PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD PADA RUMAH SAKIT FATIMA PARE-PARE TAHIR MATATTA STIE-YPUP Makassar
ABSTRAK Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah mengukur kinerja pada Rumah Sakit Fatima Pare-Pare dengan pendekatan balanced scorecard dan untuk mengetahui sampai sejauh mana penerapan balanced scorecard sebagai alat analisis yang komprehensif dan koheren pada suatu rumah sakit. Rumah Sakit Fatima Parepare menggunakan pengukuran kinerja dengan balanced scorecard masih berada didaerah cukup. Kinerja keuangan Rumah Sakit Fatima Pare-Pare cukup baik, hal ini bisa terlihat dari pertumbuhan pendapatan setiap tahunnya, pengembalian investasi masih (ROI) dalam 5 tahun terakhir masih cukup baik. Kata Kunci: Kinerja keuangan, Balanced Scorecard PENDAHULUAN Latar Belakang Masalah Rumah sakit merupakan salah satu organisasi yang tujuan utamanya bukan semata-mata untuk mendapatkan laba tetapi lebih memberikan pelayanan yang sebaik-baiknya kepada masyarakat. Sedangkan tujuan dari organisasi seperti ini sangatlah kompleks, sehingga tingkat outputnyasulit di ukur. Untuk mengukur kinerja pada rumah sakit tidak semudah mengukur kinerja pada organisasi yang berorientasi pada laba, karena untuk mengukur kinerja pada organisasi yang tujuannya tidak untuk mencari laba kita harus memperhatikan faktor sosial. Selain itu juga harus mempertimbangkan ukuran hasil dan ukuran proses. Sistim pengukuran kinerja yang hanya berdasarkan pada aspek keuangan saja sering dikenal dengan sistim pengukuran kinerja tradisional yang hanya mencerminkan keberhasilan sebuah organisasi dalam jangka pendek tanpa memikirkan keberhasilan jangka panjang. Pengukuran kinerja dari aspek keuangan mudah dimanipulasi sesuai dengan kepentingan manajemen sehingga hasil pengukuran kinerja tradisional semacam ini dianggap kurang tepat jika diterapkan dalam sebuah rumah sakit, karena tujuan utama rumah sakit adalah untuk memberikan pelayanan kesehatan yang sebaik-baiknya kepada masyarakat, selain itu dengan pengukuran kinerja yang hanya berdasarkan faktor keuangan saja mengakibatkan banyaknya sumber daya manusia yang potensial yang berada didalam rumah sakit tidak dapat diukur. Oleh karena itu, untuk mengukur kinerja didalam rumah sakit diperlukan sistim pengukuran kinerja yang tidak hanya mengukur aspek keuangan saja tetapi juga memperhatikan aspek non keuangan seperti kepuasan pelanggan, proses internal bisnis, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Ukuran kinerja ini disebut dengan Balanced Scorecard (BSC) yang diharapakan menjawab tuntutan dan
tantangan zaman.Balanced Scorecard mempertimbangkanfaktor kinerja keuangan dan kinerja non keuangan. Rumah Sakit Fatima Parepare merupakan salah satu rumah sakitswasta yang berada dibawah naungan Keuskupan Agung Makassar, yang berusaha memberikan pelayanan kesehatan secara profesionalisme dan meningkatkan mutu secara terus-menerus. Hal ini Memaksa pihak manajemen untuk selalu memperbaiki kinerjanya, agar dapat menambah kepercayaan masyarakat. Kepercayaan ini sangatlah penting, mengingat masyarakat merupakan pengguna jasanya. Diharapkan dengan peningkatan kepercayaan masyarakat akan berdampakpada pendapatan Rumah Sakit Fatima Pare-Pare. Melihat fenomena tersebut di atas, maka perlu digunakan alternatif penilaian kinerja dengan menggunakan balanced scorecardyang lebih komprehensif, akurat dan terukur karena dalam menilai kinerja suatu organisasi tidak hanya dinilai dari aspek keuangan saja, tetapi juga dinilai dari aspek nonkeuangan. Dengan latar belakang diatas, maka penulis tertarik dengan pengukuran kinerja menggunakan balanced scorecard. Oleh karena itu, penulis mengambil judul “Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan Pendekatan Balanced Scorecard Pada Rumah Sakit Fatima Parepare”. Rumusan Masalah Berdasarkan pada latar belakang masalah yang telah diuraikan di atas, maka masalah yang akan dibahas dalam penelitian ini adalah: Bagaimana kinerjaRumah Sakit Fatima Parepare bila diukur dengan menggunakan pendekatan balanced scorecard?. Tujuan Penelitian Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah: 1. Untuk mengukur kinerja pada Rumah Sakit Fatima Parepare dengan pendekatan balanced scorecard. 2. Untuk mengetahui sampai sejauh mana penerapan balanced scorecard sebagai alat analisis yang komprehensif dan koheren pada suatu rumah sakit. TINJAUAN PUSTAKA Pengukuran Kinerja Standar Akuntansi Keuangan(SAK) juga dijelaskan tentang informasi dari kinerja perusahaan, yaitu informasi kinerja perusahaan terutama profitabilitas diutamakan untuk menilai perubahan potensial sumber daya ekonomi yang mungkin dikendalikan di masa depan. Informasi kinerja bermanfaat untuk memprediksi kapasitas perusahaan dalam menghasilkan arus kas dari sumber daya yang ada. 1. 2. 3. 4.
