PENGENDALIAN INTERN SEBAGAI EVALUASI PEMBERIAN INSENTIF DETAILER ( STUDI PADA PT. SOLAS LANGGENG SEJAHTERA JAWA TIMUR ) Gloria Febrina Maharani Immanuel1, Agus Dwi Sasono2
ABSTRAK PT. Solas Langgeng Sejahtera merupakan perusahaan farmasi yang bergerak dalam obat-obatan ethical (dengan resep dokter). Mereka melaksanakan proses penjualan melalui detailer. Setiap detailer yang melakukan penjualan dan mencapai target penjualan yang diberikan oleh perusahaan akan mendapatkan insentif. Namun pemberian insentif ini sebaiknya jelas alur dan prosesnya serta proses penghitungannya.Permasalahan pemberian insentif ini dapat mengakibatkan tidak efektif dan optimalnya kinerja para detailer apabila terjadi selisih penghitungan. Di samping itu, kemungkinan lain adalah pengendalian intern dalam pemberian insentif ini kurang jelas. Atas permasalan tersebut maka penulis mengambil judul Tugas Akhir “Pengendalian Intern sebagai Evaluasi Pemberian Insentif Detailer (Studi Pada PT. Solas Langgeng Sejahtera Jawa Timur)”. Penelitian ini menggunakan pendekatan metode kualitatif, yang merupakan pendekatan penelitian yang menggunakan data berupa kalimat tertulis atau lisan, perilaku, fenomena, peristiwa, pengetahuan, atau obyek studi. Tahap penelitian terdiri dari penelitian kepustakaan dan penelitian lapangan ( observasi dan dokumentasi ). Metodologi ini membentuk suatu kerangka kerja untuk mengidentifikasi struktur organisasi, struktur otorisasi, praktek yang sehat, dan evaluasi sistem pengendalian intern pada pemberian insentif. Proses pemberian insentif yang dibuat sebaiknya memudahkan bagi semua pihak yang ikut berperan di dalam pemberian insentif. Dengan proses yang tepat, maka semangat kinerja detailer akan tetap ada untuk mengejar target dan mendapatkan insentif dari hasil penjualannya sendiri. Kata kunci : Pengendalian Intern, Insentif PENDAHUUAN 1. Latar Belakang Dalam perusahaan farmasi baik yang besar maupun yang kecil membutuhkan medical representative atau detailer untuk memasarkan obatnya. Kebanyakan orang belum mengetahui profesi yang satu ini, padahal karena merekalah dokter mendapat informasi terbaru mengenai obat, cara pengobatan, maupun alat kesehatan yang mampu menunjang keahlian dokter. Medical representative atau detailer ini dibutuhkan oleh perusahaan farmasi sebagai perpanjangan tangan agar produknya diketahui oleh dokter. Produk yang ditawarkan adalah produk yang memerlukan resep dokter agar bisa dikonsumsi oleh pasien. Biasanya produk tersebut memiliki tanda khusus, yakni Red Dot, yakni tanda lingkaran merah yang berarti tidak dijual bebas dan memerlukan resep Dokter. Hasil akhir yang diinginkan perusahaan tentu saja adalah omset yang besar atau penjualan yang besar. Omset besar dapat dihasilkan apabila detailer rutin kunjungan ke dokter dan memiliki kedekatan emosional yang lebih dengan dokter-dokter yang dikunjungi dan dikerjakannya. Yang membuat pendapatan mereka besar adalah insentif yang mereka dapatkan dari hasil penjualan obat mereka ke dokter – dokter yang menjadi user mereka. Insentif adalah suatu penghargaan dalam bentuk material atau non material yang diberikan oleh
pihak pimpinan organisasi perusahaan kepada karyawan (dalam hal ini detailer) agar mereka bekerja dengan motivasi yang tinggi dan berprestasi dalam mencapai tujuan-tujuan perusahaan. Namun insentif yang akan diterima oleh detailer harus jelas proses penghitungannya dan harus transparan dari hasil penjualan yang dihasilkan oleh detailer sendiri. Hal ini dilakukan supaya semangat dan etos kerja detailer tetap terjaga tanpa harus merasa kecewa. Tidak menutup kemungkinan terjadi penyelewangan penghitungan insentif yang dilakukan oleh atasan. Dalam perusahaan farmasi, pengendalian intern dalam pemberian insentif merupakan faktor penting yang harus mendapatkan perhatian dari pihak manajemen. Sebab dengan adanya skema insentif yang jelas dan pemahaman dari semua pihak, maka semangat kerja dan teamwork diharapkan dapat terjaga serta dapat meningkatkan efisiensi operasi, yang bertujuan untuk meningkatkan kesejahteraan bersama. Berdasarkan uraian di atas, maka dilakukanlah penelitian mengenai pengendalian intern sebagai evaluasi pemberian insentif detailer yang ada di perusahaan farmasi. Adapun perusahaan farmasi yang dipilih oleh penulis adalah PT. Solas Langgeng Sejahtera. Produk yang dijual PT. Solas adalah berbagai 1
jenis obat ethical yang dikhususkan untuk 4 bidang spesialis. Empat spesialis yang dimaksud adalah spesialis kandungan (obgyn), spesialis penyakit dalam (internist), spesialis anak (pediatric), dan spesialis saraf (neuro).
2.
Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang tersebut diatas, maka permasalahan yang dibahas dapat dirumuskan adalah sebagai berikut “ Bagaimana pelaksanaan sistem pengendalian intern dalam pemberian insentif detailer pada PT. Solas Langgeng Sejahtera? ”
3. Tujuan dan Manfaat 3.1 Tujuan Sesuai dengan judul, penelitian yang dilakukan pada perusahaan farmasi PT. Solas Langgeng Sejahtera ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana jalannya pelaksanaan sistem pengendalian intern dalam pemberian insentif detailer pada PT. Solas Langgeng Sejahtera. 3.2 Manfaat Penelitian ini mempunyai 4 manfaat, yaitu : 1. Bagi perusahaan Penelitian ini akan memberikan suatu gambaran yang jelas akan pentingnya pengendalian intern dalam pemberian insentif detailer dalam perusahaan farmasi (PT. Solas Langgeng Sejahtera), sehingga perusahaan dapat melakukan evaluasi diri, menghindari kecurangan, dan mengambil tindakan yang perlu untuk mengevaluasi dan memperbaiki sistem pengendalian intern dalam pemberian insentif detailer yang ada saat ini. 2. Bagi penulis Sebagai tambahan ilmu pengetahuan serta melatih dalam menerapkan ilmu pengetahuan yang telah dipelajari. 3. Bagi pembaca Melalui penelitian ini diharapkan pembaca dapat mengerti manfaat dari pengendalian intern di dalam perusahaan, khususnya perusahaan farmasi yang bergerak di obat-obat ethical (obat yang harus dengan resep dokter saat membelinya). 4. Bagi ilmu pengetahuan,khususnya dalam bidang akuntansi. Penelitian ini dapat menambah pembendaharaan karya ilmiah khususnya mengenai aspek pengendalian intern dengan
harapan akan bermanfaat sebagai bahan masukan berupa studi kasus yang dapat dipelajari dan dipahami, khususnya untuk perusahaan farmasi. 3.3
Batasan Masalah Agar penelitian dapat dibatasi permasalahannya dan lebih terfokus, maka penulis sebagai peneliti mengadakan pembatasan dalam penelitian baik pada subyek dan obyek penelitian sebagai berikut : 1. Obyek penelitian dilakukan pada PT. Solas Langgeng Sejahtera di Surabaya yang bertempat di Ruko Bukit Mas RM 19, yang merupakan perusahaan farmasi yang menjual produk obat-obatan ethical. 2. Obyek penelitian dalam penulisan skripsi ini hanya pada masalah sistem pengendalian intern sebagai evaluasi pemberian insentif detailer pada PT. Solas Langgeng Sejahtera dan tidak termasuk pada fungsi – fungsi lain dalam perusahaan.
LANDASAN TEORI Dasar dari semua proses pengendalian adalah pemikiran untuk mengarahkan suatu variabel, atau sekumpulan variabel, guna mencapai tujuan tertentu. Variabel ini merupakan variabel yang harus diarahkan, dituntun, atau dimotivasi untuk mencapai tujuan. Orang – orang yang melakukan pengarahan disebut manajemen. Menurut Robert N. Anthony ( 1989 : 8 ) sistem pengendalian akan mempunyai sedikitnya keempat komponen, yaitu : 1. Alat pengamatan yang mendeteksi, mengamati dan mengukur, atau menguraikan kegiatan – kegiatan atau fenomena lain yang dikendalikan. Istilah untuk komponen ini adalah obsever, detector, atau sensor. 2. Alat penilai yang mengevaluasi unjuk kerja dari suatu kegiatan atau organisasi, biasanya berhubungan dengan standar tertentu atau harapan mengenai yang seharusnya , dan mengidentifikasi kegiatan dan kondisi yang lepas kendali. Komponen ini dinamakan evaluator, asesor, atau selector. 3. Alat modifikasi perilaku untuk mengubah unjuk kerja jika diperlukan. Komponen ini dinamakan director, modifier, atau efector. 4. Alat untuk menyebarluaskan informasi ke alat – alat lain. Komponen ini dinamakan jaringan komunikasi. Penyebarluasan informasi dari detektor
2
melalui selektor ke efektor dinamakan umpan balik. Pengendalian intern merupakan tindakan pengendalian dan pengamanan yang bersifat internal bagi perusahaan. Berbagai sumber daya yang saling terkait untuk mencapai satu tujuan tertentu disebut sistem. Manajemen mempunyai 3 kepentingan dalam merancang sistem pengendalian yang efektif, yaitu: 1. Kehandalan laporan keuangan. 2. Efektifitas dan efisiensi dari operasi. 3. Pemenuhan hukum dan peraturan yang berlaku. Sistem pengendalian internal adalah kumpulan sumber daya yang saling terkait yang digunakan untuk mengendalikan aktivitas perusahaan dengan maksud mendapat jaminan memadai bahwa tujuan perusahaan tercapai. Ada lima komponen dalam pengendalian internal, yaitu: 1. Lingkungan Pengendalian 2. Penaksiran Resiko 3. Aktivitas Pengendalian 4. Informasi dan Komunikasi 5. Pemantauan Tujuan pengendalian internal adalah : 1. Menjaga kekayaan perusahaan. 2. Mendorong efisiensi. 3. Mendorong dipatuhinya segala tindakan manajemen perusahaan. 4. Mengecek ketelitian, keakuratan, dan keandalan data – data akuntansi.
2. 3. 4. 5.
Gangguan Kolusi Pengabaian oleh manajemen Biaya lawan manfaat
Struktur pengendalian internal memegang peranan peranan penting dalam organisasi perusahaan untuk dapat merencanakan, mengkoordinasikan, dan menguasai atau mengontrol berbagai aktivitas – aktivitas yang dilaksanakan. Pengendalian internal mencakup kebijakan dan prosedur – prosedur yang ditetapkan untuk memberikan jaminan tercapainya tujuan tertentu perusahaan. Konsep struktur pengendalian internal didasarkan atas tanggung jawab manajemen dan jaminan yang memadai untuk menetapkan dan menyelenggarakan struktur pengendalian internal dan dikaitkan dengan manfaat dan biaya pengendalian. Struktur pengendalian intern adalah pengendalian intern sebagai perencanaan dalam organisasi dan metode bisnis yang digunakan untuk menjaga aset perusahaan, menyediakan informasi yang akurat dan dapat dipercaya, memajukan dan mengembangkan efisiensi dari kegiatan operasional dan mendorong ketaatan kebijakan manajemen. Potensi pelanggaran etika memungkinkan munculnya kerugian bagi organisasi. Kerugian tersebut termasuk denda pelanggaran dan tindak kriminal terhadap perusahaan dan para eksekutifnya.
