TESIS
PERAN MEDIASI KOMITMEN ORGANISASIONAL PADA PENGARUH STRESS KERJA DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP INTENSI KELUAR KARYAWAN (Studi Pada Bali Dynasty Resort)
PUTU AGUS EKA RISMAWAN
PROGRAM MAGISTER PROGRAM STUDI MANAJEMEN PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS UDAYANA DENPASAR 2014
i
TESIS
PERAN MEDIASI KOMITMEN ORGANISASIONAL PADA PENGARUH STRESS KERJA DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP INTENSI KELUAR KARYAWAN (Studi Pada Bali Dynasty Resort)
PUTU AGUS EKA RISMAWAN NIM : 1190661046
PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS UDAYANA DENPASAR 2014
ii
Lembar Pengesahan
Tesis Ini Telah Disetujui Tanggal 8 april 2014
Pembimbing Utama,
Pembimbing Pendamping,
Prof. Dr. Wayan Gede Supartha, SE., SU NIP. 195502021980031004
Dr. Ni Nyoman Kerti Yasa, SE., MS NIP. 196217071986012001
Mengetahui
Ketua Program Studi Magister Manajemen Program Pascasarjana Universitas Udayana,
Direktur Program Pascasarjana Universitas Udayana,
Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE., MSi NIP.195908011986012001
Prof. Dr. dr. A.A. Raka Sudewi, Sp.S(K) NIP. 195902151985102001
iii
Tesis ini Telah Diuji pada Tanggal : 13 Maret 2014
Panitia Penguji Tesis Berdasarkan SK Rektor Universitas Udayana, No : 334/H14.4/HK/2013 Tanggal 16 Desember 2014
Ketua : Prof. Dr. Wayan Gede Supartha, SE., SU Anggota : 1. Dr. Ni Nyoman Kerti Yasa, SE., MS 2. Dr. I Gede Adnyana Sudibya, SE., Mkes 3. Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE., MSi 4. Dr. I Gede Riana, SE., MM
iv
SURAT PERNYATAAN BEBAS PLAGIAT
NAMA
: PUTU AGUS EKA RISMAWAN
NIM
: 1190661046
PROGRAM STUDI
: MANAJEMEN
JUDUL TESIS
: Peran Mediasi Komitmen Organisasional Pada pengaruh Stress Kerja dan Kepuasan Kerja Terhadap Intensi Keluar Karyawan (Studi Pada Bali Dynasty Resort)
Dengan ini menyatakan bahwa karya ilmiah Tesis ini Bebas Plagiat Apabila di kemudian hari terbukti terdapat plagiat dalam karya ilmiah ini maka saya bersedia menerima sanksi sesuai peraturan Mendiknas RI No 17 tahun 2010 dan Peraturan Peundang – undangan yang berlaku.
Denpasar, April 2014
( Putu Agus Eka Rismawan, SE)
v
UCAPAN TERIMA KASIH
Pertama-tama perkenankanlah penulis panjatkan puji syukur ke hadapan Tuhan Yang Maha Esa, karena berkat rahmat-Nya, tesis ini dapat terselesaikan. Pada kesempatan ini perkenankan penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada Prof. Dr. I Wayan Gede Supartha, SE., SU. Sebagai pembimbinga utama yang dengan penuh perhatian memberikan dorongan, semangat, bimbingan dan saran selama mengikuti program Magister Manajemen, khususnya pada penyelesaian tesis ini. Terima kasih yang sebesar-besarnya pula penulis ucapkan kepada Dr. Ni Nyoman kerti Yasa, SE., MS selaku pembimbing pendamping yang penuh kesabaran memberikan bimbingan, semangat, dorongan dan saran dalam penyusunan tesis ini. Tanpa dukungan beliau tesis ini tidak akan dapat diselesaikan dengan baik. Ucapan yang sama juga ditujukan kepada Rektor Universitas Udayana atas kesempatan dan fasilitas yang telah diberikan untuk mengikuti dan menyelesaikan pendidikan Program Magister Manajemen di Universitas Udayana. Ucapan terima kasih ini juga ditujukan kepada kepala direktur Program Pascasarjana Universitas Udayana yang dijabat oleh Prof. Dr. dr. A.A. Raka Sudewi, Sp(K) atas kesempatan yang diberikan untuk menjadi mahasiswa Program Magister Manajemen pada Program Pascasarjana Universitas Udayana. Tidak lupa pula penulis ucapkan terima kasih kepada Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE., Msi sebagai Ketua Program Magister Manajemen Universitas Udayana.
vi
Ucapan terima kasih juga penulis ucapkan kepada para penguji tesis yang telah memberikan masukan, saran, sanggahan, serta koreksi sehingga tesis ini dapat terwujud seperti ini. Ucapan yang sama juga ditujukan kepada seluruh guru yang telah membimbing, mulai dari sekolah dasar sampai perguruan tinggi. Penulis juga ucapka terima kasih kepada bapak Nurcahya yang telah membantu di dalam pengolahan data tesis ini ditengah kesibukan beliau sebagai Dosen. Juga penulis ucapkan terima kasih kepada Bapak, Ibu, Adik, Ayu, keluarga dan sahabat tercinta yang telah memberikan semangat dan dukungan hingga tesis ini dapat terselesaikan. Semoga Tuhan Yang Maha Esa selalu melimpahkan rahmat-Nya kepada seluruh pihak yang telah membantu penyelesaian tesis ini dan semoga tesis ini bermanfaat bagi pembacanya.
Denpasar, Maret 2014
Penulis
vii
ABSTRAKSI
PERAN MEDIASI KOMITMEN ORGANISASIONAL PADA PENGARUHNYA TERHADAP STRES KERJA DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP INTENSI KELUAR KARYAWAN (Studi Kasus Pada Bali Dynasty Resort )
Penelitian ini diambil di Bali Dynasty Resort sebagai salah satu hotel yang berdiri di daerah kawasan wisata Kuta. Berkaitan dengan sumber daya manusia permasalahan yang dihadapi adalah bagaimana cara mempertahankan sumber daya potensial yang dimiliki agar tidak meninggalkan organisasi. Berkaitan dengan hal ini intensi keluar muncul karena adanya stres kerja karyawan, kepuasan kerja, dan komitmen organisasional, intensi keluar disini dapat diartikan sebagai keinginan karyawan untuk meninggalkan organisasi baik berupa pengunduran diri, pemberhentian maupun kematian anggota organisasi. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis peran mediasi komitmen organisasional pada pengaruhnya terhadap stres kerja dan kepuasan kerja terhadap intensi keluar karyawan. Penelitian ini menggunakan 79 responden dengan mengambil responden dari karyawan tetap dan karyawan kontrak. Pengujian dilakukan dengan metode PLS (Partial Least Square) dengan program smartPLS. Berdasarkan hasil analisis disimpulkan stres kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap intensi keluar, stres kerja terbukti berpengaruh negatif dan signifikan terhadap komitmen organisasional, kepuasan kerja berpengaruh negatif terhadap intensi keluar, kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasional dan komitmen organisaional berpengaruh negatif signifikan terhadap intensi keluar, komitmen organisasional memediasi secara parsial hubungan antara stres kerja dan kepuasan kerja terhadap intensi keluar. Implimentasi dari penelitian ini bahwa untuk menekan tingkat intensi keluar karyawan hendaknya perusahaan memberikan penghargaan kepada karyawan, memberikan kesempatan kepada karyawan menjadi orang yang diperlukan di perusahaan, dan menanamkan rasa peduli akan keberlangsungan perusahaan. Kata Kunci: Stres kerja, Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasional dan Intensi Keluar
viii
ABSTRACT
THE MEDIATION ROLE OF ORGANIZATIONAL COMMITMENT IN EFFECT ON JOB STRESS AND JOB SATISFACTION OF EMPLOYEES INTENTION TO QUIT (Study In Bali Dynasty Resort )
This research was done in Bali Dynasty Resort as one of the hotels which is located in tourism area; Kuta. In relation to the human resources, the problem arises is how to maintain the human resources potential of the employees not to quit from the organization. In accordance to this, the intention to quit comes up due to the employees’ job stress , job satisfaction, and organizational commitment. Intention to quit here means that the will of the employees to leave the organization even by resign, fired, or the death of the employees. This research aimed at analyzing the role of organizational mediation commitment in the effect of job stress and job satisfaction through the employees’ intention to quit. There are 79 respondents in this research which consist of real and contract employees. The test was done with PLS method (Partial Least Square) by using smart PLS. Based on the result of analysis it can be concluded that the job stress gives a positive and significant contribution to the organizational commitment, the job satisfactory contributes negatively to the intention to quit, job satisfactory contribute positively and significantly to the organizational commitment and organizational commitment gives significant negatives contribution to the intention to quit, organizational commitment mediates partially the relationship between job stress and job satisfaction on intention to quit. The implementation from this study is that reducing the level of employees’ intention to quit should be done by the company gives awards to employees, giving employees the opportunity to become necessary in the company, and instill a sense of care for survival
Keywords: job stress, job satisfaction, organizational commitment, and intention to quit
ix
DAFTAR ISI
Halaman
SAMPUL DALAM ……………………………………………………………..
i
PRASYARAT GELAR ………………………………………….…………….
ii
LEMBAR PERSETUJUAN …….…………………………………………….
iii
PENETAPAN PANITIA PENGUJI ..………………………………………...
iv
PERNYATAAN BEBAS PLAGIAT …………………………………………
v
UCAPAN TERIMA KASIH …………………………………………………..
vi
ABSTRAK ………..……………………………………………………….…..
viii
ABSTRACK ……………………………………………………………….…..
ix
DAFTAR ISI …………………………………………………………………..
x
DAFTAR TABEL ………………………………………………………….…..
xv
DAFTAR GAMBAR …………………………………...…………………. .….
xvi
DAFTAR LAMPIRAN ………………………………………………………...
xvii
BAB I
PENDAHULUAN 1.1
Latar Belakang ………………………………………………….
1
1.2
Rumusan Masalah ………………………………………………
6
1.3
Tujuan Penelitian ……………………………………………….
7
1.4
Manfaat Penelitian ……………………………………………...
8
x
BAB II 2.1
2.2
KAJIAN PUSTAKA Stress Kerja ………………………………………………..…….. 10 2.1.1
Definisi Stress Kerja……………………………………... 10
2.1.2
Dimensi Stress Kerja ………………………………….…
11
2.1.3
Dampak Stress Kerja ……………..…………………...…
13
Kepuasan Kerja… ………………………………………....…….
14
2.2.1
Definisi Kepuasan Kerja ……………………….………..
14
2.2.2
Teori Kepuasan Kerja …………………………………...
14
2.2.3
Faktor kepuasan Kerja ……………………………..……. 16
2.2.4
Pengaruh Karyawan Puas dan tidak Puas ditempat Kerja…................................................................
2.3
17
Komitmen Organisasional…………………………………...…… 18 2.3.1
Definisi Komitmen Organisasional………………………. 18
2.3.2
Faktor – Faktor Komitmen Organisasional ……………… 19
2.4
Intensi Keluar……………………………………………………... 21
2.4.1
Pengertian Intensi Keluar ………………………………………… 21
2.4.2
Dimensi Intensi Keluar …………………………………………… 22
BAB III
KERANGKA BERPIKIR KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS PENELITIAN
3.1
Kerangka Berpikir Konseptual dan Konseptual Penelitian……….. 24
3.2
Hipotesis Penelitian……………………………………………….. 27 3.2.1
Hubungan antara Stress Kerja dengan Intensi Keluar……. 27
xi
3.2.2
Hubungan antara Kepuasan Kerja dengan Intensi Keluar………………………………………………28
3.2.3
Hubungan antara Stress Kerja dengan Komitmen Organisasional………………………………… 29
3.2.4
Hubungan antara Kepuasan Kerja dengan Komitmen Organisasional……………..........…………… 30
3.2.5
Hubungan Komitmen Organisasional dengan Intensi Keluar ..................................................................... 31
3.2.6
Hubungan antara Stres Kerja dan Intensi Keluar dengan Komitmen Organisasional sebagai Variabel Mediasi …………………………………………. 32
3.2.7
Hubungan antara Kepuasan Kerja dan Intensi Keluar dengan Komitmen Organisasional sebagai Variabel Mediasi…………………………………………… 33
BAB IV 4.1
4.2
4.3
METODE PENELITIAN Rancangan dan Ruang Lingkup Penelitian ……………………… 34 4.1.1
Rancangan Penelitian ……………………………………. 34
4.1.2
Ruang Lingkup Penelitian ……………………………….. 34
Variabel Penelitian ……………………………………………...
35
4.2.1
Identifikasi Variabel………………………………………. 35
4.2.2
Definisi Operasional Variabel ……………………………. 35
Pengumpulan Data……………………………………………….
39
4.3.1
Jenis Data ………………………………………………….. 39
4.3.2
Sumber Data ………………………………………………. 39 xii
4.3.3
Metode Pengumpulan Data ……………………………….. 40
4.4
Populasi dan Sampel Penelitian.………………………………...
40
4.5
Instrumen Penelitian …………………………………………….
42
4.6
Uji Validitas dan Reliabilitias…………………………………
43
4.7
BAB V 5.1
5.2
5.3
4.6.1
Uji Validitas ……………………………………………
43
4.6.2
Uji Reliabilitas ………………………………………….
45
Teknik Analisis Data..…………………………………………...
45
4.7.1
Analisis Deskriptif ………………………………………
45
4.7.2
Analisis Inferesial ……………………………………….
46
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Hasil Penelitian …………………………………………………
52
5.1.1
Gambaran Umum Onjek Penelitian …………………….
52
5.1.2
Visi dan Misi Bali Dynasty Hotel ………………………
53
Pembahasan ……………………………………………………..
53
5.2.1
Distribusi Kuesioner …………………………………….
53
5.2.2
Karakteristik Responden ………………………………...
54
Analisis Deskriptif ……………………………………………….. 55 5.3.1
Deskripsi Variabel Stres Kerja …………………………… 56
5.3.2
Deskripsi Variabel Kepuasan Kerja ……………………… 58
5.3.3
Deskripsi Variabel Komitmen Organisasional …………… 60
5.3.4
Deskripsi Variabel Intensi Keluar ………………………… 61
5.4
Analisis Inferesial ……………………………………………….. 62
5.5
Uji Hipotesis dan Pembahasan Hasil Penelitian ………………… 69 5.5.1
Analisis Partial Least Square (PLS) ……………………… 69 xiii
5.5.2 5.6
BAB VI
Uji Pengaruh Mediasi Variabel Komitmen Organisasional...74
Implimentasi Penelitian …………………………………………… 80
SIMPULAN DAN SARAN
6.1
Simpulan ………………………………………………………….. 82
6.2
Saran ……………………………………………………………… 83
DAFTAR PUSTAKA ……………………………………………………………. 85 LAMPIRAN
xiv
DAFTAR TABEL
No.
Tabel
Halaman
4.1
Komposisi Besar Sampel Berdasarkan Departemen ……………………… 42
4.2
Hasil Uji Validasi Variabel Stres Kerja, Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasional dan Intensi Keluar………………………………………… 44
4.3
Hasil Uji Reliabilitas Variabel Stres Kerja, Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasional dan Intensi Keluar………………………………………… 45
5.1
Karakteristik Responden ………………………………………………….. 54
5.2
Deskripsi Variabel Stress Kerja ……….………………………………….. 57
5.3
Deskripsi Variabel kepuasan Kerja ………..……………………………… 59
5.4
Deskripsi Variabel Komitmen Organisasional ………..………………….. 61
5.5
Deskripsi Variabel Intensi Keluar ………………………………………… 62
5.6
Hasil pengujian Convergent Validity ……………………………………… 64
5.7
Hasil Pengujian Discriminant Validity ……………………………………. 65
5.8
Hasil Pengujian Composite Reliability ……………………………………. 65
5.9
Hasil Pengujian Croanbach’s Alpha ……………………………………….66
5.10
Nilai R Variabel Endogen …………………………………………………. 66
5.11
Nilai Loading Factor (Outer Loading) variabel Penelitian …..…………... 68
5.12
Nilai Pengujian Hipotesis dengan Partial Least Square ………………….. 70
5.13
Hasil Path Coefficient Metode Partial Least Square …………………….. 76
xv
DAFTAR GAMBAR
No.
Gambar
Halaman
3.1
Kerangka Konseptual Penelitian ………………………………………… 27
4.1
Model Penelitian (PLS) ………………………….………………………
5.1
Hasil Analisis PLS ……………………………………………………..... 63
xvi
46
DAFTAR LAMPIRAN
No
Lampiran
1
Jumlah Karyawan Bali Dynasty Resort
2
Tingkat Turnover Karyawan Bali Dynasty Resort
3
Kuisioner Penelitian
4
Hasil Uji Reliabilitas dengan Croanbach’s Coefficient Alpha pada Variabel Stress kerja, Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasional, dan Intensi keluar
5
Tabel Frekuensi Variabel Stres Kerja, Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasional, dan Intensi keluar
6
Hasil Pengujian Convergent Validity
7
Hasil Pengujian Diskriminant Vallidity, Composite Reliability, Croanbach’s Alpha, dan R- Square
8
Hasil Path Coefficient dengan Metode Partial Least Square
9
Uji Validitas Variabel Stres Kerja, Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasional dan Intensi Keluar
xvii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Seiring dengan pertumbuhan ekonomi, peningkatan pertumbuhan Hotel di Bali seperti saat ini menimbulkan persaingan yang ketat dalam memberikan pelayanan terbaik, berbagai cara dilakukan mulai dengan mengembangkan fasilitas Hotel maupun dengan meningkatkan kualitas SDM. Permasalahan yang hampir sering dihadapi oleh perusahaan yang berkaitan dengan SDM ialah mempertahankan sumber daya potensial yang dimiliki agar tidak meninggalkan organisasi sehingga dapat menekan biaya rekruitmen (Handoko, 2001). Intensi keluar (Turnover Intention) dapat diartikan sebagai pergerakan yang dilakukan karyawan untuk keluar dari organisasi baik berupa pengunduran diri maupun pemberhentian, turnover yang tinggi juga menyebabkan kurang efektifnya sebuah organisasi karena hilangnya karyawan yang berpengalaman (Andini,2006). Hal ini menuntut setiap pimpinan perusahaan untuk bertindak secara profesional dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Turnover intention menunjukkan tingkatan sikap yang dimiliki karyawan untuk mencari pekerjaan baru di tempat lain dalam masa yang akan datang. Namun apabila kesempatan untuk berpindah kerja tidak tersedia maupun tersedia tetapi tidak lebih baik dari pekerjaan saat ini, maka secara emosional karyawan
1
2
akan keluar dari organisasi dengan sering bolos, datang terlambat, tidak semangat bekerja (Russ dan McNeilly, 1995). Keberhasilan suatu perusahaan untuk mencapai tujuan ditentukan oleh kemampuan perusahaan dalam mengelola berbagai sumber daya
yang
dimilikinya. Sumber daya ini ialah man (manusia), machine (mesin), method (metode), money (uang), material (materi), market (pasar), time (waktu) dan information (informasi). Sumber daya manusia (SDM) bukan sebagai beban perusahaan namun merupakan asset perusahaan yang paling penting karena tujuan perusahaan akan tercapai jika memiliki sumber daya manusia (SDM) yang berkualitas yang dapat bekerja secara maksimal (Robbins, 2010). Sumber daya manusia merupakan kemampuan potensial yang dimiliki oleh manusia terdiri atas kemampuan berfikir, berkomunikasi, bertindak dan bermoral untuk melaksanakan suatu kegiatan (Handoko, 2001). Kemampuan yang dimiliki tersebut akan dapat mempengaruhi sikap dan prilaku manusia dalam mencapai tujuan hidup baik individual maupun bersama. Sehubungan dengan sukses atau tidaknya suatu organisasi sangat bergantung dari kualitas SDM yang dimiliki karena potensi manusia yang berkualitas adalah sumber daya yang mampu berprestasi maksimal. Bali Dynasty Resort merupakan salah satu hotel bintang empat di Bali yang berlokasi di daerah kawasan pariwisata Kuta. Hotel ini memiliki 312 kamar
3
dan dibagi menjadi 11 katagori serta memiliki 382 orang karyawan yang menempati berbagai posisi dan jabatan, karyawan tergolong dalam beberapa katagori yaitu: karyawan tetap, karyawan kontrak, dan karyawan magang. Pada tahun 2011 terjadi fenomena turnover di Bali Dynaty Resort terdapat 17 orang karyawan yang keluar dan hanya terdapat delapan orang karyawan yang masuk, hal ini mengakibatkan tidak sebandingnya antara karyawan yang masuk dan yang keluar yang nantinya akan berdampak pada kegiatan pelayanan terhadap pelanggan hotel. Kondisi ini juga terulang pada tahun 2012, dari awal 2012 terdapat 22 orang karyawan yang keluar dengan berbagai alasan tentu dan hanya terdapat Sembilan orang karyawan yang masuk (lampiran 2), sehingga adanya peningkatan dari tahun sebelumnya. Alasan yang dominan yang disampaikan adalah karena adanya alternative pekerjaan lainnya (voluntary turnover) dengan demikian karyawan keluar secara sukarela. Ketika karyawan memiliki keinginan untuk keluar dari organisasi karyawan akan berusaha mencari pekerjaan lain, merasa tidak nyaman dengan pekerjaannya dan tidak mau peduli dengan perusaahan tempat bekerjanya sekarang (Novliandi, 2007). Dengan mempertimbangkan peran SDM di dalam memberikan pelayanan jasa di bidang pariwisata khususnya perhotelan maka SDM menjadi ujung tombak perusahaan terkait dengan adanya indikasi dimana karyawan merasakan ketidakpuasan tertentu akan pekerjaannya serta tingkat stres kerja yang dirasakan yang nantinya akan menimbulkan rasa ingin meninggalkan
4
perusahaan dan mecari perusahaan lain untuk mendapatkan perkerjaan yang lebih baik. Rendahnya komitmen organisasi akan berdampak pada keputusan untuk keluar dari organisasi tersebut. DeConinck & Bachmann, (1994) menyatakan dengan meningkatkan komitmen organisasional, dapat mengurangi tingkat karyawan yang keluar dari organisasi. Terdapat hubungan yang negatif antara komitmen organisasional dengan intensi keluar. Meyer (1993) menyatakan meningkatkan komitmen organisasional dapat meningkatkan loyalitas karyawan dan mengurangi keinginan untuk keluar dari organisasi. Stres kerja bisa terjadi di seluruh tingkatan manajemen, tidak hanya terjadi di manajemen level atas tetapi juga terjadi di manajemen level bawah. Stres kerja karyawan dapat meningkatkan turnover karyawan (Ananta dan Ellitan, 2007). Tingginya stres kerja mempengaruhi individu dan organisasi, secara langsung tiap individu memiliki pandangan yang berbeda mengenai stres kerja, semua itu tergantung individu itu sendiri. Stres kerja yang dihadapi karyawan menyebabkan menurunnya kesehatan dan daya pikir karyawan, naiknya tingkat absensi, menurunnya rasa ingin bekerja, rendahnya kualitas dari hasil pekerja serta menimbulkan rasa ketidakpuasan (Schwab, 1996). Layne et al. (2004) mengenai stres kerja mengungkapkan adanya hubungan positif antara stres kerja dengan intensi turnover karyawan. Semakin tinggi tingkat stres yang dialami oleh karyawan akan cenderung meningkatkan keinginan mereka untuk keluar dari organisasi
5
Moncrief et al. (1997) menyatakan bahwa adanya hubungan negatif antara stres kerja terhadap komitmen organisasi. Karyawan dengan stres kerja tinggi berimplikasi terhadap rendahnya komitmen organisasi. Stres kerja tidak berpengaruh langsung terhadap intensi keluar namun melalui mediasi komitmen organisasional (Firth et al., 2004). Hal serupa juga diungkap oleh (Sager, 1994) komitmen organiasasional memediasi hubungan antara stes kerja dengan intensi keluar karyawan. Handoko (2001) menyatakan kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenagkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan masing-masing. Penelitian Foon et al. (2010) dan Luthans (2006) menerangkan bahwa adanya hubungan negatif antara kepuasan kerja dan intensi keluar. Rasa tidakpuas yang dialami karyawan berdampak pada tingkat absensi, penurunan semangat, mengeluh serta intensi keluar (Martoyo 2007). Adanya pengaruh negatif antara kepuasan kerja terhadap intensi keluar (Yang et al., 2009). Kepuasan kerja berpengaruh terhadap komitmen organisasional. Menurut penelitian yang dilakukan Koh dan Boo (2004) mengemukakan adanya hubungan yang positif signifikan antara kepuasan kerja dengan komitmen orgnisasional, semakin tinggi Kepuasan kerja semakin tinggi juga komitmen organisasional yang ditunjukkan. Pernyataan dari Azeem (2010) menyatakan supervisi, gaji, kepuasaan kerja, umur merupakan prediktor komitmen organisasional yang signifikan. Melihat dari hasil penelitian Clugston (2000) bahwa komitmen organisasional
6
dapat memediasi hubungan antara kepuasan kerja dengan intensi keluar. Sager (1994) mengungkapkan komitmen organisasional berperan memediasi pada hubungan stres kerja dengan intensi keluar walaupun relatif lemah. Penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Foon et al. (2010) juga menganalisis adanya hubungan antara kepuasan kerja, stres kerja dan komitmen organisasional terhadap intensi keluar karyawan. Hotel sebagai usaha yang bergerak dibidang jasa yang memberikan pelayanan terhadap konsumen sangat mengandalkan SDM, tanpa adanya SDM yang perpengalaman maka hotel tidak dapat memberikan pelayanan yang baik, sehingga pihak manajemen harus mampu mempertahakan SDM yang dimilikinya. Sampai saat ini permasalahan yang muncul adanya keinginan karyawan Bali Dynasty Resort untuk berpindah yang berakhir dengan keluarnya karyawan, hal ini memberikan dampak negatif terhadap ketidakstabilan akan kondisi tenaga kerja, Tingginya turnover akan memberikan beban secara langsung bagi organisasi yang harus mengeluarkan biaya baru dan biaya tambahan untuk merekrut, mempekerjakan, serta memberi pelatihan karyawan (Wood dan Macaulay, 1989)
1.2 Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang yang telah diungkapkan, maka rumusan masalah dalam penelitian ini sebagai berikut: 1. Apakah stres kerja berpengaruh terhadap intensi keluar karyawan pada Bali Dynasty Resort?
