŧ, hodnocením a péčí o pracovníky. Pro práci ředitele školy jsou také dŧleţité body personální řízení ve školství, uvádění začínajících učitelŧ, vzdělávání a rozvoj pracovníkŧ v souladu se záměry školy, odměňování pracovníkŧ. Proto praktická část je odrazem teoretické. Budu v ní porovnávat realizaci uvedených funkcí personálního řízení na dvou mateřských školách, a to v Mateřské škole Otrokovice a v Mateřské škole Uherské Hradiště.
35
2 PRAKTICKÁ ČÁST Praktická část bakalářské práce obsahuje vymezení cíle, charakteristiku jednotlivých zkoumaných škol, stanoví prvky srovnání jednotlivých personálních činností, sběr dat a výsledky tohoto šetření. Pro dané šetření jsem zvolila metodu srovnávací. Oporou mi byly vnitřní směrnice, předpisy, materiály školy související s problematikou sledovaných personálních činností, řízený rozhovor se začínajícími učitelkami, polostrukturovaný rozhovor s ředitelkou školy, studium odborné literatury a vlastní činnosti spojené s personální činností na své škole.
2.1 Stanovení cílů praktické části práce Cílem práce je analyzovat stav personálních činností ve dvou vybraných subjektech tvořených větším počtem mateřských škol, v Mateřské škole Otrokovice a Mateřské škole Uherské Hradiště. Současný stav personálních činností v mateřských školách srovnat s teoretickými poznatky, zhodnotit jejich úroveň a navrhnout strategii personálního řízení Mateřské školy Uherské Hradiště, která by pomohla zkvalitnit současný stav personálního řízení.
2.2 Objekt zkoumání Objekty zkoumání jsou dvě mateřské školy ve Zlínském kraji, které jsou právními subjekty sloučených mateřských škol. Obě dvě vznikly 1. 1. 2003 jako příspěvkové organizace, které vykonávají činnost mateřské školy a školní jídelny. Mateřská škola poskytuje předškolní vzdělávání, školní jídelna poskytuje školní stravování.38 Rozhodnutím Ministerstva školství, mládeţe a tělovýchovy byly zařazeny do sítě škol a zapsány do rejstříku škol.
38
Zákon č.561/2004 Sb., o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání (školský zákon)
36
2.2.1 Charakteristika jednotlivých škol Mateřská škola, Uherské Hradiště (dále jen MŠUH) vznikla sloučením devíti mateřských škol ve městě Uherské Hradiště. Zbývající dvě mateřské školy ve městě se staly součástí základních škol. Proti sloučení mateřských škol do jednoho subjektu byla většina stávajících ředitelek, nesouhlasilo s tím i velké mnoţství zastupitelŧ, obavy měli i ekonomové. Přesto se tato myšlenka prosadila, ve výběrovém řízení na funkci ředitelky nově zřízeného subjektu jsem byla vybrána ze dvou uchazečŧ. K 1. 1. 2003 musela být přijata do zaměstnaneckého poměru i ekonomka školy. Ovšem Město Uherské Hradiště neplatí ze svého rozpočtu ţádného zaměstnance, všichni jsou placeni ze státního rozpočtu. V mateřské škole byly zřízeny speciální třídy: jedna speciální logopedická třída a dvě třídy se zaměřením na křesťanskou výchovu. Z devíti škol jsou dvě, které se nacházejí v okrajových částech města, ostatní jsou rovnoměrně rozloţeny po městě Uherské Hradiště. V současné době má škola 26 tříd., ve kterých je zapsáno 672 dětí, kaţdá škola má svoji školní jídelnu. Na kaţdé škole pracuje vedoucí učitelka jako vedoucí zaměstnanec. Škola má vypracován školní vzdělávací program, který je zastřešující pro všechny místa poskytovaného vzdělávání a ze kterého vychází školní vzdělávací programy jednotlivých škol. Ty jsou osobité, jedinečné a specifické. Jedna ze škol pracuje podle zdravé mateřské školy, rodiče si tak mohou pro své děti vybírat školy nejen podle polohy, ale i podle zaměření.
Mateřská škola Otrokovice (dál jen MŠO) jako samostatný právní subjekt vznikla sloučením šesti mateřských škol ve městě. Všechny školy jsou přímo ve městě vzdáleny od sebe nejvíce pŧl kilometru a mají nově zrekonstruované zahrady. Kromě jedné školy, kde je pouze výdejna, mají i své školní jídelny. Se záměrem sloučit školy do jednoho subjektu souhlasily všechny stávající ředitelky, neměly odvahu vést školy samy. Zaměstnanci neměli moţnost se k tomuto návrhu vyjádřit. Do konkurzu na ředitelku subjektu šly dvě uchazečky, obě splnily veškeré předpoklady, současná ředitelka byla vybrána Radou města Otrokovice. Město Otrokovice je k tomuto subjektu sloučených mateřských škol hodně vstřícné, mělo a má velký zájem o to, aby to byl fungující subjekt, a platí ze svého rozpočtu zaměstnance ve funkcích: sekretářka, ekonomka, domovník a údrţbář zahrad.
37
V současné době má MŠO 20 tříd, ve kterých je zapsáno 522 dětí. Je zde také zřízeno jedno oddělení jeslí. Na kaţdé škole pracuje taktéţ jako vedoucí zaměstnanec vedoucí učitelka. Škola má taktéţ vypracován svŧj školní vzdělávací program, na který navazují programy jednotlivých pracovišť.
