PDF hosted at the Radboud Repository of the Radboud University Nijmegen

PDF hosted at the Radboud Repository of the Radboud University Nijmegen

The following full text is an author's version which may differ from the publisher's version.

For additional information about this publication click this link. http://hdl.handle.net/2066/112972

Please be advised that this information was generated on 2015-11-24 and may be subject to change.

Het integreren van stakeholderbelangen in productontwikkeling

Paul H. Driessen Institute for Management Research, Radboud Universiteit Nijmegen [email protected]

Bas Hillebrand Institute for Management Research, Radboud Universiteit Nijmegen [email protected]

Verschenen als: Driessen, Paul H. and Bas Hillebrand (2013). Het integreren van stakeholderbelangen in productontwikkeling. In: Robert Kok, Hans Lekkerkerk and Patrick Vermeulen (Eds.), Versterking van innovatie: Liber Amicorum voor Ben Dankbaar (pp. 175-84). Den Haag: Boom Lemma.

Het integreren van stakeholderbelangen in productontwikkeling

In het bedrijfsleven is er een toenemend besef dat bedrijven bij het ontwikkelen van nieuwe producten niet alleen rekening moeten houden met hun klanten, maar dat ook de belangen van andere stakeholders relevant kunnen zijn. Overheden, vakbonden en pressiegroepen (zoals Greenpeace, Milieudefensie, Oxfam Novib en Wakker Dier) hebben vaak specifieke wensen ten aanzien van het bedrijf en de producten die dat bedrijf ontwikkelt en verkoopt. Dit besef wordt versterkt door twee trends. Ten eerste zorgen recente technologische ontwikkelingen op het gebied van sociale media ervoor dat er een steeds beter platform ontstaat voor een dialoog tussen de organisatie en haar stakeholders. Steeds meer stakeholders maken daar gebruik van. Bovendien worden organisaties door sociale media beter in staat gesteld om hun stakeholders bij hun productontwikkelingsactiviteiten te betrekken en wordt dat ook in toenemende mate van hen verwacht (Driessen, Kok, & Hillebrand, in druk; Unerman & Bennett, 2004). Ten tweede is er een toenemend besef dat organisaties moeten streven naar duurzaamheid (zie bijvoorbeeld Elkington, Emerson, & Beloe, 2006). Dat wil zeggen dat steeds meer organisaties bij het ontwikkelen van nieuwe producten niet alleen rekening houden met eisen ten aanzien van de winstgevendheid (profit), maar ook met eisen ten aanzien van de sociale omgeving (people) en het milieu (planet). Deze eisen worden gesteld door verschillende stakeholders en kunnen nauwelijks ingewilligd worden zonder deze stakeholders op de een of andere manier te betrekken bij de beslissingen in het productontwikkelingsproces (Esslinger, 2011). Het belang van stakeholders is in de productontwikkelingliteratuur reeds lang onderkend. Zo bestaat er een rijke traditie aan studies die aantonen dat marktgerichtheid een positief effect heeft op innovatie (zie bijvoorbeeld Atuahene-Gima, 1995). En meer recent hebben studies op het

2

gebied van co-creatie laten zien dat stakeholders in verschillende fasen van het productontwikkelingsproces betrokken kunnen worden (zie bijvoorbeeld Fuchs & Schreier, 2011). “Open innovatie” (Chesbrough, 2003) wordt steeds meer de norm. Dit draagt er mede toe bij dat steeds meer bedrijven overgaan tot stakeholderintegratie in hun productontwikkeling. Stakeholderintegratie is gedefinieerd als de mate waarin een bedrijf de belangen van haar stakeholders meeneemt in haar beslissingen (Hart, 1995). In het kader van dit hoofdstuk gaat het dan met name over beslissingen te aanzien van de ontwikkeling en commercialisatie van nieuwe producten. Onderzoek suggereert dat stakeholderintegratie leidt tot betere bedrijfsresultaten (Driessen & Hillebrand, 2013; Talke & Hultink, 2010; Urban & Hauser, 1993; Wind & Mahajan, 1997). De literatuur over productontwikkeling heeft tot nu toe bijna uitsluitend gekeken naar de integratie van één stakeholdergroep tegelijk (meestal klanten) en heeft weinig tot geen aandacht besteed aan de combinatie van verschillende stakeholders. Onze stelling is dat juist de combinatie van verschillende stakeholdergroepen van essentieel belang is voor het begrijpen van stakeholderintegratie in productontwikkeling. Bovendien is het juist de combinatie van verschillende stakeholdergroepen die stakeholderintegratie in productontwikkeling zo moeilijk maakt. Wanneer immers de stakeholderbelangen van meerdere stakeholdergroepen in acht genomen moeten worden, kunnen deze belangen onderling conflicteren (Hill & Jones, 1992; Kaler, 2006). Zo willen klanten wellicht een product dat makkelijk is om te gebruiken, terwijl een milieugroepering als Greenpeace aandringt op het afschaffen van een milieuschadelijk ingrediënt of onderdeel dat het betreffende product nu juist makkelijker maakt om te gebruiken. Veel bedrijven worstelen dan ook met het stakeholderintegratie in hun productontwikkeling.

