PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL PADA KINERJA DENGAN KESAMAAN VISI ANTARKARYAWAN SEBAGAI VARIABEL PEMEDIASI

PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL PADA..…………………..………………………………...(Wisnu Prayoga)

PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL PADA KINERJA DENGAN KESAMAAN VISI ANTARKARYAWAN SEBAGAI VARIABEL PEMEDIASI Wisnu Prajogo Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN Yogyakarta Email: [email protected]

ABSTRACT This research examines the direct and indirect influence of transformational leadership to performance, with employee’s shared vision as the mediating variable. 504 respondents taken from a purposive sampling based on their occupational characteristics participated in this research. The results reveal that transformational leadership has no influence to employee performance, meanwhile transformasional leadership has positive influence to shared vision among employees, and shared vision among employees has positive influence to employee performance. This research also found that shared vision among employees has a full mediation role in the relationship of transformasional leadership and employee performance. Keywords: transformational leadership, shared vision among employees, employee performance

ABSTRAK Penelitian ini menguji pengaruh langsung dan tidak langsung kepemimpinan transformasional pada kinerja dengan kesamaan visi antarkaryawan sebagai variabel pemediasi. 504 responden yang diambil dengan purposive sampling berbasis karakteristik pekerjaan mereka berpartisipasi dalam penelitian ini. Riset ini menemukan bahwa kepemimpinan transformasional tidak berpengaruh pada kinerja karyawan, sementara itu kepemimpinan transformasional berpengaruh positif pada kesamaan visi antarkaryawan, dan kesamaan visi antarkaryawan berpengaruh positif pada kinerja. Penelitian ini juga menemukan bahwa kesamaan visi antarkaryawan berperan sebagai pemediasi sempurna dalam pengaruh kepemimpinan transformasional pada kinerja. Kata kunci: kepemimpinan transformasional, kesamaan visi antarkaryawan, kinerja karyawan

PENDAHULUAN Banyak peneliti menguji adanya pengaruh langsung kepemimpinan pada kinerja. Meskipun demikian, kadang hasil

penelitian itu tidak konsisten. Ada peneliti yang menemukan adanya pengaruh langsung kepemimpinan pada kinerja, ada yang menemukan kepemimpinan tidak mempengaruhi kinerja, ada yang menemukan 49

JRMB, Volume 8, No.1 Juni 2013

adanya pengaruh kuat kepemimpinan pada kinerja, dan ada yang menemukan adanya pengaruh lemah kepemimpinan pada kinerja. Oleh karena itu, hubungan antara kepemimpinan dan kinerja dikatakan masih ada dalam suatu “kotak hitam ”/”black box” (Jung dan Avolio, 2000). Istilah kotak hitam tersebut memberi makna implisit bahwa belum ada gambaran yang jelas tentang proses pengaruh kepemimpinan pada kinerja yaitu apakah yang terjadi adalah pengaruh langsung kepemimpinan pada kinerja, pengaruh yang termoderasi, atau pengaruh yang termediasi. Penelitian kemudian berkembang dengan pengujian terhadap variabel pemoderasi dan variabel pemediasi dalam pengaruh kepemimpinan pada kinerja. Penelitian-penelitian tersebut juga memberi dukungan pada beberapa variabel pemoderasi dan pemediasi dalam pengaruh kepemimpinan pada kinerja. Terkait hal itu, penelitian ini akan menguji pengaruh langsung dan tidak langsung kepemimpinan transformasional pada kinerja dengan kesamaan visi antar karyawan sebagai variabel pemediasi. KAJIAN LITERATUR DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS Yukl (1989, 2010) mengemukakan bahwa para periset di bidang kepemimpinan seringkali mendefinisikan kepemimpinan sesuai perspektif individual mereka dan sesuai dengan fenomena riset yang menarik untuk mereka, sehingga kepemimpinan memiliki banyak arti tergantung sudut pandang yang diambil. Dalam perkembangannya, para periset kepemimpinan kemudian mengelompokkan riset kepemimpinan atas dasar pendekatan trait, behavior, power-influence, situational, dan integrative. Pendekatan trait yang muncul pada tahun 1930 dan 1940-an menekankan adanya atribut personal seorang pemimpin. Asumsi yang mendasari pendekatan ini 50

