HUBUNGAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL, TRANSAKSIONAL DAN PELAYAN TERHADAP KINERJA PDAM

HUBUNGAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL, TRANSAKSIONAL DAN PELAYAN TERHADAP KINERJA PDAM Nurus Sjamsi Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Pancasetia Banjarmasin Jl. A Yani Km. 5,5 Banjarmasin, Kalimantan Selatan e-mail: [email protected] Abstract: The aim of this research is to investigate the strength of leadership style, tranformational, transactional and servant partialy or simultaneously to PDAM performance. Sampling framework are directors of PDAM in region III Kalimantan and Sulawesi, covering 95 PDAM with the total of respondent 48. Survey method is used to measure respondent perception. Data collection is done by using questionnaire.Sampling technique is based on Purposive Quota Sampling. Hypothesis testing is done by statistical regression analysis. The result of this research shows that partialy transactional and servant leadership style affect significantly to PDAM performance which is measured by finance, service, operational and human resources aspects, accept transformational leadership. Simultaneously transformational, transactional and service leadership style affect PDAM performance, with servant leadership as the dominant variable. Keywords: Tansformational Leadership, Transactional Leadership, Servant Leadership and PDAM Performance Abstrak: Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui kekuatan pengaruh gaya kepemimpinan transformasional, transaksional, dan pelayan secara parsial maupun simultan terhadap kinerja PDAM, Kerangka sampling adalah direksi PDAM di wilayah III Kalimantan dan Sulawesi, mencakup 95 PDAM dengan responden penelitian berjumlah 48. Metode survey digunakan untuk mengukur persepsi responden. Pengambilan data dilakukan dengan menggunakan kuesioner.Teknik pengambilan sampel didasarkan pada Purposive Quota Sampling. Pengujian hipotesis dilakukan dengan analisis regresi. Temuan penelitian ini adalah secara parsial gaya gaya kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan pelayan berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja PDAM yang diukur dengan aspek keuangan, pelayanan, operasional dan SDM, kecuali gaya kepemimpinan transformasional. Secara simultan gaya kepemimpinan transfor-masional, transaksional dan pelayan berpengaruh terhadap kinerja PDAM, dengan variabel yang paling dominan adalah gaya kepemimpinan pelayanan. Kata-kunci: Kepemimpinan transformasional, kepemimpinan transaksional, kepemimpinan pelayan dan kinerja PDAM.

Latar Belakang Membicarakan persoalan tentang masalah pengelolaan PDAM sebagai BUMD, masih akan ketemu dengan masalah kinerja yang rendah. Tahun 2006, Didik.J.Rachbini pernah mengeluarkan pendapat bahwa kinerja BUMN (cf.BUMD) pada umumnya lemah dan tidak kedap terhadap distorsi dan

intervensi politik. Lembaga yang lemah menyebabkan direksi lemah dan kurang profesional. Pemimpin yang tidak profesional akibat kurangnya pemahaman terhadap lingkungan kerja. Wakil Presiden Republik Indonesia, ketika membuka Indonesia Water and Wastewater Expo & Forum 2013, pada

102

Sjamsi, Hubungan Kepemimpinan Transformasional…. 103

tanggal 15 Januari 2013 di Jakarta, dalam pidato pembukaan menyatakan bahwa: “....untuk menghadapi perubahan iklim dan lingkungan diperlukan manajemen makro tentang SDA. Sementara itu untuk memperbaiki tingkat kesehatan PDAM, dimana dari 410 PDAM se Indonesia hanya 35 % sehat dalam pengelolaan, sementara itu 32 % kurang sehat dan 33 % termasuk kategori PDAM sakit, perlu upaya-upaya pembinaan baik oleh daerah, maupun oleh pusat melalui BPPSPAM Kementerian PU dan Kementerian Keuangan melalui restrukturisasi utang, sehingga diharapkan tercapai perbaikan kinerja mendatang. Demikian juga hasil audit kinerja yang dilakukan oleh BPKP terhadap laporan Kinerja Tahun 2011,seperti diungkapkan I Nyoman Sardiana, Direktur Pengawasan BUMD BPKP, bahwa pertumbuhan PDAM masih terlalu lamban. Antara lain cakupan pelayanan masih terlalu rendah, tingkat kehilangan air masih jauh di atas batas toleransi (33%) dan secara umum kinerjanya perlu ditingkatkan dengan serius. Dijelaskan, dari 274 PDAM yang diaudit, baru 150 (54 %) PDAM yang sehat, selebihnya kurang sehat dan sakit. Permasalahan pokok yang menyebabkan pertumbuhan PDAM secara umum sangat lamban, menyangkut masalah manajemen, masalah keuangan dan masalah teknis. Di bidang manajemen, direksi pada umumnya belum berani mengambil terobosan-terobosan dalam rangka meningkatkan kinerja (Laporan Utama Majalah Air Minum edisi 210 Maret 2013). Laporan hasil evaluasi kinerja pada tahun 2011 yang dilakukan oleh Badan Pendukung Pengembangan Sistem Penyediaan Air Minum (BPPSPAM), telah melakukan evaluasi kinerja terhadap 335 PDAM atau sekitar 90% dari jumlah PDAM yang ada di Indonesia, atas data laporan audit keuangan dan laporan audit kinerja sampai dengan tahun 2010 dengan hasil sebagai berikut : Kategori sehat: 145 PDAM (45,20 %) Kategori kurang sehat: 103 PDAM (30,17%)

Kategori sakit : 87 PDAM (24,63%) Dari fakta tersebut, terungkap bahwa kurang dari separo jumlah PDAM se Indonesia yang hasil audit kinerjanya sehat, sementara itu PDAM lainnya kurang sehat dan dengan kinerja sakit. Ironisnya kondisi ini ditudingkan pada tidak profesionalnya pemimpin/direksi PDAM untuk memengaruhi kinerja organisasi kearah yang lebih baik. Menurut pendapat Kats & Kahn (1978) dan Peters & Waterman (1982) seperti dikutip oleh Yukl (1998), pemimpin mempunyai pengaruh yang penting terhadap kinerja sebuah organisasi. Pendapat itu kemudian ditolak oleh Meindl, Ehrlich & Duderich (1985), juga oleh Pfeffer (1977) yang menyatakan kesangsiannya bahwa para pemimpin mempunyai pengaruh yang substansial terhadap kinerja organisasi (Yukl,1998). Seorang pemimpin, dalam jabatan strategis, memungkinkan berkembangnya perusahaan. Karena posisinya itu dapat memengaruhi kinerja perusahaan. Pedebatan ini masih berkembang dan menjadi salah satu alasan dilakukannya penelitian ini, apakah terbukti adanya hubungan yang rasional antara pemimpin disatu pihak dan kinerja perusahaan di pihak lain. Alasan lainnya, memang persoalan kinerja PDAM yang kurang sehat dan sakit, bukan satu-satunya disebabkan oleh pemimpin, akan tetapi juga ada permasalahan manajemen, keuangan dan teknik. Sebagaimana pidato presiden di atas, perlunya langkah pembinaan baik oleh daerah, maupun oleh pusat melalui BPPSPAM Kementerian PU dan kementerian Keuangan. Menteri PU pada diskusi Indonesia Water and Wastewater Expo & Forum 2013, tersebut juga menyatakan bahwa : “ ... untuk itu PDAM harus mempunyai kinerja yang sehat, antara lain dilakukan dengan menyesuaikan tarif berdasarkan full cost recovery. Selain itu melalui pembinaan manajemen, teknik dan keuangan yang diguidance oleh BPPSPAM Kementerian PU” Bahwa upaya penyehatan PDAM secara terkoordinasi telah dilakukan oleh

