Pelaksanaan Manajemen Mutu Total di Perusahaan Konstruksi Gatot Nursetyo Abstrak Proyek pembangunan mendapatkan lebih besar beban dan lebih kompleks masalah, klien juga semakin menuntut standar yang lebih tinggi untuk pengiriman mereka. Manajemen mutu Total (TQM) telah diakui sebagai filosofi manajemen sukses di industri manufaktur dan jasa. TQM juga dapat dirangkul dalam industri konstruksi untuk membantu meningkatkan kualitas dan produktivitas. Dua studi kasus konstruksi perusahaan menunjukkan : bagaimana TQM dapat berhasil diterapkan di industri konstruksi. Manfaat mengalami termasuk pengurangan biaya kualitas, baik kepuasan kerja karyawan karena mereka tidak perlu hadir untuk cacat dan keluhan klien, pengakuan oleh klien, pekerjaan yang dilakukan benar-benar dari awal, subkontraktor dengan sistem manajemen mutu yang tepat, dan hubungan dekat dengan subkontraktor dan pemasok. Ukuran kinerja TQM juga tercermin melalui komitmen manajemen puncak, pelanggan/keterlibatan dan kepuasan, keterlibatan karyawan dan pemberdayaan, hubungan pelanggan-pemasok, dan perbaikan proses dan manajemen. Akhirnya, kerangka kerja untuk menerapkan TQM dalam konstruksi dianjurkan. Kata Kunci : Pengendalian kualitas, manajemen proyek, industri konstruksi, perusahaan konstruksi. 1. PENDAHULUAN Manajemen mutu Total / TQM sering disebut perjalanan, bukan tujuan (Burati dan Oswald 1993). Banyak penelitian telah dilakukan berkaitan dengan penerapan TQM dan diyakini, bahwa manfaat kepuasan pelanggan yang lebih tinggi, kualitas yang lebih baik produk, dan pangsa pasar yang lebih tinggi, sering diperoleh sebagai berikut : penerapan TQM oleh perusahaan konstruksi. Hal ini, membutuhkan lengkap perputaran budaya perusahaan dan pendekatan manajemen (Quazi dan Padibjo, 1997) dibandingkan dengan tradisional cara memberikan perintah manajemen puncak dan karyawan hanya mematuhi mereka. Hal ini diyakini bahwa penentu yang paling penting dari kesuksesan
organisasi dalam menerapkan TQM adalah kemampuannya untuk mener-jemahkan, mengintegrasikan, dan akhirnya melembagakan perilaku TQM dalam praktek sehari-hari pada pekerjaan. TQM adalah cara berpikir tentang tujuan, organisasi, proses, dan orang-orang untuk menjamin bahwa hak hak ini dilakukan dengan benar pada kali pertama. Motwani (2001) merasa bahwa penerapan TQM adalah perubahan organisasi utama yang memerlukan transformasi dalam budaya, proses, prioritas strategis, keyakinan, dll organisasi. TQM merupakan suatu pendekatan untuk meningkatkan daya saing, efektivitas,dan fleksibilitas dari seluruh organisasi. Oakland (1995) mengamati bahwa pada dasarnya cara perencanaan, pengorganisasian, dan pemahaman setiap kegiatan yang
tergantung pada masing-masing individu pada setiap tingkat. Ide untuk terus belajar bersekutu dengan konsep seperti pemberdayaan dan kemitraan, yang merupakan aspek TQM, juga menyiratkan bahwa perubahan perilaku dan budaya diperlukan jika perusahaan konstruksi menjadi belajar organisasi menunjukkan bahwa listrik dan elektronikrekayasa industri di Malaysia telah diadopsi secara luas TQM dan manfaat utama yang dihasilkan diperbaiki kepuasan pelanggan, kerja sama tim, produktivitas, komunikasi, dan efisiensi Mc-Cabe (1996 ) melaporkan sebuah penelitian perusahaan Inggris dari berbagaiindustri yang telah menerapkan TQM. Hasil menunjukkan bahwa mayoritas telah mencapai kesuksesan yang lebih besar terhadap kinerja indicator, daripada yang rata-rata untuk industri masing-masing. Culp (1993) mengutip contoh HDR Inc, Omaha, Nebraska, sebuah perusahaan rekayasa besar yang telah mengimplementasikanTQM. Pengalaman menerapkan konsep TQM disediakan organisasi dengan perbaikan, informasi, dan pembelajaran yang terjadi hanya karena proses TQM. Hal ini di sampingtanggapan positif pelanggan dan rujukan klien, bahwa organisasi diterima sebagai hasil penerapan TQM. Ada juga cara lain untuk mencapai kesuksesan TQM. Mengarungi Motor Company telah menemukan keberhasilan dengan menerapkan sendiri Ford Q1 Award proses yang pada intinya, melibatkan pelaksanaan prinsip berkualitas dan alatalat yang sering dikaitkan dengan organisasi TQM (Stephens, 1997). Menurut Ghosh dan Wee ~ 1996, perusahaan manufaktur di Singapura telah mencapai suatu keadaan tertentu dari perkembangan berkaitan dengan TQM dan karenanya, berada di
