Perancangan Dokumen Audit Manajemen Proyek dengan Menggunakan 10 Knowledge Area PMBOK Edisi 5

D. Pratami, L.Octaviana, I. Haryono/ Proceeding Seminar Sistem Produksi XI (2015)

Perancangan Dokumen Audit Manajemen Proyek dengan Menggunakan 10 Knowledge Area PMBOK Edisi 5 Devi Pratami Program Studi Teknik Industri, Telkom University Jalan Telekomunikasi, Bandung, 40257 Tel: 022-7564108, Fax: 022-227565200 Email: [email protected] Lisa Octaviana Program Studi Teknik Industri, Telkom University Jalan Telekomunikasi, Bandung, 40257 Tel: 022-7564108, Fax: 022-227565200 Email: [email protected] Imam Haryono Program Studi Teknik Industri, Telkom University Jalan Telekomunikasi, Bandung, 40257 Tel: 022-7564108, Fax: 022-227565200 Email: [email protected]

Abstrak. PT. Y adalah perusahaan di bidang jasa kontraktor proyek yang bertanggung jawab sebagai pelaksana proyek pembangunan gedung asrama X. Pada proyek pembangunan ini mengalami beberapa permasalahan, salah satunya adalah jadwal pelaksanaan proyek yang mundur 30 hari karena masalah pembebasan lahan. Pelaksanaan proyek ini mengalami satu kali proses amandemen yang menyebabkan mundurnya waktu pengerjaan proyek. Agar proyek terkendali maka dibutuhkan pengawasan dan pengaturan pekerjaan proyek, salah satunya adalah audit. Audit manajemen proyek yang dilakukan terdiri atas penelitian dan evaluasi atas semua fungsi dari manajemen. Hal ini bertujuan untuk memastikan bahwa pelaksanaan operasional proyek telah dijalankan dengan tepat. Audit manajemen proyek membutuhkan suatu dokumen pegangan berupa checklist audit. Dalam studi kasus ini, checklist audit dirancang berdasarkan 10 knowledge Area manajemen proyek yang ada di PMBOK edisi 5 serta dua pedoman lainnya yaitu ISO 21500:2012 dan PERPRES nomor 70 tahun 2012. Integrasi ketiga pedoman tersebut dapat menghasilkan checklist audit yang lengkap. Ruang lingkup checklist audit ini dibatasi untuk proses manajemen proyek khususnya monitoring dan controlling proyek. Checklist audit ini selanjutnya diverifikasi oleh tiga orang expert pelaku proyek. Hasil dari verifikasi checklist audit diimplementasikan pada proyek pembangunan gedung asrama tersebut. Checklist audit terdiri dari 10 knowledge area dimana terdapat 3 knowledge area yang bersifat baseline dan 7 knowledge area yang bersifat pendukung (subsidiary). Temuan pada perancangan checklist audit proyek adalah tiga knowledge area baseline dapat dijadikan sebagai kriteria kesuksesan proyek sedangkan temuan pada audit proyek pembangunan gedung asrama X ini dianggap belum sesuai dengan standar pedoman manajemen proyek yang ada. Kata kunci: Audit, Checklist Audit, Monitoring, Controlling, ISO, PERPRES.

1. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Gedung asrama X ini ditujukan bagi mahasiwa dan atau mahasiswi tahun pertama yang bertujuan untuk memberikan pengenalan awal terhadap kehidupan disekitar kampus X. PT. Y adalah perusahaan di bidang jasa kontraktor proyek yang bertanggung jawab sebagai pelaksana Proyek Pembangunan Gedung Asrama X Tahap I dan Tahap II. Seluruh proses pelaksanaan Proyek Pembangunan Gedung Asrama X yang memiliki kebutuhan dana yang besar sehingga memerlukan sebuah metode pengelolaan proyek yang baik. Penggunaan metode manajemen proyek yang baik akan menggiring kesuksesan sebuah