7
2. Apakah stres kerja berpengaruh terhadap komitmen organisasional karyawan pada Bali Dynasty Resort? 3. Apakah kepuasan kerja berpengaruh terhadap komitmen organisasional karyawan pada Bali Dynasty Resort? 4. Apakah kepuasan kerja berpengaruh terhadap intensi keluar karyawan pada Bali Dynasty Resort? 5. Apakah komitmen organisasional berpengaruh terhadap intensi keluar karyawan pada Bali Dynasty Resort? 6. Apakah komitmen organisasional memediasi hubungan stres kerja dengan intensi keluar karyawan Bali Dynasty Resort? 7. Apakah komitmen organisasional memediasi hubungan kepuasan kerja dengan intensi keluar karyawan Bali Dynasty Resort?
1.3 Tujuan Penelitian Tujuan penelitian ini berdasarkan rumusan masalah, adalah sebagai berikut: 1. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh stres kerja terhadap intensi keluar karyawan Bali Dynasty Resort. 2. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh stres kerja terhadap komitmen organisasional karyawan Bali Dynasty Resort. 3. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh kepuasan kerja terhadap komitmen organisasional karyawan Bali Dynasty Resort.
8
4. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh kepuasan kerja terhadap intensi keluar karyawan Bali Dynasty Resort. 5. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh komitmen organisasional terhadap intensi keluar karyawan Bali Dynasty Resort. 6. Untuk
mengetahui
dan
menganalisis
peran
mediasi
komitmen
organisasional pada hubungan stres kerja dengan intensi keluar karyawan Bali Dynasty Resort. 7. Untuk
mengetahui
dan
menganalisis
peran
mediasi
komitmen
organisasional pada hubungan kepuasan kerja dengan intensi keluar karyawan Bali Dynasty Resort.
1.4 Manfaat Penelitian Hasil penelitian ini nantinya diharapkan akan memberikan manfaat secara teoritis maupun secara praktis, antara lain sebagai berikut: 1. Manfaat Teoritis Penelitian ini diharapkan memberi konsep teori dibidang SDM khususnya mengenai intensi keluar karyawan dan nantinya penelitian ini dapat digunakan sebagai bahan referensi bagi peneliti selanjutnya yang mengadakan penelitian dibidang SDM yang terkait dengan stres kerja, kepuasan kerja, komitmen organisasional dan intensi keluar.
9
2. Manfaat Praktis Hasil penelitian ini diharapkan menjadi masukan bagi perusahaan dalam menerapkan pengembangan SDM dan dijadikan pertimbangan dalam menyusun kebijakan yang terkait dengan hal yang mempengaruhi intensi keluar karyawan.
BAB II KAJIAN PUSTAKA
2.1
Stres Kerja
2.1.1 Definisi Stres Kerja Mangkunegara (2000) menyatakan stres kerja merupakan perasaan tertekan yang sering dialami karyawan dalam menghadapi suatu pekerjaan di dalam organisasi. Selanjutnya, dinyatakan bahwa stres ialah suatu keadaan dinamis yang akan dihadapi seseorang berkaitan dengan kesempatan, tuntutan, atau sumber daya yang berhubungan dengan sesuatu yang diinginkan individu itu sendiri yang hasilnya dirasakan menjadi tidak pasti dan penting (Robbins dan Judge, 2001). Stres sering dikatakan membawa konteks negatif, namun juga memiliki nilai positif jika masih dalam keadaan yang wajar, karena akan menambah semangat dalam bekerja, motivasi dan kinerja. Namun beberapa karyawan menganggap tekanan dari beban kerja yang tinggi merupakan tantangan positif yang mampu memperkaya kualitas kerja dan kepuasan kerja. Robbins dan Judge (2001) menyatakan didalam hasil penelitian menunjukkan bahwa tantangan stres (challenge stresor - penyebab stres yang berhubungan dengan beban kerja, tekanan untuk menyelesaikan pekerjaan, dan batas waktu) berdampak tidak sama dengan hambatan stres (hindrance stresor – penyebab stres yang menghambat pencapaian tujuan seperti politik kerja atau rasa bingung terhadap tanggungjawab pekerjaan). Lebih lanjut dikatakan bahwa challenge stresor berdampak lebih kecil
10
11
daripada hindrance stresor dikarenakan tekanan yang diberikan tidak begitu besar.
2.1.2 Dimensi Stres Kerja Stres yang dialami oleh individu didalam lingkungan pekerjaanya seringkali dipicu oleh hal-hal yang berasal dari dalam diri karyawan (internal factor) dan dari luar (external factor) yang membawa konsekuensi berbeda bagi masing-masing individu tergantung bagaimana mereka merespon penyebab stres. Menurut Anatan dan Ellitan (2007) faktor penyebab stres meliputi: a. Extra organizational stresor, yaitu penyebab stres dari luar organisasi meliputi perubahan sosial dan teknologi yang berakibatkan adanya perubahan gaya hidup masyarakat, perubahan ekonomi dan finansial mempengaruhi pola kerja seseorang, kondisi masyarakat relokasi dan kondisi keluarga. b. Organizational stresor, penyebab stres dari dalam organisasi yang meliputi kondisi kebijakan dan strategi administrasi, struktur dan desain organisasi, proses organisasi, dan kondisi lingkungan kerja. c. Group stresor, penyebab stres dan kelompok dalam organisasi yang timbul akibat kurangnya kesatuan dalam melaksanakan tugas dan kerja terutama pada level bawahan, kurangnya dukungan dari atasan, munculnya konflik antar personal, interpersonal, dan antar kelompok. d. Individual stresor, stres yang berakibat dari dalam diri individu yang muncul akibat konflik dan ambiguitas peran, beban kerja yang terlalu herat, dan kurangnya pengawasan dari pihak perusahan.
12
Mangkunegara (2000) mengemukakan bahwa stres kerja disebabkan oleh beberapa hal, antara lain beban kerja yang terlalu berat, waktu kerja yang mendesak, kualitas pengawasan. kerja yang rendah, iklim kerja yang tidak sehat, otoritas kerja yang tidak memadai yang berhubungan dengan tanggung jawab, konflik kerja, serta perbedaan nilai antara karyawan dengan pemimpin. Tiga hal yang dapat menjadi sumber timbulnya stres kerja yang potensial (Robbins dan Judge, 2001), yaitu: a. Lingkungan Ketidakpastian lingkungan berpengaruh langsung terhadap rancangan struktur organisasi dan tingkatan stres karyawan pada organisasi tersebut. Terdapat tiga macam ketidakpastian lingkungan, yaitu ketidakpastian ekonomi politik, dan teknologi. b. Organisasi Terdapat beberapa faktor dalam organisasi yang dapat menyebabkan stres. Tekanan untuk menghindari kesalahan atau menyelesaikan pekerjaan dalam waktu yang terbatas, beban kerja yang tinggi, atasan yang terlalu menuntut dan tidak sensitif, serta rekan kerja yang tidak menyenangkan merupakan beberapa contoh. Ketidakpastian organisasi dapat dikategorikan menjadi : 1) Tuntutan tugas, yaitu semua faktor yang berhubungan dengan pekerjaan seseorang, meliputi rancangan pekerjaana (otonomi, ragam tugas, derajat otomatisasi), kondisi kerja, dan layout fisik tempat kerja.
13
2) Tuntutan peran, yaitu semua hal yang berkaitan dengan tekanan yang diberikan pada seseorang sehubungan dengan peran atau jabatan yang dipegang. Tuntutan peran meliputi konflik peran, beban kerja peran, dan ambiguitas peran. 3) Tuntutan antar pribadi, yaitu tekanan yang diciptakan oleh karyawan lain. Kurangnya dukungan sosial dari kolega dan rendahnya kualitas hubungan antar pribadi dapat menyebabkan stres, khususnya diantara karyawan yang memiliki kebutuhan sosial yang tinggi. c. Personal Ketidakpastian personal meliputi masalah keluarga, masalah ekonomi, dan masalah karakteristik kepribadian yang berlebihan, waktu kerja yang terbatas, umpanbalik yang didapatkan dari kelompok kerja, dan tanggungjawab.
2.1.3 Dampak Stres Kerja Stres kerja dapat berdampak pada beberapa hal dan terlihat pada gejalagejala sebagai berikut (Robbins dan Judge, 2001) : a. Gejala fisiologis, yaitu adanya reaksi-reaksi yang biasa muncul meliputi kesulitan berkonsentrasi dan berpikir jernih yang diikuti dengan meningkatnya rasa mudah marah, perasaan gelisah, tegang, lesu, bosan, murung, depresi, frustasi, dan lain-lain. b. Gejala psikologis, meliputi gangguan kesehatan. c. Gejala perilaku, meliputi penarikan diri dari lingkungan yang disebabkan adanya kesulitan menjalin hubungan dengan orang lain.
14
2.2
Kepuasan Kerja
2.2.1 Definisi Kepuasan Kerja Handoko (2001) menyatakan kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan ketika para karyawan menjalankan pekerjaan masing-masing. Pendapat lain dari Martoyo (2000) mengenai pengertian kepuasan kerja adalah keadaan emosional karyawan dimana terjadi ataupun tidak terjadi titik temu antara nilai balas jasa yang memang diinginkan oleh karyawan yang bersangkutan. Menurut Robbins dan Judge (2001), kepuasan kerja merupakan suatu sikap umum terhadap pekerjaan seseorang, dimana ada perbedaan antara banyaknya ganjaran yang diterima pekerja dan banyaknya yang mereka yakini seharusnya. Berbagai penelitian telah membuktikan bahwa apabila dalam pekerjaannya, seseorang mempunyai otonomi untuk bertindak, memberikan sumbangan penting bagi organisasi dan karyawan mendapat umpan balik tentang hasil pekerjaannya yang dilakukannya, maka orang tersebut akan merasa puas.
2.2.2 Teori Kepuasan Kerja Ada beberapa teori tentang kepuasan kerja yang cukup dikenal menurut Rivai (2001) antara lain . a.
Teori keadilan (Equity Theory) Teori ini mengemukakan bahwa orang akan merasa puas atau tidak puas,
bergantung pada ada atau tidaknya keadilan dalam suatu institusi, kususnya situasi kerja. Menurut teori ini komponen utama dalam teori keadilan adalah input, hasil, keadilan dan ketidakadilan. Input adalah faktor bernilai bagi karyawan yang
15
dianggap mendukung pekejaanya. Seperti: pendidikan, pengalaman, kecakapan, jumlah tugas, dan peralatan, serta perlengkapan yang digunakan untuk menyelesaikan pekerjaan. Hasilnya adalah sesuatu yang dianggap bernilai oleh seorang karyawan yang diperoleh dari pekerjaanya seperti upah/gaji, keuntungan sampingan, symbol, status, penghargaan dan kesempatan untuk berhasil atau aktualisasi diri. Menurut teori ini setiap karyawan akan membandingkan rasio input hasil dirinya dengan rasio input orang lain. Bila perbandinganya itu tidak seimbang tetapi menguntungkan bisa menimbulkan kepuasan, namun bisa pula tidak. Tetapi jika perbandinganya itu tidak seimbang akan timbul ketidakpuasan. b. Teori Ketidaksesuaian (Discrepancy Theory) Teori ini mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih antara sesuatu yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan. Sehingga apabila kepuasannya diperoleh melebihi dari yang diinginkan, maka orang akan menjadi lebih puas lagi, sehingga terdapat ketidaksesuaian, tetapi merupakan ketidaksesuaian yang positif. Kepuasan kerja seseorang bergantung pada selisih antara sesuatu yang dianggap akan didapatkan dengan apa yang dicapai. c. Teori Dua Faktor ( Two Faktor Theory) Menurut teori ini kepuasan dan ketidakpuasan kerja itu merupakan hal yang berbeda. Kepuasan dan ketidakpuasan terhadap pekerjaan itu bukan suatu faktor kontinu. Teori ini merumuskan karaktristik pekerjaan menjadi dua kelompok yaitu statifies atau disstatifies. Statifies adalah faktor-faktor atau situasi yang dibutuhkan sebagai sumber kepuasan kerja yang terdiri dari: pekerjaan yang
16
menarik penuh tantangan ada kesempatan untuk berprestasi, kesempatan memperoleh penghargaan dan promosi. Dissatifies adalah faktor-faktor yang menjadi sumber ketidakpuasan, yang terdiri dari gaji/upah, pengawasan, hubungan antar pribadi, kondisi kerja yang status.
2.2.3 Faktor Kepuasan Kerja Menurut (Hasibuan, 2007: Luthans, 2006), faktor-faktor
utama yang
mempengaruhi kepuasan kerja adalah sebagai berikut: a. Pekerjaan itu sendiri Yang termasuk pekerjaan yang memberikan kepuasan adalah pekerjaan yang menarik dan menantang, pekerjaan yang tidak membosankan, serta pekerjaan yang dapat memberikan status. b. Promosi Kesempatan dipromosikan nampaknya memiliki pengaruh yang beragam terhadap kepuasan kerja, Karena promosi bisa dalam bentuk yang berbeda dan bervariasi pula imbalanya. c. Kelompok kerja Pada dasarnya, kelompok kerja akan berpengaruh pada kepuasan kerja. Rekan kerja yang ramah dan kooperatif merupakan sumber kepuasan kerja bagi karyawan individu. d. Kondisi kerja Jika kondisi kerja bagus ( lingkungan sekitar bersih dan tidak bising) maka karyawan akan lebih mudah mengerjakan pekerjaan, namun bila kondisi kerja
17
rapuh ( lingkungan kerja sekitar kotor dan berisik) maka karyawan akan lebih sulit menyelesaikan pekerjaan. e. Tingkat upah / Gaji Gaji sebagai faktor multidimensi, gaji merupakan imbalan keuangan karyawan yang diterima karyawan seperti upah, bonus, dan tunjangan lainnya. Kemampuan perusahaan untuk membayar upah dan gaji yang cukup dapat menarik serta mempertahankan karyawan yang di butuhkan. f. Pengawasan Tugas pengawasan tidak dapat dipisahkan dengan tugas kepemimpinan, yaitu kemampuan atau usaha untuk mempengaruhi kegiatan bawahan melalui proses komunikasi untuk tujuan tertentu. Seorang pemimpin dapat mempengaruhi kepuasan kerja melalui pengawasannya dan ketelitiannya dalam penerapan aturan.
2.2.4 Pengaruh karyawan yang tidak puas dan puas di tempat kerja Terdapat konsekuensi ketika karyawan menyukai pekerjaannya, dan ada konsekuensi ketika karyawan tidak menyukai pekerjaannya. Empat respon yang berbeda dari satu sama lain bersamaan dengan dua dimensi : destruktif/konstruktif dan aktif/pasif. Menurut Robbins dan Judge (2001) disebutkan ada empat cara mengungkapkan ketidakpuasan karyawan. Empat cara tersebut adalah : a. Keluar (exit), yaitu ketidakpuasan kerja yang diungkapkan dengan meninggalkan pekerjaan. Termasuk mencari pekerjaan lain.
18
b. Menyuarakan (voice), yaitu ketidakpuasan kerja yang diungkapkan melalui usaha aktif dan konstruktif untuk memperbaiki kondisi, termasuk memberikan saran perbaikan, mendiskusikan masalah dengan atasan. c. Kesetiaan (loyalty), yaitu ketidakpuasan kerja yang diungkapkan menunggu secara pasif sampai kondisinya menjadi lebih baik, termasuk membela perusahaan terhadap kritik dari karyawan dan percaya bahwa organisasi dan manajemen melakukan hal yang tepat untuk memperbaiki kondisi. d. Pengabaian (neglect), yaitu secara pasif membiarkan kondisi memburuk, termasuk kemangkiran atau datang terlambat secara kronis, upaya yang dikurangi, dan tingkat kekeliruan yang meningkat.
2.2
Komitmen Organisasional
2.3.1 Definisi Komitmen Organisasional Komitmen organisasional merupakan perasaan yang sangat kuat dan erat seseorang terhadap tujuan dan nilai suatu organisasi dalam hubungannya dengan peran mereka terhadap upaya mencapai tujuan dan nilai-nilai tersebut (Durkin, 1999). Steers dan Porter (1987) mendefinisikan komitmen organisasi merupakan sikap seseorang dalam mengidentifikasikan dirinya terhadap organisasi beserta nilai-nilai dan tujuan serta keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam komitmen organisasi juga dapat dilihat bagaimana keadaan psikologi karyawan untuk tetap bertahan dalam organisasi.
19
2.3.2 Faktor-Faktor Komitmen Organisasional Norris
(1993)
mengungkapkan
bahwa
komitmen
organisasional
merupakan tingkat dimana individu memihak dan ingin secara kontinyu berpartisipasi aktif dalam organisasi, yang tercermin melalui beberapa karakteristik dan sifat, seperti adanya keyakinan yang kuat dan penerimaan atas nilai nilai serta tujuan organisasi, kesediaan untuk mengusahakan yang terbaik bagi organisasi, serta adanya keinginan yang pasti untuk bertahan dalam organisasi. Lebih lanjut penelitian dari Aydogdu (2011) mengungkapkan empat dimensi yang dapat mempengaruhi komitmen organisasional adalah faktor personal, faktor yang berkaitan dengan peran, pengalaman kerja, dan faktor budaya. Menurut Jonh dan Taylor (1999), faktor – faktor yang mempengaruhi komitmen organisasional meliputi: a. Karakteristik pribadi yang berkaitan dengan usia dan masa kerja, tingkat pendidikan, status perkawinan dan jenis kelamin. b. Karakteristik
pekerjaan
yang
berkaitan
dengan
peran,
jam
kerja,
tantangandalam pekerjaan dan tingkat kesulitan dalam pekerjaan. c. Pengalaman pekerjaan yang dipandang sebagai modal dalam sosialisasi yang berpengaruh penting membentuk ikatan psikologis dengan organisasi. d. Karakteristik struktural yang meliputi kemajuan karier dan peluang promosi dan pengendalian yang dilakukan organisasi terhadap karyawan. Berpedoman pada teori yang dinyatakan Allen dan Meyer (1993) bahwa komitmen organisasional dibagi atas tiga dimensi yaitu:
20
a. Komitmen afektif (affective commitment) adalah perasaan cinta pada organisasi yang memunculkan kemauan untuk tetap tinggal dan membina hubungan sosial serta menghargai nilai hubungan dengan organisasi dikarenakan telah menjadi anggota organisasi. b. Komitmen kontinyu (continuance commitment) adalah perasaan berat untuk meninggalkan organisasi dikarenakan kebutuhan untuk bertahan dengan mempertimbangkan biaya apabila meninggalkan organisasi dan penghargaan yang berkenaan dengan partisipasi di dalam organisasi. c. Komitmen
normatif
(normative
commitment)
adalah
perasaan
yang
mengharuskan untuk bertahan dalam organisasi dikarenakan kewajiban dan tanggung jawab terhadap organisasi yang didasari atas pertimbangan norma, nilai dan keyakinan karyawan. Umumnya riset yang berkaitam dengan karyawan yang memiliki komitmen efektif ysng kuat akan tetap bersama organisasi dikarenakan mereka ingin tinggal (because they want to). Karyawan yang memiliki komitmen kontinyu yang kuat dikarenakan mereka harus tinggal bersama organisasi (because they have to). Dan karyawan yang memiliki komitmen normatif yang kuat dikarenakan mereka merasa bahwa mereka harus tinggal bersama (because they feel that they have to).
