Pedagogická fakulta Katolíckej univerzity v Ružomberku Inštitút Juraja Páleša v Levoči
ZÁKLADY MANAŽMENTU 1 študijný text
PaedDr. Ján Dravecký, PhD. Levoča, marec 2014
Cieľ predmetu: Objasniť princípy manažmentu a jeho vývoj. Zvládnuť plánovanie cieľov, rozhodovanie a navrhnutie postupu dosiahnutia cieľov. Modelovať zloženie organizácie, analyzovať výhody jednotlivých štruktúr. Zvládnuť vedenie pracovného tímu s využívaním komunikácie a kontroly.
Osnova predmetu: Manažment a manažéri, historický vývoj manažérskych praktík, manažment v súčasnom svete. Plánovanie: základy plánovania, základy rozhodovania, pomôcky kvantitatívneho rozhodovania. Organizovanie: návrh základov organizácie, identifikovanie a definovanie šiestich prvkov organizačnej štruktúry, popísanie výhod a nevýhod pracovných špecializácií, protiklad autority a moci, identifikovanie piatich rozdielnych ciest, ktorými sa manažment dá deliť (divizionalizovať), rozdiely medzi pevnou (mechanickou) a pružnou (organickou) organizačnou štruktúrou. Vedenie: základy povedomia jednotlivca a skupinového povedomia, porozumenie tímovej práci. Kontrola: jej funkcie, typy, kontrolný proces, controlling a hodnotový reťazec manažmentu.
Literatúra: • • • • •
PRUŽINSKÝ, M. – GAIB, K.: Všeobecná náuka o riadení. 1. vydanie. Liptovský Mikuláš : Vojenská akadémia, 1999 SEDLÁK, M.: Manažment. Bratislava : Iura Edition, 2007. MIHALČOVÁ, B. – PRUŽINSKÝ, M.: Manažérske teórie. Skriptá. Ružomberok : Pedagogická fakulta KU, 2006. MIKUŠ, P. – DROPPA, M. – BUDAJ, P.: Vybrané problémy teórie manažmentu a marketingu. Prešov : Vydavateľstvo Michala Vaška, 2006. OBDRŽÁLEK, Z. – HORVÁTHOVÁ, K. a kol.: Organizácia a manažment školstva. Terminologický a výkladový slovník. Bratislava : SPN, 2004.
2
1 MANAŽMENT A MANAŽÉRI. HISTORICKÝ VÝVOJ Manažment sa najčastejšie chápe ako systém princípov, metód, techník a postupov používaných v riadení inštitúcií a ako výsledok spojenia vedy a umenia riadiť. Vznikol v USA. Rozvinul sa najmä po 2. svetovej vojne, keď sa rozšíril do Európy a Japonska. V súvislosti so vznikom manažmentu sa uvádza, že cestu k jeho štúdiu a rozpracovaniu otvoril Američan Frederick Winslow Taylor, ktorý sa preto považuje za zakladateľa vedeckého manažmentu.
1.1 Organizácia ako spoločenský systém Pojem organizácia sa vykladá v troch významoch. Pri jeho vysvetľovaní sa uplatňuje systémový prístup. To znamená, že organizácia sa spomína ako komplexný systém, ktorý je otvorený (má interakcie s okolím) a je vnútorne štruktúrovaný. Podľa toho, s akým druhom objektu sa spája, môžeme rozoznávať tri varianty významu pojmu: • v najširšom zmysle sa pod organizáciou rozumejú všetky objekty vo vesmíre, bez ohľadu na spôsob ich vzniku a ich prvky (takou organizáciou je napr. slnečná sústava, biologický organizmus, mechanizmus zostrojený človekom a pod.) • v stredne širokom význame sa pod organizáciou rozumejú tie objekty z vyššie uvedených, ktoré vznikli priamou činnosťou človeka (napr. stroje, stavby, spoločenské organizácie) • v najužšom chápaní pod organizáciou rozumieme objekty pozostávajúce z ľudí a z technických prostriedkov, ktoré ľudské bytosti používajú pri práci. Základným prvkom ich existencie a fungovania sú ľudské bytosti. Také organizácie niekedy označujeme ako inštitúcie. Organizácie sú veľmi dôležité, sú predmetom záujmu teórie i praxe z týchto dôvodov: • sú nevyhnutnou súčasťou každej civilizácie, existujú od nepamäti (slúžili na vedenie vojen, na udržiavanie spoločenskej disciplíny,...) • ovplyvňujú každého člena spoločnosti (poskytujú ľuďom výrobky, služby, vytvárajú pre človeka žiaduce prostredie – človek sa s nimi stretáva po celý život, od narodenia v nemocnici, cez vzdelávanie v školách, cez prácu vo firmách, po trávenie voľného času v divadlách,...). Niekedy sú užitočné a potrebné – ak reagujú na naše potreby a uspokojujú ich. Sú i také, ktoré nás popudzujú, zaťažujú, dokonca si môžeme myslieť, že sú zbytočné. • sú hybnou silou veľkých spoločenských zmien. Aj keď s mnohými užitočnými myšlienkami, nápadmi prichádzajú jednotlivci, organizácie majú pri ich implementácii (realizácii) kľúčovú úlohu. • budúcnosť ľudskej spoločnosti bude závisieť od organizácií. Úspech každej vyspelej spoločnosti je podmienený schopnosťou riadiť organizácie efektívne. Na základe analýzy organizácií, spôsobu ich fungovania, môžeme získať lepšie poznatky o tom, ako ich efektívne meniť.
3
Existujú rozličné organizácie, ktoré majú napriek odlišnostiam spoločné znaky. Týmito atribútmi sú: • organizácie predstavujú abstraktné spoločenské entity – sú ťažko postihnuteľné, pretože navonok vidíme len niektoré ich stránky, napr. budovy, ktoré vlastnia. Ďalšími sú vstupy do organizácie (jej zdroje), ale aj výstupy (výrobky, služby). Spoločnými prvkami všetkých organizácií sú ľudia. Bez nich nemôžu existovať. Ľudia určujú ciele, produkty a procesy a ľudia tiež plnia ciele. • organizácie sú určené na to, aby dosahovali špecifické ciele – vyznačujú sa cieľovo orientovaným správaním. Každá organizácia má sústavu cieľov, ktoré sa snaží dosiahnuť. To je východisko jej činnosti. • všetky organizácie majú štruktúru a procesy – pod štruktúrou rozumieme zoskupenie ľudí a pracovísk, procesy predstavujú aktivity, ktoré oživujú štruktúru. Keď procesy nefungujú dobre, vznikajú problémy. • organizácie majú identifikovateľné hranice – všetky organizácie udržiavajú vzťahy s okolím (napr. nakupujú materiály, predávajú produkty), preto musia zachovávať svoju identitu na základe jasného špecifikovania svojich hraníc. Pretože sa vyvíjajú, nepretržite sa menia aj ich hranice. Organizácie môžeme klasifikovať podľa rôznych hľadísk a vymenovať ich rozličné druhy. Kritérií ich klasifikácie je veľa, napr. poslanie organizácie, charakter finálneho výstupu (výsledku), príslušnosť k hospodárskemu sektoru alebo odvetviu, veľkosť, vlastníctvo, právna forma a pod. Keď sa hovorí o organizáciách, väčšina ľudí má na mysli ziskovo orientované organizácie. V trhovej ekonomike majú tieto organizácie prioritné postavenie. Dôležité miesto v spoločnosti patrí aj neziskovým organizáciám. Medzi nich patria rôzne vládne inštitúcie, vzdelávacie organizácie, zariadenia starostlivosti o zdravie, náboženské organizácie a podobne. Dôležité je, aby organizácie boli efektívne. Nie je jednoduché určiť mieru efektívnosti. Aj preto, že neexistuje univerzálna zhoda názorov na interpretáciu efektívnosti organizácie a na spôsob jej hodnotenia. Najstarší a najrozšírenejší spôsob definovania a hodnotenia efektívnosti organizácie je cieľový prístup. Tento prístup spočíva na hodnotení výstupov. Organizácia existuje preto, aby dosiahla ciele. Preto stupeň ich plnenia sa pokladá za kritérium na posúdenie efektívnosti. Platí priama úmernosť: čím vo väčšej miere sa ciele dosiahnu, tým vyššia je efektívnosť organizácie. Posúdenie efektívnosti nie je jednoduché. Problém je v tom, že organizácia môže mať veľa cieľov, ktoré majú odlišnú povahu a účel (napr. stupeň dosiahnutia produkcie, zisku, podielu na trhu, spokojnosť zamestnancov). Pretože cieľový model efektívnosti organizácie dostatočne nevyjadruje podstatu efektívnosti, boli vypracované nové prístupy k meraniu efektívnosti organizácie, a to prístup založený na vstupoch, prístup interného procesu a na ich základe unifikovaný model efektívnosti organizácie. Mimoriadne významným subsystémom organizácie je manažment, ktorý zodpovedá za usmerňovanie a koordinovanie jej ostatných subsystémov. Manažment má s nimi a prostredníctvom nich dosahovať ciele organizácie v meniacom sa prostredí. Jeho úlohou je zabezpečiť splnenie cieľov pri efektívnom používaní obmedzených zdrojov. Manažment podmieňuje rozdiely medzi úspešnými a neúspešnými organizáciami. 4
1.2 Charakteristika manažmentu Manažment je veľmi dôležitou oblasťou súčasnej ľudskej civilizácie. Využíva sa vo všetkých druhoch organizácií a na všetkých stupňoch ich riadenia. Pojem manažment má rozličné významy. Sú to najmä tieto: a) manažment ako určitá praktická činnosť, špecifický druh práce, ktorý manažéri musia vykonávať, aby dosiahli ciele organizácie. b) manažment ako veda (vedná disciplína), ktorú tvorí naakumulovaný a logicky usporiadaný súbor poznatkov o princípoch, metódach a postupoch riadenia. c) manažment ako osobitná skupina ľudí, manažérov, ktorí sú primárne zodpovední za to, aby sa práca v organizáciách správne vykonávala a ciele sa plnili. 1.2.1 Manažment ako praktická činnosť Manažment ako praktická činnosť je druh ľudskej práce, jedna z najdôležitejších ľudských aktivít. V literatúre je mnoho definícií manažmentu ako procesu a praktickej činnosti. Jeho hlavné charakteristiky sú: • pojem manažmentu vychádza z premisy, že riadenie je potrebné vtedy, keď určitú špecializovanú prácu vykonávajú dve, alebo viaceré osoby; v tomto prípade sa musí táto práca koordinovať – manažovať • manažment ako proces predstavuje sériu činností, alebo operácií, ktoré spočívajú v stanovení cieľov a zabezpečovaní ich dosiahnutia; realizujú sa pomocou funkcií manažmentu • osobné ciele sa dosahujú v rámci individuálneho úsilia, ciele organizácie vyžadujú kolektívnu súčinnosť – na to je potrebný manažment • pri interpretácii manažmentu vychádzame z toho, že organizácie využívajú zo svojho okolia štyri základné druhy vstupov (zdrojov), ktorými sú: ľudské zdroje, peňažné zdroje (finančný kapitál), fyzické zdroje (suroviny, zariadenia) a informácie. Úlohou manažmentu je racionálne ich kombinovať a koordinovať v záujme dosiahnutia cieľov. • manažment má viesť k dosiahnutiu stanovených cieľov, no to nestačí. Aby sme dostali správny obraz o výsledkoch organizácie, je potrebné tiež merať vzťah medzi vynaloženými zdrojmi a dosiahnutými cieľmi. Organizácia pracuje efektívne, keď svoje zdroje využíva s najvyššou možnou hospodárnosťou. • manažment je proces, ktorý vykonáva jeden alebo viac jednotlivcov na koordinovanie aktivít iných osôb za účelom dosiahnutia výsledkov, ktoré by jednotlivci nedosiahli. Manažéri plnia ciele pôsobením na iných ľudí. Dosahujú ciele prostredníctvom nich. Ľudské zdroje sa stávajú rozhodujúcimi výrobnými faktormi v činnosti všetkých organizácií. Manažment sa často spája len s podnikateľskou činnosťou. Manažment je skutočne podstatnou časťou podnikateľskej aktivity a má prispieť k tomu, aby podnikateľské správanie prinášalo želateľný efekt a zisk. Ak takto vnímame manažment, subjekty podnikateľskej činnosti sa pokladajú za jedinú organizovanú inštitúciu. Takto zúžené chápanie manažmentu je však nesprávne. Spoločnosť pozostáva nie len
5
z podnikateľských organizácií, ale aj z rôznych nepodnikateľských organizácií, v ktorých je takisto potrebná racionalita konania a správania, a preto ich treba riadiť. Je nepopierateľné, že nepodnikateľské organizácie sa často obracajú na manažment podnikov, aby sa od neho naučili riadiť samy seba. Manažment podnikov však nemožno mechanicky prenášať do nepodnikateľských inštitúcií. Tie ho musia prispôsobiť svojim podmienkam. Základnou vecou je, že manažment sa začína stanovením cieľov. Manažment je ústredným zdrojom rozvoja organizácií, ekonomiky a celej spoločnosti. Svetoznámy americký ekonóm, prívrženec pragmatizmu v manažmente, P. F. DRUCKER vyslovil tento názor: „Možno povedať, že nie sú málo vyvinuté krajiny, ale sú len krajiny s málo vyspelým manažmentom“. 1.2.2 Manažment ako veda (vedná disciplína) Riadenia ako praktická činnosť sa datuje od začiatku ľudskej histórie, od staroveku. Existujú záznamy o ňom u starých Egypťanov, Grékov a Rimanov. Dôkazom sú napríklad egyptské pyramídy, ako hmotný dôkaz starobylej schopnosti ľudí riadiť. Postavenie pyramídy nebolo výsledkom náhody, alebo šťastia, ale bolo výsledkom riadiaceho úsilia. Je pravda, že metódy boli z terajšieho pohľadu primitívne, ale v danej dobe obdivuhodné. V spoločnosti postupne vznikali a rozvíjali sa organizácie, ktoré bolo potrebné riadiť po novom. Manažment sa stal predmetom akademického záujmu až v 20. storočí. Len tri univerzity v USA ponúkali pred rokom 1900 kurzy manažmentu podnikania. Mnohí vedci a manažéri prišli k názoru, že podobne ako pri iných ľudských činnostiach aj pri riadení je jeho základom logické usporiadanie vedomostí o manažmente, teda veda, ako aj jej uplatňovanie v živote. Často sa poukazuje na to, že manažment – podobne ako spoločenské vedy vôbec – nie je exaktnou vedou, ako sú fyzikálne vedy. Pretože manažment sa zaoberá veľmi zložitými fenoménmi, akými sú štruktúry a správanie sa skupín ľudí, existujú názory, že manažment nikdy nebude exaktnou vedou. Manažment ako vedu možno charakterizovať ako naakumulovaný a podľa určitého hľadiska logiky usporiadaný súbor poznatkov o princípoch, postupoch a metódach riadenia, vypracovaný na základe empírie a abstrakcie. Manažment ako veda sa vyznačuje týmito osobitosťami: a) je praxeologická – poskytuje praxi poznatky, ktoré pomáhajú zdokonaľovať riadenie; slúži výchove manažérov; ukazuje oblasti a problémy manažmentu, ktoré vyžadujú ďalší výskum a rozpracovanie. b) má interdisciplinárny charakter – má vlastný predmet skúmania a vlastný zdroj poznávania (prax). Rozšíril sa a rozširuje sa o poznatky rozličných vedných odborov, bez ktorých by sa nemohol ďalej rozvíjať. c) je celosvetová (internacionálna) vedná disciplína – plní celosvetovú funkciu, slúži všetkým štátom a rovnakému účelu. Osobitné miesto v teórii manažmentu majú základné prístupy používané na skúmanie jednotlivých čiastkových problémov a zároveň na posúdenie možnosti aplikácie výsledkov manažmentu v praxi. Sú to: a) systémový prístup – predstavuje jeden z významných trendov v súčasnom manažmente; pri jeho aplikácii chápeme organizáciu ako sústavu vzájomne súvisiacich častí, ktoré sledujú spoločný cieľ 6
b) kontigentný prístup – spočíva v požiadavke uplatňovať všetky princípy manažmentu s prihliadnutím na osobitosti situácie; znamená voľbu alternatívnych prístupov v činnosti V manažmente je potrebné identifikovať najprv dôležité premenné veličiny (faktory) v rozličných situáciách, ktoré treba zhodnotiť. Príslušné manažérske poznatky sa napokon uplatňujú tak, že sa vyberie efektívne riešenie zodpovedajúce konkrétnej situácii. Výstupy poskytované teóriou manažmentu majú dvojaký charakter, a to: a) deskriptívne výstupy – opisujú, ako sa ľudia, osobitne manažéri, správajú v organizácii, čiže ako reagujú na vzniknutú situáciu b) normatívne výstupy – obsahujú cieľ a vyjadrenie kauzálneho vzťahu, ktorý ukazuje, ako možno cieľ dosiahnuť; dáva odpoveď na otázku čo treba urobiť, resp. ako sa máme správať, keď sa chceme dostať k želanému výsledku
1.3 Počiatky formovania manažmentu a jeho základné systémy Manažment organizácií ako sústava vedeckých poznatkov sa začal formovať a zdokonaľovať pod vplyvom rôznych environmentálnych zmien – faktorov v industriálnej spoločnosti a v jej ekonomike. Každému hospodárstvu je vlastný trend k zvyšovaniu efektivity. Efektívne hospodáriť neznamená nič iné, ako konať racionálne. Racionalita je preto východiskovým bodom hospodárstva. Jej počiatky spadajú do ranných štádií hospodárskeho vývoja, keď sa začali diferencovať ľudské potreby. Najneskôr od doby, ktorá je stotožniteľná s rozvojom výmenného obchodu, čo viedlo k deľbe práce, ako základnej forme racionalizácie hospodárstva. Na tomto základe vznikli tri formy deľby práce: • deľba práce orientovaná na výrobok • deľba práce pri zhotovovaní výrobku • deľba práce z hľadiska lokalizácie výroby Výrazný rast produktivity práce prinieslo zavádzanie strojov do výroby, v období tzv. priemyselnej revolúcie, kedy sa začal proces industrializácie. Ukázalo sa, že industrializácia je špecifickou podobou racionalizácie. Zavedenie strojov na jednej strane šetrilo ľudskú prácu a na druhej strane vyžadovalo ľudí – zamestnancov s vysokou kvalifikáciou na ich obsluhu. Zároveň to prinieslo nové úlohy pre oblasť riadenia. Proces priemyselnej revolúcie nastal najskôr vo Veľkej Británii v druhej polovici 18. storočia. Neskôr, od začiatku 19. storočia, došlo k nemu v Nemecku a v Rakúsku. V USA sa éra industrializácie začala po roku 1860, v ázijských štátoch ako prvé nastúpilo na cestu spriemyselňovania Japonsko po roku 1868. Rast produktivity práce sa badateľne prejavil na raste bohatstva krajín západnej Európy, ako aj USA, Kanady a Austrálie. Takýto rozvoj by nebol možný bez fungovania trhového hospodárstva, ktorého organickou súčasťou je nepretržite sa zdokonaľujúci sa manažment založený na vedeckých poznatkoch, orientujúci sa na cieľové správanie. Ázia – s výnimkou Japonska – značne zaostávala v rozvoji ekonomiky až do polovice 20. storočia. V päťdesiatych rokoch 20. storočia sa vo svete dala do pohybu nová vlna racionalizácie. Na rozdiel od priemyselnej revolúcie sa nezakladala na mechanike, ale na elektronike, resp. na mikroelektronike. Tá umožňuje nahrádzať nie len prácu ľudských 7
rúk, ale do istej miery i prácu ľudského mozgu. To viedlo k prevratom v celej oblasti informatiky a komunikácie, o ktoré sa opiera tretí sektor. Došlo nie len k extrémnej racionalizácii na úseku služieb, ale ďalšie zdokonaľovanie prebieha i v druhom hospodárskom sektore. Vplyvom tejto vlny racionalizácie dosiahla industrializácia vo vyspelých štátoch v druhej polovici 20. storočia kulminačný bod (v USA okolo roku 1955, v európskych štátoch a v Japonsku okolo roku 1970). V tom čase vstúpila na scénu tretia etapa civilizácie – tzv. vedomostná civilizácia, vyznačujúca sa procesom dezindustrializácie a rozvojom terciálneho sektora. Tá kladie na manažment nové požiadavky. Ktoré sú hlavné odlišnosti medzi týmito dvoma civilizáciami (industriálnou a vedomostnou)? • hybnou silou v industriálnej spoločnosti bol spôsob tvorby bohatstva založený na továrenskej výrobe; hlavné faktory výroby tvorili pôda, práca, suroviny a kapitál; určujúcim znakom priemyselnej spoločnosti bola masová výroba; hodnota firmy sa merala podľa jej hmotných aktív (budovy, stroje, zásoby, inventár); • vo vedomostnej spoločnosti sa do úzadia dostáva matéria, hlavným zdrojom rozvoja ekonomiky sa stávajú vedomosti, v jej produkcii začína dominovať duševný kapitál; zhotovujú sa malé série vysoko špecializovaných produktov na špičkovej úrovni; hodnota firmy závisí viac od ideí v hlavách zamestnancov, než od hmotných aktív; Vedomosti ako rozhodujúci zdroj vytvárania bohatstva národa sa vyznačujú osobitosťami, ktoré chýbajú tradičným výrobným faktorom priemyselnej spoločnosti: • sú jedinečné, keďže ich produkujú ľudské bytosti • nachádzajú sa v hlavách zamestnancov a nie sú majetkom firmy • nijaký iný zdroj vytvárajúci bohatstvo spoločnosti nie je taký všestranný • sú nehmotným vlastníctvom • sú nevyčerpateľné • nahrádzajú ostatné potrebné zdroje • pri ich tvorbe dochádza k spájaniu pracovnej sily a prostriedkov produkcie S etablovaním vedomostnej spoločnosti sa zvyšuje počet profesií, vyžadujúcich prácu s vedomosťami a znižuje sa počet tých, ktoré ich vyžadujú málo. Úlohou každého je najskôr sám sa niečo naučiť a potom vedomosti vedome používať. Spoločenský vývoj napreduje veľmi rýchlo, preto je potrebné, aby sa človek po celý život učil a zdokonaľoval. Proces učenia je celoživotnou aktivitou.