adalah beberapa orang merupakan natural leaders yang memiliki trait khusus yang tidak dimiliki orang lain. Pada tahun 1950-an, mulai muncul pendekatan behavior yang menekankan pada hal-hal yang dilakukan oleh seorang pemimpin. Pendekatan ini terbagi dua yaitu pendekatan yang menekankan pada sifat pekerjaan manajerial dan pendekatan yang menekankan pada pembedaan perilaku pemimpin yang efektif dan perilaku pemimpin yang tidak efektif. Pendekatan power-influence menekankan pada pengaruh kekuasaan oleh pemimpin pada yang dipimpin. Perspektif ini berorientasi pada hal-hal yang dilakukan pemimpin dan bagaimana reaksi bawahan atas perilaku pemimpin tersebut. Perspektif ini mencoba menjelaskan keefektifan seorang pemimpin dalam artian intensitas dan jenis kepemimpinan yang dilakukan seorang pemimpin, serta bagaimana seorang pemimpin menerapkan kekuasaannya. Pendekatan situasional menekankan pentingnya faktor kontekstual seperti sifat pekerjaan yang dijalankan pemimpin, sifat lingkungan eksternal, dan karakteristik bawahan sebagai hal-hal yang akan mempengaruhi keefektifan kepemimpinan. Ada dua aliran dalam pendekatan ini. Aliran pertama menempatkan perilaku pemimpin sebagai variabel yang dijelaskan oleh faktor-faktor kontekstual yang dihadapi seorang pemimpin. Aliran kedua menganggap faktor-faktor kontekstual sebagai variabel yang memoderasi pengaruh perilaku pemimpin pada keefektifan pemimpin. Pendekatan yang terakhir, pendekatan integratif, mencoba menjelaskan mengapa bawahan mau berusaha keras dan mengorbankan diri untuk mencapai tujuan kelompok. Dengan demikian, selain mengidentifikasi perilaku dan trait seorang pemimpin, pendekatan ini juga mempertimbangkan karakteristik bawahan dalam menunjang keefektifan pemimpin.


Tipologi kepemimpinan yang banyak digunakan dalam riset adalah tipologi kepemimpinan transformasional-transaksional. Konsep ini pertama kali diungkapkan oleh Burn (1978), yang kemudian dikembangkan oleh Bass (1985). Burn (1978) mengemukakan konsep awal kepemimpinan transformasional sebagai transforming leadership yaitu proses saat pemimpin (leader) dan bawahan (follower) saling mendukung untuk mencapai tingkat moralitas dan motivasi yang lebih baik. Burn menekankan bahwa kepemimpinan merupakan suatu proses, dan bukan merupakan kesatuan tindakan pada waktu tertentu. Transforming leadership dapat dipandang sebagai proses mempengaruhi skala mikro antar individu dan sebagai proses mempengaruhi skala makro untuk memobilisasi kekuasaan dalam mengubah sistem sosial dan mereformasi institusi (Yukl, 2010). Burn (1978) membedakan transforming leadership dengan kepemimpinan transaksional. Ia mengemukakan bahwa pemimpin transaksional (transactional leader) akan memotivasi bawahan dengan menangani minat (self interest) bawahannya. Jika seorang pemimpin bisa memenuhi kebutuhan bawahannya, bawahan akan mematuhi pemimpinnya, sehingga yang terjadi dalam kepemimpinan transaksional adalah hubungan timbal balik pemimpin dan bawahan. Bass (1985) mengembangkan konsep kepemimpinan transformasional berdasarkan konsep yang dikemukakan oleh Burn, tetapi Bass tidak menggunakan istilah transforming leadership melainkan transformational leadership. Dengan demikian, orientasi kepemimpinan yang dikemukakan Bass bukan pada proses kepemimpinan seperti yang diungkapkan Burn, tetapi pada kondisi kepemimpinan pada saat tertentu (Couto, 1997). Selain kepemimpinan transformasional, Bass juga menekankan adanya konsep kepemim-

