1
PUSAT PENDAPATAN dan BEBAN
A. Pusat Tanggung Jawab Pusat tanggung jawab merupakan struktur sistem pengendalian dan pemberian tanggung jawab pada sub-unit organisasi yang mencerminkan strategi organisasi. Pada hakekatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab yang masing-masing diwakili oleh kotak dalam struktur organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, workshift, dan unit organisasi kecil lainnya. Unit bisnis memilik beberapa unit organisasi yang lebih kecil, menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hierarki. Dari sudut pandang manajer senior dan dewan direksi, organisasi secara keseluruhan merupakan pusat tanggung jawab meskipun istilah ini biasanya berkaitan dengan unit-unit dalam perusahaan. Pusat tanggung jawab merupakan organisasi atau sub-unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas yang dilakukan.
1. Karakteristik pusat tanggung jawab Pusat tanggung jawab muncul untuk mewujudkan tujuan organisasi. Organisasi secara keseluruhan memiliki tujuan. Tugas manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai tujuan organisasi. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam organisasi adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat tanggung jawab, maka jika setiap pusat tanggung jawab telah memenuhi tujuannya maka tujuan organisasi secara keseluruhan juga telah tercapai. Cara kerja setiap pusat pertanggungjawaban ditunjukkan pada tampilan berikut ini:
Input Sumber daya yang digunakan diukur dari biayanya
Output
Pekerjaan
Barang atau Jasa
Modal
Pusat tanggung jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-jasa. Dengan menggunakan modal kerja (seperti: persediaan, piutang, peralatan, dan aktiva lainnya) pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan akhir mengubah input menjadi output, baik yang berwujud (seperti, barang) atau Endang Sri Utami
Sistem Pengendalian Manajemen
2 tidak berwujud (seperti, jasa). Dalam sebuah pabrik, outputnya berbentuk barang. Dalam unit-unit staf, seperti unit sumber daya manusia, transportasi, teknik, pencatatan, dan administrasi outputnya berbentuk jasa. Produk (barang dan jasa) yang dihasilkan oleh pusat tanggung jawab bisa saja kemudian diserahkan ke pusat tanggung jawab yang lain, dimana output tersebut kemudian menjadi input, atau bisa juga dijual ke pasar sebagai output organisasi secara keseluruhan.
2. Hubungan antara input dan output Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dengan output. Di sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan input dan output bersifat timbal balik dan langsung, misalnya di departemen produksi, input bahan baku menjadi bagian fisik barang jadi. Disini, pengendalian difokuskan pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi output yang sesuai dengan spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu, dan sesuai dengan jumlah yang diminta. Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan dengan ouput yang dihasilkan. Contoh: biaya iklan adalah input yang ditujukan untuk meningkatkan hasil penjualan, namun karena penjualan juga dipengaruhi sejumlah faktor lain selain iklan, maka kaitan antara meningkatnya biaya iklan dengan meningkatnya penjualan jarang dapat ditunjukkan. Contoh lain, dalam litbang hubungan antara input dan output lebih kabur lagi, hasil dari litbang yang dilakukan pada masa sekarang tidak dapat diketahui selama beberapa tahun dan jumlah optimal yang harus dibelanjakan untuk aktivitas litbang tidak bisa ditentukan.
3. Mengukur input dan output Pada umumnya input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik, misalnya jam kerja; liter minyak; rim kertas; dan kwh listrik. Dalam sistem pengendalian manajemen, satuan-satuan kuantitas tersebut diterjemahkan ke satuan uang. Uang merupakan sebutan umum yang memungkinkan untuk nilai dari berbagai sumber daya yang beragam digabungkan dan dikombinasikan. Nilai uang dari input tertentu dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit (misalnya, jumlah jam kerja dikalikan dengan tarif per jamnya). Jumlah moneter yang dihasilkan dari perhitungan tersebut disebut “biaya”. Dengan cara ini biasanya input dari
Endang Sri Utami
Sistem Pengendalian Manajemen
3 pusat tanggung jawab dinyatakan. Biaya merupakan suatu ukuran moneter dari jumlah sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat tanggung jawab. Hal yang lebih mudah untuk mengukur nilai input (biaya) daripada menghitung nilai output. Sebagai contoh, pendapatan per tahun merupakan alat ukur atas output suatu organisasi yang berorientasi pada laba, akan tetapi angka laba tidak menyatakan seluruh kinerja organisasi selama tahun tersebut. Input seperti aktivitas litbang, pelatihan SDM, periklanan, dan promosi penjualan juga belum tentu mempengaruhi output tahun yang bersangkutan. Contoh lain, suatu hal yang tidak mungkin untuk mengukur secara akurat nilai output dari pekerjaan yang dilakukan oleh bagian humas, bagian pengendalian mutu, dan staf hukum perusahaan. Dalam organisasi nirlaba, juga tidak ada tolok ukur atas output secara kuantitatif. Bahkan banyak organisasi tidak berupaya untuk mengukur output dari masing-masing pusat tanggung jawab. Beberapa organisasi lain menggunakan perkiraan atau angkaangka pengganti (surrogate numbers) dengan mengetahui keterbatasannya.
