Performance management: invoering en verandermanagement. Laat PM landen in je organisatie

Performance management: invoering en verander management

Laat PM landen in je organisatie

FCTB Whitepaper januari 2014

Laat PM landen in je organisatie Is de business overtuigd van performance management (PM) en de voordelen ervan? Heeft HR nagedacht over hoe het proces van performance management precies ingericht moet worden? Is het beste systeem uitgezocht op basis van die wensen? Dan begint een spannend traject: de implementatie van het performance management proces en het ondersteunende systeem. Hoe zorg je ervoor dat het PM-proces wordt uitgevoerd zoals bedoeld en dat het ondersteunende systeem geaccepteerd en gebruikt wordt door de organisatie? Als goed voorwerk is gedaan kan de functionele configuratie en implementatie van een nieuw performance management proces en systeem eenvoudig zijn (lees hiervoor onze vorige twee whitepapers). Maar de implementatie is meer dan alleen maar het neerzetten en introduceren van deze elementen. Het vraagt een goed begrip van de veranderimpact voor de eindgebruikers en een gedegen aanpak om deze verandering te begeleiden en te verankeren in de organisatie. In deze whitepaper zullen we stilstaan bij onze ervaringen op het gebied van invoering en bege leiding van de verandering in diverse organisaties in binnen- en buitenland.

Invoering Implementatie via werkstromen De implementatie van een performance management-systematiek is een veelomvattend proces. In de ruim tien jaar dat FCTB PM-implementaties begeleidt, hebben we ervaren dat het het best werkt om projectmanagement te benaderen op basis van werkstromen: subprojecten binnen het over koepelende implementatieproject. Bij deze benadering benoem je voor elke werkstroom een aantal afgebakende projectactiviteiten, projectresultaten, middelen, verantwoordelijkheden en planning.

Betere projectsturing door werkstromen

Door een implementatietraject op te splitsen in werkstromen, heb je een beter overzicht over alle activiteiten, de onderlinge afhankelijkheden en is het voor de organisatie duidelijker wie welke rol moet pakken. Dat draagt bij aan doeltreffend projectmanagement. Bovendien betrek je met de diverse werkstroomleiders mensen uit verschillende afdelingen bij het project, wat bijdraagt aan een bredere borging binnen de organisatie en meer draagvlak.

Geïntegreerd invoeren FCTB adviseert om systeem- en procesimplementatie als één geheel te zien, en niet uit elkaar te trekken. Voor medewerkers is het namelijk logisch dat ze bij elkaar horen: het systeem wordt gebruikt om het proces uit te voeren. Er is ook een andere reden om systeem en proces in één implementatietraject op te nemen: orga nisaties kiezen steeds vaker voor een best practice-systeem, daardoor moeten bepaalde processen worden aangepast aan het systeem. Ook dan is er dus sprake van een grote verwevenheid tussen systeem en processen. De invoering van de nieuwe werkwijze vraagt daarnaast om ander gedrag van managers, medewerkers en HR. Vandaar dat FCTB bij de invoering van performance manage ment veel belang hecht aan de veranderkundige kant. Performance management: invoering en verandermanagement Laat PM landen in je organisatie

2

In onze veranderaanpak kijken wij consequent naar: Proces Systeem Gedrag

Verandermanagement De kern van performance management ligt in een waardevolle dialoog tussen manager en me dewerker over prestaties en ontwikkeling. In onze visie is de medewerker verantwoordelijk voor zijn eigen groei. De manager is er om hierin te faciliteren en daarbij balans te vinden in het belang van de organisatie en dat van de medewerker. Het is zaak om bij de invoering van performance management aandacht te besteden aan het realiseren van een houding- en gedragsverandering bij organisatieleden. Vandaar dat onze veranderkundige activiteiten zich richten op de drie C’s: commitment, competenties en condities. 1. Het creëren van commitment bij alle stakeholders. Noodzaak en ambitie om aan PM te doen en een systeem hiervoor te hanteren, moeten duidelijk

Commitment

zijn. Evenals verwachtingsmanagement, rollen en verantwoordelijkheden. 2. Het ontwikkelen van competenties (kennis en vaardigheden benodigd Competenties

om het gewenste gedrag te kunnen vertonen). 3. Scheppen van de voorwaarden (condities) die het gedrag stimuleren,

Condities

zoals doelmatige processen, bruikbare middelen, tijd/gelegenheid, leiderschap en aansturing.

