PENINJAUAN KAPASITAS DAN KINERJA ORGANISASI MASYARAKAT SIPIL (Organizational Capacity and Performance Assessment Tools) OCPAT - Disusun oleh

PANDUAN

PENINJAUAN KAPASITAS DAN KINERJA ORGANISASI MASYARAKAT SIPIL (Organizational Capacity and Performance Assessment Tools)

OCPAT -

Disusun oleh

Dipersiapkan Untuk Meninjau Kapasitas Dan Kinerja Organisasi Mitra TAF dalam Program CSIAP-II (Civil Society Initiative Against Poverty)

YAPPIKA (Aliansi Masyarakat Sipil untuk Demokrasi) Jakarta, 2009 Jl Pedati Raya No 20 Rt 007/09Juni Jakarta Timur 13350-Indonesia Phone: (021) 8191623, Fax : (021) 8500670, email: [email protected], ` website: www.yappika.or.id

DAFTAR ISI Halaman

HALAMAN JUDUL ……………..…………………………………………..........

i

DAFTAR ISI ………………………………………………………………….........

ii

BAGIAN I

BAGIAN II

Pengembangan Kapasitas OMS Pendahuluan | Urgensi Pengembangan Kapasitas OMS………….......

1

Latar Belakang | Assessment Organisasi Mitra TAF ......................... ..

1

OCPAT (Organizational Capacity and Performance Assessment Tools) Proses Pembentukan | Adaptasi OCA ...................................................

3

OCPAT | Komponen dan Sub Komponen...............................................

5

OCPAT | Skor dan Proses Penilaian........................................................

5

OCPAT | Waktu dan Alur Proses..............................................................

6

OCPAT | Metodologi.................................................................................

7

OCPAT | Peserta.......................................................................................

7

OCPAT | Kaidah yang digunakan............................................................

8

OCPAT | Peran Fasilitator........................................................................

8

OCPAT | Persiapan lokakarya..................................................................

8

BAGIAN III Peninjauan Kapasitas Dan Kinerja Mitra Taf Dalam Program CSIAP-II Tujuan | Assessment.................................................................................

10

Pembukaan | Perkenalan, Alur dan Tujuan..............................................

10

Komponen Pertama | Orientasi Organisasi ………………..........….....

12

Komponen Kedua | Tata Kepengurusan..................................................

14

Komponen Ketiga | Manajemen Organisasi ..........................................

17

Komponen Keempat | Manajemen Program.........................................

20

Komponen Kelima | Keberlanjutan........................................................

22

Komponen Keenam | Kinerja .…………………................................

24

Tindak Lanjut | Rekomendasi………………………………...................... .

27

ii

BAGIAN IV Dokumen Pendukung Bahan Presentasi ..................................................................................... Lembar Penilaian....................................................................................... Contoh hasil penilaian...............................................................................

iii

BAGIAN I PENGEMBANGAN KAPASITAS OMS Pendahuluan | Urgensi Pengembangan Kapasitas OMS Terminologi kapasitas organisasi dimengerti sebagai kemampuan individu dan organisasi atau bagian dari organisasi untuk menampilkan fungsi-fungsi secara efektif, efisien dan berkelanjutan guna pencapaian tujuan organisasi. Definisi ini bukan sesuatu yang statis (berhenti), tetapi merupakan proses yang dinamis dan berkelanjutan, dan sumberdaya manusia merupakan pusat dari pengembangan kapasitas. Pengembangan kapasitas organisasi bermakna serangkaian upaya untuk Penyusunan Rencana meningkatkan kemampuan organisasi assessment kembali Pengembangan dan bagian-bagian yang ada di Organisasi dalamnya untuk menjadi organisasi yang efektif, efisien dan berkelanjutan. Pengembangan kapasitas adalah Penyusunan konsep yang lebih luas dibandingkan perangkat dengan pengembangan organisasi, Diskusi assessment Assessment karena di dalamnya termasuk seluruh Organisasi sistem, lingkungan atau konteksnya di dalam organisasi, individu dan masyarakat yang bergerak dan berinteraksi Pelaksanaan Rencana Pengembangan Organisasi

Presentasi hasil dan Penyusunan Rencana Pengembangan Organisasi

Jika suatu organisasi telah menerapkan rencana pengembangan organisasi, maka tahap berikutnya organisasi tersebut harus melakukan assessment kembali untuk melihat sejauhmana perkembangan organisasi serta evaluasi terhadap rencana atau strategi pengembangan yang telah dilaksanakan dan menentukan prioritas pengembangan untuk waktu berikutnya. Proses ini akan selalu berlanjut dan akan membentuk siklus

Latar Belakang | Assessment Organisasi Mitra TAF Sejak tahun 2004, The Asia Foundation (TAF) atas dukungan DFID melaksanakan program Prakarsa Masyarasakat Sipil dalam upaya Pengentasan Kemiskinan atau Civil Society Initiative Against Poverty (CSIAP). Terkait sejumlah keberhasilan yang dicapai program ini, terhitung sejak November 2008 sampai dengan 2011 DFID kembali memberikan dukungan kepada TAF untuk melakukan program CSIAP tahap II. Tujuan utama dari program CSIAP tahap II adalah meningkatkan pelayanan publik, sumber daya dan kesempatan ekonomi kepada kelompok miskin dan perempuan. Pencapaian tujuan utama tersebut, diupayakan dengan mendorong Organisasi Masyarakat Sipil (OMS) dan pemda untuk lebih efektif dalam membuat kebijakan dan anggaran daerah yang berpihak kepada kelompok miskin dan perempuan. Berkaitan dengan hal ini, dilakukan sejumlah aktivitas yang dimaksudkan untuk; meningkatkan kapasitas Mass Based Organisation (MBO) dan OMS untuk mendorong dan mengawasi kebijakan dan anggaran pemerintah agar berpihak

1

pada kelompok miskin dan perempuan; meningkatkan kapasitas pemda untuk penyelenggaraan pemerintahan yang berpihak pada kelompok miskin dan perempuan; serta meningkatkan pemahaman yang lebih baik atas peran dan potensi MBO untuk perbaikan tata pemerintahan, baik di masa kini maupun di masa datang. Program CSIAP II dilaksanakan TAF bekerjasama dengan 33 Lembaga Mitra yang tersebar di sejumlah kabupaten/kota. Dalam rangka peningkatan pelaksanaan program, TAF perlu melakukan penguatan kapasitas terhadap lembaga-lembaga mitranya tersebut. Namun, sebelum penguatan kapasitas dilakukan, TAF akan memulainya dengan melakukan assessment terhadap kapasitas lembaga-lembaga mitranya tersebut. Hal ini dirasa penting mengingat layanan dan disain organisasi yang standar menjadi kepedulian TAF, karena diyakini akan dapat meningkatkan kinerja Lembaga Mitra dalam menjalankan program-programnya.. Pendekatan yang dipilih TAF dalam assessment kapasitas ini dilakukan dengan menggunakan metode assessment mandiri (self assesment) sehingga memungkinkan seluruh aktor dalam organisasi menjadi obyek sekaligus subjek dalam proses assessment. Salah satu hal yang dilalui untuk melihat pengembangan kapasitas organisasi adalah refleksi. Refleksi yang dilakukan untuk organisasi biasa dikenal dengan assessment (penilaian/peninjauan). Banyak cara/alat yang dapat digunakan untuk melakukan penilaian/peninjauan tersebut, seperti: Institutional Development Framework (IDF) oleh USAID, Participatory Organizational Evaluation Tools (POET) oleh UNDP, Transparansi and Akunatabilitas NGO (TANGO) oleh TIFA, Organizational Capacity Assessment/OCA oleh INPIPACT dan ACCESS atau Organizational Development Snapshoot Tools (ODST) oleh ACCESS. Kesemua alat tersebut menggunakan metode self-assessment, dan informasi dikembangkan melalui pendekatan yang partisipatif, melibatkan setiap orang di jajaran organisasi yang sedang melaksanakan assessment.

2

BAGIAN II OCPAT (Organizational Capacity and Performance Assessment Tools)

Proses Pembentukan | Adaptasi OCA dan ODST Sebagaimana disebutkan pada bagian sebelumnya, Organizational Capacity Assessment bisa menggunakan berbagai jenis metode yang sudah dikembangkan oleh banyak pihak, seperti TANGO, OCA, ODST, POET. Kesemua alat tersebut menggunakan metode self-assessment, dan informasi dikembangkan melalui pendekatan yang sangat partisipatif, melibatkan setiap orang di jajaran organisasi yang sedang melaksanakan assessment. Salah satu pendekatan/metode yang berorientasi untuk mengembangkan organisasi digunakan sebuah alat yang diberi nama Organizational Capacity Assessment (OCA). OCA bukan sekedar penjajakan/diagnosa (assessment) kebutuhan peningkatan kapasitas organisasi, namun merupakan suatu metode untuk meningkatkan kemampuan atau kapasitas organisasi melalui proses pembelajaran dan sekaligus membangun tim di dalam organisasi tersebut. Secara singkat OCA dimengerti sebagai “Kegiatan assessment diri organisasi yang dilakukan secara bersama-sama oleh seluruh bagian dan perangkat dalam organisasi melalui diskusi yang terstruktur, analisis dan dilanjutkan dengan penyusunan rencana pengembangan organisasi sebagai tindak lanjut. Metode dan instrumen OCA telah digunakan oleh beberapa organisasi dan lembaga donor sejak lama. Setidaknya INPI-PACT dan ACCESS Phase I pernah mengunakan dan mengembangkan metode OCA. Metode OCA diminati karena mempunyai prinsip-prinsip partisipasi dan pemberdayaan. Partisipasinya nampak dalam luasan aktor dalam organisasi yang terlibat dalam proses assessment lintas bidang, lintas struktur dan inklusif gender. Pemberdayaannya terletak pada kemampuan OCA untuk menyediakan bagi para aktor yang terlibat dengan sumberdaya, otoritas dan peluang untuk melakukan sesuatu atau membuat sesuatu menjadi mungkin dan layak. Alat ini memiliki kelebihan, yaitu betul-betul berproses secara partisipatif dalam hal perumusan alat assessment sampai men-generate informasi tentang status organisasi. Dengan demikian, bisa dikatakan bahwa alat ini menyediakan kesempatan bagi kemunculan selfassessment tool yang tailor-made, khusus bagi lembaga tertentu, dengan kebutuhan-kebutuhan spesifiknya. Namun demikian, alat tersebut juga memiliki kelemahan. Salah satu kelemahannya adalah proses yang relatif panjang untuk memproses assessment, karena betul-betul dimulai dari pembuatan alat assessment secara partisipatif. Dibutuhkan waktu sekitar 8 – 10 hari untuk menuntaskan seluruh proses, mulai dari pengenalan atas OCA, pembuatan alat assessment, sampai ke proses assessment dan interpretasi atas nilai tersebut sehingga mampu mencerminkan status organisasi. Kelemahan kedua adalah dari sudut perbandingan. Bila kita berkeinginan membandingkan kondisi satu lembaga dan lembaga lain, alat ini tidak bermanfaat. Karena indikator-indikator yang terpilih akan berbeda dari satu lembaga ke lembaga lain, sesuai dengan prioritas isu lembaga yang dipandang penting oleh lembaga bersangkutan untuk dikaji, dalam rangka mencari solusi kreatif. Alat penilaian kapasitas organisasi lainnya adalah Organizational Development Snap Shot Tools (ODST) yang dikembangkan oleh ACCESS. Alat ini digunakan untuk memotret secara singkat perkembangan kapasitas organisasi dalam kurun waktu tertentu sehingga tidak hanya