2.2.2 Zaměstnanci škol Mateřská škola Uherské Hradiště Úvazky Pedagogičtí učitelky MŠ zaměstnanci
Správní zaměstnanci
Mateřská škola Otrokovice
Fyzické
Úvazky
osoby
53,25
54
asistentky
0,66
1
ekonomka
1
1
Školnice
9
9
uklizečka
6
6
vedoucí ŠJ
3
kuchařka
15,5
Pedagogičtí
učitelky
40
Asistentky
-
-
Ekonomka
1
1
Školnice
6
6
Uklizečka
6,6
12
3
vedoucí ŠJ
2
2
16
Kuchařka
12,15
13
Sekretářka
1
1
Domovník
1
1
zaměstnanci
Správní zaměstnanci
zahrady 88,41
osoby
39,8
MŠ
Údrţbář
celkem
Fyzické
90
0,4 69,95
38
1 77
2.3 Stanovení prvků srovnání personálních činností vybraných škol 2.3.1 Organizační struktura škol Cíl personální činnosti: Vyjádřit stav organizace, tzn. uspořádání jednotlivých stupňŧ, členění organizace po stránce horizontální i vertikální, členění jednotlivých útvarŧ a vazby mezi nimi. Prvky srovnání: A. Počet útvarŧ B. Zpŧsob řízení C. Zpŧsob delegování
2.3.2 Analýza pracovních míst Cíl personální činnosti: Získat informace o charakteru pracovního místa a získat představu, jaký pracovník by měl uvedené pracovní místo zastávat Prvky srovnání: A. Popis pracovních míst – poţadavky na profesi, kritéria výkonu B. Specifikace pracovních míst – kvalifikační a osobnostní poţadavky kladené na pracovníka, pracovní zkušenost C. Aktualizace analýz pracovních míst
39
2.3.3 Získávání a výběr zaměstnanců Cíl personální činnosti: Zajistit vhodné uchazeče o pracovní místo a získat o nich potřebné informace Prvky srovnání: A. Identifikace potřeby získávání pracovníkŧ B. Definování kritérií pro výběr kandidátŧ o pracovní místo C. Identifikace zdrojŧ uchazečŧ (vnitřní a vnější zdroje)¨ D. Shromáţdění poţadovaných dokumentŧ a informací od uchazečŧ o zaměstnání E. Předvýběr F. Předběţné pohovory G. Rozhodnutí o výběru konkrétního uchazeče o pracovní místo
2.3.4 Uvádění začínajících učitelů Cíl personální činnosti: Začlenit mladého začínajícího učitele do pracovního týmu, vyuţívat jeho teoretických poznatkŧ a předávat praktické dovednosti Prvky srovnání: A. Systém uvádění do praxe B. Podpora vedení C. Uplatnění absolventŧ
40
2.3.5 Vzdělávání a rozvoj pracovníků v souladu se záměry školy Cíl personální činnosti: Rozvíjet schopnosti a dovednosti jednotlivce pro výkon jemu svěřené práce Prvky srovnání: A. Definování potřeb vzdělávání B. Zpracování plánu dalšího vzdělávání C. Podpora vzdělávacích potřeb D. Monitorování a vyhodnocení
2.3.6 Pravidla pro odměňování a hodnocení pracovníků Cíl personální činnosti: Posuzovat vlastnosti, postoje, jednání, vystupování a výsledky práce jednotlivce. Prvky srovnání: A. Zpracování kritérií odměňování B. Zpracování kritérií hodnocení C. Četnost hodnocení
41
2.4 Sběr dat Na základě stanoveného cíle jsem si zvolila srovnávací metodu výzkumu. Pro získání dat jsem pouţila vnitřní směrnice, předpisy, materiály školy související s problematikou sledovaných personálních činností, řízený rozhovor se začínajícími učitelkami, studium odborné literatury a vlastní činnosti spojené s personální činností na své škole, polostrukturovaný rozhovor s ředitelkou školy. Otázky rozhovorŧ jsem formulovala podle stanovených prvkŧ srovnání, většinou jsou tyto otázky polozavřené s moţností objasnění nebo vysvětlení. Techniku rozhovoru jsem zvolila před technikou dotazníkovou, protoţe jsem chtěla poznat celkovou atmosféru školy a při rozhovoru mám moţnost navázat osobní vztah. Rozhovor mně také umoţnil pruţně reagovat, vyjasnit některé otázky a tím získat jasnější odpovědi, sledovat vnější reakce a postoje dotazovaných.
Formulace otázek rozhovoru se začínajícími učitelkami: 1. Co Vás při nástupu do školy příjemně překvapilo?
2. Co Vás při nástupu do školy zklamalo?
3. Kdo Vám poskytl ve škole pomoc?
4. Jak často k Vám chodí vedení školy na hospitace?
5. Hodnotí někdo z vedení školy Vaši pedagogickou činnost a jak?
6. Setkala jste se s nějakou další odezvou na Vaši pedagogickou činnost?
7. Kdo Vás seznámil s ŠVP?
42
8. Jak vnímáte své finanční ohodnocení?
9. Jak dŧleţitou roli hraje finanční ohodnocení?
10. Jak vnímáte podporu ze strany vedení školy?
11. Myslíte, ţe s kolegy pracujete jako tým?
12. Cítíte se dostatečně a včas vedením školy informováni o dŧleţitých věcech?
13. Vnímáte podporu kolegŧ při řešení výchovných problémŧ dětí?
14. Kde vidíte rezervy při uvádění do praxe školy?
15. Cítíte potřebu pracovat s uvádějící učitelkou?
16. Jak dlouho Vám trvá příprava na práci s dětmi?
17. Jakou formu volíte při přípravě na práci s dětmi?
43
Formulace otázek rozhovoru s ředitelkou školy: 1. Má Vaše škola vytvořený organizační řád školy? 2. Máte vypracován systém delegování, vztahy nadřízenosti a podřízenosti? 3. Máte jasně definovány popisy pracovních míst u všech zaměstnancŧ? 4. Máte písemně zpracovány pracovní náplně? 5. Provádíte analýzu pracovních míst při realizaci dalších personálních činností? Pokud ano, mŧţete uvést příklady vyuţití? 6. Provádíte aktualizaci analýzy pracovních míst? Pokud ano, mŧţete uvést z jakého dŧvodu. 7. Vyuţíváte analýzu pracovních míst při realizaci dalších pracovních činností? Pokud ano, mŧţete uvést příklady vyuţití? 8. Provádíte odhad a plánování budoucí potřeby lidských zdrojŧ? 9. Provádíte odhad a moţnosti uspokojení budoucí potřeby lidských zdrojŧ? Pokud ano, jak řešíte přebytek či nedostatek pracovních míst? 10. Sestavujete plány budoucí potřeby lidských zdrojŧ a moţnosti jejich pokrytí? 11. Provádíte personální audit? Pokud ano, jak často a z jakého dŧvodu? 12. Jak identifikujete potřebu získávání pracovníkŧ? 13. Definujete poţadavky, kritéria pro získávání a výběr uchazečŧ o pracovní místo? 44
14. Které zdroje se Vám osvědčily pro pokrytí potřeby pracovníkŧ a proč? 15. Kterou metodu získávání zaměstnancŧ upřednostňujete a proč? 16. Jaké dokumenty poţadujete od uchazečŧ o zaměstnání? 17. Provádíte předvýběr uchazečŧ o pracovní místo a na základě jakých kritérií? 18. Jak postupujete při výběru uchazeče o pracovní místo? 19. Máte stanovená kritéria, podle kterých budete uchazeče o pracovní místo hodnotit? 20. Provádíte předběţné pohovory s uchazeči o zaměstnání? 21. Vyţadujete od uchazečŧ o pracovní místo reference z předchozích pracovišť? 22. Stanovujete pořadí vhodnosti uchazečŧ na pracovní místo? 23. Jak informujete uchazeče o vašem rozhodnutí? Informujete i odmítnuté zájemce? 24. Máte vypracovaný strategický plán rozvoje školy? 25. Máte zpracovaný plán dalšího vzdělávání? 26. Jak podporujete potřebu vzdělávání? 27. Jste na Vaší škole spokojeni s nabídkou kursŧ dalšího vzdělávání pedagogických pracovníkŧ? 28. Jakým zpŧsobem si mezi sebou předáváte informace ze vzdělávání pedagogických pracovníkŧ?
