PENERAPAN STRATEGI MANAJEMEN PENGEMBANGAN MUTU DAN HUBUNGANNYA DENGAN KINERJA UTILISASI FASILITAS SERTA KINERJA KEUANGAN DI RS. HAJI MEDAN ( )

PENERAPAN STRATEGI MANAJEMEN PENGEMBANGAN MUTU DAN HUBUNGANNYA DENGAN KINERJA UTILISASI FASILITAS SERTA KINERJA KEUANGAN DI RS. HAJI MEDAN (2002 – 2007)

TESIS

Oleh JAMALUDIN 067013014/AKK

S

C

N

PA

A

S

K O L A

H

E

A S A R JA

SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN 2009 Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

PENERAPAN STRATEGI MANAJEMEN PENGEMBANGAN MUTU DAN HUBUNGANNYA DENGAN KINERJA UTILISASI FASILITAS SERTA KINERJA KEUANGAN DI RS. HAJI MEDAN (2002 – 2007) TESIS

Untuk Memperoleh Gelar Magister Administrasi Rumah Sakit (MARS) dalam Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Konsentrasi Administrasi Rumah Sakit pada Sekolah Pascasarjana Unversitas Sumatera Utara

Oleh JAMALUDIN 067013014/AKK

SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN 2009 Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

Judul Tesis

Nama Mahasiswa Nomor Pokok Program Studi Konsentrasi

: PENERAPAN STRATEGI MANAJEMEN PENGEMBANGAN MUTU DAN HUBUNGANNYA DENGAN KINERJA UTILISASI FASILITAS SERTA KINERJA KEUANGAN DI RS. HAJI MEDAN (2002 – 2007) : Jamaludin : 067013014 : Administrasi dan Kebijakan Kesehatan : Administrasi Rumah Sakit

Menyetujui Komisi Pembimbing

(Prof. Dr. Ade Fatma Lubis, AK., Mafis, MBA) Ketua

Ketua Program Studi

(Dr. Drs. Surya Utama, MS)

(Drs. Amru Nasution, M.Kes) Anggota

Direktur

(Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B. MSc)

Tanggal lulus : 10 Maret 2009

Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

Telah diuji pada Tanggal : 10 Maret 2009

PANITIA PENGUJI TESIS Ketua

: Prof. Dr. Ade Fatma Lubis, AK., Mafis, MBA

Anggota

: 1. Drs. Amru Nasution, M.Kes 2. dr. Fauzi, SKM 3. Dr. Khaira Amalia F. SE., AK., MBA IMAPPI (CERT)


PERNYATAAN

PENERAPAN STRATEGI MANAJEMEN PENGEMBANGAN MUTU DAN HUBUNGANNYA DENGAN KINERJA UTILISASI FASILITAS SERTA KINERJA KEUANGAN DI RS. HAJI MEDAN (2002 – 2007)

TESIS

Dengan ini saya menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu perguruan tinggi, dan sepanjang pengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis diacu dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.

Medan, Februari 2009

Jamaludin


ABSTRAK

Menyongsong globalisasi, mulai tahun 2000 RS Haji telah berproses memperbaiki mutu menurut protokol akreditasi “Self Assessment” anjuran KARS. Namun setelah menghasilkan beberapa perbaikan terutama dengan kenaikan tingkat utilisasi unit rawat inap (BOR), timbul suatu fenomena kesenjangan keuangan yang tidak logis, disaat rasio utilisasi fasilitas (BOR) justru meningkat. Telah dilakukan survei analitik untuk menganalisis hubungan antar variabelvariabel kinerja peningkatan mutu memakai pedoman Self Assessment, dengan rasio utilisasi fasilitas rawat inap (BOR), dan hubungan BOR dengan kinerja keuangan (Laba) di RS. Haji Medan. Populasi adalah data serial, meliputi: (1) kinerja Self Assessment, (2) Rasio Hunian Rawat Inap (BOR) dan (3) Kinerja Keuangan (Laba) dalam rentang tahun 2002-2007, yang dikumpulkan dari dokumen-dokumen RS. Haji Beberapa diantaranya diolah ulang dan sebagian dikumpulkan dari hasil diskusi bersama staf ahli di RS. Haji. Data dianalisis dengn menggunakan uji Spearman’s Rank Correlation. Hasil penelitian menunjukkan Self Assessment secara signifikan berkorelasi negatif dengan BOR (α = 0,005, ρ = - 0,943) dan Laba (α = 0,042, ρ = - 0,829), BOR dengan Laba dalam penelitian ini tidak memiliki korelasi yang signifikan (α = 0,072, ρ = 0,771). Perolehan laba yang kecil terjadi karena semakin tingginya porsi utilisasi fasilitas RS. Haji oleh pasien Askeskin dengan cara pembayaran yang difiksasi pada awal periode dan tidak fleksibel terhadap harga pasar yang selalu labil. Rumah Sakit Haji dianjurkan merevisi sistem penetapan harga pelayanan terutama dengan pihak asuransi pelanggan, juga mengompensasi bertambahnya kebutuhan tenaga kerja ketika utilisasi fasilitas bertambah (BOR), dan merekrut tenaga profesional secukupnya untuk melanjutkan proses peningkatan mutu (Self Assessment). Kata Kunci: Self Assessment, Utilisasi Rawat Inap – BOR, Perolehan Laba.


ABSTRACT

To anticipate the globalization issue, since the year of 2000 Haji Hospital has started to improve the service quality through accreditation process recommended by KARS with a “Self Assessment” protocol. Although the process gained some achievements especially shown by the increasing of in patient facility utilization (BOR), financial gap has emerged, while the utilization of facility is increasing. A survey was carried out to analyze the relationship among variables of quality mprovement using Self Assessment guidance with the ratio of bed occupancy (BOR), and the relationship between BOR with the financial performance (Profit). The population is data series of: (1) Self Assessment, (2) The Bed Occupancy Rate (BOR), and (3) Financial performance (Profit) along the year of 2002 – 2007, which collected from Haji Hospital documents. Some of them were processed and other were collected from the discussion with experts of Haji Hospital. Data were analyzed by using Spearman’s Rank Correlation. The result of the study shows that Self Assessment has significant relationship with BOR (α = 0,005, ρ = - 0,943) and Profit (α = 0,042, ρ = - 0,829), BOR with Profit has no significant relationship (α = 0,072, ρ = 0,771). The gain profit was caused the increasing portion of Askeskin who were paid by fixed price at the prior time and inflexible to the unstable market price. Haji Hospital is suggested to revise the sistem of pricing especially with the insurance company, to compensate the increasing of the huan resources demand when there is an increasing facility utilization (BOR), to recruit an adequate number of professional human resources to continue the quality improvement (Self Assessment). Keywords: Self Assessment, In Patien Utilization/(BOR), Profit.


KATA PENGANTAR

Syukur alhamdulillah diucapkan kehadirat Allah SWT seraya selawat dan salam kepada Nabi Besar Muhammad SAW, yang atas berkat dan ridhoNya telah memberikan kekuatan dan kesehatan pada penulis sehingga penyusunan tesis ini dapat diselesaikan. Tesis ini berjudul: Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu dan Hubungannya dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas serta Kinerja Keuangan di RS. Haji Medan (2002 – 2007). Penulisan tesis ini adalah untuk memenuhi syarat memperoleh gelar Magister Administrasi Rumah Sakit (MARS), dalam Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Konsentrasi Administrasi Rumah Sakit pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara di Medan. Penulis menyadari sepenuhnya bahwa tulisan ini masih jauh dari sempurna, untuk itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang bermanfaat bagi kesempurnaan tesis ini. Dalam penulisan tesis ini tidak sedikit hambatan yang dihadapi oleh penulis baik dalam pengumpulan data maupun pada sat merampungkannya. Untuk itu penulis secara khusus menyampaikan terima kasih sebesar-besarnya kepada: Prof. Dr. Ade Fatma Lubis, AK., Mafis, MBA dan Drs. Amru Nasution, M.Kes selaku Pembimbing penulis dalam menyelesaikan tesis ini.


Penulis juga mengucapkan terima kasih kepada: 1. Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B, MSc, selaku Direktur Sekolah Pascasarjana USU. 2. Dr. Drs. Surya Utama, MS, selaku Ketua Program Studi AKK. 3. Prof. Dr. Dra. Ida Yustina, MSi. selaku Sekretaris Program Studi AKK 4. Direktur dan Wakil Direktur RS. Haji Medan beserta segenap karyawan yang telah membantu penulis memberikan data dan informasi yang penulis butuhkan sehingga tesis ini selesai. 5. Tak lupa saya menyampaikan ucapan terima kasih yang tak terhingga kepada guru-guru saya sejak dari awal yang telah mendidik dan mengajar saya dengan ikhlas sehingga saya dapat memperoleh nikmatnya. 6. Kepada almarhum Ayahanda H. M. Ali Husein dan Ibunda Hj. Siti Aminah yang saya cintai yang telah melahirkan, mengasuh dan mendidik saya. Sulit rasanya memilih kata yang tepat untuk menyampaikan terima kasih atas segala kesabaran dan keikhlasan yang telah diberikan selama ini. Hanya ucapan terima kasih yang setulus-tulusnya sembari berdoa semoga Allah Yang Maha Pemurah berkenan memberikan Ridho dan Rahmat-Nya pada keduanya. 7. Kepada isteriku Hj. Nurhaida dan anak-anakku tercinta Noni Pransanty, S.Ked., Dewi Mardiani, Diamita Permatasari, untuk apa yang Bapak dapat ucapkan kecuali rasa cinta, kasih dan sayang dengan sepenuh jiwa raga yang dapat Bapak berikan. Semoga kita selalu dalam lindungan Allah SWT diberi rezeki dan kebahagiaan dunia dan akhirat.


Akhirnya saya serahkan kepada Allah SWT untuk membalas segala kebaikan yang saya terima dari Bapak dan Ibu sekalian. Mudah-mudahan tesis ini bermanfaat hendaknya bagi penulis dan pembaca.

Medan, 10 Januari 2009 Penulis

Jamaludin


RIWAYAT HIDUP Nama : Jamaludin Pangkat/Gol : Pembina/IVa Tempat/Tgl Lahir : Medan/6 Juni 1961 Agama : Islam Jabatan : Kepala Bidang Pelayanan Medis Rumah Sakit Haji Medan Instansi Tempat Kerja : Rumah Sakit Haji Medan Unit Kerja : Dinas Kesehatan Provinsi Sumatera Utara RIWAYAT PENDIDIKAN Sekolah Dasar SLTP SLTA Perguruan Tinggi

: SD Negeri 96 Medan tamat tahun 1973 : SMP Haji Agussalim Medan tamat tahun 1976 : SMA Negeri VIII Medan tamat tahun 1980 : FK USU Medan tamat 1986

RIWAYAT PEKERJAAN 1. 1986 – 1998 2. 1987 – 1992 3. 4. 5. 6. 7. 8.

1992 – 1996 1996 – 1998 1998 – 1999 1999 – 2000 2000 – 2001 2000 – sekarang

9. 2001 – sekarang 10. 2002 – sekarang 11. 2005 – sekarang

Nama Isteri Nama Anak

: SMF BKKA Pertamina Pusat Jakarta : Kepala Puskesmas Binanga Kecamatan Barumun Kabupaten Tapanuli Selatan Provinsi Sumatera Utara : SMF RSU Dr. Pirngadi Medan : Staf Fungsional Kanwil Kesehatan Provinsi Sumatera Utara : SMF RS. Haji Medan & Ka. Unit Rawat Inap RS. Haji : Kepala Instalasi Rawat Inap RS. Haji : Kepala Instalasi Rawat Jalan RS. Haji : Sekretaris Komite Medis dan Komite Pengendalian Mutu RS. Haji Medan : Kepala Bidang Pelayanan Medis RS. Haji Medan : Wakil Ketua Tim Pengendali ASKES RS. Haji Medan : - Bidang Pelayanan Medis KPA Provinsi Sumatera Utara - Ketua Tim Penanggulangan dan Pencegahan HIV/AIDS/NASOKOMIAL RS. Haji Medan : Hj. Nurhaida : 1. Novi Prasanty, S.Ked 2. Dewi Mardiani 3. Dianita Permata Sari


DAFTAR ISI

ABSTRAK ................................................................................................. ABSTRACT ............................................................................................... KATA PENGANTAR .................................................................................. RIWAYAT HIDUP ...................................................................................... DAFTAR ISI ................................................................................................. DAFTAR TABEL ......................................................................................... DAFTAR GAMBAR ..................................................................................... DAFTAR LAMPIRAN..................................................................................

Halaman i ii iii vi vii x xi xii

BAB 1 PENDAHULUAN............................................................................. 1.1. Latar Belakang ........................................................................... 1.2. Permasalahan …………………………………………………. 1.3. Tujuan Penelitian ……………………………………………… 1.4. Hipotesis ……………………………………………………… 1.5. Manfaat Penelitian …………………………………………….

1 1 8 8 8 9

BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pengertian Rumah Sakit………………………………………. 2.1.1. Entitas Rumah Sakit yang Tidak Memiliki Ekuitas (Nirlaba).......................................................................... 2.1.2. Manajemen Keuangan Rumah Sakit ………………….. 2.1.3. Analisis Rasio Keuangan ………………………………. 2.2. Manajemen Strategi Rumah Sakit ……………………………. 2.2.1. Manajemen Strategi Total Quality Assurance …………. 2.2.2. Strategy Focus Organization ........................................... 2.2.3 Akreditasi Rumah Sakit dan Strategi Pengembangan Mutu................................................................................... 2.2.4. Matrik Penelitian Terdahulu/Referensi ............................ 2.3. Landasan Teori ........................................................................... 2.4. Kerangka Konsep .......................................................................

16 18 20 22

BAB 3 METODE PENELITIAN.................................................................. 3.1. Jenis Penelitian ……………………………………………….. 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ……………………..................... 3.3. Populasi dan Sampel……………………................................... 3.4. Metode Pengumpulan Data……………………………………. 3.5. Variabel dan Definisi Operasional……………………………..

23 23 23 24 24 25

10 10 11 12 14 14 15


3.6. Metode Pengukuran …………………………………………… 3.7. Metode Analisis ……………………………………………….

29 29

BAB 4 HASIL PENELITIAN……………………………………………… 4.1. Profil RS. Haji Medan ………………………………….......... 4.1.1. Nilai-nilai Strategis …………………………………….. 4.1.2. Fungsi-fungsi dalam Struktur Organisasi ......................... 4.1.3. Sarana Penunjang Medis ……………………………….. 4.2. Utilisasi Fasilitas Unit Rawat Inap RS. Haji…. .......................... 4.2.1. Indikator Utilisasi Unit Rawat Inap RS. Haji 2004 s/d 2006 ................................................................................. 4.2.2. Keterangan Indikator Utilisasi Unit Rawat Inap (Grafik Barber Johnson) RS. Haji 2004 s/d 2006........................... 4.2.3. Rasio Utilisasi dan Pasien Gakin Relatif terhadap Utilisasi Total oleh Pasien Gabungan Gakin dan Non Gakin Thn 2004 s/d 2007........................... ....................... 4.3. Statistik Perspektif Keuangan RS. Haji Periode 2002 s/d 2007 .. 4.4. Rasio-Rasio dalam Perspektif Keuangan RS. Haji .................... 4.5. Tabulasi variabel pencapaian 5 Pokja (per Self Assessment BOR dam Nilai Laba RS. Haji periode 2002 s/d 2007 .............. 4.6. Hitung Korelasi Non-Parametrik (Spearman) Pencapaian 5 Pokja (per Self Assessment), BOR dan Nilai Laba RS. Haji Periode 2002 s/d 2007................................................... 4.6.1. Uji Statistik Korelasi .........................................................

31 31 31 35 40 47

BAB 5 PEMBAHASAN.................................................................................... 5.1. Profil RS. Haji Medan ................................................................... 5.1.1. Nilai-nilai Strategis RS. Haji di dalam Peningkatan Mutu Pelayanan ........................................................................... 5.1.2. Struktur Organisasi dan Fungsi Strategis............................. 5.2. Instrumen Indikator dan Pengendali Kinerja Pelayanan ................ 5.2.1. Keterangan Indikator Utilisasi Unit Rawat Inap Grafik Barber Johnson) RS. Haji 2002 s/d 2007.............................. 5.2.2. Nilai Pencapaian Mutu RS. Haji per Self Assessment Periode 2002 s/d 2007 Dibobot dalam Data Ratio ………... 5.2.3. Pembahasan Nilai-nilai Rasio Keuangan (Laba) RS. Haji Periode 2002 s/d 2007 Dibobot dalam Data Rasio.. 5.2.4. Pembahasan Khusus Mengapa Ada Korelasi Negatif Diantara Nilai Self Assesment (SA) dengan BOR dan Laba. 5.3. Catatan dari Indepth Interviu yang Dipakai Sebagai Pendamping Penelitian Memperoleh Data-data Kualitatif dari RS. Haji Medan................................................................................. .............

69 69

47 48 50 53 54 59 61 62

69 70 71 72 73 74 82 83


5.3.1. Ulasan Jawaban dari Pihak Wakil-wakil 5 Pokja Diperoleh per Kuesioner ....................................................... 84 5.3.2. Ulasan Jawaban dari Pihak Wakil-wakil Bagian Keuangan Diperoleh per Kuesioner ...................................... 87 5.4. Masukan dari Focused Group Discussion ........................................ 90 5.5. Catatan Nilai-nilai Korelasi Non Parametric (Spearman’s Rank Correlation) antar Variabel-variabel Penelitian dan Penerimaan Hipotesa ......................................................................... 94 5.6 Hubungan Self Assessment (SA) dengan BOR dan dengan Laba...... 96 5.7. Catatan Kemudahan dan Halangan/Kesulitan yang Diperoleh di dalam Penelitian ........................................................................... 98 5.8. Pembuktian Hipotesa. ....................................................................... 100 BAB 6 KESIMPULAN DAN SARAN................................................................. 102 6.1. Kesimpulan....................................................................................... 102 6.2. Saran-Saran ..................................................................................... 103 DAFTAR PUSTAKA............................................................................................. 105


DAFTAR TABEL Nomor

Judul

Halaman

1.1.

Analisa Rasio Laporan Keuangan Rumah Sakit Haji Medan ........

5

2.1.

Matrik Rasio-Rasio Kinerja Keuangan ...........................................

13

2.2.

Matrik Penelitian Terdahulu ……………………………………...

18

3.1

Matrik Variabel-variabel di dalam Penelitian ……………….........

26

4.1.

Fasilitas Tempat Tidur di Unit Rawat Inap RS. Haji ......................

33

4.2

Statistik Jumlah Kepegawaian RS Haji 2004 – 2006 ......................

39

4.3

Deskripsi Perkembangan Jumlah Dokter Umum dan Dokter Spesialis yang Bernaung di Wadah SMF RS Haji Medan...............

40

Beberapa Indikator Efektifitas dan Efisiensi Utilisasi Sarana RS Haji Medan .................................................................................

44

Rasio Utilisasi oleh Pasien Gakin Relatif terhadap Utilisasi Total oleh Pasien Gabungan Gakin dan Non Gakin Thn 2004 s/d 2007...................................................................................................

50

Nilai Pencapaian Mutu RS. Haji per Self Assessment Periode 2002 s/d 2007 ....................................................................................

51

4.4. 4.5.

4.6. 4.7.

Laporan Rasio Keuangan RS Haji 2002 – 2007 ................................ 54

4.8.

Tabulasi Data Laba Sebelum Pajak RS. Haji Periode 2002 s/d 2007..................................................................................................... 58

4.9.

Tabulasi Data 5 Pokja (per Self Assessment), BOR dan Nilai Laba RS. Haji Periode 2002 s/d 2007 ...............................................

61

4.10.

Statistik Deskriptif Data-data Rasio Variabel-variabel Dihitung....... 62

4.11.

Korelasi Spearman dari 6 set Data RS. Haji Medan .........................

64

4.12.

Nonparametric Correlations Nilai-Nilai Rerata Self Assessment dari 5 Pokja Dasar pada Uji Akreditasi KARS dengan BOR dan Laba ...................................................................................................

67


DAFTAR GAMBAR Nomor 3.1.

Judul

Halaman

Hubungan Self Assessment terhadap Kinerja Keuangan dan Indikator Barber Johnson ...................................................

22

Komite Akreditasi (Panitia Peningkatan Mutu RS) dalam Diagram Struktur Organisasi RS. Haji Medan (Dokumen RS. Haji).....................................................................................

34

Visualisasi Grafik Barber Johnson Sebagai Indikator Efisiensi dan Efektifitas Utilisasi Unit Rawat Inap RS Haji Tahun 2002 s/d 2007......................................................................................

48

Grafik Gerakan Naik Turun Rasio Likuiditas (Kode RCLIQ – Current Ratio), Rasio Cepat (Kode QUICKR – Quick Ratio) dan Rasio Hutang terhadap Harta (Kode DEBTEQ – Debt to Equity Ratio) dari RS. Haji 2002 s/d 2007 ................................

55

Grafik Gerakan Naik Turun Nilai Keuntungan (Series 1 Margin of Sales), Rasio Pengembalian Investasi (Series 2 – Return of Investment) dari RS. Haji 2002 s/d 2007 ...................

56

Grafik Gerakan Kemampuan Bagian Keuangan Mengendalikan Beban Biaya Pokok (BEBPOK) dan Mengendalikan Beban Biaya Usaha (BEBUSA) di RS. Haji 2002 s/d 2007 .............................................................................

57

4.6.

Grafik Nilai Laba per Periode Tahun 2002 s/d 2007 (Rupiah) ...

59

5.1.

Beban Pokok, Usahan dan Pendapatan Lain-lain.........................

80

5.2.

Grafik Nilai Laba per Periode Tahun 2002 s/d 2007 (Rupiah)....

82

4.1.

4.2

4.3.

4.4.

4.5.


DAFTAR LAMPIRAN Nomor

Judul

Halaman

1.

Pedoman Survey Akreditasi........................................................

108

2.

Hasil Olah Data Penelitian.........................................................

125


BAB 1 PENDAHULUAN

1.1.

Latar Belakang Pelayanan Rumah Sakit di Indonesia sejak masa awal, murni mengikuti model

yang diberlakukan menurut undang-undang. Paradigma pelayanan rumah sakit milik pemerintah pada waktu itu adalah pelayanan sosial non-profit. Artinya, pelayanan kesehatan diberikan rumah sakit milik pemerintah relatif pelayanan sosial. Pada saat yang sama semua rumah sakit milik swasta, coba meniru cara rumah sakit milik pemerintah. Pada rumah sakit dengan model pelayanan sosial, uang perolehan dari jasa pelayanan, termasuk sisa hasil usaha (SHU), semuanya disimpankan kembali ke pihak pemerintah atau penyandang dana. Uang tersebut kemudian boleh dipakai kembali sebagai dana operasional menurut pengaturan oleh pemilik. Sistem pengelolaan non-profit ada kelebihannya, karena SHU (sisa hasil usaha → laba) tidak menjadi tujuan penting. Perolehan laba hanya sebagai alat evaluasi apakah suatu rumah sakit (RS) telah dioperasikan secara prosedural yang terkendali. Model pengelolaan non-profit dapat digunakan sebagai alat mengukur tingkat partisipasi masyarakat membiayai perawatan kesehatan mereka sendiri. Sistem ini memiliki kekurangan yaitu riskan kesulitan dana operasional atau dana pengembangan, terutama ketika pemerintah (penyandang dana) mengalami defisit laba. Pada era tahun 1997 dan selanjutnya ketika masalah ekonomi melanda Asia Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

Tenggara dan Indonesia pada khususnya, issu ekonomi global yang penuh persaingan mulai sangat populer. Ketika itu badan finansil dunia memberi anjuran supaya Pemerintah Indonesia turut mengelola pemeliharaan kesehatan secara ekonomis yang lebih terkendali. Dianjurkan oleh mereka di rumah sakit ada pengendalian yang lebih baik dan transparan. Nasihat ini dipakai oleh pengelola rumah sakit secara bervariasi. Sebagian pengelola rumah sakit milik negara menjadikan rumah sakit menjadi badan penghasil laba (for profit) dengan sebutan fungsi sosial – ekonomis. Thabrany (2005; hal 83) menganjurkan alternatif sistem penanggulangan biaya pelayanan kesehatan dengan perasuransian. Tujuannya untuk lebih menyentuh semua anggota masyarakat yang kurang mampu. Sistem asuransi kesehatan yang ada sekarang mengalami kesulitan pengendalian karena penyimpangan-penyimpangan. Sekalipun demikian menurut Thabrany, bagaimanapun, asuransi kesehatan pada suatu saat akan mampu membiayai pelayanan kesehatan dengan lebih merata ke semua lapisan masyarakat. Setelah mengalami kendala-kendala biaya operasional yang kerap sulit diperoleh, beberapa rumah sakit mulai berubah sikap untuk membaurkan paradigma sosio ekonomis di dalam model pembayaran jasa pelayanan. Tujuannya supaya kemudian dapat eksis di era globalisasi dengan persaingan yang terbuka. Kegiatan pengembangan mutu pelayanan dan fasilitas juga harus dilaksanakan secara arif dan kontinum. Dewasa ini sistem akreditasi telah banyak dilaksanakan (Yudanarso; 1999; hal 39). Rumah sakit seharusnya tetap melakukan pelaporan tentang indikatorindikator efektifitas dan efisiensi utilisasi rumah sakit dan lain-lain seperti: Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

1. BOR (Bed Occupancy Rate - Rasio hunian tempat tidur), 2. ALOS (Average Length of Stay – Lama rata-rata pasien tinggal di RS), 3. TOI (Turn Over Interval – Rentang waktu tempat tidur kosong), 4. BTO (Bed Turn Over – Frekuensi pemakaian tempat tidur relatif /tahun) 5. GDR & NDR: Gross Death Rate (Rasio Kematian Total) dan Nett Death Rate (Rasio Kematian Bersih dirawat > 48 jam), 6. Indikator-indikator laba per rasio-rasio keuangan. Anjuran akreditasi oleh Depkes RI beresensi peningkatan mutu pelayanan dilakukan untuk pengendalian mutu melalui 7 (tujuh) standar Self Assessment dari Komisi Akreditasi Rumah Sakit. Tujuan penyelang dari akreditasi adalah mengukuhkan budaya customer focused di rumah sakit. Manfaat lain yang diharapkan adalah terjadinya peningkatan mutu pelayanan rumah sakit. Bila rumah sakit semakin bermutu, jasa pelayanan mereka menjadi lebih disukai oleh pelanggan. Persentase utilisasi fasilitas (satu diantaranya persentasi hunian rawat inap → BOR) akan menjadi lebih tinggi, nilai efisiensi akan bertambah. Tingkat perolehan profit (laba) seharusnya jadi lebih baik karena efisiensi. Dengan profit yang kontinum, pihak pengelola dapat mengumpanbalikkan profit tersebut mendanai pengembangan pelayanan dan pertumbuhan RS yang lebih bermutu. Rumah Sakit Haji Medan sejak tahun 2000 telah mulai menerapkan pelaksanaan strategis yang dipandu Self Assessment. Sejak masa itu RS. Haji telah mulai meningkatkan mutu pelayanan. Hasil pelaksanaan persiapan peningkatan mutu Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

telah membawa RS. Haji lulus uji akreditasi tahun 2001. Nilainya lulus penuh untuk tingkat dasar terhadap 5 Kelompok Kerja (Pokja). Sejak 2002 sampai masa ini, RS. Haji secara teratur menjalankan perbaikan demi perbaikan kinerja yang diprioritaskan per kondisi yang berlangsung. Panduan yang dipakai tetap Self Assessment terbitan 2002. Penilaian proses manajemen dengan instrumen Self Assesment tetap dilakukan sendiri. Sebenarnya ada ketentuan bahwa uji akreditasi dilakukan 1 kali per 3 tahun oleh tim Depkes RI tetapi RS. Haji tidak melakukannya pada periode 2004 dan 2007. Pada waktu itu ada pertimbangan tertentu terutama masalah dana dan bertambahnya beban pelayanan. Sejak masa awal, RS Haji adalah sebagai organisasi pelayanan kesehatan bercorak Islami dengan pelayanan sosial non-profit. RS. Haji diharapkan cukup mampu melaksanakan strategi pelayanan non-profit yaitu pelayanan kesehatan yang sosial murni. Apakah paradigma tersebut dapat dipertahankan dengan aman bila biaya operasional dengan indikator kinerja laba cenderung memburuk? Pada laporan pendapatan dan biaya RS. Haji Medan di sepanjang periode tahun 2002, 2003, 2004. 2005, Rumah Sakit Haji mengalami defisit yang semakin lama semakin besar. Dari Tabel 1.1, keuangan RS Haji memiliki nilai likuiditas yang kurang baik, artinya kemampuan RS. Haji untuk membayar kewajiban jangka pendek (hutang lancar) atas harta lancarnya tidak aman (rujuk Tabel 1.1). Selain itu terlihat bahwa RS Haji memiliki current ratio yang kurang baik. Nilainya cenderung menurun. Quick Ratio juga kecil, demian juga Cash Ratio. Kondisi tersebut menunjukkan kemungkinan persediaan material melebihi kebutuhan operasional. Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

Tabel 1.1. Analisa Rasio Laporan Keuangan Rumah Sakit Haji Medan 2002

2003

2004

2005

2006

2007

3,507 1,527 0,856

4,151 1,875 1,041

3,943 -0,662 1,259

1,466 0,340 0,168

130,4 26,71 32,72

136,9 122,5 57,86

(0,19)

(0,17)

(0,18)

(0,19)

0,03

0,03

(0,21) (4,420)

(0,22) (0,469)

0,21 0,282

0,33 0,40

0,07 82,42

0,06 84,13

0,169 1,107

0,204 1,311

0,203 1,206

0,234 1,689

21,9 4,41

20,62 4,78

IV. Rasio Solvabilitas • Debt to equity • Asset Liability

0,108 11,57

0,095 10,21

0,115 9,70

0,235 5,24

Tad Tad

Tad Tad

V. Rasio Petumbuhan

(4,6)

(- 9,5)

(0,06)

0,06

Tad

Tad

Nama Atribut Rasio I.

