PELATIHAN PEGAWAI DAPAT MENINGKATKAN PROFESIONALISME, PRESTASI KERJA TINGGI, DAN KARIER SUKSES

Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, Volume 2, Nomor 1, Januari 2011 ISSN : 2086 - 5031

PELATIHAN PEGAWAI DAPAT MENINGKATKAN PROFESIONALISME, PRESTASI KERJA TINGGI, DAN KARIER SUKSES Oleh : Drs. Arrizal, M.Si Dosen Fakultas Ekonomi Universitas Andalas, Padang ABSTRACT This article explains human resource training can upgrade dan improve professionalism, high performance, and success career of human resource. To explains this topic, this article uses human resource management model. Based human resource management model, this article can know that human resource training can upgrade dan improve professionalism, high performance, and success career of human resource. Keywords : human resource training, professionalism, high performance, and success career

I. TEORI MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA Teori relativitas Albert Einstein membantu ahli fisika mengelola (memanagement) atom. Teori manajemen membantu manajer mengelola (memanagement) organisasi. Teori manajemen sumberdaya manusia membantu manajer sumberdaya manusia mengelola (me-management) sumberdaya manusia organisasi. Apakah pengertian manajer sumberdaya manusia ?. Ada dua pengertian manajer sumberdaya manusia. Pertama, manajer sumberdaya manusia adalah manajer yang bekerja pada bidang manajemen sumberdaya manusia. Kedua, manajer sumberdaya manusia adalah manajer yang mengelola (me-management) sumberdaya manusia melalui proses pertukaran (exchange process) (Yukl, 2002 : 241). Proses pertukaran (exchange process) adalah pertukaran (exchange) antara kemampuan kerja dengan kemauan kerja atau pertukaran (exchange) profesionalisme dengan imbalan kerja (kompensasi) (Yukl, 2002 : 241). Manajer sumberdaya manusia memiliki banyak nama spesifik (nama khas) yaitu kepala kepegawaian, kepala personalia, direktur sumberdaya manusia, kepala departemen sumberdaya manusia, menteri pendayagunaan aparatur negara, dan kepala badan kepegawaian daerah. Apakah pengertian manajemen sumberdaya manusia ?. Ada dua pengertian manajemen sumberdaya manusia. Pertama, secara sederhana, manajemen sumberdaya manusia adalah pekerjaan manajer sumberdaya

Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Tamansiswa Padang

1


manusia. Secara sederhana pula, pekerjaan manajer sumberdaya manusia adalah manajemen sumberdaya manusia. Kedua, manajemen sumberdaya manusia adalah aktifitas organisasi dalam menerapkan konsep-konsep dan teknik-teknik analisis jabatan, perencanaan pegawai, perekrutan pegawai, seleksi pegawai, orientasi pegawai, pelatihan pegawai, pemberian gaji, pemberian insentif finansial, pemberian tunjangan, pemberian kualitas kehidupan kerja, penilaian prestasi kerja, dan manajemen karier pegawai untuk mencapai tujuan organisasi (Dessler, 1986 : 2 – 3). Apakah pekerjaan manajer sumberdaya manusia ?. Pertama, secara sederhana, pekerjaan manajer sumberdaya manusia adalah manajemen sumberdaya manusia. Secara sederhana pula, manajemen sumberdaya manusia adalah pekerjaan manajer sumberdaya manusia. Kedua, pekerjaan manajer sumberdaya manusia adalah manajemen sumberdaya manusia, yang terdiri dari 12 pekerjaan yaitu analisis jabatan, perencanaan pegawai, perekrutan pegawai, seleksi pegawai, orientasi pegawai, pelatihan pegawai, pemberian gaji, pemberian insentif finansial, pemberian tunjangan, pemberian kualitas kehidupan kerja, penilaian prestasi kerja, dan manajemen karier pegawai untuk mencapai tujuan organisasi (Dessler, 1986 : 2 – 3). Teori manajemen sumberdaya manusia bersifat netral (Dessler, 1986 : 1 25). Dua belas konsep dan teknik manajemen sumberdaya manusia besifat netral (Dessler, 1986 : 1 - 25). Apakah tujuan menerapkan teori manajemen sumberdaya manusia bersifat netral itu ?. Itu tergantung filosofi atau visi atau cita-cita manajer sumberdaya manusia. Filosofi atau visi atau cita-cita manajer sumberdaya manusia yang akan menentukan tujuan menerapkan teori manajemen sumberdaya manusia bersifat netral itu (Dessler, 1986 : 1 - 25). Filosofi atau visi (vision) atau cita-cita menjawab pertanyaan, “kita ingin menjadi seperti apa ?” (David : 2002 : 83).

Filosofi atau visi (vision) atau cita-cita

manajemen sumberdaya manusia menjawab pertanyaan, “Sumberdaya manusia kita ingin menjadi seperti apa ?”. Filosofi manajemen sumberdaya manusia memberikan pedoman bagi manajer sumberdaya manusia dalam mengambil keputusan strategi dan kebijakan manajemen sumberdaya manusia dalam mengelola (me-management) sumberdaya manusia.


