PDF hosted at the Radboud Repository of the Radboud University Nijmegen

PDF hosted at the Radboud Repository of the Radboud University Nijmegen

The following full text is a publisher's version.

For additional information about this publication click this link. http://hdl.handle.net/2066/45627

Please be advised that this information was generated on 2015-10-22 and may be subject to change.

4

De rol van P&O in organisaties

Michiel Schoemaker

4.1

Inleiding

De afgelopen vijftien jaar is strategisch personeelsmanagement in veel organisaties hoog op de agenda komen te staan. Organisaties zijn talentintensiever geworden en personeel wordt in toenemende mate gezien als een concurrentievoordeel. Daar komt bij dat in veranderingsprocessen de factor ‘mens’ vaak de meest complexe factor is. De aandacht voor zaken als cultuur, managementstijl en leiderschap in organisatieveranderingsprocessen, is sterk toegenomen. Door deze ontwikkelingen zijn ook veel P&O-afdelingen de laatste vijftien jaar veranderd. Personeelsmanagement in de lijn, professionalisering van P&O-medewerkers en de opkomst van nieuwe technologiee«n, zoals e-HRM, hebben de P&O-afdelingen van vorm en medewerkerbestand doen veranderen. De P&O-functie is zich in veel organisaties aan het herpositioneren. Eind jaren negentig was er nog sprake van lichte verwarring over de plaats van de afdeling P&O in de organisatie. Het management stelde soms zelfs de vraag of de afdeling P&O niet maar beter kon worden opgeheven. Maar momenteel zien veel managers in dat ze deze afdeling toch niet kunnen missen. Het management worstelt met vraagstukken rond kwaliteit, mobiliteit en motivatie van medewerkers en verwacht daarin deskundige ondersteuning. De moderne P&O-functie zal er echter anders uitzien dan die van de jaren negentig van de vorige eeuw. Genereren van (strategische) personeelsinformatie, uitvoeren van (beleids)projecten met betrekking tot kwaliteit, mobiliteit en motivatie van medewerkers, werken aan nieuwe personeelsinstrumenten en begeleiden van ingrijpende veranderingen in organisaties. Dat zijn de taakvelden voor de moderne P&Oafdeling. De medewerkers van de P&O-afdeling hebben daarin vooral de rol van adviseur en uitvoerder, want de moderne P&O-afdeling zal moeten gaan werken als een intern adviesen servicebureau. Dit wenkend perspectief wordt al langere tijd door onderzoekers en adviseurs van P&O geschetst. Toch is de werkelijkheid in veel organisaties anders. De genoemde organisatieveranderingen in de structuur van de P&O-afdelingen, 77

HO O F D ST U K 4

zijn al wel gaande, maar de nieuwe rollen zijn nog lang niet overal ingevuld. Veel managers zijn soms nog wat onwennig in hun nieuwe rol van ‘people’manager, terwijl P&O-afdelingen nog lang niet altijd kunnen leveren wat de interne klanten vragen. De genoemde professionalisering heeft in de jaren negentig vooral plaatsgevonden op het terrein van adviesvaardigheden van P&O-professionals, maar het resultaatgericht werken laat in de ogen van de interne klanten vaak nog te wensen over. Zeker nu veel organisaties in ‘zwaar weer’ zijn terechtgekomen, is de roep om een effectievere en ef¢cie«ntere ondersteuning vanuit P&O toegenomen. Die roep is niet nieuw, want begin jaren tachtig hebben veel P&O-afdelingen dit ook meegemaakt. Toen ging het vooral om een andere verhouding tussen lijn en staf, om structuurvraagstukken binnen P&O. Anno 2006 is er een roep om verzakelijking gericht op werkprocessen en het leveren van resultaat. ‘Leveren van toegevoegde waarde’, ‘bijdragen aan de organisatiedoelstellingen’ en ‘gaan praten in de taal van de business’ zijn veel gehoorde opmerkingen van klanten van P&O. Met instrumenten als de HR-score-card of aanpakken als de HR-prestatie, is deze verzakelijking ingezet. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de veranderingen in de P&O-functie. Allereerst worden de veranderingen in de P&O-functie van de laatste decennia in grote lijnen geschetst (par. 4.2). Er wordt aangegeven hoe de moderne P&Ofunctie er in veel organisaties op dit moment uit ziet. Niet alleen wordt ingegaan op de structuur van P&O, maar ook op de visie die P&O’ers zelf op hun vakgebied hebben. Daarbij wordt met name ingegaan op de recente trend van verzakelijking binnen de P&O-functie. Paragraaf 4.2 wordt afgesloten met een overzicht van het werkveld van P&O op dit moment. Vervolgens wordt in paragraaf 4.3 ingegaan op de rol van de P&O-professional. Hierbij wordt vooral gedoeld op de eerstelijns werkende P&O-adviseur die lijnmanagers ondersteunt in hun taken op het terrein van (strategisch) personeelsmanagement. De rol van uitvoerende P&O-medewerkers in administraties, ‘shared servicecentra’ en/of bedrijfsbureaus blijft daarmee (grotendeels) buiten beschouwing. Hiervoor is gekozen omdat dit handboek vooral ingaat op de rol van P&O in con£icten en mediation. Deze rol is vooral gelegd bij de P&Oprofessional en niet zo zeer bij de P&O-administratie. Paragraaf 4.3 zal verder ingaan op de algemene ontwikkelingen rond P&O-professionals (onder meer de ontwikkeling van competentie- en resultaatgericht handelen) en dient als opmaat voor paragraaf 4.4: de opgave van P&O in con£icten en mediation. In deze slotparagraaf wordt stilgestaan bij de vraag: welke rol en bijdrage heeft P&O in con£icten en mediation?

78

D E R O L V A N P & O I N OR G A N I SA TI E S

4.2 Ontwikkelingen 4.2.1 VERANDERINGEN IN DE P&O-FUNCTIE

In de golf van reorganisaties waar bijna alle grotere organisaties in Nederland de afgelopen jaren in beland zijn, is ook de afdeling (of dienst) P&O niet buiten schot gebleven. Deze afdelingen hebben vaak het etiket van ‘staf’ opgeplakt en wanneer er dan sprake is van reorganiseren of bezuinigen, dan is de staf al gauw in beeld. Bovendien werd nota bene vanuit de P&O-discipline zelf ook nog aangegeven dat ‘het personeelsmanagement naar de lijn moet’ of ‘dat human resource management een zaak van managers is’. Dus werd aan de tafel van veel managementteams besloten dat P&O £ink moest inkrimpen. En zo is dat in veel organisaties ook gebeurd. De afgelopen jaren is de dominante beweging rond diensten of afdelingen P&O er een van inkrimpen en centraliseren in ‘shared servicecentra’ geweest, zij het dat de eerste beweging uiteindelijk wat vager is geweest dan de tweede. Het inkrimpen van de afdeling P&O heeft op veel plaatsen geleid tot een vermindering van het aantal professionals in dit vakgebied, vooral in organisaties van meer dan 2000 medewerkers (en daarmee grote P&O-afdelingen). In andere organisaties is het gebleven bij ‘voornemens tot inkrimpen’ en heeft de inkrimping met name door de decentralisatie van de afdeling P&O vaak per saldo niet veel opgeleverd. De centralisatie van administraties en het optuigen van ‘shared servicecentra’ is volop gaande. Naast het fysiek verplaatsen van medewerkers die uitvoerend werk doen in personeelsadministraties, is een ontwikkeling naar ‘electronic human resource management’ (e-HRM) gaande, waarin steeds meer uitvoerende taken worden geautomatiseerd. Sommige organisaties zijn hierin doorgeschoten en hebben managers voor bijna het gehele personeelswerk verantwoordelijk gemaakt. Daarmee is op veel plaatsen het ‘kind met het badwater weggegooid’. Want die managers hebben meestal nog niet de juiste kennis, ervaring en vaardigheden voor al dat personeelswerk in huis. Bovendien hebben ze ook de tijd er niet voor omdat personeelswerk laag op de agenda staat. Toch is de P&O-functie, ondanks al deze ontwikkelingen, niet aan het verdwijnen. Zeker voor de grotere organisaties blijven professionals die een aantal zaken uitvoeren en het management adviseren over complexe personele vraagstukken noodzakelijk. Er is sprake van een herpositionering. Een herpositionering naar wat een ‘intern opererend adviesen servicebureau’ zou kunnen worden genoemd. Alvorens op dit laatste in te gaan, worden eerst de oorzaken van deze herpositionering belicht.