Rasio Likuiditas • Current Ratio • Quick Ratio • Cash Ratio

II. Rasio Profitability • Profit Margin • Return On Investment (ROI) • Return On Total Asset III. Rasio Aktivitas • Fixeed Asset Turn over • Total Asset Turn over

Sumber: Dikutip dari laporan keuangan RS. Haji Medan

Pada paparan tabel terlihat bahwa RS Haji memiliki ROI (Return of Investment) yang rendah. Hal tersebut menunjukkan betapa rendahnya efisiensi kinerja keuangan RS Haji dalam pelaksanaan kegiatan pelayanan. Keseimbangan biaya dengan harta juga buruk, sementara kemampuan menghasilkan laba sebenar nya meningkat. RS Haji memiliki rasio aktivitas yang rendah. Hal tersebut menunjukkan bahwa kemampuan RS Haji dalam mengelola harta belum optimal. RS. Haji belum menghasilkan pendapatan/meningkatkan penjualan. Melihat kondisi kinerja laba yang kurang baik tersebut, sementara tingkat utilisasi pelayanan di semua unit meningkat (BOR juga meninggi), timbul pertanyaan mengapa perolehan pendapatan laba (indikator laba) semakin menurun? Fasilitas Unit Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

Rawat Inap menunjukkan indikator tingkat hunian BOR (Bed Occupancy Rate) selalu tinggi di zona efisien di atas 70% dan lebih. Ada suatu hal yang penting dicermati, bahwa booming pasien unit rawat inap yang terjadi pada 2005 dengan BOR sekitar 95%, diasumsi ada kaitannya dengan kebijakan pemerintah memberi subsidi biaya perawatan kesehatan pada kelompok masyarakat kurang mampu (Gakin → Keluarga Miskin). Pada periode tersebut RS Haji turut mendapat dampak positif. Utilisasi fasilitas unit rawat inap meningkat terutama porsi masyarakat kurang mampu. Pada waktu tersebut kegiatan pelayanan jadi lebih fokus pada pelayanan pasien. Kondisi ini tidak diimbangi oleh aliran pendapatan yang cukup. Kinerja laba dialami menjadi buruk. Volumenya relatif tidak mencukupi. Apakah kondisi laba tersebut signifikan beregresi (dipengaruhi) oleh proses strategis pengembangan strategi rumah sakit melalui panduan Self Assessment dari (Komite Akreditasi Rumah Sakit)?. Prakarsa (2004) mengungkapkan dalam era revolusi informasi yang sedang berlangsung, dunia usaha menghadapi perubahan lingkungan dengan karakteristik yang jauh berbeda dari era terdahulu. Ahli ekonomi Kaplan dan Norton (Prakarsa, 2004: 53 - 63) telah menawarkan suatu sistem strategi alternatif yang komprehensif dengan nama

Balanced Scorecard (BSC) yang dapat menjadi pemandu

pengembangan mutu organisasi bisnis. Kristal dari strategi BSC adalah Strategy Focused Organization. Inti-nya bahwa di dunia usaha yang semakin terbuka harus ada interdepedensi sistemik. Organisasi-organisasi harus lebih memadukaan kerjasama yang harmonis dan terkendali antar bagian-bagian kerja yang ada di dalam Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

organisasi. Setiap komponen di dalam kegiatan organisasi saling berpengaruh. Tema yang disebut Strategy Maps (bagian Balanced Scorecard) menegaskan perlu ada pembenahan sistematis pada tahapan-tahapan prioritas pada proses strategi. (1) Tahapan awal membenahi perspektif sumber daya manusia (SDM), diikuti dengan (2) Perkembangan dan pertumbuhan perspektif organisasi internal. Berikutnya adalah (3) Peningkatan perspektif kepuasan pelanggan dan selanjutnya di puncak peta perjalanan adalah (4) Perolehan profit jangka panjang (perspektif finansial). Model strategi penembangan mutu yang diadopsi oleh RS. Haji, membagi beban kerja peningkatan mutu strategis uji akreditasi menjadi 5 kelompok kerja (5 Pokja) yaitu (1) Administrasi Umum; (2) Pelayanan Medis (Kelompok Dokter → Yan Med); (3) Pelayanan Keperawatan (Yan Kep); (4) Unit Gawat Darurat (UGD) dan (5) Rekam Medis (Rek Med). Semua Pokja memiliki interdependensi. Fenomena usaha perbaikan mutu tersebut memiliki esensi: (1) pelatihan dan pembinaan SDM; (2) perbaikan kualitas organisasi internal yang strategis; dan (3) kepuasan pelanggan (peta perjalanan tahap ketiga). Masalah laba tidak ditekankan harus menciptakan laba yang sebesar-besarnya, tetapi pengelolaan keuangan harus dilakukan menurut sistem manajemen keuangan yang dipatutkan. Pada observasi awal ditemukan efektifitas hunian unit rawat inap menunjukkan angka BOR yang meningkat melewati tingkat 95% (2005). Kondisi tersebut dapat diartikan bahwa RS Haji di tahun 2005 telah mulai memiliki nilai hunian yang meningkat. Ada asumsi bahwa usaha-usaha peningkatan mutu yang telah dilaksanakan intensif melalui panduan Self Assessment sudah memberikan hasil Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

positif. Apakah hasil tersebut dipengaruhi oleh pelaksanaan kegiatan yang dipandu Self Assessment?

1.2.

Permasalahan Apakah kinerja Self Assessment (SA) dari KARS (Komite Akreditasi Rumah

Sakit) memiliki hubungan (korelasi) dengan BOR dan dengan perolehan laba per periode.

1.3.

Tujuan Penelitian 1. Untuk menganalisis hubungan proses pelaksanaan strategi peningkatan mutu yang dipandu oleh Self Assessment dengan kinerja peningkatan utilisasi yang diukur dengan BOR.

2. Untuk menganalisis hubungan kinerja utilisasi fasilitas rawat inap (BOR) dengan Kinerja Laba.

1.4.

Hipotesis Hipotesis penelitian adalah sebagai berikut: 1. Tidak terdapat hubungan yang bermakna diantara nilai Self Assessment (SA) dengan kinerja utilisasi unit rawat inap BOR maupun dengan kinerja laba di RS. Haji Medan.

2. Ada hubungan bermakna diantara nilai Self Assessment (SA) dengan kinerja utilisasi unit rawat inap BOR di RS. Haji Medan. Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

3. Ada hubungan bermakna diantara nilai Self Assessment dengan kinerja laba di RS. Haji Medan. 4. Ada hubungan bermakna diantara nilai kinerja utilisasi unit rawat inap BOR dengan kinerja laba di RS. Haji Medan.

1.5.

Manfaat Penelitian 1. Digunakan sebagai masukan yang berbobot untuk mendesain ulang manajemen strategis pelayanan rumah sakit sesuai dengan pengalaman meningkatkan kinerja laba Rumah Sakit Haji Medan pada periode terdahulu. 2. Menjadi bahan pembelajaran bagi peminat pengembangan manajemen strategi pelayanan rumah sakit di era ekonomi global yang penuh persaingan memperebutkan peluang bisnis pelayanan terhadap masyarakat yang juga memiliki nilai-nilai kepuasan yang dinamis. Hasil penelitian diharap bermanfaat untuk menjadi model kecil dari suatu penelitian untuk ruang lingkup yang lebih luas. 3. Bagi peneliti adalah pengalaman yang sangat berharga melakukan penelitian ilmiah yang realistis dan bermanfaat langsung dengan profesi manajemen pelayanan rumah sakit yang sedang ditekuni


BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA

2.3.

Pengertian Rumah Sakit Rumah sakit merupakan sebuah organisasi unik yaitu menggabungkan prinsip

padat karya, padat teknologi dan padat modal serta menjalankan fungsi sosial kepada masyarakat pengguna jasa (Tisnantoro, 2005). Perkembangan dinamika rumah sakit saat sekarng cukup pesat dan bervariasi sejalan dengan perkembangan teknologi dan era globalisasi dan kebutuhan unik dari masing-masing rumah sakit berorientasi kondisi masyarakat lingkungan. Sementara itu, khususnya pada bidang akuntansi rumah sakit, belum semua rumah sakit memiliki pedoman khusus yang menjadi acuan bersama. Perlakuan akuntansi atas transaksi-transaksi yang terjadi di rumah sakit, dengan sendirinya berbeda sehingga sering terjadi perbedaan perlakuan akuntansi antara satu entitas rumah sakit dengan entitas rumah sakit lainnya. 2.1.1. Entitas Rumah Sakit yang Tidak Memiliki Ekuitas (Nirlaba) 1. Entitas rumah sakit yang berbentuk nirlaba memiliki karakteristik (Trisnantoro, 2005): a) Sumber daya entitas berasal dari para penyumbang yang tidak mengharapkan pembayaran kembali. b) Menghasilkan barang dan/atau jasa tanpa tujuan memupuk laba. Jika suatu menghasilkan laba, keuntungan tidak pernah dibagikan. Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

c) Tidak ada kepemilikan entitas bisnis, dalam arti bahwa kepemilikan dalam entitas nirlaba tidak dapat dijual, dialihkan, ditebus. d) Dimungkinkan adanya aktifitas penggalangan dana dari pihak donatur sebagai kegiatan operasional memupuk sumber daya rumah sakit. e) Entitas rumah sakit nirlaba dapat memiliki bentuk badan hukum antara dengan

nama

antara

lain:

yayasan,

perkumpulan,

perhimpunan,

persyarikatan, perjan, dan swadana. Di Indonesia, entitas rumah sakit yang berbentuk badan hukum yayasan, perkumpulan, perhimpunan, dan persyarikatan memiliki sejarah panjang yang bermula sejak masa kolonial Belanda. Pada umumnya entitas rumah sakit ini menerapkan konsep subsidi silang dalam memberikan pelayanan kesehatan kepada kaum yang kaya dengan yang miskin (Trisnantoro, 2005). 2.1.2. Manajemen Keuangan Rumah Sakit Manajemen keuangan adalah segala aktivitas yang berhubungan dengan perolehan, pendanaan dan pengelolaan aktifa dengan beberapa tujuan menyeluruh (James, 1997). Secara singkat Husna (1998) mendefinisikan manajemen keuangan sebagai suatu pengaturan masalah keuangan. Tujuan dari manajemen keuangan adalah untuk memaksimalkan nilai perusahaan (Weston, 1999: hal 3). Manajemen keuangan memegang peranaan sangat penting atas suksesnya setiap bisnis, walaupun berbagai formulanya tidak menjamin seratus persen dan memberikan semua rahasia untuk suksesnya perusahaan. Dengan memahami dan


melaksanakan prinsip-prinsip manajemen keuangan secara baik, perusahaan dapat meningkatkan pendapatannya (Weston, 1999: 3-5). Bila perusahaan dapat melaksanakan secara posititf manajemen keuangannya perusahaan akan mampu mengantisipasi dan menghindari berbagai permasalahan yang mungkin terjadi. Melaksanakan secara aktif dan positif prinsip-prinsip manajemen keuangan dapat membantu perusahaan untuk meningkatkan laba. Setiap perusahaan harus mampu menjaga keseimbangan keuangannya dengan baik dalam usaha memaksimalkan laba demi menjaga kelangsungan hidup perusahaan dengan kata lain, aktiva, kewajiban dan ekuitas perusahaan harus diimbangi oleh laba yang berasal dari hasil penjualan setelah dikurangi dengan seluruh beban/biaya. Mengelola laba yang positif dapat membantu usaha peningkatan pemulihan laba dan mengurangi resiko oleh kegagalan keuangan. Fungsi manajemen keuangan meliputi perencanaan pengusahaan dana, pembinaan likuiditas, pengendalian keuangan jangka panjang (Kuswadi, 2006: hal 7). 2.1.3. Analisis Rasio Keuangan Perencanaan (planning) merupakan kunci sukses bagi manajemen keuangan. Rencana keuangan dapat disajikan dalam berbagai bentuk, akan tetapi setiap rencana keuangan yang baik harus dikaitkan dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan pada saat ini (Weston, 1991: 13). Kekuatan perusahaan harus dipahami jika hendak dimanfaatkan dengan tepat dan kelemahan perusahaan harus dikemas jika hendak dilakukan perbaikan.


Tabel 2.1. Matrik Rasio-Rasio Kinerja Keuangan Atribut Rasio I. Rasio Likuiditas • Current Ratio • Quick Ratio • Cash Ratio II. Rasio Profitability • Profit Margin • Return On Invest ment (ROI) • Return On Total Assets III. Rasio Aktivitas • Fixed Asset Turn over • Total Asset Turn over IV. Rasio Solvabi litas • Debt to equity • Asset Liability V. Rasio Petumbuhan

Batasan/makna Kemampuan organisasi, menyediakan kas dan pos lancar lain dibandingkan dengan semua kewajiban yang segera jatuh tempo Perbandingan aktiva lancar (cash) dibandingkan dgn kewajiban Perbandingan kas dan aktiva lain yang dapat dilikuidasi Perbandingan kas (paling lancar) dengan kewajiban lancar. Kemampuan perusahaan mendapat laba dari setiap penjualan/ jasa. Nilai laba kotor banding penjualan. Perbandingan pencapaian laba bersih per total investasi Perbandingan antara laba usaha bersih per total asset Perbandingan antara kenaikan jumlah Perbandingan antara revenue (pendapatan) dengan jumlah asset tetap periode tahun Perbandingan antara revenue (pendapatan) dengan jumlah total asset periode tahun Perbandingan antara kenaikan aktiva dibandingkan dengan kenaikan hutang Perbandingan jumlah utang per modal kerja Perbandingan antara asset terhadap hutang Tingkat pertumbuhan nilai-nilai keuangan organisasi

Sumber: Kuswandi (2005)

Perencanaan harus dimulai dari jenis analisis keuangan. Apabila laporan keuangan melibatkan berbagai laporan keuangan, laporan-laporan tersebut berisikan beberapa hal, antara lain neraca, laporan laba rugi. Neraca menunjukkan posisi keuangan pada satu titik waktu tertentu, laporan laba rugi menunjukkan keuntungan sepanjang waktu tersebut. Analisa rasio keuangan digolongkan menjadi/digunakan untuk menilai: (1) Rasio Kemampulabaan (Profitability Ratio); (2) Rasio Likuiditas (Liquidity Ratio); (3) Rasio Aktivitas (Activity Ratio) (4) Rasio Solvabilitas; (3) Rasio


Pertumbuhan Analisa rasio keuangan dapat didasarkan pada data dari catatan kegiatan operasional dan non operasional. Rasio kemampulabaan menggambarkan kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba melalui sumber daya yang ada, penjualan, kas, asset, modal secara relatif, artinya laba tidak diukur dari besarnya secara mutlak. Perolehan laba yang besar belum tentu menggambarkan kemampulabaan yang juga besar (Kuswadi, 2005: 170).

2.4.

Manajemen Strategi Rumah Sakit Menghadapi kondisi realistis yang sedang berlangsung setiap rumah sakit

seperti layaknya organisasi bisnis pelayanan lain, memerlukan manajemen strategis supaya selalu dapat bekerja optimal menghadapi kondisi internal serta eksternal yang sedang berlangsung di lingkungannya. Strategi menurut Sutarto (1999) adalah “Apa” yang seharusnya dikerjakan untuk mencapai tujuan perusahaan (organisasi). Sutarto mengutip ucapan Porter bahwa model manajemen strategis mengkombinasikan pola perencanaan

dilanjutkan

dalam

pelaksanaan

operasional

dan

pengawasan.

Manajemen strategi juga mencakupi berbagai trend baru yang terjadi dalam iklim persingan bisnis. Masalah keunggulan mutu adalah esensil. 2.4.1. Manajemen Strategi Total Quality Assurance Edward Deming menurut Samuel (Samuel, 2002; 12) menganjurkan pekerjaan stategis (mutu) harus dilakukan dengan berkesinambungan. Deming menganjurkan organisasi mengadopsi pendekatan sistematis terhadap masalah yang hendak Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

dicairkan dengan anjuran yang kemudian dikenal dengan istilah PDCA (Plan Do Check Action). PDCA yang dikenal dengan Deming’s Cycle adalah suatu lingkaran proses yang kontinum (berkelanjutan) seperti putaran roda. Budaya perbaikan mutu yang berkelanjutan di Jepang kemudian populer dengan istilah Kaizen (Cane, 1998: 24). 2.2.2. Strategi Focus Organization Konsep BSC pertama kali dipublikasikan dalam artikel Robert S. Kaplan dan David P. Norton di Harvard Business Review tahun 1992 dalam sebuah artikel berjudul “Balanced Scorecard Measures that Drives Performance”. Artikel tersebut merupakan laporan serangkaian riset dan eksprimen terhadap beberapa perusahaan di Amerika untuk mengembangkan model pengukuran kinerja. Dalam

perkembangannya

BSC

kemudian

digunakan

untuk

selalu

memperhitungkan keseimbangan dari 4 perspektif di dalam peta perjalanan (mapping). Dijelaskan oleh Yuwono dkk (2004) bahwa beberapa perusahaan seperti Rockwater, Apple Computer dan Advanced Micro Devices memiliki pengalaman sukses menggunakan jalinan mapping BSC dengan komponen komponen yang bertahap perspektif sebagai berikut: a. Perspektif keuangan Strategy Maps. BSC meletakkan posisi pencapaian keuangan di puncak tujuan jangka panjang organisasi.


b. Perspektif pelanggan Strategy Maps meletakkan perspektif kepuasan pelanggan di bawah perspektif keuangan. Artinya bahwa sebelum mencapai keberhasilan perolehan nilai keuangan jangka panjang, organisasi terlebih dahulu memberikan kepuasan pelanggan ditahapan sebelumnya. c. Perspektif proses bisnis internal Strategy Maps menganjurkan organisasi sebaiknya mempersiapkan perspektif pertumbuhan dan pengembangan organisasi internal secara efektif dan efisien untuk dapat memberi kepuasan pada semua pihak. Tujuan dari tahap ini adalah memberi kepuasan pada pelanggan dari jasa organisasi. d. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (sumber daya manusia) Strategy Maps meletakkan prioritas pemberdayaan SDM di tingkat dasar sebagai fondasi pengembangan strategi bisnis. 2.2.3. Akreditasi Rumah Sakit dan Strategi Pengembangan Mutu Mutu adalah “outcome” dari proses peningkatan mutu yang kemudian diuji dengan proses akreditasi yang dilaksanakan oleh badan tertentu ditunjuk oleh Departemen Kesehatan. Falsafah dan tujuan akreditasi sebenarnya agar rumah rumah sakit yang menjalankannya secara terus menerus dan bersungguh-sungguh meningkatkan mutu pelayanannya kesemua kelompok yang berkepentingan. Secara komersil peningkatan mutu untuk dapat memuaskan pelanggan akan selalu mendapat ganjaran yaitu semakin banyak produk/jasa yang akan terjual sehingga dengan demikian sisa hasil usaha akan menjadi lebih besar pula. Artinya Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

bila proses peningkatan mutu berjalan secara baik dan terus menerus maka hasilnya aaakan memberi dampak positif pada institusi pelayanan menjalankannya. Dasar hukum dari akreditasi rumah sakit di Indonesia adalah: (1). SK Men Kes RI. No. 436/Menkes/SK/VI/1993 tgl 3 Juni 1993 tentang berlakunya Standar Pelayanan RS dan Standar Yan Med di Indonesia; (2). Kep Men Kes RI. No. 1333/Menkes/SK/12/1999 tgl 8 Desember 1999 tentang penerapan Standar Pelayanan RS, Struktur Organisasi dan Tata Laksana Seksi Akreditasi Dep Kes RI” supaya dilaksanakan dan (3) Permenkes Men Kes RI. No. 159 / Menkes / Per / II / 1988 yang memuat tentang pengaturan cara-cara akreditasi rumah sakit. Pelaksanaan tahapan uji akreditasi yang yang pertama dan seterusnya adalah : Uji akreditasi 5 Pokja dasar yaitu Administrasi Umum (Admin), Pelayanan Medik (Yan Med), Pelayanan Keperawatan (Yan Per), Unit Gawat Darurat (UGD) dan Pelayanan Informasi dan Rekam Medis (RM). Pada masing-masing Pokja di Self Assessment ada 7 kelompok Standar yaitu: (1) Standar Falsafah dan Tujuan; (2) Standar Administrasi dan Pengelolaan; (3) Standar Staf dan Pimpinan; (4) Standar Fasilitas dan Perlengkapan; (5) Standar Kebijakan dan Prosedur; (6) Standar Pengembangan Staf dan Program Pendidikan dan (7) Standar Evaluasi dan Pengendalian Mutu.


2.2.4. Matrik Penelitian Terdahulu/Referensi Tabel 2.2. Matriks Penelitian Terdahulu No

Ta Hun

1

2008

2

2007

3

Nama Peneliti/ Institusi Nizarni Yuhayani Pasca Sarjana USU

Judul Penelitian

Variabel Penelitian

Hasil Penelitian

Pengaruh Implementsi Desentralisasi Fiskal Terhadap Kinerja Pemerintah Kab Aceh Tengah (Dengan Pendekatan Balanced Scorecard)

5 Kewenangan Penetapan Basis Pajak dan Restribusi Serta 4 Peerspektif Balanced Scorecard

Desentralisasi tidak mempengaruhi kinerja pelayanan, Desentralisasi Fiskal belm berpengaruh karena belum efisien, Aspek finansial tidak tepat mengukur kinerja organisasi politik Desentralisasi berpe ngaruh terhadap bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan Kewenangan desentralisasi fiskal masih rendah

Amruddin Pasca Sarjana USU

Analisa Program Kerja Komite Medik dan Utilisasi Fasilitas Unit Rawat Inap RS Haji Medan 2006

1. Manajemen Mutu 2. Str Organisasi 3. Stand Yan Kes 4. Koordinasi 5. Pelatihan 6. Monitoring 7. Perencanaan 8. Analisis 9. Pengarahan 10. Perekrutan 11. Evaluasi 12. Kesiapan Petugas

Ditemukan ada peningkatan utilisasi fasilitas unit rawat inap RS. Haji berkaitan dengan intensifikasi kegiatan Komite Medik meningkatkan, menganalisis kinerja dan memonitor peningkatan mutu pelayanan di rumah sakit.

2007

Cut Yoliza Pasca Sarjana USU

Analisis Kinerja dengan Pendekatan Balanced Scorecard di Rumah Sakit Martha Friska Medan

Empat Perspektif Balanced Scorecard

Peningkatan Kinerja Keuangan untuk Revenue + Pengembangan Kinerja Umum Rumah Sakit

4

2006

Lagut Sutandra Pasca Sarjana USU

Strategi Pola Pengem bangan Usaha Kecil Menengah Pada Pusat Industri Kecil (PIK) Medan

Visi, Misi, Komponen SWOT, Strategi

Ada kelemahan in ternal. Perlu Perba ikan Internal

5

2001

Muhamad Rozi Pasca Sarjana UI

Analisis Proses Manajemen Keuangan di Puskesmas Merdeka dan Talang Betutu Dinas Kesehatan Kota Palembang (Tahun 2001).

Kebutuhan dana, Kondisi Keuangan. Laba, Analisa Resiko

Informasi keuangan seragam. Ada peren canaan melalui loka karya membahas rancangan Permintaan sering tertunda Laba tidak jelas Proses pertanggung jawaban keuangan dianggap sudah sesuai

6

1991

Henni Djuhaeni Pasca arjana UI

Pengembangan Sistem Penganggaran untuk Mening at an Manajemen Keuangan di RSU R. Samsudin SH Sukabumi

Penganggaran, Akuntansi, Pengawasan Pengadaan Pelaksanaan Sisa Hasil Usaha

Mekanisme peng anggaran berman faat. Sistem infor masi membantu efisiensi. Kelemahan pada sistem dan SDM pelaksana.

Sumber: Data Diolah Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

Konsep strategi pengembangan mutu yang komprehensif dan koheren di dalam organisasi pelayanan masyarakat dan kesehatan telah banyak ditulis. Target yang ingin dicapai oleh mayoritas adalah bagaimana nilai-nilai pengaruh strategi pengembangan mutu terhadap kinerja pelayanan dapat memberi pengaruh positif terhadap target yang dituju. Pada

Tabel 2.2 dicantumkan berturutan dari yang terakhir sampai yang

terawal jenis penelitian yang dibuat kelompok peneliti Pascasarjana tentang pengelolaan keuangan di aneka rupa institusi pelayanan kesehatan di Sumatera Utara. Hasil penelitian, Yuliza di RSU Martha Friska tahun 2007 dengan judul, Analisis Kinerja dengan Pendekatan Balanced Scorecard di Rumah Sakit Martha Friska Medan diperoleh pertumbuhan revenue rawat jalan meningkat (1234%), revenue rawat inap menurun (45,42%), cost meningkat (86,21%) dan profit meningkat (71,32%). Kinerja pelanggan memperoleh tingkat kepuasan pasien 73,4%. Kinerja bisnis internal menunjukkan tingkat efisiensi pelayanan rendah, nilai BOR (57,4%), ALOS (5 hari), BTO (32,2 kali), TOI (4 hari). Mutu pelayanan kurang dengan nilai NDR (3,38) dan GDR (6,42). Kinerja pertumbuhan dan pembelajaran menunjukkan rendahnya kepuasan terhadap atasan dan gaji yaitu 46,8% dan 54,5%. Pengembangan SDM melalui pelatihan baik, mencakup 75,3%. Kondisi utilisasi fasilitas rawat inap RS. Haji menurut Amruddin (2007: 82) jelas dipengaruhi efek positip peningkatan mutu sejak tahun 2004 s/d booming pada 2006. Ledakan (booming) BOR mulai di sekitar rasio 65 % (tahun 2004) menanjak ke puncak booming melebihi kapasitas (over utilized) dengan BOR di sekitar 97 % s/d Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

100% atau bahkan lebih di tahun 2005. BOR relatif turun kembali ke zona aman Barber Johnson setelah ada penambahan tempat tidur unit rawat inap. BOR kembali turun ke angka sekitar 75% pada tahun 2006. Menurut Amruddin kondisi yang efisien utilisasi unit rawat inap terkait erat dengan kegiatan Komite Medis yang pada waktu itu efektif meningkatkan mutu pelayanan.

2.3.

Landasan Teori Rumah sakit pada masa sekarang sedang dalam perjalanan menuju visi

sekaligus menyongsong isu globalisasi yang penuh dengan suasana persaingan. Masalah mutu adalah esensil untuk menjaga keseimbangan antara pendapatan dan pengeluaran

biaya

pengembangan.

Manajemen

RS

dituntut

mampu

mengimplementasikan strategi pengembangan mutu pelayanan yang memuaskan hati pelanggan dan organisasi serta memiliki akuntabilitas di dalam pengelolaan sumber sumber secara utuh. Peningkatan utilisasi fasilitas disediakan rumah sakit dengan harapan bila pasien (masyarakat) menyenangi mutu, pada suatu saat mereka lebih banyak memilih rumah sakit menjadi tempat memperoleh pelayanan. Ketika fasilitas yang dimiliki RS terpakai secara efektif dan efisien, nilai ekonomis diharapkan dapat meningkat walau terbatas dilingkup falsafah organisasi. Pelayanan rumah sakit di Indonesia tidak mengutamakan penghasilan laba ditempat

pertama,

tetapi

manajemen

pengelola

memiliki

tanggung

jawab

menjadikannya seoptimal mungkin memberi penghasilan yang berimbang dengan Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

pengeluaran karena rumah sakit selalu memerlukan dana segar menopang pengembangan dan pertumbuhan organisasi. Ketika utilisasi meningkat, kebutuhan jam kerja untuk pelayanan turut meningkat.

Peningkatan

pelayanan

pasien

yang

selalu

menjadi

prioritas,

membutuhkan jam kerja yang meningkat. Kondisi tugas yang meningkat memerlukan kompensasi penambahan tenaga profesional untuk tetap dapat meneruskan pekerjaan peningkatan mutu pelayanan. Pekerjaan tersebut pada masa lalu dapat dikatakan adalah pekerjaan ekstra. Pada masa kini pengembangan mutu adalah terus menerus tanpa henti. Masalah kekurangan tenaga kerja pada saat tugas pelayanan sedang meningkat, bila tidak ditanggulangi secara cukup dan pada waktu tepat, berlarut-larut dapat membuat proses peningkatan mutu tertinggal dan nilai kinerjanya menurun. Bila kinerja mutu terus menurun, masyarakat akan berangsur memalingkan pilihan mereka ke rumah sakit lain. Sebagai akibat, dikuatirkan kondisi awal ketika rumah sakit belum menjadi pilihan tempat pelayanan kesehatan akan terulang lagi. Rumah sakit ditinggalkan pelanggannya. Kondisi di atas dilemmatis bila pihak manajemen kurang arif mengalisis permasalahan yang berlangsung. Masalah peningkatan mutu tidak cukup dinikmati dari segi peningkatan utilisasi fasilitas, tetapi bagaimana melakukan tindak lanjut bila ada sisi lain yang terganggu. Pihak manajemen rumah sakit yang menganut paham ”selalu meningkatkan kualitas pelayanan”, demi efektifitas dan efisiensi perlu menganalisis keberadaan 3 (tiga) variabel yang potensil, saling terkait dan


berpengaruh. Variabel tersebut adalah tingkat rasio utilisasi (BOR), kinerja kualitas pelayanan (SA) dan masalah penampilan finansil (Laba).

2.4.

Kerangka Konsep

Variabel Pencapaian 5 Pokja

SELF ASSESSMENT (SA) 1.Pokja Adm Umum 2.Pelayanan Medis 3.Yan Keperawatan 4.Yan UGD 5.Yan Rekam Medis

Variabel Pencapaian Utilisasi

Variabel Keuangan

BARBER JOHNSON

BOR

(Bed Occupancy Rate) Rasio Utilisasi Fasilitas Rawat Inap

KINERJA KEUANGAN

ROI

Gambar 2.1. Hubungan Self Assessment dengan Kinerja Keuangan dan Indikator Barber Johnson


BAB 3 METODE PENELITIAN

3.1.

Jenis Penelitian Jenis penelitian adalah Survey Analitik dengan pendekatan analisa hubungan

antara variabel strategi peningkatan mutu rumah sakit dengan protokol Self Assessment 5 Kelompok Kerja dari Depkes RI, variabel indikator Barber Johnson terutama BOR, dan dengan variabel kinerja keuangan terutama nilai laba per periode ROI (Return of Investment). Pemilihan protokol Self Assessment sebagai instrumen pengukur kinerja strategi pengembangan adalah karena sejak tahun 2000 s/d masa ini, RS. Haji telah memakainya secara konsisten menjadi panduan strategi pengembangan mutu pelayanan. Mengingat adanya keterbatasan populasi time serial yang hanya terdapat di lingkungan RS. Haji Medan dalam rentang waktu 6 tahun terakhir, telah dipersiapkan model penelitian yaitu analisis korelasi non parametrik Spearman.

3.2.

Lokasi dan Waktu Penelitian Lokasi penelitian di Rumah Sakit Haji Medan di Jl. Rumah Sakit Haji,

Medan. Waktu penelitian dirancang Mei 2008 s/d Agustus 2008.


3.3.

Populasi dan Sampel Populasi adalah data serial yang bersumber dari hasil penilaian masing-

masing Pokja yang dibuat menurut Self Assessment (2002) dilapokan oleh staf pelaksana di 5 Kelompok Kerja (Pokja) dalam kurun waktu 7 tahun. Mereka yang menjadi pelaksana dan pengamat panduan Self Assesment (2002) yang ada di RS. Haji yaitu: (1) Pokja Administrasi Umum; (2) Pokja Pelayanan Medis (Yan Med); (3) Pokja Pelayanan Keperawatan (Yan Kep); (4) Pokja Unit Gawat Darurat (UGD) dan (5) Pokja Rekam Medis (RM atau Medrek). Penelitian dibuat fokus (dibatasi) mencermati tentang ada atau tidak hubungan nilai pencapaian proses peningkatan mutu melalui kemasan Self Assessment/dengan (1) kinerja utilisasi fasilitas unit rawat inap dan (2) dengan tingkat perolehan nilainilai keuangan yang diwakili oleh nilai laba di RS. Haji Medan. Dalam penelitian terbatas di RS Haji, hanya ada 6 set data serial yaitu nilainilai variabel dalam 6 tahun berturut-turut (2002 s/d 2007) terkait dalam gerakan akreditasi rumah sakit yang memakai Self Assessment sebagai pemandu utama. Peneliti melakukan penelitian induktif sempurna yaitu memberikan suatu generalisasi pada organisasi yang diteliti dalam lingkup yang terbatas.

3.4.

Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data dilakukan dengan pendekatan pada bagian dokumentasi

pelaksana Self Assessment dan keuangan RS. Haji. 1. Data primer melalui wawancara terarah berpedoman pada kuesioner. Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

2. Data sekunder diperoleh dari dokumentasi panitia Peningkatan Mutu pelaksana Self Assessment dan dokumen bagian keuangan RS. Haji

3.5.

Variabel dan Definisi Operasional Kerangka konsep penelitian yaitu: (1) Lima Pokja pelaksana program strategi

pengembangan mutu rumah sakit sebagai variabel berpengaruh (penyebab) dan (2) Variabel keuangan ditentukan jadi variabel yang dipengaruhi (akibat).