21
2.4
Intensi Keluar
2.4.1 Pengertian Intensi Keluar Intensi keluar merupakan kesadaran dan keinginan individu untuk meninggalkan organisasi secara permanen dan mencari altematif pekerjaan baru. Dalam studi yang sudah dilakukan, variabel ini digunakan dalam cakupan luas meliputi keseluruhan tindakan penarikan diri (withdrawal cognitions) yang dilakukan karyawan. Tindakan penarikan diri menurut Abelson (1987) terdiri dari beberapa komponen secara simultan muncul dalam diri individu berupa adanya pikiran untuk keluar, keinginan untuk mencari pekerjaan lain, mengevaluasi kemungkinan untuk menemukan pekerjaan yang layak di tempat lain, dan adanya keinginan untuk meninggalkan organisasi. Lebih lanjut dikemukakan bahwa sebagian besar karyawan yang meninggalkan organisasi karena alasan sukarela dapat dikategorikan atas perpindahan kerja sukarela yang dapat dihindarkan (avoidable voluntary turnover) dan perpindahan kerja sukarela yang tidak dapat dihindarkan (unavoidable voluntary turnover). Avoidable voluntary turnover dapat terjadi karena beberapa alasan seperti gaji, kondisi kerja, atasan atau ada organisasi lain yang dirasakan lebih baik, sedangkan avoidable voluntary turnover dapat disebabkan karena perubahan jalur karir atau faktor keluarga. Intensi keluar yang dibahas dalam penelitian ini adalah dalam konteks model voluntary turnover (sukarela). Intensi keluar mengacu pada kecenderungan, karyawan untuk berhenti menjadi bagian dari keanggotaan organisasional. Sesungguhnya, intensi keluar
22
merupakan awal dari perilaku perputaran karyawan (turnover) yang secara langsung dan menceminkan suatu kombinasi dari sikap keluar dari organisasi (Jaros et al., 1993). Pengunduran diri merupakan suatu cara pemecahan utama yang dilakukan karyawan ketika mereka merasakan ketidakseimbangan dalam kaitannya dengan hubungan ketenagakerjaan (Bunderson, 2001).
2.4.2 Dimensi Intensi Keluar Pasewark dan Strawser (1996) mengidentifikasikan adannya faktor yang mempengaruhi turnover pada akuntan publik. Dimulai dengan memperhatikan faktor-faktor organisasional, seperti role conflict (konflik peran), role ambiguity (ambiguitas peran), organizational changes (perubahan organisasional), dan faktor individual (locus of control). Hal ini juga diungkap oleh Ameen et al. (1995) yang menganalisis pengaruh konflik peran dan ambiguitas peran terhadap job insecurity dan konsekuensi potensialnya (komitmen organisasional dan kepuasan kerja). Beberapa penelitian tersebut menyatakan. bahwa job insecurity berpengaruh terhadap intensi keluar secara langsung, karena seseorang yang merasakan bahwa pekerjaannya tidak aman ada kemungkinan akan berusaha mencari pekerjaan lain (pada perusahaan yang sama ataupun perusahaan yang lain). Menurut Jaros at al (1993) disaat karyawan memutuskan untuk keluar dari organisasi akan ada dua pertimbangan yang mendasar, yakni: 1) alternatif pekerjaan yang tersedia, 2) sosial dan biaya yang akan di keluarkan jika meninggalkan organisasi.
23
Intensi keluar merupakan konsekuensi dari komitmen organisasional, kepuasan kerja, dan stres kerja yang akan dibahas dalam penelitian ini. Hal ini terjadi karena organisasi dengan tingkat turnover yang tinggi akan berdampak negatif bagi organisasi. Dampak negatif yang ditimbulkan adalah berupa ketidakstabilan kondisi tenaga kerja serta peningkatan biaya sumber daya manusia. Ketika hat ini terjadi, organisasi menjadi tidak efektif karena kehilangan karyawan yang sudah berpengalaman dan harus melakukan pelatihan kembali karyawan yang baru. Penelitian Dalton dan Todore (1993) mengemukakan dampak negatif turnover, yaitu pada kualitas dan kemampuan menggantikan (replacebility) individu yang meninggalkan atau keluar dan organisasi. Intensi keluar dapat mengarah secara langsung pada turnover secara nyata (actual turnover), sehingga seseorang memutuskan untuk meninggalkan pekerjaan meskipun alternatif pekerjaan lain tidak tersedia atau secara tidak langsung menyebabkan individu mencari pekerjaan lain yang lebih disukai. Pengalaman kerja berpengaruh negatif terhadap intensi keluar karyawan. Ini mengindikasikan bahwa tendensi untuk keluar dari organisasi sebagian besar justru terjadi pada karyawan yang kurang memiliki pengalaman kerja atau pengalaman kerja lebih singkat.
BAB III KERANGKA BERPIKIR, KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS PENELITIAN
3.1
Kerangka Berpikir Dan Konseptual Penelitian Perputaran tenaga kerja (employee turnover) merupakan salah satu isu
yang sering dihadapi oleh suatu organisasi dalam era persaingan yang ketal belakangan ini. Dengan beragam altematif pekerjaan yang ditawarkan di industri pariwisata saat ini, khususnya perhotelan, untuk mempertahankan karyawan yang berkualitas menjadi tantangan tersendiri bagi pihak manajemen. Apabila karyawan mulai merasakan ketidakcocokan untuk bekerja di suatu tempat, maka munculah tendensi dan mereka akan keluar organisasi dan berpindah ke organisasi lain. Perpindahan karyawan dari satu tempat ke tempat lain disebut dengan turnover karyawan. Huliin et al. (1985) mengakui bahwa alternatif pekerjaan dan kepuasan kerja dapat mempengaruhi secara substansial terhadap keinginan keluar pada sebuah organisasi. Turnover karyawan diawali dengan munculnya maksud karyawan untuk keluar dari organisasi. Intensi keluar merupakan suatu tindakan yang dilakukan karyawan dengan sadar dan sengaja untuk meninggalkan organisasi, baik dengan berpikir untuk berhenti maupun menunjukan intensi keluar atau mencari pekerjaan lain (George dan Alex, 2011).
24
25
Intensi keluar merupakan prediktor yang paling signifikan dari pola turnover karyawan, khususnya voluntary turnover (pack, 2007). Anteseden dari intensi keluar karyawan merupakan abiguitas peran, konflik peran, konflik antara pekerjaan dan keluarga, kepuasan kerja, dan komitmen organisasional (Gentry, 1988). Stres terhadap pekerjaan juga bisa dianggap sebagai prediktor dari intensi keluar karyawan (Glazer and Beehr, 2005). Siklus turnover karyawan yang terjadi di Bali Dynasty Resort diduga karena tingginya stres kerja yang mengakibatkan rendahnya kepuasan kerja dan rendahnya komitmen karyawan terhadap organisasi. Salah satu hal yang mempengaruhi intensi karyawan untuk keluar dari organisasi adalah tingkat kepuasan kerja (Martoyo, 2007). Penelitian yang dilakukan oleh Yang (2009) mengungkapkan bahwa kepuasan kerja berpengaruh negatif terhadap intensi keluar. Semakin tinggi kepuasan kerja maka semakin mengurangi intensi karyawan untuk keluar dari organisasi, begitu pula sebaliknya. Maka dari itu, untuk menekan tingkat turnover karyawan, manajemen harusnya lebih memberi perhatian terhadap kepuasan kerja karyawan. Selain kepuasan kerja, turnover karyawan juga bisa dipicu oleh tingkat stres atas pekerjaan yang mereka alami dan cara mengatasinya (Pack, 2007). Lebih lanjut, hasil dari penelitian Layne et al. (2004) mengenai stres kerja juga konsisten dengan penelitian sebelurnnya. Hasil penelitian mereka mengungkapkan adanya hubungan positif antara stres kerja dengan intensi turnover karyawan.
26
Semakin tinggi tingkat stres yang dialami oleh karyawan akan cenderung meningkatkan keinginan mereka untuk keluar dari organisasi. Stres kerja dapat mempengaruhi kepuasan kerja, terdapat hubungan negatif dan signifikan antara stres kerja dan kepuasan kerja (Fairbrother dan Warn, 2003). Lebih lanjut dikemukakan bahwa tingginya stres kerja akan terjadi ketidakpuasan kerja dan meningkatkan intensi keluar karyawan. Penelitian yang dilakukan oleh Aydogdu (2011) pada perusahaan manufaktur dan jasa di Istanbul mengungkapkan bahwa kepuasan kerja berhubungan
positif
dan
signifikan
dengan
ketiga
dimensi
komitmen
organisasional. Hasil ini mengungkap hal yang sama dan konsisten dengan penelitian pendahulunya yang dilakukan oleh Koh dan Boo (2004) serta Azeem (2010). Selain itu, komitmen organisasional juga dipengaruhi oleh stres kerja, dimana kedua variabel ini berhubungan negatif dan signifikan (Moncrief, 1997). Tingkat
stres
yang
tinggi
akan
mengakibatkan
rendahnya
komitmen
organisasional karyawan. Hal lain yang berkaitan dengan intensi keluar karyawan adalah komitmen organisasional. Komitmen organisasional merupakan suatu tingkatan dimana karyawan merasa loyal terhadap organisasi, menerima dan menginternalisasi tujuan serta nilai-nilai pada organisasi, serta melibatkan diri dalam aktivitas organisasi (Fang, 2001; Lambert et aI., 2007). Komitmen organisasional merupakan prediktor yang signifikan terhadap intensi karyawan untuk keluar dari
27
organisasi dan bisa dijadikan solusi yang efektif untuk mengatasi turnover karyawan (Sulu et al., 2010). Penelitian yang dilakukan oleh (Jaramillo et al., 2005) juga mengungkapkan bahwa terdapat hubungan yang negatif dan signifikan antara komitmen organisasional dan intensi keluar karyawan. Berdasarkan uraian diatas maka konseptual dari penelitian ini dapat digambarkan sebagai berikut: H1 (+)
Stres Kerja H3 (-)
Komitmen Organisasional H6, H7
H5 (-)
Intensi Keluar
H4 (+) H2 (-)
h
Kepuasan Kerja Gambar 3.1 Kerangka konseptual penelitian
3.2
Hipotesis Berdasarkan permasalahan, tujuan penelitian, kerangka berpikir dan kajian
empiris yang telah dikemukakan sebelumnya maka dapat dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut.
3.2.1 Hubungan Antara Stres Kerja dengan Intensi Keluar Stres merupakan respon seseorang terhadap suatu hal yang dihadapi, baik ketika berinteraksi dengan orang lain maupun terhadap pekerjaan, lingkungan,
28
dan kejadian yang menuntut perhatian yang dapat membawa dampak positif atau negatif terhadap seseorang (Anatan dan Ellitan, 2007). Stres kerja dapat mempengaruhi emosi, proses berpikir, dan kondisi seseorang, baik fisik maupun mental. Karyawan yang mengalami stres kerja yang berlebihan berimplikasi terhadap voluntary turnover (Robbins dan Judge, 2001). Voluntary turnover merupakan keinginan karyawan keluar dari organisasi secara sukarela dengan suatu alasan. Ketika karyawan mengalami tekanan didalam perkerjaanya maka karyawan akan merasakan stres yang berlebihan sampai akhirnya akan berpikir untuk keluar dari organisasi. Penelitian yang dilakukan oleh Mitchell et al. (2000) menyebutkan bahwa stres kerja merupakan penyebab utama terjadinya intensi turnover bagi para karyawan. Pada beberapa penelitian disebutkan bahwa stres kerja mempengaruhi intensi keluar melalui mediasi komitmen organisasional (Elangovan, 2001; Foon et al., 2010). Berdasarkan hasil penelitian sebelumnya, dapat dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut : H1 : Stres kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap intensi keluar
3.2.2 Hubungan Antara Kepuasan Kerja dengan Intensi Keluar Kepuasan kerja merupakan keadaan emosional karyawan dimana terjadi ataupun tidak terjadi titik temu antara nilai balas jasa kerja karyawan dari organisasi dengan tingkat nilai balas jasa yang memang diinginkan oleh karyawan
29
yang bersangkutan (Martoyo, 2007). Kepuasan kerja merupakan salah satu faktor penyebab dari intensi keluar (Firth et al., 2004). Penelitian yang telah dilakukan sebelumnya menemukan hubungan negatif antara kepuasan kerja dengan intensi keluar karyawan (Moncrief, 1997; Robbins dan Judge, 2001; Foon et al., 2010) Semakin tinggi kepuasan kerja yang dirasakan karyawan , semakin rendah keinginan untuk keluar dari organisasi begitu dengan sebaliknya semakin rendah kepuasan kerja karyawan maka semakin tinggi keinginan karyawan untuk keluar dari organisasi (Azemm, 2010). Mengurangi tingkat turnover yang tinggi dalam organisasi, diperlukan pengawasan terhadap faktor-faktor pembentuk kepuasan, baik intrinsik maupun ekstrinsik (Firth et al., 2004). Namun studi yang dilakukan (Elangovan: 2001, Allen dan Mayer: 1993) kontradiktif dengan penelitian sebelumnya dimana kepuasan kerja memiliki hubungan tidak langsung dengan intensi keluar karyawan melalui komitmen organisasional, maka karena itu dapat dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut : H2 : Kepuasan kerja berpengaruh negatif dan signifikan terhadap intensi keluar karyawan
3.2.3 Hubungan Antara Stres Kerja dengan Komitmen Organisasional Dampak stres kerja terhadap karyawan dalam organisasi adalah menurunnya komitmen organisasional (Sager, 1994). Semakin tinggi tingkat stres kerja berimplikasi terhadap rendahnya komitmen organisasional karyawan. Hasil ini sebanding dengan penelitian yang telah dilakukan oleh Moncrief (1997) bahwa terdapat hubungan negatif dan signifikan antara stres kerja dan komitmen
30
organisasional. Dengan menjaga tingkat stres pada level yang ideal dapat membantu membangun komitmen organisasional pada karyawan (Firth et al., 2004). Tuntutan dan tanggung jawab karyawan dalam pekerjaan merupakan penyebab timbulnya stres kerja, disaat desakan dan tekanan semakin besar maka akan muncul stres yang berlebihan dan menurunkan komitmen organisasional (Robbins dan Judge, 2001) Berdasarkan hasil penelitian yang sudah diungkapkan sebelumnya, maka dapat dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut: H3 : Stres kerja berpengaruh negatif dan signifikan terhadap komitmen organisasional
3.2.4 Hubungan Antara Kepuasan Kerja dengan Komitmen Organisasional Kepuasan kerja seringkali dihubungkan dengan beberapa variabel, salah satunya adalah komitmen organisasional. Banyak penelitian yang dilakukan sebelumnya untuk meneliti hubungan antara kepuasan kerja dan komitmen organisasional. Penelitian yang dilakukan oleh Aydogdu dan Asikgil (2011) mengemukakan bahwa terdapat hubungan positif antara kedua variabel tersebut. Bhatti et al. (2011) menyatakan kepuasan kerja bukan penyebab langsung kemankiran karyawan maupun turnover tetapi kepuasan kerja adalah hal yang harus diperhatikan oleh organisasi karena berpengaruh terhadap komitmen organisasional. Hasil Penelitian sebelumnya juga yang mengungkapkan bahwa
31
terdapat hubungan kuat dan signifikan antara kepuasan kerja dan komitmen organisasional (McNeese-Smith, 1996; Koh dan Boo, 2004; Azeem, 2010; ). Berdasarkan
beberapa
hasil
penelitian
yang
sudah
diungkapkan
sebelumnya, maka dapat dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut : H4 : Kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasional
3.2.5 Hubungan Antara Komitmen Organisasional dengan Intensi Keluar Komitmen karyawan terhadap organisasi menjadikan karyawan loyal pada organisasi dan bekerja dengan baik untuk kepentingan dan tujuan organisasi (Yuwalliatin, 2006). Wijayanti (2010) mengemukakan hubungan negatif antara komitmen organisasional dengan intensi keluar, semakin tinggi komitmen organisasional maka semakin rendah keinginan untuk keluar dari organisasi. Beberapa penelitian yang sudah dilakukan untuk menganalisis pengaruh antara komitmen organisasional dan intensi keluar karyawan. Hasil-hasil penelitian yang dilakukan konsisten dengan hasil penelitian yang sudah dilakukan sebelumnya. Komitmen organisasional berpengaruh negatif dan signifikan terhadap intensi karyawan untuk keluar dari organisasi (Mayes and Ganster, 1988; DeConinck dan Bachmann, 1994; Elangovan, 2001; Firth et al., 2004; Foon et al., 2010; Chou-Kang et al., 2005). Berdasarkan
beberapa
hasil
penelitian
yang
sudah
diungkapkan
sebelumnya, maka dapat dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut : H5 : Komitmen organisasional berpengaruh negatif dan signifikan terhadap intensi keluar karyawan
32
3.2.6 Hubungan antara Stres Kerja dan Intensi Keluar dengan Komitmen Organisasional sebagai Variabel Mediasi Beberapa peneliti terdahulu menyatakan hubungan stres kerja terhadap intensi keluar melalui komitmen organisasional sebagai mediator. Karyawan yang mengalami stres kerja karena pekerjaan, tanggung jawab yang tinggi maupun umpan balik yang diterima tidak sesuai akan mengganggu psikologis mereka yang nantinya akan berpengaruh pada keinginan untuk bertahan atau keluar dari organisasi. Komitmen organisasional yang rendah akibat stres yang dialami akan meningkatkan keinginan untuk meninggalkan organisasi. Firth at al. (2004) menyatakan stres kerja mempengaruhi intensi keluar karyawan dimediasi oleh komitmen organisasional. Sager (1994) mengemukakan hal yang sama yakni komitmen organisasional sebagai mediator hubungan antara stres kerja dengan intensi keluar karyawan, walaupun relatif lemah. Stres kerja tidak berpengaruh langsung dengan intensi keluar namun di mediasi oleh variabel komitmen organisasional (moncrief et al. 1997). Berdasarkan hasil penelitian sebelumnya maka dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut: H6 : Komitmen organisasional memediasi pengaruh stres kerja terhadap intensi keluar karyawan
33
3.2.7 Hubungan antra Kepuasan Kerja dengan Intensi Keluar dengan Komitmen Organisasional sebagai Variabel Mediasi Ketika adanya titik temu antara nilai balas jasa yang diharapkan karyawan dengan balas jasa yang diberikan organisasi saat ini lah karyawan akan merasakan kepuasan kerja. Tercapainya kepuasan kerja akan mengikat karyawan dengan organisasi serta menurunkan keinginan karyawan utuk keluar. Krietner dan Kinicki, (2003) mengungkapkan kepuasan kerja memperlihatkan kesesuaian harapan karyawan dengan imbalan yang disediakan organisasi. Harapan yang terpenuhi akan mengarahkan adanya komitmen individu terhadap organisasi. Kepuasan kerja bukan merupakan penyebab langsung terjadinya intensi keluar karyawan, kemangkiran karyawan, tetapi kepuasan kerja harus diperhatikan karena dapat meningkatkan komitmen organisasional (Demicco dan Reid, 1988). Komitmen organisasional memediasi hubungan kepuasan kerja dengan intensi keluar secara parsial (Clugston, 2000). Komitmen afektif memediasi hubungan antara kepuasan kerja dengan intensi keluar karyawan (Netemeyer at al. 1995). Berdasarkan hasil penelitian sebelumnya dapat dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut: H7 : Komitmen organisasional memediasi hubungan kepuasan kerja dengan intensi keluar karyawan
BAB IV METODE PENELITIAN
4.1
Rancangan Dan Ruang Lingkup Penelitian
4.1.1 Rancangan Penelitian Rancangan penelitian merupakan kerangka kerja untuk melakukan studi yang digunakan sebagai pedoman dalam pengumpulan dan menganalisis data. Rancangan ini mencakup hal-hal yang akan dilakukan peneliti mulai dari pembuatan hipotesis dan implikasinya secara operasional sampai pada penentuan analisa data akhir. Sehingga nantinya dapat disimpulkan untuk kontribusi kepada pihak yang berkepentingan. Rancangan penelitian ini menggunakan penelitian penjelasan (explanatory research) yakni menjelaskan suatu hubungan antara variabel-variabel melalui pengujian hipotesis (Ghozali, 2002).
4.1.2 Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini dilakukan di Bali Dynasty Resort yang merupakan salah satu yang terletak di daerah pariwisata Kuta. Pemilihan Bali Dynasty Resort sebagai objek penelitian ini dilatar belakangi adanya masalah yang berkaitan dengan stres kerja, kepuasan kerja dan komitmen organisasional yang berkontribusi dalam peningkatan intensi keluar karyawan Bali Dynasty Resort.
34
35
4.2
Variabel Penelitian
4.2.1 Identifikasi Variabel Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh komitmen organisasional, stres kerja, dan kepuasan kerja terhadap intensi keluar karyawan. Berdasarkan pokok masalah dan hipotesis, secara garis besar variabel-variabel dalam analisis ini dapat diidentifikasi sebagai berikut: 1) Variabel endogen (endogenous variable) adalah variabel yang dipengaruhi atau yang menjadi akibat adanya variabel bebas. Dalam penelitian ini yang menjadi variabel terikat adalah intensi keluar karyawan (Y2). 2) Variabel eksogen (eksogenous variable) adalah variabel yang menjadi sebab timbulnya atau berubahnya variabel terikat. Dalam penelitian ini yang menjadi variabel bebas adalah stres kerja (X1), dan kepuasan kerja (X2) 3) Variabel intervening (intervening variabel) yaitu variabel yang secara teoritismempengaruhi (memperlemah / memperkuat) hubungan antara variabel eksogen dengan variabel endogen, tetapi tidak dapat diamati dan diukur. Variabel intervening dalam penelitian ini adalah komitmen organisasional (Y1).
4.2.2 Definisi Operasional Variabel Definisi
operasional
variabel
adalah
jembatan
menghubungkan
conceptual-theoritical level dengan empirical-observational level (Purwanto dan Sulistyastuti, 2007). Untuk mengurangi kesalahan dalam mendefinisikan variabel
36
yang dianalisis maka dijelaskan definisi operasional masing-masing variabel sebagai berikut:
1. Stres Kerja Stres kerja dalam penelitian ini adalah perasaan tertekan yang dialami oleh karyawan berkaitan dengan pekerjaannya disaat melakukan interaksi dengan orang lain di lingkungan tempat bekerja. Stres kerja diukur melalui empat indikator (Mangkunegara, 2000), yakni: 1) Beban kerja (X1,1), yaitu sekumpulan tugas dan pekerjaan yang berkaitan dengan organisasi dan harus diselesaikan dalam waktu tertentu. 2) Waktu kerja (X1,2), yaitu suatu periode waktu yang mengikat karyawan dalam melaksanakan pekerjaan berkaitan dengan organisasi. 3) Umpan balik yang didapatkan (X1,2), yaitu suatu respon tindakan yang diberikan atasan, bawahan dan rekan kerja terhadap tindakan yang dilakukan. 4) Tanggungjawab (X1,4), yaitu keadaan wajib memikul dan menanggung semua konsekuensinya yang berkaitan dengan pekerjaan dan jabatan yang diemban.
2. Kepuasan Kerja (Job Satisfaction) Kepuasan kerja (job satisfaction) adalah suatu sikap umum karyawan baik menyenangkan maupun tidak menyenangkan terhadap pekerjaannya (Robbins dan Judge, 2001; Luthans, 2006. Kepuasan kerja dapat diukur dengan enam indikator sebagai berikut:
37
1) Pekerjaan itu sendiri (X2.1), yaitu variasi pekerjaan baik dalam pemberian tugas, kesempatan untuk belajar dan kesempatan untuk bertanggung jawab. 2) Gaji (X2.2), yaitu imbalan finansial yang diterima yang dianggap pantas oleh karyawan meliputi upah, premi bonus, tunjangan keuangan, dan lain-lain. 3) Kesempatan promosi karir (X2.3), yaitu kesempatan untuk mengembangkan diri dalam organisasi. 4) Pengawasan (X2.4), yaitu kemampuan atasan untuk memberikan bantuan teknis dan dukungan perilaku untuk tujuan tertentu. 5) Kelompok kerja (X2.5), yaitu interaksi dengan rekan kerja, atasan, bawahan dan lain-lain, dalam mendukung secara sosial. 6) Kondisi kerja (X2.6), yaitu keadaan lingkungan kerja karyawan yang dapat mempengaruhi dirinya dalam bekerja.
