PENGEMBANGAN SISTEM PENILAIAN KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA PADA INSTITUSI PENDIDIKAN TINGGI JARAK JAUH. Yasnimar Ilyas Amin Zuhairi

Zuhairi, Sistem Penilaian Kinerja Sumber ...

PENGEMBANGAN SISTEM PENILAIAN KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA PADA INSTITUSI PENDIDIKAN TINGGI JARAK JAUH

Yasnimar Ilyas Amin Zuhairi

This paper addresses the application of human performance appraisal system in a distance education institution, with a specific reference to Universitas Terbuka (Indonesia Open University). Being the main asset of an organisation, human resources deserve specific attention, and human performance management becomes one of the top priorities of organisations as part of the effort to improve organisational productivity and sustainability. Performing organisations are driven by performing human resources, and improving the productivity of human resources can effectively be achieved through the application of a human performance appraisal system. The human performance appraisal system is a systematic effort to apply a fair and effective performance appraisal agreed upon by both management and staff. This system should be well planned, be designed to produce performance-based reward . Kata Kunci:

appraisal system, human resources distance education.

Sumber daya manusia (SDM) merupakan aset utama suatu organisasi, baik organisasi bisnis maupun organisasi nirlaba. Masa depan dan kelestarian suatu organisasi tergantung pada pengetahuan, keterampilan dan kompetensi SDM, serta sinergi antara SDM sebagai penggerak organisasi dan pengelolaan yang efektif sumber daya lainnya yang ada dalam organisasi tersebut. SDM merupakan aset yang paling pelik untuk dikelola karena keunikan individu, perbedaan kompetensi, kualifikasi, keahlian serta latar belakang SDM yang menjadi bagian dari suatu organisasi. Perhatian yang Yasnimar Ilyas adalah tenaga pengajar pada FKIP-UT Amin Zuhairi adalah tenaga pengajar pada FKIP-UT. 1

Jurnal Pendidikan Terbuka dan Jarak Jauh, Vol. 5, No.1, Maret 2004, 1-18

sungguh-sungguh terhadap SDM dalam suatu organisasi makin meningkat karena produktivitas suatu organisasi banyak ditentukan oleh kinerja SDMnya. Era globalisasi saat ini menghendaki setiap negara untuk bekerja lebih efektif dan efisien untuk meningkatkan daya saing. Peningkatan kualitas dan produktivitas kerja menjadi tuntutan dunia bisnis dan industri maupun organisasi nirlaba agar produk dan jasa yang dihasilkannya mampu bersaing secara regional maupun global. Tuntutan perubahan budaya kerja ini juga dihadapi organisasi yang bergerak dalam bidang jasa pendidikan, termasuk pendidikan tinggi jarak jauh. Universitas Terbuka (UT) dituntut pula untuk terus menerus meningkatkan kinerja dan produktivitasnya serta mampu berkompetisi dan berkolaborasi dengan pesaingnya. Sebagai institusi besar yang disebut universitas-mega (mega-university) dengan sekitar 200.000 mahasiswa, UT berupaya untuk mewujudkan visinya menjadi salah satu pusat unggulan dalam penyelenggaran, penelitian dan pengembangan, dan penyebaran informasi tentang pendidikan tinggi jarak jauh di Asia pada tahun 2010, dan di dunia pada tahun 2020. Hal yang selanjutnya perlu mendapatkan perhatian utama dalam mengelola SDM UT antara lain adalah upaya-upaya konkrit yang harus dilakukan UT untuk meningkatkan produktivitas, kualitas dan kinerja SDM. Pengelolaan SDM yang efektif mengendaki pendekatan manajerial atau proses berkelanjutan yang melibatkan jajaran SDM yang bersangkutan. Pendekatan ini menitikberatkan kepada proses manajerial SDM dalam fungsi manajemen seperti perencanaan, pengelolaan, dan penilaian. Makalah ini menyampaikan hal-hal yang berkaitan dengan pengelolaan dan pengorganisasian pendidikan jarak jauh, prinsip-prinsip manajemen kinerja SDM, dan perancangan sistem penilaian kinerja SDM pada institusi pendidikan tinggi jarak jauh (PTJJ). Penerapan sistem penilaian kinerja SDM merupakan suatu perubahan paradigma yang mendasar, karena institusi pendidikan pada umumnya bersifat konservatif dalam hal penilaian kinerja SDM. Sebagian besar institusi belum banyak menerapkan sistem penilaian kinerja SDM modern sebagaimana telah diterapkan pada institusi bisnis dan industri yang sudah maju.

PENGELOLAAN DAN PENGORGANISASIAN PTJJ DAN IMPLIKASINYA PADA KEBUTUHAN SDM PTJJ menghendaki terlaksananya suatu bentuk belajar mandiri yang direncanakan dengan baik dan diorganisasikan secara sistematik oleh institusi penyelenggaranya. Ini berarti bahwa proses belajar dan mengajar 2


