PDF hosted at the Radboud Repository of the Radboud University Nijmegen
The following full text is a publisher's version.
For additional information about this publication click this link. http://hdl.handle.net/2066/41104
Please be advised that this information was generated on 2015-09-19 and may be subject to change.
Communicatie in de eerste fasen van een outsourcingstraject; aandachtspunten voor leveranciers Artikel – 14 december 2005 door Tom Baudoin, Dirk de Natris, Suzan Buss (hoofdauteur) Thema's: Communicatie bij verandering Afdrukken Share on linkedinShare on facebookShare on twitter Artikel Samenvatting Hoewel de vraag naar outsourcing dus groeit, is er tot op heden weinig bekend over de wijze waarop potentiële outsourcingsklanten het beste benaderd kunnen worden door dienstverleners. Welke communicatie-instrumenten worden momenteel ingezet om potentiële outsourcingsklanten te werven, aan welke instrumenten geven klanten de voorkeur en heeft de fase in het outsourcingsproces waarin de klant verkeert hierop invloed? Wat is de invloed van communicatie op het keuzeproces van klanten? Voor leveranciers is het van groot belang om een duidelijk antwoord krijgen op deze vragen, als zij een succesvolle relatie met potentiële afnemers willen aangaan. Dat communicatie tussen de klant en de leverancier van groot belang is af te leiden uit de twee meest genoemde criteria waarop klanten een leverancier selecteren, namelijk ´vertrouwen´ en ´de relatie´ (Buss, 2004) . 1. Outsourcing Sourcing is de algemene term voor de verschillende vormen van uitbesteding die gehanteerd worden. Vaak wordt als algemene term ook de meest voorkomende vorm van sourcing, namelijk outsourcing gebruikt. Daarnaast zijn veel gebruikte vormen outtasking, waarbij een bepaalde taak uitbesteed wordt, Business process outsourcing (BPO), waarbij bepaalde bedrijfsprocessen uitbesteed worden en insourcing, waarbij bepaalde bedrijfsprocessen weer in het bedrijf zelf ondergebracht worden, na eventuele aanpassingen. In deze bijdrage staat outsourcing centraal. Dit begrip wordt als volgt gedefinieerd: Outsourcing is het overnemen van dienstverlening, inclusief overgang van personeel en/of eigendomsoverdracht van bedrijfsmiddelen voor een langere duur (inclusief hardware en software). Het werken met tijdelijke uitzendkrachten of vormen van sourcing waarbij de klant de verantwoordelijkheid bij de leverancier legt, worden niet tot uitbesteding gerekend (Buss, 2004, p.11). Bij bepaalde vormen van sourcing is sprake van een gedeeltelijke uitbesteding, tijdelijk of definitief, waarbij de klant controle houdt over deze uitbesteding. Bij outsourcing echter legt de klant de verantwoordelijkheid bij de leverancier. Het is daarom belangrijk voor de klant om een vertrouwde leverancier te kiezen. Hoe dit vertrouwen gecreëerd kan worden zal in paragraaf 4 van dit artikel uiteengezet worden.