79

HO O F D ST U K 4

Organisatieverandering met ingrijpende personele gevolgen De herwaardering voor personele vraagstukken heeft zijn basis in de dramatische veranderingen waar veel managers zich mee geconfronteerd zien. Deze veranderingen worden de laatste tijd in talloze artikelen belicht en zullen hier niet in extenso herhaald worden. Leitmotiv in al deze artikelen is de reeks externe en interne factoren die het noodzakelijk maken om grote veranderingen aan te brengen in structuren en de personeelsbezetting van de organisatie. Als externe factoren worden vaak genoemd: toenemende concurrentie onder meer door branchevervaging, schaalvergroting in markten, een terugtredende overheid, fusies en overnames. Interne factoren zijn bijvoorbeeld innovaties in productietechnologie en sterk voortschrijdende informatietechnologie, maar ook mondiger en beter opgeleide medewerkers en behoefte aan meer verantwoordelijk werk voor medewerkers. Al deze factoren samen vormen een complex dat organisatieverandering aanjaagt. Organisatieverandering in de richting van nieuwe organisaties waar met (vaak minder) medewerkers andere producten of diensten worden geproduceerd. Waar oude structuren, meestal functioneel ingericht en met een hie«rarchische opbouw, worden ingewisseld voor ‘structuren’ waar teamwork, benutten van talenten van medewerkers, informatietechnologie en netwerken centraal staan. Het veranderen naar die nieuwe organisatie is voor veel managers een belangrijk doel. Managers besteden dan ook een groot deel van hun tijd aan het vormgeven van deze organisatieverandering. De veel gehoorde vraag van managers ‘kunnen we dan nooit meer gewoon aan het werk?’, wordt steeds vaker ontkennend beantwoord. Managers moeten een groot deel van hun tijd blijven wijden aan veranderen van de eigen organisatie. En wat blijkt in de praktijk van organisatieverandering? Dat het personeel de meest weerbarstige factor is. Dat er snel nieuwe structuren en systemen zijn bedacht, maar dat de implementatie stuit op grote discrepanties in de personeelsbezetting. Organisaties worden veel geconfronteerd met situaties waarin er enerzijds kwantitatief gekrompen moet worden en anderzijds kwalitatief gegroeid moet worden. De personeelsbezetting moet als het ware krimpen en groeien tegelijk. En op dat moment zitten veel managers met de handen in het haar en kijken zij naar de afdeling personeelszaken. Want die moet toch over instrumenten of aanpakken voor dit soort problemen beschikken? Maar de afdeling personeelszaken is nooit benaderd met dit soort, meer P&Oachtige vragen. De afdeling is van oudsher belast met het opstellen en bijhouden van regelingen rond arbeidsvoorwaarden, met het oplossen van problemen van individuele medewerkers, met het bijhouden van personeelsadministratie en misschien zelfs met het voeren van de salarisadministratie wanneer die nog 80


niet is uitbesteed. En de afdeling personeelszaken is belast met het opstellen van personeelsbeleid. Verwoord in nota’s, waar veel doelstellingen van sociaal beleid zijn neergelegd, zoals doelgroepenbeleid of deeltijdarbeid. Er wordt hier met opzet het woord ‘belast’ gebruikt, omdat het management de afdeling personeelszaken deze taken in de loop der jaren vaak heeft opgedragen. Natuurlijk heeft de afdeling daar haar eigen professionele invulling aan gegeven, maar de opdrachtgever hiertoe was het management. En datzelfde management komt de laatste jaren ineens met hele andere vragen. Vragen zoals: ^ Welke kwantitatieve en kwalitatieve discrepanties doen zich voor in de personeelsbezetting als deze reorganisatie wordt doorgevoerd? ^ Welk opleidingsinstrumentarium is ter beschikking als deze 100 medewerkers herplaatst moeten worden? ^ Welk beoordelingsinstrumentarium is er om de output van die afdeling meetbaar te maken? ^ Hoe ontwikkelt de loonsom zich als wij dat onderdeel uitbesteden? ^ Welke mogelijkheden voor doorstroom of uitstroom zijn er van medewerkers in de functiecategoriee«n die gaan verdwijnen? ^ Hoe behouden wij onze goede medewerkers? Is er ook sociaal beleid voor de achterblijvers of alleen maar voor de vertrekkers? Voor het beantwoorden van dit soort vragen, is de afdeling P&O van oudsher vaak niet goed gee«quipeerd. Als de afdeling P&O niet laat zien dat ze dit wel kan, of er aan werkt om dat op korte termijn te kunnen, dreigt het gevaar dat ze zich buiten spel plaatst in de genoemde veranderingsprocessen. Immers, de managers van (vaak zelfstandige) businessunits, die intern bij hun afdeling P&O niet terechtkunnen voor antwoorden op al die vragen, weten snel de weg naar de externe adviseur te vinden. Al met al moet de afdeling P&O zich in veel organisaties herpositioneren om haar eigen bestaansrecht in de organisatie te bewijzen. Kwaliteit, mobiliteit en motivatie van medewerkers In veel organisaties staan drie zaken centraal in het managen van mensen. Dat zijn kwaliteit (competenties), mobiliteit en motivatie (commitment) van medewerkers. Het succesvol inzetten en ontwikkelen van talenten van alle medewerkers is daarmee een belangrijke opgave voor het management. Kwaliteit van medewerkers (competenties) bepaalt het succes van de organisatie. Managers zien in toenemende mate in dat het hebben van goede medewerkers in het eigen organisatieonderdeel een absolute voorwaarde is voor succesvol ondernemen. Opsporen en ontwikkelen van die kwaliteit van medewerkers is daarmee een belangrijk thema voor managers. Zeker nu op een aantal plaatsen de sanerings- en inkrimpingsgolf voorbijgaat, krijgt kwaliteit meer en meer aandacht. Dat betekent dat de manager moet kunnen beschikken over instru81

HO O F D ST U K 4

menten, werkwijzen en aanpakken om kwaliteit op te sporen, om prestaties van medewerkers te kunnen meten, om medewerkers de juiste opleidingen te kunnen laten volgen. De manager zelf heeft geen tijd om deze instrumenten en aanpakken te verzinnen. Hierin moet de afdeling P&O een belangrijke taak en rol vervullen. Mobiliteit van medewerkers is noodzakelijk om de gewenste organisatieveranderingen te kunnen doorvoeren. Maar ook om medewerkers een ‘carrie'reperspectief’ te kunnen bieden in een steeds platter wordende organisatie. Als er geen mobiliteit is of een haperende mobiliteit, dan kan dit het functioneren van de organisatie belemmeren. Dat betekent niet mobiliteit zonder meer, voor iedereen en in alle richtingen. Het betekent gerichte mobiliteit, die gericht is op ofwel speci¢eke functies (die gaan veranderen of verdwijnen), ofwel op speci¢eke groepen medewerkers (die zich moeten ontwikkelen naar andere of nieuwe functies). Voor het bepalen van de gewenste mobiliteit, moet de manager op de eerste plaats beschikken over strategische personeelsinformatie met betrekking tot de ontwikkeling van de personeelsbezetting. Daarnaast moet de manager beschikken over instrumenten en aanpakken om mobiliteit te realiseren. De afdeling P&O moet over expertise beschikken om het management hierin te ondersteunen. Motivatie (commitment) van medewerkers is noodzakelijk in een tijdperk waarin medewerkers steeds kritischer worden ten aanzien van werken. Immers, in een organisatie die continu aan verandering onderhevig is, vragen veel medewerkers zich steeds vaker af ‘wat bindt mij aan deze organisatie?’ en ‘waar liggen mijn loyaliteit en commitment?’. De manager moet dan ook kunnen motiveren en coachen. Daarvoor zijn werkwijzen en aanpakken nodig en inzicht hoe motivatie werkt (en niet werkt). Hierin kan de afdeling P&O een belangrijke adviserende rol vervullen. In tabel 4.1 zijn de belangrijkste ontwikkelingen in P&O-afdelingen van de laatste decennia samengevat.

82


Tabel 4.1 Ontwikkelingen in de P&O-functie in veel organisaties Klassieke ‘PZ’-afdeling:

gegroepeerd in e¤e¤n onderdeel;

sterke arbeidsdeling;

veel beheerswerk;

inputsturing;

geen status in organisatie.

Jaren ’80-’90:

decentralisatie (zowel van front- als backof¢ce);

PZ in de lijn (ijdele hoop?);

meer richting advieswerk;

nog steeds omvangrijk in aantallen medewerkers (enige krimp);

HRM-denken komt op (meer dan basics doen);

strijd tussen zorgstroming en bedrijfsmatige stroming.

Vanaf 2000:

hoger op de managementagenda;

scheiding advies-services, recentralisatie, facilitaire bedrijven, uitbesteding;

voorzichtige netwerkvorming in organisatie P&O-functie;

meer projectmatig werken (bijv. rond mobiliteit en competentiemanagement);

eerste ‘contract’-vorming in functioneren afdelingen (van ‘oormerk’ naar output);

informatisering (van kaartenbak naar Lotus notes);

werken aan eigen professionalisering;

P&O niet helemaal ‘in de lijn’.

4.2.2 VISIE OP DE ONTWIKKELINGEN VANUIT P&O ZELF

Hoe kijken (managers van) P&O’ers zelf tegen de ontwikkelingen in het P&Oveld aan? In 2005 is door de Nijmegen School of Management en Kluwer een onderzoek gedaan naar de visie die P&O’ers hebben op de ontwikkelingen in hun vakgebied. 83

HO O F D ST U K 4

In het eerste deel van het onderzoek is gevraagd naar de mate waarin en de wijze waarop organisaties P&O vormgeven. Daarbij is vooral gekeken naar de plaats van P&O op de managementagenda, de aandacht bij management voor P&O en de werkwijze van de P&O-afdeling in termen van resultaatgerichtheid en ef¢cie«ntie. Aan de respondenten zijn 16 onderwerpen voorgelegd. De resultaten zijn in tabel 4.2 voor alle organisaties samengevat. Tabel 4.2 Verzakelijking van P&O: de situatie in organisaties; percentage van organisaties die uitspraak voor hen (zeer) van toepassing vinden43 1.

De afgelopen 10 jaar is personeelsmanagement in onze organisatie hoog op de agenda gekomen.

66%

2.

In onze organisatie vormt personeel de belangrijkste concurrentiefactor.