perjalanan ke kelas dunia manufaktur. Namun, survei mereka menunjukkan bahwa Jepang perusahaan manufaktur menun-jukkan komitmen yang lebih besar untuk TQM dari rekan-rekan mereka lokal / regional. Dalam sebuah survei yang dilakukan oleh Dewan Produktivitas Nasional di Singapura, Quazi dan Padibjo (1997) melaporkan bahwa dari 300 perusahaan yang disurvei, hanya sepertiga perusahaan manufaktur dan seperempat dari layanan dan perusahaan konstruksi telah menerapkan program TQM. Hal ini, tampaknya menunjukkan bahwa perusahaan lokal tertinggal pesaing asing mereka. Tujuan analis ini adalah untuk mengkaji bagaimana TQM dapat diterapkan lebih aktif dalam industri konstruksi. Itu berusaha untuk membantu kontraktor dalam mengidentifikasi langkah-langkah yang diperlukan untuk pelaksanaan TQM. Untuk tujuan ini, perbandingan manfaat berpengalaman dan ukuran kinerja TQM dalam dua studi kasus disajikan. 2. TUJUAN Tujuan analisis ini adalah sebagai berikut: 1. Untuk mengatasi masalah penerapan TQM dalam konstruksi industri; 2. Menguji langkah yang mungkin untuk restrukturisasi organisasi untuk TQM; dan 3. Untuk mengusulkan kerangka kerja implementasi TQM. R est rukt uri sasi unt uk Manajemen Kualitas Total / TQM umumnya dianggap menekankan perbedaan status sementara menekankan pemberdayaan karyawan Plutat (1994), TQM guru memberitakan koordinasi horizontal ber-dasarkan aliran kerja proses dan hubungan dengan pemasok
dan pelanggan. Hunt dan Daniel (1993) membayangkan sebuah organisasi berorientasi TQM memiliki proses bukan berfungsi sebagai unit dasar dasar analisis. Karena organisasi TQM pada dasarnya adalah pelanggan yang berorientasi organisasi, Brown 1994 disarankan peng-organisasian untuk me-maksimalkan kepuasan pelanggan daripada efisiensi internal. Setiap orang dalam organisasi harus memper-timbangkan kebutuhan berikutnya orang sejalan yang menggunakan output-nya. Pengukuran harus dilakukan untuk mengetahui seberapa baik organisasi adalah memenuhi pelanggan ke-butuhan dan harapan. Tanpa keterlibatan atas manajemen, komitmen, dan kepemimpinan, program TQM tidak bisa berhasil. Chase (1993), disarankan bahwa tim harus terdiri dari karyawan dari berbagai bagian perusahaan untuk bekerja sama meningkatkan proses. Organisasi harus selalu melihat ke arah 100% kepuasan pelanggan dan kinerja bebas dari kesalahan. Fokusnya tidak boleh di 80% yang baik-baik, tetapi lebih pada 20% yang tidak. Aneh dan Vaughan (1993) lebih lanjut menekankan bahwa pengukuran dan terus-menerus menganalisis faktor yang benar-benar mempengaruhi kinerja dan kemudian menciptakan saluran untuk mengkomunikasikan pelajaran akan menghasilkan kinerja perbaikan. Karyawan perlu untuk dilatih dan me-nunjukkan bagaimana untuk mengalokasikan waktu dan energi untuk mempelajari proses mereka dalam tim, pencarian untuk penyebab masalah, dan memperbaiki penyebab, bukan gejala, sekali dan untuk semua. Peningkatan kualitas tim harus dibentuk Baden-Hallard (1993) Costin (1994), Dale; Oakland (1995)
untuk memastikan bahwa kualitas mentalitas me-nanamkan dalam diri setiap orang dalam organisasi dan bahwa ada perbaikan terus menerus dalam system kualitas. Organisasi juga harus mengintegrasikan pemasok ke dalam TQM proses. Williams (1997 ), menyatakan bahwa hubungan pemasok harus kemajuan dalam arah kemitraan pemasok dengan kedua belah pihak mendapatkan manfaat dari hubungan. Kedua belah pihak harus berupaya meningkatkan kualitas dan bekerja menuju tujuan jangka panjang membentuk hubungan. Secara ringkas, persyaratan untuk restrukturisasi bagi suatu organisasi ingin menerapkan TQM akan mencakup pertimbangan untuk diberikan kepada berikut Chase (1993); Dale (1994), pelanggan focus perbaikan, terus menerus, ke-pemimpinan, keterlibatan karyawan, kerjasama tim, hubungan pelanggan pemasok, dan perbaikan proses. 3.