3

menunjukkan status terkini saja (pada saat dilakukan penilaian). Alat ini juga mampu memotret siapa saja dan atau mekanisme apa saja yang telah berkontribusi terhadap perkembangan kapasitas organisasi tersebut, baik internal maupun eksternal organisasi. ODST memuat beberapa komponen dan sub komponen perkembangan kapasitas organisasi yang telah disusun sebelumnya dan memungkinkan dilakukan penyesuaian merujuk kepada karakter organisasi dengan melakukan modifikasi alat pada bagian sub komponennya. Proses penilaian menggunakan ODST dilakukan dalam bentuk lokakarya partisipatif selama tiga hari dengan peserta dari seluruh bagian organisasi (pembina, pengurus, pengawas, eksekutif). Kekayaan informasi pada proses penilaian sangat ditentukan oleh keterbukaan dan kehadiran seluruh bagian organisasi ini (bahkan sampai di tingkat office boy), sehingga hasil penilaian dapat benar-benar menggambarkan pengembangan kapasitas organisasi tersebut. Selain itu, kehadiran dan partisipasi aktif seluruh bagian organisasi dalam proses diskusi juga merupakan bagian dari proses peningkatan kapasitas itu sendiri, yaitu dengan adanya sharing informasi bersama dari seluruh bagian sehingga seluruh penggerak organisasi akan memahami seluk beluk, kiprah, tujuan dan aturan-aturan kelembagaan secara utuh. Refleksi diri sekaligus klarifikasi beberapa ketidakjelasan yang terjadi biasanya muncul dalam proses diskusi. Kelemahan ODST adalah scoring tidak dilakukan secara detil dan tidak diolah secara khusus untuk menampilkan angka dari masing-masing komponen dan sub komponen untuk digunakan sebaai referensi pada proses perumusan rekomendasi untuk perbaikan organisasi ke depan. Berdasarkan pengalaman memanfaatkan OCA dan ODST, YAPPIKA mengembangkan alat assessment baru yang dikenal dengan nama OCPAT (Organizational Capacity and Performance Assessment Tools). Alat ini merupakan adaptasi dari OCA dan ODST serta berupaya mengeliminir kelemahan-kelemahan yang ada didalamnya. Kelemahan pada sisi waktu pada OCA dieliminir dengan menghilangkan waktu penyusunan alat bersama peserta. Menghilangkan satu fase dalam penyusunan alat bersama peserta, bukanlah berarti mengurangi tingkat partisipasi peserta dalam proses itu sendiri. Peserta tetap akan dilibatkan dalam mengklarifikasi esensi dan kesesuaian atas komponen-komponen yang ada dalam OCPAT.

PEMBELAJ ARAN BERKELANJUTAN

ORGANISASI SEBAGAI ENTITAS YANG DINAMIS

ORIENTASI

SISTEMSISTEM BUDAYA STRUKTUR

PROSESPROSES ORANG PATOKAN KINERJ A

Rumusan komponen dan sub komponen dalam OCPAT merupakan rumusan yang mengadaptasi dari ODST yang dibutuhkan dalam pengembangan kapasitas organisasi. Rumusan ini dibangun berdasarkan pengalaman panjang YAPPIKA dalam mengembangkan kapasitas dirinya dan juga mengembangkan kapasitas OMS mitramitranya selama ini. Dari rumusan komponen dan sub komponen OCPAT maka penyingkatan waktu proses dan juga kemampuan alat untuk memperbandingkan antar organisasi yang di-assessment dapat dilakukan.

Tujuan utama dari kegiatan pengembangan kapasitas organisasi adalah untuk memperoleh sebuah dampak positif pada kinerja organisasi, yaitu kesuksesan dalam pencapaian misi organisasi melalui program.

4

OCPAT | Komponen dan Sub Komponen Secara umum komponen-komponen yang akan ditinjau oleh OCPAT adalah sebagai berikut: 1. Komponen Orientasi organisasi, terdiri atas sub komponen Filosofi organisasi; Isu-isu strategis; Nilai-nilai dan penerapannya; serta Peran atau posisi organisasi terhadap isu-isu strategis organisasi 2. Komponen Tata kepengurusan, terdiri atas sub komponen: Pembagian kekuasaan/kewenangan; fungsi dan tugas pokok; mekanisme pengambilan keputusan; dan mekanisme transparansi dan akuntabilitas. 3. Komponen Manajemen Organisasi, terdiri atas sub komponen: manajemen sumber daya manusia; manajemen Informasi; manajemen keuangan; manajemen kantor; dan mekanisme Pengelolaan dan/atau penyelesaian konflik. 4. Komponen Manajemen Program, terdiri atas sub komponen: pendekatan pengelolaan program; pelibatan penerima manfaat; serta pengembangan proses pembelajaran/ruang pembelajaran. 5. Komponen Keberlanjutan, terdiri atas sub komponen: fundraising/mobilisasi sumber-sumber daya ; kaderisasi dan regenerasi; serta kepercayaan dan legitimasi publik 6. Kinerja organisasi. Komponen ini akan membahas tentang : a. memperkuat proses dan kualitas pemberdayaan yang terjadi bagi masyarakat penerima manfaat (dipisahkan informasi laki dan perempuan, tua dan muda, orang miskin dan tidak); b. memperkuat tingkat kepercayaan masyarakat yang dilayani terhadap organisasi (lakiperempuan, tua-muda, orang miskin dan tidak); c. memperluas dan mengintensifkan hubungan kerja dengan stakeholder strategis dalam rangka memperjuangkan isu sekaligus meningkatkan potensi perluasan gagasan; d. mendorong tingkat keberlanjutan program dan kegiatan di tingkat masyarakat; e. memperbanyak jumlah dan meningkatkan kualitas jaringan kerja pada isu-isu yang ditangani organisasi; f. mendorong lahirnya kebijakan publik yang berpihak pada kaum miskin dan perempuan.

OCPAT | Skor dan Proses Penilaian Penilaian dilakukan oleh setiap peserta pada lembar penilaian masing-masing. Setiap peserta menilai kondisi lembaga dengan skor 1-4. Nilai satu merupakan penilaian terendah sementara nilai 4 merupakan nilai tertinggi. Penilaian atas nilai 1-4 dideskripsikan dalam kalimat-kalimat pernyataan seperti berikut: ( 1 ) = belum ada kebijakan dan belum ada praktek ( 2 ) =sudah ada beberapa kebijakan organisasi di sub komponen ini namun tidak dipraktekkan secara seksama; atau sudah ada praktek-praktek namun belum dibakukan menjadi kebijakan organisasi ( 3 ) = kebijakan organisasi di sub komponen ini cukup lengkap dan sebagian besar sudah dipraktekkan ( 4 ) = sudah ada kebijakan organisasi di sub komponen ini, sudah dipraktekkan secara seksama, bahkan sudah diadaptasi sesuai dengan perkembangan situasi lembaga untuk mewadahi perkembangan dan kebutuhan lembaga. Selain kalimat-kalimat pernyataan sebagaimana tersebut diatas juga terdapat kalimat pernyataan yang khusus digunakan pada penilaian sub komponen tertentu. Khusus bahasan menyangkut kinerja, scoring menggunakan: 1 = buruk, 2 = kurang, 3 = cukup, baik, 4 = baik

5

Proses penilaian dilakukan peserta setelah selesai pembahasan pada masing-masing komponen. Secara umum pembahasan per komponen dilakukan secara partisipatif dengan urutan sebagai berikut: .  Dimulai dengan pembahasan per sub-komponen. Seperti apa kondisinya saat ini? Ada bukti-bukti terhadap kondisi tersebut? Apakah kondisi ini diketahui oleh semua orang secara merata? Ini sekaligus sebagai langkah menghasilkan data dasar sehingga dipahami oleh semua orang.  Proses assessment individual – memberi kesempatan untuk one person one vote sebagai salah satu cara untuk exercising democracy dan mencegah terjadinya dominasi oleh orang-orang yang relatif vocal dan berpengaruh besar pada organisasi.  Proses kompilasi dan processing nilai sampai terlihat skor total untuk kategori komponen dan sub komponen tertentu dan tingkat kesepakatan atas skor tersebut (misal: skor = 2,5, dengan tingkat kesepakatan dibawah 0.5)  Diskusi hasil (skor total), dengan cara mempertanyakan kembali skor yang didapat dan tingkat kesepakatannya.