De voornaamste reden waarom klanten kiezen voor outsourcing is kostenbesparing. Hiernaast kiezen veel klanten voor outsourcing om zich beter te kunnen richten op hun core competenties (kernactiviteiten). Kwaliteit van de dienstverlening is ook vaak een reden voor outsourcing (‘de leverancier kan het beter’), evenals flexibiliteit. 2. Fasering Het outsourcingstraject kent verschillende stadia. In het onderzoek (Buss, 2004) is een indeling gemaakt aan de hand van Lacity en Willcocks (2000), Gartner (1995) en Morgan Chambers (2004). Het beginstadium, waartoe deze bijdrage zich bepaalt, eindigt bij het tekenen van een contract met een of meerdere leveranciers. Dit beginstadium kan opgedeeld worden in 6 fasen, bekeken vanuit de handelingen die de klant verricht. 2.1 Inleidende fase Fase 1 is de fase voorafgaand aan de beslissing voor outsourcing. In deze fase is een organisatie bezig met het beoordelen van de bedrijfsprocessen en het aanbrengen van veranderingen waar nodig. Indien deze veranderingen niet intern doorgevoerd kunnen worden, zal aan een externe partij gedacht moeten worden. Outsourcing kan in dit geval een oplossing zijn. 2.2 Beslissingsfase 1 Besluit tot uitbesteding. 2.3 Longlistfase De longlist is een lijst met het aantal potentiële leveranciers die opgesteld wordt door de klant. Deze lijst varieert per organisatie van 6 tot 31 leveranciers. In sommige gevallen wordt de longlistfase overgeslagen, en werkt men meteen met een shortlist. Naast inhoudelijke eisen hanteren klanten bij het opstellen van de longlist criteria als vertrouwen en de hiermee samenhangende bewezen expertise, stabiliteit van de organisatie, grootte van de organisatie (er moet voldoende menskracht aanwezig zijn om de deal aan te kunnen), innovativiteit, goede eigen ervaringen en een goede relatie met de organisatie, een goede marktpositie, een goede prijs, creativiteit en het stellen van kritische en intelligente vragen door de leverancier. 2.4 RFP fase In fase 4 wordt door klanten een RFP(1*) opgesteld, die naar de leveranciers op de longlist wordt gestuurd. De leveranciers reageren op deze Request For Proposal. 2.5 Shortlistfase Aan de hand van deze reacties stellen klanten hun shortlist op. Dit is een uitgedunde longlist, waar nog slechts 2 à 3 leveranciers op staan. In de shortlistfase worden enkele nieuwe criteria toegevoegd. Het gevoel is een dergelijke toevoeging. Deze speelt sterker mee dan in de longlistfase. Hiernaast is belangrijk dat de kwaliteit van de onderlinge communicatie goed is, dat de organisatie van Nederlandse origine is, dat de reactie op de RFP is zoals de klant die bedoeld heeft, dat de culturen op elkaar aansluiten en dat er heldere afspraken gemaakt kunnen worden met de betreffende organisatie. Vertrouwen is ook in deze fase weer van groot belang. 2.6 Beslissingsfase 2 Klanten maken hun uiteindelijke keuze aan de hand van gesprekken met leveranciers. In deze fase vindt ook de due diligence plaats. Tijdens de due diligence worden alle potentiële risico’s
en synergie- effecten zodanig in kaart gebracht, dat een overwogen beslissing kan worden genomen. Op deze manier kunnen klanten van te voren een beeld krijgen van welke synergievoordelen te behalen zijn en welke risico’s er mogelijk aan de transactie verbonden zijn (BDO due diligence, 2004).
3. Communicatie in het kader van outsourcing Aangezien het aangaan van een outsourcingsovereenkomst een belangrijke bron van inkomsten van een dienstverlener is, is het noodzakelijk dat een onderneming(2*) zijn commerciële beleid en zijn doelstellingen, waaronder die met betrekking tot de communicatie, helder formuleert. Zo kan de dienstverlenende organisatie zijn resultaten achteraf toetsen. Met behulp van de richtlijnen die in deze paragraaf worden gegeven, kan een gedegen communicatieplan opgesteld worden. Er zijn twee vormen van business- to- business communicatie van belang bij outsourcing, namelijk marketingcommunicatie en persoonlijke communicatie. Volgens de klanten uit het onderzoek (Buss,2004) is marketingcommunicatie vooral zinvol in de beginfasen van het outsourcingsproces van de klant. Hoe verder de klant en de dienstverlener in hun traject zijn, hoe belangrijker de persoonlijke communicatie wordt. In figuur 1 is het stadium waarin de klant verkeert uitgezet tegen de invloed van marketingversus persoonlijke communicatie.
