PERAN MOTIVASI DALAM MEMEDIASI PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN TRANSAKSIONAL TERHADAP KINERJA (STUDI PADA PT BUMI LAMPUNG PERSADA)
(Tesis)
Oleh DIAN SEPTIANA
Program Pascasarjana Magister Manajemen Fakultas Ekonomi Bersama Universitas Lampung Bandar Lampung 2016
PERAN MOTIVASI DALAM MEMEDIASI PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN TRANSAKSIONAL TERHADAP KINERJA (STUDI PADA PT BUMI LAMPUNG PERSADA)
Oleh DIAN SEPTIANA
Tesis Sebagai Salah Satu Syarat untuk Mencapai Gelar MAGISTER MANAJEMEN Pada Program Pascasarjana Magister Manajemen Fakultas Ekonomi Bersama Universitas Lampung
Program Pascasarjana Magister Manajemen Fakultas Ekonomi Bersama Universitas Lampung Bandar Lampung 2016
ABSTRAK
PERAN MOTIVASI DALAM MEMEDIASI PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN TRANSAKSIONAL TERHADAP KINERJA (STUDI PADA PT BUMI LAMPUNG PERSADA) Oleh DIAN SEPTIANA Data dari Asosiasi Kontraktor Indonesia menunjukkan bahwa persaingan sektor konstruksi di Indonesia semakin ketat. PT Bumi Lampung Persada adalah salah satu perusahaan jasa konstruksi yang juga mengalami dampak persaingan dengan menurunnya laba 50% pada tahun 2013. Hal ini menjadi titik tolak pemimpin untuk menetapkan strategi transformasional dan transaksional agar dapat meningkatkan daya saing perusahaan karena sesuai penelitian Ahmed et al (2012) strategi tersebut dapat mempengaruhi motivasi dan kinerja karyawan. Jenis penelitian ini adalah penelitian kausal dengan total 74 responden. Metode pengumpulan data menggunakan kuesioner dengan alat analisis SEM PLS. Hasil uji menunjukkan bahwa seluruh hipotesis terdukung. Motivasi memiliki peran sebagai mediator kepemimpinan transformasional dan transaksional terhadap kinerja. Perilaku pemimpin dalam menstimulasi intelektual karyawan memiliki pengaruh yang paling baik untuk indikator kepemimpinan transformasional. Tindakan reaktif seperti bertindak sebelum timbul masalah memiliki pengaruh yang paling baik untuk indikator kepemimpinan transaksional. Peningkatan kinerja karyawan secara tidak langsung melalui mediator motivasi memilki hasil lebih baik dibandingkan secara langsung sehingga pemimpin perlu tau hal-hal yang dapat memotivasi karyawanannya. Motivasi instrinsik terbesar karyawan PT Bumi Lampung Persada adalah kenyamanan dalam bekerja sedangkan motivasi ekstrinsik terbesar adalah mendapatkan kompensasi yang tinggi. Pemimpin PT Bumi Lampung Persada sebaiknya lebih dominan dalam gaya kepemimpinan transformasionalnya karena telah terbukti lebih baik dalam mempengaruhi kinerja karyawan dibandingkan gaya kepemimpinan transaksional.
Kata Kunci : strategi bersaing, kepemimpinan, transformasional, transaksional, motivasi, kinerja, variabel mediasi
ABSTRACT
THE ROLE OF MOTIVATION IN MEDIATING EFFECT TRANSFORMATIONAL AND TRANSACTIONAL LEADERSHIP TO PERFORMANCE (STUDY IN PT BUMI LAMPUNG PERSADA) By DIAN SEPTIANA Data from Indonesian Contractors Association shows that the construction sector in Indonesia competition is getting tougher. PT Bumi Lampung Persada is a construction services company which is also experiencing the effects of competition with reduced profits 50% in 2013. This became the starting point of the leader to set the transformational and transactional strategies in order to improve the competitiveness of companies as appropriate research Ahmed et al (2012) the strategy can affect motivation and performance of employees. This research is a causal research with a total of 74 respondents. Methods of data collection using questionnaires with PLS SEM analysis tools. The test results showed that the entire hypothesis is supported. Motivation has a role as mediators of transformational and transactional leadership to performance. Behavior leader in stimulating intellectual employees have the most influence for indicators of transformational leadership. Reactive actions like acting before problems had the most influence for indicators of transactional leadership. Improving employee performance indirectly such motivation as a mediator have better results than directly, so leaders need to know the things that can motivate employees. The intrinsic motivation of employees of PT Bumi Persada Lampung is comfort in work and extrinsic motivation is to get high compensation. The leader of PT Bumi Persada Lampung should be more dominant in transformational leadership style because it has proven better in influencing employee performance compared to transactional leadership style. Keywords: competitive strategy, leadership, transformational, transactional, motivation, performance, mediating variables
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Tanjung Karang, Bandar Lampung pada tanggal 25 September 1987, sebagai anak pertama dari dua bersaudara, dari Bapak Joni Paidi dan Ibu Nur’aini.
Pendidikan Taman Kanak-kanak (TK) Budi Bhakti Persit diselesaikan tahun 1993, Sekolah Dasar (SD) diselesaikan di SD Kartika II-5, Bandar Lampung pada tahun 1999, Sekolah Menengah Pertama (SMP) di SMPN 25 Bandar Lampung pada tahun 2002 dan Sekolah Menengah Atas (SMA) 9 Bandar Lampung pada tahun 2005.
Tahun 2005, penulis terdaftar sebagai mahasiswi Jurusan Kimia FMIPA Unila melalui penerimaan murid jalur akademik dan bakat (PKAB). Selama menjadi mahasiswi penulis pernah menjadi asisten praktikum Kimia Dasar dan Kimia Analitik serta aktif di Organisasi Himpunan Mahasiswa Kimia (HIMAKI) FMIPA Unila. Pada tahun 2009, penulis berhasil menyelesaikan pendidikan strata satunya dan mendapatkan gelar sarjana sains.
Teruntuk Suami, Orang Tua dan Anakku Tersayang
SANWACANA
Puji syukur Penulis ucapkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena atas rahmat dan hidayah-Nya skripsi ini dapat diselesaikan.
Tesis dengan judul “Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional Terhadap Kinerja Pegawai Dengan Motivasi Sebagai Peran Moderasi” adalah salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Manajemen di Universitas Lampung.
Dalam kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada: 1. Bapak Prof. DR. Satria Bangsawan, S.E., M.Si selaku Dekan Fakultas Ekonomi Bersama Magister Manajemen Universitas Lampung; 2. Bapak Dr. Irham Lihan selaku Ketua Jurusan Magister Manajemen Bisnis 3. Bapak Dr. Ayi Ahadiat, S.E, M.B.A selaku Pembimbing Utama atas kesediannya untuk memberikan bimbingan, saran dan kritik dalam proses penyelesaian tesis ini; 4. Bapak Dr. Ribhan, S.E, M.Si, selaku Pembimbing Kedua atas kesediaan memberikan bimbingan dan informasi yag dibutuhkan dalam proses penyelesaian tesis ini;
5. Xxxxxxxxxxxxxx, selaku Penguji Utama pada ujian tesis. Terima kasih untuk masukan dan saran-saran yang diberikan untuk perbaikan dalam penyusunan tesis ini; 6. Bapak dan Ibu Staf Administrasi Magister Manajemen Fakultas Ekonomi Bersama Universitas Lampung; 7. Abi Hendro Kurnia, S.T . Terima kasih atas dorongan dan bimbingan dalam penyebaran kuesioner, membantu mengoreksi ejaan dan semua dukungan moril dan materil yang telah dilakukan dalam penyelesaian tesis ini; 8. Orangtuaku Bapak Joni Paidi dan Nurani serta Bapak H.Wasidi dan Hj.Maryati . Terimakasih atas doa yang tak terhenti dicurahkan untuk penulis agar diberikan kesehatan dankemudahan dalam menyelesaikan tesis ini; 9. Haziq Zahran Kurnia Al-Qowwiy anakku, terima kasih atas pengertiannya mulai dari hamil sampai umur setahun selalu semangat menemani umi belajar; 10. Keluarga besar yang telah memberikan semangat dan doa kepada penulis; 11. Seluruh rekan-rekan Magister Manajemen 2014 terima kasih atas kebersamaan kalian.
Bandar Lampung April 2016 Penulis
Dian Septiana, S.Si
DAFTAR ISI
Halaman DAFTAR TABEL...................................................................................
vi
DAFTAR GAMBAR ..............................................................................
viii
I.
II.
PENDAHULUAN A. Latar Belakang .......................………………………….........
1
B. Rumusan Masalah....................................................................
11
C. Tujuan......................................................................................
11
D. Manfaat……………………………………............................
12
KAJIAN PUSTAKA DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS A. Kajian Pustaka..........................................................................
14
1. Kepemimpinan Transformasional......…………………...
14
2. Kepemimpinan Transaksional……………………………
16
3. Motivasi..............................................................................
17
4. Kinerja................................................................................
18
5. Penelitian Terdahulu .........................................................
19
B. Pengembangan Hipotesis .........................................................
21
1.
Kepemimpinan Transformasional dan Kinerja..................
21
2.
Kepemimpinan Transaksional dan Kinerja........................
23
3.
Kepemimpinan Transformasional dan Motivasi Kerja......
23
4.
Kepemimpinan Transaksional dan Motivasi Kerja............
24
5.
Motivasi dan Kinerja..........................................................
24
6.
Pengaruh Peran Mediasi Motivasi dalam Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional terhadap Kinerja......
III.
IV.
26
METODOLOGI PENELITIAN A. Jenis Penelitian……...…………………………………..........