proyek dan metode manajemen proyek yang telah diakui internasional telah dikaji metode yang terbaik (Mc Hugh dan Hogan, 2011). Pada pengimplementasian Proyek Pembangunan Gedung Asrama X ini mengalami beberapa permasalahan, salah satunya adalah masalah jadwal pelaksanaan proyek yang tidak sesuai dengan perencanaan. Pada perencanaan, proyek dikerjakan selama 772 hari kalender dengan jumlah 12 Gedung Asrama. Namun kenyataanya, proyek dilakukan dalam dua tahap proyek dimana setiap tahap masing-masing mendirikan 5 buah gedung dengan nilai proyek yang berbeda, yaitu pada Tahap I Rp. 49.000.000.000 dan Tahap 2 Rp. 61.300.000.000. Pelaksanaan Proyek Pembangun Gedung Asrama X ini juga mengalami satu kali proses Side Letter (amandemen) untuk melakukan perpanjangan waktu selama 30 hari kalender yang menyebabkan mundurnya waktu pengerjaan proyek dari tanggal 29 juli 2014 menjadi tanggal 28 Agustus 2014. Keterlambatan durasi proyek ini disebabkan masalah pembebasan lahan tanah yang akan dibangun gedung. Proyek yang terlambat akan berdampak pada biaya dan kualitas proyek (Nicholas dan Steyn, 2013). Dengan demikian, perlu dilakukan suatu proses untuk mengawasi dan mengatur pekerjaan apa saja yang termasuk dan tidak termasuk dalam proyek agar tidak terjadi keterlambatan pekerjaan yang mengakibatkan meningkatnya biaya proyek. Karena proyek telah berada di fase eksekusi tahap II maka pengawasan dan pengendalian dibuat lebih ketat agar tidak berdampak pada peningkatan biaya tersebut. Pengawasan dan pengendalian tersebut berupa pengecekan kesesuaian apa yang telah direncanakan dan apa yang dikerjakan pada kenyataanya. Proses pengawasan ini dikenal dengan nama audit. Audit manajemen proyek mencakup penelitian dan evaluasi atas semua fungsi dari manajemen untuk memastikan bahwa pelaksanaan operasional proyek telah dijalankan dengan cara yang efektif dan efisien (Holmes dan Overmyer, 1975). Audit khususnya proyek konstruksi sangat dianjurkan untuk dilakukan untuk keberhasilan proyek (Nalewaik, 2007). Audit ditentukan oleh pemilik proyek dan menunjuk pihak ketiga yang independen untuk melakukan inspeksi atau audit tersebut. Didalam proses audit memerlukan suatu acuan untuk mengecek kesesuaian antara perencanaan dan pelaksanaan. Framework acuan audit proyek yang ada contohnya SAS 70, ISO 21500:2012 tapi diantaranya cukup mahal untuk dilakukan seperti SAS 70 dan memang khusus untuk proyek IT (Bell, 2010). Jika organisasi tidak memiliki anggaran khusus untuk audit maka bentuk audit dilakukan seperlunya dan hanya mengambil salah satu aspek saja seperti bagian finansial proyek (Nalewaik, 2007). Khusus untuk proyek konstruksi, acuan audit mengarah pada ISO 21500:2012 tapi ISO 21500:2012 memiliki kelemahan tidak membahas lebih spesifik bagian pengadaan (procurement), padahal bagian pengadaan sebagai salah satu bagian di proyek yang sering dijumpai permasalahan yang dapat mengakibatkan terlambatnya proyek (Kikwasi, 2012). Dengan demikian dibutuhkan acuan audit proyek kosntruksi tepat yang dapat meningkatkan keberhasilan proyek. Proyek sendiri memiliki framework yang tertuang di dalam PMBOK. PMBOK memiliki 10 tolok ukur mengenai keberhasilan atau kesuksesan proyek. Tolok ukur keberhasilan proyek PMBOK Fifth Edition terdiri atas kesesuaian integrasi proses proyek (Project integration), kesesuaian ruang lingkup proyek (Project scope), kesesuaian manajemen biaya (Project cost), kesesuaian manajemen jadwal proyek (Project time), kesesuaian manajemen kualitas yang diharapkan kedua belah pihak (Project quality), kesesuaian saluran komunikasi (Project communication), kesesuaian manajemen sumber daya manusia yang dibutuhkan proyek (Project human resource), kesesuaian manajemen resiko (Project risk), kesesuaian manajemen pengadaan proyek (Project procurement) dan yang terakhir manajemen komunikai yang mengalir ke setiap stakeholder (Project Stakholder) (PMI, 2013). Kesepuluh indikator tolok ukur keberhasilan proyek tersebut disebut dengan knowledge area project dimana baik dipihak pemilik proyek dan pelaksana proyek harus memahami indikator tersebut. Proyek memiliki siklus hidup yang terdiri dari fase inisiasi proyek, fase perencanaan proyek, fase ekseskusi, fase monitoring dan controlling dan fase penutupan proyek. Kesepuluh knowledge area tersebut memainkan peranan penting dalam setiapnya fasenya. Karena proyek pembangunan asrama ini telah berada di fase monitoring dan controlling, maka acuan audit dibuat berdasarkan fase tersebut. Proses Monitoring and Controlling memiliki ruang lingkup yang cukup besar yaitu hampir diseluruh siklus kegiatan proyek. Monitoring and Controlling Processes ini bertugas untuk memantau perkembangan seluruh proses dan mengendalikan seluruh pekerjaan proyek agar pekerjaan proyek tetap sesuai dengan perencanaan. Selain PMBOK, pedoman lain yang digunakan untuk acuan audit proyek adalah ISO 21500:2012 dan Peraturan Presiden (PERPRES) Nomor 70 Tahun 2012. ISO dipilih karena acuan tersebut melengkapi apa yang kurang digali di PMBOK seperti audit untuk bagian sumber daya manusia dan PERPRES dipilih karena melengkapi bagian pengadaan proyek dimana proyek konstruksi harus mematuhi aturan-aturan dalam hal pengadaan proyek di Indonesia. Lebih jelasnya lagi, baik PMBOK maupun ISO memiliki persamaan proses serta saling melengkapi pada bagian-bagianya, yaitu pada ISO 21500:2012 memiliki 5 Proses Grup Manajemen Proyek yang sama dengan Proses Group Manajemen Proyek pada PMBOK Fifth Editon, sedangkan pada PERPRES terdapat lampiran – lampiran yang mengatur mengenai tata cara pengadaan barang sesuai aturan yang diatur oleh pemerintah yang dapat diintegrasikan dengan standar pengadaan barang menurut PMBOK Fifth Edition. Bentuk rancangan acuan audit memiliki beragam bentuk, mulai dari interview, survey, checklist, maupun FGD. Namun bentuk checklist audit paling popular digunakan sebagai acuan audit. Checklist audit akan digunakan pada proyek gedung


asrama tersebut. Adapun tujuan dari penelitian ini adalah merancang form checklist untuk audit Proyek Pembangunan Gedung Asrama X berdasarkan 10 knowledge area di PMBOK Fifth Edition yang dilengkapi dengan ISO 21500:2012, dan PERPRES nomor 70 tahun 2012 dan selanjutnya akan dicek kesesuaian pelaksanaan proyek dengan checklist audit tersebut.

2. KAJIAN LITERATUR 2.1 Definisi Proyek dan Manajemen Proyek Proyek adalah suatu kegiatan atau usaha yang bersifat sementara, temporer untuk menghasilkan output yang unik, bisa berupa produk, jasa ataupun suatu hasil tertentu lainnnya (PMI, 2013). Manajemen proyek merupakan hasil pengaplikasian ilmu pengetahuan, keahlian dan keterampilan, cara teknis yang terbaik dan dengan sumber daya yang terbatas, untuk mencapai sasaran dan tujuan proyek dimana telah ditentukan oleh para stakeholder agar mendapatkan hasil yang optimal dalam hal kinerja biaya, mutu dan waktu, serta keselamatan kerja (Husen, 2009). PMBOK Fifth Edition adalah standar yang dikeluarkan oleh Project Management Institute yang bermarkas di Amerika Serikat (PMI, 2013). Keuntungan yang didapatkan jika proyek mengacu pada PMBOK yang utama adalah mengurangi kemungkinan gagal dan meningkatkan keberhasilan proyek. Keuntungan laiinnya adalah (PMI, 2013): 1. Pengendalian biaya dan sumber daya manusa yang lebih baik Meningkatkan hubungan pelanggan 2. Meringkas fase pelaksanaan pengembangan proyek 3. Biaya yang lebih rendah 4. Kualitas lebih baik dan reliabilitas tinggi 5. Profit margin tinggi 6. Meningkatkan produktivitas 7. Kordinasi internal lebih baik 8. Moral pekera lebih tinggi, mengurangi stress yang dialami pekerja. Manajemen proyek mencakup berbagai hal yang terkait dengan kesuksesan proyek. Project Management Institute dalam PMBOK® membagi proyek dalam 10 knowledge area yaitu (PMI, 2013) : 1. Project integration management adalah integrasi semua knowlegde area proyek agak proyek dapat berhasil disetiap fasenya. Knowledge area ini merupakan tiang penyangga yang mempengaruhi dan dipengaruhi oleh seluruh knowledge area dalam manajemen proyek, karena Project integrationManagement merupakan unsur manjemen proyek yang mengkoordinasikan semua aspek-aspek di proyek. 2. Project scope management mencakup mendefiniskan pekerjaan proyek yang akan dikerjakan dan yang tidak dikerjakan. 3. Project time management adalah suatu kegiatan mencakup semua proses dan prosedur yang berkaitan dengan penyelesaian tepat waktu dari sebuah proyek. 4. Project cost management adalah kegiatan memastikan proyek didefinisikan dengan baik, memiliki waktu yang akurat dan estimasi biaya yang realistis. 5. Project quality management adalah merupakan kegiatan yang mencakup proses-proses dan kegiatan yang menentu kan kebijakan mutu, sasaran, dan tanggung jawab sehingga proyek akan berjalan memuaskan sesuai dengan yan g direncanakan. 6. Project human resource management adalah proses mengorganisasikan dan mengelola atau menempatkan orangorang yang terlibat dalam proyek, sehingga orang tersebut dapat dimanfaatkan potensinya kepada proyek secara efektif dan efisien. 7. Project communication management melibatkan perencanaan komunikasi atau identifikasi kebutuhan proyek pemangku kepentingan dan keinginan untuk proyek secara keseluruhan. 8. Project risk management adalah suatu pendekatan terstruktur/metodologi dalam mengelola ketidakpastian yang berkaitan dengan ancaman, suatu rangkaian aktivitas manusia termasuk: penilaian risiko, pengembangan strategi untuk mengelolanya dan mitigasi risiko dengan menggunakan pemberdayaan/pengelolaan sumberdaya. 9. Project procurement management merupakan bagian dari proses manajemen proyek di mana produk atau jasa yang diperoleh atau dibeli diluar perusahaan/organsiasi dalam rangka untuk menyelesaikan tugas atau proyek. 10. Project stakeholder management adalah kegiatan identifikasi pihak-pihak baik secara individual, kelompok, maupun organisasi yang mungkin mempengaruhi atau dipengaruhi oleh keputusan, aktifitas, dan hasil dari suatu proyek sebelum proyek tersebut sendiri dimulai.