2


II. MODEL MOTIVASI MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA Apakah visi (filosofi) manajemen sumberdaya manusia ?. Visi (filosofi) manajemen sumberdaya manusia adalah manajer sumberdaya manusia perlu menciptakan pegawai yang bermotivasi kerja tinggi (Dessler, 1986 : 17 – 22). Motivasi adalah kesediaan (willingness) melakukan usaha tingkat tinggi (high levels of effort) guna mencapai tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan usaha tersebut memuaskan (satisfy) kebutuhan (need) sejumlah individu (Robbins dan Coulter, 2002 : 424 - 425). Dengan kalimat lain, visi (filosofi) manajemen sumberdaya manusia adalah manajer sumberdaya manusia perlu menciptakan pegawai yang profesional, sejahtera, prestasi kerja tinggi, dan karier sukses. Visi (Filosofi) manajemen sumberdaya manusia dapat dijelaskan dengan menggunakan model motivasi manajemen sumberdaya manusia (Dessler, 1986 : 17 – 22). Model motivasi manajemen sumberdaya manusia (Dessler, 1986 : 17 – 22) yang dimodifikasi dapat dilihat pada gambar 1. Model motivasi manajemen sumberdaya manusia yang dimodifikasi pada gambar 1 merupakan modifikasi yang penulis (Arrizal, 2010) lakukan terhadap model motivasi manajemen sumberdaya manusia yang dikemukakan Dessler (1986 : 17 – 22). Model motivasi manajemen sumberdaya manusia pada hakekatnya menerapkan hukum motivasi (Dessler, 1986 : 20).


3


Gambar 1: Model Motivasi Manajemen Sumber Daya Manusia Analisis Jabatan Kemampuan Kerja Perencanaan Pegawai (Profesionalisme)

Pengadaan Pegawai Perekrutan Pegawai

Seleksi Pegawai

Orientasi Pegawai Pengembangan Pegawai Motivasi Kerja

Pelatihan Pegawai

Pemberian Gaji

Kemauan

Pemberian Insentif Finansial Kompensasi

Kerja (Imbalan Kerja)

Pemberian Tunjangan

Kualitas Kehidupan Kerja

Koreksi Motivasi Kerja Penilaian Prestasi Kerja (Koreksi Kemampuan Kerja dan Kemauan Kerja)

Manajemen Karier

Sumber : Dessler, Gary. 1986. Manajemen Personalia. Edisi Ketiga. Diterjemahkan Oleh Agus Dharma, SH. Jakarta : Penerbit Erlangga. 17 – 22 ; Dan kemudian Penulis Arrizal (2010) memodifikasi model motivasi manajemen sumberdaya manusia yang dikemukakan Dessler (1986 : 17 – 22). Model motivasi manajemen sumberdaya manusia (Dessler, 1986 : 20) dan manajer sumberdaya manusia mengelola (me-management) sumberdaya manusia melalui proses pertukaran (exchange process) (Yukl, 2002 : 241) pada hakekatnya menerapkan hukum motivasi (Dessler, 1986 : 20). Hukum motivasi berbunyi, “Orang-orang biasanya termotivasi atau terdorong untuk berperilaku dalam suatu cara tertentu yang dirasakan mengarah kepada perolehan imbalan” (Vroom, 1964 : 183 ; Dessler, 1986 : 20). Banyak ahli manajemen mendukung hukum motivasi ini (Pritchard, Deleo, dan Bergen, 1976 ; Ranupandojo dan


4


Husnan, 1985 : 212 ; Flippo, 1989 : 115 ; Dessler, 1986 : 20 ; Vroom, 1964 : 183). Dengan menerapkan hukum motivasi ini, maka manajer sumberdaya manusia untuk mengelola (me-management) dan memotivasi kerja pegawai memerlukan dua syarat mutlak yaitu kemampuan kerja dan kemauan kerja (Dessler, 1986 : 20 - 22). Pertama, kemampuan kerja. Manajer sumberdaya manusia berusaha agar pegawai merasakan bahwa pekerjaan yang akan dikerjakannya akan dapat memperoleh imbalan. Kedua, kemauan kerja. Manajer sumberdaya

manusia

berusaha

mengetahui

kebutuhan-kebutuhan

yang

diinginkan pegawai dan kemudian menggunakan kebutuhan-kebutuhan itu sebagai imbalan. Contohnya, direktur utama suatu perusahaan meminta kesediaan seorang pegawai bahwa pegawai itu akan dipromosikan menjadi manajer pemasaran dengan syarat pendapatan penjualan dapat mencapai satu miliar rupiah tiap bulan. Apakah yang terjadi ?. Pegawai itu tidak termotivasi menjadi manajer pemasaran karena pegawai itu merasakan tidak memiliki kemampuan kerja mencapai pendapatan penjualan sebesar satu miliar rupiah tiap bulan, meskipun pegawai itu menginginkan imbalan dan memiliki kemauan kerja menjadi manajer pemasaran. Dengan demikian manajer sumberdaya manusia untuk mengelola (me-management) dan memotivasi kerja pegawai memerlukan secara sekaligus kemampuan kerja dan kemauan kerja. Manajer sumberdaya manusia mengelola (me-management) sumberdaya manusia melalui proses pertukaran (exchange process) (Yukl, 2002 : 241) yaitu melalui proses pertukaran (exchange process) antara kemampuan kerja dengan kemauan

kerja

atau

proses

pertukaran

(exchange

process)

antara

profesionalisme dengan imbalan kerja (kompensasi) (Dessler, 1986 : 20 - 22). Ciri

manajer

sumberdaya

manusia

yaitu

mengelola

(me-management)

sumberdaya manusia melalui proses pertukaran (exchange process) (Dessler, 1986 : 20 – 22 ; Yukl, 2002 : 241). Pada hakekatnya kemampuan kerja, kemauan kerja, dan proses pertukaran (exchange process) antara kemampuan kerja dengan kemauan kerja atau proses pertukaran (exchange process) antara profesionalisme dengan imbalan kerja (kompensasi) itulah inti pokok mengelola (me-management) dan memotivasi kerja pegawai untuk mencapai tujuan organisasi (Dessler, 1986 : 20 – 22 ; Yukl, 2002 : 241).

