PENGGUNAAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI METODE PENGUKURAN KINERJA PADA PERUSAHAAN KOMPONEN OTOMOTIF PT. X Komarudin dan Ryzko Hartandi Program Studi Teknik Industri Fakultas Teknologi Industri Institut Sains dan Teknologi Nasional e-mail:
[email protected]
ABSTRCT
Balance scorecard is an application of methods to translate the vision and mission and strategy into the company of the size of a thorough and provide a framework to performance measurement and management system strategy performance. To get the results on the appropriate target. then conducted the evaluation of the 4 perspectives related to the target: financial, customer, internal business process and growth and learning balance scorecard in the design, the involvement of experts who understand the company strategy will be needed , questioner used to involve experts in determining the target - the company's strategic goals.With this questioner, hoped scorecard finishing design will be more objective and as like as company needs. From this research got some strategy goals at every design perspektive of Company X balance scorecard. At financial perspective got 7 strategy goals, customer perspective got 5 strategy goals, 4 strategy goals in prospective of internal process business, and learning and growth there are 4 strategy goals. From performance evaluation result From the results of the performance evaluation based on data - data that have, it seems that company X performance is good enough in financial and internal pocess business, but in perspective of customer must be increased.
Key word: Balanced Scorecard, Perspektif Proses Bisnis Internal, Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran.
Penggunaan Balanced Scorecard Komarudin dan Ryzko
16
I. Pendahuluan Dalam era revolusi informasi yang sedang berlangsung dewasa ini, dunia usaha menghadapi perubahan lingkungan dengan karakteristik yang jauh berbeda dengan era sebelumnya. Dalam era revolusi industri, keunggulan daya saing suatu entitas usaha ditentukan oleh efisiensi dalam alokasi sumber daya atau aset berwujud (tangible resources/assets) yang mudah dijabarkan dalam dimensi keuangan. Sebaliknya, dalam era revolusi informasi, keunggulan daya saing suatu entitas usaha sangat tergantung pada kemampuannya untuk memobilisasi dan mengeksploitasi sumber daya atau aset tak berwujud (intangible resources/assets) yang tidak mudah dijabarkan dalam dimensi keuangan. Dalam lingkungan yang baru ini sistem informasi uni-dimensional yang terbatas pada tolak ukur keuangan yang berkembang dalam era revolusi industri tidak lagi memadai untuk memobilisasi dan mengeksploitasi sumber daya yang sebagian besar merupakan asset tak berwujud. Dengan demikian untuk meningkatkan mutu informasi dalam proses perumusan dan implementasi strategi, diperlukan system informasi multi-dimensional yang meliputi baik system informasi keuangan maupun non-keuangan. Sejak tahun 1980, kualitas merupakan dimensi persaingan yang sangat penting. Dalam persaingan bisnis saat ini, mutu telah bergeser kedudukannya dari suatu keunggulan menjadi suatu kebutuhan. Perusahaan X merupakan suatu lembaga atau institusi yang memiliki cukup banyak Departemen seperti misalnya: Departemen Produksi, Departemen Finance dan Accounting, Departemen Quality, Departemen Enginering serta Departemen Sales dan Purchasing yang akan mendorong setiap karyawannya untuk mempunyai potensi yang baik pada bidangnya. INDUSTRI, Vol. II, No.4 .Desember 2009 16-29
Seiring dengan semakin kompetitifnya persaingan di dunia kerja, membuat perusahaan merasa perlu untuk mengetahui dan menganalisa kinerja setiap karyawannya tersebut agar dapat meningkatkan kualitas secara terus-menerus (continuous improvement). Selain itu untuk bisa mencapai visinya, maka Perusahaan X tentu memerlukan sebuah strategi untuk bisa menerjemahkan visi tersebut menjadi tindakan-tindakan strategis dan sasaran-sasaran strategis yang jelas dan terukur. Dan tentunya untuk bisa mengukur sejauh mana strategi yang dijalankan tersebut mencapai sasarannya, maka diperlukan sebuah metode pengukuran yang komprehensif dan tepat. Salah satu tools atau metode yang bisa digunakan sebagai alat untuk mengukur kinerja perusahaan tetapi juga menerjemahkan visi dan strategi perusahaan menjadi aksi adalah metode balanced scorecard. Dengan meletakkan strategi sebagai pusat proses manajemen dan dengan bantuan balanced scorecard sebagai dashboard, semua sumber daya diharapkan dapat dimobilisasi dan dieksploitasi secara serasi dan selaras dalam proses implementasi strategi. Balanced scorecard pada hakikatnya merupakn sintesis dari sejumlah konsep manajemen kontemporer yang terfragmentasi menjadi konsep yang sistemik. Beberapa konsep manajemen kontemporer yang terfragmentasi seperti TQM (Total Quality Management), Time-Based Competition, Lean Production/Lean Enterprise, JIT System, Customer Focused Organization, Employee Empowerment dan Reengeneering tampaknya telah disintesiskan dan diintegrasikan dalam suatu konsep manajemen yang holistic dalam strategy focused organization. Balanced scorecard memberikan seperangkat ukuran bagi pencapaian strategi perusahaan dan memberikan kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen strategis. 17
Balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi ke dalam berbagai ukuran dan tujuan yang tersusun dalam empat perspektif: finansial (finance), pelanggan (customer), proses bisnis internal (internal business process), serta pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth). Balanced scorecard memberi kerangka kerja, bahasa, untuk mengkomunikasikan misi dan strategi serta memberikan informasi kepada para karyawan tentang faktor yang mendorong keberhasilan saat ini dan yang akan datang. Dengan mengartikulasikan hasil yang diinginkan perusahaan dan faktor pendorong hasil-hasil tersebut, para eksekutif akan mampu mengarahkan dan mengalokasikan sumber daya yang dimilikinya untuk mencapai tujuan jangka panjang institusi.