2.2 Definisi Project Management Process Proses dalam manajemen proyek mengikuti siklus hidup proyek, mulai dari proses inisiasi, perencanaan, eksekusi, monitoring dan controlling, dan yang terkahir penutupan. Proses-proses tersebut berada dalam satu fase proyek. Suatu proyek bisa jadi terdiri dari berbagai fase dan setiap fase melewati proses-proses manajemen proyek tersebut. Pada Penelitian ini proses yang akan dikaji lebih spesifik adalah fase monitoring dan controlling. Menurut PMBOK Fifth Edition (2013), monitoring and controlling process groups terdiri dari proses – proses yang dibutuhkan untuk tracking, reviewing, dan orchestrating perkembangan dan performansi dari proyek tersebut. Mengidentifikasi area – area yang berubah dari perencanaan diperlukan dan inisiasi korespondensi perubahan. Manfaat utama dari proses group ini adalah performansi proyek tersebut diukur dan dianalisis pada interval regular, peristiwa yang tepat atasu kondisi pengecualian untuk mengidentifikasi variansi dari perencanaan manajemen proyek. Monitoring and Controlling Process Group juga termasuk dalam: 1. Mengontrol perubahan – perubahan rekomendasi perubahan atau tindakan pencegahan dalam antisipasi permasalahan yang mungkin terjadi, 2. Monitoring aktivitas pekerjaan yang berjalan melawan perencanaan manajemen proyek dan pengukuran pokok performansi proyek, dan 3. Mempengaruhi faktor-faktor yang bisa menghindari perubahan kontrol terintegrasi atau manajemen konfigurasi sehingga hanya perubahan yang disetujui yang diimplementasikan

2.2 Definisi Audit Audit adalah akumulasi dan evaluasi bukti tentang informasi untuk menentukan dan melaporkan tingkat kesesuaian antara informasi dan kriteria yang ditetapkan. Audit harus dilakukan oleh orang yang kompeten dan independen (Arens dan Loebbecke, 1996). Audit proyek adalah proses merencanakan, mengumpulkan, dan mengevaluasi bahan bukti yang cukup jumlahnya, relevan dan kompeten yang dilakukan oleh auditor bebas (independent) dengan tujuan mengetahui prosedur pengerjaan yang dilakukan oleh manajemen sudah sesuai dengan perencanaan dan dapat mencapai hasil yang dinginkan, sehingga apabila terdapat kesalahan dapat memberikan usulan perbaikan untuk meningkatkan efektivitas proyek. Terdapat beberapa metode yang dapat digunakan untuk melakukan proses audit seperti checklist, focus group discussion, copy-testing, dan survey. Metode audit yang digunakan adalah metode checklist karena merupakan metode yang paling sering digunakan untuk menguji informasi atas kejadian sebenarnya. Project audit checklist adalah sebuah metode audit yang berisi daftar pernyataan tentang keseluruhan proses proyek digunakan untuk mengetahui jalannya proyek dari awal hingga akhir serta melihat kesesuaian prosedur yang telah ditetapkan. Audit pada proyek konstruksi sangat disarankan untuk dilakukan baik proyek tersebut berasal dari pemerintah maupun dari pihak swasta (Nalewaik, 2007; Bates dan Coles, 2012). Audit ditetapkan oleh pihak pemilik proyek, sehingga biaya selama audit baik dengan ruang kingkupnya ditanggung oleh pemiliki proyek (Bates dan Coles, 2012). Audit yang baik seharusnya dilakukan oleh pihak ketiga yang netral namun beberapa diantara membutuhkan biaya yang cukup mahal (Bell, 2010). Rata-rata audit kosntruksi hanya difokuskan pada salah satu bagian saja yaitu masalah anggaran proyek padahal audit segala aspek pada proyek perlu juga untuk diperiksa kembali (Nalewaik, 2007). Acuan audit proyek konstruksi yang mengaplikasikan sepuluh tolok keberhasilan proyek mengacu pada PMBOK edisi 5 sangat terbatas dibahas, dan jika dikaji hanya memaparkan beberapa bagian saja yang umum dilakukan. Dengan adanya acuan audit proyek konstruksi yang bersumber pada PMBOK edisi 5 diharapkan baik pemilik proyek maupun kontraktor dapat mengevaluasi kinerja proyeknya sendiri agar proyek sukses dijalankan artinya tidak overbudget dan jadwal tidak overrrun.

3. METODOLOGI PENELITIAN Pembuatan form audit adalah tahapan awal dalam melakukan perancangan proses audit dimana digunakan metode audit checklist. Form audit yang digunakan berisikan daftar pernyataan tentang prosedur apa saja yang harus dilakukan dan data apa saja yang harus terdokumentasikan dalam proses pelaksanaan proyek dari awal hingga akhir sesuai pedoman dasar yang digunakan. Pembuatan form audit ini menggunakan pedoman dasar dalam penentuan daftar proses proyek yang ideal dan prosedur yang tepat, yaitu berdasarkan 10 Knowledge Area pada PMBOK edisi 5 sebagai literatur utama. Literatur lain selain PMBOK fifth edition adalah PERPRES nomor 70 Tahun 2012 dan ISO 21500:2012 digunakan sebagai pedoman untuk pembuatan Form Audit untuk melengkapi apa yang kurang disampaikan didalam PMBOK. Form audit kemudian diisi oleh auditee untuk menghasilkan informasi yang merepresentasikan proyek. Pengolahan data dilakukan dengan


mencocokkan antara data perencanaan dan pelaksanaan proyek sehingga didapatkan adanya ketidaksesuaian/gap dalam pelaksanaan. Menurut PMBOK, kesepuluh knowledge area terdiri dari 3 knowledge area yang utama (baseline) dan 7 knowledge area yang bersifat pendukung (subsidiary). Ketiga knowledge area merupakan bagian yang bersifat penting bagi proyek. Jjika bagian ini terganggu maka akan berdampak pada durasi dan biaya proyek. Knowledge area tersebut terdiri dari project time, project scope dan project cost (PMI, 2013). Jika pada audit banyak ditemukan ketidaksesuaian pada ketiga area tersebut maka temuan bersifat mayor dan perlu perhatian sangat tinggi terutama bagi owner juga kontraktor. Setelah form audit diisi oleh auditee maka akan dilakukan pengecekan kembali terhadap kelengkapan pengisian form audit tersebut. Selain menggunakan pengecekan kesesuaian proyek, auditee menilai tingkat kepentingan setiap indikator audit tersebut. Syarat untuk dapat mengisi form checklist audit sekaligus sebagai pakar yang akan ditanyai mengenai kepentingan setiap indikator untuk berada pada checklist audit adalah pelaku proyek setingkat pelaksana proyek yang telah memiliki pengalaman di proyek konstruksi minimal 5 tahun. Hal ini dikarenakan untuk meningkatkan keabsahan dalam penilaia kepentingan setiap indikator penyataan.