Manajer

sumberdaya

manusia

dapat

menggunakan

teori

manajemen sumberdaya manusia dalam mengelola (me-management)


5


dan memotivasi kerja sumberdaya manusia melalui proses pertukaran (exchange process) (Yukl, 2002 : 241). Dengan kalimat lain, teori manajemen sumberdaya manusia dapat membantu manajer sumberdaya manusia mengelola (me-management) sumberdaya manusia melalui proses pertukaran (exchange process) (Yukl, 2002 : 241). Dengan demikian teori manajemen sumberdaya manusia berkorelasi kuat dengan manajer sumberdaya manusia untuk mencapai tujuan organisasi. Manajer sumberdaya manusia dapat menggunakan teori manajemen sumberdaya manusia dalam mengelola (me-management) dan memotivasi kerja sumberdaya manusia melalui proses pertukaran (exchange process) (Yukl, 2002 : 241). Pada hakekatnya kemampuan kerja, kemauan kerja, dan proses pertukaran (exchange process) antara kemampuan kerja dengan kemauan kerja atau proses pertukaran (exchange process) antara profesionalisme dengan imbalan kerja (kompensasi) itulah inti pokok mengelola (me-management) dan memotivasi kerja pegawai untuk mencapai tujuan organisasi (Dessler, 1986 : 20 – 22 ; Yukl, 2002 : 241). Pertama, kemampuan kerja. Manajer sumberdaya manusia harus memastikan bahwa pegawai memiliki kemampuan kerja untuk mengerjakan pekerjaan. Dengan kalimat lain, manajer sumberdaya manusia harus mengetahui pekerjaan yang dikerjakan pegawai akan memperoleh imbalan. Oleh karena itu, untuk memperoleh pegawai yang memiliki kemampuan kerja maka manajer sumberdaya manusia harus mengerjakan konsep-konsep dan teknik-teknik analisis jabatan, perencanaan pegawai, perekrutan pegawai, seleksi pegawai, orientasi pegawai, pelatihan pegawai. Kedua, kemauan kerja. Manajer sumberdaya manusia harus memastikan bahwa pegawai tersebut memiliki kemauan kerja untuk mengerjakan pekerjaan. Dengan kalimat lain, manajer sumberdaya manusia harus mengetahui kebutuhan-kebutuhan yang diinginkan pegawai dan kemudian menggunakan kebutuhan-kebutuhan itu sebagai imbalan. Oleh karena itu, untuk memperoleh pegawai yang memiliki kemauan kerja maka manajer sumberdaya manusia harus mengerjakan konsepkonsep dan teknik-teknik pemberian gaji, pemberian insentif finansial, pemberian tunjangan, dan pemberian kualitas kehidupan kerja. Akhirnya ketiga, memeriksa kemampuan kerja dan kemauan kerja. Manajer sumberdaya manusia harus memeriksa hasil usaha dalam mengelola (me-management) dan memotivasi


6


kerja pegawai (memeriksa kemampuan kerja dan kemauan kerja pegawai) dan berusaha mengambil strategi dan kebijakan yang diperlukan untuk memperbaiki motivasi kerja pegawai atau memperbaiki kemampuan kerja dan kemauan kerja pegawai. Oleh karena itu, manajer sumberdaya manusia harus mengerjakan konsep-konsep dan teknik-teknik penilaian prestasi kerja dan manajemen karier. Manajer sumberdaya manusia mengelola (me-management) sumberdaya manusia melalui proses pertukaran (exchange process) yaitu melalui proses pertukaran (exchange process) antara kemampuan kerja dengan kemauan kerja atau proses pertukaran (exchange process) antara profesionalisme dengan imbalan kerja (kompensasi) (Dessler, 1986 : 20 – 22 ; Yukl, 2002 : 241). Ciri manajer sumberdaya manusia yaitu mengelola (me-management) sumberdaya manusia melalui proses pertukaran (exchange process) (Dessler, 1986 : 20 – 22 ; Yukl, 2002 : 241). Semua konsep-konsep dan teknik-teknik manajemen sumberdaya manusia memberi kontribusi terhadap kemampuan kerja dan kemauan kerja serta pertukaran antara kemampuan kerja dengan kemauan kerja (Dessler, 1986 : 20 - 22). Konsep-konsep dan teknik-teknik manajemen sumberdaya manusia adalah analisis jabatan, perencanaan pegawai, perekrutan pegawai, seleksi pegawai, orientasi pegawai, pelatihan pegawai, pemberian gaji, pemberian insentif finansial, pemberian tunjangan, pemberian kualitas kehidupan kerja, penilaian prestasi kerja, dan manajemen karier pegawai (Dessler, 1986 : 2 – 3). Pada hakekatnya kemampuan kerja, kemauan kerja, dan proses pertukaran (exchange process) antara kemampuan kerja dengan kemauan kerja atau proses pertukaran (exchange process) antara profesionalisme dengan imbalan kerja (kompensasi) itulah inti pokok mengelola (me-management) dan memotivasi kerja pegawai untuk mencapai tujuan organisasi (Dessler, 1986 : 20 – 22 ; Yukl, 2002 : 241). III. PELATIHAN PEGAWAI Berdasarkan model motivasi manajemen sumberdaya manusia di atas maka dapat diketahui bahwa pelatihan pegawai merupakan aktivitas manajemen sumberdaya manusia ke-6 dalam meningkatkan motivasi kerja pegawai. Model motivasi manajemen sumberdaya manusia menyatakan bahwa manajer sumberdaya manusia dalam meningkatkan motivasi kerja pegawai atau menciptakan pegawai yang profesional, sejahtera, prestasi kerja tinggi, dan