1.4 Etika ako nevyhnutný atribút ekonomiky a manažmentu Hospodárstvo, ekonomika a teda aj manažment je neoddeliteľne zviazaný s etikou. Je to preto, že je to inštitúcia vytvorená človekom pre človeka. Hospodárstvo vybudované podľa humánnych princípov, avšak neefektívne, stráca zmysel práve tak, ako hospodárstvo, ktoré síce vykazuje vysoký stupeň produktivity, ale jeho ľudské podmienky sú veľmi zlé. 8
Pojmom etika sa označuje vedecká disciplína, ktorá sa zaoberá skúmaním morálky ako spoločenského fenoména. Niekedy sa tiež chápe ako praktická filozofia, zaoberajúca sa problematikou ľudského konania. Slovo morálka má pôvod v latinskom mos, móres, čo znamená mrav, obyčaj, charakter. Rozumie sa tu normatívna regulácia správania ľudí, ich mravy, predstavy o dobre a zle (posudzovania ľudských činov z hľadiska dobra a zla; skutok je mravne dobrý, ak je v súlade s mravnými normami). Morálka teda predstavuje súhrn noriem, požiadaviek, pravidiel, podľa ktorých sa ľudia – spoločnosť, majú vo svojom konaní riadiť. V literatúre (napr. S. P. HUNTINGTON) sa vymedzuje osem hlavných civilizácií. Z hľadiska výrazných rozdielov medzi nimi, vývojom a súčasným stavom ekonomiky príslušných štátov a vplyvu ich kultúr na formovanie manažmentu sú osobitne významné dve: • západná civilizácia, ktorej hlavné zložky tvorí Európa a Severná Amerika – jej korene sú v kresťanstve • východoázijská civilizácia, ktorú z hľadiska rozvoja a úrovne ekonomiky tvorí japonská kultúra V západnej civilizácii sa spája moderný ekonomický vývoj v Európe s prijatím a presadzovaním kalvínskej etiky. Táto etika vychádza z nasledujúcich premís: • pre zabezpečenie prebytku v podnikaní sa musí maximalizovať rozdiel medzi vstupom a výstupom • podporovať maximalizáciu výroby a minimalizáciu spotreby (zachovávanie asketizmu ako etický princíp) • aby z úspor vznikol kapitál, musí sa šetriaci stať investorom Prvoradým cieľom podnikania bola maximalizácia zisku, tvoriaca základ ekonomického systému. Z toho vyplývalo, že všetko, čo podporuje zisk, je dobré a všetko, čo ho znižuje, je zlé. Ekonomická teória tohto modelu trhového hospodárstva je individualistická. Stavia sa proti zasahovaniu štátu do podnikania. Všetka iniciatíva sa ponecháva jednotlivcom konajúcim vo vlastnom záujme. V uplatňovaní tejto ekonomickej filozofie boli výnimočné Spojené štáty Americké. Kalvínsky asketizmus neskôr vystriedal freudovský hedonizmus, ktorý priniesol tieto zmeny: • maximalizácia spotrebiteľského uspokojovania sa považovala za dôležitejšiu než maximalizácia zisku • ilúzia hojnosti vytlačila pojem vzácnosti • princíp spasenia nahradil princíp slasti, pôžitku • už sa nepredpokladalo, že spotrebiteľova voľba je racionálna, ale inštinktívna • obchodník nastúpil namiesto „neviditeľnej ruky“ trhu Podobné etické hodnoty, ako v začiatkoch moderného ekonomického vývoja sledujú i predstavitelia neoklasickej ekonómie. Východiskom neoklasickej ekonómie je utilitárna etika, ktorej základným cieľom je maximalizácia užitočnosti, čiže maximalizácia zisku. Jej teoretickým východiskom je individualizmus. Pritom sa predpokladá, že jednotlivci konajú racionálne a cieľavedome, a teda sa snažia optimalizovať svoje rozhodnutia. Podľa viacerých autorov táto koncepcia buď neuvažuje so spoločenstvom vôbec, alebo ho berie ako mechanický súbor jednotlivcov bez vzájomných kauzálnych
9
vzťahov. Neoklasicizmus ignoruje morálnu dimenziu. Na tomto základe sa dochádza k názoru, že toto je zdrojom mnohého zla na svete. Vývoj ľudskej spoločnosti potvrdzuje, že jestvujúci systém trhového hospodárstva nevyhovuje ľudstvu 21. storočia a preto potrebuje nový spoločenský a ekonomický poriadok, vyznačujúci sa omnoho väčšou humánnosťou ako doteraz. Vzhľadom na významné poslanie manažmentu vo všetkých organizáciách patrí v ňom čoraz väčšia úloha etike predstavujúcej sústavu morálnych princípov a hodnôt, ktoré určujú správanie sa osôb a skupín so zreteľom na to, čo je správne (dobré) a čo je nesprávne (nedobré – zlé). Etika sa odlišuje od správania určujúceho zákonom (právnymi predpismi). Mnohí sa nazdávajú, že ak neporušujú zákon, správajú sa eticky, čo nemusí byť pravda, pretože etika často presahuje zákon.
1.5 Základné systémy manažmentu vo svete Kolískou priemyselnej revolúcie bol Západ. Táto éra trvala najkratšie (asi 90 rokov) v USA. Tu sa dosahoval aj najrýchlejší vývoj hospodárstva. Spolu s priemyselnou revolúciou na Západe, najmä v USA, sa kládli základy poznatkov o manažmente ako vedeckej disciplíny. Predvojom procesu industrializácie v Ázii a jej modernizácie sa stalo Japonsko. Počiatky siahajú do obdobia roku 1868, keď sa začalo budovanie kapitalizmu. Rozhodujúcim zdrojom rozvoja ekonomiky a manažmentu na Západe i Východe bola v čase industrializácie racionalizácia, ktorá podnietila rast produktivity práce. Ďalším zdrojom formovania ekonomiky a manažmentu sa stala v obidvoch civilizáciách etika, ktorá v nich bola odlišná a odvíjala sa od osobitostí ich kultúr. V priemyselnej ére sa tak vyvinuli dva základné systémy manažmentu, ktoré sa odlišujú na úrovni spoločnosti (štátu) a na úrovni podnikateľských subjektov. Boli to: a) euro-americký, alebo západný systém manažmentu b) východoázijský, v podstate japonský systém manažmentu Zásadné rozdiely medzi nimi na úrovni spoločnosti (štátu) sú: Západný systém manažmentu
Japonský systém manažmentu
liberálne trhové hospodárstvo s týmito atribútmi:
sociálne trhové hospodárstvo s týmito atribútmi:
trhový fundametalizmus
limitovaná úloha trhu aktívna účasť štátu (vlády) v ekonomickej oblasti kolektivizmus tendencie k rovnostárstvu
minimálna úloha štátu či vlády v pôsobení na ekonomiku ekonomický individualizmus akceptovaná nerovnosť ľudí obmedzená úloha štátu v sociálnej oblasti
komplexné poňatie sociálneho štátu
10
V niektorých európskych štátoch sa po druhej svetovej vojne začal uplatňovať model sociálneho trhového hospodárstva (napr. Nemecko, Fínsko, Švédsko). Za ostatných tridsať rokov, keď Čína naštartovala ekonomické reformy, začala sa vzďaľovať systému centrálne plánovaného hospodárstva. Vydala sa hľadať vlastnú verziu trhového hospodárstva, pri ktorej kombinuje úlohu štátu usilujúcu sa o uplatňovanie vhodnej priemyselnej politiky s využívaním rôznych foriem firiem podľa vlastníctva (domácich súkromných, štátnych a zahraničných). Sú to experimenty, ktoré úspešne prispievajú k trvalému a rýchlemu ekonomickému rastu štátu. Nie je to však vyhranený a ešte nie vyzretý model trhového hospodárstva. Zásadný rozdiel medzi Západom a Východom sa prejavil v manažmente na úrovni podnikateľských subjektov. Tak sa vytvorili dva systémy: manažment západných firiem a manažment japonských podnikov. Ich pôvod vyplýval z odlišných etických princípov. V kontexte globalizácie vo svete sa vytvára možnosť zbližovania obidvoch odlišných systémov. Obmedzujúcou skutočnosťou tejto konvergencie sú rozdiely v sociálnoekonomických a kultúrno-historických podmienkach jednotlivých štátov.
2 MANAŽMENT V SÚČASNOM SVETE Kapitalizmus ako spoločenský a ekonomický systém, založený na ideách trhu, ceny, ponuky a dopytu, prešiel postupne rôznymi zmenami. So zmenami jeho spôsobu výroby sa menilo aj samotné riadenie a zvyšoval sa význam riadenia. Začiatky manažmentu sa spájajú najmä s procesmi rozvoja deľby práce v období priemyselnej revolúcie v druhej polovici 19. storočia. Koncom 19. storočia dospeli niektorí podnikatelia k presvedčeniu, že v riadení je nevyhnutný prechod od empírie k vede. Teoretické poznatky o riadení výroby sa začali skúmať a rozpracovávať v USA, kde sa rozvíjali podnázvom management a odtiaľ sa rozšírili do iných krajín. Prvým problémom z oblasti riadenia, ktorým sa začali zaoberať, bola otázka, ako zvýšiť výkon robotníkov, a tým výrobu. Za hlavný prostriedok sa považovali mzdové stimuly, a to vypracovávaním mzdových systémov. Medzi prvými autormi bol F. WINSLOW TAYLOR. Je považovaný za zakladateľa vedeckého riadenia. V Európe získal veľké uznanie Francúz H. FAYOL. Je považovaný za tvorcu koncepcie manažmentu. FREDERICK WINSLOW TAYLOR (20. marca 1856 – 21. marca 1915) bol strojný inžinier. Pôvodne bol kresličom a technickým robotníkom. Neskôr sa stal hlavným inžinierom. Narodil sa v kresťanskej rodine. Od svojej mladosti sa pokúšal zlepšiť všetko, čo videl. Rovesníci ho považovali za divného, pretože napríklad pri hre futbalu ho viac zaujímalo to, aké je ihrisko, než to samotná hra futbalu. Rodičia chceli, aby bol právnikom. Prijímacie skúšky na 11
univerzitu urobil, ale jeho zlý zdravotný stav a zrak spôsobili, že odišiel do učenia ako majster a strojník v spoločnosti Enterprise Hydraulic vo Filadelfii. Tu pracoval od r. 1874. Na konci učenia odišiel do spoločnosti Midvale Steel. Začal tu pracovať ako bežný robotník, postupne sa stal strojárom, predákom, majstrom, mechanikom so zodpovednosťou za opravy a údržbu závodu a hlavným strojným inžinierom. Taylor patril medzi najväčších velikánov v oblasti manažmentu. V klasickom období zastupoval školu klasického riadenia. Vo svojom riadení používal technokratický prístup.1 Pri svojej práce v továrni videl, že robotníci používajú rôzne spôsoby vykonávania rovnakej práce, a že sa nijaká alebo len veľmi malá pozornosť venuje tomu, či má robotník na danú prácu potrebné schopnosti a danosti. V dôsledku toho bola výkonnosť robotníkov nízka, robotníci sa snažili robiť čo možno najmenej a dosiahnuť pokiaľ možno čo najvyššiu mzdu. Taylor dospel k názoru, že vedeckým prístupom je možné zvýšiť výkonnosť robotníkov. Zameral sa na skúmanie človeka predovšetkým ako objektu riadenia, t. j. na možnosť zvýšiť účinnosť práce robotníkov. Jeho cieľom bolo maximalizovať výsledok ich práce pri minimalizácii jej spotreby. Za dôležitú skutočnosť pokladal materiálnu motiváciu robotníkov. Človeka chápal ako ekonomickú bytosť, ktorú motivujú predovšetkým peniaze. Na základe svojich pokusov a pozorovaní v rôznych zostavách vypracoval štyri princípy pre zvýšenie efektívnosti na pracovisku: Študujte, akým spôsobom robotníci vykonávajú svoje úlohy na pracovisku, zbierajte všetky informatívne poznatky pracovníkov o práci a experimentujte so spôsobmi, ako zdokonaliť plnenie úloh. Kodifikujte nové metódy plnenia úloh do písomných pravidiel a noriem riadiacich postup. Dôkladne vyberajte pracovníkov tak, aby mali schopnosti a znalosti, ktoré zodpovedajú potrebám úlohy a cvičte ich, aby vykonávali úlohy podľa zavedených pravidiel a postupov. Stanovte vhodnú alebo prijateľnú úroveň vykonania úlohy a potom vypracujte výplatný systém, ktorý poskytne odmenu za výkon nad prijateľnú úroveň.
V Európe získal veľké uznanie Francúz HENRY FAYOL (29. júna 1841 – 19. novembra 1925). Je považovaný za tvorcu koncepcie manažmentu a teórie administratívneho riadenia. Bol neoklasický ekonóm a teoretik, ktorého teórie organizovania pracovníkov mali veľký vplyv na začiatku 20. storočia. Je spojovaný s F. Taylorom. Fayol bol prvý, kto rozpoznal štyri funkcie manažmentu: plánovanie, organizáciu, vedenie a kontrolu. Veril, že je množstvo manažerských princípov, ktoré by mohli vylepšiť operácie v podnikoch. Sám publikoval 14 princípov riadenia podnikov.
1
Porov: Frederick Winslow Taylor. In: http://cs.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor (4.2.2014)
12
Začiatky rozvíjania manažmentu sa vyznačujú tým, že takmer všetci, ktorí sa snažili vtedy analyzovať riadenie a hľadať teoretické východiská boli praktici. Podľa svojich dlhoročných skúseností a pozorovaní robili všeobecné závery a odporúčania. Postoj akademických kruhov k riadeniu sa postupne začal meniť. Veľký záujem to vyvolalo na univerzitách. Charakteristické pre toto počiatočné obdobie je aj to, že manažment sa stal predmetom štúdia nielen tých, ktorí sa priamo špecializovali na riadenie, ale aj vedcov rôznych disciplín (psychológov, sociológov, ekonómov, antropológov, matematikov, fyzikov, biológov a pod.). Rozvoj teórie manažmentu sa zintenzívnil po druhej svetovej vojne. Rast záujmu o manažment bol výsledkom uvedomovania si významu racionálneho riadenia pre efektívnosť podnikov, ako aj dôsledkom zvyšovania rivality v boji o trhy, moc a pokrok, čiže rastu celosvetovej konkurencie v hospodárstve. Významným zdrojom rozvíjania manažmentu bola kybernetika, ktorej zakladateľom bol NORBERT WIENER a všeobecná teória systémov. N. WIENER (26.11.1894 – 18.3.1964) – syn ruských židovských emigrantov. Bol považovaný za „zázračné dieťa“. Ako 14 ročný získal titul bakalár z matematiky, keď mal 17 rokov, získal titul PhD. Americký matematik, je považovaný za zakladateľa kybernetiky. V matematike sa venoval teórii pravdepodobnosti, náhodným procesom, teórii čísel, teórii integrálov a ďalším. Od roku 1926 pôsobil v Európe. Pôsobil na univerzitách. V čase 2. svetovej vojny vypracoval teóriu, ktorá bola použitá na riadenie protilietadlového delostrelectva. Hlavné „školy“, resp. koncepcie teórie manažmentu môžeme rozdeliť do týchto skupín: a) tradičná (klasická) teória manažmentu b) behavioristická (neoklasická) teória manažmentu medziľudských vzťahov) c) nová, označovaný tiež „moderná“ teória manažmentu d) pragmatický (empirický) prístup k manažmentu
(známa
ako
teória
Súčasný manažment je množinou rôznorodých teórií a skúseností, pričom jedny sa sústreďujú na odlišné oblasti manažmentu, ktoré podrobne skúmajú a rozpracúvajú, a iné zasa predstavujú odlišné pohľady na rovnaké pole manažmentu.
