PARTNERSTVÍ VEŘEJNÉHO A SOUKROMÉHO SEKTORU V DOPRAVĚ ČÁST PRVNÍ: TEORIE. OLBRON INVENT S.R.O. Karla Čapka Zeleneč Česká republika

OLBRON INVENT S.R.O. Karla Čapka 21 250 91 Zeleneč Česká republika IČO: 25052756 DIČ: 058-25052756 Telefon: + 420 281 924 626 Telefax: + 420 281 924 626 Mobil: + 420 731 431 400 E – mail: [email protected] Internet: www.olbron.cz

ING. OLDŘICH BRONEC, CSC.

PARTNERSTVÍ VEŘEJNÉHO A SOUKROMÉHO SEKTORU V DOPRAVĚ ČÁST PRVNÍ: TEORIE

BETTER VALUE RESULTS FOR A BETTER VALUE LIFE


PARTNERSTVÍ VEŘEJNÉHO A SOUKROMÉHO SEKTORU V DOPRAVĚ ČÁST PRVNÍ: TEORIE

BŘEZEN 2010 Revize

Datum

Zpracovatel

10 01

15/01/2010

Obr

11 02

28/02/2011

OBr

Ověřil

Potvrdil

Poznámka

© Oldřich Bronec, 2011

Tento dokument byl připraven pro jmenovaný Projekt nebo jeho uvedenou část a nemůže být užit pro jakýkoliv jiný Projekt bez provedení nezávislé kontroly jeho vhodnosti a bez získání předchozího písemného zmocnění Zpracovatele – firmy Olbron Invent s.r.o.. Zpracovatel nemůže přijmout odpovědnost za důsledky z užití tohoto dokumentu pro jiný účel než ten, pro který byl určen.

Každá osoba, která použije tento dokument pro jiný účel, souhlasí a bude takovým použitím nebo odkazem zavázána potvrdit dohodu o poskytnutí náhrady Zpracovateli za veškeré ztráty nebo škody z tohoto vyplývající. Zpracovatel nepřijímá odpovědnost za tento dokument žádné jiné straně nežli osobě zastupující Zadavatele, pro kterého byla zpráva připravena.

Obsah

Interpretace pojmu PPP bývají různé. Jinak ho chápou politici, jinak investoři, banky, právníci či inženýři a také veřejnost. Jedni ho s neskrývaným obdivem prosazují, jiní zatracují. Pravdou přitom je, že se nejedná o nic prostšího než o to, jak uvést konkrétní projekt do reálného života a jak ho realizovat a provozovat pro veřejnost efektivněji v porovnání s tím, jak by to za daných okolností mohla udělat veřejná správa s využitím všech vlastních zdrojů. Je to model, který je příležitostí pro jedny a potenciálním ohrožením pro druhé. V každém případě by však vždy měl být výhrou pro veřejnost. Pokud se tuto výhodu podaří prokázat, nemělo by uplatnění PPP modelu v konkrétním případě stát nic v cestě. Je-li tato výhoda sporná, nemá cenu náročnou cestu PPP vůbec podstupovat.


Obsah


PARTNERTVÍ VEŘEJNÉHO A SOUKROMÉHO SEKTORU V DOPRAVĚ Obsah

OBSAH

Obsah

7

Přehled obrázků

13

Přehled tabulek

14

Úvod

19 Fenomén PPP

1. 1.1

1.1.1

25

Příležitosti a hrozby PPP

29

Příležitosti

31

1.1.1.1

Příležitost pro veřejný sektor

32

1.1.1.2

Nepřímé efekty

35

1.1.1.3

Synergie spolupráce veřejného a soukromého sektoru

37

1.1.1.4

Negativní motivace a předsudky

37

1.1.1.5

Příležitosti pro soukromý sektor

39

1.1.1.6

Příležitosti pro finanční sektor

39

1.1.1.7

Příležitosti pro veřejnost

39

1.1.2

Hrozby

40

1.1.2.1

Rizika ze strany soukromého sektoru

40

1.1.2.2

Rizika ze strany veřejného sektoru

40

1.1.2.3

Obecná rizika

41

1.1.3

Podmínky úspěchu

41

1.1.4

Bariéry

44

Kulturní bariéry

45

Mýty a pochybnosti

45

1.1.4.1 1.1.5

Hodnota za peníze

2.

51

Hodnota a užitek

51

2.1.1

Užitek za peníze

52

2.1.2

Výkon, kvalita, spolehlivost a efektivnost

53

2.1

Hodnotový management

53

2.2.1

Zvýšení hodnoty při stejné ceně

54

2.2.2

Snížení ceny při stejné hodnotě

56

2.2.3

Současné zvýšení hodnoty a snížení ceny

56

2.2.4

Snížení hodnoty za současného podstatného snížení ceny

56

2.2.5

Zvýšení ceny za současného podstatného zvýšení hodnoty

57

2.3

Hodnota v dopravě

57

2.4

Faktory ovlivňující hodnotu za peníze v PPP projektech

59

2.2


Strana 7 (celkem 315)

PARTNERSTVÍ VEŘEJNÉHO A SOUKROMÉHO SEKTORU V DOPRAVĚ Obsah

2.4.1

Přidaná hodnota PPP projektů

61

2.4.2

Postupné zvyšování hodnoty za peníze v rámci přípravy PPP projektu

62

2.4.3

Řízení hodnoty za peníze u PPP projektů: Cíle a vymezující podmínky PPP projektů 62

2.5 2.5.1

Finanční pojetí hodnoty za peníze

64

Ekonomická analýza dopravních projektů

64

2.5.1.1

Čistá současná hodnota

64

2.5.1.2

Ekonomická vnitřní míra výnosnosti

65

2.5.1.3

Rentabilita nákladů

65

2.5.2

2.6

Finanční pojetí hodnoty za peníze a Koncesní zákon

65

Posuzování hodnoty za peníze při vyhodnocování PPP projektů

66

Využití PPP v různých oblastech dopravy

3.

71

3.1

Úvod

72

3.2

PPP v oblasti silniční dopravy

74

PPP projekty v oblasti silniční infrastruktury

74

3.2.1

3.2.1.1

Rekonstrukce a výstavba dálnic a dálničních okruhů

74

3.2.1.2

Výstavba, provoz a údržba silnic I., II. a III. třídy

77

3.2.1.3

Výstavba samostatných mostů a tunelů

78

3.2.1.4

Výstavba a provoz odpočívadel a odstavných parkovišť

78

3.2.2

Projekty PPP na služby

79

3.2.2.1

Zavedení mýtných systémů a jejich provoz

79

3.2.2.2

Dopravní telematika

82

3.2.2.3

Zajištění letní a zimní údržby na stávajících silnicích

83

3.3 3.3.1

PPP v oblasti železniční dopravy

85

Infrastrukturní projekty PPP

85

3.3.1.1 Výstavba a údržba jednotlivých částí tratí a koridorů, výstavba rychlodrah a spojení na letiště 85 3.3.1.2

Výstavba, správa a provoz železničních stanic a nádraží

86

3.3.1.3

Výstavba, údržba a provoz myček a dep kolejových vozidel

87

3.3.2

3.5

87

Koncese na zajišťování dopravy

87

3.3.2.2

Elektrifikace tratí, sdělovací a zabezpečovací zařízení apod.

88

3.3.2.3

Vozový park

88

Závěr

89

PPP v oblasti letecké dopravy

90

3.4.1.1

Koncesovaný provoz letišť

91

3.4.1.2

Výstavba, rekonstrukce a provoz letištní infrastruktury

92

3.4.1.3

Instalace a provoz letištní technologie

92

3.3.3

3.4


3.3.2.1

PPP v oblasti vodní dopravy

94

3.5.1.1

Zajištění splavnosti úseků řek, správa plavebních komor

94

3.5.1.2

Výstavba, provoz a údržba přístavišť

94

3.6

PPP v oblasti veřejné logistiky

95

3.7

PPP v oblasti městské dopravy

96




3.7.1

Infrastrukturní projekty PPP

96

3.7.1.1

Výstavba a provoz metra, rychlé tramvaje a příměstské rychlodráhy

96

3.7.1.2

Tramvajové systémy

97

3.7.1.3

Výstavba a provoz parkovišť

98

3.7.2


99

3.7.2.1

Zpoplatnění vjezdu do centra

99

3.7.2.2

Odbavovací systémy v osobní přepravě

99

Legislativní rámec PPP projektů v dopravě

4.

103

4.1 Vazba na koncesní zákon, prováděcí vyhlášky a zákon o veřejných zakázkách 104 4.1.1

Legislativní úprava PPP

104

4.1.2

Podle kterého zákona postupovat při přípravě projektu PPP?

104

4.1.3

Povinnost zpracování koncesního projektu a jeho schvalování

105

4.1.4

Výběr soukromého partnera

106

4.1.5

Povinnost schvalování koncesní smlouvy

106

4.1.6 celky

Rozpočtový dozor MF nad všemi smlouvami uzavíranými územně samosprávnými 106

Analýza současného stavu legislativního prostředí

107

4.2.1

Silniční doprava

107

4.2.2

Drážní doprava

107

4.2

4.2.2.1 Vyhláška Ministerstva dopravy č. 241/2005 Sb., o prokazatelné ztrátě ve veřejné drážní osobní dopravě a o vymezení souběžné veřejné osobní dopravy (dále jen „Vyhláška“). 108 4.2.3

Letecká doprava

108

4.2.4

Vodní doprava

109

Alternativní modely PPP

5. 5.1

5.1.1

113

Úvod

114

Prvky PPP projektu

114

5.1.1.1

Veřejný sektor investorem, vlastníkem a provozovatelem

114

5.1.1.2

Veřejný sektor investorem a vlastníkem, soukromý sektor provozovatelem

114

5.1.1.3

Veřejný sektor vlastníkem, soukromý sektor investorem a provozovatelem

114

5.1.1.4

Soukromý sektor investorem, vlastníkem a provozovatelem

117

5.1.2

Konkurenční alternativy

117

5.1.3

Vlastnické vztahy v rámci PPP projektu

117

Všeobecný popis modelů

119

Veřejný sektor investorem, vlastníkem i provozovatelem

119

5.2 5.2.1

5.2.1.1

Konvenční model

121

5.2.1.2

Model DBB (Design Bid Build)

124

5.2.1.3

Model Prime Contract

125

5.2.1.4

Model DB (Design and Build)

126

5.2.1.5

Model Construction Management

127

5.2.1.6

Model EPC (Engineering Procurement and Construction)

128

5.2.1.7

Dodavatelský úvěr

129




5.2.2

Veřejný sektor investorem a vlastníkem, soukromý sektor provozovatelem

131

5.2.2.1

BM (Build and Maintain)

133

5.2.2.2

Model BOT (Build Operate and Transfer)

135

5.2.2.3

Model DBOT (Design Build Operate and Transfer)

139

5.2.2.4

Model DBO / DBM (Design Build and Operate/Design Build and Maintain)

140

5.2.2.5

Model BTO (Build Transfer and Operate)

141

5.2.2.6

Model EPC (Energy Performance Contract)

142

5.2.3

Veřejný sektor vlastníkem, soukromý sektor investorem a provozovatelem

143

5.2.3.1

Pronájem

144

5.2.3.2

BOOT (Build Own Operate and Transfer)

145

5.2.3.3 DBFO / DBFM (Design Build Finance and Operate/Design Build Finance and Maintain) 146 5.2.4

157

5.2.4.1

Prodej resp. privatizace

158

5.2.4.2

Prodej a pronájem (Lease Back)

159

5.2.4.3

BOO (Build Own Operate)

160

5.2.4.4

Model DBOO (Design Build Own Operate)

161

5.2.4.5

Model BBO (Buy Build & Operate)

162

5.2.4.6

Model LDO (Lease Develop and Operate)

163

5.2.5

5.3 5.3.1

Model ECI (Early Contract Involvement)

164

Vertikální a horizontální členění projektů

165

Vertikální členění PPP projektů

165

5.3.1.1

Stavební část

166

5.3.1.2

Technologie

166

5.3.1.3

Technická správa

167

5.3.1.4

Provoz

167

5.3.1.5

Služby

167

5.3.1.6

Systémová integrita

167

5.3.1.7

Vertikální členění smluvních vztahů

167

5.3.2

6.

Soukromý sektor investorem, vlastníkem a provozovatelem

Horizontální členění PPP projektů

168

5.3.2.1

Jeden koncesionář

169

5.3.2.2

Hlavní koncesionář a subkoncesionáři

170

5.3.2.3

Manažer projektu

171

5.3.2.4

Koordinované koncese

172

5.3.2.5

Nekoordinované koncese

173

5.4

Corporate PPP

174

5.5

Public – Public Partnership

174

5.6

Předběžné hodnocení a výběr vhodných modelů

175

5.7

Závěrečné vyhodnocení modelů

175

5.7.1

Závěrečné doporučení Ověřovací studie

175

5.7.2

Závěrečné doporučení

182

Příprava PPP projektu

185




Příprava a realizace investičního projektu

6.1

186

6.1.1.1

Přípravná fáze

186

6.1.1.2

Realizační fáze

186

6.1.1.3

Provozní fáze

186

6.2 6.2.1

Specifika přípravy PPP projektu

189

Činnosti soukromého investora

190

6.2.1.1

Přípravná fáze

190

6.2.1.2

Realizační fáze

191

6.2.2

6.1

Souhrnný algoritmus přípravy a realizace PPP projektu

191

Identifikace PPP projektu

192

6.1.1

Proces výběru PPP projektů

201

6.1.2

Kriteriální analýza PPP projektů v rámci předběžného hodnocení

202

6.1.3

Posouzení hodnoty za peníze na úrovní identifikace PPP projektů

202

6.2

Vyhodnocení potřeb zadavatele

203

6.3

Studie proveditelnosti a koncesní projekt

204

Studie proveditelnosti

204

6.3.1

6.3.1.1

Vstupní audit projektu a uspořádání převzatých podkladů

204

6.3.1.2

Prognóza poptávky

205

6.3.1.3

Technické řešení projektu

205

6.3.1.4

Technické podmínky realizace projektu

206

6.3.1.5

Program projektu

206

6.3.1.6

Systém zpoplatnění veřejné služby

207

6.3.1.7

Příjmy projektu

207

6.3.1.8

Náklady projektu

208

6.3.1.9

Efektivnost vynaložených investičních prostředků

208

6.3.1.10

Způsob realizace projektu ve spolupráci se soukromým sektorem

208

6.3.1.11

Finanční model projektu a srovnávací analýza PSC / PPP

209

6.3.1.12

Analýza rizik

209

6.3.1.13

Data room

210

6.3.1.14

Souhrnná zpráva studie proveditelnosti / koncesního projektu

210

6.3.2

Koncesní projekt

210

6.3.2.1

Účel koncesního projektu

211

6.3.2.2

Závazný obsah Koncesního projektu

211

6.3.2.3

Posloupnost zpracování koncesního projektu

212

6.3.2.4

Doporučovaná struktura koncesního projektu

213

6.3.2.5

Shrnutí koncesního projektu

213

6.3.2.6

Strategický rámec

214

6.3.2.7

Možnosti řešení

215

6.3.2.8

Analýza preferované varianty projektu

216

6.3.2.9

Způsob realizace projektu

217

6.3.2.10


Strategie výběru soukromého partnera

218



6.3.2.11

Závěr

219

Předběžná kvalifikace uchazečů

219

6.4.1

Informační memorandum

219

6.4.2

Představení projektu

219

6.4.3

Výzva k účasti ve Zadávacím řízení (dokumentace)

220

6.4.4


220

Dokumentace Zadávacího řízení

220

6.5.1

Klíčové ukazatele projektu (KPI)

221

6.5.2

Cílové výkonové a kvalitativní ukazatele veřejné služby (output specification)

221

6.5.3

Technické specifikace infrastruktury veřejné služby (technical requirements)

222

6.5.4

Zadávací řízení a hodnotící kritéria

222

6.6

Koncesní smlouva

223

6.7

Soutěžní dialog a výběr koncesionáře

223

6.7.1

Soutěžní dialog

224

6.7.2

Vyhodnocení nabídek uchazečů

224

Projednání Koncesní smlouvy

224

6.8.1

Komerční uzavření Koncesní smlouvy

225

6.8.2

Finanční uzavření koncesní smlouvy

225

6.8.3

Plánování prací komerčního a finančního uzavření Koncesní smlouvy

226

6.4

6.5

6.8

Outsourcing

231

Dodavatelsko – odběratelské vztahy

232

Outsourcing

233

Insourcing

233

Outsourcing prací, služeb a funkcí

234

Privatizace nebo prodej

236

Provozní koncese

236

Cíle outsourcingu

237

Zásady úspěšného outsourcingu

237

Partnering

238

Outsoucing podpůrných procesů

238

Technická správa a údržba

239

Minimum služeb technické správy a údržby z vnějších zdrojů - na bázi dílčích obchodních smluv 240 Některé služby technické správy a údržby na bázi dílčích obchodních smluv

241

Některé služby technické správy a údržby na bázi generálních obchodních smluv

242

Koordinace služeb technické správy a údržby prostřednictvím help desku

243

Manažerská smlouva v oblasti služeb technické správy a údržby

245

Totální outsourcing v oblasti podpůrných služeb na bázi obchodní smlouvy

246

Outsourcing podpůrných služeb a řízení dodavatelských řetězců

247

Totální outsourcing v oblasti podpůrných služeb na bázi manažerské smlouvy – manažerský mezičlánek 249 Efekt outsourcingu


250



Definice a pojmy

253

Literatura

303

PŘEHLED OBRÁZKŮ Obrázek 1: Výchozí škála možné spolupráce veřejného sektoru se soukromým sektorem ................ 27 Obrázek 2: Outsourcing, partnering, privatizace – dilema veřejného sektoru ...................................... 27 Obrázek 3: Čtyři klíčoví hráči v oblasti financování veřejných staveb .................................................. 30 Obrázek 4: Tři možné scénáře zajištění veřejné služby ....................................................................... 31 Obrázek 5: Principiální logika PPP modelu založená na synergii ........................................................ 31 Obrázek 6: Zdrojový mix rozvoje dopravní infrastruktury (GEPARDI 2006) ....................................... 32 Obrázek 7: Argument pro PPP: Životní cyklus PPP projektu a jeho finanční tok............................................. 34 Obrázek 8: Finanční logika PPP projektů ............................................................................................. 34 Obrázek 9: Logika PPP projektu z hlediska nákladů stavebních a provozních rizik ............................ 36 Obrázek 10: Přidaná hodnota projektu za peníze dosažená nižšími náklady veřejné služby - srovnání PSC / PPP (hlavní úspora v oblasti převoditelných rizik) ............................................. 37 Obrázek 11: Prognóza vývoje hrubého národního produktu (HDP) Ruské federace v souvislosti s hospodářskou krizí a vhodné načasování realizace PPP projektu (Moskevský okruh) v rámci tohoto vývoje .................................................................................................... 41 Obrázek 17: Reálný prostor pro management kvality........................................................................... 54 Obrázek 18: Disproporční model managementu kvality, tak jak je aplikován v praxi marketingu služeb (cílem je maximální snížení disproporcí napříč modelem) ........................................... 55 Obrázek 19: Způsoby snižování nákladů a jejich efekt......................................................................... 55 Obrázek 21: Nákladová úspora dosažená interními a externími zdroji ................................................ 56 Obrázek 22: Náklady životního cyklu .................................................................................................... 57 Obrázek 24: Princip synergie spolupráce veřejného a soukromého sektoru ....................................... 61 Obrázek 26: Optimalizace užitné hodnoty v rámci vymezujících výkonových a kvalitativních ukazatelů veřejné služby a stanovených technických podmínek ................................................. 63 Obrázek 28: Poplatky za veřejnou službu a riziko poptávky ................................................................ 75 Obrázek 30: Navrhovaný systém progresivního tarifu zpoplatnění komunikací v Moskvě a v Moskevské oblasti (MMD Praha 2009)......................................................................... 82 Obrázek 31: Před-letištní prostor mezinárodního letiště Pulkovo v Petrohradě – studie architektonické kanceláře Grimshaw z Londýna ................................................................................... 93 Obrázek 32: Alternativní modely spolupráce veřejného a soukromého sektoru ................................ 115 Obrázek 33: Příklad: konvenční model realizace a financování rozvoje silniční a dálniční sítě ........ 122 Obrázek 34: Struktura smluvních vztahů konvenčního modelu přípravy a realizace projektu ........... 123 Obrázek 35: Dílčí modely dodávky na klíč .......................................................................................... 134 Obrázek 36: Organizační struktura modelu BOT: příklad projektu výstavby komunikace ................. 137 Obrázek 37: Nákladová logika modelu EPC ....................................................................................... 142 Obrázek 38: Organizační struktura modelu DBFO: příklad projektu výstavby komunikace............... 149 Obrázek 39: Struktura možného smluvního zajištění DBFO modelu ................................................. 150 Obrázek 40: HoldCo / OpCo struktura koncesionáře ......................................................................... 150 Obrázek 41: Vertikální a horizontální členění projektu ....................................................................... 165




Obrázek 42: Vertikální členění projektu .............................................................................................. 166 Obrázek 43: Horizontální členění projektu a různé modely realizace (veletržní/olympijský areál Letňany) ...................................................................................................................... 168 Obrázek 44: Model s jediným koncesionářem (příklad CKAD Moskva) ............................................. 169 Obrázek 45: Model hlavní koncesionář – sub-koncesionáři (příklad CKAD Moskva) ........................ 170 Obrázek 46: Model manažer projektu (příklad CKAD Moskva) .......................................................... 171 Obrázek 47: Model koordinované koncese (příklad CKAD Moskva) ................................................. 172 Obrázek 48: Model nekoordinované koncese (příklad CKAD Moskva) ............................................. 173 Obrázek 49: Předběžné hodnocení a výběr vhodných modelů .......................................................... 176 Obrázek 50: Předběžné kvalitativní hodnocení modelů (příklad dálnice D3 – fiktivní finanční údaje) .................................................................................................................................... 178 Obrázek 51: Příklad: konvenční model realizace a financování rozvoje silniční a dálniční sítě ........ 187 Obrázek 52: Organizační struktura modelu DBFO: příklad projektu výstavby komunikace .............. 188 Obrázek 53: Od vytipování PPP projektů k jejich realizaci ................................................................. 201 Obrázek 54: Postup vyhodnocení způsobu zadání projektu .............................................................. 218 Obrázek 55: Outsourcing, partnering, privatizace – dilema veřejného sektoru (srovnej obrázek 2) . 231 Obrázek 56: Příklad dodavatelské soustavy veřejné služby dálniční soustavy v České republice.... 232 Obrázek 57: Terminologie outsourcingu ............................................................................................. 233 Obrázek 58: Outsourcing a outplacement .......................................................................................... 235 Obrázek 59: Minimum služeb technické správy a údržby z vnějších zdrojů ...................................... 240 Obrázek 60: Některé služby technické správy a údržby na bázi dílčích obchodních smluv .............. 241 Obrázek 61: Některé služby technické správy a údržby na bázi generálních obchodních smluv...... 242 Obrázek 62: Koordinace služeb technické správy a údržby prostřednictvím help desku .................. 243 Obrázek 63: Funkční struktura help desku ......................................................................................... 244 Obrázek 64: Reporting help desku ..................................................................................................... 244 Obrázek 65: Komplexní dodávka služeb technické správy a údržby na základě manažerské smlouvy .................................................................................................................................... 245 Obrázek 66: Totální outsourcing: Obrázek 67Komplexní dodávka podpůrných služeb .................... 246 Obrázek 68: Manažerský mezičlánek ................................................................................................. 249 Obrázek 69: Efekt outsourcingu .......................................................................................................... 250

PŘEHLED TABULEK Tabulka 1: Silné a slabé stránky PPP modelu ...................................................................................... 28 Tabulka 2: Příležitosti a hrozby PPP modelu ........................................................................................ 29 Tabulka 3: Konvenční model .............................................................................................................. 121 Tabulka 4: Design Bid Build ................................................................................................................ 124 Tabulka 5: Prime Contract .................................................................................................................. 125 Tabulka 6: Design & Build ................................................................................................................... 126 Tabulka 7: Stavební management ...................................................................................................... 127 Tabulka 8: Engineering, Procurement & Construction Management ................................................. 128 Tabulka 9: Dodavatelský úvěr ............................................................................................................. 129




Tabulka 10: BM (Build and Maintain) .................................................................................................. 133 Tabulka 11: Build Operate & Transfer ................................................................................................ 135 Tabulka 12: SWOT analýza BOT modelu ........................................................................................... 135 Tabulka 13: Design Build Operate & Transfer .................................................................................... 139 Tabulka 14: Design Build & Operate / Design Build & Maintain ......................................................... 140 Tabulka 15: Build Transfer Operate .................................................................................................... 141 Tabulka 16: Energy Performance Contract......................................................................................... 142 Tabulka 17: Pronájem ......................................................................................................................... 144 Tabulka 18: Build Own Operate & Transfer ........................................................................................ 145 Tabulka 19: Design Build Operate & Finance / Design Build Finance & Operate .............................. 146 Tabulka 20: SWOT analýza DBFO modelu ........................................................................................ 146 Tabulka 21: Prodej / privatizace .......................................................................................................... 158 Tabulka 22: Prodej a pronájem ........................................................................................................... 159 Tabulka 23: Build Own Operate .......................................................................................................... 160 Tabulka 24: Design Build Own Operate.............................................................................................. 161 Tabulka 25: Buy Build Operate ........................................................................................................... 162 Tabulka 26: Lease Develop & Operate ............................................................................................... 163 Tabulka 27: Co rozumíme outsourcingem .......................................................................................... 235






Obsah

ÚVOD


Obsah


PARTNERTVÍ VEŘEJNÉHO A SOUKROMÉHO SEKTORU V DOPRAVĚ Úvod

Citáty z praxe českého PPP:

ÚVOD

„Dochází nám evropské zdroje financování, naší jedinou šancí je PPP.“ „Jakákoliv jiná forma financování projektů je levnější než PPP.“ „S PPP máme negativní zkušenosti. Požádali jsme stavební firmu o předložení nabídky a ta byla 40 krát dražší, než kdybychom rekonstrukci prováděli sami.“ „Zkušenosti s PPP projekty v zahraničí jsou negativní, proč bychom dělali stejnou chybu.“ „Podobný PPP projekt s úspěchem realizovali v Kanadě. Myslím, že bychom měli jít stejným směrem.“ „Nejprve připravíme metodiku a po té začneme s přípravou pilotních projektů.“ „Soukromí investoři do městské hromadné dopravy nepatří. Zajímají se jen o zisk a to by neúnosně MHD prodražilo.“ „Připravovali jsme projekt jako PPP, ale pak nám EIB nabídla levnější úvěr.“ „Soukromý sektor rozbije zatuchlé manýry veřejného sektoru.“ „Naše strana je zásadně proti PPP. PPP otevírá cestu zahraničním investorům k tomu, aby rozkradli naší infrastrukturu. Pak nám napálí takové ceny, že se nestačíme divit.“ „Na silnicích druhé a třetí třídy není model PPP možný. Nedovedu si představit, že by řidiči platili mýtné, když pojedou do práce, do obchodu nebo na hokej.“ „Stavební firmy udělají všechno pro to, aby PPP nebyly zavedeny nebo byly zavedeny co nejpozději. Pro ně představuje PPP ztrátu pozice na zmonopolizovaném trhu, nechtěné povinnosti, rizika – prostě velké komplikace.“ „PPP je cesta rozbití monopolního trhu ve stavebnictví.“

Partnerství veřejného a soukromého sektoru je lákavý a současně velmi složitý fenomén. Složitý je svou: ■ ■ ■ ■ ■

komplexností, multidisciplinaritou, politizací, internacionalizací a také svými různorodými praktickými implementacemi.

Příprava PPP projektu je velmi zdlouhavá a náročná, což pochopitelně vzbuzuje pochybnosti, jestli při všech těch rizicích a někdy i problematických efektech PPP projektu má vůbec smysl tuto náročnou cestu podstoupit. Základní odpovědí je skutečné pochopení hloubky tohoto fenoménu, pochopení všech jeho výhod a nedostatků, příležitostí i hrozeb, pochopení reálné podstaty a oproštění se od všech schémat a rádoby zasvěcených generalizací, oproštění se od formálních sympatií i antipatií, oproštění se od politizace pojmu, jakkoliv je to složité. ■ Odpovědí na specifickou otázku efektivnosti nastoupené cesty by mohla být unifikace a standardizace celého procesu nebo alespoň některých z jeho částí. Pokusy v České republice v tomto smyslu byly učiněny, nicméně naráží na nedostatek zkušeností s reálnými projekty. Proto velmi často sklouzávají k akademismu, formalismu a



PARTNERSTVÍ VEŘEJNÉHO A SOUKROMÉHO SEKTORU V DOPRAVĚ Úvod

obsahové plochosti. Výsledky zpochybňují smysl unifikace a standardizace, což je pochopitelně velká škoda. Zde jsou některé zásady smysluplné unifikace a standardizace:

„PPP je skrytá forma zadlužení veřejných rozpočtů - zadluží je na mnoho let dopředu.“

Unifikovat a standardizovat lze jen takové procesy, které jsou ověřeny reálnou praxí. Pouze reálná praxe také poskytuje materiál, který lze zobecnit a ze kterého se lze pro další s výhodou poučit. Standardizovat a zobecňovat může jen ten, kdo si prošel ohněm reálných projektů a reálných problémů s nimi. Líhní vysoké profesionality a kvality jsou chyby a omyly, pochopitelně zejména ty, které jsou následně analyzovány a v dalším nejsou opakovány. Profesionál se chyb dopouští, ale nikdy je neopakuje. Standardizovat a zobecňovat může jen ten, kdo vidí problematiku z různých úhlů pohledu, kdo zažil různé přístupy, střetával se s různou kulturou různých projektů a různých projektových týmů. Standardizovat a zobecňovat pro potřeby českých projektů může jen ten, kdo je Čech a chápe realitu českých poměrů a projektů, s tím však, že současně zná realitu mezinárodního prostředí a to nejen z rešerší, ale z vlastního působení na významných projektech v zahraničí.

„Řekněte mi alespoň jednu výhodu PPP, já neznám žádnou.“

Naše společnost disponuje lidmi, naplňujícími tuto unikátní kombinací podmínek, a byla by do určité míry nedbalost, pokud by se takto hozené rukavice nechopila.

„Koncesní projekt je jen ztrátou času. Je tu od toho, aby odradil veřejný sektor PPP projekty realizovat.“

■ ■

■ ■

■ Předkládaný manuál je postupně budovanou a průběžně ověřovanou, upravovanou a doplňovanou souhrnnou databází standardizovaných, zobecněných a unifikovaných textů, metodik, nástrojů a návodů, které nejen komplexně představí problematiku PPP projektů, jejich přípravy a realizace, ale také urychlí řešení konkrétních úloh, které v rámci přípravy běžně vznikají. Zhodnocuje zkušenosti a poznatky reálných projektů, tyto analyzuje a zobecňuje. Z tohoto důvodu je ideálním nástrojem, když už ne pro standardizaci, tak alespoň pro inspiraci k tomu, jak v konkrétních problémech přípravného procesu dále postupovat. PPP problematika je nicméně značně různorodá a velmi proměnlivá, pokud se pohybujeme napříč jednotlivých sektorů. Takový manuál má smysl jen v tom případě, pokud se v rámci tohoto různorodého prostředí specializuje. Specializací daného manuálu je problematika PPP projektů v oblasti dopravy tj. projektů v oblasti silniční, železniční, letecké, vodní a městské hromadné dopravy. Jiné oblasti vyžadují podle našeho názoru jiné přístupy a také jiné metodiky. ■ Manuál je rozčleněn do třech částí: ■

První část (Teorie) je teoretická a představuje v komplexní podobě fenomén PPP a některých pojmů a problémů s PPP spojených.

■

Druhá část (Příprava PPP projektů) je praktická a zaměřuje se na presentaci standardizovaných postupů přípravy a realizace PPP projektu.

■

Třetí část (Metodika) je databází standardizovaných materiálů, metodik a nástrojů, které je možné v rámci přípravy a realizace PPP projektu využít. Tato část navíc představuje alternativní postupy, jež jsou v praxi rovněž zcela běžné.

I. Teorie

„Soukromí investoři do zdravotnictví nepatří. Zdravotnictví je z principu veřejné.“ „Osobně PPP fandím, ale nedovedu si představit, že bych ho obhájil na zastupitelstvu.“ „Příprava PPP projektu trvá několik let. V době mezi volbami to není stihatelné.“ „Zahájili jsme přípravu Koncesního projektu. V průběhu prací, jsme však od projektu odstoupili.“

„Praxe přípravy PPP projektů v České republice je zkostnatělá a to ještě před tím, než by se vůbec podařilo nějaký PPP projekt realizovat.“ „Abychom s PPP projektem byli úspěšní, museli jsme používat jinou terminologii. Jedině tak bylo možné vyhnout se působnosti Koncesního zákona.“ „PPP projekty vynalezli bankéři a právníci, aby mohli spolu rozkrást, co ještě zůstalo.“ „V rámci přípravy PPP projektu využijeme finanční a právní poradce. Techničtí poradci jsou zbyteční. Kdo lépe zná technickou problematiku projektu než my a projektant.“ „Nezbývá nám nic jiného. Jedinou naší (poslední) nadějí je PPP.“

II. Příprava PPP projektů

„Rada zastupitelstva rozhodla, že půjdeme cestou PPP. Nevím vlastně o tom nic moc, ale od toho jste tady vy.“ „Jde o cizí fenomén, nemusíme přejímat taky kdejakou hloupost.“

III. Metodika a nástroje PPP projektů

„PPP je nástrojem řešení finanční krize.“

■

„V době finanční krize je PPP jedinou cestou budování dopravní infrastruktury.“

Manuál se snaží o sjednocení terminologie. Definice jsou uvedeny v jeho závěru. Manuál se na základě toho snaží používat pouze těch termínů, jež jsou pro účely praxe unifikovány (definovány) a to proto, aby nedocházelo, tak jak je v praxi obvyklé, k nepřesnostem výkladu a následně k nedorozuměním.

„V České republice máme nejvyšší hustotu odborníků na PPP v přepočtu na jeden metr čtvereční a jeden realizovaný PPP projekt na světě.“



PARTNERTVÍ VEŘEJNÉHO A SOUKROMÉHO SEKTORU V DOPRAVĚ Úvod

„PPP prosazuje ČSSD ve snaze ochránit státně - socialistický vliv na veřejnou službu. My přitom víme, že jedinou správnou alternativou je privatizace.“ „Pohrobkem českého PPP je EU, EIB a Ministerstvo financí. První znamenají alternativu levnějších peněz a poslední ortodoxní restriktivní politiku, zaměřenou proti zadlužování veřejných rozpočtů a to i v případě prokázaného efektu tohoto zadlužení.“ „PPP je novou příležitostí pro korupci a to pro korupci řádově větších rozměrů. V tom mají samozřejmě zahraniční investoři větší zkušenosti než my.“

Co jiný autor to jiné termíny. Smyslem není prosadit dané termíny, ale sjednotit terminologii. Pokud bude vyžádána změna používaných termínů, nebude to pro manuál žádný problém. Přestože je manuál dostatečně obsáhlým dokumentem, není a nemůže být úplný. Další a další kapitoly budou postupně vznikat a budou doplňovány - vždy podle toho, jak se s jejich problematikou budeme v reálné praxi střetávat. Manuál je také živým dokumentem, proto lze jen uvítat komentář a oponentní názory, které budou vyjadřovat nesouhlas s některými postupy a návrhy možného řešení. Jen díky takové diskuzi se lze dobrat profesionálního výsledku. ■ Přestože je manuál určen ke každodenní práci, zůstává současně autorským dílem. Proto nelze kopírovat a opisovat, doplňovat a upravovat jeho součásti bez výslovného souhlasu autora. Publikace není určena pro prodej a volnou distribuci.

„S PPP začneme až po té, co se prokáže, že v českém prostředí také funguje.“ „Fandíme PPP, ale nechceme být první. Je to pro nás velké riziko.“ „Půjdeme cestou PPP, investora už máme.“ „Víme co chceme, máme zpracovanou projektovou dokumentaci, máme schválený územní plán, dokupujeme potřebné pozemky. Všechno ostatní vyřeší soukromý investor. Jediné co nemáme jsou peníze na poradce, kteří by připravili zadávací dokumentaci a koncesní smlouvu.“ „Najali jsme si poradce, který nám soukromého investora najde. Navíc je vcelku levný, hlavní část odměny dostane až najde investora. Tuto odměnu jsme zakalkulovali do nákladů investora, takže nás to nebude nic stát. Celkem chytrý a úsporný postup, rozhodně ho doporučujeme.“ „Rozhodli jsme se pro PPP. Proto vypisujeme výběrové řízení na poradce, který pro nás vypracuje koncesní projekt. Stihneme to do voleb.“

Otázky k diskuzi: 1.

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

Je vůbec možná standardizace postupů v přípravě PPP projektů? Argumenty pro a proti. Které okruhy přípravy PPP projektů by měly být standardizovány a jak? Jaké jsou základní okruhy přípravy PPP projektů, které jsou vaší osobní slabinou? Kdo by měl být nositelem standardizace PPP přípravy v České republice? Jak by jste se sami do tohoto procesu zapojili? Měly by být standardizované postupy a nástroje volně přístupné odborné veřejnosti? Měla by existovat školící centra či školící programy v oblasti outsourcingu a PPP? Mělo by být téma outsourcingu a PPP samostatným oborem studia na vysoké škole a pokud ano - na jaké? Je česká praxe PPP dostatečně profesionálně vybavena pro kvalitní přípravu PPP projektů a které oblasti této přípravy jsou silnou nebo naopak slabou stránkou českého PPP? Co udělat pro zvýšení úrovně našich investorů, poradců, pracovníků veřejné správy a politiků v oblasti outsourcingu a PPP? Existuje v oblasti PPP dostatek odborné literatury? Je prostor v oblasti PPP pro uplatnění nějaké společné Evropské iniciativy? Existuje prostor pro uplatnění svébytné české cesty PPP a kde jsou případné hranice nacionalizace tohoto fenoménu? Proč a v čem se liší české zkušenosti s PPP od zkušeností okolních evropských států? Kde hledat hlavní příčiny našeho praktického zaostávání v oblasti PPP? Umíte pojmenovat vaše vlastní nastavení k otázce PPP? Která z uvedených citací vás nejvíce oslovila?