pinan transaksional dengan makna sama seperti yang dikemukakan Burn. Pada formulasi awalnya, Bass menyatakan kepemimpinan transformasional mencakup tiga unsur: karisma (charisma), stimulasi intelektual (intellectual stimulation), dan perhatian individual (individualized consideration). Bass juga mengemukakan kepemimpinan transaksional mencakup contingent reward dan passive management by exception. Bass merevisi konsep kepemimpinan pada tahun 1990 dengan menambahkan unsur motivasi inspirasional (inspirational motivation) pada kepemimpinan transformasional, dan active management by exception dan laizzes faire leadership pada kepemimpinan transaksional (Yukl, 2010). Kepemimpinan transformasional merupakan perilaku pemimpin yang membuat bawahan mencapai tingkat motivasi yang lebih baik, yang kemudian menyebabkan mereka bekerja melampaui ekspektasi pemimpin (Bass, 1985). Karyawan yang berusaha melampaui ekspektasi pemimpinnya, akan bekerja keras untuk meningkatkan kinerjanya (Bass, et al., 2003; Mc Kenzie, et al., 2001). Dengan demikian, dapat dirumuskan hipotesis pertama: Kepemimpinan transformasional H1: berpengaruh positif pada kinerja Selain itu, kepemimpinan transformasional juga memiliki pengaruh tidak langsung pada kinerja (Kirkpatrick dan Locke, 1996). Hampir semua praktisi bisnis mengakui bahwa kinerja karyawan yang baik akan terjadi jika setiap karyawan memiliki visi yang sama tentang organisasi mereka, sehingga memungkinkan kerjasama yang baik antar karyawan. Kesamaan visi itu tidak mungkin bisa terbentuk dengan sendirinya tetapi dapat dipengaruhi beberapa hal, antara lain adalah kepemimpinan transformasional. Stimulasi intelektual merupakan unsur perilaku kepemimpinan transforma51


sional yang memunculkan kesadaran karyawan atas masalah yang terjadi dan mempengaruhi karyawan untuk memandang masalah dengan perspektif baru. Dalam hal ini, seorang pemimpin memberikan banyak gagasan, mempertanyakan asumsi-asumsi yang ada, menciptakan cara baru untuk pemecahan masalah, dan membuat karyawan tertantang untuk menyelesaikan sendiri masalah yang mereka hadapi (Bass, 1985). Perhatian individual merupakan unsur perilaku kepemimpinan transformasional yang mencakup pemberian dukungan, penguatan, dan bimbingan untuk seluruh karyawan (Bass, 1985). Motivasi inspirasional merupakan bagian kepemimpinan transformasional yang mencakup pengkomunikasian visi yang menarik, penggunaan simbol untuk memfokuskan upaya karyawan, dan upaya pemimpin memberi contoh perilaku yang harus dilakukan dalam organisasi (Bass, 1985). Hal ini sangat terkait dengan terbentuknya kesamaan visi antarkaryawan. Jika kesamaan visi antarkaryawan terkait dengan shared languages (codes), shared narratives dan shared vision yang memfasilitasi pemahaman tentang tujuan kolektif dan cara bertindak dalam suatu sistem sosial (Nahapiet dan Ghoshal, 1998), maka perilaku pemimpin transformasional yang menekankan motivasi inspirasional akan mempengaruhi kesamaan visi antarkaryawan. Dari sudut pandang karyawan, motivasi inspirasional terlihat dari tindakan pemimpin transformasional dalam memberi contoh perilaku yang tepat dengan cara-cara yang menarik, sehingga karyawan mengikuti perilaku pemimpinnya. Perilaku yang tepat dapat meliputi keinginan pemimpin agar karyawan menerima shared languages (codes), shared narratives dan shared vision yang berlaku dalam organisasi. Jika kesamaan visi antarkaryawan terbentuk, karyawan akan memiliki pemahaman yang sama 52

tentang organisasi, sehingga mereka dapat bekerja dengan lebih lancar dan terfokus (Kirkpatrick dan Locke, 1996). Oleh karena itu, semakin tinggi intensitas motivasi inspirasional oleh pemimpin, kesamaan visi antarkaryawan akan semakin terbentuk. Unsur lain dalam kepemimpinan transformasional, karisma (idealized influence), akan mempengaruhi penerimaan karyawan jika pemimpin menanamkan kesamaan visi antarkaryawan yang berlaku dalam organisasi. Karyawan akan mematuhi dan bahkan meniru pemimpin yang berkarisma. Jika pemimpin menetapkan adanya kesamaan visi antarkaryawan dalam organisasi, karyawan akan menerima hal ini karena seorang pemimpin berkarisma sangat dipercaya bawahannya (Bass, 1985; Pillai, et al., 2003). Uraian di atas menggambarkan bahwa, unsur-unsur dalam kepemimpinan transformasional atasan akan mempengaruhi kesamaan visi antarkaryawan. Semakin tinggi intensitas kepemimpinan transformasional, kesamaan visi antarkaryawan akan semakin terbentuk. Oleh karena itu, dirumuskan hipotesis: Kepemimpinan transformasional H2: atasan berpengaruh positif pada kesamaan visi antarkaryawan. Kesamaan visi antarkaryawan berkaitan dengan keberadaaan suatu hal yang dipahami bersama dan memfasilitasi tindakan bersama dalam organisasi. kesamaan visi antarkaryawan akan memberikan representasi dan interpretasi bersama, serta menjadi sistem makna (system of meaning) antar pihak dalam organisasi. hal ini akan memfasilitasi pemahaman tentang tujuan kolektif dan cara bertindak dalam suatu sistem sosial (Nahapiet dan Ghoshal, 1998). Kesamaan visi antarkaryawan menciptakan persepsi yang sama antar karyawan yang kemudian akan memperlancar proses komunikasi yang diperlukan untuk menunjang kinerja.