Elemen – elemen yang harus ada dalam suatu sistem pengendalian internal yang baik yaitu : 1. Struktur organisasi yang memisahkan tanggung jawab fungsional secara tegas. 2. Sistem wewenang dan prosedur pencatatan yang memberikan perlindungan yang cukup terhadap kekayaan utang, pendapatan, dan biaya. 3. Praktik yang sehat dalam melaksanakan tugas dan fungsi setiap unit organisasi. 4. Karyawan yang mutunya sesuai dengan tanggung jawabnya.
Konsep struktur pengendalian internal menurut Bodnar ( 2003 : 108 ) didasarkan pada dua jenis utama, yaitu : 1. Tanggung jawab manajemen, manajemen sendiri bertanggung jawab untuk menetapkan dan menyelenggarakan struktur pengendalian internal. Meskipun tanggung jawab tertentu dapat didelegasikan kepada bawaha, tanggung jawab akhir tetaplah pada manajer. 2. Jaminan yang memadai, konsep jaminan memadai harus dikaitkan dengan manfaat dan biaya pengendalian. Manajemen yang hati – hati tidak akan menghabiskan biaya untuk manfaat pengendalian yang lebih kecil dari biayanya.
Dalam pelaksanaan pengendalian / pengawasan internal menghadapi banyak kendala. Menurut Mulyadi ( 2001 : 181 ) kendala tersebut adalah : 1. Kesalahan dalam pertimbangan
Tujuan struktur pengendalian internal yang dilakukan oleh suatu badan usaha adalah: 1. Menjaga kekayaan dan catatan organisasi 2. Mengecek ketelitian dan keandalan data akuntansi
3
3. 4.
Mendorong efisiensi Mendorong dipatuhiya kebijakan manajemen Salah satu tugas yang sangat sulit adalah untuk menyusun suatu struktur upah yang memenuhi persyaratan adil dan layak. Sulit bagi manajemen untuk menentukan upah yang pasti untuk setiap jabatan. Bahkan hal ini dapat dikatakan tidak mungkin. Tidak ada suatu cara yang pasti, eksak, dan lengkap serta akurat untuk memastikan berapa upah yang akan diterima sesuai dengan jabatan pegawai. Berbagai cara yang dikembangkan sebenarnya hanyalah suatu cara yang sistematis di dalam penilaian. Cara ini biasa disebut sebagai evaluasi jabatan. Upah adalah pengganti atas jasa yang telah diserahkan oleh pekerja kepada pihak lain atau majikan, sedang wujud dari upah bermacam – macam. Sedangkan pengupahan insentif dimaksudkan untuk memberikan upah / gaji yang berbeda karena prestasi kerja yang bebeda pula. Gaji atau upah dasar mereka memang sama, tetapi karena prestasi yang berbeda, maka pekerja akan menerima tambahan upah (bonus) karena prestasi kerjanya. Pelaksanaan sistem insentif dimaksudkan perusahaan terutama untuk meningkatkan produktifitas karyawan, dan mempertahankan karyawan yang berprestasi untuk tetap berada dalam perusahaan. Dengan demikian upah insentif sebenarnya merupakan suatu bentuk motivasi yang dinyatakan dalam bentuk uang. Keberhasilan motivasi ini haruslah diukur dari hasilnya. Apakah benar dengan pemberian tambahan upah atau insentif tersebut dapat meningkatkan produktifitas atau tidak. Meskipun ide dasar dari pembuatan upah insentif adalah baik, yaitu untuk meningkatkan output dan efisiensi, kita haruslah menyadari akan berbagai kesulitan yang timbul dari sistem pengupahan insentif. Sebagaimana sistem pengupahan insentif lainnya maka pengupahan insentif untuk salesman juga harus diperhatikan beberapa hal seperti pengukuran prestasi yang tepat, organisasi yang mendukung dilaksanakannya sistem tersebut dan lainnya. Macam – macam bentuk insentif menurut Drs. Heidjrachman Ranupandojo ( 1986 : 172 ) adalah : 1. Bonus payment ( pembayaran premi ) 2. Stock options 3. Phantom stock plans
Gambar 1. Kerangka Konseptual Mengidentifikasi struktur organisasi
Mengidentifikasi struktur otorisasi
Mengidentifikasi praktek yang sehat
Evaluasi sistem pengendalian intern
ANALISA DAN PEMBAHASAN PT. Solas Langgeng Sejahtera adalah adalah suatu perusahaan industri farmasi yang didirikan atas ide dan gagasan dari beberapa orang bagian pemasaran produk farmasi, kemudian ide dan gagasan ini diwujudkan dengan adanya kerjasama antara beberapa pemegang saham perusahaan yang berinvestasi memberikan modal untuk berdirinya perusahaan industri farmasi tersebut. Pada tahun 1997, PT. Solas Langgeng Sejahtera berdiri di Bandung dan diresmikan pada tanggal 11 November 1999 setelah perizinan dari pemerintah dikeluarkan. PT. Solas Langgeng Sejahtera dalam melakukan kegiatannya dilengkapi dengan bangunan, fasilitas, dan peralatan yang sesuai dan menunjang untuk kegiatan produksi farmasi yang dilakukan yaitu fasilitas produksi, laboratorium, gudang, fasilitas penunjang (water system, water heater, steam boiler, instalasi pengolahan limbah, dan lain – lain), serta kantor (head office). Sebagian besar produk – produk PT. Solas Langgeng Sejahtera adalah produk ethical ( produk resep dokter ), multivitamin, obat tradisional, produk non – ethical, dan beberapa produk over – the – counter (OTC ). PT. Solas Langgeng Sejahtera terletak di Jalan Industri Cimamere I No. 18 Kawasan Industri Cimamere, Padalarang, Kabupaten Bandung Barat, Provinsi Jawa Barat. Pembagian dan tata letak bangunan dan fasilitas serta penunjang diupayakan berdasarkan fungsi dan disesuaikan dengan kegiatan yang
