Personální řízení podniku Ing. Hana Urbancová, Ph.D. 2013
Kontaktní údaje:
[email protected] Konzultace na základě domluvy přes email.
Zkouška:
písemný test (25 otázek), formou multiple choice, každá otázka 4 body, minimum bodů ke složení zkoušky je 51, časový limit 60 minut.
Základní literatura Němec, Bucman, Šikýř: Personální management, VŠEM, Praha 2008. Hapal: Personální řízení podniku,studijní text, VŠEM 2012.
Rozšiřující literatura: Armstrong, Řízení lidských zdrojů, 10. vydání, Grada 2007. Čejka, Řízení lidských zdrojů, Studijní opora, VŠEM 2007. Dvořáková a kol., Management lidských zdrojů 1. vydání, C.H. Beck 2007. Dvořáková, Metody personální práce – Cvičebnice, 1. vydání, Oeconomica 2006.
Rozšiřující literatura: Hapal, Management lidských zdrojů, Studijní text, VŠEM 2008. Jakubka J., Nový zákoník práce Nakladatelství ANAG Olomouc 2006. Koubek, Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky, 3. vydání, Management Press, Praha 2004. Koubek, Řízení pracovního výkonu nakladatelství Management Press, Praha 2004. Palán Z., Lidské zdroje – výkladový slovník Academia, 2002.
Struktura předmětu: řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků, odměňování pracovníků, organizace práce a pracovní podmínky, pracovní vztahy.
Výuka 12. 2., 19. 2., 26. 2. a 5. 1., cvičení 12. 3. 2013
Personální řízení v organizaci
ŘLZ versus PŘ Nejednotnost názorů na pojmy řízení lidských zdrojů a personální řízení. Shodné rysy: vycházejí z podnikové strategie, za řízení lidí jsou odpovědni linioví manažeři, personální útvar poskytuje nezbytnou podporu, shoda v pohledu na „respektování jedince“, přizpůsobování se lidí neustále se měnícím požadavkům organizace, používají stejným způsobem metody výběru pracovníků, analýzy schopností, řízení pracovního výkonu, vzdělávání, rozvoje manažerů a řízení odměňování, komunikace a participace.
Řízení lidských zdrojů Rozdílné rysy: řízení lidských zdrojů (ŘLZ) je založeno na manažersky a podnikatelsky orientované filosofii, ŘLZ přikládá větší význam řízení podnikové kultury a oddanosti (commitment), od specialistů na lidské zdroje se očekává, že budou spíše partnery v podnikání než jen administrátory na úseku personálu, ŘLZ považuje pracovníky za jmění, bohatství, aktiva, a nikoliv za nákladovou položku.
Řízení lidských zdrojů Základní oblasti řízení lidských zdrojů: vytváření systémových podmínek a předpokladů pro ovlivňování jednání pracovníků (všechny personální a sociální procesy), odpovídá personální útvar a jeho specializovaná oddělení,
vlastní vedení lidí jde o bezprostřední ovlivňování vědomí (postojů, hodnotových preferencí, sociálních norem a vzorů jednání) a projevů jednání pracovníků (výkonnost, iniciativa, atd.), rozhodujícími subjekty vedení lidí jsou řídící pracovníci na všech stupních řídící hierarchie.
Řízení lidských zdrojů Model vazby mezi řízením lidských zdrojů a výkonem organizace
Zdroj: Hapal (2012)
Kontingenční teorie Kontingenční teorie: • definice cílů, politiky a strategie, soubor činností a analýza úlohy útvaru lidských zdrojů jsou reálné jen tehdy, jestliže berou v úvahu okolnosti, v nichž organizace existuje. 3 hlavní faktory, ovlivňující politiku a řízení LZ: • Technologie. • Konkurenční tlaky. • Reakce ovlivňující lidi.
Kontingenční teorie Problémy, týkající se řízení LZ: • Globalizace. • Ziskovost prostřednictvím růstu. • Technika a technologie. • Intelektuální kapitál. • Změny. • Finanční kapitál.
Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků = Řízení pracovního výkonu je proces (systém) zlepšování pracovního výkonu pomocí rozvíjení výkonů jednotlivců a pracovních týmů. 4 zákl. prvky: • znalosti, • řízení pracovního výkonu, • dohodnutý rámec plánovaných cílů, • standardy a požadavky. Optimální přístup k řízení pracovního výkonu zaměstnanců: Řízení podle cílů => hodnocení kompetencí => osobní plán rozvoje (Princip řízení pracovního výkonu v praxi osvědčený a stále více používaný.)
Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků Pracovní výkonnost = předpoklad zaměstnance podat konkrétní pracovní výkon v podobě měřitelných výsledků. Pracovní výkon = dosažení konkrétních výsledků v požadované kvalitě, kvantitě a termínu. Obecný cíl řízení pracovního výkonu = nastolit kulturu vysokého výkonu, v níž jedinci a týmy přebírají odpovědnost za soustavné zlepšování podnikových procesů, svých vlastních dovedností a přístupů.
Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků Výsledek průzkumu vybraných organizací (IRS, 2008 in Hapal, 2012) Q: Jaké jsou vaše cíle při řízení pracovního výkonu ? A: • posilování pravomocí, motivování a odměňování lidí k nejlepším výsledkům, • propojování individuálních cílů všech pracovníků s cíli organizace, • proaktivní řízení, spojit zdroje výkonu s dohodnutými povinnostmi a cíli, • maximalizace potenciálu jednotlivců a týmu ku prospěchu jich samotných i ku prospěchu organizace, • proces chování, jimiž manažeři řídí výkon svých lidí tak, aby organizace byla vysoce úspěšná.
Řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků 5 zásad při řízení pracovního výkonu: 1. Pojetí výkonu - kvalitativní cíl vs. chování (jak dosahujeme cílů). 2. Řízení pracovního výkonu a hodnoty – výkon vs. hodnoty organizace. 3. Pojetí propojení cílů – společná vize o cílech, zvyšování výkonu jednotlivce zvyšuje výkon organizace 4. Řízení očekávání – vyjasňování => dohoda o cílech. 5. Řízení pracovního výkonu a chování založené na vlastním úsudku – volba jak vykonávat práci, v jaké míře, – demonstrovat své úsilí, mít péči, mít snahu inovovatVVV
Rozdíl mezi hodnocením a řízením výkonu
Zdroj: Armstron, Baron (2004 in Čejka (2012))
Motivace k práci = Výkon je funkcí motivace a schopností konkrétního pracovníka V = f (M.S) VV je úroveň výkonu (v dimenzích kvantity i kvality), MV je úroveň motivace, SV je úroveň schopností (vědomostí, znalostí, dovedností).