59%

3.

Onze organisatie heeft de afgelopen jaren forse reorganisaties meegemaakt.

58%

4.

De aandacht voor zaken als cultuur, managementstijl en leiderschap is in onze organisatie de laatste 10 jaren sterk toegenomen.

67%

5.

Ons personeelsmanagement kenmerkt zich door beheersing en control.

30%

6.

Ons personeelsmanagement kenmerkt zich door commitment van medewerkers.

53%

7.

De dienstverlening van onze P&O-afdeling is te typeren als ‘resultaatgericht’.

54%

8.

De dienstverlening van onze P&O-afdeling is te typeren als ‘ef¢cie«nt’.

42%

9.

Onze P&O-afdeling heeft de P&O-werkprocessen goed in kaart en op orde.

46%

10.

Onze P&O-professionals spreken de taal van het management.

64%

11.

Onze P&O-adviseurs zijn bekwaam in het adviseren van het management.

66%

12.

Het management in onze organisatie zijn echte ‘people managers’.

31%

13.

Het management in onze organisatie is bekwaam in het gebruik van personeelsinstrumenten.

18%

14.

Het management in onze organisatie heeft de factor personeel hoog op de agenda staan.

46%

15.

Onze organisatie werkt actief met instrumenten als de HR-scorecard en HR-prestatie.

15%

16.

Verzakelijking van P&O is in onze organisatie een actueel thema.

35%

Wanneer we naar de resultaten van dit deel van het onderzoek kijken, vallen een aantal zaken op. P&O is in het merendeel van de organisaties hoog op de agenda gekomen. P&O wordt daarmee door het merendeel van de organisaties als een belangrijk managmentissue gezien. Voor veel organisaties is personeel daarbij een belangrijke concurrentiefactor. Dit percentage blijft evenwel wat achter bij de verwachtingen; in de HRM-literatuur wordt personeel als de¤ be43 Bron: Nijmegen School of Management/Kluwer (2005).

84


langrijkste concurrentiefactor gezien, maar veel organisaties denken daar blijkbaar anders over. Reorganiseren gaat aan veel organisaties niet voorbij, ruim de helft van de onderzochte organisaties heeft de afgelopen jaren ‘forse’ reorganisaties gekend. Nederland is blijkbaar nog niet uitgereorganiseerd. Daarbij is de aandacht voor de ‘zachte kant’ van organiseren niet vergeten. Voor tweederde van de onderzochte organisaties is dit een belangrijk managementthema. De vragen over beheersing en commitment (onderwerpen 5 en 6) zijn in een eerder onderzoek (2004) ook gesteld. De uitslag van beheersing en control is niet veel veranderd. Die lag in het vorige onderzoek ook rond de 30 procent. De uitslag rond commitment, in dit onderzoek 53 procent, is wel weggezakt. Hier antwoordde in het vorige onderzoek 68 procent van de organisaties positief op. Blijkbaar is hier in de ogen van een aantal organisaties een verzakelijking of zelfs verharding opgetreden. Het oordeel over het functioneren van de P&O-afdeling is mild, maar zeker niet positief. Resultaatgerichtheid is in 54 procent van de organisaties op orde (45% mee eens, 9% zeer mee eens), terwijl 34 procent van de organisaties een neutraal oordeel op dit punt heeft (12% negatief). Met de ef¢ciency is het iets minder gesteld, 42 procent van de organisaties oordeelt hier positief (35% mee eens, 7% zeer mee eens), terwijl 40 procent neutraal oordeelt, maar 18 procent negatief. De werkprocessen laten een zelfde beeld zien als de ef¢ciency. In de beeldvorming over P&O-adviseurs en management valt op dat P&O’ers (het merendeel van de respondenten) een optimistisch zelfbeeld hebben (uitspraken 10 en 11) en wat negatievere oordelen over het management (uitspraken 12 en 13). Verzakelijking in P&O begint door te werken, zij het dat nog maar weinig organisaties met de HR-scorecard of -prestatie werken (15%) en ‘slechts’ 35 procent van de organisaties verzakelijking van P&O als actueel thema ziet. Wanneer de schaalgrootte van de organisaties in ogenschouw wordt genomen, zijn er nauwelijks signi¢cante verschillen waargenomen. Kleine organisaties (minder dan 100 medewerkers) scoren wel signi¢cant hoger op de resultaatgerichtheid van de P&O-afdeling (punt 7), het spreken van de taal van het management (punt 10) e¤n een management dat bekwaam is in het hanteren van personeelsinstrumenten (punt 13). In kleine organisaties staan P&O en het management elkaar blijkbaar meer nabij. Het enige punt waarop grotere organisaties (meer dan 500 medewerkers) signi¢cant afwijken, is de forse reorganisatie (punt 3). Dit heeft grote organisaties de laatste jaren meer getroffen dan kleine.

85

HO O F D ST U K 4

Bij sectoren zijn een aantal verschillen te constateren: ^ Reorganisaties (punt 3) zijn in de overheid en commercie«le dienstverlening de laatste jaren relatief meer aan bod geweest dan in andere sectoren. ^ Van personeelsmanagement gebaseerd op beheersing en control is in de overheid signi¢cant meer sprake dan in andere sectoren. ^ Van personeelsmanagement gebaseerd op commitment is bij de adviesbureaus signi¢cant meer sprake dan in andere sectoren. ^ P&O’ers die de taal van het management spreken (punt 10) komen in de industrie signi¢cant meer voor dan in andere sectoren. De overheid scoort hier onder de maat. ^ Managers als ‘people managers’ komen het meest voor bij adviesbureaus en het minst bij de overheid. Deze sectoren scoren signi¢cant hoger respectievelijk lager dan de totale onderzoeksgroep. ^ Het antwoord op de vraag of de factor personeel hoog op de managementagenda staat, laat een verdeeld beeld zien. Adviesbureaus scoren hier wederom hoog, terwijl industrie en non-pro¢t hier laag scoren. ^ Het instrument HR-scorecard/-prestatie is het meest doorgedrongen in de commercie«le dienstverlening. Dit sluit aan op het beeld dat deze sector vaker voorop loopt in het invoeren van nieuwe personeelsinstrumenten. Samenvattend kan worden gesteld dat P&O als thema wel op de managementagenda is gekomen en dat de ‘zachte kanten’ van organiseren, zoals managementstijl en cultuur wel veel aandacht krijgen, maar dat de rol van het management in P&O nog sterker kan. Dit beeld kan vertekenen doordat vooral P&O’ers als respondent in dit onderzoek zitten. Dat neemt niet weg dat de rolinvulling van het management op P&O-terrein, vanuit het perspectief van de respondenten, versterkt kan worden. Hiermee wordt gedoeld op het feit dat in veel organisaties managers vooral een orie«ntatie hebben op de effectiviteit en ef¢ciency van organisatieprocessen. Ook worden ze niet direct aangesproken op hun talenten in ‘people management’. Andere organisaties zijn juist bezig de rol van managers in P&O te versterken door leidinggevenden meer taken te geven in coaching van medewerkers, loopbaanontwikkeling en competentiemanagement. In deze organisaties worden leidinggevenden ook explicieter beoordeeld op hun kwaliteiten in personeelsmanagement. Verzakelijking van P&O is blijkbaar niet alleen weggelegd voor P&O zelf. Met verzakelijking van P&O wordt hier gedoeld op het meer koppelen van activiteiten in personeelsmanagement (zoals beoordelen, coachen en ontwikkelen) aan activiteiten in de bedrijfsvoering (resultaatgericht werken). Verzakelijking van P&O leidt daarmee tot minder vrijblijvendheid van personeelsmanagement (bijvoorbeeld opleiden om het opleiden) en brengt daadwerkelijk een koppeling 86


tussen strategie en personeelsbeleid tot stand. Opvallend is dat zowel het belang van P&O op de managementagenda als de aandacht voor verzakelijking van P&O nog onder de maat is. Op beide onderwerpen is de score minder dan de helft van de organisaties. Hier valt dus nog veel te winnen. Hierop komen we aan het eind van deze paragraaf terug. In het tweede deel van het onderzoek is gekeken naar de vraag in welke mate P&O-afdelingen en -medewerkers zelf aan verzakelijking vorm geven dan wel vorm hebben gegeven. Aan de respondenten zijn 10 stellingen voorgelegd. De resultaten zijn in tabel 4.3 voor alle organisaties samengevat. Tabel 4.3 Ontwikkelingen in P&O; de mening van de respondenten; percentage van respondenten die het (zeer) eens zijn met de gegeven uitspraak44 1.

De verzakelijking van P&O is cruciaal voor het beter gaan presteren/functioneren van de organisatie.

66%

2.

Verzakelijking van P&O kan alleen bereikt worden via het lijnmanagement: lijnmanagers moeten resultaatgerichte peoplemanagers worden.

74%

3.

P&O-professionals hebben de laatste tien jaar alleen maar gewerkt aan hun adviesvaardigheden; dat is een verkeerde competentieontwikkeling geweest.

9%

4.

P&O-afdelingen hebben hun eigen winkel niet op orde: ze moeten veel meer grip krijgen van hun eigen werkprocessen.

34%

5.

De opkomst van shared servicecentra zal de verzakelijking binnen P&O-afdelingen versnellen.

46%

6.

De opkomst van e-HRM zal de verzakelijking binnen P&O-afdelingen versnellen.

47%

7.

Er is maar e¤e¤n competentie die P&O-medewerkers moeten ontwikkelen: resultaatgerichtheid.