28
B. Metode Pengumpulan Data……………………………..........
28
C. Kerangka Populasi.....................................……………….......
29
D. Identifikasi Variabel dan Definisi Operasional........................
30
E. Pengujian..................................................................................
31
1. Pengujian Data...................................................................
31
2. Pengujian Struktural Model ..............................................
33
3. Pengujian Hipotesis...........................................................
33
F. Skala Pengukuran.........………………………………….......
34
G. Alat analisis ……………………………………………........
35
HASIL DAN PEMBAHASAN A. Profil Responden....................................................................
36
1. Profil Berdasarkan Usia.....................................................
36
2. Profil Berdasarkan Jenis Kelamin......................................
37
3. Profil Berdasarkan Pendidikan Terakhir............................
38
4. Profil Berdasarkan Masa Kerja..........................................
39
B. Pengujian Data........................................................................
40
1. Uji Normalitas ...................................................................
41
2. Uji Validitas .......................................................................
42
3. Uji Reliabilitas ...................................................................
42
C. Pengujian Struktural Model....................................................
43
D. Pengujian Hipotesis................................................................
45
1. Kepemimpinan Transformasional dan Kinerja..................
46
2. Kepemimpinan Transaksional dan Kinerja........................
52
3. Kepemimpinan Transformasional dan Motivasi Kerja......
56
4. Kepemimpinan Transaksional dan Motivasi Kerja............
62
5. Motivasi dan Kinerja..........................................................
64
6. Peran Motivasi dalam Memediasi Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja.....................................
70
7. Peran Motivasi dalam Memediasi Pengaruh Kepemimpinan Transaksional terhadap Kinerja............................................ V.
81
SIMPULAN DAN SARAN A. Simpulan.................................................................................
88
B. Saran.......................................................................................
89
C. Keterbatas Penelitian..............................................................
90
DAFTAR PUSTAKA..............................................................................
91
LAMPIRAN.............................................................................................
95
DAFTAR TABEL
Tabel
Halaman
1.
Pasar Konstruksi Nasional.........................................................
3
2.
Penelitian Terdahulu..................................................................
19
3.
Definisi Operasional..................................................................
30
4.
Profil Usia Responden...............................................................
36
5.
Profil Jenis Kelamin Responden...............................................
38
6.
Profil Pendidikan Terakhir Responden.....................................
38
7.
Profil Lama Bekerja Responden................................................
40
8.
Hasil Uji Normalitas...................................................................
41
9.
Hasil Uji AVE............................................................................
42
10.
Hasil Uji Cronbach’s Alpha.......................................................
43
11.
Hasil Output R Square ..............................................................
44
12.
Hasil koefisien dan t-statistik uji hipotesis..................................
45
13.
Hasil uji pengaruh tidak langsung antara kepemimpinan transformasional dan kinerja dengan dimediasi variabel motivasi
65
Hasil uji pengaruh tidak langsung kepemimpinan transaksional dan kinerja dengan dimediasi variabel motivasi...........................
76
14.
DAFTAR GAMBAR
Gambar
Halaman
1.
Kanvas Strategi PT. Bumi lampung Persada................................
5
2.
Model Analisis Penelitian.............................................................
27
3.
Model hasil pengujian hipotesis...................................................
45
4.
Hasil uji pengaruh langsung variabel kepemimpinan transformasional dan kinerja.......................................................
65
Hasil Sobel Test kepemimpinan transaksional, mediasi motivasi dan kinerja....................................................................................
66
Hasil uji pengaruh langsung kepemimpinan transaksional dan kinerja...........................................................................................
76
Hasil Sobel Test kepemimpinan transaksional, mediasi motivasi dan kinerja....................................................................................
77
5.
6.
7.
I.
A.
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Pada setiap industri beberapa perusahaan secara konsisten mengungguli perusahaan lain dengan peluang dan kendala yang sama. Bisnis yang dijalankan dalam perusahaan tersebut tetap menguntungkan sementara yang lain hampir tidak bertahan. Strategi bersaing adalah salah satu faktor yang dapat membuat perusahaan memiliki kemampuan untuk menghasilkan kinerja mengungguli perusahaan lainnya. Penetapan strategi bersaing dalam suatu perusahaan tidak lepas dari peran seorang pemimpin. Faktor kunci dalam menjelaskan perbedaan keberhasilan yang diraih oleh suatu perusahaan adalah kualitas kepemimpinan. Tentunya hal ini berkaitan dengan seberapa efektif pemimpin menanggapi satu set industri termasuk kondisi persaingan yang terjadi didalamnya (Yukl dan Lepsinger, 2004). Pemimpin yang efektif tidak hanya menggunakan kekuasaannya untuk mendorong karyawan tetapi juga dapat memberikan motivasi, inspirasi dan loyalitas bagi karyawan agar mampu mencurahkan seluruh fokus kemampuannya untuk mencapai kinerja yang optimal. Setiap pemimpin tentunya menggunakan cara yang berbeda dalam proses kepemimpinannya, terdapat pemimpin yang memiliki interaksi kuat dengan pengikut yang mempertimbangkan kebutuhan para
pengikut atau dikenal dengan kepemimpinan transformasional. Terjalinnya interaksi yang kuat menciptakan nilai dan perubahan positif terhadap pengikutnya (Winkler,
2010).
Lain
halnya
dengan
kepemimpinan
transformasional,
kepemimpinan transaksional adalah tipe kepemimpinan yang membangun hubungan dengan pengikut melalui pertukaran. Motivasi yang dibangun kepada pengikutnya adalah dengan memberikan imbalan terhadap kinerja ekstra yang telah dicapai (Winkler, 2010). Seorang pemimpin dapat menjadi transformasional dan transaksional bergantung pada situasi tertentu. Menurut Winkler (2010), kedua kepemimpinan ini juga sering disebut berdampingan karena pada dasarnya keduanya memiliki perspektif yang sama dalam hal seorang pemimpin harus memberikan sesuatu agar karyawan bergerak menuju tujuan organisasi. Kepemimpinan yang efektif akan memotivasi karyawan untuk bertindak mencapai kinerja yang lebih baik. Motivasi adalah kekuatan atau energi seseorang yang dapat menimbulkan tingkat persistensi dan antusiasme dalam melaksanakan suatu kegiatan, baik yang bersumber dari dalam diri sendiri (motivasi instriksik) maupun dari luar individu (motivasi ekstrinsik) (Inayatullah et al, 2013). Kinerja merupakan perbandingan antara hasil kerja yang dapat dilihat secara nyata dengan standar kerja yang telah ditetapkan (Bhaskara et al, 2011). PT Bumi Lampung Persada merupakan perusahaan yang memberikan layanan jasa konstruksi baik di bidang tata lingkungan, arsitektur dan bidang sipil yang berbasis di Bandar Lampung sejak Oktober 2003. PT Bumi Lampung Persada menjunjung tinggi profesionalisme bisnis dengan visi misi serta jangkauan
2
layanan yang luas untuk tetap menjaga kepuasan pelanggan. Komitmen PT Bumi Lampung Persada adalah memberikan layanan yang berkesinambungan dengan orientasi kepuasan pelanggan. Untuk mencapai tujuan tersebut diperlukan adanya kerjasama antara pimpinan dengan bawahan. Data dari Asosiasi Kontraktor Indonesia menunjukkan bahwa sektor konstruksi di Indonesia mengalami peningkatan yang signifikan. Berikut tabel peningkatan konstruksi nasional hingga tahun 2014. Tabel 1. Pasar Konstruksi Nasional Pasar Konstruksi Nasional
2012
2014
(Dalam Rp)
(Dalam Rp)
APBN
93 Triliun
150 Triliun
APBD
40 Triliun
60 Triliun
BUMN & BUMD
97 Triliun
70 Triliun
Swasta
170 Triliun
200 Triliun
Total
400 Triliun
480 Triliun
Sumber : Asosiasi Kontraktor Indonesia (2016) Peningkatan pasar di sektor konstruksi ini pastinya akan sejalan dengan persaingan antar perusahaan kontraktor baik untuk pengusaha kecil maupun besar. Hal ini juga dialami oleh PT Bumi Lampung Persada yang sempat kesulitan dalam menghadapi tantangan bisnis yang semakin tinggi dengan banyaknya pesaing. Laporan laba rugi tahunan PT Bumi Lampung Persada menunjukkan penurunan laba sebesar 50% atau sekitar Rp 9 Miliar pada tahun 2013 dibanding tahun 2012. 3
Penurunan laba disebabkan oleh berkurangnya proyek kerja yang didapat pada tahun 2013. Menanggapi penurunan tersebut, pemimpin mengajak semua karyawan untuk mengidentifikasi hal kritis yang menjadi permasalahan utama. Hasil FGD (forum group discussion) pada rapat kerja tahunan 2013 berhasil memetakan tiga permasalahan utama yang dihadapi oleh PT Bumi Lampung Persada. Masalah pertama yaitu sebesar 50% disebabkan oleh pesaing yang semakin unggul. Terdapat lima poin keunggulan yang ditawarkan oleh pesaing yaitu harga penawaran yang lebih rendah, batas waktu penyelesaian yang lebih singkat, kualitas hasil proyek yang lebih baik, peralatan kerja yang lebih canggih serta pelayanan yang lebih memuaskan. Masalah kedua yaitu sebesar 30% dikarenakan kurangnya stimulasi intelektual dari pemimpin dalam hal pengetahuan kerja, networking dan komunikasi. Masalah ketiga yaitu sebesar 20% disebabkan kurangnya apresiasi kompensasi kepada karyawan terhadap hasil kerja yang telah dilakukan sehingga motivasi kerja karyawan menurun. Berbagai permasalahan inilah yang menjadi titik tolak pemimpin untuk melakukan transformasi. Pemimpin dalam hal ini komisaris membuat kanvas strategi yang berguna untuk menganalisis faktor-faktor permasalahan dan membangun kerangka aksi sehingga dapat merangkum serta memahami kondisi kompetisi yang sedang terjadi dalam pangsa pasar industri konstruksi. Berikut kanvas strategi PT Bumi Lampung Persada :
4
PT. Bumi Lampung Persada PT. Subanus PT. 31
Gambar 1. Kanvas Strategi PT Bumi Lampung Persada Kanvas strategi pada gambar tersebut menunjukkan kondisi serta posisi bersaing PT Bumi Lampung Persada dan dua pesaing lainnya yang menjadi competitor head to head. Poin pertama yang ada di kanvas strategi adalah masalah pertama yang dihadapi perusahaan yaitu pesaing yang semakin unggul dalam hal harga. Faktor inilah yang menjadi perhatian penting di seluruh industri apapun. Kondisi PT Bumi Lampung Persada menunjukkan posisi pertengahan yang artinya dalam hal harga perusahaan masih tetap dapat berkompetisi di pasaran. Strategi transformasi yang dibuat pemimpin untuk meningkatkan keunggulan kompetitif dari segi harga adalah dengan mencanangkan efisiensi biaya di semua aspek sehingga penawaran harga proyek bisa berada dibawah pesaing namun tetap dengan kualitas yang baik. Selain itu, strategi transformasi berikutnya adalah rencana pendirian pabrik pembuatan aspal milik sendiri yang diproyeksikan dapat menghemat pengeluaran biaya proyek serta mampu meningkatkan pendapatan perusahaan melalui para pesaing yang membeli aspal di PT Bumi Lampung Persada.