Tabel 3.1 Matrik Variabel-variabel di dalam Penelitian N o

Nama Kelompok/

Nama Variabel

Definisi Operasional

Parameter

1.

Pokja Administrasi Umum

Pertumbuhan 7 Standar Ad ministrasi Umum

Nilai rata-rata pencapaian nilai Self Assessment dari Pokja Administrasi per tahun yang diukur

Skala Rasio (Nilai pencapaian dari sejumlah pertanyaan khas Pokja dinilai dalam hitungan rasio)

2

Pokja Pelayanan Medis

Pertumbuhan 7 Standar Yan Med


3.

Pokja Pelayanan Keperawatan

Nilai rata-rata pencapaian nilai Self Assessment dari Pokja Pelayanan Medis Yan Med per tahun yang diukur Nilai rata-rata pencapaian nilai Self Assessment dari Pokja Keperawatan per tahun yang diukur

4.

5.

Pokja Pelayanan Unit Gawat Darurat Pokja Rekam Medis

Pertumbuhan 7 Standar Yan Keperawatan Pertumbuhan 7 Standar Unit Gwt Darurat Pertumbuhan 7 Standar Re kam Medis

Rasio BOR Kiner ja Utili sasi Fasilitas

6

7

Kinerja Keuangan ROI

Pertumbuhan Nilai Kinerja Keuangan

Nilai rata-rata pencapaian nilai Self Assessment dari Pokja Unit Gawat Darurat per tahun yang diukur Nilai rata-rata pencapaian nilai Self Assessment Pokja Rekam Medis per tahun yang diukur BOR - Indikator Rasio Hunian Unit Rawat Inap dari Barber Johnson Nilai sisa hasil usaha (laba) dalam rupiah menurut neraca keuangan per tahun


Skala Rasio (Nilai pencapaian dari sejumlah pertanyaan khas Pokja dinilai dalam hitungan rasio) Skala Rasio (Nilai pencapaian dari sejumlah pertanyaan khas Pokja dinilai dalam hitungan rasio) Skala rasio (Nilai pencapaian dari sejumlah pertanyaan khas Pokja dinilai dalam hitungan rasio) Data numerik (rasio) yaitu nilai laba sisa hasil per nilai investasi / periode


Kehadiran perspektif BOR (Bed Occupancy Rate) yang menjadi 1 parameter penting dalam Barber Johnson adalah indikator prestasi apakah RS berhasil atau tidak mengefektifkan utilisasi fasilitas layanan unit rawat inap. Bila nilai ini berada disposisi di atas 70% s/d 90%, hal tersebut mengartikan bahwa peningkatan mutu untuk memberi nilai kepuasan pada pelanggan (pasien) sudah efektif. Bila nilai itu rendah, artinya utilisasi tidak efektif dan tidak efisien. BOR dicantumkan sebagai variabel kausa adalah logis karena bila rasio hunian tempat tidur semakin meningkat, nilai sisa hasil usaha juga seharusnya meningkat sebagai akibat. 1. Pokja Administrasi Umum (Admin) adalah kelompok kerja yang mengelola kegiatan administrasi umum rumah sakit. Pokja Administrasi ditetapkan oleh Direktur RS dan secara fungsional bekerja menjalankan semua kewajiban seperti yang tercantum di dalam Self Assessment. 2. Pokja Pelayanan Medis (Yanmed) adalah kelompok ahli-ahli pelayanan kesehatan yaitu dokter, dokter spesialis, maupun ahli farmasi yang bersekutu dan bekerjja di rumah sakit. Pada umumnya mereka adalah anggota Komite Medis. Yang dinilai adalah pencapaian Pokja mereka meneruskan kegiatan Self Assessment khusus untuk kelompok Pelayanan Medis. Penilaian dan cara hitung sama seperti alinea Penilaian Pokja Administrasi Umum. 3. Pokja

Pelayanan

Keperawatan

(Yankep)

adalah

kelompok

pegawai

keperawatan yang berprofesi sebagai perawat ataupun paramedis yang melayani keperluan administrasi sekaligus pelayanan keperawatan itu sendiri. Yang dinilai adalah pencapaian Pokja mereka meneruskan kegiatan Self Assessment khusus Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

untuk kelompok Pelayanan Medis. Penilaian dan cara hitung sama seperti alinea Penilaian Pokja Administrasi Umum. 4. Pokja Pelayanan Unit Gawat Darurat (UGD atau ugede) adalah kelompok pelaksana pelayanan kesehatan dan administrasi di Unit Gawat Darurat. Mereka memiliki panduan Self Assessment khusus yang harus tetap menjadi panduan peningkatan mutu di sepanjang tahun. Penilaian adalah skala rasio. 5. Pokja Rekam Medis (RM atau Rek Med) adalah kelompok kerja yang khusus mengelola sistem informasi terutama sistem rekam medis. Pada Pokja ini dikatakan memiliki terobosan baru dalam manajemen rumah sakit karena melibatkan fungsi pada tertib administrasi keuangan, administrasi legalitas, pencatatan pelayanan medis, pelayanan keperawatan, pendataan materi untuk riset kesehatan, dokumen untuk pembelajaran dan administrasi dokumentasi pelayanan itu sendiri. Sama seperti 4 yang terdahulu Pokja Rekam Medis juga memiliki Self Assessment sendiri untuk memantau apakah ada pertumbuhan kualitas atau tidak. Penilaian dan cara hitung sama yaitu skala rasio. 6. Kinerja Keuangan adalah indikator laba sisa hasil usaha setiap tahun dalam hitungan rupiah. Pada penelitian ini data laba yang dipakai sama dengan nilai data dari variabel lain yaitu “data sekunder” yang tersedia pada bagian administrasi akuntansi keuangan RS. Haji. Penilaian yang diarahkan semata-mata dibuat terhadap nilai laba untuk menyederhanakan proses penelitian pengaruh dari kegiatan penngkatan mutu per Self Assessment.


3.7.

Metode Pengukuran Penilaian Self Assessment oleh sejak tahun 1999 yang dipakai konsisten dibagi

dalam 7 Standar pengukuran tentang proses peningkatan mutu dari masing-masing 5 Kelompok Kerja (Pokja) di Rumah Sakit. Metode pengukuran dibuat dengan ukuran rasio yaitu berapa persen masing-masing Pokja dapat memenuhi target pencapaian sempurna (100%) pada setiap periode. Nilai dari masing-masing 5 Pokja tersebut di sepanjang 6 tahun, dijadikan sebagai nilai-nilai variabel pelaksanaan strategi peningkatan mutu. Nilai-nilai tersebut selanjutnya dianalisis apakah ada atau tidak hubungan dengan variable kinerja utilisasi fasilitas RS. dalam indikator BOR (bagian dari indikator utilisasi fasilitas RS), ataupun juga ada atau tidak hubungan dengan variabel laba sisa hasil usaha (bagian dari rasio keuangan). Dapat diterangkan bahwa nilai-nilai dari BOR adalah nilai rasio (% → persen) sementara nilai dari variabel laba adalah nilai numerik (dalam rupiah).

3.8.

Metode Analisis Uji validitas. Tidak dilakukan Uji validitas pada instrumen pengumpulan data

karena instrumen pengumpul data adalah alat uji yang dipakai secara luas dan diakui sebagai indikator-indikator yang syahih (valid) berdasarkan kriteria nasional. Uji reliabilitas. Uji reliabilitas juga tidak dilakukan karena ada alasan serupa, bahwa tingkat pendidikan dan kemampuan menalar para responden sumber data di RS. Haji adalah setara dengan kebanyakan pegawai RS yang ada di Indonesia. Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

Uji statisitik. Data yang diperoleh, ditabulasi menjadi sumber untuk analisis dengan instrumen statistik korelasi non parametrik. Akan dinilai apakah ada hubungan yang konsisten diantara kelompok variabel Self Assessment dengan indikator BOR dan sekaligus dengan kinerja keuangan (laba). Model statistiknya adalah korelasi non parametrik Spearman’s Rank Correlation. Kode signifikansi yang dipakai pada ulasan adalah ”α” dalam batas > 0,05 untuk penerimaan Hipotesa nol dan ”ρ” (baca rho) > 0,75 untuk dikatakan kuat. Tanda positif (+) atau negatif (-) adalah penentu arah korelasi diantara variabel apakah searah atau saling berlawanan. Di dalam penelitian perumusan ini dipakai 3 kali, yaitu (1) mengukur tingkat hubungan variabel kinerja 5 Pokja Self Assessment dengan variabel BOR; (2) mengukur tingkat hubungan variabel BOR dengan variabel ROI (3) mengukur tingkat hubungan 5 variabel Pokja Self Assessment dengan variabel ROI.


BAB 4 HASIL PENELITIAN

4.1.

Profil RS. Haji Medan Pada bagian ini dipaparkan hal-hal penting tentang profil RS. Haji Medan

menurut kondisi yang ditemukan pada tahun-tahun terakhir. 4.1.1. Nilai-Nilai Strategis Rumah Sakit Haji Medan memiliki riwayat pendirian yang terkait dengan kesepakatan dari umat Islam di Sumatera Utara dan terkait dengan musibah jemaah haji di Mina Arab Saudi. Tujuan utama dari RS. Haji adalah memelihara kesehatan para jemaah haji dan masyarakat. Detail dari profil RS. Haji tertera sebagai berikut: 1. Visi RS. Haji “Mewujudkan RS. Haji Medan sebagai Rumah Sakit yang bernafaskan Islam dalam semua kegiatannya di Sumatera Utara”. 2. Misi RS. Haji a. Pelayanan Kesehatan yang Islami, profesional dan bermutu dengan tetap peduli pada kaum du’afa. b. Melaksanakan dakwah Islami dalam setiap kegiatannya. c. Sebagai sarana untuk menimba ilmu bagi calon cendekiawan muslim.


3. Falsafah RS. Haji Rumah Sakit Haji Medan adalah perwujudan dari Iman, Amal Saleh dan Ibadah kepada Allah SWT. 4. Motto Bekerja sebagai ibadah, ikhlas dalam pelayanan dan istiqomah dalam pendirian. 5. Tujuan Organisasi RS. Haji (1) Melaksanakan pengabdian masyarakat dalam rangka ibadah dan amal sholeh dan ikhlas, sekaligus sebagai dukungan konkrit untuk menyukseskan sistem kesehatan nasional melalui penyediaan sarana RS yang memenuhi syarat medis, teknis, berkualitas dan mengikuti perkembangan iptek berdasarkan pada iman akan kekuasaan Allah SWT pada hasil proses pelayanan. (2) Mendukung tugas pemerintah dalam penyelenggaraan ibadah haji di bidang pelayanan kesehatan dalam arti seluas-luasnya. (3) Melaksanakan kaidah-kaidah kode etik profesional, sumpah jabatan serta kedisiplinan tugas. 6. Lokasi dan Pendirian 7. Kepemilikan Rumah Sakit Haji dimiliki oleh Yayasan RS Haji Medan → Akte Notaris Alina Hanum SH No. 5 tentang Pembentukan Yayasan RS. Haji Medan tertanggal 3 Juni 1998, dibentuk pada tanggal 3 Juni 1998 dengan Ketua Umum Gubernur Provinsi Sumatera Utara. Luas lahan RS Haji sebesar 6 Ha denga luas bangunan Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

1, 2 Ha (1.2000 M2). Sebagian besar lahan dipersiapkan untuk sarana perparkiran, pertamanan dan penunjang pelayanan orang sakit. 8. Sarana rawat inap pada awalnya sampai dengan 2006 memiliki 135 unit tempat tidur unit rawat inap, di bagi ke dalam beberapa kelas. Sejak tahun 2007 jumlah fasilitas tempat tidur tersebut sudah ditambah menjadi 250 unit. Tabel 4.1. Fasilitas Tempat Tidur di Unit Rawat Inap RS. Haji No 1 2 3 4 5 6 7 8

Ruangan Kelas Utama A / Super VIP Kelas Utama B / VIP Kelas I A Kelas I B Kelas II Kelas III Ranjang (Boks) bayi Ruang ICU Jumlah

Jumlah tempat tidur 4 17 17 28 68 87 15 14 250

Sumber: Laporan Tahunan 2007

9. Kelas Rumah Sakit Rumah Sakit Haji Medan, ditinjau dari kelengkapan sarana pelayanan telah memiliki 12 SMF (Staf Medis Fungsional – Kelompok pelayanan dokter spesialis), digolongkan sebagai Rumah Sakit Umum kelas B Non Pemerintah.


10. Keberadaan Komite Akreditasi/Peningkatan Mutu Pelayanan RS dalam Struktur Organisasi RS Haji YAYASAN RUMAH SAKIT HAJI MEDAN Diketuai oleh Gubernur Sumatera Utara atau Yang ditunjuk menjadi Ketua

Satuan Pengawas Intern (SPI)

Wadir Yan Med dan Keperawatan

Kabid Yan Med

Kabid Kprwatn

DIREKTUR

RS HAJI

Wadir Pnjg Medis & Pendidikan

Kabid Jang Med

Panitia Peningkatan Mutu (Akreditasi)

Wadir Umum & Keuangan

Kabid Diklat Ka Bag Umum

ISTALASI PELAYANAN

ISTALASI PENUNJANG

KOMITE MEDIS

12 SMF STAF MEDIS FUNGSIONAL

Ka Bag Anggaran

Ka Bag Akuntansi

Ka Bag R/D & RM

Gambar 4.1. Komite Akreditasi (Panitia Peningkatan Mutu RS) dalam Diagram Struktur Organisasi RS. Haji Medan (Dokumen RS. Haji) Rumah Sakit Haji telah menetapkan struktur organisasi mereka dalam model struktur garis dan fungsional. Panduan dasar yang dipakai adalah bentuk dasar rumah sakit kelas B dari Depkes RI. Sebagai organisasi kepengurusan adalah Yayasan Rumah Sakit Haji Medan yang diketuai oleh Gubernur Sumatera Utara yang sedang Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

aktif pada periode tersebut. Penyantun modal pendirian RS. Haji adalah sekumpulan umat Islam yang telah memberikan infaq yaitu jemaah haji, Pemda Tkt I Sumut dll. Yayasan RS. Haji di dalam kegiatan operasional menganut falsafah bisnis pelayanan rumah sakit yang tidak mencari keuntungan (non profit). Semua dijalankan atas dasar pelayanan sosial dengan falsafah rumah sakit Islami. Tertera di dalam Hospital Bylaws bahwa pelaksana pimpinan organisasi di lapangan, Yayasan RS Haji mempercayakan tugas pada Direktur serta staf pelaksana Pelayanan Medis, Penunjang Medis dan Pelayanan Administratif. Mereka berkoordinasi di bawah pimpinan Direktur menurut tugas pokok yang telah tetapkan, tertulis melalui SK Direktur. 4.1.2. Fungsi-fungsi dalam Struktur Organisasi Merujuk pada Gambar 4.1. (diagram struktur organisasi), ditemukan ada beberapa komponen struktur organisasi yang difokus sebagai berikut: 1. Satuan Pengawas Internal berfungsi sebagai pelaksana audit internal RS. Haji, sementara Dewan Penyantun berfungsi aktif menjadi komponen eksternal, yaitu semacam anggota Hospital Board yang turut berpartisipasi memberi santunan baik materil ataupun pengarahan pada strategi kerja rumah sakit. Rumah Sakit haji menjalankan panduan pembagian tugas dan kewenangan dalam prinsip tripartit yang tercantum dalam Hospital Bylaws RS. Haji Medan. 2. Komite Akreditasi (Panitia Peningkatan Mutu Pelayanan RS) adalah suatu kepanitiaan (standing committee) dengan tugas memberikan masukan kepada Direktur hal-hal pengembangan teknis peningkatan mutu strategis dan pelayanan Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

medis rumah sakit. Sifat dan kedudukan dari Komite Medis adalah fungsional, mereka mengurusi hal-hal yang berkaitan dengan kegiatan persiapan akreditasi. Pada saat sekarang gerakan peningkatan mutu di rumah sakit terkait dengan pola strategi standarisasi rumah sakit menurut anjuran/ketentuan pemerintah (Depkes RI). Pelaksanaan proses standarisasi dan peningkatan mutu pelayanan dianjurkan dan dibimbing oleh suatu komisi independent yaitu Komite Akreditasi Rumah Sakit yang berkedudukan di Jakarta. Hal yang penting dalam penelitian ini adalah keberadaan Self Assessment (Daftar pertanyaan yang distandarisasi menjadi pemandu arah perbaikan mutu pelayanan rumah sakit di Indonesia). RS Haji Medan, pada tahun 2001 (No. Sertifikat: M.00.03.2.2.822 1 Juni 2001), dinyatakan telah lulus uji akreditasi dengan status kelulusan penuh. Sejak tahun 2002 s/d sekarang RS. Haji tetap melaksanakan kegiatan standarisasi secara mandiri dan melaksanakan evaluasi-evaluasi terhadap pencapaian proses. Panduan yang dipakai dalam kegiatan tersebut adalah panduan Self Assessment dalam buku ”Pedoman Survei Akreditasi Instrumen 5 Pelayanan Versi 2002”, diterbitkan oleh Dirjen Yan Med Depkes RI dan Sarana Kesehatan Lainnya 2002. Pada prakteknya RS. Haji tetap komit melaksanakan gerakan peningkatan mutu pelayanan pasca uji akreditasi tahun 2001. Panitia Akreditasi RS yang dimiliki tetap melaksanakan proses peningkatan mutu sejak 2002 s/d saat ini (2008) secara periodik 1 x per tahun. Instrumen yang dipakai sebagai pemandu adalah Self Assessment yang serupa. (Nilai-nilai akan ditampilkan pada paragraf khusus). Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

3. Bagian Administrasi Umum & Keuangan RS. Haji dipimpin oleh seorang Wakil Direktur III bagian Umum dan Keuangan. Bagian ini berfokus melayani administrasi umum seperti pengadaan, proses akuntansi, penerbitan neraca keuangan di samping melakukan analisis analisis keuangan yang memonitor/ mengendalikan kebijakan finansial rumah sakit. Selain menerbitkan laporanlaporan neraca keuangan dalam setiap periode bagian ini menerbitkan ”rekapitulasi anggaran dan realisasi pendapatan rumah sakit”. Dokumen rekapitulasi tersebut dijadikan peneliti sebagai sumber data penelitian ini untuk informasi statistik pertumbuhan dan nilai-nilai finansil rumah sakit dari tahun ke tahun. 4. Jenis Pelayanan Utama yang dievaluasi dengan Self Assessment Panitia Akreditasi RS. Haji sejak awal 2000 telah menetapkan 5 kelompok kerja utama RS sebagai objek peningkatan mutu pada kesempatan awal. Kelompok kerja (Pokja) tersebut adalah: (1) Pokja Administasi Manajemen termasuk Bagian Keuangan; (2) Pokja Pelayanan Medis (Dokter); (3) Pokja Keperawatan; (4) Pokja Unit Gawat Darurat dan (5) Pokja Rekam Medis. Setelah lulus uji akreditasi yang dievaluasi oleh Pusat (2001), Panitia Akreditasi dan Peningkatan Mutu RS Haji tetap melaksanakan proses standarisasi dengan berkesinambungan dan dievaluasi 1 kali di setiap akhir tahun. Nilai-nilai evaluasi yang diukur dalam skala rasio (persentase) dijadikan sebagai indikator menentukan kebijakan yang bagaimana harus ditindak lanjuti pada periode berikutnya. Direktur RS. Haji menetapkan Pelayanan yang disajikan oleh RSU Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

Haji adalah pelayanan umum dan spesialisasi termasuk jenis perawatan rawat jalan, pelayanan gawat darurat, pelayanan rawat inap, pelayanan bedah, pelayanan kamar bersalin, pelayanan kamar bayi, pelayanan penunjang medis diagnostik laboratorium, radiologi, USG, CT Scan. Pelayan lain-lain seperti fisioterapy, pelayanan hemodialisa serta sarana pelatihan bagi akademi perawat, akademi kebidanan serta residensi para dokter muda untuk mendapat sertifikat dokter. Sebagai

pusat

informasi

manajemen

informasi

kesehatan

RSU

Haji

memfungsikan bagian Rekam Medis yang cukup efektif dan efisien. Perlu dijelaskan bahwa setiap Pokja memiliki Self Assessment yang spesifik disesuaikan dengan fungsi khas dari kegiatan Pokja. Masing-masing Self Assessment memiliki 7 butir standar yaitu: (1) Std Falsafah dan Tujuan; (2) Std Administrasi dan Pengelolaan; (3) Std 3 Staf dan Pimpinan; (4) Std Fasilitas dan Peralatan; (5) Std Kebijakan dan Prosedur; (6) St 6 Pengembangan Staf dan Program Pendidikan serta (7) Std Evaluasi dan Pengendalian Mutu. (Keterangan lebih detail dapat di baca pada Lampiran Self Assessment). 5. Sumber Daya Manusia Rumah Sakit Haji melaksanakan pelayanan kesehatan memiliki standar yang mengikuti peraturan minimal ditetapkan oleh Departemen Kesehatan. Pelayanan kesehatan Rumah sakit memerlukan tenaga-tenaga yang jelas memiliki tingkat profesionalisme yang diakui di dalam standar profesi.


Tabel 4.2. Statistik Jumlah Kepegawaian RS Haji 2004 – 2006 Sumber Daya Manusia No 1 2 3 4 5

Bagian Kerja / Penugasan Non medis Paramedis non keperawatan Paramedis keperawatan Dokter tetap Dokter tidak tetap Jumlah

2004

2005

2006

2007

161 40 183 26 94

170 40 203 37 89

190 43 232 42 80

191 43 229 42 80

504

539

587

585

Sumber: Laporan Tahunan RS. Haji Medan

Pada Tabel 4.3 ditampilkan jumlah dari tenaga profesional dokter-dokter pelayanan medis di dalam 18 kelompok yang bergabung ke dalam 12 Staf Medis Fungsional. Informasi ini menunjukkan bahwa RS Haji memiliki kelengkapan SMF yang cukup untuk kategori rumah sakit kelas B. Dokter dapat berpindah karena hal-hal tertentu. Kondisi kelengkapan dokter yang cukup untuk tetap mengisi jumlah SMF yang diperlukan, adalah penting untuk memastikan konsisten jaminan mutu pelayanan rumah sakit.


Tabel 4.3. Deskripsi Perkembangan Jumlah Dokter Umum dan Dokter Spesialis yang Bernaung di Wadah SMF RS Haji Medan No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Jenis Pelayanan (Spesialis) Dokter Umum Dokter Gigi Dokter Ahli Kebidanan Dokter Ahli Anastesi Dokter Ahli Bedah Ahli Bedah Super Spesialis Dokter Ahli Mata Dokter Ahli THT Dokter Ahli Neurologi Dokter Ahli Paru Dokter Ahli Penyakit Dalam Dokter Ahli Kulit dan Kelamin Dokter Ahli Psikitari Dokter Ahli Radiologi Dokter Ahli Patologi Anatomi Dokter Ahli Patologi Klinik Dokter Ahli Kardiologi Dokter Ahli Pediatri Jumlah Seluruhnya

Jumlah 2004

Jumlah 2005

Jumlah 2006

13 5 14 10 11 12 5 5 3 8 8 7 2 2 4 2 2 7

16 4 14 10 12 13 5 6 3 8 7 6 3 2 4 2 3 8

14 4 14 10 11 11 3 4 4 10 7 6 3 3 3 2 3 9

120

126

122

Jumlah 2007 10 3 14 10 12 13 3 6 4 10 7 6 3 3 3 2 3 9

121

Sumber: Laporan Tahunan RS. Haji Medan

4.1.3. Sarana Penunjang Medis Sarana penunjang pelayanan medis adalah yang terutama dimanfaatkan untuk menunjang fungsi pelayanan yang diberikan oleh masing-masing departemen pelayanan SMF baik di klinik maupun diunit-unit instalasi lainnya termasuk di unit rawat inap. Sarana-sarana tersebut dioperasikan secara cukup dan dikembangkan dari waktu ke waktu sesuai dengan kondisi dan kebutuhan rumah sakit dalam meningkatkan pelayanan.


1. Laboratorium Pathologi Klinik, pemeriksaan komplet + kimia darah Sarana Laboratorium Pathologi Klinik dapat memenuhi keperluan pemeriksaan SMF setiap hari terutama dimanfaatkan untuk menunjang kegiatan diagnostik. Seorang ahli Pathologi Klinik ditugaskan untuk menjadi pengawas bagian ini. 2. Radiologi, USG dan CT Scan + ECG Bagian Radiologi melingkupi pengoperasian CT Scan USG dan Endoscopy dilengkapi dengan peralatan yang cukup untuk operasional rumah sakit haji ataupun rujukan pemeriksaan serupa dari rumah sakit lainnya. Seorang dokter ahli radiologi bertugas memimpin bagian radiologi. 3. Farmasi melayani kebutuhan suplai obat instalasi dan juga pasien Di RS Haji ada difungsikan 1 instalasi farmasi yang berkegiatan menjadi pengatur suplai obat untuk apotek di RS Haji. Bagian Farmasi beroperasi secara penuh 3 shift mengingat bahwa keperluan obat-obatan dapat saja terjadi setiap saat sementara persediaan yang rutin boleh jadi tidak selalu cukup. 4. Rehabilitasi medis + fisioterapy Bagian Rehabilitasi Medis RS Haji dilengkapi dengan sarana fisioterapy yang cukup untuk melayani kebutuhan pasien rumah sakit. Pelayanan dilakukan oleh petugas yang terlatih dan dipimpin oleh seorang dokter ahli syaraf dan dilayani oleh sejumlah fisioterapist. 5. Departemen Gizi Bagian gizi dipimpin oleh seorang sarjana gizi (S1) dan sejumlah ahli tataboga lainnya melayani kebutuhan pengaturan dan suplai katering di rumah sakit. Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

6. Binatu (Laundry) Di RS Haji disediakan fasilitas binatu melayani keperluan RS. Haji. 7. Pemeliharaan sarana rumah sakit Bagian pemeliharaan sarana di RS Haji secara umum dibagi menjadi 2 bagian penting yaitu: (1) bagian pemeliharaan peralatan medis dan elektronik serta (2) bagian pemeliharaan sarana bangunan dan kebersihan lingkungan. Bagian pemeliharaan sarana pelayanan medis dan elektronik dipimpin oleh seorang ahli peralatan medis. 8. Pertamanan dan kebersihan lingkungan Bagian pemeliharaan bangunan, pertamanan dan pengolahan limbah rumah sakit bernaung di bawah pengawasan pemeliharaan sarana rumah sakit. Petugas pemeliharaan bangunan dan pertamanan adalah tenaga kontrakan (outsourcing). 9. Pendidikan dan pelatihan profesi pada diklat lokal di RS Haji Selain dari kegiatan melakukan pengawasan terhadap perancangan peningkatan kualitas pelayanan medis, Komite Medis menyadari kebutuhan kegiatan Pendidikan berkelanjutan dan Pelatihan Profesi dari anggota-anggota kelompok perofesi pelayanan medis dan keperawatan ataupun juga teknisi diagnostik. Sebagai kegiatan unggulan Rumah Sakit Haji mengadakan banyak kegiatan “on the job training” (OJT) yang mengundang pelatih ahli baik dari luar ataupun intern rumah sakit. Kegiatan tersebut kemudian menjadi intensif. Tim-tim dari rumah sakit lain turut bergabung memperoleh pelatihan GKM, Peningkatan Kualitas Pelayanan, Administrasi Rekam Medis tingkat dasar, pelayanan UGD, Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

interpretasi statistik Barber Johnson. Kegiatan pelatihan tersebut telah banyak memberi manfaat juga terhadap kelompok kerja di RS. 10. Fasilitas Keamanan (Satpam) dan perparkiran Bagian keamanan RS Haji memiliki tugas ganda karena selain mengamankan rumah sakit dari kemungkinan gangguan tamu tak diundang, tugas perparkiran juga dilaksanakan secara bersamaan. Bagian Pengamanan juga bertugas menjadi pelopor pemadam kebakaran bila ada terjadi bahaya kebakaran. 11. Sarana pelayanan rawat jalan Unit rawat jalan umumnya beroperasi di setiap hari kerja tetapi tutup pada hari besar dan hari minggu. Pada kasus sub-spesialisasi, karena intensitas pelayanan mereka juga tidak terlalu banyak, hari buka poliklinik SMF tersebut diatur beroperasi pada hari-hari tertentu pada setiap minggunya. 12. Prestasi tahun 2004 – 2006 per indikator statistik Barber Johnson dan registrasi pelayanan Medis Indikator dalam kelompok Statistik Barber Johnson menunjukkan kenaikan rasio hunian rata-rata dalam periode tahunan (BOR - Bed Occupancy Rate) dari 60 % (2002) ; → 64% (2003) → 64,30% (thn 2004); → 97,87 % (thn 2005) dan → 73,17 % pada tahun 2006. Rasio normal tingkat nasional yang distandarisasi untuk indikator BOR berkisar di angka 70% s/d 90%.


Tabel 4.4. Beberapa Indikator Efektifitas dan Efisiensi Utilisasi Sarana RS Haji Medan No

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Jenis Pelayanan/ Indikator Pelayanan Pasien Masuk Rawat Inap Pasien Keluar Rawat Inap Kunjungan Rawat Jalan BOR (%) LOS (hari) BTO (kali) TOI (hari) GDR Permill ‰ NDR permill (‰)

Thn 2002

60%

Thn 2003

62%

Thn 2004

Thn 2005

Thn 2006

Thn 2007

5.626

7.805

9.188

10026

55.555

7.800

9.173

10033

43.044

50.444

55.526

59641

64 % 5 41 3 60‰

97,87% 6 56 <1 67‰

73,17% 7 37 2.48 76‰

76,5% 7 40 2,0 73‰

30 ‰

37‰

39‰

39‰

Sumber: Rekam Medis RS. Haji Medan

Dapat diterangkan bahwa kenaikan angka rasio BOR tahun 2005 menjadi 97,9% adalah indikator peledakan angka pasien yang luar biasa pada suatu rumah sakit, Tetapi angka seperti itu dianggap harussegera diatasi dengan cara menambah fasilitas tempat tidur di unit rawat inap. Bila penambahan unit tempat tidur tidak ditambah, peningkatan BOR di atas 90 % justru membahayakan mutu rumah sakit karena terlalu padat hunian. Kondisi tersebut dipantau oleh rumah sakit melalui Sub Komite Audit Medis yang membaca kondisi BOR sudah berlebihan. Sebagai follow up RS Haji membangun sarana tambahan yaitu dengan menambah jumlah Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

tempat tidur untuk mengurangi kepadatan. Pada tahun 2006 penambahan sejumlah tempat tidur di unit rawat inap RS Haji dari 135 menjadi 250 tempat tidur, sedikit menyeimbangkan BOR di tingkat 73,17%. Informasi selanjutnya yang dapat dibaca dalam kelompok Barber Johnson (ALOS, TOI dan BTO) cukup menguatkan interpretasi bahwa RS Haji telah beroperasi efektif dan efisien dalam kondisi yang baik yaitu LOS dalam rentang yang normal begitu juga TOI. BTO yang berfungsi menyatakan berapa kali suatu tempat tidur secara rata-rata dipakai dalam periode 1 tahun, menunjukkan bahwa unit rawat inap RS haji telah beroperasi secara efektif dan efisien. Angka di atas 40 sebenarnya sudah cukup membuktikan frekuensi pemakaian tempat tidur ratarata dalam 1 tahun cukup baik. Angka GDR (Gross Death Rate) dan NDR (Nett Death Rate) adalah cukup wajar menurut rata-rata nasional dengan catatan bahwa angka GDR berada dalam kondisi di puncak. Artinya bahwa angka kematian pasien secara gabungan tanpa memperhitungkan sudah berapa lama mereka dirawat, cukup tinggi menurut ukuran nasional. Dari informasi ini dapat diterima kesan bahwa sebenarnya RS Haji selalu menjadi rujukan pasien yang berpenyakit berat. Ini adalah indikator bahwa Rumah Sakit Haji telah memiliki nilai positioning yang cukup dapat dipercaya baik oleh pihak pemakai jasa rumah sakit.