104 Jurnal Ilmiah Ekonomi Bisnis, Vol 2, No 1, Maret 2016, hal 102 - 118

Kementerian PU melalui BPPSPAM dengan pemikiran inilah, tepat jika sebuah pembinaan manajemen, teknik dan pertanyaan diajukan, yaitu: gaya keuangan. Peneliti ingin menguji dimensi kepemimpinan yang bagaimanakah yang lain dari penyehatan PDAM tersebut, sesuai dan dapat mendorong peningkatan melalui peran strategis pemimpin yang kinerja PDAM?. seharusnya dapat memengaruhi kinerja Masalah yang diajukan dalam perusahaan sebagai dimensi lain dari penelitian ini adalah bagaimana pengaruh pembinaan agar PDAM menjadi sehat. gaya kepemimpinan: transformasional, Kepemimpinan dalam aktivitasnya transaksional,dan pelayan terhadap kinerja akan membentuk pola perilaku yang PDAM. Berdasarkan latar belakang tersebut menggambarkan perilaku kepemimpinan, di atas maka pertanyaan penelitian dalam hal ini tampil sebagai gaya dirumuskan sebagai berikut : kepemimpinan tranformasional, kepemim- 1. Apakah gaya kepemimpinan, transformpinan transaksional (Yukl, 1998), dan gaya asional, transaksional, dan pelayan secara kepemimpinan pelayan (Greenleaf, 2005; parsial memengaruhi kinerja PDAM? Laub, 2005). Kepemimpinan laissez-faire 2. Apakah gaya kepemimpinan, transformdikecualikan, karena dipandang bukan asional, transaksional, dan pelayan secara sebagai perilaku atau gaya kepemimpinan, simultan memengaruhi kinerja PDAM? dan secara umum tidak mengembangkan 3. Gaya kepemimpinan yang bagaimanakah bawahan, tidak memberikan umpan balik yang dapat meninkatkan kinerja PDAM? dan tidak ada pengakuan (Thite, 1997). Greenleaf menyebutkan bahwa Kajian Literatur kepemimpinan pelayan adalah suatu Dalam manajemen modern pada kepemimpinan yang berawal dari perasaan organisasi di bidang layanan publik, maka tulus yang timbul dalam hati, berkehendak sasaran organisasi dicapai melalui untuk melayani, kemudian menghadirkan manajemen sumberdaya manusia. hasrat untuk menjadi pemimpin (Parolini, Mengelola perusahaan berarti 2004; Lankau, et al.,2007). Proses yang menggerakan orang-orang kesatu arah untuk membawa seseorang menjadi pemimpin- mencapai sasaran. Peran pemimpin sebagai pelayan. motor penggerak dan otak pemikir, menjadi Peneliti ingin mengetahui peran serta sangat strategis. Ketrampilan menajemen kepemimpinan pelayan di samping yang dimilikinya, yaitu: ketrampilan teknis, kepemimpinan transformasional dan kemampuan bekerja sama, dan ketrampilan transaksional di lingkungan perusahaan menganalisis dan mendiagnosis situasi yang publik yang mengedepankan karakteristik rumit. Ketrampilan ini mutlak dimiliki pelayanan dalam menjalankan tugas dan (Robbins, 1996). Peran pemimpin agar fungsinya, yaitu melayani kebutuhan hajat menjadi lebih produktif sehingga mampu hidup orang banyak, yaitu air yang bersih mencapai sasaran akhir yaitu meningkatnya dan sehat. kinerja perusahaan. Dalam konteks ini terdapat kesamaam Teori tentang kepemimpinan amat karakter tugas dan karakter perilaku beragam. Secara garis besar pengertian kepemimpinan pelayan yakni menghubung- kepemimpinan dapat dikelompokan kan perilaku pemimpin pelayan yang ingin menurut: ciri, proses-proses, perilaku, dan melayani dengan karakteristik pelayanan efektivitas kepemimpinan. Definisi kepemim sebagai ciri dari tugas dan fungsi PDAM. pinan dalam arti luas, adalah kemampuan Berdasar kenyataan itu peran untuk memengaruhi suatu kelompok ke arah kepemimpinan direksi dalam perilaku tercapainya tujuan. Definisi di atas kepemimpinannya yang efektif tampil nampaknya dapat disepakati oleh para ahli. sebagai gaya kepemimpinan, diharapkan Namun bagaimana proses memengaruhi itu dapat mengatasi berbagai persoalan yang dapat dilaksanakan secara efektif, menyebabkan PDAM mengalami kinerja membutuhkan penjelasan. Apa yang kurang sehat dan sakit. Dalam kerangka membuat seorang pemimpin itu menjadi


efektif? Hal inilah yang kemudian diperhatikan oleh para peneliti untuk mengidentifikasi ciri yang secara implisit menjadi acuan bila mengidentifikasi orang lain sebagai pemimpin. Transisi teori kepemimpinan itu secara garis besar meliputi: teori ciri, teori perilaku, teori kemungkinan, teori atribusi kepemimpinan, teori kepemimpinan karismatik, transaksional dan trasformasional (Robbins,1996). Kepemimpinan dalam aktivitasnya akan membentuk pola perilaku yang menggambarkan gaya kepemimpinan, dalam hal ini, dipandang sebagai gaya kepemimpinan tranformasional, kepemimpinan transaksional (Yukl,1998), dan gaya kepemimpinan pelayan (Greenleaf, 2005; Laub, 2005). Bahasan tentang kepemimpinan berikut lebih ditekankan kepada fokus kepemimpinan kepada bawahan. Kepemimpinan transformasional adalah bentuk kepemimpinan yang mengharuskan pemimpin memotivasi bawahan dalam kinerja agar menjadi lebih tinggi dengan menggunakan empat perilaku, meliputi: 1. Idealisasi pemimpin (seringkali disebut juga karisma).Perilaku pemimpin yang menjadi kannya model peran untuk bawahannya yang diukur melalui perilaku dan syarat-syarat atribut. 2. Motivasi Inspirasional.Perilaku pemimpin yang memotivasi dan mengilhami bawahan dengan menunjukan tujuan dan tantangan pekerjaan nya. 3. Stimulasi Intelektual. Perilaku pemimpin yang mendorong usaha bawahan menjadi inovatif dan kreatif dengan pertanyaan yang bersifat asumsi, mengulang masalah dan melakukan pendekatan situasi lama dengan cara baru. 4. Pertimbangan Individual. Perilaku pe mimpin yang memerhatikan upah khusus bagi setiap kebutuhan individual agar berprestasi dan menumbuhkan cara kerja sebagai seorang pelatih atau mentor (Bass & Avolio, 1994 dalam Stumpf, 2003). Kepemimpinan transaksional adalah bentuk kepemimpinan yang mengharuskan pemimpin menggunakan biaya benefit atau

pertukaran ekonomis yang mempertemu kan keinginan bawahan dengan kebutuhan psikologis, berupa layanan: 1. Penghargaan Tergantung (Contingent). Gaya kepemimpinan ini diikuti dengan interaksi antara pemimpin dan bawahan yang ditekankan pada pertukaran. Pemimpin memberikan penghargaan yang layak, bilamana bawahan setuju pada tujuan. 2. Manajemen Berdasar Pengecualian – Aktif. Perilaku kepemimpinan yang mengharuskan pemimpin melakukan pemantauan secara aktif adanya per bedaan dari standar, kekeliruan dan penyimpangan pekerjaan bawahan dan segera melakukan pembetulan jika diperlukan. 3. Manajemen Berdasar Pengecualian – Pasif. Perilaku kepemimpinan yang mengharuskan pemimpin menunggu secara pasif adanya penyimpangan, kekeliruan atau kesalahan dan membetulkannya (Bass & Avolio, 1994 dalam Stumpf, 2003). Perilaku pemimpin transaksional adalah gaya kepemimpinan yang lebih sering terjadi di lingkungan industri dewasa ini (Yammarino & Bass, 1990 dalam Einstein & Humphreys, 2002). Menurut Fernandez & Vecchio (dalam Einstein & Humphreys (2002) premis pertama pemimpin yang efektif seharusnya memiliki gaya kepemimpinan yang beragam berdasar tingkat kematangan bawahan. Pada beberapa bahasan teori kepemimpinan disebutkan sebagai perilaku, semen tara pada bahasan lain dikatakan sebagai gaya. Konsep kepemimpinan pelayan dimulai oleh Greenleaf (1977) melalui penelitianpenelitian yang dikembangkan ke masa depan. Meskipun demikian, Page & Wong (2000) melalui kajian yang mendalam menegaskan, bahwa kepemimpinan pelayan adalah sebuah sikap pertanggungjawaban pemimpin, dan itulah yang dinamakan gaya kepemimpinan. Kepemimpinan palayan sering disejajarkan dengan otokrasi, atau gaya kepemimpinan menurut hierarki. Kepemimpinan pelayan itu eksis berdasar sejumlah kenyataan bahwa bentuk