II. TINJAUN PUSTAKA 1
Konsep Balanced Scorecard
Dewasa ini, berbagai kemajuan pesat di bidang industri mau tak mau mengisyaratkan perusahaan untuk berkembang sejalan dengan kemajuan tersebut, yang berarti operasional organisasi menjadi kian kompleks. Jika kita melihat ke belakang, kita telah melewati tiga era revolusi dengan ciri khasnya masing-masing: a.
Pergeseran dari satu era ke era yang lain diikuti dengan adanya perubahan basis persaingan. Ditengah persaingan bisnis yang kian kompleks pada abad informasi seperti saat ini, perusahaan memerlukan sebuah pemahaman yang akurat tentang tujuan perusahaannya serta metode yang tepat untuk mencapainya. Untuk keperluan tersebut berdasarkan hasil penelitiannya, Robert S. Kaplan dan David P. Norton memperkenalkan sebuah instrumen yang mampu mengarahkan perusahaan untuk mencapai persaingan di masa depan. Metode tersebut saat ini lebih dikenal dengan nama Balanced Scorecard. 2.
Pengertian Balanced Scorecard
Menurut Norton dan Kaplan, Balanced Scorecard adalah sebuah metode untuk menerjemahkan misi dan strategi perusahaan kedalam seperangkat ukuran yang menyeluruh dan memberi kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen strategis. Lebih jauh lagi Norton dan Kaplan menjelaskan bahwa balanced scorecard melengkapi ukuran finansial masa lalu dengan ukuran pendorong kinerja masa depan. Balanced scorecard terdiri dari dua kata yaitu kartu penilaian (scorecard) dan berimbang (balanced). Kartu penilaian adalah kartu yang digunakan untuk mencatat hasil kerja. Sedangkan kata berimbang yaitu bisa dilihat dari aspek keuangan dan non-keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Sementara, Anthony, Banker, Kaplan dan Young (1997) mendefinisikan balance scorecard sebagai: “a measurement and management system that views a business unit’s performance from four perspectives: financial, customer, internal business process, and learning and growth”.
Revolusi Pertanian; Ciri era revolusi ini adalah penciptaan nilai tambahnya (valuee added) yang dicapai dengan menggunakan otot manusia dan hewan. b. Revolusi Industri; Ciri era revolusi ini adalah penciptaan nilai tambahnya (value added) yang dicapai dengan menggunakan sumber daya mesin dan bahan bakar minyak. c. Revolusi Informasi; Ciri era revolusi ini adalah penciptaan nilai tambahnya (value added) yang dicapai dengan menggunakan kemampuan otak manusia. Penggunaan Balanced Scorecard Komarudin dan Ryzko
18
Tujuan dan ukuran scorecard diturunkan dari visi dan strategis. Tujuan dan ukuran balanced scorecard memandang kinerja dari empat perspektif yaitu finansial (finance), pelanggan (customer), proses bisnis internal (internal business process), dan pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth).
Gambar 1. Empat Tahap Penggunaan Balanced Scorecard
Berdasarkan definisi-definisi diatas dapat disimpulkan bahwa Balanced scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis dan operasional. Keempat perspektif balanced scorecard memberikan penjelasan untuk menterjemahkan strategi ke dalam kerangka operasional. Hal ini seperti terlihat pada gambar dibawah ini. Norton dan Kaplan menjelaskan empat tahap yang harus dilakukan oleh perusahaan untuk menggunakan balanced scorecard. Keempat komponen tersebut disebut sebagai kerangka kerja manajemen strategis: •
Menjelaskan dan menerjemahkan visi dan strategi. • Mengkomunikasikan dan mengaitkan tujuan dan ukuran strategis. • Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif strategis. • Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis. INDUSTRI, Vol. II, No.4 .Desember 2009 16-29
Memperjelas dan Menerjemahkan Visi dan Strategi. Ini adalah tahap awal pembangunan scorecard. Dalam tahap ini yang dilakukan adalah menerjemahkan berbagai strategi perusahaan dalam berbagai tujuan strategis yang spesifik. Dua tugas penting dari jajaran manajemen dalam hal ini adalah untuk memperjelas visi dan strategi yang ingin disampaikan oleh perusahaan. Untuk memperjelas visi dengan menerjemahkannya dalam berbagai sasaran dan ukuran memungkinkan terjadinya perbedaan persepsi diantara jajaran manajemen dengan staff beserta karyawan perusahaan. Untuk itu diperlukan konsensus, agar tujuan scorecard menjadi tanggung jawab bersama manajemen tersebut. Mengkomunikasikan dan Mengaitkan Tujuan serta Ukuran Strategis. Dalam tahap ini tujuan dan ukuran strategis balanced scorecard dikomunikasikan ke seluruh level organisasi perusahaan melalui berbagai media. Komunikasi ini bertujuan memberikan informasi kepada semua pekerja mengenai berbagai tujuan penting agar strategi perusahaan tercapai. Agar semua level pekerja dalam perusahaan bisa memahami ukuran strategis tingkat tinggi dalam scorecard harus diuraikan dalam ukuran yang lebih spesifik di tingkat operasional. Setelah proses pengkomunikasian ini berakhir kondisi ideal yang seharusnya terjadi adalah setiap orang dalam perusahaan telah memahami tujuan dan strategi perusahaan. Sehingga dengan demikian diharapkan secara individu para pekerja dapat menentukan apa yang harus dilakukan untuk dapat berkontribusi dalam mencapai tujuan dan strategi tersebut.