13. Hasil strategi pengembangan Rumah Sakit Haji memiliki komitmen yang kuat untuk tetap berkembang menjadi lebih baik selaras dengan falsafah menyiarkan dakwah Islami yang menjadi pedoman. RS. Haji mengikuti standar Dep Kes RI secara penuh yaitu menstandarkan pelaksanaan pelayanan dan kegiatan perumah sakitan menurut pola akreditasi rumah sakit yang dianjurkan. Bila dikaitkan dengan tema penelitian ini tentang peranan Komite Medis di dalam peningkatan mutu, maka dapat dibuktikan bahwa organisasi Komite Medis di RS Haji dengan sepenuhnya telah melaksanakan pedoman kerja Komite Medis seperti untuk meningkatkan mutu pelayanan rumah sakit. Sudah ada organisasinya lengkap dengan sub komite untuk aktif melaksanakan kegiatan peningkatan mutu. 14. Tanda-tanda penghargaan kualitas pelayanan Indikator lain-lain yang dapat menunjukkan tentang perkembangan mutu pelayanan yang dilakukan di RS Haji Medan dengan pemeran utama Komite Medik adalah antara lain. (1). Sertifikasi Rumah Sakit Haji Medan Lulus Akreditasi dengan Status Akreditasi Tingkat Dasar 5 Pelayanan oleh Menteri Kesehatan dengan No. YM.00.03.2.2.835 tertanggal 1 Juni 2001. (2). Juara I Rumah Sakit Kelas B di Sumatera Utara dalam hal Kinerja terbaik yang dinilai oleh Dinas Kesehatan Sumatera Utara 2003 dan tahun 2005.


4.2.

Utilisasi Fasilitas Unit Rawat Inap RS. Haji Gerakan Peningkatan Mutu di rumah sakit yang populer disebut gerakan uji

akreditasi, memiliki tujuan membuat rumah sakit dapat memberikan pelayanan standar dan bermutu kepada masyarakat pengguna jasa rumah sakit. Mutu standar selalu dapat diukur dengan indikator-indikator yang distandarisasi oleh Pemerintah RI melalui tim (Komite Akreditasi Rumah Sakit) Depkes RI. Satu indikator disebut Grafik Barber Johnson dapat dipakai untuk mengukur apakah rumah sakit telah efektif dan efisien meningkatkan kualitas pelayanan atau sebaliknya. Grafik ini adalah suatu memadukan 4 indikator efisiensi pelayanan unit rawat inap yaitu : (1) Tingkat BOR (Bed Occupancy Rate – Rasio Hunian Tempat Tidur per periode); (2) ALOS (Average Length of Stay – Berapa hari rata-rata pasien tinggal di RS); (3) TOI (Turn Over Interval – Berapa hari rata-rata 1 tempat tidur kosong sebelum diisi kembali), (4) BTO (Bed Turn Over – Berapa kali rata-rata 1 tempat tidur dihuni dalam rentang relatif 1 tahun). Angka rata-rata BOR 75 % - 90 %, ALOS 3-6 hari; TOI 1 – 3 hari dan BTO > 40 kali per tahun (Soejadi; 1989). 4.2.1. Indikator Utilisasi Unit Rawat Inap RS. Haji 2004 s/d 2006 RS Haji memantau tingkat efektifitas dan efisiensi utilisasi unit rawat inap di rumah sakit dari waktu ke waktu. Standar Barber Johnson telah dipakai secara nasional dan dianjurkan oleh melalui Self Assessment. Model dibawa oleh Dr. Soejadi dari Inggris dan diterapkan secara luas di Indonesia. Rujuk pada Gambar 4.2.


0

1

2

3

4

5

6

7

9

8

10

18

14

% 75

22 20 18

B O

2007

16

24

BO R

2,5

%

20

26

70

22

BT O1

28

R

24

BOR 9

26

BO R

0%

28

80 %

30

Daerah Effisien

Average of Length of Stay (ALOS)

30

BT O

16 15

14

12

12 BT O

10

2006

8

% 50 R BO

6

BT

4 2

20

O

0

1

2

3

4

2003

8

2002

6 4

30

2

2004

20050

10

0 5

6

7

8

9

10

Turn Over Interval (TOI)

Gambar 4.2 Visualisasi Grafik Barber Johnson Sebagai Indikator Efisiensi dan Efektifitas Utilisasi Unit Rawat Inap RS Haji dari Tahun 2002 s/d tahun 2007 4.2.2. Keterangan Indikator Utilisasi Unit Rawat Inap (Grafik Barber Johnson) RS. Haji 2004 s/d 2006 Indikator dalam kelompok Statistik Barber Johnson menunjukkan kenaikan rasio hunian rata-rata dalam periode tahunan (BOR – Bed Occupancy Rate) tahun 2005 yaitu 97,87%. Rasio normal dari BOR berkisar di angka 70 s/d 80%. Untuk mengatasi hal-hal yang tidak berimbang di mana tingkat BOR sudah berlebihan, pihak Komite Medik mengajukan usulan kepada pihak Direktur dan pemilik agar


menambah fasilitas unit rawat inap sejumlah tempat tidur untuk mengimbangi pertambahan rasio hunian tersebut. Pada tahun 2006 penambahan sejumlah tempat tidur di unit rawat inap RS. Haji dari 135 menjadi 250 tempat tidur. Dengan penambahan tempat tidur angka BOR turun menjadi 73,17%. Kondisi tersebut pada saat tertentu masih aman untuk menjamin efektifitas dan efisiensi layanan unit rawat inap rumah sakit dalam kondisi baik. Selanjutnya, tingkat BOR pada tahun 2007 adalah tetap dapat bertahan di jenjang 76,5 % → berada di tingkat efisiensi yang baik per standar nasional. Informasi selanjutnya yang dapat dibaca dalam kelompok Barber Johnson (LOS, TOI dan BTO) cukup menguatkan interpretasi bahwa RS Haji telah beroperasi efektif dan efisien dalam kondisi baik yaitu LOS dalam rentang yang normal begitu juga TOI. BTO yang berfungsi menyatakan berapa kali tempat tidur secara rata-rata dipakai dalam periode 1 tahun, menunjukkan bahwa unit rawat inap RS Haji telah beroperasi secara efektif dan efisien. Angka di atas 40 sudah cukup membuktikan frekuensi pemakaian tempat tidur rata-rata dalam 1 tahun cukup baik. Angka GDR (Gross Death Rate) dan NDR (Net Death Rate) adalah cukup wajar menurut rata-rata nasional → GDR berada dalam kondisi wajar. Hasil kinerja yang sebelumnya dapat dibaca dari hasil-hasil analisis mata rantai (chain value). Dari informasi tersebut dapat diakui bahwa hasil yang telah dicapai oleh RS Haji dalam gerakan peningkatan mutu dengan Komite Medik sebagai penanggung jawab utama adalah baik dan memuaskan baik terhadap: (1) RS Haji karena peningkatan utilisasi fasilitas pelayanan rumah sakit, juga (2) Peningkatan kepercayaan pada para Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

pelanggan (pasien serta rekanan kerja kelompok perusahaan). Hal tersebut dibuktikan oleh semakin banyaknya frekuensi pemakaian jasa pelayanan terpakai. 4.2.3. Rasio Utilisasi Fasilitas Unit Rawat Inap Antara Pasien Regular dengan Pasien Gakin Tabel 4.5. Rasio Utilisasi oleh Pasien Gakin Relatif terhadap Utilisasi Total oleh Pasien Gabungan Gakin dan Non Gakin Thn 2004 s/d 2007 N o

Unit Pelayanan

Kate gori

Thn 2004

1

Rawat Jalan & Unit Gawat Darurat (UGD)

Gakin Total

128 93044

2

Unit Rawat Inap dan Intensif Care Unit (ICU)

Gakin

150

Total

5555

Rasio Gaki n 1,4 %

Tha 2005

2,7 %

1208

3889 50286

Rasio Gaki n 7,73 %

Thn 2006

15,48 %

2791

11854 55356

Rasio Gaki n 21.41 %

Thn 2007

30,42 %

3383

19268 60420

7800

9173

10185

7800

9173

10185

Rasio Gaki n 31,89 %

33,22 %

Sumber Data: Rekam Medis RS. Haji Medan (2008)

Rumah Sakit Haji Medan mengemban tugas pelayanan sosial kepada masyarakat pada umumnya. Implementasi dari visi dan misi rumah sakit tetap dipegang erat. Pada awal tahun 2004, saat Pemerintah RI menyatakan mendukung penuh biaya pelayanan kesehatan pada kaum duafa (miskin). Pelayanan ini (Gakin) diakomodasi oleh RS. Haji dengan segala konsekwensi di mana kaum miskin yang yang memerlukan pelayanan rumah sakit, disantuni secukupnya oleh Pemerintah. Artinya bahwa mereka yang memiliki status miskin dapat memakai pelayanan rumah sakit tanpa membayar. Pelayanan yang diberikan tetap standar minimal dan Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

kelas perawatan rawat inap kelas III. Tingkat Rasio dari seluruh fasilitas perawatan rawat inap yang dipersiapkan untuk pelayanan kelas III (kuota Gakin) berjumlah 87 tempat tidur atau 35%. Kuota ini lebih besar dari ketentuan standar rasio fasilitas pelayanan sosial rumah sakit (kelas III) di Indonesia sebesar 25%. Selanjutnya untuk menjadi bahan masukan apakah dominasi pasien Gakin memiliki pengaruh langsung terhadap rasio utilisasi unit rawat inap, dan kemudian kinerja keuangan. Biaya pelayanan perawatan rumah sakit untuk Gakin yang ditetapkan oleh Pemerintah/Askeskin memiliki keterbatasan biaya. Pada Tabel 4.5 ditampilkan tabulasi khusus data-data terkait yang berlangsung dari era 2004, 2005 dan 2006, 2007 pada saat mana pelayanan terhadap Gakin mulai berlaku intensif. Faktor tarip pelayanan pasien yang dibatasi oleh pemerintah cukup berpengaruh terhadap akumulasi nilai laba. Tabel 4.6. Nilai Pencapaian Mutu RS. Haji per Self Assessment Periode 2002 s/d 2007

No 1 2 3 4 5

Nama Pokja Admin Umum Plyn Medik Plyn Kprawatan Unt Gw Darurat Unit Rkm Medik

2002 85 70 80 78 80

PERIODE PENGUJIAN 2003 2004 80 85 75 70 89 80 80 70 80 80

SELF ASSESSMENT 2005 2006 2007 80 75 60 62 65 55 86 70 50 60 70 45 70 60 60

Sumber: Panitia Peningkatan Mutu RS. Haji Medan (Analisis Khusus terhadap Dokumen Penilaian Self Assessment Tahun 2002 s/d 2007)

Panitia Peningkatan Mutu Pelayanan RS. Haji sejak tahun 2001 telah bekerja secara teratur melaksanakan kegiatan peningkatan mutu pelayanan dipandu oleh Self Assessment Depkes RI. Pada tahun 2001 RS. Haji memakai panduan uji akreditasi Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

Self Assessment versi tahun 2000. Mereka dinyatakan lulus penuh yang diakui dengan sertifikat dari No. YM.00.03.2.2.626 9 Tgl Mei 2001 ditandatangani oleh Pejabat Departemen Kesehatan RI. Gerakan peningkatan mutu adalah gerakan yang berkesinambungan yang harus pula diuji ulang oleh minimal 3 tahun kemudian. Uji akreditasi dinalar memerlukan sejumlah biaya. Pihak RS. Haji tidak melakukan uji akreditasi formal dalam tahun 2004 ataupun 2007 oleh karena pertimbangan biaya yang harus dihemat. Walaupun demikian, untuk kesinambungan peningkatan mutu pelayanan, pihak Kelompok Kerja (Pokja) di RS. Haji tetap secara periode melaksanakan pemantuan gerakan peningkatan mutu secara mandiri. Dokumen penilaian setiap tahun (2002 s/d 2007) oleh panitia dianalisis dan dipakai sebagai peringatan pada masing-masing Pokja. Buku Panduan Self Assessment yang dipakai adalah terbitan Depkes RI (2002) dengan judul ”Pedoman Survei Akreditasi, Instrumen 5 Pelayanan Versi 2002”. Hampir sama dengan versi-versi sebelum-nya Self Assessment ini mengandung 5 bagian penting yaitu pedoman-pedoman pemeriksaan terhadap 5 Pokja dasar. Lima Pokja Dasar tersebut adalah: (1) Pokja Administrasi Umum; (2) Pokja Pelayanan Medis (Dokter); (3) Pokja Keperawatan; (4) Pokaja Unit Gawat Darurat; dan (5) Pokja Rekam Medis. Setiap unit ”Self Assessment” memiliki 7 buah Standar Pelayanan yaitu: (1) Falsafah dan Tujuan; (2) Administrasi dan Pengelolaan; (3) Staf dan Pimpinan; (4) Fasilitas dan Peralatan; (5) Kebijakan dan Prosedur; (6) Pengembangan Staf dan Program Pendidikan; dan (7) Evaluasi dan Pengendalian Mutu. Setiap Standar Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

memiliki secara bervariasi sejumlah pertanyaan tentang keberadaan rumah sakit dan pelayanannya. Jawaban terhadap masing-masing pertanyaan dapat dinilai berdasarkan skala penilaian 0 s/d 5. Masing-masing skala tersebut dipandu berdasarkan syaratsyarat standar yang sudah dibakukan. Sistem penilaian adalah menjumlahkan semua nilai-nilai yang diperoleh pada setiap

pertanyaan.

Jumlah

nilai

tersebut

kemudian

dibandingkan

dengan

kemungkinan jumlah maksimum yang dapat diperoleh dari seluruh pertanyaan. Hasil perbandingan (rasio) dalam persen dinyatakan sebagai hasil pencapaian setiap Pokja. Di dalam penelitian, penilaian rasio rata-rata setiap Pokja dalam pencapaian nilai Self Assessment langsung dipakai sebagai data pada variabel 5 Pokja.

4.3.

Statistik Perspektif Keuangan RS. Haji Periode 2002 s/d 2007 Perspektif keuangan di RS. Haji seperti layaknya pada suatu perusahaan jasa

modern, secara universal (otomatis) memiliki manajemen keuangan yang dikontrol oleh sistem standar akuntansi yang berlaku di Indonesia (accrual based). Sistem manajemen umum/keuangan RS. Haji dikepalai oleh seorang Wadir III yaitu seorang ekonom yang diangkat berdasarkan Surat Keputusan Direktur RS. Haji Medan. Selain melaksanakan sendiri sitem pembukuan yang dikerjakan oleh staf ahli, RS. Haji pada periode tertentu memakai jasa firma akuntansi pihak ketiga (indpendent) yang terakreditasi untuk mengadakan audit kelayakan laporan keuangan. Praktek seperti ini menunjukkan bahwa pihak manajemen memiliki suatu prinsip yang transparan dan


bertanggung jawab terhadap organisasi tentang kinerja administrasi umum (terutama kinerja manajemen keuangan). Pada penelitian ini penulis memakai berkas-berkas ”Laporan Keuangan RS. Haji” sebagai sumber data yang mengandung neraca laba rugi rumah sakit mulai dari tahun 2002 s/d 2007. Penulis memakai berkas-berkas pelaporan tersebut atas dasar keyakinan bahwa data-data di dalam berkas adalah benar dan akurat serta telah diterima secara terpercaya oleh pihak pemilik yaitu Yayasan RS. Haji Medan.

4.4.

Rasio-rasio dalam Perspektif Keuangan RS Haji Tabel 4.7. Laporan Rasio Keuangan RS Haji 2002 – 2007

No

Nilai – Nilai

2002

2003

2004

2005

2006

2007

1 2 3 4 5 6 7 8

Rt Crt Liqwdts Quick Ratio Debt to Equity Margin of Sales Return of Investm Beban Pokok Beban Ussaha Pdptn Lain-lain

350,7 152,7 10,85 (0,19) (0,21) (79,18) (22,26) 1,25

415,1 162.2 9,46 (0,17) (0,22) (79,96) (23,68) 3,47

394,3 161,8 11,49 0,17 0,21 (77,80) (27,76) 5,38

146,6 16,85 23,57 0,19 0,33 79,0 23,71 2,90

130,4 26,71 32,72 0,03 0,07 82,42 21,9 4,41

136,9 122,5 57,86 0,03 0,06 84,13 20,62 4,78

Sumber: Data Dokumentasi Bagian Keuangan RS. Haji

Pemaparan data tabel nilai-nilai rasio keuangan ke dalam model grafik X-Y Data-data yang tertulis dalam laporan hasil audit oleh Firma Akuntansi Publik tersebut ditabulasi pada Tabel 4.7 di atas. Laporan keuangan RS. Haji dipaparkan ke dalam bentuk grafik grafik garis lusus (X-Y) dengan menempatkan periode tahun di sisi horizontal “X” dan nilai masing-masing rasio di sisi vertikal “Y”. Delapan (8)


item rasio ditempatkan terpisah pada 3 kelompok grafik untuk memudahkan pembacaan. Grafik Rasio Likuiditas RS. Haji cenderung menurun sejak tahun 2005 s/d 2007. Hal yang serupa terlihat pada grafik Rasio Cepat pada 2005 tetapi merayap naik setelah 2006. Rasio hutang RS. Haji mendatar dari 2002 – 2003), kemudian meningkat mulai tahun 2005 s/d 2007. Grafik dibuat berdasarkan Tabel 4.7

Gambar 4.3. Grafik Gerakan Naik Turun Rasio Likuiditas (Kode RCLIQ –

Grafik Current, Quick Liquidity & Debt to Equity 500 P ersen tase

400 RCLIQ

300

QUICKR 200

DEBTEQ

100 0 1

2

3

4

5

6

Periode Tahun 2002 - 2007

Current Ratio), Rasio Cepat (Kode QUICKR – Quick Ratio) dan Rasio Hutang terhadap Harta (Kode DEBTEQ – Debt to Equity Ratio) dari RS. Haji 2002 s/d 2007 Hal yang dapat/layak dibahas dari fenomena Likuiditas dan Rasio Cepat diatas adalah bahwa sejak tahun 2005 RS. Haji, tidak dapat meningkatkan kemampuan mereka untuk membayar kewajiban-kewajiban hutang jangka pendek.


Fenomena ini diperlihatkan juga oleh grafik pergerakan rasio hutang RS. Haji yang bergerak secara simultan menjadi lebih tinggi di awal 2005 s/d 2007. Kinerja keuangan RS. Haji dapat dikatakan baik (konsisten bergerak mendatar) s/d 2004 kemudian meningkat di tahun 2005, menurun di tahun 2006 s/d 2007. Kinerja keuangan seperti ini memiliki konsistensi terhadap fenomena Rasio Likuiditas dan Rasio Cepat pada tahun yang sama tergambar pada Gambar 4.4 di bawah. Grafik dibuat berdasarkan Tabel 4.7

Grafik ROI & Margin of Sales 0.4

P ersen tase

0.3 0.2 0.1

MARSAL ROI

0 -0.1

1

2

3

4

5

6

-0.2 -0.3 Periode Tahun 2002 - 2007

Gambar 4.4. Grafik Gerakan Naik Turun Nilai Keuntungan (Series 1 - Margin of Sales), Rasio Pengembalian Investasi (Series 2 – Return of Investment) dari RS. Haji 2002 s/d 2007 Beban Biaya Pokok kelihatan-nya sulit untuk ditekan menjadi lebih kecil dibandingkan dengan Beban Biaya Usaha yang nilainya relatif lebih kecil. Alasan kesulitan pengendalian tersebut terkait dengan kondisi harga pasar yang menjadi


mitra kerja rumah sakit cenderung naik di setiap tahun. Bila Beban Biaya Pokok terkait langsung dengan kondisi fluktuasi biaya di luar rumah sakit, biaya beban usaha yang relatif lebih kecil, terkait erat dengan biaya internal (operasional) rumah sakit (Rujuk Gambar 4.5). Grafik dibuat berdasarkan Tabel 4.7

Beban Pokok, Usaha & Pendapatan Lain-lain 100 P ersentase

80 BEBPOK

60

BEBUSA 40

PENDLA

20 0 1

2

3

4

5

6


Gambar 4.5. Grafik gerakan kemampuan Bagian Keuangan Mengendalikan Beban Biaya Pokok (BEBPOK) dan Mengendalikan Beban Biaya Usaha (BEBUSA) di RS. Haji 2002 s/d 2007 Dari grafik tampak bagaimana Beban Biaya Pokok bergerak naik sejak tahun 2004, sementara Beban Biaya Usaha lebih dapat ditekan pada periode yang serupa menjadi lebih kecil. Kondisi ini dapat menggambarkan adanya efektifitas dari pihak manajemen mengendalikan efisiensi penggunaan biaya operasional.


Nilai Pendapatan lain-lain dapat disamakan dengan biproduk (pendapatan sampingan) pada bisnis pada umumnya. Perolehan ini sering tidak dapat diprediksi sehingga keberadaan-nya nilai tambahan keuangan yang tak terduga. Tidak dapat diramalkan tetapi selalu ada. RS. Haji menunjukkan fenomena memiliki pendapatan lain-lain yang konsisten/selalu ada. Selanjutnya pada Tabel 4.8 berikut ditampilkan tabel pergerakan nilai laba yang dihasilkan disepanjang periode 2002 s/d 2007. Tabel 4.8. Tabulasi data Laba sebelum pajak RS. Haji periode 2002 s/d 2007 No.

Tahun Pelayanan dihitung

1 2 3 4 5 6

2002 2003 2004 2005 2006 2007

Laba sebelum pajak (Rupiah) (21.445.418) ( 22.484.633) (21.172.151) 40.143.776 9.786.327 10.237.340

Nilai dalam jutaan rupiah (21.45) ( 22.48) (21.17) 40.14 9.79 10.24

Keterangan

Merugi Merugi Merugi Laba + Laba turun Laba naik

Pergerakan nilai laba/rugi (sebelum dipotong pajak) kinerja RS Haji disepanjang tahun 2002 – 2007 bergerak dinamis. Pada periode tahun 2002 s/d tahun 2004 RS. Haji mengalami kerugian yang jelas di atas Rp. 20.000.000,- per tahun.. Berikutnya pada tahun 2005 nilai laba tersebut menjadi positif dengan nilai positif Rp. 40.143.776,-. Tingkat laba kemudian turun ke tingkat positif Rp. 9.786.327 pada tahun 2006, dan kemudian naik menjadi positif Rp. 10.237.340,- pada tahun 2007. Bila dibandingkan dengan nilai investasi yang sedemikian besar – secara bisnis


komersil yang lazim - maka nilai pertambahan laba dari tahun ke tahun sangatlah kecil. Rujuk pada Gambar 4.6 di bawah ini.

Rupiah

Laba / Periode 50000000 40000000 30000000 20000000 10000000 0 -10000000 -20000000 -30000000

Laba / Periode 1

2

3

4

5

6

7


Grafik dibuat berdasarkan Tabel 4.8

Gambar 4.6. Grafik Nilai Laba per Periode Tahun 2002 s/d 2007 (Rupiah)

4.5.

Tabulasi Variabel Pencapaian 5 Pokja (per Self Assessment), BOR dan Niliai Laba RS. Haji Periode 2002 s/d 2007 Tabulasi berikut ini dibuat untuk menyediakan data-data yang akan diproses

menjadi penentu hasil korelasi dari variabel-variabel yang terkait penelitian. Nilai Self Assessment adalah nilai-nilai dari 5 Pokja dalam periode 6 tahun (2002 s/d 2007). Perlu dijelaskan bahwa cara hitung nilai masing-masing Pokja dibuat berdasarkan nilai ordinal dari sejumlah ukuran yang dipertanyakan khusus untuk setiap Pokja. Jumlah nilai peerolehan dari setiap Pokja kemudian dijhitung ke dalam hitungan rasio


dalam rentang 0 s/d 100%. Penilaian tersebut telah dibuat setiap akhir tahun di sepanjang 2002 s/d 2007. Nilai BOR (Bed Occupancy Rate) adalah nilai rasio hunian tempat tidur rata rata setiap tahun. Nilai tersebut termasuk di dalam hitungan Barber Johnson dengan 3 variabel lain yang keseluruhannya mengindikasikan tingkat efisiensi dan efektifitas utilisasi unit rawat inap RS. Haji. Nilai BOR setiap tahun sengaja dipilih karena lebih lazim dipakai sebagai indikator langsung efektifitas peningkatan utiliasi unit rawat inap. Satuan-nya adalah persen (%). Ada suatu catatan perlu dibuat di dalam tabulasi yaitu data di tahun 2006 dan 2007. Pada tahun 2006, untuk mengimbangi peningkatan jumlah pasien unit rawat inap disediakan tambahan jumlah tempat tidur menjadi 250 unit. Karena hitungan BOR dibuat otomatis berdasarkan penyebut yang bertambah menjadi 250 pada periode tersebut, maka angka BOR yang berlaku di tahun 2006 dan 2007 perlu dimodifikasi seimbang. Artinya nilai BOR yang dicantumkan pada Grafik Barber Johnson pada tahun 2006 dan 2007 berturut-turut 73,1% dan 76,5%, setelah dimodifikasi sebesar 250 per 135 kali → menjadi 135,5 % dan 141,6%. Nilai hasil modifikasi dimasukkan kedalam tabulasi di bawah. Tabulasi dari nilai-nilai laba dalam periode 2002 s/d 2007 juga dimasukkan sekaligus ke dalam Tabel 4.9. Angka yang besar sampai jutaan direduksi dengan cara membaginya ke dalam unit juta. (Tujuan pengecilan dengna cara membagi jumlah laba dengan nilai 1 juta adalah untuk menyederhanakan cara penulisan).


Tabel 4.9. Tabulasi Data 5 Pokja (per Self Assessment), BOR dan Nilai Laba RS. Haji Periode 2002 s/d 2007

No Periode Tahun

Variabel Pencapaian 5 Pokja per Self Assessment (SA)

Variabel Kinerja Utilisasi

Variabel Laba

Ad min

Yan med

Yan kep

Uge de

Rek Med

BOR

Laba Conversi

1

2002

85

70

80

78

80

60

(21.45)

2

2003

80

75

89

80

80

62

( 22.48)

3

2004

85

70

80

70

80

64

(21.17)

4

2005

80

62

86

60

70

97,9

40.14

5

2006

75

65

70

70

60

135,5

9.79

6

2007

60

55

50

45

60

141,6

10.24

Tabel dimodifikasi berdasarkan data temuan. Keterangan Tabel : Admin = Administasi; Yan Med = Pelayanan Medis; Yan Kep = Pelayanan Keperawatan; Ugede = Unit Gawat Darurat; Rek Med = Rekam Medis; BOR (Rasio Utilisasi Rwt Inap); Laba Conversi = Angka Laba setelah dibagi dengan nilai 1 juta rupiah.

4.6.

Hitung Korelasi Non-Parametrik (Spearman) Pencapaian 5 Pokja (per Self Assessment), BOR dan Niliai Laba RS. Haji periode 2002 s/d 2007 Di dalam proses menganilisis kemungkinan ada atau tidak keterkaitan dalam

bentuk hubungan diantara variabel-variabel kinerja keuangan dengan kinerja utilisasi fasilitas rumah sakit serta dengan nilai-nilai pencapaian 5 Pokja per Self Assessment, ditetapkan analisis korelasi/hubungan non-parametrik Spearman sebagai instrumen. Yang difokus adalah tingkat korelasi dan signifikansi dari semua hubungan tersebut.


Alasan pemakaian instrumen ini adalah karena jumlah sampel eksak dianggap kurang mampu memenuhi persyaratan data untuk dihitung dengan instrumen regresi multivariat. 4.6.1. Uji Statistik Korelasi Pada perhitungan statsitik korelasi dipakai data dari nilai-nilai rasio (persentase) pencapaian dari 5 pokja: (1) Administrasi (kode: “admin”); (2) Pelayanan Medis (kode: “yanmed”); (3) Pelayanan Keperawatan (kode “yankep”); (4) Unit Gawat Darurat (kode “ugede”); dan (5) Rekam Medis (kode “medrek”). Nilai lain yang juga menjadi variabel-variabel pencapaian rumah sakit disepanjang 2002 s/d 2007 adalah variabel BOR (Bed Occupancy Rate dengan kode “bor”), variabel konversi nilai laba (nilai laba dibagi 1 juta dengan kode “conver”), variabel ROI (Return of Investment dengan kode ROI). Tabel 4.10. Statistik Deskriptif Data-data Ratio Variabel-variabel Dihitung

Nama Atribut

N Minimum Maximum Mean

admin yanmed yankep ugede medrek bor conver ROI

6 6 6 6 6 6 6 6

62 55 50 45 60 60 -22.48 6.00

85 75 89 80 80 141 40.14 33.00

77.83 66.17 76.33 67.17 72.17 93.33 -.8225 18.33

Std. Deviation 8.612 7.627 14.459 12.968 9.174 37.575 25.38 10.23

Data diolah.

Di dalam Tabel 4.10 di atas diperlihatkan atribut-atribut proses hitung statistik deskriptif. Tidak ada data yang hilang. Hasil dari perhitungan deskriptif dapat Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

menggambarkan nilai minimum, maksimum nilai rata-rata dan penyimpangan standar dari seluruh variabel yang dihitung. Data adalah data ratio (persen dan nilai numerik) pada dasarnya dapat dipakai menjadi masukan pada statistik parametrik, tetapi jumlah set data (“N”) hanya 6 karena rentang waktu serial-nya hanya 6 tahun. Minimnya jumlah data → “N” hanya 6, membuat data yang dikumpulkan tidak dapat dipakai menjadi

materi

perhitungan

statistik parametrik. Sebenarnya ada peluang

menghasilkan informasi trend dari regresi variabel dependent → BOR, Conver dan ROI terhadap variabel independent yaitu pencapaian 5 Pokja. Perhitungan dengan sampel eksak (kecil N < 30) tersebut lazim dipakai pada proses menghitung peramalan (forecasting) tentang pengaruh variabel–variabel independent terhadap variabel dependent, tetapi kurang nyaman untuk suatu perhitungan regresi multivariat untuk menghasilkan suatu teori generalisasi terhadap lingkup populasi yang lebih luas. Masalahnya adalah jumlah data sangat kecil (N= 6) sementara normalitas dari distribusi data populasi sulit diketahui kenormalan-nya karena jumlah data terlalu sedikit (N < 30). Kondisi tersebut membuat pilihan analisis jatuh pada model hitung statistik korelasi non-parametrik model Spearman’s Correlation (Rujuk Tabel 4.11 berikut).


Tabel 4.11. Korelasi Spearman dari 6 set Data RS. Haji Medan Variabel Ad min dikaitkan

Yan med

Yan kep

Ugede

MedRek

BOR

Conver

ROI

CorCoef Adminis Sig. (2-t) rasi

1.000 .

.647 .165

.500 .312

.552 .256

.844(*) .035

-.853(*) .031

-.500 .508 .312 .304

Yan-med

CorCoef Sig. (2-t)

.647 .165

1.000

.657 .156

.986(**) .000

.759 .080

-.886(*) .019

-.943(**) .406 .005 .425

Med Rek

CorCoef Sig. (2-t)

.844(*) .035

. .759 .080

.638 .173

.647 .165

1.000

-.880(*) .021

-.698 .524 .123 .286

CorCoef Yan Kepr Sig. (2-t)

.500 .312

.657 .156

1.000 .