4
dilakukan di masing – masing tempat, sehingga memungkinkan kegiatan produksi dilaksanakan pada daerah yang sesuai dan mengikuti alur produksi, serta sesuai dengan tingkat kebersihan yang dipersyaratkan untuk tiap tempat. Dengan sarana dan tata letak bangunan, fasilitas dan penunjang yang sesuai serta memadai maka dapat dihindari resiko terjadinya kekeliruan, pencemaran silang dan berbagai kesalahan yang dapat menurunkan mutu obat. Selain it, letak, sarana, dan fasilitas yang memadai dapat memudahkan pengawasan, pemastian, dan validasi pada sistem yang berjalan di industri farmasi ini. Kantor cabang untuk PT. Solas Langgeng Sejahtera tersebar di tempat Area Manager bertugas. Salah satu kantor cabangnya di Jawa Timur, beralamat di Ruko Villa Bukit Mas RM No. 19 Surabaya. Suatu perusahaan harus memiliki struktur organisasi supaya proporsi antara hak dan kewajiban setiap karyawan menjadi jelas. Dengan adanya struktur organisasi yang baik, maka personal-personal yang duduk pada bidangnya dapat mengetahui tugas dan tanggung jawab masing-masing. Struktur organisasi dapat dianggap sebagai dasar kerangka menyeluruh yang mempersatukan fungsi-fungsi suatu perusahaan dan menetapkan hubungan-hubungan antara personal yang melaksanakan pekerjaan.
Prosedur pemberian insentif untuk medical representative yang terdapat pada PT. Solas Langgeng Sejahtera adalah sebagai berikut : 1.
Prosedur pemberian insentif dimulai dengan maping area masing – masing oleh medrep dan supervisornya pada laporan LC7 (form laporan penjualan PT. Solas), dengan memberi nama user dan diskon yang diberikan. Hasil akhirnya adalah untuk mengetahui jumlah sales yang dihasilkan. LC7 diperoleh setelah 3 distributor PT. Solas, yaitu PT. Saptasari Tama, PT. Daya Anugerah Dewa Persada, dan PT. Mulyaraya Petra telah mengirimkan email kepada administrasi cabang Jawa Timur.
2.
Setelah semua rayon (area : Surabaya 1, Surabaya 2, Malang, dan Jember) memaping area dan user masing – masing pada LC7, maka laporan penjualan tersebut di email terlebih dahulu ke staf administrasi kantor pusat dengan cc email kepada semua lini (medrep, supervisor, area manager, regional sales manager, dan marketing manager).
3.
Dari data laporan penjualan tersebut, baru dibuatlah skema insentif untuk masing – masing medrep berdasarkan sales / penjualan yang dihasilkan selama satu bulan. Form skema insentif dibagi menjadi 2, insentif sales vs target dan insentif by produk yang telah dijual. Form insentif dibuat dalam bentuk softcopy dan hardcopy rangkap dua. Bentuk softcopy akan disimpan dalam komputer administrasi untuk data. Form insentif dalam bentuk hardcopy, yang rangkap satu diserahkan / dikirimkan ke kantor pusat, sedangkan untuk rangkap 2 di file oleh staf administrasi sebagai bukti dokumen. Jadi, medrep sendiri yang menghitung insentif mereka.
4.
Form hardcopy yang akan dikirimkan ke pusat, di tandangani terlebih dahulu dengan persetujuan supervisor dan Area Manager yang bersangkutan dan diketahui oleh Regional Sales Manager,yang sebelumnya telah diperiksa ulang oleh staf administrasi kantor cabang Jatim . Setelah dikoreksi, ditandatangani, dan diketahui oleh RSM, maka form skema insentif tersebut baru benar – benar dikirim ke kantor pusat.
Gambar 2. Struktur Organisasi PT. Solas
Keterangan : AM : area manager SPV : supervisor MR : medical representative
Sumber : PT. Solas Langgeng Sejahtera
5
5.
Di kantor pusat, form insentif dari kantor cabang Jatim tersebut dikoreksi ulang oleh staf administrasi pembantu dari pihak Financial Manager sebelum disetujui oleh Marketing Manager.
6.
Setelah form insentif dikoreksi ulang, lalu ditandatangai dan disetujui oleh Marketing Manager,maka berkas – berkas tersebut diserahkan ke staf administrasi pembantu Financial Manager untuk disetujui dan dana untuk insentif tersebut agar dapat segera dicairkan.
7.
Apabila Financial Manager sudah setuju, maka insentif tersebut dicairkan dengan cara ditransfer ke rekening masing – masing medrep yang berhak mendapatkan insentif, sesuai dengan skema insentif yang diusulkan oleh kantor cabang dan telah disetujui oleh Marketing Manager.
8.
Insentif akan dtransfer paling lambat tanggal 10 tiap bulannya ke rekening masing – masing medrep.
