PERENCANAAN STRATEGIS PENGEMBANGAN TV KAMPUS ISI SURAKARTA SEBAGAI TELEVISI SENI DAN BUDAYA

Fitri Murfianti : Perencanaan Strategis Pengembangan TV Kampus ISI Surakarta sebagai Televisi Seni dan Budaya

PERENCANAAN STRATEGIS PENGEMBANGAN TV KAMPUS ISI SURAKARTA SEBAGAI TELEVISI SENI DAN BUDAYA Fitri Murfianti Program Studi Desain Komunikasi Visual Fakultas Seni Rupa dan Desain ISI Surakarta

Abstract This study is an evaluation form of ISI TV. During this time, ISI TV can not be aired optimally but its existence is important and necessary either by the campus community and the residents of ISI Surakarta itself. It requires an evaluation to identify the internal and external factors of ISI TV constraints to air periodically and strategic planning that can be taken to make the ISI TV as an art and culture television that is instructive as well as to be a creative and productive laboratory for lecturers and students. The method used to evaluate this situation is to make the IFE Matrix, EFE Matrix, SWOT Matrix and Matrix QSPM. The results of the study indicate that the campus television ISI TV is internally weak and unresponsive both to the opportunities as well as threats that exist in the industry. Therefore, the strategic actions that could involve two important aspects include improving management and Rejuvenation Hardware. Reengineering Management is done by optimizing the existing human resources in accordance with the job description, increasing the number of human resources management in ISI TV, recruiting more students to join with ISI TV, doing approach to all units in ISI TV, forming curator, working with TV with other cable or local television, building a partnership with the third agent to support the funding of program activities. Strategic action in rejuvenation equipment is, for example, asking them to help funding in the equipment purchasing to the foreign foundation; and establishing cooperation with foreign universities also makes the television stations are more advanced technologically. Keywords: Campus TV, Strategic Planning, SWOT Pendahuluan Penelitian ini berawal dari keprihatinan peneliti terhadap keberlangsungan TV kampus ISI Surakarta sebagai laboratorium bagi mahasiswa ISI Surakarta. Sejak berdirinya, ISI TV hanya mengudara selama beberapa bulan saja. Kendala yang dihadapi seperti gangguan pada peralatan siar, ketersediaan program dan SDM membuat ISI TV semakin terpuruk, padahal keberadaan ISI TV sebagai TV kampus memiliki posisi penting. Banyaknya ragam program acara televisi di televisi komersial menuntut masyarakat untuk lebih selektif terhadap program informasi dan program hiburan yang ditayangkan. Hal ini menuntut TV Kampus untuk lebih berperan dalam memberikan alternatif tayangan televisi yang bersifat edukatif bagi masyarakat.

TV Kampus diharapkan dapat mendidik mahasiswa menjadi tenaga broadcasting televisi yang handal. Televisi kampus dapat menjadi tempat mengenal bagaimana standar produksi dan latihan untuk mengudara dengan level sederhana. Sebagai sebuah laboratorium, televisi kampus dapat dijadikan laboratorium kreatif dan produksi. Televisi kampus dapat menjadi “alat” perguruan tinggi untuk menyampaikan visi dan misinya. Selain itu juga menjadi “jembatan” bagi masyarakat untuk mengetahui kehidupan kampus, dengan begitu masyarakat akan menyadari bahwasannya kampus itu bukan milik kalangan tertentu, akan tetapi milik bersama. Sudah saatnya mewujudkan televisi kampus di lingkungan sekitar, di tengah gencarnya acara televisi-televisi saat ini yang minim program yang