Praxe: „ čím je motiv silnější, tím je výkon vyšší“ - neplatí v plné míře. Vztah mezi úrovní motivace, náročností úkolu a výkonem vyjadřuje názorně „Yerkes-Dodsonův zákon“, označovaný též jako „obrácená Ukřivka“. Optimální motivace - je s danými schopnostmi v relaci a zabezpečuje nejvyšší dosahovanou úroveň výkonu.
20
Motivace k práci Výkonová motivace, souvisí s: potřebou dosáhnout úspěchu, potřebou vyhnout se neúspěchu (protikladná tendence).
Závěry pro podnikovou praxi: potřeba úspěchu generuje aktivity orientované na úspěch, převažující potřeba vyhnout se neúspěchu generuje pasivitu jedince, úroveň motivace lze pozitivně ovlivňovat, pozitivní hodnocení posiluje motivaci, neustálá kritika snižuje motivaci.
21
Řízení pracovního výkonu Řízení pracovního výkonu = představuje princip řízení na základě smlouvy mezi manažerem/nadřízeným a pracovníkem o budoucím pracovním výkonu a osvojování schopností, potřebných k dosažení tohoto výkonu. Řízení pracovního výkonu je flexibilní proces, vzájemně provázaných: pracovních úkolů, vzdělávání a rozvoje pracovníků, hodnocení pracovního výkonu a odměňování pracovníků.
22
Řízení pracovního výkonu
Zdroj: Armstrong (2007) in Hapal (2012)
Řízení pracovního výkonu
Zdroj: Hapal (2012)
Řízení pracovního výkonu Zásady úspěšné aplikace koncepce řízení výkonu: • prioritní záležitost manažerů, • důraz na sdílení cílů a hodnot organizace, • specifický přístup k pracovníkům (neexistuje univerzální způsob řízení), • aplikace pro všechny pracovníky organizace, • nutnost soustavné a efektivní komunikace, • měřitelnost výsledků pracovního výkonu, • efektivní plnění úkolů souvisí s potřebou vzdělávání a rozvoje, • včasné a společné odhalování a řešení nedostatečného pracovního výkonu. Proces řízení pracovního výkonu je jeden z klíčových procesů personální práce a rozvoje organizace.
Řízení pracovního výkonu Determinanty pracovního výkonu: Úsilí – množství energie vynaložené pracovníkem při plnění úkolu. Schopnosti – osobnostní charakteristiky pracovníka. Vnímání role – směry orientace úsilí při práci.
Řízení pracovního výkonu Nástroje ovlivňující pracovní úsilí: účinný mzdový systém, systém sociálních požitků a služeb pro pracovníky, obsah práce, povzbuzování – neformální vztahy atmosféra pracovní skupiny, pracovní podmínky a režim práce.
Řízení pracovního výkonu Účinný mzdový systém Základní faktory hmotné odměny, které ovlivňují motivační účinnost a pracovní spokojenost: 1. reálná výše mzdy, 2. spravedlivá výše mzdy, 3. struktura mzdy, 4. jasný vztah mezi pracovním výkonem a výší odměny, 5. předem stanovená pravidla vztahu mezi výkonem a odměnou, 6. prodleva mezi výkonem a oceněním.
Řízení pracovního výkonu Systém sociálních požitků a služeb pro pracovníky Podmínky systému mimomzdových stimulů: musí motivovat k vyšším výkonům, musí zvyšovat loajalitu se zaměstnavatelem, efektivní využití vynaložených prostředků.
Řízení pracovního výkonu Obsah práce
apel na samostatnost, apel na tvořivé myšlení, apel na koncepční myšlení, apel hrdosti na práci, apel na prestiž, apel společenský, apel moci, apel péče o druhé.
Řízení pracovního výkonu Povzbuzování – neformální vztahy Neformální hodnocení ovlivňuje: racionální obsahovou rovinu, prožitkovou rovinu. Atmosféra pracovní skupiny sociální faktory v sobě obsahují výrazné stimulační účinky, manažer má možnost ovlivňovat dění ve skupině tím, že na ni působí.
Řízení pracovního výkonu Pracovní podmínky a režim práce Dvojí efekt vytváření lepších pracovních podmínek: zlepšení pracovního výkonu, zlepšení vztahu mezi zaměstnanci a zaměstnavateli.
Rozdíl mezi hodnocením a řízením výkonu Řízení pracovního výkonu = je nepřetržitý a mnohem širší, komplexnější a přirozenější proces řízení, který vyjasňuje vzájemná očekávání, zdůrazňuje podpůrnou roli manažerů, zaměřuje se na budoucnost.
Pracovní výkon: měření a ukazatele Měření a ukazatele by se měly vztahovat k výsledům, a nikoliv k úsilí. Dosažení výsledků musí mít pracovník pod kontrolou. Měření musí být objektivní a ukazatele zjistitelné. Měření musí být pracovník považováno za spravedlivé. Pro měření musí být k dispozici potřebné údaje. Je vhodné upřednostňovat tradiční a všeobecně srozumitelné ukazatele.
Hodnocení pracovníků jednou z nejsložitějších a nejcitlivějších personálních činností, je zdrojem kladných i záporných stránek osobnosti, jde o účinný nástroj kontroly. Představuje základ pro: lepší využití profesní kvalifikace pracovníků, vhodný rozvoj jejich profesní kariéry, motivaci a spravedlivé odměňování.
Hodnocení pracovníků = jedná se o posuzování a hodnocení pracovníků jejich vedoucími pracovníky (manažery). Hodnocení začíná již v etapě jejich výběru a prolíná se celou činností pracovníka v podniku. Hodnocení pracovníků se zabývá: plněním stanovených úkolů, pracovním chováním a pracovními vztahy (ke spolupracovníkům, k zákazníkům, k jiným osobám), sdělováním a projednáváním výsledků, hledáním cest ke zlepšení pracovního výkonu, rozvojem požadovaných pracovních kompetencí.
Hodnocení pracovníků Zásady hodnocení: cíle (SMART), zapojení obou stran do přípravy, kriteria hodnocení musí odpovídat analýze pracovních úkolů a pracovních míst, objektivita a vyváženost hodnocení, možnost pro hodnoceného vyjádřit se k hodnocení, systém musí být soustavně zkoumán a vylepšován.