45
29. Má Vaše škola vytvořen vnitřní platový předpis? 30. Máte zpracovány kritéria pro udělování nenárokových sloţek platu? 31. Jak je na Vaší škole prováděno pravidelné hodnocení výkonu zaměstnancŧ a jak často? Získané odpovědi jsem si zaznamenávala v prŧběhu rozhovorŧ do záznamových archŧ. Tyto záznamové archy, studium vnitřních směrnic, předpisŧ a dalších interních materiálŧ, které souvisejí s uvedenou problematikou, informace získané na základě vlastní personální činnosti se staly základem ke sběru dat a k mému šetření personálních činností.
2.4.1 Organizační struktura škol Obě dvě sledované školy mají zpracován organizační řád školy, jehoţ přílohou je organizační struktura, která je funkční a kde jsou jasně zřetelné vztahy podřízenosti a nadřízenosti. V čele obou škol je ředitelka školy, která má svou statutární zástupkyni. Mateřská škola Uherské Hradiště má 9 útvarŧ mateřských škol (uvádí se název odloučené pracoviště či dle zápisu v rejstříku škol místa poskytovaného vzdělávání) a 3 útvary školních jídelen. Mateřská škola Otrokovice má 5 útvarŧ mateřských škol a 2 útvary školních jídelen. Na kaţdém odloučeném pracovišti mateřské školy je vedoucím pracovníkem vedoucí učitelka, vedoucím pracovníkem školní jídelny je vedoucí školní jídelny. Ředitelka je na třetím stupni řízení, na druhém stupni řízení jsou vedoucí učitelky a vedoucí školní jídelny. V MŠO jsou na nultém stupni řízení vedoucí kuchařky, v MŠUH zase školnice řídí práci uklizeček. Ekonomka organizace je přímo podřízena přímo ředitelce školy, v MŠO mají ještě vytvořena pracovní místa domovníka, údrţbáře zahrad a sekretářky, kteří jsou taktéţ přímo podřízeni ředitelce školy. V obou školách organizační řád přímo uvádí, kdo je přímý nadřízený uvedeného pracovníka. Pravomoci vedoucích pracovníkŧ jsou uvedeny v pracovních náplních. Technika delegování je uplatňována při plnění zvláštních a mimořádných úkolŧ.
46
2.4.2 Analýza pracovních míst Vedení MŠO má zpracovány analýzy pracovních míst a pokud se vyskytnou nové pracovní činnosti, provádí i jejich aktualizaci. Má písemně zpracovány popisy a specifikace pracovních míst. Ředitelka školy má přehled o pracovních činnostech, dokáţe popsat účel pracovního místa, odpovědnosti a pravomoci zaměstnance a další dŧleţité informace. Pracovní náplně pracovníkŧ jsou zpracovány taktéţ písemně, kaţdý školní rok se upravují, pracovníci seznámení stvrzují svým podpisem a náplně pracovníkŧ jsou přílohou školního vzdělávacího programu. Podle pracovních náplní je určena zaměstnanci platová třída, která diferencuje plat podle sloţitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce. Stanovení platové třídy vychází z katalogu prací, kdy je respektován druh práce, předpoklady pro výkon pracovníka 39 a nejnáročnější práci, kterou v rámci tohoto druhu zaměstnanec vykonává.40 Plánování lidských zdrojŧ je závislé na počtu zapsaných dětí na kaţdý následující školní rok. Je sledován demografický vývoj města Otrokovice. Ředitelka školy zná věkovou strukturu sboru, má představu o odchodech do starobního či invalidního dŧchodu. Neprovádí dlouhodobé ani střednědobé odhady budoucích potřeb lidských zdrojŧ, nesestavuje personální plány, ale veškeré personální změny musí řešit operativně aţ nastanou. Časová dimenze tohoto plánování je na pŧl roku dopředu, většinou ale i méně. Jakmile zná ředitelka školy počet zapsaných dětí na následující školní rok, zahájí přípravu nového školního roku i po stránce plánování potřeby lidských zdrojŧ a moţnosti jejího pokrytí. Na základě počtu zapsaných dětí mŧţe dojít k nedostatku, přebytku či dostatku pracovních sil. Dle slov ředitelky přebytek se ještě nevyskytl, v případě nedostatku si vede evidenci uchazečŧ o pracovní místo a dle potřeby jsou tito uchazeči o zaměstnání kontaktováni. Stejně postupuje i vedení školy v Uherském Hradišti, rozdíl je pouze v tom, ţe tam má ředitelka velký problém sehnat v současné době vhodného kandidáta na pracovní pozici učitelky mateřské školy, který splňuje veškerá poţadovaná kritéria.
39 40
Zákon č. 563/2004 Sb., o pedagogických pracovnících a o změně některých zákonŧ, v platném znění Nařízení vlády č. 469/2002 Sb., kterým se stanoví katalog prací a kvalifikační předpoklady, v platném znění
47
2.4.3 Získávání a výběr zaměstnanců Identifikace potřeby získávání zaměstnancŧ souvisí s počtem zapsaných dětí a se změnou výkonŧ. Pokud z prognózy operativního plánování vyplyne potřeba získání nových pracovníkŧ, orientují se ředitelky škol v obou městech na jiţ zpracovanou evidenci uchazečŧ o zaměstnání, coţ se jim velmi osvědčilo. V některých případech se také orientují na vnější trh práce, spolupracují s úřadem práce nebo vyuţívají doporučení stávajících zaměstnancŧ a kolegŧ. Vedení obou škol mají zpracovány poţadavky a kritéria pro získávání a výběr potencionálních kandidátŧ o pracovní místo. U pedagogŧ je základním kritériem předpoklad pro výkon funkce pedagogického pracovníka, tj. plná zpŧsobilost k právním úkonŧm, odborná kvalifikace, bezúhonnost, zdravotní zpŧsobilost a znalost českého jazyka. 41 Od všech uchazečŧ o zaměstnání je poţadována ţádost o zaměstnání a ţivotopis. Vedení školy v MŠO provádí předvýběr a zpracovává seznam vhodných kandidátŧ o pracovní místo. Samotnému předvýběru předchází prostudování doloţených dokladŧ a jejich porovnání se stanovenými kritérii výběru uchazečŧ o pracovní místo. Na základě splněných kritérií předvýběru jsou vhodní uchazeči k výběrovému řízení. Ředitelka MŠUH neprovádí předvýběr, všichni uchazeči, kteří splní poţadované kritéria jsou zváni k výběrovému řízení. Kaţdý uchazeč o pracovní místo je při výběrovém pohovoru seznámen se stručnými informacemi o škole, pracovním místě a jeho poţadavcích. S uchazeči je veden strukturovaný rozhovor a vyjasňují se vzájemná očekávání koly a uchazečŧ vŧči sobě. Ředitelky obou škol upřednostňují kandidáty, kteří splňují stanovená kritéria, mají poţadovanou odbornou kvalifikaci, splňují osobní předpoklady k výkonu poţadované funkce a mají doporučení od bývalých zaměstnavatelŧ. Pokud jsou poţadavky praktických znalostí (např. práce na PC), jsou provedeny téţ praktické testy. O rozhodnutí výsledku výběrového řízení jsou informování písemně všichni účastníci, i ti odmítnutí.