Volume 6 No. 2 Desember 2014

89

Jurnal Penelitian Seni Budaya

bersifat edukatif. Perlu dikerahkan semua elemen yang ada untuk mewujudkannya. Tidak kalah penting berkaitan dengan kemajuan sebuah TV kampus, keberlangsungannya dapat dijadikan sebagai pencitraan sebuah kampus, terlebih lagi bagi ISI Surakarta sebagai sebuah institusi seni yang memiliki program studi Televisi dan Film. Kajian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi bagi pengembangan TV Kampus ISI Surakarta yang memiliki sumberdaya insani kreatif dan juga sebagai institusi yang menjaga kekayaan warisan budaya . Tujuan dari penelitian ini yaitu untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi kendala bagi ISI TV untuk mengudara secara periodik dan menyusun perencanaan strategis yang dapat dilakukan untuk menjadikan ISI TV sebagai televisi seni dan budaya yang bersifat edukatif serta menjadi laboratorium kreatif dan produktif bagi dosen dan mahasiswa. Penelitian ini berbentuk evaluasi terhadap ISI TV, untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan ancaman yang dimiliki oleh ISI TV untuk menyusun perencanaan strategis pengembangan TV kampus. Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini, pertama adalah depth interviuw terhadap beberapa informan yang memiliki kualifikasi untuk memberikan informasi. Hal ini dilakukan untuk dapat memahami permasalahan yang ada di ISI TV, sehingga dapat dipetakan dan mencari solusi untuk permasalahan yang terjadi. Kedua yaitu kuesioner, untuk menentukan bobot dalam menyusun matriks IFE dan EFE, dan yang terakhir yaitu Studi Pustaka dengan menggunakan koran, buku, jurnal ilmiah, dan internet. Adapun metode yang digunakan untuk mengevaluasi situasi ini terdiri atas tiga tahapan yaitu Tahap 1 dari kerangka perumusan terdiri atas Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation / EFE) dan Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation / IFE). Pada Tahap Input (Input Stage) ini berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Kemudian pada tahap 2 yaitu Tahap Pencocokan (Matching Stage), berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal utama. Pada Tahap 2 disusun Matriks K ek u a t a n - K e l ema h a n - P el u a n g - A n c a ma n (Strengths-Weakness-Opportunities-Threats/ SWOT). Sedangkan tahap yang terakhir yaitu Tahap Keputusan (Decision Stage) menyusun Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif ( Quantitative

90

Strategy Planning Matrix / QSPM). QSPM menggunakan informasi input dari Tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi-strategi alternatif yang diidentifikasi dalam Tahap 2. QSPM menunjukkan daya tarik relatif berbagai strategi alternatif dan dengan demikian, memberikan landasan objektif bagi pemilihan strategi alternatif. Pengertian perencanaan strategi menurut Allison dan Kaye (2007) adalah proses sistemik yang disepakati organisasi dan membangun keterlibatan di antara stakeholder utama tentang prioritas yang hakiki bagi misinya dan tanggap terhadap lingkungan oper asi. Perencanaan strategis juga disebut Perencanaan Jangka Panjang (long range planning) karena merupakan proses pengambilan keputusan yang menyangkut tujuan jangka panjang organisasi, kebijakan yang harus diperhatikan, serta strategi yang harus dijalankan untuk mencapai tujuan organisasi. Untuk melaksanakan strategi tersebut harus disusun program kerja yang terperinci. Perencanaan Strategi adalah suatu proses yang berorientasi pada hasil yang ingin dicapai selama kurun waktu 1-4 tahun dengan memperhitungkan potensi, peluang, dan kendala yang ada atau mungkin timbul. Rencana Strategi mengandung visi, misi, tujuan, sasaran, cara mencapai tujuan dan sasaran yang meliputi kebiajakan, progam, dan kegiatan yang realistis dengan mengantisipasi perkembangan masa depan, serta memberikan arahan terhadap pelaksanaan seluruh program operasional yang disusun tahun demi tahun. Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap. Alat yang ditampilkan dalam kerangka ini bisa diterapkan untuk semua ukuran dan jenis organisasi serta dapat membantu para penyusun strategi mengidentifikasi, mengevaluasi dan memilih strategi. TAHAP 1: TAHAP INPUT Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

Matriks Profil Kompetitif (CPM)

Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)

TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN Matriks KekuatanKelemahanPeluangAncaman (SWOT)

Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE)

Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Matriks InternalEksternal (IE)

Matriks Strategi Besar

TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Tabel 1. Kerangka Analitis Perumusan Strategi1