„Projekt bude realizován následujícím způsobem: třetinu získáme od EÚ, třetinu vloží soukromý investor a třetinu do projektu vložíme sami. Soukromý investor získá koncesi na přímý výběr poplatků od veřejnosti.“ „Tato vláda definitivně pošle českou praxi PPP na smetiště dejin. Začít znovu po letech neúspěchů už nebude mít nikdo odvahu.“ Poznámka: Uváděné citace jsou vyposlechnuty z diskuzí na téma PPP. Slouží k názorné demonstraci nejasností a nepochopení smyslu a reality PPP. BETTER VALUE RESULTS FOR A BETTER VALUE LIFE


PARTNERSTVÍ VEŘEJNÉHO A SOUKROMÉHO SEKTORU V DOPRAVĚ Úvod



PARTNERTV Úvod

FENOMÉN PPP


Úvod


PARTNERTVÍ VEŘEJNÉHO A SOUKROMÉHO SEKTORU V DOPRAVĚ Fenomén PPP

1. FENOMÉN PPP

Definice: PPP Partnerství veřejného a soukromého sektoru (PPP) je dodavatelský model, jehož podstatou je zajištění veřejné služby veřejnosti v úzké partnerské spolupráci se soukromým sektorem. Jedná se o dodavatelský model. Nicméně pro veřejné zadavatele je atraktivní skutečnost, že je soukromý sektor připraven veřejnou službu nejen zajistit, ale především zafinancovat. Proto je model PPP využíván zejména jako specifický model soukromého financování výstavby, rozvoje nebo modernizace infrastruktury veřejné služby.

Definice: Outsourcing Outsourcing je akt či proces přenosu interní kompetence k zabezpečení či zabezpečování dané funkce či procesu na externího partnera. Koncept partnerství veřejného a soukromého sektoru je konceptem „totálního outsourcingu veřejné služby“ tj. outsourcingu kompetence zajišťovat veřejnou službu včetně jejího řízení a plánování, provozního zajištění a financování. Jde také, kromě jiného, o outsourcing podmiňující investice (tj. její financování a realizace), o outsourcing jejího následného provozu, technické správy a údržby. Jde o vrchol pyramidy filosofie outsourcingu v prostředí veřejné správy. Outsourcing je obvyklý model zajištění služby ve veřejném i soukromém sektoru, zatímco PPP je model komplexního zajištění veřejné služby včetně podmiňující infrastruktury. Příbuznost nebo společné základy obou modelů je vhodné zdůraznit, protože to lépe objasní kořeny PPP.

Může PPP model nabídnout přidanou hodnotu za peníze v porovnání s konvenčním způsobem zajištění veřejné služby? Ano, může. Hlavním očekáváním veřejného sektoru ve vztahu k PPP nemá být infrastruktura veřejné služby, ale veřejná služba jako taková. Přidanou hodnotou za peníze v porovnání s konvenčním způsobem zajištění veřejné služby jsou pak zejména nižší náklady této služby za celý její životní cyklus oproti jednostranně očekávanému snížení nákladů investičních. Zdroj: „EIC Memorandum on Frequently Asked Questions on Public - Private Partnerships (PPP) “, European International Contractors, Berlin 2006, strana 13

SPOLEČNÉ ZNAKY PPP Spolupráce veřejného a soukromého sektoru nabízí bohatou škálu variant a možností. Ve snaze sjednotit pohled na to, co je v rámci této škály partnerství veřejného a 1 soukromého sektoru, můžeme uvést některé společné znaky : ■ ■

1

Zadavatelem je veřejný sektor, který určuje výkonové a kvalitativní ukazatele veřejné služby a její infrastruktury. Veřejný sektor v partnerském vztahu se soukromým sektorem zůstává zodpovědný za poskytnutí veřejné služby veřejnosti.

Srovnej: „Manuál PPP Projektů v dopravě“, Ministerstvo dopravy / PPP Centrum, Praha, 2009, strana 7



PARTNERSTVÍ VEŘEJNÉHO A SOUKROMÉHO SEKTORU V DOPRAVĚ Fenomén PPP

■ ■

■

■ ■

■

■ ■

Soukromý sektor na základě zadání veřejného sektoru a na základě koncesní smlouvy zajišťuje potřebnou infrastrukturu veřejné služby a podle okolností veřejnou službu provozuje. Tím, že soukromý sektor zajišťuje potřebnou infrastrukturu veřejné služby a veřejnou službu provozuje, řeší současně problém výkonnosti, kvality a efektivnosti jak infrastruktury, tak samotné veřejné služby a to lépe než sektor veřejný. Významné synergie je dosahováno tím, že soukromý sektor infrastrukturu veřejné služby navrhuje, buduje, financuje a provozuje, čímž se umožňuje lepší kontrola a snadnější plánování celoživotních nákladů projektu, tj. nákladů investičních i provozních v jednom balíku. Soukromý sektor přebírá významnou část rizik projektu – synergie je dosahováno tím, že přerozdělení rizik probíhá podle pravidla „riziko snáší ten, kdo s ním umí lépe zacházet“. Podle povahy (riziko dopravní poptávky) a návratnosti projektu se veřejný sektor účastní na ekonomice veřejné služby buď formou koncesního poplatku (ziskové projekty) nebo naopak nějaké formy veřejného příspěvku (ztrátové projekty) - například poplatku za užívání nebo za dostupnost veřejné služby. Spoluúčast veřejného sektoru na financování veřejné služby umožňuje poplatky provázat s reálně dosahovaným výkonem a kvalitou veřejných služeb, nedostatečný výkon a kvalitu lze penalizovat, naopak lze odměnit nadstandardní výkon a kvalitu, je-li to účelné. Pro potřeby projektu může být zřízena projektová organizace (SPV = Special Purpose Vehicle), která bude nositelem zadání a také zpravidla jeho vykonavatelem. Koncepce smluvního vztahu je dlouhodobá, odvíjí se zejména od délky životního cyklu infrastruktury veřejné služby nebo veřejné služby jako takové – jedná se o období v řádech desítek let.

SMYSL PPP Smyslem modelu je nezaměnitelná výhoda pro veřejnost a veřejný sektor - výhoda, které je dosaženo cestou synergie vzájemné spolupráce obou partnerů, kteří se vzájemně doplňují a kteří, byť jsou ve své podstatě značně odlišní, společně sdílejí stejnou či alespoň podobnou cílovou hodnotu. Smyslem modelu je především: ■ ■ ■

Dosažení vyšší hodnoty projektu za peníze; Uspokojení veřejnosti co do výkonu, kvality, času a ceny veřejné služby; uspokojení veřejnosti co do rychlosti dostupnosti této služby Efektivnější, rychlejší a méně rizikové zajištění veřejné služby resp. její technické infrastruktury.

CHARAKTER SPOLUPRÁCE Partnerství veřejného a soukromého sektoru je zpravidla založeno na plném přenechání kompetence zajištění veřejné služby soukromému sektoru, aniž by se však veřejný sektor vzdal své zodpovědnosti vůči veřejnosti veřejnou službu v potřebných výkonových, kvalitativních a ekonomických parametrech zajistit. Volen bývá model, kdy soukromý sektor zajišťující veřejnou službu na základě objednávky veřejného sektoru investuje výstavbu, rozšíření či modernizaci související technické infrastruktury veřejné služby, tuto infrastrukturu po stanovené období spravuje a udržuje, případně v závislosti na vývoji (dopravní) poptávky rozšiřuje či upravuje. Veřejný sektor veřejnou službu v zájmu veřejnosti reguluje a používá různé platební nástroje k tomu, aby veřejnou službu podle potřeby veřejnosti zpřístupnil. Volnější verze modelu je založena na udělení koncese k provozování veřejné služby s tím, že si veřejný sektor vyhrazuje právo kontroly a regulace, případně jiných zásahů do jinak svobodných tržních vztahů „poskytovatel – uživatel“.


Definice: Partnering Partnering je metodou navázání účelové či dlouhodobé obchodní spolupráce mezi vybranými partnery, jejímž smyslem je společné sdílení daného projektu či podnikatelské funkce tj. společné sdílení cílů, investic, efektů i možných rizik – sdílení stejných hodnot. V rámci takto sdílené společně hodnoty partneři plní ve vzájemné koordinaci různé úkoly podle toho, v čem jsou větším přínosem pro dosažení společného cíle. PPP je o partneringu veřejného a soukromého sektoru. PPP bez partnerství není PPP.

Definice: Koncese Rozhodnutí veřejného zadavatele o poskytnutí práva koncesionáři poskytovat veřejnosti veřejnou službu a to v souladu se zadávacími podmínkami a podmínkami upravenými v koncesní smlouvě. Může se jednat například o právo zhotovit stavbu technické infrastruktury veřejné služby na vlastní náklady nebo zajistit její zhotovení, v průběhu koncesní doby ji na vlastní náklady provozovat, udržovat a přisvojovat si výnos z ní. Koncese bývá označována jako synonym pro PPP. Přes veškerou příbuznost však nejde o totéž. PPP může být založeno i na jiném základě než je koncese. Alternativou může být například model, kdy partner zajišťuje provozuschopnou infrastrukturu pro veřejný sektor, který pak sám jejím prostřednictvím zajišťuje veřejnou službu, pro veřejnost za kterou inkasuje poplatky a v souhrnu pak platí partnerovi za právo infrastrukturu užívat.

Definice: Privatizace V oblasti veřejných služeb: Prodej aktiv, spojených s poskytováním služeb veřejnému sektoru nebo veřejnosti. S privatizací může (ale také nemusí) být spojené dlouhodobé nastavení smluvního zabezpečení tak, aby veřejný sektor nebo veřejnost získal/získala danou službu ve stejné nebo lepší kvalitě, za stejné nebo nižší peníze.



Poznámka: dodávky projektu?

Je PPP modelem nebo financování

Partnerství je sice časově omezené, nicméně smluvní doba vzájemného vztahu je záměrně natolik dlouhá, aby mohl soukromý sektor nejen umořit své investice, ale také, aby mohl uplatnit svou výhodu, kterou v oblasti realizace investic, technické správy a údržby infrastruktury a poskytování služeb v porovnání s veřejným sektorem má.

Obojím. Otázkou je spíše, co je základní motivací veřejného sektoru k tomu, že o PPP uvažuje? To druhé by pak mohlo být a také často bývá nechtěným přívažkem. Většinovým podnětem je nedostatek investičních zdrojů veřejného sektoru pro realizaci předmětného projektu. Bohužel pak je provoz nechtěným zlem, což vyvolává dlouhodobou nestabilitu tohoto řešení. Volba PPP modelu na tomto základě velmi často vede k náhlému ukončení přípravy. Levné zdroje WB, IFC, EBRD, EIB a podobně jsou lákavou alternativou, která úvahy o PPP velmi často ukončí. Přípravu PPP modelu kromě toho velmi často ukončí rozhodnutí o financování z Evropských zdrojů či ze zdrojů veřejného rozpočtu. Vcelku žádná škoda, protože veřejný zadavatel nepochopil o čem je PPP a pak není účelné, aby v přípravě takového projektu pokračoval. Pokud však veřejný sektor hledá vyšší úroveň užitné hodnoty či kvality veřejných služeb, novátorské manažerské postupy například, a prováže je s investičním závazkem poskytovatele, nastupuje perspektivní cestu dlouhodobé stability své volby a konečného úspěchu.

Obrázek 1: Výchozí škála možné spolupráce veřejného sektoru se soukromým sektorem

Činnosti zajišťované veřejným sektorem: soukromý sektor vyloučen z procesu zajištění veřejné služby

Nákup služeb a materiálu: soukromý sektor „ad hock“ dodavatelem služeb a materiálu, podporujících veřejnou službu

Outsourcing: soukromý sektor středně či dlouhodobým zajišťovatelem podpůrných funkcí a procesů veřejného sektoru

Rozhodnutí veřejného zadavatele o poskytnutí práva koncesionáři poskytovat Koncese: veřejnou službu a to v souladu veřejnosti soukromý sektor smluvním středně či dlouhodobým zajišťovatelem veřejné služby se zadávacími podmínkami a podmínkami upravenými v koncesní smlouvě. Může se jednat například o právo zhotovit Partnering: stavbu technické infrastruktury veřejné soukromý sektor dlouhodobým partnerem veřejného sektoru: investorem i poskytovatelem veřejné služby služby na vlastní náklady nebo zajistit její zhotovení, v průběhu koncesní doby ji na vlastní náklady provozovat, udržovat a Privatizace: si výnos z ní. přisvojovat

veřejná služba předmětem podnikání soukromého sektoru Koncese bývá označována jako synonym pro PPP. Přes veškerou příbuznost však nejde o totéž. PPP může být založeno i na jiném základě než je koncese. Prodej: prodej technických prostředků veřejné služby soukromému sektoru Alternativou může být například model, kdy partner zajišťuje provozuschopnou infrastrukturu pro veřejný sektor, který pak sám jejím prostřednictvím zajišťuje veřejnou službu, pro veřejnost za kterou partnering, inkasuje poplatky a – dilema veřejného sektoru Obrázek 2: Outsourcing, privatizace v souhrnu pak platí partnerovi za právo infrastrukturu užívat. Nákup služeb a materiálu: soukromý sektor „ad hock“ dodavatelem služeb a materiálu, podporujících veřejnou službu

OUTSOURCING DÍLČÍ ŘEŠENÍ

PPP a New Public Management Teorie vychází z předpokladu, že soukromý sektor je při produkci zboží a služeb efektivnější než sektor veřejný a to zejména z důvodů tvrdého rozpočtového omezení a existence ziskového faktoru. Zdroj: Jan Pavel: „PPP projekty v České republice – šance nebo riziko: Implementace PPP projektů v České republice a její rizika“, Transparency International, Praha, 2007

NIŽŠÍ NEKONCEPČNÍ EFEKT NĚŘEŠÍ PROBLÉM FINANČNÍHO KRYTÍ

PRIVATIZACE PPP (PARTNERSTVÍ) NEJEN KOMPROMIS

MENŠÍ RIZIKA SPOLEČENSKY PŘIJATELNÉ

KOMPLEXNÍ ŘEŠENÍ RIZIKOVÉ NEVRATNÉ POLITICKY PROBLEMATICKÉ

SWOT ANALÝZA REALIZACE PROJEKTŮ FORMOU PPP Realizace projektů formou PPP se výrazně liší od klasické veřejné zakázky, u které platí cenu zakázky veřejný sektor, který současně nese všechna podstatná rizika spojená s investicí a jejím provozem. Veřejný sektor tedy ve vlastní režii postupně zajišťuje




jednotlivé kroky realizace investice, na rozdíl od PPP, kdy si zadavatel vybere jednoho dodavatele a ten si všechny potřebné služby zajistí samostatně nebo formou subdodávek. Tabulka 1: Silné a slabé stránky PPP modelu

2

Silné stránky

Slabé stránky

Efektivnější a levnější realizace: PPP projekty jsou oproti tradiční realizaci dodávány včas a v rámci rozpočtu

Časově náročná a nákladná příprava: Smluvní vztahy PPP projektů jsou koncipovány na dlouhou dobu, zavazují Zadavatele i Koncesionáře na desítky let. Výběru partnera je proto nutné věnovat velkou pozornost, je nutné předpokládat určitou flexibilitu smluvních vztahů, mít pochopení pro potřeby, přání a specifické možnosti partnera.

Zachování kontroly: PPP projekty ponechávají veřejnému sektoru kontrolu nad veřejnou službou

Kvalita: PPP projekty vedou k vyšší kvalitě veřejných služeb a to při vynaložení stejných nebo nižších nákladů

Konečná zodpovědnost Zadavatele: I přesto, že Zadavatel předal svou kompetenci k zajištění veřejné služby soukromému sektoru, konečná zodpovědnost vůči veřejnosti i nadále zůstává na něm. V případě krachu projektu musí Zadavatel ze svých zdrojů zajistit kontinuitu veřejné služby. Dlouhodobý finanční závazek Zadavatele: Zadavatel je po desítky let vázán nejen smluvně, ale především finančně. Jeho pravidelné poplatky za dostupnost veřejné služby musí být podchycovány dlouhodobě v budoucích veřejných rozpočtech. Svou povahou se stávají obligatorními položkami těchto rozpočtů. Z hlediska správců budoucích rozpočtů to může být chápáno jako nechtěná zátěž z minulosti, která nemusí vyvážit atraktivnost počáteční úspory na investičních nákladech.

Přenos rizik: PPP přenáší rizika na tu stranu, která je dokáže nejlépe ošetřit, což přispívá k efektivnější a levnější realizaci projektu Kalkulace nákladů životního cyklu: Zadavatel získá přehled o svých budoucích výdajích po celou dobu trvání projektu

Jedná se o organizace státní správy a územní samosprávy a další veřejnoprávní instituce, jejichž úlohou je poskytovat veřejné služby veřejnosti tj. občanům a organizacím a zajišťovat činnosti s těmito veřejnými službami spojené.

Definice: Veřejná správa Metodika Eurostatu ESA 95 veřejnou správu definuje takto: Veřejná správa je souhrnem činností resp. služeb poskytovaných organizacemi státní správy, územní samosprávy a dalšími veřejnoprávními institucemi. Podmínky pro zařazení instituce do veřejné správy jsou dvě: ■

kontrola, tzn. schopnost určovat obecnou politiku řízení organizace

■

netržní orientace – max. 49 % výrobních nákladů je pokryto tržbami (zbytek musí být financován z veřejných fondů).

Definice: Soukromý sektor V kontextu PPP se jedná o podnikající osoby a subjekty, které zajišťují veřejné služby na svůj účet a ve svůj prospěch za účelem zisku z této činnosti. Služby zajišťují na základě svého podnikatelského záměru buď formou nabídky služeb na volném trhu (tj. v rámci nějakého konkurenčního prostředí) nebo na základě koncese, kterou obdrží od veřejné správy či veřejného sektoru, který je zodpovědný za poskytnutí veřejné služby před veřejností.

Definice: Veřejná infrastruktura Pozemky, stavby, zařízení, a to:

Odborné znalosti zkušenosti soukromého sektoru: PPP projekty podporují inovace a lepší management v oblasti, přípravy a realizace stavby, technické správy a údržby. Výsledkem může být snížení nákladů, kratší dodací lhůty, zvýšení užitné hodnoty a optimalizace všech řídících i exekutivních procesů.





Možnost realizovat projekt i v situaci, kdy ve veřejném rozpočtu chybí dostatečné zdroje na prvotní investiční náklady projektu: Soukromý partner obvykle sám výstavbu infrastruktury financuje. Tyto náklady jsou spláceny během trvání smlouvy v pravidelných platbách a to po dokončení výstavby a zahájení dodávek služby v dohodnuté kvalitě nebo je soukromému partnerovi umožněno získávat příjmy z uživatelských poplatků

2

Definice: Veřejný sektor



 „Manuál PPP Projektů v dopravě“, Ministerstvo dopravy / PPP Centrum, Praha, 2009, strana 9


dopravní infrastruktura, například stavby pozemních komunikací, drah, vodních cest, letišť a s nimi souvisejících zařízení; technická infrastruktura, kterou jsou vedení a stavby a s nimi provozně související zařízení technického vybavení, například vodovody, vodojemy, kanalizace, čistírny odpadních vod, stavby a zařízení pro nakládání s odpady, trafostanice, energetické vedení, komunikační vedení veřejné komunikační sítě a elektronické komunikační zařízení veřejné komunikační sítě, produktovody; občanské vybavení, kterým jsou stavby, zařízení a pozemky sloužící například pro vzdělávání a výchovu, sociální služby a péči o rodiny, zdravotní služby, kulturu, veřejnou správu, ochranu obyvatelstva; veřejné prostranství, zřizované nebo užívané ve veřejném zájmu.



Tabulka 2: Příležitosti a hrozby PPP modelu3

Definice: Veřejná služba Veřejná služba nemá obecně závaznou definici. Chápeme ji neziskovou činnost resp. službu zajišťovanou veřejným sektorem veřejnosti tj. občanům a organizacím a to ve veřejném zájmu a z veřejných zdrojů. V definici veřejné služby jsou tedy podstatné tyto čtyři rozlišovací znaky: ■ ■ ■ ■

Uživatel – veřejnost Poskytovatel – veřejný sektor Smysl – veřejný zájem Financování – veřejné zdroje

Smyslem služby: ■ ■ ■ ■

je

poskytování

veřejné

odpovídajícího výkonu, odpovídající kvality, v odpovídajícím čase a za odpovídající peníze.

■

přímo prostřednictvím vlastních či sdílených organizačních složek nebo ve spolupráci se soukromým sektorem

Veřejný sektor letitým působením v tomto prostředí dále ztratí schopnost efektivnost veřejné služby sledovat (spíše sleduje dostupnost rozpočtů pro zajištění veřejné služby), čímž neefektivnost ještě více roztáčí. Velké struktury jsou navíc příliš složité pro účinnou kontrolu, takže se v nich ztrácí nezodpovědné a nepoctivé jednání, takové například jako je korupce, pletichy v obchodním styku apod.

Lidské zdroje: PPP projekty jsou řešením problému netradičním způsobem. Proto otevírají prostor pro změnu a pro nové myšlení. Lidé, kteří projdou školou PPP projektů, přistupují k řešení tradičních úloh s iniciativou, kreativně a inovativně. To je obohacení veřejného sektoru, který neumí vnitřními nástroji takové odborníky nového stylu a nových profesí sám vychovat.

Malá flexibilita smluvního vztahu: Reálná flexibilita smluvního vztahu s veřejným sektorem je díky zákonným omezením velmi nízká. Pro koncesní smlouvu, která má platit po desítky let to je pochopitelně značný problém. Na druhou stranu však podstata veřejné služby je také dlouhodobá, proto smlouvy vázané spíše na službu než na její technickou infrastrukturu budou v tomto ohledu méně problémové.

Nové tržní příležitosti: PPP projekty jsou velkou a vítanou tržní příležitostí, která je jinak v podmínkách omezených rozpočtů a zaběhnutých obchodních vztahů značně limitovaná.

Nevyvážený přenos rizik: Úspěchem není přenos rizika na jiného, ale jeho minimalizace. Nadšení z přenosu rizika na soukromého investora končí na poznatku, že se s ním soukromý sektor neumí vypořádat, či že si ho nechá velmi dobře zaplatit.

Jindy jsou uvolněním investiční činnosti v podmínkách ekonomické stagnace. Pokud jsou projektem s přidanou hodnotou, pak mohou být považovány za efektivní nástroj investiční pobídky.

Očekávanou přidanou hodnotou partnerství veřejného a soukromého sektoru je skutečnost, že je veřejná služba zajištěna v souladu s reálnými výkonovými a kvalitativními potřebami či poptávkou veřejnosti za podmínek, které by veřejný sektor z různých důvodů samostatně zabezpečit nemohl - tj. že je veřejná služba poskytnuta ve větším rozsahu či výkonu, ve vyšší kvalitě, přesně v době, kdy je požadována, a za peníze, které je veřejnost ochotna za užívání veřejné služby zaplatit. Systémovou nevýhodou veřejné služby poskytované veřejným sektorem je skutečnost, že její uživatel očekává, že ji již jednou zaplatil a to prostřednictvím daní. Proto má tendenci požadovat veřejnou službu zadarmo, což následně vede ke zneužívání či nadužívání veřejné služby a k neefektivnosti.

Hrozby

PPP projekty přitahují zájem velkého množství investorů a do určité míry otřásají stabilitou zaběhnutých monopolních vztahů dosavadních dodavatelů. Jsou proto vítanou příležitostí pro vstup nových hráčů na trh.

Veřejný sektor může poskytovat veřejné služby a zajišťovat činnosti s nimi spojené: ■ ■

Příležitosti

Generování dodatečných příjmů: Soukromě provozovaná infrastruktura veřejné služby je vítanou příležitostí pro generaci dodatečných příjmů, které zefektivní užívání této infrastruktury, zrychlí její návratnost, sníží cenu za poskytování veřejné služby a velmi často zvýší jejich kvalitu a proto i atraktivnost pro veřejnost.

Problémy vzájemné spolupráce, problémy vzájemné důvěry: Stejně jako v manželství, nejde o to, jestli problémy ve vzájemném dlouhodobém vztahu vzniknou, ale kdy se tak stane a jak budou řešeny. Krizemi budou nepochybně procházet obě strany, partnerská spolupráce a vzájemná důvěra při jejich řešení jsou základem dlouhodobé stability Koncese.

Plánování veřejných rozpočtů: Dlouhodobost smluvního vztahu umožňuje dlouhodobé plánování veřejných rozpočtů v položkách výdajů na infrastrukturu. Účinnější a efektivnější management: Soukromý sektor přináší do konzervativní sféry veřejných služeb nové manažerské postupy. .

1.1

PŘÍLEŽITOSTI A HROZBY PPP

Spolupráce veřejného sektoru se sektorem soukromým vychází z odlišné technické, obchodně – podnikatelské a manažerské kompetence obou partnerů. Přináší rozsáhlé kapitálové zdroje neveřejného sektoru i novou manažerskou a podnikatelskou filosofii, nové technologie a mechanismy, nové lidi a profese. Výsledkem jsou nečekané synergie a efekty, které standardním profesním úsilím letitých mechanismů veřejného sektoru dosáhnout nelze. A pokud snad ano, je soukromá iniciativa ve veřejných službách alespoň motivační hrozbou (výzvou), na kterou veřejný sektor reaguje zlepšením své nabídky.

3

„Manuál PPP Projektů v dopravě“, Ministerstvo dopravy / PPP Centrum, Praha, 2009, strana 9




Vedle PPP modelů zahrnuje soukromá iniciativa ve veřejných službách celou řadu dalších outsourcingových a privatizačních alternativ (Obrázek 1, Obrázek 2) – velkou škálu reálných možností, v nichž vždy lze najít právě takovou, která optimálním způsobem nabízí synergie dvou vzájemně se doplňujících kompetencí sektorů veřejného a soukromého.

ODLIŠNÁ FILOSOFIE V oblasti přístupu k problematice financování veřejných služeb a veřejně prospěšných staveb je patrný u nás, stejně jako ve světě, postupný ideologický a metodický posun. Prapůvodním východiskem úvah na téma spolupráce veřejného a soukromého sektoru je snaha najít finanční prostředky pro realizaci stanoveného investičního programu. Principiální změnou tradičního způsobu myšlení je koncepční snaha o plnohodnotné zapojení ostatních hráčů na trhu do problému rozvoje veřejných služeb na jedné straně a také odlišná definice konečného cíle rozvoje veřejných služeb, jímž již není seznam konkrétních investic pro stanovené časové období, ale celkový přidaný užitek (vyjádřený specifickými výkonovými a kvalitativními ukazateli) rozvoje veřejných služeb, realizovaný ve stanoveném časovém období za nějakou souhrnnou cenu (filosofie hodnoty za peníze).

Smysl PPP PPP má smysl jen tehdy, může-li soukromý sektor nabídnout nějakou přidanou hodnotu, tj. efektivnější a kvalitnější veřejné služby, anebo tehdy, může-li poskytnout finanční zdroje, které veřejný sektor v dané chvíli pro významné rozšíření a zkvalitnění veřejné služby nemá. Smyslem může také být převzetí významné části rizik projektu – konkrétně těch, které umí lépe zvládnout (snížit tím celkové náklady s nimi spojené). PPP nemá význam vyhledávat tehdy, kdy soukromý sektor nemá žádnou přidanou hodnotu v poskytování veřejné služby, ani tehdy, kdy se sám zmítá ve finančních potížích, například v době hospodářské krize.

Obrázek 3: Čtyři klíčoví hráči v oblasti financování veřejných staveb

Veřejný sektor

Soukromý sektor Zdrojový mix financování veřejných služeb a veřejných investic

Veřejnost

Veřejné investice a veřejné služby na jejich základě lze financovat z různých zdrojů a zejména:

Finanční sektor

■ ■ ■ ■ ■

Definice politiky financování veřejných služeb v rámci té či oné filosofie přináší naprosto odlišné výsledky. Přitom je zřejmé, že kompetenční rozložení úlohy rozvoje veřejných služeb mezi všechny hráče tj. vedle veřejného sektoru i mezi soukromý sektor, finanční sektor a veřejnost významným způsobem rozvoj systému veřejných služeb posiluje, aktivizuje a hodnotově objektivizuje. Rozložení úlohy rozvoje veřejných služeb mezi ostatní hráče trhu přináší vyšší objem finančních prostředků, ale také odlišné efekty v oblasti výkonnosti a efektivnosti veřejných služeb. Na druhé straně může zásadním způsobem změnit zaběhnuté postupy a zejména rozsah a charakter kompetencí veřejného sektoru. Spolupráce různorodých subjektů přináší pochopitelně větší rizika. Nejedná se tedy jen o vyšší užitek veřejné služby za nižší cenu, ale také o zásadní systémovou změnu a dlouhodobě rizikovější prostředí – to vše zasazeno do prostředí výrazně vyšších finančních a kapitálových zdrojů.

■

z veřejného rozpočtu z dotací (evropských, státních, regionálních) z úvěrových zdrojů formou pronájmu formou spolupráce se soukromým sektorem cestou udělení provozní koncese či privatizace veřejné služby

Tyto a další možnosti představují zdrojový mix veřejných služeb a veřejných investic. Prozíravé je na počátku komplexního investičního programu rozložit jednotlivé investice napříč tomuto mixu tak, aby jednotlivé investice byly optimálně zafinancovány a v souhrnu vzniklo co největší dlouhodobě rozpočtově udržitelné investiční portfolio, vedoucí k realizaci co největšího množství hodnotných projektů v co nejkratším čase.

Cesta k řádově větším zdrojům je cestou změny, ta však vyžaduje politickou odvahu a profesionální způsobilost. 




Změna přístupu k řešení problému financování veřejných služeb přináší čtyři relativně nová, zdaleka ne jednoduchá, témata: ■ ■ ■

■

Problém účinnosti a efektivnosti spolupráce veřejného sektoru se sektorem soukromým Výklad pojmu užitek veřejné služby za peníze (Value for Money) Problém sledování investic v oblasti veřejných služeb v uceleném kontextu jejich životního cyklu (až dosud veřejný sektor rozděluje investiční rozpočty od rozpočtů provozních) Problém synchronizace společensky prospěšné veřejné služby s podnikatelskými aktivitami soukromého sektoru

Obrázek 4: Tři možné scénáře zajištění veřejné služby

Veřejný sektor

Soukromý sektor

SPV

GEPARDI: Generální plán rozvoje dopravní infrastruktury (2005/2006) Pokusem promyšleného investičního programu byl tzv. Generální plán rozvoje dopravní infrastruktury (GEPARDI), který byl Ministerstvem dopravy ČR (respektive jeho poradci - Jacobs Babtie, Mott MacDonald, PriceWaterhouseCoopers a DHV) zpracován v roce 2005 a projednáván v roce 2006.

Veřejnost

Obrázek 5: Principiální logika PPP modelu založená na synergii

Tento plán bohužel nebyl schválen a návazné pokusy o jeho dopracování či přepracování již tak kvalitní nikdy nebyly.

soukromý sektor

Nosnou myšlenkou tohoto plánu bylo rozdělit plánované projekty podle kritéria hodnoty za peníze a následně k nim přičlenit optimální zdroje financování tak, aby rozvoj dopravní infrastruktury byl u nás co nejrychlejší a pochopitelně dlouhodobě finančně udržitelný.

příprava

veřejný sektor

Projekty byly rozloženy napříč celým zdrojovým mixem a to včetně možnosti financování ze soukromých zdrojů. Tento zdroj byl naddimenzován přibližně v rozsahu 20 – 30 % celého investičního portfolia. Tato úroveň byla označena za dlouhodobě udržitelnou. V zásadě nejde ani o skutečnost, jestli byl nakonec plán naplněn, ale o to, že byla vypracována metodika relativně smysluplného plánování. V tomto ohledu je GEPARDI inspirací pro obdobné investiční plány. Souběžně s GEPARDI (zaměřeného na dopravní infrastrukturu v působnosti státu) byl rozpracován program s názvem STRAPODOU (zaměřený na dopravní infrastrukturu v působnosti krajů).

Finanční sektor

financová ní

provoz a údržba

realizace Synergie spolupráce

Synergie celku

1.1.1 PŘÍLEŽITOSTI Partnerství veřejného a soukromého sektoru s výhodou otevírá prostor pro uplatnění dvou zásadních synergií (Obrázek 5): ■

Synergie spolupráce (spolupráce veřejného a soukromého sektoru – změny filosofie, procesů, nástrojů a lidí)




■

Synergie celku (spojení jednotlivých fází přípravy, realizace a technické správy a údržby technické infrastruktury veřejné služby s jejím poskytováním a financováním – projevující se zejména optimalizací nákladů v rámci uceleného životního cyklu investice)

1.1.1.1 PŘÍLEŽITOST PRO VEŘEJNÝ SEKTOR Veřejný sektor zpravidla hledá soukromé investice z důvodu nedostatku vlastních kapitálových zdrojů. Někdy je PPP iniciativa výsledkem koncepčního programu rozvoje veřejných služeb, který počítá s různými zdroji financování včetně soukromého (Obrázek 6), někdy je tato iniciativa důsledkem specifického zjištění, že jiné zdroje nejsou pro realizaci dané investice k dispozici. Obrázek 6: Zdrojový mix rozvoje dopravní infrastruktury (GEPARDI 2006)

Program rozvoje dopravní infrastruktury v Petrohradě V rámci programu rozvoje dopravní infrastruktury v Petrohradě (Ruská federace) byly ve spolupráci se Světovou bankou diskutovány možnosti financování této infrastruktury. Čtveřice nejvýznamnějších projektů byla následně vybrána pro uplatnění modelu PPP: MĚSTSKÝ ROZPOČET EVROPSKÉ DOTACE ÚVĚR EIB DODAVATELSKÉ ÚVĚRY KONCESE PŘÍMÉ VÝNOSY INVESTIC

STÁTNÍ A REGIONÁLNÍ DOTACE OBLIGACE KOMERČNÍ ÚVĚRY PPP PRIVATIZACE

To hlavní, co objektivně přináší partnerství veřejného a soukromého sektoru je zavedení tržních mechanismů do sféry veřejných služeb. Subjektivní přiznání positivního účinku takového efektu je však pro veřejný sektor bolestné. Není možné se divit, že sám od sebe takové přiznání neučiní. Motivace, založené na marketizaci veřejných služeb nejsou z toho důvodu pro veřejný sektor nikterak zajímavé a proto málokdy slouží v případě PPP projektů jako jejich motivační východisko. Příležitosti partnerství veřejného a soukromého sektoru pro veřejný sektor lze shrnout 4 takto : ■

Dodatečné zdroje pro financování veřejných služeb současná ekonomická situace je charakterizována nedostatkem veřejných zdrojů a předlužených veřejných rozpočtů na jedné straně a dostatkem až přebytkem finančních

4

Na základě: Společná studie možností PPP v irských podmínkách, zpracovaná na objednávku irské vlády (Ministerstva životního prostředí a místního rozvoje) firmami PricewaterhouseCoopers, EC Harris, MC O´Sullivan, McCann Fitzgerald a Lestrange & Brett v roce 2000, část první, strana 3 – 5 Viz rovněž: “Guidelines for Successful Public Private Partnerships”, European Commission, Directorate General, Regional Policy, March 2003


■ ■ ■ ■

Západní rychlostní diametr Orlovský tunel Nadzemní Expres Letiště Pulkovo

Pro první dva z uvedených projektů byla doporučena forma podílového financování za účasti státního a městského rozpočtu. Soukromé financování mělo být umořeno přímým výběrem mýtného. Třetí projekt byl založen na výhradním financování ze soukromých zdrojů s tím, že rozdíl v bilanci projektu měl být hrazen městem formou poplatku za dostupnost. Poslední projekt je koncesním projektem, kde město očekává koncesní poplatek od soukromého investora. Z uvedených projektů se dostal nejdále projekt Letiště Pulkovo, ukončení finančním zakrytím koncesní smlouvy a předáním letiště do správy smluvního operátora. Projekt WHSD je prozatím kryt ze státního rozpočtu, NADEX byl zastaven, Orlovský tunel došel do fáze vybraného uchazeče.



zdrojů u finančních ústavů5; vstup soukromého sektoru do vztahu finanční ústav – veřejný sektor může úzké místo toku financí mezi těmito dvěma partnery poněkud uvolnit; otázkou je za jakou cenu a s jakým efektem

■

Dochází k akceleraci rozvojových programů, týkajících se regionů a jejich infrastruktury financování rozvojových programů lze zdrojově diverzifi kovat a navýšit o soukromé finance; tak lze výrazně dříve realizovat i tu část programu, na kterou by v rámci konzervativního přístupu financování nebyly ve veřejných rozpočtech peníze; programy jsou tak implementovány v kompaktnější podobě a rychleji tj. s dřívějšími celospolečenskými a zejména ekonomickými efekty

■ Národní program rozvoje dopravní infrastruktury v Rusku

PPP programy umožňují rozložení okamžitých investičních nákladů do uceleného řetězce dlouhodobě hrazených provozních nákladů; poukazování na efekt skrytého zadlužení není přitom na místě, protože realizované projekty přináší souběžně požadované efekty; v souhrnu je tedy v rámci celkové bilance projektu harmonizována v čase kapitola nákladů s kapitolou výdajů

Rusko má zpracovaný a schválený plán rozvoje dopravní infrastruktury na léta 2010 – 2015/2030. Tento plán počítá s výstavbou cca 1900 km placených rychlostních komunikací do roku 2015 a cca 9000 km do roku 2030.

■

Obdobně počítá s rozsáhlými investicemi v oblasti rekonstrukce a rozvoje železniční infrastruktury a v oblasti vodní dopravy.

Dochází ke zrychlení výstavby souvisejících staveb a jejich uvedení do provozu alokace stavebního rizika na soukromé subjekty tyto motivuje urychlit všechny procesy tak, aby provozní fáze projektu nastala co nejdříve; veřejnost tak dříve získá požadovanou veřejnou službu a s investičními náklady je v rámci projektu hospodařeno efektivněji

V oblasti obnovy sítě letišť se například počítá s rekonstrukcí nebo výstavbou cca 100 přistávacích drah do roku 2015 a nákupem cca 680 nových letadel.