19
Merencanakan, Menetapkan dan Menyelaraskan Berbagai Strategis
Sasaran, Inisiatif
Bila direncanakan dan dimanfaatkan dengan tepat balanced scorecard akan mampu mendorong terjadinya perubahan yang signifikan dalam perusahaan. Maka dalam tahap ini para manajemen harus menentukan sasaran bagi berbagai ukuran scorecard untuk jangka waktu tiga atau lima tahun, yang jika berhasil dipakai akan mengubah perusahaan. Sasaran-sasaran yang ditetapkan harus mampu menunjukkan perubahan-perubahan dalam kinerja unit bisnis. Perencanaan dan proses manajemen dalam penetapan sasaran memungkinkan perusahaan untuk: • • •
Mengukur hasil jangka panjang yang ingin dicapai Mengidentifikasi mekanisme dan mengusahakan sumber daya untuk mencapai hasil tersebut. Menetapkan ketetapan-ketetapan jangka pendek bagi ukuran finansial dan non finansial scorecard
Meningkatkan Umpan Pembelajaran Strategis
Balik
dan
Proses yang paling penting dari seluruh proses manajamen scorecard adalah menyertakan balanced scorecard dalam suatu kerangka pembelajaran strategis. Menyertakan balanced scorecard dalam pembelajaran strategis berarti menjadikannya sebagai suatu prosedur untuk menerima umpan balik strategi dan menguji hipotesis yang menjadi dasar strategi. Dengan demikian balanced scorecard memungkinkan manager memantau dan menyesuaikan pelaksanaan strategi, dan jika perlu membuat perubahan– perubahan mendasar terhadap strategi tersebut.
Dalam gambar 2. dijelaskan bagaimana keterkaitan antara masing-masing proses manajemen diatas. Proses pembelajaran strategis dimulai dari klarifikasi visi bersama yang hendak dicapai oleh seluruh organisasi. Proses selanjutnya adalah memberikan umpan balik strategis. Hingga proses akhirnya, memfasilitasi tinjauan ulang dan pembelajaran strategi. Keempat proses tersebut merupakan rangkaian proses yang membentuk rantai dan saling berkaitan. MEMPERJELAS DAN MENERJEMAHKAN VISI DAN STRATEGI - Memperjelas Visi - Menghasilkan Konsensus
MERENCANAKAN DAN MENETAPKAN SASARAN
MENGKOMUNIKASIKAN DAN MENGHUBUNGKAN - Mengkomunikasikan dan mendidik - Menetapkan tujuan - Mengaitkan imbalan dengan ukuran kinerja tonggak
BALANCED SCORECARD
- Menetapkan sasaran - Memadukan inisiatif strategis - Mengalokasikan sumber daya - Menetapkan tonggak – tonggak penting
UMPAN BALIK DAN PEMBELAJARAN STRATEGIS - Mengartikulasikan visi bersama - Memberikan umpan balik strategis - Memfasilitasi tinjauan ulang dan pembelajaran strategis
Gambar 2. Balanced Scorecard sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis
Balanced Scorecard Pengukuran Kinerja
dan
Sistem
Sebelum berkembang seperti saat ini pada awalnya balanced scorecard hanya dikembangkan sebagai metode penilaian kinerja. Karena itu erat kaitannya antara balanced scorecard dengan penilaian kinerja. Menurut Anderson dan Clancy (1991) pengukuran kinerja sebagai: "feedback from the accountant and management that provide information about how well the action represent the plan; it also identifies where managers may need to make correction or adjustment in future planning and controlling activities."
Penggunaan Balanced Scorecard Komarudin dan Ryzko
20
Sementara itu, Anthony, Banker, Kaplan dan Young (1997) mendefinisikan pengukuran kinerjasebagai: "the activitiy of measuring the performance of activitiy or the entire value chain." Sehingga dapat ditarik kesimpulan bahwa pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaianpenyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian. Dalam suasana kompetisi yang kian ketat, proses pengambilan keputusan perlu didukung dengan tolak ukur kinerja yang komprehensif dan konsisten dengan visi, misi dan strategi perusahaan. Karenanya balanced scorecard bisa menjadi sarana yang tepat sebagai tolak ukur pengambilan keputusan perusahaan Balanced scorecard merupakan media pengukuran bagi kinerja strategi dan operasionalisasi strategi melalui lagging indicator dan lead indicator yang terintegrasi dalam empat perspektifnya. Lagging indicator atau ukuran hasil mecerminkan tujuan umum dari berbagai strategi perusahaan. Sedangkan lead indicator adalah ukuran pemacu kinerja yang mencerminkan keunikan strategi unit bisnis .Identifikasi ukuran pemacu kinerja (performance drivers) dapat membantu perusahaan dalam mengatasi kelemahan ukuran hasil (outcomes measure).
INDUSTRI, Vol. II, No.4 .Desember 2009 16-29
Uji Validitas Kuisioner Uji validitas merupakan suatu uji yang digunakan untuk menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur yang digunakan dapat mengukur apa yang ingin diukur. Uji validitas yang digunakan pada penelitian ini adalah uji validitas konstruk (construct). Uji ini dilakukan dengan menghitung korelasi antara skor yang diperoleh pada masing-masing pertanyaan dengan skor totalnya. Skor total merupakan nilai yang diperoleh dari hasil penjumlahan semua skor pertanyaan. Rumus yang digunakan dalam menghitung korelasi tersebut adalah rumus teknik korelasi product moment. Uji validitas dilakukan terhadap kuisioner pada masing-masing perspektif pada balanced scorecard. Hal ini dilakukan karena kuisioner pada masing-masing perspektif memiliki batir pertanyaan yang dan jumlah responden yang berbeda. Berikut ini adalah bobot tingkat kepentingan yang bisa diberikan responden pada pengisian kuisioner sesuai dengan persepsi masing-masing responden terhadap tingkat kepentingan dari tiap butir pertanyaan.