Figuur 1 Verhouding marketing- versus persoonlijke communicatie In de volgende alinea´s worden aandachtspunten gegeven met betrekking tot het inzetten van beide communicatievormen. 3.1 Marketingcommunicatie: aandachtspunten Voor de marketingcommunicatie in outsourcingsrelaties kunnen uit het onderzoek van Buss (2004) de volgende richtlijnen worden gedestilleerd. 1. Van de vier P's uit de marketingmix (prijs, plaats, product en promotie) blijkt promotie (een vorm van communicatie) in de business-to-business marketing de belangrijkste te zijn (Floor & van Raaij, 1989). Communicatie is dus het wapen geworden waarmee in deze sector gestreden wordt om de aandacht en het behoud van klanten. De marketingcommunicatie die specifiek gehanteerd wordt in de b-to-b sector heeft een groot zakelijk belang, en hierdoor een serieus karakter. Op de FCB matrix (matrix die cognitie en gevoel afzet tegen hoge of lage betrokkenheid) valt de marketingcommunicatie voor een outsourcingstraject onder hoge betrokkenheid, en cognitieve elementen zullen overheersen. Dit betekent dat klanten zich zo breed mogelijk willen oriënteren en behoefte hebben aan veel informatie (Floor & van Raaij, 1989). De reclame moet daarom sterk informatief zijn. 2. Marketingcommunicatie-instrumenten die ingezet worden door leveranciers zijn voornamelijk het organiseren van evenementen en seminars. Daarnaast maakt men reclame via radio, tv en tijdschriften. Verder worden er rondetafels georganiseerd, er wordt onderzoek gedaan, er wordt een direct mailing uitgestuurd, er wordt informatie op internet geplaatst, en er wordt gebruik gemaakt van free publicity. Billboards worden ingezet langs de snelwegen, er worden flyers uitgedeeld waarin ingegaan
wordt op wat de leverancier kan op het gebied van outsourcing, er wordt een relatiemagazine uitgegeven, klanten kunnen via internetsites rapporten aanvragen of referenties lezen, er worden internetbanners ingezet met links naar de website van een bepaalde leverancier, en men geeft multimedia presentaties over voormalige projecten. Hoewel hier geen uitspraak kan worden gedaan over de effectiviteit van de ingezette middelen, is wel uit het onderzoek ( Buss,2004) gebleken dat klanten de benodigde informatie bij voorkeur ontvangen van collega´s uit de branche, door het bezoeken van seminars en evenementen en door het bekijken van websites. Deze website moet volgende de klanten veel informatie bevatten over de diensten die de leverancier verleent, over de organisatie zelf, en over voormalige en huidige klanten. Overigens worden in de regel alleen websites bekeken van leveranciers waar de klant op dat moment mee te maken heeft en niet ter oriëntatie. Veel potentiële klanten vinden traditionele marketing (via radio, TV, kranten en tijdschriften, opsturen van gratis lokkertjes) niet interessant en schenken er daarom weinig aandacht aan. Ze menen dat marketingcommunicatie niet geschikt is bij een outsourcingstraject, omdat het traject hiervoor te risicovol is. 3. Geloofwaardigheid wordt gecreëerd als de informatie afkomstig is van een onafhankelijke bron. Door het publiceren van onderzoek of door het tonen van ervaringen die andere klanten hebben wordt de informatie op een geloofwaardige wijze verspreid. De geloofwaardigheid van de public relations wordt pas groter als deze taken op een zo informatief mogelijke manier worden uitgevoerd. De klant moet niet het idee hebben dat hem iets opgedrongen wordt. Dit geldt zeker voor een risicovolle beslissing als outsourcing. 3.2 Persoonlijke communicatie : aandachtspunten Met betrekking tot persoonlijke communicatie moet rekening gehouden worden met de volgende punten, die zijn gebaseerd op de interviews met klantorganisaties (Buss, 2004): 1. Klanten wisselen vaak ervaringen uit met collega’s van soortgelijke organisaties. Er wordt hierbij gepraat over potentiële leveranciers, waar deze klanten zelf ervaring mee hebben of waarover ze gehoord hebben van andere klanten. Het is daarom voor leveranciers van groot belang om een goede reputatie op te bouwen en te zorgen voor een goede relatie met huidige en voormalige klanten. Klanten geven er veelal de voorkeur aan om naar leveranciers voor outsourcing te zoeken binnen het netwerk van organisaties waar zij al (op een ander vlak) mee samengewerkt hebben. 2. Volgens klanten zijn de volgende aandachtspunten en eigenschappen van de leverancier in aflopende volgorde van belangrijkheid belangrijk om te bespreken of te noemen: - Ruimte geven aan de eigen regiefunctie aan de klantzijde Vertrouwen geven - Het hanteren van performance indicatoren Meting van de performance Kwaliteit van de dienstverlening - De beschikking over procedures bij problemen die kunnen ontstaan - Structuur en focus op het hoogste niveau van overleg - Structuur en samenwerking op operationeel niveau De voormalige relatie met de leverancier