diselenggarakan oleh suatu tim pengajar yang bertanggung jawab dalam hal-hal yang terkait dengan keberhasilan belajar mahasiswa. Dalam PTJJ peran institusi menjadi sangat menonjol dalam perencanaan dan pengorganisasian pembelajaran. Seringkali dikatakan bahwa dalam institusi PTJJ bukan guru yang melaksanakan proses pembelajaran dengan cara menyediakan dan mengantarkan sumber belajar kepada mahasiswa yang bertempat tinggal di berbagai daerah, dan menghendaki mahasiswa untuk datang ke kampus mengikuti perkuliahan tatap muka di dalam kelas. Mahasiswa dapat belajar dimana saja, kapan saja, belajar mandiri maupun kelompok, dan menggunakan berbagai media yang disediakan atau difasilitasi penyediaannya oleh institusi. Bantuan belajar, bimbingan serta supervisi yang dilakukan oleh tenaga pengajar dilakukan dengan cara tatap muka maupun cara jarak jauh dengan menggunakan media komunikasi yang dapat menggantikan peran pertemuan tatap muka sebagaimana dalam sistem pendidikan biasa. Untuk menyelengarakan program PTJJ diperlukan koordinasi, komunikasi serta dukungan pengelolaan yang terus menerus dan ketat karena luasnya jaringan kerja dan sebaran mahasiswa peserta program PTJJ. Dengan demikian kegiatan pembelajaran jarak jauh dapat diselenggarakan secara fleksibel bagi mahasiswa, serta dapat menjangkau mahasiswa dari berbagai lapisan sosial dan ekonomi yang tinggal di berbagai daerah perkotaan, pedesaan maupun daerah terpencil. Fleksibilitas dan daya jangkau bagi mahasiswa ini harus dapat disediakan dengan biaya yang terjangkau oleh mahasiswa pada umumnya. Mengingat sebaran geografi dan demografi peserta program PTJJ yang luas, salah satu kendala sistem PTJJ adalah sulitnya memperoleh umpan balik secara cepat terhadap permasalahan yang dihadapi dalam proses belajar mahasiswa, karena letak tempat tinggal mahasiswa yang terpencil dan secara geografis jauh dari institusi penyelenggaranya. Hal ini ini menjadi perhatian dan tantangan yang penting untuk diperhatikan. Jarak geografis tersebut dapat diatasi oleh sistem PTJJ melalui pemanfaatan berbagai macam media serta teknologi informasi dan komunikasi (TIK). Sistem PTJJ menghendaki jaringan kerja internal yang luas sebagai upaya untuk mendekati dan memberikan pelayanan terbaik kepada mahasiswa yang tinggal di berbagai daerah di seluruh pelosok negeri. Pada saat ini UT telah mendirikan 35 Unit Program Belajar Jarak Jauh (UPBJJ), yang tersebar di 35 kota besar di Indonesia untuk memudahkan akses mahasiswa terhadap pelayanan dan sumber belajar yang disediakan UT. Dengan demikian, mahasiswa menjadi terbantu dalam mengikuti proses pembelajaran jarak jauh, tanpa harus mendatangi kantor pusat UT yang 3


berada di Jakarta. Kantor UPBJJ memberikan pelayanan administratif, seperti registrasi dan informasi umum, maupun pelayanan akademik, seperti tutorial, konsultasi akademik dan ujian. Mahasiswa UT dapat berkonsultasi ataupun mengkuti tutorial jika menghadapi masalah dalam belajar. Secara umum, UPBJJ merupakan unit UT di daerah yang melaksanakan fungsi registrasi, konsultasi, bimbingan, melaksanakan ujian, mendistribusikan hasil ujian, menyerahkan ijazah kepada lulusan, serta menjalin kerjasama dengan mitra kerja dan alumni di daerah. Disamping itu UPBJJ juga melaksanakan pula fungsi pemasaran, pengembangan jaringan kerjasama dan kemitraan, pelayanan informasi dan komunikasi dengan mahasiswa maupun mitra. UT Pusat dalam kegiatan operasionalnya didukung oleh fakultas, lembaga, pusat dan biro. Fakultas melaksanakan tugas dan fungsi di bidang akademik yang didukung oleh jurusan, laboratorium, dan program studi. Sedangkan Lembaga dan Pusat melaksanakan tugas dan fungsi di bidang operasional. Masing-masing lembaga didukung oleh pusat-pusat, dan pusat didukung oleh bidang-bidang teknis. Pusat-pusat di UT mencerminkan kegiatan pokok operasional UT, seperti Pusat Penerbitan, Pusat Produksi Multi Media, Pusat Distribusi, Pusat Pengujian, Pusat Komputer dan Pusat Jaminan Kualitas. Biro melaksanakan tugas dan fungsi di bidang administrasi yang didukung oleh bagian-bagian. Mengingat luas dan lingkup wilayah pelayanan pendidikan, UT menghendaki pula dibentuknya unit teknis Hubungan Masyarakat yang bertugas menangani mitra yang mendukung pelayanan pendidikan UT. Agar UT menjadi penyelenggara program PTJJ berkualitas dan baik di Asia dan di dunia diperlukan suatu sistem manajemen kualitas yang sistematik, menyeluruh dan berkelanjutan. Untuk mengantisipasi hal tersebut UT membentuk Pusat Jaminan Kualitas (Pusmintas). Dalam sistem PTJJ masalah jaminan kualitas merupakan suatu hal yang harus dilakukan agar institusi dapat melaksanakan kegiatan penyelenggaraan pendidikan yang bermutu. Untuk itu diperlukan suatu kegiatan monitoring dalam hal konsep, ketepatan isi program pendidikan, relevansi program, ketepatan waktu penyelenggaran, ketepatan jangkauan terhadap sasaran yang diharapkan, pengembangan kurikulum, pengembangan bahan ajar, program tutorial serta langkah-langkah perbaikan dan perubahan. Program monitoring ini secara keseluruhan bertujuan agar terjadi penyelenggaraan yang efektif dan efisien serta sesuai dengan perkembangan ilmu, teknologi dan kebutuhan masyarakat. Untuk menyelenggarakan program kegiatan PTJJ berkualitas diperlukan SDM bekualitas sehingga UT harus mampu membina dan mengembangkan SDM yang mampu bekerja sesuai dengan ketentuan dan standar kerja yang telah ditetapkan yang berorientasi pada pencapaian hasil kerja yang berkualitas sehingga UT menghasilkan lulusan yang berkualitas pula. 4