Aspek-aspek yang Balanced Scorecard
Diukur
dalam
Perspektif Keuangan (financial) Menurut Norton dan Kaplan tujuan finansial dalam balanced scorecard menjadi fokus tujuan dan ukuran dari perspektif scorecard lainnya. Setiap indikator dan ukuran dari perspektif lain harus mempunyai hubungan sebab akibat dengan tujuan keuangan perusahaan. Scorecard harus bisa menjelaskan strategi perusahaan, dimulai dengan strategi finansial jangka panjang, dan kemudian mengaitkannya dengan berbagai urutan tindakan yang harus diambil berkenaan dengan proses finansial, pelanggan, proses internal, dan para pekerja serta sistem untuk menghasilkan kinerja ekonomis jangka panjang yang diinginkan perusahaan. 21
Penentuan ukuran finansial scorecard harus sesuai dengan strategi yang dikembangkannya. Dengan demikian, bisa jadi ukuran-ukuran scorecard tersebut berbeda untuk tiap-tiap unit bisnis. Karena itu pihak eksekutif perusahaan tidak bisa memberikan ukuran yang sama pada tiap–tiap unit bisnis yang mereka bawahi, karena unit bisnis yang berbeda mungkin memerlukan strategi yang berbeda pula. Dalam balanced scorecard tujuan dan ukuran keuangan memainkan peran ganda yaitu menentukan kinerja keuangan yang diterapkan dari strategi dan menjadi sasaran akhir dari tujuan scorecard lainnya. Untuk setiap siklus bisnis, tujuan dan ukuran finansial nya tentu saja berbeda. Siklus bisnis dibedakan menjadi tiga yaitu: 1.
Pertumbuhan (growth)
Bertumbuh adalah tahap awal siklus hidup perusahaan. Pada tahap ini perusahaan masih harus terus membangun kemampuan sistem dan struktur, meningkatkan dan mengembangkan produk dan jasa yang baru sehingga masih memerlukan investasi yang cukup besar. Perusahaan dalam masa bertumbuh mungkin beroperasi dengan arus kas yang negatif, atau pengembalian modal yang rendah. Tujuan finansial perusahaan yang berada dalam tahap bertumbuh adalah presentasi tingkat pertumbuhan penjualan diberbagai pasar sasaran, kelompok pelanggan dan wilayah.
Kebanyakan unit bisnis yang berada pada tahap bertahan akan menetapkan tujuan finansial yang berkaitan dengan profitabilitas. Ukuran yang bisa dipakai dalam hal ini misalnya adalah laba operasi atau marjin kotor (gross margin). 3.
Menuai (harvest)
Tahap menuai adalah tahap kedewasaan perusahaan. Pada tahap ini perusahaan akan menuai hasil investasi yang dikeluarkan sebelumnya. Bisnis tidak lagi memerlukan investasi yang besar .Investasi yang dikeluarkan cukup untuk pemeliharaan fasilitas dan kapabilitas. Tujuan finansial perusahaan yang ada pada tahap menuai diarahkan pada maksimalisasi arus kas dan penghematan modal kerja. Perspektif finansial mencakup tiga tema utama yaitu: pertumbuhan pendapatan (revenue growth), pengukuran biaya (cost reduction) dan utilisasi aset (aset utilization).
Perspektif Pelanggan Filosofi manajemen menunjukkan betapa pentingnya fokus kepada konsumen dan kepuasan pelanggan dalam bisnis. Beberapa indikator yang selalu digunakan : bila pelanggan tidak merasa puas mereka akan mencari produsen atau supplier baru yang bisa memenuhi kebutuhan mereka. Kinerja yang kurang baik dari perspektif ini akan mendorong terjadinya penurunan kinerja perusahaan di masa yang akan datang. Meskipun secara finansial kondisi perusahaan tergambarkan bagus, tetapi bila kinerja perspektif konsumen ini buruk maka 2. Bertahan (sustain) dimasa datang kondisi tersebut tidak akan Bertahan adalah suatu tahap dimana sebuah bertahan. Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan masih memiliki daya tarik perusahaan melakukan identifikasi dan penanaman investasi, tetapi diharapkan mampu pengukuran, secara eksplisit, proporsi nilai menghasilkan pengembalian modal yang tinggi. Target dari unit bisnis seperti ini adalah merupakan faktor pendorong, lead indicator, mempertahankan pangsa pasar yang dimiliki untuk ukuran pelanggan utama. Dalam balanced scorecard memiliki secara bertahap dan bertumbuh dari tahun beberapa komponen, nya ada lima sasaran kunci ketahun. pada perspektif ini. Penggunaan Balanced Scorecard Komarudin dan Ryzko 22
Sasaran-sasaran tersebut meliputi: meningkatkan pasar, meningkatkan retensi pelanggan, meningkatkan akuisisi pelanggan, meningkatkan kepuasan pelanggan, dan meningkatkan profitabilitas pelanggan. Selain sasaran kunci tersebut, Hansen dan Mowen menyebutkan beberapa sasaran lagi yang menyangkut Customer value. Sasaransasaran tersebut diantaranya adalah: • • • • • •
Menurunkan harga Menurunkan biaya pasca pembelian Meningkatkan fungsionalitas produk Meningkatkan kualitas produk Meningkatkan keandalan pengiriman ,dan Meningkatkan citra dan reputasi produk.