3

Toch worstelen sommige bedrijven minder met het integreren van stakeholderbelangen in hun productontwikkeling dan andere bedrijven, hetgeen doet vermoeden dat er bepaalde capabilities aan ten grondslag liggen. Tot op heden is het niet echt duidelijk hoe deze capabilities eruit zien. Dit hoofdstuk heeft tot doel om deze capabilities, de zogenaamde stakeholder integration capabilities, nader te omschrijven en te illustreren. In het navolgende geven we eerst een uiteenzetting van wat we bedoelen met stakeholder integration capabilities. Vervolgens zullen we laten zien dat stakeholder integration capabilities het gevolg kunnen zijn van een leerproces. Dan zullen we kort stilstaan bij de vraag welke factoren het ontstaan van stakeholder integration capabilities bevorderen en hoe deze capabilities effect hebben op bedrijfsresultaten. We zullen ons betoog illustreren aan de hand van een case over een bedrijf dat relatief vergevorderd is in het ontwikkelen van stakeholder integration capabilities en dat tot voorbeeld gesteld mag worden aan andere bedrijven (Driessen, 2005). We besluiten dit hoofdstuk met enkele suggesties voor verder onderzoek en aanbevelingen voor managers.

Illustratieve case: Ecover De illustratieve context voor de bevindingen in dit hoofdstuk wordt gevormd door een casestudie van het bedrijf Ecover. Ecover is een Belgische onderneming, met de hoofdvestiging in het Vlaamse Malle, die een marktleider is in de markt voor ecologische schoonmaak- en wasmiddelen. Het is een internationale onderneming die geheel in het teken staat van ecologische producten. Ecover ontwikkelt producten met een lage ecologische impact, en streeft hierbij naar hoge biologische afbreekbaarheid, lage aquatische toxiciteit en hoge huidtolerantie. Het bedrijf heeft veel internationale prijzen gewonnen voor zijn milieubewuste aanpak. De

4

doelstelling van het bedrijf is en was niet om een klein bedrijf te zijn dat slechts een zeer kleine groep milieubewuste consumenten aanspreekt, maar om ecologische producten te maken die een interessant zijn voor een grote groep consumenten. De gegevens over Ecover in dit hoofdstuk zijn gebaseerd op diepte-interviews uit 2004 met managers van Ecover en het bestuderen van documenten en artefacten (reclamemateriaal en producten van het bedrijf), zoals gerapporteerd in Driessen (2005). In de beschikbare gegevens wordt met name ingegaan op de productontwikkeling van één product, SquirtEco. SquirtEco is een ecologische allesreiniger die reeds is verdund zodat hij meteen gebruikt kan worden en door middel van een spuitflacon op een oppervlak kan worden gespoten. Het belangrijkste innovatieve kenmerk van het product is dat de gebruikte surfactanten van biologische oorsprong zijn in plaats van petrochemische oorsprong. Surfactanten zijn de ingrediënten in schoonmaakproducten die de oppervlaktespanning van water breken, hetgeen bijdraagt aan de reinigende werking van schoonmaakproducten. De surfactanten van biologische oorsprong worden door een bacterie geproduceerd, vormen daardoor een hernieuwbare grondstof (in tegenstelling tot aardolie), hebben een lagere aquatische toxiciteit dan synthetische surfactanten en zijn bijna volledig biologisch afbreekbaar. Ten tijde van de ontwikkeling van het product was het gebruik van surfactanten van biologische oorsprong een technologische doorbraak, waar Ecover samen met Europese universiteiten onderzoek naar heeft gedaan.