Realizace hodnocení pracovníků Fáze I - přípravné období 1. stanovení zásad, pravidel a postupu hodnocení. Administrativa systému hodnocení, 2. zaměření hodnocení, typologie a požadavky na výkon, 3. výběr a formulace kritérií, volba metod hodnocení a klasifikací, 4. informování a projednání systému hodnocení s pracovníky. Fáze II - získávání informací zapojení obou stran do přípravy 5. zjišťování informací, zkoumání výsledků práce, 6. pořízení dokumentace o pracovním výkonu. Fáze III - vyhodnocování informací 7. vyhodnocování pracovních výsledků, pracovního chování, schopností a dalších vlastností, 8. rozhovor s hodnoceným pracovníkem (hodnocení výkonu + rozvoj pracovníka), 9. zkoumání efektivnosti hodnocení, poskytování pomoci při zlepšování výkonu.
Hodnocení pracovníků
Zdroj: Antušák (2012)
Hodnocení pracovníků Základní funkce hodnocení: Poznávací funkce Srovnávací funkce Regulační funkce Kauzální funkce Stimulační funkce Výběrová funkce =>Nedostatečné, neobjektivní nebo nevhodně prováděné hodnocení patří k hlavním příčinám pracovní demotivace.
Hodnocení pracovníků Dvě podoby hodnocení pracovníků: Neformální – průběžné hodnocení pracovníka jeho nadřízeným během práce. Formální – pravidelné, standardizované, systematické. Kritéria hodnocení: Subjektivní – založena na úsudcích pozorovatelů. Objektivní – kvantita, kvalita, stabilita, atd.
Hodnocení pracovníků Kriteria pro posuzování pracovního výkonu by měla správně vyvažovat mezi: dosaženými výsledky v porovnání s cíli, existující a uplatňovanou úrovní znalostí a dovedností, tím, jak chování při práci ovlivňuje výkon a zda jsou respektovány, základní hodnoty organizace, každodenní efektivností.
Hodnocení pracovníků Metody hodnocení: verbální – pracovní posudek, neverbální – založené na souboru hodnotících soudů podle stanovených kritérií s různou mírou a formou hodnotící diferenciace:
posuzování odstupňováním, posuzování porovnáváním, posuzování s pomocí metody kritických případů, sebehodnocení, týmové hodnocení atd.
Hodnocení pracovníků Metody hodnocení pracovníků Hodnocení podle stanovených cílů (podmínkou úspěšnosti SMART). Hodnocení na základě plnění norem. Volný popis. Hodnocení na základě kritických případů. Hodnocení pomocí stupnice. Checklist. Assessment centre/ Development centre. Metoda BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) - žádoucí pracovní chování má za následek i efektivní vykonávání práce. 360° zpětná vazba, 540° zpětná vazba. Kompetenční model / Standard kompetenčních parametrů.
Hodnocení pracovníků Vztah mezi pracovním hodnocením a další profesní kariérou pracovníka v organizaci
°
Zdroj: Horalíková (2008)
Hodnocení pracovníků • moderní pojem s relativně nevyjasněným obsahem; • pravomoc a rozsah působnosti vztahující se k určité osobě nebo orgánu (competence); • schopnosti vykonávat určitou činnost, mít určité obecné a specifické vlastnosti a dovednosti, být v dané oblasti kvalifikovaný (competency); souhrn vědomostí, dovedností, schopností, postojů a hodnot důležitých pro osobní rozvoj a uplatnění člověka v organizaci. 1. Model ústředních kompetencí. 2. Specifický kompetenční model. 3. Generický kompetenční.
Hodnocení pracovníků Kompetenční model – Standard kompetenčních parametrů Kompetence v oblasti ŘLZ = soubor znalostí, dovedností, zkušeností a pracovních postojů a chování Rozlišují se: Klíčové kompetence Specifické kompetence Požadavky: každý kompetenční parametr je přesně definován formou detailního popisu, jsou popsány úrovně každého parametru, a to od nejnižší úrovně (která je minimální nebo téměř nedostatečná) až po nejvyšší možnou.
Hodnocení pracovníků
Zdroj: Hapal (2012)
Hodnocení pracovníků základem kompetenčního modelu, řízení a hodnocení pracovního výkonu je výkonová matice pro tento kompetenční model je typický vysoký počet detailních kompetencí (67) zpravidla 3-stupňový systém hodnocení (nadprůměrný – splňující očekávání – neodpovídající)
Zdroj: Hapal (2012)
Hodnocení pracovníků Karta individuální kompetence – (obsah, struktura) příklad: hodnocení využívání kompetence (3 stupně: využívá – využívá příliš - nevyužívá), specifikace možných příčin, mapa (popis situace), doporučení (pracovní úkoly, činnost na plný úvazek). Příklady individuálních kompetencí: řešení sporů, kreativita, delegování, osobní rozvoj
Hodnocení pracovníků Koncept emoční inteligence (EQ-Emotional Quotient Goleman) uvědomovat si, co cítíme a být schopni tyto city ovládnout, být schopni motivovat sama sebe k práci, být tvořiví a pracovat s maximálním úsilím, schopnost vcítit se do pocitů ostatních a chovat se efektivně ve vztahu k ostatním. Výstup: vysoká úroveň emoční inteligence je nezbytnou vlastností lídra.
Hodnocení pracovníků Emoční inteligence (EQ) se skládá ze sady (rámce) určitých kompetencí. Tento rámec obsahuje celkem 5 prvků, každý z nich je definován konkrétními kompetencemi: 1) Sebeuvědomění (Self-awareness). 2) Sebeovládání/ovládání emocí (Self-control/emotional management). 3) Sebemotivace (Self-motivation). 4) Empatie (Empathy). 5) Sociální dovednosti (Social skills).
Hodnocení pracovníků Subjekty hodnocení pracovníků (kdo hodnotí pracovníky): bezprostřední nadřízený, nadřízený bezprostředně nadřízeného (zpravidla v roli ověřovatele a schvalovatele hodnocení, zajišťuje objektivitu), zákazníci, spolupracovník, skupina spolupracovníků (např. součást 360° zpětné vazby), speciálně složený tým, Assessment centre/Development centre.
Hodnocení pracovníků 360° zpětná vazba – specifický rys řízení pracovního výkonu Charakteristické znaky: má podobu klasifikace/bodování různých stránek pracovního výkonu, více-zdrojové hodnocení, zpětná vazba od více posuzovatelů, model 360° zpětné vazby, metodologie, hodnotící dotazník - kompetence (příklady: schopnost vést, týmový hráč, řízení lidí, řízení sebe sama, komunikace,vize, organizační dovednosti, rozhodování, odbornost, energie, podnikavost, adaptabilita,V), klasifikace (slabý => vynikající, nevýznamný => podstatný), zpracování údajů (nejlépe externí organizací).