4. Efisiensi dan efektivitas Konsep input dan output dapat digunakan untuk menjelaskan makna dari efisiensi dan efektivitas. Efisiensi dan efektivitas merupakan dua kriteria yang dapat digunakan untuk penilaian kinerja pusat tanggung jawab. Istilah efisiensi dan efektivitas digunakan dalam suatu perbandingan, bukan dalam makna absolut. “Efisiensi merupakan rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input” Pusat tanggung jawab A lebih efisien daripada pusat tanggung jawab B: (1)jika menggunakan jumlah sumber daya (input) yang lebih sedikit daripada pusat tanggung jawab B untuk memproduksi jumlah output yang sama; atau (2)menggunakan jumlah sumber daya (input) yang sama namun memproduksi jumlah output yang lebih besar. Kriteria pertama tidak mengharuskan output dikuantitatifkan, tetapi perlu menilai bahwa output kedua unit hampir sama. Jika demikian halnya, dengan mengasumsikan bahwa kedua pusat tanggung jawab menjalankan pekerjaan dengan memuaskan dan besarnya masing-masing pekerjaan dapat dibandingkan, maka unit yang menggunakan input lebih rendah (biaya yang lebih rendah) adalah yang lebih efisien. Dalam kriteria kedua, input kedua unit sama namun output yang dihasilkan berbeda. Jika demikian halnya, maka dibutuhkan beberapa tolok ukur output kuantitatif. Hal yang demikian merupakan perhitungan yang lebih sulit.
Endang Sri Utami
Sistem Pengendalian Manajemen
4 “Efektivitas merupakan hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab dengan tujuannya” Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap tujuan, maka semakin efektif unit tersebut. Karena output dan tujuan sangat sulit dikuantifikasi, maka efektivitas cenderung dinyatakan dalam istilah-istilah yang subjektif dan non-analitis, seperti: “kinerja kampus A adalah yang terbaik, tetapi kampus B agak menurun dalam tahun-tahun terakhir”. Efisiensi dan efektivitas berkaitan satu sama lain, setiap pusat tanggung jawab harus efektif dan efisien. Suatu pusat tanggung jawab yang menjalankan tugasnya dengan konsumsi sumber daya (input) terendah mungkin efisien, tetapi jika output yang dihasilkan gagal dalam memberikan kontribusi yang memadai pada pencapaian tujuan organisasi, maka pusat tanggung jawab tersebut tidaklah efektif. “Suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat, dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat”
Peranan Laba Tujuan utama perusahaan yang berorientasi pada laba adalah memperoleh laba yang memuaskan. Laba merupakan tolok ukur yang penting atas efektivitas. Karena laba merupakan selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), maka laba juga merupakan ukuran efisiensi. Dengan demikian, laba mengukur baik efektivitas maupun efisiensi.
B. Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab Ada empat jenis pusat tanggung jawab, dikelompokkan menurut sifat input dan/atau output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian yaitu: 1. Pusat Pendapatan 2. Pusat Beban a. Pusat Beban Teknik b. Pusat Beban Kebijakan 3. Pusat Laba 4. Pusat Investasi Output dihubungkan dengan modal yang digunakan Input Moneter biaya
Endang Sri Utami
Output Modal yang digunakan
Unit bisnis moneter laba
Sistem Pengendalian Manajemen
5
Di pusat pendapatan, ouput diukur secara moneter; di pusat beban, input yang diukur; di pusat laba, pendapatan (output) dan beban (input) diukur; dan di pusat investasi, hubungan antara laba dengan investasi diukur.