2.1 Tradičná (klasická) teória manažmentu Za hlavné smery tradičnej teórie manažmentu sa zvyčajne považujú: a) vedecké riadenie, resp. taylorizmus b) procesný prístup k riadeniu, ktorého základom je teória „administratívneho riadenia“ c) byrokratický prístup k organizácii 13
2.1.1 Vedecké riadenie (taylorizmus) Vedecké riadenie sa zameriava na racionálnu prípravu a racionálne vykonávanie výrobných a obslužných procesov na najnižších úrovniach podniku. Podľa toho sa nazýva aj „inžiniersky prístup“. Stredobodom pozornosti je človek, výrobok a stroj. Pomocou štúdií využíva overené postupy práce najlepších robotníkov, resp. postupy práce založené na exaktnom meraní času potrebného na vykonávanie pracovnej operácie. Takto odôvodnené časové „normy“ sa stávajú podkladom pre dielenské plánovanie pracovnej operácie. Základy „vedeckého riadenia“ položil FREDEICK WINSLOW TAYLOR. Taylor nevytvoril všeobecnú teóriu riadenia firmy, nezdôrazňoval jej celkové riadenie, ani sa ním nezaoberal. Orientoval s na riadenie na úrovni dielne. Zameral sa na skúmanie človeka ako objektu riadenia s cieľom zvýšiť účinnosť práce robotníkov. Vypracoval metódu normovania práce. Čo je zaujímavé, vychádzal z predpokladu, že robotník je lenivý, preto rast produktivity a zvyšovanie tempa výroby sa môže dosiahnuť iba jeho donútením, prostredníctvom štandardizácie nástrojov, podmienok a metód práce. Za dôležitú skutočnosť považoval materiálnu motiváciu robotníkov. Človeka chápal ako ekonomickú bytosť, ktorú motivujú predovšetkým peniaze. Taylor sa nazdával, že robotník nemôže chápať zložitú organizáciu výroby a že nemôže sám racionálne organizovať svoju prácu. Preto vyžadoval a presadzoval dôslednú deľbu medzi fyzickou prácou a duševnou prácou (riadením). Učenie a obsah taylorizmu súhrnne vyjadrujú štyri princípy, ktoré označil ako teóriu tvoriacu podstatu vedeckého riadenia. Sú to: • vytvorenie skutočnej vedy o riadení • vedecký výber robotníkov • vedecký výcvik a zdokonaľovanie robotníkov • čo najpriateľskejšia spolupráca vedúcich s robotníkmi Taylorizmus postupne získal široké uznanie a v prvých troch desaťročiach minulého storočia sa značne rozvinul. Hnutie za vedecké riadenie prerástlo hranice USA a uplatňovalo sa aj v popredných európskych krajinách. Treba poznamenať, že taylorov systém narazil na odpor, a to predovšetkým robotníkov a odborových organizácií, ktoré v ňom videli prostriedok na zvýšené vykorisťovanie pracujúcich a zatlačenie ľudí do postavenia stroja. Proti taylorizmu vystupovali zo začiatku aj veľkí podnikatelia a mnohí manažéri. Nový prístup k riadeniu znamenal všeobecné preskúmanie a revíziu tradičných riadiacich praktík, preto mnohí vtedajší manažéri boli proti nemu. Do tohto obdobia v USA spadajú dôležité inovácie v organizácii a riadení priemyselnej veľkovýroby, ktoré uplatnil HERNRY FORD, sú známe pod názvom fordizmus. Ide predovšetkým o tri druhy inovácií: • hromadnosť • technická normalizácia • pásová výroba Skúsenosti fordizmu sa stali vzorom pre TOMÁŠA BAŤU, ktorý v bývalej ČSR vytvoril a rozšíril československú verziu „vedeckého riadenia“ firmy, čím vznikol batizmus. Fordizmus bol kritizovaný predovšetkým pre to, že podcenil význam tvorivého potenciálu zamestnancov pre rast produktivity. Fordizmus sa zakladá na dvoch princípoch, ktoré bránia tvorivosti, a to: • na filozofii Taylorovho oddelenia intelektuálnej a manuálnej práce 14
•
na špecializácii pracovných aktivít, čo znamená ľahké naučenie sa opakovaných pracovných krokov
2.1.2 Procesný prístup k manažmentu Procesný prístup k manažmentu sa zakladá na skúmaní organizácie tak z hľadiska objektu jej riadenia (robotníci), ako aj z hľadiska činností vykonávaných subjektom riadenia (manažéri). Podstatou tohto prístupu je vypracovanie hlavných manažérskych funkcií, tvoriacich obsah manažmentu. Procesný prístup k manažmentu má svoj pôvod v teórii „administratívneho riadenia“. Hlavným predstaviteľom tejto teórie bol Francúz HENRI FAYOL. Fayol sa orientoval na človeka, ako na objekt riadenia. Pozornosť sústredil na riadenie firmy ako celku a na sformovanie jeho všeobecných princípov. Neopieral sa o pokusy, ale na svoje dlhoročné poznatky (bol tridsať rokov úspešným vedúcim veľkej francúzskej banskej a hutníckej spoločnosti). Podľa neho výrobné podniky vykonávajú šesť činností, ktoré tvoria objekt riadenia: • technická činnosť (ťažba, výroba, premena) • obchodná činnosť (nákup, predaj, výmena) • finančná činnosť (obstarávanie, spravovanie a využívanie kapitálu) • ochranná činnosť (ochrana majetku a osôb) • účtovná činnosť (inventarizácia, bilancovanie, určovanie ceny, náklady, štatistiky,...) • riadiaca činnosť (administratíva, správa podniku) Osobitné miesto medzi uvedenými činnosťami má riadenie (správa). Zasahuje do všetkých ostatných funkcií podniku a spája ich do jedného celku. Obsah riadenia (manažmentu) H. Fayol vymedzil pomocou piatich prvkov, ktoré predstavujú manažérske funkcie (funkcie manažmentu). Sú to: • predvídanie (plánovanie) • organizovanie • prikazovanie • koordinovanie • kontrola Základy „administratívnej teórie“ tvorí štrnásť zásad, ktoré sa chápali ako nástroj pre riadiacich pracovníkov. Sú to: • deľba práce • autorita • disciplína • jednotné prikazovanie • jednotné vedenie • podriadenie čiastkových záujmov spoločnému záujmu • odmena • centralizácia • stupnica hodností • poriadok 15
• • • •
poslušnosť stálosť zamestnancov iniciatíva súlad, jednota zamestnancov (kooperatívny duch)
Ako najdôležitejšiu z nich vyčlenil predovšetkým jednotu prikazovania a jednotu vedenia, čo znamená, že pracovník musí dostávať príkazy iba od jedného vedúceho. vedúceho H. Fayol nevzťahoval tieto zásady iba na výrobnú výrobnú sféru, ale na rozličné objekty a ich procesy. Riadenie považoval za univerzálnu činnosť. Vychádzal z toho, že všetky sociálne organizmy sú rovnaké, a preto organizmus ktoréhokoľvek druhu podniku sa vytvára podobne ako organizmus priemyselných podnikov. Teóriu „administratívneho riadenia“ rozvíjali aj mnohí ďalší autori, učenia Fayola v niektorých prípadoch modifikovali a rozvíjali. Poznatky „administratívneho riadenia“ sa stali významným článkom v rozvoji teórie manažmentu. Jedným z najpodstatnejších prínosov rínosov bolo to, že sa zdôrazňovalo riadenie ako osobitná činnosť, ktorú treba skúmať, študovať a zdokonaľovať. Preto sa mnohé z týchto poznatkov uplatňujú aj v súčasnosti v teórii a praxi riadenia. Obr. 1 Základná funkcie podniku a obsah riadenia
2.1.3 Byrokratický model organizácie Byrokratický prístup k organizácii zdôrazňuje existenciu presne danej formálnej organizácie, organizácie, pri ktorej je jednoznačne určená hierarchia právomoci a spôsobu fungovania. Tvorcom byrokratického modelu organizácie bol nemecký sociológ MAX WEBER (1864 – 1920). Max Weber sa zaoberal vplyvom viery na majetok. Je považovaný za jedného z klasikov sociológie. ológie. Špecifikoval pojmy autorita, moc, panstvo. Definoval tri druhy panstva. Štát definoval ako entitu, ktorá má monopol nad legitímnym užitím moci. 16
Politiku charakterizoval ako aktivitu, vďaka ktorej môže štát zasahovať do distribúcie moci. M. Weber sa nezaoberal riadením jednotlivej organizácie, resp. firmy, ale zaujímal sa o ekonomickú a politickú štruktúru spoločnosti. Podujal sa vypracovať základy „ideálneho typu“ organizácie, ktorý nazval byrokratickým modelom. Základné charakteristiky „ideálneho typu“ organizácie podľa neho sú: a) celková činnosť organizácie nevyhnutná na dosiahnutie cieľov sa má rozčleniť na elementárne, najjednoduchšie operácie a podľa toho je treba určiť úlohy a povinnosti každého článku b) organizácia sa buduje na princípe hierarchie; preto nižšie postavený pracovník alebo útvar sa podriaďuje vyššiemu vedúcemu, resp. útvaru. Každý pracovník sa zodpovedá nadriadenej osobe za rozhodnutia a činnosti nie len svoje, ale aj všetkých jemu podriadených osôb. Na to, aby mohol zodpovedať za ich prácu, musí mať autoritu, moc nad nimi, možnosť vydávať im príkazy. V organizácii tak vzniká hierarchia autorít. c) činnosť organizácie sa usmerňuje pomocou sústavy pravidiel, noriem, ktoré si sama vypracúva. Pravidlá určujú právomoc a zodpovednosť každého člena organizácie a formy koordinácie činností. d) ideálny vedúci riadi neosobne, bez hnevu a zaujatosti, nestranne; neprejavuje nijaké pocity, vylučujú sa osobné vplyvy a emócie vnútri organizácie. Zbavenie sa osobných vplyvov v služobných vzťahoch je nevyhnutnou podmienkou nestrannosti konania a efektívnosti organizácie. e) zamestnanie v organizácii sa má zakladať na súlade kvalifikácie s požiadavkami na zastávané miesto, pritom zamestnanci musia byť uchránení od svojvoľného uvoľňovania (prepúšťania). Zamestnanie je kariéra, medzi zamestnancami sa má vytvárať „kooperatívny“ duch a vysoký stupeň lojálnosti k organizácii. f) organizácia „ideálneho typu“ vytvára systém, ktorý presnosťou, stálosťou, pevnosťou disciplíny a spoľahlivosti prevyšuje ktorýkoľvek iný systém. Rôzni autori vysoko ocenili význam byrokratického modelu, zároveň ho aj kriticky zhodnotili. Faktom je, že v organizáciách majú dôležitú úlohu aj určité neformálne vzťahy a neoficiálna prax medzi členmi organizácie, ktoré takisto môžu prispieť k jej efektívnosti. Mnohé princípy byrokratického modelu organizácie sa dodnes používajú v praxi riadenia podnikov.
2.2 Teória medziľudských vzťahov v manažmente Obmedzenosť tradičnej teórie manažmentu, najmä taylorizmu, ktorý sa pozeral na človeka iba ako na stroj a ignoroval ho ako reálny ľudský faktor, vyvolali už v dvadsiatych rokoch minulého storočia kritiku. To dalo podnet k novému prístupu k manažmentu, pre ktorý sa používali rôzne označenia (napr. humanistická výzva, priemyselný humanizmus, doktrína ľudských vzťahov a pod.). Základom tejto teórie sú behavioristické vedy, ktoré zdôrazňujú psychologickosociologickú stránku. To znamená, že obracajú pozornosť predovšetkým na ľudské komponenty, na človeka. Predstavitelia teórie medziľudských vzťahov sa sústredili na také skutočnosti, ktoré boli dovtedy mimo záujmu manažmentu. Išlo napr. o psychologické motívy správania človeka v pracovnom procese, skupinové vzťahy, 17
skupinové normy, problémy konfliktu a spolupráce, otázky komunikácie a komunikačných bariér, otázky štýlu vedenia ľudí a podobne. V súvislosti so začiatkom tejto teórie v dvadsiatych rokoch 20. storočia sa uvádzajú rôzne mená. Základné idey teórie medziľudských vzťahov sformovala Američanka MARY PARKER FOLLETOVÁ (1866 – 1933). Úlohami osobnosti v organizácii sa po prvý raz vedecky zaoberal americký sociológ ELTON MAYO (1880 – 1949). On spolu so svojimi spolupracovníkmi začal skúmať, ktoré premenné veličiny majú vplyv na účinnosť práce robotníkov. Výskum trval viac ako päť rokov, priniesol cenné výsledky, ktoré ukázali neopodstatnenosť mnohých základných princípov klasickej teórie manažmentu. Výskumom sa dospelo k záveru, že rozhodujúci vplyv na rast produktivity robotníka nemajú hmotné (osvetlenie, pracovné podmienky, čas odpočinku, peňažné stimuly), ale psychologické a sociálne faktory. Preto sa zdôrazňovalo, že všetky problémy výroby treba skúmať z pozície ľudských vzťahov, so zreteľom na sociálne a psychologické podmienky. Zakladatelia teórie medziľudských vzťahov chápali organizáciu ako sociálny systém, ktorý zahŕňa jednotlivcov, neformálne skupiny, medziskupinové vzťahy, ako aj formálnu štruktúru. Vypracovali názory týkajúce sa ľudského správania v organizáciách, ktoré možno zhrnúť takto: • podnikateľská organizácia (firma) nie je iba technický a ekonomický, ale aj sociálny systém • jednotlivca motivujú nielen ekonomické stimuly, ale aj rôzne sociálne a psychologické faktory (uspokojovanie sociálno-psychologických potrieb ovplyvňuje správanie človeka) • produktivita práce súvisí so spokojnosťou robotníkov, pričom sa zdôrazňuje, že ich zvýšené uspokojovanie vedie k zvyšovaniu efektívnosti práce • dominantné miesto patrí neformálnym pracovným skupinám, pretože majú dôležitú úlohu pri určovaní postojov a výkonov jednotlivých robotníkov • štýly vedenia ľudí založené na formálnej štruktúre a autorite, ktoré zodpovedajú tradičným predstavám, treba podstatne modifikovať tak, aby sa zohľadnili psychologické a sociálne faktory; v tejto súvislosti sa podporujú skôr demokratické ako autoritatívne štýly vedenia šudí • riadenie vyžaduje, aby vedúci mali nie len odbornú spôsobilosť, ale aj sociálnu schopnosť – aby vedeli pracovať s ľuďmi • v organizáciách je dôležité vytvoriť efektívne komunikačné kanály medzi rozličnými úrovňami hierarchie, ktoré umožnia výmenu informácií Teória medziľudských vzťahov veľmi ovplyvnili myslenie v riadení a mali dôležitú úlohu pri rozvoji teórie manažmentu. Významne ovplyvnili aj vtedajšiu prax riadenia firiem napríklad aj tým, že sa rozšírili prieskumy motivácie ľudí, vedúci sa začali vzdelávať v psychológii a sociológii, zakladali sa personálne útvary vo firmách a podobne. Teória medziľudských vzťahov zaznamenala prudký rozmach v období pred druhou svetovou vojnou. Významnou osobnosťou v tomto období bol CHESTER I. BARNARD (1886 – 1961). Teoretické výskumy spájal s aktívnou riadiacou prácou v priemyselných firmách. Napísal jednu z najdôležitejších prác o organizácii riadenia, a to na základe svojich mnohoročných skúseností vo funkcii prezidenta spoločnosti New Jersey Bell Telephone Company. V riadení skôr zdôrazňoval psychologicko-sociálne aspekty pred ekonomickými a technickými. Jeho koncepcie majú mnoho podobností s názormi behavioristických 18
vedcov. Usiloval sa o celostnú teóriu organizácie. Podľa neho najpodstatnejšou charakteristikou skupiny je „systém súčinnosti, spolupráce“. Vychádzal z toho, že jednotlivá ľudská bytosť má obmedzené možnosti, a preto najúčinnejší prostriedok ako prekonať biologické a ostatné obmedzenia jednotlivcov je kooperácia, spolupráca ľudí. Z toho vyplynula ústredná hypotéza jeho knihy, že koncepciu kooperatívnych systémov vyjadruje definícia formálnej organizácie ako systému vedome koordinovaných činností alebo síl dvoch či viacerých osôb. Dôležité miesto v jeho prácach tvorí otázka formálnej a neformálnej organizácie, t. j. ich podstate a vzájomného vzťahu. Existencia formálnej organizácie v každom prípade predpokladá existenciu neformálnej organizácie. Za najcharakteristickejšiu stránku formálnej organizácie pokladal hierarchický princíp, pri ktorom sa koordinácia dosahuje podriadením častí jedinej centrálnej moci. Pri analýze fungovania organizácie venoval pozornosť motivácii ľudí, najmä problému rovnováhy medzi vkladom – prínosom ľudí a ich uspokojením. Uspokojenie jednotlivca, teda to, čo dostáva výmenou za svoj vklad je stimul. Za prvoradú povinnosť v organizáciách pokladal riadenie „ekonomiky stimulov“. K podstatnému rozšíreniu teórie medziľudských vzťahov došlo po druhej svetovej vojne. Skúsenosti potvrdili, že morálny duch pracujúcich vplýva na ich pracovný výkon. K významným predstaviteľom tohto obdobia patria K. LEWIN, A. S. MASLOW, R. LIKERT a iní. Závažný príspevok k teórii ľudských vzťahov patrí americkému psychológovi ABRAHAMOVI MASLOWOVI (1908 – 1970). V roku 1943 vypracoval teóriu hierarchie potrieb. Podľa nej ľudí motivuje postupnosť rôznych potrieb. Podľa tejto teórie má človek 5 základných potrieb, spolu tvoria pyramídu. Prvé štyri kategórie Maslow označuje ako nedostatkové potreby a piatu kategóriu ako potreby bytia alebo rastové potreby. Všeobecne platí, že nižšie položené potreby sú významnejšie a ich aspoň čiastočné uspokojenie je podmienkou pre vznik menej naliehavých a vývojovo vyšších potrieb. Toto však nie je možné tvrdiť bezvýhradne a je dokázané, že uspokojovanie vyšších potrieb (estetických, duchovných) môže napomôcť v krajných situáciách ľudského života, v ktorých je možnosť uspokojovania nižších potrieb obmedzená (napr. v prostredí koncentračných táborov). Za najvyššiu považuje Maslow potrebu sebarealizácie, čím označuje ľudskú snahu naplniť svoje schopnosti a zámery. Abraham Maslow vychádzal z presvedčenia, že výkon pracovníkov je možné zvyšovať až k prirodzeným fyziologickým hraniciam, ak budú uspokojované nielen materiálne, ale i sociálne potreby, teda potreby sebarealizácie, sebauskutočnenia, sociálnej spolupatričnosti k 19
niekomu alebo niečomu, tvorivosti, bezpečia, istoty, postavenia a pod. K saturácii (naplneniu, uspokojeniu) väčšiny potrieb dochádza práve v pracovnom procese. Známa a zaujímavá je práca DOUGLASA McGREGORA (1906 – 1964), týkajúca sa motivácie a vedenia ľudí. Vypracoval „teóriu teóriu X“ X a „teóriu Y“. “. Teória X je pesimistická, ukazuje negatívny postoj robotníkov k práci, ktorý vyplýva z ich direktívneho vedenia. Druhá, teória Y, je pozitívna a reprezentuje tvrdenia vychádzajúce z aktívneho prístupu pracovníka k práci, ktoré vyplývajú z voľnejších spôsobov vedenia ľudí. Podľa McGregora je spôsob, akým manažér pristupuje k svojim podriadeným a aké pracovné podmienky vytvára, založený na presvedčení manažéra o spôsobe správania sa jeho podriadených. Schematicky sú teórie zobrazené na obrázkoch: obrázkoch
Napriek tomu, že teória medziľudských vzťahov bola a je predmetom kritiky zo strany niektorých autorov, mnohé zásady si zachovávajú principiálny význam pre súčasnú teóriu a prax manažmentu.
2.3 „Nová“, resp. „moderná“ teória manažmentu Po druhej svetovej ovej vojne sa podstatne rozšíril interdisciplinárny charakter teórie manažmentu nielen využívaním užívaním poznatkov dovtedajších vedných disciplín, ale najmä aplikovaním poznatkov nových vied (kybernetiky, všeobecné teórie systémov) ako aj uplatňovaním počítačov. Vznikla „nová“ či „moderná“ teória manažmentu. manažmentu Po obsahovej stránke nie je celkom vykryštalizovaná a prepracovaná. V rámci tejto teórie manažmentu sa uvádzajú rôzne prúdy a smery, predovšetkým: a) rozhodovací smer b) matematický smer (kvantitatívny) c) systémový smer mer
20
2.3.1 Rozhodovací prístup k manažmentu Predstavitelia tohto smeru pristupujú k riadeniu z hľadiska rozhodovania. Vychádzajú z toho, že jadrom riadenia je prijímanie rozhodnutí. Zároveň predpokladajú, že v budúcnosti sa ešte zvýši význam rozhodovania v riadení, a preto sa mu treba osobitne venovať. Pozornosť sa pritom sústreďuje na dva problémy, a to: a) na vypracovanie racionálneho postupu rozhodovania (s tým súvisí vznik heuristiky) b) na vypracovanie a využívanie takých spôsobov rozhodovania, ktoré umožňujú prijať čo najefektívnejšie riešenie spomedzi mnohých variantov Významným predstaviteľom tohto smeru je HERBERT A. SIMON (1916 – 2001), nositeľ Nobelovej ceny za ekonómiu (1978). Zaoberal sa psychologickým a teoreticko-poznávacím aspektom procesov spojených s rozhodovaním. Organizáciu chápal ako systém, v ktorom sú ľudia „mechanizmami robiacimi rozhodnutia“. Hlavné miesto v jeho výskumoch malo prijímanie rozhodnutí. Rozhodovanie je podľa neho determinované predpokladmi subjektu rozhodovania, ktorými sú: schopnosti, vedomosti, osobné ciele a záujmy, okamžitý stav – psychologické rozpoloženie, nálada a objektívne podmienky materiálnej aj nemateriálnej povahy. Keďže sa H. Simon zaoberal aj počítačovou vedou, značnú pozornosť venoval modelovaniu rozhodovacích procesov pomocou modernej výpočtovej techniky. 2.3.2 Matematický prístup k manažmentu Podstatou matematického prístupu je uplatnenie matematických modelov, formalizovaných metód a algoritmizovateľných postupov na riešenie úloh riadenia. Stúpenci tohto modelu riadenia sú tí, ktorí nazerajú na riadenie ako na systém matematických modelov. Vychádzajú z predpokladu, že ak riadenie, resp. jeho jednotlivé časti sú logickými procesmi, potom ich možno vyjadriť matematicky. Najznámejšiu skupinu v tejto oblasti tvoria vedci operačného výskumu, ktorí sa niekedy sami označujú za vedcov manažmentu. Začiatky tohto smeru patria do obdobia 2. svetovej vojny. Ak sa uplatnenie poznatkov behavioristických vied považujú za prvú revolúciu v manažmente, potom operačná analýza ako základný faktor, ktorý podstatne ovplyvnil vývin teórie manažmentu sa označuje ako druhá revolúcia v manažmente. Pozornosť operačného výskumu sa sústreďuje na vypracovanie matematických modelov pre najčastejšie sa vyskytujúce úlohy, pri ktorých sa viac alebo menej darí vyhnúť zohľadneniu správania sa ľudí, zúčastňujúcich sa na príslušných činnostiach. K úlohám, ktoré majú vedci riešiť, je napr. riadenie veľkosti zásob, rozdeľovanie obmedzených zdrojov medzi spotrebiteľov, usporiadanie prác v čase, vypracovanie rozumnej stratégie správania sa subjektu v situáciách, keď výsledok závisí od správania sa konkurencie.