Hodnocení pracovníků 360° zpětná vazba – příklad realizace: model – účastníci (pracovník – sebehodnocení, přímý nadřízený, podřízení, kolegové, interní zákazníci), kompetence (10) + kriteria (komunikace a osobní vliv = komunikuje jasně, otevřeně, a srozumitelně), klasifikace – hodnocení volbou (např.: 0 - zřídkakdy, 1- občas, 2- často, 4 – velmi často, 5 vždy + slovní hodnocení !), shrnutí výsledku hodnocení dané kompetence – externí organizace, závěr (silné stránky, slabé stránky / příležitosti ke zlepšení, doporučení), doporučení hodnocenému/ názor účastníků:
Co by měl(a) začít dělat? Co by měl(a) přestat dělat? V čem by měl(a) pokračovat?
Hodnocení pracovníků 360° zpětná vazba – výhody: Pohled na hodnoceného z širšího úhlu a zvýšení povědomí o jeho schopnostech. Vyšší stupeň uvědomění co je třeba rozvíjet a zlepšovat. Podněcování otevřenější zpětné vazby. Posilování a upevňování žádoucích schopností v organizaci. Pracovníci vidí rozhodující i kritické stránky výkonu. Ucelený obraz individuálního, týmového a podnikového výkonu. Zahajuje proces zlepšování klimatu a podnikové kultury. Orientuje pozornost na rozvoj. Zpětná vazba je vnímána jako validnější a objektivnější. 360° zpětná vazba – možné problémy: Lidé neposkytují upřímnou a poctivou zpětnou vazbu. Může u hodnocených i hodnotitelů vyvolávat stres. Nereaguje se na výsledky - po provedení zpětné vazby nenásledují potřebné kroky. Příliš mnoho byrokracie-vyhodnocovací proces je poměrně náročný. Náklady?
Hodnocení pracovníků 360° zpětná vazba – kritéria úspěchu: Podpora vrcholového managementu. Otevřená a jasná komunikace co, proč to děláme a jakým způsobem integrujeme výsledky. Odhodlání zúčastněných – dobrovolná volba. Kompetence / kriteria odpovídají skutečné situaci v organizaci. Nikdo se nesmí cítit ohrožen, informace jsou citlivě zpracovány. Jednoduchá, jasná formulace hodnotících dotazníků. Minimalizace byrokracie. Priorita zpětné vazby pro rozvojové účely pracovníků před využitím pro odměňování.
Hodnocení pracovníků 540° zpětná vazba: • vychází z informací získaných z hodnocení 360° a z informací získaných mimo firmu např. od zákazníků či klientů.
Hodnocení pracovníků Zásady přípravy a vedení hodnotícího rozhovoru: Objektivní průběžné hodnocení zaměstnancova výkonu. Aktivní účast hodnoceného a konstruktivní pomoc hodnotitele. Nezačínat hodnotící rozhovor negativními skutečnostmi. Společné úsilí o řešení problémů zaměstnance, pracoviště, firmy – dohoda o formulaci dalších pracovních úkolů a cílů osobního rozvoje. V hodnocení se nemají objevit překvapení pro hodnoceného. Potřeba zapojit zaměstnance do procesu hodnocení a realizovat prvky. Sebehodnocení. Co ovlivňuje průběh hodnotícího rozhovoru? vlastní organizace procesu, technické a organizační zajištění, technika vedení rozhovoru.
Hodnocení pracovníků Kritické hodnocení - zásady cílem kritického hodnocení je dosáhnout změny, nikoliv ničit sebevědomí, motivaci a iniciativu, kritiku podat tak, aby nevyvolávala odmítavé a obrané reakce, kritika se nezaměřuje na osobu, ale na výkon nebo chování, kritika je vedena snahou pomoci výkon zlepšit, ke sdělování kritiky dochází mezi čtyřma očima.
Hodnotící pohovor je nástrojem procesu řízení výkonnosti, výsledky hodnocení mají vazbu na odměňování, řízení kariéry, vzdělávání apod., jde o vhodnou příležitost k důkladné výměně názorů mezi pracovníkem a jeho nadřízeným, termín a účel pohovoru bez rušivých vlivů má být pracovníkovi sdělen včas.
Hodnotící pohovor Pravidla provádění hodnotícího pohovoru: Vytvořte klidnou a přátelskou atmosféru v neoficiálním prostředí. Uvítejte pracovníka, odstraňte pocit napětí. Vysvětlete cíle a postup pohovoru. Požadujte, aby pracovník sám ohodnotil svůj výkon od předchozího pohovoru. Klaďte otevřené otázky a ověřujte informace tam, kde není jasno nebo o nich pochybujete.
Hodnotící pohovor Sdělte pracovníkovi váš názor na jeho pracovní výkon, případně na jeho chování a jednání. Nezapomeňte pochválit za dobře vykonanou práci. Naznačte oblasti vyžadující zlepšení a chtějte vědět, jak se pracovník domnívá, že by toho mohl dosáhnout. Odvoďte společně prostředky dalšího rozvoje osobnosti pracovníka a způsob jejich zajištění. Pohovor zakončete povzbuzením, motivačně.
Hodnotící pohovor Nejčastější chyby v procesu hodnocení: a) vyplývající ze zvoleného systému hodnocení a jeho průběhu, b) chyby hodnotitelů.
Špatně zvolené měřítko stupnice hodnocení (určení špatného průměrného výkonu). Centralizační tendence (tendence používat pouze střední průměrné stupně hodnocení). Předpojatost nebo zaujatost hodnotitele (efekt zakotvení). Kumulativní chyba (zátěž minulosti). Chyba měřítka vlastního výkonu (chyba kontrastu). Negativistická chyba (pouze negativní hodnocení, výsledkem je ztráta motivace hodnoceného). Arogantní postoj (pouze já mám pravdu). Chyba „halo efektu“ (jeden negativní nebo i pozitivní znak pracovního chování ovlivní celkový výsledek hodnocení). Chyba favorismu (úmyslné chyby proti etice a smyslu hodnocení, zneužití hodnocení).
Hodnotící pohovor Hodnocení pracovníků a rozvoj kompetencí je: součástí podnikové strategie, strategický nástroj řízení lidí, zvyšování výkonnosti organizace, získávání a zvyšování konkurenceschopnosti. Od modelu klíčových a specifických kompetencí se odvíjejí další sub-procesy personálního řízení: získávání a výběr zaměstnanců, vzdělávání a rozvoj, odměňování, systém motivačních programů a zaměstnaneckých výhod, kariérové plánování a plánování následnictví. Kompetenční model je také jedním ze stavebních prvků řízení pracovního výkonu.