Elemen pokok suatu pengukuran kinerja antara lain: Menetapkan tujuan, sasaran, dan strategi organisasi Merumuskan indikator dan ukuran kinerja Mengukur tingkat ketercapaian tujuan dan sasaran-sasaran organisasi Evaluasi kinerja Pengukuran kinerja organisasi sektor publik meliputi aspek-aspek, antara lain:
1. Kelompok masukan adalah segala sesuatu yang dibutuhkan agar pelaksanaan kegiatan dapat berjalan untuk menghasilkan keluaran; 2. Kelompok proses adalah ukuran kegiatan, baik dari segi kecepatan, ketepatan, maupun tingkat akurasi pelaksanaan kegiatan tersebut; 3. Kelompok keluaran adalah sesuatu yang diharapkan langsung dapat dicapai dari suatu kegiatan yang dapat berwujud maupun tidak berwujud; 4. Kelompok hasil adalah segala sesuatu yang mencerminkan berfungsinya keluaran kegiatan pada jangka menengah yang mempunyai efek langsung; 5. Kelompok manfaat adalah sesuatu yang terkait dengan tujuan akhir dari pelaksanaan kegiatan; 6. Kelompok dampak adalah pengaruh yang ditimbulkan baik positif maupun negatif. Tujuan Pengukuran Kinerja Sektor Publik Menurut Mahmudi, (2005:14) Tujuan dilakukan penilaian kinerja di sektor publik adalah: 1. Mengetahui tingkat ketercapaian tujuan organisasi; 2. Menyediakan sarana pembelajaran pegawai; 3. Memperbaiki kinerja periode-periode berikutnya; 4. Memberikan pertimbangan yang sistematik dalam pembuatan keputusan, pemberian penghargaan (reward) dan hukuman (punishment); 5. Memotivasi pegawai; 6. Menciptakan akuntabilitas publik. Pengertian Balanced Scorecard Menurut Vincent Gasperz,(2002:9)dalam bukunya “Balanced Scorecard dengan Six Sigma”mengemukakan bahwa:balanced scorecard merupakan suatu sistem pengukuran kinerja manajemen atau sistem manajemen strategis, yang diturunkan dari visi dan strategi dan merefleksikan aspek-aspek terpenting dalam suatu bisnis. Dari kesimpulan beberapa definisi diatas maka dapat disimpulkan bahwa balanced scorecard merupakan suatu sistem manajemen yang digunakan oleh suatu organisasi atau perusahaan untuk dapat meningkatkan efektivitas kinerjanya juga dalam melipatgandakan kinerja keuangan perusahaan atau organisasi tersebut. Balanced scorecard juga digunakan sebagai suatu sistem manajemen untuk merefleksikan berbagai aspek terpenting dalam bisnis berdasarkan visi dan strategi perusahaan. Perspektif dalam Balanced Scorecard 1. Perspektif Keuangan (FinansialPerspective) Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-masing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton dibedakan menjadi tiga tahap: Berkembang (Growth), Bertahan (Substain Stage), dan Panen (Harvest. Gambar 2.1 Perspektif Keuangan Nilai Jangka Panjang Pemengang Saham
Memperbaiki Struktur Biaya
Memperluas Peluang Pendapatan
Meningkatkan Penggunaan Aset
Meningkatkan Nilai Pelanggan
(Sumber:Kaplan dan Norton Strategy Map Framework) 2. Perspektif Pelanggan(Costumer Perspective) Kinerja pelanggan dapat dilakukan dengan pengukuran empat aspek utama, yaitu: Pangsa pasar (market share), Retensi pelanggan (customer retention), Akuisisi pelanggan (customer acquisition), dan Kepuasan pelanggan (customer satisfaction). Gambar 2.2 Perspektif Pelanggan Harga Ketersediaan
Kwalitas
Seleksi
Pelanggan
Persekutuan
Layanan
Merk Fungsi
(Sumber: Kaplan dan Norton Strategy Map Framework) 3. Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Proces Business Perspective) Perspektif Proses Bisnis Internal pada organisasi sektor publik adalah untuk membangun keunggulan organisasi melalui perbaikan proses bisnis internal organisasi secara berkelanjutan. Gambar 2.3 Perspektif Proses Bisnis Internal Proses Manajemen Operasi
Proses Manajemen Pelanggan