21
2.3.3 Systémový prístup k manažmentu Základom novej – modernej teórie manažmentu je systémový prístup. Má slúžiť ako rámec na integráciu rôznych poznatkov o riadení. Systémový prístup je protikladom mechanického pohľadu na svet, ktorý vychádza zo zjednodušených predstáv o tom, že akýkoľvek objekt môžeme pochopiť, ak ho zredukujeme na jeho základné prvky a ich vlastnosti a tie potom preskúmame. Podstatou systémového systémového prístupu je, že sa snaží teoreticky vysvetliť a odôvodniť pohyb reálnych objektov pomocou systémov, ktorých celostnosť určuje množina navzájom prepojených prvkov. Ak dokážeme na objekte definovať prvky a ich vzťahy,, ktoré tvoria celostnosť objektu, potom tom sme na objekte definovali systém. systém Systémový prístup je spôsob myslenia, spôsob riešenia problému a spôsob konania, pri ktorom sa javy chápu komplexne v ich vnútorných a vonkajších súvislostiach. Jedným zo zakladateľov všeobecnej teórie systémov bol rakúsky biológ, autor všeobecnej teórie života, LUDVIG von BERTALANFFY (1901 – 1972). 1972) K ďalším vedcom, ktorí sa významnou mierou pričinili o vznik a rozvoj systémového prístupu k riadeniu, bol americký matematik, zakladateľ kybernetiky, NORBERT WIENER. Dospel k presvedčeniu, že jestvuje analógia medzi činnosťou strojov a nervovou sústavou. Podľa toho charakterizoval kybernetiku ako vedu o riadení a spojení v živých organizmoch a strojoch. Významnými pojmami ami kybernetiky sú: prenos informácií, spätná väzba, regulácia, samoregulácia a pod. Systémový prístup nezotrval iba v teoretickej rovine, ale začal sa používať aj v praxi. Pri riešení praktických úloh sa najviac uplatnil v podobe systémovej analýzy. Podstatu statu systémového prístupu k riadeniu vyjadruje nasledujúca schéma:
22
2.4 Empirizmus v manažmente V americkom manažmente je veľmi rozšírený empirický (pragmatický) prístup, založený na analýze, zhodnotení a zovšeobecnení kladných a záporných skúseností z manažérskej praxe. Predstavuje pestrú zmes názorov. Sústava poznatkov netvorí ucelenú teóriu manažmentu. Väčšina predstaviteľov empirického prístupu sa snaží vypracovať na základe štúdia praxe konkrétne odporúčania pre manažérske konanie. Najvýznamnejším predstaviteľom tohto smeru je PETER F. DRUCKER (1909 – 2005). Bol jedným z hlavných mysliteľov 20. storočia v oblasti riadenia a podnikania. Spopularizoval pojem manažmentu podľa cieľov a zaviedol techniku analýzy aktivít, analýzy rozhodnutí a analýzy vzťahov do výskumu správania organizácie. Podľa Druckera všetci manažéri musia vykonávať päť základných činností: 1. stanoviť ciele, ktoré je treba v podniku plniť 2. organizovať prácu, rozdeľovať činnosti na čiastkové a priradiť ich k pracoviskám, vytvárať organizačnú štruktúru, vyberať vedúcich pracovníkov 3. motivovať ľudí a zabezpečovať komunikáciu medzi nimi 4. merať a hodnotiť výsledky práce, to znamená správne posudzovať kvalitu a kvantitu dosiahnutých výsledkov a spravodlivo hodnotiť a odmeňovať pracovníkov 5. zabezpečiť kvalifikačný rast pracovníkov Rad empirikov v osemdesiatych rokoch venoval veľkú pozornosť otázkam strategického riadenia a jeho spojeniu s kultúrou riadenia organizácie (tzv. podnikovou kultúrou). Za kritické chyby riadiaceho myslenia a konania v období ostrej dynamiky vedecko-technického rozvoja a zmien autori pokladajú: • orientáciu na krátkodobé ciele (tzv. „žiť zo dňa na deň“) • sústredenie sa na „hasenie“ denných operatívnych problémov a na povrchné nesystematické rozhodovanie • snahu o rýchly zisk a okamžitý výsledok Odporúčajú preto, aby sa činnosť vrcholového manažmentu zakladala na strategickom myslení, teda na stratégii, ktorou sa rozumie vytvorenie usporiadanej sústavy dlhodobých významných cieľov firmy a stanovenie účelných ciest na ich dosiahnutie. Za podnikovú kultúru pokladajú pozornosť, akú firma venuje potrebám, záujmom a sklonom svojich zamestnancov, klíme na pracovisku, čo sa predovšetkým prejavuje vo vzťahoch medzi ľuďmi. Na vytvorenie priaznivej podnikovej kultúry navrhujú a odporúčajú rešpektovať tzv. „3 C“: committement (spolupatričnosť), competence (podporu schopných), consistenci (súdržnosť). To vyžaduje: • uplatňovať takú filozofiu firmy, ktorá vytvára a spája záujmy vedenia firmy, kolektívov pracovníkov a jednotlivcov • stanoviť niekoľko jasných pravidiel, ktoré napomáhajú správnemu výberu ľudí, ich motiváciu, odmeňovanie, stabilizácii zamestnancov a ich súdržnosť • presadzovať dlhodobosť riadiaceho konania v duchu rovnakej filozofie firmy pri stabilite pravidiel a vzťahov v zaobchádzaní so zamestnancami. 23
3 JAPONSKÝ MANAŽMENT PODNIKOV Priemyselný rozvoj Japonska sa začal po roku 1868. Medzi rokom 1868 a začiatkom 2. svetovej vojny (1938) sa krajina vyvinula z prevažne žne agrárnej spoločnosti na moderný priemyselný štát. Trend rozvoja hospodárstva narušila druhá svetová vojna. Znamenala zrútenie japonskej ekonomiky. Po 2. svetovej vojne jne nastal veľkolepý rozvoj Japonska. S týmto vývojom sa spája označenie japonský hospodársky zázrak. zázrak Aj keď sa v osemdesiatych rokoch 20. storočia hospodársky vývoj spomalil, stále bol rýchlejší ako v popredných vyspelých krajinách sveta. Hospodársky vývoj voj Japonska nebol náhodný a ani nepochopiteľný. Na hospodárskom zázraku mali podiel rozličné vonkajšie a vnútorné faktory. O pozitívny vývoj sa významnou mierou pričinil systém japonského manažmentu uplatňovaný vládou na úrovni hospodárstva a používaný v podnikoch. Japonskú povojnovú obnovu a ekonomický rast podporovali súkromné spoločnosti. Významnú úlohu v nich zohral japonský systém manažmentu podnikov, v ktorom bola zakomponovaná etická stránka. stránka Tu sa ukázalo to, o čom písal M. Weber, že hospodárska sila krajiny závisí od étosu spoločnosti. spoločnosti. Každý podnik v Japonsku – podobne ako kdekoľvek inde na svete – je unikátny a uplatňuje vlastný systém manažmentu. Manažment japonských podnikov ako celok sa zásadne odlišoval od manažmentu západných firiem a používal íval mnohé odlišné manažérske praktiky. Japonský manažment firiem sa zakladal na dvoch zdrojoch:: na typických domácich prvkoch a na prvkoch prevzatých zo západného manažmentu. Východiskom a prvým zdrojom japonského manažmentu podnikov bol tradičný systém riadenia rešpektujúci korene japonskej etiky. Ten vznikol spojením konfucianizmu, budhizmu a šintoizmu.
Japonsko je krajina s konfucianistickou etikou. Konfucianizmus sa zameriava na zladenie záujmov jednotlivca, skupiny a štátu a stanovuje spoločenské normy a povinnosti človeka. Ústrednú úlohu má rodina. rodina. Jednotlivec má svoje primerané miesto len v rodine alebo v skupine. V rodine majú byť hierarchické vzťahy, ktoré sa vyznačujú harmóniou. Rodičia sú povinní starať sa o svoje deti a deti ich majú poslúchať. Táto základná filozofia sa preniesla do japonských firiem, ktoré sa chápu ako rodiny. rodiny Japonsko je krajina s budhistickou tradíciou. Ani v budhizme nemá ústrednú úlohu jednotlivec. Je tu snaha prekonať vedomie svojej individuality, individuality, svoje ego. Keď chcú ľudia harmonicky žiť, musia potlačiť vlastné „ja“. Šintoizmus založil úctu a pozitívny vzťah ku krajine, čím sa vysvetľuje postoj a orientácia Japoncov k svojej vlasti. Nevenuje osobitnú pozornosť jednotlivcovi. 24
V súlade s týmito základmi sa japonské podniky chápali ako skupiny, rodiny, čo im dávalo vnútornú silu, proti ktorej nemá často jednotlivý bojovník zo Západu šancu. Paternalizmus2 vo firmách sa stal významnou črtou manažmentu v Japonsku. Z týchto koreňov vychádzali japonské „školy“ riadenia, predovšetkým konfucianistická škola riadenia. Druhým zdrojom japonského manažmentu sú poznatky západného manažmentu. Zásadný vplyv mal a dodnes má americký manažment. Začiatky amerického vplyvu na japonské riadenie sa spájajú s „vedeckým riadením“ F. W. Taylora. Výrazný prienik amerického manažmentu v Japonsku došlo po druhej svetovej vojne. Tradičný japonský manažment podnikov sa opieral o dve základné idey, resp. premisy: a) primárna orientácia na ľudí, vychádzajúca z filozofie, že jadrom manažmentu organizácie sú medziľudské vzťahy – to sa prejavilo v personálnej praxi b) princíp dlhodobosti, založený na dlhodobých plánoch, na kapitálových investíciách a na rozvoji ľudských zdrojov K hlavným znakom, resp. pilierom tradičného japonského manažmentu, vychádzajúceho z jeho primárneho zamerania na ľudí, patrilo: 1. skupinové správanie sa ľudí 2. prednostný dôraz spoločnosti na zamestnancov 3. celoživotné zamestnanie 4. odmeňovanie podľa veku 5. služobný postup založený na veku 6. odbory organizované na podnikovom základe Za kľúčový faktor japonského ekonomického úspechu v povojnovom období sa pokladal skupinovo orientovaný postoj Japoncov, čiže kolektivizmus, na rozdiel od individualizmu. Zamestnávatelia a zamestnanci chápali svoju firmu ako uzavretú komunitu, ktorá funguje ako jedna „veľká rodina“. Prostredníctvom zamestnania preciťujú zamestnanci zmysel práce pre dobro firmy. Sú však nútení obetovať jej svoj súkromný a rodinný život. Keď jednotlivec čo najlepšie pracuje pre spoločnosť, zdokonaľuje svoju spôsobilosť a pomáha formovať vlastnú kariéru. Odmenou mu je jeho osobný rast a zvýšenie ekonomického blahobytu. Firma a jednotlivec sa podieľajú nba rovnakých hodnotách. Pri tradičných japonských praktikách kladú spoločnosti hlavný dôraz na zamestnancov, kým západné firmy uprednostňujú akcionárov, čo nevyhnutne znamená uprednostňovanie zisku. V zmysle tejto filozofie japonské firmy používali viac vytvorenej pridanej hodnoty na blaho, a teda na odmeňovanie zamestnancov, než na rast zisku. Ďalším rysom japonských podnikov bol systém celoživotného zamestnania. Znamená celoživotný pracovný pomer zamestnanca v priebehu produktívneho veku u jedného zamestnávateľa. Čím boli firmy väčšie, tým viac ho uplatňovali. Pohyb osôb medzi firmami bol preto omnoho obmedzenejší ako na Západe, pritom výnimkou neboli ani manažéri. Zamestnanci mali zaručenú prácu až do starobného dôchodku, čo im dávalo sociálnu istotu. Zamestnávateľ dodržiaval tichý, nepísaný prísľub, že zamestnanca nikdy 2
Paternát – systém podporujúci rozhodujúce postavenie otca v rodine
25
neprepustí. Radšej znížil zisk, než by prepustil zamestnanca. Na oplátku zamestnanec dodržiava nevyslovenú dohodu, že uprednostní potreby spoločnosti pred svojimi záujmami. Takéto správanie je podstatne odlišné od správania zamestnancov na Západe. Na rozdiel od pracujúcich v západných štátoch, ktorí sa snažia aktívne ovplyvňovať svoje životy na základe vlastného rizika a zodpovednosti, japonskí zamestnanci sa usilovali pasívne usmerňovať svoje životy tým, že sa viacej venovali firme. V tradičnom japonskom manažmente neexistuje určovanie miezd podľa zásluh a výsledkov. Odmeňovanie je založené na dĺžke pracovného pomeru (podľa veku), čo súvisí s praxou celoživotného zamestnania. Prémiový systém, čiže vyplácanie bonusov v tradičnom japonskom mzdovom systéme taktiež slúži na upevňovanie celoživotného zamestnania. Prémie nie sú odmenou za zásluhy, za úsilie a výkon pracovníka, ale závisia od veku. Postavenie odborov v japonských podnikoch je organizované na vertikálnom princípe. Sú na podnikovej báze a zahŕňajú všetkých zamestnancov bez ohľadu na ich profesiu. Predmetom záujmu japonských odborov zostávajú tradičné mzdy. Japonská spoločnosť bola v rozdelení príjmov i bohatstva veľmi rovnostárska. Americký, resp. západný manažment je založený na vedeckej a skúsenostnej racionalite a pragmatickosti. Japonský manažment sa do značnej miery opiera o princípy tradičného riadenia. V tabuľke uvádzame podstatné znaky, ktorými sa tradičný japonský manažment odlišuje od amerického, resp. západného manažmentu:
Americký systém manažmentu
Japonský systém manažmentu
1. Individualizmus
1. Kolektivizmus
2. Krátkodobé zamestnanie, striedanie zamestnaní 2. Celoživotné zamestnanie 3. Mzdový systém založený schopnostiach a výkonoch
3. Mzdový systém založený na veku
4. Osobný postup závislý od schopností
4. Osobný postup závislý od veku
5. Segmentovaný záujem o zamestnanca
5. Celostný záujem o zamestnanca ako o človeka
6. Systém riadenia "top-down"
6. Systém riadenia „bottom-up", t. j. ringi systém
7. Tendencia k decentralizácii právomoci
7. Tendencia k centralizácii právomoci
8. Individuálne rozhodovanie
8. Kolektívne rozhodovanie
9. Individuálna zodpovednosť
9. Kolektívna zodpovednosť
10. Explicitné kontrolné mechanizmy
10. Implicitné kontrolné mechanizmy
11. Zásadné inovačné zmeny
11. Postupné zmeny na základe neustáleho zlepšovania
12. Horizontálne organizované odbory
12. Vertikálne organizované odbory
26
4 MANAŽMENT AKO SYSTÉM ORGANIZÁCIE Organizácia, ktorá produkuje výrobky alebo poskytuje služby (pripomíname, že vzdelávanie je poskytovanie služby) predstavuje sústavu relatívne nezávislých častí, ktoré spolu tvoria celok, v modernom manažmente ho označujeme systém. systém Ten sa skladá z dvoch vzájomne ájomne spojených podsystémov. Sú to: 1. riadiaci podsystém – tvorí ho tá časť systému, ktorá sa podieľa na riadení, označuje sa tiež ako subjekt riadenia. Je nositeľom, zdrojom aktivity zameranej na objekt riadenia v procese riadiacej činnosti. Je ním buď jednotlivec, jednotlivec, alebo skupina, ktorej činnosť vyplýva z poslania a pôsobnosti organizácie. 2. riadený podsystém – tvorí ho tá časť systému, ktorá je riadená, označuje sa ako objekt riadenia. Na objekt riadenia je zamerané pôsobenie subjektu riadenia. Prostredníctvom íctvom objektu riadenia sú dosahované ciele organizácie. V spoločenskom riadení sú objektom riadenia ľudia (jednotlivci, pracovné skupiny). V technickom riadení sú objektom riadenia stroje, pracovné linky. Riadiaci a riadený podsystém tvoria spolu organickú jednotu. Každý z nich má svoje funkcie a jeden voči druhému plní špecifické úlohy. Vzťahy medzi subjektom riadenia a objektom riadenia sú vzájomné.
Riadiace a riadené časti (subsystémy) v technickej sfére (technické riadenie) sú fyzicky a priestorovo jednoznačne rozlíšiteľné. V riadení výrobných podnikov a v riadení podnikov poskytujúcich komunálne služby je často riadiaci a riadený podsystém striktne oddelený, čo je možno pozorovať aj na oddelení v priestore (v časti budovy sú umiestnení tí, čo riadia, v inej časti budovy sú tí, ktorí sú riadení). Polarizácia riadiaceho a riadeného systému v sociálno-ekonomických ekonomických systémoch nemá také striktné hranice ako a v technike. Často je to tak, že na priebehu riadenia participuje aj samotný objekt riadenia a naopak, subjekt riadenia sa podieľa na plnení úloh, je zároveň objektom riadenia. V škole ako organizácii hranica medzi riadiacim a riadeným podsystémom nie je celkom jasná. Vedúci pedagogickí zamestnanci majú vyučovaciu (výchovnú) povinnosť. Učitelia a vychovávatelia majú povinnosť podieľať sa na riadení školy (prácou v predmetových komisiách, metodických združeniach, ako členovia pedagogickej rady a pod.). Majú Maj účasť na plánovaní, rozhodovaní a kontrole, čo patrí do procesu riadenia. 27
Proces manažmentu je integráciou jeho čiastkových procesov. Pod procesom manažmentu (riadenia) rozumieme sled riadiacich situácií, činností a výsledkov. Je to fungovanie, činnosť orgánov, útvarov, zamestnancov vykonávajúcich riadenie v súlade s cieľmi pri použití rozličných metód a prostriedkov na jeho uskutočňovanie. Riadenie školstva sa orientuje na výchovno-vzdelávací systém. Riadiace orgány zabezpečujú fungovanie školského systému a jeho zložiek v meniacich sa vonkajších a vnútorných podmienkach. Riadenie je cyklický, relatívne uzavretý proces, ktorý sa začína vytýčením cieľov a úloh a končí sa ich splnením, dosiahnutím určitého výsledku. Na základe informácií o výsledkoch (cieľ sa dosiahol, alebo sa nedosiahol) sa vytyčujú nové ciele, stanovujú sa nové úlohy a cyklus sa začína odznova. Cyklus riadenia každej organizácie zahŕňa množstvo podcyklov, zvláštnych a jedinečných cyklov, ktoré tvoria hierarchickú štruktúru. Proces riadenia je integráciou týchto troch čiastkových procesov: • funkčného – realizuje sa pomocou funkcií manažmentu • rozhodovacieho • informačného a) medzi základné manažérske funkcie sa uvádzajú: 1. plánovanie – určuje, aké výsledky chce organizácia dosiahnuť 2. organizovanie (+ personalistika) – špecifikuje, ako chce organizácia dosiahnuť výsledky 3. vedenie ľudí – má za úlohu vytvoriť predpoklady, aby sa výsledky dosiahli 4. kontrola – ukazuje, či sa v organizácii dosiahli výsledky Každá manažérska funkcia má špecifickú úlohu. Všetky funkcie sú vzájomne späté, úzko súvisia, dopĺňajú sa. b) rozhodovanie tvorí druhú časť procesu manažmentu, pretože základom každého riadenia je rozhodovanie. Pomocou rozhodovacieho procesu riadiaci subjekt rozhoduje o ďalšom vývoji riadeného objektu. V každej organizácii sa uskutočňuje veľký počet rôznych rozhodovacích procesov. Rozhodovacie procesy sa navzájom prekrývajú, časovo na seba nadväzujú a vytvárajú hierarchicky usporiadanú štruktúru. Rozhodovanie tvorí časť, nie celý proces manažmentu. Podľa toho môžeme proces manažmentu rozdeliť na dve hlavné časti: • na prípravu a prijatie rozhodnutia • na zabezpečenie realizácie rozhodnutia Rozhodovanie je myšlienkový proces. Pri zabezpečovaní realizácie rozhodovania pôsobí subjekt riadenia na objekt riadenia. Dochádza pri tom k interpersonálnym vzťahom. Subjekt riadenia vedie a kontroluje objekt riadenia. c) proces riadenia je vždy aj informačným procesom. Celý proces manažmentu sa preto môže skúmať aj ako proces prijímania, pretvárania a odovzdávania informácií. Na tomto základe vzniká a existuje informačný systém organizácie. Uskutočnenie ktorejkoľvek z manažérskych funkcií nevyhnutne predpokladá informácie. Veľmi úzka súvislosť je medzi informačným a rozhodovacím procesom. Medzi nimi jestvuje zložitý systém priamych i nepriamych spätných väzieb. Prijatie rozhodnutia vždy vyžaduje informácie. Kvalita rozhodnutia často závisí od úplnosti, hodnovernosti a včasnosti informácií. Prijatie rozhodnutia vytvára novú informáciu, ktorú dostávajú jeho vykonávatelia vo forme plánov, úloh, príkazov. Pri zhromažďovaní informácií sa 28
stretávame s rôznymi problémami. Je veľmi dôležité, aby organizácia mala dobre spracovaný systém práce s informáciami (zhromažďovanie, triedenie, archivovanie). Každý riadiaci akt predstavuje veľmi zložitú prácu s informáciami.