Terdapat lima model berbeda yang dapat digunakan untuk penerapan manjemen strategis pada sektor pemerintah. Kelima model tersebut adalah model kebijakan harvard, sistem perencanaan strategis, manajemen stakeholder model manajemen portofolio, dan manajemen isu strategis.2 Metode Kebijakan Harvard merupakan metode yang paling banyak digunakan untuk penerapan manajemen strategis kebijakan pemerintah. Pendekatan ini menekankan pada pengembangan kesesuaian antara organisasi dengan lingkungannya.3 Pencapaian kesesuaian ini dinilai melalui kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman, dikenal dengan analisis SWOT (strengths, weakness, opportunities, and threats). Penilaian ini mengarahkan organisasi untuk mengembangkan strategi dalam membangun kekuatan, mengatasi kelemahan, menangkal ancaman, dan memanfaatkan peluang. Daniel Start dan Ingie Hovland mengatakan bahwa” SWOT analysis is classic Strategic planning tool. Using framework of internal strengths and weaknesses and external opportunities and threats. It provides a simple way to assess how a strategy can best be implemented. The tool helps planners be realistic about what they can achieve, and where they should focus.”4 Di dalam metode ini analisis SWOT digunakan untuk menguji sifat permintaan dan tekanan pihak eksternal, mengidentifikasi peluang dan kendala sumber daya, menetapkan peluang program, menemukan ancaman politik, menetapkan tujuan dan prioritas organisasi, dan menilai kapasitas internal. Berdasarkan pertimbangan ini, strategi yang berupa perencanaan dan tindakan dapat dikembangkan untuk mencapai aliansi kerjasama organisasi dengan lingkungannya. Metode ini paling sesuai diterapkan pada lingkungan dimana organisasi mempunyai kapasitas yang cukup untuk melakukan pemilihan strategis, tindakan, dan preferensi yang jelas tentang sasaran yang akan dicapai5.Metode ini juga dapat dipakai oleh pelaku strategis pemerintahan di tiga wilayah, yaitu wilayah pertama, pengamatan lingkungan eksternal, pengamatan lingkungan masyarakat scanning, identifikasi isu kunci dan tren, analisis dan interpretasi pentingnya strategis, menciptakan produk bermanfaat untuk perencanaan dan pengambilan keputusan6 . Bagi pelaku strategis pemerintahan, pengamatan kecenderungan lingkungan ini bermanfaat dalam

pembuatan kebijakan perencanaan anggaran, dan pengembangan sistem manajemen. Wilayah kedua, analisis politik. Jenis penilaian strategis ini membantu pelaku pemerintahan untuk menetapkan tidak hanya sifat tren politik tetapi juga untuk menilai kekuatan dan relevansi dari kecenderungan ini. Sebagai pelaksanaan perumusan dan implementasi kebijakan, analisis SWOT ini akan menginformasikan waktu, bentuk, dan isi dari pilihan kebijakan pemerintah. Wilayah ketiga, perumusan dan implementasi kebijakan. Dengan menggunakan metode ini, pelaku strategis pemerintahan dapat lebih mudah merumuskan dan mengimplementasikan kebijakan. Analisis SWOT merupakan bagian dari proses perencanaan. Hal utama yang ditekankan adalah bahwa dalam proses perencanaan tersebut, suatu institusi membutuhkan penilaian mengenai kondisi saat ini dan gambaran ke depan yang mempengaruhi proses pencapaian tujuan institusi. Dengan analisis SWOT akan didapat karakteristik dari kekuatan utama, kekuatan tambahan, faktor netral, kelemahan utama, dan kelemahan tambahan berdasarkan analisis lingkungan internal dan eksternal yang dilakukan. Dari analisis tersebut potensi dari suatu institusi untuk bisa maju dan berkembang dipengaruhi oleh bagaimana institusi memanfaatkan pengaruh dari luar sebagai kekuatan tambahan serta pengaruh lokal dari dalam yang bisa lebih dimaksimalkan. Analisis SWOT dibagi ke dalam empat kuadran, seperti terlihat pada gambar 1.2. Masingmasing kuadran memiliki ciri khusus dan memberikan arahan terhadap strategi yang akan dilakukan. BERBAGAI PELUANG Mendukung strategi turn around

Mendukung strategi agresif

KELEMAHAN INTERNAL

KEKUATAN INTERNAL Mendukung strategi defensif

Mendukung strategi diversifikasi

BERBAGAI ANCAMAN

Gambar 1. Analisis SWOT7

Adapun strategi yang bisa diterapkan untuk situasi yang terjadi pada setiap kuadran dalam matriks SWOT adalah sebagai berikut: a. Kuadran 1 Merupakan situasi yang sangat menguntungkan, organisasi tersebut memiliki peluang dan


91


b.

c.

d.

kekuatan internal, sehingga dengan kekuatan yang dimilikinya dapat memanfaatkan peluang yang ada menjadi keuntungan bagi organisasi. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth oriented strategy). Kuadran 2 Organisasi menghadapi berbagai ancaman, namun memiliki kekuatan internal. Meskipun menghadapi berbagai ancaman, organisasi ini memiliki kekuatan internal. Strategi yang harus diterapkan adalah dengan menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara diversifikasi (produk/ pasar) Kuadran 3 Organisasi menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak dia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi organisasi seperti ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. Kuadran 4 Situasi ini merupakan situasi yang tidak menguntungkan, di mana organisasi tersebut mengalami berbagai ancaman dan kelemahan internal. Strategi yang bisa diterapkan saat menghadapi situasi ini adalah dengan bertahan sambil meminimalkan kelemahan internal dan menghindari ancaman sambil mencari peluang yang ada.