Proses Bisnis Internal
Proses Inovasi
\ Peraturan dan Proses Sosial
(Sumber:Kaplan dan Norton Strategy Map Framework) 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan(LearningandGrowthPerspective) Pada proses pembelajaran dan pertumbuhan organisasi bersumber dari tiga prinsip, yaitu people, system, dan organizational procedure. Gambar 2.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Pembelajaran dan Pertumbuhan Modal Informasi
Modal Manusia Modal Organisasi
Kerjasama
Budaya
Kepemimpinan nan
Penjajaran
(Sumber: Kaplan dan Norton Strategy Map Framework) Cara Pengukuran dalam Balanced scorecard Ada dua ukuran yang perlu ditetapkan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategik, yaitu: ukuran hasil dan ukuran pemacu kinerja. Ukuran hasil merupakan ukuran yang menunjukkan tingkat keberhasilan pencapaian sasaran strategik, sedangkan ukuran pemacu kinerja merupakanukuran yang menyebabkan hasil yang dicapai. Skor diberikan berdasarkan rating scale sebagai berikut: Tabel 2.1
Rating Scale Skor Total Skor Pengertian Kurang -1 -13 Tingkat prestasi dibawah standar/target Cukup 0 0 Tingkat prestasi sesuai dengan standar/target Baik 1 13 Tingkat prestasi diatas standar/target Sumber: Mulyadi 2001 Hipotesis Berdasarkan rumusan masalah diduga bahwa Rumah Sakit Fatima Parepare selama ini belum menggunakan balanced scorecard dalam pengukuran kinerjanya. METODE PENELITIAN Tempat Penelitian Penelitian ini dilakukan pada Rumah Sakit Fatima Parepare yang beralamat di Jalan Ilham No. 3 Parepare. Jenis dan Sumber Data Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Data primer Data primer diperoleh secara langsung sebagai hasil wawancara, penyebaran angket dan kuesioner kepada pihak rumah sakit guna mengetahui informasi mengenai data kuantitatif dan kualitatif yang dibutuhkan. 2. Data sekunder Data yang diperoleh dari dokumen rumah sakit dan literatur yang mendukung permasalahan yang dibahas dalam penelitian ini. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Pengukuran Kinerja Rumah Sakit Fatima Parepare Dengan Menggunakan Balanced Scorecard Balanced Scorecard mempunyai empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. 1. Perspektif Keuangan Dalam perspektif keuangan ada tiga hal yang diukur yaitu: pertumbuhan pendapatan, perubahan biaya dan laba atas investasi/return on investment (ROI). a. Pertumbuhan Pendapatan Tabel 4.1 Target dan Realisasi Pendapatan Rumah Sakit Fatima Parepare Target (Yang Persentase Tahun Realisasi Dianggarkan) Pencapaian 2006 8.820.000.000 9.975.653.454 113,10% 2007 11.295.000.000 11.912.463.600,50 105,47%
14.799.773.821,83 108,26% 13.671.000.000 16.920.152.958,71 97,39% 17.373.000.000 19.133.295.911,11 102,42% 18.682.000.000 Rata-rata persentase pencapaian 105,33% Sumber : Data sekunder yang diolah dari laporan keuangan dan anggaran 2008 2009 2010
Berdasarkan Tabel 4.1 dapat diketahui bahwa realisasi pendapatan memang menunjukkan adanya peningkatan. Persentase pencapaian menunjukkan bahwa realisasi pendapatan dibadingkan dengan target yang dianggarkan sudah efektif yang artinya target dan realisasi pendapatanRumah Sakit Fatima Pare-Pare adalah baik. b. Perubahan Biaya Tabel 4.2 Target dan Realisasi Biaya Operasional Rumah Sakit Fatima Parepare Target (Yang Persentase Tahun Realisasi Dianggarkan) Pencapaian 2006 8.760.897.000 9.175.479.157,21 104,73% 2007 10.365.000.000 10.804.277.287,66 104,24% 12.403.000.000 13.109.637.346,06 105,70% 2008 15.645.000.000 15.000.874.722,83 95,88% 2009 16.709.500.000 17.145.534.367,37 102,61% 2010 Rata-rata persentase pencapaian 102,63% Sumber : Data sekunder yang