PENENTUAN STRATEGI GENERIK DENGAN PENDEKATAN PERHITUNGAN ANALISIS VALUE CHAIN (STUDI KASUS: PT.XYZ, JAKARTA SELATAN)
Marchella Karsidi Jurusan Management, School of Business Management, BINUS University. Jln. K.H. Syahdan No. 9, Palmerah, Jakarta Barat, 11480. Telp. (62-21) 534 5830 Email penulis :
[email protected] Nama Mahasiswa : Marchella Karsidi Nama Dosen Pembimbing : D5174 – Haryadi Sarjono, ST. MM., ME
ABSTRAK PT. XYZ merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa konstruksi, dimana dalam usahanya ingin menciptakan keunggulan bersaing dengan menggunakan strategi Cost Leadership dengan tujuan agar perusahaan mempunyai biaya yang rendah sehingga diharapkan akan dapat bersaing dengan pesaing – pesaing lainnya. Strategi ini didukung dengan penerapan analisis Value Chain yang digunakan untuk mengidentifikasi aktivitas – aktivitas secara terperinci, dimana dari hal tersebut dapat dilihat aktivitas – aktivitas mana yang dapat menentukan dalam keunggulan bersaing. Hasil yang didapat dari analisis Value Chain dimana aktivitas Inbound Logistic dan Manajemen Sumber Daya Manusia memiliki proporsi terbesar didalam setiap aktivitas dan aktivitas pelayan dan Pengembangan & Tekhnologi memiliki proporsi biaya terkecil didalam setiap aktivitas, dan didapat hasil nilai margin aktivitas primer sebesar 11,10% dan nilai margin aktivitas sekunder -7,41%. Melalui cara ini juga PT. XYZ dapat mengetahui distribusi biaya pada tiap – tiap aktivitas nilai sehingga dapat dilakukan koordinasi dan optimasi untuk mencapai efisiensi biaya. Dengan menggunakan penelitian yang bersifat deskriptif, didapati adanya keterkaitan antara aktivitas primer dan aktivitas sekunder dimana dalam keterkaitan
menciptakan peluang untuk mendukung strategi Cost Leadership yang bertujuan untuk menciptakan keunggulan bersaing.
Kata kunci: Manajemen, Manajemen Strategi, Strategi Generik, Analisis Value Chain, Strategi Bersaing, Cost leadership
ABSTRACT PT. XYZ is a company engaged in the field of construction services, where the business wants to create a competitive advantage by using Cost Leadership strategy in order for the company to have a low cost which is expected to be able to compete with competitors - other competitors. This strategy is supported by the application of value chain analysis is used to identify the activity - activity in detail, where it can be seen from the activity - which activity can determine the competitive advantage. The results of the analysis of the value chain where activities Inbound Logistics and Human Resource Management has the greatest proportion of activity in each activity and the waiters and Development & Technology has the smallest proportion of costs in each activity, and the results obtained by the marginal value of the primary activity of 11.10% and value of -7.41% margin secondary activity. Through this way also PT. XYZ can know the distribution of charge on each - each activity so that the value of coordination and optimization can be done to achieve cost efficiency. By using a descriptive study, found an association between primary activities and secondary activities where the linkages create opportunities to support the Cost Leadership strategy that aims to create a competitive advantage. Keywords: management, strategy management, generic strategy, value chain analysis, competitive strategy, Cost leadership
PENDAHULUAN
Perkembangan dunia bisnis saat ini mengarah pada semakin ketatnya persaingan yang terjadi. Kondisi seperti ini menyebabkan perusahaan – perusahaan dituntut untuk semakin meningkatkan kinerjanya agar mampu bertahan dalam jangka waktu panjang. Untuk menghadapi persaingan yang ketat maka perusahaan harus membenahi dirinya dengan menerapkan manajemen yang modern dan strategi – strategi bersaing yang unggul. Keunggulan bersaing berasal dari aktivitas- aktivitas perusahaan yang dilakukan oleh perusahaan dalam mendesain, memproduksi, memasarkan, menyerahkan, dan mendukung produknya. Masing – masing aktivitas ini dapat mendukung produknya. Masing – masing aktivitas ini dapat mendukung posisi biaya relative perusahaan dan menciptakan dasar untuk diferensiasi. Cara sistematik untuk memeriksa semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan dan bagaimana semua aktivitas ini berinteraksi untuk menganalisis sumber keunggulan bersaing adalah dengan analisa Value Chain. Dalam penulisan skripsi ini, penulis melakukan studi kasus pada PT. XYZ yang merupakan sebuah perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa konstruksi. PT. XYZ telah berdiri selama 31 tahun, dimana PT. XYZ telah menangani berbagai proyek diantaranya seperti gedung perkantoran, rumah sakit, hotel, pabrik-pabrik dan residential. Seiring berkembangnya perusahaan, PT. XYZ bergabung dalam Gabungan Pelaksana Konstruksi Indonesia yaitu GAPENSI, dimana perusahaan ini yang tadinya bergerak dalam bidang jasa konstruksi yang kemudian dikembangkan menjadi pelaksana pembangunan. Berdasarkan sertifikat yang diberikan oleh GAPENSI, PT. XYZ mendapatkan grade ke7. PT. XYZ masih menggunakan sistem informasi yang tergolong tradisional, belum menggunakan sistem informasi yang kompleks. Maka dari itu, untuk dapat menyaingi perusahaan jasa konstruksi lainnya, PT. XYZ perlu melakukan banyak perubahaan, salah satunya dengan mengubah sistem infomasinya dengan menggunakan analisis Value Chain, dimana menurut David analisis Value Chain (2009,p 227) bertujuan untuk mengidentifikasi dimana keunggulan (advantage) atau kelemahan (disadvantage) biaya rendah yang ada di sepanjang rantai nilai mulai dari bahan mentah sampai aktivitas layanan konsumen. Perusahaan ini belum menggunakan analisis Value Chain pada aktivitasnya sehingga tidak dapat diketahui aktivitas mana yang merupakan aktivitas primer dan sekunder yang pada akhirnya dapat menjadi keunggulan bersaing bagi perusahaan tersebut. Selain itu juga belum menggunakan analisis Value Chain dalam perhitungan nilai margin perusahaan,, yang bertujuan untuk mengetahui nilai keuntungan PT. XYZ guna untuk memacu perusahaan dalam era persaingan jasa konstruksi. Oleh karenanya penulis tertarik untuk melakukan penelitian terhadap penerapan analisis Value Chain dalam suatu badan usaha untuk melihat prospek keuntungan PT. XYZ. Selain itu juga penulis dapat mengetahui strategi yang tepat untuk PT. XYZ dalam menyikapi persaingan saat ini.