Form – form untuk pembuatan skema insentif ada 2, yaitu form rekap sales vs target dan form laporan pencapaian insentif medrep. Dua form tersebut seperti terlihat di bawah ini : Gambar 5. Form rekap sales vs target Rekap Sales Vs Target Nama MR Area Bulan No
Gambar 3. Flowchart proses pemberian insentif detailer / medrep pada PT. Solas Langgeng Sejahtera bagan 1
: : : Produk
PRODUK CHAMPION 1 1 Droxal Kapsul 2 Droxal DS Forte 3 Fixam Kapsul 4 Fixam Dry Syr 5 Qinox 500 Mg Kapsul 6 Flamoxi 15 Mg Kapsul
TOTAL
PRODUK CHAMPION 2 7 Axtan Kapsul 8 Fucotrap Kapsul 9 Lexid 30 Mg Kapsul 10 Norflam Kapsul 11 Osvion Plus Kapsul 12 Proseval Kapsul
TOTAL
PRODUK LAIN - LAIN 13 Bital 14 Brazine Kaplet 15 Confortin Krim 16 Curbexon Syr 17 Droxal DS 18 Kamolas Drops 19 Kamolas Forte 20 Lactasin Kapsul 21 Loksin Krim 22 Muveron Syrup 23 Muveron Drops 24 Nootrisol Kaplet 25 Novelas Lotion 26 Obdhamin Kapsul 27 Oxcal Kapsul 28 Pectum Syr 29 Pectum Syr 30 Solaneuron Filco Kaplet 31 Solvita Baby Syr 32 Stimox Kapsul 33 Stimox Syr 34 Velostin 35 Verona Kapsul 36 Voldilex Kapsul 37 Vomil Kapsul
Gambar 4. Flowchart proses pemberian insentif detailer / medrep pada PT. Solas Langgeng Sejahtera bagan 2 ( lanjutan )
PRODUK BARU 38 Axtan Syrup 39 Fucotrap 100 40 Vistanax 41 Solafexone Inj.
MED REP
Harga
TOTAL
Unit
Sales Vaule
Target Value
375.000 52.000 375.000 62.500 285.000 300.000
-
-
180.000 150.000 195.000 200.000 225.000 175.000
-
-
20.000 120.000 20.000 30.000 35.000 17.000 16.000 100.000 44.000 27.500 18.500 140.000 30.000 80.000 220.000 15.000 23.000 80.000 22.500 215.000 30.500 40.000 204.600 75.000 150.000
-
-
30.000 200.000 180.000
-
-
TOTAL GRAND TOTAL
SUPERVISOR
Unit
AREA MGR
REG SLS MGR
MARKETING MGR
6
%
KEUANGAN
Gambar 6. Form laporan pencapaian insentif medical representative bulanan dan triwulan
2.
Kurangnya tenaga kerja untuk staf administrasi pada kantor pusat PT. Solas Langgeng Sejahtera. Kantor pusat hanya memiliki satu staf administrasi pembantu yang mengerjakan skema insentif tidak hanya satu kantor cabang saja, yaitu Jawa Timur; tetapi semua kantor cabang se-Indonesia. Hal ini menjadikan proses penurunan dana insentif kepada detailer membutuhkan waktu lama, karena skema insentif semua detailer PT.Solas Langgeng Sejahtera masuk ke kantor pusat dan satu orang yang mengecek semuanya. Staf administrasi pembantu di kantor pusat, mengerjakan semua tugas yang berhubungan dengan administrasi, termasuk penggajian, data – data karyawan, penurunan dana – dana kerjasama dengan dokter, dan surat menyurat.
3.
Tidak adanya staf administrasi untuk Regional Sales Manager yang dapat menunjang pekerjaan RSM di area yang menjadi tanggung jawabnya. Apabila RSM memilik satu staf administrasi, hal ini dapat mengurangi tugas dan tanggung jawab staf administrasi pusat untuk mempercepat proses penurunan insentif dan membantu RSM melakukan pekerjaannya dalam bidang keadministrasian, seperti surat – menyurat, memo intern, notulen rapat, dan lain - lain.
LAPORAN PENCAPAIAN INCENTIVE MEDICAL REPRESENTATIVE NAMA MED REP AREA/CABANG SALES TARGET
: : : :
SALES MEDREP 00 - 9,99 JUTA/BLN 10 - 15 JT/BLN > 15 -19,99 JT/BLN > 20 - 25 JT/BLN > 25 - 40 JT/BLN > 40 - 50 JT/BLN > 50 - 60 JT/BLN > 60 - 75 JT/BLN > 75 - 90 JT/BLN > 75 - 90 JT/BLN > 100 JUTA/BLN
NILAI INCENTIVE Rp. 0,Rp. 0,Rp. 0,Rp. 900,000,Rp. 1.200,000,Rp. 1.700,000,Rp. 2.000,000,Rp. 2.500,000,Rp. 3.200,000,Rp. 4.000,000,Rp. 5.000,000,-
BULAN : TOTAL INCENTIVE : Rp
% SALES VS TARGET :
PERHITUNGAN INCENTIVE MEDREP BULANAN DAN TRIWULAN
NAMA PRODUK PENCAPAIAN = Rp.. . ,VOMIL TABL 20-40 BOX = Rp.150.000,PROSEVAL 20-40 BOX = Rp.150.000,VERONA 20-40 BOX = Rp.150.000,AXTAN 20-40 BOX = Rp.150.000,LACTASIN TAB 20-40 BOX = Rp.150.000,OXCAL KAPS 20-40 BOX = Rp.200.000,LEXID KAPSUL 20-40 BOX = Rp.200.000,DROXAL KAP 20-40 BOX = Rp.250.000,FIXAM KAPSUL 20-40 BOX = Rp.250.000,QINOX TABLET 20-40 BOX = Rp.250.000,TOTAL INCENTIVE
SALES BULAN INI Rp. INCENTIVE