Sumber daya manusia dalam pendidikan tinggi jarak jauh Sistem PTJJ memerlukan SDM yang handal dan yang memiliki kompetensi tinggi dalam bidang media dan komunikasi, karena proses pembelajaran maupun tutorial menggunakan berbagai macam media seperti, audio, video dan komputer. Dengan demikian SDM harus mampu memproduksi bahan ajar yang berbentuk cetak maupun noncetak. Keterampilan profesional dalam hal ini merupakan suatu hal yang penting dalam mengelola program pembelajaran jarak jauh. Oleh karena itu staf akademik dalam institusi PTJJ harus memiliki pengetahuan, kompetensi dan kemampuan dalam mengembangkan sistem pembelajaran jarak jauh serta memiliki keterampilan dalam pengembangan, produksi maupun pengelolaan media pembelajaran. Disamping staf edukatif, pengelolaan pendidikan jarak jauh juga membutuhkan tenaga administrasi yang cukup banyak untuk berbagai kegiatan operasional seperti registrasi mahasiswa penyiapan dan produksi bahan ajar dan bahan ujian, pelaksanaan ujian, pengolahan hasil ujian, distribusi bahan ajar dan produksi media pembelajaran. Institusi PTJJ menghendaki kebutuhan sumber daya manusia (SDM) yang spesifik dan beragam. SDM PTJJ secara umum dapat dikelompokkan menjadi dosen dan staf administrasi, sekalipun jenis dan ragamnya dapat dikategorikan lebih lanjut menjadi lebih banyak lagi. Kelompok dosen PTJJ meliputi staf akademik yang berfungsi sebagai pengembang kurikulum, penulis bahan ajar, pengembang bahan ajar noncetak, penulis naskah media penulis soal, tutor, dan penguji. Di samping itu, PTJJ memiliki sejumlah ahli atau spesialis media, sutradara, dan ahli evaluasi. Tenaga administratif memiliki berbagai bidang tugas yang berlainan sesuai dengan kebutuhan dan kegiatan unit masing-masing. Terdapat sejumlah tenaga administrasi yang bekerja di bidang distribusi, pengujian, administrasi umum, administrasi keuangan, administrasi kemahasiswaan dan registrasi, serta pelayanan mahasiswa. SDM PTJJ pada abad ke-21 menghendaki pula tersedianya sejumlah ahli atau spesialis dalam bidang teknologi informasi dan komunikasi (TIK). Institusi PTJJ masa depan akan banyak menggunakan TIK untuk layanan akademik maupun administratif serta sebagai sarana komunikasi dan interaksi dengan peserta program yang tersebar di seluruh pelosok tanah air. Dari segi waktu kerja, SDM PTJJ dapat dikelompokkan dalam SDM yang bekerja penuh waktu dan paruh waktu. SDM penuh waktu adalah staf profesional dan staf pendukung yang menjalankan tugas sehari-hari hanya pada institusi PTJJ tersebut. Sedangkan SDM yang bekerja paruh waktu pada umumnya adalah para profesional di bidang masing-masing yang hanya bekerja untuk institusi PTJJ sesuai dengan kebutuhan. Di UT, sebagian besar SDM pada bidang akademik adalah staf akademik yang 5


bekerja penuh waktu pada institusi induknya. Kelompok SDM ini, seperti pengembang kurikulum, penulis bahan ajar, ahli materi, penulis soal, tutor, pembimbing praktikum, dan pembimbing praktek, bekerja di UT atas dasar kesepakatan kerja bersama sesuai dengan kebutuhan UT. Pada universitas modus rangkap yang menyelenggarakan program pendidikan jarak jauh dan tatap muka sekaligus, seperti University of Southern Queensland (USQ) di Australia atau Ramkamhaeng University di Thailand, pada umumnya SDM bekerja penuh waktu untuk universitas tersebut. Para pengembang kurikulum, penulis bahan ajar dan pengembang bahan ujian adalah dosen tetap pada institusi yang bersangkutan. Demikian pula terdapat ahli media yang bekerja penuh waktu yang membantu proses pengembangan bahan ajar multi media. Beberapa universitas kadangkadang mempekerjakan tutor dalam jumlah yang relatif kecil, karena pada umumnya universitas modus rangkap tidak memiliki jumlah mahasiswa sebesar universitas terbuka modus tunggal. Pada universitas terbuka modus tunggal yang menyelenggarakan pendidikan jarak jauh saja, seperti UT atau Sukhothai Thammathirat Open University (STOU) di Thailand, pada umumnya SDM bekerja penuh waktu, tetapi para tutor yang membantu proses belajar mahasiswa dan tersebar di berbagai wilayah adalah SDM yang bekerja paruh waktu. UT memiliki SDM penuh waktu, yaitu staf akademik, staf administratif, ahli media, ahli evaluasi dan pengelola. Sedangkan SDM yang bekerja paruh waktu sesuai dengan kebutuhan UT, meliputi pengembang kurikulum, penulis bahan ajar, penulis soal, dan tutor yang tersebar di berbagai daerah. Ragam jenis SDM penuh waktu dan paruh waktu ini membawa implikasi pula pada sistem rekrutmen, pelatihan dan pengembangan, pemberian penghargaan, pengukuran kinerja dan hubungan industrial SDM pada institusi PTJJ. SDM PTJJ bekerja di kantor pusat institusi tersebut dan tersebar di berbagai unit program belajar jarak jauh atau kantor wilayah di berbagai daerah untuk memudahkan pelayanan kepada mahasiswa. Kebutuhan SDM di kantor pusat berbeda dengan kantor daerah. Hal ini disebabkan oleh fungsinya yang berbeda. Kantor pusat PTJJ lebih merupakan kantor yang berperan banyak dalam perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, penyusunan anggaran, dan pengaturan keseluruhan operasional sistem PTJJ. Sedangkan kantor wilayah lebih berfungsi dalam pemberian layanan langsung kepada mahasiswa, seperti registrasi, pemberian bantuan belajar, dan pelaksanaan ujian. Beragamnya jenis dan kompetensi SDM PTJJ menjadikan kebutuhan pengembangan staf menjadi masalah yang penting yang harus dikelola dengan baik. Pemanfaatan teknologi baru dalam PTJJ mengharuskan SDM 6