METODE PENELITIAN Desain penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah deskriptif. ) tujuan penelitian deskriptif adalah studi yang dilakukan untuk mengetahui dan menjadi mampu untuk menjelaskan karakteristik variabel yang diteliti dalam suatu situasi. Jenis data yang digunakan adalah data kualitatif dan data kuantitatif. Sumber data yang digunakan adalah data primer, data yang didapat berdasarkan wawancara dan observasi di perusahaan tersebut, dan data sekunder, data berupa data internal perusahaan. Teknik pengumpulan data berdasarkan pengambilan data internal, wawancara, dan studi literature.
HASIL DAN PEMBAHASAN Penulis melakukan penelitian pada PT. XYZ pada bulan februari sampai bulan mei 2013. Pada penelitian tersebut, penulis berhasil mendapatkan data-data perusahaan seperti laporan neraca arus kas perusahaan, laporan laba rugi perusahaan, rincian biaya perusahaan, dan berbagai macam
aktivitas - aktivitas perusahaan. Data-data tersebut akan diolah sesuai dengan tahapan – tahapan dalam pembahasan penelitian tersebut. Adapun langkah – langkah yang harus dilakukan: 1.1
Mengumpulkan Data-data yang Berkaitan dengan Aktivitas Perusahaan Langkah pertama yang harus dilakukan adalah mengumpulkan data-data yang berkaitan dengan aktivitas perusahaan. Data-data yang dibutuhkan terkait dengan analisa yang akan dilakukan adalah laporan keuangan laba rugi, data rincian biaya perusahaan, kemudian data aktivitas – aktivitas perusahaan. Data tersebut dialokasikan berdasarkan aktivitas – aktivitas perusahaan tersebut. . Data informasi aktivitas perusahaan digunakan untuk mengetahui aktivitas yang terjadi dalam perusahaan dan mengidentifikasi pemicu biaya dari tiap aktivitas yang dilakukan serta kemungkinan dalam pencapaian penurunan biaya. 1.2
Mengidentifikasi Aktivitas – aktivitas perusahaan ke dalam Aktivitas Value Chain Perusahaan dapat mencapai keunggulan biaya jika perusahaan tersebut mengetahui aktivitas-aktivitasnya kemudian mengelompokkannya ke dalam aktivitas value chain. Berikut ini peneliti akan menyajikan data-data aktivitas PT. XYZ yang telah dikelompokkan ke dalam aktivitas value chain. 1. Inbound logistic Dimana aktivitas perusahaan nya terdiri dari pembelian material – material yang diperlukan di dalam proyek, pengadaan sumber daya manusia, seperti para tenaga kerja proyek. 2. Operasi Aktivitas perusahaan ini terjadi pada saat proyek itu berlangsung, dimana terjadi aktivitas survey proyek, kemudian pemakaian logistic support. 3. Outbound logistic Aktivitas perusahaan setelah proyek itu selesai, dimana dalam PT. XXX terhadap aktivitas pemeliharan dan perbaikan. Aktivitas Pemeliharan berlangsung 3 bulan sekali, 5 bulan sekali, tergantung prosedur permintaan dari para client. Aktivitas perbaikan terjadi bila proyek tersebut mengalami beberapa kerusakan, kemudian dapat di klaim atau istilahnya mendapatkan garansi dalam perbaikan proyek tersebut, 4. Pemasaran Aktivitas perusahaan dalam bidang pemasaran terdiri dari promosi, tender dan prakualifikasi 5. Pelayanan Aktivitas perusahan dalam bagian pelayanan lebih terhadap para karyawan dan tenaga kerja proyek, seperti pelayanan dalam kesehatan dan keselamatan karyawan pada saat proyek itu berlangsung 6. Pengadaan Aktivitas perusahaan yang terdiri dari administrasi pada saat proyek itu berlangsung, kemudian biaya umum lainnya, dan perhitungan kebutuhan perlengkapan dan peralatan kantor. 7. Pengembangan dan Tekhnologi Aktivitas perusahaan lebih ke Pengembangan Mutu Tenaga kerja dan Karyawan Kantor, seperti mengikuti seminar, kemudian penyuluhan dalam metode mesin baru, training dalam metode pelaksanaan. 8. Manajemen Sumber daya manusia Aktivitas perusahaan yang terdiri dari pemakaian karyawan Kantor, Pemberian pelatian Karyawan, Kebijakan kompensasi dan penghargaan atas hasil kerja karyawan, dan kesejahteraan karyawan. 9. Infrastuktur perusahaan Aktivitas perusahaan ini berhubungan dengan pajak, asuransi, perijinan. Aktivitas ini berguna pada saat berlangsungnya pengadaan proyek dan aktivitas perusahaan secara internal. 1.3
Mengidentifikasi Biaya dan Mengalokasikannya ke dalam Aktivitas Perusahaan Pada tahapan ini dilakukan identifikasi biaya dengan menganalisis rincian biaya – biaya perusahaan dari data biaya perusahaan dan data laporan laba rugi perusahaan yang kemudian dialokasikan ke dalam aktivitas value chain:
No 1
2
3. 4. 5.