Semua ukuran tersebut diatas dapat dikelompokkan dalam suatu rantai hubungan sebab akibat seperti ditunjukan pada gambar 3. PANGSA PASAR
AKUISISI PELANGGAN
PROFITABILITAS PELANGGAN
Pada perspektif proses bisnis internal, perusahaan harus mampu mengidentifikasi berbagai proses yang sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. Tujuan dan ukuran-ukuran dalam perspektif ini biasanya dirumuskan setelah perusahaan mengidentifikasi tujuan dan ukuran untuk perspektif keuangan dan pelanggan. Urutan ini memungkinkan perusahaan untuk memfokuskan pengukuran proses bisnis internal kepada proses yang akan mendorong tercapainya tujuan yang ditetapkan untuk pelanggan dan pemegang saham. Setiap bisnis mempunyai rangkaian proses tertentu untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil keuangan yang baik. Kaplan dan Norton melihat bahwa model rantai generik membantu suatu template yang dapat disesuaikan oleh setiap perusahaan dalam mempersiapkan perspektif setiap bisnis internal. Model ini terdiri atas tiga proses bisnis utama, yaitu : 1.
RETENSI PELANGGAN
KEPUASAN PELANGGAN
Inovasi Dalam proses inovasi, unit bisnis harus meneliti kebutuhan pelanggan yang sedang berkembang atau yang masih tersembunyi, dan kemudian menciptakan produk atau jasa yang akan memenuhi kebutuhan tersebut. Hal ini memungkinkan perusahaan untuk memberikan perhatian yang cukup besar kepada, riset, perancangan, dan proses pengembangan yang menghasilkan produk, jasa dan pasar baru.
Gambar 3. Ukuran Utama dalam Perspektif Pelanggan
2.
Perspektif Proses Bisnis Internal Ukuran–ukuran yang dibuat pada perspektif ini memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baguskah bisnis mereka jalankan dan apakah produk atau jasa yang dihasilkan sudah memenuhi permintaan konsumen. Ukuranukuran dalam perspektif ini harus didesain oleh orang-orang yang benar-benar paham akan proses yang bersangkutan. INDUSTRI, Vol. II, No.4 .Desember 2009 16-29
Operasi Proses operasi adalah tempat dimana produk dan jasa diproduksi dan disampaikan kepada pelanggan. Proses ini secara historis telah menjadi fokus sebagian besar sistem pengukuran kinerja perusahaan. Proses operasi yang baik dan penghematan biaya dalam berbagai proses manufaktur dan layanan jasa tetap merupakan tujuan penting, tetapi mungkin bukanlah komponen yang paling menentukan 23
dari upaya perusahaan keuangan dan pelanggan. 3.
mencapai
tujuan
Layanan Purna Jual
Langkah ketiga dalam rantai nilai internal adalah layanan kepada pelanggan setelah penjualan atau penyampaian produk dan jasa. Sebagian perusahaan mempunyai strategi yang eksplisit untuk menyediakan layanan purna jual yang istimewa. Proses layanan purna jual memungkinkan perusahaan untuk menentukan berbagai aspek penting layanan yang diberikan perusahaan setelah produk atau jasa yang dibeli sampai ke tangan pelanggan. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif keempat dalam balanced scorecard mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Tujuan yang ditetapkan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan dalam ketiga perspektif sebelumnya dapat dicapai. Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan faktor pendorong dihasilkan nya kinerja yang istimewa dalam ketiga perspektif scorecard lainnya. Hansen dan Mowen (2000) menyebutkan, perspektif ini mempunyai tiga sasaran utama yaitu: • • •
Employee Capability (kapabilitas karyawan) Motivation, Impowerment and alignment (motivasi, pemberdayaan dan keselarasan) Information System Capability (kapabilitas sistem informasi)
Menurut Kaplan dan Norton perusahaan menetapkan tujuan pekerja yang ditarik dari tiga pengukuran utama yang berlaku umum. Ketiga ukuran ini kemudian ditambah juga dengan faktor pendorong yang dapat disesuaikan dengan situasi tertentu. Tiga pengukuran tersebut adalah:
• Kepuasan karyawan • Retensi karyawan • Produktivitas karyawan Dalam kelompok pengukuran ini, tujuan kepuasan karyawan umumnya dipandang sebagai pendorong kedua pengukuran lainnya, retensi karyawan dan produktivitas karyawan. Balanced Scorecard Manajemen Strategi
sebagai
Sistem
Sistem Manajemen Strategi Manajemen strategik adalah suatu proses yang digunakan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi. Pada dasarnya manajemen strategi adalah suatu upaya manajemen dan karyawan untuk membangun masa depan organisasi. Sumber lain menguraikan hal yang sedikit berbeda dengan menyatakan manajemen strategik adalah: "The process by which an organization determines its long-run direction and performance by ensuring that careful formulation, effective and efficient implementation, and continuous evaluation of strategy and performance. Dalam sistem manajemen strategi terdapat enam langkah penting yang perlu diperhatikan yaitu : Perumusan strategi (strategy formulation), perencanaan strategik (strategy planning), implementasi (implementation), dan pemantauan (monitoring). Dalam pengelolaan perusahaan masing-masing tahap sistem manajemen strategi tersebut memiliki peran yang sangat vital.
Penggunaan Balanced Scorecard Komarudin dan Ryzko
24
Perumusan Strategi Strategi dirumuskan dalam tujuh tahap utama sebagai berikut: (1) identifikasi lingkungan yang akan dimasuki perusahaan dimasa depan, (2) penentuan visi, misi, keyakinan dasar, nilai dasar dan tujuan perusahaan, (3) analisis SWOT, (4) analisis portofolio, (5) perumusan peluang dan masalah utama, (6) identifikasi dan evaluasi alternatif, (7) perumusan strategi. 1.