Shared vision membuat setiap orang memahami apa yang ingin dicapai organisasi, yang kemudian akan memfasilitasi terciptanya kerjasama antar karyawan. Dengan demikian, jika karyawan memiliki kesamaan visi antarkaryawan, dia akan memiliki kinerja yang semakin baik, sehingga dirumuskan hipotesis: visi antarkaryawan H3: Kesamaan karyawan berpengaruh positif pada kinerja karyawan. Selain ketiga hipotesis tersebut, juga dirumuskan hipotesis keempat terkait pengaruh tidak langsung kepemimpinan transformasional pada kinerja dengan kesamaan visi antarkaryawan sebagai variabel pemediasi sebagai berikut: H4: Kesamaan visi antarkaryawan memediasi pengaruh kepemimpinan transformasional pada kinerja. METODA PENELITIAN Responden penelitian ini merupakan staf administrasi pada perusahaan manufaktur besar di Yogyakarta, Semarang, dan

Solo. Sesuai definisi Biro Pusat Statistik, perusahaan manufaktur besar adalah perusahaan dengan jumlah karyawan 100 orang atau lebih. Pemilihan staf administrasi dilakukan dengan pertimbangan sifat pekerjaan mereka memungkinkan mereka untuk saling berinteraksi dan saling mendukung dengan rekan kerja, sehingga sesuai untuk riset tentang ini. Sejumlah 705 kuesioner diedarkan ke karyawan dari 9 perusahaan yang bersedia disurvey dan kuesioner yang kembali sejumlah 554 kuesioner, sehingga diperoleh tingkat kembalian (response rate) sebesar 78,6%. Peneliti melakukan cek atas seluruh data yang sudah diinput ke komputer dari 554 kuesioner yang kembali. Dari kuesioner yang kembali, sejumlah 28 kuesioner tidak diikutkan dalam analisis berikutnya karena data tidak terisi lengkap, dan 22 kuesioner tidak diikutkan dalam analisis berikutnya karena terlalu banyak data yang sama dengan kuesioner lain. Data demografi responden disajikan pada tabel 1 di bawah ini.

Tabel 1 Data Demografi Responden Uraian Jenis Kelamin

Pria Wanita

Jumlah % 296 58.7 208 41.3

Sd 25 Th 26 – 30 TH 31 – 35 TH 36 – 40 TH 41 – 45 TH 46 – 50 TH >50 TH

66 131 106 88 71 29 12

13.1 26 21.2 17.5 14.1 5.8 2.4

Status pernikahan Menikah 371 Tidak Menikah 133

73.6 26.4

Umur

53


Tabel 1 (Lanjutan)

Pendidikan

Masa Kerja

Uraian SMA D1 D3 S1 S2 SD 5 tahun 6 – 10 tahun 11 – 15 tahun 16 – 20 tahun 21 – 25 tahun 26 – 30 tahun >30 tahun

Kepemimpinan transformasional merupakan perilaku atasan yang membuat karyawan mencapai tingkat moralitas dan motivasi yang lebih baik, yang kemudian akan menyebabkan mereka bekerja melampaui ekspektasi atasan (Bass, 1985). 20 item pernyataan dari Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) versi 5X yang dikembangkan oleh Bass (1985) digunakan untuk mengukur kepemimpinan transformasional. Contoh item pernyataan untuk mengukur kepemimpinan transformasional adalah “atasan saya membicarakan nilai-nilai dan keyakinannya yang paling penting” Kinerja karyawan merupakan ukuran kinerja yang terkait dengan seberapa baik seorang karyawan menjalankan tugas sesuai dengan deskripsi kerjanya. Variabel ini diukur dengan item-item pernyataan yang dikembangkan oleh Williams dan Anderson (1991). Contoh item pernyataan untuk variabel ini adalah “saya menyelesaikan tugas-tugas yang dibebankan kepada saya dengan baik”. Kesamaan visi antarkaryawan merupakan adanya kesamaan pemahaman karyawan tentang perusahaan tempat dia bekerja yang meliputi adanya shared vision, shared languages, dan shared cognitives (Nahapiet dan Ghoshal, 1998). 54