41
Zákon 563/2004 Sb., o pedagogických pracovnících a o změně některých zákonŧ, v platném znění
48
2.4.4 Uvádění začínajících učitelů Osloveno bylo 9 začínajících učitelek mateřské školy. Zjistila jsem, ţe většina dotázaných byla příjemně překvapena příjemnou atmosférou ve škole, vybavením školy a samotnou prací s dětmi. Zklamalo je finanční ohodnocení a v jednom případě i atmosféra na pracovišti. Pomoc jim poskytli spolupracovníci ve škole, hospitace jsou prováděny minimálně dvakrát do roka, a to vedoucí učitelkou či ředitelkou školy, následně je vţdy prováděno hodnocení jejich pedagogické činnosti. Jejich pedagogická činnost je kladně hodnocena rodiči. Ve dvou případech se setkaly i se zápornou reakcí ze strany rodičŧ, coţ bylo z dŧvodu špatné komunikace. Se školním vzdělávacím programem byly seznámeny ve většině případŧ vedoucí učitelkou. Ve dvou případech se s ním musely seznámit formou samostudia. Finanční ohodnocení u všech dotazovaných hraje velmi dŧleţitou roli a všechny je povaţují za nedostačující a nemotivující. Všechny oslovené vnímají podporu vedení školy kladně, jsou informovány o dŧleţitých věcech dostatečně a včas, školy kromě jednoho případu dle nich pracují jako tým. Při uvádění do praxe vidí tyto rezervy: Schází jim náslechové hodiny. Uvádění do praxe povaţují za nedostatečné. Očekávají více podnětŧ ze strany uvádějících učitelŧ. V jednom případě se oslovená dokonce vyjádřila, ţe uvádějící učitelka jí vŧbec nepomáhá. Všechny ale cítí potřebu pracovat s uvádějící učitelkou. Na práci s dětmi se všechny připravují písemně, délka trvání od jedné do dvou hodin, jedna dotazovaná uvedla dobu přípravy denně aţ 4 hodiny.
2.4.5 Vzdělávání a rozvoj pracovníků v souladu se záměry školy Vedení školy v MŠO má zpracován strategický plán školy, kde jsou vytyčeny taktéţ potřeby vzdělávání a rozvoje pracovníkŧ. Je zpracován dlouhodobý plán vzdělávání, který zahrnuje
vzdělávání
pedagogických
i
nepedagogických
pracovníkŧ.
Vzdělávání
nepedagogických zaměstnancŧ je hrazeno z prostředkŧ zřizovatele. V současné době podporuje vedení školy vzdělávání zejména tvorby ŠVP v souladu RVP PV, tvorby TVP v souladu se ŠVP, evaluace školy. Management školy je vzděláván v oblasti řízení. Ředitelka
49
dbá na to, aby si zájemce o vzdělávání vybírali semináře potřebné k plnění a zkvalitňování ŠVP. S nabídkou kurzŧ z NIDV Zlín nejsou spokojeni, musí si hledat i jiné zdroje nabídky. Informace ze vzdělávacích seminářŧ jsou mezi kolegy předávány písemnou formou, s podrobnými poznatky se seznamují na pedagogických radách. Dŧraz je kladen na vyuţívání studium literatury, která bývá na vzdělávacích seminářích doporučována. Stejným zpŧsobem postupuje i ředitelka školy v Uherském Hradišti s tou výjimkou, ţe zaměstnanci školy vyuţívají nabídky seminářŧ agentur z celé republiky, coţ stojí organizaci nemalé finanční prostředky.
2.4.6 Pravidla pro odměňování a hodnocení pracovníků Mateřská škola Otrokovice má zpracován vnitřní platový předpis v souladu se Zákoníkem práce a s dalšími právními normami. Jsou zde upraveny příplatky za vedení, vyplácení jiných příplatkŧ a podmínky zařazování do platových tříd. Ovšem vedení školy nemá zpracovány kritéria pro udělování nenárokových sloţek platu, tj. osobních příplatkŧ a odměn. Pracovníci si ale v rámci sebehodnocení stanoví, jak hodnotit jejich práci a aktivity a za co by jim měly být nenárokové sloţky platu vypláceny. Vedení školy v Uherském Hradišti má zpracován taktéţ vnitřní platový předpis, jehoţ součástí jsou i kritéria vyplácení osobního ohodnocení a vyplácení odměn. Pravidelné hodnocení výkonu zaměstnancŧ je prováděno kaţdého pŧl roku v obou sledovaných školách, kdy jsou taktéţ přehodnocovány výše osobních příplatkŧ. Odměnami jsou pracovníci odměňováni zpravidla třikrát ročně. Tento systém se ředitelkám velmi osvědčil. Výše udělovaných odměn a výše přiznaných osobních příplatkŧ je odvislá od schváleného mzdového rozpočtu pro daný rok.