Identifikasi lingkungan yang akan dimasuki perusahaan di masa depan Lingkungan yang berpengaruh bagi perusahaan dalam perumusan strategi dibedakan menjadi dua, yaitu: lingkungan makro dan lingkungan industri. Lingkungan makro terdiri dari empat kekuatan pokok, yaitu kekuatan politik dan hukum, ekonomi, teknologi, dan sosial. Menurut Potter, lingkungan industri terdiri dari lima unsur pokok, yaitu pelanggan (customer), pemasok (supplier), persaingan dalam industri (internal rivalry), ancaman pendatang baru (new entrance) dan produk substitusi (substitute product). tujuan perusahaan Visi menggambarkan apa yang mungkin dan ingin diwujudkan oleh perusahaan di masa depan. Visi yang jelas sangat membantu perusahaan dalam menjabarkannya ke dalam tujuan perusahaan dan dalam pemilihan sasaran strategis yang sejalan dengan tujuan tersebut. Misi menentukan batas dan maksud aktivitas bisnis perusahaan. Penentuan visi, misi, keyakinan dasar dan Keyakinan dasar diperlukan sebagai landasan dan semangat untuk pencapaian visi dan misi perusahaan. Nilai dasar memberikan batasan terhadap langkah-langkah yang ditempuh dalam pencapaian visi perusahaan serta memberikan pedoman dalam pengambilan keputusan. Tujuan perusahaan merupakan pernyataan luas tentang apa yang akan diwujudkan oleh perusahaan.
3. Analisis SWOT (Streght, weakness, opportunity, threats ) Analisis SWOT memberikan gambaran kondisi perusahaan dilihat dari faktor internal dan eksternal. Faktor internal meliputi kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) perusahaan, sedangkan faktor yang berasal dari luar perusahaan adalah faktor peluang (opportunity) dan ancaman (threats). 4. Analisis portofolio Pola pikir pihak manajemen yang memandang daya tarik industri dan kekuatan relatif bisnis akan cenderung mempengaruhi pada tujuan keuangan perusahaan dan memaksimalkan laba. Sedangkan pola pikir yang memandang ke customer value akan mendorong organization to implement the manajemen perusahaan untuk memandang unit bisnis strategi sebagai portofolio kompetensi inti dan mengalokasikan bakat dan modal untuk membangun kompetensi dan peningkatan kapabilitas. 5. Perumusan Peluang dan Masalah Utama Peluang dan masalah utama bersifat spesifik. Artinya setiap perusahaan memiliki peluang dan masalah utama yang tentu saja berbeda. Peluang terbentuk karena kompetensi yang dimiliki oleh perusahaan. Identifikasi peluang dan ancaman ini diperlukan perusahaan untuk mengatasi kendala-kendala yang dihadapi di masa datang.
2.
INDUSTRI, Vol. II, No.4 .Desember 2009 16-29
6.
Identifikasi & evaluasi Alternatif strategi Alternatif strategi meliputi serangkaian sasaran dan strategi perusahaan yang relevan. Perusahaan harus dapat menentukan alternatif strategi tersebut dan kemudian melakukan evaluasi terhadap pelaksanaannya.
25
7.
Perumusan Strategi
Setelah perusahaan melakukan analisis lingkungan industri, menentukan visi dan misi, melakukan SWOT, melakukan analisis portofolio perusahaan, melakukan perumusan peluang dan masalah utama, melakukan identifikasi dan evaluasi alternatif strategi, maka langkah selanjutnya dalam perumusan strategi adalah merumuskan strategi yang akan dilakukan untuk pencapaian tujuan perusahaan. Balanced Scorecard sebagai Sistem Pengendali Strategis Pengendalian (control) merupakan salah satu fungsi manajemen yang menempati posisi kritis dalam menentukan keberhasilan suatu organisasi. Menurut Anthony dan Vijay (2000), “ management control is the process by which managers influence other members of the organization’s strategies”. Bentuk sistem pengendalian manajemen yang baik tergantung dari karakteristiksuatu organisasi. Karakteristik pengendalian yang baik (good control) adalah suatu sitem pengendalian yang berorientasi kedepan, objective driven, dan tidak selalu ekonomis. Suatu sistem pengendalian juga harus mencakup sistem operasional yang menyeluruh; goal congruence, bermuara ke perspektif keuangan, memiliki pola dan jadual yang jelas, dan integrasi. Action control adalah bentuk pengendalian untuk menjamin bahwa setiap pegawai melakukan atau tidak melakukan aktivitas tertentu yang dianggap bermanfaat atau tidak bermanfaat bagi organisasi. Result control adalah pengendalian yang lebih menekan pada hasil akhir, dengan mengesampingkan tindakan apa sesuatu itu diperoleh.
Personnel/culture control adalah bentuk pengendalian yang mengandalkan pada kendali perilaku pegawai atau pengendalian sesama pegawai sesuai nilai-nilai, norma, atau budaya yang telah ada yang ingin diciptakan dalam organisasi. Ketiga jenis pengendalian tersebut digunakan secara bersama-sama dalam suatu organisasi dengan tingkat keketatan sesuai kondisi dan kebutuhan. Untuk mendukung aktivitas tersebut, perusahaan memerlukan berbagai informasi, jenis-jenis informasi yang diperlukan manajemen tersebut untuk mengurangi ketidakpastiaan organisasi pada masa-masa mendatang adalah: 1. 2. 3. 4. 5.