6.
7. 8. 9.
Tabel 1.1 Aktivitas – aktivitas Biaya Aktivitas Value Chain Aktivitas-aktivitas perusahaan AKTIVITAS PRIMER Logistik ke dalam Biaya material, biaya upah tenaga kerja, biaya subkon perencanaan, biaya sub kontraktor, biaya rumah tangga proyek. Operasi Biaya sewa peralatan mesin, biaya perjalanan dinas, biaya gaji proyek, biaya perijinan, biaya umum & administrasi proyek. Logistik ke luar Biaya perbaikan dan pemeliharaan Pemasaran Biaya perjalanan dinas, biaya promosi, biaya tender dan prakualifikasi, biaya lain – lain Pelayanan Biaya K3 ( Kesehatan dan keselamatan kerja), biaya asuransi proyek AKTIVITAS SEKUNDER Procurement Biaya umum lainnya, biaya perbaikan & pemeliharaan, biaya penyusutan aktiva tetap, biaya jasa professional, biaya perjalanan dinas, biaya kantor. Infrastuktur perusahaan Biaya asuransi, biaya pajak Manajemen Sumber daya Biaya gaji karyawan Manusia Pengembangan & Tekhnologi Biaya Peningkatan Sumber Daya Manusia Sumber : diolah dari data intern perusahaan 1.4
Mengkomposisikan Biaya Pada Aktivitas Value Chain
Tabel 1.2 Komposisi Biaya Pada Aktivitas Primer Value Chain
No. 1 2 3 4 5
Kegiatan Rantai Nilai Inbound Logistic Operasi Outbound Logistic Pemasaran Pelayanan Jumlah Biaya
2011 Rp Rp Rp Rp Rp Rp
63,820,935,871,4,762,189,284,1,395,984,484,269,588,720,218,858,566,70,467,556,925,-
% 90.57% 6.76% 1.98% 0.38% 0.31% 100.00%
2012 Rp Rp Rp Rp Rp Rp
Sumber : diolah dari data peneliti
64,885,385,516,4,074,219,143,1,372,474,578,195,475,155,147,822,943,70,675,377,335,-
% 91.81% 5.76% 1.94% 0.28% 0.21% 100.00%
Average (%) 91.19% 6.26% 1.96% 0.33% 0.26% 100.00%
Tabel 1.3 Komposisi Biaya Pada Aktivitas Sekunder Value Chain Kegiatan No.