12%

8.

De roep om verzakelijking van P&O-afdelingen is niet anders dan het verbergen van het eigen onvermogen van lijnmanagers om hun personeel te managen.

16%

9.

Verzakelijking van P&O werkt alleen als de top van de organisatie het lijnmanagement ‘afrekent’ op hun functioneren in personeelsmanagement.

61%

10.

Verzakelijking van de P&O-afdeling werkt alleen als deze in de structuur onder de ¢nancie«le functie komt te vallen.

6%

11.

Verzakelijking van P&O is nauwelijks mogelijk: er zijn geen goede ken- en stuurgetallen voor P&O te ontwikkelen.

7%

12.

De verzakelijking van P&O heeft als keerzijde een extreme gerichtheid op ¢nancie«n en vertonen van een inkoopgerichte houding die ten koste gaat van belangrijke vakinhoudelijke aspecten.

29%

13.

Slechts de helft van de P&O’ers zullen in staat zijn de slag naar verzakelijking te maken; de anderen moeten een ander vak zoeken.

38%

44 Bron: Nijmegen School of Management/Kluwer (2005).

87

HO O F D ST U K 4

Deze tabel laat een interessant beeld zien. De respondenten zijn het (zeer) eens over drie stellingen en zeer oneens over drie andere stellingen. (Zeer) eens zijn de respondenten het over het feit dat verzakelijking van P&O nodig is en dat management een cruciale rol te vervullen heeft in P&O. Ook moet er een meer zakelijke (afreken)cultuur omtrent het thema P&O in de lijn komen. Vanuit P&O zelf kan de komst van ‘shared servicecentra’ en ‘e-HRM’ volgens een behoorlijk deel van de respondenten bijdragen aan de verdere verzakelijking van P&O. In het licht van de in veel organisaties ingezette veranderingsprocessen op deze twee terreinen biedt dat een wenkend perspectief. De respondenten vinden niet dat P&O aan de verkeerde competentieontwikkeling heeft gewerkt de laatste jaren. Zowel op de uitspraak P&O-professionals hebben de laatste tien jaar alleen maar gewerkt aan hun adviesvaardigheden; dat is een verkeerde competentieontwikkeling geweest (uitspraak 3), als op de uitspraak er is maar e¤e¤n competentie die P&O-medewerkers moeten ontwikkelen: resultaatgerichtheid (uitspraak 7), wordt laag gescoord. Over de positie van de P&O-afdelingen zijn de respondenten het sterk eens. P&O moet niet onder de ¢nancie«le afdeling vallen, een afdeling waar sommige P&O-functies pas enige jaren weg zijn. Dergelijke organisatieveranderingen zijn niet wenselijk. Daarnaast heerst optimisme over het gebruik van ken- en stuurgetallen in P&O. Deze zijn wel degelijk te ontwikkelen en bruikbaar. Of de verzakelijking van P&O zal leiden tot een verschraling van vakinhoudelijke aspecten, is niet duidelijk: hierover zijn de meningen verdeeld. Ook op de verandering van de inhoud van het vak als gevolge van de verzakelijking lopen de meningen uit een: ‘slechts’ 38 procent van de respondenten vindt dat veel P&O’ers dan een ander vak moeten gaan zoeken (uitspraak 13). Als het gaat om schaalgrootte of sectoren zijn er nauwelijks signi¢cante verschillen gevonden. Opvallend is wel het feit dat de rol van het lijnmanagement in P&O in grotere organisaties zwaarder wordt aangezet dan in kleinere. Ook zijn grotere organisaties meer optimistisch over het werken met ken- en stuurgetallen voor P&O dan kleinere. Tussen sectoren is een opmerkelijk verschil in oordeel over de uitspraak of P&O-afdelingen hun eigen werkprocessen op orde hebben. In de overheid en non-pro¢t zijn organisaties hier veel pessimistischer dan in andere sectoren. Samenvattend kan worden gesteld dat de respondenten van mening zijn dat P&O moet verzakelijken en dat het lijnmanagement hierin een belangrijke rol kan vervullen. ‘Shared servicecentra’ en ‘e-HRM’ kunnen de verzakelijking vanuit P&O bevorderen. Waarbij het de vraag is (kritisch zelfbeeld) of veel P&O’ers deze slag van verzakelijking wel kunnen doormaken. De structuur van P&O is geschikt voor verzakelijking: veel P&O-afdelingen hebben de laatste jaren vormen van ‘werken op basis van dienstverleningsovereenkomsten’ ingevoerd en 88


werken met ken- en stuurgetallen. Ook wordt met veel medewerkers van P&O in toenemende mate afspraken gemaakt over de output/prestaties die ze moeten leveren. Tot slot is de ontwikkeling naar ‘shared servicecentra’ een opmaat naar meer outputgericht werken van de hele P&O-functie. Deze ontwikkelingen maken P&O in haar structuur geschikt voor verzakelijking. Uit het onderzoek van de Nijmegen School of Management blijkt dat verzakelijking van P&O voor veel organisaties, groot en klein en binnen alle sectoren, een thema is, maar nog wel in de kinderschoenen staat. Aan de ene kant is het belang van P&O, als managementissue toegenomen, en dicht P&O zichzelf een belangrijke rol in de verzakelijking toe. Toch kan het management in veel organisaties zowel qua rolinvulling als het gebruik van personeelsinstrumenten in de ogen van de respondenten nog een slag maken op dit terrein. Aan de andere kant is het teleurstellend om te zien dat instrumenten als de HRscorecard/-prestatie nog weinig worden toegepast en in veel organisaties verzakelijking van P&O niet echt een actueel thema is (ondanks dat het belang ervan onderkend wordt). P&O hoeft, om te verzakelijken, haar structuur niet te veranderen. Er zijn voldoende ken- en stuurgetallen voorhanden en ook de competenties van de P&O’ers die de laatste jaren zijn ontwikkeld, staan verzakelijking niet in de weg. Toch zijn de respondenten somber over de ‘draai’ die P&O’ers zelf kunnen maken in de verzakelijking. In de ogen van een behoorlijk deel van de respondenten, haalt een groot deel van de zittende P&O’ers deze ‘draai’ naar verzakelijking niet. Als sturen op de performance van de organisatie en het ef¢cie«nt werken als trend in het managen van organisaties voortduurt, dan is verzakelijking van P&O noodzakelijk. Uit het beeld van dit onderzoek blijkt dan dat veel organisaties haast moeten maken met het agenderen van deze verzakelijking. Dan vormen het inrichten van ‘shared servicecentra’ en ‘e-HRM’ wellicht een moeilijkheid om deze verzakelijking verder vorm te geven. Maar de grootste uitdaging ligt waarschijnlijk in het ‘verzakelijken’ van P&O’ers zelf. En, als het aan de P&O’ers zelf ligt, ook in het toerusten van het management (zowel in termen van talentontwikkeling als in termen van gebruik van personeelsinstrumenten) voor een zakelijk P&O-management. 4.2.3 HET VELD VAN P&O

De moderne P&O-afdeling: een intern adviesen servicecenter In de voorgaande paragrafen is aangegeven dat de P&O-functie geconfronteerd wordt met vragen van het management die sterk verbonden zijn met organisatieverandering. En met vragen die sterk verbonden zijn met drie thema’s rond managen van talenten, namelijk kwaliteit, mobiliteit en motivatie van medewer89

HO O F D ST U K 4

kers. De moderne P&O’er komt daarmee op het snijvlak van personeels- e¤n organisatievraagstukken te staan, en wordt daarmee een P&O-adviseur. Met de manager in de rol van klant of opdrachtgever. Hierin kunnen managers optreden als ‘directe baas’ (hie«rarchisch leidinggevende van de P&O’er) of als interne klant, waarbij P&O een eigenstandige positie in de organisatie heeft). In het eerste geval is de manager de dominante partij als het gaat om de vraag welk type dienstverlening en producten er geleverd moeten worden door P&O. Voor organisaties waar P&O-afdelingen een eigenstandige positie, dus niet hie«rarchisch onder het management hebben, ligt de situatie iets genuanceerder. De vrijheid van opereren en eigen taakinvulling is daar wel groter, maar in een groot deel van de organisaties is intern contractmanagement ingevoerd. De ontwikkeling van ‘shared servicecentra’ versterkt deze trend. Dit betekent dat de P&O-afdeling opereert op basis van vooraf overeengekomen taakinvulling met het lijnmanagement. Ook in deze situatie geldt dus het klant-aanbiederprincipe, waarin het lijnmanagement relatief dominant is. Hiermee is niet gezegd dat de P&O-afdeling geen eigen professionaliteit of eigen professionele opvatting meer kan of mag hebben. Integendeel, de opkomst van de interne adviesen service centers lijkt deze ontwikkeling juist te stimuleren. Wel is gezegd dat door de ingevoerde organisatievormen in veel organisaties de P&O-afdeling in een meer afhankelijke relatie is komen te staan tot het lijnmanagement. ‘De klant is koning’ geldt voor P&O meer dan ooit. Temeer omdat die klant in toenemende mate de vrijheid heeft of krijgt om buitenshuis zijn inkopen te doen. Met andere woorden: de P&O-afdeling zal in toenemende mate moeten ‘concurreren’ met externe aanbieders van diensten. Dit laatste wordt versterkt door het feit dat de vragen die het management als klant heeft, steeds meer ook door externe partijen (lees adviesbureaus) kunnen worden beantwoord. Immers, naarmate de vragen van het management meer richting organisatievraagstukken verschuiven en minder puur en alleen uit traditionele personeelsvraagstukken bestaan, kan de externe adviseur als aanbiedende partij optreden. Terugkerend naar de P&O-afdeling blijkt dat de positionering als intern adviesen servicecenter voor veel huidige personeelsafdelingen een wenkend perspectief is. Wat zijn de kerntaken van deze moderne P&O-afdeling? Er zijn vier kerntaken te onderscheiden. 1 Personeelsinformatie. 2 Projectmanagement van beleidsprojecten. 3 Ontwikkelen van nieuwe personeelsinstrumenten. 4 Begeleiden van veranderingen.