5 ROZHODOVANIE A INFORMÁCIE Rozhodovanie je hlavným činiteľom manažmentu. Kvalita rozhodovacieho procesu ovplyvňuje úroveň manažmentu. Každý riadiaci pracovník nezávisle od toho, v akej sfére pôsobí, pripravuje a prijíma rozhodnutia, organizuje a kontroluje ich plnenie. Manažéri prijímajú rôzne rozhodnutia, pričom sa opierajú o nahromadené skúsenosti, znalosti o danom probléme a vo väčšine prípadov potrebujú ma rozhodovanie aj špeciálnu prípravu. Čoraz väčšia komplexnosť a zložitosť problémov rozhodovania a jeho rastúci význam podmienili vznik a rozvoj teórie rozhodovania. Tá sa zaoberá: • opisom rozhodovacích situácií a spôsobov riešenia (deskriptívna teória rozhodovania) • pravidlami, ako možno a treba rozhodovať v rôznych situáciách, aby rozhodovanie bolo racionálne (normatívna teória rozhodovania) Subjektom každého rozhodovania je človek. Osobitné miesto má pritom rozhodovateľ – ten, kto riadi proces rozhodovania, prípadne robí sám rozhodnutia. Pritom spravidla disponuje rozhodovacou právomocou. Rozhodovanie je jedným z nevyhnutných momentov vôľového konania. Je to proces uvažovania o • cieľoch • spôsoboch ich dosiahnutia Rozhodovanie môžeme definovať ako činnosť, ktorá určuje a analyzuje problém ako predmet riešenia, vypracúva možné varianty riešenia problému. Proces rozhodovania má niekoľko fáz. Sú to najmä: • identifikácia problému a potreba jeho riešenia • analýza problému, stanovenie cieľa, ktorý má byť dosiahnutý • formulácia možných riešení • výber jedného z možných riešení a konečná formulácia rozhodnutia Treba si uvedomiť, že rozhodovanie prebieha v rôznych podmienkach. Niekedy sú to podmienky istoty, dostatočnej informovanosti, absencie nepredvídateľných faktorov. Inokedy sú podmienky rozhodovania neisté, nestabilné a rizikové, bez dostatku času a nevyhnutných informácií. Medzi podmienky rozhodovania môžeme zaradiť aj vlastnosti subjektu rozhodovania: odborná pripravenosť, osobnostné dispozície (nerozhodný človek nie je vhodný na manažérske rozhodovanie), právomoc, vybavenosť informáciami a pod. Podľa miery informovanosti sa rozoznávajú trojaké podmienky rozhodovania, podľa ktorých sa určujú tri základné spôsoby rozhodovania: a) rozhodovanie v podmienkach istoty – prebieha pri plnej informovanosti; predpokladá sa, že ten kto rozhoduje, pozná všetky skutočnosti, alternatívy, 29
dôsledky riešenia a stav okolia. Pri istote je len jeden stav okolia, alebo bezpečne vieme, ktorý z niekoľkých stavov nastane. Aj keď nebude mať manažér úplné informácie, nemožno v riadiacej praxi vylúčiť pri rozhodovaní podmienky istoty alebo predpokladanej istoty. b) rozhodovanie v podmienkach neistoty – v tomto prípade sú známe alternatívy a ich prínos pri jednotlivých stavoch okolia; nie je známe, ktorý z týchto stavov skutočne nastane. Toto vnáša riziko do rozhodovania. c) rozhodovanie v podmienkach neurčitosti – neznamená úplnú neznalosť. Známe sú možné alternatívy a ich výsledky pri jednotlivých stavoch okolia. Neurčitosť je v tom, že nepoznáme pravdepodobnosť výskytu možných stavov okolia. V praxi to znamená, že nevieme určiť, aké budú dôsledky nášho rozhodnutia. Značnú časť rozhodovacích procesov tvorí rozhodovanie za neistoty. Podľa postupu rozhodovania sa rozoznávajú: • programované rozhodovania a rozhodnutia • neprogramované rozhodovania a rozhodnutia Pod programom tu rozumieme jednoznačne určený postup riešenia nejakej úlohy, ktorý treba dodržať, ak sa má dospieť k rozhodnutiu. Neprogramovaným rozhodnutím sa rozumie riešenie nového rozhodovacieho procesu, doteraz ešte neriešeného, jedinečného, ktorý nie je vyjadrený presným modelom postupu. Rozhodnutie sa opiera o úsudok na základe skúsenosti, prehľadu a intuície rozhodovateľa. Podľa závažnosti (významu) rozhodovacích procesov – čo sa prejavuje v dôsledkoch pre organizáciu ako celok – sa rozhodovanie a rozhodnutia delia na: • strategické (koncepčné) – tu patria najdôležitejšie rozhodnutia, týkajúce sa organizácie ako celku; veľmi dôležitými strategickými rozhodnutiami sú rozhodnutia o cieľoch organizácie; strategické rozhodovanie je spravidla rozhodovaním v podmienkach čiastočnej neistoty a sprevádza ho riziko možného neúspechu; strategické rozhodovanie je v kompetencii vrcholového manažmentu; • taktické – taktika spočíva v umení používať prostriedky, ktoré sú k dispozícii takým spôsobom, aby sa dosiahol čo najlepší výsledok pri uskutočňovaní zvolenej stratégie; pri taktickom rozhodovaní ide spravidla o riešenie aktuálnej situácie, preto ide o obmedzenie miery neistoty a zníženie rizika prijímaných rozhodnutí; realizujú ho nižšie stupne riadenia; často ide o rozhodnutia opakované, rutinné; • operatívne – sú bežné, každodenné rozhodnutia s krátkodobým dosahom a orientované na plnenie taktických rozhodnutí; Podľa subjektu rozhodovania poznáme rozhodovanie a) individuálne – je vhodné najmä vtedy, keď sú potrebné rýchle rozhodnutia, rozhodovanie nie je zložité a náročné a keď je dôležitá individuálna zodpovednosť. Pri tomto rozhodovaní hrozí subjektivizmus. b) kolektívne – uplatňuje sa vtedy, ak je rozhodovanie zložité a presahuje rámec jednotlivca; ide o rozhodovanie o závažných koncepčných otázkach, pri ktorých je potrebné kolektívne posúdenie. Problémom tu je komu pripísať zodpovednosť za rozhodnutie.
30
5.1 Metódy rozhodovania Základom pri prijímaní rozhodnutí sú metódy rozhodovania. Výber metód vplýva na výsledky rozhodovania. Metódy rozhodovania sú nástrojmi poznania a riešenia problémov. Dôležitým hľadiskom na klasifikáciu metód je to, či pri rozhodovaní je dôležitejšia empíria alebo abstrakcia. Metódy rozhodovania sa rozdeľujú do týchto hlavných skupín: 1. empirické metódy 2. matematicko-štatistické metódy 3. ostatné, ktorých základom sú heuristické metódy V rámci empirického rozhodovania rozoznávame : a) tradičné metódy, a to: • empiricko-intuitívne metódy – pri tejto metóde sa rozhodovanie opiera o skúsenosť a intuíciu rozhodovateľa; intuícia je subjektívne poznanie „vnuknutím“, teda neanalytickou integráciou vnemov uložených v centrálnej nervovej sústave; tento spôsob je najčastejším spôsobom rozhodovania; • empiricko-analytické metódy – pri tejto metóde sa rozhodovanie opiera nielen o skúsenosť a intuíciu rozhodovateľa, ale aj o informácie získané na základe analýzy, spočívajúcej v zhromažďovaní, triedení a vyhodnocovaní faktov o skúmanom jave (údaje z účtovníctva, štatistiky); b) expertné metódy – pri expertných metódach rozhodovania vyjadrujú experti svoje subjektívne predstavy a názory, ktoré sú zväčša kvalifikované (opierajú sa o skúsenosť a presné myšlienkové postupy). Rozdeľujú sa do dvoch skupín: • expertné metódy založené na princípe zisťovania (ankety, delfská metóda,...) • expertné metódy založené na princípe kolektívneho vybavovania myšlienok (brainstorming, metóda synectics, . ..) Zásadným rozdielom medzi exaktným a empirickým rozhodovaním je formalizácia rozhodovania v podobe modelov. Exaktné metódy pri rozhodovaní sa rozdeľujú do troch skupín. Sú to: c) metódy matematickej štatistiky – tu patrí metóda pravdepodobnosti, korelačná analýza a analýza časových radov; d) metódy matematickej analýzy a lineárnej algebry – tu patrí diferenciálny počet, extrapolácia a maticový počet; e) metódy operačnej analýzy – umožňujú riešiť niektoré základné ekonomické problémy podnikov (ciele, výrobu, odbyt, zdroje, ekonómia času) Z výskumov modelov správania sa a myslenia človeka vyplynulo, že jestvujú dva druhy úloh: a) úlohy algoritmické b) úlohy neúplne štrukturované, nealgoritmické
31
Algoritmické riešenie problému sa využíva väčšinou v opakujúcich sa situáciách. Neúplne štruktúrované úlohy sú tie, pri ktorých nie sú presne vymedzené východiskové dáta, ani cieľ a prostriedky na jeho dosiahnutie. Pôsobí tu faktor náhodnosti a riešenie je pravdepodobnostné. Z potreby objasniť okruh týchto otázok vznikla v polovici päťdesiatych rokov nová vedná disciplína označovaná ako heuristika a heuristické programovanie. Heuristický prístup k rozhodovaniu dovoľuje vytvárať takmer neobmedzený počet rozhodovacích modelov.
5.2 Informácie a informačný systém Ako sme uviedli, odôvodnenosť rozhodnutí v riadení vytvára čoraz väčšie požiadavky na informácie. Z toho vyplýva hlavný význam informácií v riadení. Nejestvuje definícia, ktorá by jednoznačne a vyčerpávajúco odpovedala na otázku podstaty informácie. Informácia má dve stránky: • kvantitatívna stránka – skúma sa usporiadanosť, resp. neusporiadanosť znakov v správe a množstvo informácií. • kvalitatívna stránka - vyjadruje akosť, hodnotu vecí, vnútornú určenosť, spôsob bytia vecí a javov. Zahrňuje sémantický a pragmatický aspekt. To znamená, či informácia má zmysel, význam a či je pre prijímateľa použiteľná. Slovo „informácia“ má viac významov podľa oblastí, v ktorých sa používa: správa, údaj vybraná vlastnosť charakterizujúca objekt, udalosť, jav časť správy, ktorá predstavuje pre jej prijímateľa niečo nové Informácia teda zahrňuje v sebe správu spolu s jej významom pre príjemcu. V manažmente má takúto definíciu: Informácia je taký údaj, ktorý je pre manažérske potreby zrozumiteľný, má význam a môže ho manažér použiť.3 Súbor informácií vypovedá o danom stave vecí. Môže tvoriť základ pre rozhodovanie. Pre manažéra majú veľký význam objektívne informácie, ktoré sa získavajú spravidla výskumom. V školstve sa na zber informácií využívajú rôzne metódy pedagogického výskumu. Na získanie prevažne kvantitatívnych informácií sa najčastejšie používa dotazník, interview, pozorovanie, škálovanie, experiment, obsahová analýza, sociometrická metóda a iné. Na získanie prevažne kvalitatívnych informácií sa používajú tzv. kauzistické metódy zamerané na žiaka a učiteľa, triedy a školy, metódy školskej etnografie, vzdelávacej historiografie, komparatívnej pedagogiky a andragogiky. Získané informácie by mali byť výsledkom použitia viacerých výskumných metód, aby poskytli pohľad na skúmanú problematiku z viacerých strán. Na dôkladné pochopenie získanej informácie je potrebná jej adekvátna interpretácia. Komplexná interpretácia kvantitatívnej informácie zahŕňa vysvetlenie číselných údajov získaných prostredníctvom matematicko-štatistických metód a komentár opierajúci sa o dobrý prehľad a orientáciu v problematike.4 3
MAJTÁN, M. a kol.: Manažment. Bratislava : Vydavateľstvo EKONÓM, 2001, s. 19. Medzi inštitúcie, ktoré sa v Slovenskej republike podieľajú na zbere, spracovaní, vyhodnocovaní a implementácii informácií získaných v procese výskumu a vývoja do praxe patria vysoké školy, Slovenská akadémia vied, Ústav informácií a prognóz školstva (www.uips.sk), Štátny pedagogický ústav (www.statpedu.sk), Štátny inštitút odborného vzdelávania (www.siov.sk), Národný ústav certifikovaných meraní vzdelávania (www.nucem.sk), metodicko-pedagogické centrá a pod. 4
32
Jednotka informácie: 1 bit - (1 b) je množstvo informácií, ktoré získame správou o realizácii jedného z dvoch možných rovnako pravdepodobných stavov. Stavy sa označujú znakmi: 0, 1. 1 byt (čítame „bajt“) – (1 B) je slovo zložené z 8 bitov, napr. 00110000, 00001111, 01010101, atď. 1 kB (kilobajt) = 1 000 b 1 MB (megabajt) = 1 000 kB = 1 000 000 b 1 GB (gigabajt) = 1 000 MB Každý systém, osobitne ak je zložitý, vyžaduje veľké množstvo rozmanitých informácií. Z toho dôvodu je nevyhnutné klasifikovať informácie v organizácii a rozlišovať ich rôzne druhy – typy. Podľa obsahu odzrkadľovaných procesov môžeme organizácie členiť na: • ekonomické – vyjadrujú ekonomickú realitu; môžu byť národohospodárske, podnikové; • mimoekonomické – napr. výsledky výskumu, vývoja, technické, sociálne informácie a pod.; Informácie možno rozčleniť aj podľa ich pôvodu na: • vonkajšie – externé, sú to informácie z vonkajšieho prostredia, z centrálnych orgánov, z orgánov samosprávy a pod. • vnútorné – sú z prostredia organizácie, zachytávajú procesy a situáciu vo vnútri organizácie Podľa dôsledkov sa rozoznávajú informácie: • strategické • taktické • operatívne Existenčne nevyhnutné sú operatívne informácie. Bez ich pravidelného prísunu systém nemôže fungovať. Informácie strategického charakteru nie sú existenčne nevyhnutné. Systém môže fungovať aj bez nich, tým sa však zhoršuje efektívnosť jeho činnosti. Informácie taktického charakteru sú medzi týmito dvoma krajnými prípadmi. Pre fungovanie systému sú dôležité, ale zároveň už vplývajú na efektívnosť činnosti organizácie. Existujú ešte ďalšie spôsoby členenia informácií, uvádzame tu niektoré: • podľa spôsobu združovania sú informácie základné a združené informácie • podľa spôsobu určenia adresáta: informácie s presne určeným adresátom a bez presného adresáta • podľa spôsobu vyjadrenia: verbálne, číselné, grafické, zmiešané • podľa stupňa utajenia: verejné, dôverné, tajné • podľa opakovateľnosti: jednorazové, opakované nepravidelne, opakované pravidelne Informačný systém organizácie má v riadení jednu z kľúčových úloh, a to preto, že zabezpečuje informácie potrebné na vykonávanie všetkých riadiacich a výkonných činností. Informačný systém začína zberom – zhromažďovaním a aktivizáciou informácií a informačných dokumentov a končí sa vykonávaním informačných služieb jednotlivým 33
žiadateľom a všeobecným rozširovaním potenciálnym (možným) používateľom. Základnou úlohou informačného systému je vypracovanie nevyhnutných informácií na účinné riadenie organizácie a spojenie jej riadiaceho a riadeného systému. Informačný systém školstva je systém zabezpečujúci cieľavedomý zber, uchovávanie, analýzu, prenos, spracúvanie, skúmanie princípov, zákonitosti, vzájomných vzťahov, vyhodnocovanie, riadenie, sprístupňovanie a rozširovanie informácií o školstve. Tieto informácie majú umožniť používateľom robiť optimálne rozhodnutia. Informačný systém školstva zahŕňa: a) informačnú základňu – zdroje informácií o žiakoch, učiteľoch, školách, školských zariadeniach a aktivitách v nich b) údaje zo všetkých stupňov riadenia škôl a školských zariadení – dáta zo špeciálnej školskej dokumentácie, zo štatistických výkazov a ekonomických informácií z oblasti školstva c) informačné technológie – technické a programové prostriedky, technológie, procedúry, pracovníkov spracovávajúcich vstupné informácie do požadovaných výstupných foriem Školský informačný systém sa na Slovensku začal budovať od roku 1967. V súčasnosti je aktuálna výstavba rezortného informačného systému (RIS) tak, ako ho definuje zákon č. 245/2008 Z. z.