kepemimpinan tradisional pada masa sekarang tidak cukup memadai untuk memotivasi bawahan. Greenleaf menyebutkan bahwa kepemimpinan pelayan adalah suatu kepemimpinan yang berawal dari perasaan tulus yang timbul dalam hati, berkehendak untuk melayani, kemudian menghadirkan hasrat untuk menjadi pemimpin (Parolini, 2004; Lankau, et al.,2007). Proses yang membawa seseorang menjadi pemimpinpelayan. Menurut Stone, dan kawan-kawan (dalam Patterson, 2003) kepemimpinan pelayan itu menggambarkan perhatian pemimpin kepada bawahan. Pemimpin pelayan menyukai hal-hal yang tidak dikondisikan bawahannya dan yang mem perlihatkan keasliannya. Juga senang membantu bawahan. Pemimpin pelayan mengarahkan kepemimpinannya pada pekerjaan tim, semangat kerja kelompok, visi yang dipahami oleh semua dan pertanggung jawaban pribadi. Konflik diselesaikan dengan semangat kebersamaan. Struktur horizontal dalam pekerjaan dibangun berdasar kepercayaan pemimpin-bawahan (Wong & Page, 2003). Kepemimpinan pelayan juga memasukan konstruk yang ideal seperti pemberdayaan, kualitas total, membangun tim dan participatory-management, dan juga etika layanan dalam filosofi kepemimpinan. Model kepemimpinan pelayan yang dikehendaki oleh Greenleaf Center for Servant-Leadership (1997) ditekankan pada: (i) meningkatkan pelayanan pada orang lain, (ii) pendekatan kerja yang bersifat holistik, (iii) memupuk rasa kebersamaan, dan (iv) membagi kewenangan ketika mengambil keputusan (Page & Wong, 2000). Pemimpin pelayan harus mengutama kan nilai-nilai dan mendorong karakter bawahan untuk meningkatkan kinerja dan memer hatikan proses. Profil Kepemimpinan Pelayan. Profil kepemimpinan pelayan dapat ditinjau melalui analisis 8 faktor subskala, yaitu faktor: (i) cara memimpin, (ii) pelayanan, (iii) visi, (iv) pengembangan bawahan, (v) membangun tim kerja, (vi) pemberdayaan bawahan, (vii) berbagi (membuat keputusan),

dan (viii) integritas (Wong & Page, 2003). Seluruh faktor-faktor yang disebutkan dieliminasi menjadi 4 faktor, yaitu: (i) kerendahan hati, (ii) suka membantu orang lain,(iii) latar belakang sasaran, dan iv) pemodelan. Laud (1998) dalam Wong & Page (2003), merancang ukuran kepemim pinan pelayan dalam tiga perspektif, yaitu: (i) organisasi secara keseluruhan, (ii) kepemimpinan puncak itu sendiri, dan (iii) pengalaman pribadi tiap-tiap bawahan. Instrumennya meliputi 6 lingkup karakteristik kepemimpinan pelayan, yaitu: (i) nilai bawahan, (ii) pengembangan bawahan, (iii) pembangun komunitas, (iv) penampilan keaslian, (v) kesiapan pemimpin, dan (vi) kepemimpinan berbagi. Pelayan dan pemimpin adalah dua peran yang menyatu dalam diri seseorang pada semua tingkatan status jabatan (Greenleaf, 2005). Landasan kepemim pinan pelayan terdiri atas dua topangan: (i) kepe layanan, dan (ii) kepemimpinan. Pada saat aspekaspek kepelayanan mengemuka, pemimpin mengembangkan bawahan yang telah membantunya membangun organisasi. Fokusnya adalah karakter pemimpin dan keinginan untuk melayani. Untuk membangun organisasi secara efektif pemimpin menggunakan bawahan sebagai sumber daya dengan penekanan pada ketrampilan kepemimpinan, seperti menjelaskan visi dan membangun tim (Wong & Page, 2003). Semua dimensi yang terkandung dalam tiap-tiap orientasi dikembangkan lagi dalam bentuk item-item. Dengan cara demikian akan dapat diungkap makna sebenarnya kepemimpinan pelayan. Satu hal yang harus diyakini, tugas pemimpin pelayan adalah melatih bawahan, memberdayakan, persuasi, memberi contoh dan pemodelan. Itulah yang dinamakan pemimpin pelayan (Page & Wong, 2000). Model model kepemimpinan transformasional, karismatik, transaksional, pelayan, dan model-model lain, semuanya bermuara pada variabel hasil akhir dalam bentuk kinerja kelompok, pencapaian tujuan, kemampuan kelompok kerja dan eksistensi perusahaan (cf. Yukl, 1981 dalam Gibson, et al., 1997).


Kinerja organisasi (organizational performance), pada hakekatnya adalah kinerja pekerjaan yang ditunjukan oleh organisasi/ perusahaan. Beberapa peneliti memandang kinerja organisasional sebagai hasil akhir perusahaan yang memperlihatkan keadaan sebenarnya tentang perusahaan, yaitu: (i) produk yang dihasilkan, mutu dan luasnya jangkauan pasar, (ii) kinerja keuangan yang mencerminkan ROA/ ROE dan tingkat rugi/laba, dan (iii) layanan dan komplain pelanggan. Dilihat dari sudut pandang pengelolaan kinerja organisasional, tampak benang merah yang menghubungkan posisi seorang pemimpin yang bertanggung jawab terhadap tingkat kinerja, dan lazimnya dapat diukur dengan menggunakan Balanced Scorecard model: Kaplan. Moore (2002). Menegaskan dengan Balanced Scorecard, organisasi seharusnya, mengembangkan ukuran yang cocok untuk menghasilkan empat perspektif yang berbeda, yaitu: (i) keuangan, (ii) pelanggan, (iii) operasional, (iv) pembelajaran dan pertumbuhan. Jika kinerja organisasional, dalam arti umum dipandang sebagai luaran (outcome), maka yang diperlukan adalah efisiensi dan efektivitas perusahaan untuk mencapai sasaran-sasaran jangka pendek, menengah dan jangka panjang. Pengetatan di semua sektor bukan berarti pengekangan tetapi lebih dititikberatkan pada kehematan daya dan dana (Noe, et al., 2000). Pembahasan mengenai kinerja organisasi PDAM, aksentuasinya diletakkan pada capaian-capaian terhadap sasaran perusahaan yang dalam manajemen modern menggunakan ukuran Balanced Scorecard, yakni untuk mengukur kemampuan keuangan perusahaan dan komponen lain. Khusus kinerja PDAM, dari keempat aspek itu telah dibuat suatu ukuran baku berdasarkan Keputusan Menteri Dalam Negeri Nomor: 47 Tahun 1999, yang meliputi penilaian aspek : keuangan, operasional dan administrasi dari PDAM. Capaian-capaian yang dimaksud, diukur berdasar kriteria-kriteria baku yang menggunakan tolok ukur ekonomi melalui formula-formula yang melibatkan, pertumbuhan dan perkembangan PDAM selama satu tahun usaha.

Dalam penelitian ini, kinerja diukur berdasarkan evaluasi BPPSPAM terhadap Laporan Keuangan dan kinerja PDAM tahun 2006 – 2010 (dipublikasikan oleh BPPSPAM dalam Laporan Kinerja PDAM Tahun 2011 pada bulan Mei 2012), dalam hal ini menggunakan 4 (empat) aspek, pengukuran, yaitu: 1. Aspek Keuangan, bobot 25%, indikator meliputi : a. Return On Equity, untuk mengukur kemampuan tingkat pengembalian terhadap jumlah equity. b. Operating ratio , untuk mengukur seberapa besar efisiensi biaya yang dikeluarkan untuk menghasilkan pendapatan. c. Cash ratio, untuk mengukur kemampuan kas dalam rangka menjamin kewajiban jangka pendek. d. Efektivitas penagihan, untuk mengukur efisiensi kegiatan penagihan atas hasil penjualan air. e. Solvabilitas untuk mengukur kemampuan dalam rangka memenuhi seluruh kewajibannya terhadap total aktiva. 2. Aspek Pelayanan, bobot 25%, indikator meliputi ; a. Cakupan Pelayanan Teknis, mengukur berapa besar penduduk dalam wilayah pelayanan yang telah dilayani b. Pertumbuhan Pelanggan, mengukur besaran pertambahan pelanggan dalam jangka waktu setahun c. Tingkat Penyelesaian Aduan, mengukur tindak lanjut atau penyelesaian pengaduan pelanggan. d. Kualitas Air Pelanggan, mengukur/menilai kualitas air yang telah memenuhi syarat e. Konsumsi air, untuk mengukur efektivitas pengelolaan sistem distribusi dan pelayanan terhadap pelanggan Rumah Tangga. 3. Aspek Operasional,bobot35%, indikator meliputi; a. Efisiensi produksi, untuk mengukur efisiensi sistem produksi.