50
3 NÁVRH STRATEGIE PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ MATEŘSKÉ ŠKOLY UHERSKÉ HRADIŠTĚ Pro zkvalitnění současného přístupu k personálnímu řízení v MŠUH navrhuji vyvinout snahu o jeho doplnění a inovaci. Jednou z klíčových oblastí strategického řízení organizace je propojení personální práce s cíli a strategickými plány organizace. Vzhledem k odchodu dvou učitelek mateřské školy a jedné vedoucí učitelky do starobního dŧchodu a vzhledem k postupným a plánovaným odchodŧm pracovníkŧ na mateřské dovolené bude pro vedení školy prvořadým úkolem zabezpečit včas a v potřebné kvalitě odpovídající lidské zdroje. Do budoucna je potřeba provést, případně aktualizovat analýzy pracovních míst (viz. podkapitola 1.2.1 a 1.2.2 Analýza pracovních míst). Vypracované analýzy jsou základem pro písemné zpracování popisŧ a specifikace všech pracovních míst na škole. Jen tak je moţné přesně stanovit poţadavky pracovního místa na pracovníka, na jeho schopnosti, znalosti a dovednosti. Pojmy a specifikace se tak stanou základní součástí personální práce školy a budou výchozím prvkem pro výběr a přijímání nových zaměstnancŧ a samozřejmě budou mít úzký vztah k hodnocení a odměňování pracovníkŧ. Při zpracování analýzy je potřeba vycházet z organizační struktury školy a z dosavadních zkušeností zaměstnancŧ pracujících na daném místě. Navrhuji pouţít metodu strukturovaného rozhovoru s drţitelem pracovního místa, pozorování, vyuţití dokumentŧ školy, kde jsou definovány činnosti vykonávané na pracovním místě a podrobné informace o obsahu a rozsahu práce, míře odpovědnosti a rozsah pravomocí. Doporučuji věnovat větší pozornost plánování lidských zdrojŧ, zpracovat písemně zabezpečení základních cílŧ lidských zdrojŧ, které umoţní pravidelně hodnotit, doplňovat a kontrolovat plnění stanovených priorit. Na základě normativŧ, sledování demografického vývoje města, strategie školy, dlouhodobé koncepce rozvoje škol ve městě Uherské Hradiště a střednědobých plánŧ zpracovat odhad budoucí potřeby a pokrytí lidských zdrojŧ. Zabezpečení personálních podmínek bude zásadním zpŧsobem ovlivňovat realizace školního vzdělávacího programu, ale i výsledky celkové práce mateřské školy. Dŧleţitou pozornost bude nutné věnovat zabezpečení místa vedoucí učitelky, kde uchazeč o tuto pozici musí mít ještě i řídící schopnosti a schopnosti vedení lidí. Zde doporučuji hledat 51
vhodného adepta nejdříve ve vnitřních zdrojích organizace, neboť zde bude dŧleţitá i dosavadní zkušenost, praxe a moţnost prŧběţného zaškolování. Pro získání uchazečŧ o pracovní místo na ostatní pozice navrhuji vyuţívat vnější trh práce, vyuţívat moţnost inzerce na vlastních internetových stránkách a v místním regionálním tisku. Velmi dŧleţitým faktorem je i spolupráce se středními a vysokými školami, odkud dochází do mateřské školy studenti na praxi. Orientace na vnější trh bude pro školu sice časově, finančně a organizačně náročnější, ale umoţní vedení školy širší moţnosti výběru. Na základě přihlášek uchazečŧ o zaměstnání doporučuji vypracovat evidenci uchazečŧ o zaměstnání na jednotlivé pracovní pozice a před samotným výběrem vhodného kandidáta provádět ještě předvýběr. Z výsledkŧ předvýběru redukovat uchazeče na ty, kteří splňují všechny poţadavky a jeví se jako nejvhodnější. Ty potom následně pozvat k výběrovému řízení. Samotnému výběrovému řízení doporučuji věnovat značnou pozornost a k jeho zajištění navrhuji: Sestavit a proškolit tým osob z řad vedení školy, které budou výběrové řízení provádět. Připravit proces výběrového řízení, včetně kladených otázek ve strukturovaném rozhovoru. Stanovit časový rozsah a kritéria výběru. Zaměstnávání starobních dŧchodcŧ doporučuji vyuţívat pouze krátkodobě a dočasně, např. jako zástup za nemoc na dobu nejnutnější po dobu nemoci stávajícího zaměstnance. Při zaměstnávání absolventŧ škol na pozici učitelky mateřské školy navrhuji věnovat práci s těmito lidmi náleţitou pozornost. Přijmout nějakou inovaci mŧţe být pro sţitý kolektiv těţké. V minulosti se osvědčilo kaţdému začínajícímu učiteli, a doporučuji to i nyní, přidělit kvalitního a zkušeného uvádějícího učitele – odborníka, který je bude seznamovat s reţimem školy, s prací dle školního vzdělávacího programu, s prací na třídním vzdělávacím programu, s dokumentací na škole. Vedení školy by mělo umoţnit učiteli začátečníkovi „nahlédnout“ do hodin zkušených profesionálŧ. Velmi dŧleţité je provádět prŧběţné a časté hodnocení práce začínajících učitelŧ jejich uvádějícími kolegy, hospitační činnost doporučuji vést nejen ze strany ředitelky školy, ale hlavně vedoucích učitelek na svých pracovištích mateřské školy. Četnost provedených hospitací bych nechala na zváţení samotných vedoucích pracovníkŧ a dle posouzení jednotlivých případŧ, ovšem nejméně třikrát ročně, aby bylo moţné posoudit případné potřeby pomoci či pokroky v práci absolventŧ. Zároveň doporučuji se cíleně zaměřit 52
na výběr seminářŧ s ohledem na rozvojový plán školy a oblasti samostudia pro začínající učitele, neboť oni se ne vţdy dokáţí správně zorientovat v nabídce vzdělávání. Při vzdělávání pracovníkŧ doporučuji vedení školy vypracovat dlouhodobý plán vzdělávání pedagogických a nepedagogických zaměstnancŧ v návaznosti na potřebu strategického rozvoje školy. Navrhuji věnovat značnou pozornost vzdělávání a rozvoji vedoucích učitelek v oblasti řízení, vedení lidí, komunikačních schopností a evaluace školy. Pokud nebude pro pedagogické pracovníky dostatečně kvalitní nabídka seminářŧ ze vzdělávacích agentur, mělo by vedení školy samo oslovit doporučené kvalitní a zkušené lektory a zorganizovat si samo vzdělávací semináře u sebe na škole pro své zaměstnance. Zároveň nákup dostatečného mnoţství odborné literatury do jednotlivých pracovišť školy, kterou by si pedagogové mohli prostudovat v rámci samostudia, by pomohlo zkvalitnit vzdělávání pracovníkŧ v souladu se záměrem školy. Zpracování platového předpisu povaţuji téměř za samozřejmost, neboť zde jsou upraveny příplatky za vedení, moţnost vyplácení jiných příplatkŧ (např. za práci ve třídě pro děti s vadami řeči) a podmínky zařazování do platových tříd. Dále doporučuji vypracovat kritéria pro udělování nenárokových sloţek platu, tj. odměn a osobních příplatkŧ. Jejich vyplácená výše bude odvislá od schváleného mzdového rozpočtu, ale zaměstnanci musí být motivováni k aktivitě a k odvádění kvalitní práce. Při udělování nenárokových sloţek doporučuji vţdy vést se zaměstnancem hodnotící pohovor.