PTJJ untuk selalu melatih dan dilatih ulang secara terus menerus agar tidak ketinggalan zaman. Institusi PTJJ dikehendaki untuk terus menerus melakukan analisis kebutuhan organisasi, analisis kebutuhan jabatan, analisis kebutuhan pegawai, serta memberikan penghargaan, menerapkan sistem penilaian kinerja dan melakukan pembinaan terhadap pegawai dengan baik. Dengan demikian institusi PTJJ secara efektif dapat mencapai tujuannya dan menciptakan iklim organisasi yang sehat. Kompetensi, pengetahuan dan keterampilan SDM ditingkatkan sesuai dengan standar dan dapat mencapai hasil yang diharapkan sehingga degan demikian kinerja SDM secara individual maupun kinerja institusi secara keseluruhan dapat ditingkatkan. Ragam dan jenis SDM dalam PTJJ menghendaki penerapan prinsipprinsip manajemen SDM yang unik dan tidak sederhana, mulai dari rekrutmen, pelatihan dan pengembangan, pemberian penghargaan, penilaian kinerja dan hubungan industrial. SDM harus direkrut dengan baik, dilatih dengan baik, diberikan penghargaan yang baik dan sesuai dengan kontribusinya. Institusi harus mampu menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik untuk membantu meningkatkan kinerja dan produktivitas SDMnya. Sistem pelatihan dan pengembangan SDM PTJJ pun harus direncanakan dengan baik pula. Para pengembang kurikulum dan bahan ajar harus terlatih baik untuk mampu mengembangkan program PTJJ yang dapat mendorong peserta didik untuk belajar mandiri. Para tutor dan pembimbing akademik harus mampu mengembangkan keterampilan hubungan antarpribadi dengan peserta didik, membantu memecahkan kesulitan peserta didik, dan mendukung proses belajar peserta didik. Para pengelola PTJJ hendaknya terlatih untuk merancang, menyediakan dan memperbaiki sistem layanan pendukung peserta didik. Para penyunting harus terlatih baik dalam menyunting naskah bahan ajar cetak dan naskah bahan ajar noncetak. Para ahli ujian atau evaluator harus terlatih baik dalam bidang profesional evaluasi pendidikan. Berbagai ragam dan jenis kompetensi SDM harus dinilai dengan baik dan adil sehingga tercipta sistem penghargaan yang berdasarkan prestasi kerja. Institusi PTJJ seperti UT menghadapi tantangan dalam manajemen kinerja SDM, mengingat jenis, jumlah dan karakteristik SDM yang dimiliki sangat beragam. Terlebih lagi sejumlah besar SDM adalah mereka yang bekerja paruh waktu, tersebar di berbagai daerah, bekerja penuh waktu pada berbagai institusi lainnya. Menerapkan sisitem penilaian kinerja menghendaki suatu pengelolaan yang canggih dan memakan banyak waktu. Oleh sebab itu diperlukan suatu sistem atau metode penilaian kinerja yang 7


tepat, sederhana untuk dilaksanakan, dan sedapat mungkin dapat menilai kinerja SDM secara objektif.

PRINSIP-PRINSIP PENILAIAN KINERJA SDM Konsep dasar penilaian kinerja SDM Dalam dasawarsa terakhir ini manajemen kinerja SDM banyak mendapatkan perhatian organisasi. Banyak istilah digunakan yang mengacu pada hal yang sama berkaitan dengan penilaian kinerja, seperti manajemen kinerja, penilaian kinerja, dan penilaian prestasi kerja. Manajemen kinerja boleh dikatakan sebagai salah satu fungsi dalam manajemen SDM secara keseluruhan. Biasanya manajemen kinerja merupakan salah satu wilayah manajemen SDM yang paling sensitif karena hal tersebut menyangkut kinerja itu sendiri, penilaian kinerja, berikut dampaknya pada suasana kerja dan pemberian kompensasi serta berbagai bentuk penghargaan lainnya kepada SDM yang bekerja dalam suatu organisasi. Pada hakekatnya manajemen kinerja merupakan suatu proses yang dirancang untuk memperbaiki kinerja organisasi, tim dan individu, yang diarahkan dan didorong oleh para manajer atau pimpinan unit dalam suatu organisasi (Armstrong, 1994). Manajemen kinerja menjadi tanggung jawab bersama dan melibatkan suatu proses yang dikembangkan oleh manajer bersama-sama dengan individu atau tim yang berada di bawah pengelolaannya. Manajemen kinerja didasarkan pada prinsip-prinsip manajemen dengan menggunakan kontrak atau kesepakatan, bukan dengan menggunakan komando. Oleh sebab itu, manajemen kinerja didasarkan pada kesepakatan bersama mengenai tujuan, pengetahuan, keterampilan, syarat kompetensi, serta rencana kerja dan pengembangan SDM yang bersangkutan. Manajemen kinerja memerlukan telaah terus menerus terhadap kinerja menggunakan parameter tujuan, syarat dan rencana kerja, serta kesepakatan dan perbaikan dan rencana pengembangan ke depan. Gambar 1 memberikan ilustrasi sistem manajemen kinerja yang diterapkan dalam suatu organisasi

8


Gambar 1.Tahap-tahap Manajemen Kinerja (Diadaptasi dari: Armstrong, 1994, hal. 14) Pada dasarnya setiap pegawai ingin mengetahui secara tepat prestasi kerja masing-masing. Para pegawai dalam suatu organisasi selalu memiliki keingintahuan dan bertanya kepada diri mereka atau kepada rekan sejawat atau kepada atasan yang mereka percayai tentang hal-hal yang terkait dengan kinerja mereka. Apakah mereka telah bekerja sesuai dengan standar kerja organisasi? Apakah mereka telah bekerja sesuai dengan harapan atasan langsung mereka? Hal-hal apa yang perlu mereka tingkatkan? Dan bagaimana meniti karir di dalam organisasi? Demikian juga para manajer sering mengatakan bahwa kinerja tim mereka berada dibawah standar dan mereka cenderung menyalahkan para karyawan yang kurang termotivasi, peralatan yang kurang dari segi jumlah maupun kualitas, ketatnya anggaran, dan masalah-masalah lainnya. Sebenarnya pertanyaan-pertanyaan semacam itu merupakan hal biasa dalam organisasi, dan organisasi yang baik harus mampu memberikan jawaban yang baik dan memuaskan kepada setiap pegawai yang nempertanyakan kinerja mereka. 9