MR BEKERJA < 3 BLN SALES BULAN INI Rp. INCENTIVE Rp. 250.000,Rp. 300.000,Rp. 400.000,Rp. 900,000,Rp.1.200,000,Rp.1.700,000,Rp.2.000,000,Rp.2.500,000,Rp.3.200,000,Rp.4.000,000,Rp.5.000,000,-
PERHITUNGAN INCENTIVE PRODUK UNTUK MEDREP BULANAN UNIT
Rp. INCENTIVE PENCAPAIAN = Rp..,- 41-50 BOX = Rp.250.000,- 41-50 BOX = Rp.250.000,- 41-50 BOX = Rp.250.000,41-50 BOX = Rp.250.000,- 41-50 BOX = Rp.250.000,41-50 BOX = Rp.250.000,- 41-50 BOX = Rp.250.000,- 41-50 BOX = Rp.350.000,- 41-50 BOX = Rp.350.000,- 41-50 BOX = Rp.350.000,Rp. 350.000
UNIT
Rp. INCENTIVE
-
INCENTIVE TRIWULAN PERHITUNGAN SALES TOTAL TIGA BULAN DIBAGI 3 NILAI INCENTIVE Rp. 600,000,Rp. 750,000,Rp. 900,000,Rp.1.200,000,Rp.1.500,000,Rp.1.800,000,Rp.2.100,000,Rp.2.400,000,-
TOTAL SALES DIBAGI 3
Rp. INCENTIVE
PENCAPAIAN = Rp..,> 50 BOX = Rp.350.000,> 50 BOX = Rp.350.000,> 50 BOX = Rp.350.000,> 50 BOX = Rp.350.000,> 50 BOX = Rp.350.000,> 50 BOX = Rp.350.000,> 50 BOX = Rp.350.000,> 50 BOX = Rp.450.000,> 50 BOX = Rp.450.000,> 50 BOX = Rp.450.000,-
UNIT
Rp. INCENTIVE
-
PERHITUNGAN INCENTIVE PRODUK BARU UNTUK MEDREP BULANAN NAMA PRODUK VISTANAX TAB FUCOTRAP 100 AXTAN SYRUP
PENCAPAIAN = Rp.. . ,UNIT Rp. INCENTIVE PENCAPAIAN = Rp..,UNIT Rp. INCENTIVE PENCAPAIAN = Rp..,UNIT Rp. INCENTIVE 10-20 BOX = Rp.200.000,- 21-50 BOX = Rp.250.000,> 50 BOX = Rp.300.000,10-20 BOX = Rp.200.000,- 21-50 BOX = Rp.250.000,> 50 BOX = Rp.300.000,80-100 BOX = Rp.200.000,- 100-150 BOX=Rp.250.000,>150 BOX= Rp.300.000,TOTAL INCENTIVE PERHITUNGAN INCENTIVE PRODUK SOLAFEXSONE INJEKSI NAMA PRODUK PENCAPAIAN = Rp.. . ,UNIT Rp. INCENTIVE 1. Password untuk Med Rep sudah bekerja kurang dari 3 bulan min sales 10 Juta, 2. Untuk yang sudah lebih dari 3 bulan minimal sales 20 Juta. 3. Med Rep yang mengundurkan diri kurang dari 1 Bulan, Inventive satu bulan sebelumnya dinyatakan BATAL (Resign Minimal 1 Bulan Sebelumnya) 30 BOX = Rp. 150.000,SOLAFEXONE INJEKSI 4. Med Rep yang di mutasi/di promosi Jabatannya, Tetap mendapatkan Hak Incentive Med Rep Bulanan, Min bekerja 1 Bulan penuh di cabang, 1 Bulan penuh > 30 BOX = x Rp. 5.000,-/BOX TOTAL INCENTIVE - ikut cabang baru tersebut, apabila dipindahkan KURANG DARI 1 Bulan perpindahan di vabang dihitung minimal di cabang baru, maka incentive bulanan ikut cabang lama. dari 3 Bulan, apabila sales LEBIH DARI 20 Juta Ikut Incentive Reguler, Tanpa Mendapatkan Incentive Extra Med Rep Baru GRAND TOTAL INCENTIVE Rp 5. Med RepyangKurang DAPAT ATAU TIDAK DAPAT INCENTIVE TETAP DIBUATKAN FORM INI DILAMPIRKAN FORM SALES VS TARGET KEUANGAN : MARKETING MANAGER : REGIONAL SALES MANAGER : AREA MANAGER : SUPERVISOR : MEDREP : ( Nenny S )
Masalah yang terjadi pada prosedur pemberian insentif adalah sebagai berikut : 1.
Data penjualan yang dibutuhkan untuk membuat skema insentif harus menunggu data penjualan / PDU ( penjualan dalam unit ) dari 3 distributor. Distributor tidak selalu tepat waktu untuk mengirimkan email kepada principle dalam hal ini PT. Solas Langgeng Sejahtera, sehingga membuat para medrep harus menunggu hingga awal bulan untuk maping area masing – masing. Seharusnya distributor mengirimkan email hasil penjualan selama 1 bulan tepat pada akhir bulan setelah closing penjualan.
2.
Medrep sudah terlalu banyak menanggung beban pekerjaan, khususnya dalam hal target sales / penjualan, belum lagi laporan data – data monitoring dokter user yang sudah KS (
( Antonius Hermanto )
Masalah yang dihadapi pada struktur organisasi adalah sebagai berikut : 1.
Belum adanya audit internal dalam perusahaan yang berfungsi sebagai alat bantu dalam manajemen untuk menilai efisien dan keefektifan pelaksanaan struktur pengendalian intern perusahaan. Di mana hal tersebut dapat memberikan hasil berupa saran atau rekomendasi dan memberi nilai tambah bagi manajemen yang akan dijadikan landasan mengambil keputusan atau tindak selanjutnya. Medrep membuat skema insentifnya sendiri, hal ini tidak menutup kemungkinan terjadi kesalahan.