RESISTENSI TERHADAP TOTAL MANAJEMEN KUALITAS DALAM KONSTRUKSI
Faktor-faktor yang dapat menyebabkan hambatan dalam pelaksanaan TQM dalam konstruksi dibahas di bawah ini. Keanekaragaman produk semua bangunan dibangun adalah unik. Kualitas dilihat sebagai terdiri dari fitur produk yang memenuhi kebutuhan personal pelanggan, dan dengan demikian memberikan kepuasan produk, ditambah dengan ketentuan kebebasan dari kekurangan (Sommerville dan Robertson, 2000). Organisasi Stabilitas Industri konstruksi memiliki sejumlah besar organisasi runtuh, khususnya selama penurunan ekonomi (Sommerville dan Robertson ,2000). Dengan demikian, komitmen
terhadap strategi TQM dan kebijakan yang mungkin membutuhkan beberapa tahun untuk memberikanmembayar offs dapat dianggap sebagai sia-sia atau penyesatan sumberdaya. Seperti dibandingkan dengan kantor pusat, lokasi bangunan sementara. Dibentuk tim khusus untuk proyek mungkin tidak ada lagi setelah kontrak kewajiban berakhir. Kesalahpahaman dari Biaya Mutu (Baden – Hallard, 1993) mendefinisikan biaya kualitas sebagai biaya yang terkait dengan kesesuaian dengan persyaratan dan biaya yang terkait dengan ketidaksesuaian dengan persyaratan. Biaya dalam industri konstruksi sedang diperparah oleh biaya pencegahan dan penilaian ditambah dengan biaya ketidaksesuaian. Kontraktor sering menganggap TQM sebagai biaya tambahan, tetapi mereka tidak menyadari bahwa itu bukan kualitas yang menambah biaya, melainkan ketidaksesuaian tersebut untuk kualitas itu mahal. Sumber biaya terkait dengan nonachievement kualitas yang meliputi : biaya pengerjaan ulang, memperbaiki kesalahan, bereaksi terhadap keluhan pelanggan, setelah kekurangan anggaran proyek karena perencanaan yang buruk, dan tenggat waktu yang hilang (Culp 1993). Biggar (1990), berpendapat bahwa biaya yang berkaitan dengan penerapan sistem TQM dapat sangat besar, tergantung pada ukuran dan sifat perusahaan. Namun, Biggar 1990 menun-jukkan bahwa biaya yang timbul dari tidak mencapai kualitas dapat biaya sampai 12% dari biaya total proyek. pemilik Facebook Melaksanakan Manajemen Mutu Total dalam Konstruksi. Dalam mengem-bangkan budaya kualitas total dalam konstruksi, yang penting.
Langkah adalah mengembangkan sebuah tim pembangunan kontraktor utama dan sub kontraktor yang akan ber-komitmen untuk proses kualitas dan mengembangkan sikap kualitas sejati (Low dan Peh, 1996). Dengan demikian, kontraktor utama hanya harus memilih subkontraktor yang telah menunjukkan kualitas sikap dan prestasi kerja pada pekerjaan sebelumnya. Rendah dan Peh (1996), diuraikan langkah-langkah dasar berikut untuk meng-implementasikan TQM dalam proyek konstruksi: 1. Mendapatkan komitmen dari klien terhadap kualitas. 2. M e m b a n g k i t k a n k e s a d a r a n , mendidik, dan mengubah sikap staf, 3. Mengembangkan pendekatan proses terhadap TQM . 4. Mempersiapkan rencana proyek berkualitas untuk semua tingkat bekerja. 5. Lembaga peningkatan terusmenerus eksis. 6. Mempromosikan staf partisipasi dan kontribusi kontrol menggunakan lingkaran kualitas dan motivasiprogram,dan 7. Meninjau rencana mutu dan mengukur kinerja. Burati dan Oswald (1993), menjelaskan bahwa TQM dapat dilakukan dalam sebuah organisasi dalam tiga tahap sebagai berikut: eksplorasi dan tahap komitmen, perencanaan dan persiapan fase, dan fase implementasi. Chileshe (1992), menunjukkan bahwa sebagian besar organisasi dalam industri konstruksi enggan untuk melaksanakan TQM karena mereka merasa bahwa ISO 9000 adalah seri cukup, dan bahwa mereka tidak ingin tunduk karyawan mereka untuk lagi Organisasi kejutan budaya. juga merasa bahwa ada