2011
Rantai Nilai
%
2012
%
Average (%)
1
Infrastruktur
Rp
732,155,567,-
12.79% Rp
887,253,944,-
14.68%
13.74%
2
Pengadaan
Rp
1,665,419,815,-
29.09% Rp
1,700,169,027,-
28.13%
28.61%
3
Manajemen Sumber daya Rp Manusia
3,295,336,359,-
57.57% Rp
3,383,463,121,-
55.98%
56.77%
Rp
31,253,120,-
0.55% Rp
73,201,788,-
1.21%
0.88%
Rp
5,724,164,860,-
100.00% Rp
6,044,087,880,-
100.00%
100.00%
4
Pengembangan dan Tekhnologi Jumlah Biaya
Sumber : diolah dari data peneliti Pembahasan Pengolahan data Dari hasil pengolahan data dapat diketahui bahwa PT. XYZ lebih banyak melakukan aktivitas primer daripada aktivitas sekunder. Berikut merupakan pembahasan proporsi aktivitas – aktivitas biaya pada tahun 2011 dan 2012 adalah sebagai berikut: Inbound Logistic Aktivitas Inbound logistic memiliki proporsi biaya sebesar Rp. 63.820.935.871,untuk tahun 2011 dan Rp. 64.885.385.516,- untuk tahun 2012, nilai persentase aktivitas Inbound Logistic sebesar 90,57% pada tahun 2011, dan pada tahun 2012 sebesar 91,81%. Aktivitas Inbound Logistic memiliki proporsi terbesar dari aktivitas primer yang dilakukan PT. XYZ. Berikut merupakan perincian biaya dari aktivitas Inbound Logistic: Tabel 1.4 Aktivitas Biaya dalam Aktivitas Inbound Logistic Aktivitas Biaya Tahun 2011 Tahun 2012 (dalam Rupiah) (dalam Rupiah) Biaya Material 25.164.364.629 11.389.292.085 Biaya Upah tenaga Kerja
1.359.340.544
3.826.600.480
Biaya Sub Pengadaan
28.993.784.291
37.892.426.418
Biaya Subkon
7.991.636.056
11.464.520.075
391.810.351
312.546.458
Biaya Rumah Tangga Proyek
Sumber: diolah oleh peneliti Operasi Aktivitas Operations memiliki proporsi biaya sebesar Rp. 4.762.189.284,- untuk tahun 2011 dan Rp. 4.074.219.143,- untuk tahun 2012, nilai persentase aktivitas Operations sebesar 6,76% pada tahun 2011, dan pada tahun 2012 sebesar 5,76%. Aktivitas Operations memiliki proporsi terbesar kedua dari aktivitas primer yang dilakukan PT. XYZ. Berikut merupakan perincian biaya dari aktivitas Operations.
Tabel 1.5 Aktivitas biaya dalam Operasional Aktivitas Biaya Tahun 2011 Tahun 2012 (dalam Rupiah) (dalam Rupiah) Biaya Sewa Peralatan Mesin 854.874.809 965.091.673
Biaya Perijinan
10.000.000
40.000.000
Biaya Umum & Adm. Proyek
57.678.270
22.090.909
Biaya Dinas Perjalanan
555.856.464
169.005.197
3.283.779.741
2.878.031.364
Biaya Gaji Proyek
Sumber : diolah oleh peneliti Outbound Logistic Aktivitas Outbound logistic memiliki proporsi biaya sebesar Rp. 1.395.984.484,untuk tahun 2011 dan Rp. 1.372.474.578,- untuk tahun 2012, nilai persentase aktivitas Outbound Logistic sebesar 1,98% pada tahun 2011, dan pada tahun 2012 sebesar 1,94%. Aktivitas Outbound Logistic memiliki proporsi terbesar ketiga dari aktivitas primer yang dilakukan PT. XYZ. Berikut merupakan perincian biaya dari aktivitas Outbound Logistic: Tabel 4.6 Aktivitas Biaya dalam Outbound Logistic Aktivitas Biaya Tahun 2011 Tahun 2012 (dalam Rupiah) (dalam Rupiah) Biaya Perbaikan dan Pemeliharaan 1.395.984.484 1.372.474.578 Sumber: Diolah oleh Peneliti Pemasaran Aktivitas Pemasaran memiliki proporsi biaya sebesar Rp. 269.588.720,- untuk tahun 2011 dan Rp. 195.475.155,- untuk tahun 2012, nilai persentase aktivitas Pemasaran sebesar 0.38% pada tahun 2011, dan pada tahun 2012 sebesar 0.28%. Aktivitas Pemasaran memiliki proporsi terkecil kedua dari aktivitas primer yang dilakukan PT. XYZ. Berikut merupakan perincian biaya dari aktivitas Pemasaran: Tabel 1.7 Aktivitas Biaya dalam Pemasaran Aktivitas Biaya Tahun 2011 Tahun 2012 (dalam Rupiah) (dalam Rupiah) Biaya Perjalanan Dinas 83.569.134 83.012.155 Biaya Promosi
38.622.888
8.323.000
Biaya Tender & Prakualifikasi
135.463.926
99.462.000
Biaya Lain – lain
11.932.772
4.678.000
Sumber: Diolah oleh Peneliti Pelayanan Aktivitas Pelayanan memiliki proporsi biaya sebesar Rp. 218.858.566,- untuk tahun 2011 dan Rp. 147.822.943,- untuk tahun 2012, nilai persentase aktivitas Pelayanan sebesar 0.31% pada tahun 2011, dan pada tahun 2012 sebesar 0.21%. Aktivitas Pelayanan memiliki proporsi paling kecil dari aktivitas primer yang dilakukan PT. XYZ. Berikut merupakan perincian biaya dari aktivitas Pelayanan: Tabel 1.8 Aktivitas Biaya dalam Pelayanan Aktivitas Biaya Tahun 2011 Tahun 2012 (dalam Rupiah) (dalam Rupiah) Biaya K3 (kesehatan dan keselamatan kerja 70.940.271 50.454.545 Biaya Asuransi Proyek
147.918.295 Sumber: diolah oleh peneliti
97.368.398