Ada pertanyaan mendasar yang harus dijawab organisasi maupun para pegawai yang ada di dalamnya, yaitu: “jika saya mempunyai masalah kinerja, mungkinkah hal ini merupakan akibat dari program penilaian kinerja yang tidak direncanakan dan dilaksanakan dengan baik?” Hal ini perlu dipertanyakan untuk menghindari suatu keadaan yang menimbulkan saling menyalahkan sehingga menimbulkan suasana kerja yang tidak sehat dan untuk menuntaskan ketidakjelasan yang berkepanjangan. Para manajer sering beranggapan bahwa kurangnya kemampuan dan motivasi karyawan menjadi alasan merosotnya tingkat kinerja dan produktivitas pegawai. Namun mungkin faktor-faktor lain yang langsung berada dibawah kendalinya dapat juga menjadi penyebabnya. Beberapa hal perlu yang menjadi bahan pemikiran bagi para manajer dalam upaya meningkatkan kinerja adalah apakah para manajer telah melakukan hal-hal sebagai berikut. 1. Menetapkan sasaran kinerja yang realistik dan spesifik. 2. Mempekerjakan SDM yang tepat untuk suatu pekerjaan. 3. Mengkomunikasikan dengan jelas sasaran-sasaran dan parameter kerja kepada SDM mereka. 4. Melatih SDM dengan sebaik-baiknya untuk melakukan pekerjaan dengan cara terbaik. 5. Memberikan sumber-sumber yang benar (waktu, materi, tenaga kerja, dan uang) untuk melakukan pekerjaan. 6. Memberikan umpan balik yang tepat untuk memperbaiki kinerja. 7. Memberikan insentif yang cukup untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Kinerja adalah penampilan hasil karya SDM dalam suatu organisasi. Kinerja dapat merupakan penampilan individu maupun kelompok kerja SDM. Penampilan hasil kerja tidak terbatas kepada pegawai yang memangku jabatan fungsional maupun struktural, tetapi juga kepada keseluruhan jajaran SDM di dalam suatu organisasi. Penilaian kinerja adalah proses menilai hasil karya SDM dalam suatu organisasi melalui instrumen penilaian kinerja. Pada hakekatnya penilaian kinerja merupakan suatu evaluasi terhadap penampilan kerja. Bila pelaksanaan pekerjaan sesuai dengan atau melebihi uraian pekerjaan, hal ini berarti pekerjaan itu berhasil dikerjakan dengan baik. Bila peniaian kinerja menunjukkan hasil di bawah uraian pekerjaan, hal ini berarti pelaksanaan pekerjaan tersebut kurang baik. Dengan demikian penilaian kinerja dapat didefinisikan sebagai proses formal yang dilakukan untuk mengevaluasi tingkat pelaksanaan pekerjaan atau unjuk kerja seorang pegawai dan memberikan umpan balik untuk kesesuaian tingkat kinerja. Menurut Hall (1986), penilaian kinerja merupakan proses berkelanjutan untuk menilai kualitas kerja pegawai dan usaha untuk memperbaiki unjuk 10


kerja pegawai dalam organisasi. Melalui penilaian itu manajer dan organisasi dapat mengetahui apakah pekerjaan itu sudah sesuai atau belum dengan uraian pekerjaan yang telah disusun sebelumnya. Dalam melakukan penilaian kinerja seorang pimpinan menggunakan uraian pekerjaan sebagai tolok ukur. Penilaian kinerja mencakup beberapa faktor sebagai berikut. 1. Pengamatan, yang merupakan proses menilai dan menilik perilaku yang ditentukan oleh sistem pekerjaan. 2. Ukuran, yang dipakai untuk mengukur prestasi kerja seorang pegawai dibandingkan dengan uraian pekerjaan yang telah ditetapkan untuk pegawai tersebut. 3. Pengembangan, yang bertujuan untuk memotivasi pegawai, mengatasi kekurangannya dan mendorong yang bersangkutan untuk mengembangkan kemampuan dan potensi yang ada pada dirinya. Pada umumnya para pimpinan kurang menyenangi tugas penilaian kinerja, karena menyampaikan kriktik terhadap prestasi kerja bawahan bukanlah hal yang menyenangkan atau malah dapat melukai perasaan orang lain yang dinilai. Hal ini dipersulit dengan kurangnya kemampuan penilai dalam tehnik penilaian kinerja itu sendiri. Oleh sebab itu, penilai harus benarbenar mengetahui prosedur penilaian, instrumen yang digunakan dan cara menggunakan instrumen penilaian tersebut, aspek-aspek yang dinilai dari pegawai yang bersangkutan, prestasi kerja pegawai, pembinaan yang harus dilakukan terhadap pegawai, dan pemberian penghargaan yang adil. Sekalipun tugas semacam ini tidak selalu menyenangkan, penilaian kinerja perlu dilakukan karena beberapa alasan sebagai berikut. 1. Manajemen bertanggung jawab atas keberhasilan seluruh sistem. 2. Penilaian prestasi kerja dapat memperbaiki penampilan prestasi kerja itu sendiri, bilamana hal tersebut dikerjakan secara objektif dan penilaian dilakukan dengan tujuan meningkatkan kemampuan individu. 3. Pada dasarnya, pegawai juga ingin mengetahui bagaimana sebenarnya penampilan prestasi kerjanya dinilai oleh atasannya. Tujuan penilaian kinerja. Tujuan penilaian kinerja dapat diklasifikasikan dalam beberapa kategori tujuan sebagai berikut. 1. Administratif, yaitu memberikan jalan untuk penetapan promosi, transfer dan kenaikan gaji 2. Informatif, yaitu memberikan data kepada manajemen tentang kinerja bawahan dan kepada individu tentang kelebihan dan kekurangannya. 3. Motivasi, yaitu menciptakan pengalaman belajar yang memotivasi staf untuk mengembangkan diri dan meningkatkan kinerja mereka. Selain memiliki tujuan diatas penilaian kinerja juga berfungsi untuk 11