masalah-masalah mendesak lain yang perlu dipertimbangkan, seperti bertahan hidup. Selain itu, Love (2000), mencatat bahwa organisasi di konstruksi industri telah abstaint dari menerapkan praktek TQM karena mereka merasa bahwa keuntungan jangka pendek relatif minim. Karena sifat kompleks dan selalu berubah lingkungan proyek konstruksi, maka Biggar (1990), menyarankan bahwa manajemen sistem harus fleksibel, sensitif terhadap komunikasi yang efektif, dan terus membaik. Klien harus bergerak jauh dari praktek biasa pemberian tender dengan harga terendah dan menguntungkan advokat terbaik desainer dan pemasok yang bisa memberikan pelayanan yang terbaik. Mohrman (1995), membentuk korelasi antara berbagai kondisi pasar dan aplikasi praktik TQM. Ini menunjukkan bahwa tekanan persaingan akan mengarah pada penerapan TQM. Organisasi harus men-ciptakan kemitraan pemasok oleh memilih pemasok, berdasarkan pada kualitas daripada harga. Latar belakang studi kasus dua perusahaan konstruksi di Singapura yang telah menerapkan TQM dalam organisasi mereka dipelajari. Studi kasus bertujuan untuk memeriksa, bagaimana setiap organisasi praktek TQM dan alat-alat yang digunakan untuk membantu mereka melakukannya. Selain itu, metode pengukuran kinerja TQM dalam organisasi masing-masing disajikan. Kedua studi kasus dilakukan pada akhir 2001. Penelitian memanfaatkan wawancara dan ulasan publikasi perusahaan yang bersangkutan di Singapura. Sebuah Organisasi adalah kontraktor G8 Jepang yang telah terlibat dalam lokal proyek konstruksi selama lebih dari 22 tahun. Catatan: Konstruksi perusahaan-perusahaan di Singapura
yang terdaftar dengan Gedung dan Konstruksi Otoritas Pusat Pendaftaran Sektor Publik Kontraktor di salah satu dari delapan kategori keuangan. Ini berkisar dari G1, yang terkecil, untuk G8, kategori keuangan terbesar. Manajemen Perwakilan, yang telah bekerja untuk perusahaan, (untuk 19 tahun), diwawancarai untuk studi kasus ini.Organisasi A memiliki kualitas memenangkan beberapa penghargaan sebelumnya, termasuk satu dari Jepang klien untuk pengerjaan sebuah proyek berkualitas untuk pabrik kimia. Ini tidak mengherankan karena kualitas misi perusahaan telah aspek-aspek tertentu dimasukkan TQM yaitu untuk: Menyediakan kualitas konstruksi yang memenuhi persyaratan pelanggan dan perbaikan contı'nual untuk meningkatkan kepuasan pelanggan. Pada saat kajian ini, Organisasi A diaudit dan menunggu sertifikasi dengan standar ISO 9001 : 2000. Manajemen Perwakilan menyoroti bahwa standar ISO 9001 : 2000 menekankan perbaikan yang ber-kelanjutan dan lebih sistematisdari standar ISO 9001 : 1994 tua yang terkonsentrasi pada dokumentasi. Namun demikian, Perwakilan Manajemen mengakui bahwa alasan dibalik sertifikasi ISO 9001 : 2000 sebagian besar didorong oleh persyaratan peraturan di Singapura dan bukan karena ini akan membantu dalam penerapan TQM dalam contoh pertama.Dia menambahkan bahwa manfaat dari sertifikasi ISO 9001 : 2000 akan dinikmati kebanyakan yang belum bersertifikasi standar ISO 9001 : 1994. Organisasi B sebuah perusahaan G8 lokal konstruksi, Organisasi B dikenal dengan standar berkualitas tinggi dalam desain dan membangun proyek. Personil diwawancarai adalah Manajer Sistem Mutu yang bekerja untuk Organisasi B
selama tiga tahun. Perusahaan ini berusaha untuk mengadopsi ''melakukan dengan benar pada kali pertama'' pendekatan dan berusaha untuk pemborosan nol dan nol cacat. Seperti Organisasi A, Organisasi B juga berkomitmen untuk memahami kebutuhan pelanggan guna memberikan produk berkualitas melalui proses perbaikan berkesinambungan. Pada saat kajian ini, Organisasi B diharapkan memperoleh sertifikasi mereka ke standar ISO 9001 : 2000 dalam triwulan ketiga tahun 2002. Saat itu mempersiapkan ISO 9001 : 2000 audit. Sistem Kualitas Manager sepakat bahwa sertifikasi dengan standar ISO 9001 : 2000 akan membantu dalam memfasilitasi perbaikan terus-menerus untuk memungkinkan Organisasi B guna merespon lebih positif terhadap kebutuhan klien dan harapan. Sistem Kualitas Manajer berpen dapat bahwa organisasi hanya akan melaksanakan TQM prinsip prinsip yang diperlukan dalamstandar ISO 9001 : 2000, dan bahwa jika suatu organisasi menyadari prinsip-prinsip ini, TQM akan tidak dilaksanakan dalam totalitas. Manajer Sistem mutu mencatat bahwa standar ISO 9001 : 2000 baru berfokus pada aliran proses yang dapat membantu untuk mengidentifikasi apa yang perlu dikontrol. Ini tidak seperti ISO 9001 : 1994 tua standar yang berfokus pada kualitas individu elemen, sehingga gagal untuk menyoroti hubungan antara mereka. Sejarah “ Manajemen Kualitas Total Pelaksanaan Karena Organisasi ” adalah perusahaan cabang besar Jepang perusahaan, TQM dilaksanakan sejak awal. Markas di Jepang mengirimkan 30 staf untuk Singapura, untuk membantu dengan pelaksanaan TQM awalnya. Penduduk setempat kemudian belajar dari Jepang dengan pelatihan pekerjaan