5
Poin kedua yang ada di kanvas strategi masih membahas masalah pertama yang dihadapi perusahaan yaitu pesaing yang unggul. Point kedua ini menitikberatkan keunggulan pesaing dalam hal ketepatan waktu pengerjaan proyek. Sebuah proyek pastilah memiliki tenggat waktu yang merupakan kesepakatan antara perusahaan dan klien. Kanvas strategi diatas menunjukkan bahwa PT Bumi Lampung Persada sudah cukup baik dalam hal ketepatan waktu penyelesaian proyek. Hal ini tentunya tetap perlu dipertahankan agar kepercayaan klien terhadap perusahaan semakin meningkat. Menanggapi kondisi ini, strategi transformasi yang ditetapkan oleh pemimpin yaitu dibuatnya need analysis disemua aspek penunjang proyek sehingga tindakan preventif pun harus dapat dilakukan. Selain itu, pemimpin juga menyarankan pembuatan update timeline setiap hari di setiap proyek yang dikerjakan dan di tempelkan pada setiap meja kerja karyawan dan pada papan pengumuman. Tujuannya adalah meningkatkan awareness seluruh karyawan terhadap ketepatan waktu penyelesaian proyek. Poin ketiga mengenai masalah pesaing yang semakin unggul adalah kelengkapan peralatan. Perusahaan kontraktor yang memiliki peralatan yang lebih lengkap biasanya akan dipilih oleh klien dengan asumsi peralatan yang lengkap akan dapat membantu mengerjakan proyek lebih cepat. Posisi persaingan PT Bumi Lampung Persada dalam hal kelengkapan peralatan berada di posisi terbawah. Menghadapi kondisi ini, strategi transformasi yang dibuat pemimpin adalah membuat beberapa peralatan sederhana yang dapat mendukung penyelesaian proyek serta mengalokasikan anggaran untuk investasi pembelian berbagai peralatan yang dapat menunjang proses penyelesaian proyek dengan efektif dan efisien.
6
Poin keempat mengenai masalah pesaing yang semakin unggul adalah kualitas hasil proyek. Faktor ini menjadi sangat penting dalam persaingan karena merupakan hasil dari pekerjaan kontraktor tersebut. Kualitas proyek dapat dinilai dari kesesuaian desain dan material bangunan yang diminta oleh klien. Posisi persaingan berada ditengah artinya kualitas hasil proyek PT Bumi Lampung Persada sudah cukup baik. Strategi transformasional yang dilakukan pemimpin adalah dengan membuat tim Quality Control yang bertugas mengontrol keseluruhan pembelian barang, kedatangan barang, pemasangan sampai tahap finishing pada desain dan material yang ada sehingga hasil yang didapat sesuai dengan permintaan serta berkualitas sehingga klien semakin terpuaskan. Poin kelima mengenai masalah pesaing yang semakin unggul adalah pelayanan kepada seluruh pihak terkait. Sebuah perusahaan jasa tidak akan terlepas dari pelayanan. Klien dan semua pihak terkait akan sangat senang jika pelayanan kepada konsumen sangat sigap dan tanggap. PT Bumi Lampung Persada sudah sangat baik pelayanannya dan hal ini harus tetap dipertahankan. Strategi untuk terus menanamkan budaya kerja yang melayani dengan hati harus terus digalakkan. Budaya kerja yang telah mengakar dengan baik dalam perusahaan membuat setiap karyawan semakin loyal pada perusahaan dan mampu menularkannya kepada karyawan lainnya. Poin keenam yang ada di kanvas strategi adalah masalah kedua yang dihadapi perusahaan yaitu pesaing memiliki gaya kepemimpinan yang baik terutama dalam menstimulasi intelektual karyawannnya. Kanvas strategi menunjukan nilai bahwa gaya kepemimpinan PT Bumi Lampung Persada dalam memberikan stimulasi intelektual rendah bila dibandingkan dengan perusahaan pesaing. Hal ini 7
berdampak
pada
menurunnya
motivasi
karyawan
untuk
meningkatkan
pengetahuan, networking dan kemampuan komunikasi yang baik dengan semua pihak
terkait.
Kondisi
ini
membuat
pemimpin
menetapkan
strategi
transformasional dengan membuat jadwal rutin sharing session dengan semua karyawan. Tujuannya adalah meningkatkan pengetahuan karyawan terhadap titik kritis dalam mendapatkan dan menyelesaikan proyek serta meningkatkan kemampuan analisis proyeksi berbagai proyek jangka pendek dan jangka panjang. Pelatihan communication skill juga dilakukan untuk meningkatkan kecakapan karyawan dalam berkomunikasi baik dengan karyawan internal, klien maupun pihak terkait. Melibatkan karyawan secara langsung dengan pihak terkait juga dilakukan pemimpin untuk mempermudah proses komunikasi. Poin ketujuh yang ada di kanvas strategi adalah masalah ketiga yang dihadapi perusahaan
yaitu
pesaing
yang memberikan kompensasi
lebih
kepada
karyawannya. Kondisi persaingan kompensasi dengan pesaing menurut kanvas strategi cukup tinggi. Menanggapi hal ini, pemimpin membuat strategi transaksional untuk mengevaluasi kembali sistim kompensasi yang diberikan. Pemberian tambahan kompensasi berupa kenaikan gaji, double bonus, tambahan tunjangan kesehatan dan pensiun serta berbagai acara liburan juga dibuat untuk dapat meningkatkan motivasi karyawan. Pemimpin
secara
langsung
mengumumkan
hasil
perumusan
strategi
transformasional dan transaksional ini kepada seluruh jajaran karyawan PT Bumi Lampung Persada. Pemimpin juga langsung membawahi, memantau dan mengevaluasi proses transformasi tersebut.
8
Penerapan strategi transformasional dan transaksional yang telah dibuat menunjukkan hasil yang baik. Terjadi peningkatan laba sebesar 47% atau sekitar Rp 4 Miliar di tahun 2014 bila dibandingkan dengan laba tahun 2013. Peningkatan laba ini cukup signifikan walaupun belum memuaskan karena belum bisa melampaui laba di tahun 2012. Semua jajaran perusahaan menyadari bahwa proses transformasi dan transaksional memerlukan waktu yang tidak singkat namun dengan konsistensi untuk menerapkan strategi yang telah disusun dengan baik, kepercayaan diri untuk terus berinovasi dalam mencapai tujuan perusahaan sangatlah tinggi. Keterlibatan pemimpin secara langsung dalam membawahi proses transformasi tersebut diharapkan dapat meningkatkan motivasi karyawan untuk terus memperbaiki kinerjanya. Hal ini karena motivasi merupakan faktor yang sangat penting dalam keberhasilan dan prestasi perusahaan. Perilaku karyawan dalam suatu perusahaan dapat berubah bergantung dengan motivasi yang dimilikinya, ketika karyawan dalam suatu perusahaan memiliki motivasi yang tinggi dalam menyelesaikan pekerjaannya maka kinerja yang dihasilkan akan baik dan sebaliknya jika motivasinya menurun maka kinerjapun akan menurun. Motivasi juga bisa berubah-ubah sesuai dengan situasi yang terjadi dalam perusahaan sehingga motivasi karyawan dalam suatu perusahaan memainkan peran penting untuk meningkatkan produktivitas kerja (Inayatullah et al, 2013). Menurut Handoko dalam Anggriani (2014), motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan, menyalurkan dan memelihara perilaku manusia. Motivasi merupakan subjek penting bagi para pemimpin dalam memahami karyawan untuk
9
berperilaku dan bekerja sesuai dengan yang diinginkan perusahaan. Perubahan motivasi yang sering terjadi membuat seorang pemimpin harus dapat mengkondisikan situasi serta iklim perusahaan, memahami masalah atau isu hangat yang sedang terjadi dan mengerti kebutuhan serta harapan karyawan. Melalui pemahaman terhadap faktor yang dapat meningkatkan motivasi karyawannya, pemimpin akan lebih mudah melakukan pendekatan yang efektif sehingga motivasi karyawan akan meningkat, kinerja karyawan secara individu meningkat dan secara simultan kinerja perusahaan juga akan meningkat. Hasil penelitian Komardi (2009) memberikan gambaran bahwa kinerja setiap karyawan akan mempengaruhi kepuasan kerjanya melalui beberapa faktor yaitu motivasi, kemampuan diri, pimpinan, rekan kerja, kenikmatan kerja dan lingkungan kerja. Hal ini menunjukkan bahwa kepuasan kerja juga dapat dicapai dengan adanya motivasi yang baik dalam diri karyawan. Ahmed et al (2012) dalam penelitiannya menyatakannya bahwa kepemimpinan transformasional dan transaksional telah terbukti memiliki pengaruh langsung terhadap kinerja dan juga memiliki pengaruh langsung terhadap motivasi sedangkan Barling et al (2001) dari hasil penelitiannya mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional dan transaksional berpengaruh terhadap kinerja dengan dimediasi oleh motivasi. Hal ini mengartikan bahwa ketika seorang pemimpin menerapkan gaya kepemimpinan secara transformasional dan transaksional didalam perusahannya maka akan langsung mempengaruhi kinerja karyawan dan adapula gaya kepemimpinan tersebut mempengaruhi motivasi terlebih dahulu yang kemudian dengan adanya motivasi yang timbul dari karyawan maka akan mempengaruhi kinerja karyawan sehari-hari. 10
Beranjak dari uraian penjelasan di atas, penulis merasa tertarik untuk melakukan penelitian tentang peran motivasi dalam memediasi pengaruh kepemimpinan transformasional dan transaksional terhadap kinerja pada PT Bumi Lampung Persada.