menelaah kembali kinerja yang lalu dengan melihat apa yang telah dicapai dengan cara membandingkan prestasi aktual dengan prestasi yang diharapkan. Penilai. Persoalan terbesar berkaitan dengan penilaian kinerja adalah siapa yang menilai kinerja, apa jenis pengukuran yang digunakan, serta kapan pengukuran dan evaluasi kinerja dilaksanakan. Idealnya, kesepakatan mengenai pengukuran kinerja diperoleh pada awal siklus penilaian kinerja, pada saat pihak penilai dan pihak yang dinilai bertemu untuk mendefinisikan kinerja yang diharapkan. Pada umumnya prosedur penilaian prestasi kinerja dilakukan oleh atasan langsung terhadap pegawai yang dinilai. Walaupun penilaian merupakan tanggung jawab atasan langsung atau penyelia, beberapa pihak lain dapat saja dan kadang-kadang perlu disertakan untuk penilaian. Pihak lain ini dapat meliputi bawahan, mitra kerja, rekan sejawat pegawai yang dinilai, dan klien atau pelanggan. Apa yang dinilai. Satu hal yang sulit dijawab berkaitan dengan penilaian kinerja adalah bila kita dihadapkan pada pertanyaan: Apa yang dinilai? Hal ini terjadi terutama pada jenis pekerjaan yang tidak rutin dan hasil pekerjaannya sulit diidentifikasi. Pada dasarnya ada dua aspek yang dapat dinilai yaitu keluaran dan proses atau perilaku. Hal ini tergantung pada jenis pekerjaan dan fokus penilaian yang dilakukan. Pada pekerjaan yang sifatnya berulang dan keluarannya mudah diidentifikasi, penilaian menekankan pada keluaran. Sedangkan pada pekerjaan yang hasilnya sulit diidentifikasi, fokus penilaian ditujukan pada proses. Baik penilaian keluaran maupun proses dapat digunakan untuk penilaian prestasi kerja tergantung pada tujuan penilaian tersebut dilakukan. Bila tujuan penilaian adalah untuk meningkatkan upah atau memberikan bonus atau meningkatkan kegiatan manajemen pegawai lainnya, fokus penilaian adalah pada keluaran. Sedangkan bila penilaian diutamakan untuk pengembangan pegawai, maka penilaian seyogyanya menekankan terutama pada proses pegawai melaksanakan pekerjaan. Standar Kinerja. Secara tradisional, orang bekerja berdasarkan uraian tugas yang memuat tugas-tugas dan tanggung jawab kerja. Namun, standarstandar kinerja harus menekankan pada hasil kerja, dan bukan pada tugas kerja. Tugas harus dipandang dari segi sesuatu yang dicapainya. Kegiatankegiatan hanya merupakan langkah-langkah antara yang menuju hasil yang dikehendaki. Penyusunan standar kinerja bersumber pada uraian tugas staf dan berfungsi sebagai tujuan yang harus dicapai oleh karyawan, harus realistis, dapat diukur, dan dapat dicapai jabatan tersebut, misalnya, menyelesaikan 95% dari pekerjaan yang ditugaskan menjelang tanggal penyelesaian proyek (Timpe, 1998). Standar kinerja dibuat untuk setiap individu dengan 12


berpedoman pada uraian jabatan. Setiap karyawan mengusulkan uraian tugasnya secara tertulis kepada pimpinan, dan bila keduanya menyepakati setiap uraian tugas, kemudian dibuatkan pernyataan secara tertulis yang diketahui bersama. Suatu hal yang perlu diperhatikan dalam sistem penilaian ini adalah bahwa tugas yang dilakukan harus dapat diukur.

PRINSIP-PRINSIP PENGEMBANGAN SISTEM PENILAIAN KINERJA SDM UT Visi UT adalah “menjadi pusat unggulan dalam penyelenggaran, penelitian dan pengembangan, dan penyebaran informasi tentang pendidikan tinggi terbuka dan jarak jauh”. Untuk mencapai hal tersebut, UT telah melakukan upaya peningkatan kualitas dengan mengeluarkan surat Keputusan Rektor UT Nomor: 778/J31J/KEP 2001 tentang Rencana Operasional Universitas Terbuka Tahun 2001-2005, yang fokus kegiatannya menitik beratkan pada peningkatan kualitas (UT, 2001). Agar hal tersebut berhasil dilaksanakan dengan baik, UT perlu melakukan penyusunan program yang terencana dan terintegrasi. Untuk mewujudkan visi tersebut UT mengupayakan peningkatan kualitas melalui penerapan sistem jaminan kualitas secara sistematik, menyeluruh dan berkelanjutan. Dalam rangka upaya pencapaian visi tersebut diatas, UT mengembangkan strategi yang diarahkan pada tiga fokus pengembangan UT, yaitu: peningkatan kualitas akademik, peningkatan angka partisipasi mahasiswa, dan peningkatan efektivitas dan efisiensi manajemen internal UT. Agar ketiga fokus tersebut dapat tercapai maka UT perlu membangun budaya organisasi yang bertumpu pada penerapan prinsip-prinsip manajemen kualitas total dan pengelolaan korporasi yang baik. Budaya organisasi tersebut tidak dapat terwujud jika tidak disertai dengan metode penerapan serta penggunaan instrumen yang tepat. Upaya UT dalam hal membentuk budaya organisasi dan budaya kerja berkualitas dilakukan dengan menerapkan Sistem Jaminan Kualitas Universitas Terbuka (SIMINTAS-UT) secara konsisten. SIMINTAS menghendaki pelaksanaan pekerjaan berdasarkan sistem dan prosedur baku sebagaimana dituangkan dalam 112 Pedoman kerja yang harus dilaksanakan pegawai dalam melakukan kegiatan kerja sehari-hari (UT, 2002). Namun suatu hal yang penting menjadi perhatian adalah bahwa untuk menciptakan suatu budaya organisasi yang berkualitas harus didukung oleh SDM yang berkualitas juga. Hal ini menghendaki UT untuk meluncurkan program pengembangan SDM UT berkualitas melalui pengembangan sistem penilaian kinerja pegawai UT. Langkah-langkah yang telah dilakukan dalam 13