4. PENYUSUNAN FORM CHECKLIST AUDIT 4.1 Proses Pada Fase Monitoring dan Controlling Menurut PMBOK (PMI, 2013) Berdasarkan latar belakang dan batasan masalah maka proses yang akan dilakukan dalam perancangan Form Audit Checklist terfokus pada kegiatan Monitoring and Controlling Process Group, dimana tidak semua knowledge area berada pada fase ini yaitu Project human resource. Berikut ada penjelasan proses-proses yang berada pada fase Monitoring and Controlling: a.Project integration management Proses yang ada pada fase ini dimana terdiri dari aktivitas pengawasan dan pengendalian proyek (Monitor and Control Project Work) dan aktivitas pengendalian perubahan proyek (Perform Integrated Change Control). Aktivitas pengawasan dan pengendalian proyek adalah proses pelacakan, memonitor dan melaporkan kinerja proyek.Perform Integrated Change Control merupakan tindakan meninjau kembali semua perubahan permintaan, mengesahkan perubahan dan mengelola semua perubahan menjadi deliverables, aset organisasi, dokumen proyek dan project management plan. Kegiatan ini meninjau kembali perubahan atau modifikasi dokumen proyek, deliverables, garis dasar, atau project management plan dan mengesahkan atau menolak perubahan yang diajukan. Keuntungannya jika proses ini dilakukan adalah dapat menekan angka kemungkinan resiko yang biasanya timbul dari perubahan yang belum disahkan. b. Project scope management Proses yang ada pada fase ini dimana terdiri dari aktivitas memvalidasi ruang lingkup proyek (Validate Scope), dan mengendalikan ruang lingkup proyek (Control Scope). Validate scope adalah proses memperoleh persetujuan secara formal terhadap deliverable proyek oleh stakeholder proyek. Diperlulan semacam peninjauan/inspeksi (audit) untuk memastikan bahwa deliverable benar-benar sesuai dengan ekspektasi dan memuaskan. Validate Scope ini merupakan tahap dimana final project diserahkan kepada stakeholder untuk diverifikasi. Control scope adalah proses untuk memeriksa ruang lingkup produk dan mengelola perubahan terhadap scope basseline. Metode dalam control scope adalah analisis variance adalah pengukuran kinerja proyek yang digunakan yaitu ntuk menilai besarnya variasi terhadap scope baseline. Meliputi penentapan penyebabnya terjadi variase terhadap scope baseline. Selain itu juga meliputi keputusan tindakan koreksi atau pencegahan yang diperlukan. c.Project time management Proses yang ada pada fase ini adalah pengendalian jadwal proyek (Control Schedule). Control Schedule merupakan sebuah proses pemantauan status dari aktivitas untuk memperbaharui kemajuan proyek dan mengelola perubahan yang terjadi pada perencanaan awal proyek. Manfaat utama dari proses ini adalah bahwa ia menyediakan sarana untuk mengenali penyimpangan dari rencana dan mengambil tindakan korektif dan preventif dan dengan demikian meminimalkan risiko proyek yang akan ada. d. Project cost management Proses yang ada pada fase ini adalah pengendalian biaya proyek (Control Costs). Control Cost adalah proses pemantauan status proyek guna memperbaharui anggaran serta mengelola perubahan pada biaya proyek. Apa yang dilakukan dalam Control cost adalah: Mengkaji faktor-faktor yang menyebabkan terjadinya perubahan terhadap cost baseline, mencatat semua perubahan yang terjadi, mencegah perubahan yang tidak perlu, memastikan semua permintaan perubahan disetujui, mengelola perubahan-perubahan yang ada, memonitor kinerja biaya, menginformasikan ke semua stakeholder yang berwenang ketika ada


perbahan, dan beranggungjawab terjadap cost overrun e. Project quality management Proses yang ada pada fase ini adalah pengen dalian kualitas proyek (Control Quality). Proses ini merupakan pemantauan dan pencatatan hasil pelaksanaan kegiatan kualitas untuk menilai kinerja dan merekomendasikan perubahan yang diperlukan Proyek Manajemen Mutu membahas manajemen proyek dan deliverable proyek. f. Project communication management Proses yang ada pada fase ini adalah pengendalian komunikasi yang terjalin selema proyek berlangsung (Control Communication). Control communication merupakan proses pemantauan dan pengendalian komunikasi di seluruh siklus hidup seluruh proyek untuk memastikan kebutuhan informasi dari para stakeholder proyek terpenuhi. Manfaat utama jika proses ini dilakukan adalah aliran informasi ke setiap stakeholder bejalan secara optimal setiap saat. g. Project risk Management Proses yang ada pada fase ini adalah pengendalian resiko proyek (Control Risks). Pengendalian risiko adalah proses perencanaan tanggapan terhadap resiko, pelacakan risiko yang teridentifikasi, pemantauan risiko residual, mengidentifikasi risiko baru, dan mengevaluasi efektivitas proses risiko sepanjang proyek. Manfaat utama dari proses ini adalah untuk meningkatkan efisiensi pendekatan risiko di seluruh siklus hidup proyek untuk terus mengoptimalkan respon risiko. h. Project procurement management Proses yang ada pada fase ini adalah pengendalian pengadaan (Control Procurement). Aktivitas ini terdiri atas mengelola hubungan pengadaan, menonitor kinerja kontrak, dan membuat perubahan dan pembenahan kontrak sesuai dengan keperluan proyek. j. Project stakeholder management Proses yang ada pada fase ini adalah pengendalian ekspektasi stakeholder (Control Stakeholder Management). Aktivitas ini terdiri dari proses pemantauan hubungan proyek pemangku kepentingan secara keseluruhan dan menyesuaikan strategi dan rencana yang melibatkan para pemangku kepentingan. Dalam 10 Knowledge Area diatas, Project human resources management tidak memiliki proses pada fase monitoring dan controlling namun demikian pengawasan terhadap bagian sumberdaya manusia di proyek konstruksi tetap perlu dilakukan karena sumber daya manusia merupakan salah satu faktor kritis keberhasilan proyek juga (Pakeresht dan Asgari, 2012). Karena pada PMBOK tidak ditemukan bagian tersebut sehingga perlu dibantu oleh literatur pedoman proyek manajemen lainnya seperti PERPRES dan ISO 21500:2012.