Jak úspěšně realizovat proces ŘPV Měli byste: kontrolujte / zapojujte, zabezpečujte vzdělávání, komunikujte (o procesu a jeho výhodách), zaangažujte vrcholový management, propojte to s potřebami zainteresovaných stran a zajistěte, aby to pro ně mělo význam, snažte se o maximální jednoduchost, získejte liniové manažery jako vlastníky procesu ŘPV, zabezpečte, aby byl zřetelný jasný účel a jasné procesy, monitorujte a vyhodnocujte, propojte to s kulturou organizace, pečlivě plánujte a připravujte, propojte to s ostatními procesy v oblasti LZ, proveďte pilotní ověření, vyjasněte vazbu na odměňování, zajistit ŘPV jako celopodnikový proces (pro všechny-povinný), buďte realističtí, pokud jde o velikost a tempo změny, definujte očekávání týkající se pracovního výkonu.
Neměli byste: nedělejte to příliš složité, omezte na nejnižší míru administrativu, nevrhejte se přechodně do nového systému, nepodceňujte čas, který zavedení systému zabere, neměňte neustále systém, nepředpokládejte, že všichni manažeři mají potřebné dovednosti, nespojujte to s odměňováním, nenásledujte slepě jiné systémy, respektujte firemní specifika, nezanedbávejte komunikaci, konzultování ve vzdělávání, nepředpokládejte, že to každý chce.
Odměňování pracovníků
Odměňování pracovníků Odměňování = řízení odměňování se týká formulování a realizace strategií a politiky, jejichž účelem je odměňovat pracovníky spravedlivě a důsledně v souladu s jejich hodnotou pro organizaci s jejich přínosem k plnění cílů organizace.
68
Řízení odměňování
Zdroj: Hapal (2012)
69
Odměňování pracovníků Právní úprava odměňování pracovníků je mj. realizována: komplexně upravuje zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, nařízením vlády o platových poměrech zaměstnanců ve veřejných službách a správě, nařízením vlády o minimální mzdě, nařízením vlády o vymezení ztíženého pracovního prostředí a o výši příplatku ke mzdě za práci ve ztíženém pracovním prostředí.
70
Odměňování pracovníků Odměňování pracovníků v moderním řízení lidských zdrojů zahrnuje: mzdu nebo plat, jiné formy peněžní odměny, které organizace poskytuje pracovníkovi jako kompenzaci za vykonanou práci:
71
povýšení formální uznání (pochvaly) zaměstnanecké výhody vzdělávání poskytované organizací !!!
Odměňování pracovníků V odměňování pracovníků je také charakteristické členění odměn na: vnější odměny - o nich rozhoduje víceméně organizace (mzda za vykonanou práci, ostatní finanční plnění) vnitřní odměny – nemají hmotnou povahu a souvisí se spokojeností pracovníka s vykonávanou prací
72
Odměňování pracovníků O odměně za práci rozhodují: vnitřní faktory: co potřebuje organizace, co potřebují pracovníci. vnější faktory: situace na trhu práce (úroveň zaměstnanosti), úroveň odměňování u konkurujících organizací, profesně kvalifikační struktura lidských zdrojů, ekonomická a sociální politika státu. Důsledek zkoumání těchto faktorů: Čeho potřebuje organizace dosáhnout svým systémem odměňování? Jaký význam pro pracovníky mají různé možnosti odměn? Které vnější faktory ovlivňují odměňování v organizaci? 73
Odměňování pracovníků Základní otázky odměňování: úroveň mezd a platů v porovnání s ostatními organizacemi a trhem práce, vnitřní struktura mezd a platů (nástrojem je ohodnocení práce), odměňování jednotlivců (opírá se o hodnocení pracovníků/výkonu), platit za odpracovaný čas nebo za výsledky? příplatky, zaměstnanecké výhody, výběr jednotlivých typů odměn a formování struktury systému odměňování. řešení těchto otázek rozhoduje o: efektivnosti odměňování v organizaci, motivaci pracovníků, úspěšnosti získávání a stabilizaci pracovníků, příznivém / nepříznivém klimatu v organizaci. 74
Odměňování pracovníků = Hodnocení práce je systematické určování hodnoty každé práce či pracovní funkce (místa) ve vztahu k jiným pracím či pracovním funkcím. = Účel hodnocení práce (zjistit požadavky, stanovit hodnotu pracovního místa pro organizaci, vytvořit základ pro individuální měření výkonu, motivování, informace potřebné pro výběr, V). = Výsledek hodnocení práce (mzdové relace – vytvoření mzdových tarifů). Metody: metoda pořadí, klasifikační metoda, bodovací metoda, metoda faktorového porovnání
75
Odměňování pracovníků = jde o vytvoření vhodné struktury základní složky mzdy na základě: zjištěné hodnoty práce, zohlednění vnějších faktorů, výkonu pracovníka. Tvorba tarifních stupňů – způsoby, metody: převod hodnoty práce do mzdové tarifu, mzdová šetření, další vlivy (výsledky kolektivního vyjednávání, aktivity st. orgánů, V). Řízení odměňování se týká formulování a realizace strategií a politiky, jejichž účelem je odměňovat pracovníky spravedlivě a důsledně v souladu s jejich hodnotou pro organizaci a s jejich přínosem k plnění cílů organizace. 76
Odměňování pracovníků Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce vymezuje: mzdu, plat, odměnu z dohod (provedení práce, pracovní činnosti), další mzdové – platové složky (příplatky). = Mzdový systém organizace představuje soubor nástrojů, pravidel, metod a forem, jejichž prostřednictvím organizace zabezpečuje poskytování mezd svým pracovníkům. Moderní mzdový systém organizace zahrnuje: peněžní formu odměňování, tj. mzdu, různé nepeněžní formy odměňování. 77
Odměňování pracovníků Organizace je při vytváření a uplatňování svého mzdového systému povinna dodržovat určité zásady: diferencovaná mzda, za práci stejné hodnoty – stejnou mzdu všem pracovníkům, zaručená minimální mzda, mzda musí být sjednána, stanovena předem (kolektivní a pracovní smlouva, mzdový výměr, interní předpis), splatnost mzdy.
Hlavní úkoly mzdového systému: získat, udržet a motivovat pracovníky (zejména klíčové), zabezpečit efektivní řízení nákladů práce a financování mzdového systému, zabezpečit odůvodněnou diferenciaci (rozdíl) mezd nejen v rámci organizace, ale také v porovnání s konkurencí na trhu práce, zabezpečit dodržování právních předpisů.