pandangan informan yang dipilih tersebut sangat penting untuk diperhatiakan. Wawancara terhadap para stakeholder dan pembuat keputusan di lingkungan ISI Surakarta mempunyai tujuan untuk memperoleh persepsi informan yang dipilih tersebut terhadap penilaian indikator-indikator utama, yang terbagi dalam dua bagian yaitu faktor internal dan faktor eksternal ISI TV Surakarta. Hasil penilaian para informan yang dipilih terhadap faktor internal dan faktor eksternal tersebut akan menghasilkan kelompok faktor-faktor : Strenght, weakness, Opportunity, threath. Setelah itu dilakukan analisis matriks SWOT, dengan melakukan penggabungan dari kelompok faktor internal (strength-weakness) dengan kelompok faktor eksternal (Opportunity-Threat), sehingga menghasilkan strategi matrik SWOT yang berupa: a. Strategi SO ( Strength-Opportunity) b. Strategi ST (Strength-Threath) c. Strategi WO (weakness-Opportunity) dan d. Strategi WT (weakness-Threat) Bentuk matriknya selanjutnya dapat digambarkan sebagai berikut: FAKTOR EKSTERNAL OPPORTUNITY (O) FAKTOR

STRENGTH (S)

INTERNAL

STRATEGI (Strength-

92

STRATEGI

ST

(Strength-Thread)

Opportunity) WEAKNESS (W) STRATEGI (Weakness-

Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan visi, misi, tujuan, kondisi sekarang, kondisi masa depan, strategi dan kebijakan. Dengan demikian analisis strategi kebijakan dapat dilakukan melalui faktor-faktor strategi analisis SWOT. Alat yang dipakai untuk menyusun faktorfaktor strategis organisasi adalah Matriks SWOT. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi organisai dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki organisasi tersebut. Untuk menentukan perumusan faktor internal dan faktor eksternal utama yang dihadapi digunakan survey literatur kepustakaan, penelitian terdahulu dan para responden yang dipilih yaitu para pembuat kebijakan beserta segenap stakeholders yang langsung atau tidak langsung berperan dalam pembuatan kebijakan tentang TV Kampus. Selaku pihak yang terkait dengan pelaksanaan kebijakan ini,

SO

THREAT (T)

WO STRATEGI

WT

(Weakness-Threat)

Opportunity)

Tabel 2. Matriks faktor Internal dan Eksternal

Hasil Kombinasi Strategi : SO,WO, ST dan WT seperti diuraikan diatas menunjukkan kepada empat set kemungkinan alternatif strategi yang dapat ditempuh dalam melihat persepsi informan, terhadap berbagai kemungkinan dalam pengambilan kebijakan yang akan dilakukan. Hasil kombinasi antara strategi internal dan strategi eksternal dapat menunjukkan strategi domain terbaik untuk solusi yang dipilih sebagai strategi andalan. Pada gambar berikut ditunjukkan bahwa dalam matriks SWOT terjadi interaksi IFAS (internal Strategic Factors Analysis Summary)-EFAS (External Strategic Factors Analysis Summary) yang menghasilkan bentuk-bentuk strategi sebagai berikut:



IFAS STRENGTH (S)

EFAS

Tentukan 5-10 faktor-faktor

faktor kekuatan internal

kelemahan internal

OPPORTUNITIES STRATEGI

dapat dilihat bahwa total nilai matrik IFE adalah 2,2. Nilai ini berada dibawah 2,5. Hal ini mengindikasikan bahwa televisi kampus ISI TV masih lemah secara internal.

WEAKNESS (W)