diolah dari laporan keuangan dan anggaran Berdasarkan tabel 4.2 dapat diketahui bahwaRumah Sakit Fatima Pare-Pare belum mampu untuk mengelola pengeluarannya dengan seefisien mungkin. Hal itu ditunjukkan dengan realisasi pengeluaran rumah sakit setiap tahunnya melebihi dari target yang telah dianggarkan. Hal ini seharusnya menjadi perhatian pihak manajemen rumah sakit agar mampu untuk mengelola pengeluarannya dengan seefisien mungkin.Persentase pencapaian menunjukkan bahwa realisasi pengeluaran dibandingkan dengan target yang dianggarkan belum efisien yang artinya target dan realisasi biaya operasional Rumah Sakit Fatima Parepare adalah kurang baik. c. Laba Atas Investasi (Return On Investment) ROI adalah rasio yang ditentukan dengan membagi laba bersih dengan rata-rata total aset. Hal ini disajikan sebagai persentase. Dinyatakan sebagai rumus, ROI sama dengan laba bersih dibagi dengan total aktiva x 100%. Tabel 4.3 Tabel Return On Investment Persentase Tahun Laba Bersih / Total Aktiva x 100% Pencapaian 2006 1.107.277.262,49 12,78%
8.663.244.095,82 1.375.941.403,40 2007 13,66% 10.073.896.376,01 1.690.135.475,77 2008 14,66% 11.532.599.529,75 1.919.278.235,88 2009 13,88% 13.830.128.788,72 1.987.761.543,74 2010 12,87% 15.442.275.582,85 Rata-rata persentase pencapaian 13,57% Sumber : Data sekunder yang diolah dari laporan keuangan dan anggaran Berdasarkan tabel 4.3 diatas dapat diketahui bahwadari tahun 2006 sampai tahun 2008 tingkat pengembalian investasi rumah sakit mengalami peningkatan hal itu bisa terlihat dari persentase pencapaiannya. 2. Perspektif Pelanggan a. Pangsa Pasar Dilihat dari segi geografis, rumah sakit ini berada pada pusat kota Parepare yang mana posisi tersebut sangat strategis dengan beberapa aspek pendukung sebagai berikut: 1) Terletak pada daerah yang sangat padat penduduk; 2) Terletak pada jalur lalu lintas utama yang menghubungkan beberapa kabupaten di Sulawesi Selatan; 3) Dikelilingi oleh 4 (empat) jalan utama di kota Parepare yaitu Jl. Ilham, Jalan Ganggawa, Jl. Veteran dan Jl. Karaeng Burane; 4) Dilingkupi olehdaerah sentra industry/bisnis kota Parepare. Rumah Sakit Fatima Pare-Pare menerima pasien yang menggunakan kartu Askes dan dari segi ekonomi masyarakat, rumah sakit menyediakan pelayanan kepada semualapisan ekonomi masyarakat, baik dari kalangan menengah kebawah maupunmenengah keatas. Hal ini menunjukkan bahwa rumah sakit mempunyai pangsa pasar yang bagus di kota Parepare. b. Retensi Pelanggan Dalam hal ini penulis mengukur tingkat retensi dengan membandingkan jumlah pasien lama selama 5 tahun. Tabel 4.4 Pasien Lama Rumah Sakit Fatima Parepare Tahun Rawat Jalan Rawat Inap Jumlah 2006 10.111 977 11.088 2007 11.168 1.160 12.328 2008 12.276 1.446 13.722 2009 13.573 1.691 15.264 2010 14.980 1.895 16.875
Sumber : Data sekunder Rekam Medik Rumah Sakit Fatima Pare-Pare Berdasarkan tabel 4.4 dapat diketahui bahwa jumlah pasien lama terus mengalami peningkatan dari tahun ke tahun baik pasien rawat jalan dan pasien rawat inap. Dari jumlah tersebut dapat diartikan bahwa rumah sakit mampu mempertahankan jumlah pasien yang pernah dicapainya. c. Akusisi Pelanggan Akuisisi ini diukur dengan membandingkan jumlah pelanggan dari tahun ke tahun. Jika terdapat peningkatan jumlah pelanggan maka perusahaan mampu memperoleh pelanggan baru. Tabel 4.5 Pasien Baru Rumah Sakit Fatima Parepare Tahun Rawat Jalan Rawat Inap Jumlah 2006 6.188 2.961 9.149 2007 6.895 3.198 10.093 2008 8.465 3.398 11.863 2009 8.492 3.576 12.068 2010 3.581 8.555 12.136 Sumber : Data sekunder Rekam Medik Rumah Sakit Fatima Pare-Pare Berdasarkan tabel 4.5 dapat diketahui bahwa