upaya penerapan sistem penilaian kinerja pegawai ini diantaranya adalah mengembangkan Pedoman Pelaksanaan Kinerja, Petunjuk Pengisian Formulir Penilaian Kinerja, dan Form Penilaian Kinerja. Adapun kebijakan dasar dalam penilaian kinerja pegawai UT dapat diuraikan sebagai berikut. 1. Penilaian kinerja merupakan program untuk menilai kinerja setiap pegawai UT yang dilakukan dalam satu tahun kalender. 2. Pada hakekatnya penilaian kinerja dilakukan untuk meningkatkan kinerja agar setiap pegawai dapat memanfaatkan potensinya secara optimal, bukan untuk menghukum pegawai. 3. Hasil dari penilaian kinerja akan digunakan oleh pimpinan universitas untuk melakukan perbaikan serta peningkatan kualitas kinerja pegawai dan organisasi. 4. Setiap pegawai akan dinilai oleh atasan langsungnya, yang disebut penilai pertama. Hasil penilaian penilai pertama akan diteliti ulang oleh atasan langsung penilai pertama, yang disebut Penilai Kedua. 5. UT menerbitkan formulir khusus untuk pelaksanaan penilaian kinerja dan hanya formulir tersebut yang dinyatakan sah untuk menilai kinerja. 6. Pimpinan UT membentuk Tim Penilaian Kinerja, yang anggotanya ditentukan dan ditetapkan sesuai kebutuhan. 7. Pegawai yang kinerjanya dinilai diatas rata-rata pegawai lainnya akan mendapatkan penghargaan khusus yang bentuknya akan ditetapkan oleh pimpinan UT UT merupakan lembaga penyelenggara PTJJ, dan pegawai yang bekerja di UT terdiri dari dua kelompok, yaitu pegawai akademik dan administrasi. Untuk itu dalam penilaian kinerja pegawai juga dikelompokkan berdasarkan kategorisasi tersebut. Sedangkan pelaksanaan penilaian kinerja yang dilaksanakan UT meliputi beberapa hal pokok sebagai berikut. 1. Penilai pertama, dalam hal ini atasan langsung, dan pegawai menyepakati uraian tugas yang harus dilaksanakan yang dituangkan dalam kontrak atau kesepakatan kerja. 2. Pelaksanaan penilaian harus dilakukan seobjektif mungkin. Oleh karena itu penilaian dilakukan oleh dua orang penilai dan masing-masing penilai harus mengacu pada pedoman penilaian maupun kisi-kisi penilaian kinerja yang sama. 3. Dalam proses penilaian ini yang dinilai adalah uraian tugas yang dilaksanakan pegawai pada tahun berjalan. 4. Nilai terakhir dari penilaian diperoleh setelah ada kesepakatan nilai antara penilai pertama (atasan langsung) dengan penilai kedua (atasan penilai pertama).

14


Langkah-langkah penerapan sistem penilaian kinerja SDM UT Melakukan pengembangan penilaian kinerja merupakan suatu inovasi yang harus dilakukan institusi PTJJ. Untuk mengembangkan dan menerapkan suatu inovasi secara efektif diperlukan langkah yang bertahap sehingga inovasi dapat diterima oleh segenap jajaran pegawai UT dengan nyaman. Untuk itu UT melakukan beberapa langkah untuk mengantisipasi hal tersebut diantaranya dengan melakukan berbagai macam kegiatan sosialisasi sistem penilaian kinerja yang dimasksudkan. Sosialisasi implementasi penilaian kinerja pegawai dilakukan secara bertahap, dimulai dengan jajaran pimpinan tingkat atas dan kemudian melibatkan lebih banyak lagi pimpinan tingkat menengah. Selanjutnya para kepala unit diwajibkan pula untuk melakukan sosialisasi kepada para pegawai pada unit masing-masing. Rancangan kerja pengembangan penilaian kinerja pegawai UT dilakukan dalam beberapa tahap sebagai berikut. 1. Pembentukan Tim pengembang sistem penilaian kinerja pegawai. 2. Pengembangan pedoman penilaian kinerja pegawai. 3. Pengembangan petunjuk penilaian kinerja pegawai. 4. Pengembangan form penilaian kinerja pegawai. 5. Sosialisasi penilaian kinerja. 6. Pelatihan penilai kinerja. Tim pengembangan penilaian kinerja dibentuk oleh pimpinan UT yang anggotanya terdiri dari para staf UT yang memiliki kemampuan dan keahlian dalam bidang penilaian kinerja. Tim ini bertanggung jawab untuk mengembangkan sistem penilaian kinerja pegawai secara menyeluruh. Selain mengembangkan sistem penilaian kinerja, tim juga diberi tanggungjawab untuk mensosialisasikan sistem tersebut keseluruh jajaran pimpinan dan pegawai UT. Agar sosialisasi berjalan lancar sehingga inovasi ini dapat diterapkan dengan lancar dan diterima dengan baik oleh segenap jajaran pegawai UT kegiatan tersebut dilakukan melalui berbagai macam kegiatan penyebaran informasi. Pelatihan penggunaan instrumen penilaian ini dilakukan agar tidak terjadi kesalahan dan agar penilai dapat melaksanakan tugas dengan sebaik-baiknya. Selanjutnya uji coba dilakukan untuk menjamin bahwa sistem tersebut dapat berjalan dengan baik, instrumen yang digunakan dapat dipercaya dan sahih, serta seluruh pegawai mempunyai pengalaman sebagai penilai dan pihak yang dinilai sehingga setiap pegawai berkesempatan pula untuk memberikan masukan dalam rangka penyempurnaan sistem penilaian kinerja tersebut. Penilaian kinerja merupakan suatu proses yang harus dilakukan secara objektif, dan oleh karenanya dalam penyusunan penilaian kinerja, tim merancang suatu standar penilaian pencapaian hasil kerja. Standar penilaian 15