B.
Rumusan Masalah
Berikut rumusan masalah dalam penelitian ini: 1.
Apakah kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap kinerja?
2.
Apakah kepemimpinan transaksional berpengaruh terhadap kinerja?
3.
Apakah kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap motivasi?
4.
Apakah kepemimpinan transaksional berpengaruh terhadap motivasi?
5.
Apakah motivasi berpengaruh terhadap kinerja?
6.
Apakah motivasi memiliki peran dalam memediasi pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja?
7.
Apakah motivasi memiliki peran dalam memediasi pengaruh kepemimpinan transaksional terhadap kinerja?
C.
Tujuan
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui: 1.
Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja.
2.
Pengaruh kepemimpinan transaksional terhadap kinerja.
3.
Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap motivasi. 11
4.
Pengaruh kepemimpinan transaksional terhadap motivasi.
5.
Pengaruh motivasi terhadap kinerja.
6.
Pengaruh peran mediasi motivasi dalam kepemimpinan transformasional terhadap kinerja.
7.
Pengaruh peran mediasi motivasi dalam kepemimpinan transaksional terhadap kinerja.
D.
Manfaat
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat dan kontribusi yang positif terhadap berbagai pihak. Adapun manfaat yang dapat diambil dari penelitian ini antara lain: 1.
Bagi peneliti
Penelitian ini diharapkan menjadi tambahan wawasan, pengalaman bagi peneliti, mempraktekkan teori yang telah didapat dan mampu memadukan dengan kenyataan serta fakta yang terjadi di lapangan. 2.
Bagi perusahaan
Kontribusi penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan pemikiran yang bermanfaat bagi PT Bumi Lampung Persada dan bisa dijadikan bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan dalam meningkatkan kinerja pegawai.
12
3.
Bagi akademisi
Penelitan ini diharapkan mampu memberikan kontribusi bagi pengembangan ilmu pengetahuan
keilmiahan
serta
dapat
dijadikan
sebagai
wacana
untuk
melaksanakan penelitian selanjutnya.
13
II.
KAJIAN PUSTAKA DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS
A.
Kajian Pustaka
1.
Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan didefinisikan sebagai langkah, prosedur atau proses yang mengarahkan dan membimbing perilaku orang di dalam lingkungan kerja (Nelson, 2006). Menurut literatur, gaya kepemimpinan ditemukan memiliki banyak
pendekatan
yang
berbeda.
Berdasarkan
beberapa
studi,
peran
kepemimpinan adalah dalam menciptakan pengaruh untuk mencapai tujuan. Berdasarkan teori Burns (1979), Bass (1985 dan 1998) mengelaborasi teori gaya kepemimpinan termasuk kepemimpinan transformasional dan transaksional (Bass, 1997 dalam Almanitsir et al, 2013). Kepemimpinan transformasional fokus pada konsep atribusi positif dalam pencapaian kinerja yang melebihi ekspektasi. Pemimpin transformasional mencapai tujuannya melalui peningkatan kepedulian terhadap pentingnya nilai yang harus diciptakan dalam membuat rencana pencapaian hasil dan mewujudkannya, menjalin hubungan yang baik diseluruh anggota tim, organisasi dan seluruh pemangku kepentingan serta dapat memilah antara kebutuhan dan keinginan yang perlu dicapai (Beck Tauber et al, 2012). Dalam kepemimpinan
transformasioal, karyawan dapat dengan mudah berbagi pengetahuan antara anggota dalam organisasi sehingga orgasisasi yang memiliki pemimpin transformasional cenderung memiliki intelektual dan kedekatan antar pribadi yang tinggi sehingga motivasi pun dapat meningkat (Paracha et al, 2012). Avolio dan Bass (2004) dalam Beck et al (2012), merinci perilaku kepemimpinan transformasional yang terdiri dari empat yaitu pengaruh ideal, stimulasi intelektual, pertimbangan individu dan inspirasi motivasi. Perilaku pemimpin transformasional yang pertama yaitu pengaruh ideal artinya pemimpin bertindak sebagai panutan. Pengikut mengagumi, hormat dan percaya kepada pemimpin mereka. Pemimpin transformasional menanamkan kebanggaan, melampaui kepentingan untuk kebaikan kelompok, bertindak dengan membangun rasa hormat, berpenampilan meyakinkan, mempertimbangkan konsekuensi moral dan etis dalam mengambil keputusan. Perilaku pemimpin transformasional yang kedua yaitu stimulasi intelektual. Pemimpin mampu merangsang inovasi dan kreativitas pengikutnya. Hal tersebut dapat dilakukan pemimpin dengan mencari perspektif berbeda saat memecahkan masalah, memeriksa kembali asumsi kritis dan menyarankan cara baru untuk melihat bagaimana tujuan dapat diwujudkan. Perilaku pemimpin transformasional yang ketiga yaitu pertimbangan individu. Pada point perilaku ini, pemimpin bertindak sebagai mentor bagi pengikut. Pemimpin
menciptakan
peluang belajar,
iklim
yang mendukung
serta
mengembangkan potensi pengikut. Didalamnya pemimpin memberi pelajaran dan
15
pelatihan, menganggap setiap individu memiliki kebutuhan, kemampuan dan aspirasi yang berbeda serta membantu pengikut mengembangkan kekuatannya. Perilaku kepemimpinan transformasional yang keempat yaitu inspirasi motivasi yang artinya pemimpin memotivasi dan menginspirasi para pengikutnya untuk tujuan tertentu atau berbagai visi. Pemimpin memberikan makna dan tantangan serta menampilkan antusiasme dan optimisme. Untuk melakukannya, pemimpin transformasional berbicara optimis tentang masa depan, berbicara antusias tentang apa yang perlu dilakukan, mengartikulasikan visi di masa depan dan memiliki keyakinan bahwa tujuan akan dicapai.
2.
Kepemimpinan Transaksional
Untuk mencapai kesuksesan, organisasi penting untuk mengadopsi gaya kepemimpinan yang tepat. Secara harfiah, transaksi artinya pertukaran sehingga kepemimpinan transaksional berkaitan dengan pertukaran antara pemimpin dengan pengikut. Menurut Bass (2000), pemimpin transaksional yang efektif mampu mengakomodasi kepentingan pengikutnya dengan memberikan insentif, penghormatan dan memenuhi janji mereka ketika pengikut mampu memenuhi komitmen pemimpin atau organisasi (Paracha et al, 2012). Seperti dimodelkan dengan Bass, kepemimpinan transaksional terdiri dari dua dimensi yaitu pendekatan penghargaan dan manajemen dengan pengecualian. Pendekatan penghargaan biasanya diberikan oleh pemimpin berupa imbalan atas kepuasan kinerja yang telah dilakukan pengikut. Penekanannya adalah pada menyelesaikan tugas yang telah disepakati berdasarkan harapan sebelumnya.
16
Dimensi kedua dari kepemimpinan transaksional adalah manajemen dengan pengecualian. Pada dimensi ini pemimpin perlu mengambil tindakan jika terjadi penyimpangan besar dari rencana yang telah ditetapkan (Mahdinezhad et al, 2013).
3.