Infrastruktur Aktivitas Infrastruktur memiliki proporsi biaya sebesar Rp. 732.155.567 ,untuk tahun 2011 dan Rp. 887.253.944,- untuk tahun 2012, nilai persentase aktivitas Infrastruktur sebesar 12.79% pada tahun 2011, dan pada tahun 2012 sebesar 14.68%. Aktivitas Infrastruktur memiliki proporsi ketiga terbesar dari aktivitas sekunder yang dilakukan PT. XYZ. Berikut merupakan perincian biaya dari aktivitas Infrastruktur: Tabel 1.9 Aktivitas Biaya dalam Infrastruktur Aktivitas Biaya Tahun 2011 Tahun 2012 (dalam Rupiah) (dalam Rupiah) Biaya Asuransi 710.255.397 854.415.074 Biaya Pajak
21.900.170
32.838.870
Sumber: diolah oleh peneliti Procurement Aktivitas Procurement / Pengadaan memiliki proporsi biaya sebesar Rp. 1.665.419.815,- untuk tahun 2011 dan Rp. 1.700.169.027,- untuk tahun 2012, nilai persentase aktivitas Procurement sebesar 29.09% pada tahun 2011, dan pada tahun 2012 sebesar 14.68%. Aktivitas Procurement memiliki proporsi kedua terbesar dari aktivitas sekunder yang dilakukan PT. XYZ. Berikut merupakan perincian biaya dari aktivitas Procurement: Tabel 1.10 Aktivitas Biaya dalam Pengadaan Aktivitas Biaya Tahun 2011 Tahun 2012 (dalam Rupiah) (dalam Rupiah) Biaya Umum Lainnya 47.534.000 19.000.000 Biaya Perbaikan & Pemeliharaan
29.150.000
48.963.500
Biaya Penyusutan Aktiva Tetap
163.279.097
244.903.656
Biaya Jasa Profesional
80.586.224
91.311.224
BIaya Perjalanan Dinas
131.776.317
204.660.890
1.213.094.177
1.091.329.757
Biaya Kantor
Sumber: Diolah oleh Peneliti Manajemen Sumber Daya Manusia Aktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia memiliki proporsi biaya sebesar Rp. 3.295.336.359,- untuk tahun 2011 dan Rp. 3.383.463.121,- untuk tahun 2012, nilai persentase aktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia sebesar 57.57% pada tahun 2011, dan pada tahun 2012 sebesar 56.77%. Aktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia memiliki proporsi paling terbesar dari aktivitas sekunder yang dilakukan PT. XYZ. Berikut merupakan perincian biaya dari aktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia: Tabel 1.11 Aktivitas Biaya dalam Manajemen Sumber Daya Manusia Aktivitas Biaya Tahun 2011 Tahun 2012 (dalam Rupiah) (dalam Rupiah) Biaya Gaji Karyawan 3.295.336.359 3.383.463.121 Sumber: Diolah oleh Peneliti Pengembangan & Tekhnologi Aktivitas Pengembangan & Tekhnologi memiliki proporsi biaya sebesar Rp. 31.253.120,- untuk tahun 2011 dan Rp. 73.201.788,- untuk tahun 2012, nilai persentase aktivitas Pengembangan & Tekhnologi sebesar 0.55% pada tahun 2011, dan pada tahun 2012 sebesar 1.21%. Aktivitas Pengembangan & Tekhnologi memiliki proporsi paling terbesar dari aktivitas sekunder yang dilakukan PT. XYZ. Berikut merupakan perincian biaya dari aktivitas Pengembangan & Tekhnologi:
Tabel 1.12 Aktivitas Biaya dalam Pengembangan & Tekhnologi Aktivitas Biaya Tahun 2011 Tahun 2012 (dalam Rupiah) (dalam Rupiah) Biaya Peningkatan Sumber Daya Manusia 31.253.120 73.201.788 Sumber: Diolah oleh Peneliti Perhitungan Nilai Margin pada Value Chain Dalam menghitung nilai margin didapat dari laporan laba rugi perusahaan. Dan untuk mencari nilai margin pada Value Chain maka harus diketahui pendapatan rata-rata dari perusahaan dalam kurun waktu dua periode atau dua tahun, yaitu: Rata – rata Pendapatan tahun 2011 & 2012 Rata – rata pendapatan didapat dari jumlah dari pendapatan per tahun dibagi dengan berapa tahun pendapatan tersebut. Dengan itu di dalam penelitian ini didapatkan perumusan sebagai berikut: Rata – rata Pendapatan = (Pendapatan Th. 2011+ Pendapatan Th. 2012) / 2 = (Rp 78.240.579.436 + Rp. 80.528.449.374) / 2 = (Rp. 158.769.028.810) / 2 = Rp. 79.384.514.405 Rata-rata Biaya Pada Aktivitas Primer Dalam perhitungan biaya rata – rata aktivitas utama tahun 2011 dan 2012 adalah dimana jumlah biaya utama dibagi dengan periode waktu biaya aktivitas utama, maka didapat rumus ebagai berikut: Rata – rata biaya aktivitas utama = (Jumlah Biaya Th. 2011 + Jumlah Biaya Th. 2012) / 2 = (Rp. 70.467.556.925 + Rp. 70.675.377.335 ) / 2 = Rp. 70.571.467.130 4.10.3 Rata-rata Biaya Pada Aktivitas Sekunder Dalam perhitungan biaya rata – rata aktivitas sekunder tahun 2011 dan 2012 adalah dimana jumlah biaya sekunder dibagi dengan periode waktu biaya aktivitas sekunder, maka didapat rumus sebagai berikut: Rata – Rata biaya aktivitas sekunder = (Jumlah Biaya Th. 2011 + Jumlah Biaya Th. 2012) / 2 = (Rp 5.724.164.861 + Rp. 6.044.087.880 / 2 = Rp. 5.884.126.371 4.10.4 Margin Dari Aktivitas Primer & Sekunder Sebagai Hasil Perbandingan Nilai