jumlah pasien baru terus mengalami peningkatan dari tahun ke tahun baik pasien rawat jalan dan pasien rawat inap. Dari jumlah yang terus mengalami peningkatan dapat diartikan bahwa rumah sakit mampu memperoleh pelanggan baru setiap tahunnya. d. Kepuasan Pasien Kepuasan pasien merupakan faktor utama dalam mempertahankan dan memperoleh pasien baru bagi rumah sakit dengan menggunakan kuesioner pelanggan. Berdasarkan hasil pengolahan data, menunjukkan bahwa sebagian besar pasien memilih sangat setuju dan setuju terhadap pernyataan diatas. Hal itu bisa terlihat dari pasien yang memilih sangat setuju sebanyak 727, setuju sebanyak 910, netral sebanyak 309, tidak setuju sebanyak 91 dan sangat tidak setuju sebanyak 30 dari total pasien sebanyak 100 orang. Dengan banyaknya pasien yang memilih sangat setuju dan setuju terhadap pernyataan diatas berarti sebagian besar pasien puas terhadap pelayanan yang diberikan oleh rumah sakit. 3. Perspektif Proses Internal Bisnis a. Proses Inovasi Rumah Sakit Fatima Parepare belum melakukan proses inovasi-inovasi yang baru untuk lebih meningkatkan pelayanannya kepada masyarakat. Hal ini dikarenakan pihak manajemen rumah sakit sementara merampungkan master plan untuk pembangunan dan kebutuhan rumah sakit dimasa yang akan datang. b. Proses Operasional
Rumah Sakit Fatima Parepare telah menjalankan proses operasionalnya sesuai dengan standar dan prosedur yang telah ditetapkan dari Dinas Kesehatan, yaitu standar pelayanan unit kerja, standar pelayanan rumahsakit, dan standar keperawatan. c. Respon Times Respon times dapat diukur berdasarkan waktu pelayanan yang diberikan kepada pasien. Berdasarkan hasil pengolahan data, menunjukkan bahwa sebagian besar pasien memilih rata-rata waktu yang digunakan untuk mendapatkan pelayanan berkisar antara 10-15 menit. Hal ini menunjukkan bahwa target respon times yang ditargetkanolehpihak rumah sakit selama 15 menit sudah tercapai. Jika dibandingkandengan target tersebut, respon times sudah sesuai denganyang diharapkan. 4. Perspektif Pembelajaran dan Perumbuhan a. Retensi Karyawan Dalam hal ini penulis mengukur tingkat retensi dengan membandingkan jumlah karyawan dengan jumlah karyawan yang keluar selama 5 tahun. Berdasarkan hasil pengolahan data menunjukkan bahwa persentase rasio keluar karyawan yang tidak stabil dan masih sangat tinggi dari tahun 2006 sampai tahun 2010 rata-rata karyawan yang keluar setiap tahunnya sebesar 8,45%. Keluarnya karyawan disebabkan oleh beberapa alasan yaitu: diterima sebagai pengawai negeri sipil, mengundurkan diri karena sakit parah dan mengikuti keluarga yang pindah daerah tempat tinggal. Hal itu menunjukkan bahwa pihak rumah sakit belum bisa mempertahankan karyawannya. b. Tingkat Keahlian Karyawan Manajemen Rumah Sakit Fatima Parepare memberikan kesempatan kepada karyawan yang akan mengikuti pelatihan/lokakarya, tetapi belum sepenuhnya maksimal.Hal itu disebabkan karena belum ada penjadwalan dimana adanya pembagian karyawan yangdiikutsertakan pada pelatihan, belum ada data karyawan dan anggaran khusus setiap tahunnya yang mengikuti pelatihan/lokakarya. Karyawan belum sepenuhnya memiliki kapabilitas dan belum ahli dibidangnya masing-masing oleh karena itu pihak rumah sakit harusmembuat suatu penjadwalan dimana adanya pembagian kepada karyawan yangdiikutsertakan pada pelatihan/lokakarya yang berbeda sehingga masing-masingkaryawan dapat mengikuti pelatihan/lokakarya walaupun tidak seluruhnya mengikutipelatihan yang sama, namun terbagi rata ke beberapa pelatihan yang ada sehingga bisa meningkatkan kapabilitas dan bisa memiliki keahlian dibidangnya masing-masing. c.