b. Tingkat Kehilangan air, untuk mengukur efisiensi sistem distribusi terhadap penjualan air. c. Jam operasi pelayanan, untuk mengukur efisiensi sistem secara keseluruhan dan kaitannya dengan pelayanan. d. Tekanan Air Pada Sambungan Pelanggan, mengukur jumlah pelanggan yang dilayanani dengan tekanan yang sesuai dengan standar minimal. e. Penggantian/Kalibrasi Meter Air Pelanggan, mengukur tingkat ketelitian meter air pelanggan. 4. Aspek Sumber Daya Manusia,bobot 15%, indikator meliputi; a. Rasio Pegawai terhadap 1000 pelanggan, untuk mengukur efisiensi penggunaan tenaga kerja yang diukur setiap melayani 1000 pelanggan. b. Ratio Pendidikan dan Pelatihan Pegawai, mengukur kepedulian perusahaan untuk meningkat kan kompetensi pegawai. c. Ratio Biaya Pendidikan dan Pelatihan, mengukur kepedulian perusahaan untuk mendanai dalam hal peningkatan kemampuan kerja dari pegawai. Nilai maksimum dari masing – masing aspek tersebut adalah 5, sehingga skor tertinggi menjadi 1,25, seperti ditunjukkan dengan jelas pada Tabel 1. Tabel 1. Nilai maksimum masing-masing aspek Aspek Bobot Nilai Skoring Keuangan 0.25 5Maksim 1.25 um Pelayanan 0.25 5 1.25 Operasional 0.35 5 1.75 SDM 0.15 5 0.75

Evaluasi Kinerja PDAM yang dilakukan berdasarkan kriteria baru tersebut, dikelompokkan kedalam 3 katagori yakni ; Sehat, Kurang Sehat, dan Sakit, dengan batasan nilai sebagai berikut : 1. Katagori Sehat, memperoleh nilai > 2,8. PDAM dengan katagori sehat adalah PDAM yang mampu berkembang dan

dapat memperbaiki kas dan kewajiban pinjaman, dan melakukan mengoperasikan instalasi secara efisien dalam pelayanan nya kepada pelanggan. 2. Katagori Kurang Sehat, memperoleh nilai antara 2.2 – 2,8. PDAM dengan kategori kurang sehat adalah PDAM yang menanggung resiko atas keadaan kas dan pembayaran pinjaman dalam upaya untuk mengembangkan kualitas dan kuantitas pelayanannya. 3. Katagori Sakit, memperoleh nilai < 2.2 PDAM dengan kategori sakit adalah PDAM yang tidak mampu menanggung resiko kas dan pinjaman dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat. Berdasarkan laporan tersebut dapat disajikan hasil evaluasi kinerja kinerja PDAM telah dilakukan sejak tahun 2006 dan setiap tahunnya dilakukan evaluasi kembali berdasarkan data yang terakhir diterima.. Hasil evaluasi ini dibagi menurut wilayah yaitu wilayah I (Sumatera), Wilayah II (Jawa), Wilayah III (Kalimantan dan Sulawesi) dan Wilayah IV (Papua, Maluku, NTB, NTT. Untuk wilayah III disajikan dalam Tabel 2. Terdapat banyak penelitian terdahulu yang dapat dijadikan fondasi bagi penelitian ini Kajian penelitian-penelitian terdahulu yang dikemukakan memperlihatkan berbagai hubungan variabel kepemimpinan yang ditekankan pada gaya kepemimpinan transformasional, Transaksional dan Pelayan terhadap Kinerja organisasional, sebagai hubungan yang bersifat kausalitas, keterkaitan regresi dan korelasi onal. Penelitian tentang hubungan antara perilaku pemimpin dan kepuasan kerja, dikemukakan oleh Yousef (2000). Secara umum dapat dikatakan bahwa hasil penelitiannya memperlihatkan: bahwa pegawai dalam organisasi yang diteliti menunjukan komitmen yang tinggi pada organisasinya, kepuasan yang tinggi pada pekerjaannya dan kinerja yang juga tinggi. Selanjutnya perilaku kepemimpinan yang lazim disebut kepemimpinan konsultatif menunjukan hubungan yang positif dan signifikan dengan kepuasan kerja dan kinerja kerja.


Tabel 2. Hasil Evaluasi Kinerja PDAM PROPINSI SEHAT KURANG SEHAT Kalimantan Barat 1 6 Kalimantan Tengah 5 6 Kalimantan Selatan 9 3 Kalimantan Timur 8 4 Gorontalo 2 1 Sulawesi Tengah 3 2 Sulawesi Selatan 6 6 Sulawesi Barat 1 2 Sulawesi Utara 1 Sulawesi Tenggara 4 Jumlah (Wilayah 35 35 Prosentase 36,84 % 36,84 % III) Jumlah (Nasional) 145 103 (Wilayah III) Prosentase 43,28 % 30,75 % (Nasional) Penelitian Yousef (2000) ini tidak mem perlihatkan secara jelas responden dari kepompok pemimpin, hanya pekerja yang bekerja pada organisasi pelayanan jasa dan pemerintahan, padahal yang diukur adalah perilaku kepemimpinan. Oleh karenanya perlu juga suatu penelitian dengan responden pemimpin organisasi dengan luaran kinerja organisasional. Hubungan antara atribut kepemimpinan dengan kinerja organisasional diteliti oleh Waldman et al. (2005) yang dititik beratkan pada atribut kepemimpinan CEO dan hubungannya dengan pencapaian laba sebagai salah satu aspek penting kinerja organisasional. Hasil penelitian menunjukan bahwa kepemimpinan CEO erat hubungannya dengan kinerja organisasional pada saat perusahaan diliputi oleh ketidakpastian dan mudah berubah. Hasil peneltian tersebut juga menyebutkan bahwa hubungan kepemimpinan karismatik CEO dengan kinerja organisasional lemah jika perusahaan hanya statis dan tidak banyak berubah. Penelitian Waldman, et al. (2005) di atas sayangnya terbatas hanya pada kepemimpinan transaksional dan karismatik. Padahal, secara lebih luas masih dapat dikembangkan pada dimensi kepemimpinan transformasional, mengingat karisma pada dasarnya adalah perilaku trasformasional. Istilah “karisma” dalam model

SAKIT

JUMLAH

4 3 2 5 1 5 5 25 26,32 % 87 25,97 %

11 14 12 12 3 7 17 4 6 9 95 100 % 335 100 %

kepemimpinan berjarak penuh telah berganti menjadi pengaruh yang ideal. (Avolio, Waldman & Einstein, 1998; Bass, 1990; Barbuto, 1997; Hunt, 1999). Kinerja organisasi dalam penelitian Waldman, et al.(2005) di atas hanya difokuskan pada ketidak pastian keadaan keuangan perusahaan, padahal kinerja organisasi tidaklah satu-satunya yang berhubungan dengan keuangan. Ada aspek lain seperti pelanggan, operasional, pembelajaran dan pertumbuhan (Moore, 2002). Karena itu penelitian ini akan mengembangkan hubungan yang lebih luas antara kepemimpinan dan kinerja organisasional secara lebih komprehensif. Bukti lain yang menyebutkan adanya hubungan positif antara kepemimpinan dan kinerja organisasional diberikan oleh Borrill, et al. (2005). Perusahaan yang ditelitinya adalah rumah sakit sebagai suatu trust dengan peringkat-peringkat berlambang bintang. Kepemimpinan tim manajemen puncak terdiri dari pemimpin beserta para dokter-dokter spesialis, para ahli paramedis dan staf pendukung. Hasil analisis menunjuk kan bahwa ada hubungan positif dan signifikan antara kepemim -pinan tim manajemen puncak dengan kinerja perusahaan. Penelitian di atas adalah pengukuran kepemimpinan berbentuk tim dengan kinerja organisasi, namun tidak dijelaskan peran