Jumlah 251 32 73 147 1

% 49.8 6.3 14.5 29.2 0.2

157 135 108 54 34 14 2

31.2 26.8 21.4 10.7 6.7 2.8 0.4

Variabel ini diukur dengan mengadaptasi item-item pernyataan yang dikembangkan oleh Tsai dan Ghoshal (1998) serta Chua (2002). Contoh item pernyataan untuk variabel ini adalah “saya memiliki pemahaman yang sama dengan rekan kerja saya tentang visi perusahaan tempat kami bekerja”. Seluruh variabel diukur dengan menggunakan skala 1 sampai 5 yang menunjukkan setuju atau tidaknya responden dengan pernyataan tertentu. Skor 1 menunjukkan bahwa responden sangat tidak setuju dengan pernyataan tertentu; skor 2 menunjukkan bahwa responden tidak setuju dengan pernyataan tertentu; skor 3 menunjukkan bahwa responden bersikap netral terhadap pernyataan tertentu; skor 4 menunjukkan bahwa responden setuju dengan pernyataan tertentu; dan skor 5 menunjukkan bahwa responden sangat setuju dengan pernyataan tertentu. HASIL PENELITIAN Uji Validitas dilakukan dengan analisis faktor. Analisis faktor dilakukan dengan menggabungkan seluruh data yang mencakup seluruh variabel kemudian dibagi menjadi 3 faktor (karena ada 3


variabel) dengan menggunakan rotasi varimax. Suatu item pernyatakaan akan dinyatakan valid jika nilai muatan faktor (factor loading) untuk item pernyataan

tersebut > 0,5. Hasil analisis faktor disajikan dalam tabel 2 di bawah ini.

Tabel 2 Hasil Analisis Faktor Pernyataan Atasan saya membicarakan nilai-nilai dan keyakinankeyakinannya yang paling penting. Atasan saya menanamkan kebanggaan dalam diri saya karena terkait dengan dirinya. Atasan saya menjabarkan pentingnya rasa memiliki tujuan yang kuat. Atasan saya lebih mengutamakan kepentingan kelompok daripada kepentingannya sendiri. Atasan saya bertindak dengan cara-cara yang membuat saya hormat. Atasan saya mempertimbangkan konsekuensi moral dan etis atas berbagai keputusan. Atasan saya menampakkan kuasa dan dan rasa percaya diri. Atasan saya menekankan pentingnya memiliki rasa kebersamaan atas misi. Atasan saya mengkaji kembali asumsi yang dipakai untuk dasar prediksi untuk melakukan revisi yang diperlukan. Atasan saya mencari sudut pandang yang berbeda saat memecahkan masalah. Atasan saya membuat saya memandang masalah dari berbagai sudut pandang yang berbeda. Atasan saya menganjurkan untuk menemukan cara-cara baru dalam menyelesaikan tugas. Atasan saya membicarakan masa depan secara optimis. Atasan saya membicarakan apa yang perlu dicapai secara antusias. Atasan saya menjabarkan visi yang sangat menarik tentang masa depan. Atasan saya menunjukkan keyakinan bahwa tujuan akan bisa dicapai. Atasan saya meluangkan waktu untuk mengajar dan membimbing. Atasan saya memperlakukan saya lebih sebagai seorang individu daripada sekedar sebagai anggota kelompok. Atasan saya menganggap saya memiliki kebutuhan, kemampuan, dan aspirasi yang berbeda dengan orang lain. Atasan saya membantu saya untuk mengembangkan kelebihankelebihan saya.