Tentukan 5-10 faktor-

SO STRATEGI

WO

Tentukan 5-10

Ciptakan strategi yang


Faktor peluang

menggunakan kekuatan

meminimalkan kelamahan untuk

eksternal

untuk memanfaatkan

memanfaatkan peluang

peluang

Tentukan 5-10

STRATEGI

faktor ancaman



eksternal

menggunakan kekuatan

meminimalkan kelemahan dan

untuk mengatasi

menghindari ancaman

ST

STARTEGI

WT

ancaman Tabel 1.4. Matrik SWOT

Tabel 3. Matrik SWOT

Hasil dan Pembahasan 1. Tahap Input Matriks IFE adalah alat analisa strategi yang dapat digunakan untuk menilai kekuatan internal perusahaan, dalam hal ini ISI TV, sedangkan Matriks EFE adalah alat analisa strategi yang dapat digunakan untuk menilai respon ISI TV terhadap peluang dan ancaman. Faktor-Faktor Internal Utama Kekuatan Ketersediaan Sumber Daya Insani Kreatif di 1 lingkungan ISI Surakarta Sebagai Institusi yang mewadahi Seni dan 2 Budaya Memiliki Prodi Televisi dan Film yang sudah 3 berdiri lebih dari 5 tahun 4 Dukungan Pendanaan dari Kampus 5 Fokus pada penyiaran publik ( tidak komersil, independen) Kelemahan Jumlah SDM di dalam Manajemen yang belum 6 memadai 7 Semangat kerja Karyawan kurang terjaga 8 Kurangnya dukungan dari para stake holder ISI Surakarta Ketersediaan program Acara 9 Peralatan yang kurang berfungsi maksimal 10 Kurangnya pendekatan terhadap unit lain di 11 lingkungan Kampus ISI Ska 12 Kurangnya wawasan kesenian dari Manajemen ISI TV 13 Hanya bisa diterima melalui Antena VHF Gambar dari sistem pemancar VHF masih kurang 14 bagus diterima masyarakat Total

Bobot

Pering kat

Skor Bobot

0,10

3

0,30

0,10

4

0,40

0,10

3

0,30

0,10 0,04

4 3

0,40 0,12

0,10

1

0,10

0,07 0,07

2 1

0,14 0,07

0,10 0,10 0,04

1 1 1

0,10 0,10 0,04

0,03

1

0,03

0,025 0,025

2 2

0,05 0,05

1.00

2,2

Faktor-Faktor Eksternal Utama Peluang Satu-satunya TV Komunitas berbasis seni dan 1 budaya di wilayah Surakarta Permintaan Kerjasama dengan TV Kabel 2 3 Permintaan Kerjasama dengan TV lokal lain di Surakarta Kerjasama dengan Foundation asing 4 Dukungan dari UU TV Komunitas 5 Minat masyarakat terhadap tayangan seni dan 6 budaya Ancaman 7 Banyaknya stasiun televisi swasta baik lokal maupun nasional 8 Program acara televisi lain yang lebih menarik dan bervariatif Pergeseran selera pasar 9 Total

Bobot

Pering kat

Skor Bobot

0,20

2

0,40

0,15 0,15

1 1

0,15 0,15

0,10 0,10 0,12

3 4 3

0,30 0,40 0,32

0,08

1

0,08

0,05

1

0,05

0,05 1,00

2

0,10 1,99

Tabel.5. Matrik EFE

Dari table di atas telihat bahwa skor bobot total adalah 1,99. Hal ini mengindikasikan bahwa ISI TV kurang merespon dengan baik peluang dan ancaman yang ada diindustrinya. Dengan kata lain, strategi yang dilakukan selama ini belum mampu menarik keuntungan dari peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh negatif dari ancaman eksternal. Meski demikian ada ruang yang cukup luas untuk peningkatan, sebab skor bobot total tertinggi yang mungkin adalah 4,0. 2. Tahap Pencocokan Setelah proses input dengan menyusun matrik IFE dan Matrik EFE, tahap selanjutnya adalah Tahap Pencocokan. Tahap ini untuk menghasilkan strategi-strategi yang masuk akal, bukan untuk memilih atau menentukan strategi mana yang terbaik. Oleh karena itu tidak semua str ategi yang dikembangkan dalam matriks SWOT akan dipilih untuk dikembangkan. IFAS STRENGTH (S) EFAS

Tabel 4. Matrik IFE

Berapapun banyaknya faktor yang dimasukan kedalam faktor EFI atau EFE, jumlah nilai yang dibobot berkisar antara 1,0 (rendah) sampai 4,0 (tinggi), dengan rata-rata 2,5. Total nilai dibawah 2,5 atau sama merupakan ciri organisasi lemah secara internal, sedangkan total nilai diatas 2,5 merupakan ciri organisasi kuat secara internal. Dari Tabel diatas Volume 6 No. 2 Desember 2014

Ketersediaan Sumber Daya Insani Kreatif di lingkungan ISI Surakarta Sebagai Inststitusi yang mewadahi Seni dan Budaya Memiliki Prodi Televisi dan Film yang sudah berdiri lebih dari 5 tahun Dukungan Pendanaan dari Kampus Fokus pada penyiaran publik ( tidak komersil, independen)

WEAKNESS (W) Jumlah SDM di dalam Manajemen yang belum memadai Semangat kerja Karyawan kurang terjaga Kurangnya dukungan dari para stake holder ISI Surakarta Ketersediaan program Acara Peralatan yang kurang berfungsi maksimal Kurangnya pendekatan terhadap unit lain di lingkungan Kampus ISI Ska Kurangnya wawasan kesenian dari Manajemen ISI TV Hanya bisa diterima melalui Antena VHF Gambar dari sistem pemancar VHF masih kurang bagus diterima masyarakat