.638 .173

. .638 .173

-.714 .111

CorCoef Sig. (2-t)

.552 .256

.986(**) .000

.638 .173

1.000 .

.647 .165

-.841(*) .036

CorCoef Sig. (2-t)

-.853(*) .031

-.886(*) .019

-.714 .111

-.841(*) .036

-.880(*) .021

1.000 .

.771 -.551 .072 .257

CorCoefSig(2-t)

-.500 .312

-.943(**) .005

-.429 .397

-.928(**) .008

-.698 .123

.771 .072

1.000 -.116 . .827

CorCoef Sig.(2-t)

.508 .304

.406 .425

.928(**) .008

.368 .473

.524 .286

-.551 .257

-.116 1.000 .827

UGD

BOR

Conver

ROI

-.429 .928(**) .397 .008 -.928(**) .368 .008 .473

Data dicopy dari tabulasi proses statistik SPSS

Pada Tabel 4.11 Korelasi Spearman di atas dapat dibaca tingkat korelasi (hubungan) antara nilai Pokja Administrasi dengan variabel BOR 0,853 (*). Nilai tersebut menandakan ada korelasi yang cukup kuat dengan tanda negatif serta dibubuhi 1 tanda * (astrid). Artinya ada hubungan yang arahnya berlawanan yang kuat diantara kenaikan nilai Pokja Administrasi dengan nilai BOR. Tanda * adalah tanda bahwa signifikansi (kebermaknaan) korelasi ada pada satu ekor. Nilai signifikansi korelasi kedua variabel ini diterima karena nilai 0,031 adalah < 0,05. Selanjutnya nilai korelasi antara Pokja Administrasi dengan nilai “Conversi” laba dan Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

juga dengan ROI adalah di titik tengah antara kuat dengan lemah yaitu masingmasing: - 0,500 dan 0,508. Tingkat signifikansinya menerima hipotesa nol atau berarti tidak signifikan. Nilai 0,312 dan 0,304 pada Significancy 2 ekor adalah > 0,05. Nilai korelasi (hubungan) diantara variabel Pokja Yan Med (dokter) dengan nilai-nilai BOR, Conver dan ROI. Nilai korelasi diantara Yan Med dengan BOR adalah – 0,886 (*) dan dengan tingkat Signifikansi 2 ekor sebesar 0,010. Artinya ada korelasi yang berlawanan arah diatara keduanya serta bermakna pada tingkat 2 ekor. Hubungan yang kuat juga ditunjukkan antara Pokja Yan Med dengan nilai Conver (laba) sebesar 0,943 (**) serta signifikansi setingkat 0,005 pada 2 ekor. Nilai ini menerima tingkat signifikansi setara 0,01. Nilai-nilai tersebut sangat kuat. Korelasi antara nilai pencapaian Pokja Yan Med dengan ROI adalah lemah → 0,406. Kelemahan ini dinyatakan juga tidak signifikan dengan nilai signifikansi 0,425 yaitu jauh > 0,05. Hipotesa nol diterima. Nilai korelasi antara variabel Pokja Pelayanan Keperawatan (Yan Kep) dengan variabel BOR, Conver serta nilai ROI menunjukkan bahwa hubungan Yan Kep dengan BOR cukup kuat di tingkat – 0,714 tetapi signifikansinya menerima hipotesa nol (tidak signifikan). Begitu pula hubungan Yan Kep dengan Conver (conversi nilai laba) – 0,429 serta tingkat signifikansi sebesar 0,397. Selain lemah nilai signifikansinya ditolak. Berlainan dengan 2 variabel tersebut di atas, nilai korelasi diantara Pokja Yan Kep dengan ROI sangat kuat yaitu 0,928 (**) serta signifikansinya 0,008. Nilai tersebut menerima batas akurasi 0,01 yang jauh < 0,05.


Nilai korelasi antara nilai Variabel Pokja UGD (Unit Gawat Darurat → “Ugede”) dengan variabel BOR adalah – 0,841 (*) dengan nilai signifikansi 0,036. Nilai ini bertanda negatif, artinya berlawanan arah satu dengan lain-nya. Tanda 1 asterisk artinya memiliki signifikansi dibatas 0,05 pada kebermaknaan 2 ekor. Nilai signifikansi = 0,036 yaitu < 0,05. Kekuatan serupa dimiliki dengan nilai – 0,928 (**) dan signifikansi 0,008 < 0,05 terhadap variabel Conver (laba). Signifikansi ini bermakna penyimpangan hanya akan ada di kisaran < 0.01. Nilai korelasi variabel Pokja UGD dengan nilai variabel ROI (Return of Investment) adalah lemah dan signifikansi-nya di batas < 0,05 ditolak. Nilai korelasi yang dimiliki adalah 0,368 dengan tingkat signifikansi 0,473 adalah > 0,05. Berikutnya (rujuk tabel Korelasi Spearman Bagian 2 di atas) adalah korelasi antara variabel Pokja Medical Record (“Medrek”) dengan variabel BOR senilai – 0,880 (*) dengan nilai signifikansi pada 2 ekor sebesar 0,021. Signifikansi ini baik untuk batas < 0,05. Nilai korelasi-nya UGD dengan nilai Conver (laba) -,698. Signifikansi-nya 0,123 > 0,05. Korelasi ini tidak signifikan pada batas 0,05. Korelasi Medrek terhadap nilai ROI lemah sebesar 0,524 dan tidak signifikan. Nilai signifikansinya sebesar 0,286 jauh > 0,05. Tingkat korelasi antara variabel BOR terhadap variabel Conver kuat. Besar nya 0,771 dengan signifikansi 0,072. Nilai korelasi BOR dengan nilai ROI sebesar 0,551 berlawanan arah diatas batas 0,5. Nilai signifikansinya 0,257 jauh lebih besar dari batas 0,05. Nilai korelasi Conver (laba) dengan ROI sangat lemah (-0,116) dan nilai signifikansi-nya 0,827 jauh lebih besar dari 0,05. Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

Tabel 4.12. Nonparametric Correlations Nilai-Nilai Rerata Self Assessment dari 5 Pokja Dasar pada Uji Akreditasi Self Assessment dengan BOR dan Laba BOR BOR

Corr Coef Sig. (2-tailed)

Spearman’s Rank Corre lation

LABA

1.000 .

Corr Coef

.771

Sig. (2-tailed)

.072

SA KARS Corr Coef Rerata SA 5 Pokja Sig. (2-tailed)

-.943(**)

LABA

.005

SA KARS

.771 -.943(**) .072 .005 1.000 -.829(*) . .042 -.829(*) 1.000 .042

.

Untuk memperkaya ulasan dan mengingat bahwa pada dasarnya 5 grup Self Asessment yang dibuat KARS pada aplikasi uji akreditasi selalu dihitung sebagai suatu kesatuan, pada Tabel 4.12 dihitung bagaimana korelasi jumlah rata-rata pencapaian 5 Pokja dengan nilai BOR dan nilai Laba. Ulasannya sebagai berikut: 1. Nilai korelasi antara BOR dengan LABA = 0,771, termasuk tinggi tetapi tingkat signifikansinya sedikit di atas nilai signifikansi untuk menolak hipotesa nol pada nilai probabilitas 0,05. Artinya bahwa secara statistik nilai signifikansi korelasi ini lemah. 2. Nilai korelasi antara BOR dengan Self Assessment (rerata nilai SA 5 Pokja) sebesar - 0,943 dengan tanda bintang 2. Nilai koefisien ini tinggi walau dengan simbol negatif. Simbol negatif pada korelasi berarti ada pertentangan arah diantara kedua variabel yang dikaitkan. Bila BOR naik (positif), maka nilai Self Assessment menurun (negatif) dan sebaliknya. Nilai signifikansinya Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

kuat untuk menolak hipotesa nol yaitu dengan 0,005 yang jauh lebih kecil dari batas probabilitas 0,05. 3. Nilai korelasi antara LABA dengan Self Assessment juga besar yaitu – 0,829 dengan bintang 1. Nilai negatif mengartikan adanya pertentangan arah yaitu: pada peningkatan satu variabel ada penurunan pada variabel pasangan-nya atau sebaliknya. Nilai signifikansinya kuat yaitu 0,042 atau sedikit lebih kecil dari batas probabilitas 0,05. Nilai ini mengartikan hipotesa nol ditolak.


BAB 5 PEMBAHASAN

5.1.

Profil RS. Haji Medan Rumah Sakit Haji Medan memiliki riwayat nilai-nilai strategis yang selaras

dengan visi dan misi serta filosofi yang telah ditentukan sejak masa pendirian yaitu pelayanan rumah sakit pada semua unsur masyarakat berdasarkan nilai-nilai standar dan dakwah Islamiah. 5.1.1. Nilai-nilai Strategis RS. Haji di dalam Peningkatan Mutu Pelayanan Rumah Sakit Haji memiliki dokumen tertulis tentang atribut-atribut strategis yang menjadi syarat standar rumah sakit modern dengan orientasi pelayanan medis sosial. Data yang ada menunjukkan bahwa jumlah tempat tidur kelas III 35% dari jumlah total 250 tempat tidur. Sebagai rumah sakit modern RS. Haji juga mempersiapkan 65% (170 tempat tidur) sebagai fasilitas pelayanan pilihan (convenient service) dan khusus lain-nya bagi pasien yang memiliki pilihan tingkat kenyamanan fasilitas rawat inap sesuai dengan kemampuan mereka membiayai pelayanan rumah sakit. Rumah Sakit Haji mempersiapkan sistem pengembangan mutu mengikuti pola kebijakan pelayanan rumah sakit seperti yang dianjurkan pemerintah RI. Mereka melengkapi persyaratan-persyaratan standar di bidang sarana dan prasarana lain setara dengan standar rumah sakit tipe B. Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

Di dalam strategi peningkatan mutu

RS. Haji memiliki komitmen

melaksanakan secara konsisten gerakan peningkatan mutu (akreditasi) yang telah dimulai sejak awal tahun 2000. Gerakan ini berjalan konsisten melalui model pelaksanaan perbaikan dan evaluasi secara interna merujuk pada standar Self Assessment (SA) yang dianjurkan Komisi Akreditasi Rumah Sakit di Indonesia. Peneliti melihat ada keterkaitan erat antara model pengembangan yang sedang dipakai dengan model pengembangan strategis Balanced Scorecard (BSC) yang populer dipakai di organisasi bisnis pada umumnya. Ketika Self Assessment terfokus pada pelaksanaan gerakan strategis dalam 7 standar secara komplet sebenarnya ia mengandung 4 perspektif Balanced Scorecard secara utuh dan mendetail. Sebagai pembanding pada BSC dicantumkan 4 perspektif yaitu: Keuangan, Kepuasan Pelanggan, Organisasi Internal dan Pertumbuhan & Pembelajaran). 5.1.2. Struktur Organisasi dan Fungsi Strategis Merujuk pada tatanan struktur organisasi standar yang memperhatikan juga masalah perspektif keuangan untuk secara optimal dapat menjaga RS. Haji tetap eksis di dalam iklim persaingan bisnis pelayanan yang mengglobal, RS. Haji memiliki bagian manajemen pemelihara bidang keuangan. Kelengkapan struktur dan fungsi struktur organisasi RS. Haji disesuaikan dengan dengan standar Depkes RI untuk rumah sakit tipe B.


5.2.

Instrumen Indikator dan Pengendali Kinerja Pelayanan RS. Haji melakukan kontrol kinerja pelayanan dengan menggunakan berbagai

indikator-indikator yang sudah menjadi standar di Indonesia. Tujuan dari indikator ini salah satu diantaranya untuk mengetahui dan mengendalikan masalah efektifitas dan efisiensi pelayanan jasa rumah sakit apakah bermanfaat sesuai dengan norma-norma standar. Instrumen indikator seperti pelaporan nilai-nilai analisis kinerja keuangan (akuntansi), Statistik Barber Johnson, indikator mutu pelayanan dipakai konsisten minimal 1 kali per tahun. Khusus sebagai indikator kinerja keuangan RS. Haji memakai jasa akuntan pihak ketiga (Public Accountant) sebagai mitra kerja. Akuntan eksternal ini secara konsisten menerbitkan analisis-analisis keuangan untuk dapat dipakai oleh pihak manajemen RS. Haji sebagai masukan kinerja keuangan. Pada Tabel 4.4 (Bab 4) telah diperlihatkan bahwa RS. Haji memiliki prestasi cukup baik per standar RS di Indonesia yaitu tingkat utilisasi unit rawat inap selalu di daerah yang efisien, bermutu dan efektif (2004 s/d 2007). Untuk menjadi tanda perkembangan mutu, RS. Haji memiliki beberapa prestasi yang baik seperti: (1). Sertifikasi Rumah Sakit Haji Medan Lulus Akreditasi dengan Status Akreditasi Tingkat

Dasar

5

Pelayanan

oleh

Menteri

Kesehatan

dengan

No.

YM.00.03.2.2.835 tertanggal 1 Juni 2001. (2). Juara I Rumah Sakit Kelas B di Sumatera Utara dalam hal Kinerja terbaik yang dinilai oleh Dinas Kesehatan Sumatera Utara 2003 dan tahun 2005.


5.2.1. Keterangan Indikator Utilisasi Unit Rawat Inap (Grafik Barber Johnson) RS. Haji 2002 s/d 2007 Indikator dalam kelompok Statistik Barber Johnson menunjukkan kenaikan rasio hunian rata-rata dalam periode tahunan (BOR – Bed Occupancy Rate) tahun 2005 yaitu 97,87% Rasio normal dari BOR berkisar di angka 60% s/d 85% (Rujuk Gambar 4.2. Visualisasi Grafik Barber Johnson sebagai indikator efisiensi dan efektifitas utilisasi unit rawat inap RS Haji, 2002, s/d 2007. Bila dikaitkan dengan adanya gerakan peningkatan mutu RS. Haji mengikuti pola Self Assessment anjuran Depkes RI dapat dinalar bahwa ada peningkatan utilisasi rawat inap sesudah tahun 2004 dan seterusnya. Kenaikan rasio utilisasi serta indikator mutu lain-nya di unit rawat inap bersamaan waktunya dengan kegiatan gerakan peningkatan mutu pelayanan dalam proses akreditasi. Dengan membaca fakta keberhasilan meningkatkan utilisasi fasilitas rumah sakit, maka dapat diterima secara logis bahwa RS. Haji pada tahun 2002 s/d 2007, sebenarnya telah memberi kontribusi tugas sebagai promotor tim kerja sama gerakan peningkatan efektifitas pelayanan rumah sakit. Bukti-bukti keberhasilan adalah peningkatan rasio utilisasi fasilitas rawat inap RS Haji. Kenaikan utilisasi pelayanan RS. Haji dapat dikaitkan erat dengan kebijakan Pemerintah RI, menyantuni biaya perawatan kesehatan keluarga misikin (Gakin) sebagai kompensasi kenaikan harga bahan bakar minyak di tahun 2004. Ketika kebijakan tersebut dicanangkan berlaku di RS. Haji rasio utilisasi pelayanan rumah


sakit oleh pihak umum dengan pihak Gakin bergerak dari titik terendah 2% (tahun 2004) s/d 35% di tahun 2007 (Rujuk Tabel 4.5). Dengan fakta tersebut di atas sebenarnya Rumah Sakit Haji Medan telah mengemban tugas pelayanan sosial kepada masyarakat pada umumnya. Implementasi dari visi dan misi rumah sakit tetap dipegang erat. Pelayanan ini (Gakin) diakomodasi oleh RS. Haji dengan segala konsekwensi di mana kaum miskin yang yang memerlukan pelayanan rumah sakit, disantuni secukupnya oleh Pemerintah. 5.2.2. Nilai Pencapaian Mutu RS. Haji per Self Assessment Periode 2002 s/d 2007 Dibobot dalam Data Rasio Data-data dalam Tabel 4.9 ditampilkan nilai hubungan (korelasi) antara nilai rasio pencapaian masing-masing Pokja dengan nilai rasio pencapaian BOR di setiap tahun berjalan. Perbandingan tersebut dibuat demikian rupa untuk melihat bagaimana keterkaitan antara nilai-nilai dari Pokja - yang diukur dengan indikator Self Assessment berkorelasi kuat selaras dengan BOR → nilai rasio utilisasi unit rawat inap oleh pasien. Data laba per tahun dipengaruhi hanya sedikit di atas batas lemah tetapi tidak signifikan secara statistik. Kondisi tersebut tidak logis karena kenaikan nilai rasio utilisasi fasilitas, tidak membuat kenaikan nilai laba secara bermakna. Di duga kondisi tidak logis tersebut timbul karena faktor laba (sisa hasil usaha) per unit pasien tidak konsisten bernilai laba. Biaya pelayanan yang dibayar pemerintah melalui program Askeskin pada masa lalu relatif terbatas sementara harga pasar (biaya) yang diperlukan untuk proses pelayanan labil dan selalu naik. Margin laba jadi cukup terganggu karena tidak ada Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

proses penyesuaian harga jual pelayanan untuk menjamin sisa hasil usaha terpelihara positif. Masalah penetapan harga bayar jasa dengan pihak pelanggan perlu dikaji ulang supaya selalu cepat dapat disesuaikan dengan kondisi harga pasar. 5.2.4. Pembahasan Nilai-nilai Rasio Keuangan (Laba) RS. Haji Periode 2002 s/d 2007 Dibobot dalam Data Rasio Kutipan Tabel 4.7 : Laporan Rasio Keuangan RS Haji 2002 – 2007 No 1

Nilai – Nilai

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Rt Crt Liqwdts

350,7

415,1

394,3

146,6

130,4

136,9

Sumber: Data Dokumentasi Bagian Keuangan RS. Haji 1. Rasio Likuiditas Lancar (Current Rasio) RS. Haji bergerak dari tingkat 350,7 % (2002) → 415,1 % (2003) → 394,3 % (2004) → turun menjadi 146,6% (2005) → 130,4 % (2006) dan → naik sedikit ke 136,9% pada tahun 2007. Rasio lancar (Kuswandi, 2006) adalah perbandingan antara harta lancar (current asset) yang dapat dicairkan dalam kurun waktu kurang 1 tahun) dengan kewajiban jangka pendek yang juga dapat jatuh tempo kurang dari 1 tahun. Rasio ini idealnya selalu menjadi lebih besar atau setidak-tidaknya melebihi 2 kali lipat → 200% atau lebih. Merujuk pada kurva kemampuan likuiditas RS. Haji di atas bahwa sebenarnya mereka memiliki ambang kemampuan likuiditas yang aman dengan kecenderungan menurun ke titik tidak ideal → < 200%. Rasio ini menurut Kuswandi (2006) tidak bisa menjawab apakah perusahaan masih memiliki kemampuan mengadakan dana operasional dan dana investasi Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

dalam waktu dekat (1 bulan). Informasi ini penting ditonjolkan karena di dalam kegiatan peningkatan mutu yang terkait dengan program yang dipandu oleh gerakan akreditasi, RS. Haji memerlukan sejumlah dana segar untuk melanjutkan investasi pengembangan mutu rumah sakit. Kuswandi juga mengingatkan bahwa rasio likuiditas ini sebenarnya tidak dapat langsung menggambarkan apakah angka angka tersebut dibuat berdasarkan prestasi organisasi yang sehat atau hanya sebagai jalan pintas sekedar menunjukkan suatu prestasi yang benar-benar likuid. Masalahnya pencairan asset organisasi yang besar ke dalam bentuk uang tunai tidaklah mudah dilakukan dalam tempo yang pendek. 2.

Rasio Cair (Quick ratio) adalah perbandingan antara akumulasi Aktiva lancar dikurangi jumlah dari persedian dan pembayaran di muka terhadap kewajiban jangka pendek. Kutipan Tabel 4.7. Tentang Quick Ratio 2002 – 2007 Nilai – Nilai

Quick Ratio

2002 152,7

2003 162.2

2004 161,8

2005 16,85

2006 26,71

2007 122,5

Kuswandi mengatakan bahwa rasio ini jauh lebih baik dipakai menjadi cermin kemampuan organisasi membayar kewajiban jangka pendek mereka. Sama seperti rasio cair, maka rasio cepat meningkatkan angka ke tingkat yang lebih besar bila organisasi tersebut memiliki prestasi yang baik di dalam penerimaan.


Untuk rasio ini Kuswandi menetapkan level minimal 100% untuk organisasi berprestasi baik. Melihat kembali pada kurva rasio cepat RS. Haji, angka-angka statistik menunjukkan pergerakan dari tingkat 152,7% (2002) → naik ke 162,2% (2003) → 161,8% (2004) → turun ke 16,8% pada tahun 2005 → bertahan di level 26,71 % (2006) dan kemudian melonjak ke level 122,5 % pada tahun 2007. Dinamika gerakan kurva ini cukp labil naik dan turun di rentang yang cukup tinggi. Cukup tinggi di rentang tahun 2002 s/d 2004, turun di tahun 2005 dan 2006 dan kemudian kembali naik ke level yang tinggi di tahun 2007. 3.

Rasio hutang per ekuitas (Debt to Equity Ratio). Merujuk pada kutipan Tabel 4.7 , pada tabel di bawah ini diterakan nilai-nilai perbandingan tingkat hutang terhadap ekuita. Kutipan Tabel 4.7. Tentang Rasio Likuiditas Cepat 2002 – 2007 Nilai – Nilai Debt to Equity

2002 10,85

2003 9,46

2004 11,49

2005 23,57

2006 32,72

2007 57,86

Sejalan dengan berkurangnya kemampuan keuangan membayar sendiri biaya operasional sehari-hari terkait dengan biaya pengadaan material operasional yang cenderung meningkat maka bertambahlah rasio hutang seperti yang dipaparkan pada kutipan tabel di atas. Rasio ini tidak memiliki sesuatu yang terpisah dari rasio-rasio lain kecuali fokusnya memperlihatkan bagaimana hutang organisasi itu bertambah atau berkurang di dalam perjalanan waktu.


4.

Rasio Nilai Laba dari Penjualan (Margin of Sales) dan Rasio Nilai Pengembalian Dana Investasi. (ROI – Return of Investment) berjalan selaras dengan nilai rasio-rasio lain. Kurva nilai rasio laba dari penjualan RS. Haji bergerak dari titik minus 0,19 → 0,17 → 0,19 pada rentang waktu 2002 s/d 2003 kemudian naik ke level positif 0,17 di tahun (2004 - 2005). Pada tahun 2006 s/d 2007 rasio tersebut turun ke level 0,03 %. Nilai – Nilai Margin of Sales Return of Investm

2002 (0,19)

2003 (0,17)

2004 0,17

2005 0,19

2006 0,03

2007 0,03

(0,21)

(0,22)

0,21

0,33

0,07

0,06

Bila fenomena kurva rasio yang naik dan turun seperti ini dibandingkan dengan nilai ROI, dinamika kurva akan berjalan sejajar. Arah kurva dari Margin of Sales dan ROI seperti mengikuti arah yang sama, naik dan turun di suatu rentang waktu. Beda nilai ratio bervariasi cukup kecil karena cara perhitungan untuk keduanya sangat berdekatan melihat kemampuan organisasi menciptakan profit. Pergerakan kurva ini sangatlah berkaitan dari kebijakan organisasi RS. Haji di dalam menetapkan harga unit penjualan jasa yang pada kasus Gakin dikendalikan langsung oleh kebijakan pihak Pemerintah. Kebijakan organisasi RS. Haji mengikuti kebijakan Pemerintah di dalam penetapan harga untuk pelayanan Gakin dan dengan bertambahnya porsi hunian pasien Gakin dari tahun 2005 s/d 2007 membuat kurva Margin of Sales dan ROI bergerak seperti sangat minim kemampuan menghasilkan laba dan sangat minim untuk memenuhi nilai rasio pengembalian investasi. Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

Kondisi Rasio Cair dan Rasio Cepat sudah dianalisis memiliki keterkaitan yang jelas dengan adanya kegiatan peningkatan mutu pelayanan pergerakan Akreditas (Self Assessment) dengan indikator semakin baiknya tingkat utilisasi pelayanan, tetapi nilai perolehan laba tidak cukup besar hal tersebut terjadi karena faktor kebijakan penentuan nilai jual unit jasa yang cukup kecil. Fenomena kecilnya nilai Margin of Sales dan ROI selanjutnya meneguhkan adanya pengaruh kebijakan ketetapan harga jual dari organisasi mengikuti pedoman yang diberikan oleh Pemerintah sebagai mitra kerja. Nilai kurva Nilai Laba dari Penjualan yang menurun adalah indikator ketidak mampuan ataupun indikator akibat dari garis kebijakan dari RS. Haji di dalam operasi pelayanan pada pasien Gakin. Garis kebijakan untuk tidak mendapat laba dari pelayanan dapat saja menjadi garis kebijakan rumah sakit dengan visi melayani tanpa nilai komersil (not for profit). 5.

Rasio Beban Biaya Pokok, Beban Biaya Usaha, dan Pendapatan Biaya Lain-Lain. adalah bagian terakhir dari rasio-rasio keuangan yang dipilih untuk membahas hubungan kinerja keuangan RS. Haji dengan kegiatan Akreditasi yang dikaitkan juga dengan variabel BOR sebagai pengantara. Kutipan Tabel 4.7 Tentang Rasio-rasio Nilai – Nilai Beban Pokok Beban Usaha Total Rasio Beban Biaya Pdptn Lain-lain

2002 79,18 22,26 101,44 1,25

2003 79,96 23,68 103, 64 3,47

2004 77,80 27,76 105,56 5,38

2005 79,0 23,71 102,71 2,90

2006 82,42 21,9 104,32 4,41

2007 84,13 20,62 104,75 4,78


Rasio Beban Biaya Pokok RS. Haji Data-data yang tertulis dalam laporan hasil audit oleh Firma Akuntansi Publik tersebut ditabulasi pada Tabel 4.7 di atas. Kurva beban Pokok bergerak dari level 79,18% (2002 ), → 79,96 % (2003) → 77, 80% (2004), → 79,0% (2005) → naik 82,42% (2006) dan 84,13% pada tahun 2007. Beban Biaya Pokok umumnya kurang dapat dikendalikan karena pengaruh eksternal organisasi terutama kondisi perekonomian di daerah tempat rumah sakit beroperasi. Rasio yang berkaitan dengan Beban Pokok adalah Beban Usaha yang terkait erat dengan kondisi efisiensi operasional di rumah sakit. Kedua kurva rasio-rasio tersebut di RS. Haji berjalan berdampingan seperti layaknya membagi porsi 100% total biaya beban RS. Haji secara utuh. Artinya ada kecenderungan bila Beban Biaya Pokok meningkat maka beban Biaya Usaha akan menurun atau sebaliknya. Kuswandi menyatakan bahwa rasio ini dapat menunjukkan seberapa jauh efisiensi dan efektifitas penggunaan biaya. Biaya tersebut bila diperbandingkan dengan hasil penjualan, tidak lain adalah rasio besarnya laba atau rugi yang diperoleh perusahaan dari hasil penjualan dalam unit persen.


Beban Pokok, Usaha & Pendapatan Lain-lain 100 P ersentase

80 BEBPOK

60

BEBUSA 40

PENDLA

20 0 1

2

3

4

5

6


Gambar 5.1. Beban Pokok, Usaha dan Pendapatan Lain-lain Dari kutipan tabel di atas dapat dilihat bagaimana akumulasi biaya beban bergerak di atas nilai 100% disepanjang periode 2002 s/d 2007 dengan kecenderungan kenaikan kurva biaya pokok selalu meninggi. Pada kutipan grafik kurva dapat dilihat jelas tentang fenomena tersebut. Pada tampilan-nya terlihat bahwa kurva Beban Biaya Pokok bergerak naik semenjak tahun 2005 ke tahun 2007. Pada grafik juga dicantumkan kurva pendapatan lain-lain yang sebenarnya adalah suatu produk lain dari organisasi RS. Haji karena memperoleh dana tambahan dari hal-hal yang tidak dapat diprediksi secara rutin. Nilai Pendapatan lain-lain dapat disamakan dengan biproduk (pendapatan sampingan) pada bisnis pada umumnya. Tidak dapat diramalkan sebelumnya tetapi dana lain-lain selalu ada di RS. Haji menunjukkan fenomena memiliki pendapatan lain-lain.


6.

Peroleh laba dalam nilai rupiah Merujuk pada Tabel 4.8 ditampilkan tabel pergerakan nilai laba yang dihasilkan di sepanjang periode 2002 s/d 2007. Sekalipun RS. Haji mencanangkan tidak mencari profit di dalam usaha pelayanan sosial mereka, RS. Haji memerlukan suatu sistem manajemen keuangan yang mampu mengendalikan usaha pelayanan mereka bertanggung jawab terhadap pemakaian dana yang mereka kelola. Pada organisasi komersil, nilai-nilai keuangan terutama jumlah rupiah sebagai ekspresi laba sisa hasil usaha, perlu dicapai dalam jumlah yang optimal atau selalu sesuai dengan usaha yang dilakukan. Nilai laba tersebut diperoleh sangat minim di organisasi RS. Haji atau bahkan minus pada periode tahun-tahun 2002 s/d 2004. Pergerakan nilai laba/rugi (sebelum dipotong pajak) kinerja RS Haji disepanjang tahun 2002 – 2007 bergerak dinamis. Pada periode tahun 2002 s/d tahun 2004 RS. Haji mengalami kerugian yang jelas di atas Rp. 20.000.000,- per tahun.. Berikutnya pada tahun 2005 nilai laba jadi positif bernilai Rp. 40.143.776,-. Laba kemudian turun ke tingkat Rp. 9.786.327 pada tahun 2006 dan naik sedikit menjadi Rp. 10.237.340,- pada tahun 2007. Bila dibandingkan dengan nilai investasi yang sedemikian besar, maka nilai laba dari tahun ke tahun, walaupun pada akhirnya berada di tingkat positif, sebenarnya sangatlah kecil. Rujuk pada Gambar 4.6 di bawah ini. Untuk memvisualisasi dari perolehan laba RS. Haji, pada Gambar berikut (dikutip dari Gambar 4.6) ditampilkan kurva laba rugi sebagai berikut.


Rupiah

Laba / Periode 50000000 40000000 30000000 20000000 10000000 0 -10000000 -20000000 -30000000

Laba / Periode 1

2

3

4

5

6

7


Gambar 5.2. Grafik Nilai Laba per Periode Tahun 2002 s/d 2007 (Rupiah) Nilai laba yang minim seperti terlihat boleh jadi sangat tidak menarik investor komersil di luar RS. Haji. Untuk menanamkan investasi mereka di organisasi yang minim laba seperti itu. Tetapi betapapun kecil hasil laba yang diperoleh, bila dibandingkan pada visi, misi serta falsafah organisasi yang berupa usaha pelayanan sosial – not for profit - serta memberikan pelayanan kesehatan tanpa pamrih pada kaum duafa, sesuai dengan nilai-nilai dakwah Islamiah, nilai ini kelihatan cukup memberi kepuasan pada organisasi. 5.2.5. Pembahasan Khusus Mengapa Ada Korelasi Negatif Diantara Nilai Self Assessment (SA) dengan BOR dan Laba Pertanyaan timbul ketika membaca mengapa ketika ada peningkatan BOR yang juga berkorelasi positif dengan nilai Laba, justru nilai korelasinya dengan SA (Rerata Self Assessment dari 5 Pokja) menurun. Nilai korelasinya diberi tanda negatif? Jawabnya adalah secara logis bahwa proses SA adalah suatu proses yang Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

menghabiskan porsi dana tertentu untuk tujuan membuat RS tampil beda (differentiation process). Tujuan tampil beda sebenarnya untuk menarik lebih banyak pasien bersamaan meningkatnya mutu pelayanan yang semakin baik dan nilai positioning semakin tinggi. Tapi pada masa awal ketika BOR meningkat, terjadi pertambahan tiba-tiba (booming) volume kerja melayani pasien. Pada saat booming pasien tersebut, jumlah tenaga kerja dengan sendirinya relatif berkurang. Kekurangan tenaga tidak boleh menurunkan jam pelayanan pada pasien, tetapi bila perlu dapat mengurangi jam kegiatan pada SA. Jadi secara sederhana dapat dikaji bahwa booming pasien pada saat-saat tertentu, sebelum kecukupan jumlah SDM dapat ditambahkan secukupnya melalui rekrutmen, proses SA yang banyak dan konsisten menyita pekerjaan administratif, boleh saja dikurangi. Nilai pencapaian SA dengan sendirinya menurun.