4.2 Proses Pada Fase Monitoring dan Controlling Menurut ISO 21500:2012 Pada dasarnya ISO 21500:2012 dan PMBOK Fifth Editon memiliki proses group yang sama yaitu: Initiating, Planning, Implementing, Controling dan Closing. Pada ISO 21500:2012 juga memiliki area manajemen proyek yang sama dengan PMBOK Fifth Edition yaitu berjumlah 10 Area Manajemen Proyek. Namun, pada ISO 21500:2012 hanya terdapat 39 proses manajemen proyek, lebih sedikit jika dibandingkan dengan PMBOK Fifth Edition yang memiliki 47 proses manajemen proyek. Walaupun demikian terdapat 3 proses baru yang diperkenalkan oleh ISO 21500:2012 yaitu pengumpulan Lesson Learned, menetapkan organisasi proyek, dan mengontrol sumber daya manusia.

4.3 Proses Pada Fase Monitoring dan Controlling Menurut PERPRES No 70 Tahun 2012 PERPRES No 70 Tahun 2012 merupakan aturan pemerintah untuk mengatur pelaksanaan pengadaan barang atau jasa yang menggunakan dana APBN atau APBD. Setiap aturan pelaksanaan yang diatur di dalam PERPRES No 70 harus dilaksanakan dengan konsekuensi hukum yang ada, oleh karena itu isi Form Audit Checklist berdasarkan PERPRES No 70 Tahun 2012 tidak boleh menyimpang dari apa yang telah ditetapkan oleh pemerintah. Meskipun, PERPRES Nomo 70 Tahun 2012 ini hanya mengatur masalah pengadaan barang dan atau jasa tetapi proses pekerjaan suatu proyek tidak akan berjalan jika pengadaan barang kebutuhan proyek mereka tersendat. Akibatnya, PERPRES Nomor 70 Tahun 2012 ini merupakan salah satu pedoman penting sebagai pedoman manajemen proyek di Indonesia yang harus dipatuhi. Selain itu PERPRES Nomor 70 Tahun 2012 ini juga digunakan dalam manajemen proyek karena, jika kelak akan terdapat proses audit oleh pihak pemerintah


pada proyek tersebut maka pihak perusahaan sudah menerapkan sistem manajemen proyek yang sudah mengikuti aturan dari pemerintah. Form Audit Checklist ini telah dibuat berdasarkan penggabungan ketiga referensi yang dianggap sebagai pedoman Proses Manajemen Proyek. Proses penggabungan Form Audit Checklist dari ketiga referensi di atas dilakukan melalui tahapan seperti pengklasifikasian proses, pengurutan daftar proses, dan kualifikasi persamaan proses. Klasifikasi proses merupakan tahapan pembagian pernyataan – pernyataan dari 3 sumber pedoman manajamen proyek dalam penelitian, kedalam 10 Knowledge Area pada PMBOK Fifth Edition. Pada tahap pengurutan daftar proses, berdasarkan Knowledge Area pada PMBOK Fifth Edition pernyataan – pernyataan berdasarkan ISO 21500:2012 dan PERPRES No. 70 Tahun 2012 dikelompokan berdasarkan Knowledge Area pada fase monitoring dan controlling di PMBOK Fifth Edition tersebut. Tahapan kualifikasi persamaan proses merupakan tahapan dimana penggabungan daftar pernyataan PMBOK Fifth Edition terurut dengan daftar pernyataan ISO 21500:2012 dan daftar pernyataan PERPRES No. 70 Tahun 2012 yang kemudian dilihat persamaan pernyataan – pernyataan tersebut, jika terdapat persamaan maksud dan tujuan pernyataan maka yang dimasukkan ke dalam Form Audit Checklist hanya satu pernyataan. Pernyataan yang akan menjadi checklist audit dapat dilihat pada Lampiran A.

5. HASIL PENGOLAHAN DATA 5.1 Kesesuaian Hasil Audit Form Audit Checklist ini bersifat purposive sampling karena penggunaan Form Audit Checklist ini hanya dapat digunakan atau diisi oleh orang – orang yang sangat mengerti mengenai keseluruhan proses yang ada dalam proyek mulai dari perencanaan dan pelaksanaan proyek. Expert/pakar yang mengisi Form Audit Checklist ini adalah project coordinator yang ditunjuk oleh pihak PT. Y selaku manajemen konstruksi yang memimpin dan mengendalikan serta bertanggung jawab atas pelaksanaan pekerjaan. Ada 3 orang yang ditunjuk oleh PT Y dimana profil ketiga pakar tersebut adalah sebagai berikut: Tabel 1. Profil Responen Profil Responden Responden A Responden B Responden C Jabatan Proyek Project coordinator Project coordinator Project coordinator Pengalaman Bekerja 44 tahun 26 tahun 40 tahun di proyek Proyek yang pernah Perkantoran, tower, Jalan, Jembatan, Perkantoran, tower dikerjakan jaringan kabel dan Pelabuhan, Gedung dan jaringan kabel tower transmisi

Tabel 2. Temuan Form Audit Checklist Knowledge Area

Temuan Indikator

Project integration

PI9

Project scope

PS1, PS2, PS5, dan PS6

Project time

PT1, PT3, dan PT7

Project cost

PC1, PC3, dan PC7

Project quality

Tidak ada

Project human resource

PHR1 dan PHR4

Project communication

PCOM1

Project risk

PR4

Project procurement

PP4

Project stakeholder

Tidak ada

Dari hasil temuan audit, ditemukan beberapa indikator yang menarik untuk dianalsis kecuali Project quality dan Project stakeholder dapat disimpulkan tidak ditemukan temuan yang mengganggu jalannya proyek. Berikut adalah penjelasan dari Tabel 2:


1.

2.

3.

4.

5.

6.