3. Komitmen Organisasional (Organization Commitmen) Komitmen
organisasional
ialah
sebuah
keadaan
psikologi
yang
berkarakteristik hubungan karyawan dengan organisasi yang mempengaruhi loyalitas karyawan terhadap organisasinya (Allen and Meyer, 1993). Tiga indikator yang digunakan untuk mengukur komitmen organisasional (Mowday et al., 1979; Luthans, 2006 ), yaitu: 1) Komitmen afektif (Y1.1), yaitu keterlibatan emosional seseorang pada organisasinya berupa perasaan cinta pada organisasi sehingga individu akan merasa dihubungkan dengan organisasi.
38
2) Komitmen kontinyu (Y1.2), yaitu hasrat yang dimiliki individu di dasarkan pada persepsi karyawan akan kerugian yang akan didapatkan jika ia meninggalkan organisasi. 3) Komitmen normatif (Y1.3), yaitu sebuah dimensi moral yang didasarkan pada perasaan wajib dan tanggung jawab pada organisasi yang mempekerjakannya.
4. Keinginan Berpindah Karyawan (turnover Intentions) Intensi keluar merupakan keinginan karyawan untuk keluar dari keanggotaan suatu organisasi secara sukarela (Jaros, 1997). Intensi keluar yang dibahas dalam penelitian ini dalam konteks model sukarela (voluntary turnover), Variabel turnover intentions diukur dengan tiga indikator (Mobley et al., 1979), antara lain: 1) Keinginan meninggalkan organisasi, yaitu kecenderungan karyawan untuk berpikir meninggalkan organisasi (Y2.1) 2) Keinginan mencari pekerjaan lain, yaitu keinginan karyawan untuk segera meninggalkan organisasi dalam waktu dekat (Y2.2) 3) Keinginan mencari pekerjaan lain, yaitu kemungkinan karyawan untuk mencari pekerjaan pada organisasi lain (Y2.3)
39
4.3
Pengumpulan Data
4.3.1 Jenis Data Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini dikatagorikan menjadi dua, yaitu: 1) Data kuantitatif, yaitu data yang dapat dinyatakan dalam bentuk angka dan memiliki satuan hitung. Data kuantitatif yang dikumpulkan adalah jumlah karyawan dan jumlah data turnover karyawan. 2) Data kualitatif, yaitu data yang tidak dapat dinyatakan dalam bentuk angka dan tidak memiliki satuan hitung. Data kualitatif yang dikumpulkan adalah data mengenai lokasi penelitian, gambaran umum instansi, dan karakteristik responden.
4.3.2 Sumber Data Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini: 1) Data Primer Data primer adalah data yang langsung diperoleh dalam perusahaan dan untuk pertama kalinya dicatat dan diamati melalui penyebaran kuesioner. Data primer dalam penelitian ini adalah data hasil wawancara atau penyebaran kuesioner. 2) Data sekunder Data sekunder adalah data yang telah dikumpulkan terlebih dahulu oleh pihak lain. Data sekunder dalam penelitian ini adalah jumlah karyawan, data tingkat turnover karyawan.
40
4.3.3 1)
Metode Pengumpulan Data
Wawancara, yaitu melakukan tanya jawab dengan responden secara mendalam dan lengkap yang bersangkutan dengan isi kuesioner untuk mendapatkan data yang lebih akurat
2)
Kuesioner, yaitu teknik pengumpulan data dengan memberikan daftar pernyataan yang disebarkan kepada responden untuk dimintai keterangan terhadap sesuatu yang dialami dan berhubungan dengan masalah yang dibahas dalam penelitian ini.
4.4
Populasi dan Sampel Penelitian Populasi dalam penelitian ini adalah jumlah karyawan tetap dan kontrak
pada Bali Dynasty Resort sebanyak 382 orang. Teknik pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah proportionate stratified Random sampling, yaitu dengan memilih responden secara proporsional apabila kondisi populasi heterogen dan berstrata (Sumarni dan Wahyuni, 2006). Untuk menentukan sampel dari suatu populasi dalam penelitian ini digunakan metode Slovin dalam Husein Umar (2000) dengan rumus: n =
N ………………………………………………………….(4.1) 1 Ne 2
Keterangan: n
=
ukuran sampel
N
=
ukuran populasi
41
e
=
persen kelonggaran ketidaktilitian karena kesalahan pengambilan
sampel yang masih dapat di tolerir atau diinginkan misalnya 10% Dengan metode penentuan sampel dari Slovin maka Jumlah sampel minimal dapat dihitung sebagai berikut: n =
N 1 Ne 2
n =
382 1 382 (0,1) 2
n = 79 Populasi penelitian adalah 382, jika kelonggaran kesalahan pengambilan sampel masih dapat di tolerir adalah 90% (dengan tingkat kesalahan dapat di tolerir 10%) maka jumlah sampel minimum yang harus diambil adalah 79 orang karyawan. Dilanjutkan dengan pengambilan sampel bertingkat untuk mengetahui jumlah sampel yang harus diambil pada masing-masing departemen. Berikut perhitungan perhitungan pengambilan sampel masing-masing departemen (Riduan, 2007) ni =
Ni x α …………………………………………………………(4.2) N
Dimana: ni = jumlah sampel menurut stratum α = jumlah sampel seluruhnya Ni = jumlah populasi stratum N = jumlah populasi seluruhnya
42
Dengan menggunakan rumus diatas, maka diperoleh jumlah sampel berdasarkan departemen. Berikut jumlah sampel berdasarkan departemen:
Tabel 4.1 Komposisi Besar Sampel Berdasarkan Departemen No
1
Room Division
Jumlah karyawan (orang) 116
2
Food and Beverage
130
27
3
Other Operating Departemen
87
18
4
Sales
16
3
5
POMEC
33
7
Total
382
79
4.5
Departemen
Jumlah responden (orang) 24
Instrumen penelitian Data dikumpulkan dengan menggunakan metode kuesioner yaitu dengan
memberikan daftar pertanyaan atau kuesioner secara langsung kepada para responden, yang didasarkan atas skala penilaian skala Likert. Kuesioner tersebut terdiri dari pertanyaan-pertanyaan untuk mengetahui data pribadi responden. Jumlah alternatif respon yang digunakan dalam skala Likert adalah lima alternatif yaitu sangat setuju, setuju, cukup setuju, tidak setuju dan sangat tidak setuju.
43
4.6
Uji Validitas dan Reliabilitas Uji validitas ditujukan untuk mengetahui apakah alat ukur yang digunakan
benar-benar tepat untuk mengukur objek (instrument) yang diukur. Sedangkan uji realibilitas bertujuan untuk mengetahui keandalan alat ukur apakah konsisten jika digunakan untuk mengukur objek yang sama lebih dari dua kali. Pengujian validitas dan reabilitas instrument dilakukan dengan menggunakan Parsial Least Square (PLS).
4.6.1 Uji Validitas uji validitas digunakan untuk mengukur valid ataupun tidaknya suatu instrumen pengukuran. Validitas ini merupakan alat ukur untuk mengukur ketepatan dan kecermatan instrument yang seharusnya di ukur. Tinggi rendahnya validitas intrumen dapat menunjukkan data yang dikumpulkan tidak menyimpang dari gambaran tentang variabel yang dimaksud. Suatu instrumen dikatakan valid jika memiliki koefisien korelasi (r) lebih besar atau sama dengan 0,40 (Hair et al., 2006) jika nilai korelasi dibawah 0,40 maka intrumen tersebut tidak valid sehingga item pertanyaan tersebut harus di gugurkan atau dibuang. Tabel 4.2 menunjukkan bahwa nilai nilai koefisien korelasi pada setiap variabel yang diteliti memiliki nilai lebih besar dari 0,40 sehingga dinyatakan valid.
44
Tabel 4.2 Hasil Uji Validitas Instrument No
Variabel
Nama Variabel
1
x1
Stres Kerja
2
x2
Kepuasan Kerja
3
y1
Komitmen Organisasional
4
y2
Intensi Keluar
Sumber: Lampiran 9
Indikator x1.11 x1.12 x1.13 x1.14 x1.21 x1.22 x1.23 x1.31 x1.32 x1.33 x1.41 x1.42 x1.43 x2.11 x2.12 x2.13 x2.14 x2.21 x2.22 x2.23 x2.32 x2.32 x2.41 x2.42 x2.51 x2.52 x2.53 x2.61 x2.62 x2.63 y1.11 y1.12 y1.13 y1.14 y1.15 y1.21 y1.22 y1.23 y1.24 y1.31 y1.32 y1.33 y2.1 y2.2 y3.3
Koefisien Korelasi 0,907 0,892 0,880 0,780 0,905 0,900 0,908 0,778 0,826 0,892 0,889 0,896 0,823 0,608 0,798 0,864 0,705 0,766 0,882 0,820 0,889 0,905 0,913 0,919 0,829 0,773 0,824 0,802 0,745 0,748 0,842 0,856 0,881 0,904 0,861 0,840 0,822 0,799 0,506 0,824 0,758 0,733 0,940 0,750 0,910
Keterangan Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid
45
4.6.2 Uji Reliabilitas Reliabilitas menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur dapat dipercaya ke akuratannya. Dengan kata lain pengukuran yang memiliki nilai reliabilitas tinggi akan memberikan hasil ukur yang terpercaya. Pengujian reliabilitas dilakukan dengan menggunakan Croanbach’s Coeficient Alpha yang menunjukkan seberapa jauh item-item dalam penelitian saling berkorelasi. Nilai suatu instrument dikatakan realibel jika memiliki nilai croanbach’s alpha > 0,6. Dalam penelitian ini menggunakan bantuan software SPSS versi 17.0. Tabel 4.3 Hasil Uji Reliabilitas Instrument Variabel Stres Kerja Kepuasan Kerja Komitmen Organisasional Intensi Keluar Sumber: lampiran 4
Nilai Alpha 0,884 0,723 0,915 0,838
Keterangan Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel
Tabel 4.3 menunjukkan bahwa seluruh variabel yang digunakan memiliki nilai koefisien korelasi Alpha Croanbach lebih besar dari 0,6. sehingga seluruh variabel dikatakan realiabel, maka instrumen dapat dilanjutkan.
4. 7
Teknik Analisis Data
4.7.1 Analisis Deskriptif Dalam penelitian ini analisis deskriptif digunakan untuk mendeskripsikan objek yang diteliti melalui data sample atau populasi sebagaimana adanya (Sugiyono, 2010). Analisis deskriptif untuk mengetahui gambaran demografi
46
responden dan tanggapan responden terhadap item-item pertanyaan pada kuesioner.
4.7.2 Analisis Inferensial Pengujian hipotesis ini dilakukan dengan pendekatan model Partial Least Square (PLS) melalui bantuan software Smartpls versi 2.0.M3. Hasil dari proses PLS agar lebih cermat khususnya pada pengujian variabel mediasi pada langkah berikutnya akan digunakan metode causal step pada analisis regresi bertingkat (hierarchical regression analysis) dengan bantuan software SPSS for windows versi 17.0. 1)
Partial Least Square (PLS)
B.krj w.krj
Stres kerja
U.blk T.jwb
afktif
pkrj
konti n norm a
Int1 Komitmen organisasi
Int2 Int3
gaji proms
Intensi keluar
Kepuasan kerja
pngw ss k.krj Kon.k
Gambar 4.1 Model (PLS)
47
Penelitian ini menggunakan pendekatan variance based atau component based dengan Partial Least Square (PLS) untuk menguji hipotesis dan menghasilkan suatu model yang layak. Bila model struktural yang akan dianalisis memenuhi model rekursif dan variabel laten memiliki indikator yang bersifat normatif, refleksif, maupun campuran, maka pendekatan yang paling tepat digunakan adalah PLS. Di dalam PLS model struktural hubungan antar variabel laten disebut dengan inner model, sedangkan model pengukuran disebut outer model. Model struktural atau inner model dievaluasi dengan melihat persentase varian yang dijelaskan yaitu dengan melihat R² (R-square variabel eksogen) untuk konstruk laten dependen dengan menggunakan ukuran Stone-Gerisser Q Square test dan melihat besarnya koefisien jalur strukturalnya. Stabilitas dari estimasi ini dievaluasi dengan menggunakan uji t-statistik yang didapat lewat prosedur bootstarpping. a) Goodness of Fit - Instrumen Penelitian 1) Convergent validity, korelasi antara skor indikator refleksif dengan skor variabel latennya. Penelitian ini menggunakan loading 0.5 sampai dengan 0.6 dianggap cukup, karena merupakan tahap awal pengembangan skala pengukuran dan jumlah indikator per konstruk tidak besar yaitu sekitar lima indikator. 2) Discriminant validity, pengukuran indikator refleksif berdasarkan cross loading dengan variabel latennya. Model lain dengan membandingkan
48
nilai square root of average extracted (AVE) setiap konstruk dengan kolerasi antar konstruk lainnya dalam model. Jika nilai pengukuran awal kedua model tersebut lebih baik dibandingkan dengan nilai konstruk lainnya dalam model, maka dapat disimpulkan bahwa konstruk tersebut memiliki nilai discriminant validity yang baik atau sebaliknya. Sehubungan dengan itu, direkomendasikan nilai pengukuran harus lebih besar dari pada 0.50. Perhitungan nilai Average Variance Extracted (AVE) dilakukan dengan menggunakan rumus sebagai berikut :
i AVE= …………………………………...(4.3) 2 1 1 var(1 ) 2
3) Composite reliability, indikator blok yang mengukur konsistensi internal dari
indikator
pembentuk
konstruk,
menunjukkan
derajat
yang
mengindikasikan common latent (unobserved). Nilai batas yang diterima untuk tingkat reabilitas komposit adalah 0,7 walaupun bukan merupakan standar absolut. Pc =
( i ) 2 ……………………………………(4.4) ( 1 ) 2 1 var(1 )
b) Evaluasi goodness of fit Inner Model Pengukurannya menggunakan R-square variabel laten dependen dengan interpretasi yang sama dengan regresi. Q-Square predictive relevance untuk mengukur seberaba baik nilai observasi dihasilkan oleh model dan estimasi parameternya. Nilai Q-Square > 0 menunjukkan model memiliki predictive
49
relevance. Begitu pula sebaliknya jika nilai Q-Square < 0 menunjukkan model kurang memiliki
predictive relevance. Perhitungan Q-Square
dilakukan dengan rumus : Q² = 1 – (1 – R1²) (1 – R2²).....(1 - Rp²) ………………………….(4.5) R1², R2²......Rp² merupakan R-Square variabel eksogen dalam model persamaan. Dengan asumsi data terdistribusi bebas (distribution free), model struktural pendekatan prediktif Partial Least Square (PLS) dievaluasi dengan R-Square untuk konstruk depende, sebaliknya Q-Square test untuk relevansi prediktif. Metode ini diterapkan oleh Hair et al. (2010) untuk menguji efek mediasi antar variable.
2) Uji Pengaruh Mediasi Untuk menegaskan kembali hasil yang didapat pada perhitungan dengan metode PLS, khususnya berkaitan dengan pengujian variabel mediasi. dapat digunakan uji sobel (sobel test). Uji Sobel ini dilakukan dengan cara menguji kekuatan pengaruh tidak langsung variabel endogen (terikat) dengan variabel eksogen (bebas) melalui variabel mediasi. Pengaruh tidak langsung X ke Y melalui M dihitung dengan cara mengalikan jalur X → M (a) dengan jalur X → M (b) atau ab. Jadi koefisien ab = (c – c1), dimana c adalah pengaruh X terhadap Y tanpa mengontrol M, sedangkan c1 adalah koefisien pengaruh X terhadap Y setelah mengontrol M.
50
Standar error koefisien a dan b ditulis dengan Sa dan Sb, besamya standar error tidak langsung (indirect effects) Sab dihitung dengan rumus: Sab = b2Sa2 + a2Sb2 + Sa2Sb2
................................................................. (4.9)
Untuk menguji signifikansi pengaruh tidak langsung maka menghitung nilai t dari koefisien ab dengan rumus:
t=
ab Sab
...................................................................................... (4.10)
Nilai t hitung dibandingkan dengan t tabel dan jika t hitung lebih besar daripada nilai t tabel ( > 1,96) maka dapat disimpulkan bahwa terjadi pengaruh mediasi secara signifikan Metode ini diterapkan oleh Hair et al. (2010) untuk menguji efek mediasi antar variabel. Metode Hair et al. dilakukan melalui empat langkah, antara lain: a.
Memeriksa efek variable independent terhadap variabel dependen pada model dengan melibatkan variabel mediasi (efek A).
b. Memeriksa efek variabel independen terhadap variabel dependen pada model tanpa melibatkan variabel mediasi (efek B). c.
Memeriksa efek variabel independen terhadap variabel mediasi pada model (efek C).
d. Memeriksa efek variabel mediasi terhadap variabel dependen pada model (efek D).
51
Berdasarkan hasil pemeriksaan keempat efek tersebut (efek A, B, C, dan D), selanjutnya dapat dibuktikan intervensi dari variabel mediasi dengan merujuk pada beberapa kriteria sebagai berikut: 1) Apabila efek C dan D signifikan, namun efek A tidak signifikan, maka mediasi terbukti secara penuh. Atau dapat dikatakan terjadi mediasi penuh pada model (fully mediated). 2) Apabila efek C, D, dan A signifikan, maka mediasi terbukti secara parsial atau terjadi mediasi parsial pada model (partially mediated). 3) Apabila efek C, D, dan A signifikan, namun koefisien jalur (standardized) efek A hampir sama dengan koefisien jalur pada efek B, maka mediasi tidak terbukti pada model (unmediated). 4) Jika salah satu, baik efek C maupun D tidak signifikan, maka mediasi tidak terbukti pada model (unmediated).
BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN
5.1
Hasil Penelitian
5.1.1 Gambaran Umum Obyek Penelitian Bali Dynasty Resort merupakan hotel bintang empat yang berdiri diatas lahan 2,4 hektar serta dekat dengan daerah pariwisata Kuta. Hotel ini mulai di buka pada bulan Desember 1990 dan dioperasikan secara resmi pada tanggal 3 maret 1990 oleh bapak Presiden Soeharto. Pada tahun 1995, PT Roda Pratama ( President Director – Frans Bonang ) mengakuisisi kepemilikan saham utama kepada PT. Dwimitra Nusantara. Mulai dari pembukaan hingga tahun 1995 hotel ini dikelola oleh Shangri La Hotel Manajemen kemudian berakhirnya kontrak pada bulan Oktober 1999 maka diputuskan untuk mengelola sendiri pengoperasian hotel ini dibawah perusahaan yang memiliki ( PT. Dwi Mitra Nusantara ). Pada awal berdiri Bali Dynasty Hotel hanya memiliki 267 kamar dan pada tahun 1998 kembali ditambahkan sebanyak 45 kamar sehingga secara total memiliki 312 buah kamar serta dibangun kolam renang dan bangunan rekreasi lainnya yang menunjang kenyamanan pengunjung Bali Dynasty Hotel.
52
53
5.1.2 Visi Dan Misi Bali Dynasty Hotel Filosofi Bali Dynasty Resort adalah menangkap esensi dari pelayanan, fasilitas, dan dedikasi dari Bali Dynasty Resort dalam mempertemukan kebutuhan dari kebijaksaan pebisnis dan wisatawan yang berekreasi pada masa kini melalui: a.
Pelayanan Kami memastikan pelayanan berkualitas dan produk-produk yang
disediakan untuk pelanggan dengan harga yang kompetitif, Kami peduli akan pekerja kami dengan menciptakan lapangan kerja yang kondusif, mengasuh mereka sehingga mencapai potensi sepenuhnya dan mengakui kontribusi mereka. b.
Keuntungan Kami berjuang untuk pengembalian adil dari investasi untuk para
pemegang saham kami dengan mempraktekkan etika manajemen yang baik.
5.2
Pembahasan
5.2.1 Distribusi Kuesioner Item pertanyaan yang diberikan berbetuk pertanyaan positif dan negatif, kuesioner yang didistribusikan di Bali Dynasty Resort sebanyak 100 ekseplar dan dari jumlah yang dibagikan, kembali 86 kuesioner dan yang diolah sebanyak 79 kuesioner sesuai dengan jumlah responden yang ditetapkan.
54
5.2.1 Karakteristik Responden Dari hasil penyebaran kuesioner kepada responden yang ada di Bali Dynasty Resort dapat disimpulkan suatu deskripsi mengenai karakteristik responden seperti disajikan tabel 5.1
Tabel 5.1 Karakteristik Responden Karakteristik
jumlah (orang)
persentase (%)
1. usia a. ≤ 25 tahun
11
13,9
b. 26 - 30 tahun
19
24,0
c. 31 - 35 tahun d. 36 - 40 tahun e. 41 - 45 tahun f. 46 ≥ tahun Jumlah
16
20,3
17 10 6
21,5 12,7 7,6
79
100
53
67,1
26
32,9
79
100
1
1,2
2. Jenis Kelamin a. Pria c. Wanita Jumlah 3. Pendidikan a. SD b. SMP c. SMA d. Diploma e. S1 f. S2 Jumlah Masa Kerja a. ≤ 2 tahun b. 3 - 5 tahun c. 6 - 10 tahun d. 11- 15 tahun e. ≥ 16 tahun Jumlah
1
1,2
23
29,2
36
45,7
16
20,2
2
2,5
79
100
14
17,7
12
15,2
27
34,2
18
22,8
8
10,1
79
100
55
Tabel 5.1 menunjukkan bahwa paling banyak responden berusia 26-30 tahun yaitu sebesar 24,0 persen, diikuti oleh responden berusia 36-40 tahun sebesar 21,5 persen, kemudian usia 31-35 tahun sebesar 20,3 persen, selanjutnya responden berusia ≤ 25 tahun sebesar 13,9 persen, sisanya responden usia 41 – 45 tahun sebesar 12,7 persen dan responden usia ≥ 46 tahun sebesar 7,6 persen. Berdasarkan jenis kelamin di dominasi oleh responden dengan jenis kelamin pria sebesar 67,1 persen dan sisanya 32,9 persen berjenis kelamin wanita. Sebagian besar responden memiliki tingkat pendidikan diploma, baik diploma 1, diploma 2, maupun diploma 3, sebesar 45,7 persen kemudian diikuti sebesar 29,2 responden dengan pendidikan SMA, responden dengan tingkat pendidikan S1 sebesar 20,2 persen, serta responden dengan tingakat pendidikan S2 sebesar 2,5 persen dan diikuti responden dengan tingakat pendidikan SD dan SMP masingmasing sebesar 1,2 persen. Responden dengan persentase tertinggi rata-rata bekerja 6 – 10 tahun yaitu sebesar 34,2 persen, diikuti oleh responden yang bekerja antara 11 – 15 tahun sebesar 22,8 persen, responden dengan masa kerja ≤ 2 tahun sebesar 17,7 persen dan responden dengan masa kerja 3 – 5 tahun sebesar 15,2 persen serta responden dengan masa kerja ≥ 16 tahun sebesar 10,1 persen dan ada beberapa dari responden tersebut bekerja sejak hotel ini didirikan.