Kepuasan Karyawan Penulis menilai kepuasan karyawan dengan menggunakan kuesioner karyawan. Berdasarkan hasil pengolahan data dapat diketahui bahwa sebagian besar karyawan memilih sangat setuju dan setuju terhadap pernyataan diatas. Hal itu bisa terlihat dari karyawan yang memilih sangat setuju sebanyak 340, setuju sebanyak 427, netral sebanyak 329, tidak setuju sebanyak 133 dan sangat tidak setuju sebanyak 81 dari jumlah karyawan
sebanyak 50 orang. Dengan banyaknya karyawan yang memilih sangat setuju dan setuju terhadap pernyataan diatas berarti sebagian besar karyawan puas terhadap rumah sakit yang mereka tempati untuk bekerja. Penilaian Dengan Menggunakan Balanced Scorecard Setelah dilakukan pengukuran masing-masing perspektif langkah selanjutnya adalah menilai apakah kinerja rumah sakit baik atau tidak. Pembobotan menggunakan ukuran interval, ukuran interval digunakan untuk mengurutkan objek berdasarkan suatu atribut. Interval/jarak yang sama pada skala interval dipandang dapat mewakili interval/jarak yang sama pada objek yang diukur. Jumlah item yang diukur adalah 13 item, maka total skor “kurang”adalah 13 skor, total skor “cukup” adalah 0 skor, dan total skor “baik” adalah 13 skor. Hasil penilaian kinerja rumah sakit dibawah ini merupakan hasil analisa dari data-data yang tersaji. Hasil penilaian dari perspektif keuangan menunjukkan bahwa pertumbuhan pendapatan di rumah sakit melebihi dari yang ditargetkan, hal ini bisa dilihat dari persentase pencapaiannya selama 5 tahun terakhir sebesar 105,33%, diberi skor 1 atau “baik”. Perubahan biaya yang direalisasikan melebihi target yang dianggarkan, hal ini bisa dilihat dari persentase pencapaiannya selama 5 tahun terakhir sebesar 102,63%, diberi skor -1 atau “kurang”. Dari total rata-rata persentase pencapaian selama 5 tahun terakhir yaitu 13,57% berarti tingkat pengembalian investasi masih baik, diberi skor 1 atau “baik”. Total skor untuk perspektif keuangan adalah 1. Pada perspektif pelanggan, rumah sakit mempunyai pangsa pasar yang bagus yang ada di kota Parepare, diberi skor 1 atau “baik”. Pada retensi pasien, rumah sakit berhasil mempertahankan pelanggannya setiap tahun, diberi skor 1 atau “baik”. Akuisisi pasien rumah sakit terus mengalami peningkatan setiap tahunnya, diberi skor 1 atau “baik”. Kemudian kepuasan pasien sebagian besar responden yang disurvey setuju terhadap pertanyaan kepuasan pelanggan, diberi skor 1 atau “baik”. Total skor untuk perspektif pelanggan adalah 4. Pada perspektif proses internal bisnis, rumah sakit belum melakukan proses inovasi untuk menambah daya tarik terhadap pelanggan, diberi skor -1 atau “kurang”. Proses operasional sudah berjalan dengan baik sesuai dengan standar dan prosedur yang telah ditetapkan, diberi skor 1 atau “baik”. Kemudian respon times sebagian besar responden yang disurvey memilih waktu 10-15 menit untuk waktu mendapatkan pelayanan, itu berarti sudah sesuai dengan taget yang telah ditetapkan oleh rumah sakit yaitu 15 menit sudah tercapai, diberi skor 1 atau “baik”. Total skor untuk perspektif proses internal bisnis adalah 1. Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, retensi karyawan rumah sakit masih sangat tinggi setiap tahunnya yaitu sebesar 8,45%, hal ini berarti rumah sakit belum mampu mempertahankan karyawannya, diberi skor -1 atau “kurang”. Tingkat keahlian karyawan rumah sakit masih sangat kurang karena belum ada data karyawan setiap tahunnya yang mengikuti pelatihan/lokakaryadan belum ada anggaran khusus untuk pelatihan/lokakarya karyawan setiap tahunnya, diberi skor -1 atau “kurang”. Kemudian tingkat kepuasan karyawan sebagian besar responden yang disurvey memilih setuju terhadap pernyataan, hal ini berarti