Project integrationManagement Berdasarkan hasil temuan dari Form Audit Checklist audit didapatkan hasil bahwa sistem manajemen tidak mengatur masalah audit untuk memastikan kesesuaian. Seharusnya diperlukan suatu sistem manajemen terutama jika proyek sudah mengalami amandemen, agar proyek bisa sesuai dengan jalurnya dan tidak mengganggu biaya dan waktu proyek. Project scope Management Berdasarkan hasil temuan dari Form Audit Checklist audit didapatkan hasil bahwa tidak ada proses untuk menghasilkan kriteria kesuksesan proyek yang berasal dari stakeholder. Harapan stakehdoler adalah tolak ukur keberhasilan proyek karena jika proyek telah sesuai dengan ekspetasi mereka maka mereka akan menggunakan jasa kontraktor kembali. Jika ini tidak dilakukan maka ketidaksesuaian ekspektasi di benak stakeholder bisa menjadi bias. Selain itu, memang terjadi perubahan yang signifikan ruang lingkup antara perencanaan awal dengan kenyataan. Namun penyebab dari itu semua karena force major, mengenai pembebasan lahan yang akan dibangun gedung sehingga keterlambatan masih bisa ditolerir oleh pemilik proyek. Walaupun demikian, perubahan pada proyek tersebut mengakibatkan adanya pekerjaan tambahan yang tidak tercantum di kontrak dan ini berpotensi memicu konflik. Ketika terjadi tambahan pekerjaan maka kontrak pun harus diperbaharui kembali untuk mencegah terjadinya keterlambatan biaya, kesalahpahaman dan konflik lainnya yang tidak diharapkan Project time Management Berdasarkan hasil temuan dari Form Audit Checklist audit didapatkan hasil proyek tidak memiliki proses untuk mengevaluasiatau mengkoreksi jika proyek melampaui jadwal padahal tindakan ini perlu dilakukan untuk dapat meramalkan durasi proyek sebenarnya, meminimalisir resiko yang muncul sehingga mengkomunikasikan ke stakeholder terkait agar tidak kecewa. Pada indikator lain, PKK atau pemilik proyek tidak memberikan perpanjangan waktu jika terjadi penambahan pekerjaan atau karena masalah lainnya yang timbul diluar kendali kontraktor. Hal tersebut seharusnya tidak terjadi karena akan memicu konflik, PKK harus memberikan durasi tambahan karena ruang lingkup proyek telah berubah. Jika hal tersebut tidak diubah maka akan merugikan dipihak kontraktor. Project cost Management Berdasarkan hasil temuan dari Form Audit Checklist audit didapatkan hasil bahwa tidak terdapat pembaharuan anggaran secara berkala yang digunakan untuk dibandingkan dengan anggaran biaya awal, biaya pelaksanaan bertambah sebesar 10% dari perencanaan, dan pemilik proyek membayar prestasi kontraktor dengan ketentuan pembayaran bulanan/termin harus dipotong angsuran uang muka, denda (apabila ada), pajak, dan uang retensi. Pada proyek asrama ini kontrak telah di amandemen, namun biaya tetap meningkat 10% dari perencanaan semula karena memang ditemukan penambahan pekerjaan tanpa mengubah durasi proyek yang tidak tercantum di dalam amandemen. Hal ini akan merugikan dipihak kontraktor jika tidak dikomunikasikan segera kepada pemilik proyek. Kondisi keuangan proyek ini juga semakin terganggu dengan tidak adanya proses berkala untuk membandingkan biaya proyek sebenarnya dengan perencanaan. Sebaiknya proyek memiliki kurva S yang menggambarkan tiga jenis biaya yaitu biaya proyek perencanaan, biaya proyek sebenarnya dan biaya performansi (Earn Value Management). Proyek konstruksi dunia telah menggunakan konsep EVM untuk pengawasan biaya proyek yang terjadi (Nicholas dan Steyn, 2013). Konsep pembayaran prestasi kerja kontraktor juga sebaiknya memenuhi peraturan PERPRES karena pada kenyataanya belum dilakukan secara baik. Project human resource Berdasarkan hasil temuan dari Form Audit Checklist audit didapatkan bahwa tidak terdapat dokumen mengenai perubahan jumlah staff yang telah disepakati dan disahkan oleh project owner dan tidak ada tim khusus di bagian keuangan untuk mengaudit secara berkala keuangan proyek. Akibat mundurnya durasi proyek mundur karena pembebasan lahan, selain itu juga terjadi penambahan pekerjaan secara tiba-tiba maka kontraktor menambah jumlah pekerja agar proyek selesai tepat pada waktunya. Penambahan pekerja ini harus didokumentasikan dan dilaporkan karena penyebab terlambatnya proyek ini jatuhnya menjadi tanggung jawab pemilik proyek. Jika hal ini tidak dilakukan maka akan merugikan di pihak kontraktor. Project communication Management Berdasarkan hasil temuan dari Form Audit Checklist audit didapatkan hasil bahwa tidak ada pelaporan informasi secara teratur kepada stakeholder secara tepat dan berkala mengenai kondisi proyek. Tidak semua pelaoran informasi dibebankan sepenuhnya kepada kontraktor, pihak stakeholder juga wajib untuk meminta informasi kondisi proyek kepada kontraktor. Dengan demikin baik kedua belah pinak harus sama-sama proaktif menjalin komunikasi selama proyek berlangsung.


7.

8.

Project risk Management Berdasarkan hasil temuan dari Form Audit Checklist audit didapatkan hasil bahwa resiko tidak dilaporkan dalam laporan kemajuan proyek. Pelaporan resiko setiap dapat membuat tim proyek lebih siap dan lebih yakin dalam mengerjakan proyek. Pelaporan resiko juga membuat bermanfaat bagi kontraktor dan pemilik proyek agar dapat meminimalisir agar resiko tersebut tidak terjadi. Project procurement Management Berdasarkan hasil temuan dari Form Audit Checklist audit didapatkan hasil bahwa tidak adanya prinsip kesetaraan dalam proses subkontrak pengadaan. Artinya tanggung jawab penyedia subkontrak merupakan tanggung jawab kontraktor juga (setara dimata pemilik proyek).

5.2 Tingkat Kepentingan Check List Audit Setelah auditee mengecek dengan meggunakan audit chekclist, selanjutnya auditee diminta untuk menilai tingkat kepentingan tiap item untuk masing-masing knowledge area. Auditee akan menilai tingkat kepentingan tersebut dengan skala 6 modified- Likert dimana nilai “6” item pada audit checklist sangat penting untuk digunakan hingga nilai “1” untuk item pada audit checklist sangat tidak penting untuk digunakan. Dari Tabel 13, disimpulkan untuk ketiga auditee yang bertindak sebagai expert untuk menilai setiap item di checklist audit penting untuk digunakan sebagai acuan audit proyek konstuksi pada fase monitoring dan controlling. Hal ini dibuktikan setiap modus (nilai yang paling banyak muncul) disetiap knowledge area berada di nilai “5” artinya penting untuk digunakan. Tabel 3. Statistika Deskriptif Tingkat Kepentingan Checklist Audit

7. KESIMPULAN Form Audit Checklist terdiri dari masing – masing 57 pernyataan yang diklasifikasikan kedalam 10 knowledge area manajemen proyek yang berasal dari PMBOK edisi 5. Tidak hanya PMBOK, literatur yang digunakan diantara ISO dan PERPRES digunakan untuk melengkapi beberapa knowledge area yang tidak dijelaskan di dalam PMBOK. Ketidaksesuaian yang terjadi berjumlah 16 gap yang terbagi kedalam 10 gap bersifat wajib dan 6 gap bersifat situasional. Dimana gap yang bersifat wajib merupakan pernyataan yang berasal dari knowledge area manajemen proyek yang merupakan baseline dari area manajemen proyek yaitu Project scope Management, Project time Management dan Project cost Management. Ketiga knowledge area tersebut merupakan knowledge area yang berperan penting dalam kesuksesan proyek. Berdasarkan gap yang dihasilkan, Proyek Pembangunan Gedung Asrama X dianggap belum sesuai dengan standar pedoman manajemen proyek. Untuk meningkatkan tingkat kesuksesan proyek sejenis, sebaiknya pihak X meminimalisasi gap atau ketidaksesuaian yang bersifat wajib yaitu Project scope Mangement, Project time Management, Project cost Management yang juga merupakan kriteria dari kesuksesan proyek. Celah penelitian dari perancangan audit ini adalah menyempurnakan kembali item checklist audit dan melengkapi acuan aduit untuk setiap fase proyek.