Motivasi
Menurut Fernet et al (2012), motivasi adalah motif yang dikaitkan dengan keinginan seseorang untuk melakukan sesuatu atau tidak. Motivasi umumnya dibagi menjadi dua yaitu motivasi instrinsik dan ekstrinsik. Motivasi instrinsik yaitu jenis motivasi yang berhubungan dengan pemenuhan pribadi, kenikmatan dan kesenangan pribadi. Motivasi instrinsik membantu konsistensi individu dalam melakukan berbagai kegiatan yang efektif melalui tindakan sukarela. Motivasi ekstrinsik terjadi ketika orang-orang dipicu oleh faktor eksternal untuk mengekplorasi atau menantang mereka untuk melakukan sesuatu dalam pencapaian reward. Berdasarkan penelitian psikologi sosial yang dilakukan oleh Amabile (1994) dalam Miao et al (2007), motivasi instrinsik dan ekstrinsik terdiri dari dimensi kognitif dan afektif. Secara empiris, hasil penelitiannya menunjukan bahwa dimensi motivasi instrinsik terdiri dari orientasi tantangan dan kenikmatan tugas sedangkan untuk motivasi ekstrinsik terdiri dari orientasi kompensasi dan orientasi pengakuan. Hal ini sejalan dengan teori hirarki kebutuhan Alderfer yang terkenal dengan teori ERG. E adalah Existence Needs yang artinya kebutuhan eksistensi, R adalah
17
Relatedness Needs yaitu kebutuhan keterkaitan dan G adalah Growth Need yaitu kebutuhan untuk tumbuh. Teori ERG menjelaskan bahwa setiap orang memiliki perbedaan dalam mengejar kebutuhan mereka. Prinsip lain yang penting dari teori ERG adalah gagasan bahwa jika kebutuhan pada tingkat tertinggi yang diinginkan seseorang sulit dicapai maka individu akan bergeser untuk mencapai kebutuhan dengan tingkat yang lebih rendah sehingga lebih mudah untuk dipenuhi. Hal ini dikenal sebagai prinsip frustration-regression. Tingkat kebutuhan tertinggi pada teori ini adalah kebutuhan untuk tumbuh yaitu keinginan seseorang untuk terus berkembang. Tingkat selanjutnya yaitu kebutuhan keterkaitan dimana seseorang memiliki keinginan untuk memenuhi hubungan dengan rekan kerja termasuk rasa nyaman dan adanya pengakuan dari orang sekitar. Serta tingkat terbawah adalah kebutuhan eksistensi yaitu keinginan seseorang untuk merasa sejahtera baik secara fisik dan materi (Seniwoliba et al, 2013). Pemimpin perlu memahami apa saja yang dapat meningkatkan motivasi pengikutnya yang memiliki dampak pada kinerja yang dirasakan. Hal ini dapat dikritisi sejak tahap seleksi karyawan baru, dimana pemimpin dapat menganalisis motivasi calon karyawan dengan seksama sehingga akan tepat dalam proses penempatan karyawan (Miao et al, 2007).
4.
Kinerja
Kinerja adalah kemampuan individu dalam menyelesaikan pekerjaannya (Miao et al, 2007). Selama beberapa dekade terakhir, tren untuk meningkatkan koordinasi dalam organisasi yang bertujuan meningkatkan kinerja merupakan tantangan 18
besar untuk pemimpin dalam memotivasi pengikutnya, meningkatkan kinerja tim secara bersamaan serta menjaga kesimbangan antar keduanya (Chen et al, 2007).
Sistem kontrol kinerja dalam suatu perusahaan dapat dibagi menjadi kinerja hasil dan kinerja perilaku. Berdasarkan hasil penelitian Anderson dan Oliver (1987) dalam Cravens et al (2012), banyak perusahaan yang hanya mengontrol sistem kinerja hasil saja, padahal sistem kontrol kinerja perilaku justru lebih penting. Terbukti bahwa dengan sistem kontrol kinerja perilaku, baik kemampuan karyawan, tingkah laku karyawan, motivasi instrinsik yang timbul serta berfikir untuk berbuat lebih strategis akan meningkat. Hal ini juga sejalan dengan peningkatan kinerja hasil yang dicapai.
5.
Penelitian Terdahulu
Berikut adalah tabel penelitian terdahulu yang menjadi dasar teoritis penulis dalam mengembangkan hipotesis. Tabel 2. Penelitian Terdahulu No Penulis 1 Zameer et al, 2014
Metodologi Variabel independen yaitu faktor motivasi keuangan dan faktor motivasi non keuangan. Variabel dependen yaitu kinerja. Alat analisis yang digunakan adalah SPSS.
Hasil Motivasi memainkan peran yang sangat vital dalam hubungannya dengan kinerja karyawan. Ketika perusahaan minuman di Pakistan meningkatkan motivasi karyawannya dengan memberikan pekerjaan yang nyaman, aman dengan gaji yang sesuai serta berbagai insentif maka kinerja karyawan meningkat.
19
2
Miao et al, 2007
3
Ahmed et al, 2012
4
Etim Udoh et al, 2012
5
Mahdinezhad et al, 2013
Variabel independen yaitu motivasi instrinsik dan ekstrinsik. Variabel mediasi yaitu persepsi konflik dan ambiguitas. Variabel dependen yaitu kinerja keprilakuan dan hasil. Alat analisisnya adalah SEM. Variabel indepeden terdiri dari kepemimpinan transformasional , kepemimpinan transaksional dan motivasi. Variabel dependen yaitu kinerja. Alat analisis yang digunakan yaitu SPSS. Variabel indepeden terdiri dari kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional. Variabel dependen yaitu kinerja. Alat analisis yang digunakan yaitu SPSS. Variabel independen yaitu kepemimpinan transformasional dan transaksional . Variabel dependen yaitu kinerja. Alat analisinya SPSS.
Motivasi baik ekstrinsik dan instrinsik (yang terdiri dari orientasi tantangan, kenikmatan tugas, orientasi kompensasi dan orientasi pengakuan) memiliki pengaruh yang positif terhadap kinerja keprilakuan serta kinerja hasil. Persepsi memiliki pengaruh terhadap kinerja. Persepsi langsung mempengaruhi motivasi. Persepsi memediasi hubungan antara motivasi dan kinerja.
Kepemimpinan transformasional dan transaksional memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap motivasi dan kinerja.Motivasi juga berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja. Kepemimpinan transformasional memiliki dampak yang sangat baik terhadap motivasi siswa dan kepemimpinan transaksional terbukti dapat meningkatkan kinerja siswa. Terdapat pengaruh signifikan dan positif antara kepemimpinan transformasional dengan kinerja serta kepemimpinan transaksioanl dengan kinerja.
Kepemimpinan transformasional dan transaksional sangat berpengaruh terhadap kinerja. Kepemimpinan transformasional lebih efektif dalam meningkatkan kinerja karyawan dibandingkan dengan transaksional karena berpengaruh pada perubahan perilaku karyawannya sehingga hasil kerjapun akan berpengaruh secara simultan. 20
6
Barling et al, 2001
7
Seniwoliba et ali, 2013
Variabel independen yaitu gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional. Variabel mediasi yaitu motivasi. Variabel dependen yaitu kinerja. Alat analisisnya yaitu LISREL. Variabel independen yaitu motivasi dan variabel dependen yaitu kinerja. Alat analisis yang digunakan adalah SPSS.
Kepemimpinan transformasional dan transaksional memiliki pengaruh positif terhadap motivasi. Kepemimpinan transformasional dan transaksional memiliki pengaruh positif terhadap kinerja.Motivasi berpengaruh terhadap kinerja. Motivasi memediasi kepemimpinan transformasional dan transaksional terhadap kinerja. Motivasi telah terbukti memiliki pengaruh yang sangat besar terhadap kinerja karyawan. Setiap perusahaan perlu memperhatikan motivasi karyawannya karena hal ini berkaitan dengan kinerja perusahaan secara keseluruhan.
B.
Pengembangan Hipotesis
1.
Kepemimpinan Transformasional dan Kinerja
Pemimpin transformasional adalah pemimpin yang optimis dan percaya diri tentang masa depan serta mampu mengekspresikan mengenai kebutuhan yang akan dicapai sehingga dapat mendorong karyawan untuk melihat visi organisasi lebih bermakna. Dengan hal itu, karyawan akan lebih memahami dan lebih mendalami pekerjaan mereka sehingga kinerja yang dihasilkan juga akan lebih baik serta berkontribusi untuk mencapai tujuan organisasi (Piccolo et al, 2006). Berdasarkan teori John P. Kotter mengenai memimpin perubahan dalam Appelbaum et al (2012), terdapat delapan langkah untuk melakukan transformasi
21
agar kinerja dalam organisasi semakin meningkat yaitu menciptakan urgensi untuk berubah, menciptakan kelompok perubahan, mengembangkan visi dan strategi, mengomunikasikan perubahan visi, memberdayakan karyawan untuk bertindak sesuai visi, menghasilkan kemenangan jangka pendek, melakukan konsolidasi berbagai manfaat perubahan untuk mendorong perubahan selanjutnya serta menjadikan perubahan-perubahan sebagai budaya kerja baru di perusahaan. Pemimpin transformasional memberikan dukungan kepada setiap individu, menghabiskan waktu dalam pembinaan, mentoring, mengembangkan kekuatan karyawan serta mampu membantu karyawan menjadi sadar diri dari potensi yang ada dalam diri mereka. Dengan mengetahui potensi diri, pemimpin terus mendorong karyawan untuk mencari solusi kreatif dalam menghadapi tantangan dan masalah. Pemimpin transformasional terus membangun diskusi dengan karyawan agar kerjasama tim semakin meningkat dan kinerja keseluruhan organisasi juga semakin meningkat (Rao et al, 2015). Kepemimpinan transformasional teruji lebih efektif dalam meningkatkan kinerja dan produktivitas kerja dibandingkan dengan kepemimpinan transaksional (Bass, 2003 dalam Mahdinezhad, 2013). Kepemimpinan transformasional telah ditemukan memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja (Rao et al, 2015).
Dengan demikian
hipotesis pertama dalam penelitian ini adalah kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh terhadap kinerja. H1. Kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap kinerja
22
2.
Kepemimpinan Transaksional dan Kinerja
Pemimpin transaksional melakukan pendekatan kepada pengikut dengan mengenali keinginan pengikutnya. Pemberian penghargaan yang dilakukan oleh pemimpin transaksional akan meningkatkan kinerja pengikut. Hasil penelitian Mahdinezhad et al (2013) menjelaskan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan antara kepemimpinan transaksional dengan kinerja. Dengan demikian hipotesis kedua dalam penelitian ini adalah kepemimpinan transaksional memiliki pengaruh terhadap kinerja. H2. Kepemimpinan transaksional berpengaruh terhadap kinerja
3.