■

Redukce celoživotních nákladů investic (Obrázek 7) účast soukromého sektoru vede ke snížení investičních i provozních nákladů a také nákladů, jež lze označit jako náklady životního cyklu (investiční opravy, modernizace, rekonstrukce); soukromý sektor efektivně nakládá s prostředky v kontextu celého životního cyklu, optimalizuje reálné toky peněz tak, aby byl ekonomický efekt projektu v daném čase (a to i napříč jednotlivých fází projektu) co nejvyšší

Plán počítá s využitím různých nástrojů financování tohoto rozvoje a sice s prostředky: ■ ■ ■ ■

Dochází k přenosu části investičních nákladů do kapitol provozních nákladů, což může být z hlediska reálného toku veřejných prostředků výhodnější

■

Federálního rozpočtu 34,5% Rozpočtu subjektů RF 4,5% Soukromých zdrojů 53,5% Přímých výnosů z poplatků za užívání dopravní cesty 7,5%

Výhodnější rozložení rizika rizika se rozdělují mezi veřejný a soukromý subjekt podle kritéria, kdo s ním umí lépe zacházet a tedy kdo lépe umí snížit jejich celkové náklady; projekt je tak realizován racionálněji a efektivněji

■

Efektivnější platba za veřejné služby veřejný sektor platí za poskytnuté veřejné služby plnou cenu pouze v případě, kdy je

1 000

dosaženo jejich plné kvality; v případě, že je sám poskytovatelem služeb, tento manažerský instrument v ruce nemá

4 651

■

Zvyšující se kvalita poskytovaných služeb jedním z důvodů, proč veřejný sektor přenechává veřejné služby soukromému sektoru, je nebo může být skutečnost, že soukromý sektor lépe investuje do kvalitativního rozvoje těchto služeb, že dokáže lépe monitorovat vývoj potřeb veřejnosti a služby tomuto vývoji přizpůsobit

614,6 7 218,4 федеральный бюджет бюджет субъектов Российской Федерации внебюджетные источники средства от введения инвестиционной составляющей в ж/д тарифах

■

Pokud se týká soukromého financování výstavby dálniční sítě, dává se přednost modelu přímého výběru mýtného.

Vytváření dodatečných příjmů soukromý sektor umí lépe získávat dodatečné příjmy z provozu veřejné služby (příjmy z reklamy, přidružené obchodní služby, vytížení dočasně nevyužitých kapacit, okamžitý prodej nepotřebných prostředků)

Na železniční síti je uplatňován model spolufinancování a soukromých operátorů některých železničních spojení. V případě rekonstrukce letišť je dávána přednost privatizaci, případně některé z forem modelu PPP.

5

Tato formulace byla učiněna ještě před vypuknutím finanční krize. Obecně má sice platnost, nicméně v období finančních krizí není tak jednoduše zdůvodnitelná. V období finanční krize, kdy není financí v soukromém sektoru dostatek, dochází k podpoře soukromého sektoru ze strany sektoru veřejného. Podpora je však činěna za všeobecného nedostatku finančních zdrojů a proto na dluh. Proto obecně PPP má význam i v takové situaci, byť argumentace pro něj je mnohem obtížnější.




Obrázek 7: Argument pro PPP: Životní cyklus PPP projektu a jeho finanční tok

Subjekty partnerství veřejného a soukromého sektoru:

POSTAVENO

KUMULATIVNÍ NÁKLADY PROJEKTU

VEŘEJNÝ ZADAVATEL Subjekty představující veřejného zadavatele v rámci PPP transakce jsou resp. mohou být:

FINANČNÍ TOK TRADIČNÍHO MODELU

Zadavatel ■ ■

úsporu představuje plocha mezi křivkami

■ ■

FINANČNÍ TOK PPP MODELU MLUPPP

■ ■ VÝSTAVBA

PROJEKT

홺$

■

Poradci PPP projektu

ČAS

PROVOZ

■ ■

ˢ

Optimální rozložení kompetencí managementu

■ Obrázek 8: Finanční logika PPP projektů

Finanční poradce o Daňový poradce o Pojišťovací poradce

■

Právní poradce

Stávající poskytovatelé veřejné služby ■

Zisk koncesionáře

Konec koncese

Návratnost investice

Dostupnost veřejné služby

Dokončení stavby

Transakční poradce Technický poradce o Poradce v oblasti prognózy dopravních výkonů o Poradce v oblasti ekonomiky dopravy o Realitní poradce

veřejný sektor se zabývá činnostmi, jimiž rozumí lépe tj. činnostmi monitorovacími a regulačními, administrativními a plánovacími, soukromý sektor se zabývá činností podnikatelskou a výrobní

Finanční zakrytí (nabytí právní moci)

Veřejný zadavatel / pověřená instituce veřejného zadavatele Manažerská organizace PPP projektu (je-li zřízena) Orgány státního dohledu (například stavebního) a schvalující orgány a instituce Finanční úřad veřejného zadavatele / Ministerstvo financí Právní úřad veřejného zadavatele Kontrolní úřad veřejného zadavatele / NKÚ

■ ■ ■ ■

Souběžně poskytující veřejné služby Určení k převzetí koncesionářem Určení k likvidaci Transformující se v manažerskou a kontrolní organizaci Dodavatelé stávajících poskytovatelů

Součinnost dalších dotčených organizací a institucí veřejného sektoru

Koncesní doba (například 20 let)




6

Subjekty partnerství veřejného a soukromého sektoru

Specifickými příležitostmi pro českou veřejnou správu navíc mohou být : ■

KONCESIONÁŘ

PPP projekty jsou nepřímou podporou ekonomického růstu stejně jako jakékoliv jiné veřejné investice do rozvoje infrastruktury; podobně mohou být PPP projekty podporou přímých zahraničních investic - za předpokladu, že používané finanční zdroje pochází ze zahraničí; tento aspekt může hrát positivní úlohu v době hospodářské krize; nicméně v každém jednotlivém případě je potřebné ověřit si, že tomu tak skutečně je; například první vlna PPP projektů v Rusku počítala zejména s domácími finančními zdroji, které tak byly odčerpávány z domácí ekonomiky, když ve stejné chvíli mohly sloužit k rozvoji jiných sektorů národního hospodářství

Subjekty představující koncesionáře v rámci PPP transakce jsou: Uchazeč Zadávacího řízení ■ ■ ■ ■

Konsorcium uchazeče či jiná právní forma sdružení uchazečů Členové konsorcia Poradci uchazeče Vítěz Zadávacího řízení / preferovaný uchazeč

■

■ ■ ■ ■ ■ ■

Konsorcium či jiná právní forma zakladatelů Koncesionáře Zakladatelé konsorcia Projektová organizace Struktura HoldCo / OpCo Změny vlastnické struktury v průběhu koncese Manažerská organizace Koncesionáře OpCo / SPV

1.1.1.2 NEPŘÍMÉ EFEKTY Iniciativa partnerství veřejného a soukromého sektoru má své přímé a nepřímé efekty. K nepřímým efektům patří přebírání zkušeností soukromého sektoru veřejnou správou. 7 Konkrétně takovými nepřímými efekty mohou být : ■

Syndikát věřitelů Seniorní / juniorní věřitel Poradci veřitele

Partneři koncesionáře ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Hodnota za peníze klíčovým až magickým v přípravě PPP projektů je pojem „hodnota za peníze“; v přípravě projektu tradičním způsobem tento pojem významnou roli nehraje; nejde však jen o pojem, jde zejména o chápání cílů projektu a efektivních cest jejich naplnění; veřejný sektor o hodnotě projektu za peníze prostě neuvažuje, realizuje projekt, který považuje za správný, určuje jeho náklady a zajišťuje potřebné finanční zdroje podle zpracované kalkulace nákladů; v případě PPP projektu je veřejný sektor k úvaze o hodnotě projektu za peníze a její následné optimalizaci metodikou přípravy donucen

Věřitel ■ ■ ■

Posílení možností čerpání fondů EU zvýšením podílů spolufinancování privátním sektorem na projektech veřejného zájmu jedná se hlavně o příležitost či příslib než o reálnou skutečnost; kombinace zdrojů z EÚ se soukromými finančními zdroji sice možná je, nicméně transakčně je natolik náročná, že bývá reálnou praxí využívána jen zřídka

Koncesionář ■

Podpora ekonomického růstu a přímých zahraničních investic stimulováním soukromých investic do veřejné infrastruktury a veřejných služeb

■

Projektant Mandatář v oblasti inženýringu Generální dodavatel stavby a jeho subdodavatelé Generální dodavatel technologie a jeho subdodavatelé EPC partner Provozovatel veřejné služby a jeho subdodavatelé Technický správce a jeho subdodavatelé Poskytovatelé medií a operátoři technických sítí Subkoncesionáři Poskytovatelé souvisejících tj. podmiňujících či navazujících služeb Pojišťovny

Hodnotový management projektu pokud je projekt určen pro spolupráci veřejného sektoru se sektorem soukromým, dochází k nezávislé validaci a následně optimalizaci užitné hodnoty projektu; jedním z důvodů je spolupráce s technickým poradcem, který svou práci zahajuje nezávislým auditem technické dokumentace projektu; dalším důvodem může být soutěžní dialog s uchazeči, kteří technickou povahu projektu komentují a navrhují alternativní řešení; hodnota je dále optimalizována vybraným soukromým investorem v rámci projekční fáze realizace projektu; projekty realizované tradiční metodou takovým nezávislým prověřením a hodnotovou optimalizací neprochází

■

Prognóza dopravní poptávky součástí přípravy PPP projektu je vypracování a zejména několikanásobné prověření prognózy dopravní poptávky, což objektivizuje reálné vnímání objektivní potřebnosti projektu

■

Specifikace výstupů projektu v případě standardního modelu realizace investičního projektu nebývá zvykem definovat a specifikovat výkonové a kvalitativní cíle/výstupy/parametry projektu; příprava PPP projektu toto vyžaduje, protože na základě cílových výkonových a kvalitativních parametrů je definováno zadání pro soukromého investora; definice cílových parametrů projektu je přitom velmi důležitá pro úspěch každého projektu

■

Měření výkonů a kvality specifikované výkonové a kvalitativní parametry jsou základem konstrukce platebního mechanismu, na základě kterého je soukromý investor veřejným sektorem odměňován;

6

Předkládací zpráva pro zasedání předsednictva vlády dne 7. ledna 2004, týkajícího se problematiky politiky vlády České republiky v oblasti Partnerství veřejného a soukromého sektoru, Ministerstvo financí ČR a předchozí studie MF ČR v této věci.

7

Na základě zprávy Artura Andersena pro Treasury Taskforce aj.




aby byla odměna objektivní, jsou průběžně výkonové a kvalitativní parametry monitorovány, měřeny a nezávisle ověřovány; tímto způsobem je objektivně dokladována kvantita a kvalita veřejné služby nejen pro obchodní vztah soukromý – veřejný sektor, ale také pro nadřízené orgány a pro veřejnost; výkon a kvalita veřejné služby na základě toho mohou být řízeny a proto zlepšovány

■

Riziková analýza projektu pro potřeby kalkulace nákladů rizik je vypracována detailní riziková analýza a rizika projektu jsou oceňována, což v případě standardního modelu realizace nebývá zvykem; podrobná znalost rizik umožní rizikům předcházet, řídit je, či je s výhodou přenášet na jiné; veřejné projekty tak jsou efektivnější, než kdyby byly realizovány tradičním způsobem

■

Finanční model projektu v rámci přípravy PPP projektu je zpracováván podrobný referenční finanční model, který je následně prověřen nezávislými finančními modely jednotlivých uchazečů; z finančního modelu vyplynou mnohé poznatky o finanční povaze projektu, které veřejný sektor jinak obvyklou manipulací s výsledky „finanční účelnosti a proveditelnosti“ projektu nezíská, a dokonce v zájmu úspěchu projektu při jeho schvalování zcela úmyslně zastírá

Obrázek 9: Logika PPP projektu z hlediska nákladů stavebních a provozních rizik TRADIČNÍ MODEL REALIZACE (PSC)

VÍCENÁKLADY INVESTIČNÍ VÝSTAVBY

VÍCENÁKLADY Z DŮVODŮ PRODLOUŽENÍ STAVBY

PROVZNÍ VÍCENÁKLADY

PLÁNOVANÉ INVESTIČNÍ NÁKLADY

PLÁNOVANÉ PROVOZNÍ NÁKLADY

PLÁNOVANÉ INVESTIČNÍ A PROVOZNÍ NÁKLADY PSC větší než NÁKLADY VEŘEJNÉ SLUŽBY PPP

NÁKLADY VEŘEJNÉ SLUŽBY

Nákladový management projektu soukromý sektor při realizaci projektu běžně využívá nástrojů nákladového managementu; nákladový management vede k důsledné kontrole všech finančních toků a velmi často i ke snížení nákladů; veřejný sektor se těmto nástrojům vyhýbá, a proto bývají jeho projekty značně předražené

■

Soutěž veřejného a soukromého sektoru realizované PPP projekty nastavují zrcadlo projektům, realizovaných tradiční metodou; přirozeně tak vzniká konkurenční prostředí tam, kde měl před tím veřejný sektor výhradní monopol


■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

■ ■ ■ ■ ■ ■

A. Porr (A) Abertis (ES) Acciona S.A. (ES) ACS Group (ES) Alpine (A) Autostrade (I) Balfour (UK) Barrat (NL) Bechtel (USA) Bilfinger Berger (D) Bouygues (F) Bovis Land Lease (UK) Cintra Concesiones de Infraestructuras de Transporte (ES) EGIS (ES) Eiffage (F) FCC (F) Ferrovial (ES) Hochtief (D) John Lang (UK) Koninklijke (NL) Lena Engenharia e Construções (P) Macquarie (AUS) Marubeni (J) Mota Engil (P) MSF- Moniz da Maia Serra & Fortunado Empreiteiros (P) MT Hojgaard (D) NCC (SE) Obayashi Corporation (J) OHL (ES) Royal Volker Wessels Stevin (NL) Sacyr (ES) Strabag (A) Skanska (S/UK) Swietelsky (A) Vinci (F) Zueblin

■

Metrostav / Dopravostav (CZ/SK)

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

PPP MODEL REALIZACE (PPP)

■

Přehled možných investorů v oblasti silničních PPP projektů v ČR, SR a CEE:

Přehled možných technických poradců v ČR, SR a CEE: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Arcadis ARUP (UK) Atkins (UK) Bechtel (USA) Capita (UK) COWI D2 Consult (A) DHV EC Harris (UK) Geoconsult (A) Halcrow (UK) ILF (A) Jacobs (USA/UK) Lombardi (Suisse) Mott MacDonald (UK/CZ) Pöyry (F) Ramboll (DK) Scott Wilson (UK) Systra (F) Tebodin (N)



Přehled možných věřitelů v ČR, SR a CEE: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Ambac ABN Amro Bank Austria (A) Bank of Ireland Barclays Capital Bayerische Landesbank BNP Paribas (F) CITY Bank Commerzbank Credit Lyonnais Credit Suisse DEPFA Bank Deutsche Bank Dresdner Bank EBRD EIB Erste Bank Gazprombank (RU) HSBC Bank HVB Bank ING Bank JP Morgan KBC (+ ČSOB) KFW (D) Macquarie Merril Lynch Morgan Stanley Raiffeisen Bank Royal Bank of Scotland Сбербанк России (RU) Societe Generale UniCredit Group VEB Внешэкономбанк (RU) VTB ВНЕШТОРГБАНК (RU) Word Bank

■

Česká exportní banka

1.1.1.3 SYNERGIE SPOLUPRÁCE VEŘEJNÉHO A SOUKROMÉHO SEKTORU V souhrnu lze prohlásit, že PPP model projektu: ■

nabízí vyšší užitnou hodnotu projektu za peníze

a to zejména díky tomu, že využívá optimálním způsobem: ■

synergie spolupráce veřejného a soukromého sektoru.

1.1.1.4 NEGATIVNÍ MOTIVACE A PŘEDSUDKY Motivace veřejného sektoru ve vztahu k PPP nejsou vždy jen positivní. Jsou i negativní motivace, předsudky a jiné konfliktní zájmy, které široké aplikaci PPP modelů brání. Zde je výčet několika důvodů, proč se veřejný sektor PPP modelům intenzivně brání:

■

Principu PPP nerozumí, nechápe výhody, nezná procedury (kulturní bariéry) o projektech rozhodují především politici, kteří nedisponují specifickým vzděláním v oblasti obchodní / finanční přípravy projektů, potažmo v oblasti přípravy projektů typu PPP; rozhodují se na základě ideologie, poltické příslušnosti, společenských nálad, tlaků nejrůznějších lobbyistických skupin, v ideálním případě na základě předložených argumentů bez toho, aby se zabývali detailními kalkulacemi a komparacemi

■

Necítí potřebu pro PPP, jiné alternativy jsou pro něj jednodušší, lákavější a schůdnější (někdy bývá základní motivací veřejného sektoru víra ve velkého bratra s penězi a touto vírou může příprava PPP projektu do značné míry otřást) výrazně jednodušší získávání evropských či státních dotací a zvýhodněných úvěrů WB, EBRD a EIB snižuje potřebu zajímat se o složitější přípravu PPP projektu, která navíc velmi často překračuje horizonty volebního období obecně platí, že hlavním hybným faktorem pro uplatnění PPP projektů (v pilotní fázi) je nedostatek finančních zdrojů; pokud tyto zdroje k dispozici jsou, je zájem o PPP projekty nízký

Obrázek 10: Přidaná hodnota projektu za peníze dosažená nižšími náklady veřejné služby - srovnání PSC / PPP (hlavní úspora v oblasti převoditelných rizik)

Přehled možných finančních poradců v ČR, SR a CEE: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

City Deloitte Touche Tohmatsu Depfa Ernst & Young Erste Facility ING KPMG Newton Patria

■

PWC

Převoditelná rizika

Náklady financování

Platby za poskytnutí veřejné služby

Náklady životního cyklu

Provozní náklady

Investiční náklady

Souhrnná úspora na investičních a provozních nákladech, nákladech životního cyklu a nákladech financování

Nepřevoditelná rizika

Nepřevoditelná rizika

PSC


Přidaná hodnota za peníze

PPP



■

Nemá důvěru v soukromý sektor, nechce předat kompetence soukromému sektoru (předání kompetencí je pro úředníky ztrátou ekonomické moci, významné jsou také ideologické předsudky) předsudky zaměstnanců veřejného sektoru vychází z teze, že veřejná služba by neměla být z povahy věci zisková; soukromý sektor se přitom zajímá hlavně o zisk, zájem veřejnosti je pro něj podružný teze je nepravdivá, protože není důvod, aby jakákoliv služba, včetně veřejné, nebyla pro jejího poskytovatele zisková; zisk je naopak silným motivačním faktorem pro poskytovatele, aby se intenzivně zajímal právě o potřeby a názory veřejnosti, která je hlavním zdrojem jeho příjmů a tedy i zisku

■

Má obavu z komplikací, legislativy, nepsaných), nadřízených institucí

rozpočtových

pravidel

(psaných

i

komplikace si veřejný sektor způsobuje sám nadměrným množstvím regulačních pravidel a administrativy, schvalovacích procedur a zejména nedostatečně rozvinutým cílovým chováním cílem přípravy PPP projektu je po rychlém ověření správnosti tohoto způsobu realizace najít co nejefektivnější cestou co nejlepšího investora a provozovatele a nastavit takové smluvní vztahy s ním, aby byly co nejvýhodnější pro veřejný sektor a pro veřejnost coby uživatele veřejné služby skutečná praxe PPP projektů v ČR je v tomto kontextu přehlídkou nejrůznějších studií a diskuzí, které ke konečnému cíli, tak jak je popsán výše, nevedou; znalec této praxe zcela logicky proto zváží, jestli takovou zkušenost rozmnožit o další neplodné studie a diskuze jeli oproti tomu jeho skutečným cílem co nejjednodušší a nejméně riziková realizace konkrétního projektu

■

Čeká na iniciativu nadřízených orgánů (MF ČR například) Ministerstvo financí a Ministerstvo pro místní rozvoj čas od času přichází s nějakou iniciativou, pravdou však je, že svým souběžně reservovaným a přehnaně formálním přístupem iniciativu na nižších úrovních spíše utlumuje, než aby ji podporovalo

■

Má obavu ze zastupitelstva (města), z veřejnosti (netradiční spolupráce se soukromým sektorem zavání korupcí) parlamenty a zastupitelstva jsou spektrem nejrůznějších a mnohdy protichůdných osobností, zájmů, názorů a profesionálního zázemí; prosadit PPP projekty je na této půdě spíše politickou než odbornou otázkou; znalost tohoto kontextu přípravy PPP projektu spíše odrazuje, než aby pomáhala

■

Přehled možných právních poradců v ČR, SR a CEE: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Největší rizika projektů:

■

Nestabilita a nekonzistentnost rozhodování politických representací ve vztahu ke konkrétním projektům a jejich formám financování

■

Obecná nedůvěra veřejnosti vůči PPP projektům, která vnáší do schvalovacích procesů populismus a podmiňuje nerozhodnost či opatrnickost politických representací, vedoucí ke značným časovým ztrátám v přípravě či k zastavení i vcelku slibných projektů

■

Nekvalita přípravy projektu, vedoucí k nevýhodným podmínkám transakce

Nemá zájem o netradiční a náročnější cesty

Věří negativní mediální kampani (viz kauzy D47) negativní kampaň kolem PPP projektů, presentující tyto projekty jako dražší alternativu tradiční metody, navíc jako prostředí pro velkou korupci a velké rozkrádání pochopitelně na atraktivitě této metody nepřispívá; platí přitom zásada, že sám model ničím takovým není, pokud konkrétní projekt není správně nastaven, pak je to individuální záležitost nekvality práce konkrétního zadavatele a jeho poradenského týmu

Uvedený výčet naznačuje, že výhody PPP modelu samy o sobě nepřesvědčí. Kampaň vedoucí k implementaci PPP modelů musí mít charakter státem podporované iniciativy (viz původní pojem PFI), musí být podpořena metodicky a institucionálně (PPP centrum při MF ČR, PPP asociace). Rovněž příprava pilotních projektů musí být velmi citlivá, pečlivá a hlavně důsledná. Negativní zkušenosti mohou proces PPP velmi výrazně zpomalit.


PPP

■

Neumí začít, hledat a nacházet vhodné partnery

ve veřejném sektoru se zpravidla inovativnímu myšlení nedaří, odlišnost PPP filosofie je natolik významná, že nachází jen stěží své zapálené úřední nadšence

přípravy

Dosavadní zkušenosti s přípravou PPP projektů ve střední východní Evropě ukazují, že největší hrozbou těchto projektů je:

začátek je v jakémkoliv oboru těžký, tím spíše pro úředníka nebo politika, jehož cílem není být vrcholovým odborníkem v daném oboru; v prostředí neznalosti podstaty, procesů, kontextu, partnerů, je první krok vždy krokem do neznáma a navíc krok nanejvýš riskantní a politicky problematický; jednodušší je se takovému riziku vyhnout

■

Allen & Overy Ashurst (UK) Baker & McKenzie Cameron McKenna Clifford Chance Freshfields Bruckhouse Deringer (UK/RU) Havel Holásek Kocián Šolc Balaštík (KŠB) Kříž a Bělina Linklaters Lovells Norton Rose Rowan Legal Salans Square, Sander & Dempsey Vasil Kisil & Partners (UA) Weil, Gotshal & Manges Weinhold Legal White & Case Wolf Thesis

Hlavní hrozby projektů:

přípravy

PPP

■

Příprava jednotlivých PPP projektů není programově zastřešena, projekty jsou izolované a proto v období jejich přípravy velmi zranitelné

■

Vzhledem k tomu, že je hlavní motivací pro PPP projekty nedostatek finančních zdrojů, bývá i jejich příprava finančně podhodnocená



1.1.1.5 PŘÍLEŽITOSTI PRO SOUKROMÝ SEKTOR Soukromý sektor hledá pro své investice veřejný sektor a veřejné projekty z těchto základních důvodů: ■ ■ NADEX: Rychlá tramvaj, Petrohrad, Ruská federace Projekt rychlé tramvaje v Petrohradě byl jedním z vytypovaných investičních projektů pro realizaci metodou PPP. Jedná se o cca stokilometrový systém tangenciální kolejové dopravy, jejímž smyslem je dopravní obsluha periferijních částí města a napájení systému podzemní dráhy, která je vůči městu koncipována radiálně. Jako první pro realizaci byl vytipován jižní úsek o celkové délce cca 18 km (cca 1 - 2 mld USD). Technicky koncipován jako nadzemní (estakáda) a to proto, aby mohl bezkonfliktně křížit všechny radiální pozemní komunikace. Podzemní varianta (zahloubená) byla vyloučena zejména díky vysoké hladině podzemní vody a nestabilní zemině. Úsek spojoval novou zástavbu u Finského zálivu se stanicemi metra na jihu města. Odbočka měla pak napojit mezinárodní letiště Pulkovo. Byla zpracována nezbytná projektová i zadávací dokumentace a zahájeno výběrové řízení, které došlo až do užšího výběru uchazečů (čtyři uchazeči). V této fázi byl projekt nejprve pozastaven a následně zcela zrušen. Důvodem je změna postoje města k projektu samotnému. Město usoudilo, že projekt rychlé tramvaje není ve srovnání s jinými nejaktuálnější potřebou města. Následně město zadalo ke zpracování jiný projekt, který se týká radiálního kolejového spojení letiště s centrem města (oblast železničního nádraží Moskevskij vokzal). Pro tento projekt musí být zpracována nová projektová dokumentace. Předpokládá se nicméně využití platformy zpracované zadávací dokumentace PPP projektu NADEX. Projekt je typickým příkladem situace, kdy je identifikován pro PPP projekt, který je chybný svou technickou povahou. Celkové náklady zbytečně vynaložené na dokumentaci pro nerealizovaný projekt dosahují cca 500 milionů Rublů.

■

Veřejný sektor je rozsáhlý co do spravovaných investičních zdrojů i spravovaného obratu provozních nákladů a je tedy vítaným rozšířením trhu pro soukromé investory Veřejný sektor je relativně stabilní z hlediska ochrany investic i z hlediska časového rozložení příjmů, tato stabilita může být výhodným cílovým polem pro diverzifikaci kapitálu investorů Veřejný sektor může poskytnout pro soukromé podnikání takové podmínky, které nejsou jinak soukromým subjektům dostupné – monopolní ochrana poskytované služby na trhu, unikátní obecní pozemky, vyvlastňovací procedury, vázající se na „veřejný zájem", politická podpora schvalovacího řízení, projevující se v jeho značném zrychlení a menší rizikovosti, výhody daňových úlev hospodaření veřejného sektoru atd.

Umístění investic ve veřejném sektoru znamená pro soukromé investory nové investiční příležitosti, nižší podnikatelské riziko a záruku stability příjmů v určitém čase. Pro soukromé investory je zajímavé především to, že se jim nově otevírá trh, který by byl jinak, s ohledem na nedostatek veřejných prostředků, ještě nadlouho uzavřen. Akceleruje se tak rozvoj podnikatelského prostředí.

1.1.1.6 PŘÍLEŽITOSTI PRO FINANČNÍ SEKTOR Třetím významným hráčem jsou finanční instituce, investující prostřednictvím soukromého investora nebo lépe prostřednictvím SPV svůj kapitál do relativně nerizikového prostředí, kde je návratnost úvěru velmi dobře pojištěna státním, regionální či obecním rozpočtem a veřejnými zárukami. Zajímavé je i majetkové portfolio veřejného sektoru, které slouží jako garance. Argumentem je také zaručená provozní koncese, která v mnoha případech může být garancí dlouhodobého monopolu soukromého investora na trhu.

1.1.1.7 PŘÍLEŽITOSTI PRO VEŘEJNOST Konečně čtvrtým významným hráčem je veřejnost, která má možnost užívat veřejné služby dříve než by bylo v silách státu, regionů či obcí takové služby investovat. Veřejnost také zpravidla uvítá tržní chování subjektu, zajišťujícího veřejné služby. Služby soukromého investora a provozovatele jsou lehčeji kritizovatelné, penalizovatelné ap. Spokojenost veřejnosti je politickým kapitálem pro volené instituce veřejného sektoru. Proto je také hlavním důvodem k tomu, aby tyto instituce přenesly investiční zátěž veřejných služeb na budoucí rozpočty, jež nejsou zpravidla tématem diskuse v rámci vypjaté politické soutěže. Struktura rozpočtu a jeho dlouhodobé závazky jsou pro veřejnost málo srozumitelné, zatímco realizovaná investice je vidět na první pohled. Pokusy veřejných institucí o „mimobilanční financování projektů“ jsou pochopitelně velmi zrádné, protože u každého konkrétního projektu vzniká otázka, je-li financování projektu skutečně mimobilanční. Institut šedého mýtného či poplatku za dostupnost (availability fee = poplatek či příspěvek za dostupnost veřejné služby) není pochopitelně mimobilanční. Smluvní závazek platit za koncesovanou službu je více či méně skrytým zadlužením veřejných rozpočtů. Je-li cílem ústředních finančních institucí (například MF ČR) takové zadlužení sledovat (například kvůli splnění Maastrichtských kriterií) pak pochopitelně PPP ztrácí pro regiony a obce na atraktivnosti. Ke skutečnému mimobilančnímu financování projektu dochází tehdy, existuje-li dostatek položek výnosů, které veřejný rozpočet nezatíží (přímé mýtné, vodné a stočné například nebo i jiné podnikatelské výnosy, které soukromý investor inkasuje sám od veřejnosti). Tato konstrukce však naopak ztrácí na atraktivnosti u veřejnosti.




1.1.2 HROZBY Spolupráce dvou co do ekonomické a společenské podstaty naprosto odlišných sektorů není zcela bez problémů. Společný ekonomický zájem na počátku je sice i nadále společný, nicméně motivace obou účastníků i prostředí, v nichž je ovlivňováno jejich chování se zásadně liší. Tento rozpor je základním zdrojem rizik PPP projektů.

Cesta k úspěchu:

Je projekt objektivně smysluplný?

Spolupráce je navíc velmi dlouhodobá (standardem jsou projekty na 10-25 let, nejsou výjimkou projekty na 30 let i více), dlouhodobým je proto i prostor pro případné konflikty.

1.1.2.1 RIZIKA ZE STRANY SOUKROMÉHO SEKTORU Soukromý sektor je zainteresován především na výši a stabilitě svých příjmů a je plně ovlivněn působením turbulencí podnikatelského prostředí. Nejčastějším problémem je vedle možného spekulativního či podvodného jednání soukromého subjektu na samotném počátku projektu a špatného investičního kalkulu, zejména jeho ekonomická zranitelnost, která se může promítnout do výsledné kvality poskytovaných služeb. Výjimkou není ani bankrot soukromého subjektu, který může poskytované veřejné služby vyřadit úplně nebo alespoň značně zkomplikovat. Soukromý sektor stále není ve vztazích rovnocenným partnerem veřejnému sektoru. Umí lépe se ekonomicky chovat a mnohdy má větší finanční prostředky (finanční portfolio některých nadnárodních firem přesahuje možnosti takových států jako je Česká republika například). Nicméně veřejný sektor může ve vztazích uplatnit mocenské prvky, kterými pro změnu nedisponuje soukromý sektor. Mocenský zásah veřejného sektoru v případě nedorozumění může být natolik silný a necitlivý, že to soukromý subjekt prostě nevydrží, případně bude dohnán k tomu, že se pokusí z důsledků zásahu veřejného sektoru nějakou cestou vyklouznout. To může pochopitelně ohrozit i podstatu samotného partnerského vztahu. Soukromý sektor je tedy ze strany veřejného sektoru řiditelný jen v omezené míře - potud, pokud to je pro něj ekonomicky přijatelné. Za touto hranicí nemá management partnerských vztahů ze strany veřejného sektoru žádnou positivní odezvu. Možná je jen výměna partnera, ale ne vždy jsou vytvořeny podmínky pro to, aby taková výměna byla pro veřejný sektor přínosem. Veřejný sektor navíc získává renomé nespolehlivého partnera. To, že soukromý sektor nevydrží ze strany veřejného sektoru všechno, však může být pro veřejný sektor stejně dobře motivující. Přenáší se tím na veřejný sektor ekonomické cítění.

Chápeme dobře užitnou hodnotu projektu, umíme ji efektivně pojmenovat a popsat? Chápeme užitnou hodnotu v průmětu celého životního cyklu projektu?

Umíme spolupracovat na přípravě a realizaci projektu se skutečnými profesionály? Umíme se s profesionály podělit o své kompetence? Umíme být ve spolupráci partnery?

Chceme a umíme spolupracovat při vytváření hodnoty projektu se soukromým sektorem? Chápeme dobře přidanou hodnotu spolupráce se soukromým sektorem?

Chceme a umíme vytvořit prostor pro reálnou konkurenci, chceme podstoupit transparentní výběrové řízení? Jsme ve volbě strategického partnera skutečně nezávislí a také profesionální?

Umíme ve spolupráci se soukromým sektorem důsledně, efektivně a profesionálně hájit veřejný zájem aniž bychom ohrozili zásady rovnocenné partnerské spolupráce?

1.1.2.2 RIZIKA ZE STRANY VEŘEJNÉHO SEKTORU Oproti soukromému sektoru je veřejný sektor zainteresován na přízni svých voličů, zprostředkovaně pak na rozsahu a kvalitě poskytovaných služeb, a ne vždy se chová plně ekonomicky. Ve veřejném sektoru nabývá na významu rozpor mezi zájmy veřejnosti a zájmy jednotlivých úředníků a politické representace. Tento rozpor se neprojevuje jen medializovaným problémem korupce, ale také všudypřítomnými obavami úředníků a politiků ze zcela nových neověřených postupů, které by mohli v případě neúspěchu vést k jejich propuštění či odvolání. Úředníci i politici jsou navyklí jednat v podmínkách přísné hierarchie, což jim silně svazuje ruce v obchodních vztazích. Protiargumentem nebývá veřejný zájem, ale příslib jiného osobního prospěchu. Tento aspekt může negativně ovlivnit PPP projekt v průběhu jeho přípravy, kdy se úředníci a politici prostě zaleknou možných komplikací, kdy v soutěži nevyhrává vždy ten nejlepší, kdy se těžko identifikují důvody náhlé změny postojů ap. I tento sektor podléhá turbulencím, tentokráte politicko - společenského charakteru. Nejčastějším problémem je změna politické representace v čele veřejné instituce, která má jiný názor na spolupráci soukromého a veřejného sektoru jako takovou či na výběr konkrétního investora a provozovatele. I zde jsou významným rizikovým faktorem


Chápeme dobře technické, společenské, právní a finanční souvislosti projektu? Je v těchto podmínkách projekt realizovatelný ve spolupráci se soukromým sektorem?

Chápeme dobře ekonomickou podstatu projektu, umíme a chceme optimalizovat náklady a výnosy projektu, jeho cash flow? Chápeme dobře význam technického a finančního poradce v projektu?

Pokračování na další straně



peníze, a sice nedostatek peněz na úhradu veřejných služeb v rámci napjatého rozpočtu, který se může rovněž dostat do stavu podobnému bankrotu. Pokračování z předchozí strany

Umíme zvolit optimální míru a skladbu spolupodílu veřejného sektoru na nákladech veřejné služby? Máme dobře zmapovány výnosové možnosti projektu a umíme je sdílet s partnerem?

Velmi problematický je také omezený časový mandát politiků, který vymezuje možná politická rozhodnutí (s vyloučením seznamovacího období na začátku a rizikového předvolebního období na konci) zhruba na dva a půl až tři roky ze čtyř možných. Takto časově omezený mandát se nutně rušivě přenáší i na půdu soukromých subjektů. Obrázek 11: Prognóza vývoje hrubého národního produktu (HDP) Ruské federace v souvislosti s hospodářskou krizí a vhodné načasování realizace PPP projektu (Moskevský okruh) v rámci tohoto vývoje 12

Umíme zvolit optimální míru a skladbu dotací? Umíme najít objektivní smysl těchto dotací v daném projektu? Umíme efektivně dotace čerpat a nakládat s nimi?

10 8 6 4 2

předpokládaná doba výstavby

0

Umíme nakonfigurovat optimální model PPP? Chápete význam tohoto modelu v celkové struktuře problémů přípravy projektu? Umíte hodnotit modely PPP? Umíte nešetřit na spolupráci s profesionály?

2008

2009

2010

2011

2012

2011

2014

2015

2016

2017

-2 -4 -6

1.1.2.3 OBECNÁ RIZIKA Umíme hledat odborné poradce? Chápeme dobře jejich funkci? Umíme zadat práci poradcům a měřit dosažené výsledky jejich práce?

Jedním z obecných rizik PPP projektu jsou výkyvy světové ekonomiky, možné finanční a ekonomické krize. Tyto krize mohou nastat kdykoliv, byť podléhají určitým zákonitostem. Jednou z takových zákonitostí je průběh oživení, které po krizi následuje. Z hlediska přípravy PPP projektu to znamená správné načasování fáze realizace projektu na období relativní dostupnosti a tím i přijatelné ceny finančních zdrojů na světovém finančním trhu.

Umíme dobře identifikovat technická, právní a finanční rizika projektu? Umíme připravit scénář rizikového managementu? Ovládáme dobře mechanismy rizikového managementu? Umíme přenášet riziko na jiné?

Chápeme dobře objektivní limity projektu? Nejsou naše očekávání vůči projektu přehnaná? Nebudou přehnaná naše očekávání vůči koncesionáři?

1.1.3 PODMÍNKY ÚSPĚCHU Zkušenosti s realizací PPP projektů v Evropě i ve světě potvrzují, že úspěšnost těchto projektů vyžaduje splnění řady obecně platných podmínek. Tyto podmínky ve velmi podobné struktuře platí i pro úspěšnost veřejných projektů, realizovaných tradičními metodami nebo metodou Public – Public Partnership, nicméně obzvláště výrazně vystupují do popředí u projektů typu PPP. 8

Jedná se o tyto podmínky :

■ Umíme přípravu a realizaci projektu dobře načasovat?

Objektivní predispozice projektu (viz poznámka na straně 27) Žádný projekt nemůže být úspěšný, pokud k tomu nemá objektivní dispozice. Strategie projektu, ať už je definována veřejným sektorem nebo modifikována a realizována soukromým sektorem, může parametry a konečný úspěch projektu ovlivnit pouze v takových mezích, které tomuto projektu jsou objektivně dány politickou, společenskou a ekonomickou situací. Předpokládat, že objektivně problematický a rizikový projekt nakonec bude úspěšný jen proto, že bude realizován ve spolupráci se soukromým sektorem, je krajně nezodpovědné. Smyslem PPP modelu je přidaná hodnota, vyplývající ze synergie spolupráce a synergie celku. Smyslem PPP projektu tedy není hodnota jako taková, která vyplývá spíše z povahy projektu než ze způsobu jeho realizace.


■

Plná otevřenost trhu a svobodná konkurence Základní myšlenkou PPP modelů je průnik podnikatelského stylu myšlení a mechaniky vzájemných vztahů svobodného trhu do stojatých vod práce státní a veřejné správy. Státní a veřejná správa má přitom zakódovány přirozené mechanismy obrany před takovými

8

Na základě: “Guidelines for Successful Public Private Partnerships”, European Commission, Directorate General, Regional Policy, March 2003, strana 8




„novotami“. To je pochopitelně problém PPP modelů, protože v otázce otevřenosti trhu a svobodné konkurence jde o to, aby se státní a veřejná správa poučila od soukromého sektoru a ne aby soukromý sektor podlehl zaběhnutým mechanismům sektoru veřejného. Proto je tak důležitý důraz na transparentnost všech obchodních vztahů, transparentnost výběrových řízení, maximální otevřenost nabídky, profesionalitu obchodní práce ap. PPP projekty, rozvíjené v podmínkách obchodní restrikce, diskriminace, protekce, mají následně velké problémy a ve své podstatě postrádají smysl. Význam má dodržovat pravidla zavedené Evropskou unií, význam má spolupráce s nezávislými poradci, význam má maximální otevřenost a profesionalita obchodní přípravy projektu9.