OCPAT | Waktu dan Alur Proses Kegiatan ini dirancang selama 3 hari, dengan rincian waktu sebagai berikut: Hari Pertama  Penjelasan tentang alat, alur dan metode (1 jam)  Diskusi Komponen Orientasi Organisasi, proses scoring dan diskusi refleksi (3,5 jam)  Diskusi Komponen Tata Kepengurusan, proses scoring dan diskusi refleksi (3,5 jam) Hari Kedua  Diskusi Komponen Manajemen Organisasi, proses scoring dan diskusi refleksi (3,5 jam)  Diskusi Komponen Manajemen Program, proses scoring dan diskusi refleksi (3,5 jam)  Diskusi Komponen Keberlanjutan, proses scoring dan diskusi refleksi (1 jam) Hari Ketiga  Lanjutan diskusi Komponen Keberlanjutan (1,5 jam)  Diskusi Komponen Kinerja Organisasi, proses scoring dan diskusi refleksi (3,5 jam)  Diskusi tindak-lanjut, kegiatan peningkatan/pengembangan kapasitas yang dibutuhkan dan penutupan (2 jam)

6

Deskripsi alur kegiatan assessment adalah sebagai berikut: Pembukaan

Pemahaman tentang alat dan Proses

Penjelasan alat dan alur proses

Elaborasi Kondisi Organisasi



Pengisian oleh setiap peserta



Pengolahan Data dan Presentasi Hasil Olahan data



Interpretasi Hasil Penilaian



Rekomendasi untuk Perbaikan



Komponen 1

Komponen 2

Rekomendasi dan Tindak Lanjut

Hasil Penilaian Masingmaing Komponen Interpretasi Hasil Rekomendasi Perbaikan

Komponen … Strategi dan Prioritas Tindak Lanjut

OCPAT | Metodologi Kegiatan dilakukan dalam bentuk lokakarya dengan dihadiri seluruh elemen-elemen organisasi. Setiap peserta diharapkan aktif menyampaikan pendapatnya dalam lokakarya, tanpa dibatasi oleh latar belakang posisi dalam organisasi.

OCPAT | Peserta Pendekatan yang dipilih dalam assessment kapasitas adalah assessment mandiri (self assesment) sehingga sangat ideal jika seluruh personil organisasi menjadi obyek sekaligus subjek dalam proses assessment. Bila hal tersebut tidak mungkin, maka peserta dalam proses assessment ini sebaiknya dihadiri oleh seluruh komponen dalam organisasi, seperti: pengurus, pembina, pimpinan eksekutif serta staf dalam masing-masing unit eksekutif (staf keuangan, staf program, staf kantor dll). Staf perempuan dan laki-laki juga harus dilibatkan secara penuh. Bila organisasi mau, stakeholder (pihak-pihak yang berkepentingan) lainnya (misal: wakil masyarakat dll) dapat dilibatkan.

OCPAT | Kaidah yang digunakan 7

Asumsi yang dibangun OCPAT dalam pengembangan kapasitas dan kinerja sebuah organisasi adalah pendekatan sistem. Kinerja yang diperoleh oleh organisasi bukan semata bertumpu pada kemampuan seorang aktor dalam organisasi, namun bertumpu pada kemampuan sistem organisasi. Kemampuan tersebut menyangkut kemampuan elemen-elemen organisasi menjalankan peran dan fungsi secara efesien dan efektif, menjawab tantangan dari luar serta yang tidak kalah penting menarik pembelajaran atas kerja yang dilakukan. Karenanya, alat ini menggunakan kaidah-kaidah berikut : (a) merupakan sebuah proses self-assessment dimana seluruh jajaran organisasi berpartisipasi untuk memberikan pendapat dan masukan atas status organisasi saat ini; (b) menjadi ajang refleksi bagi seluruh bagian organisasi, untuk memperkuat pemahaman bersama atas organisasi sendiri, meninjau kapasitas organisasi saat ini, dan potensipotensi pengembangannya ke depan; (c) memberi gambaran yang utuh tentang status organisasi dan perubahan-perubahan yang dibutuhkan dalam tataran internal organisasi agar mampu mengatasi berbagai tantangan dalam mewujudkan mandatnya (menyediakan informasi yang bermanfaat untuk munculnya solusi kreatif dari persoalan yang ada, dengan memanfaatkan aset-aset organisasi); (d) mampu menunjukkan keterkaitan antara kondisi internal organisasi dengan kinerja yang ditunjukkannya, bahwa perubahan-perubahan positif pada tataran internal organisasi bisa berimplikasi terhadap penguatan kinerja; dan (e) dapat menjadi alat bantu pula di masa depan untuk meninjau tingkat keberhasilan kegiatan-kegiatan pengembangan kapasitas yang dilakukan pihak lain dalam rangka mendorong perubahan di tataran internal organisasi sekaligus kinerjanya/dampaknya di tataran eksternal termasuk penerima manfaat dan pengambil kebijakan.

OCPAT | Peran Fasilitator Fasilitator adalah pihak untuk membantu organisasi dalam merefleksikan secara seksama tentang apa yang telah terjadi selama organisasi bekerja. Beberapa hal yang perlu dipersiapkan fasilitator diantaranya: - Penting untuk mencatat semua hasilnya. Hal ini dapat dilakukan oleh fasilitator atau oleh peserta. Penting bahwa informasi cukup ada pada flipchart atau kartu sehingga arti dari pertemuan tidak hilang begitu saja. - Fasilitator perlu menciptakan suasana yang hidup dan “nyaman” bagi peserta sehingga peserta menjadi terbuka satu dengan yang lainnya dan terbuka dengan fasilitator juga. Terdapat kemungkinan yang kuat dari peserta (khususnya anggota dewan organisasi dan direktur eksekutif) merasa bahwa organisasi mereka sedang “dievaluasi” dan bahwa TAF “mencampuri” kerja internal organisasi mereka. Penting untuk menghargai perasaan tersebut dan membantu untuk membuat peserta merasa tenteram/nyaman.

OCPAT | Persiapan Lokakarya Sebelum proses lokakarya penilaian kapasitas organisasi dengan OCPAT dilakukan, beberapa persiapan perlu dilakukan untuk memastikan proses berjalan dengan lancar, yaitu: • Menginformasikan alat OCPAT kepada organisasi yang akan ditinjau • Menginformasikan kebutuhan kepesertaan lokakarya kepada organisasi yang akan ditinjau

8

• •

Menginformasikan kepada organisasi yang akan ditinjau mengenai spesifikasi kebutuhan fasilitasi lokakarya: ruangan dengan dinding yang cukup luas untuk menempel hasil-hasil diskusi selama proses lokakarya Sebelum melakukan fasilitasi lokakarya, fasilitator menyiapkan pengertian dari setiap komponen dan sub komponen dengan menuliskan masing-masing di selembar kertas dengan huruf.

9

BAGIAN III PENINJAUAN KAPASITAS DAN KINERJA MITRA TAF DALAM PROGRAM CSIAP-II

Tujuan | Assessment Tujuan utama penggunaan alat ini adalah: (1) Meninjau (assessment) kapasitas Lembaga Mitra TAF sesuai kenyataan terkini dikaitkan dengan konteks lingkungan eksternal; (2) Memformulasikan rekomendai perbaikan kebijakan/implementasinya yang dijalankan Lembaga Mitra TAF, terutama dalam rangka menunjang pelaksanaan program CSIAP

Pembukaan | Perkenalan Tujuan Metode Waktu Alat

Materi Langkahlangkah

Mengidentifikasi posisi peserta dalam organisasi Simbol diri 30 menit - Spidol sebanyak peserta -

-

Fasilitator memperkenalkan diri (nama, asal lembaga dan aktivitas keseharian) Fasilitator meminta masing-masing peserta menggambarkan simbol diri pada sebuah kertas metaplan. Masing-masing peserta menjelaskan maksud dari simbol yang digambarkannya kepada seluruh peserta. Peserta juga menginformasikan tentang lama bekerja dan posisi di organisasi

-

Seluruh gambar yang dibuat ditempelkan pada dinding ruang pertemuan Metode perkenalan dapat disesuaikan oleh fasilitator

-

Catatan

Meta plan warna warni

Pembukaan | Penjelasan Alur dan Tujuan Tujuan Metode Waktu Alat

Materi

Menyampaikan tujuan, alur, waktu dan metode assessment Presentasi dan diskusi 45 menit - Slide projector - Plano

-

Spidol Bahan presentasi tujuan, alur, waktu, peserta dan metode assessment

10

Langkahlangkah

-

Catatan

-

Fasilitator mempresentasikan slide tentang tujuan, alur, waktu dan metode assessment Fasilitator memberi kesempatan kepada peserta untuk bertanya atas sesuatu yang kurang jelas Pada akhir sessi fasilitator mengkonfirmasi kembali tentang keikutsertaan seluruh peserta selama assesment, termasuk kesiapan hadir dari pengurus/pembina/pengawas Bagi organisasi yang tidak memiliki LCD Projector, Fasilitator menyiapkan lebih dahulu dalam kertas plano. Pembahasan khusus tentang komponen tata kepengurusan disesuaikan dengan kesediaan waktu pengurus/pembina/pengawas.