5.4.

Catatan dari Indepth Interviu yang Dipakai Sebagai Pendamping Penelitian Memperoleh Data-data Kualitatif dari RS. Haji Medan Pada paragraf ini dismpaikan hasil pertanyaan yang dipakai mengulas tentang

data-data sekunder yang diperoleh dari dokumen-dokumen peningkatan mutu. Laporan-nya sebagai berikut:


5.4.1. Ulasan Jawaban dari Pihak Wakil-Wakil 5 Pokja Diperoleh Per Kuesioner JAWABAN KUESIONER 5 POKJA (KELOMPOK KERJA) 1. Berapa nilai pencapaian Pokja (Kelompok Kerja = Task Force) anda dari tahun ke tahun Masing-masing Pokja diwakili oleh 2 wakil mereka memberi masukan data yang mereka berikan berdasarkan apa yang sudah terdaftar di dalam dokumen di masing-masing Pokja yaitu hasil hasil evaluasi setiap tahun berjalan. Ada gejala fluktuasi naik dan turun dari nilai pada masing-masing Pokja, dan hal ini tetap dicatat secara konsiten tanpa perlu ditutupi. Ada gejala bahwa setiap kegiatan akan dilakukan lebih antusias bila saja hasil akhirnya dinilai secara resmi untuk sesuatu reward atau punishment. Kenyataan ini perlu dicermati dan diterima bahwa penilaian per periodik oleh pihak penilai yang berwenang (KARS), tetap dilaksanakan seperti anjuran yaitu 1 kali per 3 tahun. Kelemahan RS. Haji terletak disini karena kegiatan uji akreditasi seperti itu tertunda. 2. Hitung berapa item yang dibawah ini ada di Pokja anda ? a. Peraturan/prosedur penghematan biaya penggunaan barang dan alat kantor b. Peraturan pengontrolan pemakaian daya listrik dan air c. Pengaturan/pengendalian biaya pema kaian telepon kantor d. Kebijakan Pemakaian alat-alat kebersihan ruangan e. Kebijakan menghemat alat-alat/zat habis pakai Jawaban Responden disimpulkan sebagai berikut : Pertanyaan ini rata-rata dijawab dengan nilai 5 bahwa semua Pokja memperhatikan masalah-masalah yang tercantum dala pertanyaan diajukan.


3. Hitung berapa item yang di bawah ini berlaku di Pokja anda a. Penetapan biaya jasa yang selalu diperbaharui/diatur kembali minimal/ periode < 3 bulan b. Dokumentasi perolehan biaya jasa menurut apa yang diberikan c. Pemeriksaan dokumen oleh bagian keuangan dengan teratur setiap bulan d. Sistem inventarisasi barang-barang habis pakai e. Sistem inventarisasi peralatan medis/pelayanan Jawaban Responden disimpulkan sebagai berikut: Para wakil dari setiap Pokja memberikan jawaban bahwa mereka melaksanakan hal-hal tersebut di atas seutuhnya di sepanjang periode. Penundaan pelaporan memang kerap terkendala karena semua evaluasi dijalankan dengan penuh toleransi. Artinya bahwa pekerjaan pernah tertunda dan dikerjakan setelah mendapat teguran dari supervisor.

4 Hitung berapa item yang di bawah ini berlaku di Pokja anda a. Buku dokumen kegiatan pertemuan tentang keuangan b. Prosedur-prosedur tentang pengelolaan inventaris yang dikelola untuk evaluasi c. Ada evaluasi tentang kondisi keuangan atau usul perbaikan efisiensi d. Ada proses perbaikan dilaksanakan oleh bagian SPI e. Ada penghargaan per periode bagi pokja yang berprestasi keuangan Jawaban Responden disimpulkan sebagai berikut: Semua prosedur yang disebutkan diatas tetap terlaksana di masing-masing Pokja di sepanjang periode. Ada buku catatan tersendiri bila ada permasalahan timbul pada perihal-perihal yang tercantum. Pada kenyataan bahwa tidak ada catatan kendala yang dialami disepanjang periode yang diteliti. 5. Hitung berapa item yang dibawah ini berlaku di Pokja anda i. Dilibatkan membuat rencana pengeluaran per tahun ii. Dilibatkan menetapkan biaya jasa yang ditagih pada pasien berdasarkan pelayanan iii. Ada diskusi tentang kondisi keuangan Pokja minimal 1 XS per 3 bulan Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

iv. v.

Laporan keuangan Pokja disampaikan oleh bagian akunting per 3 bulan Ada bulletin board/papan pengumuman mengenai kebijakan keuangan RS/ bulan

Jawaban Responden disimpulkan sebagai berikut: Tidak semua Pokja diikut sertakan dalam menetapkan budget tahunan. Kalaupun ada pihak Pokja hanya menerima bahwa setiap Pokja diminta supaya tetap menjaga efisiensi operasional. Pihak Pokja menganggap tugas budgeting seperti itu adalah tugas bagian keuangan atau pimpinan komersil dari RS. Haji. Pengumuman nilai-nilai keuangan tidak pernah terbuka secara umum. Boleh jadi kondisi ini sebagai akibat ketatnya RS. Haji menjaga informasi keuangan. 6. Evaluasi ke 4 item (semuanya) yang disebut di atas tentang efektifitas pelaksanaannya 1. Hanya sampai 20% dari yg diharapkan 2. 20 s/d 40% dari yg dpt diharapkan 3. 40 s/d 60% dari apa yang seharusnya diperoleh 4. Efektif s/d 80% 5. Melebihi 80% atau lebih dari apa yg dapat diharapkan diharapkan Jawaban Responden disimpulkan sebagai berikut: Pihak responden tidak pernah merasa kecewa atau merasa perlu ikut serta memikirkan masalah keuangan yang dikelola ekslusif oleh bagain tertentu (keuangan). Jadi apapun yang mereka peroleh dirasakan sebagai melebihi nilai 80% dari apa yang diharapkan.


Ulasan Jawaban dari Pihak Wakil-wakil Bagian Keuangan Diperoleh per Kuesioner KUESIONER KHUSUS BAGIAN KEUANGAN

1. Perencanaan fungsi keuangan Apakah menurut anda Self Assessment dalam Akreditasi menunjang fungsi praktis perencanaan finansial meliputi :Hitung berapa yang anda setuju ada. b. Merumuskan sasaran-sasaran keuangan tahunan dan jangka panjang serta anggaran keuangan (budget); c. Merumuskan strategi perusahaan yang berkaitan dengan keuangan dan strategi keuangan; d. Meneliti kelayakan keuangan bila perusahaan akan berekspansi, penggantiaan harta (aktiva) atau investasi baru; e. Menyiapkan prakiraan arus kas berkaitan dengan rencana kebutuhan uang (cash flow for cost); f. Menetapkan tingkat kebutuhan dana.

Jawaban Responden disimpulkan Pihak keuangan diwakili oleh 3 orang responden mengakui bahwa kebijakan dari pelaksanaan kegiatan disebut diatas dilakukan sepenuhnya, bervariasi menurut kebutuhan yang berlaku pada setiap periode. 2. Pengusahaan Dana Fungsi pengusahaan dana meliputi: (1) Menetapkan sumber dana yang paling menguntungkan bagi perusahaan (kredit bank), (2) Penjualan saham baik melalui lantai bursa dan lain-lain) ditinjau dari biaya modal (cost of capital), jumlah dan waktu kebutuhan, (3) Menekan resiko kerugian beda kurs melalui hedging (forward swap), (4) Membina hubungan baik dengan bank dan lembaga-lembaga keuangan non bank, (5) Mempersiapkan partisipasi donator.


Jawaban Responden disimpulkan Kondisi strategi disebut di atas dilakukan persis walaupun pada prinsipnya ada hal-hal yang dilakukan secara prinsipil. Sulit mengatakan setiap detail tentang strategi ini karena umumnya pihak responden tidak patut membeberkan semua kebijakan secara terbuka menjadi konsumsi publik pembaca tesis. Pihak responden lebih menutup diri memberberkan fakta secara detail. 3. Pengendalian Keuangan Fungsi pengendalian keuangan yang dilakukan meliputi: (1) Memantau besarnya beban dan biaya pada periode (kontrol biaya atau cost control), (2) Melaksanakan analisa keuangan perusahaan, (3) Menyiapkan laporan-laporan bidang keuangan, (4) Pemantauan terhadap realisasi anggaran (budget control), (5) Pengendalian persediaan (inventory control).

Jawaban Responden disimpulkan Staf yang menjadi responden mengatakan semua fungsi tersebut diatas dijalankan scara konsisten. 4. Peningkatan kemampuan Organisasi dalam hal-hal sebagai berikut: (1) Kemampu labaan (profitability), (2) Pengendalian biaya, (3) Penetapan harga (pricing), (4) Penetapan biaya modal (rate of return) yang dikehendaki, (5) Perkiraan laba (projected income statement).

Jawaban Responden disimpulkan Ada kemampulabaan yang terkendali terutama pada masa terakhir sesudah tahun 2004 berbarengan dengan efektifnya peningkatan mutu setelah gerakan akreditasi dianggap efektif. Nilai-nilai rasio dibaca oleh pihak staf keuangan melalui laporan Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

keuangan yang dikelola melalui jasa akuntan publik. Pendayagunaan akuntan publik menurut staf keuangan adalah memastikan bahwa laporan-laporan keuangan telah dilakukan secara lebih objektif. 5. Isi daftar isian dibawah ini berkenaan pencapaian RS Haji (Bagian Keuangan dari tahun ke tahun (Ulasan yang dibuat oleh peneliti dibuat berdasarkan informasi yang diberikan oleh pihak responden menjawab pertanyaan ini). 6. Apakah bagian keuangan selalu terkait ketat dengan prinsip-prinsip yang ditulis kan pada visi, misi, dan filosofi RS. Haji yang berorientasi pada Dakwah Islamiah? Berapa % pelaksanaan-nya diselaraskan oleh bagian manajemen RS. Haji? Jawaban Responden disimpulkan Ketiga responden mengatakan bahwa pihak keuangan tetap konsisten menjalankan tugas menurut prinsip visi dan misi yang dianut oleh RS. Haji. Visi, Misi dan falsafah Islamiah adalah jiwa dari seluruh staf RS. Haji. 7. Apakah Visi, Misi ataupun Filosopi organisasi RS. Haji boleh di amandemen supaya selalu selaras dengan kondisi lingkungan dan kebutuhan masyarakat yang dilayani ? Jawaban anda cukup Ya atau Tidak. Jawaban Responden disimpulkan Pihak staf responden menyatakan susah mengatakan boleh diamandemen tetapi susah juga mengatakan tidak boleh diamandemen. Karena harus memilih “Ya“ atau “Tidak”, ketiga responden mengatakan “Tidak perlu diamandemen”. Mereka melihat praktek pelayanan mengikuti visi, misi dan falsafah sudah sesuai dengan nilai-nilai Islamiah.


Masukan dari Focused Group Discussion

o 1.

Semua anggota FGD menyetujui tentang falsafah pelayanan RS. Haji melayani semua unsur masyarakat dengan nilai-nilai standar pelayanan kesehatan dengan ciri khas yaitu falsafah dakwah Islamiah. Ada usul pertanyaan yang penting dan perlu dicermati untuk masa ke depan yaitu masalah pelayanan RS. Haji dengan falsafah dakwah Islamiah not for profit. Apakah salah kalau falsafah itu dipertegas jadi lebih transparan dengan falsafah sosio ekonomis yang diperkaya dengan nilai-nilai komersial terkendali dan tidak menzolimi masyarakat. Tujuannya jelas untuk menjawab pertanyaan dari mana organisasi memperoleh dana cukup lancar dan konsisten untuk pengembangan RS. Haji menyongsong persaingan ekonomi global.

2.

Anggota FGD menyetujui opini Balanced Scorecard yang populer dapat menjadi corak pengembangan strategi sebagai memperkaya, selama BSC tidak mengalihkan falsafah dasar RS. Haji Medan dari dakwah Islamiah.

3.

Pihak FGD menyetujui optimalisasi manajemen keuangan yang sudah ada walau sebenarnya selama ini RS. Haji Medan terutama bagian keuangan sudah cukup akuntabel dengan menggunakan jasa akuntan publik sebagai analis sistem keuangan yang berjalan. Peluang perbaikan adalah di bidang penentuan tarif agar lebih lentur (fleksibel) mengikuti kondisi harga pasar yang kerap berfluktuasi dan labil. Tujuan dan pencapaian nilai laba yang cukup kecil riskan merugikan RS. Haji Medan. Kondisi ini sebenarnya tidak perlu terjadi bila penentuan tarif dilakukan secara luwes.


4.

Pihak FGD memuji prestasi kinerja pelayanan RS. Haji Medan, kecuali mempertanyakan mengapa kegiatan uji akreditasi yang seharusnya dibuat 1 kali dalam rentang 3 tahun mengapa tidak dilaksanakan. Apakah penundaan ini terjadi karena kesulitan dana ? Kalau jawabnya : “Ya”, solusi untuk memperbaikinya adalah memperkaya falsafah RS. Haji Medan untuk selanjutnya menjadi RS dengan paradigma sosio ekonomis.

5.

Kebijakan RS. Haji melayani keluarga kurang mampu melalui proses Askeskin masa lalu sudah cukup baik menunjukkan ketanggapan RS. Haji Medan terhadap kebutuhan masyarakat yang kurang mampu. Masalah yang kurang nyaman timbul karena pembayaran biaya yang dijamin Askeskin sering terlambat atau tertunda sampai berbulan-bulan.

6.

Anggota FGD dapat menerima analisis Quick Ratio sebagai kecil-nya jumlah uang tunai yang dapat dihasilkan setiap hari kecuali dari mereka yang membayar langsung biaya perobatan mereka ke RS. Haji. Kekurangan uang tunai ini dapat dimaklumi karena porsi pasien dengan pembayaran tunai relatif bertahan, dibandingkan dengan jumlah mereka yang dibayar oleh asuransi Askeskin.

7.

Kesulitan meningkatkan mutu pelayanan potensil terjadi karena ada sebagian kewajiban membayar dana pembelian/pengadaan persediaan operasional (obat-obatan, peralatan dll), yang tertunda. Pihak pemasok suplai juga menjadi sulit akibat pembayaran yang tertunda.


8.

Fenomena ini menarik untuk kemudian dikaitkan dengan fenomena utilisasi unit rawat inap yang menanjak naik di tahun 2005 dan 2006 (lihat kutipan Tabel 4.7), justru mengalami penurunan rasio cepat pada kinerja keuangan.

9.

Masalah-nya adalah mengapa ketika rasio utilisasi unit rawat inap sedang menanjak di tingkat yang disebut efisien (BOR > 75%), nilai pendapatan tidak menunjang rasio cepat.

10. Jawaban yang jelas adalah bertambahnya jumlah beban pelayanan terhadap masyarakat tidak mampu (Gakin) yang pada dasarnya disubsidi pemerintah dengan tarif yang ditentukan sepihak oleh pemerintah (Rujuk kutipan Tabel 4.5). Dengan meningkatnya jumlah pasien Gakin yang disubsidi maka biaya operasional bertambah sebanding dengan melonjaknya jumlah pasien Gakin. Pertambahan biaya ini tidak diimbangi dengan pendapatan karena minimnya nilai laba yang diperoleh per tiap pasien Gakin yang dilayani cukup minim kalau tidak merugikan Rumah Sakit. 11. Masalahnya bahwa harga pelayanan pasien Gakin telah ditetapkan dimuka, sementara harga pasar yang menjadi beban rumah sakit tidak selalu dapat ditekan karena kondisi harga pasar labil dan cenderung naik. 12. Di dalam komitmen organisasi bahwa RS. Haji telah menetapkan visi dan misi tidak mencari profit di dalam pelayanannya dan mereka tetap setia pada tekad melayani sesama manusia terutama kaum duafa tanpa mengacuhkan benar nila-nilai profit. Kebijakan seperti ini patut dihormati sehingga tidak ada kritisi apapun yang patut dihadapkan pada organisasi rumah sakit tersebut. Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

13. Anggota FGD mewakili Rekam Medis tidak setuju dengan istilah bahwa tarif ditentukan sepihak Pemerintah sebagai penggagas Askeskin. Tarif tersebut ditetapkan demikian berdasarkan ketetapan bersama dengan RS. Haji. Menurut beliau bahwa pendapatan tidak mutlak hanya dipengaruhi oleh adanya Gakin. Tukar pendapat diantara FGD terjadi disini. Pernyataan tidak mutlak akhirnya diterima sebagai kebenaran. Memang nilai pendapatan yang kecil tidak mutlak dipengaruhi oleh karena adanya Gakin. 14. FGD tidak membahas banyak mengenai hal ini karena menganggap keadaan tersebut logis terjadi akibat berkurangnya nilai laba yang dapat diterima dari jasa pelayanan. 15. Anggota FGD yang mewakili bagian RM kembali memberi pendapat bahwa tidak bijaksana menuduh bahwa harga pelayanan yang dikenakan pada pasien Gakin, yang bermargin kecil, sebagai penyebab satu-satunya berkurangnya nilai laba, tetapi kenaikan harga obat-an dan biaya perawatan peralatanlah yang menjadi penyebab dari permasalahan kecilnya nilai laba per periode. Pernyataan ini dapat diterima sebagai alternatif supaya tidak menyalahkan pihak Gakin. Memang sebenarnya bukan kebijakan Gakin yang menimbulkan masalah, tetapi keluguan pihak RS. Haji Medan yang tidak dapat memperkirakan adanya kelabilan harga yang beresiko telah merugikan, Bila dilihat kembali ke falsafah pelayanan not for profit yang dianut RS. Haji Medan sebagai RS pelayanan sosial, dengan membandingkan nilai laba, sebenarnya tidak ada kerugian uang yang dialami RS. Haji Medan. Kerugaian Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

hanya akan ada, bila RS. Haji dikelola dengan prinsip sosial ekonomis. Rasiorasio laba yang diperoleh sekarang. terlalu kecil bila dianalisis melalui sudut pandang komersil yang lazim dilakukan para investor. 16. Catatan tentang pendapatan lain-lain. Pendapatan lain-lain adalah perolehan sumber dana oleh RS. Haji bukan sebagai akibat langsung transaksi pelayanan yang dikelola terhadap dan dari pihak pasien. Pendapatan lain-lain boleh jadi berupa infaq, hibah, sumbangan tidak teratur dari pihak eksternal sebagai pendapatan yang tidak dapat diprediksi dan tidak dapat dipastikan selalu ada. Pendapatn lain-lain, sekalipun tidak dapat dikaitkan langsung sebagai nilai tetap karena transaksi pelayanan, harus selalu dicatatkan sebagai nilai-nilai penambah penghasilan.

o

Catatan Nilai-nilai Korelasi Non-Parametric (Spearman’s Rank Correlation) antar Variabel-variabel Penelitian dan Penerimaan Hipotesa Dari hasil uraian nilai-nilai yang diperoleh pada tabel Korelasi Spearman,

ditemukan bahwa ada korelasi diantara variabel-variabel di 5 Pokja pada Self Asessment (SA) dengan variabel-variabel BOR, Conver ataupun ROI (Conver atau ROI pada kasus ini mengekspresikan Laba). 1. Masing-masing variabel di 5 Pokja memiliki hubungan yang bervariasi diantara rentang lemah dengan kuat. Beberapa variabel memiliki signifikansi di bawah batas α 0,05 ataupun α 0,01 pada 2 ekor terhadap variabel BOR (tingkat efisiensi hunian fasilitas RS), tetapi ada juga yang berada lebih besar di atas batas Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

penerimaan signifikansi α 0,05 (signifikansi ditolak pada α 0,05 tapi dapat diterima bila α dinaikkan ke 0,1 atau 10%). 2. Masalah korelasi bertanda negatif yang ditemukan ada diantara nilai variabel 5 Pokja dengan nilai BOR dapat diterima karena ada kondisi korelasi yang saling mempengaruhi. Nilai BOR yang sangat meningkat pada suatu masa secara langsung dapat menyerap tenaga kerja yang mengurusi peningkatan mutu di Pokja. Sebagai akibatnya, nilai-nilai Pokja semakin menurun, karena tenaga pengelolanya lebih diprioritaskan mengurusi pelayanan pasien. 3. Ada variasi arah korelasi yang lemah dimiliki oleh masing-masing variabel dari 5 Pokja terhadap nilai laba yang dikonversi (Conver) dan dengan variabel nilai ROI. Nilai korelasi diantara 5 Pokja dengan nilai ROI pada umumnya lemah dan tidak signifikan di batas α 0,05 kecuali nilai Yan Keperawatan dengan nilai positif 0,928 (**), nyaris sempurna. Signifikansi-nya sebatas α 0,008 atau < 0,01 pada 2 ekor. Artinya nilai-nilai tersebut terkait erat. Artinya bahwa ada keselarasan arah dan kekuatan nilai peningkatan mutu yang dilaksanakan Yan Keperawatan dengan nilai peningkatan ROI. 4. Korelasi diantara variabel BOR dengan nilai variabel Conver dan ROI (Laba) sedikit berada di atas batas tengah 0,5. Korelasi ini lemah, arahnya positif. Artinya ada sedikit hubungan yang lemah tetapi searah Ada variabel yang tidak diikutkan di dalam penelitian ini telah mengganggu nilai hubungan hubungan variabel BOR dengan nilai pertumbuhan keuangan. Faktor tersebut adalah “nilai


lebih” dari tarif penjualan dibandingkan dengan nilai biaya pokok operasional dari unit pelayanan yang diberikan. Ketika hal tersebut diutarakan kepada FGD (Staf RS Haji) dapat diterima logis. Selama periode 2002 s/d 2007 ada kondisi fluktuasi harga bahan pokok selalu berubah-ubah disepanjang periode. Umumnya yang ada adalah kelabilan lonjakan harga bahan pokok kebutuhan sehari-hari maupun peralatan, persediaaan pelayanan rumah sakit. Kenaikan harga pokok sering dinilai justru melebihi harga jual jasa, tetapi tetap harus dipertahankan karena terikat kontrak dengan pihak pelanggan (Askeskin) yang selalu dibuat di awal periode.

5.6.

Hubungan Self Assessment (SA) dengan BOR dan dengan Laba Pada hitungan yang lebih fokus tentang korelasi 3 unsur yaitu nilai gabungan

Self Assesment 5 Pokja (dirata-ratakan menjadi tunggal dengan nama SA) dikorelasikan terhadap nilai BOR dan dengan nilai Laba, ada kejelasan bahwa nilai negatif hubungan tersebut ada yang negatif tapi kuat. Korelasi antara variabel SA dengan BOR dan dengan Laba adalah kuat dan negatif. Pada hitung korelasi yang serentak, ditemukan ada hubungan positif dan sedikit lemah diantara BOR dan Laba. Pada ulasan ini timbul pertanyaan apakah Self Assessment (SA) berlawanan arah dengan BOR dan dengan Laba? Interpretasinya sebagai berikut: 1. Self Assessment adalah pekerjaan melakukan differensiasi untuk nilai saing dan meningkatkan kualitas pelayanan RS. Pelaku Self Assessment di RS adalah juga pelaku pelayanan pada pasien. Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

2. Sebenarnya SA menambah beban kerja administratif pada tenaga kerja yang relatif hanya cukup untuk pelayanan pasien. Ketika kualitas RS naik mengikuti hasil kerja SA, BOR bertambah karena pasien Askeskin juga mulai meningkat secara bersama. Beban kerja pelayanan pasien otomatis jadi bertambah. 3. Beban kerja pelayanan pasien bertambah, berarti tenaga dan jam kerja pelaku terisap lebih banyak ke kegiatan pelayanan pasien. Pelayanan SA yang relatif administratif dan dianggap sebagai kegiatan prioritas lebih rendah. Prioritas pelayanan pasien adalah yang terutama. Akibatnya porsi-porsi pelaksanaan SA semakin hari semakin kecil. 4. Selanjutnya ketika BOR dan laba bertambah sejajar dengan meningkatnya jumlah pasien pelanggan, nilai pencapaian SA menjadi berkurang. Interpretasi mengapa Korelasi antara SA dengan BOR, dan dengan Laba logis berlawanan arah. 5. Berikutnya mengapa korelasi BOR dengan Laba positi walau kecil - dan hampir tak diterima karena tingkat signifikansinya > α 0,05 - adalah karena BOR yang lebih tinggi selalu menghasilkan Laba yang lebih banyak juga walau akumulasinya tetap rendah dan sedikit labil karena kondisi lonjakan harga pasar dan harga jual sering merugikan RS. Kedua variabel logis berjalan searah dengan kenyataan koefisien korelasi kedua variabel memang positif.


a.

Catatan Kemudahan dan Halangan/Kesulitan yang Diperoleh di dalam Penelitian Catatan kemudahan dari penelitian ini cukup menggembirakan. Pertama

karena para pembimbing selalu siap memberi bantuan sekaligus terutama memeriksa proses penelitian dan hasilnya. Kedua bahwa pihak RS. Haji memberi kesempatan pada peneliti mengumpulkan data dan melakukan observasi di lapangan maupun penggunaan dokumen-dokumen data yang mereka miliki. Dokumen-dokumen yang diperiksa termasuk strategi pelaksanaan Self Assessment, dokumen Barber Johnson, laporan-laporan rasio keuangan yang dihitung dan dilaporkan oleh akuntan publik. Kemudahan ketiga adalah sikap kooperatif dari sumber informasi yang dihubungi dan pihak pimpinan RS. Haji. Kesulitan bermakna yang ditemukan adalah: (1) Penetapan model regresi multivariat sebagai instrumen penganalisa data dipertanyakan keabsyahan-nya untuk penelitian populasi. Alasan-nya karena jumlah frekuensi set data yang diperiksa (angka N) hanya 6 (enam). Bila dikaitkan dengan kelaziman konvensi dalam membuat generalisasi terhadap populasi, sampel yang normal dianggap baik adalah ≥ 30. Jumlah N yang kecil (6 set data) adalah jumlah populasi dari set data yang ada pada seri pencapaian variabel-variabel independent dan dependent di sepanjang 6 tahun proses (2002 s/d 2007). Jumlah ini tidak dapat ditambah karena proses yang diteliti hanya 6 set data. Hanya itulah jumlah populasi yang kemudian diambil semuanya (komplet) menjadi sumber data perhitungan statistik korelasi non parametrik Korelasi ini menggambarkan hubungan antara variabel nilai dari 5 Pokja Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

dengan variabel BOR dan Keuangan (Laba dan ROI) di RS. Haji. Tujuan akhir dari perhitungan statistik tersebut tidak dimaksudkan membuat generalisasi untuk sekumpulan populasi rumah sakit di Medan ataupun Sumatera. Analisis statistik korelasi non-parametrik dibuat untuk melihat nilai-nilai hubungan (korelasi) non parametrik diantara nilai-nilai pencapaian 5 variabel Pokja per panduan Self Assessment (strategi peningkatan mutu) dengan kinerja BOR dan laba (dikonversi dengan pembagian 1 juta) serta dengan nilai ROI selama periode 6 tahun (2002 s/d 2007). Hal penghalang lain adalah tidak ditemukannya penelitian-penelitian yang persis serupa di rumah sakit lain tentang pengaruh pelaksanaan dari Self Assessment terhadap kinerja hunian unit rawat inap dan nilai laba. Dari beberapa rujukan penelitian terdahulu (Amrudin dan Cut Yoliza; Pascasarjana USU; 2007) hanya ditemukan keserupaan tujuan penelitian, tetapi dengan model dan fokus dari masingmasing tesis cukup berbeda. Amrudin berfokus pada peranan dari Komite Medis di RS. Haji (2007) menjalankan fungsi meningkatkan kualitas dengan akibat peningkatan utilisasi fasilitas unit rawat inap. Sementara itu Cut Yoliza (2007) berfokus dengan model deskriptif bagaimana RS Martha Friska menjaga kemampulabaan selama ini. Kedua model rujukan tersebut secara prisnip memiliki keserupaan yaitu pengaruh peningkatan mutu pelayanan terhadap efek kinerja-kinerja tertentu. Kedua model rujukan juga memiliki model penelitian yang cukup berbeda yaitu model indepth inerview oleh Amrudin dan model Balanced Scorecard dengan regresi multivariat oleh Cut Yoliza. Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

Perbedaan yang cukup jelas dari model penelitian yang ditunjukkan oleh 2 petesis di 2 rumah sakit yang berbeda tersebut, dimiliki secara hampir sama dengan yang ditampilkan oleh 4 petesis serupa di instansi-instansi pelayanan tercantum dalam tabel rujukan. Kondisi ketidak serupaan beberapa atribut penelitian yang ditemukan, membuat penelitian-peneltian tersebut, kalau digabungkan, tidak dapat dijadikan sebagai pemasok teori generalisasi. Alasannya, bahwa data-data dari masing-masing tesis tidak cukup homogen.

b.

Pembuktian Hipotesa Pembuktian hipotesis dibuat berdasarkan data-data penelitian pada Tabel 4.12.

terdahulu adalah sebagai berikut: 1. Tidak terdapat hubungan yang bermakna diantara nilai Self Assessment dengan kinerja utilisasi unit rawat inap BOR maupun dengan kinerja laba di RS. Haji Medan, ditolak karena ada hubungan mulai dari yang kuat sampai yang lemah (Rujuk Tabel 4.12). 2. Ada hubungan bermakna diantara nilai Self Assessment dengan kinerja utilisasi unit rawat inap BOR di RS. Haji Medan, diterima. Fakta Pendukung: Koefisien Korelasi kedua variabel sebesar -.0,943 dan Signifikansi pada 2 ekor α 0,005. (Tingkat kesalahan hanya 0,5%). 3. Ada hubungan bermakna diantara nilai Self Assessment dengan kinerja Laba di RS. Haji Medan, diterima. Fakta Pendukung: Koefisien Korelasi kedua


variabel sebesar -.0,829 dan Signifikansi pada 1 ekor dengan α 0,042. (Tingkat kesalahan hanya 4,2%). 4. Ada hubungan bermakna diantara nilai kinerja utilisasi unit rawat inap BOR dengan kinerja Laba di RS. Haji Medan, diterima. Fakta pendukung: Koefisien Korelasi kedua variabel sebesar +.0,771 tapi Signifikansinya hanya menerima hipotesa nol dengan pada nilai α 0,072. Artinya dapat signifikan pada batas α 0,072 (tingkat kesalahan pada batas 7,2%).


BAB 6 KESIMPULAN DAN SARAN

6.1.