Pokračování z předchozí strany

Pokud předpokládáme soukromé financování, načasovali jsme dobře projekt z hlediska dostupnosti peněz na finančním trhu?

Otevřenost a transparentnost PPP projektů (výběrových řízení a smluvních dokumentů s vybraným strategickým partnerem) je navíc důsledně požadována ze strany Evropské unie. Problematická výběrová řízení PPP projektů zavírají dveře před dotacemi EÚ a pochopitelně vzbuzují podezření, která ohrožují projekt v průběhu jeho realizace.

■

Načasovali jsme dobře projekt dostupnosti stavebních pozemků?

Důsledná ochrana veřejného zájmu Smyslem PPP projektů je naplnit veřejné cíle při poskytování veřejné služby a ne privatizace této veřejné služby. Důsledná ochrana veřejných zájmů při konkrétní konstrukci PPP modelu (technických, právních a finančních vztahů) je proto velmi důležitá. Ochrana musí být zaměřena na zájmy konečného uživatele služby tj. veřejnosti a ne na ochranu zájmů veřejné instituce či jejích pracovníků. Základem takové formulace je jednoznačná formulace cílů projektu a výkonových resp. kvalitativních parametrů poskytované služby. Důležitá je také konstrukce mechanismu ochrany veřejných zájmů a definice úlohy nezávislého poradce, který je exekutivně ochranou veřejných zájmů pověřen. Důsledná ochrana veřejného zájmu nicméně musí probíhat v podmínkách naprosto rovnocenného partnerství se soukromým sektorem. Pojem partnerství v obchodních vztazích je pojmem sám o sobě. Je potřeba se s ním ztotožnit. Nelze předpokládat, že se bude soukromý sektor při zajišťování veřejné služby chovat jako samaritán, nelze očekávat, že bude ve vztahu s veřejným sektorem snášet jakékoliv zacházení.

■

Naprostá shoda mezi zvoleným PPP modelem a právním / kulturním prostředím toho kterého státu, toho kterého regionu a toho kterého sektoru PPP modely jsou novátorské v konstrukci realizačních postupů, organizačních struktur, finančních a právních vztahů, postupů obchodní přípravy a realizace atd. Toto novátorství nesmí být v žádném rozporu s existujícími zákony, normami a pravidly. Kulturně musí být přiměřené obecné ochotě podstoupit cosi nového a neznámého. Pokud se něco přespříliš láme, může se to velmi nemile vymstít. Příliš odvážné konstrukce jsou samy o sobě značným zdrojem rizik – tím, že jsou neprověřené, tím, že jsou lehce napadnutelné. Problém přináší multikulturní prostředí velkých PPP projektů. Tyto projekty kombinují lokální podmínky s podmínkami různých kultur mezinárodních a nadnárodních firem a také zaběhnutými mechanismy a stylem myšlení Evropské unie. To co je legální v českém prostředí, nemusí být běžné ve světě či v Evropě a nemusí být v souladu s pravidly Evropské unie. Velmi důležitá je příprava PPP projektů v souladu s direktivami Evropské unie zejména, pokud PPP projekty předpokládají dotace EÚ10.

■

z hlediska

Je nabídka našeho projektu na PPP trhu dobře načasovaná v kontextu konkurenčních nabídek? Nedochází k přesycení PPP trhu, jež následně snižuje počet a hodnotu předkládaných nabídek uchazečů?

Máme dobrou vizi budoucnosti? Umíme dobře předvídat vývoj poptávky veřejné služby, podmínek jejího poskytování? Nakolik je tato budoucnost předvídatelná a určitá?

Zahajujeme projekt v podmínkách politického konsensu? Nebude projekt předmětem politických šarvátek? Bude projekt politicky stabilní?

Je projekt součástí širšího investičního programu? Má v rámci tohoto programu stabilní pozici a dostatečnou prioritu? Nehrozí změna postoje zadavatele vůči nezbytnosti projektu?

Správná volba míry a skladby podílu veřejného sektoru na nákladech veřejné služby (viz šedé mýtné, poplatek za dostupnost ap.). Volba PPP je založena na poznatku, že veřejnou službu nemůže z různých důvodů 11 poskytovat na podnikatelském základě přímo soukromý sektor . Lze proto přepokládat, že se veřejný sektor bude spolupodílet na hrazení investičních a provozních nákladů veřejné služby podle předem dohodnutých pravidel. Tato pravidla jsou nastavována na samotném počátku, a proto musí být velmi precizní a prozíravá. Veřejný sektor nesmí přeplácet a nesmí nedoplácet. Celkovou bilanci dále ovlivní původ a výše dotací z Evropské unie, státního, regionálního či městského rozpočtu, což jsou vklady veřejného

Umíme zvládnout lobbyistické prostředí v oblasti infrastrukturních investic? Nebude odpor významných hráčů investičního trhu základní překážkou realizace projektu?

9

Stávající zákon o veřejných zakázkách a zaběhnutá praxe jeho aplikace do značné míry dosažení maximální otevřenosti a svobodné konkurence brání. Ne náhodou se výběrových řízení v oblasti PPP projektů zúčastňuje tak málo subjektů a ne náhodou je tak velký „odpad“ podání nabídek z formálních důvodů. PPP projekty nejsou vhodné pro jednokolová výběrová řízení, tak jak jsou bežně veřejnou správou organizována. 10 “Practical Guide to Phare, ISPA, Sapard Contract Procedures”, European Commission, 2000 resp. “Guide to Procurement”, EIB, May 2002 ap. 11

Někdy je i to možné, pokud přímé poplatky veřejnosti pokryjí rozpočet – viz například přímé mýtné.




sektoru. Volba odpovídajících proporcí spoluúčasti a dotací je velmi důležitá pro celkovou stabilitu modelu. Pro stabilitu vzájemných vztahů je nutné, aby si veřejný sektor na samotném počátku srovnal bilanci projektu, řešeného tradičním způsobem, s bilancí projektu, řešeného ve spolupráci se soukromým sektorem. V meziprostoru vzniká přidaná hodnota, o kterou se musí umět obě strany partnersky podělit. Pokud by z této přidané hodnoty neměl prospěch veřejný sektor, postrádá PPP model na smyslu. Pokud by z ní neměl prospěch soukromý sektor, ztrácí motivaci takovou přidanou hodnotu vyprodukovat. Veřejný sektor musí dobře chápat podstatu PPP projektu, tj. že přidaná hodnota spolupráce se soukromým sektorem je produktem partnerství a proto je nutné se i o ni partnersky podělit. Pokud soukromý sektor vytvoří další příjmové kapitoly projektu, které nejsou předmětem vzájemné smlouvy s veřejným sektorem, jsou tyto kapitoly jeho vlastním přínosem a proto také jeho vlastním ziskem. V opačném případě by musel veřejný sektor prokázat svůj reálný podíl na takových (nečekaných v úvodu) příjmech. Ex-post licitace velmi narušují vzájemné vztahy a stabilitu modelu, který je koncipován na mnoho let.

■

Dotace Evropské unie jsou poskytovány v souladu se strategií Evropské unie a podle jejích pravidel. Pokud jsou tyto dotace nedílnou součástí finančního modelu PPP projektu, musí projekt vyhovovat také této strategii a pravidlům. Podobně lze chápat dotace na státní, rezortní, regionální či městské úrovni. Reálná možnost a schopnost získat tyto dotace je fatální otázkou mnohých projektů včetně projektů typu PPP. Dotace bezpochyby významným způsobem ovlivňují konečnou bilanci i cash flow projektu.

Justiční paláce: Ústí nad Labem a Karlovy Vary PPP projekty Justičních paláců v Ústí nad Labem a Karlových Varech jsou nekonečným příběhem přípravy PPP projektů v českých podmínkách. Výběrové řízení na výběr poradců PPP projektů proběhlo v roce 2006 a příprava projektů byla zahájena v témže roce. Zpracovaný Koncesní projekt byl předložen vládě ke schválení v roce 2007. Na základě posouzení Koncesního projektu bylo rozhodnuto pokračovat pouze v projektu Justičního paláce v Ústí nad Labem.

Vhodná aplikace evropských, státních, rezortních, regionálních, městských a dalších dotací

Důležitou otázkou je soužití dotací a soukromých finančních zdrojů v jednom projektu. Projekt musí být nakonfigurován tak, aby čerpání dotací nebylo účastí soukromého kapitálu v projektu znemožněno či zkomplikováno. Pravidla Evropské unie v principu PPP projekty podporují, nicméně vyžadují přísné dodržení pravidel transparentních výběrových řízení a ochrany veřejných zájmů. U nás se obdobný princip pro PPP projekty teprve připravuje.

■

Volba funkčně optimálního modelu PPP Soudobá praxe PPP projektů nabízí rozsáhlou škálu konfigurací vzájemných vztahů veřejného a soukromého sektoru při přípravě, realizaci a provozu různých typů projektů. Modely se liší různou organizací vzájemných vztahů, různým rozdělením kompetencí, různou právní úpravou vztahů, konfigurací finančních toků, různým rozdělením garancí a rizik ap. Aplikovány jsou také různé časové scénáře postupného vstupu soukromého kapitálu do projektu až po konečné předání projektu veřejnému sektoru či naopak sektoru soukromému.

Koncesní projekt byl schválen a zadavatel (Ministerstvo spravedlnosti ČR) dodnes nevydal pokyn v pokračování přípravy projektu: dokončení zadávací dokumentace a zahájení výběrového řízení.

Volba nevhodného modelu má pro PPP projekt fatální důsledky. I jinak slibný projekt může dopadnout velmi nevesele. Musíme si uvědomit, že pravidla hry jsou zvoleným modelem rozehrána na řadu let dopředu. Rámcují práci a vzájemné vztahy početných realizačních týmů.

Projekt objektivně netrpí nedostatkem podpory ze strany zadavatele a vlády a přesto nepokračuje dál (stejně jako souběžný projekt věznice).

Veřejný sektor má obecnou tendenci volbu optimálního PPP modelu podceňovat. Projevuje se to v jeho přístupu k činnosti nezávislých poradců. Protože veřejný sektor má s PPP projekty malé zkušenosti (a nerad si to připouští) a protože neumí dobře a efektivně zorganizovat výměnu těchto zkušeností navzájem, je pro něj volba spolupráce s nezávislým poradcem nezbytností. Problém je, že tuto spolupráci také chápe jako nechtěné zlo, které stojí zbytečně mnoho peněz. Je-li veřejný sektor sám nezkušený, neumí ocenit profesionalitu poradců, neumí ani měřit výsledky poradenské činnosti. Neumí formulovat zadání poradenské činnosti tak, aby garantovalo maximální užitek (viz zadání, popisující předmět díla a časový průběh prací a ne dosažené výsledky). Výsledkem je spolupráce s outsidery, která je sice levná, ale bez valné užitné hodnoty.

Pokud hodnotit objektivní důvody je to zejména nerozhodnost a nedostatek politické odvahy vydat pokyn k dalšímu pokračování projektu. Tento stav dokladuje skutečné prostředí pro PPP projekty v ČR.

Volba optimálního modelu PPP je výsledkem hlubokých analýz a kalkulací, srovnání různých variant a scénářů. Na konci může být i doporučení volit systém tradiční dodavatelské přípravy a realizace. Ale i tento poznatek musí být profesionální a ne dosažený metodou zkoušek a omylů.

■

Pochopení limitů projektu Každý projekt má své limity technické, poptávkové, výnosové, ekonomické, nákladové, daňové, právní apod. a ty je nutné v PPP projektu bezezbytku respektovat. Zastírání reálné podstaty problému může vést k tomu, že je PPP projekt úspěšně a bezproblémově schválen a nastartován. Nicméně v následné fázi se musí nevyhnutně skutečná povaha problému naplno ukázat, a pokud prvotní koncepce projektu




nejzávažnější limity úmyslně i neúmyslně přehlížela, pak bude mít projekt se stoprocentní jistotou velké problémy, případně může zcela zkrachovat.

■

Správné načasování PPP projekty často mívají problémy, protože nejsou správně načasovány. Správné načasování musí vyplývat jak z logiky samotného projektu, tak z logiky modelu jeho soukromého financování. Pokud je projekt obecně potřebný, nicméně například až za pět let, pak nemá význam ho uspěchat. Naopak pokud není vytvořena dostatečná atmosféra pro soukromé financování, je podnik takového modelu navzdory realitě velmi riskantní.

■

Správná vize budoucnosti Spolupráce veřejného a soukromého sektoru je koncipována na dlouhou dobu například třiceti let. Tato doba je velmi dlouhou jak pro veřejný sektor, tak pro sektor soukromý. Veřejný sektor žije v periodách mezi jednotlivými volebními obdobími a většina politických rozhodnutí bývá koncipována jen na tuto dobu. Projekt PPP přesahuje tuto lhůtu několikanásobně. Podobně strategické podnikatelské vize bývají koncipovány na cca 5 maximálně 7 let. Třicetileté období je daleko za hranicí strategických vizí většiny podnikatelských subjektů. Přesto je doba například třiceti let pro projekt PPP důležitá, protože právě v této době může rozvinout všechny své přednosti a výhody. Nicméně i technická povaha projektů vychází z nějakých předpokladů a úvah a ty musí v tak dlouhém období počítat s velkými potenciálními změnami vstupních předpokladů. Z uvedeného je zřejmé, že správná vize budoucnosti a to vize technicko – provozní, vize ekonomická i vize vývoje veřejného sektoru a podmínek na trhu je pro úspěch projektu typu PPP rozhodující.

Projekty ve střední a východní Evropě přináší některé další specifické zkušenosti, které lze přeformulovat do podoby následujících doplňkových zásad úspěchu PPP projektů: ■

Konzistence rozhodování vlád a politických representací: Mnohé významné projekty naráží na radikální změny postojů představitelů vlád, které se mění zejména v souvislosti s volbami. Ve věci komunikace A1 v Polsku s vítězným konsorciem jednalo například po řadu let postupně osm ministrů, než byla nakonec výstavba samotné komunikace definitivně potvrzena a schválena. Pro koncesionáře to znamená velkou nejistotu a také velké vyvolané náklady. Rozhodnutí o PPP projektu musí mít prvky konsensuálního rozhodnutí. Úlohou poradců je proto najít takové společné jmenovatele PPP projektu, které osloví celé politické spektrum a předurčí projektu dlouhodobou stabilitu.

■

Programový kontext jednotlivých projektů PPP projekty jsou v regionu střední a východní Evropy až dosud zpravidla ojedinělým a izolovaným počinem, který není zastřešen dlouhodobou a konzistentní programovou koncepcí širšího zapojení soukromého sektoru do oblasti rozvoje dopravní infrastruktury.

Mezi základními problémy dalšího rozvoje tohoto hnutí jsou uváděny:

■ ■

■

Strukturální bariéry (problém kompetencí ústřední vlády, regionálních a místních zastupitelstev) Legislativní bariéry (tradiční zákonodárství tyto programy značně limituje, ne-li přímo znemožňuje, toto zpravidla řeší nové zákony, které jsou podpoře PPP určeny) Politické bariéry (politici a veřejnost v různých zemích různě nahlíží na úlohu soukromého sektoru ve veřejných službách, podpora ze strany prozíravých politiků ještě nemusí nic znamenat, protože důležité je reálné rozložení politických sil na dané politické scéně a ochota politiků jít na trh se svou kůží při obhajobě PPP) V České republice je navíc velmi závažným problémem finanční krytí identifikační (úvodní) fáze PPP projektů.


Jiným často a dlouho diskutovaným PPP projektem je projekt výstavby dálnice D3. Tento projekt je typickým příkladem nerozhodnosti české veřejné správy ve vztahu PPP projektům. Projekt byl vytipován v rámci tzv. první vlny PPP projektu Ministerstvem dopravy již v roce 2004. V roce 2006 byl vybrán poradce a tzv. manažer projektu – firma Mott MacDonald spolu s finančním poradcem firmou ING a právním poradcem firmou Ashurst. Poradce zpracoval v roce 2007 v souladu s platným Koncesním zákonem Koncesní projekt pro úsek Tábor – Bošilec (0307 – 0308), který byl předán do schvalovacího procesu. Projekt však nebyl ani schválen, ani zamítnut. V druhé polovině roku 2007 Ministerstvo dopravy rozhodlo o změně povahy projektu. Zadáním pro projekt se stal úsek Veselí – státní hranice (úseky 0308 – 0312). Koncesní projekt byl přepracován, nebyl však na úrovni vlády projednán.

1.1.4 BARIÉRY ■

Dálnice D3

V současné době byl přehodnocen program PPP projektů na Ministerstvu dopravy a včele tohoto programu stojí rekonstrukce dálnice D1.



1.1.4.1 KULTURNÍ BARIÉRY Vedle oficiálních bariér je hlavní bariérou většího rozšíření PPP modelu v České republice odlišnost profesionálních kultur českých a britských investorů. Čeští investoři jsou velmi technicky vyspělí, nicméně v oblasti finanční přípravy investic mají řadu profesionálních nedostatků. Přestože jim tomu vzdělání na českých vysokých školách nebrání, mají základní problémy s takovými pojmy, jako jsou: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Užitná hodnota investice Hodnota investice za cenu Současná hodnota investice Čistá současná hodnota investice Náklady ušlých investičních příležitostí Náklady / výnosy externalit Náklady rizika Výkonové a kvalitativní parametry služby / dodávky Celoživotní náklady investice Náklady životního cyklu ap.

Protože tyto pojmy ve své praxi nepoužívají, velmi obtížně pochopí význam takových disciplin jako je: Slovenské dálnice Konečná zpráva (obdoba našeho Koncesního projektu) byla slovenské vládě předána v roce 2007. Zpracovatelem byl Mott MacDonald Praha v konsorciu s Delloittem jako finančním poradcem a Dadákem a spol. jako právním poradcem. Následně nová vláda stanovila náročný program výběru investorů pro dálnice D1 a R1. Finančním poradcem se stala firma PriceWaterhouseCoopers a právním poradcem firma Cameron McKenna. V roce 2009 byla uzavřena výběrové řízení a vybráni investoři. V roce 2009 zasáhla svět hluboká finanční krize, nicméně i přes to se podařilo v roce 2009 dotáhnout obě koncesní smlouvy do finančního zakrytí. V současné době probíhá příprava staveb. Projekt slovenským dálnic je příkladem úspěchu PPP konceptu v regionu střední Evropy. Pochybnosti vyvolávají pouze finanční podmínky podepsaných Koncesních smluv.

■ ■ ■ ■

Hodnotový management Investiční management Rizikový management Facilities management a. p.

Klasickým problémem českých investorů je jejich neschopnost chápat investici v rámci celého jejího životního cyklu a například umět posuzovat její racionálnost ve světle součtu investičních i provozních nákladů, navíc v časovém rozlišení například (celkový cash flow projektu). Problémem českých investorů je také soustředit se na užitnou hodnotu investice. To platí zejména pro veřejnou správu, která si nedokázala vůbec nějakou metodiku vyhodnocování hodnoty investic zavést. Úlohou veřejné správy je, v případě, že se jí jako politická objednávka dostane na stůl nějaký projekt, zajistit odpovídající zdroje v rozpočtu. Hodnotový management projektu je pro ni naprosto neznámá. Těžko tak pochopí princip PPP projektu.

1.1.5 MÝTY A POCHYBNOSTI Odpůrce PPP modelu lze rozdělit do dvou základních skupin: ■ ■

Neinformované (neznají skutečnou podstatu PPP modelu a odsuzují ho zpravidla z ideologických důvodů) Informované (znají skutečnou podstatu PPP modelu a upozorňují na jeho reálná rizika)

První skupina odpůrců se opírá o mýty, druhá pak o opodstatněné či neopodstatněné pochybnosti. ■ Jedním z tradičních mýtů je tvrzení, že tradiční rozpočtový či dotační způsob financování je efektivnější, protože takto získané peníze jsou levnější. Navíc tento názor upozorňuje na fakt, že soukromý sektor funguje na základě zisku, čímž PPP modely ekonomiku veřejného projektu nežádoucím způsobem prodražují. Ve skutečnosti však takové tvrzení opomíjí skutečnou podstatu PPP modelu. PPP vychází z projekce všech příjmů a nákladů projektu v uceleném kontextu životního cyklu a poznatku, že soukromý sektor, jako správce peněz, bývá zpravidla (a to je nutné u každého jednotlivého projektu prokázat) efektivnější. Koncese je pak založena na sdílení




takto získaného efektu s tím, že je věcí zadání a ne samotné podstaty PPP modelu, jak bude tento efekt mezi veřejný a soukromý sektor rozdělen. Soukromá iniciativa je vítána ze dvou důvodů: a sice proto, že umí spočítat skutečně všechny náklady projektu (což veřejný sektor z různých důvodů nedělá), a proto, že umí lépe ošetřit související rizika. Teprve po ověření racionálnosti soukromé iniciativy v konkrétním projektu by se mělo rozhodovat o vhodnosti té či oné formy finančních zdrojů. Zde je faktem, že právě získané hotové peníze jsou levnějším zdrojem než komerční úvěr. Hotové (levné) peníze lze získat několika způsoby: dotacemi, výnosy z daní nebo výnosy z projektu. Dotace a výnosy z projektu lze směřovat stejně dobře do veřejného či do soukromého sektoru, jedinou komparativní výhodou veřejného sektoru je možnost daňových výnosů. Efektivnost modelu výběru daní pro potřeby realizace veřejné služby je pak předmětem jiné ideologické debaty (náklady daňové soustavy). Problémem je také skutečnost, že cena peněz investovaných z veřejného rozpočtu se neodvíjí jen o nákladnosti daňové soustavy, ale také od nákladů ušlých investičních příležitostí (tj. skutečnosti, že pokud jsme rozpočtové peníze vložili do našeho projektu, sebrali jsme je projektům jiným, které také mohly nabídnout nemalý společenský efekt). Nižší cena rozpočtových peněz je pak otázkou s velkým otazníkem. V souhrnu se tedy jedná o neopodstatněný mýtus, který nemá reálný základ.

Jiným mýtem je názor, že veřejná služba je z principu veřejná a proto ji má nabízet/zajišťovat výhradně veřejný sektor. Soukromý sektor chápe služby údajně pouze z podnikatelského hlediska (nade vše staví svůj zisk), pro veřejnou službu pochopení nemá. V rozboru této teze se musíme zamyslet nejprve nad tím, co rozumíme veřejnou službou. Veřejná služba je službou veřejnosti a ta může být stejně dobře realizována na podnikatelském základě. Jediným problémem je přijatelnost ceny veřejné služby pro určité skupiny obyvatelstva. Soukromý sektor se z principu nezabývá sociálními a jinými transfery či regulací. To jsou funkce veřejného sektoru. To znamená, že nejde o všechny veřejné služby, jako spíše jen o ten okruh veřejných služeb, které musí být z veřejných prostředků dotovány anebo naopak veřejným sektorem na základě jeho oprávnění cenově regulovány. Následně je nutné pochopit, že pokud má veřejný sektor veřejnosti nabídnout nějakou službu, neznamená to ještě, že ji musí sám také zajišťovat. Zajistit službu lze také prostřednictvím nějakého partnera, který může být stejně dobře veřejný (účelové organizace) jako soukromý (smluvní partner). Zde je nutné upozornit na to, že veřejný partner (účelová organizace) málokdy bývá efektivnější než partner soukromý. To lze ostatně ověřit volnou soutěží a volná soutěž není kódem běžného chování veřejného sektoru.

Na druhé straně dost opodstatněnou je námitka, že předpokladem pro využití všech výhod veřejných zakázek, tj. i zakázek PPP, je existence transparentního a 12 nekorupčního prostředí . PPP projekty mohou navíc být velmi nehospodárné právě pro svou složitost a dlouhodobost a v důsledku toho špatnou jejich přípravu. Tento názor se opírá o řadu zkušeností a typických symptomů neefektivnosti PPP projektů: ■ ■ ■ ■ ■

Veřejný sektor porovnává PSC s PPP velmi formálně a navíc neporovnává různé modely PPP mezi sebou, aby nalezl optimální způsob realizace Hybným faktorem PPP projektu je ve většině případů potřeba projekt zafinancovat a ne potřeba realizovat projekt efektivně; mnohdy je neefektivnost chápána jako daň za soukromé financování Veřejný sektor objednává projekt u Koncesionáře jako celek, aniž by si ověřil, jestli není strukturované zadání projektu efektivnější (někdy bývá a někdy ne) Veřejný sektor ideologicky vychází z teze efektivnější realizace projektu cestou soukromého partnera, aniž by si ověřil a zajistil, že reálný efekt spolupráce inkasuje nebo ve významné míře sdílí právě on Veřejný sektor v zadání a Zadávacím řízení spěchá, příprava podmínek zadání není kvalitní a mnohé soutěže navíc probíhají ve velmi nevhodnou dobu, kdy skutečná soutěž není možná (finanční krize například)

Projekt rychlodráhy na letiště v Praze Jiným evergreenem PPP projektů v České republice je projekt rychlodráhy na letiště. Prvotní studie proveditelnosti byla zpracována firmou Mott MacDonald v roce 1995. Tehdy byl navržen koncept PPP projektu jako vhodného schématu realizace. Následně se projektu chopila skupina s názvem PRAK. Návrhy této skupiny byly neúspěšné, zejména díky odporu zastupitelstva Prahy 6, které upozorňovalo na možné znehodnocení prostoru Dejvic. V roce 2003 bylo podepsáno memorandum o vzájemném porozumění mezi hlavním městem Prahou, Středočeským krajem a Správou železniční dopravní cesty o společné realizaci projektu, který následně získal název AirCon. Od té doby do dnešního dne byla zpracována řada technických studií (spíše byly oprašovány staré), na přípravě projektu se však nic nezměnilo. Praha 6 s projektem nesouhlasí a neexistuje politicky a společensky dostatečně silná skupina, která by projekt prosadila. Výsledkem je skutečnost, že se o projektu soustavně mluví, ale že neexistuje iniciativa, která by ho posunula v přípravě dál.

12

Jan Pavel: „PPP projekty v České republice – šance nebo riziko: Implementace PPP projektů v České republice a její rizika“, Transparency International, Praha, 2007




Příznivci a odpůrci PPP projektů v České republice

■

PPP projekty mají v České republice své tradiční příznivce a odpůrce.

■

Příznivci se opírají zejména o část veřejné správy, která vidí v PPP šanci na zlepšení, a také o zkušené technické, finanční a právní poradce, kteří mají s těmito projekty zkušenosti v zahraničí a navíc v PPP projektech vidí příležitost pro lukrativní služby.

■ ■ ■ ■

Spíše positivně se k PPP kloní banky a další finanční instituce, iniciativu ovšem ponechávají na jiných, v současné době se aktivně neangažují.

■

Jedná se o symptomy objektivní i subjektivní povahy, jež mohou být stejně dobře důsledkem záměru, jako nezkušenosti či nepozornosti. Argumentace odpůrců je pak jasná, nelze ji tak jednoduše odmítnout.

Komunitu odpůrců tvoří zbytek veřejné správy a zejména představitelé podřízených složek, které v PPP vidí ohrožení svých vlastních zájmů. Realizace PPP projektu je může připravit o práci či o vliv. Velký odpor k PPP projektům byl na straně stavebních a dalších dodavatelských firem, které ve standardním dodavatelském modelu vidí větší výhody než v novém neověřeném modelu, který navíc deklaruje úspory. České stavební firmy navíc nemají s PPP zkušenosti, proto se logicky obávají toho, že je zahraniční investoři na vlastním písečku předeženou. Existuje skupina opírající se o BIS, NKÚ, Transparency International a některé odborníky, vysokoškolské učitele i novináře, která dlouhodobě vyjadřuje pochybnosti o modelu a ve skutečnosti ho na nejrůznějších úrovních sabotuje. Hlavním argumentem je předpoklad korupce, nehospodárnosti, ochrany českých zájmů apod. Novináři přijímají stanovisko zpravidla podle objednávky, tj. jsou podporovateli i odpůrci PPP modelu, jak na to příjde. Rozhodující roli by měli mít politici, ale ti dosud podstatu PPP iniciativy příliš nechápou a proto nejsou připraveni za její úspěch aktivně bojovat. Tento boj přináší pro ně příliš velká rizika. Současná politika navíc není o koncepčních řešeních. Veřejnost je v zásadě připravena přijmout PPP projekty jako fakt, nicméně konkrétnější postoj nezaujímá, protože hrozbě konkrétních PPP projektů prozatím nečelí.

Soutěže se zúčastňuje malý počet uchazečů (jsou i soutěže s jedním uchazečem), z povahy věci se vytváří monopolní či oligopolní prostředí, které volnou soutěž a tím dosažitelný efekt vylučuje Obecně se soutěží zúčastňují stále stejní hráči (velmi pravděpodobná jejich vzájemná dohoda) Uchazeči do soutěže vstupují se zkušenými poradci, zatímco veřejný sektor tento aspekt na své straně velmi často podceňuje (častá teze: nepotřebujeme technického poradce, sami dobře známe technickou povahu projektu) Obecně jsou uchazeči v oblasti PPP projektů více zkušení (tuto zkušenost s výhodou uplatňují proti zadavateli) Veřejný sektor často volí v případě odměňování svých poradců model poplatku za úspěšnost (success fee), aniž by si uvědomil, že tím doslova navádí poradce k tomu, aby hledali neefektivní řešení Veřejnému sektoru nevadí skutečnost, že jeho poradci v následné fázi přípravy projektu přechází na stranu soukromého sektoru V průběhu realizace veřejný sektor akceptuje v roli Nezávislého inženýra poradce Koncesionáře a akceptuje, že ho bude Koncesionář platit, aniž by si uvědomil hrozící konflikt zájmů

Řešením však není PPP projekty odmítat. Řešením je věnovat se kvalitní přípravě projektu a vyvarovat se základních rizik, která jsou obecně známá a řešitelná (viz naše riziková analýza, překrývající i fázi přípravy PPP projektu na straně Veřejného zadavatele).

Otázky k diskuzi: Kde vidíte hranici pro vymezení pojmu veřejná služba? Jak s touto hranicí „hýbe“ ideologie, civilizovanost a bohatství společnosti a také čas? Myslíte, že obecně půjdou veřejné služby cestou privatizace a jaké jsou případně hlavní hybné síly tohoto procesu? 2. Je podmínkou, aby veřejnou službu zajišťoval veřejný sektor? Ve kterých aspektech je veřejný sektor lepším poskytovatelem veřejné služby a ve kterých je horší než sektor soukromý? 3. Umíte si představit privatizaci veřejné správy a kde vidíte hranici této privatizace? 4. Vyzkoušejte si akademickou úlohu: Vaší úlohou je zajistit privatizaci funkce ministerstva dopravy. Umíte si vůbec takovou úlohu představit a pokud ano za jakých podmínek? Uměli by jste vyjmenovat deset argumentů pro a deset argumentů proti? Co by bylo klíčovým smyslem této privatizace? Uměli by jste definovat zadání této privatizace, smluvní podmínky, parametry výkonnosti a kvality, platební mechanismus? Kdo by byl objednavatelem a kdo by vykonával funkci kontroly? Jak by jste organizovali výběrové řízení? Jakými argumenty by jste transakci vysvětlili veřejnosti? (Poznámka: pokud v akademické rovině zvládnete tuto úlohu a mentálně ji přijmete za realizovatelnou, pak zvládnete libovolný projekt PPP) 5. Jaké jsou hlavní znaky úspěšného PPP projektu? Jaké jsou hlavní znaky projektu neúspěšného? Nakolik neúspěch konkrétního PPP projektu souvisí s faktem jeho realizace ve spolupráci se soukromým sektorem? 6. Co je největším implementačním / realizačním rizikem vašeho projektu? Jste rizikem projektu také vy a vaše instituce, jakým? 7. Vyjmenujte pět pro a pět proti u projektu realizovaného kombinovaným financováním (ze zdrojů EU a ze soukromých zdrojů). Kde vidíte hlavní riziko takového financování? 8. Jmenujte deset důvodů, proč by přípravu PPP projektu měli zajišťovat zkušení techničtí, finanční a právní poradci. Jmenujte důvody, proč by tato trojice neměla být redukována (například na dva nebo na jednoho). 9. Jmenujte deset možných uchazečů o váš projekt: zvlášť pro pozici technického, finančního a právního poradce, pro pozici investora a možného operátora. Jmenujte deset finančních institucí, které by mohly jednotlivě či spolu váš projekt zafinancovat. 10. Jmenujte hlavní důvod, proč příprava vašeho PPP projektu nepokračuje dostatečně rychle a nejméně tři scénáře, jak tyto problémy hodláte překonat. 11. Nakolik ideologické předsudky vaše a vašeho okolí brání úspěšné realizaci vašeho projektu metodou PPP? 12. Je deklarovaná výhoda vašeho projektu, realizovaného metodou PPP, opravdu natolik veliká, aby stálo za to podstoupit komplikovanou a trnitou cestu jeho přípravy? Jmenujte deset důvodů / argumentů, proč to za to stojí. Je tato argumentace natolik silná, aby jste ji před veřejností obhájili? 1.






PARTNERTVÍ Fenomén PPP

HODNOTA ZA PENÍZE


BETTER VALUE)

V DOPRAVĚ Fenomén PPP


PARTNERTVÍ VEŘEJNÉHO A SOUKROMÉHO SEKTORU V DOPRAVĚ Hodnota za peníze

2. HODNOTA ZA PENÍZE

Je takzvaný Public Sector Comparator zkreslením ve prospěch PPP? Ne. Skutečné náklady veřejné služby, zajišťované veřejným sektorem, je velmi obtížné plně identifikovat a zkalkulovat a obecně chybí zkušenost s vyhodnocováním těchto nákladů u jednotlivých poskytovatelů veřejných služeb. Z tohoto důvodu představuje Public Sector Comparator zpravidla podhodnocení skutečných nákladů veřejného sektoru oproti PPP modelu. V každém případě však musí být PSC součástí objektivního vyhodnocení alternativních přístupů a to po stránce kvantitativní i kvalitativní. Zdroj: „EIC Memorandum on Frequently Asked Questions on Public - Private Partnerships (PPP)“, European International Contractors, Berlín 2006, strana 24

Víte co je to hodnota? Zkuste odpovědět na otázku co je vyšší hodnota: Lamborghini nebo valník? Odpověděli jste? Chyba! Aby jste mohli dát správnou odpověď, měli jste si nejprve položit otázku k čemu, za kolik a za jakých okolností?

2.1

HODNOTA A UŽITEK

Hodnota za peníze je průřezový výkonový indikátor v ekonomice a podnikání a měl by jím být i ve veřejných službách. Z pohledu odběratele/uživatele jde o užitnou hodnotu (užitek) produktu/služby za peníze, které musí vynaložit, aby dané užitné hodnoty dosáhl. Z pohledu dodavatele/poskytovatele jde o tržní hodnotu produktu/služby za peníze, vynaložené na vytvoření či zajištění tohoto produktu/služby.


Strana 51 (celkem 315

PARTNERSTVÍ VEŘEJNÉHO A SOUKROMÉHO SEKTORU V DOPRAVĚ Hodnota za peníze

Z pohledu odběratele/uživatele je určitým problémem definice a následná specifikace užitné hodnoty, neboť ta nemusí být vždy explicitně vyjádřitelná penězi. Naopak tržní hodnota je definována tržní cenou produktu/služby, tj. je finančně vyjádřitelná.

Obrázek 12: Hodnota za peníze

Cesta k hodnotě není zadarmo. Vždy musíme vynaložit nějaké náklady na to, abychom mohli určitou hodnotu získat. Nějaké náklady musíme vynaložit na to, abychom mohli hodnotu udržovat a abychom mohli prostřednictvím hodnoty vytvářet přidanou hodnotu, která je cílem našeho ekonomického chování. Filosofie relativní hodnoty za peníze je podnikatelsky užitečnější než filosofie absolutní užitné hodnoty. Její výhoda spočívá v tom, že nám ukazuje objektivně celkovou míru zhodnocení peněz, dosaženého určitou transakcí, investicí ap. Na vedlejším obrázku jsou ukázány tzv. izokvanty stejné hodnoty za peníze. Z tohoto obrázku je zřejmé, že určité hodnoty parametru „hodnota za peníze“ dosáhneme pomocí dvou parametrů tj. hodnoty a peněz.

2.1.1 UŽITEK ZA PENÍZE

Pojem užitek je v této práci chápán jako měřítko optimálního naplnění vztahu potřeba – uspokojení. Užitek je mírou uspokojení potřeby.

Obrázek 13: Izokvanty hodnoty za peníze hodnota

Nejlépe si rozdílnost pojmů hodnota a užitek vysvětlíme na příkladu automobilu Lamborghini. Pokud se nám podaří získat výhodně tento automobil za přijatelnou cenu, bezpochyby získáme vysokou hodnotu za peníze. Užitek z toho je však pro nás nevalný, pokud jsme hledali prostředek, kterým můžeme efektivně vozit na naši stavbu písek. Je dobré mít doma hodnoty, ale klíčovou otázkou je, jaký z toho plyne užitek. Životní filosofií vyspělé spotřební společnosti nejsou hodnoty, ale užitek.