pencapaian hasil kerja digunakan untuk menentukan penilaian terhadap hasil kerja seorang pegawai. Dalam penilaian kinerja komponen yang dinilai dilihat dari beberapa faktor, yaitu kelompok pekerjaan yang terdiri dari setiap jenis pekerjaan yang ada di dalam organisasi UT, misalnya pekerjaan tenaga administratif umum, staf edukatif, kepala biro, dekan. Untuk menghindari penilaian kinerja yang bersifat subjektif, selain menggunakan standar penilaian kinerja, tim mengembangkan suatu sistem yang menghendaki adanya dua penilai, yaitu penilai pertama, dalam hal ini atasan langsung, dan penilai kedua, dalam hal ini pimpinan dari atasan langsung dengan komposisi penilai sebagaimana dijelaskan berikut. Staf edukatif dinilai oleh ketua program studi sebagai penilai pertama, sedangkan penilai kedua adalah ketua jurusan. Adapun untuk menentukan nilai dari hasil penilaian kinerja pegawai maka penilai harus berpedoman pada kontrak kerja yang telah disepakati antara pimpinan atau penilai pertama dengan pegawai yang dinilai. Yang menjadi permasalahan dalam penilaian pegawai edukatif UT adalah adanya berbagai macam tugas tambahan yang dibebankan kepada pegawai yang bersangkutan, karena pegawai edukatif UT tidak semata-mata memiliki tugas akademik saja sebagai dosen tetapi juga melakukan pekerjaan administrasi. Sebagai contoh seorang dosen FKIP dapat saja bertugas sebagai kepala Pusat Jaminan Kualitas sehingga dalam penilaian kinerjanya ada dua komponen yang harus dinilai, yaitu pekerjaan edukatif sebagai dosen dan pekerjaan yang sifatnya administratif sebagai seorang Kepala Pusat. Suatu hal penting yang juga menjadi pertanyaan adalah kapan penialaian kinerja pegawai seyogyanya dilaksanakan. Penilaian kinerja pegawai dilakukan dalam periode satu tahun berjalan, artinya penilaian berlangsung satu tahun dalam masa pelaksanaan pekerjaan.

PENUTUP Pengembangan sistem penilaian kinerja SDM pada institusi PTJJ menjadi salah satu syarat penting dalam upaya peningkatan kinerja SDM PTJJ. Sistem penilaian kinerja merupakan upaya konstruktif manajemen bersama segenap jajaran SDM pada suatu institusi. Penilaian kinerja bersemangatkan upaya membangun kinerja bersama, meningkatkan dan memperbaiki kinerja bersama, dan oleh sebab itu bukan bersifat menghukum atau menakut-nakuti. Kesepakatan kinerja yang dibuat dari awal diharapkan dapat membantu pimpinan maupun jajaran SDM di bawahnya untuk bersama-sama mencapai target kerja yang diharapkan bersama-sama pula. Dengan demikian, dengan adanya penerapan sistem penilaian kinerja yang baik para pegawai diharapkan 16


dapat merasakan dampak positif karena mereka juga menjadi bagian dari manajemen yang secara bersama mewujudkan visi dan misi institusi dan bersama-sama pula mencapai tujuan yang digariskan organisasi. Budaya kerja berkualitas, rasa memiliki dan esprit de corps dapat diciptakan bersama-sama sehingga suasana kerja yang kondusif yang dapat mewujudkan kinerja yang produktif dan efektif dapat diciptakan. Penerapan sistem penilaian kinerja SDM pada institusi yang dimaksud memerlukan kesadaran akan pentingnya sistem tersebut untuk perbaikan kinerja SDM dan institusi secara keseluruhan. Oleh sebab itu, sistem tersebut harus disosialisasikan dengan baik, dipahami betul oleh seluruh jajaran SDM dalam organisasi melalui pelatihan dan ujicoba, dan mudah dilaksanakan oleh pimpinan bersama jajaran SDMnya. Hal ini penting untuk diperhatikan karena penilaian kinerja merupakan masalah yang sensitif, karena menyangkut profesionalisme SDM. Satu hal lain yang perlu dipertimbangkan dengan seksama adalah adanya kerahasiaan dalam penilaian kinerja individual SDM. Instrumen yang dipergunakan dalam sisten penilaian kinerja SDM harus betul-betul diujicobakan dengan ketat sehingga menjadi alat ukur yang handal, dapat dipercaya, sahih dan dapat digunakan secara objektif untuk menilai kinerja pegawai. Pengembangan sistem penilaian kinerja pegawai serta penggunaan instrumen untuk setiap SDM secara individual mula-mula dapat menimbulkan kesan kerumitan dan kesulitan. Namun demikian, bilamana sosialisasi dan ujicoba dapat terlaksana dengan baik, hal ini dapat dihindari. Seyogyanya sistem penilaian kinerja membantu semua pihak untuk meningkatkan kinerja SDM dan menimbulkan suasana kerja yang baik, nyaman, serta menciptakan hubungan kerja dan hubungan antar manusia yang profesional di kalangan jajaran SDM dalam suatu institusi. Pengembangan sistem penilaian kinerja pada suatu institusi PTJJ seperti UT merupakan suatu inovasi penting dalam manajemen SDM PTJJ. Oleh sebab itu diperlukan ketelatenan dan keberanian bertindak dalam tahap awal. Inovasi bukan pekerjaan sederhana, karena hal tersebut menghendaki perubahan perilaku manusia yang terkait di dalamnya. Inovasi yang baik akan terlaksana dengan baik dengan dukungan seluruh pimpinan dan seluruh jajaran SDM serta kesadaran pentingnya perubahan dalam sistem penilaian kinerja SDM institusi PTJJ.

17


REFERENSI Armstrong, M. 1994. Performance management. London: Kogan Page. Certo, S. C. 1984. Management of organization and human recources. Dubuque, Iowa: Brown Company Publisher. Hall, D. T. & Good, J. G. 1986. Human resources management. London: Scott, Foresman and Company. Miner, B. J. & Crane, P. D. 1995. Human resources management the strategic perspective. New York: Harper Collin. Timpe, D. 1993. The art and science of business management. New York: KEND Publisher. UT. 2001. Rencana operasional Universitas Terbuka tahun 2001-2005. Jakarta: Universitas Terbuka. UT. 2002. Sistem jaminan kualitas (Simintas) Universitas Terbuka. Jakarta: Universitas Terbuka. Yaslis. 2002. Kinerja teori, penilaian, dan penelitian. Jakarta: Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Indonesia.

18

PENGEMBANGAN SISTEM PENILAIAN KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA PADA INSTITUSI PENDIDIKAN TINGGI JARAK JAUH. Yasnimar Ilyas Amin Zuhairi

Recommend Documents