78
Odměňování pracovníků Mzdotvorné faktory, které ovlivňují tvorbu mzdy: Hodnota práce. Mimořádné pracovní podmínky. Pracovní výkon a chování.
Zdroj: Hapal (2012)
79
Odměňování pracovníků Složky mzdy: pevná složka mzdy – zaručená, poskytovaná za standardní výkon, tarifní mzda (stanovena mzdovým tarifem) + příplatky tzv. tarifní povahy, pohyblivá složka mzdy – nezaručená, poskytovaná za nadstandardní výkon a chování – pobídková mzda, zaměstnanecké výhody (benefity, požitky).
Zdroj: Hapal (2012) 80
Odměňování pracovníků Mzdové formy: 1. Základní (samostatné) mzdové formy: Časová mzda Úkolová mzda
2. Doplňkové (nesamostatné) mzdové formy: Provize Prémie Osobní ohodnocení Odměny Bonus Účast na výsledcích
81
Odměňování pracovníků = Zásluhová odměna je stále považována za nejlepší způsob motivování lidí. = Koncepce celkové odměny zdůrazňuje význam nepeněžních odměn jako integrální součásti celkového souboru odměňování. Faktory: hloubka a dlouhodobost těchto motivátorů. Kritéria úspěšnosti individuálního zásluhového odměňování: Souvislost mezi prací a odměnou - je podle Lawlera vyjádřen modelem jasné souvislosti: úsilí => výkon => výsledky => měřítka => odměna. Odpovídající, motivující výše odměny. Spravedlivé, logické a důsledné nástroje pro účely měření výkonu. Schopnost pracovníků ovlivňovat výkon změnou chování, rozvojem dovedností. Poskytnutí odměny co nejdříve po splnění úkolu. 82
Odměňování pracovníků Zásluhové odměňování Zásluhová odměna poskytuje odpověď na dvě základní otázky řízení odměňování: co oceňujeme a za co jsme ochotni platit? Přehled možných odměn zásluhového odměňování: Odměna podle výkonu. Odměna podle schopností. Odměna podle přínosu. Odměna podle dovedností. Odměna podle délky zaměstnání.
83
Odměňování pracovníků Zaměstnanecké výhody – benefity: služby spojené s využíváním volného času, služby sledující zlepšování životních podmínek pracovníků poradenské služby pro pracovníka i členy rodiny (jak v souvislosti s pracovními, tak i nepracovními záležitostmi), programy, zaměřené na udržování kontaktů s osobami pečujícími o děti (ženy na mateřské dovolené, pracovníci na rodičovské dovolené.
Význam zaměstnaneckých výhod: pro zaměstnavatele pro zaměstnance
84
Odměňování pracovníků Průzkum: daňově zvýhodněné benefity poskytuje svým zaměstnancům 98 % ze 112 oslovených českých společností.
85
Odměňování pracovníků Sociální benefity a sociální programy Sociální plánování a jeho funkce: vyjadřuje snahu po koordinaci personálně-sociálních aktivit, snaží se odstraňovat či redukovat nahodilosti, tříštění sil a prostředků, je základem pro řízení personálního a sociálního rozvoje. Sociální benefity : 1) jsou nástrojem personální strategie, 2) významným způsobem motivují zaměstnance, 3) optimalizují personální náklady společnosti s příjmy jejich zaměstnanců, 4) ovlivňují image zaměstnavatele a firemní kulturu. 86
Odměňování pracovníků Cafeteria princip: efektivní nástroj motivace, základní principy systému = kategorie benefitů Pozitiva: 1) možná obměna v čase bez velkých zásahů do systému, „živý“ systém, možnost adaptace, 2) vysoká efektivita (motivační i finanční), 3) posílení odpovědnosti zaměstnanců, 4) přehlednost, srozumitelnost, 5) nástroj k posilování firemní kultury, 6) možnost outsourcingu. Negativa: 1) velmi náročná příprava, 2) vyšší administrativní náročnost (mzdový, systém hodnoceníV). 87
Hodnota práce a mzdový tarif Hodnocení práce je systematické určování hodnoty každé práce či pracovní funkce (místa) ve vztahu k jiným pracím či pracovním funkcím. Je nutné se zaměřit na: 1) účel hodnocení práce 2) výsledek hodnocení práce: 1. stanovení základních mzdových relací v organizacích 2. vytvoření mzdových tarifů
3) metody hodnocení práce metoda pořadí – klasifikační metoda – bodovací metoda – metoda faktorového porovnání
Hodnota práce = vyjadřuje relativní míru složitosti, odpovědnosti a namáhavosti jedné práce. Tarifní stupeň = představuje jistou skupinu prací (pracovních činností), které jsou si navzájem blízké relativní mírou složitosti, odpovědností a namáhavosti. Tarifní stupnice = je vyjádřením diferenciace mezd pracovníků podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce.
88
Hodnota práce a mzdový tarif Mzdový tarif (hodinový / měsíční) je přiznán pracovníkovi za to, že splňuje požadavky pracovní funkce a očekává se, že dosáhne alespoň standardního (průměrného) pracovního výkonu a chování. Při tvorbě tarifních stupňů se využívají tyto způsoby a metody: 1) převod hodnoty práce do mzdové tarifu, 2) mzdová šetření, 3) další vlivy (výsledky kolektivního vyjednávání, aktivity státních orgánů,V),
89
Organizace práce a pracovní podmínky
Organizace práce a pracovní podmínky Pracovní doba a pracovní režim determinují využitelnost pracovníka, ale i jeho volný čas, životní způsob, uspokojování jeho mimopracovních potřeb, jeho zdraví, reprodukci pracovních schopností. Současný trend - flexibilní pracovní doba (nerovnoměrné, pružné rozvržení pracovní doby, konta pracovní doby - nové ustanovení Zákoníku práce)
Organizace práce a pracovní podmínky Základní pojmy: Pracovní doba Doba odpočinku Pracovní směna Zákonná délka týdenní pracovní doby (jako maximální) je 40 hodin. 37,5 – (tří směnný a nepřetržitý pracovní režim), 38,75 – (dvou směnný pracovní režim), 30 - pro pracovníky mladší 18 let.