karyawan merasa puas terhadap tempat mereka bekerja, diberi skor 1 atau “baik”. Total skor untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah -1. Berdasarkan hasil pengolahan data dapat diketahui bahwatotal skor perspektif keuangan adalah 1, perspektif pelanggan adalah 4, perspektif proses internal bisnis adalah 1 serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah -1. Jadi total skor dari keempat perspektif balanced scorecard diatas adalah 5 dari total bobot standar, sehingga rata-rata skor adalah 5/13 = 0,4. Gambar Kurva Kinerja Rumah Sakit Fatima Parepare
Cukup
Kurang -1
0
Baik 0,4
1
Langkah selanjutnya adalah menentukan batas daerah “kurang”, “cukup” dan, “baik” adalah kurang dari 50% (skor 0), dan kinerja dikatakan “baik” adalah jika lebih dari 80% dan diasumsikan bahwa 80% adalah sama dengan 0,6. Sisanya adalah daerah “cukup” yaitu antara 0-0,6. Dengan demikian dapat diartikan bahwa Rumah Sakit Fatima Parepare bila diukur dengan menggunakan balanced scorecardakan terletak didaerah “cukup” karena 0,4 terletak diantara 0-0,6. Hubungan Keempat Perspektif Balanced Scorecard Hasil analisis data dari keempat perspektif menunjukkan bahwa penilaian kinerja Rumah Sakit Fatima Parepare dengan menggunakan Balanced Scorecard selama 5 tahun terakhir terletak didaerah “cukup”. Dengan Balanced Scorecard, pihak manajemen Rumah Sakit dapat mengukur kinerja perusahaan dengan lebih komprehensif, sehingga manajemen dapat meningkatkan kinerjanya dimasa yang akan datang. Kinerja keuangan Rumah Sakit Fatima Parepare cukup baik, hal ini bisa terlihat dari pertumbuhan pendapatan setiap tahunnya, persentase pencapaian menunjukkan bahwa realisasi pendapatan dibadingkan dengan target yang dianggarkan sudah efektif. Return on investmentselama 5 tahun terakhir dari total rata-rata persentase pencapaian selama 5 tahun terakhir yaitu 13,57% berarti tingkat pengembalian investasi masih baik. Namun rumah sakit belum mampu untuk mengelola pengeluarannya dengan seefisien mungkin. Hal itu ditunjukkan dengan realisasi pengeluaran rumah sakit setiap tahunnya melebihi dari yang telah dianggarkan. Perspektif pelanggan dikatakan baik karena rumah sakit mempunyai mempunyai pangsa pasar yang sangat bagus di kota Parepare. Rumah sakitjuga mampu dalammempertahankanpelanggannya dan mengakuisisi pelanggan baru selama 5 tahun terakhir. Selain itu dari tingkat kepuasan pasien merasa puas terhadap pelayanan yang diberikan rumah sakit. Perspektif proses internal bisnis dikatakan baik karena proses operasional dan respon times sudah berjalan sesuai dengan standar yang telah ditetapkan oleh
dinas kesehatan dan rumah sakit. Namun rumah sakit perlu membuat sebuah proses inovasi agar menambah daya tarik pasien untuk datang ke rumah sakit. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan belum baik, hal ini dikarenakan retensi karyawan yang masih sangat tinggi setiap tahunnya dan tingkat keahlian karyawan masih sangat kurang karena kurangnya karyawan yang diikutkan dalam pelatihan/lokakarya. Namun tingkat kepuasan karyawan merasa puas terhadap rumah sakit tempat mereka bekerja. Kekuatan (Sterghts), Kelemahan (Weaknesses), Peluang (Opportunities),Ancaman(Threats)Balanced Scorecard Rumah Sakit Fatima Pare-Pare Dari hasil penguran kinerja dengan mengunakan balanced scorecard, maka dapat diketahui apa yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman Rumah Sakit Fatima Parepare: 1. Kekuatan(Sterghts) a. Lokasi yang dekat dengan pusat kota; b. Tidak ada pembayaran uang muka (semua pasien yang masuk di UGD ditangani secepat mungkin tanpa meminta uang muka); c. Jumlah kunjungan rawat inap dan rawat jalan yang fleksibel; d. SDM apotik yang mampu melayani 24 jam; e. Citra baik rumah sakit telah terbangun selama puluhan tahun; f. Pelayanan yang baik dan ramah; g. Menerima kartu askes; h. Rumah sakit yang bersih; i. Pelayanan yang cepat. 