90


Kerntaak 1: personeelsinformatie Personeelsinformatie is het oude personeelsbeheer in een nieuwe jas. Het oude personeelsbeheer bestaat uit het beheren van een personeelsadministratie (dossiers en geautomatiseerde ¢les) en soms ook de salarisadministratie. Voor veel P&O-afdelingen is dit de oude ‘core business’. Ook in de toekomst zal er, zeker in grotere organisaties, een afdeling moeten zijn die hiervoor verantwoordelijk is en die deze data beheert en verwerkt. Voor de moderne P&O-afdeling ligt de vraag voor wat hierin zelf moet worden gedaan. Daar waar mogelijk, vooral op het terrein van salarisadministratie, kan en moet worden uitbesteed. De vraag van de klant, het management, ligt vooral op het terrein van de strategische personeelsinformatie (zowel in aantallen als kosten, respectievelijk formatie en personeelsbudgetten). Op dit terrein zal de P&O-afdeling haar toegevoegde waarde moeten bewijzen. Zelf een omvangrijke administratieve afdeling zijn, biedt geen toegevoegde waarde voor de totale organisatie. Door op het niveau van managementinformatie rapportages op te stellen over personeelsbezetting, en met name mobiliteit, kan er een toegevoegde waarde gecree«erd worden. Deze gegevens hebben ook hun waarde met het oog op ‘control’. ‘Human resource accounting’ is in veel organisaties een actueel thema en zal dat de komende jaren ook blijven. Een afgeleide van deze kerntaak is de informatiefunctie die direct naar individuele medewerkers wordt geleverd, bijvoorbeeld bij het opstellen van arbeidscontracten, het geven van informatie over regelingen, salaris et cetera. Deze informatiefunctie hoort bij de P&O-afdeling en kan worden beschouwd als een helpdeskfunctie. De ontwikkeling van intranet en e-HRM heeft met name voor deze kerntaak grote gevolgen. P&O wordt meer en meer systeembeheerder en steeds minder administrateur in deze taak. Kerntaak 2: projectmanagement van beleidsprojecten P&O-beleid met betrekking tot kwaliteit, mobiliteit en motivatie van personeel zal voortdurend moeten worden ontwikkeld, om het management, de medewerkers en de P&O-afdeling kaders te geven waarbinnen zij kan opereren. De P&O-afdeling moet dit beleid niet solistisch, dus zelf bedenken. Dat is de valkuil waar veel huidige personeelsafdelingen in stappen. Dit soort beleidsontwikkelingen moeten worden beschouwd als projecten die samen met het management en de medewerkers in de organisatie worden uitgevoerd. Vanuit de speci¢eke professionaliteit en deskundigheid, kan de P&O-afdeling als projectmanager optreden en daarmee zorg dragen voor projectfasering en projectbeheersing, alsmede voor het opstellen van het beslisdocument. Kerntaak 3: ontwikkelen van nieuwe personeelsinstrumenten Gegeven de ingrijpende organisatieveranderingen, is er in veel organisaties behoefte aan nieuwe personeelsinstrumenten. Vanuit de speci¢eke deskundig91

HO O F D ST U K 4

heid kan de P&O-afdeling deze moderne personeelsinstrumenten ontwikkelen. Hierbij moet worden gedacht aan: ^ £exibilisering van arbeidsvoorwaarden; ^ opstellen van arbeidskostenmodellen; ^ instrumenten voor prestatiebeoordeling of contracteren en coachen; ^ verbreding van het opleidingsinstrumentarium naar ‘ontwikkelings’-instrumentarium. Kerntaak 4: begeleiden van veranderingen Begeleiden van veranderingen heeft betrekking op adviseren (op verzoek) over individuele medewerkers, bijvoorbeeld als het gaat om een complexe arbeidsvoorwaardenvraag of loopbaanbegeleiding. Het heeft ook betrekking op adviseren over, of het begeleiden van een organisatieverandering. Dit zal veelal in projectvorm geschieden, waarbij de P&O-afdeling optreedt als projectmedewerker of -adviseur. In dit laatste geval brengt de P&O-afdeling kennis en ervaring van veranderingsprocessen, in het bijzonder de personele en organisatiekundige kant van veranderingen, in. Voor de P&O-afdeling wordt het belangrijk om aan te geven waar de toegevoegde waarde binnen de vier kerntaken zit. De klant, het management, moet immers afwegen waarom interne medewerkers beter de genoemde vragen kunnen beantwoorden dan externe, en andersom. Voor de vier kerntaken is er een oplopende graad van ‘concurrentiegevoeligheid’ voor de P&O-afdeling. Personeelsinformatie is een kerntaak waar meestal een monopolie op ligt. Externe partijen kunnen dit niet of nauwelijks beter en ef¢cie«nter aanbieden. Bij projectmanagement van beleidsprojecten wordt het al anders. Hier kunnen externen wel een rol vervullen, alhoewel ook hier speci¢eke kennis van de eigen organisatie een belangrijke toegevoegde waarde van de P&O-afdeling is. Bij het ontwikkelen van nieuwe personeelsinstrumenten, maar zeker bij P&O-advies, zijn externe partijen concurrent. Met name daar zal de P&O-afdeling moeten laten zien waarom intern uitvoeren beter is dan uitbesteden. 4.2.4 CONCLUSIE

Wanneer we de ontwikkelingen in het P&O-veld overzien, kunnen we concluderen dat in veel organisaties P&O de laatste decennia effectiever is geworden. Allereerst in P&O meer dan vroeger betrokken bij strategische vraagstukken. P&O is niet meer alleen een uitvoerende afdeling, maar heeft ook belangrijke taken op het terrein van strategisch personeelsmanagement. Deze taken betreffen zowel het begeleiden van reorganisaties en veranderingsprocessen, het implementeren van nieuwe instrumenten (projectmanagement), als het coachen van leidinggevenden in hun dagelijkse personeelsmanagement. 92


Ten tweede is het klantbegrip binnen veel P&O-afdelingen enorm toegenomen. Vroeger was P&O vooral een stafafdeling, die vaker als ‘politieagent’ werd ervaren dan als ondersteuner en adviseur van het management. De moderne P&O’er weet wie zijn klant is, en wat die van hem/haar verlangt. Daarbij is de professionaliteit in veel P&O-afdelingen sterk verbeterd. Handelen vanuit welomlijnde competenties en werken aan concrete resultaten, is voor veel P&O’ers gemeengoed geworden. Daarbij blijkt dat veel P&O-professionals de laatste jaren sterk gewerkt hebben aan hun adviesvaardigheden. De resultaatgerichtheid van P&O kan, zeker in de ogen van de klanten, nog verbeterd worden. Dit alles gebeurt in een context van verzakelijking. In veel organisaties is de laatste jaren een ‘afrekencultuur’ ontstaan waardoor de contractvorming tussen P&O en klanten is toegenomen. Steeds meer P&O-afdelingen werken op basis van (prestatie)contracten. De structuur van de moderne P&O-afdeling is in toenemende mate die van het interne adviesen servicecenter: het management kijkt naar toegevoegde waarde van P&O en dat betekent dat P&O veel meer dan vroeger vanuit een oogpunt van kosten en baten moet werken.

4.3

De rol van de P&O-professional

In de vorige paragraaf zijn de ontwikkelingen rond de P&O-functie geschetst. Daarin is al een aantal malen de P&O-professional ten tonele gevoerd. De P&Oprofessional is de ‘eerstelijns’ adviseur/ondersteuner van het management die vooral bezig is ^ via adviezen of uitvoeren van concrete taken en projecten ^ toegevoegde waarde aan het lijnmanagement te bieden. Deze professionals hebben in toenemende mate een HBO of universitair denken werkniveau en bieden toegevoegde waarde; niet alleen vanuit kennis, maar ook (vooral) vanuit ervaring. In deze paragraaf wordt het pro¢el van de moderne P&O-professional geschetst. Dat is een ideaaltypisch plaatje. In de praktijk zal dit pro¢el in verschillende organisaties en verschillende sectoren steeds iets afwijken. Toch blijkt, mede op basis van genoemde onderzoeken, er wel een trend in de ontwikkeling van het pro¢el van de P&O-professional te zitten. En die trend wordt in deze paragraaf geschetst. Daarbij komen een drietal zaken aan bod: de wensen van de klant, de werkwijze van de moderne P&O’er en zijn of haar competentiepro¢el. In de inleiding van dit hoofdstuk is reeds aangegeven waarom we ons hier op de P&O-professional richten en de medewerker P&O, die vaak meer administratief en ondersteunend werk verricht, buiten beschouwing wordt gelaten. Om het onderscheid tussen deze twee typen P&O’ers te verduidelijken, is in tabel 4.4 een voorbeeld opgenomen van een taakafbakening tussen de P&O-professional en de P&O-medewerker zoals die momenteel in veel organisaties voorkomt. 93

HO O F D ST U K 4

Tabel 4.4 Overzicht taakverdeling P&O-professional en -medewerker P&O-professional advies personeelsbeleid

Medewerker P&O (Services)

X

arbeidsmarktcommunicatie

X

arbo

X

assessments

X

belonen

X (beleid)

X (beheer)

beoordelen

X (beleid)

X (beheer)

coaching management

X

competentiemanagement

X

con£icthantering en mediation

X

cultuurdiagnose

X

formatiebeheer formatieplanning

X X

functiewaardering

X

loopbaanbegeleiding

X (beleid)

management development

X

X (individuen)

onderzoek medewerkerstevredenheid

X

ontslag

X

ontwikkelen

X

organisatieontwikkeling

X

outplacement

X

personeelshandboek/regelingen

X

P&O-innovaties en projecten

X

reorganisaties

X

sociaal jaarverslag

X

vraagbaak personeel

X

talentscouting/stages

X

welzijn

X

werving & selectie

X (beleid)

X (beheer)

94


De wensen van de klant Managers worden als klanten van P&O steeds veeleisender. P&O moet in haar werkwijze en kwaliteit continu gericht zijn op het leveren van toegevoegde waarde. Ten aanzien van de werkwijze zijn veel voorkomende wensen van de klanten van P&O: ^ meer resultaatgericht werken, werken in projectvorm en werken aan followup van afspraken; ^ meer werken op basis van een marktmechanisme, vraag en aanbod van diensten samenbrengen; ^ werken met een open benadering van de klant, samen zaken ontwikkelen; ^ minder instrumenteel denken, meer werken aan ontwikkelen van de organisatie en de medewerkers; ^ niet alles zelf willen doen, maar actief samen werken met derden (‘co-makership’ en uitbesteden); ^ beter communiceren en toekomstgericht denken en handelen; ^ ‘practise what you preach’ als P&O. Wanneer het kwaliteit van dienstverlening betreft, is het opvallend dat klanten dit vaak verwoorden in ‘kwaliteitseisen’ op hoofdlijnen. Het management denkt vaak al wel in competenties, maar verwoordt wensen over kwaliteit van dienstverlening vaak in meer algemene termen. Veel voorkomende wensen op dit vlak zijn: ^ een duidelijke visie hebben op human resource management; ^ deze visie op een proactieve manier uitdragen; ^ daarbij kunnen opereren vanuit een taakgerichte e¤n marktgerichte instelling; ^ een dienstverlenende instelling naar opdrachtgevers, klanten en gebruikers van diensten hebben (probleemoplossend vermogen, grote sociale vaardigheden, afspraken maken en nakomen); ^ gesprekspartner van opdrachtgevers, klanten en gebruikers van diensten zijn (denken en handelen vanuit HRM- e¤n bedrijfsmatig perspectief; taal van de klant spreken); ^ ervaring hebben met £exibel en projectmatig werken (multi-inzetbaarheid). De P&O-professional: werken op basis van contracten in verschillende rollen Wat betekenen deze wensen van klanten voor de werkwijze van de P&O-medewerker? Het werk van een P&O-medewerkers zal steeds meer op basis van budgetten en contracten geschieden. Dit komt door de positie van de P&Oafdeling als intern adviesen servicecenter. Hier moet de P&O-medewerkers, via een marktmechanisme, zijn dienstverlening ‘verkopen’. Voor de bekostiging betekent dit dat de P&O-professionals in toenemende mate met uur- of dagtarieven zullen gaan werken, zodat voor klanten inzichtelijk is hoe hun tijdsbesteding en kosten opgebouwd zijn. Concreet betekent dit 95

HO O F D ST U K 4

dat op basis van contracten, hetzij vooraf te bepalen, hetzij op projectbasis, P&O-professionals worden ingezet. Hoofden van P&O-afdelingen zullen in overleg met managers moet benoemen welke kerntaken vooraf worden gecontracteerd (in af te nemen uren/dagen op jaarbasis) en welke kerntaken op projectbasis (per project te contracteren) worden gecontracteerd. Op deze manier zijn de inzet en prestaties van P&O-medewerkers op een verantwoorde wijze te budgetteren. De P&O-professional moet in staat zijn verschillende rollen te vervullen. Elke kerntaak kan in verschillende rollen worden uitgevoerd. In principe zijn er een viertal rollen te onderscheiden, namelijk: ^ De beleidsontwikkelaar: de rol waarin de P&O-medewerker vanuit zijn deskundigheid beleid kan ontwikkelen. ^ De adviseur: de rol van inhoudelijk adviseren, procesbegeleiding, klankborden en coachen van managers en/of projectgroepen. ^ De uitvoerder: dit is de rol waarin de P&O-medewerker zelf taken op het gebied van personeelsmanagement uitvoert (bijvoorbeeld het bijhouden van de personeelsadministratie of het opstellen van een arbeidscontract). ^ De makelaar: in deze rol treedt de P&O-medewerker op als intermediair in dienstverlening van derden ten behoeve van businessunits (bijvoorbeeld bij het inhuren van een opleidings- of trainingsbureau ten behoeve van het uitvoeren van een cursus). De P&O-medewerker kan als makelaar optreden door zijn kennis van het werkgebied en/of kennis van aanbod van dienstverlening in de externe markt. De verdeling van deze rollen over professionals zal overigens per organisatie verschillen. Naarmate de P&O-afdeling groter is, zullen de rollen meer over verschillende medewerkers zijn verdeeld en zal er zodoende meer sprake zijn van specialismen. Bij kleinere P&O-afdelingen zullen de medewerkers sneller meerdere rollen moeten vervullen. Door op deze wijze naar kerntaken en rollen van P&O-medewerkers te kijken en zich daarmee te positioneren als een intern adviesen servicebureau, kan de P&O-afdeling een toegevoegde waarde bieden aan haar klanten. Daarmee kan de afdeling een volwaardige speler in de moderne organisatie blijven, en een actieve bijdrage leveren aan veel organisatieveranderingen en het effectief functioneren van de organisatie. Wat een en ander in de praktijk betekent, is in onderstaand kader ge|«llustreerd aan de hand van een voorbeeld. In dit voorbeeld is een kader opgenomen waarbinnen de P&O-professionals van een grote dienstverlenende organisatie zou moeten opereren. Dit kader is vastgesteld door de directie van de organisatie, in overleg met het eerstelijnsmanagement, de afdeling P&O en de medezeggen96


schap. Het kader is gebruikt als basis voor de beoordeling van het functioneren van P&O als intern adviesen servicecenter. Uit dit voorbeeld blijkt dat de wensen van het management vaak in algemene termen en direct gekoppeld aan de strategie van de organisatie worden geformuleerd. Er blijkt ook uit dat waarden (‘shared values’) belangrijke ankerpunten zijn voor het functioneren van de organisatie. Het is dan vervolgens aan de afdeling P&O om dit soort kaders te vertalen naar het dagelijks handelen van P&O-professionals. Het voertuig dat hiervoor veel gebruikt wordt, is competentiemanagement. Immers, competentiemanagement stelt managers van P&O-professionals in staat om aan te geven wat van de professionals in hun dagelijks handelen verwacht wordt.

Voorbeeld van een kader voor het functioneren van P&O-professionals in een dienstverlenende organisatie Te behalen resultaten in de periode 2005-2008 Wil Quasar (¢ctieve naam) in 2008 succesvol functioneren, dan moeten de komende jaren organisatiebreed de volgende resultaten worden geboekt: 1

Het realiseren van de cultuuromslag. Kernwoorden zijn daarbij ‘marktgerichtheid’ en ‘innovatie’. Dit vraagt om een andere instelling en werkwijze van de medewerkers van Quasar.

2

De reorganisatie moet worden voltooid. In 2008 functioneren de basiseenheden en heeft de nieuwe werkwijze en besturing van de organisatie zijn beslag gekregen.

3

De nieuwe automatisering moet zijn ge|«mplementeerd. Het systeem functioneert en de managementinformatie is up-to-date beschikbaar.

4

Het systeem van kwaliteitsmanagement functioneert.

5

Medewerkers van Quasar zijn gekwali¢ceerd voor de functies die zij vervullen en functioneren gemotiveerd.

Shared values Naast het werken aan bepaalde resultaten, zijn bepaalde ‘shared values’ ook een kader. Hieronder worden een aantal shared values genoemd die universeel voor Quasar zijn (en betrekking hebben op het voorbeeldgedrag van leidinggevenden). 1

Veranderingsgericht

2

Resultaatgericht

3

Communicatief

4

Bewust van kwaliteit

5

Integer (onbesproken gedrag)

6

Motiverend

97

HO O F D ST U K 4

Resultaatgebieden voor P&O: wat te bereiken op hoofdlijnen in de periode 2005-2008 ^

Verbeteren mondelinge en schriftelijke adviezen over P&O-vraagstukken. De managers en medewerkers waarderen de dienstverlening met een 7,0.

^

Een actieve bijdrage leveren aan veranderingsprocessen, met name de implementatie

^

Adequate voorlichting geven over de toepassing van personeelsinstrumenten en uitleg

van de reorganisatie en het realiseren van de cultuuromslag. van het personeelsbeleid. ^

Actieve doorverwijzing naar andere (P&O-)dienstverleners, met name op het terrein van personeelsadministratie, opleidingen en arbeids/juridische zaken (loketfunctie P&O-functie invullen).