93


OPPORTUNITIES (O) Satu-satunya TV Komunitas berbasis seni dan budaya di wilayah Sukakarta Permintaan Kerjasama dengan TV Kabel Permintaan Kerjasama dengan TV lokal lain di Surakarta Kerjasama dengan foundation asing Dukungan dari UU TV Komunitas Minat masyarakat terhadap tayangan seni dan budaya THREAT (T) Banyaknya stasiun televisi swasta baik lokal maupun nasional Program acara televisi lain yang lebih menarik dan bervariatif Pergeseran selera pasar

STRATEGI SO Menambah SDM di dalam Manajemen ISI TV (S1, O2,O3) Membuat lebih banyak program acara berbasis seni dan budaya (S1, S4, O1, O6) Lebih banyak melibatkan Dosen dan Mahasiswa Prodi TV dalam mengisi acara di ISI TV (S3, O2,O3)

STRATEGI WO Melakukan pendekatan kepada unit unit lain dilingkungan ISI Surakarta ( W3, O1) Membentuk Tim Kurator (W7, O2,O3) Mengajukan pendanaan untuk peremajaan peralatan kepada foundation asing yang terkait. ( W5,W9, O4) Merekrut lebih banyak mahasiswa untuk bergabung di ISI TV dengan penawaran kompensasi (W1,W2,O2, O3) .

STRATEGI ST Tetap fokus pada acara seni dan budaya sebagai keunggulan bersaing ( S1, S2, T2) Membuat program acara yang spesifik yang dijadikan acara unggulan yang belum ada di televisi lain ( S1,T1)

STARTEGI WT Meningkatkan kualitas gambar yang diterima oleh pemirsa di rumah (W5, T1) Menyensor program acara seni dan budaya yang akan ditayangkan untuk menghasilkan acara yang benar dan layak tayang. ( W7, T2)

Tabel 6. Matriks SWOT

daftar prioritas, hanya ada satu analisis dalam literatur yang dirancang untuk menentukan daya tarik relatif dari berbagai tindakan alternatif. Teknik tersebut adalah Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif/ Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan analisis input dari tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisa Tahap 2 untuk secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan di antara strategistrategi alternatif. QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secar a objektif, berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. Alternatif Strategis

BERBAGAI PELUANG

ISI TV

Mendukung strategi turn around

Faktor-Faktor Utama Peluang

Mendukung strategi agresif

KELEMAHAN INTERNAL

KEKUATAN INTERNAL Mendukung strategi defensif

Mendukung strategi diversifikasi

BERBAGAI ANCAMAN

Gambar 2. Analisis SWOT8

Berdasarkan gambar tersebut diperlihatkan bahwa posisi ISI TV berada pada Kuadran III di mana organisasi menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak dia menghadapi beberapa kendala/ kelemahan internal. Fokus strategi organisasi seperti ini adalah meminimalkan masalahmasalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. ISI TV memiliki kelemahan yang cukup besar namun memiliki potensi atau peluang yang sangat besar pula. Sehingga atas dasar hal tersebut maka strategi yang perlu dilakukan diprirotaskan pada strategi W-O (kelemahan– peluang), maksudnya adalah strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara mengatasi kelemahan-kelemahan yang dimiliki. 3. Tahap Keputusan Analisis dan intuisi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan perumusan strategi. Di luar strategi-strategi pemeringkatan untuk mendapatkan

94

Satu-satunya TV Komunitas berbasis seni dan budaya di wilayah Surakarta Permintaan Kerjasama dengan TV Kabel Permintaan Kerjasama dengan TV lokal lain di Surakarta Kerjasama dengan foundation asing Dukungan dari UU TV Komunitas Minat masyarakat terhadap tayangan seni dan budaya Ancaman Banyaknya stasiun televisi swasta baik lokal maupun nasional Program acara televisi lain yang lebih menarik dan bervariatif Pergeseran selera pasar

Pembenahan Manajemen Bobot AS TAS

Peremajaan Peralatan AS TAS

0,20 0,15

3

0,45

2

0,30

0,15 0,10 0,10

3 2 -

0,45 0.20 -

2 4 -

0,30 0,40 -

0,12

-

-

-

-

0,08

-

-

-

-

0,05 0,05

3 -

0,12 -

2 -

0,08 -

0,10 0,07

4 3

0,40 0,21

2 2

0,20 0,14

0,07 0,10

4

0,40

2

0,20

0,10

-

-

-

-

0,04

3

0.12

1

0.04

0,03

3

0,09

1

0,03

0,025

1

0,025

4

0,10

0,025

2

0,05

4

0,10

Kekuatan

Kelemahan Jumlah SDM di dalam Manajemen yang belum memadai Semangat kerja Karyawan kurang terjaga Kurangnya dukungan dari para stake holder ISI Surakarta Ketersediaan program Acara Peralatan yang kurang berfungsi maksimal Kurangnya pendekatan terhadap unit lain di lingkungan Kampus ISI Ska Kurangnya wawasan kesenian dari Manajemen ISI TV Hanya bisa diterima melalui Antena VHF Gambar dari sistem pemancar VHF masih kurang bagus diterima masyarakat