- Het bepalen van een redelijke prijs - De grootte van de dienstverlenende organisatie - De geografische ligging - De ervaring in de branche - Goede referenties en reputatie - Flexibiliteit in wijziging van het Service Level Agreements (SLA’s) bij veranderde behoeften - De marktpositie van de leverancier - Gemeenschappelijkheid van doelstellingen(3*) - Duidelijkheid over de verantwoordelijkheid bedrijfsschade bij fouten - Het delen van risico’s. 3. Bij personeelsovername is ook genoemd dat de organisatie waaraan uitbesteed wordt, voldoende menskracht moet hebben om de deal aan te kunnen. Het aantal werknemers van de betreffende afdeling aan leverancierszijde moet groter zijn dan het aantal werknemers dat van de klant overgenomen wordt. 4. Ook is bij personeelsovername een erg belangrijk aandachtspunt om te spreken over pensioenregelingen van het overgenomen personeel. 5. Indien beide partijen er samen niet uit komen, kan er een externe adviseur worden ingeschakeld. Deze laat bijvoorbeeld beide partijen met elkaar praten in workshops, zodat er een beter beeld verkregen wordt van wat de ander wil. Naast deze aandachtspunten voor de persoonlijke communicatie met de klant, is het van belang dat de volgende problemen vermeden worden: De accountmanager van de leverancier neemt niet op tijd de juiste persoon mee. Als er bijvoorbeeld te snel iemand wordt meegenomen die praat over personeelsovername, dan kan dit de klant afschrikken. Er worden meer mensen door de leverancier naar het gesprek meegenomen dan het aantal mensen dat vanuit de klant aan tafel zit, waardoor de klant zich geïntimideerd kan voelen. Er is geen evenwicht tussen de invloed van verschillende betrokkenen aan leverancierszijde die aan het overleg deelnemen, waardoor een van de aandachtsgebieden van het outsourcingstraject de boventoon voert. Uit het gesprek komt niet naar voren wat de klant precies wil. Het resultaat kan hierdoor naderhand teleurstellend zijn. De impact van gebrekkige sociale vaardigheden van de personen die van de kant van de leverancier de gesprekken voeren wordt onderschat. Klanten geven namelijk aan dat leveranciers van de shortlist afgehaald kunnen worden als de salespersoon niet sociaal vaardig is.
4. Creëren van vertrouwen bij potentiële outsourcingsklanten Uit de lijst met aandachtspunten voor de persoonlijke communicatie van de leverancier met de klant blijkt dat met name het geven van vertrouwen erg belangrijk wordt gevonden. De onderstaande aanbevelingen kunnen bijdragen aan het creëren van dit vertrouwen:
Noem niet alleen de positieve kant van outsourcing, maar geef ook toe dat bepaalde dingen beter hadden gekund. Het is het belangrijk om te tonen dat men goed omgaat met problemen en dat men in staat is hiervoor goede oplossingen te vinden. Laat klanten op referentiebezoek gaan. Er kan met de voormalige klanten gepraat worden en ervaringen over de potentiële leverancier kunnen worden uitgewisseld. Klanten krijgen langs deze weg informatie over hoe de leverancier opereert. Publiceer eigen onderzoeken , waarbij samengewerkt wordt met onafhankelijke partijen. Draag zorg voor het onderhouden van bestaande relaties met klanten. Als een klant eenmaal een goede relatie met een leverancier heeft, is het een kleine stap om er ook een outsourcingsrelatie mee aan te gaan. Stel je zodanig op tegen de klant dat hij het gevoel heeft gelijkwaardig te zijn en niet bang is vragen te stellen. Er zullen veel factoren zijn waarover de klant twijfelt. Daardoor is het belangrijk om openheid te creëren over die twijfels. Ga zorgvuldig om met het beantwoorden van RFI’s (Request For Information) en RFP´s (Request For Proposal), aangezien dit aantoont of een leverancier wel of niet kundig genoeg is en voldoet aan de verwachtingen. Zet gekwalificeerde en sociaal vaardige salespersonen in tijdens de gesprekken met klanten. De indruk die achtergelaten wordt tijdens de gesprekken is van groot belang voor de keuze van klanten. - Ze moeten laten merken dat ze weten waarover ze praten. Dit blijkt uit de uitstraling, de woorden die gebruikt worden (niet te formeel) en de lichaamstaal. - Ze mogen niet arrogant zijn en geen ´gebakken lucht-verhalen´ ophangen (´wij zijn zo goed!´). - Ze moeten weten wat er speelt binnen de organisatie die wil uitbesteden en de problemen van de klant begrijpen. - Ze moeten de klant het idee geven dat er sprake is van een serieuze aangelegenheid en dat de leverancier de overname er niet ´even bij doet´. - Ze mogen niet te veel druk uitoefenen op de klant.