Stakeholder integration capabilities Stakeholder integration capabilities zijn een voortvloeisel uit de stakeholdertheorie, zoals geformuleerd door Freeman (1984). Stakeholdertheorie beschrijft en propageert het simultaan aandacht schenken aan de belangen van alle relevante stakeholders (Donaldson & Preston,

5

1995). Volgens Freeman (1984) zijn stakeholders alle groepen of individuen die invloed kunnen hebben op of beïnvloed kunnen worden door de activiteiten van een organisatie. Stakeholders kunnen gekoppeld worden aan belangen en andersom. Stakeholders hebben immers bepaalde belangen (issues of stakes). Daarnaast zijn alle belangen waarmee een organisatie geconfronteerd wordt te koppelen aan bepaalde stakeholders (Wood, 1991). Aangezien de meeste organisaties veel verschillende stakeholders hebben die elk weer verschillende belangen kunnen hebben, worden de meeste organisaties ook geconfronteerd met een grote verscheidenheid aan conflicterende belangen waar ze rekening mee dienen te houden. Stakeholders zullen op meer of minder dwingende wijze proberen de organisatie te bewegen om rekening te houden met hun belangen. Hoewel het soms mogelijk is om win-win situaties te bereiken waarbij de belangen van alle stakeholders tegelijk worden gediend (Ogden & Watson, 1999), is dit lang niet altijd het geval. Veel organisaties zullen geconfronteerd worden met belangen die tegengesteld of onverenigbaar zijn (Hill & Jones, 1992; Ingenbleek & Immink, 2010). Wij stellen dat stakeholder integration capabilities een organisatie in staat stellen om met deze conflicten om te gaan. Deze capabilities zijn sterk gebaseerd op het idee dat een organisatie technieken, mechanismen en structuren moet ontwikkelen om een dialoog met haar stakeholders te bevorderen. Deze dialoog kan gezien worden als een proces waarin verschillende stakeholderbelangen geïdentificeerd, besproken en behandeld worden, om zo een grotere mate van overeenstemming over deze stakeholderbelangen te verkrijgen tussen alle stakeholders en de organisatie (Campbell & Mark, 2006). Stakeholder integration capabilities bestaan uit drie elementen (Driessen & Hillebrand, 2013), te weten (1) de identificatie van stakeholderbelangen, (2) de coördinatie van stakeholderbelangen, en (3) het oplossen van conflicten tussen stakeholderbelangen.

6

Identificatie van stakeholderbelangen Niet alle stakeholderbelangen worden door bedrijven onderkend. Recent onderzoek (Driessen & Hillebrand, 2013) laat zien dat het in de context van productontwikkeling vooral van belang is de belangen van niet-marktgerelateerde stakeholders te onderkennen. De belangen van nietmarktgerelateerde stakeholders zijn namelijk vaak tegenstrijdig met de belangen van marktgerelateerde stakeholders omdat met name deze twee soorten stakeholders sterk van elkaar verschillen in het soort belangen dat ze hebben. Marktgerelateerde stakeholders zijn die partijen waarmee een organisatie handelsbetrekkingen onderhoudt, met name klanten en leveranciers. Deze stakeholders zijn in de praktijk primair geïnteresseerd in de functionaliteit van het te ontwikkelen product en in de prijs. Niet-marktgerelateerde stakeholders zijn stakeholders die geen directe handelsbetrekkingen onderhouden met de organisatie, zoals medewerkers, belangenorganisaties en overheden. Sommige organisaties zijn niet in staat om op een consistente wijze beide soorten stakeholders mee te nemen in hun besluitvorming omdat ze niet alle stakeholders herkennen en erkennen. Vooral de belangen van niet-marktgerelateerde stakeholders worden vaak onvoldoende in kaart gebracht (Driessen & Hillebrand, 2013). Daardoor zijn sommige organisaties blind voor de vaak tegenstrijdige belangen die aanwezig zijn in de context van hun productontwikkeling. Organisaties met een dergelijke ‘blindheid’ scoren slecht op wat wij de eerste dimensie van stakeholder integration capabilities noemen: identificatie van stakeholderbelangen. Wij definiëren identificatie van stakeholderbelangen als de mate waarin een organisatie in staat is de huidige en toekomstige wensen en belangen van haar stakeholders te identificeren door een dialoog met hun stakeholders.