6 PLÁNOVANIE Plánovanie je časťou riadenia, ktoré sa v dôsledku deľby práce a špecializácie v ňom osamostatnilo a predstavuje jednu zo základných manažérskych funkcií. Uplatňuje sa v rôznych objektoch riadenia. Existuje na každom ich stupni. Plánovanie je projektovanie budúcnosti. Pomocou plánovania sa určuje cieľ, resp. ciele organizácie a stanovujú cesty, ako tieto ciele v stanovenom čase a na požadovanej úrovni dosiahnuť. Plánovanie je proces. Kľúčovou úlohou plánovania je predovšetkým vypracovanie cieľov. Úloha plánovania je významná aj v procese realizácie stanovených cieľov. Plánovanie úzko súvisí s rozhodovaním, môžeme interpretovať ako proces prijímania rozhodnutí. Plán je jedným z najdôležitejších rozhodnutí. Plánovanie tiež úzko súvisí s informáciami. 6.1 Plánovanie a plány podľa časového hľadiska Z hľadiska časového možno plány členiť na: • dlhodobé (koncepčné, strategické) – v škole sú to plány rozvoja školy na 2 – 5 rokov (riaditeľ školy má povinnosť takýto plán vypracovať a ročne hodnotiť (porov. § 5 zákona č. 596/2003 Z. z.). Východiskom na vypracovanie strategického plánu má byť tzv. SWOT analýzy: kvalitné poznanie slabých a silných stránok školy a poznanie príležitostí a ohrození školy z vonkajšieho prostredia školy. • strednodobé (taktické) – každá škola vypracúva ročný plán práce. Štruktúra nie je predpísaná, závisí od osobitostí príslušnej školy, vonkajších a vnútorných podmienok jej činnosti. • krátkodobé (vykonávacie, operatívne) – sú mesačné, dvojtýždenné alebo týždenné plány, ktoré vyjadrujú úlohy stanovené ročným plánom činnosti školy 34
pre obdobie mesiaca – týždňa. Nie vždy majú písomnú formu. Často sú ústne interpretované riaditeľmi na poradách. Z plánov činnosti školy vychádzajú výchovné plány triednych učiteľov, plány metodických orgánov, plán výchovného poradcu v škole a pod. Pre makroriadenie sú osobitne významné tieto prístupy k plánovaniu: a) plánovanie ľudských zdrojov – v školstve vstupuje do toho procesu mnoho premenných, napr. sociálne, politické a právne vplyvy prejavujúce sa napr. v zmene hranice odchodu do dôchodku, vplyv populačnej vlny, vysoký stupeň feminizácie, kvalifikácia... b) plánovanie v technologickej oblasti – realizuje sa napr. v možnej aplikácii počítačov, moderných technológií vzdelávania, učebníc a pod. c) plánovanie finančných zdrojov – ide o podporu spoločnosti vzdelávaniu, o investície do školstva. Ak plánovaný podiel výdajov na školstvo v porovnaní s celkovými výdavkami štátneho rozpočtu i k hrubému domácemu produktu je nízky, znamená to, že v krajine vzdelávanie nepatrí medzi priority vládnej ekonomickej politiky. V podstate je plánovanie založené na princípe prerozdelenia zo štátneho rozpočtu a rozpočtu samospráv Každý plán bez ohľadu na jeho časovú dĺžku, rieši dve skupiny otázok, teda má dve hlavné časti: • sústavu cieľov, ktoré sa majú v danom období dosiahnuť • zoznam zdrojov – ľudských, materiálnych, finančných, ktoré sú potrebné na realizáciu cieľov; to sú prostriedky na dosiahnutie cieľov
6.2 Strategické plánovanie Strategický manažment, alebo strategické riadenie je riadenie orientované na koncepčnú činnosť organizácie, na jej orientáciu na dlhší časový horizont. Na vízie a zámery, ako vízie dosiahnuť. Čím je stupeň riadenia vyšší, tým viac v ňom prevláda strategické riadenie. Čím je stupeň riadenia nižší, tým viac v jeho činnosti prevláda operatívne riadenie. V školstve dominantne realizuje strategické riadenie ministerstvo školstva, ktorého činnosť sa orientuje na zabezpečovanie dlhodobej koncepcie rozvoja školstva, na prípravu právnych, pedagogicko-organizačných a ekonomických noriem zabezpečujúcich úspešnú činnosť školstva ako odvetvia. Na základnom stupni riadenia, na škole a v školskom zariadení významne prispieva k uplatňovaniu strategického riadenia vypracovanie strategických plánov činnosti školy a školského zariadenia. Tieto plány majú zohľadňovať orientáciu školy a školského zariadenia na nové požiadavky spoločnosti, na školskú politiku, na orientáciu školy na okolie. Dlhodobému zámeru, sústave dlhodobých a všeobecnejšie formulovaných ale podstatných cieľov, rešpektujúcich predstavu budúceho stavu organizácie, hovoríme stratégia. Stratégia vychádza z poslania a účelu organizácie. Pomáha manažmentu organizácie správne orientovať podnikateľskú činnosť, v prípade škôl výchovnovzdelávaciu činnosť. Umožňuje pripraviť sa na nevyhnutné zmeny a riziká rôzneho charakteru (finančné, trhové, demografické,...). Tvorba strategických cieľov má 35
akceptovať zmeny v internom i externom prostredí, ktoré vyvolávajú potrebu prispôsobiť sa, permanentne zdokonaľovať a inovovať svoje produkty. Uviedli sme, že „produktom“ školy je vzdelanie žiaka. Dobrá škola má z hľadiska svojho strategického rozvoja dbať o inováciu metód, foriem, prostriedkov a obsahu vzdelávania, aby vzdelanie žiakov bolo na požadovanej úrovni z hľadiska kvality i z hľadiska zamerania (v odborných školách je potrebné reagovať na dopyt absolventov a ich uplatnenie na trhu práce). Východiskom pre tvorbu stratégie je vízia. Vízia znamená predstavu budúceho stavu, jasný a eticky podložený zmysel organizácie. Je základným východiskom pre formuláciu poslania školy a pre strategické plánovanie. Schopnosť mať reálnu víziu a presvedčiť o nej ľudí v organizácii (v škole) je významnou osobnostnou vlastnosťou vrcholových manažérov (riaditeľov škôl). Pri tvorbe stratégie je dôležité poznať účel, hlavný dôvod, prečo organizácia vznikla a prečo funguje. Účel je vyjadrením ekonomického cieľa podniku, v prípade školy je vyjadrením výchovno-vzdelávacieho cieľa školy. Účel tu splýva s poslaním organizácie (školy). Poslanie organizácie vo všeobecnosti vyjadruje to, aké potreby a koho chce svojou činnosťou uspokojovať. Vyjadruje vzťah k partnerom (v prípade škôl sú partnermi rodičia žiakov) a konkurencii (v prípade škôl ide o školy s podobným zameraním, školy iných zriaďovateľov). Poslanie vymedzuje hranice, v ktorých sa bude organizácia pohybovať, je predpokladom vytýčenia správnej stratégie. Legitimita znamená, že organizácia má legitímne, oprávnené ciele, ktoré neodporujú právnym predpisom štátu. Formulácia vízií a poslania veľkých spoločností má často podobu verejnej proklamácie a má aj marketingové ciele5. V súvislosti so strategickým manažmentom sa používajú pojmy „stratégia“ a „taktika“. Pôvod obidvoch pojmov je vo vojenstve. V súčasnosti nachádzajú uplatnenie v diplomacii, v politike, v ekonomike a tiež v manažmente. Stratégia je orientovaná na hlavné smery a dlhodobé zámery. Rieši najzávažnejšie, zásadné a rozhodujúce problémy, ktoré sa tykajú prosperity a existencie podniku. Strategické rozhodnutia majú zvyčajne všeobecný a dlhodobý charakter. Taktika je premyslená reakcia na podmienky, na ich zmenu, postup a spôsob konania bezprostredne reagujúci na priebežne vznikajúce problémy. Taktika odpovedá na otázku, aký postup má byť zvolený v danej konkrétnej situácii. Taktické rozhodnutia v rámci danej stratégie riešia menej závažné, krátkodobejšie a konkrétne problémy daného podnikania. Taktika je podriadená stratégii, uskutočňuje sa v jej záujme. Za základný predpoklad úspešnosti strategických zámerov organizácie sa považujú také schopnosti vrcholového manažéra, ako sú systémové myslenie, tvorivosť, intuitívnosť, schopnosť rozpoznať podstatu problému, vystihnúť jeho jadro, teda schopnosť predvídať. Hovoríme o schopnosti manažéra strategicky myslieť. Strategické myslenie vrcholového manažéra môžeme charakterizovať ako súbor intelektuálnych schopností (systémové myslenie, tvorivosť, intuitívnosť, schopnosť predvídať, schopnosť analyzovať,...) a schopností využívať postupy a riešenia odvodené z nadobudnutých skúseností z doterajšej praxe v nových špecifických situáciách.
5
Uvádzame príklad verejnej proklamácie spoločnosti General Motors Corp.: „Zámerom GM je poskytovať výrobky a služby takej kvality, aby naši zákazníci získali najvyššiu hodnotu, naši zamestnanci a partneri mali podiel na našich úspechoch a naši akcionári dosahovali stále vysokú návratnosť svojich investícií. GM bude rozvíjať široké aktivity tak, aby každá z nich priniesla vysoké hodnoty pre zákazníka.“
36
Zodpovednosť za strategický manažment Strategickým riadením podniku sa zaoberajú: • majitelia predstavenstvo, dozorná rada; v prípade škôl sú to zriaďovatelia školy. Majiteľ (resp. zriaďovateľ školy) je pasívny: hodnotí, skúma, posudzuje a schvaľuje návrhy manažérov. Podnecuje, predkladá návrhy v oblasti strategického rozvoja. • vrcholový manažment podniku v podmienkach škôl riaditeľ školy a ďalší vedúci zamestnanci; má zodpovednosť za strategický manažment, vytvára stratégiu ako ideu, myšlienku a zámer. Túto zodpovednosť nemôže delegovať na podriadených. • útvar strategického riadenia, resp. strategický manažér; v podmienkach škôl takéto útvary spravidla nie sú, a tak túto úlohu plní riaditeľ školy ako top manažér organizácie. Je tvorcom stratégie, musí byť schopný prejaviť tvorivosť, intuíciu6 a originálnosť. Súčasne je realizátorom stratégie. Musí byť presvedčený pri jej propagácii, vytrvalý pri riešení problémov a konfliktov a schopný administrátor ovládajúci chod podniku – školy. Požiadavky na prácu strategického manažéra sú mimoriadne náročné, rozsiahle, zložité a dokonca protirečivé. Je nositeľom roly tvorcu a súčasne realizátora stratégie, predkladá vzdialené vízie a súčasne sa pevne drží reality, ktorú podrobne analyzuje a vyhodnocuje. Vedie svojich podriadených k dosahovaniu odvážnych cieľov v budúcnosti, podnecuje ich nadšenie a súčasne riadi každodenný chod podniku – školy. Niekedy musí byť autoritatívny, inokedy vnímavý poslucháč. Strategické myslenie V súčasnom strategickom manažmente sa identifikujú tri druhy strategického myslenia: • mechanické myslenie - vyznačuje sa priamočiarym uvažovaním. Je typické pre racionalizačné analýzy, ktorých cieľom je zdokonaliť súčasný stav zmenou vnútornej štruktúry, pričom celok i jednotlivé prvky zostávajú zachované. Tento druh myslenia nevedie k novým, originálnym alebo prevratným riešeniam. • intuitívne myslenie - pracuje metódou hlavného článku. Celok sa posudzuje na základe vybratého prvku, ktorý sa považuje za centrálny a rozhodujúci. Prijímajú sa rýchle a jednoznačné riešenia, jestvuje však riziko, či bol odhalený skutočný strategický problém. • strategické myslenie - je reakciou na často, prudko a nepredvídateľne sa meniace vonkajšie prostredie podniku, keď aj za takýchto okolností je potrebné zabezpečiť prosperitu a prežitie podniku. Je kombináciou strategickej analýzy, ktorá vychádza z prirodzeného usporiadania pôvodného stavu veci a dôvtipnej syntézy, ktorá je založená na opätovnom poskladaní jednotlivých rozdielnych časti do nového tvaru pomocou nelineárneho uvažovania.
6
Intuícia – poznanie vnuknutím, náhle vnuknutie, tušenie, predtucha. Dlho sa považovala za nevedeckú teóriu v tvorivom riadení. Intuícia vzniká v podvedomí, chýbajúce vedomé informácie sú nahradené podvedomými, čiže nevedome prijímanými informáciami z minulých skúseností.
37
6.2.1 Proces strategického plánovania Východiskom procesu strategického riadenia je formulovanie vízie, poslania a cieľov podniku (školy). Ďalším krokom je analýza vonkajšieho a analýza vnútorného prostredia podniku (školy), voľba vhodnej stratégie, návrh organizačných zmien, administratívnych opatrení a kontrolného systému na realizáciu stratégie. Analýza externého a interného prostredia a výber vhodnej stratégie sa spoločne označujú ako formulovanie stratégie. Súbor opatrení na zavedenie a uskutočnenie stratégie sa nazýva implementáciou stratégie. Vízia predstavuje príťažlivý obraz podniku (školy) vo vzdialenejšej budúcnosti. Poslanie odpovedá na otázku, prečo podnik (škola) existuje a čo by mal robiť. Ciele konkretizujú poslanie. Externá analýza slúži na identifikovanie strategických hrozieb a príležitostí v odvetvovom prostredí v širšom národohospodárskom a globálnom rozsahu (v súvislosti so školou ide o postavenie školy na trhu školskej ponuky, demografický vývoj, pôrodnosť, zamestnanosť – ponuka pracovných príležitostí). Interná analýza určuje sily a slabosti podniku (školy), identifikuje kvantitu a kvalitu disponibilných zdrojov (v súvislosti so školou ide napríklad o personálne zdroje, finančné zdroje, materiálne a priestorové podmienky). Voľba stratégie znamená utváranie strategických variantov, ktoré sú vymedzené cieľmi podniku (školy), jeho vnútornými silami a slabosťami, vonkajšími príležitosťami a hrozbami. Implementácia stratégie predstavuje rovnako významnú časť procesu strategického riadenia ako formulovanie stratégie. Úspech závisí od priebehu jej realizácie. Na úspešnú realizáciu stratégie je potrebné analyzovať zdroje moci a zdroje možných konfliktov. Strategické riadenie je nepretržitý proces. Keď je stratégia implementovaná, jej fungovanie musí byť stále sledované, aby bolo zrejmé, do akej miery sa vytýčené ciele reálne plnia. Spätná väzba slúži na potvrdenie jestvujúcich cieľov a stratégií alebo odporúča zmenu. Uvedený proces strategického riadenia má charakter tradičného prístupu. Vo vnútri podniku (školy) môžu vznikať spontánne stratégie bez predchádzajúceho plánovania. Aby nespôsobovali chaos, vedenie podniku (školy) ich musí testovať. Znamená to porovnať každú spontánnu stratégiu s cieľmi podniku, vonkajšími hrozbami a príležitosťami, vnútornými silami a slabosťami. Porovnávaním sa má zistiť, či spontánna stratégia je v súlade s potrebami a schopnosťami podniku (školy). Analýza externého prostredia školy Vonkajšie prostredie, v ktorom sa škola a školské zariadenie nachádza, sa skladá z dvoch sfér: a) z makroprostredia (určuje ho stratégia rozvoja spoločnosti v oblasti sociálnej, kultúrnej a ekonomickej a v rámci nej trendy rozvoja výchovy a vzdelávania – tzv. školská politika) b) z mikroprostredia (určuje ho sociálna, kultúrna a ekonomická situácia v regióne, v ktorom sa škola nachádza) Úlohou externej analýzy je identifikovať príležitosti a hrozby, ktoré na školu a školské zariadenie pôsobia z vonkajšieho prostredia. O príležitostiach možno hovoriť vtedy, keď vonkajšie trendy poskytujú potenciál, ktorý umožní škole prosperovať. Hrozby vznikajú vtedy, keď vonkajšie trendy spochybňujú existenciu školy. Pre strednú odbornú 38
školu je hrozbou, ak skrachuje podnik, v ktorom sa zamestnávali absolventi školy. Pre základnú školu je hrozbou, ak sa v obci kriticky a dlhodobo zníži pôrodnosť. Pre všetky školy je hrozbou, ak odmeňovanie pedagogických zamestnancov výrazne zaostáva v porovnaní s odmeňovaním v iných rezortoch. Všeobecne platí, že jednou z hlavných úloh strategického manažmentu je adaptovať organizáciu na nestabilné a premenlivé prostredie, v ktorom sa nachádza. Je potrebné stanoviť mieru neistoty vývoja vonkajšieho prostredia, príčiny jej vzniku a spôsoby, ako sa s ňou vyrovnať. Vonkajšia neistota je tým väčšia, čím sú vonkajšie podmienky dynamickejšie a zložitejšie. •
•
•
•
Ekonomické prostredie – je vymedzené druhom hospodárskeho mechanizmu, vládnou hospodárskou politikou a medzinárodnými vzťahmi. Stav ekonomického, resp. makroekonomického prostredia určuje prosperitu celého národného hospodárstva a ovplyvňuje schopnosť podnikov dosahovať primeranú mieru zisku. Za najdôležitejšie makroekonomické ukazovatele sa považujú: miera hospodárskeho rastu, úroková miera, menové kurzy a miera inflácie. Ak sú makroekonomické ukazovatele priaznivé, štát môže na výchovu a vzdelávanie vyčleniť väčšiu časť HDP, čo má priaznivý dopad na rozvoj škôl a školských zariadení. Vedecko-technické prostredie - je tvorené inštitúciami ziskového aj neziskového charakteru, ktoré sa zaoberajú vedecko-výskumnou činnosťou, vývojom nových materiálov, výrobných metód, výrobkov, prípadne sa podieľajú na ich výrobe a distribúcií. Sú to výskumné ústavy, rôzne výskumno-vývojové základne, technologické parky, inovačné centrá, podnikateľské inkubátory. Vedeckotechnické prostredie dotvára formulovaná štátna vedecko-technická politika, ktorá navodzuje proinovačné prostredie, priaznivé podmienky na nákup licencií, stanovuje optimálnu dobu právnej ochrany nových vedeckých a technických poznatkov, atď. Nové vedecké poznatky, nové výrobkové a technologické inovácie sú zároveň hrozbou aj príležitosťou. Sociálne prostredie - súbor spôsobov, modelov a vzorov správania sa jednotlivcov a skupín, ktoré sú motivované vlastnými postojmi, vyznávanými hodnotami, potrebami, záujmami a to na základe mravných, pracovných, politických, zdravotných, náboženských a iných vplyvov. Pod vplyvom sociálneho prostredia môže spotrebiteľ meniť svoje potreby, vkus, preferencie. Sociálne prostredie je zdrojom príležitostí i hrozieb. Napr. nový trend zdravého spôsobu života predstavuje príležitosť pre podnik vyrábajúci nízkoenergetické potraviny a hrozbu pre liehovarnícky, či tabakový podnik. Pod vplyvom sociálneho prostredia sa môže meniť záujem rodičov o vzdelávanie, podpora vzdelávania, záujem o vzdelávanie a jeho kvalitu. Demografické prostredie - predstavuje počet, štruktúru a pohyb obyvateľstva; zmeny vo vekovej, sociálnej, ekonomickej štruktúre. Hlavné demografické faktory sú pôrodnosť, prírastok obyvateľstva, úmrtnosť, počet obyvateľov v produktívnom veku, pomer obyvateľov miest a dedín, vzdelanostná úroveň, príjmové zloženie obyvateľstva, zamestnanosť, migrácia, cestovný ruch... Demografické prostredie je zdrojom príležitostí a hrozieb (populačná explózia vyvolala príležitosti pre hračkárske, potravinárske podniky; neskôr to bola príležitosť pre elektrotechniku, 39
•
•
nábytkárstvo, pričom sa znížil odbyt hračiek...). Je tiež zdrojom spotrebiteľských skupín a pracovnej sily. Výrazný pokles narodených detí po roku 1990 znamenal racionalizáciu siete škôl, rušenie a spájanie škôl. Politické a právne prostredie - ich vplyv sa prejavuje zákonmi, ktoré nariaďujú alebo zakazujú určité činnosti a tiež predpismi (nariadenia, vyhlášky). Sú to protimonopolný zákon, obchodný zákonník, zákonník práce, štátna regulácia určitých druhov podnikania (železničná, letecká doprava; rozhlas a televízia, energetika). Pomocou politiky sa presadzujú verejné záujmy. Vyjadruje záujmy a ciele spoločnosti, skupín. Sústreďuje sa na uchopenie štátnej moci, ovplyvňovanie správy štátu v oblastí financií, obchodu, kultúry... Právo reguluje spoločenské vzťahy, pri ktorých môžu vzniknúť konfliktné situácie a ich riešenie potrebuje štátne donútenie. Je nástrojom uskutočňovania funkcií štátu prostredníctvom právnych noriem a vzťahov. V oblasti školstva ide o právo na vzdelanie, právo na slobodnú voľbu školy, stanovenie cieľov, obsahu a foriem vzdelávania, zavedenie princípu celoživotného vzdelávania, riadenie subjektov vzdelávania a pod. Ekologické prostredie - je vymedzené životným prostredím, ktoré podnik svojou činnosťou ovplyvňuje a naopak. Vzťahy medzi životným prostredím a podnikom sú regulované formálne (zákony, predpisy) a neformálne (ekologické hnutia, kultúra...) Hrozbou pre životné prostredie je priemysel i podnikanie. Životné prostredie zase ovplyvňuje poľnohospodárstvo, vodné hospodárstvo, cestovný ruch. Dopyt po ekologicky čistých potravinách je zase príležitosťou pre vznik nového podnikania. Predpisy na úseku životného prostredia, hygienické normy a požiadavky môžu sťažovať podmienky pre prevádzku škôl a školských zariadení, v niektorých prípadoch to môže byť hrozbou pre školy a školské zariadenia.
Úlohou analýzy externého prostredia školy je nielen skúmanie a hodnotenie jeho súčasného stavu, ale aj predvídanie jeho budúceho vývoja. Prognóza – ako výsledok prognózovania predstavuje kvalifikovanú predpoveď o budúcom vývoji javov a procesov. Prognóza stanoví kvalitatívne a kvantitatívne parametre budúcich udalostí a termín ich vzniku. Budúci vývoj je však neistý vzhľadom na množstvo a charakter faktorov, ktoré ho ovplyvňujú. Účelom prognózovania ja znížiť mieru neistoty budúceho vývoja. Prognózy sa podľa časového horizontu rozdeľujú na: - dlhodobé :10-20 rokov - strednodobé: 5-10 rokov - krátkodobé : do 5 rokov Platí, že čím je podnikanie náročnejšie na fixný kapitál, tým sa prognózované horizonty predlžujú (napr. hutníctvo, lesné hospodárstvo). Čím viac je odvetvie ovplyvňované vedecko-technickým rozvojom, politickými zmenami, tým sú horizonty kratšie. Základnými východiskami dlhodobej stratégie rozvoja školstva sú právo na vzdelanie a sloboda vzdelania. Predpokladajú sa zmeny vo vzdelanostnej úrovni obyvateľstva, vo všeobecných princípoch vzdelávania, v jeho obsahu a systéme
40
celoživotného vzdelávania. Z uvedených východísk sa odvíjajú strategické priority pre rozvoj škôl, medzi ktoré patria7: • • • • •
prispôsobovať obsah a proces výchovy a vzdelávania novým spoločenským potrebám a podmienkam vytvoriť a zabezpečiť systém riadenia výchovy a vzdelávania s participatívnou účasťou subjektov riadenia a objektov riadenia uplatňovať spätnú väzbu na základe celoplošného zisťovania a hodnotenia kvality a efektívnosti výchovy a vzdelávania skvalitňovať prípravu učiteľov, posilniť ich spoločenské postavenie a profesijné perspektívy cieľavedome prepájať trh vzdelávania a trh práce
Analýza interného prostredia školy Interná analýza školy skúma a hodnotí vnútorné prostredie. Spolu s externou analýzou tvoria východisko na formulovanie stratégie. Výsledky analýzy vnútorného prostredia sú natoľko rozmanité, že je vhodné a potrebné ich usporiadať a klasifikovať, aby sa dali prakticky využiť pre tvorbu stratégie. Interná analýza skúma, identifikuje a interpretuje schopnosti školy. Základné výsledky analýzy sa označujú ako silné a slabé stránky (sily a slabosti). Identifikáciu schopností školy je vhodné začať preskúmaním síl a slabostí bez ohľadu na vonkajšie prostredie. Uskutočňuje sa dôkladným rozborom a hodnotením jednotlivých oblastí školy, napr. očakávania, potreby a želania zákazníkov – žiakov a rodičov; úroveň vedomostí, schopností a zručností žiakov; uplatnenie absolventov školy; technológie vyučovania, didaktické prostriedky; pracovná morálka zamestnancov; záškoláctvo žiakov; klíma školy, a pod. Na rozlíšenie síl od slabostí slúžia interné hodnotiace kritériá. •
•
Silné stránky školy sa považujú zo strategickej perspektívy za veľmi dôležité, pretože sa môžu použiť ako základ na budovanie stratégie a nadobudnutie konkurenčnej výhody. Silné stránky školy majú rôznu mieru intenzity. Nevyhnutné schopnosti sú také sily, ktoré škole umožnia udržať sa v danom konkurenčnom prostredí, sú to skôr nutné predpoklady. Je potrebné ich zdokonaľovať, aby prerástli do kmeňových výnimočných schopností a zvýšili tak konkurencieschopnosť školy. Kmeňové schopnosti umožnia lepšie zužitkovať trhové príležitosti, získať predstih pred konkurenciou a poskytnúť základy na budovanie stratégie. Konkurenčné výhody často vyplývajú z integrácie niekoľkých funkčných oblastí (spojená škola, pridružené školské zariadenia – komplex poskytovaných služieb). Kým sila je len predpoklad, možnosť, potenciálna schopnosť, konkurenčná výhoda je reálna schopnosť, skutočnosť, ktorá sa prejaví nielen v schopnosti ponúknuť vzdelávaciu službu (druh štúdia, odbor štúdia), ale aj reálne poskytnúť kvalitnejšiu výchovu a vzdelávanie ako konkurenti. Konkurenčná výhoda znamená získať
7
Porov. Milénium – Národný program výchovy a vzdelávania na najbližších 15 – 20 rokov. In: Učiteľské noviny, 2001, č. 6.