5. Imago Uit het onderzoek (Buss, 2004) blijkt dat de helft van het aantal ondervraagde leveranciers denkt dat het imago erg belangrijk is. Ook geeft ongeveer de helft van de klanten aan dat het imago een belangrijke rol speelt bij het plaatsen van een leverancier op de longlist en shortlist. Er wordt door enkele leveranciers aangegeven dat er sprake is van een glijdende schaal, waarbij in het begin het imago erg belangrijk is, maar het bij de uiteindelijke keuze een kleine rol speelt. Het beeld dat de klant van een leverancier heeft wordt voornamelijk bepaald door de persoonlijke contacten met en het daaruit voortvloeiende vertrouwen in de dienstverlener, alsmede door de voorgaande contacten met de leverancier en de reputatie onder collegabedrijven. De marketingcommunicatie heeft in vergelijking hiermee een minder grote impact. Een negatief imago heeft niet alleen gevolgen voor de keuze van een leverancier, maar ook voor de aandacht voor zijn marketingcommunicatie. Klanten bekijken vaak slechts websites van leveranciers die ze interessant vinden. Als een leverancier een ‘saai’ imago heeft, wordt de website niet bekeken, omdat de verwachting is dat deze ook niet interessant zal zijn.
Uit het onderzoek van Buss (2004) blijkt dat het merendeel van de klanten zich een duidelijk beeld kunnen vormen van de leveranciers en dat dit beeld voor een deel overeenkomt met het gepresenteerde zelfbeeld van de dienstverleners. In het algemeen wordt een positief imago van de dienstverlener bij de klant bereikt, als een dienstverlener uitstraalt dat hij hard werkt, niet te lief is, betrouwbaar en zorgvuldig is, niet arrogant is, goed is in de samenwerking, één geheel uitstraalt, duidelijk aan wezig is, zich goed kan inleven, niet te glad is, extrovert is, er een zekere mate van afstemming mogelijk is, begrip getoond wordt, intelligent, praktisch, sterk en inventief en niet te Amerikaans is.
6. Conclusies In de eerste fasen van het outsourcingsproces is het voor leveranciers van belang de aandacht van klanten te krijgen en te komen tot overeenstemming over de aanpak van het project. Meer specifiek gaat het er voor leveranciers om invloed te kunnen uitoefenen op het keuzeproces van de potentiële klant in de longlistfase, de RFP-fase en de shortlistfase. Het blijkt dat leveranciers daarbij niet alleen kunnen drijven op hun deskundigheid maar dat ook de kwaliteit van hun communicatie daarbij een rol speelt. In principe oriënteren potentiële klanten zich in dat opzicht op vier manieren om hun keuze te bepalen: hun eerste contacten en ervaringen met de dienstverlener, diens reputatie of imago in de sector, de marketingcommunicatie van de dienstverlener en het persoonlijke contact met hem. Via marketingcommunicatie kan de dienstverlener proberen te bouwen aan zijn reputatie en eventueel bij eerdere contacten ontstane beeldvorming bij te stellen. Tevens biedt marketingcommunicatie de mogelijkheid de aandacht op de dienstverlenende organisatie te vestigen. Marketingcommunicatie blijkt echter relatief weinig invloed te hebben op het keuzeproces van de afnemers van diensten. Van de gekozen instrumenten hebben seminars, evenementen en websites overigens de grootste voorkeur. Een extra probleem is dat van organisaties die zich matig profileren, de belangstelling van de kant van de afnemer voor hun communicatie-uitingen evenredig geringer is. Het persoonlijk contact heeft meer dan de marketingcommunicatie invloed op het keuzeproces van klanten. Het gaat daarbij niet alleen om expliciete aandacht voor de controleerbaarheid en beheersbaarheid van het inhoudelijke proces, maar ook om de ruimte voor wederzijdse inbreng in het outsourcingstraject en het