Kesimpulan

1. Hasil penelitian dapat memberi jawaban terhadap uji hipotesis bahwa ada hubungan yang bermakna dari proses beberapa Pokja per Self Assessment, dengan kinerja laba (Laba – ROI) melalui variabel efektifitas dan efisiensi utilisasi fasilitas unit rawat inap (BOR). 2. RS. Haji telah menjalankan strategi pengembangan mutu pelayanan melalui rencana dan pelaksanaan butir-butir Self Asssessment di sepanjang waktu pra tahun 2002 s/d tahun 2007. Usaha tersebut telah menghasilkan pengakuanpengakuan dari pihak penilai independent Depkes RI dan Dinas Kesehatan Provinsi bahwa mereka sudah menunjukkan prestasi yang bermutu di dalam pengembangan strategi rumah sakit. 3. Respon dari masyarakat pengguna jasa rumah sakit telah menjadi lebih baik dibuktikan dengan utilisasi dari fasilitas yang tersedia selalu menjadi lebih besar melebihi titik minimal BOR standar di Indonesia (> 70%). 4. Rasio-rasio keuangan secara umum selama periode tersebut menjadi lebih baik dari tahun 2002 ke tahun 2005 walau kecil. RS. Haji adalah rumah sakit swasta dengan falsafah yang tak jelas apakah for profit atau not for profit. Yang jelas dapat dimengerti bahwa RS. Haji adalah suatu perusahaan berbentuk Yayasan Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

yang pada umumnya dikenal sebagai suatu usaha not for profit. RS. Haji mengutamakan dakwah Islamiah, menjadikan kondisi kinerja keuangan saat ini dapat juga diterima sebagai hal yang wajar atas dasar RS milik organisasi agama yang secara umum bukan mencari keuntungan materi. 5. Nilai BOR yang meningkat, pada suatu waktu langsung menyerap tenaga kerja yang sebenarnya berbagi waktu untuk mengurusi administrasi peningkatan mutu di Pokja masing-masing. Sebagai akibat pekerjaan yang bertumpang tindih, nilai-nilai pencapaian Pokja secara administratif semakin menurun atau tertahan. 6. Nilai korelasi diantara beberapa Pokja dengan nilai Laba/ROI pada umumnya lemah dan tidak signifikan kecuali nilai Pokja Yan Keperawatan dengan nilai positif dan besar. Tingkat signifikansi dari Pokja Yan Keperawatan juga kuat pada 2 sisi yang memberi arti bahwa nilai Yan Kep tersebut berhubungan erat, selaras dengan nilai peningkatan Laba/ROI.

6.2.

Saran-Saran

1. RS. Haji perlu melihat ada kebaikan merubah paradigma menjadi rumah sakit sosio-ekonomis yaitu mampu menyediakan finansil untuk pengembangan kualitas dan fasilitas pelayanan rumah sakit. Sudah saatnya memperkaya falsafah yang terdahulu dengan aspek untuk mencari profit. Karena perubahan


visi adalah pekerjaan mendasar yang kewenangannya hanya dimiliki oleh pihak stockholder, maka saran ini khusus diberikan pada pihak stockholder. 2. Pihak pengelola agar mengendalikan sistem kontrak biaya pelayanan supaya dapat di buat fleksibel dan selalu dapat disesuaikan dengan kondisi harga pasar. 3. RS. Haji perlu meneguhkan bahwa pengorbanan apapun yang telah dibuat selama ini dalam usaha menjalankan strategi pengembangan perpanduan Self Assessment telah memberi manfaat menjadikan RS. Haji memiliki daya saing. 4. Lakukan terus peningkatan mutu melalui Self Assessment yang disuplai oleh karena telah terbukti ampuh meningkatkan tingkat utilisasi fasilitas rumah sakit ke jenjang yang lebih tinggi (BOR). 5. Tambahkan

kecukupan

tenaga

kerja

secara

mencukupi,

mengikuti

bertambahnya tingkat utilisasi pelayanan yang memerlukan prioritas pelayanan. Pencapaian pelaksanaan peningkatan mutu di setiap Pokja tidak perlu menurun bila pertambahan staf dapat dilakukan secara berimbang, karena dengan penambahan staff, ketenagaan mereka tetap mampu mengurusi proses administrasi peningkatan mutu. 6. Revisi MOU (Memorandum of Understanding) penetapan tarip pelayanan RS. Haji yang fleksibel dan dengan frekuensi yang lebih sering bersama pihak asuransi/perusahaan pelanggan. Tarif yang masuk akal supaya tidak merugikan sewaktu-waktu, harus dapat disesuaikan relatif terhadap perubahan harga bahan pokok di tingkat pasar dalam periode yang tidak terlalu panjang.


DAFTAR PUSTAKA

Cane, Sheila, (1998), Strategi Kaizen untuk Menang Melalui Manusia, Interaksara, Batam Center, Indonesia. Chaplin, C.P., (1986), Kamus Lengkap Psikologi, Intervening Variables) Terjemahan Kartini Kartono, Rajawali Pers Jakarta. Yoliza, Cut Pasca Sarjana (2007), Analisis Kinerja dengan Pendekatan Balanced Scorecard di Rumah Sakit Martha Friska Medan, Pasca Sarjana USU Medan Amruddin, (2008), Analisis Program Kerja Komite Medik dan Utilisasi Fasilitas Unit Rawat Inap RS Haji Medan 2006, Pasca Sarjana USU Medan. Husna Suad Cial, “Manejemen Keuangan, Teori dan Penerapan PPFE”, Yogyakarta. 1998. Glantz, Stanton A, (1989), Primer of Biostatistics, Correlation and Correlation, Coeffisients, McGraw-Hill -New York USA. Hunger J. David, Thomas C. Wheelen, (2003) “Manajemen Strategis” Edisi V, Penerbit Andi Yogyakarta. Kaplan, Rober S. & Norton David P. (2004), Strategy Maps Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes, The Strategy Maps, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA. Komisi Akreditasi Rumah Sakit, (2002), Pedoman Survei Akreditasi, Instrumen 5 Pelayanan Versi 2002, Dirjen Yan Med Dep Kes RI, Jakarta. Kuswadi, Ir, MBA, (2006) “Cara Mudah Memahami Angka dan Manajemen Keuangan Bagi Orang Awam”, Penerbit PT. Elex Media Komputindo. Jakarta Muninjaya, AA. GDE, (2004), Manajemen Kesehatan Edisi-2, “Pembiayaan Kesehatan ”, EGC , Jakarta. Rakhmat, Jalaluddin, MSc., (1985), Metode Penelitian Komunikasi, Variabel Antara, Remadja Karya, Bandung.


Rangkuti, Freddy, (2006) “Analisis SWOT Tehnik Membedah Kasus Bisnis”, PT. Gramedia, Jakarta., 1999. Samuel, Ho, K., (2002), TQM, An Integrated Approach, “Cause and Effect Diagram”, Kogan Page India. Santoso, Singgih, (1999), SPSS Mengolah Data Statistik Secara Profesional, Statistik Non Parametrik, Elex Meida Komputindo, Jakarta. Sawir Agnes, (2005) “Analisa Kinerja Keuangan dan Perencanaan Keuangan Perusahaan”. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Soejitno, Soedarmono, dkk, (2000), Reformasi Perumahsakitan Indonesia, “Kepemilikan Rumah Sakit”, Ditjen Yan Med Depkes RI–WHO, Jakarta. Surya Utama, Dr., Drs, MS., (2007), Panduan Penulisan Proposal Penelitian & Tesis, Program Magister Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, Medan. Sutarto Herry, (1999), Strategic Management, Manajemen Strategi, Asosiasi Institut Manajemen Indonesia, Jakarta. Sutrisno Hadi, M.A., (1987), Metodologi Research Untuk Penulisan Paper, Skripsi, Thesis dan Desertasi, “Cara Berfikir Induktif – Induksi Komplet” , Yayasan Penerbitan Fakultas Psikologi UGM, Yogyakarta. Thabrany, Hasbullah, (2005), Pendanaan Kesehatan dan Alternatif Mobilisasi Dana Kesehatan di Indonesia, Beban Finansial Pelayanan Kesehatan, PT Raja Grafindo Persada, Jakarta. Trisnantoro Laksono, (2005) AR.M.Sc, Ph.D, “Aspek Strategis Manajemen Rumah Sakit Antara Misi Sosial dan Tekanan Pasar”. Ed I. Penerbit Andi Yogyakarta. Watson, James & Anne Hill, (1996), A Dictionary of Communication and Media Studies, 2nd Edition, Universal Book Stall New Delhi. Weston. J. Fred, Thomas. E Cofland, (1999), “Manajemen Keuangan”, Edisi ke Delapan, Penerbit Erlangga, Jakarta 1999. Yudanarso Dawud, (1999), Peran Proses Manajemen dalam Pengembangan Mutu Pelayanan Rumah Sakit, Jurnal Manajemen & Administrasi RS Indonesia, Prog Studi Kajian Administrasi Rumah Sakit Indonesia. Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

Yuwono dkk (2004), Petunjuk Praktis penyusunan Balanced Scorecard Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi , Gramedia Pustaka Utama.


PEDOMAN SURVEY AKREDITASI, INSTRUMEN 5 PELAYANAN VERSI 2002, DIRJEN YAN MED DEP KES RI dan KOMISI AKREDITASI RUMAH SAKIT (Intisari Self Asssessment KARS - 2002) I. ADMINISTRASI UMUM DAN MANAJEMEN STANDAR.1. FALSAFAH DAN TUJUAN Rumah sakit dikelola efektif dan efisien sesuai Visi, Misi dan Tujuan untuk menjamin tersedianya pellayanan yang dapat dipertanggung jawabkan. S1.P1. Ada konsistensi antar Visi, Misi dan Tujuan rumah sakit dengan catatan pelayanan yang ada. Skor tertinggi (5) : Visi , Misi dan Tujuan sudah ditetapkan pemilik rumah sakit, sudah ada kebijakan dan program untuk mencapai Visi, Misi dan Tujuan disertai evaluasi terhadap program yang ada. S1.P2. Masyarakat mengetahui keberadaan Rumah Sakit dan pelayanan yang tersedia.catatan pelayanan yang ada. Skor tertinggi (5) : Ada informasi tentang kegiatan rumah sakit, tertulis, lengkap, disajikan dalam bentuk terstruktur disertai evlauasi pelaksanaan-nya STANDAR.2. ADMINISTRASI DAN PENGELOLAAN Adanya peraturan Perundang-Undangan sebagai dasar hukum mencapai Visi, Misi dan Tujuan S2.P1 Pemilik menetapkan struktur organisasi rumah sakit Skor tertinggi (5) : Ada struktur organisasi, ditetapkan pemilik rumah sakit disertai uraian tugas. Evaluasi dilakukan terhadap struktur organisasi yang ada. S2.P2 Pemilik bertanggung jawab atas tersedianya dana investasi. Skor tertinggi (5) : Ada dana investasi tersedia teratur, sumber dana operasional berasal dari pendapatan rumah sakit dan tersedia melebihi kebutuhan. S2.P3 Pemilik menetapkan Hospital Bylaws. Skor tertinggi (5) : Ada Hospital Bylaws tertulis, ditetapkan oleh pemilik rumah sakit dan berlaku di semua unit. Terhadap Hospital Bylaws yang ada telah dilakukan evakuasi. S2.P4 Hubungan kerja antara Pimpinan Rumah Sakit dengan Pihak Ketiga diadakan berdasarkan piagam kerjasama tertulis Skor tertinggi (5) : Ada hubungan kerja tertulis, ada kerja sama terstruktur disertai evaluasi terhadap kerja sama dan tindak lanjutnya. S2.P5 Rumah sakit menetapkan program kerja Skor tertinggi (5) : Ada program kerja ditetapkan pimpinan rumah sakit disertai evaluasi terhadap progrm kerja, laporan pelaksanaan, program kerja dan tindak lanjut dan hasil evaluasi. STANDAR.3. STAF DAN PIMPINAN Adanya pelimpahan kewenangan dari pemilik kepada pengelola rumah sakit untuk mengelola sumber daya manusia (SDM). S3.P1 Pemilik menetapkan pimpinan rumah sakit. Skor tertinggi (5) : Ada pimpinan ditetapkan tertulis disertai penyerahan wewenang luas mengelola sumber daya manusia. S3.P2 Kebijakan tentang sumber daya manusia ditetapkan pimpinan rumah sakit Skor tertinggi (5) : Ada ketentuan tertulis, lengkap disertai analisis, rekomendasi dan tindak lanjut.


STANDAR.4. STAF DAN PIMPINAN Pemilik dan pengelola bertanggung jawab mengenai sarana, prasarana dan peralatan sedemikian rupa agar dapt tercapai Misi, Tujuan dan Fungsi Rumah Sakit S4.P1 Sarana dan prasarana rumah sakit harus memenuhi persyaratan yang mengacu pada peraturan perundangan dan standar K-3. Skor tertinggi (5) : Semua sarana dan prasarana sudah memenuhi ketentuan. S4.P2 Tersedia rambu, marka, petunjuk yang mudah dan jelas terbaca oleh setiap orang diberbagai tempat dan lingkungan Rumah Sakit. Skor tertinggi (5) : Ada rambu, marka atau petunjuk lain, jelas, lengkap dan sudah ditempatkan di semua tempat yang perlu dilengkapidengan papan peta rumah sakit. S4.P3 Perencanaan dan pengadaan peralatan harus melibatkan penggunanya (end-user). Skor tertinggi (5) : Ada perencanaan terstruktur, end user sudah terlibat disertai evaluasi terhadap juklak dan SOP perencanaan. S4.P4 Ada program dan kegiatan pemeliharaan dan perbaikan sarana, prasarana dan peralatan rumah sakit. Skor tertinggi (5) : Ada program tertulis, lengkap disertai sosialisasi program keseluruh pegawi yang terkait. STANDAR 5. KEBIJAKAN DAN PROSEDUR Adanya kebijakan dan prosedurtertulis membina dan meningkatkan kemampuan manajemen rumah sakit termasuk melindungi kebutuhan pasien. S5.P1 Masalah etik dan keluhan lain-nya yang timbul di rumah sakit dikelola sesuai peraturan perundang-undangan yang berlaku. Skor tertinggi (5) : Ada ketentuan tertulis di semua unit, sudah dilaksanakan disertai evaluasi terhadap ketentuan yang ada. S5.P2 Ada komunikasi formal antara pmpinan rumah sakit dengan staf, antara pimpinan rumah sakit dengan Komite Medik dan pertemuan formal di tingkat manajemen menengah. Skor tertinggi (5) : Ada komunikasi formal, luas teratur disertai laporan, rekomendasi dan tidak lanjut. S5.P3 Manajemen keuangan ditetapkan untuk menjamin pelayanan dikelola secara efisien.. Skor tertinggi (5) : Ada pedoman menyusun anggaran, analisis keuangan, perhitungan biaya satuan dan audit keuangan. Ada tindak lanjut sesuai analisis keuangan atau hasil audit keuangan. S5.P4 Manajemen informasi ditetapkan untuk mendukung upaya peningkatan mutu dan pengembangan pelayanan. Skor tertinggi (5) : Ada pengumpulan, pengolahan, sistem inormasi. Sistem Informasi sudah dilaksanakan sepenuhnya. S5.P5 Ada kebijakan dan prosedur agar aspek mediko legal yang berkaitan dengan pelayanan medis, disebar luaskan, dipahami dan dibahas secara berkala. Skor tertinggi (5) : Ada kebijakan, ada prosedur menangani kasus mediko legal dan ada sosialisasi yang ditetapkan oleh pimpinan rumah sakit disertai evaluasi dan tindak lanjut. S5.P6 Ada unit yang menyelenggrakan pelayanan perpustakaan. Skor tertinggi (5) : Ada unit perpustakaan disertai pelayanan perpustakaan dan terseianya sarana dan prasarana pendukung yang dibutuhkan serta menjadi rujukan perpustakaan rumah sakit atau institusi kesehatan lain. STANDAR 6. PENGEMBANGAN STAF DAN PROGRAM PENDIDIKAN Pimpinan bertanggung jawab mengenai pendidikan berkelanjutan, orientaasi dan program pelatihan staf untuk menjaga kemampuan dan meningkatkan pelayanan S6.P1 Program pendidikan dan pelatihan pegawai telah sesuai dengan kebutuhan perorangan dan organisasi Jamaludin : Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007), 2009 USU Repository © 2008

Skor tertinggi (5) : Ada unit organisasi diklat, ada program terstruktur disertai evaluasi terhadap program diklat, rekomendasi dan tindak lanjutnya. STANDAR 7. EVALUASI DAN PENGENDALIAN MUTU Pimpinan menyusun dan menetapkan program pengendalian mutu yang efektif S7.P1 Pemilik dan Pimpinan rumah sakit bertanggung jawab untuk mendorong budaya dan upaya meningkatkan mutu. Skor tertinggi (5) : Ada upaya meningkatkan mutu disebahagian besar unit kerja dan program yang ditetapkan oleh pimpinan rumah sakit, disertai adanya evaluasi terhadap program, rekomendasi dan tindak lanjut. S7.P2 Ada program dan kegiatan melakukan evaluasi kepuasan pasien. Skor tertinggi (5) : Ada program terstruktur, ada kegiatan disertai analisis, laporan kegiatan, rekomendasi dan tindak lanjut. S7.P3 Indikator klinik dikumpulkan, diolah dan dianalisis untuk digunakan melalkukan evaluasi terhadap mutu pelayanan. Skor tertinggi (5) : Ada program terstruktur, ada kegiatan disertai analisis, laporan kegiatan, rekomendasi dan tindak lanjut. S7.P4 Dilakukan secara teratur penilaian terhadap penggunaaan sumber daya di rumah sakit Skor tertinggi (5) : Ada upaya penilaian terstruktur, teratur, disertai analisis dan rekomendasi serta tindak lanjut. . PELAYANAN MEDIS STANDAR 1.

FALSAFAH DAN TUJUAN

Pelayanan medis harus disediakan dan diberikan kepada pasien-pasien sesuai dengan ilmu pengetahuan kedokteran mutakhir, serta memanfaatkan kemampuan dan fasilitas rumah sakit secara optimal. Setiap jenis pelayanan medis harus sesuai dengan masing-masing standar pelayanan profesi. Tujuan pelayanan medis adalah mengupayakan kesembuhan pasien secara optimal melalui prosedur dan tindakan yang dapat dipertanggungjawabkan. S.1.P.1.

Pelayanan medis diberikan berdasarkan standar profesi/standar pelayanan medis yang ditetapkan pimpinan rumah sakit. Skor tertinggi (5) : Ada standar tertulis meliputi keseluruhan pelayanan medis dan sudah ditetapkan pimpinan rumah sakit disertai evaluasi dan pelaksanaan-nya dan tindak lanjut evaluasi .

STANDAR 2. ADMINISTRASI DAN PENGELOLAAN Pimpinan rumah sakit berfungsi sebagai administrator dengan tugas membuat kebijakan, mengkoordinasikan pelayanan, melaksanakan pengembangan staf medis dan melakukan pengawasan terhadap penerapan standar profesi/standar pelayanan medis termasuk menangani masalah medicolegal. S.2.P.1.

Komite medis dibentuk dengan fungsi merumuskan standar profesi/standar pelayanan medis, menangani masalah etik medis dan meningkatkan mutu tenaga medis di rumah sakit. Skor tertinggi (5) : Ada Komite Medik dengan tugas dan fungsi lengkap dan telah ditetapkan dengan SK Pemilik / Pimpinan RS. .

S.2.P.2.

Unit kerja fungsional (Kelompok Staf Medik Fungsional) dibentuk dengan fungsi mengatur kegiatan profesi, koordinasi pengembangan staf dan pembinaan mutu pelayanan.


Skor tertinggi (5) : Ada unit kerja fungsional berfungsi penuh, ada evaluasi dan tindak lanjut STANDAR 3.

STAF DAN PIMPINAN

Penetapan dan pengaturan hak serta kewajiban staf ditentukan oleh pejabat berwenang.

yang

S.3.P.1.

Ada prosedur tentang seleksi dan penempatan semua staf medis ke dalam unit kerja fungsional. Skor tertinggi (5) : Prosedur tertulis ditetapkan oleh pipinan rumah sakit sesuai rekomendasi dari komite medis, dan sudah ada evaluasi pelaksanaan prosedur dan tindak lanjutnya.

S.3.P.2.

Unit proses dan mekanisme pemilihan dan penetapan dari pimpinan unit kerja fungsional Skor tertinggi (5) : Ada mekanisme dan proses pemilihan dengan kriteria jelas disertai adanya evaluasi dan tindak lanjutnya.

S.3.P.3.

Staf medik berperan dalam membuat prosedur pelayanan. Skor tertinggi (5) : Ada prosedur pelayanan dtetapkan oleh pimpinan rumah sakit Sudah ada keterlibatn SMF dengn peran besar dalam penyusunan prosedur, ada SK Direktur disertai evaluasi dan tindak lanjut.

STANDAR 4.

FASILITAS DAN PERALATAN

Fasilitas yang cukup harus tersedia bagi staf medis sehingga dapat tercapai tujuan dan fungsi pelayanan yang efektif. S.4.P.1.

Tersedia ruangan pertemuan dan sarana komunikasi bagi staf medis untuk mendukung kelancaran tugas. Skor tertinggi (5) : Ruangan memadai dan sarana komunikasi baik sekali.

S.4.P.2.

Tersedia tenaga administrasi yang membantu kelancaran tugas komite medis dan staf medis. Skor tertinggi (5) : Tersedia tenaga purna waktu seluruhnya disediakan oleh pimpinan rumah sakit mencukupi kebutuhan sudah dlevaluasi

STANDAR 5.

KEBIJAKAN DAN PROSEDUR

Staf medis berperan serta dalam pengembangan kebijakan, langkah dasar keputusan dan peraturan serta pelaksanaan pelayanan sesuai dengan standar profesi. S.5.P.1.

Ada kebijakan bahwa staf medis membantu pimpinan rumah sakit dalam proses perencanaan, pengadaan serta pemanfaatan fasilitas dan peralatan medis. Skor tertinggi (5) : Ada kebijakan dan bantuan dari semua unit-unit kerja fungsional disertai adanya evaluasi terhadap peran staf medis..

S.5.P.2.

Ada panduan dan mekanisme untuk menangani masalah etik medis, sesuai dengan peraturan perundangan yang berlaku.


Skor tertinggi (5) : Ada panduan, ada mekanisme dan kriteria tertulis diteetapkan oleh pimpinan rumah sakit disertai evaluasi terhadap panduan dan mekanisme menangani masalah etis medis. S.5.P.3.

Ada kebijakan dan mekanisme untuk melakukan pengawasan, monitoring dan evaluasi penerapan standar profesi/standar pelayanan medis di rumah sakit. Skor tertinggi (5) : Sudah ada mekanisme dan prosedur lengkap mulai dari monitoring sampai evaluasi daari penerapan Standar Pelayanan Medis yang dilaksanakan dengan SK Direktur..

S.5.P.4.

Ada kebijakan tertulis tentang Persetujuan Tindakan Medik (Informed Consent), diinformasikan secara luas kepada semua tenaga medis, dilaksanakan dengan benar dan dilakukan peninjauan secara berkala. Skor tertinggi (5) : Informed Consent sudah baku, ada SK Dirrektur sudah dievaluasi dan ditindak lanjuti.

S.5.P.5.

Ada kebijakan dan prosedur bahwa selama proses pelayanan medis berlangsung tenaga medis mencatat dengan lengkap, akurat, benar dalam dokumen rekam medis untuk mempermudah komunikasi antar tenaga medis, menjaga kesinambungan pelayanan dan mencegah pengulangan pelayanan yang tidak efisien. Skor tertinggi (5) : Sudah ada prosedur pencattan proses medis dan dibuktikan dengan ZSK Direktur, sudah dievaluasi dan ditindak lanjuti.

S.5.P.6.

Pengkajian yang komprehensif tentang keadaan pasien dilakukan oleh staf professional dengan kemampuan keterampilan yang sesuai Skor tertinggi (5) : Sudah ada persyaratan baku tentang standar konsulen oleh pimpinan rumah sakit dan sudah dilaksanakan oleh seluruh unit pelayanan disertai adanya evaluasi dan tindak lanjut.

.S.5.P.7.

Rencana pelayanan dibuat secara terkoordinasi dalam tim kesehatan, yang mengandung unsure sasaran yang akan dicapai tindakan yang akan diberikan, jadwal waktu dan sumber yang digunakan, untuk memenuhi kebutuhan klinis, sosial dan emosional yang relevan dengan pasien. Proses dikembangkan dengan melibatkan pasien dan keluarga. Skor tertinggi (5) : Sudah ada penetapan pimpinan RS, adaa prosedur baku yang harus diikuti, sudah dievaluasi dan ditindak lanjuti secara berkala

S.5.P.8.

Kebijakan institusi rumah sakit digunakan secara tepat dalam merencanakan pelayanan, termasuk mempertahankan kehidupan pasien (life support) dan untuk tidak memberikan resusitasi jantung paru serta masalah donasi organ tubuh. Skor tertinggi (5) : Sudah ada SK Direktur, SOP termasuk permasalahan Lif Support dan donor organ manusia.

S.5.P.9.

Pasien dan keluarga pasien mengerti arah kelanjutan pelayanan guna mengatasi penyakitnya. Informasi yang relevan tentang pelayanan dan kelanjutan pengobatan diberikan kepada pasien, keluarga pasien dan pemberi pelayanan yang terkait, informasi dimasukkan dalam rekam medis pasien. Skor tertinggi (5) : Sudah ada kebijakan rumah sakit dengan ketetapan Direktur tentang pemberian informasi kepada pasien dan keluarga tentang penyakit pasien. Informasi diberikan oleh tenaga medis yang kompeten, sudah dievaluasi dan tindak lanjut.

STANDAR 6.

PENGEMBANGAN STAF DAN PROGRAM PENDIDIKAN


Rumah sakit dan staf medis selalu menunjukkan komitmen dalam mendorong pendidikan kedokteran berkelanjutan. S.6.P.1.

Ada analisis secara berkala tentang kebutuhan jenis pelayanan medis spesialistik dalam rangka pengembangan pelayanan medis rumah sakit. Skor tertinggi (5) : Ada analisis dan program pengembangan dan sudah ada pelaksanaan program disertai evaluasi terhadap program dan tindak lanjutnya.

S.6.P.2.

Ada program pendidikan atau pelatihan spesialistik atau pendidikan berkelanjutan sesuai fungsi dan kebutuhan pelayanan rumah sakit. Skor tertinggi (5) : Ada program pendidikan tertulis, sudah ditetapkan oelh pimpainan rumah sakit disertai evaluasi program, rekomendasi dan tindak lanjutnya.

STANDAR 7.

EVALUASI DAN PENGENDALIAN MUTU

Pimpinan harus melaksanakan evaluasi pelayanan dan pengendalian mutu. S.7.P.1.

Ada program atau kegiatan peningkatan mutu pelayanan medis. Skor tertinggi (5) : Sudah ada program baku upaya peningkatan mutu Pelayanan Medik ditetapkan oleh Pimpinan Rumah sakit, sudah dievaluasi, ditindak lanjuti dan disempurnakan secara berkala.

S.7.P.2.

Yang dimaksud dengan Tim Audit adalah tim yang dibentuk khusus secara berkala atau dirangkap oleh Ketua Komite Medik atau Panitia Etik dengan uraian tugas jelas. Skor tertinggi (5) : Ada pedoman dan ada tim audit, ada kegiatan teratur disertai adanya laporan, rekomendasi dan tindak lanjutnya.

S.7.P.3.

Kemajuan keadaan pasien atau klien sesuai pencapaian tujuan telah direncanakan dan dimonitor oleh tim medis. Data pasien atau klien dianalisa untuk informasi kemajuan pelayanan. Skor tertinggi (5) : Sudah ada perencanaan monitoring keadaan pasien oleh tim menurut prosedur berlaku , ada analisa dan evaluasi serta tindak lanjut.

S.7.P.4.

Indikator klinik dikumpulkan, diolah dan dianalisis untuk digunakan melakukan evaluasi terhadap mutu pelayanan. Skor tertinggi (5) : Ada pengumpulan data, teratur, disertai analisis, rekomendasi dan tindak lanjut.

S.7.P.5.

Dilakukan pemantauan terhadap perawatan ulang pasien rawat inap. Skor tertinggi (5) : Ada pemantauan terstruktur, teratur disertai analisis, rekomendasi dan tindak lanjut.

S.7.P.6.

Persiapan operasi dilakukan secara efisien. Skor tertinggi (5) : Ada pencatatan dan pelaporan data pasien terstrktur, teratur disertai analisis terhadap lama perawatan inap pasien prabedah, rekomendasi dan tindak lanjut.

S.7.P.7.

Dilakukan pemantauan terhadap kejadian kematian di kamar operasi. Skor tertinggi (5) : Ada laporan opersi tertulis disertai analisis kejadian kematian di kamar operasi , rekomendasi dan tindak lanjutnya.


PELAYANAN GAWAT DARURAT STANDAR 1.

FALSAFAH DAN TUJUAN

Instalasi Gawat Darurat dapat memberikan pelayanangawat darurat kepada masyarakat yang menderita penyakit akut dan mengalami kecelakaan, sesuai dengan standar. S.1.P.1.

Rumah saskit menyelenggarkan peayanan gawat darurat selama 24 jam terus menerus Skor tertinggi (5) : Ada pelayanan gawat darurat, terpisah dari pelayanan lain, tersedia dalam waktu 24 jam terus menerus, ada dokter dan perawat jaga on site, ada dokter konsulen jaga on call, ada petugas jaga dari pelayanan radiologi dan laboratorium on site. Petugas mampu memberikan informasi secara benar.

S.1.P.2.

Ada instalasi atau unit gawatdarurat yang terpisah secara fungsional dari unit – unit pelayanan lain-nya. Skor tertinggi (5) : Ada instalasi / unit gawat darurat terpisah dari unit kerja lain. Ada pelayanan gawat darurat diberikan selama 24 jam terus menerus.

S.1.P.3

Ada kebijakan dan prosedur tentang pasien yang tidak tergolong akut dan gawat yang datang berobat di instalasi unit gawat darurat. Skor tertinggi (5) : Ada kebijakan dan prosedur tertulis ditetapkan oleh pimpinan rumah sakit, sudah ada pellaksanaan disertai adanya evaluasi dan tindak lanjut.

STANDAR 2

ADMINISTRASI DAN PENGELOLAAN

Instalasi / Unit Gawat Darurat harus diatur, dipimpin dan diintegrasikan dengan bagian lain dan instalasi rumah sakit lain-nya. S.2.P.1

Instalasi Gawat Darurat dilengkapi dengan bagan organisasi disertai uraian tugas, pembagian kesenangan dan mekanisme hubungan kerja dengan unit kerja lain didalam rumah sakit. Skor tertinggi (5) : Ada bagan organisasi lengkap ditetapkan pimpinan rumah sakit disertai uraian tugas dan pembagian kewenangan dan mekanisme hubungan kerja dengan unit kerja lain.

S.2.P.2

Ada jadwal jaga harian bagi dokter, perawat, konsulen dan petugas pendukung lain yang bertugas di instalasi / unit gawat darurat Skor tertinggi (5) : Ada jadwal jaga dokter, perawat, petugas pendukung dan konsulen disertai prosedur kerja dan evaluasi terhadap prosedur yang ada

S.2.P.3

Ada petunjuk dan informasi yang disediakan bagi masyarakat untuk menjamin adanya kemudahan, kelancaran dan ketertiban dalam memberikan pelayanan di instalasi / unit gawat darurat.