dan rutinitas lainnya. Ada hanya empat Jepang karyawan di dalam organisasi pa da saat penelitian. Semua karyawan dikirim untuk pelatihan TQM ketika mereka pertama kali bergabung dengan perusahaan. Keberhasilan implementasi TQM adalah terutama disebabkan oleh komitmen manajemen puncak. Dalam hal pemberdayaan karyawan, karyawan sadar akan tanggungjawab mereka dan kewajiban, termasuk aspek-aspek TQM. Ini adalah salah satu cara, di mana organisasi memupuk budaya TQM di antara orang-orangnya. Organisasi ini memberikan manajer proyek penuh kewenangan untuk menangani masalah biaya dan kualitas proyek tetapi dengan kewajiban untuk memastikan bahwa : anggaran tidak terlampaui. Untuk saat ini, belum ada ulang utama di situs konstruksi dan ini disebabkan, ada cara kecil, ke toko terkoordinasi dengan baik gambar. Ketika ditanya apakah ada system pengukuran formal untuk biaya kualitas, Maka “ Perwakilan Manajemen “ menjelaskan bahwa mereka memiliki sistem untuk mengukur biaya cacat oleh sarana indeks. Hal ini memastikan bahwa tindakan pencegahan yang diambil sebelum kerusakan terjadi. Klien menghadiri kemajuan dan kualitas pertemuan minimal sekali sebulan untuk memastikan bahwa kepuasan pelanggan tercapai. Sebuah organisasi baru-baru ini membuat suatu tujuan untuk semua Proyek: Ada tidak boleh lebih dari enam keluhan dari klien dalam waktu 6 bulan dan ini diikuti oleh survei pelanggan bentuk. Wakil Manajemen memiliki tanggung jawab untuk memelihara sistem manajemen mutu dan untuk menjamin kualitas yang proses yang dilakukan secara benar. Ia juga bertanggungjawab untuk melaksanakan audit kualitas internal secara rutin dan
melakukan penelaahan tahunan manajemen. Manajemen puncak menghadiri ini pertemuan, untuk melihat apakah ada kebutuhan untuk perbaikan. Kualitas pertemuan diadakan sekali seminggu di kantor pusat untuk mempelajari kemajuan dari semua situs. Selain itu, kualitas pertemuan diadakan disitu setiap hari untuk memungkinkan staf menyorot area masalah di situs dan untuk memastikan bahwa ini adalah segera diperbaiki. Pertemuan ini juga bertindak sebagai membangun tim sesi untuk para personil di situs. Tidak ada tugas tim khusus yang dibentuk terutama untuk TQM. Itu dipahami bahwa setiap orang dalam organisasi terlibat dalam menjalankan kebutuhan TQM melalui kegiatan sehari-hari. Karyawan yang berkontribusi untuk sasaran mutu perusahaan dihargai melalui sistem penilaian staf, dan ini memberi mereka lebih banyak insentif melaksanakan tanggungjawab mereka sesuai dengan prinsip-prinsip TQM. Enam tahun yang lalu, Organisasi B dilaksanakan TQM untuk jangka waktu hanya enam bulan sebelum sistem ini ditinggalkan. Bahkan kemudian,tidak semua prinsip TQM yang diterapkan. Apa Organisasi B kurang adalah komitmen manajemen puncak. Ketika orang bertugas melaksanakan TQM keluar dari perusahaan, direktur memutuskan untuk membatalkan pelaksanaannya. Dengan demikian,TQM pelatihan dilakukan keluar hanya untuk direktur organisasi. Kualitas sistem manajer menyebutkan bahwa banyak kontraktor melihat kualitas yang akan menelan biaya uang, mengambil waktu, dan bahwa tidak ada TQM pola pikir dalam industri konstruksi Singapura belum. Organisasi B menemukan kesulitan untuk memahami konsep TQM dan hanya akan berlaku apa yang relevan untuk