pemimpin atau direktur yang memimpin tim. Sehingga tidak diketahui jelas apa yang menyebabkan kepemim pinan tim menjadi kompak dan efektif? Apakah karena gaya kepemimpinan yang tepat atau karena ciri tertentu ataukah karena perilaku kepemimpinan tertentu ?. Penelitian-penelitian terdahulu yang dikemukakan di atas, merupakan bukti empiris tentang adanya hubungan variabelvariabel kepemimpinan dengan kinerja organisasi, dan telah pula didukung oleh teori. Kerangka konseptual yang menjadi landasan penelitian ini adalah suatu kajian tentang intensitas hubungan kausal antara variablel gaya kepemimpinan: transformasional, transaksional, dan pelayan terhadap kinerja perusahaan. Teori-teori yang dikemukakan dijadikan rujukan penelitian ini karena kedekatannya dengan fakta dan realitas di lingkungan PDAM. Teori kepemimpinan yang fokus utamanya kepemimpinan manajerial, pada penelitian ini lebur dan ditekankan pada gaya kepemimpinan. Pada dasawarsa terakhir ini, gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional lebih mengemuka dibandingkan dengan yang lain. Dengan gaya-gaya itu pula pemimpin selaku eksekutif sebuah badan usaha publik dapat memengaruhi kinerja perusahaannya (cf.Yukl,1998), serta Kepemimpinan Pelayan (Integritas keaslian, integritas kejujuran, kepemimpinan yang bertanggungjawab, kepemimpinan yang mempunyai keberanian, kepemimpinan yang mempunyai visi, kekuasaan /kebanggaan dan kepekaan/ kerendahan hati serta kepelayanan) sebagai dimensi baru dalam gaya kepemimpinan. Hubungan antara kepemimpinan dan kinerja perusahaan merupakan kajian hubungan antara kepemimpinan tim manajeman puncak dengan kinerja organisasi, dilakukan oleh Borrill et al. (2005). Kepemimpinan tim manajemen puncak berpotensi memberikan kontribusi terhadap kinerja organisasi melalui beberapa cara (Eisenstat & Cohen,1990 dalam Boriil et al., 2005). Borrill et al. (2005), telah membuktikan kuatnya signifikansi antara kepemim pinan tim manajemen puncak dan

meningkatnya kinerja organisasi, yaitu kepemimpinan tim yang efektif dan kompak dapat meningkatkan semua aspek layanan yang menjadi tolok ukur kinerja organisasi. Lankau (2004) mempertegas bahwa tim manajemen puncak berkorelasi dengan reputasi perusahaan, mutu produk dan laba yang maksimal. Penelitian lain oleh Waldman et al. (2005) membuktikan bahwa ketidakpastian lingkungan kepemimpin -an karismatik CEO, erat hubungannya dengan kinerja organisasi. Kinerja Organisasi dalam penelitian ini adalah kinerja PDAM, merujuk pada hasil evaluasi kinerja PDAM tahun 2011 yang dipublikasikan pada Bulan Mei 2012 oleh BPPSPAM, khusus wilayah III meliputi PDAM di wilayah Kalimantan dan Sulawesi. Sementara aspek pengukuran kinerja PDAM, meliputi, aspek : keuangan, pelayanan, operasional dan sumberdaya manusia, adalah merupakan gambaran kinerja organisasional. Berdasarkan pola hubungan antar variabel di atas dibuatlah model konseptual seperti pada Gambar 1.

Gaya Kepemimpinan X1

X2

X3

H1a

H1b

Y

H1c

Gambar 1. Model Kerangka Konseptual

Keterangan : X1 = gaya kepemimpinan tranformasional X2 = gaya kepemmpinan transaksional X3 = gaya kepemimpinan Pelayan\ Y = kinerja PDAM

Dengan demikian dapat disusun hipotesis untuk penelitian ini sebagai berikut:


H1a: Gaya Kepemimpinan Transformasional berpengaruh signifikan terhadap Kinerja PDAM H1b: Gaya Kepemimpinan Transaksional berpengaruh signifikan terhadap Kinerja PDAM H1c: Gaya Kepemimpinan Pelayan berpengaruh signifikan terhadap Kinerja PDAM H2: Gaya Kepemimpinan Transformasional, Transaksional dan Pelayan secara simultan berpengaruh signifikan terhadap Kinerja PDAM.

demikian metode ini digunakan untuk memastikan bahwa berbagai subgrup dalam populasi telah terwakili dengan berbagai karakteristik sampel sampai batas tertentu (Black & Champion, 1992; Kuncoro, 2003). Penentuan ukuran sampel didasarkan pada ukuran populasi (N)= 95, pada confidence-interval = 95 % dengan margin of error :10 %, maka banyaknya sampel (n) adalah 48 (Rumus: Rea & Parker, 1992 dalam F.Mas’ud, 2004). Selanjutnya berdasar jumlah PDAM menurut klasifikasi PDAM di atas, proporsional ditetapkan distribusinya kemudian proporsi itu diaplikasikan pada PDAM di 4 Provinsi, se Kalimantan. Penelitian dilakukan pada PDAMPDAM di Provinsi Kalsel, Kalteng, Kaltim dan Kalbar sehingga dapat ditetapkan secara representatif. Instrumen penelitian yang digunakan adalah kuesioner dengan pilihan ganda 5 opsi. Alat ukur yang digunakan untuk mengukur kepemimpinan Transformasional dan Transaksional adalah MLQ Short form & Self Assesment of Servant Leadership Profile (servant leadeship). Kedua alat ukur tersebut dimodifikasi dan disesuaikan dengan kondisi serta kebutuhan penelitian ini. Menggunakan skala Likert 5 opsi, dari skala “sangat tidak setuju” dengan skor 1 sampai dengan skala “sangat setuju” dengan skor 5. Sedangkan Kinerja PDAM berdasarkan Laporan Hasil Evaluasi Kinerja BPPSAM Tahun 2011 yang meliputi predikat, PDAM sehat diberikan skala 3, PDAM kurang sehat diberikan skala 2, dan dan PDAM sakit diberikan skala 1. Pengujian validitas dilakukan dengan analisis Correlation Coefficient Pearson dan Uji Reliabilitas menggunakan Cronbachs Alpha. Analisis dilakukan dengan bantuan program computer SPSS Statistic 17.0.

H3 : Gaya kepemimpinan Pelayan berpengaruh paling kuat terhadap peningkatan kinerja PDAM yang dipimpinnya . Metode Penelitian Jenis Penelitian yang digunakan pada penelitian ini adalah deskriptif dan explanatif (explanatory research) yaitu untuk memahami karakteritik variabel dan menjelaskan hubungan kausal antara, variabel:independen dan dependen, melalui pengujian hipotesis. Populasi pada penelitian ini diambil berdasarkan data laporan BPPSPAM tahun 2011 berada di wilayah III berjumlah 95 PDAM, baik yang dimiliki oleh pemerintah provinsi, pemerintah kabupaten/ pemerintah kota. Kerangka sampel yang diperlukan adalah semua PDAM yang terseleksi, berjumlah 48 PDAM. Sebagai suatu perusahaan PDAM dipimpin oleh Direksi yang berjumlah paling banyak 3 (tiga) orang, terdiri dari 1 direktur utama dan 2 direktur bidang. Berdasarkan pada data awal, dan Hasil Penelitian dan Pembahasan adanya kesamaan sampel, maka teknik Apa yang diharapkan dari penelitian ini pengambilan sampel dilakukan berdasar adalah bahwa secara teoritis ditemukannya Purposive Quota Sampling. Dan untuk hubungan kausal, yaitu, antara gaya mendapatkan sampel yang represetatif, maka kepemimpinan transformasional, peneliti mengelompokan populasi menurut transaksional, dan kepemimpinan pelayan sub-kelompok tingkat kesehatan kinerja terhadap kinerja perusahaan. PDAM di wilyah III (lihat Tabel 2), Temuan hasil-hasil penelitian tersebut menentukan proporsi sampel yang diatas, berdasarkan hasil pengolahan data dikehendaki untuk tiap subkelompok, dengan dengan program SPSS Statistic 17.0,


menghasilkan beberapa informasi yang bermanfaat. Melalui uji siginifikansi parameter individual (Uji statistik t), ditemukan hasil sebagai berikut : 1. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja PDAM. Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja PDAM menunjukan pengaruh yang tidak signifikan. Hal ini dapat di lihat pada bobot regresi β1 = 0,023 dan nilai t = 0,921 dengan probabilitas signifikansi p = 0,362 > derajat kepercayaan 0,05 berarti tidak signifikan. Pada penelitian ini, dimensi kepemimpinan transformasional yang mendiskusi kan kepada bawahan tentang nilai-nilai yang diyakini direksi, mendorong bawahan untuk lebih maju dan komitmen pada tujuan organisasi. Kenyata an ini menunjukan bahwa dimensi-dimensi kepemim pinan transformasional yang diperlihatkan direksi PDAM, tidak berpengaruh terhadap aspek kinerja PDAM . Kinerja PDAM tidak ditentukan oleh gaya kepemimpinan transformasional, tetapi lebih ditentukan oleh peran dan tanggungjawab setiap bagian dalam struktur tugas jajaran PDAM. Ini menggambarkan kurang mendorong berkembangnya inovasi dalam meningkatkan aspek-aspek kinerja PDAM. Hubungan yang tidak siginfikan dari indeks di atas menunjukkan bahwa atribut karisma yang mentransformasi nilai-nilai kepada bawahan ternyata hanya memengaruhi pandangan, perilaku bawahan, dan komitmen pada organisasi, tetapi tidak langsung terhadap kinerja PDAM. Berdasar uraian di atas, maka dapat ditegaskan bahwa pengaruh gaya kepemimpinan transforma sional kepada kinerja PDAM, juga tidak dapat dibuktikan dan oleh karena itu,hipotesis H1a dinyatakan ditolak. 2. Pengaruh Kepemimpinan Transaksional terhadap Kinerja PDAM. Pengaruh Kepemimpinan transaksional terhadap kinerja PDAM menunjukan pengaruh yang signifikan, dimana