Organizace práce a pracovní podmínky Zásady rozvržení pracovní doby definuje Zákoník práce (Hlava II, § 81 - § 89): pracovní dobu rozvrhuje zaměstnavatel, určuje začátek a konec směn, zpravidla pětidenní pracovní týden, při rovnoměrném rozvržení pracovní doby může být délka směny max. 9 hodin, při nerovnoměrném rozvržení pracovní doby může být délka směny max. 12 hodin (organizace je povinna vypracovat písemný rozvrh pracovní doby), pracovní doba může také připadnout na dny pracovního volna (nutný písemný rozvrh pracovní doby).
Organizace práce a pracovní podmínky Standardní pracovní režimy: přetržitý provoz (jedno, dvou a tří směnný pracovní režim), nepřetržitý provoz. Flexibilní pracovní režimy: rozdílná délka provozní a pracovní doby, vyrovnávání stanovené pracovní doby v určitém časovém období (tzv. vyrovnávací období, max. 4 týdenní období). Typy flexibilních pracovních režimů: zkrácení pracovní doby, pružné rozvržení pracovní doby, konto pracovní doby (nelze u státních zaměstnanců a vyrovnávací období je max. 26 týdnů po sobě jdoucích, kolektivní smlouva může vymezit až 52 týdnů, ale max. 120 hodin), sdílení pracovního místa, distanční práce / homeworking. Tendence snižování rozsahu práce přesčas: větší počet pracovníků než pracovních míst, individuální konta pracovní doby.
Pracovní podmínky Atributy pracovního prostředí: stroje a zařízení, vybavení pracovišť, suroviny a materiál,V používané technologie, organizace práce, společenské podmínky práce. Zaměření personální práce na: prostorové řešení pracoviště, fyzikální podmínky práce (teplota, osvětlení, hluk, škodliviny..), sociálně-psychologické podmínky práce (vztahy na pracovišti, kontrola pracovníků při práci, sdílení pracovního prostoru, V).
Pracovní podmínky = Zaměstnavatel má zákonnou povinnost provádět opatření, jejichž cílem je předcházení ohrožení života a zdraví při práci s ohledem na rizika, která se týkají výkonu práce. Základní povinnosti zaměstnavatele vymezuje: Zákon č. 262/2006 Sb. zákoník práce, Zákon č. 309/2006 Sb., další Nařízení vlády, Zákon č. 251/2005 o inspekci práce Sb. Práva a povinnosti zaměstnance
Pracovní podmínky • Pracovní úrazy • Nemoci z povolání Risk Assessment – postup při řízení rizik: 1) analýza pracovních činností, 2) vyhledat nebezpečí pro všechny pracovní činnosti, 3) zjistit příčiny a zdroje rizika, 4) provést kvantifikaci rizik (z pohledu závažnosti a četnosti výskytu), 5) určit priority při předcházení, odstraňování nebo minimalizaci rizik, 6) přijmout nezbytná opatření (technická, organizační) k minimalizaci rizik, 7) kontrola (monitorování) přijatých rizik, 8) případná rekvalifikace rizika, 9) opakování postupu.
Pracovní podmínky = Matice rizik - identifikace nebezpečí, posuzování rizika a určení způsobu řízení.
Zdroj: Hapal (2012)
Pracovní podmínky Měření EHS výkonu: 1) Účel: Definovat a používat postupy a klíčové ukazatele výkonu (KPI) pro pravidelné monitorování a měření výsledků dosahovaných v oblasti EHS s cílem odhalovat a napravovat nedostatky v zájmu zlepšení celkové situace. 2) Definice - KPI – Klíčové ukazatele výkonu (Key performance Indicators). 3) Odpovědnosti 4) Postup a) proaktivní měření výkonu b) reaktivní měření výkonu
Pracovní podmínky a) Proaktivní měření výkonu - KPI
b) Reaktivní měření výkonu vyjadřuje tabulka KPI
Pracovní vztahy
Pracovní vztahy Pojetí a význam pracovních vztahů Členění pracovních vztahů do skupin: I. Vztahy mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem. Vztahy mezi zaměstnancem a zaměstnaneckým sdružením. Vztahy mezi odbory a zaměstnavatelem. II. Vztahy k zákazníkům a veřejnosti. III. Vztahy mezi podřízeným a nadřízeným. Vztahy mezi pracovními kolektivy v organizaci. Vztahy mezi spolupracovníky.
Pracovní vztahy Formální stránka pracovních vztahů Neformální stránka pracovních vztahů Čím je determinován mimořádný význam pracovních vztahů v organizacích? Kvalita pracovních vztahů => ovlivňuje dosahování cílů organizace. Soulad pracovních a životních cílů pracovníka. Uspokojivé pracovní vztahy => vliv na výkon (individuální, skupinové, celoorganizační). Odrážejí se ve spokojenosti zaměstnanců. Podporují soulad individuálních zájmů s cíli organizace. Ovlivňují všechny personální činnosti, jejich efektivnost.
Pracovní vztahy Zásady vytváření zdravých pracovních vztahů: Dodržování zákonů. Zaměstnanci, odbory = partnerský vztah. Formulace a realizace jasné a spravedlivé firemní politiky. Bezpečné, příznivé pracovní podmínky. Poskytování objektivních a relevantních informací. Péče o sociální rozvoj, žádoucí mezilidské vztahy. Postihování projevů diskriminace.
Pracovní vztahy Identifikace • proces, ve kterém jedinec staví podnikové (organizační) cíle na místo svých vlastních cílů jako hodnotové indikátory, které určují jeho rozhodování v podniku; • projevuje se jako: – loajalita k podniku, která garantuje, že rozhodnutí pracovníka bude v souladu s podnikovými cíli; – systém přesvědčení a postojů k podniku, který je pracovníky sdílen a který daný podnik od jiných podniků odlišuje.
Pracovní vztahy Participace • určitý typ spolupodílení se na životě podniku, resp. pracovní skupiny nebo širšího kolektivu; • ovlivňování výběru cílů podniku (pracoviště) i způsobů a forem jejich dosahování; • výraz humanizace práce a jejího řízení, logický vývoj v demokratizaci vztahů v podnicích; • významný, pozitivně motivační, stabilizační i vývojový faktor veškerého podnikového dění. Složky participace • participace na vlastnictví, která se uskutečňuje prodejem nebo předáváním akcií zaměstnancům za zvýhodněných podmínek (zaměstnanecké akcie); • participace na zisku, která vystupuje v různých systémech hmotné stimulace; • participace na řízení.
Pracovní vztahy Participace pracovníků na řízení Cíle: Zvýšit informovanost pracovníků. Získat jejich podporu a porozumění pro změny. Plněji využít potenciálu jejich znalostí a motivace. Zvýšit jejich uspokojení z práce. Posílit sepětí s podnikem. Formy: Obousměrná komunikace. Řešení problémů „zdola nahoru“. Přímá účast na obohacování práce. Týmová, projektově organizovaná práce.