11

Komponen Pertama | Orientasi Organisasi Komponen ini terdiri dari 4 sub komponen yaitu: 1. Filosofi organisasi (visi, misi, tujuan); 2. Isu-isu strategis; 3. Nilai-nilai dan penerapannya; serta 4. Peran atau posisi organisasi terhadap isu-isu strategis organisasi Tujuan Metode Waktu Alat


Menilai dan membahas tentang bagaimana arah dan cara pandang organisasi atas keberadaan dirinya dan merespon situasi lingkungannya Presentasi dan diskusi 3,5 jam - Plano - Spidol - Meta plan - Lakban kertas -

-

Kertas asturo Fasilitator menjelaskan tentang definisi komponen dan sub-komponen Fasilitator mengajukan beberapa pertanyaan kunci untuk kemudian didiskusikan bersama Fasilitator mencatat poin-poin penting hasil diskusi pada setiap komponen pada kertas metaplan Fasilitator menyiapkan lembar penilaian untuk diisi oleh seluruh peserta Setelah lembar penilaian selesai diisi seluruh peserta, notulen melakukan input data dan menuliskan pada kertas meta plan hasil penilian dari masing-masing sub-komponen dan komponen Fasilitator menyampaikan beberapa pertanyaan kunci untuk membahas hasil yang diperoleh dengan fokus pada hasil terendah dan tertinggi. Pertanyaanpertanyaan fasilitator difokuskan untuk menggali aset yang dimiliki organisasi . Fasilitator menyampaikan pertanyaan kunci (lihat: pertanyaan penutup) untuk diskusi rekomendasi perbaikan organisasi berdasarkan kondisi yang dianggap masih lemah (nilai rata-rata yang rendah) dengan mempertimbangkan pemanfaatan aset yang dimiliki. Seluruh catatan poin penting hasil diskusi ditempelkan di atas kertas plano dan diletakkan di dinding selama proses lokakarya berlangsung

12

Pertanyaan Kunci

Filosofi organisasi (visi, misi, tujuan)

• • •

Isu-isu strategis

• • •

Nilai-nilai • dan penerapannya

• •

• •

•

Peran atau posisi organisasi terhadap isuisu strategis organisasi

Bagaimana rumusan visi, misi dan tujuan organisasi Anda? Mengapa rumusan tersebut dipilih? Siapa sajakah yang terlibat dalam perumusan tersebut? Bagaimana prosesnya? Pernahkah dilakukan perubahan terhadap filosofi organisasi? Apakah reguler? Bagaimana jika terjadi perubahan situasi mendasar di lingkungan eksternal? Apa sajakah isu-isu strategis organisasi Anda? (catatan: jika isu anggaran tidak muncul, tanyakan, mengapa?) Bagaimana keterkaitan isu-isu strategis dengan visi dan misi organisasi? Siapa sajakah yang terlibat dalam perumusan isu-isu strategis tersebut? Bagaimana prosesnya? Apa sajakah nilai-nilai organisasi Anda? (elaborasi: jika nilai kesetaraan gender tidak dirumuskan secara khusus, tanyakan, mengapa?) Siapa sajakah yang terlibat dalam perumusan nilai-nilai organisasi tersebut? Bagaimana prosesnya? Apakah nilai-nilai tersebut dipahami, dipraktekkan dalam organisasi dan dipromosikan ke luar? Berikan contohnya! Apakah ketiga hal tersebut merata dalam tiap bagian organisasi? Apakah GPI juga menjadi bagian penting nilai organisasi yang terimplementasi di organisasi? Berikan contohnya! Apakah nilai-nilai tersebut diterapkan secara konsisten? Apakah pernah terjadi inkonsistensi sehingga menimbulkan konflik internal? Apakah ada nilai-nilai atau etik yang dibangun bersama untuk pelaksanaan program CSIAP 2? (catatan: pertanyaan untuk organisasi yang dalam pelaksanaan program dilakukan secara berjaringan, yaitu MI, PP Lakpesdam, YKSSI, Pattiro Jakarta, Pattiro Surakarta, Riau Mandiri, LP2G)

Pertanyaan elaborasi penerapan nilai: apakah dituangkan dalam kebijakan-kebijakan tertulis organisasi, perumusan-pelaksanaanmonitoring-evaluasi program, hubungan antar staf, komunikasi eksternal) • Bagaimana peran organisasi Anda terhadap isu-isu strategis organisasi? (misal: sebagai capacity builder, front liner untuk advokasi, pengelola jaringan advokasi) • Bagaimana posisi organisasi Anda terhadap isu-isu strategis organisasi? (misal: menuntut penanggulangan kemiskinan berbasis hak masyarakat) • Pernahkan organisasi Anda mengalami perubahan peran atau posisi? Apa penyebabnya? • Apakah struktur organisasi Anda sudah sesuai dengan orientasi organisasi? • Khusus untuk isu advokasi anggaran ini adakah perbedaan peran atau posisi dari masing-masing organisasi yang menjadi anggota jaringan?

13

 Status saat ini? Apa yang menjadi aset organisasi dan hal-hal apa yang masih perlu ditingkatkan plus rekomendasi peningkatannya?

Pertanyaan Penutup

Komponen Kedua | Tata Kepengurusan Komponen ini terdiri dari 3 sub komponen yaitu: 1. Pembagian kekuasaan/kewenangan, fungsi dan tugas pokok 2. Mekanisme pengambilan keputusan 3. Mekanisme transparansi dan akuntabilitas Tujuan

Metode Waktu Alat


Menilai dan membahas tentang bagaimana pengaturan dalam organisasi menyangkut pembagian kewenangan dan fungsi pokok, proses pengambilan keputusan dan mekanisme kontrol serta mekanisme-mekanisme yang dibangun organisasi untuk menjaga akuntabilitas dan transparansi dan mengatasi konflik-konflik antar level organisasi. Presentasi dan diskusi 3,5 jam - Plano - Spidol - Meta plan - Lakban kertas -

-

Kertas asturo Fasilitator menjelaskan tentang definisi komponen dan sub-komponen Fasilitator mengajukan beberapa pertanyaan kunci untuk kemudian didiskusikan bersama Fasilitator mencatat poin-poin penting hasil diskusi pada setiap komponen pada kertas metaplan Fasilitator menyiapkan lembar penilaian untuk diisi oleh seluruh peserta Setelah lembar penilaian selesai diisi seluruh peserta, notulen melakukan input data dan menuliskan pada kertas meta plan hasil penilian dari masing-masing sub-komponen dan komponen Fasilitator menyampaikan beberapa pertanyaan kunci untuk membahas hasil yang diperoleh dengan fokus pada hasil terendah dan tertinggi. Pertanyaan-pertanyaan fasilitator difokuskan untuk menggali aset yang dimiliki organisasi . Fasilitator menyampaikan pertanyaan kunci (lihat: pertanyaan penutup) untuk diskusi rekomendasi perbaikan organisasi berdasarkan kondisi yang dianggap masih lemah (nilai rata-rata yang rendah) dengan mempertimbangkan pemanfaatan aset yang dimiliki.

14

-

Seluruh catatan poin penting hasil diskusi ditempelkan di atas kertas plano dan diletakkan di dinding selama proses lokakarya berlangsung

15

Pertanyaan Kunci

Pembagian kekuasaan/ke wenangan, fungsi dan tugas pokok

• •

•

•

•

• •

Mekanisme pengambilan keputusan

Hal-hal yang perlu dipelajari dari dokumen:  Badan hukum organisasi?  Struktur organisasi? Wewenang apa yang dimiliki oleh masing-masing organ dalam organisasi? Hal-hal apa yang mendasari pembagian kekuasaan/kewenangan itu? Siapa saja yang terlibat dalam penentuan kewenangan masing-masing organ tersebut? Bagaimana proses penentuan/pemilihan orang di dalam organ lembaga? Adakah konflik kepentingan dalam penentuan/pemilihan organ organisasi (misalnya: ada hubungan keluarga) ? Adakah proses pergantian organ lembaga secara reguler? Sejauhmana masing-masing organ menjalankan wewenang tersebut ? Apakah prakteknya sesuai dengan aturan baku organisasi? Apakah ada hambatan serius dalam melaksanakan kewenangan tersebut? Mengapa? Berikan contohnya Bagaimana fungsi-fungsi/tugas pokok ditetapkan dalam organisasi? Hal-hal apa yang mendasari penentuan fungsi-fungsi utama? Apakah tiap bagian dalam organisasi menjalankan fungsi/tugas pokoknya? Jika tidak melaksanakan mengapa? Apakah perempuan diberi kesempatan yang sama dengan laki-laki untuk memiliki kewenangan dalam pengambilan keputusan? Berapa banyak proporsi perempuan sebagai pengambil keputusan?

Hal-hal yang perlu dipelajari dari dokumen  rapat-rapat organisasi  Tugas dan wewenang organ-organ organisasi • Bagaimana mekanisme pengambilan keputusan di dalam organisasi? Siapa yang terlibat dalam pengambilan keputusan organisasi? Apakah penerima manfaat dilibatkan dalam pengambilan keputusan organisasi? Bagaimana prosesnya? (catatan untuk organisasi yang berjaringan dalam program CSIAP: apakah anggota jaringan dilibatkan dalam pengambilan keputusan?) • Apakah mekanisme di atas dijalankan secara konsisten oleh organ-organ organisasi? • Adakah dominasi dari orang-orang tertentu dalam proses pengambilan keputusan? Kenapa itu terjadi? Apa pengaruhnya bagi organisasi? • Apakah mekanisme pengambilan keputusan dijalankan sesuai dengan kekuasaan/kewenangan atau fungsi/tugas pokok yang dimiliki masing-masing organ? • Sejauhmana keterlibatan perempuan dalam pengambilan keputusan? Bagaimana itu dilakukan? Kenapa demikian?