Kepemimpinan Transformasional dan Motivasi Kerja
Kepemimpinan transformasional mendorong dan memotivasi karyawan untuk menghasilkan
kinerja
yang
lebih
tinggi
melalui
partisipasinya
dalam
mengapresiasi karya yang telah dicapai karyawan agar dapat meningkatkan perasaannya untuk terus berkompetensi. Hal ini merupakan cara pemimpin dalam meningkatkan manifestasi pemberdayaan secara psikologis dari karyawan (Sarros et al, 2001). Seorang pemimpin transformasional dapat memotivasi para pengikutnya dengan tiga cara yaitu membuat mereka lebih sadar mengenai pentingnya hasil suatu pekerjaan, mendorong mereka untuk lebih mementingkan organisasi daripada kepentingan diri sendiri serta mengaktifkan kebutuhan mereka pada tingkat yang lebih tinggi (Yukl dan Lepsinger, 2004). Berdasarkan penelitian Ahmed et al 23
(2012), kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh yang signifikan terhadap motivasi kerja. Dengan demikian hipotesis ketiga dari penelitian ini adalah kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh terhadap motivasi. H3. Kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap motivasi.
4.
Kepemimpinan Transaksional dan Motivasi Kerja
Menurut Bass (1985 dan 1990) dalam Wagimo dan Ancok (2003), pemimpin transaksional memotivasi pengikutnya dengan cara menukar imbalan untuk pekerjaan yang telah dilaksanakannya. Imbalan tersebut bisa berupa upah atau penghargaan terhadap kinerja tinggi yang dihasilkan atau penalti bagi karyawan dengan kinerja dibawah target. Imbalan yang diberikan oleh pemimpin dapat mempengaruhi motivasi karyawan. Berdasarkan penelitian Ahmed et al (2012), kepemimpinan transaksional memiliki pengaruh yang signifikan terhadap motivasi kerja. Dengan demikian hipotesis keempat penelitian ini adalah kepemimpinan transaksional memiliki pengaruh terhadap motivasi. H4. Kepemimpinan transaksional berpengaruh terhadap motivasi.
5.
Motivasi dan kinerja
Organisasi yang dihadapkan dengan berbagai tantangan inovasi dan kreatifitas, pengadopsian strategi yang dilakukan sebaiknya tidak hanya untuk meningkatkan motivasi eksternal karyawan saja. Tantangan kompetitif yang harus dihadapi,
24
membutuhkan karyawan yang juga memiliki motivasi instrinsik dalam melakukan tugas-tugas mereka. Hal ini didasari oleh hasil penelitian yang menunjukkan bahwa motivasi instrinsik dan ekstrisik dapat memaksimalkan kinerja (Yousaf et al, 2015). Motivasi dan kemampuan karyawan secara kolektif berpartisipasi untuk meningkatkan kinerja. Ketika pemimpin memotivasi karyawan maka interaksi akan terjadi dan pemimpin akan mengetahui kapasitas kerja karyawan serta menetapkan pekerjaan sesuai dengan kapasitas mereka untuk mendapatkan produktivitas kerja yang maksimum. Cara yang dapat digunakan untuk memantau kinerja karyawan adalah kinerja appraisal yaitu penilaian kinerja yang dapat memantau kualitas kinerja karyawan melalui sistim manajemen kinerja yang dihubungkan dengan tujuan organisasi, kinerja hari demi hari, pengembangan professional serta hadiah dan insentif. Dengan kata sederhana bahwa penilaian yang dilakukan adalah penilaian kinerja dan perubahan perilaku individu dalam organisasi secara sistimatis yang terbentuk karena adanya dorongan motivasi (Zameer et al, 2014). Motivasi secara empiris telah terbukti signifikan berpengaruh terhadap kinerja
(Ahmed et al, 2012).
Dengan demikian hipotesis kelima penelitian ini adalah motivasi berpengaruh pada kinerja. H5. Motivasi berpengaruh pada kinerja
25
6.
Pengaruh Peran Mediasi Motivasi dalam Kepemimpinan Transformasional
dan Transaksional terhadap Kinerja
Variabel mediasi sering disebut variabel intervening atau variabel proses. Hipotesis yang berkaitan dengan mediasi sangat umum dijumpai dalam penelitian keperilakuan. Mediasi terjadi jika variabel independen mempengaruhi variabel dependen secara tidak langsung melalui paling tidak satu variabel mediator. Bila terdiri dari hanya satu mediator maka disebut simple mediation dan bila proses mediasi melibatkan lebih dari satu mediator maka disebut multiple mediation (Baron dan Kenny, 1986). Gaya kepemimpinan yang dimiliki oleh seorang pemimpin dalam suatu perusahaan
telah
terbukti
mempengaruhi
kinerja
karyawannnya.
Gaya
kepemimpinan transformasional dan transaksional mempengaruhi kinerja melalui berbagai mekanisme termasuk didalamnya melalui mekanisme mediasi. Motivasi telah terbukti memiliki peran mediasi dalam hubungan antara kepemimpinan transformasional dan transaksional terhadap kinerja (Barling et al, 2001). Dengan demikian hipotesis keenam dan ketujuh dalam penelitian ini adalah motivasi memiliki peran dalam memediasi pengaruh kepemimpinan transformasional dan transaksional terhadap kinerja. H6. Motivasi memiliki peran dalam memediasi pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja.
26
H7. Motivasi memiliki peran dalam memediasi pengaruh kepemimpinan transaksional terhadap kinerja. Penjelasan diatas dapat dirangkum melalui kerangka pemikiran yang akan diteliti sebagai berikut:
Variabel
Variabel
Variabel
Independen
Mediasi
Dependen
Kepemimpinan Transformasional
H1 H3
H6
Motivasi
Kinerja Pegawai
H7
H4
Kepemimpinan Transaksional
H5
H2
Gambar 2. Model Analisis Penelitian
27
III. METODOLOGI PENELITIAN
A.
Jenis Penelitian
Penelitian ini merupakan penelitian kausal yang akan membuktikan hubungan sebab akibat antara variabel independen yaitu kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional, variabel mediasi yaitu motivasi serta variabel dependen yaitu kinerja (Brahmasari dan Suprayetno, 2008).
B.
Metode Pengumpulan data
Pada penelitian ini, pengumpulan data dilakukan dengan : 1.
Kuesioner
Kuesioner sebagian besar digunakan dalam melakukan penelitian kuantitatif, dimana peneliti ingin mendapatkan profil keseluruhan untuk dapat menghitung frekuensi kemunculan pendapat, sikap, pengalaman dan proses, perilaku atau prediksi. Melalui kuesioner, responden diminta untuk menjawab pertanyaan tentang fakta, sikap, keyakinan, perilaku dan pengalaman sebagai karyawan dalam suatu perusahaan sesua dengan topik yang akan diteliti . Pendistribusian kuesioner juga bisa melalui berbagai media seperti email, pos atau diisi langsung dengan responden. Keuntungan lain dari penggunaan instrumen kuesioner adalah mampu
menggumpulkan tanggapan dari sejumlah relatif besar responden yang tersebar terutama lokasi terpencil untuk dapat membuat profil dan memetakan kondisi karyawan yang ada (Rowley, 2014). Kuesioner yang digunakan adalah gabungan dari kuesioner yang telah dipatenkan dan telah terpublikasi pada jurnal Internasional oleh Bass dan Avolio (1991) dalam Ismail et al (2001) melalui Multi Factor Leadership Questionnaire untuk mengukur variabel independen yaitu gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional serta kuesioner dari Miao et al (2007) untuk mengukur variabel dependen yaitu kinerja pegawai dan variabel mediasi yaitu motivasi. 2.
Wawancara
Wawancara langsung juga dilakukan dalam pengumpulan data dalam penelitian ini. Wawancara dengan beberapa pihak yang berhubungan dengan obyek penelitian dianggap perlu dalam mendapatkan informasi atau keterangan langsung dari responden dengan cara tatap muka dan bercakap-cakap. 3.
Studi Pustaka
Studi pustaka dilakukan dengan cara mengumpulkan data dari buku serta jurnaljurnal yang telah terpublikasi baik di Indonesia maupun Internasional.
C.
Kerangka populasi
Populasi yang akan diteliti adalah seluruh pegawai PT Bumi Lampung Persada sejumlah 74 orang yang terdiri dari 3 orang direktur, 13 staff kantor (terdiri dari general superintendent, highway engineer, quality enggineer, quantity engineer,
29
health&safety engineer, staff pendukung) dan 58 staff lapangan (terdiri dari pimpinan proyek, asisten pimpinan proyek, pelaksana, draftman, surveyor, operasional, administrasi, logistik, satpam). Harapannya seluruh pegawai dapat berpartisipaasi dalam mengisi kuesioner untuk memudahkan mengidentifikasi profil kinerja perusahaan secara keseluruhan.
D.
Identifikasi Variabel dan Definisi Operasional
Penelitian ini menggunakan tiga variabel yang terdiri dari variabel independen, variabel mediasi dan variabel dependen. Variabel independen terdiri dari kepemimpinan transformasional (X1) dan kepemimpinan transaksional (X2). Variabel mediasi yaitu motivasi (M). Variabel dependen yaitu kinerja (Y). Berikut adalah tabel definisi operasional dalam penelitian ini :
Tabel 3. Definisi Operasional Variabel Definisi Kepemimpinan Kepemimpinan transformasional Transformasional adalah konsep atribusi positif (X1) dalam pencapaian kinerja yang melebihi ekspektasi. Pemimpin transformasional mencapai tujuannya melalui peningkatan kepedulian terhadap pentingnya nilai yang harus diciptakan dalam membuat rencana pencapaian hasil dan mewujudkannya, menjalin hubungan yang baik di seluruh anggota tim, organisasi dan seluruh pemangku kepentingan serta dapat memilih antara kebutuhan dan keinginan yang perlu dicapai (Beck Tauber et al, 2012).
1. 2. 3. 4.