7
kerjasama ), yang juga harus dikerjakan oleh masing- masing medrep yang mengcover untuk diberikan kepada dokter user. Medrep diharuskan menjalin kerjasama dengan dokter dalam dana bentuk advan atau deposit. Dana advan adalah dana kerjasama berupa diskon off faktur yang diterima oleh dokter terlebih dahulu sebelum dokter menuliskan resep obat PT. Solas langgeng Sejahtera. Sedangkan dana deposit adalah tabungan dokter di PT. Solas Langgeng Sejahtera. Dana deposit hampir sama pengertiannya dengan dana advan, yaitu diskon off faktur untuk dokter user namun diberikan saat dokter telah menulis resep obat. Jadi, dana advan adalah dana yang diberikan kepada dokter user di depan kontrak sebelum kerjasama berjalan sedangkan dana deposit adalah dana yang diberikan kepada dokter user setelah kontrak kerjasama selesai. Karena begitu banyak tanggung jawab yang dilaksanakan oleh medrep ( kunjungan, survei apotek, survei rumah sakit, detailing, monitoring KS ), tidak seharusnya medrep membuat skema insentif mereka sendiri. Seharusnya staf administrasi kantor cabanglah yang membuat skema insentif untuk para medrep. 3.
Pembuatan skema insentif oleh medrep, tidak menutup kemungkinan terjadi kesalahan dalam pembuatannya. Daripada banyak pihak yang ikut andil dalam proses penurunan skema insentif, lebih baik langsung dari staf administrias kantor cabang yang membuat dan memeriksanya juga. Staf administrasi kantor cabang dirasa lebih punya banyak waktu untuk mengerjakan skema insentif tersebut melihat jam kerja dan tempat kerja berada di dalam ruangan. Berbeda dengan medrep, yang jam kerja dan tempat kerjanya di area / lapangan, jadi dapat mempercepat proses penurunan skema insentif tanpa banyak melibatkan banyak pihak.
Dilihat dari masalah – masalah yang dihadapi oleh perusahan farmasi PT. Solas Langgeng Sejahtera, maka penulis mencoba untuk mengevaluasi kekurangan – kekurangan dalam pengendalian internal di perusahaan dengan langkah – langkah sebagai berikut :
1.
Struktur organisasi a.
Sebaiknya perusahaan menambahkan tenaga kerja staf administrasi pada kantor pusat dan
b. penambahan staf administrasi untuk Regional Sales Manager juga, supaya mengurangi beban kerja staf administrasi kantor pusat. 2.
Struktur otorisasi dan pemberian insentif a.
Pemisahan fungsi pada kantor pusat untuk administrasi laporan – laporan dan yang berhubungan dengan keuangan.
b.
Pembuatan skema insentif sebaiknya dikerjakan oleh staf administrasi kantor cabang masing – masing daripada medrep sendiri yang mengerjakannya.
Berdasarkan permasalahan yang terjadi pada perusahaan PT. Solas Langgeng Sejahtera maka penulis mencoba untuk memperbaikinya. Gambar 7. Perbaikan Sistem Organisasi
Berikut adalah penjelasan perbaikan struktur organisasi PT. Solas Langgeng Sejahtera yang diperlukan : 1.
Financial Manager
Melakukan kroscek dan informasi ulang kepada kantor cabang jika terjadi kesalahan pelaporan dalam
8
bentuk apapun ( komunikasi dua arah). 2.
Form hardcopy yang akan dikirimkan ke pusat, di tandangani terlebih dahulu dengan persetujuan supervisor dan Area Manager yang bersangkutan dan diketahui oleh Regional Sales Manager, yang sebelumnya telah diperiksa ulang oleh staf administrasi kantor cabang Jawa Timur. Setelah dikoreksi, ditandatangani, dan diketahui oleh RSM, maka form skema insentif tersebut baru benar – benar dikirim ke kantor pusat.
5.
Di kantor pusat, form insentif dari kantor cabang Jawa Timur tersebut dikoreksi ulang oleh staf administrasi pembantu dari pihak Financial Manager sebelum disetujui oleh Marketing Manager.
6.
Setelah form insentif dikoreksi ulang oleh admin pusat, lalu ditandatangai dan disetujui oleh Marketing Manager,maka berkas – berkas tersebut diserahkan ke Financial Manager untuk disetujui dan dana untuk insentif tersebut agar dapat segera dicairkan. Namun apabila masih terjadi kesalahan dalam pembuatan skema insentif medrep, maka dokumen tersebut dikembalikan ke cabang untuk dilakukan revisi.
7.
Apabila Financial Manager sudah setuju, maka insentif tersebut dicairkan dengan cara ditransfer ke rekening masing – masing medrep yang berhak mendapatkan insentif, sesuai dengan skema insentif yang diusulkan oleh kantor cabang dan telah disetujui oleh Marketing Manager.
pusat
Mengerjakan laporan – laporan serta notulen rapat yang berhubungan dengan administrasi kantor pusat ke kantor cabang.
Staf Administrasi untuk Regional Sales Manager
5.
4.
Mengerjakan skema insentif dan penggajian, serta hal – hal yang berhubungan dengan dana- dana dokter atau budget kantor cabang.
Staf Administrasi kantor (administrasi pembantu 1)
4.
Dari data laporan penjualan tersebut, baru dibuatlah skema insentif untuk masing – masing medrep berdasarkan sales / penjualan yang dihasilkan selama satu bulan. Skema insentif dibuat oleh admin cabang. Form skema insentif dibagi menjadi 2, insentif sales vs target dan insentif by produk yang telah dijual. Form insentif dibuat dalam bentuk softcopy dan hardcopy rangkap dua. Bentuk softcopy akan disimpan dalam komputer administrasi untuk data. Form insentif dalam bentuk hardcopy, yang rangkap satu diserahkan / dikirimkan ke kantor pusat, sedangkan untuk rangkap 2 di file oleh staf administrasi sebagai bukti dokumen.