7

De Ecover casestudie illustreert goed hoe een organisatie een veelheid van technieken kan gebruiken om stakeholderbelangen te identificeren. Ecover gebruikt onder andere een ‘stakeholder-management-systeem’ (dit is ook de term die binnen de organisatie wordt gebruikt). Dit bestaat hoofdzakelijk uit een via het computernetwerk gedeeld digitaal document waarin negen stakeholdergroepen worden omschreven. Deze negen groepen omvatten zowel marktgerelateerde stakeholders (zoals klanten en toeleveranciers) als niet-marktgerelateerde stakeholders (zoals overheden en omwonenden). Voor iedere stakeholdergroep worden belangen omschreven en doelstellingen geformuleerd over de manier waarop Ecover rekening wil houden met de stakeholdergroep. Bovendien worden voor elke stakeholdergroep hyperlinks gegeven naar online bronnen waarin meer te vinden is over de betreffende stakeholders. Naast het ‘stakeholder-management-systeem’ gaat de organisatie regelmatig een dialoog aan met natuuren milieu-organisaties en wordt feedback van medewerkers verzameld over nieuwe producten. Daarnaast worden meer traditionele manieren van marktonderzoek ingezet om meer te weten te komen over consumenten en concurrenten.

Coördinatie van stakeholderbelangen Organisaties die goed zijn in het integreren van stakeholderbelangen in hun productontwikkeling worden gekenmerkt door het feit dat zij een aantal mechanismen tot hun beschikking hebben die ervoor zorgen dat alle stakeholderbelangen op de agenda blijven staan, ook (of misschien wel: juist) wanneer deze conflicteren met andere stakeholderbelangen (Driessen & Hillebrand, 2013). Binnen veel organisaties bestaat de (bewuste of onbewuste) neiging om minder rekening te houden met bepaalde stakeholderbelangen, zeker wanneer deze conflicteren met andere stakeholderbelangen. Dit zorgt er weliswaar voor dat het conflict opgelost lijkt, maar het

8

betekent ook dat de belangen van bepaalde stakeholders genegeerd zijn bij de ontwikkeling van een nieuw product. Stakeholderintegratie vereist dan ook specifieke coördinatiemechanismen die ervoor zorgen dat alle belangen voortdurend onder de aandacht blijven van alle bij het productontwikkelingsproces betrokken personen. Vandaar dat we stellen dat de tweede dimensie van stakeholder integration capabilities, coördinatie van stakeholderbelangen, gedefinieerd wordt als de mate waarin een organisatie in staat is om alle stakeholderbelangen consequent gedurende het gehele productontwikkelingsproces mee te nemen in de besluitvorming. Dit kan bijvoorbeeld bereikt worden door bepaalde organisatiestructuren te implementeren die ervoor zorgen dat stakeholders vertegenwoordigd worden in de productontwikkelingteams (Driessen, et al., in druk). Bij Ecover kunnen we zien hoe een organisatie de coördinatie van stakeholderbelangen in de praktijk brengt. De organisatie hanteert allerlei coördinatiemechanismen naast elkaar, die ervoor zorgen dat de kans dat een bepaald punt dat van belang is voor een stakeholder van tafel verdwijnt, wordt beperkt. Zo is er een formeel document voor productontwikkeling dat bij ieder productinnovatieproject moet worden doorlopen. Op dit document worden allerlei aandachtspunten genoemd die zijn afgeleid van stakeholderbelangen. Het document moet door alle betrokken afdelingen binnen de organisatie worden ingevuld, waardoor iedere afdeling aandacht besteedt aan de genoemde stakeholderbelangen. Bij de ontwikkeling van SquirtEco is het document niet geheel gevolgd, omdat de procedure op dat moment nog nieuw was. Volgens sommige betrokkenen heeft dit ertoe geleid dat bepaalde stakeholderbelangen wat eerder van tafel zijn gegaan dan bij latere projecten, waar de procedure wel helemaal is gevolgd. Dit geeft mooi aan hoe een procedureel document voor productontwikkeling kan helpen bij het op de agenda houden van stakeholderbelangen. Andere voorbeelden van geobserveerde