53
ZÁVĚR Cílem práce mé bakalářské práce bylo analyzovat stav personálních činností ve dvou vybraných subjektech tvořených větším počtem mateřských škol, v Mateřské škole Otrokovice a Mateřské škole Uherské Hradiště. Konkrétně jsem srovnávala organizační strukturu škol, věnovala jsem se analýze pracovních míst, získávání a výběru pracovníkŧ, uvádění začínajících učitelŧ, vzděláváním a rozvoji pracovníkŧ, hodnocením a odměňováním zaměstnancŧ. Na základě šetření jsem srovnávala současný stav personálních činností v mateřských školách s teoretickými poznatky, zhodnotila jejich úroveň a navrhla strategii personálního řízení Mateřské školy Uherské Hradiště, která by pomohla zkvalitnit současný stav personálního řízení. Šetření vybraných personálních činností jsem prováděla srovnávací metodou. Pro sběr dat jsem volila techniku polostrukturovaného rozhovoru s ředitelkou školy. Tuto techniku jsem upřednostnila před technikou dotazníkovou z dŧvodu moţnosti navázání přátelského vztahu, vytvoření atmosféry dŧvěry a otevřenosti. Rozhovor mi umoţnil sledovat vnější reakce ředitelky školy a začínajících učitelek, jejich postoj a mohla jsem pruţně reagovat a vyjasnit si některé neočekávané skutečnosti a získat tak bezprostřední odpovědi. Na základě zjištěných skutečností mohu konstatovat, ţe personální činnost není podceňována ani v jedné ze sledovaných škol a vedení škol personálnímu řízení věnuje značnou pozornost. Vyplývá to zřejmě z velkého počtu zaměstnancŧ, v Mateřské škole Otrokovice je jich 77 a v Mateřské škole Uherské Hradiště dokonce 90. Obě školy mají zpracován strategický plán rozvoje školy a v souvislosti s tím mohou personální problematiku řešit plánovaně a dle analýzy. Nábor nových zaměstnancŧ není taktéţ podceňován, školy vybírají z vytvořené evidence uchazečŧ o zaměstnání a na základě splněných kritérií. Výběr provádí ve výběrových řízeních pouze sama ředitelka školy, ţádná z nich zatím nevyuţila komerční sluţby. Mladé absolventky pedagogických škol, které nastoupily na učitelské profese do mateřských škol, ve většině případŧ jsou příjemně překvapeny příjemnou atmosférou škol, ale zklamalo je finanční ohodnocení a uvádění do praxe povaţují za nedostatečné. Z rozhovorŧ vyplývá, ţe oblasti vzdělávání a rozvoje je věnována na obou školách velká pozornost, obě školy mají zpracován plán dalšího vzdělávání pracovníkŧ, nejvíce se zaměstnanci účastní přednášek a seminářŧ k realizaci školního 54
vzdělávacího programu a tvorbě třídních vzdělávacích plánŧ. K pozitivním prvkŧm patří i oblast hodnocení a péče o pracovníky. Obě školy provádí pravidelné hodnocení výkonu a mají zpracován vnitřní platový předpis. V oblastech, kde jsem zjistila v Mateřské škole Uherské Hradiště nedostatky, jsem navrhla inovaci personálních činností. Oblast personálního řízení je jedna z úloh, jehoţ úspěšné zvládání ovlivňuje nejvíce ředitel školy a která je nejvíc viditelná. Tato oblast téţ ovlivňuje kulturu a image školy, a proto by neměla být podceňována a měla by zaujímat v práci ředitele významné postavení.
55
Seznam odborné literatury a zdrojů, které mají vztah k řešené problematice ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha : Grada Publishing, a.s., 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. BEDRNOVÁ, E. & NOVÝ. I. a kol., Psychologie a sociologie řízení. 3. rozšířené a doplněné vyd. Praha : MANAGEMENT PRESS, 2009. 798 s. ISBN 978-80-7261-169-0. BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1. vyd. Olomouc : Rubico, 2001. 642 s. ISBN 80-85839-45-8. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů, Základy moderní personalistiky. 1.vyd. Praha : MANAGEMENT PRESS, Ringir ČR, a.s. Praha 3, 1995. 350 s. ISBN 80-85943-01-8. MAYEROVÁ, M., RŦŢIČKA, J. Moderní personální management. 1. vyd. Jinočany : Nakladatelství H&H, 2000. 173 s. ISBN 80-86022-65-X. PRÁŠILOVÁ, M. Vybrané kapitoly ze školského managementu pro pedagogické pracovníky. 1. vyd. Olomouc : Univerzita Palackého v Olomouci, 2006. 212 s. ISBN 80-244-1415-5. STÝBLO, J. Personální řízení v malých a středních podnicích. 1. vydání, Praha : MANAGEMENT PRESS, 2003. 336 s. ISBN 80-7261-19. ŠIMONÍK, O. Začínající učitel. 1.dotisk prvního vyd. Brno : Masarykova univerzita v Brně, 1995. 101 s. ISBN 80-210-0944-6. ŠUPPLEROVÁ. M. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Olomouc : Univerzita Palackého v Olomouci, 2005. 102 s. ISBN 80-244-1184-9. Interní materiály Mateřské školy Otrokovice Interní materiály Mateřské školy Uherské Hradiště
56
Seznam příloh Příloha č. 1 – Posuzovaná kritéria pro udělování odměn vedoucích učitelek MŠUH Příloha č. 2 – Kritéria pro přiznání osobních příplatkŧ pro pedagogické zaměstnance MŠUH Příloha č. 3 – Kritéria pro přiznání odměn pro pedagogické zaměstnance MŠUH Příloha č. 4 – Dlouhodobý plán personálního rozvoje pracovníkŧ MŠO
57
Příloha č. 1 Mateřská škola, Uherské Hradiště, Svatováclavská 943 IČ: 70 993360 tel: 572540110 Posuzovaná kritéria pro udělování odměn vedoucích učitelek Včasné plnění zadaných úkolŧ Posilování stability pracovního kolektivu, schopnost je motivovat k výborným výsledkŧm Shánění sponzorŧ a sponzorských darŧ Ochota spolupracovat s ředitelkou školy a s ekonomkou Efektivní a promyšlené zabezpečení provozu školy Prezentace školy na veřejnosti Kvalitní www.stránky Informovanost rodičŧ (slušné, všeříkající a podporující pokyny) rodičŧ, spolupráce a komunikace s rodiči Iniciativní a aktivní práce, zapojení se do projektŧ Ochota vyhledávat a čerpat nové studijní informace, zavádět je do práce školy, schopnost zapojit i své kolegyně ve škole