C. Pusat Pendapatan Pusat pendapatan adalah pusat tanggung jawab yang output (pendapatan) diukur dalam satuan moneter, sedangkan input (beban/biaya) tidak dihubungkan dengan output. Karakteristik pusat pendapatan ditunjukkan dalam tampilan berikut: Input tidak dihubungkan dengan output Input
Output Pekerjaan
Moneter hanya untuk biaya langsung
Contoh: Fungsi pemasaran moneter pendapatan
Di pusat pendapatan, output (pendapatan) diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk menghubungkan input (beban/biaya) dengan output. Pada umumnya, pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tidak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang yang dipasarkan. Penjualan aktual diukur terhadap anggaran dan kuota (target), manajer dianggap bertanggung jawab atas beban yang terjadi secara langsung di dalam unitnya, akan tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan. Beban yang terjadi di unit pemasaran dikelompokkan menjadi dua yaitu: 1. Beban memperoleh pesanan, contohnya: biaya penelitian pemasaran, pengumpulan informasi tentang pesaing, iklan, hubungan masyarakat. Biaya untuk memperoleh pesanan umumnya merupakan biaya kebijakan. 2. Beban memenuhi pesanan, contohnya: biaya untuk pengambilan barang yang dipesan dari gudang, pengepakan, penggudangan, pengiriman, pembuatan faktur, dan penagihan. Biaya untuk memenuhi pesanan umumnya merupakan biaya teknis. Jumlah biaya pengambilan barang dari gudang tergantung pada banyaknya barang yang dipesan/volume penjualan. Jumlah biaya pengepakan dan pengiriman tergantung pada banyaknya pak (order) dan banyaknya barang yang dipesan (volume penjualan). Jumlah biaya pembuatan faktur umumnya tergantung pada jumlah (frekuensi) pesanan atau dapat
Endang Sri Utami
Sistem Pengendalian Manajemen
6 juga tergantung pada banyaknya jenis barang yang dipesan. Jumlah biaya penagihan dapat dihubungkan dengan banyaknya faktur yang telah jatuh tempo.
D. Pusat Beban Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang input (beban/biaya) diukur secara moneter, sedangkan output tidak diukur secara moneter. Ada dua jenis umum pusat beban, yaitu: pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan. Dua istilah ini berkaitan dengan dua jenis biaya. Biaya teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara “tepat” dan “memadai” dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar. Contoh: biaya pabrik untuk bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, sparepart, perlengkapan dan lain-lain. Biaya kebijakan (disebut dengan biaya yang dikelola) adalah biaya yang tak tersedia estimasi tekniknya. Di pusat beban kebijakan, biaya yang dikeluarkan tergantung pada penilaian manajemen atas jumlah yang memadai dalam kondisi tertentu.
1. Pusat Beban Teknik Karakteristik pusat beban teknik ditunjukkan dalam tampilan berikut:
Hubungan optimal dapat ditetapkan Input
Output Pekerjaan
moneter
Contoh: Fungsi manufaktur fisik
a. Inputnya diukur secara moneter. b. Outputnya diukur secara fisik. c. Jumlah moneter optimum dan kuantitas input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat ditentukan. Pusat beban teknik biasanya ditemukan dalam kegiatan manufaktur/produksi. Pergudangan, distribusi, pengiriman dengan truk, dan unit-unit serupa di bagian pemasaran dapat digolongkan dalam pusat beban teknik. Pusat tanggung jawab di departemen administrasi dan umum juga dapat digolongkan dalam pusat beban teknik, misalnya: bagian piutang, hutang, bendahara gaji, catatan pegawai dan kafetaria di bagian sumber daya manusia, catatan mengenai pemegang saham di sekretariat perusahaan. Unit-unit tersebut menjalankan tugas yang berulang-ulang (repetitif) sehingga biaya standar dapat dikembangkan.
Endang Sri Utami
Sistem Pengendalian Manajemen
7 Di pusat beban teknik, output (fisik) dikalikan dengan biaya standar setiap unit digunakan untuk mengukur biaya standar produk jadi. Selisih antara biaya standar dengan biaya aktual mencerminkan efisiensi dari pusat beban teknik yang sedang diukur kinerjanya. Perlu ditekankan bahwa pusat beban teknik memiliki beberapa tugas penting lainnya yang tidak hanya diukur dengan biaya saja. Para pengawas bertanggung jawab terhadap mutu produk, volume produksi, dan efisiensi. Oleh karena itu, jenis produk, volume produksi, dan standar kualitas produk harus ditetapkan sehingga biaya produksi tidak ditekan dengan mengorbankan kualitas produk. Lebih jauh lagi, manajer pusat beban teknik juga bertanggung jawab atas aktivitas lain seperti pelatihan dan pengembangan karyawan yang tidak berhubungan dengan produksi sekarang. Penilaian kinerja manajer pusat beban teknik harus meliputi penilaian mengenai seberapa baik manajer menjalankan tanggung jawabnya.