9

coördinatiemechanismen bij Ecover zijn uitgeschreven richtlijnen met betrekking tot milieu en gezondheid voor het gebruik van bepaalde geurstoffen, formele normen ten aanzien van ingrediënten waar dierproeven voor zijn gedaan, en meer informele mechanismen, zoals de deelname van een hooggeplaatste manager aan alle productontwikkelingsprojecten om het ecologische concept van de organisatie te bewaken.

Oplossen van conflicten tussen stakeholderbelangen Het op de agenda houden van alle stakeholderbelangen is niet voldoende voor goede stakeholderintegratie: op een bepaald moment zullen toch afwegingen gemaakt moeten worden en zullen conflicten tussen stakeholderbelangen opgelost moeten worden. Organisaties die goed zijn in het integreren van stakeholders in hun productontwikkelingsprocessen onderscheiden zich daarom ook in een derde dimensie, namelijk het oplossen van conflicten tussen stakeholderbelangen. Het oplossen van conflicten tussen stakeholderbelangen wordt gedefinieerd als de mate waarin een organisatie in staat is om overeenstemming te bereiken met en tussen haar stakeholders. Deze dimensie van stakeholder integration capabilites kan verschillende vormen aannemen. Zo kunnen stakeholders betrokken worden in het productontwikkelingsproces om op creatieve wijze de spanningen tussen de verschillende belangen proberen op te lossen. Organisaties kunnen ook mechanismen ontwikkelen om ervoor te zorgen dat stakeholders overeenstemming bereiken over de prioritering van belangen. Hierbij worden principes vastgelegd die aangeven aan welke stakeholderbelangen meer gewicht gegeven moet worden bij beslissingen gedurende het productontwikkelingsproces.

10

Ook in het oplossen van conflicten tussen stakeholderbelangen is het interessant te kijken naar Ecover. De organisatie hanteerde bij de ontwikkeling van SquirtEco een aantal principes tijdens het productontwikkelingsproces die handvatten bieden bij het maken van keuzes. Het eerste principe was dat het productontwikkelingsproces zou worden gestopt op het moment dat het niet meer haalbaar wordt geacht een ecologische variant van een product te ontwikkelen. Er wordt dus een bepaald minimumniveau van ‘groenheid’ (een belangrijk punt voor sommige stakeholders) gehanteerd. Een tweede principe was een formele rangordening van het belang van de negen stakeholdergroepen in het reeds genoemde ‘stakeholder-management-systeem’. Zo is het voor iedereen in de organisatie duidelijk welk belang prevaleert. Dit is een voorbeeld van een principe dat over alle productontwikkelingsprojecten heen wordt gehanteerd. Binnen de randvoorwaarden die gesteld worden door de twee genoemde principes gold voor SquirtEco een derde principe. Dat bestond eruit dat de schoonmaakprestaties, gebruiksgemak, onschadelijk zijn voor de gezondheid en duurzaamheid werden geoptimaliseerd. Het vierde principe was dat het nieuwe product schoonmaakprestaties moest hebben die op zijn minst gelijk waren aan nietgroene concurrerende producten. Met bovenstaande vier principes was Ecover in staat tijdens de productontwikkeling de belangen van een brede groep stakeholders tegen elkaar af te wegen.

Een leerproces De stakeholder integration capabilities staan niet los van elkaar. Integendeel, zij zijn verweven met de gehele organisatie en maken onderdeel uit van de cultuur van de organisatie. Daardoor zijn het ook elementen die niet eenvoudig geïmplementeerd kunnen worden. Zoals alle capabilities kunnen ze niet eenvoudig gekopieerd worden van anderen, maar zullen ze opgebouwd moeten worden en zijn ze het gevolg van een (vaak langdurig) leerproces (Day,