Veel organisaties hebben competentiemanagement vormgegeven via competentiepro¢elen. In zo’n pro¢el wordt aangegeven over welke competenties een medewerker moet beschikken. Vaak gebeurt dit in termen van competenties zoals resultaatgerichtheid, stressbestendigheid, durf, ondernemerschap et cetera. Sommige organisaties hebben dit verder uitgewerkt tot het niveau van kennen, kunnen en zijn. In onderstaand kader is zo’n competentiepro¢el voor een P&O-professional verder uitgewerkt. Daarbij is voor kennen en kunnen onderscheid gemaakt tussen zelfmanagement (eigen werk organiseren), primair proces P&O en klanten (hoe omgaan met klanten)

Competenties van de P&O-professional Kennen (kennis) Zelfmanagement ^

beschikt over kennis van bedrijfsmatig werken, resultaatgericht werken;

^

beschikt over kennis van timemanagement, rapporteren, vergaderen en werk plannen;

Primaire proces P&O ^

is bekend met de missie, doelen en strategie van de organisatie;

^

is bekend met het personeels-, arbo- en opleidingsbeleid van de organisatie;

^

is bekend met de recente ontwikkelingen op het terrein van P&O, in het bijzonder personeelsplanning, ¢nancieel personeelsmanagement, mobiliteit, organisatieverandering;

^

is bekend met de regelgeving rond arbeidsvoorwaarden en rechtspositie binnen de organisatie.

98


Klanten (management/medewerkers) ^

beschikt over kennis van het primaire proces van de organisatie;

^

is bekend met de strategienota’s en ‘managementagenda’s’ van de organisatie;

^

beschikt over kennis van dienstverlening en adviseren in complexe werkomgevingen.

Kunnen (vaardigheden) Zelfmanagement ^

is vaardig in resultaatgericht werken (dagelijkse werk);

^

is vaardig in projectmatig werken;

^

werkt op tijd, plant eigen werk adequaat.

Primaire proces P&O ^

is vaardig in personeelsplanning, ¢nancieel personeelsmanagement;

^

is vaardig in het uitvoeren van het personeels-, arbo- en opleidingsbeleid van de organisatie;

^

is vaardig in het (mede) ontwikkelen van personeelsinstrumenten;

^

is vaardig in (conceptueel denken over) onderwerpen als mobiliteit en organisatieverandering;

^

is vaardig in het delegeren van administratieve vraagstukken naar collega’s binnen de P&O-functie;

^

is vaardig in het coachen van juniormedewerkers (collega’s).

Klanten (management/medewerkers) ^

is vaardig in het omgaan met verschillende klanten (-groepen) en belangen;

^

is vaardig in het presenteren (mondeling en schriftelijk) van adviezen aan managers;

^

is vaardig in het informeren van medewerkers;

^

is vaardig in een aantal adviesstijlen, weet klanten te overtuigen;

^

is vaardig in het begeleiden van veranderingstrajecten.

Zijn (‘shared values’) ^

dienstverlenend;

^

resultaatgericht;

^

integer;

^

onafhankelijk;

^

zorgvuldig/duidelijk;

^

samenwerkend/teamgericht.

Hiermee is de werkwijze en de rol van de moderne P&O-professional geschetst. Het gaat te ver om de diverse taken van de P&O-professional te schetsen, tabel

99

HO O F D ST U K 4

4.4 geeft hiervan al een indicatie. In de volgende paragraaf wordt ingezoomd op de taak ‘con£icten en mediation’.

4.4 Opgaven voor P&O in con£icten en mediation De rol van de P&O-professional in con£icten en mediation is een relatief nieuwe. In de tijd dat P&O nog vooral een uitvoerende en administrerende afdeling was, bleef de betrokkenheid van P&O bij con£icten vaak beperkt tot het hoofd van de afdeling, die dan als beleidsadviseur om advies gevraagd werd. Daarnaast was de ondersteuning van P&O slechts betrokken bij de administratieve afhandeling van bijvoorbeeld rechtszaken of de eventuele uitkomsten van het con£ict. Sinds P&O, en met name de P&O-professional, in de rol van intern adviseur voor het lijnmanagement functioneert, is deze betrokkenheid groter geworden en ook meer verspreid geraakt: niet alleen het hoofd P&O is betrokken bij dit soort vraagstukken, ook de professionals hebben een rol gekregen. De P&Oprofessional wordt, op grond van zijn/haar kennis en ervaring betrokken in con£icthantering en mediation. Deze rol is niet eenvoudig. Immers, con£icten zijn weerbarstig, hebben een eigen dynamiek en vaak een onvoorspelbare a£oop. De rol van P&O-professionals in con£ictsituaties is daarmee een heel andere dan die in standaard of meer routinematige adviestrajecten rond bijvoorbeeld een werving of een opleidingssituatie. Hierna wordt ingegaan op de vraag wat de P&O-professional, vanuit de context van de rol zoals die hiervoor is geschetst, zou moeten, willen e¤n kunnen in con£ictsituaties. Daarbij wordt niet uitgebreid ingegaan op het hoe en waarom van con£icten, aangezien dit aan de orde komt in de hoofdstukken 2 en 3 van dit boek. Hieronder wordt uitgegaan van de (bekende) driedeling moeten, kunnen en willen. Die driedeling is gebaseerd op het concept dat een professional, om effectief te kunnen handelen, in een con£ict- of mediationsituatie dit kan (vanuit zijn/haar talenten), wil (als drijfveer/professionele opvatting) en moet (vanuit de rolopvatting in de organisatie/norm). Moeten, willen en kunnen komen achtereenvolgens aan bod. ‘Moeten’: sense of urgency vanuit de business Een con£ict kan worden gezien als een situatie waarin twee of meer personen of partijen geen eensluidende doelen hebben en het handelen van deze personen of partijen dusdanig is, dat zij het goed functioneren van de organisatie frustreert of belemmert. Rond con£icten zit spanning, frustratie, weerstand, contraproductiviteit en zo meer. Voor P&O-professionals is het belangrijk te be100


palen wat zij met een con£ict moeten. Con£icten kunnen immers op meerdere niveaus spelen: van individuen tot de hele organisatie en zelfs haar omgeving. Een eerste vraag die rijst, is of alle con£icten een taak voor P&O-professionals zijn. Met andere woorden: moet P&O te allen tijde in con£ictsituaties treden als adviseur, bemiddelaar of in een andere rol? Veel P&O’ers zijn geneigd om die vraag met ‘ja’ te beantwoorden, vanuit een bepaalde opvatting over het P&O-vak. Toch is hier enige terughoudendheid op zijn plaats. Niet alle con£icten zijn een taak voor P&O. Twee grenzen zijn hier relevant. Een eerste grens is die van de relevantie. De P&O-professional zal zich, bij de vraag of hij/zij een rol moet vervullen in het con£ict, continu moeten afvragen of het con£ict van invloed is op de business, op de continu|«teit van het functioneren van de organisatie. Con£icten over arbeidsvoorwaarden of con£icten in reorganisaties, zijn duidelijke voorbeelden hiervan. Daar ligt een rol voor P&O. Bij een persoonlijk con£ict tussen twee medewerkers ligt dit heel anders. Of bij een con£ict in een team in een bepaalde afdeling. Daar is het de vraag of P&O, gezien haar rol, competenties en natuurlijk ook beschikbare tijd en energie, in het con£ict moet treden. En of er niet andere partijen zijn die ter zake kundig kunnen handelen. Uit de voorbeelden mag duidelijk blijken dat de grens tussen wel en niet moeten optreden in con£ictsituaties een vage is. We zitten hier snel in de achterkant van het gelijk. Maar de P&O-professional moet zich, in de context van de rol zoals die hiervoor geschetst is, wel continu afvragen: ‘moet ik in dit con£ict treden?’ Immers, con£icten zijn vaak complex, hoogdynamisch en onvoorspelbaar en vragen dus vaak veel tijd en energie om opgelost te worden. Daarmee is de tweede grens gede¢nieerd, die van de tijd en energie. Con£icten kunnen ‘zwarte gaten’ zijn waarin veel tijd en energie kan verdwijnen. Zoals uit tabel 4.4 blijkt, is con£icthantering en mediation slechts een van de taken van de P&O-professional. Er zal dus continu een afweging moeten plaatsvinden of het loont om veel tijd en energie in con£icthantering en mediation te steken (is er voldoende rendement van de inspanningen?) of het beter aan specialisten, derden of andere deskundigen kan worden overgelaten. Dit is natuurlijk een lastig punt, want het is vooraf vaak niet in te schatten. Net als een zwart gat kan een con£ict alle tijd en energie opslokken. Vandaar dat de grens van de relevantie een heel belangrijke is. De beroepsopvatting van de P&O-professional en, nog belangrijker, die van een heel team van professionals, in welke con£icten wel en in welke niet te treden, is dus heel wezenlijk en dient binnen team te worden gee«xpliciteerd.