5.3
Analisis Deskriptif Untuk memaparkan persepsi dan tanggapan responden mengenai masing
masing indikator disetiap variabel yang diteliti, angka-angka yang diperoleh akan menunjukkan gambaran baik atau tidaknya penilaian karyawan terhadap variabel
56
yang diteliti. Umar (2005) penilaian rata-rata skor dibagi menjadi lima kriteria untuk kepuasan kerja dan komitmen organisasional. 1,00
-
1,80
= sangat tidak memuaskan
1,81
-
2,61
= tidak baik
2,62
-
3,42
= cukup baik
3,43
-
4,23
= baik
4,24
-
5,00
= sangat baik
Penilaian rata-rata skor untuk stres kerja dan intensi keluar 1,00
-
1,80
= sangat rendah
1,81
-
2,61
= rendah
2,62
-
3,42
= Sedang
3,43
-
4,23
= baik
4,24
-
5,00
= sangat baik
5.3.1 Deskripsi Variabel Stres Kerja (X1) Stres kerja merupakan perasaan tertekan yang sering dialami karyawan dalam menghadapi pekerjaan. Variabel stres kerja pada penelitian ini diukur dengan 13 pertanyaaan yang memiliki hubungan dengan beban kerja, waktu kerja, umpan balik, dan tanggung jawab. Tabel 5.2 menunjukkan bahwa penilain karyawan terhadap stres kerja adalah cukup baik dengan nilai rata-rata sebesar 2,91. Secara keseluruhan pada Tabel 5.2 memiliki kriteria cukup baik, namun pada item pertanyaan jarang diberikan pujian/ penghargaan memiliki nilai terendah yakni 2,68 sehingga untuk
57
menekan stres kerja sebaiknya memberikan perhatian terhadap penghargaan yang diberikan karyawan. Tabel 5.2 Deskripsi Variabel Stres Kerja Persentase Jawaban Responden
Pernyataan
4
3
2
1
Total skor
Rata2 skor
Kriteria
5 saya sering membawa pekerjaan di kantor pulang kerumah (x1.11)
24,1
6,3
26,6
27,8
15,2
234
2,96
Sedang
saya merasakan beban kerja yang diberikan terlalu banyak (x1.12)
22,8
7,6
29,1
34,2
6,3
242
3,06
Sedang
saya sering memikirkan pekerjaan bahkan saat saya beristirahat (x1.13)
26,6
6,3
31,6
25,3
10,1
248
3,14
Sedang
saya merasa lelah bahkan saat saya baru bangun (x1.14)
26,6
6,3
30,4
29,1
7,6
249
3,15
Sedang
saya dapat menyelesaikan pekerjaan lebih banyak jika diberi waktu lebih lama (x1.21)
15,2
3,8
30,4
39,2
11,4
215
2,72
Sedang
kurangnya waktu yang disediakan untuk melakukan semua pekerjaan (x1.22)
15,2
30,4
26,6
7,6
20,3
227
2,87
Sedang
Ketika bekerja saya tidak memiliki waktu untuk bersosialisasi dengan karyawan lain (x1.23)
16,5
7,6
27,8
38,0
10,1
223
2,82
Sedang
16,5
2,5
25,3
44,3
11,4
212
2,68
Sedang
25,3
5,1
27,8
27,8
13,9
237
3,00
Sedang
25,3
3,8
26,6
32,9
11,4
236
2,99
Sedang
Tanggung jawab saya banyak namun tidak diberikan kwenangan yang cukup (x1.41)
19,0
3,8
40,5
31,6
5,1
237
3,00
Sedang
Saya memiliki tanggung jawab besar terhadap organisasi (x1.42)
20,3
3,8
32,9
24,1
19,0
223
2,82
Sedang
16,5
1,3
34,2
31,6
16,5
213
2,70
Sedang
2996
2,91
Sedang
beban kerja (x1.1)
Waktu Kerja (x1.2)
Umpan Balik (x1.3) Jarang diberikan pujian / penghargaan saat menyelesaikan pekerjaan dengan baik (x1.31) saya berpendapat tapi tidak pernah di dengarkan (x1.32) Saya memberikan saran untuk organisasi namun diabaikan (x1.33)
Tanggung jawab (x1.4)
Pekerjaan saya beresiko tinggi (x1.43)
Jumlah
Sumber : Lampiran 5
58
5.3.2 Deskripsi Variabel Kepuasan Kerja (X2) Kepuasan merupakan gambaran sikap terhadap pekerjaan, baik senang maupun tidak senang, kepuasaan kerja timbul ketika karyawan merasakan keseimbangan antara pekerjaan dengan balas jasa yang diterima. Variabel kepuasan kerja diukur dengan 17 butir pertanyaan yang memiliki hubungan dengan pekerjaan itu sendiri, upah/gaji, kesempatan promosi, pengawasan, kelompok kerja dan kondisi kerja. Tabel 5.3 menunjukkan bahwa karyawan Bali Dynasty Resort dalam menilai kepuasan kerja secara keseluruhan adalah baik dengan nilai rata-rata sebesar 3,55. Namun terdapat nilai terendah pada item pertanyaan saya selalu sibuk dengan nilai rata-rata 3,04. Sehingga untuk dapat meningkatkan kepuasan karyawan sebaikya memperhatikan kapasitas kemampuan karyawan untuk dapat menyelesaikan pekerjaan.
59
Tabel 5.3 Deskripsi Variabel Kepuasan Kerja 5
4
3
2
1
Total skor
Rata2 skor
Kriteria
saya selalu sibuk (x2.11)
13,9
27,8
19,0
26,6
12,7
240
3,04
cukup baik
Saya merasa puas dengan pekerjaan saya karena dapat membuat perubahan disini (x2.12)
29,1
39,2
21,5
10,1
_
306
3,87
Baik
Saya dapat menyelesaikan tugas dengan baik (x2.13)
26,6
27,8
22,8
20,3
2,5
281
3,56
Baik
Saya diberikan kesempatan untuk melakukan pekerjaan sesuai dengankemampuan (x2.14)
20,3
39,2
24,1
16,5
_
287
3,63
Baik
Gaji yang diberikan sesuai dengan beban kerja saya (x2.21)
11,4
29,1
32,9
24,1
2,5
255
3,22
cukup baik
Kenaikan gaji jarang dilakukan di perusahaan ini (x2.22)
21,5
40,5
17,7
19,0
1,3
286
3,62
Baik
Tunjangan yang saya terima sudah sesuai harapan (x2.23)
16,5
36,7
21,5
20,3
5,1
268
3,39
cukup baik
Adanya kesempatan untuk bisa mengembangkan karir (x2.31)
21,5
44,3
20,3
13,9
295
3,73
Baik
Saya puas dengan tingkat kemajuan saya di perusahaan ini (x2.32)
27,8
35,4
25,3
11,4
300
3,80
Baik
Atasan di tempat saya bekerja memiliki motivasi yang tinggi (x2.41)
12,7
35,4
30,4
19,0
266
3,37
cukup baik
Saya puas terhadap kemampuan atasan di dalam mengambil suatu keputusan (x2.42)
24,1
40,5
24,1
11,4
298
3,77
Baik
Saya bekerja sendiri (x2.51)
2,5
19,0
31,6
30,4
16,5
268
3,39
cukup baik
Saya puas dengan rekan kerja saya (x2.52)
25,3
41,8
15,2
16,5
1,3
295
3,73
Baik
Saya senang dengan cara atasan memperlakukan bawahannya (x2.53)
3,8
15,2
22,8
43,0
15,2
277
3,51
Baik
19,0
39,2
24,1
13,9
3,8
281
3,56
Baik
Saya melakukan sesuatu yang sejalan dengan keinginan saya (x2.62)
20,3
30,4
26,6
16,5
6,3
270
3,42
cukup baik
Saya puas terhadap suasana dan kondisi kerja di perusahaan ini (x2.63)
26,6
40,5
22,8
8,9
1,3
302
3,82
Baik
Pernyataan Pekerjaan itu sendiri (x2.1)
Upah / Gaji (x2.2)
Kesempatan Promosi (x2.3) _ _
Pengawasan (x2.4) 2,5 _
Kelompok Kerja (x2.5)
Kondisi Kerja (x2.6) Saya diberi kesempatan menjadi orang yang diperlukan di dalam perusahaan (x2.61)
Jumlah
Sumber : Lampiran 5
4775
3,55
Baik
60
5.3.3 Deskripsi Variabel Komitmen Organisasional Komitmen Organisasional adalah rasa loyalitas yang dimiliki karyawan untuk tetap bersedia tinggal di dalam organisasi dan selalu bekerja untuk kemajuan organisasi. Dalam penelitian ini komitmen organisasi di ukur dengan 13 butir pertanyaan yang berhubungan dengan komitmen afektif, komitmen kontinyu dan komitmen normatif. Tabel
5.4
menunjukkan
penilaian
karyawan
terhadap
komitmen
organisasional Hotel Bali Dynasty Resort adalah baik, hal ini dapat dilihat dari rata-rata nilai keseluruhan sebesar 3,55. Namun terdapat pertanyaan bekerja di perusahaan ini adalah kesalahan terbesar saya dengan nilai rata-rata sebesar 3,00 sehingga untuk meningkatkan komitmen organisasional hendaknya perusahaan dapat lebih meyakinkan karyawan agar tetap loyal terhadap organisasi.
61
Tabel 5.4 Deskripsi Variabel Komitmen Organisasional 5
4
3
2
1
Total skor
Rata2 skor
Criteria
Saya merasa bangga menjadi bagian di perusahaan ini (y1.11)
22,8
44,3
17,7
15,2
_
296
3,75
Baik
Perusahaan ini adalah perusahaan perusahaan terbaik untuk tempat bekerja (y1.12)6
24,1
39,2
17,7
19,0
_
291
3,68
Baik
Saya membanggakan perusahaan ini kepada orang lain diluar perusahaan (y1.13)
36,7
19,0
24,1
19,0
1,3
293
3,71
Baik
Saya sangat peduli akan keberlangsungan perusahaan ini (y1.14)
25,3
32,9
19,0
17,7
5,1
281
3,56
Baik
Perusahaan Ini memiliki arti yang sangat besar bagi saya y1.15)
43,0
25,3
15,2
16,5
_
312
3,95
Baik
Terjadi perubahan terhadap lingkungan saya setelah bergabung dengan perusahaan ini (y1.21)
30,4
32,9
12,7
21,5
2,5
290
3,67
Baik
Saya akan berpindah keperusahaan lain jika saya mendapat pekerjaan seperti yang saya kerjakan di perusahaan ini (y1.22)
29,1
32,9
17,7
20,3
_
293
3,71
Baik
Tetap bekerja di perusahaan ini merupakan keinginan saya (y1.23)
20,3
39,2
19,0
16,5
5,1
279
3,53
Baik
Saya sulit untuk meninggalkan perusahaan ini (y1.24)
20,3
19,0
19,0
24,1
17, 7
237
3,00
cukup baik
Saya tidak percaya bahwa seseorang harus selalu loyal terhadap perusahaan (y1.31)
30,4
34,2
24,1
10,1
1,3
302
3,82
Baik
Saya merasa tujuan saya dan perusahaan ini sama (y1.32)
19,0
39,2
20,3
21,5
_
281
3,56
Baik
Berpindah dari satu perusahaan ke perusahaan lain sepertinya tidak etis bagi saya (y1.33)
19,0
36,7
24,1
17,7
2,5
278
3,52
Baik
Pernyataan Komitmen Afektif (y1.1)
komitmen kontinyu (y1.2)
Komitmen Normatif (y1.3)
Jumlah
3433
3,62
Baik
individu
untuk
Sumber : Lampiran 5
5.3.3 Deskripsi Variabel Intensi Keluar Intensi
keluar
karyawan
merupakan
keinginan
meninggalkan organisasi dan mencari alternatif yang lebih baik bagi individu itu
62
sendiri. Intensi keluar diukur dengan tiga pertanyaan yang berhubungan dengan intensi keluar. Tabel 5.5 menunjukkan penilaian karyawan Hotel Bali Dynasty Resort terhadap intensi Keluar adalah cukup baik dengan nilai rata-rata keseluruhan sebesar 3,11. Dari tiga pertanyaan, sering berpikir untuk berhenti dari pekerjaan memiliki nilai terendah yaitu 3,06 sehingga perusahaan harus solusi untuk mengurangi keinginan karyawan untuk keluar organisasi.
Tabel 5.5 Deskripsi Variabel Intensi Keluar Pernyataan Intensi Keluar Setelah memperoleh pekerjaan yang lebih baik saya akan meninggalkan perusahaan ini (y2.1) Saya sering berpikir untuk berhenti dari pekerjaan saya (y2.2) Saya secara aktif mencari pekerjaan lain di luar perusahaan (y2.3) Jumlah
5
4
3
2
1
Total skor
Rata2 skor
Criteria
16,5
24,1
22,8
30,4
6,3
248
3,14
Sedang
12,7
25,3
24,1
31,6
6,3
242
3,06
Sedang
16,5
22,8
21,5
31,6
7,6
244
3,09
Sedang
734
3,11
Sedang
Sumber : Lampiran 5
5.4
Analisis Inferensial Penelitian ini menggunakan model pendekatan variance based atau
component based dengan metode Partial Least Square (PLS). Di dalam PLS model struktural hubungan antar variabel laten disebut iner model, sedangkan model pengukuran disebut outer model. Stabilitas dari estimasi ini dievaluasi
63
dengan menggunakan uji t-statistik, senelum menganalisis dilakukan pengujian dahulu terhadap model empiris penelitian. Hasil pengujian dapat diuraikan sebagai berikut. X1.1
0.753 0.772
X1.2
0.777 X1.3
0.743
X1.4
X3.1 X3.2
0.3933
X3.3
Intensi Keluar
0.922 0.827 0.839
Y1 Y2 Y3
X2.1 0.695 X2.2 X2.3
0.781 0.650 0.696
X2.4 X2.5
0.695 0.804
X3.6
Gambar 5.1 Hasil Analisis PLS
1)
Goodness Of Fit – Outer Model Terdapat tiga nilai yang harus diperhatikan di tahap ini yaitu nilai
convergent validity, discriminant validity, dan composite reliability. Convergent validity digunakan untuk mengetahui item – item instrument yang dapat digunakan sebagai indikator dari keseluruhan variabel laten. Hasil uji ini diukur berdasarkan bersar nilai loading faktor (outer loading) dari indikator konstruk.
64
Berikut hasil pengujian convergent validity disajikan pada Tabel 5.6.
Tabel 5.6 Hasil Pengujian Convergent Validity
Indikator
Outer Loading
Keterangan
X1.1 X1.2 X1.3 X1.4
0,7525 0,7719 0,7771 0,7426
Valid Valid Valid Valid
X2.1 X2.2 X2.3 X2.4 X2.5 X2.6
0,6945 0,7814 0,6503 0,6962 0,6947 0,8041
Valid Valid Valid Valid Valid Valid
Y1
Y1.1 Y1.2 Y1.3
0,8746 0,6671 0,6651
Valid Valid Valid
Y2
Y2.1 Y2.2 Y2.3
0,9223 0,8269 0,8391
Valid Valid Valid
Variabel
X1
X2
Sumber: Lampiran 6 Hasil pengujian tabel 5.6 menunjukkan seluruh outer loading memiliki nilai lebih besar dari 0,5. Sehingga pengukuran ini dapat disimpulkan telah memenuhi persyaratan validitas konvergen. Uji validitas juga dilakukan dengan metode pengujian membandingkan nilai square root of average variance extracted (AVE) pada setiap konstruk dengan korelasi antar konstruk lainnya yang terdapat dalam model. Hasil pengujian discriminant validity disajikan pada Tabel 5.7
65
Tabel 5.7 Hasil Pengujian Discriminant Validity Variabel X1 X2 Y1 Y2 Sumber: Lampiran 7
AVE 0,5795 0,5217 0,5511 0,7462
Keterangan Valid Valid Valid Valid
Hasil pengujian pada Tabel 5.7 menjelaskan bahwa nilai AVE pada variabel penelitian memiliki nilai di atas 0,5, sehingga pengukuran ini dapat di simpulkan memenuhi syarat pengukuran discriminant validity. Selanjutnya dilakukan pengujian composite reliability yang bertujuan untuk menguji reliabilitas intrument dalam suatu model penelitian. Hasil pengujian composite reluability disajikan pada tabel 5.8
Tabel 5.8 Hasil Pengujian Composite Reliability Variabel X1 X2 Y1 Y2 Sumber: Lampiran 7
Composite Reliability 0,8463 0,8668 0,7833 0,8979
Keterangan Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel
Berdasarkan Tabel 5.8 dapat dijelaskan bahwa hasil dari pengujian composite reliability menjukkan hasil yang baik karena variabel laten seluruhnya telah reliabel karena memiliki nilai composite reliability lebih besar dari 0,7. Hal ini menunjukkan seluruh indikator menjadi alaat ukur konstruknya masingmasing.
66
Langkah terakhir yang dilakukan setelah pengujian composite reliability adalah pengujian nilai croanbach’s alpha Tabel 5.9 menyajikan data mengenai hasil pengujian terhadap croanbach’s alpha.
Tabel 5.9 Hasil Pengujian Croanbach’s Alpha Variabel X1 X2 Y1 Y2 Sumber: lampiran 7
Croanbach's Alpha 0,7593 0,7303 0,8230 0,8298
Keterangan Reliabel Reliabel Reliabel Reliabel
Dari hasil pengujian Tabel 5.9 dapat dilihat bahwa seluruh variabel laten memiliki nilai croanbach’s alpha di atas 0,7. Sehingga di simpulkan penelitian ini telah memenuhi reliabilitas. 2)
Goodness of Fit – Inner Model (Structural Model) Goodnes of fit model structural pada inner model diuji menggunakan nilai
predictif – relevance (Q2). Nilai R2 setiap variabel endogen dalam penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 5.10. Tabel 5.10 Nilai R2 Variabel Endogen Variabel Endogen Komitmen Organisasional (Y1) Intensi Keluar (Y2) Sumber: Lampiran 7
R-Square 0,3827 0,3933
67
Nilai predictive – relevance diperoleh dengan rumus: Q² = 1 – (1 – R1²) (1 – R2²).....(1 - Rp²) Q² = 1 – (1 – 0,3097) (1 – 0, 3827) = 0,6254 Q² = 0,6254 Hasil diatas mennjukkan nilai predictive – relevance sebesar 0,6254, nilai ini > 0. Sehingga dapat diartikan bahwa 62,54% variasi pada variabel intensi keluar dijelaskan oleh variabel yang digunakan pada model. Sisanya sebesar 37,46% dijelaskan oleh faktor lainnya diluar model. Dengan hasil ini maka disimpulkan model ini memiliki nilai preditif relevan. Pada sebuah penelitian nilai loading factor (outer loading) juga perlu diperhatikan, nilai loading factor menunjukkan bobot dari sebuah indikator terhadap variabel. Nilai loading factor terbesar menerangkan bahwa indikator itu dikatakan sebagai pengukur variabel yang dominan.
Hasil loading factor
indikator dari seluruh variabel dapat dilihat pada Tabel 5.11.
68
Tabel 5.11 Nilai Loading Factor (Outer Loading) Variabel Penelitian Variabel
(X1)
(X2)
(Y1)
Outer loading 0,752 0,771 0,777 0,742 0,694 0,781 0,650 0,696 0,694 0,804 0,874 0,667 0,665
Mean
Keinginan Meninggalkan Organisasi (y2.1)
0,922
3,14
Keinginan untuk Berhenti dari Pekerjaan (y2.2)
0,826
3,06
Keinginan Mencari Pekerjaan lain (y2.3)
0,839
3,09
Indikator Beban Kerja (x1.1) Waktu Kerja (x1.2) Umpan Balik (x1.3) Tanggung Jawab (x1.4) Pekerjaan itu Sendiri (x2.1) Upah/Gaji (x2.2) Kesempatan Promosi (x2.3) Pengawasan (x2.4) Kelompok Kerja (x2.5) Kondisi Kerja (x2.6) Komitmen Afektif (y1.1) Komitmen Kontinyu (y1.2) Komitmen Normatif (y2.3)
(Y2)
3,08 2,81 2,89 2,84 3,53 3,41 3,77 3,57 3,54 3,60 3,73 3,48 3,63
Sumber: Lampiran 5 dan 6 Dari hasil Tabel 5.11 dengan menggunakan Partial Least Square (PLS) menunjukkan seluruh nilai indikator stres kerja dapat membentuk variabel stres kerja. Pada Tabel diatas menjelaskan bahwa seluruh indikator variabel stres kerja memiliki nilai lebih besar dari 0,5. Dari seluruh indikator variabel stres kerja indikator umpan balik memiliki nilai loading factor paling tinggi yaitu sebesar 0,777. Untuk variabel kepuasan kerja seluruh indikator menunjukkan nilai diatas
69
0,5 yang dominan membentuk variabel kepuasan kerja, nilai indikator tertinggi terdapat pada kondisi kerja dengan nilai loading factor sebesar 0,804. Nilai loading factor indikator komitmen organisasional menunjukkan ketiga indikator secara signifikan membentuk variabel komitmen organisasional. Indikator komitmen afektif memiliki nilai loading factor paling tinggi yaitu sebesar 0,874. Dari hasil analisis pada Tabel 5.11 juga ditunjukkan bahwa ketiga indikator intensi keluar adalah indikator yang membentuk variabel intensi keluar dengan indikator keinginan meninggalkan organisasi memiliki nilai loading factor tertinggi yaitu sebesar 0,922.
5.5
Hasil Uji Hipotesis dan Pembahasan hasil Penelitian
5.5.1 Analisis Partial Least Square (PLS) Pengujian hipotesis dengan menggunakan Partial Least Square (PLS) akan
memperlihatkan
lima
hipotesis.
Pengujian
ini
dilakukan
dengan
menggunakan uji t (t-test) pada disetiap jalur pengaruh antara variabel. Dalam PLS pengujian secara statistik setiap hubungan yang dihipotesiskan dilakukan dengan mengunakan simulasi. Dalam hal ini dilakukan metode bootstrapterhadap sampel. Pengujian dengan bootstrap juga dimaksudkan untuk meminimalkan masalah ketidaknormalan data penelitian. Hasil pengujian dengan bootstrapping dari analisis PLS dapat dilihat pada Tabel 5.12.
70
Tabe1 5.12 Hasil Pengujian Hipotesis dengan Partial Least Square Variabel bebas Stres Kerja (X1)
Stres Kerja (X1) Kepuasan Kerja (X2)
Variabel Terikat Intensi Keluar (Y2) Komitmen Organisasional (Y1) Komitmen Organisasional (Y1) Intensi Keluar (Y2)
Kepuasan Kerja (X2) Komitmen Intensi Keluar Organisasional (Y2) (Y1) Sumber: Lampiran 8
Koefisien Jalur
t-statistik
Keterangan
0.345
3.323
Signifikan
-0.283
2.219
Signifikan
0.315
2.416
Signifikan
-0.311
2.234
Signifikan
0.268
4.365
Signifikan
H1 : Stres kerja berpengaruh positif dan signifikan terbadap intensi keluar Pengujian hipotesis dengan pendekatan PLS menghasilkan koefisien jalur pengaruh langsung stres kerja terhadap intensi keluar dengan nilai 0,345 dan tstatistik 3,323. Dari hasil tersebut dapat diketahui bahwa t-statistik lebih besar dari 1,960 (t tabel), sehingga disimpulkan bahwa hipotesis 1 yang menyebutkan stres kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap intensi keluar diterima. Artinya, semakin tinggi stres kerja yang dialami karyawan maka semakin tinggi intensi keluar yang mereka miliki. Begitu pula sebaliknya.