Staf Keuangan (administrasi pembantu 2)
3.
3.
Mengerjakan laporan – laporan serta data – data yang dibutuhkan oleh RSM untuk pihak intern dan ekstern perusahaan dan meringankan beban staf admin pusat yang mengcover semua permintaan RSM sebelumnya.
Staf Administrasi kantor cabang
Mengerjakan laporan penghitungan skema insentif detailer di kantor cabang masing – masing.
Sedangkan penjelasan perbaikan prosedur pemberian insentif pada PT. Solas Langgeng Sejahtera adalah sebagai berikut : 1.
Pemberian insentif dimulai dengan maping area masing – masing oleh medrep dan supervisornya pada laporan LC7 (form laporan penjualan PT. Solas), dengan memberi nama user dan diskon yang diberikan. Hasil akhirnya adalah untuk mengetahui jumlah sales yang dihasilkan.
2.
Setelah semua rayon (area : Surabaya 1, Surabaya 2, Malang, dan Jember) memaping area dan user masing – masing pada LC7, maka laporan penjualan tersebut di email terlebih dahulu ke staf administrasi kantor pusat oleh admi cabang dengan cc email kepada semua lini (medrep, supervisor, area manager, regional sales manager, dan marketing manager).
9
8.
Insentif akan dtransfer paling lambat tanggal 10 tiap bulannya ke rekening masing – masing medrep.
Gambar 8. Perbaikan flowchart proses pemberian insentif medrep pada PT. Solas Langgeng Sejahtera bagan 1
Gambar 9. Perbaikan flowchart proses pemberian insentif medrep pada PT. Solas Langgeng Sejahtera bagan 2 ( lanjutan )
KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan mengenai Pengendalian Intern sebagai Evaluasi Pemberian Insentif Detailer ( Studi pada PT. Solas Langgeng Sejahtera Jawa Timur ) yang telah diuraikan dalam bab sebelumnya, maka dapat disimpulkan sebagai berikut : 1. Pelaksanaan sistem pengendalian intern dalam pemberian insentif detailer pada perusahaan farmasi PMDN, PT. Solas Langgeng Sejahtera Jawa Timur sudah dilaksanakan dengan benar, namun ada beberapa hambatan, antara lain : a. Belum adanya komunikasi dua arah dari kantor pusat ke kantor cabang apabila ada kesalahan dalam penghitungan skema insentif detailer. Jadi, nominal transfer menggunakan penghitungan dari kantor pusat. Jika demikian, seharusnya dari awal kantor cabang tidak perlu membuat skema insentif sendiri apabila akhirnya tidak dipakai dalam penghitungan skema insentif karena penghitungan insentif tersebut sia – sia. b. Belum adanya bukti transfer atau bukti tanda terima penyerahan insentif dari kantor pusat ke kantor cabang yang nantinya langsung diterima oleh detailer. Jadi, detailer hanya menerima nominal rupiah dari penghitungan kantor pusat, bukan dari penghitungan kantor cabang yang sudah dibuat dari awal.
Saran Berdasarkan kesimpulan yang disajikan diatas, maka penulis memberikan saran sebagai bahan pertimbangan dalam pengendalian intern dan proses pemberian insentif. 1.
Pemberian insentif yang diberikan kepada karyawan yang berhak mendapatkan insentif, sebaiknya disertasi dengan hasil penghitungannya. Komunikasi dua arah diperlukan dalam proses penghitungan insentif detailer. Koreksi dari kantor pusat harus disampaikan secara lisan maupun tulisan kepada kantor cabang supaya kantor
10
cabang juga mengerti di mana kesalahan penghitungan insentif yang telah dibuat. 2.
3.
Perlu dibuatkan tanda terima pemberian insentif untuk detailer, atau bukti transfer setidaknya dikirimkan ke kantor cabang atau di email ke kantor cabang sebagai bukti bahwa insentif telah diterima oleh detailer. Detailer diharapkan supaya lebih aktif untuk menanyakan selisih penghitungan antara kantor cabang dan kantor pusat. Hal ini dilakukan supaya detailer tidak merasa kecewa dan tidak menurunkan semangat kerja para detailer pada bulan – bulan berikutnya.
DAFTAR PUSTAKA Akhmal.
2009. Pemeriksaan Manajemen Internal Audit. Edisi Kedua. Jakarta : PT. Macanan Jaya Cemerlang.
Anthony, Robert N. John Dearden dan Norton M.Bedford.1989. Sistem Pengendalian Manajemen. Edisi Keenam. Terjemahan. Jakarta : Binarupa Aksara. Bodnar, George H., and William S. Hopwood. 2003. Sistem Informasi Akuntansi. Edisi Kedelapan. Terjemahan. Jakarta : PT Indeks.
Hadibroto, Prof. Dr. H. S. dan Drs. Oemar Witarsa. 1995. Sistem Pengawasan Intern ( System of Internal Control). Edisi Kedua. Medan : Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. Mulyadi. 1997. Sistem Akuntansi. Edisi Ketiga. Yogyakarta : Bagian Penerbitan Sekolah Tinggi Ekonomi YKPN. Mulyadi.2001. Sistem Akuntansi. Edisi Ketiga. Cetakan Ketiga. Jakarta : Salemba Empat. Ranupandojo, Drs. Heidjrachman dan Drs. Suad Husnan M. B. A. 1994. Manajemen Personalia. Edisi Ketiga. Yogyakarta : BPFE. Spillane, Prof. Dr. James J., S. J. 2010. Ekonomi Farmasi. Jakarta : PT. Gramedia Widiasarana Indonesia. Wardana, Fikri C. 2012. Kiat Sukses Meningkatkan Sales & Insentif Medical Reps. Yogyakarta : CV. Aswaja Pressindo. http://moko31.wordpress.com/2009/05/24/potret industri-farmasi-di-indonesia/
11