7


karier sukses membutuhkan dua syarat mutlak yaitu kemampuan kerja (profesionalisme) dan kemauan kerja (imbalan kerja). Melalui pelatihan pegawai maka manajer sumberdaya manusia dapat meningkatkan kemampuan kerja (profesionalisme), prestasi kerja tinggi, dan karier sukses. Dengan demikian berdasarkan model motivasi manajemen sumberdaya manusia maka dapat diketahui bahwa pelatihan pegawai dapat meningkatkan profesionalisme, prestasi kerja tinggi, dan karier sukses. Apakah pengertian pelatihan pegawai ?. Pelatihan pegawai ialah aktivitas organisasi untuk meningkatkan (upgrading) dan memperbaiki (improving) kompetensi (competency) pegawai (Robbins dan Coulter, 2004 : 317). Kompetensi (competency) terdiri dari tiga unsur yaitu pengetahuan (knowledge), keterampilan (skill), dan kecakapan (ability) (Mathis dan Jackson, 2001 : 243). Dengan kalimat lain pelatihan pegawai ialah aktivitas organisasi untuk meningkatkan

(upgrading)

dan

memperbaiki

(improving)

pengetahuan

(knowledge), keterampilan (skill), dan kecakapan (ability) pegawai (Robbins dan Coulter, 2004 : 317). Ada perbedaan pelatihan pegawai (training of human resources) dan pengembangan pegawai (development of human resources). Pertama, pelatihan pegawai (training of human resources) ialah aktivitas organisasi untuk meningkatkan

(upgrading)

dan

memperbaiki

(improving)

kompetensi

(competency) pegawai untuk mengerjakan tugas jabatan yang sekarang (for present jobs). Kedua, pengembangan pegawai (development of human resources) ialah aktivitas organisasi untuk meningkatkan (upgrading) dan memperbaiki (improving) kompetensi (competency) pegawai untuk mengerjakan tugas jabatan pada masa datang (for future jobs) (Dessler, 1986 : 248 ; Werther dan Davis, 1989 : 243 ; Robbins dan Coulter, 2004 : 317). Dengan kalimat lain training is for present jobs. Development is for future jobs (Werther dan Davis, 1989 : 243). Karena teknik pelatihan pegawai (training of human resources) dan teknik pengembangan pegawai (development of human resources) yang digunakan sering sama, maka selamanya sulit (difficult) untuk membedakan pelatihan pegawai (training of human resources) dan pengembangan pegawai (development of human resources) (Dessler, 1986 : 248). Perbedaan pelatihan (training) dan pengembangan (development) sering kabur (blur) (Werther dan


8


Davis, 1989 : 243). Dengan demikian tulisan ini selamanya hanya akan menggunakan istilah pelatihan pegawai (training of human resources) saja.

IV. BAGAIMANA CARA MENGERJAKAN PELATIHAN PEGAWAI Bagaimana cara mengerjakan pelatihan pegawai ?. Jawabannya, ada empat langkah mengerjakan pelatihan pegawai. Pertama, analisis kebutuhan pelatihan pegawai. Kedua, menetapkan tujuan pelatihan pegawai. Ketiga, melaksanakan pelatihan pegawai. Keempat, evaluasi pelatihan pegawai (Dessler, 1986 : 249 – 269). Penjelasan dilakukan berikut ini. Langkah Pertama : Analisis Kebutuhan Pelatihan Pegawai Ada tiga teknik menetapkan kebutuhan pelatihan pegawai yaitu teknik analisis tugas, teknik analisis prestasi kerja, dan teknik lainnya (Dessler, 1986 : 250 258). Penjelasan dilakukan berikut ini. Pertama, teknik analisis tugas. Teknik analisis tugas ialah suatu studi pekerjaan yang terperinci untuk menentukan pengetahuan (knowledge), keterampilan (skill), dan kecakapan (ability) spesifik yang dibutuhkan pegawai. Teknik analisis tugas merupakan teknik analisis kebutuhan pelatihan pegawai baru. Contohnya pelatihan komputer bagi pegawai baru. Kedua, teknik analisis prestasi kerja. Teknik analisis prestasi kerja ialah kegiatan memverifikasi prestasi kerja pegawai yang rendah dan mencari penyebab prestasi kerja pegawai yang rendah itu dan kemudian menetapkan apakah prestasi kerja pegawai yang rendah itu akan ditingkatkan melalui peningkatan kemampuan kerja (contohnya melalui pelatihan pegawai) atau melalui peningkatan kemauan kerja (kompensasi). Teknik analisis prestasi kerja merupakan teknik analisis kebutuhan pelatihan pegawai lama. Secara teori, prestasi kerja pegawai rendah disebabkan oleh kemampuan kerja rendah dan kemauan kerja (kompensasi) rendah. Pertama, kemampuan kerja. Ada enam penyebab kemampuan kerja rendah yaitu analisis jabatan yang salah, perencanaan pegawai yang salah, perekrutan pegawai yang salah, seleksi pegawai yang salah, orientasi pegawai yang salah, dan pelatihan pegawai yang salah. Kedua, kemauan kerja (kompensasi). Ada enam penyebab kemauan kerja (kompensasi) rendah yaitu pemberian gaji yang salah, pemberian insentif finansial yang salah, pemberian tunjangan yang salah, penerapan kualitas