Stakeholders vroegtijdig betrekken bij verandering Zoals gezegd betekent de invoering van een nieuwe systematiek een aanzienlijke verandering voor een organisatie. Hoe krijg je medewerkers zover dat ze het omarmen en ermee gaan werken? HR kan dit niet alleen realiseren, je zult het breder moeten aanpakken. We merken dat leveranciers zich richten op livegang en geneigd zijn dan pas een verbinding te leggen met de organisatie. De focus van FCTB is om stakeholders vroegtijdige erbij te betrekken en hen een rol te laten spelen bij het inrichten en testen van het systeem en het doorvoeren van de verandering.

Verandermodel FCTB hanteert een model bestaande uit vier fasen om organisatieveranderingen te realiseren. Hieronder lichten we de fasen toe.

Impact van verandering op organisatie

Succesvolle invoering van PM: aandacht voor commitment, competenties en condities

Focus van veranderinterventies:

Risico dat de impact op de organisatie drastisch minder wordt na ‘lancering’: interventies noodzakelijk

Commitment Acceptatie Competenties

Align

Design

Execute

Sustain

Zorg voor strategische alignment en commitment

Ontwerp de gewenste situatie met stakeholders

Begeleid de verandering f

Ondersteun de gewenste situatie

Ontwikkel een veranderplan

Ontwikkel de veranderinterventies en -materialen

Voer uit het veranderplan uit

Monitor en stuur de uitvoering Blijf verbeteringen doorvoeren

Performance management: invoering en verandermanagement Laat PM landen in je organisatie

3

Align Vanuit verandermanagement staat deze fase in het teken van de strategische ophanging van PM binnen de overkoepelende HR- en organisatiestrategie, analyse van uitgangssituatie en stake holders en het samenstellen van een ‘change team’. Dit is ook de fase waarin het veranderplan wordt vormgegeven. Toelichting en aandachtspunten voor deze fase: Zorg dat de strategie rond PM in lijn ligt met de HR- en business-strategie van de organisatie. Zo kan PM echt ondersteunend zijn aan de overkoepelende organisatiedoelstellingen en heb je bovendien een logisch verhaal. Voer bij voorkeur een readiness assessment uit om de ‘veranderingsgereedheid en –bereidheid’ van diverse organisatieonderdelen vast te stellen. Dit helpt bij het bepalen van een goede veranderstrategie en juiste fasering. Doe een stakeholdersanalyse om de belanghebbenden in kaart te brengen en per verander doelgroep een juiste strategie te bepalen. Zorg ervoor dat de top van het bedrijf (bij een Angelsaksische bedrijfscultuur met hiërarchische structuur) of een andere enthousiaste groep vanuit de organisatie (bij een Rijnlandse cultuur), bijvoorbeeld een klankbordgroep, uitdraagt voorstander te zijn van het systeem. Stel een verandermanagementteam (change team) samen, bepaal de veranderaanpak op hoofdlijnen en leg deze vast in een veranderplan. Houd bij een internationale implementatie rekening met taal, cultuur en andere landspecifieke vereisten. Stel lokale change teams aan die verantwoordelijk zijn voor een succesvolle uitrol in de verschillende landen (of regio’s). Zorg er bij het ontwerp voor dat de voordelen van verschillende media optimaal worden benut door een multimediale aanpak te kiezen. Vanuit een centrale visie en aansturing van verschillende change interventies. Creëer een centraal archief waar informatie voor iedereen beschikbaar wordt gesteld en versiebeheer en reviews in kunnen worden bijgehouden.

Design In de designfase draait het om stakeholders informeren en betrekken bij de ontwikkeling van de gewenste situatie, het ontwikkelen van communicatie- en trainingsmaterialen op basis van het veranderplan en een begin maken met het informeren van de organisatie. Toelichting en aandachtspunten: Ontwerp gezamenlijk de gewenste eindsituatie rond de PM-systematiek en zorg dat eind gebruikers mee kunnen denken. Beschrijf gezamenlijk een duidelijke reden voor de verandering, zodat deze consistent in de veranderinterventies kan worden omschreven. Betrek een klankbordgroep met vertegenwoordiging vanuit alle lagen en business lines van de organisatie bij grote beslissingen rond de implementatie. Dan heb je ambassadeurs die betrokken zijn en hun enthousiasme overdragen aan peers. Juist de kritische collega’s kunnen enorm waardevol zijn in dit traject, omdat zij de ‘kritische noot’ kunnen kraken. Vergeet niet om ook de OR vroegtijdig aan te haken.