vertrouwen in de leverancier. Deze aandachtspunten lijken doorslaggevend bij de keuzes die afnemers van diensten maken. In meer praktische zin zijn voor salesmensen in persoonlijke gesprekken de volgende aandachtspunten in positieve zin van belang: Het blijk geven van kennis over de organisatie. Het uitstralen van motivatie om het project goed te realiseren. De benadering van de klant op basis van gelijkwaardigheid. Het laten deelnemen van de juiste mensen van de leverancier op het juiste moment aan het gesprek met de klant. Het vaardig zijn in het omgaan met twijfels en problemen van de kant van de klant. Sociale vaardigheden van de salespersonen in de interpersoonlijke relatie. Samenvattend gesteld vervullen de salespersonen dus een sleutelrol in het keuzeproces van potentiële klanten. Marketingcommunicatie vormt daarbij met het oog op imago-vorming een ondersteunende functie; anderzijds is die vooral van belang om de aandacht van de dienstverlener op zichzelf te richten, zij het dat het effect daarvan betrekkelijk is.
7. Aanbevelingen Aangezien geen enkel outsourcingstraject hetzelfde is, is het erg moeilijk om algemeen geldende richtlijnen te geven met betrekking tot de communicatie in de eerste fasen van een outsourcingstraject. De onderstaande richtlijnen kunnen echter de leverancier met weinig voorkennis op weg helpen bij het benaderen van klanten. Veel klanten baseren hun keuze voor een leverancier op voormalige relaties met deze leverancier of op ervaringen van hun collega’s. Leveranciers die al een samenwerkingsrelatie met een klant hebben, moeten deze daarom uitbuiten. Ze moeten aandacht vragen bij de potentiële klant en deze allereerst overtuigen van het feit dat outsourcing een verstandige beslissing is. Leveranciers kunnen hun medewerkers leren hoe ze bij de klant kunnen achterhalen of deze toe is aan outsourcing en hoe ze hier op kunnen inspelen. Als de klant besluit om uit te besteden, kunnen accountmanagers en andere medewerkers van de leverancier die werkzaam zijn bij de klant, deze klant begeleiden gedurende het outsourcingstraject, zodat de leverancier de klant enigszins kan sturen. Leveranciers moeten in alle fasen proberen om de klant te benaderen en vooral te zorgen persoonlijk contact met de klant te krijgen en te onderhouden. Het inzetten van marketingcommunicatie is hierbij van ondergeschikt belang, maar in deze beginfasen kan het ertoe bijdragen om bij onbekende klanten naamsbekendheid te creëren. Veel klanten geven aan niet in te gaan op benaderingspogingen van leveranciers, maar als eenmaal een gesprek kan worden gevoerd, is de leverancier verder dan hij met marketingcommunicatie kan komen. Als de leverancier nog geen Request For Information (RFI) heeft ontvangen, is het aan te bevelen om de klant na te bellen. Anders is men al in de longlistfase uitgeschakeld. De leverancier stuurt vervolgens zijn reactie op de RFI terug naar de klant. Klanten vinden het erg belangrijk dat een leverancier op elke vraag een duidelijk antwoord geeft. Vervolgens ontvangt de leverancier als hij op de longlist staat een Request For Proposal (RFP). Ook hier moet weer op gereageerd worden. Klanten selecteren leveranciers op deze reactie. Als een klant eenmaal zijn keuze heeft gemaakt, kan subtiel geprobeerd worden om de klant de keuze te laten heroverwegen. Dit kan gedaan worden door het aandragen van nieuwe argumenten waar de klant nog niet over heeft nagedacht, waardoor de klant gaat twijfelen aan zijn keuze. De eventuele knelpunten in de onderhandelingen tussen de klant en de gekozen leverancier kunnen achterhaald worden op evenementen of via andere netwerken. De communicatieboodschap moet zo informatief en objectief mogelijk overkomen, waarbij het doen van onderzoek en het organiseren van seminars een erg goede vorm is om deze boodschap mee over te brengen. Hoewel veel leveranciers er al gebruik van maken, is het aan te bevelen om veel aandacht te besteden aan het onder de aandacht brengen van referenties. Klanten geven aan deze informatie ook graag op websites te bekijken, zodat ook daar aandacht aan geschonken moet worden. Op seminars en op andere bijeenkomsten waar klanten informatie zoeken, is het zinvol om praktijkcases