9


kehidupan kerja yang salah, penilaian prestasi kerja yang salah, dan manajemen karier pegawai yang salah (Dessler, 1986 : 17 – 22). Prestasi kerja pegawai yang rendah dapat ditingkatkan melalui peningkatan kemampuan kerja dan salah satunya melalui pelatihan pegawai. Ketiga, teknik lainnya. Teknik lainnya menetapkan kebutuhan pelatihan pegawai yaitu laporan atasan langsung (supervisor), catatan personalia, permohonan pimpinan, pengamatan, tes pengetahuan tentang pekerjaan, dan survei

kuesioner.

Pegawai

membutuhkan

pengetahuan

(knowledge),

keterampilan (skill), dan kecakapan (ability) dalam mengerjakan tugas dan tanggung jawab jabatan. Di samping pengetahuan (knowledge), dan kecakapan (ability), ada tiga keterampilan (skill) yang dibutuhkan pegawai. Pertama, keterampilan teknis (technical skill) ialah keterampilan dasar yang terdiri kemampuan membaca, menulis, berhitung, dan komputer. Kedua, keterampilan antar pribadi (interpersonal skill) ialah keterampilan mengkomunikasikan ide secara jelas, mendengar yang baik, dan mengurangi konflik. Ketiga, keterampilan penyelesaian masalah (problem solving skill) ialah keterampilan penalaran, pemikiran, mendefinisikan masalah, menilai penyebab, kreatif menyusun alternatif, menganalisis alternatif, dan memilih pemecahan (Robbins dan Coulter, 2004 : 317 – 319). Langkah Kedua : Menetapkan Tujuan Pelatihan Pegawai Pelatihan pegawai bertujuan untuk meningkatkan (upgrading) dan memperbaiki (improving) kompetensi (competency) pegawai (Robbins dan Coulter, 2004 : 317). Dengan kalimat lain pelatihan pegawai bertujuan untuk meningkatkan

(upgrading)

dan

memperbaiki

(improving)

pengetahuan

knowledge), keterampilan (skill), dan kecakapan (ability) pegawai (Robbins dan Coulter, 2004 : 317). Langkah Ketiga : Melaksanakan Pelatihan Pegawai Pelatihan pegawai dikerjakan dengan menggunakan dua metode pelatihan yaitu metode pelatihan dalam pekerjaan (metode on-the-job training) dan metode pelatihan di luar pekerjaan (metode off-the-job training) (Werther dan Davis, 1989 : 251 - 257). Penjelasan dilakukan berikut ini.


10


1. Metode Pelatihan dalam Pekerjaan (Metode On-The-Job Training) Metode pelatihan dalam pekerjaan (metode on-the-job training) ialah pelatihan dikerjakan di dalam tempat kerja. Dengan kalimat lain metode on-thejob training ialah metode pelatihan untuk meningkatkan (upgrading) dan memperbaiki

(improving)

kompetensi

(competency)

pegawai

dengan

mengerjakan tugas dan kewajiban jabatan (job description) secara aktual di dalam (on) tempat kerja (Robbins dan Coulter, 2004 : 317 ; Dessler, 1986 : 260). Deskripsi jabatan (job description) ialah tugas dan tanggung jawab suatu jabatan (Mathis dan Jackson, 2001 : 242). Spesifikasi jabatan (job specification) ialah kompetensi individu yang diperlukan untuk mengerjakan tugas dan tanggung jawab jabatan (job description) dengan memuaskan (Mathis dan Jackson, 2001 : 243). Metode pelatihan dalam pekerjaan artinya berlatih sambil bekerja atau belajar sambil bekerja. Ada lima metode on-the-job training yaitu rotasi jabatan (job rotation), pelatihan instruksi pekerjaan (job instruction training), magang (apprenticeships), coaching, dan penugasan sementara (Werther dan Davis, 1989 : 251 – 253 ; Handoko, 1985 : 82). Penjelasan dilakukan berikut ini. Pertama, rotasi jabatan (job rotation). Rotasi jabatan ialah metode on-thejob training dengan memindah-mindahkan pegawai dari suatu jabatan kepada jabatan lain (move the trainee from job to job). Dengan kalimat lain rotasi jabatan ialah

metode

memperbaiki

on-the-job (improving)

training

untuk

kompetensi

meningkatkan (competency)

(upgrading) pegawai

dan

dengan

mengerjakan tugas dan kewajiban jabatan (job description) secara aktual di dalam tempat kerja di berbagai jabatan (variety of jobs) dengan memindahmindahkan pegawai dari suatu jabatan kepada jabatan lain (move the trainee from job to job). Kedua, pelatihan instruksi pekerjaan (job instruction training). Pelatihan instruksi pekerjaan ialah metode on-the-job training dengan memberikan petunjuk (instruction) langsung pada jabatan (directly on the job) oleh atasan langsung (supervisor) dan teman sekerja (coworker). Dengan kalimat lain pelatihan

instruksi

meningkatkan

pekerjaan

(upgrading)

ialah

dan

metode

memperbaiki

on-the-job

training

(improving)

untuk

kompetensi

(competency) pegawai dengan mengerjakan tugas dan kewajiban jabatan (job


11


description) secara aktual di dalam tempat kerja dengan memberikan petunjuk (instruction) langsung pada jabatan (directly on the job) oleh atasan langsung (supervisor) dan teman sekerja (coworker). Ketiga, magang (apprenticeships). Magang ialah metode on-the-job training dengan memberikan petunjuk (instruction) langsung pada jabatan (directly on the job) oleh pegawai yang lebih berpengalaman (more experienced employee). Dengan kalimat lain magang ialah metode on-the-job training untuk meningkatkan