11

1994; Leonard-Barton, 1992). Door veel ervaring op te doen met het integreren van meerdere stakeholders in de productontwikkelingsprocessen leert een organisatie wanneer en hoe de technieken, mechanismen en principes gebruikt moeten worden. Na verloop van tijd kan deze manier van werken geïnstitutionaliseerd worden, waarmee het een onderdeel wordt van de manier waarop productontwikkeling binnen de organisatie gedaan wordt. Dit zien we ook bij Ecover. De organisatie gebruikt een indrukwekkende verzameling aan technieken voor het identificeren van stakeholderbelangen, mechanismen voor coördinatie van stakeholderbelangen en principes voor het oplossen van conflicten tussen stakeholderbelangen. De geïnterviewden gaven aan dat dit instrumentarium over een periode van jaren was opgebouwd, met vallen en opstaan. Bovendien gaven informanten expliciet aan dat de organisatie er met de jaren steeds beter in was geworden om allerlei stakeholderbelangen te integreren in productontwikkelingsbeslissingen.

Antecedenten en gevolgen Nu we een beter begrip hebben van wat stakeholder integration capabilities zijn, kunnen we ons de vraag stellen welke organisaties een grotere kans hebben om zulke stakeholder integration capabilities te ontwikkelen. Hoewel verschillende antecedenten mogelijk zijn, lijken twee factoren van bijzonder belang. Ten eerste lijkt het zeer waarschijnlijk dat bedrijven die expliciet een beleid hebben geformuleerd waarin duurzaamheid centraal staat eerder hun stakeholders zullen betrekken bij hun organisatieactiviteiten, waaronder hun productontwikkeling (Buysse & Verbeke, 2003; Henriques & Sadorsky, 1999). Om een dergelijke dialoog met hun stakeholders te faciliteren zullen dergelijke bedrijven ook meer geneigd zijn en gedwongen worden om de bijbehorende

12

capabilities te ontwikkelen (Driessen & Hillebrand, 2013). We zien dit ook terug bij Ecover. Door de vergaande focus op duurzaamheid binnen de organisatie werd de organisatie vaker geconfronteerd met bepaalde stakeholderbelangen (bijvoorbeeld door natuurorganisaties die zelf de dialoog opzochten), die de organisatie dwongen een positie in te nemen. Ten tweede is de ontwikkeling van stakeholder integration capabilities ook afhankelijk van de omgeving waarin de organisatie zich bevindt. Organisaties die zich bevinden op markten waar hoge eisen worden gesteld aan maatschappelijk verantwoord ondernemen (duurzaamheid), zullen een grotere druk ondervinden om rekening te houden met hun stakeholders en dus de bijbehorende capabilities te ontwikkelen, dan organisaties die in minder veeleisende markten opereren. Zo worden oliemaatschappijen nauwlettend in de gaten gehouden door verschillende stakeholders als het gaat om het milieu en ondervinden commerciële banken de laatste jaren aanzienlijke druk van hun stakeholders als het gaat om producten die de stabiliteit van het financiële systeem in gevaar kunnen brengen. Ook in het geval van Ecover heeft dit waarschijnlijk een rol gespeeld. Het bedrijf bevindt zich in een subtak van de chemische industrie en is daardoor blootgesteld aan een relatief hoge externe druk op het gebied van duurzaamheid. Aan de andere kant ondervinden software-ontwikkelaars en consultancybedrijven (tot op heden althans) relatief weinig druk van hun stakeholders. De noodzaak om stakeholder integration capabilities te ontwikkelen zal in deze bedrijfstakken dan ook minder groot zijn. Het bovenstaande wil niet zeggen dat stakeholder integration capabilities alleen nuttig zijn in markten waar organisaties gedwongen worden tot de ontwikkeling ervan. Er zijn aanwijzingen dat stakeholder integration capabilities een positief effect hebben op innovatiesucces. Organisaties met goed ontwikkelde stakeholder integration capabilities hebben een beter inzicht in de wensen en belangen van de verschillende stakeholders en kunnen daar dan ook beter