pekerjaan mereka. Manajemen puncak tidak mau mengikat sumber daya untuk staf pelatihan, sebagai mereka anggap itu akan memakan waktu. Manajer kualitas sistem menyatakan bahwa kontraktor sudah bersaing dengan waktu untuk menyelesaikan proyek-proyek dan bahkan jika sistem TQM di tempat, ada jaminan bahwa akan ada hasil besar. Menarik komentar yang dibuat oleh manajer sistem kualitas adalah bahwa Jepang perusahaan tidak multitas pekerjanya; sehingga karyawan dapat berkonsentrasi pada pekerjaan tertentu mereka. perusahaan Jepang mempekerjakan staf lebih dibandingkan dengan perusahaan lokal, dan itulah mungkin mengapa Jepang perusahaan bisa ''membeli kualitas“. Sehubungan dengan pengukuran formal sistem biaya kualitas, Organisasi B juga digunakan pengukuran cacat bekerja sebagai panduan untuk kualitas dan mempertimbangkan menghitung biaya bahan yang digunakan untuk pengerjaan ulang. Tapi kualitasnya manajer sistem mencatat bahwa bentuk pengukuran sulit untuk melakukan selama konstruksi dan itu lebih cocok selama periode cacat kewajiban. Organisasi B telah membentuk jangka panjang hubungan dengan beberapa pemasok dan subkontraktor yang mengetahui Organisasi B mengharapkan apa dari mereka dalam hal kualitas. Ketika mitra baru yang diperlukan, melalui desain-dan-membangun prakualifikasi latihan oleh klien, perusahaan akan mengambil langkah-langkah untuk memastikan bahwa mitra yang dipilih memiliki track record yang baik untuk kualitas. Evaluasi dilakukan pada akhir setiap kontrak. Manfaat Berpengalaman Organisasi A mengalami penurunan biaya kualitas dengan memastikan bahwa indeks biaya cacat memenuhi
persyaratan yang tercantum dalam proyek manual mutu. Karyawan dapat mencapai kepuasan kerja sebagai mereka tidak harus menghadiri untuk cacat atau keluhan dari klien. Manfaat terbesar adalah pengakuan oleh klien. Klien menyadari bahwa Organisasi Sebuah telah melaksanakan TQM, dan selanjutnya direkomendasikan ke klien lain. Perwakilan Manajemen merasa bahwa komitmen manajemen puncak sangat penting bagi keputusan untuk melaksanakan TQM. Manajemen puncak tidak harus menciptakan kesan menempatkan beban tambahan pada karyawan. Seperti Organisasi A, perusahaan harus meyakinkan staf yang TQM akan menguntungkan, karena semuanya akan dilakukan dengan benar benar dari awal. Perwakilan Manajemen juga merasa bahwa sub kontraktor harus dipilih dengan hati-hati, dan kontraktor utama harus selalu memastikan bahwa subkontraktor memiliki kualitas yang tepat sistem manajemen di tempat. Karena Organisasi B tidak lagi menerapkan TQM, maka sulit untuk melihat apakah itu manfaat dari enam bulan dari awal implementasi. Tapi organisasi telah membuat beberapa TQM prinsip-prinsip dalam kebijakan perusahaannya: kepuasan pelanggan, terus-menerus perbaikan, dan hubungan dekat dengan sejumlah subkontraktor pemasok. Kualitas sistem manajer setuju, bahwa jika TQM benar dilaksanakan, maka diperlukan moneter dan sumber daya tenaga kerja serta komitmen manajemen puncak. Tindakan Manajemen Total Kualitas Kinerja Organisasi A dan B memiliki cara yang berbeda untuk mengukur kinerja TQM. Ini dibahas di bawah ini : Komitmen Manajemen Top Tingkat visibilitas dan dukungan yang diperlukan dalam manajemen menerapkan
lingkungan kualitas total adalah penting untuk keberhasilan implementasi TQM. Organisasi B tidak memiliki komitmen yang dari manajemen puncak, karena itulah TQM tidak dapat menjadi diimplementasikan secara keseluruhan. Tidak ada komitmen untuk menggantikan orang yang bertanggung jawab untuk menerapkan TQM, dan ada tidak berbagi pengetahuan TQM. Dalam Organisasi A, manajemen puncak TQM didukung melalui alokasi untuk perubahan ~ tepat pada awal pelaksanaan, dan menyediakan metode pemantauan kemajuan pekerjaan konstruksi. Dukungan utama berasal dari visibilitas dari komitmen ini. Staf dari kantor pusatnya percaya bahwa jika terlihat jelas bahwa manajemen puncak berkomitmen untuk menerapkan TQM, maka karyawan akan secara alami mengikuti. Manajemen juga berkurang terstruktur tradisional tingkat operasional dan posisi yang tidak perlu dalam organisasi. Hal ini dapat dilihat dalam organisasi ramping Bagan Organisasi A pada Gambar. 