2. Kelemahan(Weaknesses) a. Lahan parkir yang kurang memadai; b. Sistem perencanaan rumah sakit hanya mengandalkan anggaran tahunan; c. Belum ada alat kesehatan yang canggih, misalnya CT Scan; d. Kurang dokter spesialis; e. Belum ada inovasi yang baru; f. Penempatan karyawan yang tidak sesuai dengan keahliannya; g. Kurang pelatihan bagi karyawan. 3. Peluang(Opportunities) a. Memiliki pangsa pasar yang cukup baik; b. Permintaan yang cukup besar; c. Tingkat persaingan dengan rumah sakit di Parepare masih rendah; d. Akses kepada produsen dan pemasok obat mudah; e. Masih tersedia lahan pembangunan untuk rumah sakit. 4. Ancaman (Threats) a. Pesaing Rumah Sakit Andi Makkasau Parepare dan Rumah Sakit dr. Sumantri; b. Keluarnya Perda tentang pelayanan kesehatan gratis; c. Pencemaran lingkungan;
d. e. f.
Tenaga kesehatan praktik mandiri yang memberikan penyaluran obat bagi pasien; Tingkat inflasi sektor kesehatan (kenaikan harga obat) yang berfluktuasi; Jumlah retensi karyawan yang masih tinggi setiap tahunnya. KESIMPULAN
Berdasarkan data yang diperoleh dan pengukuran kinerja dengan balanced scorecard yang telah dilakukan dapat disimpulkan bahwa: 1.
Rumah Sakit Fatima Parepare menggunakan pengukuran kinerja dengan balanced scorecard masih berada didaerah cukup.
2.
Kinerja keuangan Rumah Sakit Fatima Pare-Pare cukup baik, hal ini bisa terlihat dari pertumbuhan pendapatan setiap tahunnya, pengembalian investasi masih (ROI) dalam 5 tahun terakhir masih cukup baik. Perspektif pelanggan dikatakan baik karena rumah sakit mempunyai mempunyai pangsa pasar yang sangat bagus di kota Parepare. Rumah sakit juga mampu dalam mempertahankan pelanggannya dan mengakuisisi pelanggan baru selama 5 tahun terakhir. Selain itu dari tingkat kepuasan pasien merasa puas terhadap pelayanan yang diberikan rumah sakit. Perspektif proses internal bisnis dikatakan baik karena proses operasional dan respon times sudah berjalan sesuai dengan standar yang telah ditetapkan oleh dinas kesehatan dan rumah sakit. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan kurang baik, hal ini dikarenakan retensi karyawan yang masih sangat tinggi setiap tahunnya dan tingkat keahlian karyawan masih sangat kurang karena kurangnya karyawan yang diikutkan dalam pelatihan/lokakarya. DAFTAR PUSTAKA
Anthony, R. N. dan V. Govindarajan. 2005. Sistem Pengendalian Manajemen. Jakarta : Salemba Empat. Gazperz, Vincent, 2002. Sistem Pengukuran Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard dengan six sigma untuk organisasi pemerintah, Jakarta, PT. Gramedia Pustaka Utama. Kaplan, Robert S and David P. Norton. 1996. Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi, Erlangga: Jakarta. Mahmudi. 2005. Manajemen Kinerja Sektor Publik, UPP STIM YKPN: Yogyakarta. Mardiasmo. 2004. Akuntansi Sektor Publik. Andi : Yogyakarta. Mulyadi, 2009. Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis Balanced Scorecard, UPP STIM YKPN: Yogyakarta. Mulyadi dan Setyawan Jhony. 2001. Sistim Perencanaan dan Pengendalian manajemen: Sistim Pelipatgandaan Kinerja Keuangan Perusahaan, Salemba Empat: Jakarta. Rangkuti, Freddy, 2011. SWOT Balanced Scorecard. PT. Gramedia Pustaka Utama: Jakarta.