13

rekening mee houden bij de ontwikkeling van hun producten en diensten, hetgeen hen concurrentievoordeel kan opleveren (Sharma & Vredenburg, 1998). Daarnaast kunnen stakeholder integration capabilities ook een positief effect hebben op innovatiesucces doordat goede stakeholder integration capabilities kunnen leiden tot een betere reputatie onder de stakeholders. Als gevolg van deze betere reputatie ontmoeten deze organisaties meer bereidheid van hun stakeholders om de organisatie terwille te zijn (Dutton, Dukerich, & Harquail, 1994; Hart & Sharma, 2004). Het positieve effect van stakeholder integration capabilities op innovatiesucces zien we in zekere mate ook terug in het geval van Ecover. Met name het tweede effect, het reputatie-effect, lijkt hierbij op te treden. Door de voortvarendheid waarmee de organisatie is omgegaan bij het integreren van een brede verzameling stakeholderbelangen, heeft de organisatie bij een groot aantal stakeholdergroepen, zoals de overheid, een uitstekende reputatie opgebouwd, die in België in ieder geval heeft geholpen bij het verkrijgen van bestellingen of contracten van de overheid.

Conclusie Te lang heeft de literatuur over productontwikkeling zich beperkt tot een focus op de relatie van een organisatie met slechts één stakeholder groep (meestal de klant) en te weinig aandacht is uitgegaan naar de complexe situatie waarin meerdere en vaak conflicterende stakeholderbelangen tegelijk een rol spelen. Te vaak is ook, bewust of onbewust, verondersteld dat het integreren van meerdere stakeholderbelangen in het productontwikkelingsproces slechts een kwestie is van het meenemen van wat extra informatie. Dit hoofdstuk beoogt duidelijk te maken dat stakeholderintegratie meer een kwestie is van het veranderen van de aard van het productontwikkelingsproces. Stakeholderintegratie vraagt om fundamenteel andere vaardigheden

14

en stelt managers voor fundamenteel nieuwe uitdagingen. Dit hoofdstuk kan gezien worden als een oproep om hier meer aandacht aan te besteden. De wetenschappelijke literatuur kan op dit terrein waarschijnlijk leren van de praktijk, want verschillende organisaties die worstelen met deze complexe problematiek hebben (al experimenterend) uitgevonden hoe om te gaan met een veelheid aan conflicterende stakeholderbelangen. Dit hoofdstuk heeft geprobeerd een aanzet te geven tot een beter begrip van de capabilities die daarvoor nodig zijn. Maar er is nog veel onderzoek te doen om dit begrip verder te verdiepen. Allereerst moet beseft worden dat deze inzichten grotendeels gebaseerd zijn op kwalitatieve studies. Een kwantitatieve toetsing van de hier uiteengezette ideeën is noodzakelijk om de generaliseerbaarheid te vergroten. Dat vereist onder andere dat de hier beschreven capabilities eerst geoperationaliseerd moeten worden. Ook dienen we verder onderzoek te doen naar de antecedenten van stakeholder integration capabilities en het leerproces dat uiteindelijk leidt tot deze capabilities. Zulk onderzoek kan waardevolle aanbevelingen genereren voor organisaties die in hun productontwikkelingsprocessen geconfronteerd worden met conflicterende stakeholderbelangen en niet weten hoe op een efficiënte en effectieve wijze de dialoog met hun stakeholders aan te gaan.

15

Referenties Atuahene-Gima, K. (1995). An exploratory analysis of the impact of market orientation on new product performance. Journal of Product Innovation Management, 12(4), 275-293. Buysse, K., & Verbeke, A. (2003). Proactive environmental strategies: A stakeholder management perspective. Strategic Management Journal, 24(5), 453-470. Campbell, B., & Mark, M. M. (2006). Toward More Effective Stakeholder Dialogue: Applying Theories of Negotiation to Policy and Program Evaluation. Journal of Applied Social Psychology, 36(12), 2834-2863. Chesbrough, H. W. (2003). Open innovation: the new imperative for creating and profiting from technology. Boston, MA: Harvard Business School Press. Day, G. S. (1994). The capabilities of market-driven organizations. Journal of Marketing, 58(4), 37-52. Donaldson, T., & Preston, L. E. (1995). The stakeholder theory of the corporation: Concepts, evidence, and implications. Academy of Management Review, 20(1), 65-91. Driessen, P. H. (2005). Green product innovation strategy. CentER Dissertation Series Nr. 150, Tilburg University, Tilburg. Driessen, P. H., & Hillebrand, B. (2013). Integrating Multiple Stakeholder Issues in New Product Development: An Exploration. Journal of Product Innovation Management, 30(2), 364379. Driessen, P. H., Kok, R. A. W., & Hillebrand, B. (in druk). Mechanisms for stakeholder integration: Bringing virtual stakeholder dialogue into organizations. Journal of Business Research.