Indikator Pengaruh Ideal Stimulasi Intelektual Pertimbangan Individu Inspirasi Motivasi (Avolio dan Bass, 2004)
30
Variabel Kepemimpinan Transaksional (X2)
Motivasi (M)
Kinerja (Y)
Definisi Kepemimpinan transaksional adalah kepemimpinan yang berkaitan dengan transaksi atau pertukaran antara pemimpin dengan pengikut. Menurut Bass (2000), pemimpin transaksional yang efektif mampu mengakomodasi kepentingan pengikutnya dengan memberikan insentif, penghormatan dan memnuhi janji mereka ketika pengikut mampu memenuhi komitmen pemimpin atau organisasi (Paracha et al, 2012). Motivasi adalah motif yang dikaitkan dengan keinginan seseorang untuk melakukan sesuatu atau tidak. Motivasi umumnya dibagi menjadi dua yaitu motivasi instrinsik dan ekstrinsik (Fernet et al, 2012).
Kinerja adalah kemampuan individu dalam menyelesaikan pekerjaannya (Miao et al, 2007).
Indikator 1. Pendekatan penghargaan 2. Manajemen dengan pengecualian (Avolio dan Bass, 2004)
1. Motivasi instrinsik a. Orientasi tantangan b. Kenikmatan Tugas 2. Motivasi ekstrinsik a. Orientasi Kompensasi b. Orientasi Pengakuan (Miao et al, 2007) 1. Kinerja perilaku 2. Kinerja hasil (Miao et al, 2007).
E.
Pengujian
Pengujian yang digunakan dalam penelitian ini adalah:
1.
Pengujian Data
Pengujian data dilakukan dengan uji normalitas, uji validitas dan uji reliabilitas.
31
1.1
Uji Normalitas
Uji normalitas merupakan hal yang perlu diuji dalam analisis data. Menurut Singgih (2000) dalam Gustika (2013), uji normalitas berpedoman pada uji Kolmogorov-Smirnov, yaitu jika nilai signifikansi < 0,05 (taraf kepercayaan 95%) distribusi adalah tidak normal. Jika nilai signifikansi > 0,05 (taraf kepercayaan (95%) distribusi adalah normal.
1.2
Uji Validitas
Validitas adalah tingkat kesahihan alat ukur dalam mengukur suatu data. Dengan kata lain untuk melakukan pengujian bahwa alat ukur yang dipakai memang mengukur sesuatu yang ingin diukur. Uji validitas dilaksanakan melalui pengujian Average Variance Extracted (AVE). Nilai AVE yang diharapkan adalah > 0,5 sehingga alat ukur baru akan dikatakan valid (Hussein, 2015).
1.3
Uji Reliabilitas
Reliabilitas adalah ukuran yang menunjukkan bahwa alat ukur yang digunakan dalam penelitian mempunyai kehandalan melalui konsistensi hasil pengukuran dari waktu ke waktu. Suatu kuesioner dikatakan reliable atau handal apabila jawaban seseorang terhadap pertanyaan adalah konsisten atau stabil. Pengujian yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah menggunakan nilai Cronbach’s Alpha. Nilai Cronbach’s Alpha > 0,6 disemua konstruk menunjukkan reliabilitas yang tinggi. 32
2.
Pengujian Struktural Model
Analisa struktural model dilakukan untuk memastikan bahwa model struktural yang dibangun akurat. Pengujian ini dapat dilihat dari nilai koefisien determinasi (R Square). Semakin besar nilai R Square maka semakin besar pula pengaruh variabel laten eksogen (variabel penyebab) terhadap variabel endogen (variabel hasilnya).
3.
Pengujian Hipotesis
Menguji hipotesis pertama sampai dengan hipotesis kelima dapat dilihat dari nilai koefisien serta nilai t-statistik . Menurut Abdillah (2015), pengujian hipotesis dengan menggunakan tingkat keyakinan 95 persen (alpha 5%) maka nilai T-tabel untuk hipotesis one-tailed adalah ≥1,64 sehingga hipotesa diterima ketika tstatistik ≥ 1,64. Pengujian hipotesis keenam dan hipotesis ketujuh dapat dilakukan dengan uji variabel mediasi. Menurut Baron dan Kenny (1986), terdapat empat langkah untuk melakukan pengujian variabel mediasi yaitu variabel independen harus berpengaruh signifikan terhadap variabel dependen, variabel independen harus berpengaruh signifikan terhadap variabel mediasi, variabel mediasi harus berpengaruh signifikan terhadap variabel dependen. Bila ketiga langkah tersebut menunjukan hasil signifikan (t-statistik ≥1,64) maka variabel tersebut merupakan variabel mediasi.
33
Untuk melihat apakah variabel mediasi memberikan pengaruh mediasi sempurna (full mediation) atau sebagian (partial mediation), maka dapat dilanjutkan pada langkah keempat yaitu melihat pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen dengan memasukkan variabel mediator. Bila hasilnya tidak signifikan atau 0 maka terjadi mediasi sempurna namun jika hasilnya signifikan dan mengalami penurunan maka terjadi mediasi sebagian (Hussein, 2015). Pengujian signifikan pengaruh tidak langsung antara variabel independen dengan variabel dependen melibatkan variabel mediasi juga dapat diperkuat dengan Sobel Test yang menunjukan hasil positif (Baron dan Kenny, 1986).
F.
Skala Pengukuran
Pengukuran seluruh variabel dalam penelitian ini menggunakan Skala Likert yang terdiri dari 7 (tujuh) kategori jawaban. Hasil jawaban diberikan nilai sebagai berikut: a.
Skor 7
: Sangat Setuju
b.
Skor 6
: Setuju
c.
Skor 5
: Agak Setuju
d.
Skor 4
: Netral
e.
Skor 3
: Agak Tidak Setuju
f.
Skor 2
: Tidak Setuju
g.
Skor 1
: Sangat Tidak Setuju
34
Pemilihan penggunaan Likert Line dalam penelitian ini adalah karena kemudahan penggunaannya dibandingkan dengan skala lainnya seperti Thurstone ataupun Guttman. Mengenai pemilihan 7 (tujuh) titik respon pada penelitian ini dikarenakan jumlah titik respon tersebut paling disukai responden dan mempunyai kriteria validitas, reliabilitas, kekuatan diskriminasi dan stabilitas yang cukup baik (Budiaji, 2013). Dan berdasarkan kuesioner asli yang diadopsi penulis, penelitian Ismail et al (2001) juga menggunakan skala Likert dengan 7 (tujuh) titik respon.
G.
Alat Analisis
Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah SPSS20 dan SEM PLS2.3. Penggunaan alat analisis SPSS20 untuk melakukan uji normalitas data sedangkan uji lainnya dilakukan dengan alat analisis SEM PLS2.3. PLS adalah SEM yang berbasis varian dengan tujuan memprediksi hubungan antar variabel. Dikarenakan PLS berbasis varian, maka jumlah sampel yang digunakan tidak terlalu besar, dapat berkisar 30-100 sampel. Hal ini sesuai dengan penelitian yang akan dilakukan yaitu jumlah sampel yang digunakan adalah 74 sampel (Hussein, 2015). Pemilihan alat analisis SEM juga didasarkan pada penelitian Baron dan Kenny (1986), yang menyatakan bahwa untuk mengukur variabel mediasi dibutuhkan alat analisis yang dapat mengukur variabel laten sekaligus model strukturalnya seperti alat analisis SEM. Hal ini karena dengan teknik permodelan struktural, semua jalur diuji secara langsung dan tidak ada yang dihilangkan. Selain itu,
35
kesalahan korelasi pengukuran bahkan umpan balik yang terdapat dalam model juga dapat terlihat.
36
V.
A.
SIMPULAN, SARAN DAN KETERBATASAN PENELITIAN
Simpulan
Beranjak dari hasil analisis dan pembahasan yang dikaitkan dengan kajian teori yang ada maka dapat diambil simpulan sebagai berikut: 1.
Hipotesis yang menyatakan kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap kinerja terdukung.
2.
Hipotesis yang menyatakan kepemimpinan transaksional berpengaruh terhadap kinerja terdukung.
3.
Hipotesis yang menyatakan kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap motivasi terdukung
4.
Hipotesis yang menyatakan kepemimpinan transaksional berpengaruh terhadap motivasi terdukung.
5.
Hipotesis yang menyatakan motivasi berpengaruh terhadap kinerja terdukung.
6.
Hipotesis yang menyatakan motivasi memiliki peran dalam memediasi kepemimpinan transformasioanal terhadap kinerja terdukung.
7.
Hipotesis yang menyatakan motivasi memiliki peran dalam memediasi kepemimpinan transaksional terhadap kinerja terdukung .
8.
Peningkatan kinerja karyawan secara tidak langsung yaitu melalui mediator motivasi memiliki hasil lebih baik dibandingkan secara langsung.
9.
Gaya kepemimpinan transformasional terbukti memiliki pengaruh yang lebih baik terhadap kinerja karyawan dibandingkan gaya kepemimpinan transaksional.
B.
Saran
Terdapat beberapa saran yang diberikan oleh penulis untuk PT Bumi Lampung Persada yaitu: 1. Pemimpin PT Bumi Lampung Persada perlu terus menstimulasi intelektual karyawannya karena hal tersebut telah terbukti memiliki pengaruh yang paling baik untuk indikator kepemimpinan transformasional. 2. Tindakan reaktif seperti bertindak sebelum timbul masalah besar yang dilakukan oleh pemimpin PT Bumi Lampung Persada juga sebaiknya perlu dipertahankan karena tindakan tersebut terbukti memiliki pengaruh yang paling baik untuk indikator kepemimpinan transaksional. 3. Pengetahuan pemimpin terhadap hal yang dapat memotivasi karyawannya perlu terus ditingkatkan karena peningkatan kinerja secara tidak langsung yaitu melalui peningkatan motivasi karyawan telah terbukti yang terbaik dalam peningkatan kinerja.. Karyawan yang memiliki motivasi tinggi akan menghasilkan kinerja yang tinggi pula.