(upgrading)

dan

memperbaiki

(improving)

kompetensi

(competency) pegawai dengan mengerjakan tugas dan kewajiban jabatan (job description) secara aktual di dalam tempat kerja dengan memberikan petunjuk (instruction) langsung pada jabatan (directly on the job) oleh pegawai yang lebih berpengalaman (more experienced employee). Asistensi (assistantship) dan internship sama (similar) dengan magang (apprenticeships). Keempat, coaching. Coaching ialah metode on-the-job training dengan memberikan petunjuk (instruction) langsung pada jabatan (directly on the job) oleh atasan langsung (supervisor). Dengan kalimat lain coaching ialah metode on-the-job training untuk meningkatkan (upgrading) dan memperbaiki (improving) kompetensi (competency) pegawai dengan mengerjakan tugas dan kewajiban jabatan (job description) secara aktual di dalam tempat kerja dengan memberikan petunjuk (instruction) langsung pada jabatan (directly on the job) oleh atasan langsung (supervisor). Coaching sama (similar) dengan magang (apprenticeships), tetapi magang (apprenticeships) diajar (teach) oleh pegawai yang lebih berpengalaman (more experienced employee) dan coaching diajar (teach) oleh atasan langsung (supervisor). Kelima, penugasan sementara. Penugasan sementara ialah metode onthe-job training dengan menugaskan pegawai pada suatu jabatan dan anggota suatu panitia untuk waktu sementara atau waktu pendek. Dengan kalimat lain penugasan sementara ialah metode on-the-job training untuk meningkatkan (upgrading) dan memperbaiki (improving) kompetensi (competency) pegawai dengan mengerjakan tugas dan kewajiban jabatan (job description) secara aktual di dalam tempat kerja dengan menugaskan pegawai pada suatu jabatan dan anggota suatu panitia untuk waktu sementara atau waktu pendek. Misalnya


12


penugasan sementara pada jabatan manajer dengan surat kuasa dan anggota panitia (Handoko, 1985 : 82). 2. Metode Pelatihan di Luar Pekerjaan (Metode Off -The -Job Training) Metode pelatihan di luar pekerjaan (metode off-the-job training) ialah pelatihan dikerjakan di luar tempat kerja. Dengan kalimat lain metode off-the-job training

ialah

memperbaiki

metode

pelatihan

(improving)

untuk

kompetensi

meningkatkan (competency)

(upgrading) pegawai

dan

dengan

mengerjakan tugas dan kewajiban jabatan (job description) secara non-aktual di luar (off) tempat kerja (Robbins dan Coulter, 2004 : 317 ; Dessler, 1986 : 260). Metode pelatihan di luar pekerjaan artinya berlatih sambil piknik, belajar sambil piknik, sekolah sambil piknik, dan bekerja sambil piknik. Ada dua metode off-the-job training yaitu metode simulasi dan metode presentasi informasi (Handoko, 1985 : 82 – 85). Penjelasan dilakukan berikut ini. 2.1. Metode Simulasi Metode

simulasi

ialah

metode

off-the-job

training

untuk

meningkatkan

(upgrading) dan memperbaiki (improving) kompetensi (competency) pegawai dengan mengerjakan tugas dan kewajiban jabatan (job description) secara nonaktual dan representasi tiruan (artificial) di luar (off) tempat kerja dan pegawai diminta menanggapi representasi tiruan (artificial) itu seolah-olah dalam keadaan sebenarnya (Handoko, 1985 : 82). Ada enam metode simulasi yaitu studi kasus (case study), permainan peran (role playing), permainan bisnis (business games), vestibule training, pelatihan laboratorium (laboratory training), dan pengembangan eksekutif (Werther dan Davis, 1989 : 251 – 257 ; Handoko, 1985 : 82 - 85). Penjelasan dilakukan berikut ini. Pertama, studi kasus (case study). Studi kasus (case study) ialah metode off-the-job training dengan simulasi mempelajari (learn) dan mendiskusikan (discuss) keadaan nyata (real) atau keadaan hipotetikal (hypothetical) organisasi dan pegawai diminta menanggapi representasi tiruan (artificial) itu seolah-olah dalam keadaan sebenarnya. Dengan kalimat lain studi kasus (case study) ialah metode off-the-job training dengan simulasi meningkatkan (upgrading) dan memperbaiki

(improving)

kompetensi

(competency)

pegawai

dengan


13


mengerjakan tugas dan kewajiban jabatan (job description) secara non-aktual dan representasi tiruan (artificial) di luar (off) tempat kerja dengan mempelajari (learn) dan mendiskusikan (discuss) keadaan nyata (real) atau keadaan hipotetikal