Potřeba je impulsem k roztočení celé ekonomiky, dovednost v jejím uspokojování je mírou vyspělosti a užitek klíčový výkonový parametr, který slouží napříč všemi procesy k jejich optimalizaci. Užitek je klíčový pojem pragmatismu, proto říkáme-li, že je někdo pragmatik, chceme vyjádřit, že je jeho „bohem“ konečný užitek toho co dělá a toho co požaduje od ostatních. Nevytváří hodnoty pro hodnoty, ale pro uspokojení potřeb. Pragmatik navíc řadí potřeby podle míry naléhavosti. Naléhavost potřeby / užitku je nadřazena kalkulaci míry užitku / hodnoty za peníze. Kalkulace užitku / hodnoty za peníze má proto význam pouze tam, kde porovnáváme možnosti v rámci srovnatelné míry naléhavosti. Je nutné upozornit ještě na jeden aspekt uvedených pojmů – vesměs se jedná o pojmy subjektivní povahy. To co je vnímáno, jako navýsost naléhavé a užitečné pro jednoho, nemusí být naléhavé a užitečné pro druhého. Jednáme tak v prostředí pocitů: pocitu naléhavosti, pocitu užitečnosti i pocitu uspokojení. Jen peníze jsou v této rovnici více méně objektivní povahy, byť vnímání jejich hodnoty je rovněž značně subjektivní (viz například známé: „lehce nabyl - lehce pozbyl“). Nepostihnutelnost pojmu peníze spočívá také v něčem jiném. Co všechno skutečně zaplatíme za to, abychom dosáhly pocitu uspokojení? Nejedná se jen o přímé náklady. Do kalkulace musíme zahrnout i nepřímé náklady / výnosy a další druhotné efekty (externality), jakož i to, co nazýváme ušlou nebo vyvolanou příležitostí. Užitek nás tedy stojí všechno to, co musíme vynaložit na to, abychom ho dosáhli, včetně toho užitku, který jsme museli obětovat, protože nám dostupné zdroje nestačí na dosažení všeho. Pojem hodnota / užitek za peníze tak vyjadřuje míru dostupnosti uspokojení vnímané potřeby. Abychom se nevyjadřovali tak abstraktně, uveďme si příklad: Před několika desítkami let bylo vnímanou potřebou Prahy vybudování páteřního kolejového systému. Rozhodnutí se týkalo metra. Cenou za vybudování metra nebyly jen vynaložené finanční prostředky, ale také odložení úvah o vybudování páteřního kolejového systému městské aglomerace tj. systému typu S-Bahn. Metro na jednu stranu vytvořilo velmi dobrý základ pro rozvoj dopravní soustavy města, ale značně zkomplikovalo rozvoj příměstské aglomerace, která se v důsledku toho potýká se značnými dopravními problémy dodnes.


peníze

Obrázek 14: Cesta od potřeby k jejímu uspokojení

Potřeba (naléhavost)

Zdroje / peníze (náklady)

Hodnota (užitek)

Upokojení



kapacita

Obrázek 15: Kapacita / peníze

Nejde přitom jen o přesun problému jinam. Jako bumerang se dopravní problémy městské aglomerace vrací městskému intravilánu v podobě každodenního návalu osobních automobilů, které mnohdy bývají jedinou alternativou neexistujícímu či těžce se rodícímu systému S-Bahn. Je tedy hodnota pražského metra za vynaložené peníze na jeho vybudování optimální? Jaký je názor Pražáků a jaký Středočechů?

2.1.2 VÝKON, KVALITA, SPOLEHLIVOST A EFEKTIVNOST Hodnotu vyjadřujeme výkonovými a kvalitativními ukazateli. Na straně peněz posuzujeme efektivnost jejich vynaložení. peníze

Obrázek 16: Kvalita / vytíženost

Obecně existuje závislost mezi ukazateli výkonnosti, kvality, spolehlivosti a efektivnosti a tato závislost platí i pro technickou infrastrukturu veřejné služby v dopravě resp. veřejnou službu jako takovou. Pochopitelně, že je pro různé druhy dopravy tato závislost specificky odlišná.

efektivnost kvalita spolehlivost

Na vrcholu těchto závislostí se nachází vztah kapacity technické infrastruktury a ceny, kterou za tuto kapacitu musíme vynaložit. Tento vztah lze vyjádřit zhruba lineárně, byť je zřejmé, že v dopravě narůstá kapacita technické infrastruktury skokově - například počtem dopravních pruhů, počtem kolejí, počtem nástupišť, počtem vozových jednotek ve vlakových soupravách, počtem letadel atd. Často lze pozorovat, že s nárůstem kapacity klesá nepatrně cena jejího pořízení, za určitou hranicí však tento vztah může nabrat z technických a technologických důvodů spíše opačný trend a to i dramaticky. vytíženost

Příklad: Kvalita v podmínkách plného vyčerpání dostupné kapacity Nejlepším příkladem je čekárna na nádraží. Za kvalitu není považována skutečnost, že cestující nakonec po nějakém čase najde místo k sezení. Jeho frustruje již samotný fakt hledání. Přetížená dálnice může mít stale ještě nějakou kapacitní reservu. Je však zdrojem častých dopravních problémů, častých kongescí, častých nehod, frustrace řidičů. Vytvořit pocit pohody na letišti s velkou kapacitní rezervou je výrazně jednodušší než na letišti, jehož vytíženost dosáhla hranice možného. Jednou z efektivních podmínek vymezení kvality služeb proto může být určení limitní hranice vytíženosti kapacity – například na úrovni 80%. Mnohdy tato podmínka pro kvalitu služeb udělá vice, než podrobné vymezení kvality služeb prostřednictvím náročných kvalitativních ukazatelů, které je stejně na hranici možného obtížné dosáhnout.

Dalším vztahem v pořadí je vztah kapacity a výkonu. Pořídili-li jsme za nějakou cenu nějakou kapacitu, můžeme ji využívat v celém jejím rozmezí. Jak se však pohybujeme ve škále mezi nulovou a maximální vytížeností technické infrastruktury mění se parametry kvality, spolehlivosti a efektivnosti provozu. Je zřejmé, že s vytížeností narůstá efektivnost využití technické infrastruktury. Současně však klesá spolehlivost a kvalita. Tento vztah je rovněž z větší části lineární. Blížíme-li se k hranici vytíženosti, dochází však k dramatickým změnám. Tam se křivka závislosti dramaticky zakřivuje (dramaticky klesá kvalita i spolehlivost, naopak efektivnost nenarůstá tak, jak předtím). Propady v kvalitě a spolehlivosti na hranici vytíženosti můžeme nahradit, některými dodatečnými organizačními opatřeními, které obojí opět na potřebnou úroveň zvýší. Stojí to však nemalé peníze, což znamená, že získáváme v této oblasti kvalitu a spolehlivost za cenu výrazně nižší efektivity veřejné služby. Za nějakou hranicí se ukáže, že dodatečné náklady nemají smysl, že nemá smysl kapacitu vytěžit zcela a že je účelné řešit problém rozšířením kapacity technické infrastruktury. Pokud můžeme tuto volbu činit svobodně, je to v pořádku, mnohdy však naše jednání svobodné není, protože nás dopravní poptávka buď zaskočila, či nejsou na navýšení kapacity technické infrastruktury dostatečné zdroje. Uvedené závislosti jsou prostorem pro uplatnění hodnotového managementu, který bere v úvahu nejen kapacitu, výkon, kvalitu, spolehlivost a efektivnost, ale také marketingovou strategii veřejné služby, která může být založena spíše na kvalitě či spíše na efektivnosti, zpravidla však na nějakém kompromisu mezi tím.

HODNOTOVÝ MANAGEMENT

2.2

Úlohou oboru, nazývaného hodnotový management je zvýšení / optimalizace hodnoty za peníze. Dosáhnout toho lze pěti základními způsoby:     

Zvýšením hodnoty při stejné ceně Snížením ceny při stejné hodnotě Současným zvýšením hodnoty a snížením ceny Snížením hodnoty za současného podstatného snížení ceny Zvýšením ceny za současného podstatného zvýšení hodnoty

V úhrnu jde tedy o změnu poměru hodnoty v čitateli a ceny ve jmenovateli.




Ekonomové chápou, že poměrné snížení ceny při stejné hodnotě vede ke zvýšení hodnoty za peníze rychleji než zvýšení hodnoty při stejné ceně. Ekonomové proto upřednostňují politiku snižování nákladů, oproti uživatelům, kteří by se mnohdy raději střetávali se zvyšováním kvality. Hodnotový management se však neopírá o tyto kupecké počty. Vychází z hodnotové strategie, kterých může být, jak je uvedeno výše, pět:

Teorie navíc: ZÁSADY TRŽNÍHO CHOVÁNÍ 1. UMĚNÍ PRÁCE S TRHEM Určujícím faktorem podnikatelského úspěchu je umění práce s trhem a to napříč celým podnikatelským procesem:

■ ■ ■

STRATEGIE VYŠŠÍ HODNOTY I ZA VYŠŠÍ CENU

STRATEGIE VYŠŠÍ HODNOTY PŘI ZACHOVÁNÍ CENY

STRATEGIE VYŠŠÍ HODNOTY A NIŽŠÍ CENY

STRATEGIE NIŽŠÍ CENY PŘI ZACHOVÁNÍ HODNOTY

STRATEGIE NIŽŠÍ CENY I PŘI NIŽŠÍ HODNOTĚ

2.2.1 ZVÝŠENÍ HODNOTY PŘI STEJNÉ CENĚ Zvýšení hodnoty při stejné ceně je hodnotově orientovaná tržní strategie firmy či instituce. Z hlediska dodavatele je jejím smyslem zaujmout klienty soustavným posilováním užitné hodnoty výrobků či služeb - za předpokladu, že o ceně je více méně rozhodnuto.

Obrázek 17: Reálný prostor pro management kvality

„best practice“ Vynucené snížení kvality na úroveň přijatelné ceny

Cenově přijatelná úroveň Management kvality zaměřený na dosažení úrovně „best practice“

Management kvality zaměřený na dosažení nasmlouvaného standardu

Reálný prostor pro management kvality Smluvně dohodnutá úroveň

Technicky přijatelná úroveň Management kvality zaměřený na dosažení zákonného standardu


Umění zajistit si svou přitažlivost a nepostradatelnost na trhu (tržní misi - na našem výstupu) Umění vytěžit (na vstupech) z trhu co se dá a Umění promítnout tržní vztahy do vnitřních výrobních i podnikatelských procesů firmy.

Marketingová filosofie tedy není jen výsadou prodeje, ale i nákupu a výroby. Penetrace této filosofie zejména do vnitřního organismu firmy, po té, co byla dobře zvládnuta při prodeji i nákupu, je nezbytnou existenční podmínkou v současném podnikatelském světě. 2. ZÁSADA INTEGRITY

HODNOTOVÉ

Vyznávejme napříč celým podnikatelským procesem (vstup výstup) jedinou (shodnou) podnikatelskou hodnotu. Hodnota, která definuje naše postavení na trhu a strategii našeho podnikáni (podnikatelskou misi) musí být stejná, jako ta, která předurčuje proces výroby i strategii podpůrných procesů, nákupu materiálu, dodávek a pracovních sil. Umění definovat tuto integrační hodnotu a promítnout ji do celkového organismu firmy i do vztahů s obchodními partnery je velkým uměním manažera. Neschopnost uplatnit integritu napříč firmou rozbíjí její vnitřní synergii. Marketing v podnikání tedy není jen penetrující faktor, ale také faktor integrující. 3. ZÁSADA VÝBĚRU Podstata tržního mechanismu je založena na výběru. Klíčovým parametrem kvality výběru na trhu je zpravidla užitek za cenu (užitek produktu či služby, užitek investice). Ne tedy cena a ne užitek, ale užitek vztažený k jednotce ceny - jakožto ústřední měřitelný parametr ekonomického chování člověka



Obrázek 18: Disproporční model managementu kvality, tak jak je aplikován v praxi marketingu služeb (cílem je maximální snížení disproporcí napříč modelem)

4. ZÁSADA SYNERGIE Klíčovým parametrem efektivnosti a produktivnosti tržních vztahů není nízká cena vstupů, ale jejich vzájemná synergie v produkci výstupu. Synergie je klíčový hodnotový parametr spolupráce, proto hledejme i v transformaci firmy a dodavatelsko odběratelských řetězců spíše dlouhodobý efekt synergie (za cenu) a ne krátkodobý efekt snižování nákladů například.

5. ZÁSADA KOOPERACE Synergie účinku málokdy dosáhneme sami. Synergický potenciál najdeme především mimo svou firmu ve svých tržních vztazích s:

■ ■ ■

dodavatelem a odběratelem, ale také konkurentem.

O ceně může být rozhodnuto přitom z různých důvodů:    

6. ZÁSADA SPECIALIZACE Ekonomická věda chápe specializací proces, ve kterém se jednotlivec nebo firma soustřeďuje na aktivity, v nichž má určitou přirozenou nebo jinak získanou výhodu. Komparativní výhoda na trhu znamená příležitost vyšších výnosů. Zásadu lze na formulovat takto:

základě

toho

   

Cena je dána výší grantu Cena je dána rozpočtem Cena je dána cenovou dohodou z dřívější doby Cena je dána jednotnou cenovou politikou primárního dodavatele (výrobce například) Cena je diktována oligopolními mechanismy trhu Cena je diktována kategorií výrobku či služby Cena je diktována tradicemi, jež není vhodné narušovat ap. Cena nehraje v dodávce služby významnou roli

Obrázek 19: Způsoby snižování nákladů a jejich efekt náklady

Dělejme pouze to, co umíme nejlépe, ostatní přenechejme partnerům tj. kupujme to s výhodou na trhu. Provozní audit

7. ZÁSADA TRŽNÍHO KONTEXTU Žádný trh není trhem prostě tak. Tržní vztahy se vždy řídí aktuálním kontextem, tradicemi a trendem tohoto kontextu. Tržní kontext má přitom mnoho rozměrů a podob, liší se podle doby, místa, či specifického postavení podnikatelských subjektů.

Outsourcing

Křivka dosažených úspor

Supply Chain Management Contract Management Benchmarking

Cena

Rozpoznání a respektování relevantního tržního kontextu při plánování a realizaci podnikatelského záměru nebo v rámci transformačního managementu se bezpochyby vždy vyplatí. Proto neexistují obecně platné scénáře outsourcingu, ale vždy pouze takové scénáře, jež odpovídají konkrétním specifickým podmínkám.


čas



2.2.2 SNÍŽENÍ CENY PŘI STEJNÉ HODNOTĚ Snížení ceny při stejné hodnotě je nákladově orientovaná tržní strategie. Je protikladem strategie hodnotové. Z hlediska dodavatele je jejím smyslem zaujmout klienty (navyklé určité hodnotě) soustavným snižováním ceny. Hranicí této strategie je mezní množství výrobků a služeb, jež je trh objektivně schopen absorbovat nebo limitní úroveň kvality, pod kterou již není klient ochotný dále jít (například stát v letadle za letu). Další snižování cen nemá pochopitelně již žádoucí tržní odezvu a je zbytečným plýtváním. Obrázek 21: Nákladová úspora dosažená interními a externími zdroji

IN HOUSE

Nákladová úspora dosažená vnitřními zdroji

8. ZÁSADA VYJEDNÁVACÍ POZICE Tržní prostředí neodměňuje všechny stejně. Rozhodující v tržním vztahu je vždy vyjednávací pozice partnerů. Silná vyjednávací pozice je zárukou toho, že ze společného efektu, vytvořeného vzájemnou spoluprací či obchodem získáme větší díl na úkor našeho partnera. Lze ho „ždímat" a to proto, že jeho vyjednávací pozice mu neumožňuje efektivně se bránit. Když už nechceme ždímat své okolí, pak se nám vyjednávací pozice hodí alespoň k tomu, aby jsme se mu ubránili.

OUTSOURCING

Nákladová úspora dosažená externími zdroji

9. ZÁSADA TRŽNÍ SÍLY

Původní náklady

Nákladová úroveň dosažitelná vnitřními zdroji

Přidaná nákladová úspora rozdělená mezi odběratele a dodavatele Smluvená cenová úroveň Nejnižší dosažitelné náklady na trhu tzv. „best practice“

Boj na trhu je bojem v rámci silového pole. Podnikatelský úspěch na síle z větší části závisí, bezpochyby více, než na samotné tržní hodnotě produktů, které nabízíme. Nikdy nezůstávejme v tomto boji sami. Partnery hledejme podle toho, nakolik nás v tomto silovém poli posílí, a ne podle toho, jak jsou silní či levní.

Zdroj: Ing. Oldřich Bronec, CSc.: „Outsourcing“

2.2.3 SOUČASNÉ ZVÝŠENÍ HODNOTY A SNÍŽENÍ CENY Současným zvýšením hodnoty a snížením ceny chceme dosáhnout kumulativních a multiplikačních tržních efektů. Je to inovační tržní strategie, zaměřená na zcela nová technická a manažerská řešení. Jejím cílem je zásadní zvrat na trhu ve prospěch konkrétního soutěžitele. Konečnou ambicí je dosáhnout vůdčího postavení na trhu v celém jeho širokém spektru (a nikoliv tedy jen v rámci některého z jeho segmentů). Technicky a technologicky je to velmi náročná a proto i nákladná strategie, vyžadující velkého úsilí a také značných investičních prostředků. Smysl má proto jen tehdy, pokud se týká velkého objemu dodávek a odběru. Bývá to strategie vůdce trhu, který určuje jeho základní trendy. Obrázek 20: Hodnota za peníze / přenos rizik

Snížení hodnoty za současného podstatného snížení ceny je komerčně orientovaná hodnotová strategie v managementu a podnikání. Na konci této strategie stojí Ford T a v novodobé historii automobil Tata. Je to strategie útoku na jiný segment trhu s výrobky či službami, které byly dříve dostupné jen majetnějším klientům.

Hodnota za peníze

2.2.4 SNÍŽENÍ HODNOTY ZA SOUČASNÉHO PODSTATNÉHO SNÍŽENÍ CENY

Optimální hodnota Hodnota dosahovaná veřejným sektorem

Přenos rizik




NÁKLADOVÝ PROJEKTU

MANAGEMENT

Cílem nákladového managementu stavby je udržet celkový rozpočet stavby v předem zadaných parametrech a dosáhnout současně toho, aby veškerý vnitřní a vnější tok účetních dokladů i hotovosti sám o sobě přispíval k celkové hospodárnosti projektu. Je zřejmé, že programový a důsledný nákladový management projektu zavčas indikuje možné nákladové excesy v průběhu realizace projektu a tím umožňuje, aby byla přijímána nápravná opatření včas a bez zbytečných ztrát. Soudobý nákladový management přirozeně předchází nečekaným navýšením nákladů oproti původnímu rozpočtu a podle možností nachází další možné úspory, aniž by byla ohrožena celková kvalita díla. Zkušenosti v oblasti nákladového managementu jsou proto velmi investorsky ceněné a pro mnohé projekty de facto klíčové.

2.2.5 ZVÝŠENÍ CENY ZA SOUČASNÉHO PODSTATNÉHO ZVÝŠENÍ HODNOTY Zvýšení ceny za současného podstatného zvýšení hodnoty je exklusivistická strategie. Na konci této strategie stojí Lamborghini, prodávaný omezené nicméně velmi bohaté klientele s velkou přidanou hodnotou. Možnosti této strategie jsou omezené velikostí tohoto trhu. Hranicí této strategie je mezní úroveň finančních zdrojů, které je ochoten klient za tento výrobek či službu v konkurenci jiných svých potřeb a tužeb dát. Za tuto hranici nemá výrazné posilování hodnoty za mírné zvýšení ceny žádný tržní efekt. Obrázek 22: Náklady životního cyklu

Provoz a údržba

Kumulativní náklady Provoz Oprava a údržba

Nákladový management projektu lze rozdělit na tyto fáze.

■

■

■

Příprava režimu nákladového managementu projektu: výchozí závazný rozpočet stavby včetně plánu cash –flow, rizikový plán, zásady vystavování účetních dokladů, režim toku a schvalování účetních dokladů, účetní databáze projektu (ve věcné struktuře projektu), principy inovativního managementu projektu vedoucí programově ke snížení jeho nákladů apod. Nákladový management projektu ve fázi jeho realizace: příjem, ověřování a schvalování účetní dokumentace ve věcné struktuře projektu, v souladu se schváleným rozpočtem a plánem cash-flow, schvalování plateb dodavatelům, průběžný EIB, indikace odchylek a návrh vhodných řešení nápravy v případě odchylek. Zpětné vyhodnocení projektu (audit hospodaření projektu) a archivace účetní dokumentace: cílem je zejména uchovávání účetní dokumentace v takové podobě, aby bylo možné efektivně zpětně vyhledávat jednotlivé doklady podle aktuální potřeby a aby byl konečný audit projektu jednoduše proveditelný a bez problémů

Provoz a údržba

Prodej investice Provoz a údržba

Oprava

Pořízení investice

Příprava investice

Zahájení provozu

Ukončení provozu

čas

SHRNUTÍ Hodnota za peníze/cenu je pro mnohé klíčový parametr sloužící k rozhodování v rámci obchodních vztahů. Čím vyšší je hodnota za peníze/cenu, tím atraktivnější je transakce, před níž stojíme. Umíme-li do hodnoty i ceny započítat opravdu všechny položky, pak maximální hodnota za peníze/cenu je pro nás správným výběrem. Zdálo by se tedy, že hodnota za cenu stojí na vrcholu pyramidy všech kriterií, ovlivňujících naše jednání v rámci ekonomického prostředí. Ale není tomu tak. Především naše jednání je do značné míry ovlivněno subjektivními postoji a individuální zkušeností, jež deformují genetický kód našeho chování. A za druhé - ne hodnota, ale užitek je našim konečným cílem.

2.3

HODNOTA V DOPRAVĚ

Hodnotou v dopravě je přeprava osob a materiálu v mezích nějaké kvality této přepravy, která je pochopitelně pro různé kategorie dopravy chápána různě. Podívejme se na různost chápání hodnoty u: ■ ■ ■

uživatele, veřejné správy a provozovatele.




HODNOTY UŽIVATELE Libovolný uživatel dopravní soustavy chápe za vrcholovou hodnotu vlastní přepravu či přepravu svého materiálu. Kvalitou rozumí celkovou dobu přepravy, včasnost, spolehlivost, bezpečnost, fyzickou náročnost a pohodlí. U dopravní soustavy hodnotí její dostupnost a spolehlivost. Tyto hodnoty porovnává s náklady, které musí na přepravu vynaložit, přičemž posuzuje veškeré své náklady včetně těch, které nepředstavují cenu jízdného či přepravního tarifu. Jedná se o náklady „od dveří ke dveřím“. Externality dopravních soustav naopak uživatel nebere ve své kalkulaci v úvahu.

Mezi nepovedené PPP projekty v České republice lze řadit projekt dálnice D47.

HODNOTY VEŘEJNÉ SPRÁVY Veřejná správa má snahu uspokojit očekávání a potřeby uživatelské veřejnosti, nicméně své vidění hodnoty v dopravě rozšiřuje o hodnoty systémové, takové jako je dopravní obslužnost území, interoperabilita a perspektivnost dopravních soustav, strategické otázky podpory obrany atd. Naopak do nákladů zahrnuje pouze investiční a provozní náklady dopravní infrastruktury, náklady mimo dopravní soustavu (ale ani příjmy) ho nezajímají. Na rozdíl od uživatele bere veřejný sektor (více či méně) v úvahu externality infrastruktury a provozu dopravních soustav – zejména v oblasti impulsů pro územní rozvoj, ekonomický rozvoj, rozvoj zaměstnanosti a v oblasti ochrany životního prostředí.

HODNOTY PROVOZOVATELŮ Provozovatelé dopravních služeb resp. dopravních soustav, přepravci posunují svůj pohled na hodnoty ještě dále. Prioritně vidí svou službu či svou infrastrukturu jako podnikatelský záměr. Infrastruktura a služba jsou tu od toho, aby se na nich vydělávalo. Proto hodnotí dopravu z hlediska výnosů a nákladů, které je za účelem dosažení těchto výnosů nutné vynaložit. Politika v oblasti výnosů vede ke snaze zpoplatnit veškeré služby s přepravou spojené, a rozšířit přepravní služby o další výnosné činnosti, zhodnocující fakt velké koncentrace uživatelů a přímého kontaktu s nimi. Politika v oblasti nákladů naopak směřuje ke snaze maximální efektivnosti celé dopravní soustavy a služeb, které jsou v rámci ní poskytovány. Podnikatelské záměry jsou přitom zaměřovány na ty segmenty dopravních soustav, které slibují dostatečný výnos tj. vysokou dopravní poptávku a schopnost uživatelů za poskytnuté a další služby platit. Soukromí operátoři a provozovatelé se programově vyhýbají zbytkovým segmentům dopravy, odlehlým územím, fluktuujícím uživatelům. Neradi se hlásí k externalitám.

DŮSLEDKY PRO PPP PROJEKTY Vrátíme-li se k hlavnímu tématu, jímž je PPP, pak při koncipování konkrétních modelů a při jejich hodnocení, při zpracování zadávací dokumentace a při projednávání podmínek konkrétních koncesních smluv musíme vždy brát v potaz uvedenou troj-jedinou rozdílnost hodnotového vidění. Na konci snažení je uživatel, zadavatelem je veřejný sektor a poskytovatelem sektor soukromý. Každý do této oblasti vstupuje se svým specifickým viděním hodnot, které se mnohdy neshoduje s viděním toho druhého a z části je i protichůdný.


Dálnice D47, Česká republika

Cílem tohoto projektu je spojnice mezi dálnicí D1, která pokračuje na Přerov, a Ostravou. V tomto směru jsou plánovány dvě komunikace a sice D47 a D48, což je problém sám o sobě. V případě dálnice D47 se jednalo o projekt dálničního tělesa o celkové délce 80 km, doplněného o síť doplňkových komunikací o celkové délce 62 km. Projekt dále zahrnoval výstavbu cca 140 podmiňujících staveb, jako jsou mosty, opěrné zdi, propusti apod. Významnou součástí stavby byla výstavba tunelu o celkové délce 1,2 km. Firma Housing & Construction (konsorcium firem Shiran, Housing & Construction, Strabag a Kellog, Brown & Rout – dnes součást Halliburton) získala zakázku bez výběrového řízení. Tím byl projektu dán punc netransparentnosti a nerentabilnosti. Tyto argumenty nakonec umožnily projekt zastavit. Smlouva navíc byla ministrem dopravy podepsána těsně před jeho odchodem s funkce přestože poradce státu doporučoval smlouvu jako nevýhodnou nepodepisovat. Prvním krokem konsorcia bylo připravit a zajistit výběrová řízení na dodavatele stavby pro jednotlivé její úseky, které bylo vázáno podmínkou minimálně 80% výrobních kapacit dodavatele v České republice. I tak však výběrová řízení dodavatelské firmy dostatečně vystrašila, neboť bylo zřejmé, že předražení stavby v tomto případě nebude možné. V závěrečné fázi projektu, před vypovězením smlouvy ze strany státu, konsorcium rovněž verifikovalo rozpočty jednotlivých úseků stavby, jež byly zpracovány státem vybranými projektanty. Součástí zadání bylo najít potenciální nákladové úspory a to i přesto, že úroveň rozpracovanosti projektové dokumentace již mnoho svobody pro nákladový management soukromému investorovi nedávala. Odstoupení státu od smlouvy stálo cca 600 milionů korun.

BETTER VALUE RESULTS FOR A BETTER VALUE LIFE .


PRIVATIZACE BRITSKÝCH ŽELEZNIC O privatizaci britských železnic se řeklo a napsalo velmi mnoho. Zpravidla se kritizují výsledky této privatizace, které vedly k provozním zmatkům a podstatnému snížení kvality přepravy cestujících. Výrazně stoupl rozsah zpoždění vlaků (některé statistiky uvádí, že přinejmenším každý druhý vlak má v Británii podstatné zpoždění). Vlaky jezdí velmi často špinavé, špinavá jsou nádraží, z nichž mnohá zavřela čekárny a toalety. Rychlé zastarávání kolejního svršku a technické infrastruktury britských železnic vedlo již k několika vážným železničním neštěstím.

Při současném/konkurenčním působení veřejného a soukromého sektoru v určitém sektoru dopravy, je problém jejich odlišné vidění hodnot, vedoucí k odlišnému chování. Veřejný sektor například s oblibou využívá nástroje dotace provozních schodků, který si soukromý sektor nemůže dovolit. Důsledkem je zkreslení podmínek pro jednotlivé poskytovatele - narušení podmínek pro rovnou konkurenci, zkreslení reálné bilance nákladů apod.

2.4 FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ HODNOTU ZA PENÍZE V PPP PROJEKTECH Hodnotu za peníze konkrétního projektu může ovlivnit stejně dobře soukromý sektor jako sektor veřejný. Přesto dosahují různých výsledků. Zde jsou uvedeny některé významné faktory, které přispívají k tomu, že je soukromý 13 sektor u řady projektů ve výhodě : ■

Alokace rizik Principem alokace rizik v projektech PPP je převedení rizika na tu zúčastněnou stranu, která je dokáže lépe a za nižších souhrnných nákladů řídit, a tím snižovat pravděpodobnost výskytu nebo dopad ztráty vzniklé v důsledku rizika. Efektivnost alokace rizik přímo ovlivňuje náklady projektu. Výsledkem jsou v ideálním případě nižší celkové náklady projektu ve srovnání s tradičními metodami veřejného zadávání. Míra převodu rizika je spojena s cenovou přirážkou, která by neměla být vyšší než náklady, se kterými by byl veřejný sektor schopen dané riziko řídit sám. Cílem je tedy vždy optimalizovat a nikoliv maximalizovat přenos rizika na soukromého partnera.

■

Základem hodnotového řízení cestou definice a specifikace výkonových a kvalitativních ukazatelů veřejné služby je stanovení cílů a hranic výkonových a kvalitativních parametrů veřejné služby, na základě kterých je úroveň dodávky sledována a hodnocena. Hodnocení má vliv na výši odměny, je proto nezanedbatelným motivačním faktorem. Penalizace a bonifikace jsou spíše hrozbou, než aby měly být uplatňovány. Hrozbou ne reálnou penalizací je motivace poskytovatele veřejné služby posilována. Problémem veřejných institucí je, že jejich činnost není podle těchto hledisek hodnocena, proto jsou výsledky v oblasti hodnoty za peníze horší.

Méně se však již mluví o tom, že se podstatně zvýšil počet cestujících a efektivita provozu britských železnic. Právě na základě toho dal britský premiér Blair na počátku roku 2002 privatizaci železnic nový rozměr tím, že vydělil zhruba 30 miliard liber státní dotace na investice do rozvoje technické infrastruktury železniční dopravy s tím, že stejnou investiční sumu očekává od soukromého sektoru. Současně byly odebrány první provozní koncese některým provozovatelům regionálních spojů, protože hrubě neplnili dohodnutou kvalitu dopravy.

■

Dlouhodobost V průměru může být délka trvání projektů až několik desítek let. Hlavní důvody vlivu tohoto faktoru na hodnotu za peníze jsou dány tím, že dlouhodobá povaha smluv:

V čem je tento model inspirativní? Stát železnice v Británii i nadále dotuje. Rozdíl však spočívá v tom, že nalévá dotace do efektivnějšího systému, který atrahoval větší zájem cestující veřejnosti a že tyto dotace účelově váže na rozvoj technických prostředků. Nedotuje tedy v žádném případě neefektivnost provozu. Privatizací stanovil základní srovnávací rovinu efektivnosti, jež není mnohým jiným železnicím ve světě dobře známa. Od této srovnávací roviny odvíjí svou regulaci prostřednictvím koncesí. Kritiky tato cesta přesvědčila o tom, že lze rozdělit problém objektivní efektivity železnic a racionální státní dotace. Železnice nebude objektivně efektivní do té doby, do kdy nebude konkurenční silniční doprava zatížena všemi vyvolanými vnějšími náklady externalitami. Regulaci efektivity a produktivity je rozumné přenechat soukromému sektoru. Potřebnou dotaci však musí zajistit stát. Optimálním modelem je, pokud dotace účelově váže na rozvojové programy, jichž soukromý sektor v podmínkách limitního výnosu není schopen.

Hodnotové řízení veřejné služby na základě definice a specifikace výkonových a kvalitativních ukazatelů veřejné služby, měření výkonu, penalizace a bonifikace

o o

■

Dává prostor pro investice do inovativních, racionálních a alternativních řešení v poskytování služeb, do řešení s vyšší přidanou hodnotou, řešení efektivnějších, kvalitnějších, spolehlivějších a perspektivnějších Motivuje soukromého investora ke sledování nákladů veřejných služeb v uceleném životním cyklu, což umožňuje efektivně vybalancovat náklady investiční a provozní, náklady životního cyklu apod.

Konkurence Veřejná správa neprovozuje veřejnou službu v konkurenčním prostředí. Soukromý sektor naopak podniká v prostředí vyostřené konkurence. Více se proto zaměřuje na výkonnost, efektivnost, kvalitu a spolehlivost svých produktů a služeb. Již v Zadávacím řízení musel konkrétní Koncesionář obstát v konkurenci jiných nabídek. Nicméně i v období poskytování veřejné služby bývá zachováno konkurenční prostředí, byť se Koncesionář všemožně snaží vytěžit maximum ze svého koncesního monopolu.

■

Manažerské dovednosti soukromého sektoru Manažerské dovednosti pracovníků veřejného a soukromého sektoru se liší. Ve veřejné správě převládá vůdčí kritérium politické dovednosti, zatímco v soukromé sféře převládá

13

Na základě „Hodnota za peníze”, PPP centrum, Praha 2008, strana 12




vůdčí kritérium podnikatelských dovedností. Byť se v obou sektorech cení schopnost plánování a organizace, přeci jen v soukromé sféře jsou tato hlediska více zohledňována. Dobří manažeři jsou navíc výrazně lépe placení v soukromém sektoru než v sektoru veřejném, což způsobuje odliv těch nejlepších manažerů do sektoru soukromého. Nicméně nejde jen o manažery. Jde také o manažerské procesy. Veřejný sektor má větší sklon k administrativě a regulaci, zatímco soukromý sektor má přímočaré procesy zaměřené na úspěch.

Byť má soukromý sektor prostor pro uplatnění své výhody, konečnou hodnotu za peníze stejně ještě podmiňuje kvalita přípravy projektu ze strany veřejného sektoru. V tomto 14 ohledu na konečnou hodnotu projektu (za peníze) mají vliv tyto faktory : ■

Reálný prostor pro inovace Příslib prostoru pro inovace nestačí, pro inovace musí existovat reálný prostor. Veřejný sektor standardně zpracovává projektovou dokumentaci, kterou jako součást zadání předává soukromému sektoru. Omezuje si tím prostor pro inovace, které se uplatňují právě v technickém řešení.

■

Transparentnost a efektivnost Zadávacího řízení Transparentnost Zadávacího řízení je dokumentována počtem reálných a principiálně různorodých nabídek, které se v rámci Zadávacího řízení nezávisle a objektivně hodnotí a srovnávají. Transparentnost může být ohrožena nejen machinacemi ze strany veřejného sektoru, ale i nedostatečným zájmem soukromého sektoru, problematickou financovatelnosti, proveditelností, či neúměrnými riziky. Efektivnost Zadávacího řízení je dokumentována kvalitou konečných nabídek a zejména nabídky vítěze Zadávacího řízení. Tuto kvalitu lze ohrozit chybami v zadání, nedostatečnou dobou pro podání nabídek, vytvořením oligopolního prostředí pro soutěž, přehnaně velkým či naopak přehnaně malým počtem kvalifikovaných uchazečů.

■

Kvalita poradců a jejich práce Ve světě je mnoho povolaných a málo vyvolených. Veřejný sektor jednak podceňuje potřebu reálné zkušenosti poradců (často nepovolává poradce vůbec) a rovněž zákonné normy výběru ne vždy dávají prostor pro výběr toho nejkvalitnějšího. Samostatnou kapitolou je rovněž schopnost veřejného sektoru svým poradcům naslouchat. Důsledkem je malá ochota poradců lámat stereotypy, aby neohrozili svou vlastní pozici u svého klienta. Důsledkem mohou být nekvalitní řešení, nekvalitní výběr Koncesionářů, nekvalitní Koncesní smlouvy.

■

Účast dalších hráčů jako jsou banky, subdodavatelé a jejich poradci

Mezinárodní letiště Pulkovo, Petrohrad, Ruská federace K úspěšným PPP projektům patří projekt mezinárodního letiště Pulkovo v Petrohradě. Jedná se o projekt výstavby nového terminálu pro 17 milionů cestujících, přestavby dráhového systému výstavby resp. přestavby celé řady dalších objektů. Celkové investiční náklady dosahují výše 40 miliard rublů. V rámci mezinárodní architektonické soutěže vyhrál projekt firmy Grimshaw. Poradci projektu byly firmy Mott MacDonald, City Bank a Příprava projektu byla zahájena v roce 2007. V roce 2010 bylo letiště předáno vybranému investorovi – německé firmě Fraport (respektive konsorciu firem North Capital Gate, v níž FraPort hraje významnou roli). Koncesní smlouva byla podepsána na dobu cca 30 let.

Prostředí PPP projektu tvoří nejen veřejný sektor v roli Zadavatele, soukromý sektor v roli Uchazeče a posléze Koncesionáře, jejich poradci, ale také finanční instituce a celá řada dalších subdodavatelů a poradců. Obecně to je potenciál k výrazně vyšší kvalitě projektu, pokud se však úsilí všech těchto subjektů správně zkoordinuje. Koordinační úloha leží přitom na veřejném sektoru. Opakem může být neřiditelný proces, ve kterém se uplatní parciální zájmy jednotlivých subjektů a to na úkor veřejného sektoru, projektu i veřejnosti. Výsledkem může být zastavení nadějného PPP projektu, za situace značných časových i finančních ztrát.

■

Zkušenost a informovanost veřejného sektoru Kvalifikace veřejného sektoru hraje významnou roli. Vysoké kvalifikace lze přitom dosáhnout jednak systematickým vzděláváním, specializací a také praktickou zkušeností. Veřejný sektor se proto musí zaměřit na vzdělávání svých úředníků, na vytváření specializovaných pracovišť a institucí a musí umožnit svým pracovníkům i specializovaným pracovištím ověřit si či rozvíjet si své schopnosti v reálné praxi. Abstraktní vzdělání může být jen základem, který je nutné podrobit ohni reálné praxe. Tento proces musí být systémový a řízený. Nahodilost ohrožuje dobrý výsledek.

■

Počet realizovaných projektů v dané oblasti a zkušenosti z jejich realizace Svou povahou specifické projekty mají pochopitelně výrazně větší rizika než projekty, připravované jak na běžícím pásu. Příprava různorodých projektů je sice zajímavá, racionálnější je však programový přístup zaměřený například na rozvoj silniční a dálniční sítě, rozvoj železniční infrastruktury apod. Chyby a omyly, zkušenosti jednotlivého projektu

14

Na základě „Hodnota za peníze”, PPP centrum, Praha 2008, strana 17




jsou zhodnoceny hned u dalšího projektu stejného typu a v celistvosti celého programu lze tak dosáhnout velmi dobrých výsledků.

■

Obrázek 23: Klíčové výkonové ukazatele, výkonové a kvalitativní ukazatele veřejné služby a technické podmínky infrastruktury veřejné služby

Cílové klíčové výkonové a kvalitativní ukazatele veřejné služby Příklad: Celkový počet odbavených cestujících za rok

Standardizace procesů a smluv Programový přístup umožňuje standardizaci procesů a nástrojů, Koncesních smluv například. Standardizace je cestou k vyšší efektivnosti a kvalitě. V případě nahodilého spektra různorodých projektů standardizace možná není a někdy jsou i pokusy o ní kontraproduktivní.

■

Reálná úroveň partnerství - sjednocení zájmů obou stran Nejen díky svému názvu, ale především z podstaty věci jsou PPP projekty prostorem pro partnerství. Partnerství je založeno na sdílení stejných nebo obdobných hodnot a na tom musí být postaven koncept modelu spolupráce, vzájemný smluvní vztah. Partnerství je vyšší prioritou než dílčí efekt jednostranné výhody, podvodu, obchodního či politického vydírání. Opakem je nestabilní vztah, který dřív či později musí skončit neúspěchem a rozsáhlými finančními ztrátami.