LAMPIRAN Lampiran A. Form Checklist Audit Proyek

REFERENSI Arens, A.A dan Loebbecke,J.K. (1996). Auditing Suatu Pendekatan terpadu. Salemba Empat, Jakarta. Bell, T.J. (2010) Synthesizing SAS 70 Audits and PMI’sProject Management Process Groups Using Project Management Principles to Optimize the SAS 70 Auditing Process, Journal of ISACA,4, 1-8. Bates, A. dan Coles, A.J. Audit Provisions in Private Construction Contracts: Which Costs Are Subject to Audit, Who Bears the Expense of the Audit, and Who Has the Burden of Proof on Audit Claims?, Journal of the American College of Construction Lawyers, 6(2), 111-141 Direktorat Perancangan Peraturan Perundang Undangan. (2012, Desember). Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 70 Tahun 2012 Tentang Perubahan Kedua Atas Peraturan Presiden Nomor 54 Tahun 2010 Tentang Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah. Dipetik November 3, 2014, dari Lembaga Kebijakan Pengadaan Barang/Jasa Pemerintah, http://lpse.lkpp.go.id. Holmes, W.S, dan Overmyer, A.W. (1975). Basic Auditing Principles-4th Edition. Richard D. Irwin, Carson City, USA. Husein, A. (2009). Manajemen Proyek Perencanaan, Penjadwalan, dan Pengendalian Proyek. Penerbit Andi,Yogyakarta. ISO. (2012). ISO 21500:2012 Guide On Project Management. Swiss: International Organization For Standardization (ISO). Kikwasi, G.J. (2012).Causes and effects of delays and disruptions in construction projects in Tanzania, Australasian, Journal of Construction Economics and Building, Conference Series, 1 (2) 52-59. Mc Hugh, O., dan Hogan, M. (201i). Investigating the rationale for adapting an internationally - recognised project management methodology in Ireland: The view of the project manager”. International Journal of Project Management. 29(5), 637–646. Nalewaik, A. (2007). Construction Audit - An Essential Project Control Function. Cost Engineering Journal. 49(10), 20 – 25. Nicholas, J.M dan Steyn, H. (2013).Project Management for Engineering, Business and Technology 4th Edition. Routledge, USA. Pakseresht, A. dan Asgari, G. (2012). Determining the Critical Success Factors in Construction Projects: AHP Approach. Journal of Contemporary Research in Business, 4(8), 383-393. PMI. (2013). A Guide To The Project Management Body Of Knowledge (5th Edition ed).: Project Management Institute Inc, Pennsylvania. RIWAYAT HIDUP PENULIS Devi Pratami adalah staf pengajar di Program Studi Teknik Industri, Fakultas Rekayasa Industri, Telkom University, Bandung. Ia mendapatkan gelar S.T. dan M.T. dari Program Studi Teknik, Fakultas rekayasa Industri, Telkom University dahulu Institut Teknologi Telkom dan Institut Teknologi Bandung pada tahun 2009 dan 2015. Topik penelitian yang digelutinya adalah manajemen proyek, perancangan fasilitas dan IT enterprise. Alamat e-mail beliau [email protected] Lisa Octaviana adalah salah satu mahasiswa di Program Studi Teknik Industri, Fakultas Rekayasa Industri, Telkom University, Bandung. Ia mendapatkan gelar S.T. dari Program Studi Teknik Industtri, Fakultas rekayasa Industri pada tahun 2014. Alamat e-mail beliau adalah [email protected] Imam Haryono adalah staf pengajar di Program Studi Teknik Industri, Fakultas Rekayasa Industri, Telkom University, Bandung. Ia mendapatkan gelar Ir. dari Fakultas Teknik Elektro Universitas Gajah Mada Yogyakarta pada tahun 1980 dan M.B.A.T dari Institut Teknologi Bandung pada tahun 1991. Beliau memiliki pengalaman jam terbang proyek mulai tahun 1980 hingga sekarang. Topik penelitian yang digelutinya adalah manajemen proyek. Alamat e-mail beliau [email protected]


LAMPIRAN Tabel Form Checklist Audit Sumber Kode

Pernyataan Literatur setiap pemangku kepentingan di proyek mendapatkan informasi dan memahami keadaan

PI1 proyek saat berlangsung setiap pemangku kepentingan di proyek mendapatkan informasi langkah pekerjaan yang PI2 diambil dan mengerti langkah yang diambil tersebut setiap pemangku kepentingan di proyek mendapatkan informasi menyenai perkiraan PI3 anggaran proyek dan memahami perkiraan anggaran proyek tersebut setiap pemangku kepentingan di proyek mendapatkan informasi penjadwalan proyek dan PI4 memahami masalah penjadwalan proyek tersebut PMBOK setiap pemangku kepentingan di proyek mendapatkan informasi penjadwalan proyek dan PI5

5th Ed. memahami Ruang lingkup perencanaan proyek (2013) Organisasi memiliki sistem manajemen yang dapat mengendalikan setiap perubahan

PI6 dalam produk Organisasi memiliki sistem manajemen yang dapat merekam setiap perubahan dalam PI7 produk Organisasi memiliki sistem manajemen yang dapat melaporkan setiap perubahan dalam PI8 produk Organisasi memiliki sistem manajemen untuk proses audit guna memastikan kesesuaian PI9 produk ISO PI10

organsiasi memiliki dokumentasi pengelolaan manajemen proyek 21500:2012 Pejabat Pembuat Komitmen (PPK) telah melakukan negosiasi teknis yang sesuai dengan

PERPRES

ketentuan dalam kontrak awal

Nomor 70

Pejabat Pembuat Komitmen (PPK) telah melakukan negosiasi harga yang sesuai dengan

Tahun

ketentuan dalam kontrak awal

2012

Terdapat proses dimana pemangku kepentingan menentukan kriteria keberhasilan proyek

PMBOK

PI11

PI12

PS1

Fifth Pada saat proyek berlangsung terjadi perubahan yang signifikan antara ruang lingkup PS2 perencanaan awal dan pekerjaan proyek nyata

Edition (2013)

Pada saat proyek berlangsung terdapat perubahan seperti menambah atau mengurangi volume

PERPRES

pekerjaan yang tercantum dalam kontrak

Nomor 70

PS3


Sumber Kode

Pernyataan Literatur Pada saat ptoyek berlangsung terdapat perubahan seperti mengurangi atau menambah jenis

Tahun

pekerjaan

2012

PS4

Pada saat proyek berlangsung terdapat perubahan seperti mengubah spesifikasi teknis dan PS5 gambar pekerjaan sesuai dengan kebutuhan lokasi pekerjaan Pada saat ptoyek berlangsung terdapat perubahan seperti melaksanakan pekerjaan tambah PS6 yang belum tercantum dalam kontrak PMBOK Organisasi memiliki tindakan korektif jika proyek melampaui jadwal yang disepakati. Fifth PT1

(langkah tersebut dapat berupa kompresi jadwal, persetujuan pengurangan lingkup pekerjaan Edition atau simplikasi jadwal) (2013) ISO

PT2

Organsiasi sering melakukan revisi jadwal pekerjaan proyek 21500:2012 PERPRES Pejabat Pembuat