(hypothetical)

organisasi

dan

pegawai

diminta

menanggapi

representasi tiruan (artificial) itu seolah-olah dalam keadaan sebenarnya. Studi kasus (case study) dapat meningkatkan dan memperbaiki kompetensi pegawai dalam mengelola (manage) organisasi dan mengambil keputusan organisasi. Kedua, permainan peran (role playing). Permainan peran (role playing) ialah metode off-the-job training dengan simulasi memainkan peran (role palying) sandiwara tanpa naskah dan pegawai sebagai pemain diminta memainkan sandiwara tanpa naskah itu seolah-olah dalam keadaan sebenarnya. Dengan kalimat lain permainan peran (role playing) ialah metode off-the-job training dengan simulasi meningkatkan (upgrading) dan memperbaiki (improving) kompetensi (competency) pegawai dengan mengerjakan tugas dan kewajiban jabatan (job description) secara non-aktual dan representasi tiruan (artificial) di luar (off) tempat kerja dengan memainkan peran (role palying) sandiwara tanpa naskah dan pegawai sebagai pemain diminta memainkan sandiwara tanpa naskah itu seolah-olah dalam keadaan sebenarnya. Permainan peran (role playing) dapat meningkatkan dan memperbaiki keterampilan antar pribadi (interpersonal skill) pegawai. Ketiga, permainan bisnis (business games). Permainan bisnis (business games) ialah metode off-the-job training dengan simulasi mengelola (manage) dan mengambil keputusan bisnis skala kecil yang dibuat sesuai dengan keadaan bisnis nyata (real). Dengan kalimat lain permainan bisnis (business games) ialah metode off-the-job training dengan simulasi meningkatkan (upgrading) dan memperbaiki

(improving)

kompetensi

(competency)

pegawai

dengan

mengerjakan tugas dan kewajiban jabatan (job description) secara non-aktual dan representasi tiruan (artificial) di luar (off) tempat kerja dengan mengelola (manage) dan mengambil keputusan bisnis skala kecil yang dibuat sesuai dengan keadaan bisnis nyata (real). Permainan bisnis (business games) dapat meningkatkan dan memperbaiki keterampilan mengelola (manage) organisasi dan mengambil keputusan organisasi.


14


Keempat, vestibule training. Vestibule training ialah metode off-the-job training dengan simulasi dengan menggunakan peralatan sama (similar) dengan peralatan yang akan digunakan pada jabatan sebenarnya. Dengan kalimat lain vestibule training ialah metode off-the-job training dengan simulasi meningkatkan (upgrading) dan memperbaiki (improving) kompetensi (competency) pegawai dengan mengerjakan tugas dan kewajiban jabatan (job description) secara nonaktual dan representasi tiruan (artificial) di luar (off) tempat kerja dengan menggunakan peralatan sama (similar) dengan peralatan yang akan digunakan pada jabatan sebenarnya. Vestibule training pada hakekatnya pelatihan duplikat. (duplicate training). Misalnya simulasi penerbangan, pelatihan pada duplikat hotel, pelatihan pada duplikat restoran, dan kursus mengemudi mobil. Kelima,

pelatihan

laboratorium

(laboratory

training).

Pelatihan

laboratorium (laboratory training) ialah metode off-the-job training dengan simulasi berbentuk pelatihan kelompok terutama untuk meningkatkan dan memperbaiki keterampilan antar pribadi (interpersonal skill). Misalnya pelatihan sensitivitas untuk meningkatkan dan memperbaiki kepekaan terhadap perasaan orang lain dan lingkungan. Keenam, pengembangan eksekutif. Pengembangan eksekutif ialah metode

off-the-job

training

dengan

simulasi

untuk

meningkatkan

dan

memperbaiki kompetensi para eksekutif biasanya dilaksanakan oleh universitas. 2.2. Metode Presentasi Informasi Metode presentasi informasi ialah metode off-the-job training untuk meningkatkan

(upgrading)

dan

memperbaiki

(improving)

kompetensi

(competency) pegawai dengan mengajarkan (teach) pengetahuan (knowledge), keterampilan (skill), dan kecakapan (ability) kepada para peserta pelatihan (Handoko, 1985 : 84 ; Werther dan Davis, 1989 : 251 - 257). Ada lima metode presentasi informasi yaitu kuliah (lecture), presentasi video (video presentation), seminar (diskusi), programmed learning, dan studi sendiri (self-study) (otodidak) (Handoko, 1985 : 84 - 85 ; Werther dan Davis, 1989 : 251 - 257). Penjelasan dilakukan berikut ini.


15


Pertama, kuliah (lecture). Kuliah (lecture) ialah metode off-the-job training dengan mengajarkan (teach) pengetahuan (knowledge), keterampilan (skill), dan kecakapan (ability) kepada peserta pelatihan melalui kuliah. Kedua, presentasi video (video presentation). Presentasi video (video presentation) ialah metode off-the-job training dengan mengajarkan (teach) pengetahuan (knowledge), keterampilan (skill), dan kecakapan (ability) kepada peserta pelatihan melalui teknologi video. Misalnya presentasi televisi, presentasi laptop, filem, dan slide. Ketiga, seminar (diskusi). Seminar (diskusi) ialah metode off-the-job training dengan mengajarkan (teach) pengetahuan (knowledge), keterampilan (skill), dan kecakapan (ability) kepada peserta pelatihan melalui seminar atau diskusi. Keempat, programmed learning. Programmed learning ialah metode offthe-job training dengan mengajarkan (teach) pengetahuan (knowledge), keterampilan (skill), dan kecakapan (ability) kepada peserta pelatihan melalui programmed

learning

di

komputer.