margin didapat dari rata – rata pendapatan dikurang dengan rata – rata aktivitas biaya, hasilnya dibagi dengan rata – rata pendapatan. Yang diperoleh rumusnya sebagai berikut: Margin aktivitas primer = ((rata – rata pendapatan + rata – rata biaya aktivitas)/rata – rata biaya aktivitas) x 100% = ((Rp. 79.384.514.405 + Rp. 70.571.467.130) Rp. 79.384.514.405) x 100% = 11.10% Margin aktivitas sekunder = ((rata – rata pendapatan + rata – rata biaya aktivitas)/rata – rata biaya aktivitas) x 100% = ((Rp.79.384.514.405 + Rp. 5.884.126.371)/ Rp.79.384.514.405) x 100% = 92.59% Elemen Aktivitas – aktivitas Perusahaan Berdasarkan pengolahan data dan perhitungan nilai margin aktivitas primer & sekunder, dapat dilihat elemen aktivitas – aktivitas perusahaan PT. XYZ. Berikut akan dilampirkan gambar Elemen aktivitas perusahaan berserta presentase dan nilai margin perusahaan dari PT. XYZ:
Gambar 1.2 Elemen Aktivitas – Aktivitas PT. XYZ Sumber: Diolah oleh peneliti Dari gambar tersebut dapat dilihat adanya peningkatan nilai margin sebesar 11,10 % dalam aktivitas primer, maka dari itu PT. XYZ perlu terus mempertahankan aktivitas – aktivitas yang ada didalam aktivitas primer, sedangkan pada aktivitas sekunder mengalami penurunan sekitar 7,41% yang dapat dilihat bahwa nilai marginnya minus, dalam aktivitas sekunder perlu ada penangan secara khusus atau aktivitas ini perlu lebih diperhatikan biaya – biaya yang ada didalam aktivitas ini. 4.12
Implikasi Manajerial Aktivitas Inbound logistic memiliki proporsi biaya terbesar dalam aktivitas primer perusahaan. Aktivitas ini merupakan aktivitas penentu untuk mencapai keunggulan bersaing perusahaan. Pada aktivitas inilah ditentukan baik atau tidaknya bahan baku dan tenaga kerja pada suatu proyek, dimana mutu dan kualitas jasa akan menjadi pertimbangan bagi calon client. Untuk itu PT. XYZ harus selalu menjaga mutu jasa perusahaannya. Untuk mendukung pemeliharan mutu perusahaan harus melakukan strategi Cost Leadership (Biaya Kepemimpinan) dimana PT. XYZ menekankan biaya bahan baku lebih murah dibandingkan dengan pesaing, tetapi dengan kualitas yang lebih bagus dibandingkan dengan pesaing lainnya. Aktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia juga memiliki proporsi biaya terbesar dalam aktivitas sekunder pada PT. XYZ. Aktivitas ini juga merupakan aktivitas penentu untuk meningkatkan keunggulan kompetitif, dengan memposisikan dengan baik perekrutan dan pelatihan tenaga Sumber Daya Manusia yang handal akan sangat mempengaruhi kualitas mutu dari PT. XYZ. Selain itu juga karena lingkup persaingan PT. XYZ cukup luas, sehingga pangsa pasar yang didapat juga cukup besar, maka dari itu PT. XYZ harus memberikan nilai terbaik untuk para client dengan merekrut tenaga – tenaga ahli yang profesional. Dalam strategi Generik PT. XYZ masuk kedalam tipe 2 dimana menggunakan strategi Cost Leadership dengan nilai yang terbaik, berikut dapat dipaparkan dalam sebuah gambar berikut:
Gambar 4.3 Penempatan Strategi untuk PT. XYZ Sumber: Diolah oleh Peneliti Aktivitas operasi, pemasaran dan pelayanan pada PT. XYZ tidak perlu adanya penangan secara khusus yang dapat dijadikan sumber dari keunggulan kompetitif. Aktivitas Outbound Logistic dapat dipertimbangkan pada saat perbaikan dan pemeliharaan proyek, dimana dapat dilakukan pemeliharaan sesuai dengan permintaan para client, biasanya tahapan dilakukan perbaikan dan pemeliharaan setiap 3 bulan sekali, 6 bulan sekali, atau setiap 12 bulan sekali. Aktivitas Pengadaan dan infrastruktur perusahan pada PT. XYZ tidak perlu adanya penanganan secara khusus yang dapat dijadikan sumber dari keunggulan kompetitif. Aktivitas Pengembangan dan tekhnologi dapat dipertimbangkan pada saat peningkatan mutu tenaga kerja ahli dengan pelatihan yang baik tenaga kerja, kemudian juga perancangan Sistem Informasi yang lebih modern sesuai dengan perkembangan tekhnologi dalam sistem internal perusahaan, guna untuk pencapaian perusahaan yang lebih efisien. Tujuan yang ingin dicapai pada penerapan analisis value chain adalah hendak menunjukkan bahwa terdapat keterkaitan antara aktivitas primer dan sekunder. Keterkaitan ini muncul dalam hal koordinasi dan optimasi antara aktivitas yang dapat mendukung strategi Cost Leadership guna untuk meningkatkan keunggulan kompetitif. Koordinasi yang baik tercemin dalam aktivitas Inbound Logistic dengan Infrastuktur perusahaan dalam hal pengadaan jasa profesional. Pada PT. XYZ pengadaan jasa professional dilakukan oleh aktivitas infrastruktur perusahaan. Dengan adanya koordinasi yang baik, maka PT. XYZ dapat memposisikan dengan benar tenaga – tenaga kerja yang profesional (sub pengadaan dan subkon) di dalam suatu proyek, dengan itu dapat memaksimalkan hasil kualitas jasa yang dapat memuaskan para client. Antara aktivitas Inbound Logistic dengan aktivitas operasi mempunyai keterkaitan. Penanganan bahan baku proyek yang baik akan sangat berpengaruh pada kinerja aktivitas operasi. Aktivitas Sumber Daya Manusia juga terkait dengan aktivitas Pengembangan & Tekhnologi. Perekrutan dan pelatihan tenaga kerja proyek dan perusahaan yang handal akan sangat mempengaruhi kinerja aktivitas operasi dan mutu kualitas tenaga – tenaga ahli di dalam perusahaan. Dengan daya optimasi dan koordinasi yang baik antar aktivitas maka akan sangat mendukung kinerja dan mutu kualitas perusahaan.
SIMPULAN Berdasarkan hasil penelitian mengenai pengaruh kualitas produk dan Kualitas layanan terhadap kepuasan pelanggan pada PT.Bank X di Jakarta, dapat ditarik beberapa kesimpulan dibawah ini : 1) Didalam setiap aktivitas – aktivitas primer dan sekunder juga dapat mempengaruhi peningkatan dalam keunggulan bersaing. Aktivitas Inbound Logistic dan Manajemen Sumber Daya Manusia memiliki proporsi biaya terbesar didalam aktivitas primer dan sekunder. Aktivitas Inbound Logistic sebesar 91,81 % dan Manajemen Sumber Daya manusia sebesar 55,98%. Aktivitas pelayanan dan pengembangan dan tekhnologi memiliki proporsi biaya paling kecil di aktivitas pelayanan sebesar 0,21% dan pengembangan & tekhnologi sebesar 1,21% 2) Pada analisis Value Chain dapat diketahui biaya – biaya setiap aktivitas secara terperinci, yang kemudian dapat diperhitungkan nilai margin dari aktivitas primer dan aktivitas sekunder. Nilai margin dalam aktivitas sekunder mengalami penurunan sebesar 7,41% yang dimana dalam aktivitas ini perlu ada penanganan secara khusus, kemudian didalam aktivitas primer mengalami peningkatan sebesar 11,10%, maka perlu tetap dipertahankan. 3) Selain itu juga didapat adanya keterkaitan antara aktivitas primer dengan aktivitas sekunder yang dapat menimbulkan nilai jual beli yang dapat menciptakan peluang untuk mendukung strategi Cost Leadership yang menciptakan keunggulan bersaing. Strategi yang digunakan adalah strategi Cost Leadership yang bertujuan untuk menetapkan biaya yang lebih rendah dibanding pesaing lainnya, sehingga dapat menyamakan dengan cakupan pesaing yang ada, dan memberikan nilai terbaik bagi para Client. Dengan strategi Cost Leadership, biaya - biaya Inbound logistic dapat ditekan sehingga dapat menghasilkan biaya yang lebih rendah dibanding para pesaing lainnya.
SARAN Berdasarkan hasil penelitian maka saran yang dapat diberikan kepada PT.Bank X dan bagi penelitian selanjutnya adalah : 1) Dari analisis yang sudah dilakukan dan hasil yang dikeluarkan dapat dilihat bahwa posisi prioritas terendah pada aktivitas primer adalah dalam kegiatan pelayanan, posisi prioritas terendah pada kegiatan sekunder adalah pengembangan dan teknologi dan posisi terbaik Pada posisi ini menunjukkan posisi (dimensi) tingkat yang kurang optimum. Didalam prioritas terendah sebaiknya perusahaan melakukan perbaikan untuk kegiatan pelayanan dan pengembangan & teknologi berupa meminimalisir biaya – biaya didalam setiap aktivitas. 2) Hendaknya faktor-faktor yang kurang optimum dapat lebih diperhatikan secara serius, dan faktor – faktor yang memiliki nilai tertinggi harus tetap dipertahankan sebagai penunjang dalam keunggulan bersaing perusahaan. Seperti halnya dalam aktivitas pengembangan dan teknologi untuk mengurangi biaya administrasi kantor, kebutuhan dalam pengirman data internal atau informasi kepada setiap karyawan di dalam perusahaan, dapat dilakukan dengan menggunakan via email atau lotus, ini merupakan salah satu strategi untuk mengurangi biaya pengeluaran terhadap biaya perlengkapan kantor, seperti kertas, tinta printer, dll. Dalam aktivitas pelayanan untuk meningkatkan kualitas pelayanan terhadap client, diperlukan kecepatan dalam merespon setiap proyek sehingga dalam hal pelayanan didapatkan kepuasan dari pihak client. 3) Pengukuran dengan metode penelitian ini, sebaiknya dilakukan secara berkala (konsisten) oleh pihak perusahaan untuk mendapatkan keuntungan jangka panjang. Saran ini didukung oleh hasil perhitungan dan perbandingan yang telah dilakukan pada bab sebelumnya.