1 bila dibandingkan dengan bahwa Organisasi B pada Gambar 2. Mereka percaya bahwa menyederhanakan organisasi akan mengarah pada pembentukan infrastruktur fungsi bisnis terintegrasi yang berpartisipasi sebagai tim dan mendukung visi strategis perusahaan. Keterlibatan dan kepuasan pelanggan Organisasi A dan B, keduanya memiliki bentuk umpan balik pelanggan untuk menilai tingkat kepuasan pelanggan untuk setiap proyek. Selain itu, pengiriman tepat waktu dan bisa diandalkan terjamin. Organisasi Sebuah bertujuan untuk menyediakan pelanggan dengan informasi yang tepat waktu dan respon cepat untuk keluhan, sementara tetap mempertahankan perusahaan tujuan mengurangi jumlah
keluhan. Organisasi B memanfaatkan survei pelanggan, mengukur persentase pelanggan tetap, dan menggunakan informasi ini untuk menilai kepuasan pelanggan. Dalam struktur proyek, kepuasan pelanggan dicapai dengan memastikan bahwa gambar dan spesifikasi dikomunikasikan kepada seluruh pihak harus ada perubahan. Para pihak, terpengaruh oleh perubahan
kemudian dapat segera menyesuaikan informasi mereka dan membantu mengurangi jumlah waktu yang terbuang. Keterlibatan dan pemberdayaan karyawan organisasi Sebuah menunjukkan pemberdayaan dengan memungkinkan perusahaan manajer proyek untuk bertanggungjawab penuh dan membuat keputusan.
Manajer Umum
Departemen Kualitas Wakil Manajemen Auditor Kualitas Internal
Administrasi dan Pembagian Personal Divisi Manajer Manajer Sekretaris Akuntan Panitera Asisten Kantor
Divisi Rekayasa Manager Divisi Senior Departemen Kontrak
Departemen Proyek
Manajer Perubungan
Manajer Sipil Senior
Manajer pembangunan Senior
Surveyor Kuantitas
Manajer proyek
Manajer proyek
Asisten Surveyor Kuantitas(Tender)
Wakil manajer proyek
Wakil manajer proyek
Sekertaris Gambar 1. Bagan Organisasi A
untuk proyek mereka. Para manajer proyek diperbolehkan untuk membuat keuangan keputusan, tetapi harus memastikan bahwa anggaran proyek tidak terlampaui. Mereka harus menyerahkan hal tersebut kembali ke manajemen puncak Organisasi A. Jika mereka, tidak yakin dengan keputusan yang tepat maka karyawan didorong untuk hadir perbaikan dan penghematan biaya saran untuk manajemen dan untuk tingkat tertentu, diperbolehkan untuk diri menerapkan solusi. Namun, kualitas
sistem manager Organisasi B. Disebutkan bahwa sistem umpan balik dan saran itu tidak bekerja untuk mereka. Ini karena gagasan entah tidak cukup kuat untuk menjamin mengubah atau tidak ada membuat saran apapun. Ketika karyawan pertama kali bergabung dengan Organisasi A, mereka berorientasi pada filosofi perusahaan komitmen untuk tidak pernah berakhir perbaikan. Mereka diberitahu mengenai tujuan strategis perusahaan dan dibuat merasa bahwa mereka bagian dari suatu
tim. Pelatihan diperpanjang kepada karyawan Organisasi. A sebagai bertentangan dengan kasus Organisasi B dimana pelatihan hanya diperpanjang sampai dengan manajemen puncak. Sebagai Organisasi Seorang sumber daya dari kantor pusatnya di Jepang, mereka lebih bersedia menghabiskan waktu dan uang untuk pelatihan karyawan dalam manajemen prinsipprinsip TQM, pemecahan masalah, dan yang paling penting, kerja sama tim. Kualitas sistem manajer Organisasi B tidak memiliki rincian program pelatihan dilaksanakan untuk top manajemen kecuali bahwa pelatihan ini adalah untuk mendidik mereka tentang TQM konsep dan prinsip. Para karyawan Organisasi B tidak dikirim untuk pelatihan sebagai keputusan terhadap pelaksanaan TQM dibuat sebelum pelatihan dapat dimulai. Customer-SupplierRelationship. Adapun mengevaluasi pemasok dalam rangka untuk mengidentifikasi apakah organisasi harus menawarkan lebih banyak pekerjaan mereka di masa depan, Organisasi A dan B monitor persentase atau jumlah pesanan yang disampaikan terlambat. Organisasi B memiliki bentuk evaluasi vendor untuk semua pemasok dan subkontraktor dalam hal pengiriman dan inerja. Kedua organisasi memiliki beberapa pemasok dengan siapa mereka bekerja erat. 4. KESIMPULAN Konstruksi organisasi harus menya dari bahwa hasilnya tidak dapat diperoleh semalam dan bahwa organisasi perlu waktu untuk beradaptasi,perubahan, dan belajar. Hambatan terbesar bagi organisasi • TQM belum terbukti bekerja di industri konstruksi dan organisasi mungkin menunggu untuk juara''''untuk