2. Pusat Beban Kebijakan Karakteristik pusat beban kebijakan ditunjukkan dalam tampilan berikut:
Hubungan optimal tidak dapat ditetapkan Input
Output Pekerjaan
Contoh: Fungsi R&D
Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administrasi dan umum (seperti: akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya manusia), aktivitas litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat beban kebijakan tidak bisa diukur secara moneter. Istilah “kebijakan” tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya optimum bersifat mendadak dan sembarangan, melainkan mencerminkan keputusan manajemen berkaitan dengan kebijakan-kebijakan tertentu, misalnya: apakah akan menyamai atau melampaui upaya-upaya pemasaran yang dilakukan oleh para pesaing; tingkat pelayanan yang harus diberikan perusahaan kepada para konsumen; jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam aktivitas litbang; perencanaan keuangan; hubungan masyarakat; dan aktivitas lainnya. Di pusat beban kebijakan, perbedaan (selisih) antara anggaran dan biaya aktual bukanlah ukuran efisiensi. Pada hakikatnya, perbedaan tersebut merupakan selisih antara input yang dianggarkan dengan input aktual, dan tidak mencakup nilai output. Jika biaya aktual tidak melebihi jumlah anggaran, maka manajer sudah “hidup sesuai dengan anggaran”;
Endang Sri Utami
Sistem Pengendalian Manajemen
8 akan tetapi, karena anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum, maka menjalankan aktivitas dalam batas-batas anggaran tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang efisien.
Sistem Pengendalian untuk Pusat Beban Kebijakan Karakteristik pengendalian umum: 1. Penyusunan Anggaran Manajeman membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang terpisah dari pusat beban teknik. Selanjutnya, manajemen menentukan apakah anggaran operasi yang diajukan dapat mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan tugas secara efisien. Yang menjadi perhatian utama bukanlah volumenya, karena hal tersebut sebagian besar ditentukan oleh aktivitas yang dilakukan oleh pusat tanggung jawab lainnya, misal: kemampuan departemen pemasaran untuk meningkatkan penjualan. Pada hakikatnya, manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan. Suatu teknik yang sering digunakan dalam membuat anggaran pusat beban kebijakan disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (management objective), yaitu suatu proses formal dimana pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam evaluasi kinerja.
2. Variasi (Perubahan) Biaya Biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari perubahan jangka pendek. Hal ini berawal dari fakta bahwa dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan, manajeman cenderung untuk menyetujui perubahan yang terkait dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasi, misalnya: menyetujui untuk menambah tenaga kerja jika volume penjualan bergerak naik, dan menyetujui untuk mengurangi tenaga kerja jika volume penjualan sedang menurun. Selama masalah tenaga kerja dan segala biaya yang berhubungan dengan tenaga kerja merupakan pos terbesar dalam pusat beban kebijakan, maka anggaran tahunan pusat beban kebijakan akan cenderung memiliki persentase yang tetap dari anggaran volume penjualan.
Endang Sri Utami
Sistem Pengendalian Manajemen
9 3. Jenis Pengendalian Keuangan Tujuan utama pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para manajer ikut berperan dalam perencanaan, bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha seperti apa yang tepat untuk masing-masing langkah. Dengan demikian, dalam pusat beban kebijakan, pengendalian keuangan menjadi salah satu hal pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi. Pengendalian atas pengeluaran dapat dilaksanakan dengan mengharuskan adanya persetujuan dari atasan sebelum anggaran terlampaui. 4. Pengukuran Kinerja Pekerjaan utama seorang manajer pusat beban kebijakan adalah mencapai output yang diinginkan. Dalam pusat beban kebijakan, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat ukur untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer. Pengendalian secara menyeluruh terhadap pusat beban kebijakan dicapai dengan mengukur kinerja nonfinansial.
Endang Sri Utami
Sistem Pengendalian Manajemen