DAFTAR PUSTAKA
Armstrong, Michael. (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia: Menjadi Manajer Yang Lebih Baik Lagi. Binarupa Aksara, Jakarta. David, Fred R. (2009). Manajemen Strategis – Konsep. Edisi 12. Salemba Empat, Jakarta. Dyck, Bruno & Neubert, Mitchell J. (2010). Principle of Management, South Western: Cengage Learning. Hansen, Don R. and Maryanne M. Mowen (1994). Management Accounting, South Western Publishing Co., Ohio. Heene, Aim & Desmidt, Sebastian (2010). Manajemen Strategik Keorganisasian Publik. Bandung: PT Refika Aditama. Heizer, Jay dan Render, Barry. (2003). Manajemen Operasi, Salemba Empat, Jakarta. Indriantoro, Nur dan Supomo Bambang. (2002). Metodologi Penelitian Bisnis Untuk Akuntansi dan Manajemen. Cetakan keduam BPFE, Yogyakarta Kotler (2002). Manajemen Pemasaran: Millenium, Prenhanllindo, Jakarta. Laborder, M. and V. Samvindo (1994). Introduction New Process Technologies Into Construction Companies, Journal of Construction Engineering and Management vol.120. Luis, S., Biromo, P. A.(2007), Step by step in cascading balanced scorecard to functional scorecards. PT Gramedia Pustaka, Jakarta. Porter, Michael E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance: with a New Introduction, The Free Press, A Division of Macmillan Publishing Co Inc. Porter, Michael E. (1994). Keunggulan Bersaing: Menciptakan dan Mempertahankan Kinerja Unggul. Binarupa Aksara, Jakarta. Robbins, Stephen P. & Coulter, Mary (2007). Management Eight Edition. PT Indeks, Jakarta. Robinson, Richard B. & Pearce, John A. (1997). Manajemen Strategik. Binarupa aksara, Jakarta. Sekaran, Uma. (2006a). Metodologi Penelitian untuk Bisnis. Jilid 1. Edisi 4. Salemba Empat, Jakarta. Sekaran, Uma. (2006b). Metodologi Penelitian untuk Bisnis. Jilid 2. Edisi 4. Salemba Empat, Jakarta. Shank, John K. and Vijay Govindarajan (1993), Strategic Cost Management: The New Tool for Competitive Advantage, The Free Press, A Division of Macmillan inc. Solihin, Ismail (2009). Pengantar Manajemen. Erlangga, Jakarta. Tjiptono, Fandy. (2002). Strategi Pemasaran, CV Linda Karya, Bandung. Wayne, J. Morse, James R. Davis, Al L. Hartgraves (1991). Management Accounting, Addison Wesley Publishing Co. Inc. Wheelen, Thomas L. & Hunger, David J. (2006). Strategic Management and Business Policy, Tenth Edition. Prentice Hall. William, Chuck. (2011). Principles of Management (6th ed). South-Western: Cengage Learning. Box, Thomas M. & Byus, Kent. (2007). Ryanair (2005) Successful Low Cost Leadership. Journal of the International Academy for Case Studies, Vol. 13, No. 3, pp 65, http://search.proquest.com/index (diakses pada tanggal 10 Mei 2013). Darrow, William P, King, Algin B, & Helleloid, Duane (2001). David vs. Goliath in the Hardware Industry: Generic Strategies and Critical Success Factors as Revealed by Business Practice. The Mid- Atlantic Journal of Business, Vol. 37, No. 2 & 3, pp97, http://search.proquest.com/index (diakses pada tanggal 10 Mei 2013). Kim, Eonsoo, Nam, Dae-il, Stimpert, J. L. (2004). Testing the Applicability of Porter’s Generic Strategies in the Digital Age: a Study of Korean Cyber Malls. Journal of Business Strategies, Vol. 21, No. 1, http://search.proquest.com/index (diakses pada tanggal 10 Mei 2013). Parnell, John A. (2006). Generic Strategies After two Decades: a Reconceptualization of Competitive Strategy. Emerald Group Publishing Limited, Vol. 44, No. 8, pp1139-1154, www.emeraldinsight.com/0025-1747.htm (diakses pada tanggal 10 Mei 2013). Yunfang, Wu. (2012). Research on Cost Strategies in Railway Construction Business Based on Value Chian Analysis, CSCanada, Vol. 6, No. 3, pp 59-62, ISSN 1913-0341 (diakses pada tanggal 10 Mei 2013).
RIWAYAT PENULIS Marchella Karsidi, lahir pada 7 Maret 1991, di kota Jakarta, dan berpendidikan formal S-1 School business Management Jurusan Entrepreneurship pada Universitas Bina Nusantara.