digambarkan hasil penelitian, bobot regresi β1 = 0,099; dan nilai t = 2,262 dengan probabilitas signifikansi p = 0,029 < derjat kepercayaan 0,05,berarti terdapat hubungan yang positif dan signifikan. Kinerja PDAM, dengan aspek keuangan, pelayanan, operasional dan SDM, dapat dipengaruhi oleh kepemimpinan transaksional dengan perilaku pemimpin yang memastikan bawahan menerima reward sesuai kinerjanya. Peningkatan aspek operasional dapat dilakukan dengan memberikan reward yang sesuai kepada bawahan disertai mengembangkan inisiatif bawahan. Pada penelitian di PDAM, cukup memberikan gambaran bahwa ada style kepemimpinan yang lebih cocok untuk sebuah perusahaan publik seperti PDAM. Selain itu bahwa gaya kepemimpinan transaksional yang bercirikan Contingent reward serta MBE aktif dan pasif dalam praktiknya di lapangan lebih akan memengaruhi kepada kinerja bawahan, seperti memastikan reward kepada bawahan sesuai kinerjanya dan memantau kinerja bawahan baik aktif maupun pasif, jelas akan memengaruhi kinerja bawahan, sehingga berakibat pada kinerja bawahan yang tinggi tentu akan meningkatkan indikator-indikator kinerja PDAM secara keseluruhan. Proses memengaruhi perilaku dan kinerja bawahan dapat digambarkan dengan peningkatan indiktor-indikator operasioanal yang meningkatkan efektivitas kerja dan efisiensi produksi, menurunkan kebocoran baik melalui jam operasioan pelayanan ataupun meningkatkan keakuratan pembacaan dan pengukuran meter akan bedampak kepada kepuasan pelanggan dan pada gilirannya akan mampu meningkatkan pendapatan dan laba PDAM. Meningkatnya kemampuan finansial PDAM akibat peningkatan pendapatan akan memberikan kesempatan bagi SDM PDAM untuk di tingkatkan kemampuan dan keahliannya melalui program diklat dan pelatihan teknis. Dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan transaksional yang bercirikan Contingent reward serta MBE


aktif dan pasif dalam praktiknya akan memeng aruhi secara individu-individu, dan akhirnya akan menjadi kinerja kelompok atau tim. Ketika pengaruh terhadap kinerja kelompok atau tim ini meningkat maka akan meningkatkan kinerja PDAM. Berdasarkan bahasan di atas, maka pengaruh gaya kepemimpinan transaksional terhadap peningkatan kinerja PDAM, dapat dibuktikan sehingga hipotesis H1b dinyatakan terbukti. 3. Pengaruh Kepemimpinan Pelayan terhadap Kinerja PDAM. Pengaruh kepemimpinan pelayan terhadap kinerja PDAM menghasilkan bobot regresi β3=0,167, dan nilai t = 8,299 dengan signifikansi probabilitas p = 0,00 < derajat kepercayaan 0,05. Karena itu, pengaruh tersebut dikatakan positif dan signifikan. Pemimpin pelayan memfokuskan perhatian kepada bawahan dengan membangun kepercayaan melalui kejujuran dan empati dengan pengulangan perilaku pelayan. Secara demikian, setiap individu bawahan akhirnya akan selalu menjaga semangat dan kelangsungan hidup kelompok dalam pelayanan, perilaku pemimpin pelayan yang menggambarkan integritas keasliannya dengan konsisten dengan yang dianjurkan dan rencana, keinginan untuk melayani yang tumbuh bahkan dengan pengorbanan pribadi, menjadikan pemimpin palayan yang mampu menghargai kinerja bawahan. Dengan begitu, kepemimpinan pelayan akan menghasilkan tipe budaya pelayanan yang sangat sesuai dengan karakteristik PDAM yang memberikan palayanan kepada pelanggan dan masyarakat melalui pelayanan pimpinan kepada bawahan sehingga dapat memengaruhi kinerja PDAM. Pengembangan dan pemberdayaan bawahan merupakan prioritas utama, sedangkan profit dan tujuan-tujuan organisasi, dan lainnya prioritas berikutnya yang dicapai melalui pengembangan dan pemeberdayaan bawahan tersebut. Bagi pemimpin pelayan kinerja PDAM dalam jangka pendek

secara otomatis akan meningkat ketika terjadi peningkatan kinerja bawahan. Urutan prioritas dalam kepemimpinan pelayan menurut Harvey,2001 dalam Lantu (2007), mulai yang tertinggi adalah: (1) Pengembangan dan pertumbuhan pengikut, (2) Pelayan kepada pelanggan, (3) Pengembangan komunitas dan masyarakat sekitar, dan (4) Pengembangan organisasi (profit, peningkatan nilai saham, dan lain sebagainya). Secara tidak langsung, pemimpin mengarahkan perusahaan menuju keberhasilan jangka panjang yang berkesinam- bungan. Pendapat ini sejalan dengan fungsi sosial dan fungsi ekonomi PDAM sebagai public utility. Dari penjelasan diatas dapatlah disimpulkan, bahwa pengaruh gaya kepemimpinan pelayan terhadap peningkatan kinerja PDAM, dibangun melalui fokus perhatian pemimpin kepada bawahan dengan membangun kepercayaan melalui kejujuran dan empati dengan pengulangan perilaku pelayan, menjalankan perilaku pemimpin yang menampilkan integritas keaslian dengan menjalankan konsistensi apa yang disarankan dengan yang dilaksanakan,keinginan melayani yang tumbuh dari nurani bahkan dengan pengorbanan pribadi yang dapat menumbuhkan budaya pelayanan. Dengan demikian setiap individu bawahan akhirnya akan selalu menjaga semangat dan kelangsungan hidup kelompok dalam pelayanan. Selain itu juga pengembangan dan pemberdayaan bawahan merupakan prioritas utama bagi pemimpin pelayan, sehingga secara demikian perilaku kepemimpinan pelayan akan dapat memengaruhi peningkatan kinerja PDAM melalui peningkatan indikator-indikator pelayanan yang berupaya meningkatkan peran bawahan dengan berbagai upaya yang dapat meningkatkan pertumbuhan pelanggan dan meningkatkan upaya untuk mempercepat palayan atas pengaduan melalui penanganan yang segera, secara oprasional akan meningkatkan efektivitas kerja dan efisiensi produksi, menurunkan kebocoran baik melalui jam operasional


pelayanan ataupun meningkatkan keakuratan pembacaan dan pengukuran meter , semua akan berdampak pada kepuasan pelanggan dan pada gilirannya akan mampu meningkatkan pendapatan dan laba PDAM. Meningkatnya kemampuan finansial PDAM akibat peningkatan pendapatan akan memberikan kesempatan bagi SDM untuk meningkatkan kemampuan dan keahliannya melalui program diklat dan pelatihan teknis, sehingga meningkatkan kinerja individu dan pada gilirannya akan meningkatkan kinerja PDAM. Dengan demikian gaya kepemimpinan pelayan memengaruhi kinerja PDAM secara positif dan signifikan dapat diterima dan hipotesis H1c dapat dibuktikan. Berdasarkan pembuktian di atas kecuali gaya kepemimpinan transformasional, maka gaya kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan palayan terbukti dapat memengaruhi kinerja PDAM. Hal ini mendukung temuan Sandbakken (2006) yang menyatakan praktik kepemimpinan berhubungan dengan kinerja organisasi dan temuan Pedraja-rejas et al. (2006) yang menyatakan hubungan positif antara gaya kepemimpinan partisipatif dan supportive dengan kinerja perusahaan kecil, serta hasil penelitian Fry & Matherly (2006), temuannya bahwa seluruh dimensi kepemimpinan spiritual berhubungan dengan produktivitas, pertumbuhan penjualan dan laba yang terbagi. Perbedaan dengan penelitian ini adalah bahwa kepemimpinan adalah, transformasional, transaksional dan pelayan, dengan dimensi yang disebutkan pada bahasan sebelumnya, adalah berbeda dengan kepemimpinan penelitian Sanbakken (2006), begitu juga berbeda dengan dimensi kepemimpinan partisipatif dan supportive Pedraja-rejas (2006), Juga tidak sama dengan dimensi kepemimpinan spiritual Fry & Matherly (2006), meskipun ada kemiripan. Demikian juga dimensi kinerja perusahaan adalah kinerja PDAM yang spesifik, meliputi: aspek keuangan,pelayanan, opera sional dan SDM, yang indikatornya