16

Pertanyaan Penutup


17

Komponen Ketiga | Manajemen Organisasi Komponen ini terdiri dari 5 sub komponen yaitu: 1. Manajemen Sumber Daya Manusia 2. Manajemen Informasi 3. Manajemen Keuangan 4. Manajemen Kantor 5. Mekanisme Pengelolaan dan/atau penyelesaian konflik Tujuan Metode Waktu Alat


Menilai dan membahas tentang bagaimana sistem dan mekanisme yang mengatur pengelolaan sumber-sumber daya (kantor, keuangan, informasi) organisasi Presentasi dan diskusi 3,5 jam - Plano - Spidol - Meta plan - Lakban kertas -

-

-

Kertas asturo Fasilitator menjelaskan tentang definisi komponen dan sub-komponen Fasilitator mengajukan beberapa pertanyaan kunci untuk kemudian didiskusikan bersama Fasilitator mencatat poin-poin penting hasil diskusi pada setiap komponen pada kertas metaplan Fasilitator menyiapkan lembar penilaian untuk diisi oleh seluruh peserta Setelah lembar penilaian selesai diisi seluruh peserta, notulen melakukan input data dan menuliskan pada kertas meta plan hasil penilian dari masing-masing sub-komponen dan komponen Fasilitator menyampaikan beberapa pertanyaan kunci untuk membahas hasil yang diperoleh dengan fokus pada hasil terendah dan tertinggi. Pertanyaan-pertanyaan fasilitator difokuskan untuk menggali aset yang dimiliki organisasi . Fasilitator menyampaikan pertanyaan kunci (lihat: pertanyaan penutup) untuk diskusi rekomendasi perbaikan organisasi berdasarkan kondisi yang dianggap masih lemah (nilai rata-rata yang rendah) dengan mempertimbangkan pemanfaatan aset yang dimiliki. Seluruh catatan poin penting hasil diskusi ditempelkan di atas kertas plano dan diletakkan di dinding selama proses lokakarya berlangsung

18

Pertanyaan Kunci

Manajemen sumber daya manusia (termasuk rekrutment, penempatan evaluasi, pengembagna n karir, pengembagna n SDM, SOP)

• • •

•

•

•

Manajemen informasi (pengumpulan , pengelolahan dan pendistribusia n) – internal dan eksternal

• •

• •

Manajemen keuangan (termasuk pendanaan, penggunaan, pelaporan, kontrol, SOP)

• •

• •

•

Seperti apa komposisi staf saat ini? Adakah sistem dan prosedur manajemen SDM lembaga yang baku dan terimplementasi (dokumen dan praktek)? Bagaimana proses rekrutmen dilakukan? Apakah dilakukan sesuai dengan kompetensi jabatan yang sedang ditawarkan? Apakah staf-staf yang ada sudah ditempatkan sesuai dengan kompetensinya? Seperti apa skema pengembangan SDM (termasuk karir) yang dilakukan oleh lembaga? Apakah dijalankan secara konsisten? Apakah perempuan mendapatkan kesempatan yang sama dengan laki-laki untuk mengisi sebuah posisi dan dalam pengembangan karir? Jika tidak, mengapa? Apakah lembaga melakukan evaluasi kinerja staf (rutin/tidak)? Siapa yang melakukan? Bagaimana prosesnya? Bagaimana respon lembaga terhadap hasil evaluasi kinerja staf? Misal, mendapatkan reward dalam bentuk tertentu untuk yang berprestasi. Bagaimana orientasi organisasi menjadi pijakan staffing dan manajemen SDM? Misalnya, dalam isu strategis anggaran; apakah staf kompeten (berpengetahuan dan berkeahlian) dalam mengimplementasikan isu tersebut? Adakah aturan baku menyangkut manajemen informasi? Apa saja informasi yang dikumpulkan/ didokumentasikan? (khusus untuk organisasi yang berjaringan: Apakah informasi juga dikumpulkan dari organisasi anggota jaringan CSIAP?) Bagaimana proses pengumpulan dan pengolahan (sorting, kodifikasi/klasifikasi, analisis) informasi dilakukan? Siapa yang melakukannya? Apakah informasi dikumpulkan dan diolah dengan pemilahan berdasarkan gender? Apakah hal ini juga dilakukan untuk program CSIAP? Bagaimana informasi dikemas dan didistribusikan (misal hanya jika diminta, aktif disebar)? Kepada siapa saja (internal, eksternal)? Adakah aturan baku menyangkut manajemen keuangan dan apakah diaplikasikan secara konsisten? (mulai dari perencanaan, pengajuan, penggunaan, pelaporan) Siapa saja yang terlibat dalam perencanaan anggaran organisasi? (khusus untuk organisasi jaringan: apakah anggota jaringan terlibat dalam penyusunan rencana anggaran?) Bagaimana mekanisme kontrol? Siapa saja yang memiliki akses terhadap informasi keuangan? (khusus untuk organisasi jaringan: apakah anggota jaringan memiliki akses terhadap informasi keuangan?) Bagaimana mekanisme pertanggunggugatan keuangan dilakukan? Catatan: mekanisme ini akan menyangkut

19

Manajemen Kantor

•

•

Mekanisme pengelolaan dan/atau penyelesaian konflik

• •

• Pertanyaan Penutup

Adakah sistem baku untuk pengelolaan kantor? Apakah dilaksanakan secara konsisten? Adakah bagian khusus yang melakukan pengelolaan? Siapa/bagian apa? Apakah sumber-sumber daya organisasi bisa dimanfaatkan secara adil oleh seluruh staf lembaga? Catatan: apakah sistem manajemen kantor juga memastikan pemanfaatan sumber daya secara adil? Bagaimana organisasi anda menyelesaikan konflikkonflik internal dalam lembaga? Apakah penyelesaian konflik dilakukan secara adil? Berikan contohnya? Adakah mekanisme baku penyelesaian konflik untuk mengatasi persoalan-persoalan internal? Berikan contohnya. (khusus untuk organisasi jaringan: adakah mekanisme baku penyelesaian konflik antar anggota jaringan. Berikan contohnya.) Adakah potensi konflik pemilihan strategi organisasi yang tergabung dalam jaringan kerja tersebut?


20

Komponen Keempat | Manajemen Program Komponen ini terdiri dari 3 sub komponen, yaitu: 1. Pendekatan Pengelolaan Program 2. Pelibatan Penerima Manfaat 3. Pengembangan Proses Pembelajaran/Ruang Pembelajaran Tujuan Metode Waktu Alat


Menilai dan membahas tentang bagaimana sistem dan perangkat untuk mengatur mekanisme pengelolaan program. Presentasi dan diskusi 3,5 jam - Plano - Spidol - Meta plan - Lakban kertas -

-

-

Kertas asturo Fasilitator menjelaskan tentang definisi komponen dan sub-komponen Fasilitator mengajukan beberapa pertanyaan kunci untuk kemudian didiskusikan bersama Fasilitator mencatat poin-poin penting hasil diskusi pada setiap komponen pada kertas metaplan Fasilitator menyiapkan lembar penilaian untuk diisi oleh seluruh peserta Setelah lembar penilaian selesai diisi seluruh peserta, notulen melakukan input data dan menuliskan pada kertas meta plan hasil penilian dari masing-masing sub-komponen dan komponen Fasilitator menyampaikan beberapa pertanyaan kunci untuk membahas hasil yang diperoleh dengan fokus pada hasil terendah dan tertinggi. Pertanyaan-pertanyaan fasilitator difokuskan untuk menggali aset yang dimiliki organisasi . Fasilitator menyampaikan pertanyaan kunci (lihat: pertanyaan penutup) untuk diskusi rekomendasi perbaikan organisasi berdasarkan kondisi yang dianggap masih lemah (nilai rata-rata yang rendah) dengan mempertimbangkan pemanfaatan aset yang dimiliki. Seluruh catatan poin penting hasil diskusi ditempelkan di atas kertas plano dan diletakkan di dinding selama proses lokakarya berlangsung

21

Pertanyaan Kunci

Pendekatan Pengelolaan Program

•

•

•

•

Pelibatan penerima manfaat

• •

• •

Pertanyaan Penutup

Apa pendekatan yang selama ini digunakan dalam pengelolaan program (RBM, PCM, System Thinking, Barbasis Kegiatan) kenapa memilih/mengunakan pendekatan tersebut? Apakah pendekatan tersebut dilakukan dalam setiap tahapan pengelolaan program (baik dalam penyusunan perencanaan, implementasi dan monitoring/evaluasi?)  (misalnya apakah sistem monev dikembangkan sesuai dengan pendekatan yang dipakai) Apakah lembaga anda melakukan monitoring secara reguler, apa yang dilakukan terhadap hasil monitoring tersebut? (respon apa yang dikembangkan dari hasil monitoring). Apakah organisasi anda melakukan evaluasi program? Sejauhmana hasil evaluasi tersebut dimanfaatkan untuk perbaikan-perbaikan strategi program? Dan bahkan berkontribusi terhadap penyesuaian-penyesuaian oreientasi organisasi? Adakah aturan baku menyangkut manajemen informasi? Apa saja informasi yang dikumpulkan/ didokumentasikan? (khusus untuk organisasi yang berjaringan: Apakah informasi juga dikumpulkan dari organisasi anggota jaringan CSIAP?) Bagaimana proses pengumpulan dan pengolahan (sorting, kodifikasi/klasifikasi, analisis) informasi dilakukan? Siapa yang melakukannya? Apakah informasi dikumpulkan dan diolah dengan pemilahan berdasarkan gender? Apakah hal ini juga dilakukan untuk program CSIAP?

Bagaimana informasi dikemas dan didistribusikan (misal hanya jika diminta, aktif disebar)? Kepada siapa saja (internal, eksternal)? Pengembanga • Apakah anda memandang organisasi anda sebagai n proses organisasi yang selalu belajar? Apa saja yang selama ini pembelajaran/ sudah menjadi bagian dari pembelajaran? ruang • Mekanisme apa saja yang diciptakan di organisasi anda pembelajaran untuk memastikan pembelajaran tersebut terjadi? (khusus untuk organisasi yang berjaringan: Apakah hal ini juga dilakukan dalam anggota jaringan?) • Bagaimana lembaga memanfaatkan hasil pembelajaran tersebut? Berikan contohnya! (misal untuk pengembangan program berikutnya; berikan juga contohnya yang terjadi untuk organisasi yang berjaringan)  Status saat ini? Apa yang menjadi aset organisasi dan hal-hal apa yang masih perlu ditingkatkan plus rekomendasi peningkatannya?