Total

1,00

3,215

2,39

Tabel 7. Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

Keterangan: AS = Attractiveness Score ( Nilai Daya Tarik) TAS = Total Attractiveness Score ( Total Daya Tarik)



Dari tabel di atas, dapat dilihat bahwa dua strategi alternatif yaitu pembenahan manajemen dan peremajaan peralatan merupakan strategi yang dipertimbangkan oleh ISI TV untuk dapat dipilih. Jumlah keseluruhan daya tarik total sebesar 3,215 dengan 2,39 mengindikasikan bahwa hal pertama yang harus dilakukan oleh ISI TV adalah pembenahan Manajemen, baru kemudian peremajaan peralatan. Rencana Tindakan Strategis Sesuai dengan hasil pemilihan rencana strategis yang telah disampaikan pada Quantitative Strategic Planning Matrix di atas maka rencana tindakan strategis dalam pengembangan ISI TV yang menjadi prioritas adalah (1) Pembenahan Manajemen dan (2) Peremajaan Peralatan. Secara lebih rinci Tindakan Strategis kedua aspek utama tersebut dalam manajemen strategik akan dijelaskan sebagai berikut: a. Pembenahan Manajemen Membenahi manajemen di ISI TV yaitu meminimalisasi kelemahan untuk memanfaatkan peluang yang ada, diantaranya adalah: 1) Mengoptimalkan SDM yang ada sesuai dengan job description-nya. 2) Menambah jumlah SDM di dalam manajemen ISI TV untuk mengisi divisi-divisi utama yang selama ini masih dirangkap oleh satu orang. SDM yang terbatas ini menyebabkan staf yang ada tidak bisa fokus dalam mendesain program acara yang akan diproduksi. 3) Merekrut lebih banyak mahasiswa untuk bisa bergabung di ISI TV, dan dibuatkan jadwal kegiatan di ISI TV disesuaikan dengan jadwal kuliah mahasiswa yang bersangkutan. 4) Melakukan pendekatan kepada semua unit di ISI TV, untuk menimbulkan rasa kepedulian dan cinta terhadap ISI TV, sehingga akan memberikan dukungan terhadap keberlangsungan ISI TV. Bentuk dukungan yang bisa dilakukan misalnya menginformasikan setiap kegiatan yang akan dilaksanakan sehingga dapat diliput dan disiarkan oleh ISI TV, selain itu juga memberi kemudahan kepada ISI TV dalam memproduksi program acara, karena pada dasarnya TV kampus dapat memanfaatkan kegiatan formal dan informal yang berlangsung di kampus sebagai program acara, contohnya: · Siaran langsung atau siaran tunda kuliah umum yang dapat disimak oleh seluruh mahasiswa segala jurusan.

·

Siaran langsung diskusi terbuka mahasiswa dengan topik tertentu. Topik dicari yang menarik dan up to date. · Penyiaran produk-produk para mahasiswa tingkat akhir yang kemudian dilanjutkan dengan diskusi. · Mengetengahkan pandangan seseorang mengenai kasus ilmu tertentu · Berita kampus · Anekdot kampus · Karya seni (musik, tari, lukis, patung, panggung, dan lain-lain). Acara disajikan dengan disertai komentar dan pandangan penciptanya. 5) Produksi-produksi film/televisi yang didapatkan dari luar kampus, yang masih ada relevansinya dengan kehidupan kampus. 6) Membentuk kurator, atau sejenis badan sensor, untuk menilai kelayakan program acara yang akan disiarkan. Hal ini dilakukan agar acara yang disiarkan oleh ISI TV, merupakan program yang memang sudah benar, terutama untuk seni pertunjukan seperti tari-tarian dan karawitan. 7) Menjalin kerjasama dengan TV kabel atau dengan televisi lokal lain di Surakarta dalam bentuk pertukaran program, atau bentuk-bentuk kerjasama lainnya. 8) Menjalin kerjasama dengan pihak ketiga untuk mendukung pendanaan program kegiatan, misalnya dengan meliput biografi atau usaha seseorang, dengan tujuan promosi terselubung. . b. Peremajaan Peralatan Peralatan siar yang ada di ISI TV seringkali mengalami gangguan, dan ini seringkali menjadi penyebab ISI TV tidak bisa mengudara. Kualitas gambarnya pun menjadi kurang baik ketika dipaksakan untuk menjangkau khalayak yang lebih luas lagi. Oleh karena itu diperlukan langlah-langkah untuk mulai meremajakan peralatan tersebut, di antaranya yaitu: 1) Mengajukan bantuan pendanaan untuk pembelian peralatan kepada foundation asing seperti Toyota Foundation atau Japan Foundation. 2) Menjalin kerjasama dengan perguruan tinggi asing yang juga memiliki stasiun televisi yang lebih maju secara teknologi. Simpulan Dari paparan sebelumnya maka dapat disimpulkan bahwa televisi kampus ISI TV masih lemah secara internal dan ISI TV kurang merespons