1

2

3

0,506 0,555 0,7 0,614 0,555 0,653 <0,5 0,661 0,508 0,6 0,531 0,728 0,709 0,643 0,741 0,681 0,713 <0,5 0,521 0,711 55


Tabel 2 (Lanjutan) Pernyataan Saya memiliki pemahaman yang sama dengan rekan kerja saya tentang visi perusahaan tempat kami bekerja. Saya memiliki pemahaman yang sama dengan rekan kerja saya tentang cerita-cerita yang terkait dengan sejarah perusahaan tempat kami bekerja. Saya memiliki pemahaman yang sama dengan rekan kerja saya tentang cerita-cerita yang terkait dengan figur-figur (tokoh-tokoh) perusahaan tempat kami bekerja. Saya memiliki pemahaman yang sama dengan rekan kerja saya tentang cerita-cerita yang terkait dengan bagaimana perusahaan tempat kami bekerja mengatasi kendala-kendala yang dihadapi. Saya menggunakan bahasa-bahasa plesetan, bahasa prokem, atau bahasa gaul ketika ngobrol santai dengan rekan kerja. Saya menyelesaikan tugas-tugas yang dibebankan kepada saya dengan baik. Saya memenuhi tanggung jawab yang dijabarkan dalam deskripsi kerja. Saya melaksanakan tugas-tugas yang seharusnya saya lakukan. Saya memenuhi tuntutan kinerja yang ditentukan dalam pekerjaan. Saya terlibat dalam kegiatan-kegiatan yang secara langsung akan mempengaruhi evaluasi kinerja saya. Saya melalaikan unsur-unsur pekerjaan yang wajib saya lakukan. Saya gagal melaksanakan tugas-tugas penting.

Setelah dilakukan analisis faktor untuk menguji validitas setiap item dalam kuesioner, dilakukan penghitungan nilai reliabilitas (alpha) untuk tiap variabel. Tabel 3 di bawah ini menunjukkan hasil statistik deskriptif dan hasil penghitungan cronbach alpha sebagai ukuran reliabilitas.

1

2

3 0,62 0,769

0,772

0,679 <0,5 0,771 0,762 0,756 0,682 <0,5 <0,5 0,546

Dari tabel tersebut tampak bahwa seluruh variabel memenuhi kriteria reliabilitas yang baik karena seluruh nilai reliabilitas di atas 0,7. Seluruh korelasi antar variabel juga menunjukkan adanya korelasi yang signifikan.

Tabel 3 Statistik Deskriptif Nama Variabel Alpha Mean SD (1) Kepemimpinan 0,914 3,108 0,786 1 Transformasional (1) Kesamaan visi 0,779 3,558 0,623 antarkaryawan (2) Kinerja (3) 0,784 4,280 0,615 ** Menunjukkan korelasi yang signifikan pada tingkat 0,01 56

(2)

(3)

0,236**

0,144**

-

0,324**

-

1


Sebelum pengujian hipotesis dilakukan, dilakukan terlebih dahulu pengujian fit model. Model yang fit menggambarkan kecocokan model dengan data. Hasil pengujian fit model digambarkan

dalam tabel 4 berikut. Hasil pengujian model fit menunjukkan bahwa secara umum model memenuhi kriteria fit yang ada sehingga dapat dikatakan model memiliki kecocokan dengan data.

Tabel 4 Pengujian Fit Model Absolute Fit Chi square; df; probability GFI RMR RMSEA Incremental Fit AGFI NFI CFI TLI Parsimonious Fit CMIN/DF (subject to sample size)

Kriteria tidak signifikan (Hair et al., 1998) >0,9 (Hair et al., 1998) <0,08; upper limit <0,1 (Arbuckle, 2005) <0,08; upper limit <0,1 Arbuckle, 2005)

Nilai Fit

Keterangan

1020; p< 0,01

Kurang baik

0,857

Cukup

0,07

Baik

0,066

Baik

>0,8 (Sharma, 1996) >0,9 (Hair et al., 1998) >0,9 (Hair et al., 1998) >0,9 (Hair et al., 1998)

0,832 0,816 0,866 0,853

Baik Cukup Cukup Cukup

1 – 2 over fit 2-5 liberal limit (Arbuckle, 2005)

3,178

Pengujian hipotesis 1 sampai dengan 3 dilakukan dengan pengujian path atas model yang melibatkan seluruh variabel (lihat bagan 2 di bawah). Jika ada signi-

Baik

ficant path maka hipotesis akan didukung. Tabel 5 berikut menggambarkan hasil pengujian hipotesis.

Tabel 5 Hasil Pengujian Hipotesis

Hipotesis H1: Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif pada kinerja H2: Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif pada kesamaan visi antarkaryawan. H3: Kesamaan visi antarkaryawan berpengaruh positif pada kinerja.