Informal information, Task control information, Budget reports, Budget signal, Nonfinancial information.
Kombinasi dari berbagai jenis informasi tersebut itulah yang kemudian digunakan untuk mendesain sistem pengukuran kinerja (performance measurment system). Suatu strategi memerlukan perencanaan, pembuatan keputusan, pemantauan atas kemajuannya dan pengendalian. Oleh karena itu, pengendalian manajemen juga meski mencakup faktor-faktor eksternal dan dikembangkan untuk mencakup informasi strategis yang akan menunjukkan apakah posisi perusahaan masih bisa berkompetisi di masa yang akan datang. Sangat mungkin, suatu strategi yang juga telah merefleksikan antisispasi terhadap ancaman dan peluang bisnis di masa datang karena perubahan internal, dan khusus faktor eksternal yang begitu cepat. Ini bisa didektesi lebih dini bila proses pemantauan dapat dilakukan dengan sistem pengendalian yang modern di mana feedback system dilakukan dengan mekanisme “double loop”.
Penggunaan Balanced Scorecard Komarudin dan Ryzko
26
Manajemen tidak saja dituntut untuk mengamati berbagai varian operasional tetapi mereka diharuskan pula mengevaluasi apakah strategi yang sedang dijalankan relevan dengan situasi mutakhir perjalanan bisnis pada saat ini.
Visi dan Misi Visi Perusahaan adalah sebagai berikut: 1.
Sejarah dan Perkembangan Perusahaan X 2. Perusahaan X adalah perusahaan komponen otomotif yang didirikan pada tanggal 06 bulan April tahun 2008 di daerah Jakarta Utara. Perusahaan ini merupakan perusahaan joint venture atau perusahaan dengan kepemilikan saham gabungan antara pemegang saham luar negeri (Jepang–51%) dengan pemegang saham lokal (Indonesia–49%), dengan modal awal Rp. 18.000.005.450,- dimana bisnis utamanya adalah perkaitan transmisi dan komponen mesin roda empat. Perusahaan ini memproduksi komponen otomotif berupa transmisi unit dan komponen mesin yang didistribusikan kepada ATPM (Agen Tunggal Pemegang Merk) kendaraan beroda empat di Jakarta. Dengan areal perusahaan 11.200 m2 dan luas bangunan seluas 5.616 m2 di daerah Jakarta Utara, memungkinkan perusahaan ini terus berkembang menjadi perusahaan yang terkemuka dalam bidang pembuatan komponen otomotif. Dalam tahun-tahun terakhir ini, Perusahaan X mengalami perkembangan yang cukup pesat, hal ini didasari pada hasil produksi dengan kualitas yang baik dan menjadi komponen otomotif lokal dalam bisnis otomotif di Indonesia. Oleh sebab itulah sejak tahun 2007 perusahaan yang sebelumnya hanya memproduksi satu jenis bagian otomotif untuk kendaraan roda empat saat ini telah mengembangkan produk yang sekiranya bisa dibuat lokal.
INDUSTRI, Vol. II, No.4 .Desember 2009 16-29
3.
Menjadi perusahaan manufaktur transmisi assy terdepan dalam industri manufaktur komponen otomotif di Indonesia. Untuk mendukung PT. Astra Daihatsu Motor (sebagai anak perusahaan dari Daihatsu Motor Corp.). Menjadi perusahaan yang kompetitif dan tangguh melalui penghematan biaya dan inovasi di bidang R&D (Riset and Development), serta penerapan QCD (Quality, Cost, Delivery) dalam proses produksi.
Departement Perusahaan PT. X Sejalan dengan pertumbuhan perusahaan dan juga didorong oleh semangat kepeloporan dan mengutamakan kualitas, maka dalam kurun waktu sejak berdirinya Perusahaan, terdapat beberapa departement: 1. 2. 3. 4. 5.
Departement Finnance & Accounting Fakultas Sales & Administration Departement Technical & Maintenance Departement Quality Assurance (QA) & Quality Control (QC) Departement Production
Fasilitas Perusahaan X Sejalan dengan berjalannya waktu perusahaan X yang bergerak dalam pembuatan komponen otomotif telah membentuk perusahaan dalam bentuk bangunan yang permanen yang didalammnya terdapat beberapa fasilitas demi kelangsungan berjalannya perusahaan antara manajemen dengan karyawan.
27
Dengan areal perusahaan 11.200 m2 dan luas bangunan seluas 5.616 m2 menyediakan fasilitas serta sarana dan prasarana dalam satu area perusahaan seperti bangunan kantor terdiri dari 2 lantai, lokasi penempatan mesin-mesin yang meproduksi unit bagian transmisi, adanya area assembly atau tempat perakitan antara komponen yang satu dengan yang lainnya serta keberadaan gudang baik penempatan komponen dari impor untuk perakitan sampai unit setelah produksi jadi.
1.
Meningkat • CAR = 27,02% pada tahun 2008 • Current ratio = 50,66% pada tahun 2008 • NPM = 6,09% pada tahun 2008 • ROI = 6,63% pada tahun 2008 • Rasio Biaya Overhead = 60,81% pada tahun 2006
Kesimpulan Dari hasil penelitian tugas akhir di Perusahaan X yang telah dilakukan maka dapat diambil beberapa kesimpulan, diantaranya: 1.
2.
3.