71
Dari hasil analisis dapat dijelaskan bahwa karyawan yang menghadapi stres kerja yang berlebihan secara terusmenerus akan merasakan tekanan kuat untuk keluar dari kondisi tersebut, penelitian yang dilakukan oleh Mitchell et al. (2000) menyebutkan bahwa stres kerja merupakan penyebab utama terjadinya intensi turnover bagi para karyawan.
H2: Kepuasan kerja berpengaruh negatif dan signifikan terhadap intensi keluar karyawan Pengujian hipotesis dengan pendekatan PLS menghasilkan koefisien jalur pengaruh langsung kepuasan kerja terhadap intensi keluar dengan nilai 0,311 dan t-statistik 2,234. Dari hasil tersebut dapat diketahui bahwa t-statistik lebih besar dari 1,960 (t-tabel), sehingga disimpulkan bahwa hipotesis diterima. Artinya, semakin tinggi kepuasan kerja yang dirasakan karyawan maka semakin rendah intensi mereka untuk keluar dari organisasi. Begitu pula sebaliknya. Dari hasil analisis dapat diketahui bahwa karyawan yang merasa puas terhadap berbagai aspek dalam. pekerjaannya, memiliki intensi keluar yang rendah.. Hasil ini mengkonfirmasi penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Malik et al. (2010) dan Scott et al. (2006) yang mengungkapkan bahwa terdapat hubungan signifikan antara kepuasan kerja dan intensi keluar
72
H3: Stres kerja berpengaruh negatif dan signifikan terhadap komitmen organisasional Pengujian hipotesis dengan pendekatan PLS menghasilkan koefisien jalur pengaruh langsung stres kerja terhadap komitmen organisasional dengan nilai 0,283 dan t-statistik 2,219. Dari hasil tersebut dapat diketahui bahwa t-statistik lebih besar dari 1,960 (t tabel), sehingga disimpulkan bahwa hipotesis 2 diterima. Artinya, semakin rendah stres kerja yang dialami karyawan maka semakin tinggi komitmen organisasional yang mereka miliki. Begitu pula sebaliknya. Dari hasil analisis dapat dijelaskan bahwa stres kerja memiliki pengaruh negatif dan signifikan terhadap komitmen organisasional. Hal ini bermakna bahwa stres kerja yang dialami oleh karyawan dapat mempengaruhi persepsi mereka terhadap keselarasan antara tujuan dan nilai individu dengan organisasi. Hasil analisis ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan sebelumnya oleh Sager (1994) dan Moncrief et al. (I997).
H4: Kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasional Pengujian hipotesis dengan pendekatan PLS menghasilkan koefisien jalur pengaruh langsung kepuasan kerja terhadap komitmen organisasional dengan nilai 0,315 dan t-statistik 2,416. Dari hasil tersebut dapat diketahui bahwa t-statistik lebih besar dari 1,960 (t tabel), sehingga disimpulkan bahwa hipotesis 3 diterima.
73
Artinya, semakin tinggi kepuasan kerja yang dirasakan karyawan maka semakin tinggi komitmen organisasional yang mereka miliki. Begitu pula sebaliknya. Dari hasil analisis ini diungkapkan bahwa kepuasan kerja yang dirasakan karyawan berimplikasi terhadap meningkatnya komitmen organisasional mereka. Kepuasan kerja muncul ketika terjadi titik temu antara harapan karyawan terhadap aspek-aspek tertentu dengan apa yang diberikan oleh organisasi. Hasil ini juga sekaligus mengkonfirmasi penelitian yang dilakukan oleh McNeese-Smith (1996) Koh dan Boo (2004) serta Aydogdu dan Asikgil (2011).
H5 : Komitmen organisasional berpengaruh negatif dan signifikan terhadap intensi keluar karyawan Pengujian hipotesis dengan pendekatan PLS menghasilkan koefisien jalur pengaruh langsung komitmen organisasional terhadap intensi keluar dengan nilai 0,268 dan t-statistik 4,365. Dari hasil tersebut dapat diketahui bahwa t-statistik lebih besar dari 1,960 (t-tabel), sehingga disimpulkan bahwa hipotesis 6 diterima. Artinya, semakin tinggi komitmen organisasional yang dimiliki karyawan maka semakin rendah intensi mereka untuk keluar dari organisasi. Begitu pula sebaliknya. Dari hasil analisis diketahui bahwa komitmen organisasional memiliki pengaruh negatif dan signifikan terhadap intensi keluar karyawan. Ketika komitmen organisasional karyawan berada pada level yang cukup tinggi maka
74
akan dapat menekan keinginan mereka untuk keluar dari organisasi. Sebaliknya, apabila karyawan memiliki komitmen organisasional yang rendah maka perasaan terikat dan keterlibatan mereka pada organisasi juga rendah. Pada era globalisasi dimana, kompetisi di industri perhotelan semakin ketat dan menawarkan berbagai peluang kerja yang lebih baik, karyawan tidak akan mudah berpaling pada organisasi lain apabila mereka memiliki komitmen organisasional yang tinggi. Hasil analisis ini konsisten dengan hasil penelitian terdahulu, seperti penelitian yang dilakukan oleh DeConinck dan Bachmann (1994), Elangovan (2001), Foon et 01. (2010), serta Sulu et 01. (2010). Penelitian itu mengemukakan bahwa komitmen organisasional betpengaruh negatif dan signiftkan terhadap intensi kmyawan nntuk keluar dari organisasi Lebih lanjut disebutkan bahwa komitmen organisasional mempengaruhi intensi turnover karyawan, baik internal maupun eksternal (Chou-Kang et 01. 2005).
5.5.2 Uji Pengaruh Mediasi Variabel Komitmen Organisasional Ghozali, (2005) mengatakan bahwa suatu variabel disebut variabel intervening jika variabel tersebut mempengaruhi hubungan antara predictor (independen) dan variabel criterion (dependen). Pengujian dilakukan dengan prosedur yang dikembangkan Sobel (1982). Uji Sobel dilakukan dengan cara menguji pengaruh tidak langsung X ke Y melalui M dihitung dengan cara mengalikan jalur X → M (a) dengan jalur X → M (b) atau ab. Jadi koefisien ab =
75
(c – c1), dimana c adalah pengaruh X terhadap Y tanpa mengontrol M, sedangkan c1 adalah koefisien pengaruh X terhadap Y setelah mengontrol M. Standar error koefisien a dan b ditulis dengan Sa dan Sb, besamya standar error tidak langsung (indirect effects) Sab dihitung dengan rumus: Sab = b2Sa2 + a2Sb2 + Sa2Sb2 Untuk menguji signifikansi pengaruh tidak langsung maka menghitung nilai t dari koefisien ab dengan rumus:
t=
ab Sab
Nilai t hitung dibandingkan dengan t tabel dan jika t hitung lebih besar daripada nilai t tabel ( > 1,96) maka dapat disimpulkan bahwa terjadi pengaruh mediasi secara signifikan.
76
Tabel 5.13 Hasil Path Coefficients Metode PLS Original Sample Sample (O) Mean (M)
Standard Deviation (STDEV)
Standard Error (STERR)
Kepuasan Kerja -0.311451 > Intensi Keluar
-0.063103
0.145208
0.145208
Kepuasan Kerja 0.315046 > Komitmen Org
0.329180
0.083352
0.083352
Komitmen Org -0.267978 > Intensi Keluar
-0.078885
0.070274
0.070274
Stres Kerja -> Intensi Keluar
0.071260
0.172309
0.172309
-0.189902
0.095656
0.095656
0.345270
Stres Kerja -> -0.282774 Komitmen Org Sumber: Lampiran 8
H6 :
Komitmen
Organisasional
Memediasi
Pengaruh
Stres
Kerja
Terhadap Intensi Keluar Pengujian terhadap pengaruh antar variabel intervening dengan variabel dependen dilakukan dengan perhitungan rumus Sobel hasil dari kedua pengujian tersebut diringkas sebagai berikut. Nilai pengaruh langsung variabel stres kerja terhadap intensi keluar adalah sebesar 0,345 (ditunjukkan pada tabel 5.13) PI= Stres Kerja > Komitmen Organisasi = -0,282 P2= Komitmen Organisasi > Intensi Keluar = -0,267 Se1= 0,095 Se2= 0,070
77
Besarnya keoefisien tidak langsung variabel stres kerja terhadap intensi keluar merupakan perkalian dari pengaruh variabel stres kerja terhadap variabel komitmen organisasional dengan komitmen organisasional terhadap intensi keluar, sehingga diperoleh sebagai berikut. P12=
P1 . P2
P12= ( 0,282 ) . ( 0,267 ) P12= 0,0753 Besar standar error tidak langsung stres kerja terhadap intensi keluar merupakan perkalian dari pengaruh stres kerja terhadap komitmen organisasional dengan organisasional terhadap intensi keluar, sehingga didapat sebagai berikut. Se12 = P12Se22 + P22Se12 + Se12Se22 Se12 = (-0,282)2 . (0,095)2 + (-0,267)2 . (0,070)2 + (0,095)2 . (0,070)2 Se12 = 0,000717 + 0,000348 + 4,41E-5 Se12 = 0,0011 Se12= 0,033 Dengan demikian Uji t dapat diperoleh sebagai berikut
t=
P12 Se12
=
0,0753 = 2,28 0,033
Nilai t sebesar 2,28 nilai tesebut lebih besar dari 1,96 yang berarti bahwa parameter mediasi tersebut signifikan. Maka model komitmen oganisasional
78
memediasi pengaruh stres kerja terhadap intensi keluar dapat diterima. Dengan demikian Hipotesis 6 terbukti. Pengujian hipotesis mediasi merujuk pendekatan PLS yang dikemukakan oleh Hair et al. (2010). Dilihat dari Tabel 5.13 variabel stres kerja terhadap intensi keluar memiliki nilai t-statistik lebih besar dari 1,96 sehingga efek A signifikan (hipotesis 1). Pengaruh stres kerja terhadap komitmen organisasional memiliki nilai lebih besar dari 1,96 maka efek C signifikan (hipotesis 3). Selanjutnya pengaruh komitmen organisasional terhadap intensi keluar dengan t-statistik lebih besar dari 1,96 (hipotesis 5) maka efek D signifikan, sehingga efek A, C dan D signifikan menunjukka komitmen organisasional memediasi hubungan stres kerja dengan intensi keluar secara parsial.
H7 :
Komitmen Organisasional Memediasi Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Intensi Keluar Pengujian terhadap pengaruh antar variabel intervening dengan variabel
dependen dilakukan dengan perhitungan rumus Sobel hasil dari kedua pengujian tersebut diringkas sebagai berikut. Nilai pengaruh langsung variabel kepuasan kerja terhadap intensi keluar adalah sebesar -0,311 (ditunjukkan pada tabel 5.13) PI= kepuasan Kerja > Komitmen Organisasi = 0,315 P2= Komitmen Organisasi > Intensi Keluar = -0,267
79
Se1= 0,083 Se2= 0,095 Besarnya keoefisien tidak langsung variabel kepuasan kerja terhadap intensi keluar merupakan perkalian dari pengaruh variabel kepuasan kerja terhadap variabel komitmen organisasional dengan komitmen organisasional terhadap intensi keluar, sehingga diperoleh sebagai berikut. P12=
P1 . P2
P12= ( 0,315 ) . ( -0,267 ) P12= -0,0841 Besar standar error tidak langsung kepuasan kerja terhadap intensi keluar merupakan perkalian dari pengaruh kepuasan kerja terhadap komitmen organisasional dengan organisasional terhadap intensi keluar, sehingga didapat sebagai berikut. Se12 = P12Se22 + P22Se12 + Se12Se22 Se12 = (0,315)2 . (0,095)2 + (-0,267)2 . (0,083)2 + (0,095)2 . (0,083)2 Se12 = 0,00089 + 0,00048 + 6,20E-5 Se12 = 0,00143 Se12= 0,037
80
Dengan demikian Uji t dapat diperoleh sebagai berikut
t=
P12 Se12
=
- 0,0841 = -2,27 0,037
Nilai t sebesar -2,27 nilai tesebut lebih besar dari 1,96 yang berarti bahwa parameter mediasi tersebut signifikan. Maka model pengaruh stres kerja terhadap intensi keluar dengan komitmen organisasional sebagai variabel mediasi dapat diterima. Pengujian hipotesis mediasi merujuk pendekatan PLS yang dikemukakan oleh Hair et al. (2010). Dilihat dari Tabel 5.13 variabel kepuasan kerja terhadap intensi keluar memiliki nilai t-statistik lebih besar dari 1,96 sehingga efek A signifikan
(hipotesis
2).
Pengaruh
kepuasan
kerja
terhadap
komitmen
organisasional memiliki nilai lebih besar dari 1,96 maka efek C signifikan (hipotesis 4). Selanjutnya pengaruh komitmen organisasional terhadap intensi keluar dengan t-statistik lebih besar dari 1,96 (hipotesis 5) maka efek D signifikan, sehingga efek A, C dan D signifikan menunjukka komitmen organisasional memediasi hubungan kepuasan kerja dengan intensi keluar secara parsial.
5.6
Implimentasi Penelitian Implimentasi dari hasil penelitian ini, diketahui bahwa tingkat intensi
keluar karyawan dipengaruhi oleh variabel stres kerja, komitmen organisasional dan kepuasan kerja. Sehingga ini dapat dijadikan pedoman bagi pihak pengambil
81
keputusan pada Hotel Dynasty Resort, upaya untuk mengontrol stres kerja dan meningkatkan
kepuasan
kerja
serta
komitmen
organisasional
guna
mempertahankan karyawan agar tidak keluar dari organisasi. Meningkatkan komitmen organisasional dapat menurunkan intensi keluar karyawan dimana komitmen organisasional memiliki tiga dimensi yaitu komitmen afektif, komitmen kontinyu dan komitmen normative, diketahui dalam penelitian ini komitmen normatif secara dominan mempengaruhi intensi keluar karyawan. Hal ini berarti karyawan meniliki rasa bertanggung jawab penuh terhadap organisasi yang mempekerjakannya. Penelitian ini juga memperlihatkan bahwa indikator yang memiliki nilai paling rendah yang mempengaruhi intensi keluar adalah upah / gaji. Hendaknya manajemen mempertimbangkan besarnya beban kerja yang diberikan kepada karyawan apakah sudah setimpal dengan imbalan yang diberikan. Dengan adanya implimentasi seperti ini diharapkan dapat mengurangi stres kerja. Kepuasaan kerja merupakan faktor penting dalam menekan intensi keluar karyawan. Secara realita seseorang yang merasakan kepuasan akan merasa nyaman berada dilingkungannya sehingga sangat sulit untuk keluar dari lingkungannya tersebut. Di dalam penelitian ini kepuasan kerja dominan dipengaruhi oleh dimensi kondisi kerja. Hal terjadi karena karyawan merasakan kepuasan terhadap suasana yang ada di lingkungan organisasi, karyawan dapat melakukan sesuatu yang sejalan dengan tujuan organisasi.
BAB VI SIMPULAN DAN SARAN
6.1
Simpulan Berdasarkan pada tujuan penelitian, rumusan masalah dan hasil penelitian
dengan pembahasan yang telah di paparkan, maka dapat diambil kesimpulan dari penelitian ini antara lain sebagai berikut: 1) Stres kerja berpengaruh positif terhadap intensi keluar karyawan yang berarti bahwa semakin jarang diberikan pujian/penghargaan saat menyelesaikan pekerjaan dengan baik akan meningkatkan keingingan karyawan keluar dari organisasi ketika memperoleh pekerjaan yang lebih baik. 2) Stres kerja berpengaruh negatif terhadap komitmen organisasional yang berarti semakin jarang diberikan pujian/penghargaan saat menyelesaikan pekerjaan dengan baik maka rasa peduli terhadap keberlangsungan perusahaan ini akan menurun. 3) Kepuasan kerja berpengaruh negatif terhadap intensi keluar karyawan yang berarti adanya kesempatan karyawan menjadi orang yang diperlukan di dalam perusahaan akan mengurangi keinginan karyawan keluar organisasi ketika memperoleh pekerjaan yang lebih baik. 4) Kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap komitmen organisasional yang berarti adanya kesempatan menjadi orang yang diperlukan di dalam perusahaan akan meningkatkan rasa peduli terhadap keberlangsungan perusahaan ini akan menurun.
82
83
5) Komitmen organisasional berpengaruh negatif terhadap intensi keluar karyawan yang berarti semakin tinggi rasa peduli terhadap keberlangsungan perusahaan ini akan mengurangi kenginan karyawan untuk keluar dari perusahaan ketika memperoleh pekerjaan yang lebih baik. 6) Komitmen organisasional terbukti memediasi hubungan antara stres kerja dan kepuasan kerja dengan intensi keluar karyawan secara parsial.
6.2
Saran Berdasarkan hasil penelitian dan simpulan, maka saran – saran yang dapat
diberikan adalah sebagai berikut: 1) Untuk
mengurangi
stres
kerja
hendaknya
perusahaan
memberikan
penghargaan kepada karyawan yang dapat menyelesaikan pekerjaanya dengan baik
yang
nantinya
dapat
mengurangi
keinginan
karyawan
untuk
meninggalkan organisasi. 2) Untuk meningkatkan kepuasan kerja hendaknya perusahaan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk menjadi karyawan yang di perlukan oleh masyarakat
sehingga
mengurangi
keinginan
karyawan
meninggalkan
organisasi. 3) Untuk meningkatkan komitmen organisasional hendaknya perusahaan meningkatkan rasa peduli karyawan terhadap keberlangsungan perusahaan menanamkan rasa bahwa perusahaan memiliki arti yang sangat besar dan perusahaan sebaiknya memberikan serta meyakin kan karyawan harus tetap loyal kepada perusahaan guna mengurangi keinginan karyawan untuk keluar.
84
4) Untuk mengurangi keinginan karyawan berhenti dari pekerjaanya sebaiknya perusahaan memberikan waktu lebih lama untuk menyelesai pekerjaan, memberikan keadilan gaji yang sesuai dengan beban kerja karyawan serta meningkatkan loyalitas karyawan melalui komitmen organisasional.
DAFTAR PUSTAKA
Abelson, M.A. 1987. Examination of Avoidable and Unavoidable Examination. Journal of Applied Psychology, Vol. 72, pp. 382-386. Andini, Rita. 2006. Analisis Pengaruh Kepuasan Gaji, Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasional Terhadap Turnover Intention (Studi Kasus Pada Rumah Sakit Roemani Muhammadiyah Semarang). Tesis, Program Studi Mafister Manajemen Universitas Diponogoro. Allen, N. 1. And Meyer, 1. PP. 1993. Organizational Commitment: Evidence of Career Stage Effects? Journal of Business Research, Vol. 26, pp.. 49-61. Ameen, E.C; Jackson, W.R; Pasewark; and Strawser, J.R. 1995. An Empirical Investigation of Antecedents and Consequences of Job Insecurity on The Turnover Intentions of Academic Accountants. Issues in Accounting Education, Vol. 10, No. I, pp. 65-82. Anatan, Lina dan Ellitan, Lena. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam Bisnis Modern. Bandung: Alfabeta. Aydogdu, Sinem dan Asikgil, Baris. 2011. An Empirical Study of the Relationship Among Job Satisfaction, Organizational Commitment, and Turnover Intention. International Review of Management and Marketing, Vol. 1, No.3, pp. 43-53. Azeem, Syed Mohammad. 2010. Job Satisfaction and Organizational Commitment Among Employees in the Sultanate of Oman. Journal of Psychology, Vol. 1 pp. 295-299. Bhatti, Nadeem; Mumhammad Aamir Hashmi; Shoukat Ali Raza; F.M. Shaik; dan Shafid Kamran. 2011. Empirical Analysis of Job Stres on Job Satisfaction Among University Teachers in Pakistan. International Business Research, Vol. 4, No.3, pp. 264-270. Bunderson, JS. 2001. How Work Ideologies Shape the Psychological Contracts of Professional Employees: Doctor's Responses to Perceived Breach. Journal of Organizational Behavior, Vol. 22, No.7, pp. 717-740 Chou-Kang, Chiu; Chi-Seng, Chien; Chieh-Peng, Lin; Chin Yun Hsiao. 2005. Understanding Hospital Employee Job Stres and Turnover Intentions in a Practical Setting: The Moderating Role of Locus of ControL The Journal of Management Development, Vol. 24, No. 10, pp. 836-854.
85
86
Clugston, Michael. 2000. The Mediating Effect Of Multidimensional Commitment on Job Satisfaction and Inten to Leave. Journal Of Organization Behavior, Vol.21, No.4, pp 476-486. DeConinck, James B and Bachmann, Duane PP. 1994. Organizational Commitment and Turnover Intentions of Marketing Managers. Journal of Applied Business Research 10 (Summer 1994): pp. 87. Demicco, Frederick J and Reid, Robert D, 1988. Older Workers: A Hiring Resource for The Hospitality Industry, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, May, pp. 56-62. Durkin, Mark. 1999. Employee Commitment in Retail Banking: Identifying and Exploring Hidden Dangers. International Journal of Bank Marketing, Vol. 17, No.3, pp. 123-135. Elangovan, A.R. 2001. Causal Ordering of Stres, Satisfaction, and Commitment, and Intention To Quit: A Structural Equation Analysis. Leadership and Organization Development Journal, pp. 160-165. Fairbrother, Kerry dan Warn, James. 2003. Workplace Dimensions, Stres and Job Satisfaction. Journal of Managerial Psychology, VoLI8, No.1, pp. 821831. Fang, Y. 2001. Turnover Propensity and its Causes Among Singapore Nurses: An Empirical Study. International Journal of Human Resources Management, Vol. 12, No.5, pp. 858-870. Firth, Lucy; Mellor, David J; Moore, Kathleen A; Loquet, Claude. 2004. How Can Managers Reduce Employee Intention to Quit? Journal of Managerila Psychology, Vol. 19, No.2, pp. 170-187. Foon, Yeoh Sok; Leong, Lim Chee; Osman, Syuhaily. 2010. An Exploratory Study on Turnover Intention Among Private Sector Employees. International Journal of Business and Management, Vol.5, No.8. Gentry, James W.; Good, Linda K.; Sisler, Grovalynn F. 1988. Antecedents of Turnover Intentions Among Retail Management Personnel. Journal of Retailing, Vol. 64, No.3, pp. 295-314. George, A.PP. and Alex, Joji N. 2011. Turnover Intentions: Perspectives of IT Professionals in Kerala. Journal of Organizational Behaviour, Vol. 10, No. I, pp. 18-40. Ghozali, Imam. 2002. Aplikasi Multivariate dengan Program SPSS. Semarang : Badan Penerbit Univesitas Diponogoro.