StandarStandard Critical dized Error Ratio Estimate

Prob

Keteranga n

0,085

0,03687

1,675

0,094

Tidak didukung

0,267

0,029

4,915

<0,01

Didukung

0,358

0,08

6,0

<0,01

Didukung

57


Berdasarkan pada tabel 3, dapat dilihat bahwa hipotesis 1 yang menyatakan kepemimpinan transformasional berpengaruh positif pada kinerja tidak didukung (β=0,083, p>0,05). Hipotesis 2 yang menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif pada kesamaan visi antarkaryawan didukung (β=0,267, p<0,01). Hipotesis 3 yang menyatakan bahwa kesamaan visi

Kepemimpinan Transformasional

antarkaryawan berpengaruh positif pada kinerja didukung (β=0,358, p<0,01). Pengujian hipotesis ke-4 dilakukan dengan pendekatan berikut. Pertama, dilakukan pengujian pengaruh langsung kepemimpinan ke kinerja tanpa melibatkan variabel lain seperti digambarkan bagan 1. Kedua, dilakukan pengujian pengaruh langsung kepemimpinan ke kinerja pada model yang melibatkan variabel lain seperti digambarkan bagan 2.

Β=0,131, p<0,01

Kinerja

Gambar 1 Model Teoretis tentang Pengaruh Langsung

Kepemimpinan Transformasional

Β=0,062, p>0,05

Kinerja

Kesamaan visi antarkaryawan

Gambar 2 Model Teoretis tentang Pengaruh Termediasi Pengujian mediasi dilakukan dengan membandingkan nilai beta untuk pengaruh kepemimpinan pada kinerja pada bagan 1 (pengaruh langsung tanpa variabel lain) dan nilai beta untuk pengaruh kepemimpinan pada kinerja pada bagan 2 (ada variabel pemediasi). Jika nilai beta pada model 1 signifikan, tetapi pada model 2 tidak signifikan, maka yang terjadi adalah adanya mediasi sempurna. Jika nilai beta pada kedua model signifikan, tapi nilai 58

beta pada model kedua lebih kecil, yang terjadi adalah mediasi parsial. Syarat lain yang ada adalah seluruh pengaruh lain pada model 2 selain pengaruh langsung yang diuji haruslah signifikan. Hasil pengujian menunjukkan bahwa nilai beta pengaruh kepemimpinan transformasional pada kinerja pada model 1 signifikan dan nilai beta pengaruh kepemimpinan transformasional pada kinerja pada model 2 tidak signifikan,


selain itu pengaruh yang lain semua signifikan (lihat tabel 5). Oleh karena itu, hal ini menunjukkan bahwa kesamaan visi antarkaryawan merupakan pemediasi sempurna pada pengaruh kepemimpinan transformasional pada kinerja. Dengan demikian hipotesis keempat yang menyatakan bahwa kesamaan visi antarkaryawan akan memediasi pengaruh kepemimpinan transformasional pada kinerja didukung. PEMBAHASAN Penelitian ini tidak mendukung temuan Podsakoff, et al. (1982) dengan menemukan bahwa kepemimpinan transformasional tidak berpengaruh lagnsung pada kinerja (lihat tabel 5). Hal ini diduga karena adanya variabel lain yang muncul (kesamaan visi antarkaryawan) sehingga pengaruh kepemimpinan transformasional pada kinerja melemah bahkan hilang. Variabel inilah yang muncul sebagai pemediasi sempurna pada pengaruh kepemimpinan transformasional pada kinerja. Dengan demikian, kepemimpinan tidak berpengaruh langsung pada kinerja, tetapi kepemimpinan transformasional akan membentuk kesamaan visi antarkaryawan yang kemudian variabel ini yang akan berpengaruh pada kinerja. Kesamaan visi antarkaryawan dipengaruhi oleh kepemimpinan sebagai faktor situasional yang melingkupi seorang karyawan. Penelitian ini menemukan bahwa, kepemimpinan transformasional berpengaruh positif pada kesamaan visi antarkaryawan. Beberapa unsur kepemimpinan transformasional seperti: pengkomunikasian visi yang menarik, penggunaan simbol untuk memfokuskan usaha karyawan, dan upaya pemimpin memberi contoh perilaku yang harus dilakukan dalam organisasi akan sangat mempengaruhi keberadaaan kesamaan visi antarkaryawan dan memfasilitasi tindakan bersama dalam organisasi (Bass, 1985). Dengan demikian, jika pemimpin