Pada pengolahan data kusioner, penulis menggunakan metode penetapan butir pertanyaan berdasarkan referensi dari berbagai ROI sumber yang telah disebutkan pada bab IV serta melakukan wawancara dengan beberapa pihak di Perusahaan X. Setelah itu maka ditetapkan butir-butir pertanyaan yang dijadikan sasaran-sasaran strategis pada tiap perspektif balanced scorecard. Para responden yang akan mengisi kuisioner sebelumnya ditentukan dari hasil diskusi bersama oleh penulis dan pihak Perusahaan X sesuai dengan kompetensi masing-masing responden. Selain melakukan pengolahan data kuisioner, penulis juga melakukan uji validitas terhadap kuisioner yang telah dibuat agar kuisioner memiliki korelasi terhadap persepsi para responden.
Perspektif Keuangan Pada perspektif ini ukuran-ukuran keuangan pada tahun 2006-2008 yang disajikan penulis pada Perusahaan PT. X cukup bervariasi. Ada yang meningkat, fluktuatif, bahkan ada yang menurun. Berikut ini adalah hasilnya:
Fluktuatif • ROE = 13,51% (2006), -24,30% (2007), dan -34,49% (2008). • Rasio operasi= 103,99% (2006); 95,98% (2007); 97,13% (2008). • WCTR= 101,15% (2006); 122,30% (2007); 128,35% (2008). 2.
Perspektif Pelanggan • Tahun produksi (jumlah karyawan): 2006 = 60 2007 = 112 2008 = 144 Memerlukan metode pengukuran kepuasan pelanggan yang lebih baik seperti metode servqual.
3.
Perspektif Pembelajaran Pertumbuhan
dan
• Rasio produktivitas pegawai mengalami peningkatan dari tahun ke tahun. • Berbagai training atau pelatihan yang diadakan Perusahaan X bagi peningkatan kapabilitas para karyawannya Penggunaan Balanced Scorecard Komarudin dan Ryzko 28
Perancangan balanced scorecard untuk Perusahaan X menghasilkan beberapa sasaran strategis pada tiap perspektifnya. Dari pengukuran kinerja Perusahaan X yang dilakukan dengan menggunakan balanced scorecard didapatkan hasil-hasil berikut:
Indeks kepuasan karyawan dengan menggunakan penyebaran kuisioner kepuasan pelanggan yang terdiri dari beberapa point penting diantaranya: penghasilan, tunjangan, fasilitas, sistem dan prosedur, dan jenjang karir. Berdasarkan penelitian yang dilakukan penulis pada Perusahaan X pada tanggal 05 Januari–10 Maret 2009. Penulis dapat menentukan beberapa saran yang bisa digunakan sebagai bahan pertimbangan dalam rangka peningkatan kualitas di berbagai sektor pada Perusahaan X. Beberapa saran yang dibuat penulis antara lain: 1.
2. 3.
Mempertimbangkan kembali kebijakan Perusahaan X yang berdampak negatif pada pertumbuhan karyawan pertahunnya. Mengevaluasi rasio-rasio keuangan yang menunjukkan negatif Lebih memprioritaskan pengembangan citra/reputasi Perusahaan X yang tergolong baru daripada membuat rencana-rencana strategi yang kurang relevan dengan saat ini DAFTAR PUSTAKA
Amin, Wijaya Tunggal., (2001), Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard Jakarta: Harvarindo. Anthony A. Atkinson, Rajiv D. Banker, Robert S. Kaplan, S. Mark Young., (1997), Management Accounting, Edisi ke-2, New Jersey: Prentice Hall. Anthony, Robert N. & Vijay Govindarajan, (1998), Management Control System, Edisi ke-9, Irwin McGraw-Hill Atmajaya, Lukas Setia, Drs. Msc, (2006), Manajemen Keuangan, Edisi Revisi, Jakarta: Sekolah Tinggi Manajemen Prasetya Mulya. Blocher, Edward J, Kung H. Chen & Thomas W. Lin., (1999), Cost Managemet; A Strategic Emphasis, McGraw-Hill. Gitman, Lawrence J, Principles of Managerial Finnance Elevent edition, San Diego University, Pearson Education.
INDUSTRI, Vol. II, No.4 .Desember 2009 16-29
Herijanto, Eddy, (2006), Manajemen Operasi, Edisi Ketiga, Jakarta: PT. Grasindo Hamel, Gary & C.k. Prahalad, (1994), Competing for the Future, Boston: Harvard Business School. Luis Suwardi., (2007), Step by Step in Cascading Balanced Scorecard to Functional Scorecards, Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama. Kaplan, Roberts ddan David P. Norton., (1996), The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Massachussets: Harvard Business Review. Sony Yuwono. Edy Sukarno, Muhammad Ichsan., (2007), Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard. Kaplan, Roberts ddan David P. Norton., (2000), Balanced Scorecard: Menerapkan Strategy Menjadi Aksi, Jakarta: Penerbit Erlangga. Merchant, Kenneth A, (1997), Modern Management Control System: Text & Cases, New Jersey: Prentice Hall, Inc. Mulyadi. (1999), Strategic Management Syatem dengan Pendekatan Balanced Scorecard, Usahawan, No. 02 Tahun XXVIII. Mulyadi, (2001), Alat Manajemen Kontemporer Untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan, Jakarta: Penerbit Salemba Empat. Niven, Paul R., (2007), Balanced Scorecard Diagnostics: Mempertahankan Kinerja Maksimal, Jakarta : PT. Elex Media Komputindo. Simons, Robert P, (2000) Performance Measurment & Control System for Implementing Strategy, New Jersey: Prentice Hall, Inc.Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama. www.aw.com/ gitman., Senin 12 Januari 2009. www.balancedscorecard.org., Senin Januari 2009. www.duniaessai.com/Balances Scorecard sebagai Alternatif untuk Mengukur Kinerja, Senin 12 Januari 2009 www.yahoo.com., Senin 12 Januari 2009. www.google.com., Senin 12 Januari 2009
29