Příloha č. 2 Mateřská škola, Uherské Hradiště, Svatováclavská 943 IČ: 70 993360 tel: 572540110 Kritéria pro přiznání osobních příplatkŧ pro pedagogické zaměstnance I. Osobní příplatek je nenárokovou složkou platu. Slouží k ocenění zaměstnanců, kteří dosahují velmi dobrých pracovních výsledků nebo kvalitně plní větší rozsah pracovních úkolů než zaměstnanci ostatní. Odráží tedy výkonnost nikoliv dosažené vzdělání a délku praxe. Výši osobního ohodnocení si zaměstnanci mezi sebou nesdělují. Poskytnutá výše osobního příplatku musí respektovat použitelný objem mzdových prostředků na tyto příplatky. II. Zásady poskytování osobního ohodnocení:
trvalé sebevzdělávání učitelek účast na vzdělávacích aktivitách pedagogických center péče o integrované děti a děti s odloţenou školní docházkou kvalitní logopedická péče vedení zájmových krouţkŧ v mateřské škole včasné a zodpovědné plnění úkolŧ nad rámec pracovních povinností podíl na naplňování koncepce rozvoje školy – zajišťování soutěţí a akcí, profilace školy rozvíjení pozitivních pracovních vztahŧ, ochota pomoci ostatním pracovníkŧm při plnění pracovních povinností pravidelná vysoká úroveň v precizním a včasném dokončování pracovních povinností (bez nutnosti kontroly běţných činností) mimořádná péče o výzdobu školy a svěřené třídy a šatny (nástěnky, výstavky, květiny apod.) spolupráce na koncepci rozvoje školy, iniciativní a aktivní přístup při tvorbě školního vzdělávacího programu aktivní spolupráce s rodiči návrh profilace školy zavádění nových pedagogických metod do práce a při vytváření TVP podíl na vytváření kladného image školy – propagace školy, články, školní časopis, jednání a spolupráce s rodiči, výzdoba školy, podíl na získávání dětí, vytváření kladného psychosociálního klimatu podíl na úsporách rozpočtu školy – návrhy na úsporná opatření, bezhotovostní vyplácení výplaty na osobní účet
Příloha č. 3 Mateřská škola, Uherské Hradiště, Svatováclavská 943 IČ: 70 993360 tel: 572540110
Kritéria pro přiznání odměn pro pedagogické zaměstnance
prŧměrný počet docházejících dětí ve třídě
samostatná práce učitelky ve třídě (1 učitelka ve třídě)
kvalita celoroční práce
vedení krouţkŧ
zavedení nových forem práce
zapojení do mimořádných aktivit v rámci práce mateřských škol (Mateřinka, dětská sportovní olympiáda, výročí a oslavy školy, školy v přírodě, společné akce dětí a rodičŧ, spolupráce s rodiči, spolupráce s jinými subjekty)
Příloha č. 4 Dlouhodobý plán personálního rozvoje pracovníků Mateřské školy Otrokovice
I.
Vzdělávání provozních pracovníků
oblasti
formy
- sociální oblast, komunikace literatury
- denní kontakt, příklad učitelek, nabídka
- nové postupy ve společném stravování, potraviny, potravinové doplňky
- odborný tisk, předávání poznatkŧ – vedoucí ŠJ - účast na školení k problematice stravování - spolupráce s firmami zabývajícími se výrobou produktŧ do ŠJ
- nové technologie pracovních postupŧ
- odborné zaučení při nákupu strojŧ a přístrojŧ
- poţadavky hygieny - kuchyně
- instalace zařízení, proškolení, pouţívání
- dítě předškolního věku a jeho potřeby
- spolupráce provozních s učitelkami při obsluţných činnostech (v šatně, při jídle, umývárny,…) - podřízení provozních poţadavkŧ dětským
potřebám - vliv nových zákonŧ a vyhlášek, informace o dění ve školství
- instrukce, oznámení - písemně i na poradách, články z tisku, MěÚ,…
- BOZP, PO, CO, hygiena
- pravidelná školení, oběţníky při změnách - prověrky BOZP
- sebehodnocení, vědomí vlastních kvalit i rezerv (všichni - i uč.)
- dotazník, pohovor s ředitelkou
- odborné vzdělávání - ekonomika, ŠJ (vedoucí ŠJ)
- časopisy, literatura, vysílání na sluţební cesty, účast na poradách, schŧzkách vedoucích ŠJ
II.
Vzdělávání učitelek, motivace, vedení
OBLASTI VZDĚLÁVÁNÍ : 1) vedoucích pracovníkŧ - zákony, vyhlášky, normy - management školy, řízení, pracovní právo, mzdové předpisy, FKSP, ekonomika, - vedení lidí, personalistika, týmová spolupráce, vztahy - lektorské dovednosti - odborná témata pedagogického charakteru
2) jazykové vzdělávání - zaměření na řeč a komunikaci, logopedii, nápravy řeči, apod. - dramatika, práce s textem, tvořivá dramatika - školení s metodikou výuky cizích jazykŧ na MŠ, formy práce, hry,… - vzdělávání v kurzech - prohlubování vlastních znalostí
3) prioritní oblasti stanovené MŠMT - zjišťování poţadavkŧ MŠMT, shoda s potřebami MŠ - příprava projektu, ţádost o finanční krytí, smlouva, práce na projektu
4) prohlubující odbornost pedagogŧ - studium učitelek na VŠ, VOŠ - obor MŠ - studium na SPgŠ pro získání odborné zpŧsobilosti uč. MŠ - programy pro MŠ, plánování, analýza pedagogické práce, evaluace - pedagogická diagnostika, terminologie, obecná psychologie - rozvoj osobnosti dítěte, nové psychologické poznatky, metody - interakce výjimečného dítěte v kolektivu - handicap, talent, LMD, jazyk, kultura,… - nové formy práce - zejména proţitkové a estetické činnosti
FORMY VZDĚLÁVÁNÍ : - dálkové studium - přednášky dle nabídky metodického centra, předávání získaných informací - samostudium odborné literatury a časopisŧ - exkurze, výstavy, výjezdy - dle moţnosti - školení organizované přímo na MŠ - pro celý kolektiv - vzájemné konzultace, náslechy ve třídách - spolupráce a vzájemné konzultace s PPP, logopedem - práce na projektech MŠMT - při zpracování poznámek ze školení - operativní porada, forma oběţníku - lektorská činnost učitelek, spoluúčast při přípravě, předávání zkušeností
PODMÍNKY A PRAVIDLA VZDĚLÁVÁNÍ : 1) nabídky akcí a) - nabízeny jsou veškeré akreditované akce NIDV Praha - vedení MŠ provede výběr a označí, které akce budou hrazeny z prostředkŧ MŠ - všichni mají povinnost se s nabídkou seznámit, svŧj zájem zapsat - ředitelka provede zhodnocení, nezařazení na akci s uč. konzultuje - ředitelka podle potřeby MŠ nařídí učitelce konkrétní obor vzdělávání nebo akci (tj. s odkazem na priority MŠ, plán, výsledky hospitací, závěry kontrol, evaluační výstupy apod.) - vedoucí učitelka zašle e-mailem ředitelce zájem pracovníkŧ o vzdělávání - ředitelka přihlásí pracovníka přes portál Zkola b) - akce jiných organizátorŧ jsou posuzovány individuálně - hlediskem je přínos pro MŠ, vyuţitelnost získaných poznatkŧ, ekonomická stránka, délka absence ap.