■

Dostupnost a cena kapitálu Příprava projektu musí respektovat reálnou dostupnost a cenu kapitálu na trhu. Místo a doba s dostupnějším/levnějším kapitálem je místem a dobou většího apetitu investorů a proto prostorem pro náročnější podmínky zadání Koncese a naopak.

■

Monitoring a kontroling Nastavení podmínek projektu a podpis kvalitní Koncesní smlouvy je jen předpokladem úspěchu. Skutečný úspěch je výsledkem až důsledného plnění závazků a toto plnění musí

Vymezující výkonové/kvalitativní ukazatele veřejné služby Příklad: Délka intervalu mezi jednotlivými spoji v průběhu špičky pracovního dne ne více jak 10 minut

být proto profesionálně dozorováno a následně vyhodnocováno a řízeno. Vyžaduje to kvalitní nástroje monitoringu a kontrolingu.

Obrázek 24: Princip synergie spolupráce veřejného a soukromého sektoru

Vlastní efekt veřejného sektoru

Vymezující technické podmínky Příklad: Rozchod kolejí, napětí traťového napájení takové a takové Délka stanice minimálně Zakřivení kolejového tělesa v zastávce maximálně Příčný skon vozovky ne méně a ne více jak

Vlastní efekt soukromého sektoru

Součet efektů různých firem = žádná spolupráce

Podíl efektu veřejného sektoru


Podíl efektu soukromého sektoru



Nižší souhrnný efekt Nižší efekt pro každého = spolupráce je na překážku

Stejný souhrnný efekt Stejný efekt pro každého = spolupráce je zbytečná

Vyšší souhrnný efekt Vyšší efekt pro každého = spolupráce je užitečná


2.4.1 PŘIDANÁ HODNOTA PPP PROJEKTŮ Přidaná hodnota PPP projektů je založena na synergii spolupráce veřejného a soukromého sektoru. Tato synergie vychází z pravidla: ■

„Ať každý dělá to, co umí lépe“.




Přidaná hodnota není automatickým produktem PPP projektů, je jen příležitostí. Užitečnost spolupráce veřejného a soukromého sektoru musí být v každém jednotlivém případě ověřena. Mohou tak nastat tři základní případy: ■ ■ ■

Spolupráce je na překážku (efekt spolupráce je nižší než její náklady) Spolupráce je zbytečná (efekt spolupráce se rovná jejím nákladům, zbytečně podstupujeme rizika odlišného postupu) Spolupráce je užitečná (efekt spolupráce je vyšší než její náklady)

V prostředí reálné politiky je navíc důležité, aby efekt spolupráce byl nejen vyšší, ale také průkazný a dostatečný nato, aby ho bylo možné obhájit u veřejnosti.

2.4.2 POSTUPNÉ ZVYŠOVÁNÍ HODNOTY ZA PENÍZE V RÁMCI PŘÍPRAVY PPP PROJEKTU V rámci přípravy a realizace PPP projektu je prostor pro postupné zvyšování hodnoty za peníze. Klíčovými pro optimální hodnotu za peníze jsou v tomto ohledu tyto milníky (viz obrázek vedle): ■ ■ ■ ■ ■ ■

Studie proveditelnosti / koncesní projekt, zpracovávaný poradcem (na této úrovni je maximalizována hodnota za peníze optimálním nastavením PPP modelu a jeho srovnáním s PSC) Formulace zadávací dokumentace, zpracovaná poradcem (na této úrovni jsou definovány výkonové a kvalitativní ukazatele veřejné služby a technické zadání projektu) Soutěžní dialog mezi Zadavatelem, Uchazeči a jejich poradci (na této úrovni je ověřováno zadání a upravováno v souladu připomínkami Uchazečů a jejich poradců) Příprava nabídek Uchazečů, zpravidla realizována jejich poradci (na této úrovni probíhá soutěž mezi jednotlivými uchazeči, když klíčovým kritériem úspěchu je právě hodnota za peníze) Projednávání konečné verze Koncesní smlouvy (na této úrovni může Zadavatel uplatnit některé inovativní nápady neúspěšných Uchazečů) Konečné zpracování projektové dokumentace, příprava výstavby, výstavba a provoz (na této úrovni může Koncesionář uplatnit zlepšení v rámci změnových řízení a to na základě poznatků, získaných v této fázi)

Jak bylo řečeno v předchozím paragrafu, významným faktorem vyšší hodnoty za peníze u PPP projektů je také počet profesionálních účastníků přípravné fáze projektu. Jedná se minimálně o: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Veřejného zadavatele Projektanty a poradce zadavatele Uchazeče Poradce uchazečů Projektanta a poradce vítězného uchazeče – koncesionáře Poradce věřitelů Věřitele

Projekt je opakovně ověřován, přepracováván, zkvalitňován. Výsledkem je výrazně vyšší hodnota projektu za peníze ve srovnání s tradičním způsobem realizace, kde je okruh hráčů omezen a prostředí hodnotově výrazně deformováno.

2.4.3 ŘÍZENÍ HODNOTY ZA PENÍZE U PPP PROJEKTŮ: CÍLE A VYMEZUJÍCÍ PODMÍNKY PPP PROJEKTŮ Jednou z fikcí PPP projektů je přesvědčení, že se jedná o jednu z možných forem financování (Project Finance). Tato interpretace sice možná je (naopak je velmi častá), užitečnější je však přistupovat k tomuto modelu jako ke specifické formě obchodního zajištění projektu/veřejné služby (Project Procurement).


Obrázek 25: Postupné zvyšování hodnoty za peníze v rámci přípravy PPP projektu

Konečné zpracování projektové dokumentace, příprava výstavby, výstavba a provoz dokumentace a realizace stavby Projednání konečné verze Koncesní smlouvy

Nabídky uchazečů

Soutěžní dialog

Zadávací dokumentace výběrového řízení

Studie proveditelnosti / koncesní projekt

Teorie navíc: ZÁS AD A OPTIM ALIZAČ NÍH O CHOVÁNÍ E k on om ic k é c h ov á ní , vy ú s ť u j í c í v p od n ik á ní a management, je optimalizačním chováním t j . motivačním jednáním v rámci vymezeného pole možného či dovoleného. Obecná teorie optimalizace (tzv. matematické programováni) přitom vychází z jednoduchého poznatku, že optimální bod v rámci celého pole možností se vždy nachází na hranici tohoto pole. Kompromis není tedy výslednicí přirozeného ekonomického chování jednotlivce, ale pragmatického nebo i impulsivního respektu k silovému působení okolí. Partnering například je výsledkem působnosti optimalizačního chování dvou subjektů, které na společné hranici našly vzájemně přijatelný kompromis spolupráce. Dlouhodobým pojítkem je synergie této spolupráce, která vytváří přidaný efekt, jež si partneři rozdělí mezi sebou. Přidaný efekt je výhodnější alternativou pro souboj na společné hranici, který naopak přináší nežádoucí ztráty. Poznatkem je pro nás tedy to, že podnikatelské subjekty jednají v rámci pole možného či dovoleného a že mají přirozenou tendenci pohybovat se na hranici tohoto pole. Vzájemné interakce jsou primárně konfliktní.



Kompromis je dán respektem k síle druhého a poznatkem, že spolupráce přináší větší efekt než souboj. Jakákoliv změna v tomto modelu vede ke změně podstaty partnerských vztahů, případně způsobuje nestabilitu partnerského modelu. Optimální chování v rámci možného či dovoleného

pole

chování

V tomto smyslu je PPP komplexní formou outsourcingu, konkrétně outsourcingu provozuschopné infrastruktury nebo veřejné služby jako celku. Outsourcing je obchodně manažerskou úlohou, která se zadává prostřednictvím:

■ ■

Cílů, garantujících vyšší hodnotu za peníze a Vymezujících podmínek, definujících hranice, v rámci kterých má být stanovených cílů dosaženo.

V překladu do PPP jazyka stanovujeme cíle PPP projektu resp. veřejné služby a to: Bod optimálního chování

■ ■

Pole možného či dovoleného chování

V překladu do PPP jazyka stanovujeme cíle PPP projektu resp. veřejné služby a to: ■

Optimalizační funkce cílového chování

Teorie navíc: OPTIMALIZACE V VRSTVENÝCH CÍLŮ

PROSTŘEDÍ

Osadíme-li ekonomické chování do prostředí reálného života, uvědomíme si poměrně záhy, že se pohybujeme v prostoru hodnotových vrstev. Je-li pro člověka vrcholovou hodnotou ochrana života a zdraví, následovaná hodnotami uspokojení základních životních potřeb, hodnotami sociálního a kulturního uspokojeni, platí podobné vrstvení hodnot i pro ekonomické subjekty tj. pro subjekty tržní hry. Základ hodnotové pyramidy tvoří existenční hodnoty a někde na vrcholu jsou hodnoty prestižního charakteru. Mezi těmito extrémními (méně racionálními) hodnotami leží pole hod not pragmatického eko nomic ké ho chování, charakterizované již dříve zmíněným parametrem užitku za cenu například.

formou klíčových výkonových a kvalitativních ukazatelů veřejné služby (KPI = Key Performance Indicators) nebo formou tzv. kvalitativních ukazatelů veřejné služby (Performance Standards/Output Requirements/Specifications – obdoba „service levels“ v rámci tzv. „Service Levels Agreements“ – SLA´s outsourcingových smluv)

■

formou klíčových výkonových a kvalitativních ukazatelů veřejné služby (KPI = Key Performance Indicators) nebo formou tzv. kvalitativních ukazatelů veřejné služby (Performance Standards/Output Requirements/Specifications – obdoba „service levels“ v rámci tzv. „Service Levels Agreements“ – SLA´s outsourcingových smluv)

Cíle PPP projektu vymezujeme technickými podmínkami veřejné služby, vázanými zejména na podmínky výstavby a provozu technické infrastruktury veřejné služby (Technical Specifications/Requirements).

Obrázek 26: Optimalizace užitné hodnoty v rámci vymezujících výkonových a kvalitativních ukazatelů veřejné služby a stanovených technických podmínek Nejvyšší užitná hodnota

Cílové klíčové výkonové a kvalitativní ukazatele veřejné služby

Vymezující výkonové/kvalit ativní ukazatele veřejné služby

Zóna pragmatického a iracionálního chování závisející na prosperitě podnikání

Vymezující technické podmínky

Změna hodnot v jednotlivých vrstvách ekonomického chování mění orientaci cílové funkce tohoto chování. Souběžně dochází ke změně hranic pole možného chování. V souhrnu tyto změny vedou k ,,zig-zag" efektu, který může být pro mnohé jinak nepochopitelný.

Nezkušení veřejní zadavatelé se soustřeďují pouze na zadání technických specifikací a někdy ani to ne, protože zadání vymezují zpracovanou projektovou dokumentací. Pokud zadáváme PPP projekt prostřednictvím projektové dokumentace, říkáme, že „takové a takové řešení“ má být „takové a takové“. Svobodu nějaké volby tak nepřipouštíme. Technické specifikace oproti tomu říkají, že „takové a takové řešení“ má být „minimálně či maximálně takové a takové“. Volbu konkrétních parametrů necháváme na koncesionáři, který tak získává větší svobodu pro optimalizaci a to s výhodou pro zadavatele.




Pokud vymezující podmínky (typu „minimálně či maximálně takové a takové technické řešení“) navíc rozšíříme o definici cílů projektu (například směrných či závazných hodnot klíčových výkonových a kvalitativních ukazatelů (KPI)), pak naplňujeme zcela příležitosti modelu PPP. Zadáváme projekt v podobě maximální či postupně navyšované užitné hodnoty za peníze. Ne vždy je však zadání formou KPI možné. Platí to zejména pro silniční infrastrukturu, která se zadává jen prostřednictvím směrných či závazných výkonových a kvalitativních ukazatelů provozu a to v rámci vymezujícího technického zadání (performance standards v rámci technical specifications).

Prosperující firma v prostředí prosperující ekonomiky se opravdu chová podle jiných pravidel než například krachující firma na hroutícím se trhu. Firmy v extrémních podmínkách výjimečné krize či výjimečné prosperity mají tendenci chovat se více iracionálně než firmy ve stabilním ekonomickém postavení.

Manažersky bohaté projekty typu letišť či rychlodrah je však vhodné zadávat až na úrovni KPI‘s veřejné služby, za současného zadání SLA‘s veřejné služby a jejích dílčích komponent v rámci závazných technických podmínek pro výstavbu a provoz technické infrastruktury veřejné služby.

2.5

FINANČNÍ POJETÍ HODNOTY ZA PENÍZE

Parametr hodnoty za peníze vyjadřuje vztah cílové hodnoty a nákladů na její pořízení a provozování. Řekněme, že hodnotu vyjadřujeme současnou hodnotou PV a cenu aktuálně vynaloženými náklady C0. Pak je hodnota za peníze/cenu jednoroční investice vyjádřena vztahem: VFM = PV / C0 = DF x C1 / C0 = 1 / (1 + r) x C1 / C0, kde VFM je hodnota za peníze/cenu, PV je současná hodnota, DF je diskontní faktor, C1 je tržní hodnota investice v časovém okamžiku 1 (za rok), od níž jsme odečetli všechny náklady na udržování investice po tuto dobu, C0 je aktuální pořizovací cena investice a r je alternativní náklad kapitálu. V případě dlouhodobých aktiv počítáme hodnotu za cenu na základě výnosů a nákladů v každém jednotlivém roce s tím, že podíl výnosů a nákladů v daném roce odpovídajícím způsobem diskontujeme, abychom dostali současnou hodnotu. VFM = PV / C0 = 1 / C0 x  Ct / (1 + rt) . t

V tomto vzorci vyjadřuje ukazatel Ct bilanci finančního toku v roce t tj. rozdíl výnosů a nákladů v tomto roce.

Pro outsourcing je to zajímavý poznatek. Outsourcing je změna a jako každá aktivita člověka, je podložena nějakou motivací. Je přitom velký rozdíl, jedná-li se o motivaci iracionální, až hysterickou, nebo o motivaci pragmatickou, rozvážnou, plánovanou. Je také rozdíl v jaké fázi životního cyklu firmy přistupuje vrcholový management k aplikaci outsourcingu, ale o tom až dále.

Příklad jednoroční investice: Řekněme, že tržní hodnota investice za rok je 1.050.000 Kč, její pořizovací cena 900.000 Kč, náklady na udržování investice po dobu jednoho roku 50.000 Kč a diskontní sazba letos činí 4 %. Pak je současná hodnota investice za cenu: DF = 1 (1 + r) = 1 / 1,04 = 0,961

2.5.1 EKONOMICKÁ ANALÝZA DOPRAVNÍCH PROJEKTŮ

VFM = PV / C0 = DF x C1 / C0 = 0,961 x 1.000.000 / 900.000 = 0,961 x 1,111 = 1,068.

Hlavními použitými ekonomickými kritérii v dopravě jsou: ■ ■ ■

čistá současná hodnota investice (NPV), ekonomická vnitřní míra výnosnosti (EIRR), která musí být větší než diskontní sazba stanovená pro projekt, aby byl ekonomicky životaschopný, a rentabilita nákladů (BCR).

2.5.1.1 ČISTÁ SOUČASNÁ HODNOTA Čistá současná hodnota je stanovena na základě vztahu: Y

NBy ( m  n ) NPV ( m  n )   (1  0,01  r ) ( y 1) y 1


Příklad dlouhodobých aktiv: Je-li alternativní náklad kapitálu investice na rok 4 %, na dva roky 5 % a na pět let 7 %, investujeme-li letos 900.000 Kč a každý rok po dobu pěti let inkasujeme 300.000 Kč nájemného, přičemž platíme 50.000 Kč v provozních nákladech (roční bilance finančního toku je 250.000 Kč), pak je hodnota investice za cenu na základě současné hodnoty: VFM = 1 / C0 x  Ct / (1 + rt) = (250.000/1,04 + 250.000 / 1,1025 = 250.000 / 1,158 + 250.000 / 1,216 + 250.000 / 1,403) / 900.000 = 1.066.812 / 900.000 Kč = 1,185. t



kde,

NBy ( m  n) je čistý ekonomický výnos stavu s investováním (m) proti stavu bez investování, respektive srovnávací variantě (n) v roce y. r y Y

diskontní míra (%) hodnocený rok (y =1,2,……, Y) počet let hodnocení

2.5.1.2 EKONOMICKÁ VNITŘNÍ MÍRA VÝNOSNOSTI HDM4

Ekonomická vnitřní míra výnosnosti je počítána dle vzorce:

Pro potřeby kalkulace ekonomických ukazatelů investic v oblasti výstavby a rekonstrukce silničních staveb je používán software HDM4. Tento nástroj vychází z kalkulace investičních nákladů, provozních nákladů a nákladů životního cyklu. Kalkulace zohledňuje takové jevy jako:

■ ■ ■ ■ ■

Opotřebení vozovky Účinky stavebních a údržbářských prací Vliv uživatelů silnic Společensko-ekonomické vlivy a Vlivy na životní prostředí.

Po vybudování vozovky opotřebovává důsledkem různých faktorů, například:

■ ■ ■

■ ■

y 1

Společenské a ekologické vlivy zahrnují emise, spotřebu energií, dopravní hluk a naopak také přínosy, které silnice obyvatelstvu přinášejí.

( y 1)

0

kde neznámou je hodnota r.

2.5.1.3 RENTABILITA NÁKLADŮ Rentabilita nákladů je dána vztahem:

BCR( mn ) 

NPV( mn ) Cm

1

kde je:

Dopravní zatížení Vlivy podnebí Vlivy nedostatečných odvodňovacích zařízení.

Provozní náklady vozidla (pohonné hmoty, pneumatiky, olej a náhradní díly; odpisy vozidla a opotřebení, atd.) Náklady na cestovní čas Náklady plynoucí z dopravních nehod (ztráty na životech, zranění silničních uživatelů, škody na vozidlech a ostatních silničních objektech).

NBy ( m  n )

 (1  0,01  r )

se tato působení

Vliv stavu silnice na uživatele se v HDM-4 vyjadřuje v nákladech uživatelů silnic a dalších společenských dopadech a vlivech na životní prostředí. Náklady uživatelů silnic zahrnují:

■

Y

BCR(m-n) NPV(m-n) Cm

míra výnosu investičních nákladů, vynaložených na pořízení čistá současná hodnota při diskontní míře r diskontované náklady

2.5.2 FINANČNÍ POJETÍ HODNOTY ZA PENÍZE A KONCESNÍ ZÁKON Ve smyslu dosahování hodnoty za peníze v projektech PPP v porovnání s klasickým způsobem veřejného zadání je formulován koncesní zákon a jeho prováděcí vyhlášky č. 17/2006 Sb., a č. 238/2006 Sb., pod jejichž úpravu (alespoň částečnou) bude v České 15 republice spadat většina projektů PPP . Hodnota za peníze a finanční dostupnost projektu pro zadavatele se detailně posuzuje 16 v rámci tzv. Koncesního projektu . Tato studie obsahuje dva finanční modely – Komparátor veřejného sektoru (dále též PSC) a Referenční PPP projekt. Model PSC představuje čistou současnou hodnotu nákladů pro zadavatele po celou dobu trvání projektu, pokud by projekt realizoval veřejnou zakázkou. Referenční model PPP naopak modeluje čistou současnou hodnotu nákladů pro zadavatele za předpokladu, že projekt bude realizován formou PPP (jedná se zjednodušeně řečeno o model nabídky uchazeče o PPP projekt). Vzájemným porovnáním obou modelů je pak možné určit, která z forem zadání je pro zadavatele finančně výhodnější. Rozdíl v nákladech se v praxi často označuje jako hodnota za peníze. Z celkové sumy nákladů a jejich rozložení v čase (cash flow) je rovněž možné určit, zda je projekt pro zadavatele finančně dostupný. Nejprve se jedná

15 16

„Manuál PPP Projektů v dopravě“, Ministerstvo dopravy / PPP Centrum, Praha, 2009, strana 13 Povinnost zpracovat koncesní projekt pro určité projekty upravuje koncesní zákon.




samozřejmě o předběžné odhady, skutečně dosaženou hodnotu za peníze (úspory) a finanční dostupnost zadavatel zjistí po obdržení nabídek jednotlivých uchazečů.

2.6 POSUZOVÁNÍ HODNOTY ZA PENÍZE PŘI VYHODNOCOVÁNÍ PPP PROJEKTŮ 17

Posouzení hodnoty za peníze v rámci vyhodnocování PPP projektů vyplývá ze zákona . Požadavek Koncesního zákona přitom zapadá do kontextu rámcového požadavku zákonných norem, týkajících se vynakládání výdajů veřejných rozpočtů nejhospodárnějším, nejefektivnějším a nejúčelnějším způsobem (viz zákony o 18,19 rozpočtových pravidlech ). Posouzení hodnoty za peníze provádí Zadavatel a to ve třech po sobě jdoucích krocích (srovnej postupné zvyšování hodnoty za peníze v rámci přípravy PPP projektu na straně 62): ■

Na úrovní Identifikace projektu Na základě hodnoty za peníze je posuzováno, bude-li projekt připravován a bude-li zařazen do programu rozvoje formou PPP. Na této úrovni je hodnota za peníze posuzována ve zjednodušené podobě na základě stanovených předpokladů.

■

Obrázek 27: Posuzování hodnoty za peníze v různých fázích přípravy projektu PPP

Identifikace projektu NPV v kontextu ostatních projektů

Studie proveditelnosti NPV PSC / NPV PPP

Výběr koncesionáře Koncesní poplatek / poplatek za užívání / poplatek za dostupnost jednotlivých uchazečů

Na úrovni zpracování Studie proveditelnosti / Koncesního projektu Na základě hodnoty za peníze je rozhodnuto s konečnou platností o tom, že projekt bude realizován a bude realizován formou PPP. Srovnána je hodnota za peníze PSC a PPP. Kalkulace NPV PSC a NPV PPP je velmi podrobná, vychází z kalkulace příjmů a výdajů po celé období životního cyklu projektu (investičních a provozních nákladů, nákladů životního cyklu), zahrnuje kalkulaci finančních nákladů a nákladů rizik. NPV PPP musí být nejen vyšší jak 0, ale také vyšší jak NVP PSC. Po zpracování studie proveditelnosti nastává období přípravy projektu. Je to klíčové období pro uplatnění nástrojů hodnotového managementu (sledujícího posloupnost kroků, popsaných v paragrafu 2.4.2 na straně 62).

■

Na úrovni Výběru soukromého partnera Při vypracování zadávací dokumentace je zpracován referenční PPP model (stává se tím dalším testem hodnoty projektu za peníze), který je následně v období posuzování nabídek srovnáván s finančními modely jednotlivých uchazečů. Preferována je nabídka s nejvyšší hodnotou za peníze. Již v rámci soutěžního dialogu je posuzován dopad návrhů jednotlivých uchazečů na změny v zadávací dokumentaci na výslednou hodnotu za peníze a podle výsledku jsou tyto změny akceptovány nebo odmítány.

Hodnotu za peníze posuzujeme: ■

Kvalitativně Kvalitativní hodnocení zahrnuje všechny faktory, mající vliv na konečnou užitnou hodnotu projektu za peníze včetně těch, které nelze vyjádřit finančně či jinou formou měřitelných ukazatelů.

■

Kvantitativně Kvantitativní hodnocení zahrnuje pouze měřitelné faktory resp. faktory, které lze vyjádřit finančně.

17

Zákon č. 139/2006 Sb., zákon o koncesních smlouvách a koncesním řízení (Koncesní zákon), ve znění pozdějších předpisů a navazujících zákonných norem Zákon č. 218/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech a o změně některých souvisejících zákonů (Rozpočtová pravidla), ve znění pozdějších předpisů. 19 Zákon č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů, ve znění pozdějších předpisů. 18





2.

3.

4. 5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12. 13.

14.

15.

16.

Pojmenujte verbálně hodnotu za peníze v případě vašeho projektu. Co představuje cílovou hodnotu vašeho projektu a co představují jeho náklady? Jste si jisti, že jste vyjmenovali to hlavní? Jste si jisti, že jste vyjmenovali všechno? Jste si jisti, že správně chápete užitek projektu pro veřejnost? Jste ve své práci hodnotově, nákladově či procesně orientovaní? Jaký v tom vidíte rozdíl a jak změnit pojetí vaší práce tak, aby převažovala hodnotová či dokonce užitková orientace? Pokud chápete úlohu veřejného sektoru jako službu veřejnosti, jste připraveni na marketingové chápání této služby? Chápete dobře aktuálně potřeby veřejnosti? Ověřovali jste si potřebu projektu u veřejnosti ve srovnání s jinými projekty? Prováděli jste někdy marketingovou studii potřeb veřejnosti? Víte co by obnášel proces marketingové penetrace Vašeho úřadu? Domníváte se, že má takový proces smysl? Jaké jsou limity takového procesu? Umíte pojmenovat hodnotovou strategii veřejné služby, umíte ji zařadit do některé z uvedených pěti kategorií? Pokud snižujete náklady, jaký z nástrojů aktuálně používáte? Dal by se tento nástroj umístit na křivce někde mezi provozním auditem a benchmarkingem? Umíte naplánovat další kroky snižování nákladů, pokud dosáhnete aktuálních cílů? Jsou vámi plánované projekty a parametry těchto projektů v souladu s hodnotami uživatelů tj. veřejnosti, nebo spíše odpovídají vašim politickým cílům, vámi vyznávaným hodnotám? Zkusili jste někdy spočítat opravdu všechny náklady nějakého projektu se zahrnutím všech historických nákladů i budoucích provozních nákladů, finančních nákladů, nákladů externalit, nákladů rizik, ušlých příležitostí apod.? Provádíte zpětné nákladové audity projektů po té, co byly zrealizované, provedli jste srovnání konečných nákladů s náklady původně plánovanými? Jaký je percentuální rozdíl v těchto nákladech a jaký je důvod tohoto rozdílu? Myslíte, že je správná teze, že se tento rozdíl pohybuje na úrovni někde kolem 30 %? Vítáte konkurenci soukromého sektoru ve veřejných službách nebo se ji bojíte? Co přinese konkurence soukromého sektoru pro veřejnou službu, veřejný sektor a co pro vás? Domníváte se, že existuje prostor pro inovace ve veřejné službě, kterou se právě ve své práci zabýváte? Kde vidíte hlavní příležitosti pro tyto inovace, kdo by ji měl zrealizovat, jaký bude mít konečný přínos pro veřejnost? Když už sám nemáte prostor pro inovace, dáváte tento prostor jiným? Ptáte se na alternativní možnosti, na možná zlepšení, odměňujete podřízené za nové nápady, oceňujete nové nápady soukromých partnerů, umíte podstoupit riziko nového neověřeného řešení či postupu? Když realizujete projekt, jakou úlohu přikládáte monitoringu a kontrolingu? Domníváte se, že je zdrojem významné přidané hodnoty? Pokud ano, jste ochoten za to zaplatit a kolik? Jak by měla být kalkulována služba externího poradce? Jaký máte nastaven systém monitoringu, kontrolingu a reportingu ve vztahu k podřízeným veřejným organizacím – takovým jako je například dopravní podnik, podnik technických služeb? Jak velká by měla být přidaná hodnota PPP projektu, aby stálo za to tuto náročnou cestu přípravy a realizace projektu podstoupit? Zkusili jste někdy definovat klíčové výkonové a kvalitativní ukazatele veřejné služby? Zkuste to nyní v případě vašeho projektu. Definujte šest takových ukazatelů, aby byly naprosto odlišné, aby byly smysluplné a aby byly měřitelné. Zkusili jste podobně definovat kvalitativní ukazatele veřejné služby, jejich cílové či limitní hodnoty? Jaké by jste volili formulace pro to, aby byly právně vymahatelné, jaké by jste zvolili metody měření, doložení nedodržení a penalizace poskytovatele? Pokud to dokážete v případě smlouvy se soukromým partnerem, dokázali by jste tento nástroj uplatnit ve vztahu k veřejnému sektoru – například podřízenému dopravnímu podniku? Pokud považujete tento postup za smysluplný, nebylo by vhodné objednat si na vytvoření soustavy měřitelných výkonových a kvalitativních ukazatelů veřejné služby zkušeného odborného poradce? Jak by jste kalkulovali jeho odměnu? Máte po přečtení této kapitoly pocit, že je pojem „hodnota za peníze“ spíše technický pojem nebo pojem finanční? Ke které interpretaci se kloníte vy, kdy a proč? Kde je podle vašeho názoru větší prostor pro hodnotový management projektu – v oblasti jeho technického řešení, v oblasti jeho financování nebo v oblasti nastavení právních vztahů mezi jednotlivými dodavateli? Zformulujte důvody toho, proč má pojem hodnota za peníze v praxi PPP tak významnou roli. Najděte alespoň deset takových důvodů. Nakolik je pravdivá teze, že je v případě realizace projektu metodou PPP u projektu větší prostor pro hodnotový management než v případě realizace tradiční metodou?






VYUŽITÍ PPP V RŮZNÝCH OBLASTECH DOPRAVY


BETTER VALUE

V DOPRAVĚ Hodnota za peníze


PARTNERTVÍ VEŘEJNÉHO A SOUKROMÉHO SEKTORU V DOPRAVĚ Využití PPP v různých oblastech dopravy

Úvaha Ing. Oldřich Bronec, CSc. PPP Bulletin, II/2010, strana 18

3. VYUŽITÍ PPP V RŮZNÝCH OBLASTECH DOPRAVY

Na svých služebních cestách do zahraničí (týkají se velkých infrastrukturních projektů, připravovaných ve spolupráci se soukromým sektorem – Rusko, Ukrajina, Bělorusko), si kladu opakovaně otázku, kterou cestou se ubírá a hlavně bude ubírat české PPP. Kdybych tvrdil, že docházím k optimistickým závěrům, tak bych vlastně lhal. Byli jsme zemí, která s úvahami na téma PPP začala slibně velmi záhy. Za celou tu dobu, kterou já sleduji zhruba od roku 2000, jsme si vychovali řadu velmi dobrých odborníků a řadu pracovišť, které se dokáží PPP projektům věnovat na vysoké profesionální úrovni. Přesto, pokud mluvíme o našich zkušenostech, mluvíme spíše o zkušenostech v zahraničí nebo o zkušenostech z předčasně ukončených nebo dlouhodobě pozastavených projektů. Máme vytvořenu veškerou potřebnou infrastrukturu, právní i institucionální, vydáváme po řadu let vcelku profesionální bulletiny, přesto naše praxe je v kontextu okolních zemí prachbídná. Abych nebyl jen kritický, musím uznat, že jsme nesrovnatelnými mistry ve vytváření nejrůznějších ověřovacích studií a koncesních projektů. Pokud bychom posuzovali naší praxi podle počtu těchto prací, neměli bychom ve světě konkurenci. Já však přemýšlím o realizovaných projektech nebo o projektech, které se své realizaci blíží. Tam jsme oproti zbytku okolního světa pozadu. Když slavím v Petrohradě předání letiště novému koncesionáři (posuzuji jím zpracovanou dokumentaci nového terminálu), kladu si se skleničkou v ruce otázku, kdy se takové události dočkám v naší zemi nad Vltavou. Nu a odpověď si nejsem schopen dát. Pročítám-li tento bulletin, je mi zřejmé, že všichni chceme a víme přesně co. Dívám-li se na ulici či po krajině, vidím množství projektů, které realizovány mohly být a z různých důvodů nejsou.


Není PPP nástrojem jak obejít snahu o snižování deficitu veřejných rozpočtů? Ne. PPP neobchází veřejnou kontrolu. Je pravdou, že díky tomu, že jsou některá rizika projektu přenesena na soukromý sektor, mohou být některé PPP projekty považovány za mimobilanční a že veřejný sektor může v takovém případě přenést dluh investičních rozpočtů do kapitol rozpočtů provozních. Tyto rozpočtové aspekty však bývají stále v menším rozsahu hnacím motorem současných PPP projektů. Ať už je projekt bilanční nebo mimobilanční, objem nákladů veřejné služby za celý její životní cyklus je vždy nezbytnou součástí rozhodování. Totéž platí i o rizicích soukromého sektoru. Jinými slovy veřejný sektor vždy zná náklady a rizika dříve, než se rozhodne a než přistoupí k podpisu projektové smlouvy. Zdroj: „EIC Memorandum on Frequently Asked Questions on Public - Private Partnerships (PPP)“, European International Contractors, Berlín 2006, strana 16


PARTNERSTVÍ VEŘEJNÉHO A SOUKROMÉHO SEKTORU V DOPRAVĚ Využití PPP v různých oblastech dopravy

Legislativní a institucionální rámec

ÚVOD

3.1

PPP model má celou řadu zřejmých výhod a také svá zřejmá rizika. Česká republika má přitom v této oblasti velkou výhodu právě v tom, že může do rozjeté praxe PPP projektů vstoupit v období jejich zralosti, tj. v období, kdy lze objektivně a bezpečně vyhodnotit positivní i negativní zkušenosti řady zemí, zkušenosti nesčíslného množství projektů ze všech možných praktických oborů a oblastí působnosti veřejného sektoru. Na našem trhu působí navíc řada mezinárodních poradenských firem, jež mají s PPP projekty letité zkušenosti v zahraničí a pro něž není nikterak obtížné přenést své zkušenosti, technologie a informace do našeho prostředí. Množí se i zkušenosti českých firem a českých odborníků v této oblasti. Možná úloha PPP modelu v českých podmínkách je objektivně vymezena:

■ ■ ■

investičními potřebami veřejného sektoru, platebními schopnostmi veřejného sektoru, případně celé veřejnosti, platnými zákonnými normami, jež definují působnost veřejného sektoru a zadávání veřejných zakázek.

Subjektivně možnost PPP projektů vymezuje:

■ ■ ■ ■

připravenost veřejnosti akceptovat PPP projekty, jako možný způsob spoluúčasti soukromého sektoru na činnostech tradičně spadajících do veřejného zájmu, politická připravenost představitelů státní a obecní správy PPP projekty podporovat, zájem soukromých investorů investovat do konkrétních projektů v konkrétních společenských, politických a hospodářských podmínkách České republiky, zájem věřitelů konkrétní PPP projekty úvěrovat.

PPP model se v českých podmínkách může uplatnit na třech úrovních:

■ ■ ■

Na úrovni státního sektoru Na úrovni regionálních a místních samospráv Na úrovni podřízených složek veřejného sektoru

a také:

■

Na úrovni soukromého sektoru (tzv. „corporate PFI")

V případě státního sektoru, lze cestou PPP investovat infrastrukturní projekty celostátního významu a to jsou zejména projekty v oblasti dopravy, potenciálně školství, zdravotnictví a sociální péče. Zajímavé pro tyto projekty jsou také sektory obrany a policie. Ideální sférou pro tyto projekty jsou stavby dálnic a železničních koridorů, letišť, nádraží atd. V případě regionálního a obecního sektoru, lze cestou PPP investovat infrastrukturní projekty regionálního a obecního významu. Zde je škála možností velmi široká. Limitující je spodní rozlišovací hranice projektů. V zahraničí představuje tento segment PPP trhu cca 75 % všech PPP projektů. Státní sektor a regionální či obecní sektor má naopak jednu významnou motivaci k podpoře PPP programů v České republice a tím je absorpce strukturálních fondů Evropské unie. Tyto fondy lze čerpat pouze za podmínky národní spoluúčasti na financování jednotlivých projektů, což je díky omezeným investičním zdrojům krajně obtížné. Realizace investic cestou PPP je proto jednou z možností jak tento problém řešit. Soukromý sektor zákonný rámec PPP projektů nepotřebuje, protože v rámci tohoto sektoru jsou obchodní vztahy rámovány výhradně obchodním zákoníkem. Tento sektor je ovšem pro investory zajímavý nejen proto, že je otevřen prakticky okamžitě, ale také proto, že představuje „druhou nohu" jednoho těla, stejně lukrativní co do objemu i počtu projektů. Česká republika se nesmí ubírat po stejné cestě zkoušek a omylů, tak jak postupovala nahodilá praxe v mnoha zemích. Irská či nově ruská praxe PPP je dokladem toho, jak


Vytvořili jsme si pevný rámec našich PPP projektů. Máme zákonné normy, metodiky, PPP centrum i PPP asociaci, velké množství odborných konferencí a seminářů, specializovaných školení. Nějak jsme však zapomněli uvážit, je-li tato infrastruktura dostatečně produktivní a efektivní. Konečný efekt se podle mého měří ne úmyslem, ale konečným výsledkem a ten je, jak už jsem řekl, nevalný. Smyslem PPP centra i PPP asociace musí být programový rozvoj tohoto nástroje v naší investiční praxi. Vysvětlovat to představitelům těchto institucí není potřeba, sami velmi dobře vědí, co mají dělat a chtějí to dělat. Přesto za deset let mého pozorování tohoto světa, žádných hmatatelných výsledků (měřených počtem zrealizovaných projektů) se nedosáhlo (ne jejich vinou). Není žádný pověřenec vlády (místopředseda vlády nebo například ministr financí), který by byl za rozvoj PPP projektů u nás zodpovědný a měl by zjevný zájem a politicky silný mandát ho prosadit. Tím ovšem „lítá“ naše infrastruktura PPP projektů ve větru bez reálné podpory a bez reálných výsledků. Chtít na nižší úrovni je chvályhodné, rozhoduje se však na úrovních vyšších. Máme propracovaný koncesní zákon, který velmi pečlivě rámuje proces přípravy PPP projektů, definuje potřebu koncesního projektu, určuje proces schvalování PPP projektu ap. V zahraničí jsem se s takovou pečlivostí nesetkal. Proto zadavatelé utrácí méně peněz na prověřování projektů a více se soustřeďují na jejich faktickou přípravu a realizaci. Proto projekty dokončují, infrastruktura se staví a poradci mohou slavit dosahované úspěchy. Abych se vyjádřil konkrétně - koncesní projekt mi v zahraničí naprosto nechybí, projekty jsou připravovány stejně kvalitně a i profesionálněji než u nás. PPP hnutí se tam ubírá cestou dosažení stanoveného cíle a ne splnění formálních náležitostí. U nás naopak série projektů „visí“ právě jen na schválení koncesních projektů, které jsou v nejrůznějších stádiích projednávání, schvalování, dopracování, přepracování, znovu objevování a znovu obnovování. Abychom se dostali s projekty do fáze realizace se nám jen může zdát. Mně se tedy nic nezdá, soustřeďuji se na příležitosti v cizině, líto je mi však kolegů, kteří jsou mnohdy lepší než já.