95


dengan baik peluang dan ancaman yang ada diindustrinya. Oleh karena itu tindakan strategis yang dapat dilakukan untuk pengembangan ISI TV sebagai televisi seni dan budaya yang bersifat edukatif meliputi dua aspek penting, yaitu Pembenahan manajemen dan peremajaan peralatan. Pembenahan manajemen yaitu membenahi manajemen di ISI TV untuk meminimalisasi kelemahan untuk memanfaatkan peluang, diantaranya adalah mengoptimalkan SDM yang ada sesuai dengan job description-nya, menambah jumlah SDM di dalam manajemen ISI TV, merekrut lebih banyak mahasiswa untuk bisa bergabung di ISI TV, melakukan pendekatan kepada semua unit di ISI TV, membentuk kurator, menjalin kerjasama dengan TV kabel atau dengan televisi lokal lain, menjalin kerjasama dengan pihak ketiga untuk mendukung pendanaan program kegiatan. Untuk peremajaan peralatan, tindakan strategis yang dapat dilakukan di antaranya mengajukan bantuan pendanaan untuk pembelian peralatan kepada foundation asing dan menjalin kerjasama dengan perguruan tinggi asing yang juga memiliki stasiun televisi yang lebih maju secara teknologi. Rancangan pengembangan ISI TV ini merupakan wujud optimisme serta luapan aspirasi untuk mendukung mewujudkan ISI TV sebagai televisi seni dan budaya serta laboratorium kreatif bagi dosen dan mahasiswa. Hal ini tidak akan terwujud tanpa kepedulian dan dukungan dari seluruh civitas akademika ISI Surakarta dan masyarakat sekitar.

96

Kepustakaan Fred R. David. 2011. Manajemen Strategi. Jakarta: Salemba Empat. Jack Rabin, Gerald J. Miller, W. Bartley Hildreth, 2000. Handbook of Strategic Management , New York : Marcel Dekker, Inc. Pflaum, A. Dan Delmont, T. 1987. External Scanning: A tool for planners. Journal of the American planning association. Start, Daniel and Hovland, Ingie. 2004. Tools for Policy Impact, a Handbook for Researchers, Research and Policy in Development Programe. London: Overseas Development Institute. Endnotes 1

Fred R. David, Manajemen Strategi, Salemba emapat, Jakarta, 2011 : 324. 2 Bryson,J dan W.Roering. 1987. Applying private sector strategis management in the public sector dalam Handbook of Strategic Management, Jack Rabin, Gerald J Miller, W. Bartley Hildreth, 2000, New York : Marcel Dekker, Inc3 Ibid. 4 Start and Hovland, Tools for Policy impact, a Handbook for Researchers, Research and policy in Development Programe, Overseas Development Institute,London. 2004 : 30. 5 Wechsler, Barton, dan Frances Stokes Berry. Strategic management in State Government dalam Handbook of Strategic Management, Jack Rabin, Gerald J. Miller, W. Bartley Hildreth, 2000. New York : Marcel Dekker, Inc. 6 Pflaum, A. Dan Delmont, T. 1987. External Scanning: A tool for planners. Journal of the American planning association. 7 Wechsler, Barton, dan Frances Stokes Berry. Strategic management in State Government dalam Handbook of Strategic Management, Jack Rabin, Gerald J. Miller, W. Bartley Hildreth, 2000. New York : Marcel Dekker, Inc. 8 Wechsler, Barton, dan Frances Stokes Berry. Strategic management in State Government dalam Handbook of Strategic Management, Jack Rabin, Gerald J. Miller, W. Bartley Hildreth, 2000. New York : Marcel Dekker, Inc.


PERENCANAAN STRATEGIS PENGEMBANGAN TV KAMPUS ISI SURAKARTA SEBAGAI TELEVISI SENI DAN BUDAYA

Recommend Documents