2) finanční úhrada školení - v souladu s výběrem 1) hradí MŠ školné, cestovné a zákonné nároky z prostředkŧ DVPP, z provozních prostředkŧ MŠ, z účelových dotací, darŧ a jiných zdrojŧ (pravidla pro úhradu cestovních nákladŧ jsou ve vnitřní směrnici MŠ) - FKSP lze pouţít pouze v případě uvedeném ve vyhlášce o FKSP v platném znění - samoplátce si hradí náklady sám, o proplacení z prostředkŧ MŠ rozhoduje ředitelka - u studia pro získání kvalifikace (SPgŠ, VŠ) si náklady s ním spojené hradí pedagog sám - vzdělávání v oblasti řízení je hrazeno z prostředkŧ MŠ
3) uvolnění z přímé výchovné povinnosti * veškerá pravidla platí za situace, kdy lze zajistit kvalitní provoz MŠ, v opačném případě platí operativní rozhodnutí vedení MŠ * v zajištění provozu má přednost: 1. výměna sluţeb 2. zástup 3. odpolední spojení dětí (pro dopoledne vţdy platí 1.a 2.) a) školení, seminář, kurz - je-li školení organizováno NIDV v okrese Zlín netrvá déle neţ 3 hodiny, je učitelka uvolněna na polovinu denního úvazku - pro druhou polovinu, kterou musí doslouţit, si mění sluţbu, případně po dohodě s vedením MŠ sluţbu nedokončuje, ale zŧstává jí neodpracovaný "dluh" - akce hrazená MŠ a trvající 5 a více hodin, je dŧvodem pro celodenní uvolnění - akce hrazená MŠ v rozsahu 3-5 hodin se posuzuje individuálně - vţdy předem - vícedenní akce hrazená MŠ je posuzována jako výkon práce, profinancování je řešeno přes cestovní příkaz, přesčasové hodiny nejsou propláceny, volný den (sobota) je učitelce po dohodě nahrazen pracovním volnem, vedoucímu pracovníkovi nikoli - akce nehrazená MŠ je posuzována individuálně b) spolupráce s NIDV Praha, NIDV Zlín : - účast na vzdělávací akci - ředitelka: přípravné práce, metodická pomoc, příprava akce, kontakty s institucemi ap. uvolnění v pracovní době ano, ale bez úlevy na přímé výchovné práci, nutno napracovat - učitelky - vlastní lektorská činnost pro PC c) základní pravidla pro studium: - získání či zvýšení kvalifikace oboru předškolní pedagogika SPgŠ, VŠ : - jednodenní uvolnění na konzultace ano, ale bez krácení přímé výchovné povinnosti (nutno nadpracovat nebo upravit pracovní smlouvu na niţší úvazek) - pro vícedenní akce je nutno čerpat dovolenou - na kaţdou vykonanou zkoušku – 1 den volna - funkční studium pro zástupkyni, ředitelku – jako vzdělávání a) - pro jiné studium (jiné obory) nebude pracovníkovi poskytnuta ţádná úleva 4) odborná literatura: - MŠ objednává a hradí týdeník a odborné časopisy, buletiny - vedení MŠ cíleně buduje pedagogickou knihovnu, dokupuje metodické příručky, knihy a odbornou literaturu v souladu s plánem vzdělávání - účastník školení je oprávněn koupit nabízené metodické materiály dle vlastního uváţení a to do předem dohodnuté výše finančních prostředkŧ (zpravidla 500,-)
- obdobně mŧţe kaţdá uč. zakoupit literaturu nebo uč. pomŧcky na výstavě, zájezdu, ap., podmínkou k proplacení je kompletní platný doklad MOTIVACE KE VZDĚLÁVÁNÍ: - vychází ze školního vzdělávacího programu a třídního vzdělávacího programu - kaţdoroční společné stanovení priorit pro DVPP - výzva ředitelky k účasti na školeních, moţnost svobodného rozhodnutí - zájem o zpětnou vazbu – účastník zpracuje výstup, se kterým seznámí ředitelku a ostatní pedagogy - sebevzdělávání je zařazeno mezi základní kriteria pro poskytování nadtarifních sloţek mzdy - rozbor práce učitelky - roční hodnocení - podpora začínající lektorské činnosti - včetně morálního a finančního ocenění - hodnocení DVPP - rozbory, přehledy, efektivnost pro MŠ
Další vzdělávání pedagogických pracovníků samostudiem Tato směrnice je vydána na základě zákona č. 561/2004 Sb.,o předškolním, základním, středním, vyšším odborným a jiném vzdělávání a podle zákona č. 563/2004 Sb., o pedagogických pracovnících.
I. rozsah Další vzdělávání pedagogŧ je rozšířeno o formu samostudia, na coţ náleţí kaţdému pracovníkovi 12 pracovních dnŧ ve školním roce, tj. jeden den za kaţdý měsíc. Samostudium je posuzováno jako pracovní výkon. Učitelky čerpají volno v rozsahu sjednané pracovní doby. Jednotlivé dny se čerpají celé, nedělí se. II. rozpis čerpání Dobu studijního volna určuje ředitelka a vedoucí učitelky. Pro moţnost čerpání volna v týdenním bloku je zpracován orientační rozpis. Volno podle rozpisu se pracovníkovi přidělí jen tehdy, pokud tomu nebrání provozní dŧvody. Ostatní dny na samostudium čerpají pracovníci zpravidla ve dnech své odpolední sluţby na pokyn vedoucího pracovníka, nevyčerpané dny jsou upřednostněny před dovolenou. Čerpání samostudia podléhá evidenci na samostatných přehledech, coţ je zaloţeno u docházky v šatně zaměstnancŧ. III. obsahová náplň Na pedagogické poradě se učitelky dohodnou, jaké oblasti budou pro nadcházející období upřednostněny a zda budou tvořit o studované problematice písemné výstupy. Minimálně 1/3 rozsahu samostudia je na volbě pracovníka. Jako samostudium je posuzována i účast na akci, kterou si pracovník hradí sám jako samoplátce. V takovém případě není vyslán na sluţební cestu. IV. zajištění podmínek Pracovnice pověřená vedením pedagogické knihovny na poţádání nabídne vhodné tituly odborné literatury k danému tématu. Všichni pracovníci i nepedagogičtí mají zajištěn volný přístup k počítači a k internetu. Pro pracovní výkon samostudia je moţné pobývat na pracovišti nebo mimo něj. U jednotlivých dnŧ, kdy se volno čerpá podle aktuální docházky dětí, mŧţe ředitelka určit pracoviště MŠ jako místo pro samostudium.