Pracovní vztahy Účastníci pracovně právních vztahů: Zaměstnanec a zaměstnavatel
Povinnosti zaměstnanců. Povinnosti vedoucích pracovníků. Kolektivní pracovní vztahy. Práva zaměstnanců vůči zaměstnavateli. Povinnosti zaměstnavatele.
Pracovní vztahy Odbory a kolektivní vyjednávání Práva odborové organizace - právní zástupce zaměstnanců (rozsah stanoven zákonem): Právo na informace. Právo na projednání. Právo na spolurozhodování. Právo kontroly. Právo účasti v legislativním procesu. Kolektivní vyjednávání = proces vyjednávání mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci, zastoupenými odborovou organizací, v němž se dohadují podmínky práce v pracovním poměru. Úkol odborů – obhajovat zájmy zaměstnanců. Východiskem jsou právní dokumenty.
Pracovní vztahy Rada zaměstnanců K zajištění práva na informace a projednání si mohou zaměstnanci u zaměstnavatele, u něhož nepůsobí odborová organizace, zvolit radu zaměstnanců (3 až15 členů, max. jeden na 10 zaměstnanců). Zástupce pro oblast BOZP. Evropská rada zaměstnanců = je prostředkem k uplatňování práva přístupu zaměstnanců k nadnárodním informacím. Odbory a kolektivní vyjednávání Kolektivní smlouva (předmět kolektivního vyjednávání) vymezuje 3 oblasti: kolektivní vztahy, individuální pracovní vztahy. mzdovou oblast.
Pracovní vztahy Příklad věcné a obsahové struktury podnikové kolektivní smlouvy: 1) Definice základních pojmů. 2) Předmět, obsah a rozsah kolektivní smlouvy. 3) Platnosti a účinnost kolektivní smlouvy. 4) Vztah mezi zaměstnavatelem a odbory. 5) Pracovněprávní vztahy. 6) Pracovní doba, doba odpočinku a dovolená. 7) Odměňování. 8) Bezpečnost a ochrana zdraví při práci. 9) Péče o zaměstnance. 10) Závěrečná ustanovení. 11) Přílohy.
Pracovní vztahy Závazky v kolektivní smlouvě musí být (zákon stanovuje subjekty a postup při kolektivním vyjednávání a uzavírání kolektivní smlouvy v organizaci): konkrétní, termínované, kontrolovatelné. Subjekty: Zástupce(i) příslušného odborového orgánu dle stanov. Vedoucí nebo jiný oprávněný zástupce zaměstnavatelské organizace. Postup: Předložení písemného návrhu na uzavření kolektivní smlouvy. Písemná odpověď/vyjádření druhé strany. Vyjednávání o sporných bodech návrhu. Dohoda - uzavření kolektivní smlouvy. Vyjednávání se zprostředkovatelem – uzavření kolektivní smlouvy. Rozhodnutí rozhodcem – uzavření kolektivní smlouvy. Krajní prostředek řešení sporu – stávka/výluka.
Pracovní vztahy Konflikty jsou doprovodným jevem všech mezilidských vztahů, vznikají zejména v souvislosti s nedostatky v personální práci. Zdroje konfliktů – velká škála Řešením konfliktů v pracovních vztazích je fungující systém komunikace jako nástroj prevence konfliktů a vytváření zdravých pracovních vztahů. Pravidla efektivní komunikace Jak řešit konflikty (role manažera arbitr, zprostředkovatel atd.): 1. Snaha odvrátit konflikt. 2. Střet a eskalace problému. 3. Fáze po konfliktu.
Pracovní vztahy Snaha odvrátit konflikt Upozorněte na „spouštěče“ konfliktu (hluk, zápach,V). Uvolnění napětí ( humor V). Převeďte řeč na jiné téma ( mimo problém ). Vytvořte soupis problémových věcí (diskutujte o nich na poradě V). Střet a eskalace problému Zklidněte „emocionální zatmění“. Na chvíli odejděte z místa střetu ( omluvte se !!! ). Tzv. „dohoda o nedohodě“ ( konstatujeme, že se nedohodneme). Odklad – přesuňte jednání ( popř. přizvěte třetí osobu). Fáze po konfliktu Analyzujte důvody (proč ke konfliktu došlo?). Poskytněte všem zúčastněným zpětnou vazbu. Definujte, co uděláte, aby se situace neopakovala. „Gesto usmíření“ (káva, oběd, neformální setkání - golf ???).
Pracovní vztahy Efektivnost komunikace ovlivňuje: efektivní zpětná vazba, umění aktivně naslouchat, pozitivní orientace a pozitivní myšlení jejich účastníků, použití tzv. „asertivních práv“. Komunikační strategie by měla být založena na analýze: toho, co chce říci management, toho, co chtějí slyšet pracovníci, problémů, které se vyskytují při sdělování a přijímání informací. Směry komunikace: Vertikální x horizontální x diagonální. Druhy komunikace: Verbální x neverbální x sdělování činy.
Pracovní vztahy Hlavní role personálních útvarů: jsou specialisty na kolektivní pracovní vztahy, mohou přímo jednat s odbory a jejich představiteli, mají určitou míru zodpovědnosti za udržování procesu participace, zapojování pracovníků, jsou odpovědny za řízení komunikace s pracovníky, hrají hlavní roli při vytváření strategie a politiky zaměstnaneckých vztahů.
Pracovní vztahy Cíle strategie a politiky zaměstnaneckých vztahů: 1) dosáhnout uspokojivých zaměstnaneckých vztahů, 2) budovat stabilní a kooperativní vztahy s pracovníky, minimalizující výskyt konfliktů (pracovníci jsou partneři !!!), 3) zapojováním pracovníků, komunikací – zvyšovat oddanost pracovníků, 4) vytvářet ovzduší vzájemnosti, společný zájem na dosahování cílů organizace, 5) vyjasňovat s odbory procesy v oblasti kolektivních pracovních vztahů a budovat s nimi harmonické vztahy na základě partnerství. Vztah pracovních vztahů k jiným personálním činnostem: pracovní vztahy (zaměstnanecké vztahy) jsou přítomny ve všech personálních činnostech, vazby pracovních vztahů a jejich dopady do jiných oblastí personální práce:
Získávání a výběr pracovníků. Hodnocení pracovníků. Odměňování. Vzdělávání pracovníků. Péče o pracovníky a pracovní podmínky.
Děkuji vám za pozornost.