22

Komponen Kelima | Keberlanjutan Komponen terdiri dari 3 sub komponen, yaitu: 1. Fundraising/mobilisasi sumber-sumber daya 2. Kaderisasi dan Regenerasi 3. Kepercayaan dan Legitimasi Publik Tujuan Metode Waktu Alat


Menilai dan membahas tentang kemampuan organisasi mengelola dan mengembangkan sumberdaya untuk keberlanjutan program dan kehidupan organisasi sesuai visi dan nilai-nilai organisasi. Presentasi dan diskusi 3,5 jam - Plano - Spidol - Meta plan - Lakban kertas - Kertas asturo -

-

-

Fasilitator menjelaskan tentang definisi komponen dan sub-komponen Fasilitator mengajukan beberapa pertanyaan kunci untuk kemudian didiskusikan bersama Fasilitator mencatat poin-poin penting hasil diskusi pada setiap komponen pada kertas metaplan Fasilitator menyiapkan lembar penilaian untuk diisi oleh seluruh peserta Setelah lembar penilaian selesai diisi seluruh peserta, notulen melakukan input data dan menuliskan pada kertas meta plan hasil penilian dari masing-masing sub-komponen dan komponen Fasilitator menyampaikan beberapa pertanyaan kunci untuk membahas hasil yang diperoleh dengan fokus pada hasil terendah dan tertinggi. Pertanyaan-pertanyaan fasilitator difokuskan untuk menggali aset yang dimiliki organisasi . Fasilitator menyampaikan pertanyaan kunci (lihat: pertanyaan penutup) untuk diskusi rekomendasi perbaikan organisasi berdasarkan kondisi yang dianggap masih lemah (nilai rata-rata yang rendah) dengan mempertimbangkan pemanfaatan aset yang dimiliki. Seluruh catatan poin penting hasil diskusi ditempelkan di atas kertas plano dan diletakkan di dinding selama proses lokakarya berlangsung

23

Pertanyaan Kunci

Fundraising/m obilisasi sumbersumber daya

•

• •

•

Kaderisasi dan regenerasi

•

•

• • Kepercayaan dan legitimasi publik

•

•

Apa saja strategi yang sudah dijalankan lembaga dalam rangka menggalang/memobilisasi sumber-sumber daya? Sumber daya apa saja yang berusaha dimobilisasi (dana, keahlian, kesukarelawanan, barang/peralatan, dll)? Berikan contoh-contoh. (khusus untuk organisasi yang berjaringan: Adakah sharing keahlian di antara anggota jaringan? Berikan contohnya.) Apakah strategi diatas dijalankan secara reguler? Adakah bagian khusus yang merancang dan menjalankan penggalangan/mobilisasi sumber daya ini? Sejauh apa tingkat keberhasilannya selama ini? Apakah mampu memenuhi kebutuhan (operasional dan program) lembaga? Apakah masih ada yang bisa disisakan untuk kebutuhan pengembangan program dan sustainability lembaga? Diantara mobilisasi berbagai jenis sumber daya yang telah dilakukan, mana yang paling berhasil dan kenapa? Mana yang dianggap masih membutuhkan penguatan dan kenapa? Apakah strategi-strategi yang sudah dilaksanakan selama ini merupakan bagian dari rancangan strategi fundraising untuk keberlanjutan lembaga? Kalau ya, dokumen/konsep apa yang sudah diproduksi dan apakah sudah diimplementasikan? Kalau tidak, apa yang menjadi faktor-faktor pokok yang menyebabkan lembaga belum memikirkan secara serius soal fundraising? Adakah upaya-upaya khusus yang dijalankan oleh organisasi dalam rangka memastikan adanya generasi berikut yang berpengetahuan, berkeahlian, memiliki dan mempraktekkan nilai-nilai organisasi, dan mampu menggantikan tampuk kepemimpinan organisasi? Seperti apa saja strategi yang dijalankan untuk ini? Adakah upaya organisasi untuk memastikan bahwa keahlian individu bisa terdistribusi dan terinstitusionalisasi menjadi keahlian kolektif organisasi? Seperti apa? Sejauh apa keberhasilan dari upaya-upaya diatas? Faktor-faktor apa yang menjadi penunjang dan penghambat dari keberhasilan? Bagaimana organisasi memperkuatnya/mengatasinya selama ini? Apakah lembaga mengembangkan mekanismemekanisme khusus untuk berinteraksi dan berkomunikasi dengan publik, termasuk berkomunikasi tentang perkembangan pencapaian visi-misi organisasi dan pemanfaatan sumber-sumber daya organisasi? Seperti apa mekanisme yang telah dijalankan untuk ini? Regulerkah? Adakah publik khusus yang dipilih? Jelaskan. Sejauh apa tingkat keberhasilannya selama ini? Apakah persepsi publik terhadap organisasi berubah karena interaksi dan komunikasi tersebut? Adakah contohcontoh khusus yang membuktikan meningkatnya

24

Pertanyaan Penutup


Komponen Keenam | Kinerja Organisasi Bagian yang akan ditinjau pada komponen ini diantaranya: • memperkuat proses dan kualitas pemberdayaan yang terjadi bagi masyarakat penerima manfaat (dipisahkan informasi laki dan perempuan, tua dan muda, orang miskin dan tidak); • memperkuat tingkat kepercayaan masyarakat yang dilayani terhadap organisasi (lakiperempuan, tua-muda, orang miskin dan tidak); • memperluas dan mengintensifkan hubungan kerja dengan stakeholder strategis dalam rangka memperjuangkan isu sekaligus meningkatkan potensi perluasan gagasan; • mendorong tingkat keberlanjutan program dan kegiatan di tingkat masyarakat; • memperbanyak jumlah dan meningkatkan kualitas jaringan kerja pada isu-isu yang ditangani organisasi; • mendorong lahirnya kebijakan publik yang berpihak pada kaum miskin dan perempuan. Tujuan Metode Waktu Alat


Menilai dan membahas tentang kinerja yang telah diraih oleh organisasi hingga saat ini Presentasi dan diskusi 3,5 jam - Plano - Spidol - Meta plan - Lakban kertas -

Kertas asturo

-

Fasilitator menjelaskan tentang tujuan dan hal-hal utama yang terkandung dalam komponen kinerja Fasilitator mengajukan beberapa pertanyaan kunci untuk kemudian didiskusikan bersama Fasilitator mencatat poin-poin penting hasil diskusi pada setiap komponen pada kertas metaplan Fasilitator menyiapkan lembar penilaian untuk diisi oleh seluruh peserta (penilaian yang digunakan pada komponen ini adalah: 1 = buruk; 2 = kurang; 3 = cukup baik; 4 = baik). Setelah lembar penilaian selesai diisi seluruh peserta, notulen melakukan input data dan menuliskan pada kertas meta plan hasil penilian dari masingmasing sub-komponen dan komponen Fasilitator menyampaikan beberapa pertanyaan kunci untuk membahas hasil yang diperoleh dengan fokus pada hasil terendah dan tertinggi. Pertanyaanpertanyaan fasilitator difokuskan untuk menggali aset yang dimiliki organisasi. Fasilitator menyampaikan pertanyaan kunci (lihat: pertanyaan penutup) untuk diskusi rekomendasi perbaikan organisasi berdasarkan kondisi yang dianggap masih lemah (nilai rata-rata yang rendah) dengan mempertimbangkan pemanfaatan aset yang dimiliki.

-

-

-

25

Pertanyaan Kunci

Seluruh catatan poin penting hasil diskusi ditempelkan di atas kertas plano dan diletakkan di dinding selama proses lokakarya berlangsung Memperkuat  Seperti apa kinerja organisasi dalam setiap sub proses dan komponen kinerja organisasi? (Apa dampak dari kerjakualitas kerja organisasi di berbagai sub-komponen kinerja pemberdayaan tersebut? Apakah dampaknya sama pemanfaatannya yang terjadi bagi laki-laki atau perempuan? Bagaimana cara anda bagi masyarakat memastikannya?) penerima  Apa saja komponen dalam tataran internal organisasi manfaat yang berpengaruh terhadap kinerja organisasi? Seperti (dipisahkan apa pengaruhnya? informasi laki dan perempuan, tua dan muda, orang miskin dan tidak) Memperkuat  Seperti apa kinerja organisasi dalam setiap sub tingkat komponen kinerja organisasi? (Apa dampak dari kerjakepercayaan kerja organisasi di berbagai sub-komponen kinerja masyarakat tersebut? Apakah dampaknya sama pemanfaatannya yang dilayani bagi laki-laki atau perempuan? Bagaimana cara anda terhadap memastikannya?) organisasi (laki,  Apa saja komponen dalam tataran internal organisasi perempuan, tuayang berpengaruh terhadap kinerja organisasi? Seperti muda, orang apa pengaruhnya? miskin dan tidak) Memperluas dan  Seperti apa kinerja organisasi dalam setiap sub mengintensifkan komponen kinerja organisasi? (Apa dampak dari kerjahubungan kerja kerja organisasi di berbagai sub-komponen kinerja dengan tersebut? Apakah dampaknya sama pemanfaatannya stakeholder bagi laki-laki atau perempuan? Bagaimana cara anda strategi dalam memastikannya?) rangka  Apa saja komponen dalam tataran internal organisasi memperjuangka yang berpengaruh terhadap kinerja organisasi? Seperti n isu sekaligus apa pengaruhnya? meningkatkan potensi perluasan gagasan Mendorong  Seperti apa kinerja organisasi dalam setiap sub tingkat komponen kinerja organisasi? (Apa dampak dari kerjakeberjanjutan kerja organisasi di berbagai sub-komponen kinerja program dan tersebut? Apakah dampaknya sama pemanfaatannya kegiatan di bagi laki-laki atau perempuan? Bagaimana cara anda tingkat memastikannya?) masyarakat  Apa saja komponen dalam tataran internal organisasi yang berpengaruh terhadap kinerja organisasi? Seperti apa pengaruhnya?