sebagaimana ditetapkan oleh BPPSPAM, jelas berbeda dengan kinerja organisasi Sandbakken (2006), kinerja dalam ukuran ke efektivan Pedraja-rejas (2006) dan berbeda pula dengan dimensi kinerja organisasi Fry & Matherly (2006), dimensinya produktivitas, pertumbuhan penjualan dan laba yang terbagi. Berdasarkan hasil SPSS Statistic 17.0 ditemukan pada Model Summary dan Anova, bahwa nilai F = 27,269 dengan probabilitas signifikansi p = 0,000 < dari derajat kepercayaan 0,05 artinya signifikan. Dengan demikian berdasarkan uji tersebut di atas bahwa pengaruh kepemimpinan transforma sional, transaksional dan palayan secara bersamasama (simultan) berpengaruh terhadap kinerja PDAM. Selain itu juga dapat ditemukan bahwa melalui temuan koefisien determinasi adalah sebesar 0,65 atau 65 %, sedang nilai Adjusted adalah sebesar 0,63 atau 63 %. Artinya kemampuan model veriabelvariebel independen dalam menjelaskan variasi veribel dependen sebesar 63 %, sedangkan sisanya sebesar 37 % dijelaskan oleh variebel lain di luar veriabel penelitian. Artinya model penelitian sudah cukup baik menjelaskan fenomena yang diteliti. Dengan demikian hipotesis H2 yaitu kepemimpinan transformasional, transaksional dan pelayan berpengaruh secara simultan terhadap kinerja PDAM dapat dibuktikan. Pengujian selanjutnya adalah untuk mengetahui variabel yang berpengaruh dominan terhadap kinerja PDAM. Ini dapat dilakukan dengan melihat hasil pada uji statistik individual t atau loading faktor masing-masing gaya kepemimpinan terhadap kinerja PDAM. Berdasarkan hasil SPSS Statistic 17.0, ditemukan nilai koesisen regresi atau loading faktor yang paling besar adalah kepemimpinan pelayan yaitu sebesar 0,167 sementara gaya kepimpinan transformasional sebesar 0,023 (tidak signifikan) dan transaksional sebesar 0,99. Apabila dilihat dari nilai t ditemukan bahwa kepemimpinan pelayan paling berpengaruh terhadap kinerja PDAM, dengan nilai t = 8,299, sedangkan


transformasional nilai t = 0,921 dan transaksional nilai t = 2,262. Dengan demikian hipotesis H3 yang berbunyi Gaya kepemimpinan Pelayan berpengaruh paling kuat terhadap peningkatan kinerja PDAM yang dipimpinnya dapat dibuktikan. Pengaruh gaya kepemimpinan pelayan terhadap peningkatan kinerja PDAM, dibangun melalui fokus perhatian pemimpin kepada bawahan dengan membangun kepercayaan melalui kejujuran dan empati dengan pengulangan perilaku pelayan, menjalankan konsistensi anjuran dan perilaku serta keinginan untuk melayani sehingga dengan demikian setiap individu bawahan akhirnya akan selalu menjaga semangat dan kelangsungan hidup kelompok dalam pelayanan. Selain itu juga pengembangan dan pemberdayaan bawahan merupakan prioritas utama bagi pemimpin pelayan, secara demikian perilaku kepemimpinan pelayan akan dapat memengaruhi peningkatan kinerja PDAM melalui peningkatan indikator-indikator pelayanan yang berupaya meningkatkan peran bawahan dengan berbagai upaya yang dapat meningkatkan pertumbuhan pelanggan dan meningkatkan upaya untuk mempercepat palayan atas pengaduan melalui penanganan yang segera, indikator operasioanal yang meningkatkan efektivitas kerja dan efisiensi produksi, menurunkan kebocoran baik melalui jam operasional pelayanan ataupun meningkatkan keakuratan pembacaan dan pengukuran meter ,akan bedampak kepada kepuasan pelanggan dan pada gilirannya akan mampu meningkatkan pendapatan dan laba PDAM. Meningkatnya kemampuan finansial PDAM akibat peningkatan pendapatan akan memberikan kesempatan bagi SDM PDAM untuk meningkatkan kemampuan dan keahliannya melalui program diklat dan pelatihan teknis, sehingga meningkatkan kinerja individu dan pada giliranhya akan meningkatkan kinerja PDAM. Gaya kepemimpinan pelayan dianggap paling sesuai bagi pemimpin PDAM dalam menjalankan kepemimpinannya secara efektif karena sesuai dengan karakteristik tugas dan fungsi PDAM sebagai perusahaan

yang berdimensi ekonomi dan berdimensi sosial yang mengedepankan pelayanan sebagai budaya kerjanya. Kesimpulan Hasil penelitian ini menemukan bahwa berdasarkan pembuktian di atas bahwa perilaku kepemimpinan yang kemudian muncul sebagai gaya kepemimpinan, kecuali gaya kepemimpinan transformasional, maka gaya kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan palayan terbukti dapat memengaruhi kinerja PDAM. Gaya kepemimpinan transaksional yang bercirikan Contingent reward serta MBE aktif dan pasif dalam praktiknya di lapangan lebih akan memengaruhi kinerja bawahan, sehingga menjadikan kinerja bawahan meningkat, tentu akan meningkat kan kinerja PDAM secara keseluruhan. Pengaruh gaya kepemimpinan pelayan terhadap peningkatan kinerja PDAM, dibangun melalui fokus perhatian pemimpin kepada bawahan dengan membangun kepercayaan melalui kejujuran dan empati dengan pengulangan perilaku pelayan, pengembangan dan pemberdayaan bawahan serta keinginan untuk melayani, dengan demikian setiap individu bawahan akhirnya akan selalu menjaga semangat dan kelangsungan hidup kelompok dalam budaya pelayanan. Secara demikian perilaku kepemimpinan pelayan akan dapat memengaruhi peningkatan kinerja PDAM. Akan tetapi secara simultan kepemimpinan transformasional, transaksional dan pelayan memengaruhi kinerja PDAM yang diukur melalui aspek keuangan, pelayanan, operasi dan SDM. Penelitian ini juga membuktikan bahwa perilaku yang kemudian muncul sebagai kepemimpinan pelayan yang paling mampu memengaruhi kinerja PDAM. Eksistensi gaya kepemimpinan pelayan sebagai gaya kepemimpinan yang mampu menum-buhkan perilaku pelayanan akan membentuk budaya pelayanan, membangun kepercayaan melalui kejujuran, dalam rangka memberdayakan bawahan, dapat dijadikan model peran untuk melakukan perubahan ke arah budaya pelayanan sebagai budaya organisasi. Membangun jaringan komunikasi dengan


pelanggan, didasari semangat kejujuran, dan komitmen yang kuat terhadap visi perusahaan. Perilaku kepemimpinan pelayan sangat sesuai Gaya kepemimpinan pelayan dianggap paling sesuai bagi pemimpin PDAM dalam menjalankan kepemimpinannya secara efektif karena sesuai dengan karakteristik tugas dan fungsi PDAM sebagai perusahaan yang berdimensi ekonomi dan berdimensi sosial yang mengedepankan pelayanan sebagai budaya kerjanya. Di sisi lain, pemerintah daerah dan/ atau DPRD seharusnya memberikan keleluasaan lebih besar kepada pemimpin PDAM untuk menjalankan kepemimpinannya dan mengurangi intervensi, terutama yang bersifat politis, seperti pada saat rekruitmen direksi. Tanpa intervensi politis, direksi PDAM dapat diarahkan pada prefesionalisme. DAFTAR PUSTAKA Abdul Gani. 2002. Konsep Manajemen Kualitas dalam Menciptakan Pelayanan Berorientasi Pelanggan pada PDAM, Majalah Air Minum Tirta Dharma edisi 94 tahun XXIII, Jakarta. Barbuto, Jr. John E & D.W. Wheeler, 2006. Scale Development and Construct Clarification of Servant Leadership, Group & Organization Management .31 (3). Barbuto, Jr., John E. 2005. Motivation and Transactional, Charismatic, and Transformational Leadership : A Test of Antecedents, Journal of Leadership and Organizational Studies, 2005, 11 (4) ; ABI/INFORM Global. E-mail : julia @ baker.edu. Black, James A & Dean J. Champion. 1992. Metode dan Masalah Penelitian Sosial, penerjemah E. Koeswara dan kawankawan, Eresco. Jakarta. Borrill, Carol S., M.A. West & J.F. Dawson. 2005.The Relationship between Leadership and Trust Performance, Aston Business School Aston University Birmingham B4 7ET, E-mail : c.s.borrill @ aston.ac.uk. Dessler,Gary. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi bahasa Indonesia ,