4

Kies voor een manier van invoering die past bij de bedrijfscultuur. Bij een Angelsaksische, hiërarchische cultuur kan van top-down worden opgelegd dat iedereen met het nieuwe systeem moet werken en dat het gewoon een kwestie van wennen is. Dat is voor medewerkers niet altijd een prettige aanpak, maar het hoeft een succesvolle implementatie niet in de weg te staan. Bij een Rijnlandse cultuur past het om meer bottom-up te werk te gaan en mede werkers te prikkelen, nieuwsgierig te maken zodat ze gemotiveerd raken om met het nieuwe systeem te leren werken.

Samenhangend plan van activiteiten: stakeholdermanagement, communicatie en training

Werk in deze fase het verander- en communicatieplan (inclusief trainingsaanpak) verder uit, ontwikkel de bijbehorende communicatie- en trainingsmaterialen en start met de eerste communicatie naar de organisatie.

Execute Deze fase staat in het teken van het uitvoeren van het verander- en communicatieplan: communicatie-acties uitvoeren, training geven, communicatie- en instructiematerialen uitreiken. Toelichting en aandachtspunten: Maak de gebruikers vóór implementatie duidelijk wat het doel is van het nieuwe proces en systeem. Wat het hen persoonlijk oplevert, maar ook wat het de gehele organisatie brengt (‘what’s in it for me & us’). Door nut en noodzaak van het systeem duidelijk te maken, creëer je draagvlak. Pas de boodschap aan op de ontvangende partij en houd rekening met de rollen en verantwoordelijkheden. Denk na over supportrollen op elke afdeling of binnen een team. Door het benoemen en trainen van een key user creëer je voor medewerkers en managers een eerste vraagbaak. Deze rol kan belegd worden bij medewerkers, maar je kunt hierbij ook denken aan de afdelingssecretaresse. Stem deze rollen af met hun manager, zodat hiervoor tijd kan worden vrijgemaakt. Bied een gedifferentieerd pakket ter voorbereiding op de implementatie maar ook voor de ondersteuning na implementatie. Verschillende aanpakken qua training bijvoorbeeld, zodat oudere medewerkers fysiek getraind kunnen worden, terwijl jongere medewerkers het zelf uitzoeken met digitale instructiefilms. Wij maken onderscheid in: - ‘Paper-based’; instructiematerialen op papier vastgelegd, bijvoorbeeld Quick Reference Cards - ‘Class-room’; fysieke trainingen met een live demonstratie en oefeningen - ‘Web-based’; instructiefilms of webinars die een demonstratie geven, maar ook digitale leeromgevingen kunnen tot het pakket behoren - ‘Mobile-based’; apps of mobiele sites die gericht zijn op het introduceren van de verandering of het geven van beknopte uitleg en instructies over het proces en/of systeem.

SuccessFactors training Performance management HR Business partners

Summer 2013

Objective ten minute toolkit

1

Provide the right information

2

Start a dialogue

To explain Why and How and for Whom we will introduce a new Performance Management & Management Development tool

- HR Business Partners inform managers - Managers inform their employees All before the launch/Mid Year ! August 26


5

Performance Management training: proces, systeem én gedrag

“ Voorbeelden van door FCTB ontwikkelde trainingsen communicatiematerialen bij de implementatie van performance management (o.a. quick reference guides, online demo, e-learning, animatiefilm, trainingspresentaties, promotiemateriaal, intranetpagina’s)”

Bied een gevarieerd pakket aan trainingen die niet puur systeemgeoriënteerd zijn, maar uitgaan van hoe de organisatie werkt en wat daarin verandert. Afhankelijk van de veranderimpact per doelgroep zal de hele organisatie hier in meer of mindere mate aan deel moeten nemen. Voed managers met informatie en ondersteuning bij de communicatie zodat ze hun team kunnen informeren en met hun medewerkers in gesprek kunnen gaan over de betekenis van nieuwe processen en systeem. Herhaal je kernboodschappen regelmatig in de communicatie. Doe verslag van de stappen in het implementatieproces, zodat mensen weten dat er voortgang is en dat het systeem en de nieuwe werkprocessen ook voor hen in aantocht zijn. Haal via managers op hoe hun teams in het veranderproces staan, zodat je je aanpak kunt aanpassen waar nodig. Blijf ook na de implementatie regelmatig communiceren over wat het systeem de orga nisatie oplevert. Deel bijvoorbeeld de bevindingen van de ambassadeursgroep, specifieke medewerkers of supportmedewerkers. Vier successen!