Komitmen (PPK)

memberikan perpanjangan waktu pelaksanaan

Nomor 70

PT3 berdasarkan penambahan pekerjaan

Tahun 2012

Pejabat Pembuat Komitmen (PPK) memberikan perpanjangan waktu pelaksanaan PT4 berdasarkan Perubahan design Pejabat Pembuat Komitmen (PPK) memberikan perpanjangan waktu pelaksanaan PT5 berdasarkan keterlambatan yang disebabkan PKK Pejabat Pembuat Komitmen (PPK) memberikan perpanjangan waktu pelaksanaan karena PT6 masalah yang timbul dari penyedia jasa konstruksi Dalam pemberian waktu perpanjangan pelaksanaan Pejabat Pembuat Komitmen (PPK) telah PT7

meneliti usulan perpanjangan dan persetujuan yang diberikan dimana dituangkan dalam adendum (lampiran/tambahan klausa) pada kontrak Terdapat pembaharuan anggaran secara berkala untuk mengetahui biaya aktual dan biaya

PMBOK

akhir yang kemudian dibandingkan dengan Rancangan Anggaran Biaya (RAB)

Fifth

PC1 Edition PC2

Terdapat Side Letter (Amandemen) dimana pada dokumen tersebut terjadi perubahan biaya (2013) Dalam pelaksanaan pekerjaan tambahan, anggaran yang bertambah tidak lebih 10% dari

ISO

kontrak awal

21500:2012

PC3

PC4

Pejabat Pembuat Komitmen (PPK) telah melakukan pembayaran prestasi kerja dengan

PERPRES


Sumber Kode

Pernyataan Literatur ketentuan Penyedia telah mengajukan tagihan disertai laporan kemajuan hasil pekerjaan Pejabat Pembuat Komitmen (PPK) telah melakukan pembayaran prestasi kerja dengan

PC5

ketentuan Pembayaran dilakukan dengan sistem bulanan atau sistem termin sesuai ketentuan

Nomor 70 Tahun 2012

dalam dokumen kontrak Pejabat Pembuat Komitmen (PPK) telah melakukan pembayaran prestasi kerja dengan PC6

ketentuan Pembayaran dilakukan senilai pekerjaan yang telah terpasang, tidak termasuk bahan/material, dan peralatan yang ada di lokasi pekerjaan Pejabat Pembuat Komitmen (PPK) telah melakukan pembayaran prestasi kerja dengan

PC7

ketentuan Pembayaran bulanan/termin harus dipotong angsuran uang muka, denda (apabila ada), pajak, dan uang retensi Pejabat Pembuat Komitmen (PPK) telah melakukan pembayaran prestasi kerja dengan

PC8

ketentuan Jika terdapat subkontrak penyedia harus melengkapi bukti pembayaran kepada seluruh sub penyedia Terdapat proses pengawasan dan rekaman hasil dari pelaksanaan kegiatan mutu untuk menilai

PMBOK

PQ1 kinerja dan rekomendasi perubahan yang diperlukan

Fifth Edition

PQ2

Terdapat Dokumen Kriteria Mutu Proyek dalam perencanaan proyek (2013) Proses manajemen proyek yang ada dalam organisasi (terdokumentasi atau tidak) digunakan

ISO

untuk dapat melakukan pengelolaan proyek secara efisien dan efektif

21500:2012

PQ3

PERPRES Nomor 70 PQ4

Terdapat Evaluasi Proyek yang dimana berisi topik tertentu Tahun 2012

PHR1

Organsiasi memiliki Dokumen Perubahan jumlah staff Manajer proyek yang ditunjuk telah dibekali dengan informasi mengenai otoritas,

PHR2 akuntabilitas, dan tanggung jawab dalam pengelolaan proyek

ISO 21500:2012

Proyek bisa memastikan bahwa dengan sumber daya manusia yang dimiliki memadai untuk PHR3 mencapai tujuan proyek PERPRES Pengguna Anggaran (PA)/Kuasa Pengguna Anggaran (KPA) membentuk panitia/pejabat

Nomor 70

PHR4 peneliti pelaksanaan

Tahun 2012


Sumber Kode

Pernyataan Literatur PMBOK Terdapat pelaporan performansi secara berkala dan teratur kepada Pemangku Kepentingan

Fifth

secara tepat

Edition

PCOM1

(2013) Proyek memiliki proses untuk memastikan informasi tentang semua kebutuhan, tenggat waktu PCOM2 dan dokumentasi telah sesuai dengan kontrak ISO Klien dan seluruh pihak terkait dengan proyek telah betul-betul mengerti bahwa informasi 21500:2012 PCOM3

mengenai seluruh proses yang dibangun pada manajemen proyek sudah sesuai dengan kebutuhan mereka PERPRES Perencanaan komunikasi proyek dimonitor dan diperiksa untuk memastikan bahwa

Nomor 70

perencanaan yang dibuat bisa tetap sesuai dengan kebutuhan proyek

Tahun

PCOM4 2012 PMBOK Selama pelaksanaan proyek,

tim proyek memonitor risiko yang teridentifikasi, dan

Fifth

PR1 menjamin atau merevisi tanggapan risiko dengan pemilik risiko dan stakeholder yang sesuai

Edition (2013)

Selama pelaksanaan proyek, tim proyek tetap mengantisipasi risiko baru, dan kemudian PR2 mengidentifikasi, menganalisis dan mengembangkan tanggapan Perencanaan proyek memiliki perencanaan cadangan untuk mengurangi risiko yang akan

ISO

dialami proyek

21500:2012

PR3

PERPES Nomor 70 PR4

Resiko proyek merupakan komponen dari laporan kemajuan proyek Tahun 2012 Terdapat proses pengelolaan hubungan pengadaan barang dan jasa terhadap supplier

PP1

PMBOK pengadaan barang kebutuhan proyek Fifth Terdapat proses menilai performansi kontrak dan membuat perubahan perbaikan yang sesuai Edition

PP2

untuk memastikan bahwa kinerja baik penjual dan pembeli memenuhi persyaratan standar (2013) pengadaan, sesuai dengan ketentuan perjanjian hukum ISO

PP3

Dalam pekerjaan pengadaan terjadi perubahan kegiatan pekerjaan 21500:2012


Sumber Kode

Pernyataan Literatur PERPRES Dalam proses pengadaan ini terdapat sub penyedia (subkontrak) yang telah menganut prinsip

Nomor 70

kesetaraan (standar untuk menjadi subkontrak)

Tahun

PP4

2012 PMBOK Terdapat proses mengawasi hubungan keseluruhan Pemangku Kepentingan proyek dan

Fifth

menyesuaikan strategi terhadap rencana keterlibatan para Pemangku Kepentingan

Edition

PSH1

(2013) Ada pembagian tanggung jawab dan otoritas yang jelas antara organisasi, tim proyek, klien PSH2 dan pihak-pihak terkait lainnya. Manajemen telah memberikan struktur organisasi yang kondusif untuk kelangsungan

ISO 21500:2012

PSH3 pekerjaan proyek PERPRES Pengambilan keputusan dalam manajemen proyek dilakukan sesuai dengan data dan fakta

Nomor 70

oleh Pemangku Kepentingan

Tahun

PSH4 2012

Perancangan Dokumen Audit Manajemen Proyek dengan Menggunakan 10 Knowledge Area PMBOK Edisi 5

Recommend Documents