41
•
•
•
•
predstih, pretože je na trh vzdelávania uvádzaná vzdelávacia služba, ktorú konkurenti nedokážu vôbec poskytnúť, resp. nedokážu poskytnúť s rovnocennými parametrami. Keď sa škola snaží vyniknúť vo všetkých oblastiach podmieňujúcich úspech jej postavenia na trhu vzdelávania, je prirodzené, že nie v každej sa jej podarí disponovať silnými stránkami. Jej slabosť sa prejaví až v porovnaní s konkurentmi. Negatívnou obdobou kmeňovej schopnosti je kľúčová zraniteľnosť. Slabosť sa stáva zraniteľnosťou, keď ide o nevyhnutnú schopnosť, ktorá škole chýba a ktorou disponuje väčšina konkurentov v konkurenčnom prostredí. Slabosť sa môže stať kľúčovou zraniteľnosťou, keď vonkajšie zmeny vyvolajú vznik nových a zánik pôvodných faktorov úspechu. Zdroje sú finančné, materiálne, technologické, ľudské a ostatné aktíva podniku (školy), v členení na hmotné (pozemky, budovy, zariadenia, vybavenie IKT, telocvičňa, laboratória,...) a nehmotné (značka, povesť, výsledky umiestnení žiakov v súťažiach, patenty...). Kmeňová schopnosť sa odvíja len od unikátnych a hodnotných zdrojov. Unikátny zdroj je taký, ktorý nevlastní žiadny iný podnik (žiadna iná škola). Zdroj je hodnotný, ak určitým spôsobom pomáha vytvoriť silný dopyt po produkcii podniku. Produktom školy je kvalitné vzdelanie! Spôsobilosti sú nehmotné zručnosti organizácie koordinovať svoje zdroje a produktívne ich využívať. Sú súčasťou procedúr a pravidiel, podľa ktorých organizácia riadi svoje vnútorné procesy, aby dosiahla vytýčené ciele. Prejavujú sa vo vzťahoch a spolupráci zamestnancov, ako aj v rozhodovaní organizácie ako celku. Kvalita spôsobilostí sa odvíja aj od organizačnej štruktúry a systému kontroly v organizácii. Tieto riadiace nástroje určujú, ako a kde sa uskutočňujú rozhodnutia, aký druh správania sa odmeňuje, aké kultúrne normy a hodnoty sú uznávané. Pozícia školy môže tiež prispieť k vzniku kmeňovej spôsobilosti a to ako dôsledok predchádzajúcich rozhodnutí, predvídavosti, prístupu k informáciám, ale aj náhody a šťastia. Medzi pozičné prednosti možno zaradiť veľkosť školy, dostupnosť školy z pohľadu žiakov, tradícia, kontakty a spolupráca s inými – aj zahraničnými školami, geografická poloha, trhové prostredie a pod. Raz získaná pozícia zvyčajne posilňuje nadobudnuté výhody a má sklon sa udržiavať, kým sa nezmenia vonkajšie faktory, pri ktorých vznikla.
Analýza SWOT S – Strenghts = silné stránky W – Weakness = slabé stránky O – Oportunities = možnosti T – Threats = obavy (ohrozenia) Analýza SWOT je ľahko použiteľný nástroj na rýchle spracovanie prehľadu o strategickej situácii školy. Je východiskom pre formulovanie stratégie, ktorá vznikne ako súlad medzi internými schopnosťami školy (sú vyjadrené silnými stránkami a slabými stránkami) a jeho vonkajším prostredím (sú vyjadrené najmä príležitosťami a hrozbami, ohrozeniami).
42
Príklad SWOT analýzy: S - Potenciálne interné sily • silný manažment • výhodná poloha budovy • dobrý vzhľad budovy • moderný športový areál
W - Potenciálne interné slabosti • fluktuácia učiteľov • nedostatočná kvalifikovanosť učiteľov • nedostatočná komunikácia s rodičmi • prestarnutý učiteľský zbor
O - Potenciálne externé príležitosti • vlastný vzdelávací program • využitie športového areálu verejnosťou • zlepšenie podpory zo strany rodičov, samosprávy
T - Potenciálne externé hrozby • demografický pokles populácie • zhoršenie sociálneho zázemia • likvidácia – bankrot podniku, zvýšenie nezamestnanosti • nedostatok finančných prostriedkov na investície
Silné stránky sú predovšetkým tie ukazovatele, ktoré už existujú, spoľahlivo fungujú, poukazujú na také materiálne a personálne podmienky, ktoré sú k dispozícii. Odhaľujú tie vlastnosti, ktoré je potrebné uchovať, na ktorých sa dá stavať. Slabé stránky opisujú tie vnútorné problémy, ktoré sa ešte neriešili a tie kompetencie, ktorých riešenie, alebo rozvíjanie je podmienkou úspešnosti školy. Možnosti sú činitele, ktoré podporujú predsavzatia, vízie, ktoré môžu pomôcť pri riešené problémov školy. Obavy (hrozby) sú vonkajšie činitele, ktoré môžu zabrzdiť, resp. znemožniť uskutočnenie cieľov školy. Validita analýzy SWOT sa zvyšuje pri skupinovom hodnotení, t. j. ak sa do hodnotenia zapojí okrem vedenia školy aj učiteľský zbor, žiaci a rodičia. Uplatnenie analýzy SWOT dáva možnosť manažmentu školy sústrediť sa na: ďalší rozvoj silných stránok školy, ktoré sa dajú využiť aj na reklamné účely rozvoj svojich možností na eliminovanie, resp. minimalizovanie svojich slabín možnosti vypracovať stratégiu obrany proti nebezpečenstvám, ktoré ohrozujú činnosť školy Výsledky analýzy SWOT Syntéza výsledkov analýzy SWOT spočíva v porovnávaní vonkajších hrozieb a príležitostí s vnútornými silnými a slabými stránkami školy. Ich kombináciou a prienikom vzniká stratégia ako vyvažujúci faktor, ktorý uvádza školu do súladu s jej okolím. Takto chápaná a formulovaná stratégia dovolí škole orientovať sa len na také príležitosti, ktoré zodpovedajú jej schopnostiam a umožní sa vyhnúť hrozbám, proti ktorým sa nedokáže brániť. Vzhľadom na rozdielny význam a váhu jednotlivých analyzovaných položiek existujú rozličné varianty stratégie, ktoré sú zobrazené v matici syntézy výsledkov analýzy SWOT: 43
INTERNÉ PROSTREDIE S - silné stránky W - slabé stránky stratégia SO stratégia WO EXTERNÉ O - príležitosti PROSTREDIE T - hrozby stratégia ST stratégia WT Stratégia SO – je najatraktívnejším strategickým variantom. Môže si ho zvoliť škola, v ktorej prevažujú sily nad slabosťami a príležitosti nad hrozbami. Vzhľadom na svoje mohutné sily je schopná využiť všetky ponúkajúce sa príležitosti. Odporúča sa ofenzívna stratégia z pozície sily. Stratégia ST – je stratégiou silnej školy, ktorá sa nachádza v nepriaznivom prostredí. Silná pozícia by sa mala využiť na blokovanie nebezpečenstva, zastrašenie konkurencie, alebo únik do bezpečnejšieho prostredia. Odporúča sa defenzívna stratégia, ktorou si škola chráni už vydobytú pozíciu. Stratégia WO – volí ju podnik, v ktorom prevažujú slabosti nad silami, nachádza sa však v atraktívnom prostredí. Aby škola využila naskytujúce sa príležitosti, na ktorých zvládnutie nemá dostatok vnútorných schopností, snaží sa postupne posilňovať svoju pozíciu a odstrániť nedostatky. Odporúča sa stratégia spojenectva, ktorá umožní zväčšiť vnútornú silu a podieľať sa na príležitosti so spoľahlivým spojencom. V súčasnosti je možné zriaďovať spojené školy – umožňujú realizovať spojenectvo. Stratégia WT – je vhodná pre školu, ktorá je slabá a navyše sa nachádza v neatraktívnom prostredí. Takáto škola musí uvažovať v lepšom prípade o zrušení, alebo v horšom prípade bude svoje aktivity redukovať a likvidovať.
7 KONTROLA Sprievodným javom plánovania ako hlavnej manažérskej funkcie je kontrola, ktorá završuje celkový proces riadenia. Plány sú podnetom na konanie. To sa musí monitorovať, aby sa zabezpečilo, že sa postupuje v súlade s cieľmi. Monitorovanie je základom kontrolnej funkcie. Poslaním kontroly je včas a hospodárne zistiť odchýlky v riadenom procese. Úlohou kontroly je: • • •
sledovať skutočný vývoj riadeného objektu a zistiť konečný výsledok porovnávať skutočný vývoj s vývojom, ktorý bol určený rozhodnutím riadiaceho subjektu, zisťovať prípadné odchýlky od určeného vývoja, ich príčiny vyvodzovať závery pre ďalšie rozhodovanie s cieľom odstrániť nežiaduce odchýlky a ich príčiny alebo zmeniť pôvodné rozhodnutie, ak sa v priebehu kontroly ukáže ako nesprávne
Kontrolný proces úzko súvisí s informáciami a informačným procesom. Výstupy kontrolného systému majú charakter informácií opisujúcich priebeh kontrolovaných procesov. Sú dva základné spôsoby vykonávania kontroly: • vnútená kontrola – je často jadrom kontrolnej funkcie; spočíva na dôslednom dozeraní na podriadených, vo využívaní formálnych kontrolných nástrojov
44
•
samokontrola – môže byť samokontrolou riadiaceho subjektu a samokontrolou riadeného objektu; samokontrola patrí ku každej činnosti ako jej spätná väzba. Jej uplatňovanie zvyšuje úlohu človeka v pracovnom procese, skvalitňuje a zlacňuje riadenie.
7.1 Klasifikácia kontroly Sú rôzne spôsoby klasifikácie kontroly. a) Podľa pôvodu kontrolujúcich subjektov a ich vzťahu ku kontrolovanej organizácii sa rozlišuje kontrola • vnútorná – kontrolované aj kontrolujúce prvky patria k rovnakému systému, resp. podsystému; v škole kontrolu vykonáva napr. riaditeľ školy, zástupca riaditeľa školy • vonkajšia – kontrolu zabezpečujú osoby pôsobiace mimo systému; kontrolované objekty nie sú im organizačne podriadené; napr. ak v škole vykonáva kontrolu štátna školská inšpekcia b) Podľa úrovne riadenia môže byť kontrola • na vrcholovej úrovni riadenia – kontrola je zameraná na plnenie strategických cieľov • na nižších úrovniach riadenia – kontrola má charakter operatívnej kontroly, kontrolujú sa vybrané čiastkové oblasti činnosti c) Podľa šírky kontrolovaných objektov sa kontrola člení na • všeobecnú – kontrola sa týka všetkých stránok činnosti kontrolovaného objektu • špecifickú – kontrola sa týka niektorej stránky činnosti kontrolovaného objektu (napr. finančná, OZBP, dodržiavanie hygienických noriem, výchova a vzdelávanie,...) d) Podľa štádia činnosti kontrolovaného objektu • predbežná (vstupná) kontrola – uskutočňuje sa predtým, než sa prijme konečné rozhodnutie, resp. než začne prebiehať vlastná činnosť (v škole robia žiaci tzv. vstupné testy na začiatku školského roka) • priebežná kontrola – poslaním je včas odhaliť nedostatky a odchýlky • konečná (výstupná) kontrola – realizuje sa po ukončení procesu, napr. na konci školského roka; zisťuje sa, či sa a ako sa zámery, ciele splnili; na základe výsledkov kontroly sa prijímajú nové rozhodnutia (pri tvorbe plánov) e) Podľa pravidelnosti sú kontroly • pravidelné (periodické) • nepravidelné 7.2 Kontrolný systém v školstve Kontrolný systém v školstve má rozmanité obsahové zameranie. Kontrolovať sa môže • hospodárske zameranie škôl • bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci • hygienické podmienky 45
• •
investičná výstavba škôl úroveň výchovno-vzdelávacej práce škôl a dosahované výsledky škôl vo výchove a vzdelávaní Na kontrolu úrovne výchovno-vzdelávacích výsledkov školy sa využívajú dostupné formy a prostriedky kontroly. Formou kontroly výchovno-vzdelávacieho procesu je hospitácia. Na kontrolu dosiahnutých výsledkov sa používajú didaktické testy. Vnútornú kontrolu môže vykonávať riaditeľ školy, zástupca riaditeľa školy, ním poverený zamestnanec, metodické orgány (predmetové komisie a metodické združenia). Vonkajšiu kontrolu v školách vykonávajú orgány štátnej školskej inšpekcie, orgány štátnej správy a orgány samosprávy. Verejnú kontrolu práce školy vykonáva rady školy, resp. školského zariadenia. Štátna školská inšpekcia, ako orgán štátnej správy v školstve, plní funkciu kontroly štátu nad úrovňou pedagogického riadenia, nad úrovňou výchovy a vzdelávania a materiálno-technických podmienok vrátane praktického vyučovania v školách a školských zariadeniach, v strediskách praktického vyučovania a vo vzdelávacích ustanovizniach. Školská inšpekcia sa vykonáva ako:8 informatívna tematická komplexná následná V rámci komplexnej inšpekcie sa posudzuje celková úroveň školy. Inšpekcia sleduje úroveň riadenia školy, úroveň organizácie výchovno-vzdelávacieho procesu, sleduje realizáciu vytýčených cieľov školy, dodržiavanie učebných plánov a učebných osnov, hodnotí prácu metodických orgánov školy. Hodnotí tiež úroveň vnútroškolskej kontroly a úroveň vedomostí a zručností žiakov. Sleduje záujem pedagogických zamestnancov o ďalšie vzdelávanie, zavádzanie nových technológií vzdelávania, stav materiálneho a priestorového vybavenia školy. Vedenie školy (riaditeľ a jeho zástupcovia) sa v rámci vnútroškolskej kontroly zameriavajú skôr na činnosť učiteľa pri vyučovaní formou hospitácií. Sledujú, či učiteľ plní učebné osnovy, či učitelia chodia presne na vyučovacie hodiny, ako riadia vyučovací proces na vyučovacích hodinách a ďalšie. Riaditeľ školy kontroluje a hodnotí prácu svojich podriadených hlavne preto, lebo najlepšie pozná svojich zamestnancov a okrem toho výsledky kontroly slúžia predovšetkým jemu. Pri kontrole a následnom hodnotení nie je prípustné hodnotiť zamestnanca len podľa toho, či splnil úlohu, ale všímať si najmä to, koľko iniciatívy pritom prejavil. Hodnotiace schopnosti sú pre riaditeľa nevyhnutné. Aby kontrola a hodnotenie boli efektívne, vyžaduje to od riadiaceho zamestnanca tvorivý prístup. Hodnotenie výsledkov práce, najmä efektívne kontrolné mechanizmy, kladná motivácia, pochvala, odmena, sankcia, opatrenie, záznam, sú efektívne len vtedy, ak sú vopred určené pravidlá a kritériá na hodnotenie výsledkov práce. Pri hodnotení výsledkov práce sa treba vyvarovať najmä chýb miernosti, centrálnej tendencie, kontrastu, projekcie, favoritizmu, submisivity (submisivita = tendencia jedinca nechať sa viesť), tzv. haló efektu a pod.
8
ustanovenie § 4 vyhlášky MŠ SR č. 137/2005 Z. z. o školskej inšpekcii
46
Kontrolu v školách v rozsahu stanovenom všeobecne záväznými predpismi môžu vykonávať aj zriaďovatelia škôl a školská samospráva (rady školy).
8 ORGANIZOVANIE A ORGANIZAČNÁ ŠTRUKTÚRA Organizovanie ako funkcia manažmentu plní svoju úlohu v integrácii s ostatnými manažérskymi funkciami. Keď sú ciele a cesty na ich dosiahnutie vypracované, úlohou manažmentu je organizovať ľudí a iné zdroje, aby sa ciele splnili. Organizovanie má zabezpečiť premenu plánov na činnosť. Je potrebné rozhodnúť, kto prácu vykoná. Je potrebné zabezpečiť koordináciu a preto je potrebné navrhnúť štruktúru vzťahov úloh a právomoci. Ide vlastne o vytvorenie organizačnej štruktúry organizácie. Poslaním organizovania je určiť úlohy ľudí (jednotlivcov, skupín), ktorí vo vymedzenej oblasti práce a v čase zabezpečujú plánované činnosti v záujme plnenia cieľov organizácie. Ide tu o deľbu práce a koordináciu činnosti. S deľbou práce je spojená voľba vhodných foriem združovania činností, ľudí, pracovísk do tímov, resp. jednotlivých organizačných celkov (jednotiek, útvarov, odborov, dielní). Organizovanie tvorí viacero na seba nadväzujúcich čiastkových procesov: • určenie sústavy činností, ktoré sú potrebné na zabezpečenie fungovania riadeného celku za účelom splnenia cieľov • priradenie príslušných činností jednotlivým vykonávateľom pri zabezpečení racionálnej deľby práce • zoskupenie vymedzených činností, pracovísk do organizovaných celkov (útvarov) a podriadenie určeným manažérom (vedúcim, majstrom) • zabezpečenie horizontálnej a vertikálnej koordinácie činností, ľudí a útvarov smerujúcej k realizácii plánovaných cieľov v organizačnej štruktúre 8.1 Podstata a účel organizačnej štruktúry Organizačná štruktúra je množina prvkov a vzťahov medzi nimi. Prvkom je určitá ucelená časť organizácie, a to útvar a pracovisko. Útvar má vymedzenú funkciu, právomoci a zodpovednosť a je prepojený vertikálnymi a horizontálnymi väzbami s inými štruktúrnymi jednotkami. Vzťahy medzi nimi sú informačné väzby, ktoré pomáhajú realizovať nevyhnutné informačné prepojenie na zladené plnenie vykonávaných procesov. Organizačná štruktúra predstavuje kostru organizácie, v ktorej sa uskutočňujú rôzne činnosti – riadiace, alebo riadené. Konfigurácia (tvar) organizačnej štruktúry je výslednicou vertikálneho a horizontálneho členenia organizácie. Určuje ju ich vzájomná kombinácia. Organizačné štruktúry organizácií sú hierarchickým usporiadaním sústavy pracovísk a útvarov. Podobajú sa pyramídam, preto sa im hovorí, že sú pyramídovými organizačnými štruktúrami (pozri obr.)