adalah untuk mengubah status quo dan mengembangkan budaya yang akan mendukung. Ini mengkonsolidasi hasil penelitian dan menunjukkan rutin untuk mengikuti untuk implementasi TQM. terbukti bahwa berbeda prinsip TQM telah diimplementasikan di Organisasi A dan B. Hal ini dapat dilihat bahwa komitmen atasmanajemen sangat penting dalam pengambilan keputusan dan untuk suksesdengan alat statistik dan merasabahwa waktu dan sumber daya yang dibutuhkan untuk melatih karyawan mereka akan panjang dan membosankan. Ketika keputusan untuk mendirikan sebuah perusahaan di Singapura dibuat, markas Organisasi A di Jepang mengirimkan karyawan mereka ke Singapura untuk membantu dengan pendidikan TQM. Oleh karena itu, Organisasi A memulai proses penerapan TQM kanan dari satu hari. Tampaknya lebih mudah bagi sebuah organisasi baru untuk melatih karyawan dalam praktek TQM dari satu yang karyawan sudah memiliki cara tetap melakukan sesuatu. Dalam terakhir, TQMdapat dilihat sebagai beban tambahan bukan untuk membantu merekameningkatkan kualitas. Oleh karena itu, menghubungkan studi kasus dua dengan Gambar. 5. MENEJER • gagal untuk memahami konsep dan filosofi dibalik TQM. • Kecuali organisasi sangat termotivasi, dorongan dari otoritas pemerintah mungkin diperlukan. Ini mungkin termasuk hibah pemerintah bagi perusahaan untuk menjalani pelatihan dalam TQM. memimpin jalan. 6. KONTRAKTOR
• Biasanya lebih cenderung ke arah generasi laba daripada peningkatan kualitas, terutama jika mereka sudah memenuhi persyaratan minimum untuk kualitas. • Selain itu, biaya di atas awal penerapan TQM yang dianggap tinggi meskipun ini dapat diimbangi dengan rendah biaya kualitas dalam jangka panjang. • TQM mungkin tidak begitu layak untuk perusahaan kecil. • Mungkin akan lebih sulit untuk menerapkan TQM di situs bangunan dari dalam organisasi karena pihak-pihak lain dalam tim proyek mungkin menolak proses ini. 7. KARYAWAN • dalam organisasi mungkin resisten terhadap perubahan, yang akan membuat pendidikan TQM dan kesadaran lebih sulitKesimpulannya, meskipun masalah ini, TQM mencakup filosofi, prinsip, prosedur, dan praktek yang diperlukan untuk memberikan kepuasan pelanggan serta pencapaianproduktivitasdan bisnis kinerja dalam industri konstruksi. Komitmen dan ketekunan yang diperlukan ketika memulai ini perjalanan.
8. DAFTAR PUSTAKA Baden-Hallard, R. ~1993. Total in construction projects quality, Thomas Telford, London. Biggar, J. L. ~1990. „„Total quality management in construction.‟‟ Trans.
Am. Assn. Cost Eng., August, 14~1,1–4. Brown, M. G., Hichcock, D. E., and Willard, M. L. ~1994. Why total quality management fails and what to do about it, Irwin, New York. Burati, J. L., and Oswald, T. H. ~1993. „„Implementing total quality management in engineering and construction.‟‟ J. Manage. Eng., 9~4, Manage. Eng., 9~4, 433–443. Chileshe, N. ~1996. „„An investigation into the problematic issues associated with the implementation of Total Quality Management within a constructional operational environment and the advocacy of their solutions.‟‟ MSc dissertation, Sheffield Hallam University, U.K. Costin, H. ~1994. Readings in total quality management, Dryden, New York. Culp, G. ~1993!. „„Implementing total quality management in consulting engineering firm.‟‟ J. Manage. Eng., 9~4, 340–355. Dale, B. G. ~1994. Managing quality, 2nd Ed., Prentice-Hall, New York. Biodata Penulis : GatotNursetyo. Alumni (S1) Teknik Sipil Universitas Janabadra Yogyakarta, tahun 1996. Pasca Sarjana (S2) Program Magister Teknik Universitas Atmajaya Yogyakarta, lulus tahun 2000. Dosen pada Fakultas Teknik UTP Ska.