89
4. Motivasi instrinsik karyawan PT Bumi Lampung Persada yang terbesar adalah kenyamanan dalam bekerja sedangkan motivasi ekstrinsik terbesar karyawan adalah mendapatkan kompensasi yang tinggi.
C. Keterbatasan Penelitian Ketidaknormalitasan data menjadi keterbatasan pada penelitian ini. Penelitian selanjutnya diharapkan dapat dilakukan pada perusahaan konstruksi dengan skala yang lebih besar atau dapat juga dilakukan penelitian pada perusahaan dari industri lain sebagai perbandingan. Skala yang besar mengartikan jumlah karyawan yang akan dijadikan sampel pun akan lebih banyak sehingga asumsi normalitas data bisa dipenuhi.
90
DAFTAR PUSTAKA
Abdillah, Willy dan Hartono, Jogiyanto. 2015. Partial Least Square (PLS)Alternatif Structural Equation Modelling (SEM) dalam Penelitian Bisnis. Andi Offset. 272 hlm. Admin AKI. 2016 . Prediksi Pasar Konstruksi Nasional. Asosiasi Kontraktor Indonesia. 23 Januari 2016. www.aki.or.id. Ahmed,Ishfaq; Islam,Talat; Khushi,Saher Muhammad. 2012. The Impact of Transformational and Transactional Leadership Styles on the Motivation and Academic Performance of Students at University Level. Journal of Educational and Social Research. 2 : 237-244. Almanitsir,Abu Baker; Akeel,Abu Baker da Subramaniam,Indra Devi. 2013. The Role of Transformasional Leadership Style in Motivating Public Sector Employees in Libya. Australian Journal of Basic and Applied Sciences. 7: 99108. Anggriani, Amira Dwiki; Hamid, Djamhur; Iqbal, Mohammad. 2014. Pengaruh Motivasi dan Komitmen Organisasional Terhadap Kinerja Karyawan. Jurnal Administrasi Bisnis. 14: 1-8. Appelbaum, Steven H; Habashy,Sally; Malo, Jean-Luc; Shadiq,Hisham. 2012. Back To The Future:Revisiting Kotter’s 1996 change model. Journal of Management Development. 31:764-782. Barling,Julian; Charbonneau,Danielle; Kelloway,E.Kevin. 2001. Leadership and Sports Performance: The Mediating Role of Motivation. Journal of Applied Social Psychology. 31 : 1521-1534. Baron,Reuben M dan Kenny, David A. 1986. The Moderator-Mediator Variable Distinction in Social Psychological Research; Conceptual, Strategic and Statistical Considerations. Journal of Personality and Social Psychology. 6:1173-1182. Beck Tauber, Daniela. 2012. Transformational Leadership: Exploring its Functionality (Dissertation). Universitatas-Buchbinderei Georg Konrad. Munich.152 pp.
Bhaskara, Raden Dimar dan Sandroto, Christine Winstinindah. 2011. The Influence of Transformational and Transactional Leadership toward Work Motivation at PT Indosiar Visual Mandiri News Department. Jurnal Integra. 2: 191-206. Budiaji,Weksi. 2013. Skala Pengukuran dan Jumlah Respon Skala Likert. Jurnal Ilmu Pertanian dan Perikanan. 2:127-133. Brahmasari, Ida Ayu dan Suprayetno, Agus. 2008. Pengaruh Motivasi kerja, kepemimpinan dan Budaya Organisasi terhadap Kepuasan Kerja Karyawan serta Dampaknya pada Kinerja Perusahaan (Studi Kasus pada PT. Pei Hai Internasional Wiratama Indonesia). Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan. 10:124-135. Chen, G;Kirkman, B L; Kanfer,R;Allen,D dan Rosen,B. 2007. A Multilev Stufy Of Leadership Empowermenet and Performance in Teams. Journal of Applied Psychology. 92:331-346. Cravens, David W; Ingram,Thomas N; LaForge, Raymond W; Young,Clifford E. 2012. Behaviour-Based and Outcome-Based Salesforce Control Systems. The Journal of Marketing. 57: 47-59 Dar, Aftab Tariq; Bashir, Mohsin; Ghazanfar, Faheem; Abrar, Muhammad. 2014. Mediating Role of Employee Motivation in Relationship to Post-Selection HRM Practices and Organizational Performance. International Review of Management and Marketing. 4:224-238. Dessler, Gary. 2004. Human Resources Management 10th Edition. Prentice Hall, .USA. 752 hlm. Doherty, Alison J dan Danylchuk, Karen E. 1996. Transformational and Transactional Leadership in Interuniversity Athletics Management. Journal of Sport Management. 10: 292-309. Etim Udoh, Ben dan Agu, Agu O. 2012. Impact of Transformational and Transactional Leadership on Organizational Performance. International of Current Research. 4:142-147. Fernet,C; F,Guay; C, Senecal dan S,Austin. 2012. Predicting intra-individual changes in teacher burnout:The Role of Perceived School Environment and Motivational factors. Teaching and Teacher Education. 28: 514-525. Gustika,Roza. 2013. Pengaruh Pemberian Remunerasi terhadap Kinerja Anggota Polri Polres Pasaman. Ejurnal Apresiasi Ekonomi. 1:22-31. Harianja, Marihot Tua Efendi. 2002. Manusia.Grasindo, Jakarta. 348 hlm.
Manajemen
Sumber
Daya
Hussein, Anada Sabil, SE, M.Com Ph.D. 2015. Modul Ajar: Penelitian Bisnis dan Manajemen Menggunakan Partial Least Squares (PLS) dengan smartPLS 3.0. Universitas Brawijaya: Malang .29 hlm.
92
Innayatullah,Atiya dan Jehangir,Palwasha. 2013. Teacher’s Job Performance: The Role of Motivation. Abasyn Journal of Social Science. 5: 78-99. Ismail, Azman; Mohamad, Mohd Hamran; Mohamed, Hassan Al-Banna; Rafiuddin, Nurhana Mohamad; Zhen, Karen Woon. 2010. Transformational and Transactional Leadership Styles as a Predictor of Individual Outcomes. Theoretical and Applied Economics. 17 : 89-104. Komardi, Dadi.2009. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional serta Motivasi Kerja terhadap Kinerja dan Kepuasan Individu Karyawan dalam Organisasi Perusahaan Industri Telekomunikasi. Jurnal Aplikasi Manajemen. 7:53-61. Mahdinezhad,Maryam., Turiman bin Suandi, Abu daud bin Silong dan Zoharah binti Omar. 2013. Transformational, Transactional Leadership Styles and Job Performance of Academic Leaders. Journal International Education Studies. 6: 29-34. Miao,C Fred dan R, Evans Kenneth. 2007. The Impact Of Salesperson Motivation On Role Perceptions and Job Performance- A Cognitive and Affective Perspective. Journal of Personal Selling and Sales Management. 27 : 89-101. Muljani, Ninuk. 2002. Kompensasi Sebagai Motivator Untuk Meningkatkan Kinerja Karyawan. Jurnal Manajeen dan Kewirausahaan. 4: 108-122. Nelson,A,C. 2006. Leadership in New Era:Planning Leadership in a New Era. Journal of the American Planning Association. 72:393-409. Paracha,Umer; Qamar,Adnan; Mirza,Anam;Ul Hassan,Inam dan Waqas,hamid. 2012. Impact of Leadership Style (Transformational and Transactional Leadership) On Employee Performance & mediating Role of Job Satisfaction “Study of Private School (Educator) In Pakistan. Global Journal of Management and Business Research. 12:54-64 Piccolo,R F dan Colquitt, J A. 2006. Transformational Leadership and Job Behaviours:The Mediating Role of Core Job Characteristics. Academy of Management Journal. 49:327-340. Rao, A Srinivasa dan Abdul,Waheed Kareem. 2015. Impact of Transformational Leadership On Team Performance: An Empirical Study in UAE. Measuring Business Excellence Journal. 19:30-56. Rowley,Jenny. 2014. Designing and Using Research Questionnaires. Management Research Review. 37 : 308-330. Sarros, James C dan Santora,Joseph C. 2001. The Transformational and Transactional Leadership Model in Practice. Leadership and Organization Development Journal Emerald Insight. 22:383-394.
93
Seniwoliba,A J dan Nchorbono, AD. 2013. Examining The Role of Motivation On Employee Performance in The Public Sector in Ghana. Research Journal of Education and Review. 1:227-249. Sulistyowati, 2012. Analisis Faktor Faktor yang Mempengaruhi Pencapaian Target Kinerja Individu Perawat Pelaksana Berdasarkan Indeks Kinerja Individu di Gedung A Rumah Sakit Umum Pusat Nasional DR. Cipto Mangunusumo. (Tesis). Universitas Indonesia. Depok. 106 pp. Wagimo dan Ancok, Djamaludin. 2003. Hubungan Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional dengan Motivasi Bawahan di Militer. Jurnal Psikologi Universitas Gadjah Mada ISSN: 0215-8884. 32: 112-127. Winkler,Ingo. 2010. Contemporar LeadershipTheories:Enhancing the Understanding of the Complexity Subjectivity and Dynamic of Leadership. Springer, New York. 108 hlm. Yousaf,Amna; Yang,Huadong; Sanders,Karin. 2015. Effects of Instrinsic and Extrinsic Motivation on Task and Contextual Performance of Pakistani Professionals. Journal of Managerial Psychology. 30: 133-150. Yukl,Gary dan Lepsinger,Richard. 2004. Flexible Leadership: Creating Value by Balancing Multiple Challenges and Choices. Jossey-Bass, San Fransisko. 290 hlm. Zameer, Hashim; Ali,Shehzad; Nizar, Waqar; Amir,Muhammad. 2014. The Impact of the Motivation on the Employee’s Performance in Beverage Industry of Pakistan. International Journal of Academic Research in Accounting,Finance and management Sciences. 4: 293-298
94