47
Organizačné štruktúry zvyčajne nemajú tvar pravidelnej pyramídy, ale často sa smerom nadol rozširujú nerovnomerne, prípadne sa môžu striedavo rozširovať a zužovať. Organizačné štruktúry sa odlišujú aj počtom stupňov riadenia a počtom útvarov, pracovísk, tiež ež počtom pracovníkov na jednotlivých stupňoch podriadených jednému vedúcemu. Podľa počtu a druhov základných stupňov riadenia v organizáciách sa vyskytujú najmä tieto varianty vertikálnej členitosti ich organizačnej štruktúry: • jednostupňová – vedúcemu podliehajú priamo vykonávatelia (taký prípad je napr. v malých školách) • dvojstupňová – môže mať dve varianty: organizácia (podnik) sa člení na dielne, alebo sa organizácia (podnik) člení na prevádzky, ktoré sa skladajú z výrobných pracovísk • trojstupňová – možná situácia: podnik sa člení na prevádzky, ktoré sa skladajú z dielní • štvorstupňová – podnik pozostáva zo závodov, závody sa členia na prevádzky a prevádzky na dielne • viac ako štvorstupňová Počet pracovníkov podriadených jednému jed vedúcemu sa pomenúva rozlične, najčastejšie ako rozpätie riadenia, šírka riadenia, pole riadenia a pod. Človek nemôže zvládnuť riadenie ľubovoľného počtu ľudí. Ohraničenosť počtu pracovníkov podriadených jednému vedúcemu je objektívna. V praxi sa uplatňuje tňuje rôzny počet podriadených jednému vedúcemu. Medzi najčastejšie faktory, ktoré podmieňujú počet pracovníkov podriadených jednému vedúcemu, patria: • charakter práce podriadených a nadriadených pracovníkov • plánovitosť vykonávania práce, stabilita, alebo dynamika plánov • jednoznačnosť a trvácnosť rozdelenia úloh a povinností • deľba rozhodovacej právomoci medzi vyššími a nižšími vedúcimi • priestorové rozmiestnenie pracovníkov • druhy a kvalita používaných komunikačných prostriedkov • technické vybavenie práce • schopnosti a osobnostné predpoklady vedúceho • kvalifikácia a osobné predpoklady podriadených • veľkosť a rast organizácie 48
8.2 Spôsoby vnútorného členenia organizácie Pri organizačnej štruktúre je dôležitý spôsob rozčlenenia organizácie na nižšie organizačné začné celky. Je viac hľadísk, kritérií, podľa ktorých sa jednotlivé organizačné zložky vytvárajú. Medzi hlavné hľadiská vytvárania organizačných útvarov patrí: • druh činnosti • výrobok, alebo jeho časť • územie (miesto) • odberatelia V organizačnej štruktúre sa nemusí – a zväčša sa ani nepoužíva len jedno hľadisko. Podľa toho, ktoré hľadisko rozhoduje, rozoznávame tieto základné modely členenia organizácie: • funkcionálny model – je najstarší model, vychádza sa z hlavných činností organizácie, podľa ktorých sa tvoria jednotlivé útvary • výrobkový model – útvary sa vytvárajú podľa rovnorodých výrobkov alebo druhov služieb, ktoré organizácia poskytuje • územný (teritoriálny) model – primárne členenie organizácie je podľa územia, na ktorom sa uskutočňuje činnosť organizácie; územné útvary sú organizačnými jednotkami • odberateľský model – jednotlivé útvary sa formujú podľa druhov stálych odberateľov, ktorým organizácia poskytuje výrobky výrobky alebo služby Základné modely organizačného členenia organizácie sa rozdeľujú do dvoch skupín, ktoré predstavujú dve základné koncepcie organizačnej štruktúry. Sú to: 1. funkcionálna organizačná štruktúra – charakterizuje ju rozčlenenie organizácie na útvary, út v ktorých sa zoskupujú rovnaké, alebo príbuzné funkcie (činnosti). Takáto koncepcia organizačnej štruktúry sa najčastejšie využíva v malých organizáciách, teda aj v školstve. 2. objektová (divizionálna) organizačná štruktúra (ku ktorej patria výrobkový, ý, územný a odberateľský model) – organizácia sa primárne delí na útvary podľa objektov, najmä podľa výrobkov (služieb) a územia. Uplatňuje sa vo veľkých organizáciách, ktoré oddelene vyrábajú viac druhov výrobkov (poskytujú viac druhov služieb). Najstaršia šia organizačná štruktúra je líniová organizačná štruktúra. štruktúra Jej typickým príkladom je organizácia, ktorá sa skladá len z líniových útvarov a nemá špecializované odborné útvary (pozri obr.).
49
Základom líniovej organizačnej štruktúry je podriadenosť nižších líniových vedúcich útvarov a pracovníkov jednému nadriadenému líniovému vedúcemu. Na objekt riadenia pôsobí jeden nadriadený, ktorý môže dávať príkazy len bezprostredným podriadeným. Podriadení dostávajú príkazy len od jedného vedúceho, vedúceho, ktoré sú povinní záväzne plniť. Každý líniový vedúci rozhoduje o všetkých otázkach, ktoré sa týkajú ním riadeného objektu a súčasne zaň zodpovedá svojmu bezprostrednému líniovému nadriadenému. Tento typ organizačnej štruktúry je efektívny v malých organizáciách or (podnikoch) a pri uskutočňovaní jednoduchej činnosti. Využívané sú preto v školách. Alternatívou k líniovej organizačnej štruktúre je funkčná organizačná štruktúra. štruktúra Jej podstatu možno charakterizovať takto: • zakladá sa na diferenciácii odborných odbor funkcií riadenia – zabezpečujú ju špecializované odborné útvary • útvary vytvorené podľa funkcií riadenia majú právomoc, preto v danej oblasti riadenia rozhodujú o riadenom objekte • riadiace pôsobenie na objekt prichádza od niekoľkých pracovníkov, každý každ ho usmerňuje v rámci svojej špecializácie Princíp funkcionálnej organizačnej štruktúry je na nasledujúcom obrázku:
Výhodou funkčnej organizačnej štruktúry je, že sa pri nej uplatňuje deľba a špecializácia práce v riadení. Priame vzťahy medzi špecializovanými útvarmi a objektom riadenia odstraňujú komplikovaný postup riadenia prostredníctvom líniových vedúcich. S cieľom ľom zjednotiť úsilia rozličných odborníkov na riešenie určitej úlohy (projektu), a to ich sústredením do tímov ako dočasnej a pružnej organizačnej formy sa v praxi uplatňuje maticová organizačná štruktúra. štruktúra. Pracovníci zaradený v skupine (tíme na riešenie projektu) ojektu) majú dvojakú podriadenosť. Sú podriadení vedúcim svojich materských štábnych útvarov, pri riešení projektu sú však podriadení aj vedúcemu projektu. Maticová organizačná štruktúra sa skladá z líniových, štábnych a projektových útvarov. Model takejto organizačnej štruktúry je na nasledujúcom obrázku: obrázku
50
8.3 Organizačné normy Každá organizácia musí konkretizovať svoje práva a povinnosti vyplývajúce zo všeobecne záväzných platných právnych noriem, upraviť svoje vnútorné vzťahy, aby vyhovovali požiadavkám vnútornej deľby práce a kooperácie. Na to sa používajú vnútorné riadiace akty (vnútorné pravidlá riadenia) organizácie.. Dôležitým druhom vnútorných pravidiel riadenia sú organizačné normy. Predmetom týchto noriem je najmä úprava: • poslania organizácie a s tým súvisiace jej vzťahy k okoliu • organizačnej štruktúry organizácie • procesov, ktoré v organizácii prebiehajú pri plnení úloh • činností a vzťahov jednotlivých organizačných prvkov • začlenenie jednotlivých noriem do systému riadenia organizácie Organizačné normy plnia tieto funkcie: • konštitutívnu funkciu – organizačné normy sú prostriedkom na vytváranie systému riadenia • racionalizačnú funkciu – organizačné normy pomáhajú racionalizovať riadenie • arbitrážnu funkciu – organizačná norma slúži pri riešení konfliktov, nejasností, je kritériom pre kontrolu • modelu systému riadenia – organizačná norma zobrazuje systém riadenia organizácie Sústavu organizačných noriem tvoria zvyčajne tieto druhy noriem: • štatút, stanovy, zriaďovacia listina – vymedzujú postavenie organizácie, činnosť, názov, sídlo, predmet činnosti, základný majetok, zakladateľa a pod. • organizačný poriadok, pracovný poriadok, platový poriadok, registratúrny poriadok,... • smernice – sú dynamickým druhom organizačnej normy, určujú spôsob vykonávania jednotlivých funkcií organizácie • pokyny – sú organizačné normy vydávané zmocnenými vedúcimi na úpravu jednotlivých činností • postupy – sú organizačné normy, ktoré podrobne popisujú spôsob a techniku vykonávania niektorých čiastkových činností
51
9 VEDENIE ĽUDÍ Vedenie ľudí je jednou z manažérskych funkcií. Manažéri musia viesť ľudí, aby dosiahli stanovené ciele. Schopnosť viesť ľudí je jednou z kľúčových vlastností manažéra. Manažér má využiť svoju moc a viesť ľudí tak, aby pracovali s nadšením v záujme celku (organizácie). Vzhľadom k tomu, že vedenie ľudí má veľký význam, je to najviac študovaná oblasť manažmentu. Zo zložitosti tejto činnosti, ktorá súvisí s determinovanosťou ľudského správania, nemožno jednoznačne určiť najlepší spôsob vedenia ľudí. Pod vedením môžeme rozumieť ovplyvňovanie, pôsobenie manažéra na ľudí – pracovníkov. Sú nimi jednotlivci, alebo skupiny. Vedenie možno definovať ako schopnosť alebo proces ovplyvňovania ľudí, v ktorom sa vedúci s využitím svojej moci usiluje o dobrovoľnú a ochotnú účasť podriadených na dosahovaní skupinových cieľov, a tým o uspokojovanie vlastných potrieb. Nevyhnutným predpokladom vedenia je moc, resp. právomoc. Moc sa niekedy pokladá za širší pojem, ako právomoc. Je to schopnosť jednotlivcov alebo skupín meniť alebo ovplyvňovať názory či správanie ostatných členov alebo skupín. Existujú rôzne základy moci. Môžu mať pôvod v legitímnej moci, odbornosti, dôvere, možnosti odmeňovania a pod. Právomoc je jedným z typov moci. Právomoc predstavuje právo vyplývajúce z funkčného miesta v organizačnej štruktúre, teda právo osoby, ktorá ho zastáva, robiť rozhodnutia a na základe toho ovplyvňovať podriadených. Je to legitímna moc. Je to právo usmerňovať činnosť iných. Je to oficiálne potvrdené privilégium. V rámci vedenia sú dôležité predovšetkým tieto okruhy otázok, ktorými sa funkcia napĺňa: • prístupy k vymedzeniu efektívneho vedenia a vedúceho • komunikácia • motivácia ľudí 9.1 Štýly ich vedenia Z hľadiska využívania právomoci sa najčastejšie uvádzajú tri základné štýly vedenia ľudí: •
•
•
autokratický štýl – charakterizuje ho uplatňovanie vôle vedúceho bez ohľadu na názory podriadených, na čo vedúci používa príslušné mocenské prostriedky; vedúci sám rozhoduje, dáva príkazy podriadeným a očakáva ich plnenie; v podstate ide o jednostrannú komunikáciu zhora nadol, na motiváciu využíva vedúci svoje postavenie, diferencované odmeňovanie a postih spolupracovníkov. demokratický, resp. participatívny štýl – charakterizuje ho obojstranná komunikácia medzi vedúcim a podriadenými; vedúci je osoba s ústretovým prístupom k podriadeným; radí sa s podriadenými, zvažuje ich názory, koordinuje priebeh plnenia prác, pomáha pri plnení povinností a dosiahnuté výsledky, prípadne potrebné korekcie prerokúva s podriadenými; účasť podriadených využíva aj pri ich hodnotení a odmenách. Extrémnym prípadom je vedúci, ktorí nič neurobí a o ničom nerozhodne bez účasti podriadených. liberálny, voľný štýl – vedúci zriedka kedy využíva svoju moc, spolupracovníkom ponecháva veľkú voľnosť v konaní, takže sú značne nezávislí. Spolieha sa na podriadených, že si sami stanovia ciele svojej činnosti 52
a prostriedky na ich dosiahnutie. Vedúci vystupuje ako reprezentant podriadeného kolektívu. Uvedené štýly vedenia predstavujú zjednodušenú formu ich klasifikácie. V praxi sa zvyčajne nevyskytuje vedúci, ktorý by úplne používal len niektorý zo štýlov. Skôr inklinuje k k určitému štýlu, čo znamená, že v jeho činnosti prevažujú charakteristiky niektorého z nich. Populárna je aj klasifikácia štýlov vedenia ľudí, ktorú vypracoval R. RIKERT. Sú to: • Systém 1: exploatačno-autoritatívny štýl vedenia – vedúci sú vysoko autoritatívni, málo dôverujú podriadeným; komunikácia sa uskutočňuje formou; vyžaduje sa tvrdá disciplína pri plnení príkazov; nie je záujem o názory a iniciatívu podriadených. Motivácia sa podnecuje pomocou stresov a strachu, len výnimočne pomocou odmien. • Systém 2: benevolentne-autoritatívny štýl vedenia – prevahu má autoritatívna zložka, ale niektoré právomoci rozhodovania sa už delegujú. Umožňuje sa určitá miera komunikácie zdola nahor. Vedúci má záujem o nápady a názory podriadených. Pri delegovaní právomoci je silná kontrola. Motivuje sa pomocou odmien, ale aj pomocou strachu a trestu. • Systém 3: konzultatívny štýl vedenia – vedúci dôveruje podriadeným do značnej miery, no nie celkom; zvyčajne sa snaží nápady podriadených využívať; uplatňuje sa obojstranná komunikácia; na motivovanie sa používajú odmeny, ale aj tresty. • Systém 4: participatívno-skupinový štýl vedenia – vedúci plne, alebo vo veľkej miere dôveruje podriadeným; podporuje sa obojstranná komunikácia, ktorá sa často využíva pri dôležitých rozhodnutiach. Manažéri, ktorí využívajú systém 4, dosahujú najväčšie úspechy. Známy je model možného správania sa vedúceho, ktorý vypracovali R. BLAKE a J. MOUTONOVÁ. Tento model predstavuje päť štýlov manažmentu podľa dvoch dimenzií: sleduje, či manažér venuje pozornosť úlohám, výrobe, alebo sa zaujíma o ľudí. Teória sa označuje ako „teória manažérskej mriežky“. Mriežka (matica) je zobrazená na obrázku. a) Štýl 1.1 – manažéri venujú malú pozornosť ľuďom a výrobe, majú minimálny záujem o svoju prácu; v skutočnosti to vôbec vedenie nie je, v tejto situácii vzniká v organizácii (dielni, úseku) bezvládie. b) Štýl 1.9 – manažéri sa primárne a vo veľkej miere venujú ľuďom, len náhodne, málo alebo vôbec sa nevenujú výrobe (procesom). V takom prostredí sú dobré medziľudské vzťahy, ale nikto nemá záujem o koordináciu úsilia na dosiahnutie cieľov. Taký vedúci si myslí, že jeho úlohou je vytvárať dobré vzťahy, zabezpečiť dobrú a príjemnú atmosféru na pracovisku. c) Štýl 9.1 – manažéri sa takmer výlučne sústreďujú na výrobu, len malú, alebo žiadnu pozornosť nevenujú ľuďom. Ide o racionalistický prístup k manažmentu. Vedúci je presvedčený, že jeho hlavnou zodpovednosťou je zamerať sa na prácu. d) Štýl 9.9 – manažéri venujú maximálnu pozornosť výrobe i ľuďom; je to najefektívnejší spôsob vedenia ľudí.
53
e) Štýl 5.5 – predstavuje strednú pozíciu; vyznačuje sa hľadaním kompromisu medzi vysokou okou produkciou a uspokojením potrieb zamestnancov. Ide o umiernený štýl vedenia.
veľký
Manažérska mriežka:
9 8 7
záujem o ľudí
6 5 4
malý
3 2 1 1
2
3
4
5
malý
6
7
8
9
veľký záujem o výrobu
9.2 Komunikácia Komunikácia je veľmi dôležitá časť manažérskej funkcie vedenia ľudí. Je prostriedok, pomocou ktorého sa ľudia v organizácii spájajú na dosiahnutie spoločného cieľa. Bez nej by skupina ľudí nemohla fungovať. Komunikáciu možno definovať ako proces prenášania informácie od jednej osoby (skupiny) k druhej osobe (skupine). (skupine) Na to, aby sa v organizácii uskutočnila komunikácia – formálna i neformálna – sú potrebné tri podmienky: • do jej procesu sa musia zapojiť najmenej dvaja ľudia: odosielateľ a prijímateľ • musí existovať informácia, ktorá je predmetom komunikácie • musí sa uskutočniť prenos informácie Je dôležité si predstaviť, že komunikácia predstavujúca výmenu informácie medzi vysielajúcim a prijímajúcim znamená prenos jej významu prostredníctvom používaných symbolov. Komunikácia v organizácii môže mať niekoľko účelov (funkcií). Sú to tieto funkcie: • informačná – poskytuje informácie jednotlivcom, alebo skupinám • motivačná – motivuje ľudí k plneniu cieľov • kontrolná – kontroluje sa činnosť jednotlivcov a skupín • emotívna – umožňuje vyjadriť cítenie a uspokojenie z plnenia potrieb
54
9.2.1 Model komunikačného procesu Proces komunikovania možno rozdeliť na niekoľko hlavných prvkov, ktoré spolu tvoria model komunikačného procesu. Sú to tieto hlavné prvky: • komunikátor (odosielateľ) má myšlienku (správu, informáciu), ktorú chce preniesť k príjemcovi • zakodóvanie – myšlienka, ktorú treba preniesť sa vyjadrí pomocou prijateľnej formy, v podobe slov, symbolov, giest a pod.) • médium – je to akýsi kanál, ktorý spája odosielateľa a príjemcu; oznámenie môže byť písomné, alebo ústne • príjemca alebo dekodér – správu prijme a preloží do formy prijateľnej pre neho • šum – v komunikácii sa niekedy prejavuje určitý zásah do prenášanej správy • spätná väzba – obsah prijatej správy často podnecuje odpoveď príjemcu, preto proces komunikácie pokračuje
V každom podniku existuje určitý komunikačný systém - oficiálny a neoficiálny. Oficiálny formálny, určuje vedenie podniku, neformálny využívajú zamestnanci v rámci svojich sociálnych kontaktov. Komunikačným kanálom - médiom pre prenos správy, môžu byť napr. zamestnanci osobne, telefonické spojenie, SMS správy, počítačová sieť, e-mail, internet, intranet, obežníky, smernice, schémy postupov, apod. Komunikácia môže prebiehať v zásade v štyroch smeroch: zostupne (od vedenia k zamestnancom), vzostupne (od zamestnancov k vedeniu), horizontálne (medzi zamestnancami na rovnakej úrovni), diagonálne (medzi zamestnancami na dvoch rôznych úrovniach). Komunikácia sa rozdeľuje na verbálnu a neverbálnu. Verbálna komunikácia môže byť sprostredkovaná (písomne, e-mailom, sms správou), alebo priama (bezprostredne, ústne). Neverbálna komunikácia dopĺňa verbálny prejav. Tvoria ju tieto neverbálne prejavy: •
haptika - oznamovanie informácie bezprostredným kontaktom, napr. pri podaní rúk...
•
paralinglistika - akustické prejavy pri reči (hlasitosť, farba hlasu, intonácia, rýchlosť reči...
•
mimika - oznamovanie informácie výrazom tváre
•
gestika - pohyby ustanovené kultúrou v danej oblasti (napr. snímanie pokrývky hlavy, rozhadzovanie rukami,...)
55
•
proxemika - oznamovanie informácie vzdialenosťou od inej osoby (priblíženie, vzdialenie, postavenie sa pri rozhovore, pohyby tela pri rozhovore a pod.)
•
pohľady - tzv. reč očí (uhýbanie pohľadu, žmurkanie,...)
•
posturika - oznamovanie informácií fyzickým postojom (zhrbený postoj, vypuklá hruď, sebaisté držanie tela a pod.)
•
kinezika - mimovoľné pohyby rúk a nôh, prípadne celého tela (napr. poklepkávanie prstami po stole a pod.)
Napriek tomu, že komunikácia je jedna z najprirodzenejších vecí a mohlo by sa zdať, že sa nemá čo pokaziť. V praxi však dochádza k vzájomnému neporozumeniu, k inému výkladu rovnakej informácie a pod. Príčinou môžu byť •
filtrovanie informácií
•
nesprávne vyjadrenie správy
•
neosobnosť komunikácie
•
prebytok informácií, nedostatok informácií a pod.
56