Skor tertinggi (5) : Ada petunjuk jelas, informasi tersedia tertulis, lengkap, semua petugas dapat menjelaskannya dengan benar disertai adanya evaluasi terhadap pelaksanaan pemberian informasi dan cara-cara menyediakan petunjuk yang jelas. STANDAR 3 STAF DAN PIMPINAN Instalasi / Unit Gawat Darurat dipimpin oleh seorang dokteryang telah mendapat pelatihan gawat darurat, dibantu oleh tenaga medis, paramedis perawatan , para medis non perawatan dan tenaga non medis yang terampil. S.3.P.1

Ditetapkan seorang dokter sebagai kepala instalasi/unit gawat darurat yang bertanggung jawab atas pelayanan di UGD. Skor tertinggi (5) : Ada dokter sebagai penanggung jawab, bekerja purna waktu dan sudah ada SK pimpinan rumah sakit, pernah mengikuti pelatihan penanggulangan kegawat-daruratan dengan memperoleh sertifikat.

S.3.P.2

Ditetapkan perawat sebagai penanggung jawab pelayanan keperawatan di unit/instalasi gawat darurat. Skor tertinggi (5) : Sudah ada perawt sebagai penanggung jawab dan bekerja purna waktu. Sudah ada SK, pimpinan rumah sakit pernah mengikuti pelatihan kegawat daruratan dengan sertifikat..

S.3.P.3

Jumlah, jenis dan kualifikasi tenaga yang tersedia sesuai dengan kebutuhan pasien. Skor tertinggi (5) : Tersedia tenaga perawat, dokter dan konsulen, cukup jumlahnya serta sudah mengikuti pelatihan penanggulangan kegawat-daruratan, tersedia dokter konsulen juga lebih dari 4 jenis spesialisasi..

S.3.P.4

Semua dokter dan tenaga keperawatan mampu melakukan teknik pertolongan hidup dasar (Basic Life Support) Skor tertinggi (5) : Ada pelatihan teratur untuk semua tenaga dokter can perawat..

S.3.P.5

Informasi tentang pelayanan yang diperlukan sudah dikomunikasikan kepada staf yang berkepentingan sebelum pasien sampai. Skor tertinggi (5) : Sistem inormasi sudah ditetapkan dengan SK Direktur akan tetapi sudah disosialisasikan, sistem sudah berjalan lancar.

STANDAR 4 FASILITAS DAN PERALATAN Fasilitas yang disediakan harus menjamin efektifitas bagi pelayanan pasien gawat darurat dalam waktu 24 jam terus menerus S.4.P.1

Iada kemudahan bagi kendaraan roda empat dari luar untuk mencapai lokasi Instalasi / Unit Gawat Darurat di rumah sakit, dan kemudahan transportasi pasien dari dan ke UGD dari arah dalam RS. Skor tertinggi (5) : Ada akses langsung, mudah dicapai dari luar dan dari dalam dan ada lahan parkir bagi ambulance.


S.4.P.2 Ada pemisahan tempat pemeriksaan dan tindakan sesuai dengan kondisi penyakitnya Skor tertinggi (5) : Pemeriksaan dan tindakan untuk kasus medical dan bedah terpisah, ruangan – ruangan lain lengkap, fungsi berjalan baik. S.4.P.3

Pengadaan dan penyediaan peralatan, obat, bahan, obat, bahan, cairan infus dilakukan sesuai dengan standar pada Buku Pedoman Pelayanan Gawat Darurat. Skor tertinggi (5) : Ada obat, alat sangat lengkap/sesuai dengan standar.

S.4.P.4

Ada sistem komunikasi untuk menjamin kelancaran hubungan antara unit ga wat darurat dengan (1) unit lain di dalam rumah sakit; (2) rumah sakit dan sarana kesehatan lain-nya; (3) pelayanan ambulance; (4) Unit Pemadam kebakaran dan (5) Konsulen SMF di UGD. Skor tertinggi (5) : Sarana komunikasi cukup baik, ada prosedur lengkap dan berfungsi dengan baik..

S.4.P.5 Ada ketentuan tentang pemeriksaan, pemeliharaan dan perbaikan peralatan secara berkala. Skor tertinggi (5) : Ada ketentuan tertulis, lengkap, semua sudah dilaksanakan.

STANDAR 5 KEBIJAKAN DAN PROSEDUR Harus ada kebijakan dan prosedur tertulis di unit yang selalu ditinjau dan disempurnakan (bila perlu) dan mudah dilihat oleh seluruh petugas. S.5.P.1

Ditetapkan kebijakan tentang TRIASE Skor tertinggi (5) : Ada kebijakan, sudah lengkap, dilaksanakan oleh dokter. .

S.5.P.2

Ditetapkan kebijakan tentang pasien yang perlu dirujuk ke rumah sakit lain Skor tertinggi (5) : Ada ketentuan, sudah lengkap, pelaksanaan sesuai Juklak SOP.

S.5.P.3

Ditetapkan kebijakan tentang penggunaan obat dan peralatan untuk life saving. Skor tertinggi (5) : Ada kebijakan, sudah lengkap, ilaksanakan sesuai Juklak SOP.

S.5.P.4

Ditetapkan kebijakan, program, prosedur penanggulangan bencan (Disaster Plan) yang mungkin terjadi di dalam atau di luar rumah sakit. Skor tertinggi (5) : Ada program lengkap dan sudah dilaksanakan latihan dengan teratur.

STANDAR 6 PENGNEMBANGAN STAF DAN PROGRAM PENDIDIKAN Instalasi / Unit Gawat Darurat dapat dimanfaatkan untuk pendidikan (in-service training) dan pendidikan berkelanjutan bagi petugas. S.6.P.1

Ada program orientasi pelatihan bagi petugas baru yang bekerja di UGD.


Skor tertinggi (5) : Ada program orientasi / pelatihan tertulis, sudah ditetapkan pimpinan dilaksanakan dengan baik, dievaluasi secara berkala serta ditindak-lanjuti. S.6.P.2

Setiap tahun ditetapkan program pelatihan dan pengembangan pegawai yang menyeluruh untuk meningkatkan keterampilan tenaga yang bertugas di UGD. Program pelatihan dan pengembangan ini telah sesuai dengan kebutuhan perseorangan dan organisasi Skor tertinggi (5) : Ada program pelatihan, dapak terukur, evaluasi dilakukan secara teratur, menyeluruh, berkala dan terstruktur ditambah tindak lanjut.

S.6.P.3

Ditetapkan program pelatihan secara teratur bagi petugas UGD untuk kemungkinan terjadinya berbaagai macam bencana (disaster)

menghadapi

Skor tertinggi (5) : Ada pelatihan teratur, meliputi seluruh petugas UGD, dilaksanakan dengan baik dan dievaluasi secara berkala. S.6.P.4

Setiap tahun ditetapkan program pelatihan untuk meningkatkan keterampilaan dalam bidang gawat darurat bagi pegawai rumah sakit da masyarakat. Skor tertinggi (5) : Ada program tahunan secara tertulis untuk pegawai Rumah Sakit dan masyarakat, dilaksanakan dengan baik, dievaluasi secara berkala.

S.6.P.5

Pelayannan medik di UGD diberikan oleh Dokter Terampil Skor tertinggi (5) : Jumlah dan kualifikasi, tenaga dokter sudah memenuhi syarat. Ada program pelatihan dokter terampil, disertai evaluasi terhadap program latihan dan tindak lanjutnya.

S.6.P.6 Pelayannan keperawatan di UGD diberikan oleh perawat mahir. Skor tertinggi (5) : Jumlah dan kualifikasi, tenaga perawat sudah memenuhi syarat. Ada program pelatihan perawt mahir, disertai evaluasi terhadap program latihan dan tindak lanjutnya. STANDAR 7 EVALUASI DAN PENGENDALIAN MUTU Ada upaya penilaian kemampuan dan hasil pelayanan instalasi gawat darurat secara terus menerus.. S.7.P.1

Data dan informasi tentang pelayanan gawat darurat serta analisisnya disediakan dan disampaikan kepada unit lain yang terkait. Skor tertinggi (5) : Ada pengumpulan data, teratur, sudah diolah disertai analisis, informasi sudah disampaikan ke unit kerja lain yang terkait.

S.7.P.2

Dilakukan evaluasi mengenai penanganan kasus kecelakaan dan kasus medis paling tidak setahun sekali. Skor tertinggi (5) : Ada data tentang kasus kecelakaan dan medis, dilakukan evaluasi dan analisis secara teratur dan berkala. .


S.7.P.3 Ketentuan tentang Informed Consent (IC) dilaksanakan oleh staf medis dan perawat

S.7.P.4

Skor tertinggi (5) : Ada prosedur dan formulir IC, ditetapkan oleh pimpinan rumah sakit, sudah dilaksanakan disertai adanya evaluasi dan tindak lanjut terhadap pelaksanaan ketentuan tentang IC. Indikator klinik dikumpulkan, diolah dan dianalisis untuk digunakan melakukan evaluasi terhadap mutu pelayanan. Skor tertinggi (5) : Ada pengumpulan data indikator klinik teratur disertai analisis, rekomendasi dan tindak lanjut..

S.7.P.5 Dilakukan evaluasi terhadap kejadian kematian di UGD. Skor tertinggi (5) : Ada pencatatan dan pelaporan kematian di UGD disertai analisis terhadap kematian secara berkala, rekomendasi dan tindak lanjutnya.

PELAYANAN KEPERAWATAN STANDAR 1.

FALSAFAH DAN TUJUAN

Pelayanan Keperawatan diorganiser dan dikelola agar dapat memberikan asuhan keperawatan yang optimal bagi pasien sesuai dengan standar yang ditetapkan. S.1.P.1.

Ada konsistensi antara misi, falsafah dan tujuan keperawatan yang merupakan acuan petugas melaksanakan kegitan pelayanan keperawatan . Skor tertinggi (5) : Ada konsistensi antara misi, falsafah dan tujuan dengan kegiatan pelayanan keperawatan, sudah ada evaluasi dan tindak lanjut.

STANDAR 2.

ADMINISTASI DAN PENGELOLAAN

Pendekatan secara sistemik digunakan untuk memberikan asuhan keperawatan yang berorientasi kepada kebutuhan pasien S.2.P.1.

Ada struktur organisasi dengan uraian tugas, fungsi, kewajiban, tanggung jawab serta hubungan kerja dengan unit lain untuk menyelenggarakan pelayanan keperawatan Skor tertinggi (5) : Ada struktur organisasi keperawatan yang mengacu kepada struktur organisasi rumah sakit yang menggambarkan secara jelas garis komando, garis koordinasi, tanggung jawab, kewenangan dan ada uraian tugas, ada perawt yang menduduki jabatan sesuai struktur organisasi, serta dipahami oleh pengelola keperawatan (Kabid/Kasi/Karu). .Struktur organisasi yang lengkap seperti tersebut diatas dipahami baik oleh perawat pengelola maupun perawat pelakdana .

S.2.P.2.

Ada kerja sama tertulis tentang hubungan antara rumah sakit dengan lembaga pendidikan profesional keperawatan yang berkaitan dengan digunakan-nya rumah sakit sebagai lahan pendidikan / pelatihan bagi siswa/ mahasiswa dari luar rumah sakit. Skor tertinggi (5) : Ada dokumentasi tertulis, perjanjian kerjasama yang dilengkapi dengan sistem evaluasi program bimbingan, ada catatan kegiatan bimbingan peserta didik, batas waktu program bimbingan, batas uraian kegiatan / hal yang boleh dan tidak boleh dikerjakan oleh perserta dikdik dan sanksi.


S.2.P.3

Ada standar asuhan keperawatan (SAK) sebagai pedoman pemberian asuhan keperawatan. Skor tertinggi (5) : Ada dokumen / catatan asuhan keperawatan setiap pasien yang mencerminkan penerapan standar asuhan keperawatan.

S.2.P.4.

Informasi yang berguna dan diberikan pada saat yang tepat, tersedia bagi staf dalam bentuk yang mudah imengerti untuk digunakan dalam menyampaikan pelayanan kepada pasien / klien serta untuk pengelolaan pelayanan. Skor tertinggi (5) : Memenuhi 5 (lima) jenis informasi yang diberikan : (1) Peraturan rumah sakit tentang hak dan kewajiban keluarga; (2) informasi tentang petugas yang akan merawat; (3) informasi tentang catatan perkembangan kondisi pasien dan rencana asuhan keperawatan-nya; (4) Informasi tentang waktu konsultasi; (5) informasi tentang persiapan pasien pulang (discharge planning).

STANDAR 3.

STAF DAN PIMPINAN

Pelayanan Keperawatan dikelola untuk mencapai tujuan pelayan. S.3.P.1.

Pelayanan keperawatan rumah sakit dipimpin oleh seorang perawat dengan kualifikasi manajer yang ditetapkan dalam uraian tugas pada bagan / struktur organisasi pelayanan keperawatan di rumah sakit. Skor tertinggi (5) : Pimpinan keperawatan adalah seorang perawat dengan pendidikan D3 dengan pengalaman sekurang-kurang-nya 5 tahun atau S1 Keperawatan dengan pengalaman sekurang-kurangnya 2 tahun dan pndidikan tambahan bidang manajemen.

S.3.P.2

Jumlah dan jenis keperawwtan disesuaikan dengan standar ketenagaan, fungsi rumah sakit dan kebutuhan-nya.. Skor tertinggi (5) : Ada dokumen ketenagaan (makro dan mikro) disertai data yang lengkap dari tiap perawat per unit pelayanan meliputi : biodata, pendidikan, pengalaman kerja dan diklat yang diikuti dan ada evaluasi pola ketenagaan, fungsi dan kebutuhan rumah sakit serta ada tindak lanjut dari hasil evaluasi ketenagaan.

S.3.P.3.

Perencanaan tenaga keperawatan menjamin rumah sakit untuk mempunyai pegaai yang mampu bersama-sama meningkatkan mutu dan mencapai cita-cita yang menjadi sasaran. Skor tertinggi (5) : Ada dokumen perencanaan tenaga keperawatan yang merupakan bagian integral perencanaan tenaga rumah sakit, meliputi jumlah dan kualifikasi tenaga sesuai standar ketenagaan dan hasil analisis kebutuhan tenaga keperawatan setiap unit kerja.

S.3.P.4.

Tenaga keperawatan dipilih melalui proses rekruitmen seleksi dan prosedur penunjukan yang sesuai dengan ketentuan dan kriteria dengan kebijakan rumah sakit tentang sumber daya manusia. . Skor tertinggi (5) : Ada sistem rekrutmen, ada persyaratan kualifikasi dan kompetensi yang ditetapkan, dan ada tim rekrutmen rumah sakit yang melibatkan unsur keperawtan dan dokumen pelaksanaan proses rekrutmen dan seleksi tenaga keperawatan serta ada evaluasi dan tindak lanjut.


S.3.P.5.

Ada jadwal dinas yang menggambarkan perawat yang mempunyai kemampuan yang baik pad setiap giliran jaga. Skor tertinggi (5) : Ada jadwal dinas yang dibuat oleh Karu, yang mencerminkan jumlah dan kategori tenaga keperawatanyang berkemampuan baik pada setiap shift, ada penunjukan perawat sebagai penanggung jawab shift, ada pembagian tugas yang jelas.

S.3.P.6.

Ada seorang perawt pengganti yang cakap yang dapat diserahi tanggung jawab dan kewenangan saat kepala keperawatan tidak bertugas. Skor tertinggi (5) : Ada perawat pengganti dengan peran dan fungsi yang jelas dan kualifikasi minimal setara dengan kepala ruangan dan ada pelaporan pelaksana tugas.

S.3.P.7.

Ada tersedia tenaga keperawatan terlatih pada setiap tugas jaga sesuai dengan kebutuhan pasien Skor tertinggi (5) : Ada perawat terlatih pada setiap tugas jaga di setiap unit khusus.

S.3.P.8.

Ada ketentuan bahwa terselenggara pertemuan berkala dilingkungan keperawatan Skor tertinggi (5) : Ada pertemuan secara teratur dan evaluasi dan ada tindkan lanjut.

STANDAR 4.


Fasilitas dan perlatan harus memadai untuk mencapai tujuan pelayanan keperawatan S.4.P.1.

Disediakan sarana dan peralatan untuk mendukung pencapaian tujuan pelayanan keperawtan sesuaai dengan beban tugasnya dan fungsi rumah sakit. Skor tertinggi (5) : Tersedia ruang kerja perawat disetiap unit pelayanan keperawatan dan standar peralatan, ada keterlibatan perawat dalam perencanaan dan pengembangan sarana pelayanan kesehatan di RS serta tersedia peralatan sesuai standar dan ada evaluasi serta rencana tindak lanjut.

S.4.P.2.

Perencanaan pengadaan peralatan melibatkan tenaga keperawatan tata caranya ditetapkan pemimpin dan berlaku secara menyeluruh serta berorientasi kepada kepentingan pasien staf dan pengunjung rumah sakit. Skor tertinggi (5) : Ada dokumen perencanaan peralatan meliputi jumlah dan spesifikasi alat yang dibuat oleh Kabid / pimpinan keperawatan, semua standar dan merupakan bagian integral dari perencanaan pengadaan peralatan RS.

S.4.P.3.

Semua peralatan untuk mendukung asuhan keperawatan bekerja sesuai dengan standar keamanan dan didukung oleh dokumen yang absah. Skor tertinggi (5) : Semua alat tersedia dalam kondisi siap pakai dan terpelihara dengan baik serta dioperasikan oleh tenaga terlatih dan digunakan sesuai SOP.

STANDAR 5.


Adanya kebijakan dan prosedur tertulis yang sesuai dengan kemajuan ilmu pengetahuan dan prinsip praktek keperawatan yang konsisten dengan tujuan peayanan keperawatan.


S.5.P.1.

Ada kebijakan dan prosedur tertulis (SOP) yang dibuat oleh kepala Keperawatan untuk melaksanakan pelayanan keperawatan di rumah sakit. Skor tertinggi (5) : Tersedia prosedurkeperawatan secra tertulis yang dibuat oleh kepala keperawatan, tersedia lengkap mudah dijangkau dan masih berlaku serta diinformasikan kepada semua tenaga keperawatan serta dilaksanakan oleh semua tenaga keperawatan.

S.5.P.2.

Masssalah etika tenaga keperawatan yang timbul di rumah sakit dikelola sesuai dengan peraturan perundangan yang berlaku. Skor tertinggi (5) : Ada ketentuan tertulis yang mengatur pengelolaan massalah etika keperawatan ditetapkan ollleh pimpinan rumah sakit, ada rencana pembinaaan dan ada catatan kejadian pelanggaran etik serta penanggulangan-nya.

STANDAR 6.


Harus ada program pengembangan dan pendidikan berkesinambungan agar setiap staf keperawatan dapat meningkatkan kemampuan profesionalnya. S.6.P.1.

Kepala keperawatan harus bertanggung jawab terhadap program pengembangan staf. Skor tertinggi (5) : Ada pedoman pelaksanaan program pengembangan staf, ada dokumen pelaksanaan ada evaluasi program pengembangan staf dan rencana tindak lanjut.

S.6.P.2.

Ada program orientasi bagi tenaga perawat baru Skor tertinggi (5) : Ada orientasi program orientasi tertulis ada dokumen tentang pelaksanaan program orientasi dan ada dokumen evaluasi pellaksanaan program orrientasi.

STANDAR 7.


Pelayanan keperawatan menjamin adanya asuhan keperawatan yang bermutu tinggi dengan terus menerus melibatkan diri dalam program pengendalian mutu di rumah sakit. S.7.P.1.

Ada program tertulis meningkatkan mutu asuhan keperawatan. Skor tertinggi (5) : Ada tim pengendalian mutu, ada program tertulis tentang upaya peningkatan mutu pelayanan dan asuhan keperawatan, ada metoda dan instrumen evaluasi mtu keperawatan mengenai pelayanan keperawatan dan penampilan kerja tenaga keperawatn, ada dokumen pelaksanaan evaluasi, mutu pelayanan/asuhan keperawatan dan penampilan kerja tenaga perawat.

S.7.P.2

Data indikator klinik dikumpulkan, diolah dan dianalisis untuk digunakan mellakukan evvaluasi terhadap mutu pelayanan Skor tertinggi (5) : Ada pengumpulan data indikator klinik, teratur, disertai analisis, rekomendasi dan tindak lanjut.

S.7.P.3

Dilakukan pemantauan dan evaluasi kejadian infeksi di ruang rawat inap. Skor tertinggi (5) : Ada pemantauan terstruktur, teratur dan disertai dengan rekomendasi dan tindak lanjut.


STANDAR 1.

REKAM MEDIS FALSAFAH DAN TUJUAN

Rumah sakit harus menyelenggarakan rekam medis yang merupakan bukti tentang proses pelayanan medis kepada pasien. S.1.P.1.

Ada Rekam Medik untuk setiap pasien dan dibuat berdasarkan Buku Pedoman Rekam Medis terkini. Skor tertinggi (5) : Ada Rekam Medis lengkap, ada Buku Pedoman ditetapkan oleh Pimpinan rumah sakit. Evaluasi dan revisi diadakan terhadap Buku Pedoman

STANDAR 2.

ADMINISTASI DAN PENGELOLAAN

Rekam Medis diorganisasi dan dikelola untuk mendukung pelayanan medis yang efektif S.2.P.1.

Ada unit kerja rekam medik dipimpin oeh kepala unit Skor tertinggi (5) : Ada unit kerja rekam medik, ada kegiatan rekam medik; kepala unit kerja sudah ditetapkan dan sudah memenuhi syarat kualifikasi jabatan; sudah berfungsi

S.2.P.2.

Ada laporan secara berkala dan teratur serta disampaikan kepada pihak yang tepat. Skor tertinggi (5) : Ada laporan lengkap, teratur, sirkulasi tidak terbatas (luas) disertai dengan penyampaian analisis dari data yang dilaporkan.

STANDAR 3.

STAF DAN PIMPINAN

Pelayanan Rekam Medik diselenggarakan untuk mencapai tujuan pelayanan rumah sakit. S.3.P.1.

Tersedia staf dengan jumlah dan kualifikasi sesuai tugas dan fungsinya. Skor tertinggi (5) : Ada unit kerja rekam medik, jumlah dan kualifikasi staf memenuhi syarat.

STANDAR 4.


Fasilitas dan peralatan yang cukup harus disediakan agar tercapai pelllayanan yang efisien. S.4.P.1.

Ada ruang kerja bagi petugas yang memenuhi kebutuhan semua tugas dan fungsinya. Skor tertinggi (5) : Ada ruang kerja terpisah dari unit kerja lain, terletak strategis, nyaman dan sudah dilengkapi dengan peralatan yang diperlukan.

S.4.P.2.

Ada ruangan-ruangan terpisah dipakai menyimpan dokumen rekam medis aktif dan rekam medis non-aktif serta terjamin keamanan-nya. Skor tertinggi (5) : Dokumen rekam medis aktif dan non-aktif sudah disimpan terpisah sesuai ketentuan, keamanan dan kerahasiaan sudah terjamin. Sudah ada prosedur penghapusan dokumen dan pelaksanaaan penghapusan-nya.

STANDAR 5.


Harus ada kebijakan dan prosedur yang tertulis yang mencerminkan pengelolaan unit rekam medis untuk menjadi acuan bagi staf rekam medis yang bertugas S.5.P.1.

Ada sistem identifikasi, indeks induk dan sistem dokumentasi lain-nya.


Skor tertinggi (5) : Ada sistem identifikasi, ada KIUP, ada sistem dokumentasi disertai evaluasi dan tindak lanjut. S.5.P.2.

Setiap pasien di rumah sakit mempunyai RM dengan satu nama, baik di unit rawat jalan, rawat inap dan gawat darurat. Skor tertinggi (5) : Ada Rekam Medik, ada nomor rekam medik seragam untuk semua unit pelayanan ditetapkan pimpinan rumah sakit. Telah dilakukan evaluasi terhadap pelaksanaan ketentuan ini.

S.5.P.3.

Ada ketentuan tentang Informed Consent (IC). Skor tertinggi (5) : Ada ketentuan tertulis tentang IC ditetapkan oleh pimpinan rumah sakit sudah dilaksanakan disertai adanya evaluasi terhadap pelaksanaan ketentuan dan tindak lanjutnya.

S.5.P.4.

Ada rekam medis yang diisi dengan jelas, benar, lengkap dan tepat waktu oleh petugas yang berwenang. Skor tertinggi (5) : Ada rekam medis, diisi oleh yang berwenang, jelas, benar, lengkap, tepat waktu, telah dilakukan evaluasi dan tindak lanjut.

STANDAR 6.


Semua staf mempunyai kesempatan untuk mengikuti pendidikan berkelanjutan yang berguna untuk meningkatkan pengetahuan dan keteeerampilan. S.6.P.1.

Program pelatihan dilaksanakan sesuai kebutuhan organisasi. Skor tertinggi (5) : Ada program pelatihan; lengkap, ada kegiatan pelatihan terstruktu disertai dengan evaluasi terhadap program dan tindak lanjutnya.

STANDAR 7.


Ada prosedur baku untuk menilai kualitas pelayanan dan mengoreksi masalah yang ada. S.7.P.1.

Ada upaya melakukan monitoring dan evaluasi pelaksanaan rekam medis. Skor tertinggi (5) : Ada kegiatan monitoring, ada evaluasi terstruktur disertai tindak lanjut.

S.7.P.2.

Indikator klinik dikumpulkan, diolah dan dianalisis untuk digunakan melakukan evaluasi terhadap mutu pelayanan. Skor tertinggi (5) : Ada pengumpulan data indikator klinik, teratur, disertai analisis, rekomendasi dan tindak lanjut.

S.7.P.3.

Ada pemantauan terhadap perawatan ulang pasien rawat inap. Skor tertinggi (5) : Ada pemantauan terstruktur, teratur disertai analisis, rekomendnasi dan tindak lanjut.


FORMULA PENILAIAN MASING-MASING STANDAR DI SETIAP KELOMPOK KERJA (POKJA) PELAYANAN Pelayanan : Administrasi & Manajemen

No

STANDAR Skr 5

1 2 3 4 5 6 7

HASIL PENILAIAN Skr Skr Skr Skr 4 3 2 1

Skr 0

Jmla h Nilai

Jmla h Para meter

% Pncp Stdrd

Falsafah & Tujuan Administrasi & Pnglolaan Staf dan Pimpinan Fasilitas & Peralatan Kebijakan & Prosedur Pbngan Staf & Prg Pddkn Evaluasi & Pngndln Mutu Jumlah Jumlah nilai

Pct (%) Pencapaian Standar =

= Jumlah Parameter yg dinilai

FORMULA PENILAIAN MASING-MASING STANDAR DI SETIAP KELOMPOK KERJA (POKJA) PELAYANAN Pelayanan : Pelayanan Medik

No

STANDAR Skr 5

1 2 3 4 5


Skr 0

Jmla h Nilai

Jmla h Para meter

% Pncp Stdrd

Falsafah & Tujuan Administrasi & Pnglolaan Staf dan Pimpinan Fasilitas & Peralatan Kebijakan & Prosedur


6 7

Pbngan Staf & Prg Pddkn Evaluasi & Pngndln Mutu Jumlah Jumlah nilai



FORMULA PENILAIAN MASING-MASING STANDAR DI SETIAP KELOMPOK KERJA (POKJA) PELAYANAN Pelayanan : Pelayanan Gawat Darurat

No

STANDAR Skr 5

1 2 3 4 5 6 7


Skr 0

Jmla h Nilai

Jmla h Para meter

% Pncp Stdrd





FORMULA PENILAIAN MASING-MASING STANDAR DI SETIAP KELOMPOK KERJA (POKJA) PELAYANAN Pelayanan : Keperawatan

No

STANDAR Skr 5

1 2 3 4 5 6 7


Skr 0

Jmla h Nilai

Jmla h Para meter

% Pncp Stdrd




FORMULA PENILAIAN MASING-MASING STANDAR DI SETIAP KELOMPOK KERJA (POKJA) PELAYANAN Pelayanan : Rekam Medis

No

STANDAR Skr 5

1 2 3 4 5 6 7


Skr 0

Jmla h Nilai

Jmla h Para meter

% Pncp Stdrd





JAKARS

No 1 2 3 4 5 6

tahun 2002 2003 2004 2005 2006 2007

admin 85.00 80.00 85.00 80.00 75.00 60.00

yanme 70.00 75.00 70.00 62.00 65.00 55.00

yanper 80.00 89.00 80.00 86.00 70.00 50.00

ugede 78.00 80.00 70.00 60.00 70.00 45.00

rekme 80.00 80.00 80.00 70.00 60.00 60.00

bor 60.00 62.00 64.00 97.90 13.5 141.6

laba -21.5 -22.5 -21.2 40.14 9.79 10.24

karsg 78.60 80.80 77.00 71.60 68.00 54.00

jamco 78.60 80.80 77.00 71.60 68.00 54.00


Descriptives Descriptive Statistics N Minimum Maximum

Mean

Std. Deviation

ADMIN

6

60.00

85.00 77.5000

9.3541

YANMED

6

55.00

75.00 66.1667

7.0828

YANPER

6

50.00

89.00 75.8333

14.2326

UGEDE

6

45.00

80.00 67.1667

12.9679

REKMED

6

60.00

80.00 71.6667

9.8319

BOR

6

60.00

141.60 93.5000

37.6343

LABA

6

-22.48

KARSG

6

54.00

JAMCO

0

40.14

-.8217

25.3830

80.80 71.6667

9.8539

Valid N (listwise) 0


Nonparametric Correlations

Spearman's rho

ADMIN

YANMED

YANPER

UGEDE

REKMED

LABA

KARSG

1.000

.657

.508

.552

.890(*)

-.853(*)

-.500

.736

Sig. (2tailed)

.

.156

.304

.256

.018

.031

.312

.096

N

6

6

6

6

6

6

6

6

Correlation Coefficient

.657

1.000

.647

.956(**)

.845(*)

-.841(*)

.928(**)

.928(**)

Sig. (2tailed)

.156

.

.165

.003

.034

.036

.008

.008

6

6

6

6

6

6

6

6


.508

.647

1.000

.603

.689

-.667

-.406

.812(*)

Sig. (2tailed)

.304

.165

.

.205

.130

.148

.425

.050

6

6

6

6

6

6

6

6


.552

.956(**)

.603

1.000

.736

-.841(*)

.928(**)

.899(*)

Sig. (2tailed)

.256

.003

.205

.

.095

.036

.008

.015

6

6

6

6

6

6

6

6

.890(*)

.845(*)

.689

.736

1.000

.926(**)

-.741

.926(**)

.018

.034

.130

.095

.

.008

.092

.008

6

6

6

6

6

6

6

6

.853(*)

-.841(*)

-.667

-.841(*)

-.926(**)

1.000

.771

.943(**)

.031

.036

.148

.036

.008

.

.072

.005

6

6

6

6

6

6

6

6

-.500

-.928(**)

-.406

.928(**)

-.741

.771

1.000

-.829(*)

.312

.008

.425

.008

.092

.072

.

.042

6

6

6

6

6

6

6

6

Correlation Coefficient ADMIN

YANMED

N

YANPER

N

UGEDE

N Correlation Coefficient REKMED

Sig. (2tailed) N Correlation Coefficient

BOR

Sig. (2tailed) N Correlation Coefficient

LABA

Sig. (2tailed) N

BOR


KARSG

JAMCO


.736

.928(**)

.812(*)

.899(*)

.926(**)

.943(**)

-.829(*)

1.000

Sig. (2tailed)

.096

.008

.050

.015

.008

.005

.042

.

N

6

6

6

6

6

6

6

6


.

.

.

.

.

.

.

.

Sig. (2tailed)

.

.

.

.

.

.

.

.

N

0

0

0

0

0

0

0

0


PENERAPAN STRATEGI MANAJEMEN PENGEMBANGAN MUTU DAN HUBUNGANNYA DENGAN KINERJA UTILISASI FASILITAS SERTA KINERJA KEUANGAN DI RS. HAJI MEDAN ( )

Recommend Documents