Sustain Kern van deze fase vanuit verandermanagement is het borgen van de nieuwe PM-systematiek. Functioneel en technisch beheer zijn operationeel, ondersteuning in de vorm van een helpdesk of contact center is beschikbaar, documentatie is actueel, monitoring is ingebouwd, er is aandacht voor doorontwikkeling en er vindt introductie plaats aan nieuwe mensen in de organisatie. En heel belangrijk: herhaling van het belang van PM in de communicatie. Zorg dat de ondersteunings- en beheerorganisatie operationeel is en goed functioneert. Het systeem mag geen belemmering veroorzaken, dan haken gebruikers snel af. Actualiseer van tijd tot tijd instructies en documentatie, al naar gelang er veranderingen zijn in het gebruik of functionaliteiten van het systeem. Monitor het gebruik van de PM-systematiek. Peil regelmatig de gebruikerservaringen van de verschillende teams bij managers en super users.


6

Check ook of de output naar wens is: levert het systeem data op waar je in de praktijk ook echt iets mee kunt? Nee? Dan moet je bijsturen. Vergeet niet dat een systeem of proces geen doel op zich is. Als het niet bijdraagt aan je doelstelling, durf het dan los te laten of het heel anders aan te pakken. Vestig rondom elke fase de aandacht op de kern van PM en de fase voorhanden. Organiseer zo nodig opfrissessies: waarom ook alweer de nieuwe processen en een nieuw systeem? En hoe ga je er mee aan het werk? Vergeet niet de PM-systematiek te introduceren bij nieuwe medewerkers en managers. Houd een kerngroep met afgevaardigden vanuit de organisatie aangehaakt en bespreek met hen de behoefte aan en mogelijkheden voor doorontwikkeling.

Tot besluit Tot besluit delen we hier enkele ontwikkelingen die we zien rond de invoering van performance management en geven we aandachtspunten voor HR.

Performance Management training: proces, systeem én gedrag

Trainingen van softwareleveranciers te systeemgericht Vroeger leverden softwareleveranciers hun systemen met hooguit een handleiding en moesten gebruikers het daar mee zien te doen. Tegenwoordig bieden leveranciers standaard een training aan voor de beheerorganisatie (super users). De ervaring van FCTB is dat deze trainingen gefocust zijn op het systeem zelf, en niet zozeer op wat gebruikers vanuit hun specifieke bedrijfsprocessen en specifieke behoeften nodig hebben. Houd hier dus rekening mee in de trainingsaanpak; misschien wil je deze mensen ook aansluiten bij de training(en) aan HR Business Partners voor een beter begrip en besef van de praktische werking.

Gebruikersfora en help-community’s Doordat systemen vaker updates krijgen, zijn handleidingen al snel verouderd. Hoewel trainingen in nieuw gedrag rond processen belangrijk blijven, neemt de behoefte aan systeemtrainingen af: medewerkers, zeker uit generatie Y en Z, passen zich gemakkelijker aan nieuwe software aan. Bedenk dus in hoeverre een uitgebreide training aan eindgebruikers noodzakelijk is. Voor de super users kan het handig zijn van een gebruikersforum of help-community van de leverancier gebruik te maken.

Aandachtspunten voor HR Ga je aan de slag met de invoering van een PM-systeem en nieuwe processen en werkwijzen, houd dan rekening met de volgende aandachtspunten: Betrek vertegenwoordigers uit de hele organisatie bij de invoering van een systeem en maak hen verantwoordelijk voor een deel van het proces; HR kan het niet alleen. Zorg voor een overall projectmanager van buiten HR (voorkom ‘HR-feestje’-imago) en kies een projectaanpak die verder kijkt dan alleen de technische implementatie en die je in staat stelt om onderlinge afhankelijkheden goed in kaart te brengen een aan te sturen (bijvoorbeeld een aanpak in werkstromen). Een systeem moet geen doel op zich zijn. Houd altijd de ambities van de business voor ogen en blijf kritisch monitoren of het systeem bijdraagt aan het realiseren van die ambities. Is dat onvoldoende het geval, stuur dan bij.


7

We hebben in deze whitepaper besproken hoe je performance management invoert en laat landen in je organisatie. Lees ook onze andere whitepapers over performance management: Cultuur, beleid en proces: wat past bij uw organisatie? Technologie: denk na voor je een systeem implementeert.

Contact Heeft u naar aanleiding van deze paper vragen of heeft u behoefte aan advies over een juiste performance management aanpak voor uw organisatie? Neem dan contact op met Helen van den Berg of Sander Donze: +31 20 471 33 17.


8

Performance management: invoering en verandermanagement. Laat PM landen in je organisatie

Recommend Documents