16

Dutton, J. E., Dukerich, J. M., & Harquail, C. V. (1994). Organizational images and member identification. Administrative Science Quarterly, 39(2), 239-263. Elkington, J., Emerson, J., & Beloe, S. (2006). The value palette: A tool for full spectrum strategy. California Management Review, 48(2), 6-28. Esslinger, H. (2011). Sustainable Design: Beyond the Innovation-Driven Business Model. Journal of Product Innovation Management, 28(3), 401-404. Freeman, R. E. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Boston MA: Pitman Publishers. Fuchs, C., & Schreier, M. (2011). Customer Empowerment in New Product Development. Journal of Product Innovation Management, 28(1), 17-32. Hart, S. L. (1995). A natural resource-based view of the firm. Academy of Management Review, 20(4), 986-1014. Hart, S. L., & Sharma, S. (2004). Engaging fringe stakeholders for competitive imagination. Academy of Management Executive, 18(1), 7-18. Henriques, I., & Sadorsky, P. (1999). The relationship between environmental commitment and managerial perceptions of stakeholder importance. Academy of Management Journal, 42(1), 87-99. Hill, C. W. L., & Jones, T. M. (1992). Stakeholder-agency theory. Journal of Management Studies, 29(2), 131-154. Ingenbleek, P. T. M., & Immink, V. M. (2010). Managing Conflicting Stakeholder Interests: An Exploratory Case Analysis of the Formulation of Corporate Social Responsibility Standards in the Netherlands. Journal of Public Policy & Marketing, 29(1), 52-65. Kaler, J. (2006). Evaluating stakeholder theory. Journal of Business Ethics, 69(3), 249-268.

17

Leonard-Barton, D. (1992). Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing new product development. Strategic Management Journal, 13(3), 111-125. Ogden, S., & Watson, R. (1999). Corporate performance and stakeholder management: Balancing shareholder and customer interests in the U.K. privatized water industry. Academy of Management Journal, 42(5), 526-538. Sharma, S., & Vredenburg, H. (1998). Proactive corporate environmental strategy and the development of competitively valuable organizational capabilities. Strategic Management Journal, 19(8), 729-753. Talke, K., & Hultink, E. J. (2010). Managing diffusion barriers when launching new products. Journal of Product Innovation Management, 27(4), 537-553. Unerman, J., & Bennett, M. (2004). Increased stakeholder dialogue and the internet: towards greater corporate accountability or reinforcing capitalist hegemony? Accounting, Organizations and Society, 29(7), 685-707. Urban, G. L., & Hauser, J. R. (1993). Design and marketing of new products (second ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Wind, J., & Mahajan, V. (1997). Issues and opportunities in new product development: An introduction to the special issue. Journal of Marketing Research, 34(1), 1-12. Wood, D. J. (1991). Corporate social performance revisited. Academy of Management Review, 16(4), 691-719.

18

Biografieën

Dr. Paul H. Driessen is universitair docent Marketing aan de Faculteit Managementwetenschappen en verbonden aan het Institute for Management Research van de Radboud Universiteit Nijmegen. Hij studeerde economie aan de Katholieke Universiteit Brabant en is gepromoveerd bij het Center for Economic Research aan diezelfde universiteit. Zijn onderzoeksinteresses omvatten onder andere stakeholdertheorie, innovatiemanagement and maatschappelijk verantwoord ondernemen.

Dr. Bas Hillebrand is universitair hoofddocent Marketing aan de Faculteit Managementwetenschappen en verbonden aan het Institute for Management Research van de Radboud Universiteit Nijmegen. Hij studeerde bedrijfseconomie aan de Katholieke Universiteit Brabant en is gepromoveerd aan de Rijksuniversiteit Groningen. Zijn onderzoeksinteresses omvatten onder andere innovatiemanagement, co-creatie, stakeholdermanagement en institutionele theorie.

19