Programmed

learning

di

komputer

mempresentasikan topik pelajaran, memerinci langkah-langkah pemecahan masalah, dan penilaian prestasi pelatihan langsung setiap langkah pemecahan masalah. Programmed learning dibuat oleh para ahli dari berbagai disiplin ilmu. Kelima, studi sendiri (self-study) (otodidak). Studi sendiri (self-study) ialah metode off-the-job training dengan pegawai meningkatkan (upgrading) dan memperbaiki (improving) pengetahuan (knowledge), keterampilan (skill), dan kecakapan (ability) secara studi sendiri (self-study) atau otodidak. Langkah Keempat : Evaluasi Pelatihan Pegawai Evaluasi pelatihan pegawai berguna untuk mengetahui keberhasilan pelatihan

pegawai

dalam

meningkatkan

(upgrading)

dan

memperbaiki

(improving) kompetensi (competency) pegawai sesuai dengan tujuan pelatihan pegawai (Robbins dan Coulter, 2004 : 317). Ada empat jenis evaluasi pelatihan pegawai yaitu evaluasi kegiatan, evaluasi hasil, evaluasi proses, dan evaluasi dampak. Pertama, evaluasi kegiatan ialah mengevaluasi kegiatan pelatihan pegawai. Evaluasi kegiatan mencakup kompetensi pegawai sebelum dan sesuadah pelatihan, kecocokan materi pelatihan dengan tujuan pelatihan, waktu


16


pelaksanaan pelatihan, dan partisipasi para peserta dalam pelatihan. Kedua, evaluasi hasil ialah mengevaluasi kompetensi yang berhasil diperoleh para peserta pelatihan pegawai. Misalnya para peserta berhasil memperoleh kompetensi manajemen pemasaran. Ketiga, evaluasi proses ialah mengevaluasi kelancaran proses pelaksanaan pelatihan pegawai. Evaluasi proses mencakup penggunaan metode pelatihan, kesulitan dan kemudahan dalam pelaksanaan pelatihan pegawai, relevansi urutan penyajian dalam pelatihan pegawai, dan pendapat para peserta terhadap pelatihan pegawai. Keempat, evaluasi dampak ialah mengevaluasi penerapan pengetahuan (knowledge), keterampilan (skill), dan kecakapan (ability) yang diperoleh perserta pelatihan pegawai dan dampak penerapannya pada kinerja pegawai dan kinerja organisasi.

V. KESIMPULAN Berdasarkan model motivasi manajemen sumberdaya manusia maka dapat diketahui bahwa pelatihan pegawai dapat meningkatkan profesionalisme, prestasi kerja tinggi, dan karier sukses. Pelatihan pegawai ialah aktivitas organisasi untuk meningkatkan (upgrading) dan memperbaiki (improving) pengetahuan (knowledge), keterampilan (skill), dan kecakapan (ability) pegawai. Proses pelatihan pegawai terdiri dari empat langkah, yaitu analisis kebutuhan pelatihan pegawai, menetapkan tujuan pelatihan pegawai, melaksanakan pelatihan pegawai, dan evaluasi pelatihan pegawai.


17


REFERENSI Dessler, Gary. 1986. Manajemen Personalia. Edisi Ketiga. Diterjemahkan Oleh Agus Dharma, SH. Jakarta : Penerbit Erlangga David, Fred R. 2002. Manajemen Strategis. Edisi Ketujuh. Versi Bahasa Indonesia. Jakarta : Penerbit PT Prenhallindo Follett, Mary Parker dalam Stoner, James A. F. 1990. Manajemen. Terjemahan Alfonsus Sirait. Jilid 1. Jakarta : Penerbit Erlangga Flippo, Edwin B. 1989. Manajemen Personalia. Edisi Keenam. Jilid 2. Diterjemahkan Oleh Moh Masud. Jakarta : Penerbit Erlangga Handoko, T. Hani. 1985. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia. Edisi Pertama. Yogyakarta : Penerbit Liberty Mathis, Robert L dan John H. Jackson. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Kesembilan. Buku 1. Jakarta : Penerbit Salemba Empat (PT Salemba Emban Patria) Pritchard, Robert., Philip Deleo., and Clarence Van Bergen Jr. 1976. A Field Experiemental Test of Expectancy Valence Incentive Motivation Techniques. Organizational Behavior and Human Performance. Volume 15 Nomor 12 April 1976 Ranupandojo, Heidjrachman., dan Suad Husnan. 1985. Manajemen Personalia. Edisi Keenam. Yogyakarta : Penerbit BPFE Yogyakarta Robbins, Stephen P and Mary Coulter. 2002. Management. Seventh Edition. Upper Saddle River, New Jersey : Pearson Education, Inc Robbins, Stephen P dan Mary Coulter. 2004. Manajemen. Edisi Bahasa Indonesia. Edisi Ketujuh. Jilid 1. Jakarta : PT Indeks Group Gramedia Vroom, Victor H. 1964. Work and Motivation. New York : John Wiley & Sons. Dalam Dessler, Gary. 1986. Manajemen Personalia. Edisi Ketiga. Diterjemahkan Oleh Agus Dharma, SH. Jakarta : Penerbit Erlangga Werther, William B. and Jr dan Keith Davis. 1989. Human Resources and Personnel Management. Third Edition. Singapore : Mc Graw-Hill Book Company Yukl, Gary. 2002. Leadership in Organizations. Fifth Edition. Upper Saddle River, New Jersey : Prentice-Hall, Inc


18

PELATIHAN PEGAWAI DAPAT MENINGKATKAN PROFESIONALISME, PRESTASI KERJA TINGGI, DAN KARIER SUKSES

Recommend Documents