26

 Seperti apa kinerja organisasi dalam setiap sub komponen kinerja organisasi? (Apa dampak dari kerjakerja organisasi di berbagai sub-komponen kinerja tersebut? Apakah dampaknya sama pemanfaatannya bagi laki-laki atau perempuan? Bagaimana cara anda memastikannya?)  Apa saja komponen dalam tataran internal organisasi yang berpengaruh terhadap kinerja organisasi? Seperti apa pengaruhnya? Mendorong  Seperti apa kinerja organisasi dalam setiap sub lahirnya komponen kinerja organisasi? (Apa dampak dari kerjakebijkaan publik kerja organisasi di berbagai sub-komponen kinerja yang berpihak tersebut? Apakah dampaknya sama pemanfaatannya pada kaum bagi laki-laki atau perempuan? Bagaimana cara anda miskin dan memastikannya?) perempuan  Apa saja komponen dalam tataran internal organisasi yang berpengaruh terhadap kinerja organisasi? Seperti apa pengaruhnya? Kinerja apa yang paling menonjol yang menjadi aset organisasi? Kinerja apa yang perlu ditingkatkan? Kenapa demikian? Bagaimana meningkatkannya? Memperbanyak jumlah dan meningkatkan kualitas jaringan kerja pada isuisu yang ditangani organisasi

Pertanyaan Penutup

27

Tindak Lanjut | Rekomendasi Sessi ini merupakan sessi pada akhir pembahasan seluruh komponen. Penekanan utama dalam diskusi ini adalah apa saja hal-hal prioritas yang menjadi rekomendasi bagi upaya peningkatan kapasitas organisasi kedepan. Tujuan Metode Waktu Alat


Menyusun rekomendasi serta skala prioritas kegiatan yang dibutuhkan organisasi dalam meningkatkan kapasitas serta kinerja organisasi pada masa mendatang. Diskusi 2 jam - Plano - Spidol - Meta plan - Lakban kertas -

-

Pertanyaan Kunci

• •

•

Kertas asturo Fasilitator menjelaskan tentang tujuan sesi ini Fasilitator sebelumnya telah menyiapkan catatan rekomendasi yang telah didiskusikan pada setiap komponen pada sesi-sesi sebelumnya, dituliskan dalam metaplan (LCD projector) sesuai dengan komponennya masingmasing dan disajikan secara bersama-sama di hadapan peserta. Cara ini dilakukan untuk membantu peserta mengingat apa saja rekomendasi yang telah didiskusikan Fasilitator mengajukan beberapa pertanyaan kunci untuk kemudian didiskusikan bersama Fasilitator mencatat poin-poin penting hasil diskusi dan menambahkan catatan tersebut ke dalam cluster komponen yang telah disajikan Fasilitator membuat cluster prioritas rekomendasi yang disampaikan peserta Fasilitator menutup lokakarya dan menginformasikan rencana tindak lanjut pembuatan laporan analisis hasil lokakarya ODST Kegiatan pengembangan kapasitas apa yang dibutuhkan dalam rangka menjalankan rekomendasi untuk penguatan/perubahan di berbagai komponen internal organisasi? Mana yang paling prioritas yang perlu dilakukan dalam waktu 1 tahun dan mana yang masih bisa dilakukan pada tahun-tahun berikutnya?

Siapa atau institusi apa yang diharapkan dapat memenuhi kebutuhan pengembangan kapasitas ini?

28

PENINJAUAN KAPASITAS ORGANISASI 2009

KOMPONEN ORIENTASI ORGANISASI

PENINJAUAN KAPASITAS ORGANISASI 2009 - _______________

FORM PENILAIAN Jenis Kelamin

Nomor

1. KOMPONEN ORIENTASI ORGANISASI SUB-KOMPONEN

Filosofi Organisasi (visi, misi, tujuan)

Isu-isu strategis

Penilaian Nilai 4 sudah ada kebijakan organisasi di sub komponen ini, juga kebijakan organisasi di sudah ada beberapa dilakukan adaptasi sub komponen ini cukup kebijakan organisasi di sesuai dengan lengkap dan sebagian belum ada kebijakan sub komponen ini yang perkembangan situasi 1 2 3 4 besar disusun secara disusun secara terbatas lembaga yang prosesnya partisipatif di tataran oleh pendiri organisasi disusun secara internal organisasi partisipatif dengan melibatkan stakeholder organisasi sudah ada kebijakan sudah ada beberapa organisasi di sub kebijakan organisasi di komponen ini, sudah sub komponen ini namun kebijakan organisasi di dipraktekkan secara tidak dipraktekkan sub komponen ini cukup seksama, bahkan sudah belum ada kebijakan dan secara seksama; atau lengkap dan sebagian diadaptasi sesuai 1 2 3 4 belum ada praktek sudah ada praktekbesar sudah dengan perkembangan praktek namun belum dipraktekkan situasi lembaga untuk dibakukan menjadi mewadahi kebijakan organisasi perkembangan dan kebutuhan lembaga

Nilai 1

CSIAP-lembar_penilaian_final.xls

Nilai 2

Nilai 3

Halaman 1





Nomor


Nilai-nilai dan penerapannya

Nilai 1

Nilai 4 partisipasi pada proses partisipasi pada proses partisipasi pada proses perumusan meluas di proses perumusan tidak perumusan terbatas perumusan meluas di tataran internal serta partisipatif (misal: pada pimpinan- tataran internal mengikutsertakan pimpinan organisasi) organisasi konstituen organisasi sudah ada kebijakan sudah ada beberapa organisasi di sub kebijakan organisasi di komponen ini, sudah sub komponen ini namun kebijakan organisasi di dipraktekkan secara tidak dipraktekkan sub komponen ini cukup seksama, bahkan sudah belum ada kebijakan dan secara seksama; atau lengkap dan sebagian diadaptasi sesuai belum ada praktek sudah ada praktekbesar sudah dengan perkembangan praktek namun belum dipraktekkan situasi lembaga untuk dibakukan menjadi mewadahi kebijakan organisasi perkembangan dan kebutuhan lembaga


Nilai 2

Penilaian

Nilai 3

1

2

3

4

1

2

3

4

Halaman 2





Nomor


Nilai 1

Nilai 4 sudah ada kebijakan sudah ada beberapa organisasi di sub kebijakan organisasi di komponen ini, sudah sub komponen ini namun kebijakan organisasi di dipraktekkan secara tidak dipraktekkan sub komponen ini cukup seksama, bahkan sudah belum ada kebijakan dan secara seksama; atau lengkap dan sebagian diadaptasi sesuai belum ada praktek sudah ada praktekbesar sudah dengan perkembangan Peran atau posisi praktek namun belum dipraktekkan situasi lembaga untuk organisasi terhadap isudibakukan menjadi mewadahi isu strategis kebijakan organisasi perkembangan dan kebutuhan lembaga partisipasi pada proses partisipasi pada proses partisipasi pada proses perumusan meluas di proses perumusan tidak perumusan terbatas perumusan meluas di tataran internal serta partisipatif (misal: pada pimpinan- tataran internal mengikutsertakan pimpinan organisasi) organisasi konstituen organisasi


Nilai 2

Penilaian

Nilai 3

1

2

3

4

1

2

3

4

Halaman 3


KOMPONEN TATA KEPENGURUSAN



Nomor

2. KOMPONEN TATA KEPENGURUSAN SUB-KOMPONEN

Nilai 1

Nilai 4 sudah ada kebijakan sudah ada beberapa organisasi di sub kebijakan organisasi di komponen ini, sudah sub komponen ini namun kebijakan organisasi di dipraktekkan secara Pembagian kekuasaan/ tidak dipraktekkan sub komponen ini cukup seksama, bahkan sudah belum ada kebijakan dan secara seksama; atau lengkap dan sebagian diadaptasi sesuai kewenangan, fungsi belum ada praktek sudah ada praktekbesar sudah dengan perkembangan dan tugas pokok praktek namun belum dipraktekkan situasi lembaga untuk dibakukan menjadi mewadahi kebijakan organisasi. perkembangan dan kebutuhan lembaga sudah ada kebijakan sudah ada beberapa organisasi di sub kebijakan organisasi di komponen ini, sudah sub komponen ini namun kebijakan organisasi di dipraktekkan secara Mekanisme tidak dipraktekkan sub komponen ini cukup seksama, bahkan sudah belum ada kebijakan dan secara seksama; atau lengkap dan sebagian diadaptasi sesuai pengambilan belum ada praktek sudah ada praktekbesar sudah dengan perkembangan keputusan praktek namun belum dipraktekkan situasi lembaga untuk dibakukan menjadi mewadahi kebijakan organisasi. perkembangan dan kebutuhan lembaga


Nilai 2

Penilaian

Nilai 3

1

2

3

4

1

2

3

4

Halaman 4



KOMPONEN TATA KEPENGURUSAN


Nomor

2. KOMPONEN TATA KEPENGURUSAN

Mekanisme transparansi dan akuntabilitas

sudah ada beberapa kebijakan organisasi di sub komponen ini namun kebijakan organisasi di tidak dipraktekkan sub komponen ini cukup belum ada kebijakan dan secara seksama; atau lengkap dan sebagian belum ada praktek sudah ada praktekbesar sudah praktek namun belum dipraktekkan dibakukan menjadi kebijakan organisasi.


sudah ada kebijakan organisasi di sub komponen ini, sudah dipraktekkan secara seksama, bahkan sudah diadaptasi sesuai dengan perkembangan situasi lembaga untuk mewadahi perkembangan dan kebutuhan lembaga