87
Glazer, Sharon and Beehr, Terry A. 2005. Consistency of Implications of Three Role Stresors Across Four Countries. Journal of Organizational Behaviour, Vol. 26, pp. 467-487. Hair, J.F.Jr; R.E. Anderson, RL. Tatham dan W.C. Black, 1995.Multivariate Data Analysis With Readings, Eanglewoods Cliffs, NJ : Prentice Hall Inc. Handoko, T. Hani. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Edisi ke 14. Yogyakarta : BPFE. Hasibuan, Malayu SPP. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. (Edisi Revisi) Jakarta: Bumi Aksara. Jaramillo, Fernando; Nixon, Robert; Sams, Doreen. 2005. The Effect of Law ' Enforcement Stres on Organizational Commitment. Policing: An International Journal of Police Strategies and Management, Vol. 28, No. 2, pp. 321-334. Jaros, SJ; Jermier, J; Koehler, J; and Sincich, T. 1993. Effects of Continuance, Affective, and Moral Commitment on the Withdrawal Process: an Evaluation of Eight Structural Equation Models. Academy of Management Journal, Vol 36, No.5, pp. 949-960. Jaros, SJ. 1997. An Assessment of Meyer and Allen's .1991. Three Component Model of Organizational Commitment and Turnover Intentions. Journal of Vocational Behavior, Vol. 51, pp. 319-337. John, M.C. dan Taylor, J.W. 1999. Leadership Style, School Climate, and the Institutional Commitment of Teachers. International Forum, Vol.2, No. 1, pp. 25-57. Koh, Hian Chye dan Boo, El'fred H.Y. 2004. Organizational Ethics and Employee Satisfaction and Commitment. Management Decision, Vo1.42, No.4, pp. 666-682. Kreitner, Robert dan Angelo Kinicki, 2003. Perilaku Organisasi. Jakarta: PT. Salemba Empat. Lambert, E.G; Hogan, N.L; Griffin, M.L. 2007. The Impact of Distributive and Procedural Justice on Correctional Staf Job Stres, Job Satisfaction, and Organizational Commitment. Journal of Criminal Justice, Vol. 35, pp. 644-657. Layne, C; Hohenshil, T; Singh, K. 2004. The Relationship of Occupational Stres, Psychological Strain, and Coping Resources to the Turnover Intentions of Rehabilitation Counselors. Rehabilitation Counseling Bulletin, V 01.48, No.1,pp. 19-26.
88
Luthans, Fred. 2006. Perilaku Organisasi, Edisi kesepuluh. Jakarta : Andi Offset. Malik, Muhammad Imran; Zaheer, Arsyad; Khan, M. Aslam; Ahmed, Mehboob. 2010. Developing and Testing a Model of Burnout at Work and Turnover Intentions Among Doctors in Pakistan. International Journal of Business and Management. Vol. 5, No. 10, pp. 234-245. Mangkunegara, Anwar Prabu. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung : PT. Remaja Rosdakarya. Martoyo, Susilo. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE. Mayer, JP., Natalie, J Allen., Smirth Catherin A, 1993. Commitmen to Organizational and Occupation: Extentions and Test Of Three Component Conceptualization, Jornal of Applied Psycology, Vol. 78 No 4, pp 537551. Mayes, Bronston T and Ganster, Daniel C. 1988. Exit and Voice: A Test of Hypotheses Based on Fight/Flight Responses to Job Stres. Journal of Organizational Behaviour, Vol. 9, No.3, pp. 199-216. Mc Nesse-Smith, D, 1996. Increasing Employee Productivity, Job Satisfaction and Organizational Commitment, Hospital and Health Services Administration, Vol.41, No.2,p 160-175 Mitchell, Ojmaarh; Mackenzie, Doris Layton; Styve, Gaylene J; Gover, Angela. 2000. The Impact of Individual, Oganizational, and Environmental Attributes on Voluntary Turnover Among Juvenile Correctional Staf Members. Justice Quarterly: Academy of Criminal Justice Science, Vol. 17, No.2, pp. 323-367. Mobley W. .H., Griffeth R.W., Hand H. H and Meglino B.M., 1979. Review and Conceptual Analysis of Employee Turnover Process, Psychological Bulletin. Moncrief, William C; Babakus, Emin; Cravens, David W; Johnston, Mark. 1997. Examining the Antecedents and Consequences of Salesperson Job Stres. European Journal of Marketing, Vol. 31, No. 11/12, pp. 786-796. Mowday, RT., Streers, RM and Porter, LW., 1979. The Meansurement Of Organizational Commitment, Journal Of Vocational Behavior, Vol 14, pp. 24-33. Norris, D.R., and Neibuhr, R.E. 1993. Profesionalism, Organizational Commitment and Job Satisfaction in an Accounting Organization, Accounting, Organization and Society., pp. 49-60.
89
Netemayer, R.G.; S. Burton; dan M.W. Johnson. 1995. A Nested Comparison of Four Models of The Consequences of Role Perception Variables. Organization Behavior and Human Decision Process, Vol. 61, No.1 pp. 77-93. Pack, Tresvil G; Roessler, Richard T; Turner, Rona; Robertson, Judith. 2007. Predictions of Turnover Intentions among Employed Adults with Multiple Sclerosis. Journal of Rehabilitation. Vol. 73, No.3, pp. 26-35. Purwanto, Erwan Agus dan Sulistyastuti, Dyah Ratih. 2007. Metode Pene/itian Kuantitatif Administrasi Publik don Masalah-Masalah Sosial. Yogyakarta: Gava Media. Rivai, Harif Amali. 2001. Pengaruh Kepuasan Gaji, Kepuasan Kerja, dan Komitmen Organisasional Terhadap Intensi Keluar, Jurnal Bisnis Dan Akuntansi. Vol.1 No.1, pp. 335-347. Robbins, Stephen PP. and Judge, Timothy A. 2001. Organizational Behavior, 13th Edition. London: Pearson International Edition. Russ, F.A., dan McNelly, K.M. 1995. Link Among Satisfaction, Commitment and Turnover Intention: The Moderating Effect Experiences, Gender and Perfomance. Journal of Business Research, pp. 57-65. Sager, J.K. 1994. A Structural Model Depicting Salespeople's Job Stres. Journal of Academy of Marlreting Science, Vol.22, No.1, pp. 74-80. Schaubroeck, J.; J.L. Cotton; dan K.R. Jennings. 1989. Antecedents and Concequences of Rule Stres ; a Covariance Structure Analysis. Journal of Organizatin Behavior, Vol. 10, No. 1, pp 74-84. Schwab, L. 1996. Individual Hardiness and Staff Satisfaction. Nursing Econimics. Vol. 14, No. #, pp 171-173. Scott, Anthony; Gravelle, Hugh; Simoens, Steven; Bojke, Chris; Sibbald, Bonnie. 2006. Job Satisfaction and Quitting Intentions: A Structural Model of British General Practitioners. British Journal of Industrial Relations, Vol. 44, No.3, pp. 519-542. Sugiyono. 2010. Statistika untuk Penelitian. Bandung : Alfabeta. Sulu, Seyfettin; Ceylan, Adnan; Kaynak, Ramazan. 2010. Work Alienation as a Mediator of the Relationship Between Organizational Injustice and Organizational Commitment: Implications for Healtcare Professionals. International Journal of Business and Management, Vol. 5, No: 8, pp. 2740.
90
Steers, Richard M and LW Porter, 1987. Motivation and Work Behavior, Fourth Edition, New York, Mc Graw Hill. Wijayanti, Feny Chandra, 2010. Pengaruh Kepuasan Kerja Dan Komitmen Organisasional Terhadap Keinginan Untuk Keluar Dari Suatu Organisasi pada Perawat di Rumah Sakit Hidayatullah Yogyakarta, (research.amicom.ac.id/index.php/JM/article/download) Woods, Robert H and Macaulay, James F, 1989. R For Turnover: Retention Program That Work, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, May, pp. 78-90. Wunder, R.S.; T.W. Dougherty; dan M.A. Welsh. 1982. A Causal Model of Role Stres and Employee Turnover. 42nd Annual Proceedings of The Academy of Management, Vol.42, No. 7, pp. 297-301 Yang, Yuh Cheng; Jui Chu Ma; Pi Hsia Lee; dan Wen Yin Chang. 2009. Predicting Factors Related to Nurses' Intention to Leave, Job Satisfaction, and Perception of Quality of Care in Acute Care Hospitals. Nursing Economics, May-June 2009, Vol.27, No.3, pp. 1-16. Yuwalliatin, Sitty, 2006. Pengaruh budaya Organisasi, Motivasi, dan Komitmen Organisasional terhadap Kinerja serta Pengaruhnya terhadap Keunggulan Kompetitif Dosen Unissula Semarang, Jurnal Ekonomi dan Bisnis, Vol 7 No. 2, pp 241-256.
Lampiran 1 Data jumlah Karyawan Bali Dynasty Resort Tahun 2011 No
Departemen
1
Room Division
Jumlah karyawan (orang) 116
2
Food and Beverage
130
27
3
Other Operating Departemen
87
18
4
Sales
16
3
5
POMEC
33
7
Total
382
79
91
Jumlah responden (orang) 24
92
Lampiran 2 Data Turnover Karyawan
Data Turnover Karyawan Bali Dynasty Resort Tahun 2011 Bulan
Jan Feb Mar Apr Mei Jun Juli Agst Sep Okt. Nop Des Total
Keluar
3
0
1
2
2
1
3
1
1
2
0
1
17
Masuk
0
2
3
0
0
2
0
1
2
0
1
0
8
Sumber : Human Resources Department Bali Dynasty Resort
Data Turnover Karyawan Bali Dynasty Resort Tahun 2012 Bulan
Jan Feb Mar Apr Mei Jun Juli Agst Sep Okt. Nop Des Total
Keluar
3
1
3
0
2
0
2
2
3
3
1
2
22
Masuk
0
1
0
2
0
0
2
3
0
1
0
0
9
Sumber : Human Resources Department Bali Dynasty Resort
93
Lampiran 3 KuesionerPenelitian
KUESIONER PENELITIAN
Bapak/lbu/Saudara yang Terhormat,
Terima kasih atas kesediaan dan waktu yang telah diluangkan untuk menjawab kuesioner ini. Setiap jawaban yang Bapak/Ibu/Saudara berikan pada kuesioner ini hanya akan dipergunakan untuk kepentingan penelitian dan tidak akan disebarluaskan. Tidak ada jawaban benar atau salah, maka dimohon untuk menjawab semua pertanyaan dengan jujur dan apa adanya. Atas perhatiannya kami ucapkan terima kasih.
Hormat Saya,
Putu agus Eka Rismawan
94 I.
II.
DATA RESPONDEN 1. Nama
: .........................................................................
2. Usia
: .........................................................................
3. Jenis Kelamin
:
4. Pendidikan Terakhir
: .........................................................................
5. Masa Kerja
: .........................................................................
Laki-laki
Perempuan
PETUNJUK MENJAWAB 1. Mohon dibaca pernyataan di dalam kuesioner ini. 2. Mohon dengan hormat untuk menjawab semua pertanyaan sesuai
dengan
pendapat Bapak/Ibu/Saudara, dengan cara memberi tanda rumput (√) pada kotak yang paling sesuai dengan pendapat Bapak/Ibu/Saudara. 3. Pada kuesioner tidak ada jawaban yang benar atau salah, untuk itu dimohon untuk menjawab semua pertanyaan dengan jujur dan apa adanya. 4. Berikut ini disajikan pernyataan dengan l alternatif jawaban, yaitu: STS
-
Sangat Tidak Setuju
TS
-
Tidak Setuju
CS
-
Cukup Setuju
S
-
Setuju
SS
-
Sangat Setuju
95 STRES KERJA No
Pernyataan
A
Beban Kerja
1
Saya sering membawa pekerjaan di kantor pulang ke rumah.
2
Saya merasakan beban kerja yang diberikan terlalu banyak.
3
Saya sering memikirkan pekerjaan bahkan saat saya beristirahat.
4
Saya merasa lelah bahkan saat saya baru bangun.
B
Waktu Kerja
1
Saya dapat menyelesaikan pekerjaan lebih banyak jika diberi waktu yang lebih lama. Kurangnya waktu yang disediakan untuk melakukan semua pekerjaan. Ketika berkerja saya tidak memiliki waktu untuk bersosialisasi dengan karyawan lain. Umpan Balik
2 3 C 1
Jarang diberi pujian / penghargaan saat menyelesaikan pekerjaan dengan baik.
2
Saya berpendapat tetapi tidak pernah di dengarkan.
3
Saya memberikan saran untuk organisasi namun diabaikan.
D
Tanggung Jawab
1 2
Tanggung jawab saya banyak, namun tidak diberikan kewenangan yang cukup Saya memiliki tanggung jawab besar terhadap organisasi
3
Pekerjaan saya beresiko tinggi
KEPUASAN KERJA No
Pernyataan
A
Pekerjaan Itu Sendiri
1 2
Saya selalu sibuk. Saya merasa puas dengan pekerjaan saya karena dapat membuat perubahan disini. Saya dapat menyelesaikan tugas dengan baik. Saya diberikan kesempatan untuk melakukan perkerjaan sesuai dengan kemampuan. Upah / Gaji Gaji yang diberikan sesuai dengan beban kerja saya. Kenaikan gaji jarang dilakukan di perusahaan ini. Kesempatan Promosi Adanya kesempatan untuk bisa mengembangkan karir. Saya puas dengan tingkat kemajuan saya pada perusahaan ini. Pengawasan Atasan di tempat saya bekerja memiliki motivasi yang tinggi.
3 4 B 7 8 C 9 10 D 11
STS
STS
TS
TS
CS
S
SS
RR
S
SS
96
E 13 14 15 F 17 19 20
Saya puas terhadap kemampuan atasan di dalam mengambil suatu keputusan. Kelompok Kerja Saya bekerja sendiri. Saya puas dengan rekan kerja saya. Saya senang dengan cara atasan memperlakukan bawahannya. Kondisi Kerja Saya diberi kesempatan menjadi orang yang diperlukan di dalam perusahaan. Saya melakukan sesuatu yang sejalan dengan keinginan saya. Saya puas terhadap suasana dan kondisi kerja di perusahaan ini
KOMITMEN ORGANISASIONAL No Pernyataan A 1 2 3 4 5 B 1 2 3 4 C 1 2 3 4
2 3
TS
RR
S
SS
STS
TS
RR
S
SS
Komitmen Afektif Saya merasa bangga menjadi bagian di perusahaan ini. Perusahaan ini adalah perusahaan terbaik untuk tempat bekerja. Saya membanggakan perusahaan ini kepada orang lain di luar perusahaan Saya sangat peduli akan keberlangsungan perusahaan ini. Perusahaan ini memiliki arti yang sangat besar bagi saya. Komitmen Kontinyu Hanya sedikit perubahan yang terjadi terhadap lingkungan saya setelah saya bergabung dengan perusahaan ini. Saya akan pindah ke perusahaan lain jika saya mendapatkan pekerjaan seperti yang saya kerjakan di perusahaan ini Tidak banyak manfaat yang saya dapat dari perusahaan ini. Bekerja di perusahaan ini adalah kesalahan terbesar saya. Komitmen Normatif Saya tidak percaya bahwa seseorang harus selalu loyal terhadap perusahaan. Saya merasakan tujuan saya dan perusahaan ini sama. Berpindah dari satu perusahaan ke perusahaan lain sepertinya tidak etis bagi saya Perusahaan ini menginspirasi saya untuk memberikan kinerja terbaik saya.
INTENSI KELUAR No 1
STS
Pernyataan
Setelah memperoleh pekerjaan yang lebih baik saya akan meninggalkan perusahaan ini. Saya sering berpikir untuk berhenti dari pekerjaan saya. Saya secara aktif mencari pekerjaan lain di luar perusahaan
97
Lampiran 4 Hasil Uji Reliabilitas Variabel Stress kerja, Keouasan Kerja, Komitmen Organisasi, dan Intensi Keluar
Reliability Variabel Stess Kerja Case Processing Summary N Cases
Valid Excludeda Total
30 0 30
% 100.0 .0 100.0
a. Listwise deletion based on all v ariables in the procedure.
Reliability Statistics Cronbach's Alpha Statistics .884
N of Items 4
Reability Variabel Kepuasan Kerja Case Processing Summary N Cases
Valid Excludeda Total
30 0 30
a. Listwise deletion based on all v ariables in the procedure.
Reliabi lity Statisti cs Cronbach's Alpha .723
N of Items 4
% 100.0 .0 100.0
98
Reliability Variabel Komitmen Organisasional Case Processing Summary N Cases
Valid Excludeda Total
30 0 30
% 100.0 .0 100.0
a. Listwise deletion based on all v ariables in the procedure.
Reliabi lity Statisti cs Cronbach's Alpha .915
N of Items 5
Reliability Variabel Intensi Keluar Case Processing Summary N Cases
Valid Excludeda Total
30 0 30
a. Listwise deletion based on all v ariables in the procedure.
Reliabi lity Statisti cs Cronbach's Alpha .838
N of Items 3
% 100.0 .0 100.0
99
Lampiran 5 Tabel Frekuensi Variabel Stres Kerja, Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasional dan Intensi Keluar Variabel
x1.11 x1.12 x1.13 x1.14 X1.1 x1.21 x1.22 x1.23 X1.2 x1.31 x1.32 x1.33 X1.3 x1.41 x1.42 x1.43 X1.4 x2.11 x2.12 x2.13 x2.14 X2.1 x2.21 x2.22 x2.23 X2.2 x2.31 x2.32 X2.3 x2.41 x2.42 X2.4 x2.51 x2.52 x2.53 X2.5 x2.61 x2.62 x2.63 X2.6 m1.1 m1.2 m1.3 m1.4 m1.5 M1 m2.1 m2.2 m2.3 m2.4 M2 m3.1 m3.2 m3.3 M3 z1 z2 z3 Z
N
Mean
Std. Error of Mean
Median
Mode
79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79 79
2.96 3.06 3.14 3.15 3.08 2.72 2.87 2.82 2.81 2.68 3.00 2.99 2.89 3.00 2.82 2.70 2.84 3.04 3.87 3.56 3.63 3.53 3.23 3.62 3.39 3.41 3.73 3.80 3.77 3.37 3.77 3.57 3.39 3.73 3.51 3.54 3.56 3.42 3.82 3.60 3.75 3.68 3.71 3.56 3.95 3.73 3.67 3.71 3.53 3.00 3.48 3.82 3.56 3.52 3.63 3.14 3.06 3.09 3.10
0.16 0.14 0.15 0.15 0.12 0.13 0.15 0.14 0.11 0.14 0.16 0.15 0.12 0.13 0.15 0.14 0.11 0.14 0.11 0.13 0.11 0.07 0.12 0.12 0.13 0.08 0.11 0.11 0.09 0.11 0.11 0.09 0.12 0.12 0.12 0.09 0.12 0.13 0.11 0.09 0.11 0.12 0.13 0.13 0.13 0.10 0.13 0.12 0.13 0.16 0.09 0.12 0.12 0.12 0.08 0.14 0.13 0.14 0.12
3 3 3 3 3 2 3 3 2.33 2 3 3 2.67 3 3 3 2.67 3 4 4 4 3.5 3 4 4 3.67 4 4 4 3 4 3.5 3 4 4 3.67 4 4 4 3.67 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3.5 4 4 4 3.67 3 3 3 3
2 2 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2.67 3 3 3 2.33 4 4 4 4 3.25 3 4 4 3.67 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3.67 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4.4 4 4 4 2 3.5 4 4 4 4 2 2 2 2.67
Std. Variance Deviation 1.39 1.26 1.34 1.31 1.07 1.20 1.34 1.23 0.99 1.23 1.39 1.36 1.04 1.15 1.36 1.25 0.93 1.28 0.95 1.16 0.99 0.63 1.02 1.07 1.14 0.75 0.96 0.98 0.78 1.01 0.95 0.84 1.06 1.06 1.05 0.76 1.07 1.17 0.97 0.83 0.98 1.04 1.19 1.20 1.12 0.89 1.20 1.10 1.14 1.41 0.80 1.02 1.03 1.07 0.72 1.21 1.16 1.23 1.04