Ministerstvo financí Konzervativní postoj Ministerstva financí k PPP projektům je vyhlášený. Ve světle finanční krize a dluhů Řecka, Portugalska a jiných možná pro někoho i pochopitelný. Pro mne však nikoliv. Na infrastrukturní projekty je nutno pohlížet nejen podle toho, kolik stojí, ale také podle toho, kolik toho, ať už přímo či nepřímo, společnosti a naší ekonomice přinesou. A infrastruktura vynáší hodně. Takže nejde jen o to, kolik by si musel státní rozpočet na úhradu poplatků za dostupnost či za poskytnuté služby vyčlenit, ale i o to, o kolik díky tomu, že projekty realizovány nejsou a zřejmě v dohledné době nebudou, přicházíme na daních, o kolik jsou kráceny naše osobní příjmy. Ostatně mluvím-li o mezinárodním letišti v Petrohradě, město předáním letiště koncesionáři přestalo na jeho provoz přispívat a naopak čeká v dohledné době, že od koncesionáře každoročně něco vyinkasuje.

správně nastavená, cíleně podporovaná a také regulovaná praxe dokáže od samotného počátku a ve velkém rozsahu dosáhnout optimálních společenských výsledků. Domníváme se, že právě irský či ruský přístup může být pro Českou republiku vzorovým modelem toho, jak z PPP projektů „vysát" maximum, jež tato technologie nabízí, jak se vyhnout omylům, jak předejít rizikům a snížit celkové náklady. Klíčovým prvkem irského modelu je centralizovaná politika a supervize PPP praxe, jednotná metodika a společné sdílení zkušeností. Klíčovým prvkem irského i ruského modelu je také centralizovaná informační a morální podpora tohoto způsobu spolupráce soukromého a veřejného sektoru. V obou případech je PPP politika oficiální politikou vlády, která je v této oblasti koncepční a konzistentní. V dopravě lze jít cestou přímé privatizace. Alternativně lze zachovat veřejnou podobu poskytování služeb, nicméně zajišťovaných na základě obchodních smluv privátními subjekty. Tato forma je prostorem pro PPP. ■ Zde je několik možností uplatnění PPP projektů:

■ ■

Investoři a poradci

■ ■

V naší kotlině je zvykem všechno držet pod pokličkou a hlavně výhodně prolobovat a vyhandlovat.

■

V letošním roce proběhlo výběrové řízení na finančního poradce PPP projektů pro Ministerstvo dopravy. Jak je zvykem v našich končinách, je využíván institut rámcové smlouvy, která pravděpodobně vyloučí ostatní uchazeče na několik let dopředu (čtyři roky) a vyvoleným garantuje, když už ne monopol, tak alespoň pocit monopolu. Cena není dopředu určena – ta se nesoutěží (soutěží se pouze jednotkové ceny díla). Dopředu není znám předmět činnosti. Nejsou známy projekty, kterých se smlouva týká. Takto Ministerstvo dopravy získalo dříve čtveřici právních poradců a nyní trojici poradců finančních. Rámec podepsaných smluv s finančními poradci je 150 milionů korun. Na otázku, kdy ministerstvo vypíše obdobnou soutěž pro technické poradce, nehledejte odpověď. Mám pocit, že nejsou potřeba – zde se ale mohu mýlit.

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Výstavba, rekonstrukce a provoz silnic a dálnic, silničních a dálničních staveb, jako jsou mosty a tunely, ap. Výstavba, rekonstrukce a provoz objektů a zařízení středisek správy a údržby silnic a dálnic resp. přímé zajišťování běžné údržby a drobných oprav na základě servisní smlouvy Výstavba a provoz světelné signalizace, správa dopravního značení, dopravní telematika Výstavba, rekonstrukce a provoz železničních tratí, železničních nádraží, překladišť, integrovaných dopravních terminálů Výstavba, rekonstrukce a provoz traťové signalizace a systémů traťového zabezpečení resp. řízení železničního provozu Zabezpečení vozového parku železniční dopravy včetně dep a souvisejícího servisu Zařízení a provoz specializovaných železničních spojů (expresních vlaků ap.), systémů regionální dopravy, nákladní železniční dopravy Výstavba veřejných logistických zón a překladišť Výstavba, rekonstrukce a provoz metra, tramvajových a trolejbusových sítí, integrovaných přestupních uzlů na síti MHD Vozový park a provoz městských autobusů a související infrastruktury a zařízení Výstavba, rekonstrukce a provoz veřejných lanových drah Vozový park a provoz školních autobusů, autobusů pro osoby se sníženou pohyblivostí Provoz veřejných parkovišť a parkovišť systému „park - and – ride“ Rekonstrukce a provoz říčních jezů a stavidel, přístavů a jiných objektů a zařízení říční dopravy Výstavba, rekonstrukce a provoz letištní infrastruktury, letištních terminálů, navazujících logistických areálů, podmiňujících rychlo-drážních spojů s centry měst

Porovnávám to s atmosférou v rádoby rozvíjejících se zemích, kde se všichni snaží o to, aby uchazečů bylo co nejvíce, aby soutěž byla co nejtransparentnější a tak se nad takovými prohřešky jako je dvouminutové zpoždění v podání nabídky nebere ohled (jako, že to i náš zákon umožňuje – musí se pouze chtít). V hledání specifických přístupů jsme bezkonkurenčně nejlepší, jaký to bude mít výsledný efekt pro uvažované PPP projekty můžete jen spekulovat.




3.2

PPP V OBLASTI SILNIČNÍ DOPRAVY

Kolikrát se doslýchám, že tam či onde mají poradce, který zasvěceně poradí, jak s PPP projektem dál – města, regiony. Dopátrat se, kdo je tím poradcem, je čtrnáctý úkol pro Herkula Poirota. Naopak pátrat po výsledcích nutné není, projekt se jako PPP stejně realizovat nebude. Kultivace našeho konkurenčního prostředí je samostatnou otázkou, která se dotýká nejen PPP.

Ne všechno, co se děje v cizině, je dobře Když už jsem obdařil naší PPP praxi kritikou, pojďme se kriticky podívat i do ciziny. Ano mají tam zájem, mají politickou odvahu, mají dobré poradce a tvrdě uplatňují veřejný zájem i přesto, že rozumí co je to partnerství. Přesto dělají chyby a to chyby hrubé.

3.2.1 PPP PROJEKTY V OBLASTI SILNIČNÍ INFRASTRUKTURY Jak bylo výše uvedeno, jedná se o tyto tři základní možnosti:

■ ■ ■

Výstavba, rekonstrukce a provoz silnic a dálnic, silničních a dálničních staveb, jako jsou mosty a tunely, ap. Výstavba, rekonstrukce a provoz objektů a zařízení středisek správy a údržby silnic a dálnic resp. přímé zajišťování běžné údržby a drobných oprav na základě servisní smlouvy Výstavba a provoz světelné signalizace, správa dopravního značení, dopravní telematika

3.2.1.1 REKONSTRUKCE A VÝSTAVBA DÁLNIC A DÁLNIČNÍCH OKRUHŮ

PODSTATA PROJEKTU Jedná se o projekty rekonstrukce a výstavby a následného provozu dálničních úseků nebo ucelených dálničních tahů a dálničních okruhů kolem velkých měst a to včetně veškeré související infrastruktury. Vhodnými jsou projekty ucelených dálničních tahů dálniční sítě a to včetně již postavených úseků, které je nutné rekonstruovat.

POUŽÍVANÉ FORMY PPP Běžné jsou modely BOT resp. DBFO. Rozdíl mezi těmito modely je popsán dále, nicméně zhruba ho lze vyjádřit tak, že BOT znamená zajištění dopravní infrastruktury, zatímco DBFO znamená zajištění veřejné služby. Veřejnou službou v tomto případě je dostupnost odpovídajícího počtu jízdních pruhů v odpovídající kvalitě po stanovenou dobu.


Projekty jsou, ale jsou předražené. Důvodem předraženosti je spěch (ten spěch jim ovšem závidím), snaha protlačit projekt i ve finančně nevýhodných podmínkách (velká chyba nejen v těchto zemích) a nedostatečná pečlivost při prosazování veřejného zájmu (nemluvím o zájmu prosadit veřejný zájem – na ten si stěžovat nemohu). V tomto ohledu je velmi důležitá spolupráce s poradci. Ti se vybírají pečlivě. Nejde jen o to, kdo je poradcem projektu, ale také o to, jaké jsou smluvní podmínky a zejména jak se konstruuje odměna. Nikdy například nevěřte nabídce, v níž větší části odměny bude „success fee“. Poradce, pracující na principu „success fee“, prodá obratem Vaše zájmy za svůj zájem dosáhnout rychlého podpisu smlouvy a Vaše úspora v odměně poradci bude vykoupena předražením služeb koncesionáře. Nebudu se zmiňovat o konkrétních projektech, kde k této chybě došlo, protože není cílem konkrétní projekty a jejich zadavatele hanět. Nevěřte ani nabídce, kdy nezávislým inženýrem, pokud je vůbec takový navržen, bude původní poradce koncesionáře, případně poradce, kterého koncesionář navrhne. Koncesionář nikdy nenavrhne nikoho, kdo by nehájil jeho zájmy. Já bych to určitě na jeho místě neudělal a oni jsou pochopitelně profesionálové. Nepřijímejte podmínky, kdy nezávislého poradce platí koncesionář, sdílejte náklady na půl, snižte proto svou odměnu koncesionáři a plaťte přímo nezávislého inženýra (tedy oněch 50 %). Dosáhnete tak objektivnosti a skutečné nezávislosti. Věřte mi, že jde o velké peníze – o kterých nezávislý inženýr rozhoduje a může rozhodovat.



Nikdy nedovolte přejít svému poradci na stranu koncesionáře. Vylučte tuto možnost ve své smlouvě s ním. Nikdy pochopitelně nepřijímejte přímé nabídky koncesionářů – má-li zájem jeden, mají zájem i ostatní. Věřte potřebě technických poradců. PPP projekty nejsou jen o financování, spíše naopak.

POUŽÍVANÝ PLATEBNÍ MECHANISMUS A ROZLOŽENÍ RIZIK V České republice je preferován model, kdy dopravní riziko snáší veřejný sektor a soukromý sektor poskytuje infrastrukturu či veřejnou službu na základě poplatku za dostupnost. V zahraničí bývá velmi často a s výhodou využíván model, kdy je riziko poptávky přeneseno na soukromý sektor, který přímo inkasuje poplatky za užívání komunikace. Obrázek 28: Poplatky za veřejnou službu a riziko poptávky

Mohl bych tak pokračovat, ale to je na další a mnohem delší rozmluvu… Závěr Lítám-li letadlem za svou prací do ciziny a věřte, že je jí víc než dost, kladu si otázku, proč je to u nás takové, jaké je a co s tím lze udělat. Na první otázku lze dát vcelku jednoduchou odpověď. Je to takové, protože nám to tak asi vyhovuje. Je to podle mého názoru v tom, že si myslíme, že to asi jinak nejde. Ale já vím, že jde. A tím se dostávám k řešení. Není převratné. Abychom se pohnuli z místa, musíme se nejprve odhodlat k tomu, že s tím něco uděláme (dohromady, programově a smysluplně). Musíme na všech úrovních rozhodně říci - dost takovéhoto něčeho ničeho, teď chceme skutečné PPP, skutečné projekty, skutečné investory a skutečné výsledky. No nevím jak Vy, ale já si myslím, že jsem toho řekl víc, než bylo řečeno v jiných příspěvcích, které popisují to, co je buď jinde nebo vlastně vůbec není. Nechci je urážet, vážím si jich. Ale ono je potřeba také říci, že ten císař ty šaty na sobě opravdu nemá.

Riziko poptávky na straně soukromého sektoru

Společné sdílení rizika poptávky

Riziko poptávky na straně veřejného sektoru

Platební mechanismus založený na přímém výběru mýtného

Platební mechanismus založený na poplatku za užívání (stínové mýtné)

Platební mechanismus založený na poplatku za dostupnost

O užívání toho či onoho modelu rozhoduje očekávaný objem dopravy a jeho jistota. V případě, že je objem dopravy nízký, z hlediska návratnosti investice hraniční či rizikový, není soukromý sektor připraven toto riziko převzít a v zájmu financovatelnosti projektu a jeho realizovatelnosti riziko přebírá veřejný sektor. Naopak v situaci mohutného či ověřeného dopravního proudu (rekonstrukce) může soukromý sektor toto riziko akceptovat a ulehčit tak zcela veřejnému rozpočtu. V případě poplatků za dostupnost, jejichž výše nezávisí na objemu provozu, nýbrž pouze na kvalitě dodávané služby, nese riziko poptávky veřejný sektor. Poplatky za dostupnost se využijí jako základ platebního mechanismu v silniční dopravě také v případech, kdy je nová infrastruktura dobře objízdná po okolních neplacených silnicích a uživatelé nejsou zvyklí platit mýto. Možný je model společného sdílení dopravního rizika, založený na stínovém mýtném. Stínové mýto se používá v případech, kdy je riziko poptávky vyšší a příjmy z uživatelských poplatků jsou tak hůře odhadnutelné. Stínové mýto, které hradí veřejný sektor, je sice závislé na objemu provozu, nicméně uplatňuje se zde systém odstupňování 20 plateb ve stanovených platebních pásmech a tím se částečně přenáší riziko poptávky zpět na veřejný sektor. Riziko poptávky tedy sdílí oba partneři. V českých podmínkách s relativně hustou silniční sítí, dlouhodobým systémem dálničních 21 známek a s ohledem na platnou legislativu se bude uplatňovat u výstavby a provozu silnic převážně platební mechanismus platby za dostupnost v případné kombinaci se stínovým mýtem (např. za průjezd nákladních vozidel). ■ Klíčovou v rámci platebního mechanismu projektu rekonstrukce a výstavby dálnice je strategie a technologie výběru mýtného. Obecně jsou důležité odpovědi na tyto specifické otázky: ■

Jaká je technická a technologická koncepce mýtného?

20

V rámci smlouvy jsou dohodnutá platební pásma, která pokrývají určitý objem provozu. V každém pásmu se liší jednotková cena za průjezd vozidla. Celkový příjem soukromého partnera je tak celkový počet projetých vozidel násobený cenou za jednotlivé pásmo. V tomto platebním mechanismu se také často uplatňuje stálá minimální platba nezávislá na úrovni provozu i případně maximální platba od zadavatele soukromému partnerovi.

21

Zejména zákon o pozemních komunikacích




■ ■ ■

Kdo určuje výši tarifu? Jak je zajištěna integrita systému výběru mýtného na síti a jeho interoperabilita? Je mýtné s projektem výstavby dálnice přímo spojeno nebo se jedná o souběžný projekt?

Mýtné může být vybíráno přímo na cestě prostřednictvím mýtných bran, nebo může být užita otevřená koncepce mikrovlnné nebo satelitní technologie. V prvém případě může za současného splnění dalších podmínek soukromý investor přijmout na sebe riziko poptávky. V druhém případě však zřejmě toto odmítne a to zejména proto, že nebude mít pod kontrolou donucovací prostředky zpětného vymáhání dlužných poplatků (tzv. Enforcement). Možnou alternativou je model, že poplatky vybírá veřejný sektor a soukromému sektoru hradí poplatky za užívání resp. za dostupnost.

Dálniční okruh Kyjeva, Ukrajina

Určuje-li výši tarifu veřejný sektor, nemá soukromý sektor příjmovou stranu své bilance pod kontrolou, a proto odmítne riziko poptávky na sebe převzít. Nabízí se proto výhradně model poplatku za dostupnost.

Kyjev čelí bouřlivému rozvoji automobilizace a výstavba dálničního okruhu je pro město existenční potřebou.

U delších dálničních tahů a dálničních okruhů je možné a účelné projekt rozdělit na úseky a tyto realizovat na základě dílčích koncesních smluv s různými investory. Technicky kompatibilita sítě nebývá ohrožena, problém však představuje integrita systému zpoplatnění. Zde se proto nabízí oddělit projekt zpoplatnění od projektu výstavby dálniční sítě.

Celková délka okruhu je cca 520 km. První plánovaný jiho – východní úsek Kyjev – Znamenka - Kyjev – Černihiv – Noví Jarylovyči má celkovou délku 74,6 km.

Obecně je problém spojovat projekt výstavby dálnice s projektem výběru mýtného. Je řada důvodů, proč toto spojení není vhodné.

Součástí stavby je most přes řeku Dněpr o celkové délce 4923.1 m Doporučeným způsobem realizace je výstavba ve spolupráci se soukromým sektorem (model DBFO), založený na poplatku za dostupnost.

SPECIFIKA PROJEKTŮ Kromě již zmíněné specifiky vztahu projektu výstavby a provozu dálnice a výstavby a provozu systému mýtného představuje specifický problém optimální délka jednotlivého úseku dálnice a předmětu případné koncese. Ve světě jsou realizovány PPP projekty o délce 5 km stejně jako o délce 500 km či více. Je zřejmé, že u krátkých úseků nelze dosáhnout potřebné synergie v oblasti technické správy a údržby komunikace a naopak u dlouhých úseků vzniká problém financovatelnosti takového projektu a návratnosti některých částí trasy s nízkou dopravní zátěží.

Předpokládáno je soukromé financování ve spolupráci s financováním ze zdrojů WB a EBRD.

Optimální délka úseku dálnice pro technickou správu a údržbu je cca 30 – 60 km. Tato délka je dána potřebou zhodnotit servisní středisko technické správy a údržby. Naopak dlouhé trasy dálnice resp. městské dálniční kruhy lze rozdělit na několik dílčích koncesí. Dle české legislativy vlastní veřejný sektor silniční infrastrukturu (vozovku, mosty a tunely – nemusí se týkat dopravní telematiky) po celou dobu trvání koncesní smlouvy. Veřejný sektor je zodpovědný za plánování silniční infrastruktury, může nicméně připustit, aby iniciativu v některých aspektech návrhu komunikace (např. konstrukce vozovky, mosty, tunely) převzal soukromý sektor.




3.2.1.2 VÝSTAVBA, PROVOZ A ÚDRŽBA SILNIC I., II. A III. TŘÍDY

Rekonstrukce silnic druhé a třetí třídy v České republice metodou PPP Stát převedl na kraje silnice druhé a třetí třídy v dezolátním stavu. Kraje okamžitě přistoupily k transformaci Středisek údržby a následně řešily otázku jak financovat rekonstrukci silniční sítě, na kterou neměly ve svých rozpočtech dostatek zdrojů. Nejúspěšnějším modelem byla zřejmě půjčka EIB s výhodnými úvěrovými podmínkami (Českobudějovický kraj, Pardubický kraj apod.). Kraje nicméně zvažovaly a dosud zvažují alternativu PPP. Problémem je, že tento nástroj neumí vhodným způsobem uchopit. Uvažují například o výstavbě obchvatů některých měst na bázi PPP apod. Taková řešení se však ukazují jako nevhodná. Ministerstvo dopravy užití nástroje PPP doporučuje, nicméně nevytvořilo metodickou základnu (návod) pro které projekty je tento model vhodný a jak ho implementovat. Jiným problémem, kterým stát kraje obdařil bylo zpoplatnění dálnic a silnic první třídy. Objízdné trasy této sítě tvoří silnice druhé třídy, které jsou v kompetenci krajů. Silnice druhé třídy nejsou na provoz těžké nákladní dopravy projektované, proto jejich opotřebení nabírá na nečekané rychlosti.

PODSTATA PROJEKTU Síť silnic první až třetí třídy zpravidla existuje. Potřebné je tuto síť zrekonstruovat, opravit a doplnit o některé obchvaty či stavební objekty (mosty, estakády, tunely, protihlukové zdi). Zadáním zpravidla je zlepšit průjezdní profil a provozní poměry komunikace. Extenzivní rozvoj této sítě je z větší části již dnes nahrazen potřebou intenzifikace provozní kapacity. V České republice patří silnice první třídy do kompetence státu (ŘSD) a silnice druhé a třetí třídy do kompetence krajů. Místní komunikace patří do kompetence měst a obcí. Projekty se proto mohou lišit zadavatelem. Silnice první třídy jsou navíc zpoplatněny pro nákladní dopravu (nikoliv pro osobní jako dálnice), zatímco silnice druhé a třetí třídy zpoplatněny nejsou. Plánuje se zpoplatnění vjezdů do některých měst, což může řešit problém financování rekonstrukce a rozvoje místních komunikací.

POUŽÍVANÉ FORMY PPP Více než DBFO je používán model DBFM, kladoucí důraz na údržbu komunikace oproti jejímu soukromému provozování.

POUŽÍVANÝ PLATEBNÍ MECHANISMUS Oproti modelům, založeným na výběru poplatků od uživatelů, jsou upřednostňovány modely, založené na poplatcích za užívání či za dostupnost. Poplatky za užívání mají smysl při nadměrném podílu těžké nákladní automobilové dopravy, která přispívá k vyššímu opotřebení konstrukce vozovky. V opačném případě je tento mechanismus příliš náročný na měření dopravních proudů, proto je výhodnější poplatek za dostupnost.




3.2.1.3 VÝSTAVBA SAMOSTATNÝCH MOSTŮ A TUNELŮ

PODSTATA PROJEKTU Na silniční síti jsou stavěny některé významné mosty a tunely, jejichž investiční rozsah přesahuje možnosti veřejného rozpočtu v konkrétní době. PPP model může být řešením nejen financování, ale také optimalizace technického řešení stavebního díla a způsobu jeho výstavby. Vybrané mosty a tunely mohou být alternativně také vyděleny z jiného koncesního projektu – tj. mohou být řešeny samostatnou koncesí podle jiného modelu PPP.

POUŽÍVANÉ FORMY PPP Užívány jsou modely BOT a DBFO, případně DBFM.

POUŽÍVANÝ PLATEBNÍ MECHANISMUS V případě mostů a tunelů, lze uvažovat o přímém mýtě, pokud to umožní legislativa, a to i za předpokladu, že na zbytku sítě funguje jiný systém zpoplatnění. Pro úspěšnost modelu přímého mýtného je u mostů velmi důležitý faktor objízdných tras a poměru časové úspory / výše tarifu.

3.2.1.4 VÝSTAVBA A PROVOZ ODPOČÍVADEL A ODSTAVNÝCH PARKOVIŠŤ

POPIS PROJEKTU Odpočívadla se sestávají z parkoviště, čerpací stanice, toalet, restaurace a obchodů. Někdy nabízí i ubytování, případně další služby. Provoz čerpacích stanic, restaurací a obchodů vydělává na umoření investičních a provozních nákladů parkoviště a toalet, ale také informačních služeb. Platí to zejména pro místa velkých koncentrací automobilové dopravy a nízké konkurenční nabídky tj. zejména na dálnicích.

Orlovský tunel, Petrohrad, Ruská federace Petrohrad leží na řece Něva, jež je součástí říční cesty napříč Ruskou federací ze severu na jih až do Černého moře. Z uvedeného důvodu je nutné dvakrát za den otevírat všechny mosty.Po tuto dobu je provoz města, ležícího z velké části na ostrovech paralyzován. Jedním z řešení je vybudování tunelu, který může být provozován po celých 24 hodin bez přerušení. Takto vznikl koncept projektu Orlovského tunelu. Orlovský tunel je investicí v rozsahu cca 1,5 miliardy dolarů. Původně byl uplatněn koncept raženého tunelu, který byl v průběhu přípravy projektu změněn na koncept nořených sekcí. Projekt byl zahájen v roce 2007 a teprve v roce 2010 byl vybrán soukromý investor, francouzská firma Vinci. Koncesní smlouva zatím podepsána není. Hlavním důvodem zpoždění projektu byla finanční krize. Poradci byla firma Mott MacDonald a Freshfields. Finanční poradce při projektu neasistoval. .

POUŽÍVANÉ FORMY PPP Koncese

PLATEBNÍ MECHANISMUS Komerční výnosy z provozu čerpací stanice, restaurace a obchodů, ubytovacích a dalších souvisejících služeb. Doplňkovým výnosem mohou být výnosy z reklamy. Provozovatel dálnice získává koncesní poplatek, který může být fixní, nebo záviset na výtoči čerpací stanice, obratu restaurací a obchodů apod.




3.2.2 PROJEKTY PPP NA SLUŽBY

Elektronické republice

mýtné

v České

Ministerstvo dopravy vypsalo zakázku na poradce v oblasti zavedení mýtných systémů v České republice. Zakázku vyhrálo konsorcium firem Deloitte a Bovis. Mott MacDonald byl například ze soutěže vyloučen. Poradci doporučili vypsat zakázku na dodávku systému včetně jeho financování a návazně na poskytování služeb provozu a údržby (dvě navazující smlouvy). V ne příliš průhledném výběrovém řízení vyhrála firma Kapsch po té, co levnější nabídky (například za 14 miliard) byly z formálních důvodů vyloučeny. Mnohé firmy se navíc výběrového řízení nezúčastnily s odůvodněním, že zakázka je zmanipulovaná. Jedním z diskutovaných problémů byla volba technologie. Technicky je systém mikrovlnné technologie vyspělý, byť satelitní systém nabízí větší možnosti. Kapsch v té době neuměl satelitní systém nabídnout, nicméně oficiálním argumentem ve volbě systému byla neověřenost satelitních technologií, jež se ostatně potvrdila při zavádění této moderní technologie v Německu.

3.2.2.1 ZAVEDENÍ MÝTNÝCH SYSTÉMŮ A JEJICH PROVOZ

POPIS PROJEKTU Jednou z ideálních forem PPP projektu v dopravě je systém zpoplatnění provozu na komunikaci či vjezdu do dané oblasti, města nebo jeho centra. Tento projekt nabízí přidanou hodnotu v oblasti nově zaváděných technologicky náročných systémů, ve 22 kterých se lépe vyzná dodavatel než zadavatel. Cíle (užitek) systému zpoplatnění provozu na komunikaci lze shrnout takto: ■ ■

Další kritika vůči Kapschi byla nespravedlivá. Bylo požadováno zavést systém za 12 měsíců, tato doba se však zdržením podpisu smlouvy zkrátila na 9 měsíců. Kapsch měl při budování systému zejména problém s elektrickými přípojkami mýtných bran, což je problém, se kterým se dříve setkali operátoři mobilních systémů při zavádění svých systémů. V současné době systém funguje na dálnicích a komunikacích první třídy a to bezchybně. Je předražený, proto reálný výnos státu je v porovnání s celkovým výnosem malý.

■ ■ ■ ■ ■ ■

Výběr poplatků za užívání dopravní cesty pro potřeby pokrytí investičních nákladů na její výstavbu a provozních nákladů na její správu a údržbu Přenos části nákladů za užívání dopravní cesty na její uživatele - například v zájmu zachování obdobných nákladových podmínek pro silniční a železniční dopravu či v zájmu objektivizace reálného vlivu automobilů na opotřebení komunikace Nákladová regulace celkového objemu silniční automobilové dopravy na dané dopravní cestě či obecně Nákladová regulace průjezdu zadanou oblastí či vjezdu do ní Nákladová regulace vytíženosti a emisí vozidel Diferencovaná regulace různých uživatelů dopravní cesty, různých typů vozidel, dopravních zátěží v různé období dne a týdne, Znevýhodnění užívání jedné dopravní cesty ve prospěch cesty druhé Poskytnutí vyšší kvality veřejné služby za cenu spoluúčasti na jejích nákladech

Je zřejmé, že různá technologie výběru mýtného nabízí nejen samu možnost výběru mýtného, ale také celou řadu dalších funkcí, podporujících zejména organizaci a řízení dopravy na silniční/dálniční síti nebo podle potřeby orgány dohledu, technické správy a

22

V současné době je v České republice zavedení mýtných systémů a jejich provoz formou PPP využitelné spíše ve městech, u nových mostů, tunelů atp., než u nových úseků dálnic nebo silnic. Pro všechny dálnice a zpoplatněné komunikace, které do roku 2017 vzniknou, totiž bude, dle smlouvy s Ministerstvem dopravy, zajišťovat výstavbu a provoz mýtných systémů firma Kapsch.




údržby či samotné uživatele. Tyto doplňkové funkce mohou být využity přímo s využitím dané technologie nebo za podmínky rozšíření této technologie o nové technologické prvky tzv. inteligentních dopravních systémů tj. systémů dohledu, plánování, organizace a řízení dopravy. ■ Z funkčního hlediska můžeme rozlišovat tyto základní možnosti zpoplatnění dopravní cesty: ■

Kapsch smlouvu plní, pokud hledat nějaké nedostatky, pak jsou jednoznačně na straně státu.

Přístupové o o o o

■

Navíc systém umožňuje poskytování řadu služeb. Smlouva toto nepředpokládala, proto Kapsch tyto služby státu nabízí opětovně za předražených podmínek.

Jednorázové (systémy zpoplatněného vstupu) Časově omezené Dlouhodobé Klientské apod.

Výkonové o o

Uzavřené systémy vstup – výstup Otevřené systémy měřeného výkonu

■

Kombinované

■

Celoplošné

Přístupové zpoplatnění je založeno na zpoplatnění vstupu do dané dopravní sítě či oblasti. Buď se platí na vstupu/alternativně na výstupu nebo je placeno paušálně například silniční známkou (nejlevnější varianta). Logikou přístupového zpoplatnění je poplatek za možnost užít veřejnou službu tj. za přístup k ní. Veřejnou službou je v tomto případě možnost využít konkrétní komunikace či silniční sítě k jízdě určitým směrem. Specifickou podobou přístupového zpoplatnění je zpoplatnění vjezdu do oblasti. Tato filosofie má svou manuální i elektronickou podobu. Manuální podobu představují četné aplikace zpoplatněných vjezdů do center malých měst, lázní, rekreačních a sportovních areálů, lyžařských center, založených na omezeném počtu vstupů a výstupů (mnohdy jen jeden). Platba probíhá alternativně na vstupu, na výstupu, nebo pomocí platebního automatu či pokladny před výstupem. Alternaci představuje omezený vstup na základě vjezdových karet či známek, kontrolovaných městskou policií. Služba bývá spojována s možností v dané oblasti bezproblémově zaparkovat. Jednorázové přístupové zpoplatnění nezohledňuje dobu, neumožňuje však vícenásobné užití. Zpravidla je představováno vjezdovými mýtnými branami, které pustí vozidlo jen na základě úhrady. Časově omezené přístupové zpoplatnění oproti tomu limituje dobu vjezdu a neřeší problém četnosti, či výjezdu s následným opětovným vjezdem. Je zpravidla založen na časově omezených vjezdových kartách či známkách. Dlouhodobou variantou časově omezeného přístupového zpoplatnění je systém dálničních známek, platných po dobu jednoho dne, týdne (deseti dnů), měsíce či roku pro stanovenou kategorii zpravidla osobního automobilu v České republice, na Slovensku, v Německu, Rakousku apod. Klientské systémy zpoplatnění se týkají vjezdů do regulovaných oblastí například velkých měst. Klientem je uživatel, který odpovídá určitým pravidlům (například je residentem) nebo uživatel, který si klientskou známku koupí. ■ Výkonové zpoplatnění je spravedlivější, protože zpoplatňuje skutečně poskytnutou veřejnou službu, která spočívá nejen ve vstupu, ale také v množství a kvalitě. Výkonovým parametrem bývá zpravidla jeden kilometr jízdy automobilem dané kategorie, může však být navíc zvážen skutečným zatížením automobilové soupravy a mírou emisí. Výkonové systémy zpoplatnění se rozdělují na otevřené a uzavřené. Uzavřené systémy jsou systémy vstup – výstup (tj. brána na vstupu a brána na výstupu). Jsou to systémy, které mají vysokou efektivnost výběru poplatků, bohužel však nemohou




Obrázek 29: Uzavřený a otevřený systém zpoplatnění průjezdu na komunikaci

nabídnout jiné funkce dopravní telematiky. Výkon je měřen vzdáleností vstupu od výstupu bez ohledu na skutečnou volbu trasy. Historicky starší uzavřené systémy jsou rozšířeny v Itálii a ve Francii resp. na některých zpoplatněných alpských silnicích v Rakousku, v Německu, ale také v Norsku apod. Otevřené systémy nenutí uživatele zastavit či zpomalit na vstupu či na výstupu, sledují a vyhodnocují dopravní proudy na dopravní cestě. Díky této filosofii mají pochopitelně větší úniky v poplatcích. Uživateli jsou však lépe přijímány, protože je nezdržují. Opírají se o donucovací a vymáhací nástroje užívané přímo na cestě či ex post. Mnoho systémů je ve světě kombinováno. Sdružují prvky přístupového a výkonového zpoplatnění nebo rozlišují uplatnění toho či onoho systému pro různé kategorie vozidel, jejich uživatelů, období dne apod. Většinou je takto rozlišována individuální automobilová doprava (přístupové zpoplatnění dálničními známkami) a nákladní automobilová doprava (elektronické výkonové zpoplatnění). Celoplošnými systémy nerozumíme systémy zpoplatnění určitých silnic či dálnic resp. oblastí, ale celé dopravní sítě konkrétních států a to ve své celistvosti různých kategorií komunikací.

POUŽÍVANÉ FORMY PPP Nabízí se formy BOT, DBFO resp. DBFM

23

PLATEBNÍ MECHANISMUS Vybrané mýtné inkasuje veřejný sektor a splácí soukromému partnerovi výstavbu a provoz systému.

DOPLŇKOVÉ SLUŽBY SYSTÉMU ZPOPLATNĚNÍ PROVOZU NA KOMUNIKACÍCH Systém výběru mýtného může plnit tyto základní a doplňkové funkce: ■

Vybírá poplatky za poskytnutou veřejnou službu – výchozí funkce

■

Vytváří kartový či kreditní systém poplatku za službu, který může být použit i pro jiné služby na dopravní síti Kontroluje vjezd vozidel podle toho, mají-li k tomu oprávnění nebo nikoliv Vjezdové brány mohou zablokovat vjezd na komunikaci v případě mimořádné události na ní Indikuje či kontroluje kategorii či tonáž vozidla na vjezdu či na průjezdu, umí připravit statistické přehledy podle kategorií / tonáží vozidel, jejich vytíženosti či naopak přetíženosti Indikuje a kontroluje značky vozidel, umí určit a lokalizovat hledanou značku vozidla Zaznamenává průjezd vozidel na videozáznam Indikuje a zaznamenává mimořádné události na dopravní síti, porušení zákona, autohavárie, vandalismus Zapisuje vozidla do databáze, umí popsat trasu a četnost pohybu konkrétního vozidla Počítá objemy vozidel na vjezdu, průjezdu a výjezdu tj. může určit počet vozidel na trase či v oblasti, umí zpracovat přehledné statistiky (dopravní průzkumy online, dopravní informace o stavu zatížení komunikace)

DSRC-Beacons

■ ■

GantryHeight ~6m

■

~ 4m Communication zone per Beacon

■

Communication zone

■ ■ ■ ■

23

V případě smlouvy s firmou Kapsch byla využita forma dvou návazných smluv:smlouvy, týkající se výstavby systému, a smlouvy, týkající se údržby a provozování systému




■ ■ ■ ■

Umí zjistit počet vozidel na vjezdu do určité oblasti a podporovat tím systémy řízení dopravy, zaměřené na optimalizaci dopravních proudů či alespoň dopravní informatiku Umí propojit zařízení na dopravní síti (detektory, videorekordéry) s centrálou a řídícím počítačem, stejná cesta může být použita i pro jiné systémy (mobilní komunikace, optické kabely) Zařízení na dopravní síti jsou napájena elektrickým proudem z veřejné elektrické sítě, stejná cesta může sloužit i k napájení jiných zařízení Rámy nad vozovkami mohou být použity i k nesení jiné technologie dopravní telematiky

Obrázek 30: Navrhovaný systém progresivního tarifu zpoplatnění komunikací v Moskvě a v Moskevské oblasti (MMD Praha 2009)

Zpoplatnění jako zdroj peněz nebo jako regulační nástroj Milnou představou veřejnosti je, že zpoplatnění provozu na komunikaci je zdrojem peněz. Tuto funkci může hrát zpoplatnění jen u velmi zatížených komunikací (přímý výběr mýtného – komunikace nad 40000 vozů / den v jednom směru), navíc návratnost investice je velmi dlouhá. Hlavním cílem zpoplatnění je přenos některých externalit na uživatele komunikace a také snaha alespoň částečně ho odradit od zbytných cest. Jedná se tedy o regulační nástroj. Svou regulační funkci však zpoplatnění hraje velmi špatně tehdy, pokud je instalována technologie na komunikaci vyšší třídy, zatímco průjezd po komunikaci nižší třídy je bezplatný. Komunikace nižší třídy tak hraje roli objízdné trasy pro komunikaci vyšší třídy. Uživatelé, kteří nechtějí za průjezd platit vyšší měrou opotřebovávají komunikace nižších tříd, které nejsou na těžký provoz stavěné. Efekt v součtu je opačný, než by bylo žádoucí. Regulační logika by vyžadovala pravý opak. Čím vyšší třída komunikace, tím nižší tarif za průjezd. Obchvaty měst by navíc mohly a měly mít průjezd zcela bezplatný, aby byl chráněn intravilánu před zbytnou automobilovou dopravou.

3.2.2.2 DOPRAVNÍ TELEMATIKA

POPIS PROJEKTU Jinou technologicky náročnou oblastí, kde se s výhodou uplatní model spolupráce veřejného a soukromého sektoru je dopravní telematika tj. oblast informačních systémů, dopravní signalizace a řízení dopravy. Podobně jako v případě systémů zpoplatnění soukromý sektor na základě zadání technologii instaluje, udržuje a provozuje.

Progresivní tarif (viz obrázek vedle) na silniční síti lépe zvládá satelitní technologie, která se obejde bez velkého počtu mýtných bran.

Výraz „telematika" je integrovaná aplikace technologií z oblastí telekomunikací a informatiky. V kontextu se silničním provozem a přepravou je telematika kombinací těchto komponent pro řešení specifických přepravních a dopravních úkolů.




Telematické služby mohou být zajímavé a využitelné pro: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

instituce veřejné správy (správce infrastruktury, policie, záchranka, hasiči apod.). provozovatele systému mýtného dopravce řidiče nákladních vozidel – data informativního charakteru (nehody, uzavírky, počasí apod.). řidiče provozovatele parkovišť, čerpacích stanic apod. společnosti/regiony s omezeným přístupem

Konkrétní aplikace telematických systémů: CKAD Moskevský dálniční okruh, Moskva, Ruská federace Moskva plánuje výstavbu nového dálničního okruhu, který bude procházet přibližně středem Moskevské oblasti, která se nachází za hranicemi města. Jedná se o komunikaci dálničního typu o celkové délce 521 km s plánovaným počtem 31 křižovatek a sjezdů. Průměrná vzdálenost křižovatek činí cca 17 km. Průjezdný profil předpokládá dva až čtyři pruhy v každém směru. CKAD je projektován na návrhovou rychlost 120 - 150 km / h a návrhová nosnost vozovky je 11,5 tun na jednu nápravu. Okruh je rozdělen do pěti staveb s tím, že jeho součástí je rovněž první úsek nově plánované dálnice Moskva – Petrohrad o celkové délce 58 km. Plánuje se realizace okruhu metodou PPP s tím, že je preferován přímý výběr poplatků na mýtných stanicích. Některé úseky budou zřejmě realizovány ze státního rozpočtu. Klíčovou otázkou je, jestli dát koncesi jednomu investorovi nebo několika investorům a jak následně provoz natětí komunikaci koordinovat.