menginginkan adanya kesamaan visi antarkaryawan dalam organisasi, pemimpin dapat berperilaku transformasional untuk mewujudkan hal itu. Keberadaan kesamaan visi antarkaryawan yang kuat ditandai dengan adanya kesamaan pemahaman karyawan tentang organisasi tempat dia bekerja. Kesamaan pemahaman ini akan membentuk solidaritas yang akan menciptakan kerjasama yang lebih baik antar karyawan (Adler dan Kwon, 2002). Dengan adanya kerjasama yang baik, setiap karyawan dapat saling mendukung, sehingga dia dapat melaksanakan pekerjaannya dengan baik. Dengan demikian, kesamaan visi antarkaryawan akan berpengaruh positif pada kinerja. SIMPULAN, KETERBATASAN, DAN SARAN Simpulan Penelitian ini menemukan bahwa kepemimpinan tidak berpengaruh langsung pada kinerja. Kepemimpinan transformasional akan berpengaruh positif pada kesamaan visi antarkaryawan dan kemudian kesamaan visi antarkaryawan yang akan berpengaruh positif pada kinerja. Dengan demikian kesamaan visi antarkaryawan menjadi pemediasi sempurna pada pengaruh kepemimpinan transformasional pada kinerja. Keterbatasan Kedepan

dan

Saran

Penelitian

Penelitian ini menggunakan ukuran kinerja persepsi yang dilakukan dengan meminta karyawan mengukur kinerjanya sendiri. Ukuran kinerja ini sangat rentan dengan bias yang muncul karena seseorang tidak akan menilai kinerjanya sendiri rendah. Hal ini juga rentan dengan munculnya common method variance. Bagaimanapun, hal ini tetap dilakukan 59


untuk menjaga anonimitas dalam kuesioner yang akan menjamin pengisian variabel yang lain secara obyektif. Jika penelitian mendatang bisa menggunakan ukuran kinerja yang lebih riil (bukan kinerja persepsian yang dinilai sendiri) atau ukuran kinerja yang merupakan penilaian dari atasan atau rekan sekerja, pasti akan membuka wawasan baru bagi penelitian di bidang ini.

DAFTAR REFERENSI Adler, P.S., dan Kwon, S.W. 2002. Social Capital: Prospects for A New Concept. Academy of Management Review, 27(1):17- 40. Bass,

B.M. 1985. Leadership and Performance Beyond Expectation. New York: The Free Press.

Bass, B.M., Avolio, B.J., Jung, D.I., dan Berson, Y. 2003. Predicting Unit Performance by Assessing Transformational and Transactional Leadership. Journal of Applied Psychology, 2: 207-218. Burn, J. Mc. G. 1978. Leadership. New York: Harper & Row Publisher. Couto, R.A. 1997. Social Capital and Leadership. Working Paper at the Academy of Leadership Press. Jung, D.I. dan Avolio, B.J. 2000. Opening the Black Box: An Experimental Investigation of the Mediating Effect of Trust and Value Congruence on Transformational and Transactional Leadership. Journal of Organization Behavior, 21: 949-964. Kirkpatrick, S.A., dan Locke, E.A. 1996. Direct and Indirect Effects of Three 60

Core Charismatic Leadership Components on Performance and Attitudes. Journal of Applied Psychology, 81(1): 36-51. Nahapiet, J., dan Ghoshal, S. 1998. Social Capital, Intellectual Capital, and The Organizational Advantage. Academy of Management Review, 23(2): 242-266. Pillai, R., Williams, E.A., Lowe, K.B., dan Jung, D.I. 2003. Personality and Transformational Leadership, Trust, and the 2000 U.S. The Leadership Quarterly, 14:161-192. Podsakoff, P.M., Todor, W.D., dan Skov, R. 1982. Effecfts of Leader Contingent and Noncontingent Reward and Punishment Behaviors on Subordinate Performance and Satisfaction. Academy of Management Journal, 25: 810-821. Tsai, W., dan Ghoshal, S. 1998. Social Capital and Value Creation: The Role of Intrafirm Network. Academy of Management Journal, 44(4): 464-476. Williams, L.J. dan Anderson, S.E. 1991. Job Satisfaction and Organizational Commitment as Predictors of Organizational Citizenship and InRole Behaviors. Journal of Management, 17(3):601-617. Yukl, G. 1989. Managerial Leadership: A Review of Theory and Research. Journal of Management, 15(2): 251-289. Yukl,

G. 2010. Leadership in Organizations. Fourth Edition. New Jersey: Prentice Hall

PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL PADA KINERJA DENGAN KESAMAAN VISI ANTARKARYAWAN SEBAGAI VARIABEL PEMEDIASI

Recommend Documents