101

HO O F D ST U K 4

‘Willen’: wat is de mentaliteit en de houding van partijen in het con£ict? Direct in het verlengde van de moeten-vraag ligt de willen-vraag. Hier gaat het dus om de vraag ‘willen wij als P&O in dit con£ict treden en daarin een rol spelen?’ In de vorige paragrafen is geschetst dat P&O steeds meer vanuit een klantgerichte en resultaatgerichte opstelling moet opereren. ‘De klant is koning’ is daarmee een Leitmotiv voor de dienstverlening. Maar dit betekent niet dat er kost wat kost gedaan moet worden wat de opdrachtgever/klant verlangt. Bij routinematige of gestandaardiseerde dienstverlening is deze vraag misschien niet zo relevant, in con£ictsituaties is zij dat wel. De P&O-professional zal de con£ictsituatie goed in moeten schatten en beoordelen of hij/zij daar in wil treden. Zijn de partijen bij elkaar te brengen? Is de mentaliteit van partijen gericht op overbruggen, overwinnen of is deze extreem destructief? Zien partijen de P&O-professional als een geschikte partij om te helpen het con£ict op te lossen? Er zijn meer van dit soort vragen die de P&O-professional dwingen om een standpunt in te nemen, zichzelf te positioneren en af te wegen ‘wil ik hier een rol in spelen?’ Dit is een lastige afweging, want in een tijd waar klanten resultaatgericht werken hoogtij vieren, kan het ‘niet een rol willen spelen’ als klantonvriendelijk of zelfs obstructie worden beschouwd. Toch is de afweging wezenlijk, omdat het niet-willen uiteindelijk voor zowel het con£ict als voor de prestige/performance van de P&O-professional zelf beter zou kunnen zijn. Een en ander betekent dat de P&O-professionals continu moeten afwegen hoe zij zich (willen) positioneren ten aanzien van een con£ict. En die positie kan varie«ren van ‘er vol in gaan’ tot ‘er niet in betrokken willen worden’. Een scherpe probleemverkenning, intake en diagnose aan het begin van een con£ictbemiddelings- of mediationtraject, is dus van wezenlijk belang voor de zuivere rolinvulling van de P&O-professional. Wanneer de willen-vraag met ‘ja’ is beantwoord, komt daarmee de positioneringsvraag aan bod. Deze postionering kan varie«ren van bemiddelaar, procesbegeleider, coach tot klankbord. Deze rollen worden in een andere bijdrage in dit boek verder uitgewerkt (zie hoofdstuk 8). ‘Kunnen’: wat betekent dit voor competenties? Tot slot is de kunnen-vraag relevant. Kan ik als P&O-professional een rol spelen in het oplossen van een con£ict? Deze vraag is direct gelinkt aan de competenties die nodig zijn om effectief in con£ictsituaties te kunnen opereren. En deze vraag heeft te maken met het feit of de eerder genoemde tijdsbesteding in een con£ict past in de totale tijdsbesteding van de P&O-professional. Wanneer het gaat om competenties, kan worden gesteld dat de volgende competenties relevant zijn voor P&O-professionals die in con£icten en mediation een rol willen spelen: 102


^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^

probleemanalyse; resultaatgerichtheid; organisatiebewustzijn; initiatief; coachen; luisteren; overtuigingskracht; betrouwbaarheid, integriteit; stresstolerantie; communiceren.

De combinatie van deze competenties (in welke vorm dan ook) geeft de P&Oprofessional de mogelijkheid om in con£icten te bemiddelen, te adviseren en/of te coachen. Een belangrijke vraag is die van de rolopvatting van de P&O-professional, of misschien beter, de vraag van de rolambigu|«teit. Binnen de P&O-discipline is jarenlang een discussie gevoerd over de rol van P&O in de organisatie. Zijn P&O-professionals er voor de medewerkers of voor het management, of voor allebei? Deze discussie steekt regelmatig de kop op, alhoewel de laatste jaren het pleit beslecht blijkt: P&O-professionals hebben vooral managers als klant. De rolambigu|«teit steekt bij con£icten de kop weer op, zeker wanneer managers onderdeel van het con£ict vormen. Voor P&O-professionals kan dit leiden tot de nodige dilemma’s, bijvoorbeeld wanneer een manager, als opdrachtgever van P&O, onderdeel is van een con£ict, hoe kan de P&O-professional dan zo goed mogelijk (in termen van onafhankelijk, objectief) in de rol van coach of bemiddelaar staan? Dit voorbeeld benadrukt nogmaals de noodzaak van een heldere positionering door de P&O-professional in con£icten. P&O’ers dienen in deze ‘re£ective practitioners’ te zijn, die telkens weer re£ecteren op en zich bewust zijn van hun rol en positie in con£icten en mediation. Enige conclusies De rol van P&O-professionals in con£icten en mediation is een relatief nieuwe. Deze rol maakt onderdeel uit van de kerntaak die P&O-professionals hebben in het begeleiden van veranderingsprocessen, in het coachen van leidinggevenden in het dagelijkse leidinggeven. Deze rol is niet eenvoudig. Zij is omgeven met een aantal dilemma’s en ook rolambigu|«teit. Allereerst is een goede probleemdiagnose en intake van wezenlijk belang. De P&O-professional zal moeten beoordelen welke complexiteit, 103

HO O F D ST U K 4

dynamiek en mate van (on)voorspelbaarheid het con£ict heeft, om zodoende te kunnen inschatten of hij/zij een relevante rol kan vervullen. Daar doemt het dilemma op van objectieve oordeelsvorming en subjectieve waarneming. Vervolgens moet de P&O-professional zich afvragen of hij/zij een rol wil, moet en kan vervullen. Hier kan de persoonlijke opvatting op gespannen voet staan met de wensen en eisen van de klant/opdrachtgever. Het dilemma van klantgericht werken aan de ene kant en de eigen professionele opvattingen aan de andere kant, kan hier opdoemen. Tot slot is het handelingsperspectief van belang. Wanneer een P&O-professional besluit in een con£ictsituatie te bemiddelen, coachen of adviseren, is de wijze van optreden van belang. Een rol, eenmaal gekozen, is moeilijk te veranderen (zonder uitgebreide communicatie, voorbeeldgedrag etc.). Nog lastiger is de rolambigu|«teit: wiens belangen dien ik als P&O-professional en hoe zorg ik ervoor, in alle complexiteit, dynamiek en onvoorspelbaarheid, dat ik voor alle partijen betrouwbaar en integer blijf? Deze competenties zijn van essentieel belang om effectief te kunnen handelen in een con£ict, maar zij kunnen de rolambigu|«teit wel vergroten. Rest het punt van de tijd en energie die de rol van P&O in con£icten en mediation kost. P&O’ers klagen vaak over een volle agenda. Het werk van de P&Oprofessional bestaat uit veel ‘procestijd’, begeleiden, vergaderen, coachen en lijkt maar lastig te plannen. In zo’n takenpakket ook nog als con£ictbemiddelaar of mediator optreden, vergroot de behoefte aan procestijd alleen maar. Het is daarmee een taak die zich aan de ene kant makkelijk laat plooien in alle andere activiteiten van de P&O-professional (het soort werk is immers qua type tijdsbesteding vergelijkbaar). Aan de andere kant laat het werk zich juist moeilijk plooien omdat de benodigde tijdsbesteding onvoorspelbaar blijkt. Dat leidt al gauw tot het gevoel in een zwart gat terecht te komen. ‘Time management’ en bewaken van de eigen rol (als ‘re£ective practitioner’) zijn dan oplossingen om uit dat zwarte gat te blijven.

4.5

Aanbevolen literatuur

Baas, W. de & G. de Leeuw, De kern van personeelsmanagement, Wolters-Noordhoff, Groningen, 2005. In dit boek wordt ruime aandacht besteed aan de eigen aard van personeelsvraagstukken. Veel aandacht wordt gegeven aan de relatie tussen management en de professionals op het terrein van Personeel & Organisatie. Vele varianten van de rolverdeling tussen management en P&O passeren de revue. Daarnaast wordt stil gestaan bij de organisatorische inrichting en de beoordeling van het functioneren van het personeelsmanagement, inclusief die van 104


de P&O-functie. Aandachtspunten die relevant zijn voor de vaststelling van de kwaliteit van de bijdragen van P&O, kwantitatieve aspecten van het functioneren van P&O en de samenwerking met management en medewerkers komen aan bod. Sels, L. & S. de Winne, HRM in breedbeeld, een toetsing van retoriek aan realiteit, Acco, Leuven, 2005. Mooi overzichtswerk over recente trends in het HRM-veld, waarbij de concepten uit theorie en de alledaagse praktijk worden geconfronteerd. Tot op heden ontbrak het aan data die toelaten het debat te toetsen op zijn realiteitsgehalte. In dit boek wordt deze leemte ingevuld. Twee invalshoeken komen aan bod: organisatie en inhoud van de HR-functie. De eerste invalshoek draait om de vraag of de administratieve expert van weleer een strategische partner wordt. Het tweede aspect heeft betrekking op de inhoud van HRM, meer bepaald op de vraag hoe organisaties vandaag omgaan met de werving, het benutten en de verdere ontwikkeling van hun menselijk kapitaal. Maister, D., Management van professionele organisaties, Academic Service, Schoonhoven, 1999. In dit boek laat David Maister zien hoe professionele organisaties werken en hoe professionals geleid kunnen worden. Hij geeft op een inzichtelijke wijze aan hoe professionals kunnen werken vanuit klantvragen. En hoe het werk van professionals ‘in goede banen kan worden geleid’. Voor P&O-professionals zelf, maar ook voor hun leidinggevenden een inzichtelijk werk om de resultaatgerichtheid van P&O te verbeteren. Wel op Amerikaanse leest geschoeid, maar de kritische lezer kan dan vertalen naar de Nederlandse context.

105

PDF hosted at the Radboud Repository of the Radboud University Nijmegen

Recommend Documents