1

2

3

4

Halaman 5


KOMPONEN MANAJEMEN ORGANISASI



Nomor

3. KOMPONEN MANAJEMEN ORGANISASI SUB-KOMPONEN

Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen Informasi

Nilai 1

Nilai 4 sudah ada kebijakan sudah ada beberapa organisasi di sub kebijakan organisasi di komponen ini, sudah sub komponen ini namun kebijakan organisasi di dipraktekkan secara tidak dipraktekkan sub komponen ini cukup seksama, bahkan sudah belum ada kebijakan dan secara seksama; atau lengkap dan sebagian diadaptasi sesuai belum ada praktek sudah ada praktekbesar sudah dengan perkembangan praktek namun belum dipraktekkan situasi lembaga untuk dibakukan menjadi mewadahi kebijakan organisasi. perkembangan dan kebutuhan lembaga sudah ada kebijakan sudah ada beberapa organisasi di sub kebijakan organisasi di komponen ini, sudah sub komponen ini namun kebijakan organisasi di dipraktekkan secara tidak dipraktekkan sub komponen ini cukup seksama, bahkan sudah belum ada kebijakan dan secara seksama; atau lengkap dan sebagian diadaptasi sesuai belum ada praktek sudah ada praktekbesar sudah dengan perkembangan praktek namun belum dipraktekkan situasi lembaga untuk dibakukan menjadi mewadahi kebijakan organisasi. perkembangan dan kebutuhan lembaga


Nilai 2

Penilaian

Nilai 3

1

2

3

4

1

2

3

4

Halaman 6





Nomor


Nilai 1

Nilai 4 sudah ada kebijakan sudah ada beberapa organisasi di sub kebijakan organisasi di komponen ini, sudah sub komponen ini namun kebijakan organisasi di dipraktekkan secara tidak dipraktekkan sub komponen ini cukup seksama, bahkan sudah belum ada kebijakan dan secara seksama; atau lengkap dan sebagian diadaptasi sesuai Manajemen Keuangan belum ada praktek sudah ada praktekbesar sudah dengan perkembangan praktek namun belum dipraktekkan situasi lembaga untuk dibakukan menjadi mewadahi kebijakan organisasi. perkembangan dan kebutuhan lembaga sudah ada kebijakan sudah ada beberapa organisasi di sub kebijakan organisasi di komponen ini, sudah sub komponen ini namun kebijakan organisasi di dipraktekkan secara tidak dipraktekkan sub komponen ini cukup seksama, bahkan sudah belum ada kebijakan dan secara seksama; atau lengkap dan sebagian diadaptasi sesuai Manajemen Kantor belum ada praktek sudah ada praktekbesar sudah dengan perkembangan praktek namun belum dipraktekkan situasi lembaga untuk dibakukan menjadi mewadahi kebijakan organisasi. perkembangan dan kebutuhan lembaga


Nilai 2

Penilaian

Nilai 3

1

2

3

4

1

2

3

4

Halaman 7





Nomor


Mekanisme Pengelolaan dan/atau penyelesaian konflik

Nilai 1

Nilai 4 sudah ada kebijakan sudah ada beberapa organisasi di sub kebijakan organisasi di komponen ini, sudah sub komponen ini namun kebijakan organisasi di dipraktekkan secara tidak dipraktekkan sub komponen ini cukup seksama, bahkan sudah belum ada kebijakan dan secara seksama; atau lengkap dan sebagian diadaptasi sesuai belum ada praktek sudah ada praktekbesar sudah dengan perkembangan praktek namun belum dipraktekkan situasi lembaga untuk dibakukan menjadi mewadahi kebijakan organisasi. perkembangan dan kebutuhan lembaga


Nilai 2

Penilaian

Nilai 3

1

2

3

4

Halaman 8


KOMPONEN MANAJEMEN PROGRAM



Nomor

4. KOMPONEN MANAJEMEN PROGRAM SUB-KOMPONEN

Pendekatan Pengelolaan Program

Pelibatan Penerima Manfaat

Nilai 1

Nilai 4 sudah ada kebijakan sudah ada beberapa organisasi di sub kebijakan organisasi di komponen ini, sudah sub komponen ini namun kebijakan organisasi di dipraktekkan secara tidak dipraktekkan sub komponen ini cukup seksama, bahkan sudah belum ada kebijakan dan secara seksama; atau lengkap dan sebagian diadaptasi sesuai belum ada praktek sudah ada praktekbesar sudah dengan perkembangan praktek namun belum dipraktekkan situasi lembaga untuk dibakukan menjadi mewadahi kebijakan organisasi. perkembangan dan kebutuhan lembaga partisipasi pada pengelolaan program partisipasi pengelolaan partisipasi pengelolaan pengelolaan program (perencanaan, program terbatas pada program melibatkan melibatkan seluruh pelaksanaan, monitoring pelibatan tokoh-tokoh beberapa penerima komponen penerima dan evaluasi) tidak kunci dan masih bersifat manfaat serta aktif manfaat serta aktif partisipatif formalitas memberikan masukan memberikan masukan


Nilai 2

Penilaian

Nilai 3

1

2

3

4

1

2

3

4

Halaman 9


KOMPONEN MANAJEMEN PROGRAM



Nomor

4. KOMPONEN MANAJEMEN PROGRAM SUB-KOMPONEN

Nilai 1

Nilai 4 sudah ada kebijakan sudah ada beberapa organisasi di sub kebijakan organisasi di komponen ini, sudah sub komponen ini namun kebijakan organisasi di dipraktekkan secara Pengembangan Proses tidak dipraktekkan sub komponen ini cukup seksama, bahkan sudah belum ada kebijakan dan secara seksama; atau lengkap dan sebagian diadaptasi sesuai Pembelajaran/Ruang belum ada praktek sudah ada praktekbesar sudah dengan perkembangan Pembelajaran praktek namun belum dipraktekkan situasi lembaga untuk dibakukan menjadi mewadahi kebijakan organisasi. perkembangan dan kebutuhan lembaga


Nilai 2

Penilaian

Nilai 3

1

2

3

4

Halaman 10


KOMPONEN KEBERLANJUTAN



Nomor

5. KOMPONEN KEBERLANJUTAN SUB-KOMPONEN

Nilai 1

Nilai 4 sudah ada kebijakan sudah ada beberapa organisasi di sub kebijakan organisasi di komponen ini, sudah sub komponen ini namun kebijakan organisasi di dipraktekkan secara tidak dipraktekkan sub komponen ini cukup seksama, bahkan sudah Fundraising/mobilisasi belum ada kebijakan dan secara seksama; atau lengkap dan sebagian diadaptasi sesuai sumber-sumber daya belum ada praktek sudah ada praktekbesar sudah dengan perkembangan praktek namun belum dipraktekkan situasi lembaga untuk dibakukan menjadi mewadahi kebijakan organisasi. perkembangan dan kebutuhan lembaga sudah ada kebijakan sudah ada beberapa organisasi di sub kebijakan organisasi di komponen ini, sudah sub komponen ini namun kebijakan organisasi di dipraktekkan secara tidak dipraktekkan sub komponen ini cukup seksama, bahkan sudah belum ada kebijakan dan secara seksama; atau lengkap dan sebagian diadaptasi sesuai belum ada praktek sudah ada praktekbesar sudah dengan perkembangan Kaderisasi dan praktek namun belum dipraktekkan situasi lembaga untuk Regenerasi dibakukan menjadi mewadahi kebijakan organisasi. perkembangan dan kebutuhan lembaga


Nilai 2

Penilaian

Nilai 3

1

2

3

4

1

2

3

4

Halaman 11


KOMPONEN KEBERLANJUTAN



Nomor

5. KOMPONEN KEBERLANJUTAN SUB-KOMPONEN

Kepercayaan dan Legitimasi Publik

Nilai 1

Nilai 4 partisipasi pada proses partisipasi pada proses partisipasi pada proses perumusan meluas di proses perumusan tidak perumusan terbatas perumusan meluas di tataran internal serta partisipatif (misal: pada pimpinan- tataran internal mengikutsertakan pimpinan organisasi) organisasi konstituen organisasi sudah ada kebijakan sudah ada beberapa organisasi di sub kebijakan organisasi di komponen ini, sudah sub komponen ini namun kebijakan organisasi di dipraktekkan secara tidak dipraktekkan sub komponen ini cukup seksama, bahkan sudah belum ada kebijakan dan secara seksama; atau lengkap dan sebagian diadaptasi sesuai belum ada praktek sudah ada praktekbesar sudah dengan perkembangan praktek namun belum dipraktekkan situasi lembaga untuk dibakukan menjadi mewadahi kebijakan organisasi. perkembangan dan kebutuhan lembaga


Nilai 2

Penilaian

Nilai 3

1

2

3

4

1

2

3

4

Halaman 12



KOMPONEN KINERJA

FORM PENILAIAN

Nomor

Jenis Kelamin

6. KOMPONEN KINERJA ORGANISASI SUB-KOMPONEN 6.1 Memperkuat proses dan kualitas pemberdayaan yang terjadi bagi masyarakat penerima manfaat (laki-laki dan perempuan, tua dan muda, orang miskin dan tidak) 6.2 Memperkuat tingkat kepercayaan masyarakat yang dilayani terhadap organisasi (laki-laki, perempuan, tua-muda, orang miskin dan tidak) 6.3 Memperluas dan mengintensifkan hubungan kerja dengan stakeholder strategi dalam rangka memperjuangkan isu sekaligus meningkatkan potensi perluasan gagasan

Penilaian 1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

6.4 Mendorong tingkat keberjanjutan program dan kegiatan di tingkat masyarakat

1

2

3

4

6.5 Memperbanyak jumlah dan meningkatkan kualitas jaringan kerja pada isu-isu yang ditangani organisasi

1

2

3

4

6.6 Mendorong lahirnya kebijakan publik yang berpihak pada kaum miskin dan perempuan

1

2

3

4

Keterangan: Nilai 1

BURUK

Nilai 2

KURANG

Nilai 3

CUKUP BAIK

Nilai 4

BAIK


Halaman 13

PENINJAUAN KAPASITAS DAN KINERJA ORGANISASI MASYARAKAT SIPIL (Organizational Capacity and Performance Assessment Tools) OCPAT - Disusun oleh

Recommend Documents