jilid 1 & 2, Alih bahasa : Benyamin Molan, Prenhallindo, .Jakarta. Einstein, Walter O.,& J.H.Humphreys. 2002. The Changing Face of Leadership : The Influence of Information Technology, The Journal of Applied Management and Entrepreneurship 1 (2) :Idea Group Publishing. Eppard, Randy G. 2004. Tranformational and Transactional Leadership Styles as They Predict Constructive Culture and Defensive Culture, (Dissertation) UMI Microform Pro Quest Information and Learning Company, Ann Arbor. Michigan. Fry, Lewis W, & LL. Matherly, 2006. Spiritual Leadership and Organiza tional Performance. An Exploratory Study, Tarleton State University – Central Texas, fry @ tarleton.edu. Gibson, J.L., J.M. Ivancevich & J.H. Donnelly. 1998. Organisasi: Perilaku, Struktur, Proses, alih bahasa: Nurul Adiarni, Bina Putra Aksara, Jakarta. Greenleaf, Robert. 2005. Who is the Servant Leader? The International Journal of servant-Leadership, 1.(1).\\server05\productn\G\GIN\11\toc.101txt 17-05-05;13.56.Akses :2607-2006; 22-45. Humphreys, John H., & W.O. Einstein, 2004. Leadership and Temprament Congruence, Extending the Expectancy Model of Work Motivation, Journal of Leadership and Organizational Studies, 10 (4). Irving., Justin A. 2004. Servant Leadership and the Effectiveness of teams : Finding and Implications, Servant Leadership Research Rountable, E-mail : j – irving @ bethel.edu --- http : //www.regent edu/ acad. Jarrell , Donald W. 1993. Human Resourse Planning a Business Planning Approach, Prentice may, Engle wood, New Jersey. Kabacoff, Robert I.1999. Management Level, Job Fungtion And Leadership Style – A Large Sample Study, Email : rob.kabacoff @ mrg.com. Kementerian Pekerjaan Umum, Badan Pendukung Pengembangan Sistem


Penyediaan Air Minum, Kinerja PDAM 2011, Wilayah III Kalimantan dan Sulawesi, Mei 2012. Lankau, Melenie J. 2004. Examining the Impact of Dissimilarity in Organizational Values between Members of Top Management Teams and CEO’s, Research Technical Report Submitted to the Institute for Leadership Advance ment-Leadership Research Consortium. Lantu, Donald., Erich Pesiwarissa & Augusman Rumahorbo.2007. Servant Leadership, Gradiens Books, Yogyakarta. Laub, Jim, 2005. From Paternalism to the Servant Organization : Expanding the Organizational Leadership Assessment (OLA) Model, The International Journal of Servant-Leadeship, 1.(1) 2245.:. \\server05\ productn \G\GIN\11\toc.101txt 17-05-05;13.56.Akses :2607-2006. Liang. Morris T.L., Sheng-Bin Chiou & Tsorng-Min Lion. 2001. The Relationship between Leadership Attributes, Behaviours and Efeective ness of Principals at Private Vocati onal High Schools in Taiwan, Global Journal of Enginering Education.,5 (2). Published in Australia. Majalah Bulanan Air Minum Tirta Dharma, edisi 210 Maret 2013. Luthans, Fred. 2002. Organizacional Behavior,9th ed.,McGraw Hill, New York. Mas’ud, Fuad, 2004. Survai Diagnosis Organisasional, Konsep & Aplikasi, B.P. Universitas Diponegoro, Semarang. Mathis, Robert. L & John H. Jackson. 2002. Human Resource Management, 9th edition, Thomson Learning. Jimmy Sadeli & Bayu Prawira Hie, (Penerjemah) Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi kesembilan, Salemba Empat, Jakarta. Moore, Mark. H., 2002. The Public Value Scorecard, A Rejoinder and an alter native to Strategic Performance Measurement and Management in nonprofit Organization by Robert Kaplan.

Noe, Raymond A.,John R. Hollenbeck, Berry Gerhart & Patrick M. Wright. 2000. Human Resource Management, Gaining a Competitive Advantage, 3rd ed., Irwin McGraw Hill, Boston Burr Ridge, II. Page, Don & Paul T.P.Wong. 2000. A Conceptual Framework for Measuring Servant-Leadership, Earn a Master’s Degree in Leadership at Trinity Western University : www.twu.ca/Leadership Chapter 5. Parolini, Jeanine L.. 2004. Effective Servant Ledership : A Model incorporating servant leadership and competing values framework, School of Leadership Studies Regent University, http : // www. regent.edu. Patterson, Kethleen. 2003. Servant Leadership : A Theoritical Model, School of Leadership Studies regent University, http : //www.regent.edu. Pedraja-Rejas, Lilaiana, E, Rodreeguez Ponce & J. Rodviguez, 2006. Leadership Styles and Effectiveness : A Study of Small Firms in Chili, Interciencia, Julio 31 (007) 31, 007; interciencie @ ivic.ve. Pekelharing, Sara Meta. 2004. Transformational Leadership Motivation, Team Climate and Perfor mance, Thesis, Oudezijds Voorburgwal 7C 1012 EH Amsterdam The Netherlands,Meta@ Pekelharing.com. Rachbini, Didik J. Penyegaran di BUMN, Harian Jawa Pos, Senin 8 Mei Tahun 2006. Rivai, Veithzal. 2004. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, edisi kedua, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta. Robbins, Stephen P. 2003. Organizacional Behavior, Int. Ed., Prentice Hall. Ltd., USA. Sandbakken, Dog A., 2006. Leadership Practices and Organizational Perfor mance, a Norwegian Study, To be Published in EDAMBA Journal, 2006. Schwabsky, Nitza, E.Vigoda, A shoham & A.Ruvio. 2004. Towards a Performance Orientation Measurement Grid: The Impact of Innovativeness and Organizational Learning on


Organizational Performance in the Public Sector, EGPA 2004 Annual Conference, Ljubbjana,Slovenia, email : nitza-schwabsky @ yahoo.com. Siagian, Sondang P. 2001. Manajemen Sumberdaya Manusia, cet.9, Bumi Aksara, Jakarta. Stordeur, Sabine., W.D’ hoore.,B van der Hejden, M. Dibisceglie, M.laine, E van der Schoot. Tanpa tahun. Leadership, Job Satisfaction and Nurses’ Committmen, wwwarbetslivsinstitutet.se. Stumpf, Mitzi Nichole. 2003. The Relationship of Perceived Leadership Styles of North Carolina County Extension Directors’ of Job Satisfaction of County Extension Professionals, Disertation Degree of Doctor of Education, North Carolina State University. Vecchio, Robert P. 2000, Organizacional Behavior, Core Consepts, Harcourt collage Publ., Orlando USA.

Waldman, A. David, Gabriel G.Ramirez, Robert J. House & Phanish Puraman. 2005. Does Leadership Matter? : CEO Leadership Attributes and Profitability Under Conditions of Perceived Environmental uncertainty, In pressAcademy of Management Journal, waldman @ asu.edu. Wong. P.T P. & D. Page. 2003. Servant Leadership : An Opponent-Process Model and the Revised Servant Leadership Profile, School of Leadership Studies, Regent University, http : // www. regent.edu. Yousef , Darwish A. 2000. Organizational Commitment : a Mediator of the relationship of Leadership Behavior with Job Satisfaction and Performance in a Non-Western Country, Journal of Managerial Psychology,15 (1) : 2005. Yukl, Garry. 1994. Kepemimpinan dalam Organisasi, edisi Bahasa Indonesia, alih bahasa ;Yusuf udaya, Prenhallindo, Jakarta.

HUBUNGAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL, TRANSAKSIONAL DAN PELAYAN TERHADAP KINERJA PDAM

Recommend Documents