aan te halen, of eventueel een voormalige of huidige klant mee te nemen zodat deze zijn of haar ervaringen kan vertellen. Deze persoon is objectiever dan de leverancier zelf, zodat de uitspraken van deze persoon waarschijnlijk meer invloed hebben. Noten 1* Request For Proposal = Een aanvraag voor de leverancier om hun voorstel te doen aan de klant voor een eventueel outsourcingstraject. 2* Een onderneming die zich richt op andere bedrijven en niet op het publiek. 3* Enkele gemeenschappelijke doelstellingen waarover gepraat wordt zijn: - Controle houden over de verantwoordelijkheden. - Doelstellingen op het gebied van continuïteit, omdat er lange-termijn afspraken gemaakt worden. - Gebruikerstevredenheid bij klant en leverancier. Literatuur BDO Accountants en adviseurs: grip op groei.(2004). BDO due diligence Profiel. http://www.bdo.nl/dd/Vestigingen/index.asp?Name=dd&poppup=. (24 oktober 2004). Buss, S. (2004). Outsourcing van ICT; communicatie in de eerste fasen. Ongepubliceerde masterscriptie Bedrijfscommunicatie, Radboud Universiteit Nijmegen. Floor, K.& van Raaij,F.(1989).Marketing communicatie strategie. Groningen:Stenfert Kroese Uitgevers. Gartner (1995) In:Kateman, H. & Oerle, N. van (2002). PinkRoccade-Partnership bij outsourcing. Hardinxveld-Giessendam: Grafisch bedrijf Tuijtel. Giarte Media Group (2004).IT-afdeling slankt af. Computable 5 maart 2004. http://www.Giarte.nl/pers.html?press_id=93 (23 juni 2004). Lacity, M. & Willcocks,L. (2000). Relationships in IT Outsourcing: A Stakeholder Perspective. Oxford:Oxford Institute of Information Management. Morgan Chambers (2004). Lifecycle sourcing. http://www.morganchambers.com/lifecycle.htm. (20 mei 2004) Uitbesteding van ICT is in Nederland ' de belangrijkste ontwikkeling van de afgelopen jaren; de economische tegenwind heeft dit alleen maar aangewakkerd'. (Giarte Media Group, 2004, p.2) 'Momenteel besteedt al een op de vijf bedrijven de ICT uit’, volgens een enquête onder 164 Nederlandse ICT topfunctionarissen (Giarte Media Group, 2004, p.2). De groei in uitbesteding of outsourcing bestaat niet alleen op het gebied van ICT dienstverlening maar ook waar het gaat om andere bedrijfsprocessen van organisaties. In deze bijdrage worden richtlijnen gegeven voor de aanpak van de communicatie in de eerste fasen van een outsourcingstraject. Deze richtlijnen hebben betrekking op zowel
marketingcommunicatie als persoonlijke communicatie. Tevens worden manieren genoemd waarop vertrouwen gecreëerd kan worden bij de potentiële outsourcingsklant, aangezien dit een belangrijk criterium is bij de leverancierskeuze van de klant. Deze bijdrage is gebaseerd op een onderzoek van Buss (2004) naar het outsourcingsproces in de Nederlandse situatie. De doelstelling van dit onderzoek was het uitbreiden van de bestaande kennis wat betreft de communicatie in de eerste fasen van het outsourcingsproces, vanaf het moment van het eerste contact tot aan de fase van contractering. Het onderzoek is uitgevoerd op basis van interviews zowel met betrokkenen van klantbedrijven (ondermeer banken en een verzekeringsmaatschappij) als met leveranciers (gerenommeerde ICTbedrijven) en met een adviseur