1.93 1.60 1.79 1.72 1.15 1.43 1.80 1.51 0.99 1.50 1.92 1.86 1.09 1.33 1.84 1.57 0.87 1.63 0.91 1.35 0.98 0.40 1.05 1.14 1.29 0.57 0.92 0.96 0.61 1.03 0.90 0.71 1.11 1.12 1.10 0.58 1.15 1.37 0.94 0.69 0.96 1.09 1.41 1.43 1.25 0.79 1.43 1.21 1.30 1.97 0.65 1.05 1.07 1.15 0.52 1.45 1.34 1.52 1.08
Range
Min
Max
Sum
4 4 4 4 4 4 4 4 3.67 4 4 4 3.67 4 4 4 3.67 4 3 4 3 2.5 4 4 4 3.33 3 3 3 4 3 3.5 4 4 4 3.33 4 4 4 3.33 3 3 4 4 3 3.2 4 3 4 4 3.25 4 3 4 3.67 4 4 4 4
1 1 1 1 1 1 1 1 1.33 1 1 1 1.33 1 1 1 1.33 1 2 1 2 2.25 1 1 1 1.67 2 2 2 1 2 1.5 1 1 1 1.67 1 1 1 1.67 2 2 1 1 2 1.8 1 2 1 1 1.75 1 2 1 1.33 1 1 1 1
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4.75 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
234 242 248 249 243.25 215 227 223 221.66 212 237 236 228.35 237 223 213 224.35 240 306 281 287 278.5 255 286 268 269.72 295 300 297.5 266 298 282 268 295 277 280.01 281 270 302 284.36 296 291 293 281 312 294.6 290 293 279 237 274.75 302 281 278 286.98 248 242 244 244.72
100
x1.11
Valid
1 2 3 4 5 Total
Frequency 12 22 21 5 19 79
Percent 15.2 27.8 26.6 6.3 24.1 100.0
Valid Percent 15.2 27.8 26.6 6.3 24.1 100.0
Cumulat iv e Percent 15.2 43.0 69.6 75.9 100.0
x1.12
Valid
1 2 3 4 5 Total
Frequency 5 27 23 6 18 79
Percent 6.3 34.2 29.1 7.6 22.8 100.0
Valid Percent 6.3 34.2 29.1 7.6 22.8 100.0
Cumulat iv e Percent 6.3 40.5 69.6 77.2 100.0
x1.13
Valid
1 2 3 4 5 Total
Frequency 8 20 25 5 21 79
Percent 10.1 25.3 31.6 6.3 26.6 100.0
Valid Percent 10.1 25.3 31.6 6.3 26.6 100.0
Cumulat iv e Percent 10.1 35.4 67.1 73.4 100.0
x1.14
Valid
1 2 3 4 5 Total
Frequency 6 23 24 5 21 79
Percent 7.6 29.1 30.4 6.3 26.6 100.0
Valid Percent 7.6 29.1 30.4 6.3 26.6 100.0
Cumulat iv e Percent 7.6 36.7 67.1 73.4 100.0
101
X1.1
Valid
1.00 1.25 1.50 1.75 2.00 2.25 2.50 2.75 3.00 3.25 3.50 3.75 4.00 4.25 4.50 4.75 5.00 Total
Frequency 1 1 1 8 8 8 3 5 10 5 3 5 6 2 4 3 6 79
Percent 1.3 1.3 1.3 10.1 10.1 10.1 3.8 6.3 12.7 6.3 3.8 6.3 7.6 2.5 5.1 3.8 7.6 100.0
Valid Percent 1.3 1.3 1.3 10.1 10.1 10.1 3.8 6.3 12.7 6.3 3.8 6.3 7.6 2.5 5.1 3.8 7.6 100.0
Cumulat iv e Percent 1.3 2.5 3.8 13.9 24.1 34.2 38.0 44.3 57.0 63.3 67.1 73.4 81.0 83.5 88.6 92.4 100.0
x1.21
Valid
1 2 3 4 5 Total
Frequency 9 31 24 3 12 79
Percent 11.4 39.2 30.4 3.8 15.2 100.0
Valid Percent 11.4 39.2 30.4 3.8 15.2 100.0
Cumulat iv e Percent 11.4 50.6 81.0 84.8 100.0
x1.22
Valid
1 2 3 4 5 Total
Frequency 12 24 21 6 16 79
Percent 15.2 30.4 26.6 7.6 20.3 100.0
Valid Percent 15.2 30.4 26.6 7.6 20.3 100.0
Cumulat iv e Percent 15.2 45.6 72.2 79.7 100.0
102
x1.23
Valid
1 2 3 4 5 Total
Frequency 8 30 22 6 13 79
Percent 10.1 38.0 27.8 7.6 16.5 100.0
Valid Percent 10.1 38.0 27.8 7.6 16.5 100.0
Cumulat iv e Percent 10.1 48.1 75.9 83.5 100.0
X1.2
Valid
1.33 1.67 2.00 2.33 2.67 3.00 3.33 3.67 4.00 4.33 5.00 Total
Frequency 3 9 18 10 5 5 4 9 6 8 2 79
Percent 3.8 11.4 22.8 12.7 6.3 6.3 5.1 11.4 7.6 10.1 2.5 100.0
Valid Percent 3.8 11.4 22.8 12.7 6.3 6.3 5.1 11.4 7.6 10.1 2.5 100.0
Cumulat iv e Percent 3.8 15.2 38.0 50.6 57.0 63.3 68.4 79.7 87.3 97.5 100.0
x1.31
Valid
1 2 3 4 5 Total
Frequency 9 35 20 2 13 79
Percent 11.4 44.3 25.3 2.5 16.5 100.0
Valid Percent 11.4 44.3 25.3 2.5 16.5 100.0
Cumulat iv e Percent 11.4 55.7 81.0 83.5 100.0
x1.32
Valid
1 2 3 4 5 Total
Frequency 11 22 22 4 20 79
Percent 13.9 27.8 27.8 5.1 25.3 100.0
Valid Percent 13.9 27.8 27.8 5.1 25.3 100.0
Cumulat iv e Percent 13.9 41.8 69.6 74.7 100.0
103
x1.33
Valid
1 2 3 4 5 Total
Frequency 9 26 21 3 20 79
Percent 11.4 32.9 26.6 3.8 25.3 100.0
Valid Percent 11.4 32.9 26.6 3.8 25.3 100.0
Cumulat iv e Percent 11.4 44.3 70.9 74.7 100.0
X1.3
Valid
1.33 1.67 2.00 2.33 2.67 3.00 3.33 3.67 4.00 4.33 5.00 Total
Frequency 4 10 6 12 16 5 3 5 5 7 6 79
Percent 5.1 12.7 7.6 15.2 20.3 6.3 3.8 6.3 6.3 8.9 7.6 100.0
Valid Percent 5.1 12.7 7.6 15.2 20.3 6.3 3.8 6.3 6.3 8.9 7.6 100.0
Cumulat iv e Percent 5.1 17.7 25.3 40.5 60.8 67.1 70.9 77.2 83.5 92.4 100.0
x1.41
Valid
1 2 3 4 5 Total
Frequency 4 25 32 3 15 79
Percent 5.1 31.6 40.5 3.8 19.0 100.0
Valid Percent 5.1 31.6 40.5 3.8 19.0 100.0
Cumulat iv e Percent 5.1 36.7 77.2 81.0 100.0
x1.42
Valid
1 2 3 4 5 Total
Frequency 15 19 26 3 16 79
Percent 19.0 24.1 32.9 3.8 20.3 100.0
Valid Percent 19.0 24.1 32.9 3.8 20.3 100.0
Cumulat iv e Percent 19.0 43.0 75.9 79.7 100.0
104
x1.43
Valid
1 2 3 4 5 Total
Frequency 13 25 27 1 13 79
Percent 16.5 31.6 34.2 1.3 16.5 100.0
Valid Percent 16.5 31.6 34.2 1.3 16.5 100.0
Cumulat iv e Percent 16.5 48.1 82.3 83.5 100.0
X1.4
Valid
1.33 1.67 2.00 2.33 2.67 3.00 3.33 3.67 4.00 4.33 4.67 5.00 Total
Frequency 2 10 10 12 9 8 7 11 1 5 1 3 79
Percent 2.5 12.7 12.7 15.2 11.4 10.1 8.9 13.9 1.3 6.3 1.3 3.8 100.0
Valid Percent 2.5 12.7 12.7 15.2 11.4 10.1 8.9 13.9 1.3 6.3 1.3 3.8 100.0
Cumulat iv e Percent 2.5 15.2 27.8 43.0 54.4 64.6 73.4 87.3 88.6 94.9 96.2 100.0
x2.11
Valid
1 2 3 4 5 Total
Frequency 10 21 15 22 11 79
Percent 12.7 26.6 19.0 27.8 13.9 100.0
Valid Percent 12.7 26.6 19.0 27.8 13.9 100.0
Cumulat iv e Percent 12.7 39.2 58.2 86.1 100.0
x2.12
Valid
2 3 4 5 Total
Frequency 8 17 31 23 79
Percent 10.1 21.5 39.2 29.1 100.0
Valid Percent 10.1 21.5 39.2 29.1 100.0
Cumulat iv e Percent 10.1 31.6 70.9 100.0
105
x2.13
Valid
1 2 3 4 5 Total
Frequency 2 16 18 22 21 79
Percent 2.5 20.3 22.8 27.8 26.6 100.0
Valid Percent 2.5 20.3 22.8 27.8 26.6 100.0
Cumulat iv e Percent 2.5 22.8 45.6 73.4 100.0
x2.14
Valid
2 3 4 5 Total
Frequency 13 19 31 16 79
Percent 16.5 24.1 39.2 20.3 100.0
Valid Percent 16.5 24.1 39.2 20.3 100.0
Cumulat iv e Percent 16.5 40.5 79.7 100.0
X2.1
Valid
2.25 2.50 2.75 3.00 3.25 3.50 3.75 4.00 4.25 4.50 4.75 Total
Frequency 1 4 9 8 14 11 7 9 8 3 5 79
Percent 1.3 5.1 11.4 10.1 17.7 13.9 8.9 11.4 10.1 3.8 6.3 100.0
Valid Percent 1.3 5.1 11.4 10.1 17.7 13.9 8.9 11.4 10.1 3.8 6.3 100.0
Cumulat iv e Percent 1.3 6.3 17.7 27.8 45.6 59.5 68.4 79.7 89.9 93.7 100.0
x2.21
Valid
1 2 3 4 5 Total
Frequency 2 19 26 23 9 79
Percent 2.5 24.1 32.9 29.1 11.4 100.0
Valid Percent 2.5 24.1 32.9 29.1 11.4 100.0
Cumulat iv e Percent 2.5 26.6 59.5 88.6 100.0
106
x2.22
Valid
1 2 3 4 5 Total
Frequency 1 15 14 32 17 79
Percent 1.3 19.0 17.7 40.5 21.5 100.0
Valid Percent 1.3 19.0 17.7 40.5 21.5 100.0
Cumulat iv e Percent 1.3 20.3 38.0 78.5 100.0
x2.23
Valid
1 2 3 4 5 Total
Frequency 4 16 17 29 13 79
Percent 5.1 20.3 21.5 36.7 16.5 100.0
Valid Percent 5.1 20.3 21.5 36.7 16.5 100.0
Cumulat iv e Percent 5.1 25.3 46.8 83.5 100.0
X2.2
Valid
2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 Total
Frequency 1 5 3 8 13 9 19 8 6 6 1 79
Percent 1.3 6.3 3.8 10.1 16.5 11.4 24.1 10.1 7.6 7.6 1.3 100.0
Valid Percent 1.3 6.3 3.8 10.1 16.5 11.4 24.1 10.1 7.6 7.6 1.3 100.0
Cumulat iv e Percent 1.3 7.6 11.4 21.5 38.0 49.4 73.4 83.5 91.1 98.7 100.0
x2.31
Valid
2 3 4 5 Total
Frequency 11 16 35 17 79
Percent 13.9 20.3 44.3 21.5 100.0
Valid Percent 13.9 20.3 44.3 21.5 100.0
Cumulat iv e Percent 13.9 34.2 78.5 100.0
107
x2.32
Valid
2 3 4 5 Total
Frequency 9 20 28 22 79
Percent 11.4 25.3 35.4 27.8 100.0
Valid Percent 11.4 25.3 35.4 27.8 100.0
Cumulat iv e Percent 11.4 36.7 72.2 100.0
X2.3
Valid
2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00 Total
Frequency 4 3 14 14 22 14 8 79
Percent 5.1 3.8 17.7 17.7 27.8 17.7 10.1 100.0
Valid Percent 5.1 3.8 17.7 17.7 27.8 17.7 10.1 100.0
Cumulat iv e Percent 5.1 8.9 26.6 44.3 72.2 89.9 100.0
x2.41
Valid
1 2 3 4 5 Total
Frequency 2 15 24 28 10 79
Percent 2.5 19.0 30.4 35.4 12.7 100.0
Valid Percent 2.5 19.0 30.4 35.4 12.7 100.0
Cumulat iv e Percent 2.5 21.5 51.9 87.3 100.0
x2.42
Valid
2 3 4 5 Total
Frequency 9 19 32 19 79
Percent 11.4 24.1 40.5 24.1 100.0
Valid Percent 11.4 24.1 40.5 24.1 100.0
Cumulat iv e Percent 11.4 35.4 75.9 100.0
108
X2.4
Valid
2 2 3 3 4 4 5 5 Total
Frequency 1 5 5 21 9 22 9 7 79
Percent 1.3 6.3 6.3 26.6 11.4 27.8 11.4 8.9 100.0
Valid Percent 1.3 6.3 6.3 26.6 11.4 27.8 11.4 8.9 100.0
Cumulat iv e Percent 1.3 7.6 13.9 40.5 51.9 79.7 91.1 100.0
x2.51
Valid
1 2 3 4 5 Total
Frequency 2 15 25 24 13 79
Percent 2.5 19.0 31.6 30.4 16.5 100.0
Valid Percent 2.5 19.0 31.6 30.4 16.5 100.0
Cumulat iv e Percent 2.5 21.5 53.2 83.5 100.0
x2.52
Valid
1 2 3 4 5 Total
Frequency 1 13 12 33 20 79
Percent 1.3 16.5 15.2 41.8 25.3 100.0
Valid Percent 1.3 16.5 15.2 41.8 25.3 100.0
Cumulat iv e Percent 1.3 17.7 32.9 74.7 100.0
x2.53
Valid
1 2 3 4 5 Total
Frequency 3 12 18 34 12 79
Percent 3.8 15.2 22.8 43.0 15.2 100.0
Valid Percent 3.8 15.2 22.8 43.0 15.2 100.0
Cumulat iv e Percent 3.8 19.0 41.8 84.8 100.0
109
X2.5
Valid
1.67 2.00 2.33 2.67 3.00 3.33 3.67 4.00 4.33 4.67 5.00 Total
Frequency 1 4 3 5 11 11 14 12 10 7 1 79
Percent 1.3 5.1 3.8 6.3 13.9 13.9 17.7 15.2 12.7 8.9 1.3 100.0
Valid Percent 1.3 5.1 3.8 6.3 13.9 13.9 17.7 15.2 12.7 8.9 1.3 100.0
Cumulat iv e Percent 1.3 6.3 10.1 16.5 30.4 44.3 62.0 77.2 89.9 98.7 100.0
x2.61
Valid
1 2 3 4 5 Total
Frequency 3 11 19 31 15 79
Percent 3.8 13.9 24.1 39.2 19.0 100.0
Valid Percent 3.8 13.9 24.1 39.2 19.0 100.0
Cumulat iv e Percent 3.8 17.7 41.8 81.0 100.0
x2.62
Valid
1 2 3 4 5 Total
Frequency 5 13 21 24 16 79
Percent 6.3 16.5 26.6 30.4 20.3 100.0
Valid Percent 6.3 16.5 26.6 30.4 20.3 100.0
Cumulat iv e Percent 6.3 22.8 49.4 79.7 100.0
110
x2.63
Valid
1 2 3 4 5 Total
Frequency 1 7 18 32 21 79
Percent 1.3 8.9 22.8 40.5 26.6 100.0
Valid Percent 1.3 8.9 22.8 40.5 26.6 100.0
Cumulat iv e Percent 1.3 10.1 32.9 73.4 100.0
X2.6
Valid
1.67 2.00 2.33 2.67 3.00 3.33 3.67 4.00 4.33 4.67 5.00 Total
Frequency 2 4 2 7 9 9 11 12 11 10 2 79
Percent 2.5 5.1 2.5 8.9 11.4 11.4 13.9 15.2 13.9 12.7 2.5 100.0
Valid Percent 2.5 5.1 2.5 8.9 11.4 11.4 13.9 15.2 13.9 12.7 2.5 100.0
Cumulat iv e Percent 2.5 7.6 10.1 19.0 30.4 41.8 55.7 70.9 84.8 97.5 100.0
y1.11
Valid
2
Frequency 12
Percent 15.2
Valid Percent 15.2
Cumulative Percent 15.2
3
14
17.7
17.7
32.9
4
35
44.3
44.3
77.2
5
18
22.8
22.8
100.0
Total
79
100.0
100.0
111
y1.12
Valid
2
Frequency 15
Percent 19.0
Valid Percent 19.0
Cumulative Percent 19.0
3
14
17.7
17.7
36.7
4
31
39.2
39.2
75.9
5
19
24.1
24.1
100.0
Total
79
100.0
100.0
y1.13
Valid
Frequency 1
Percent 1.3
Valid Percent 1.3
Cumulative Percent 1.3
3
15 19
19.0 24.1
19.0 24.1
20.3 44.3
4
15
19.0
19.0
63.3
5 Total
29
36.7
36.7
100.0
79
100.0
100.0
1 2
y1.14
Valid
1 2
Frequency 4 14
Percent 5.1 17.7
Valid Percent 5.1 17.7
Cumulative Percent 5.1 22.8
3 4
15 26
19.0 32.9
19.0 32.9
41.8 74.7
5 Total
20 79
25.3 100.0
25.3 100.0
100.0
y1.15
Valid
2
Frequency 13
Percent 16.5
Valid Percent 16.5
Cumulative Percent 16.5
3
12
15.2
15.2
31.6
4
20
25.3
25.3
57.0
5
34
43.0
43.0
100.0
Total
79
100.0
100.0
112
Y1
Valid
2
Frequency 2
Percent 2.5
Valid Percent 2.5
Cumulative Percent 2.5
2
3
3.8
3.8
2
2
2.5
2.5
8.9
2
3
3.8
3.8
12.7
3
6
7.6
7.6
20.3
3
1
1.3
1.3
21.5
3
3
3.8
3.8
25.3
3
5
6.3
6.3
31.6
3
4
5.1
5.1
36.7
4 4
2 3
2.5 3.8
2.5 3.8
39.2 43.0
4
9
11.4
11.4
54.4
4
6
7.6
7.6
62.0
4 5
16
20.3
20.3
82.3
7
8.9
8.9
91.1
5 5
5
6.3
6.3
97.5
2 79
2.5 100.0
2.5 100.0
100.0
Total
6.3
Y1.21
Valid
1
Frequency 2
Percent 2.5
Valid Percent 2.5
Cumulative Percent 2.5
2 3
17 10
21.5 12.7
21.5 12.7
24.1 36.7
4 5
26 24
32.9 30.4
32.9 30.4
69.6 100.0
Total
79
100.0
100.0
Y1.22
Valid
2
Frequency 16
Percent 20.3
Valid Percent 20.3
Cumulative Percent 20.3
3
14
17.7
17.7
38.0
4
26
32.9
32.9
70.9
5
23
29.1
29.1
100.0
Total
79
100.0
100.0
113
Y1.23
Valid
1
Frequency 4
Percent 5.1
Valid Percent 5.1
Cumulative Percent 5.1
2
13
16.5
16.5
21.5
3 4
15 31
19.0 39.2
19.0 39.2
40.5 79.7
5
16
20.3
20.3
100.0
Total
79
100.0
100.0
Y1.24
Valid
1
Frequency 14
Percent 17.7
Valid Percent 17.7
Cumulative Percent 17.7
2
19
24.1
24.1
41.8
3 4
15
19.0
19.0
60.8
15
19.0
19.0
79.7
5
16
20.3
20.3
100.0
Total
79
100.0
100.0
Y1.2
Valid
1.75
Frequency 3
Percent 3.8
Valid Percent 3.8
Cumulative Percent 3.8
2.25
7
8.9
8.9
12.7
2.50
4
5.1
5.1
17.7
2.75
5
6.3
6.3
24.1
3.00
5
6.3
6.3
30.4
3.25
9
11.4
11.4
41.8
3.50
10
12.7
12.7
54.4
3.75
10
12.7
12.7
67.1
4.00
6
7.6
7.6
74.7
4.25
10
12.7
12.7
87.3
4.50
4
5.1
5.1
92.4
4.75
5
6.3
6.3
98.7
5.00
1
1.3
1.3
100.0
Total
79
100.0
100.0
114
Y1.31
Valid
1
Frequency 1
Percent 1.3
Valid Percent 1.3
Cumulative Percent 1.3
2
8
10.1
10.1
11.4
3 4
19 27
24.1 34.2
24.1 34.2
35.4 69.6
5
24
30.4
30.4
100.0
Total
79
100.0
100.0
Y1.32
Valid
2
Frequency 17
Percent 21.5
Valid Percent 21.5
Cumulative Percent 21.5
3
16
20.3
20.3
41.8
4
31
39.2
39.2
81.0
5
15
19.0
19.0
100.0
Total
79
100.0
100.0
Y1.33
Valid
1
Frequency 2
Percent 2.5
Valid Percent 2.5
Cumulative Percent 2.5
2 3
14 19
17.7 24.1
17.7 24.1
20.3 44.3
4 5
29 15
36.7 19.0
36.7 19.0
81.0 100.0
Total
79
100.0
100.0
115
Y1.3
Valid
1.33 2.00
Frequency 1
Percent 1.3
Valid Percent 1.3
Cumulative Percent 1.3
2.33
3 3
3.8 3.8
3.8 3.8
5.1 8.9
2.67 3.00
2 7
2.5 8.9
2.5 8.9
11.4 20.3
3.33 3.67
15 14
19.0 17.7
19.0 17.7
39.2 57.0
4.00
16
20.3
20.3
77.2
4.33
10
12.7
12.7
89.9
4.67
7
8.9
8.9
98.7
5.00
1
1.3
1.3
100.0
Total
79
100.0
100.0
Y2.1
Valid
1
Frequency 5
Percent 6.3
Valid Percent 6.3
Cumulative Percent 6.3
2 3
24 18
30.4 22.8
30.4 22.8
36.7 59.5
4 5
19 13
24.1 16.5
24.1 16.5
83.5 100.0
Total
79
100.0
100.0
Y2.2
Valid
Frequency 5
Percent 6.3
Valid Percent 6.3
Cumulative Percent 6.3
25
31.6
31.6
38.0
4
19 20
24.1 25.3
24.1 25.3
62.0 87.3
5 Total
10 79
12.7 100.0
12.7 100.0
100.0
1 2 3
116
Y2.3
Valid
Frequency 6
Percent 7.6
Valid Percent 7.6
Cumulative Percent 7.6
25
31.6
31.6
39.2
4
17 18
21.5 22.8
21.5 22.8
60.8 83.5
5
13
16.5
16.5
100.0
Total
79
100.0
100.0
1 2 3
Y2
Valid
1.00
Frequency 1
Percent 1.3
Valid Percent 1.3
Cumulative Percent 1.3
1.33
3
3.8
3.8
5.1
1.67
3
3.8
3.8
8.9
2.00
10
12.7
12.7
21.5
2.33
8
10.1
10.1
31.6
2.67
14
17.7
17.7
49.4
3.00
5
6.3
6.3
55.7
3.33 3.67
3
3.8
3.8
59.5
10
12.7
12.7
72.2
4.00
9
11.4
11.4
83.5
4.33 4.67
3
3.8
3.8
87.3
5.00
6 4
7.6 5.1
7.6 5.1
94.9 100.0
Total
79
100.0
100.0
117
Lampiran 6 Hasil Pengujian Convergen Validity
Cross Loadings Intensi Keluar
Kepuasan Kerja
Komitmen Org
Stress Kerja
Y1.1
-0.169601
0.431533
0.874562
-0.242997
Y1.2
-0.042278
0.180631
0.667107
-0.148530
Y1.3
0.103221
0.169810
0.665197
-0.332502
X1.1
0.204855
-0.397077
-0.246183
0.752569
X1.2
0.048258
-0.312719
-0.231019
0.771953
X1.3
-0.021420
-0.287786
-0.234845
0.777119
X1.4
-0.047864
-0.302332
-0.256943
0.742620
X2.1
0.035533
0.694661
0.297211
-0.222966
X2.2
-0.080736
0.781390
0.174749
-0.327421
X2.3
-0.177998
0.650317
0.157652
-0.358138
X2.4
-0.017612
0.696212
0.208684
-0.319762
X2.5
-0.145973
0.694690
0.252135
-0.431878
X2.6
0.033441
0.804119
0.444129
-0.281006
Y2.I
0.922306
-0.068031
-0.073074
0.037659
Y2.2
0.826946
-0.067705
-0.090448
0.056758
Y2.3
0.839128
-0.009534
-0.056703
0.088693
118
Lampiran 7 Hasil Pengujian Discriminant Validity, Composite Reliability, croanbach’s Alpha, dan R- Square AVE AVE Intensi Keluar
0.746208
Kepuasan Kerja 0.521658 Komitmen Org
0.550792
Stress Kerja
0.579418
Composite Reliability Composite Reliability Intensi Keluar
0.897954
Kepuasan Kerja
0.866785
Komitmen Org
0.783266
Stress Kerja
0.846361
Cronbach’s Alpha Cronbachs Alpha Intensi Keluar
0.829852
Kepuasan Kerja 0.823033 Komitmen Org 0.620229 Stress Kerja
0.759209
119
R- Square R Square Intensi Keluar
0.393347
Kepuasan Kerja Komitmen Org 0.382674 Stress Kerja
120
Lampiran 8 Hasil Path Coefficients dengan Model PLS (Partial Least Square) Total Effects (Mean, STDEV, T-Values) hasil path coefficients metode PLS
Original Sample Sample (O) Mean (M)
Standard Deviation (STDEV)
Standard Error (STERR)
Kepuasan Kerja -0.311451 > Intensi Keluar
-0.063103
0.145208
0.145208
Kepuasan Kerja 0.315046 > Komitmen Org
0.329180
0.083352
0.083352
Komitmen Org -> -0.267978 Intensi Keluar
-0.078885
0.070274
0.070274
Stress Kerja -> Intensi Keluar
0.345270
0.071260
0.172309
0.172309
Stress Kerja -> Komitmen Org
-0.282774
-0.189902
0.095656
0.095656
T Statistics (|O/STERR|) Kepuasan Kerja -> Intensi Keluar
2.234799
Kepuasan Kerja -> Komitmen Organisasi
2.416072
Komitmen Organisasi -> Intensi Keluar
4.365057
Stress Kerja -> Intensi Keluar
3.323695
Stress Kerja -> Komitmen Organisasi
2.219679