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

statistika silničního provozu kontrola a řízení silničního provozu predikce silničního provozu - redukce dopravních kongescí měření rychlostí (úseková kontrola) integrace ostatních poplatkových systémů (např. městské regiony) parkování OBU jako prostředek úhrady omezení vjezdu detekce řidičů jedoucích špatným směrem řízení přepravy nebezpečných nákladů bezpečnostní asistence zvýšení bezpečnosti řízení vozového parku dynamické dopravní a cestovní informace a informace pro cestující

POUŽÍVANÉ FORMY PPP Nabízí se formy BOT, DBFO resp. DBFM

PLATEBNÍ MECHANISMUS Poplatek za dostupnost od veřejného sektoru v kombinaci s komerčními příjmy za poskytování informací do dalších médií.

3.2.2.3 ZAJIŠTĚNÍ LETNÍ A ZIMNÍ ÚDRŽBY NA STÁVAJÍCÍCH SILNICÍCH POPIS PROJEKTU Mezi potenciální projekty PPP na služby v oblasti silniční dopravy, které se uplatňují zejména na úrovni municipalit, patří i zajištění údržby stávajících komunikací. Soukromý sektor se zavazuje po dobu trvání smlouvy zajistit údržbu komunikací v náležité kvalitě a veřejný sektor mu hradí, dle kvality poskytovaných služeb, poplatek za dostupnost. Vzhledem k tomu, že se jedná již o údržbu stávajících komunikací, které soukromý partner nepostavil a nemohl tak ovlivnit jejich kvalitu a celoživotní náklady na údržbu, ztrácí se v těchto projektech možné úspory plynoucí ze spojení návrhu, výstavby a provozu a soukromý partner nese vyšší riziko (nepředvídané náklady na údržbu apod.). Veřejný sektor se tak může setkat s požadavky soukromého sektoru na průzkum stavu vozovek a rovněž s vyššími nároky na náklady na údržbu než v případě projektu, který zahrnuje také výstavbu.

PLATEBNÍ MECHANISMUS Poplatek za dostupnost od veřejného sektoru

. BETTER VALUE RESULTS FOR A BETTER VALUE LIFE



■

Mezi další typové projekty, které mají perspektivu dosáhnout díky realizaci formou PPP hodnoty za peníze v českém prostředí, patří např.: ■ ■

Správa Středisek správy a údržby dálnice – zajištění facilities managementu Zajištění výstavby a provozu zařízení na vážení nákladních vozidel, instalace nových vážících zařízení, koordinace a provoz celkového sytému

Dálnice Moskva - Petrohrad, Ruská federace Obdobně jako dálniční okruh kolem Moskvy je plánovaná výstavba dálnice Moskva – Petrohrad. Tato dálnice je součástí multimodálního koridoru sever - jih, sestávajícího se z dálničního a železničního spojení, spojení leteckého a spojení vodní cestou. Dálnice Moskva – Petrohrad je dlouhá 684 km s tím, že prvních 58 km se realizuje rovněž jako PPP projekt, ale odděleně. Tento úsek vyhrálo konsorcium pod vedením francouzské firmy Vinci. Jak je běžné v Ruské federaci, dálnice se staví na principu přímého výběru poplatků prostřednictvím mýtnic.




PPP V OBLASTI ŽELEZNIČNÍ DOPRAVY24

3.3

Aeroexpress, federace

Moskva,

Ruská

Ruské železnice podepsali v roce 2005 smlouvu se soukromou firmou Trans Group o společné realizaci tří železničních spojení s letišti v Moskvě a sice s letištěm Domodědovo, Vnukovo a Šeremetěvo (v pořadí realizace). Projekt realizuje společná firma Aeroexpress (50 % / 50 %). V současné době jsou realizována spojení se všemi třemi letišti ze železničních stanic na okružní trase moskevského metra – Pavelecký vokzalij / Baltijskij vokzal (Šeremetěvo), Kyjevský vokzal (Domodědovo) a xx (Vnukovo) a současně se buduje vzájemné propojení těchto nádraží tak, aby bylo možné dostat se z jednoho letiště na druhé přímým železničním spojením.

3.3.1 INFRASTRUKTURNÍ PROJEKTY PPP

Na vnitřních leteckých linkách se lze odbavit i se zavazadly na uvedených nádražích. Cestující se nadále o svá zavazadla nestarají. U mezinárodních linek zatím toto není možné.

3.3.1.1 VÝSTAVBA A ÚDRŽBA JEDNOTLIVÝCH ČÁSTÍ TRATÍ A KORIDORŮ, VÝSTAVBA RYCHLODRAH A SPOJENÍ NA LETIŠTĚ

Železnice vložily do společného podniku svůj majetek tj. kolejový svršek stávajících tratí a budovy nádraží ve městě, firma Trans Group dobudovala železniční spojky s letišti a koncové stanice. Jízda trvá v průměru 20 – 30 minut a stojí 250 rublů (150 Kč). Vlaky jezdí cca každou půlhodinu až hodinu podle letiště. Autem je možné dostat se do centra zhruba za hodinu a půl. V současné době firma Aeroexpress zavedla první železniční spojení do městečka xx u Moskvy, což naznačuje další směr jejího vývoje.

POPIS PROJEKTU V tomto typu infrastrukturního projektu je soukromý partner obvykle odpovědný za vybudování a údržbu tratí a souvisejících technologií (např. sdělovací a zabezpečovací zařízení, sítě atd.). Zajištění přepravy na vybudované infrastruktuře může rovněž zajišťovat soukromý partner nebo je vyjmuto z předmětu smlouvy a za zajištění přepravy odpovídá smluvní přepravce mimo projekt PPP. Veřejný sektor po dobu smlouvy vlastní infrastrukturu a monitoruje výkon soukromého partnera. Jako PPP mohou být strukturovány i projekty obnovy a údržby tratí, nicméně tyto projekty jsou komplikovanější ve smyslu přenosu rizik na soukromého partnera vztahující se ke stavu stávající infrastruktury.

POUŽÍVANÉ FORMY PPP 25

DBFM (navrhni, postav, financuj, udržuj), případně DBFO (navrhni, postav, financuj, provozuj), koncese

24

Manuál PPP Projektů v dopravě“, Ministerstvo dopravy / PPP Centrum, Praha, 2009, strana 14

25

Jednotlivé modely jsou popsány dále




PLATEBNÍ MECHANISMUS Platební mechanismus se odvíjí od skutečnosti, zda je v projektu zahrnuto i zajištění přepravy cestujících či nikoli. V případě, že se jedná o prostou výstavbu a údržbu infrastruktury, je platební mechanismus obvykle založen na poplatku za dostupnost. Pokud smlouva zahrnuje i zajištění dopravy, příjmy soukromého partnera mohou být založeny zejména na výběru jízdného z přepravy v případné kombinaci s poplatkem za dostupnost. Příjmy je také možné podpořit umožněním komerčních příjmů (např. z reklamních ploch ve vozidlech).

SPECIFIKA V případě projektů železniční infrastruktury se nabízí model vertikálního strukturování 26 projektů , kde podle odlišného modelu budujeme a provozujeme železniční svršek (státní rozpočet a evropské fondy), podle jiného modelu instalujeme a provozujeme systémy traťové signalizace a systémy řízení traťového provozu (soukromý koncesionář, jehož služby jsou placeny na principu poplatku za dostupnost) a podle jiného modelu realizujeme dopravní obsluhu, nákup, údržbu a provoz vozových jednotek (soukromý koncesionář, vybírající poplatky přímo od cestující veřejnosti či přepravců, nesoucí riziko dopravní poptávky). Problémem PPP projektů v železniční dopravě v České republice je specifická kompetence SŽDC, zaměřená výhradně na dopravní cestu. SŽDC nemůže být proto vrcholovým partnerem projektů, které by sdružovaly výstavbu dopravní cesty s provozem konkrétního železničního spojení (například rychlodráha na letiště, meziměstská rychlodráha, regionální železniční soustava apod.).

3.3.1.2 VÝSTAVBA, SPRÁVA A PROVOZ ŽELEZNIČNÍCH STANIC A NÁDRAŽÍ

POPIS PROJEKTU Soukromý sektor je odpovědný za financování, výstavbu a provoz jedné či několika železničních stanic, dle charakteru projektu. Náplní projektu může být jak výstavba zcela nových stanic, tak rekonstrukce a správa a provoz stávajících stanic. Při rekonstrukci stávající infrastruktury však obdobně jako u silničních projektů musí veřejný sektor počítat s průzkumem stavu stanice a případnými zvýšenými požadavky na poplatek za dostupnost z důvodu rizik např. konstrukčních vad, která jsou přenášena v rámci rekonstrukce na soukromého partnera.

POUŽÍVANÉ FORMY PPP DBFO (navrhni, postav, financuj, provozuj) v případě železničních stanic a model LDO (Lease Develop and Operate / pronajmi, zhodnoť a provozuj) v případě nádraží.

Hlavní nádraží v Praze K úspěšným českým projektům patří projekt rekonstrukce Hlavního nádraží v Praze. České dráhy v této věci podepsali smlouvu se zkušenou italskou firmou Grandi Stazzioni, která projekty obdobného typu realizuje na území Itálie a v některých dalších zemích. Stinnou stránkou jinak úspěšného projektu je skutečnost, že ani v tomto případě nebylo uspořádáno výběrové řízení. Podstatou projektu je dlouhodobá koncese na provoz nádraží s podmínkou, že bude zainvestována jeho rekonstrukce. Zdrojem příjmů investora je pronájem ploch pro obchody a restaurace na obdobném principu jako to dělají majitelé obchodních domů a hypermarketů. Koncesí získá investor bezprostřední kontakt s cestující veřejností. Nádraží se podle tohoto modelu stávají obchodními a společenskými centry, těžícími z velké koncentrace lidí. Nádraží jsou na tomto základě nejen investičně a provozně soběstačná, naopak dokáží vydělat nemalé prostředky pro svého investora Takto mohou být rekonstruována veškerá velká nádraží (A). Nádraží středního rozsahu (B) musí být částečně dotována. Naopak u malých nádraží (C) není tento model spolupráce se soukromým sektorem životaschopný.

PLATEBNÍ MECHANISMUS Nejčastěji je platební mechanismus založen na poplatku za dostupnost v kombinaci s komerčními příjmy z nájmů (obchody, stánky) v rámci železniční stanice a z výběrů poplatků např. za parkování. U nádraží první kategorie se neočekává jakákoliv účast veřejných rozpočtů.

26

Vertikální struktura projektů a konstrukce modelu PPP je popsána dále




SPECIFIKA V případě železničních nádraží vycházíme z poznatku, že vysoká koncentrace cestujících na jednom místě je komerčně hodnotitelná. Nádraží tak mohou být přebudována v integrované přestupní uzly, kombinované komerčními a společenskými aktivitami, které jsou z principu ziskové. Čím více se komerční služby vzdalují od cestující veřejnosti, tím méně jsou ziskové a naopak. Z uvedeného vyplývá, že provozovatel nádraží disponuje určitým monopolem v nabídce komerčních ploch. Příjmy z komerční činnosti mohou pokrýt náklady ploch a služeb s čistě dopravní funkcí. NADEX:– vertikální a horizontální strukturování projektu V případě projektu NADEX (viz základní popis projektu na straně 33) byla řešena základní koncepční otázka, kterou část projektu řešit jako PPP a kterou ponechat rozpočtovému financování. Obecně lze projekt rozčlenit na tři samostatné části: ■

■ ■

Výstavba železničního tělesa a zastávek podél trati (potencionálně ze státního rozpočtu) Technologie zabezpečení provozu (formou outsourcingu provozuschopné technologie) Pořízení a provoz vozových jednotek (cestou udělení provozní koncese)

Britští poradci doporučovali jednotlivé části projektu oddělit, protože jejich oddělená objednávka bude levnější.

Nádraží lze podle kritéria ziskovosti rozdělit do tří skupin:

■ ■ ■

Nádraží s vysokou koncentrací cestující veřejnosti – tato nádraží jsou zisková a veřejný sektor může požadovat koncesní poplatek Nádraží s průměrnou koncentrací cestující veřejnosti – tato nádraží jsou limitně zisková, veřejný sektor musí nabídnout jinou přidanou hodnotu, aby zatraktivnil investici pro soukromý sektor Nádraží s nízkou koncentrací cestující veřejnosti – tato nádraží musí být dotována veřejným rozpočtem (zřejmě na principu poplatku za dostupnost)

3.3.1.3 VÝSTAVBA, ÚDRŽBA A PROVOZ MYČEK A DEP KOLEJOVÝCH VOZIDEL POPIS PROJEKTU Mezi projekty, kde se uplatňuje forma PPP, patří i výstavba a provoz dep a myček pro kolejová vozidla – správa a údržba vozového parku. Soukromý partner je odpovědný za financování, výstavbu a provoz dep respektive za správu a údržbu určitého vozového parku. Areál údržbových dep obvykle zahrnuje i sklady, kolejový jeřáb, myčku vozů a čerpadla, opravnu vozů, čerpací stanice, administrativní zázemí a další infrastrukturu.

Zadavatel však správně požadoval objednávku systému jako celku a to zejména proto, že neměl s výstavbou a provozem tohoto systému zkušenosti a nechtěl podstupovat riziko integrace systému.

POUŽÍVANÉ FORMY PPP

Problém nicméně poukazuje na specifika železničních projektů, které toto dilema představují.

PLATEBNÍ MECHANISMUS

Jinou (v daném případě neřešenou otázkou) bylo členění projektu na dílčí fáze (horizontální členění projektu) a zajištění koncesionářů pro jednotlivé fáze. Systém NADEX je plánován v celkové délce cca 100 km, zatímco první úsek, pro nějž byl hledán koncesionář, představoval pouhých 18 km. Kdo bude koncesionářem na navazujícím úseku? Úvahu, že by jim mohl být koncesionář předchozího úseku je nutné rychle zchladit, protože to odporuje zákonu o veřejných zakázkách i prosté logice projektu. Koncese pro druhý úsek by byla evidentně pro zadavatele nevýhodná. Jak bylo však řečeno výše, zadavatel si bohužel tuto otázku nekladl. Poznámka: účastníkem konsorcií

Škoda Transportation byla jednoho ze soutěžících

DBFO (navrhni, postav, financuj, provozuj)

Platební mechanismus lze strukturovat převážně na poplatku za dostupnost (projekt „správa a údržba vozového parku“).

3.3.2 PROJEKTY PPP NA SLUŽBY 3.3.2.1 KONCESE NA ZAJIŠŤOVÁNÍ DOPRAVY

POPIS PROJEKTU Možným železničním projektem PPP z oblasti služeb je udělení koncesí na zajištění osobní přepravy. Soukromý partner tak během doby trvání smlouvy zajišťuje osobní přepravu a vybírá za tuto přepravu jízdné, které je jeho příjmem. Soukromý partner provozuje a udržuje svá vlastní vozidla, hradí poplatky za využití tratě a železničních stanic. Vzhledem k tomu, že soukromý dopravce na základě koncese nese riziko poptávky po přepravě jeho vozidly, je motivován ke zvyšování kvality této přepravy a zvýšení její atraktivnosti pro cestující.




POUŽÍVANÉ FORMY PPP Koncese

PLATEBNÍ MECHANISMUS Udělení koncese znamená umožnění výběru poplatků přímo od uživatelů. Základním příjmem soukromého partnera po dobu trvání smlouvy jsou tedy příjmy z jízdného a z dalších poskytovaných služeb (prodej občerstvení ve vozidlech, reklamní plochy atd.).

3.3.2.2 ELEKTRIFIKACE TRATÍ, SDĚLOVACÍ A ZABEZPEČOVACÍ ZAŘÍZENÍ APOD.

POPIS PROJEKTU Předmětem PPP projektu může být jak samotná výstavba trati, tak např. její elektrifikace nebo samostatné dodání a údržba jednotlivých sdělovacích a zabezpečovacích zařízení. V těchto projektech je zejména důležitá koordinace se stávajícími systémy na souvisejících úsecích a adaptace na stávající infrastrukturu.

POUŽÍVANÉ FORMY PPP DBFO (navrhni, postav, financuj, provozuj), outsourcing provozuschopné technologie

PLATEBNÍ MECHANISMUS Poplatek za dostupnost ■ Mezi další projekty, které by bylo možné realizovat formou PPP, lze také zařadit např.: ■

Návrh a provoz odbavovacích systémů v drážní dopravě

3.3.2.3 VOZOVÝ PARK

POPIS PROJEKTU Hlavním problémem provozovatelů železniční dopravy je finanční náročnost pořízení vozového parku a jeho následná technická údržba. Provozovatelé ve své podstatě nákup vozového parku stejně jako jeho následnou technickou údržbu nepotřebují, nepotřebují zejména problémy vyplývající z potřeby průběžné údržby vozidel, řešení problémů neprovozuschopných vozidel, provozních zkoušek apod.

Úvaha: PENDOLINO v České republice České dráhy zaváděly rychlovlaky typu Pendolino ve velkých křečích. Projekt stál spoustu peněz a teprve po mnoha letech začal být alespoň provozně ziskový. Investiční návratnost projektu je však otázkou ještě na mnoho dalších let. Hlavním argumentem pro zavedení tohoto systému je zkvalitnění dálkové železniční dopravy. Je otázkou, jestli nebylo téhož možné dosáhnout provozní koncesí. Řekněme, že by České dráhy vypsaly soutěž na soukromého provozovatele tohoto systému. Je zřejmé, že by tak neřešily porodní bolesti systému na počátku, kdy selhávaly řídící systémy vlaků. Určitě by neřešily návratnost systému, protože by ponechaly riziko poptávky na provozovateli. Ten by zřejmě volil soupravy, které by lépe odpovídaly provozním podmínkám a zejména pak ekonomickým podmínkám provozu. Pokud by se jednalo o německého provozovatele, nebyl by zřejmě takový problém s udělením povolení provozu na německých železnicích a lze předpokládat, že by již dávno fungovalo spojení Vídně přes Prahu do Berlína, jakož i rychlé spojení Prahy s Norimberkem apod. České dráhy by dosáhly téhož za cenu výrazně nižších ztrát. Jediné co by ztratily by byl monopol, který jednoho dne stejně tak ztratí. Do konkurence však vstoupí s výrazně podlomenějším zdravím.

Na druhé se technika vozového parku významně sofistikuje a subjektem, který této technice nejlépe rozumí je výrobce. Odtud se odvozuje logika nákupu služby provozuschopného vozového parku (nikoliv vozových jednotek jako takových), která se na trhu pomalu začíná prosazovat. Podle této logiky všechna technická rizika vozového parku leží na tom subjektu, který ho provozovateli železničních spojů poskytuje. Nejedná se tedy o PPP projekt v pravém slova smyslu (je to standardní outsourcing), přesto je tuto technologii v kontextu ostatní správné uvést.




Obdobně se ostatně postupuje v případě letadel. Přepravce pronajímá k provozu určitých linek letadla i s posádkami, někdy dokonce koncesuje provoz spoje jako takového. To platí i pro železniční přepravce. Provozovatel železniční přepravy může předat provoz určitého spoje na bázi subkoncese jinému provozovateli s tím, že si sám ponechává výhodu provozovatele a sám inkasuje poplatky od uživatelů / cestujících.

POUŽÍVANÉ FORMY PPP Operativní leasing, pronájem, koncese Úvaha: CITY ELEPHANT v České republice Poruchovost vozových jednotek typu City Elephant je vyhlášená. Nebudu nyní řešit otázku je-li to skutečně pravda nebo jedná-li se o důsledek pomlouvačné kampaně konkurence. O to ve své podstatě nejde. České dráhy by se mohly skutečným nebo možným problémům vyhnout, pokud by si u výrobce objednaly „provozuschopný vozový park“ včetně jeho technické údržby a také financování. Tento produkt na železničním trhu dostupný je. Výhodou produktu je garance provozuschopnosti jednotek ze strany výrobce, která je podchycena smluvně a také platebně (v případě technické odstávky vozů se za službu provozuschopného parku neplatí). Výhodou rovněž je, že se České dráhy nemusí starat o montážní depa a jejich zaměstnance.

PLATEBNÍ MECHANISMUS Poplatek za užívání, zpravidla vázaný na závazek minimálního objemu služeb za rok nebo koncesní poplatek.

3.3.3 ZÁVĚR Železniční doprava tvoří významný cílový sektor PPP projektů s tím, že nabízí současně prostor pro nejrůznější formy PPP a outsourcingu (spektrum možností je zde daleko bohatší než například u silnic). Nejrozšířenějším je model DBFO, rozšířené jsou však i běžné koncesní a leasingové modely. Specifickou otázkou je riziko poptávky, které je zpravidla ponecháno veřejnému sektoru zejména tehdy, pokud se nejedná o klíčové projekty, kde je poptávka velká a dlouhodobě garantovaná. V českých podmínkách je v otázkách umožnění dopravy formou PPP nutné řešit otázku přiměřeného zisku, který je regulován vyhláškou č. 241/2005 Sb., o prokazatelné ztrátě ve 27 veřejné drážní osobní dopravě a o vymezení souběžné veřejné osobní dopravy .

V případě daného modelu je riziko poptávky na straně Českých drah, veškerá provozně technická rizika jsou však na straně poskytovatele. Služba bývá na první pohled v součtu dražší než, kdyby si České dráhy vozové jednotky pořídily samy a pak řešily veškeré problémy s nimi. To je však pravda pouze v takovém případě, pokud nezohledníme náklady rizik, které v provozně – technické oblasti České dráhy zpravidla nesou a neumí počítat. Kde je hlavní zdroj možných úspor? Zejména v tom, že se výrobce stará nejen o výrobu, ale také o technickou údržbu. Zde dochází k velké synergii, která se může projevit v konečné ceně. Navíc je výrobce takříkajíc u toho. Ví jaké jsou hlavní provozně technické problémy jeho výrobků a umí je lépe vyřešit ať už u dané dodávky nebo u dodávky příští. Výrobce navíc řeší i revitalizaci zastaralého vozového parku a případný jeho prodej jinému provozovateli. České dráhy se mohou věnovat své obchodní politice.

27

Text převzat z „Manuál PPP projektů v dopravě“, Ministerstvo dopravy / PPP Centrum, Praha, 2009




PPP V OBLASTI LETECKÉ DOPRAVY

3.4

Koncesní poplatek versus poplatek za dostupnost Příjmy provozovatelů letišť lze rozdělit do tří základních skupin: ■

■

■

příjmy z leteckých činností (přistávací a parkovací poplatky, letištní taxy, přímo poskytované služby leteckým přepravcům); příjmy z neleteckých činností (pronájmy komerčních a kancelářských ploch, provozní výnosy hotelů, business center, parkovacích domů, koncesní poplatky provozovatelů podpůrných činností); příjmy z developerských činností (prodej ploch a hotových staveb zejména v před-letištním prostoru letiště nebo v prostoru logistických zón).

V oblasti letecké dopravy se jedná se o tyto základní možnosti: ■

■

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Rekonstrukce, rozvoj a koncesní provoz letiště jako takového, včetně celého dráhového systému, letištní technologie, budov terminálu, hangárů, palivového hospodářství, karga, předletištní infrastruktury, parkovacích domů, technických sítí v areálu letiště a některých dalších podmiňujících a souvisejících investic Výstavba, rekonstrukce a provoz dráhového systému letišť (vzletových a přistávacích drah, přibližovacích drah, stojánek) včetně veškeré letištní technologie tj. systému napájení, osvětlení, řízení pohybu letadel, naváděcích systémů, meteorologických systémů apod. Modernizace, rekonstrukce a výstavba nových pasažérských terminálů, zpravidla spojených se zajištěním všech služeb cestujícím eventuálně handlingových služeb a služeb podporujících letecké přepravce Modernizace a výstavba nových hangárů a objektů technické údržby letadel (zpravidla pro potřeby leteckých přepravců a ne správců letiště) Modernizace, rekonstrukce, výstavba a provoz ostatní letištní infrastruktury, jako například objektů a technologie palivového hospodářství, požární a záchranné služby, cateringu, terminálů business aviation Modernizace, rekonstrukce a provoz systémů řízení letového provozu (v našem prostředí v kompetenci ŘLP) Modernizace, rekonstrukce a rozvoj technického zázemí kargo přepravy včetně objektů kargo terminálů, logistických zón apod. Výstavba a provoz předletištní infrastruktury a zejména pak parkovacích domů, hotelů, business center včetně dopravní infrastruktury, informačních systémů, systémů osvětlení apod. Výstavba a provoz technických sítí v areálu letiště a zejména sítí elektrického napájení, vytápění, kogeneračních jednotek, telekomunikací Výstavba a provoz systémů dopravní obsluhy letiště, pokud je koncipována jako integrovaná součást organismu letiště (rychlodráhy, autobusové shuttly atd.)

V oblasti letišť se nabízí kaskádovité koncese, kdy je operátor letiště držitelem „master“ koncese a sám pak rozděluje a řídí agendu dílčích koncesí provozovatelů jednotlivých funkcí (takových jako je například handling, palivové hospodářství apod.).


První dvě skupiny příjmů úzce souvisí s počtem odbavených cestujících a letadel. Zisk pochopitelně souvisí ještě s efektivností provozu letiště. Druhá skupina souvisí s cenovou úrovní služeb a strukturou / koupěschopností cestujících. S počtem odbavených cestujících roste atraktivnost prodejních ploch a tím i možná cena za jejich pronájem. Malá letiště proto mají problém s výnosy z neleteckých činností a stojí výhradně na výnosech z činností leteckých. Jejich provoz může vyžadovat i provozní dotaci (poplatek za dostupnost veřejné služby). Naopak velká letiště těží zejména z pronájmu komerčních ploch. Jejich provoz je dostatečně ziskový na to, aby si jeho majitel mohl říci provozovateli o koncesní poplatek. Kde je hranice mezi potřebou dotace a povinností hradit koncesní poplatek majiteli je obtížné určit. Já osobně tuto hranici odhaduji na úrovni cca 3 – 6 milionů cestujících za rok.



3.4.1.1 KONCESOVANÝ PROVOZ LETIŠŤ

POPIS PROJEKTU Předmětem projektu je komplexní koncesovaný provoz celého letiště resp. některé z jeho součástí. Cílem koncese není jen výstavba nové letištní infrastruktury, ale zejména rozvoj letiště jako takového tj. jeho klíčových výkonových a kvalitativních ukazatelů. Ke klíčovým výkonovým ukazatelům letiště patří: ■ ■ ■

Celkový počet odbavených cestujících za rok Celkový počet pohybů letadel za rok a Celková tonáž odbavené nákladní letecké dopravy

Zadáním koncese může být navýšení či postupné navyšování hodnot těchto ukazatelů nebo navyšování dílčích komponent těchto hodnot jako například počet odbavených tranzitních cestujících, počet pohybů letadel tuzemské, mezinárodní a mezikontinentální, charterové letecké dopravy, nízko-nákladové resp. „full service“ letecké dopravy atd. Ke kvalitativním ukazatelům provozu letiště patří ukazatele, hodnocené mezinárodními benchmarkingovými společnostmi. Obecně jde o celkovou pohodu cestujících a spokojenosti leteckých přepravců při odbavení. Měřitelnými hodnotami jsou hodnoty doby odbavení na odbavovacích, bezpečnostních a pasových přepážkách, resp. součtové hodno ty doby odbavení od vstupu do terminálu až po vstup do letadla a naopak. Obdobnými měřitelnými ukazateli kvality jsou doby odbavení letadel, odbavení zavazadel, průměrná doba čekání na vzlet či na přistání, dostupnost volných slotů, dostupnost nástupních mostů apod. Z hlediska přepravců jsou očekávány nejmodernější technologie odbavení cestujících a pozemních služeb (ground services). Srovnávány jsou dostupnost, kvalita a ceny služeb na letišti. Koncesionář se zaměřuje na tyto ukazatele cestou změny procesů a rekonstrukcí či výstavbou nové infrastruktury jako jsou zavazadlové systémy, počítačové odbavovací a informační systémy Očekávaná je také výstavba nového terminálu, rekonstrukce a zdokonalení dráhového systému – ne však podle předem dohodnutého seznamu, ale podle reálné potřeby. Jedná se o konstrukci vztahů, závisejících na reálné dopravní poptávce (demand driven contracts). Nicméně nejde jen o nové investice, ale také o nové manažerské postupy, výrazně aktivnější obchodní činnost, celkové „know-how“ v oblasti řízení letiště. Takto definovaný projekt je alternativou k privatizaci letiště, která je nevhodná tam, kde je potřebné zachovat si určitý vliv ze strany veřejného sektoru. Privatizace je v případě neúspěchu nevratná, zatímco provozní koncese vratná je.

POUŽÍVANÉ FORMY PPP Základní formou je koncese, pod kterou může být zavěšený PPP projekt, týkající se výstavby nové infrastruktury. Na rozdíl od silničních projektů je chování koncesionáře více manažerské a developerské, proto provázanost koncesionáře se stavební firmou není tak častá. Zvýhodňuje to pozici koncesionáře vůči stavební firmě. Nejsou výjimkou fixní kontrakty typu design and build (také někdy označované EPC Engineering Procurement and Construction – nezaměňovat s Energy Performance Contract). Cílem těchto kontraktů je zafixovat cen u investiční činnosti pro potřeby finančního modelu a dohody o financování s bankami. Na základě finančního modelu s fixní cenou projekční, inženýrské a stavební činnosti je určována výše koncesního poplatku.

PLATEBNÍ MECHANISMUS Koncesionář platí veřejnému zadavateli koncesní poplatek (concession fee), který je buď fixní nebo závislý na celkovém počtu odbavených cestujících, letadel či karga. Koncesní




poplatek se co do výše soutěží. Původní infrastruktura se vkládá do projektu bezplatně nebo se pronajímá novému operátorovi v dohodnutých či dokonce tržních cenách. Provoz letiště je zpravidla ziskový a umožňuje umořit vynaložené investiční náklady. Zdrojem příjmů operátora letiště jsou: ■ ■ ■ ■

Výnosy z letištních poplatků tj. letištních tax, přistávacích a parkovacích poplatků Výnosy z letecké činnosti tj. handlingových a cateringových služeb aj. Výnosy z neleteckých činností tj. výnosy z komerčních aktivit operátora letiště: pronájmu komerčních ploch pro restaurace, obchody apod. Výnosy z developerské činnosti, týkající se objektů na pozemcích správce letiště (v koncesi k tomuto účelu vymezené) tj. hotelů, parkovacích domů, business center, administrativních budov, skladů atd.

3.4.1.2 VÝSTAVBA, REKONSTRUKCE A PROVOZ LETIŠTNÍ INFRASTRUKTURY POPIS PROJEKTU Předmětem projektu je obvykle rekonstrukce a zajištění provozu stávajícího letištního terminálu, případně i výstavba a provoz nového, rekonstrukce, výstavba či rozvoj dráhového systému, areálu karga atd. Soukromý partner zajistí financování, návrh, výstavbu a provoz letištní infrastruktury.

POUŽÍVANÉ FORMY PPP BOT nebo DBFO

PLATEBNÍ MECHANISMUS Veřejný sektor nebo operátor letiště (může jím být i soukromý subjekt) za rekonstrukci, výstavbu a provoz nových terminálů či jiné letištní infrastruktury hradí soukromému partnerovi poplatek za dostupnost. V případě koncese soukromý partner za správu a provoz letiště inkasuje příjmy od uživatelů, které nad určitou úroveň může dále sdílet s veřejným sektorem.

3.4.1.3 INSTALACE A PROVOZ LETIŠTNÍ TECHNOLOGIE

POPIS PROJEKTU Mluvíme o technologii na vnitřní straně letiště (air side), v rámci terminálu či před letištěm (land side). Jedná se o systémy řízení letového provozu, pohybu letadel po letové ploše, naváděcích, meteorologických systémů, systémů osvětlení dráhového systému či ploch před letištěm, informačních systémů, systémů odbavení cestujících, zavazadlových systémů, technologie a technického zázemí palivového hospodářství apod. Od poskytovatele se očekává zajištění spolehlivé a plně funkční technologie včetně jejích následných inovačních upgradů, nepředpokládá se její převod do majetku letiště, protože její životnost je zpravidla omezená. Financování může a také nemusí být součástí projektu.

Spojité nádoby letiště a domácího přepravce Historicky bývala některá letiště provozně spojená s provozem domácích leteckých přepravců (ČSA byly například provozovatelem letiště Praha Ruzyně a některých dalších letišť). Jinde toto propojení garantovala nadřízená instituce (zřizovatel) jímž byla zpravidla ministerstva dopravy. S rozvojem letecké dopravy se cesty letišť a leteckých přepravců začaly rozcházet. Vznikl tak dojem nezávislých entit. V době finanční krize navíc letečtí přepravci ztráceli a letiště i nadále profitovala. Zdá se tedy, že rozdělení obou entit má svou logiku, ale není tomu tak. Mnohá letiště vychází z provozu domácích leteckých přepravců (v Praze je to ČSA, ve Frankfurtu a Mnichově Lufthansa, ve Vídni Austria Airlines, v Londýně Heathrow British Airways, v Londýně Gatwicku esayJet, v Moskvě Šeremětěvu Aeroflot atd.). Business plan těchto letišť zpravidla počítá s tím, že v té či oné podobě budou globálním či lokálním leteckým hubem, ten však není možný bez toho, aby hubovskou funkci zajišťovali letečtí přepravci – zpravidla domácí. Jednou z kritických otázek privatizací letišť proto bývá, nakolik to ovlivní zdravou životaschopnost domácího leteckého přepravce a naopak, nakolik tento letecký přepravce svou obchodní politikou ovlivní podnikatelskou perspektivu letiště. Péče o domácího přepravce může mít různou podobu. Nevhodnou formou jsou provozní omezení pro ostatní přepravce, letiště naopak profitují z politiky „otevřeného nebe“. Podobně problematická může být politika dvojích cen. Nicméně i tak existuje řada nástrojů, které vzájemnou spolupráci podporují.

POUŽÍVANÉ FORMY PPP DBM, DBFM nebo EPC




Alternativně může být použit model dodavatelského úvěru a navazující servisní smlouvy

PLATEBNÍ MECHANISMUS Veřejný sektor nebo operátor letiště (může jím být i soukromý subjekt) platí poskytovateli poplatek za užívání či za dostupnost, pokud jsou dodrženy předem stanovené výkonové a kvalitativní ukazatele služby. V případě jejich nedodržení je poplatek za užívání/dostupnost krácen. Přednádraží prostory letišť Letiště mohou být impulsem pro rozvoj před-nádražních ploch. Statisticky jsou uváděny údaje, že zhruba na každých 1.000.000 přepravených cestujících zaměstnává letecký průmysl přímo či nepřímo, eventuálně zprostředkovaně kolem 4.000 osob: ■ ■ ■

z toho 2.950 osob národně, z toho 2.000 osob regionálně, z toho 1.425 osob v nejbližším okolí letiště.

Obecně platí, že čím se nacházíme blíž k letišti, tím je podpůrný vliv letiště na zaměstnanost silnější a naopak. Abychom tedy zachytili potenciál letiště je vhodné soustředit se přímo na plochu před letištním terminálem. Určitým nešvarem je zaplnit tuto plochu dopravními stavbami jako jsou krytá parkoviště, terminály kolejových systémů apod. Tím však dochází k znehodnocení dané plochy. Železniční spojení letiště s městem patří před terminálem pod zem a parkovací plochy musí být důsledně členěny na krátkodobé parkování (co nejblíže vchodu do terminálu) a dlouhodobé parkování (co nejdále).

Obrázek 31: Před-letištní prostor mezinárodního letiště Pulkovo v Petrohradě – studie architektonické kanceláře Grimshaw z Londýna

Prostor před terminálem se musí uvolnit pro development administrativních budov, hotelů, obchodních a společenských center. Tyto plochy navíc zhodnotí železniční spojení letiště s centrem města.

Zdroj statistiky: „The social and economic impact of airports in Europe”, leden 2004, York Aviation




3.5

PPP V OBLASTI VODNÍ DOPRAVY

Dopravní cesta versus infrastruktura na ní

3.5.1.1 ZAJIŠTĚNÍ SPLAVNOSTI ÚSEKŮ ŘEK, SPRÁVA PLAVEBNÍCH KOMOR POPIS PROJEKTU Jedná se o financování výstavbu a údržbu vodních toků, plavebních kanálů, plavebních stupňů, hrází, přehrad, protipovodních valů a stěn včetně veškeré technologie a veškerého vybavení, zajišťující provoz říční dopravy.

POUŽÍVANÉ FORMY PPP Jedná se zejména o DBFO a BOT

PLATEBNÍ MECHANISMUS Hlavním platebním nástrojem je poplatek za dostupnost, protože ostatní poplatky jsou obtížně kalkulovatelné a navíc obtížně garantovatelné.

3.5.1.2 VÝSTAVBA, PROVOZ A ÚDRŽBA PŘÍSTAVIŠŤ POPIS PROJEKTU Přístavy veškeré související infrastruktury je potřeba rekonstruovat, případně postavit. Přístavy mohou být běžně provozovány na soukromé bázi a to včetně veškeré navazující a podmiňující infrastruktury..

POUŽÍVANÉ FORMY PPP Privatizace, podmíněná privatizace, koncese, DBFO a BOT, od investora se očekává i provoz přístavu a veškerá ekonomika s provozem spojená

PLATEBNÍ MECHANISMUS Pokud není zvolena privatizace (jednorázové inkaso), je volen poplatek za dostupnost nebo naopak koncesní poplatek.


technická

Prakticky ve všech druzích dopravy (silniční, železniční, letecká, vodní, městská, nákladní) existuje základní otázka, jestli se má privatizace soustředit na dopravní cestu nebo na vybranou technickou infrastrukturu na ní (tj. na nádraží, letiště, přístavy, integrované přestupní uzly, překladiště a logistická centra apod.). Problémem pro většinu dopravních soustav je zejména vybudování a provoz dopravních cest, protože infrastruktura na dopravní cestě bývá zpravidla sama o sobě zisková. Velmi náročná je výstavba dálniční / silniční / uliční, železniční / kolejové a také říční dopravní cesty. Zde je logicky hledána spolupráce se soukromým sektorem s tím, že veřejný sektor musí počítat se svou spoluúčastí na pokrytí investičních nákladů buď přímo nebo formou poplatků za užívání resp. za dostupnost. Naopak investičně bezproblémové je zřízení leteckých a námořních dopravních koridorů – ty jsou jen o pozemním řízení provozu na nich. Je-li provoz na těchto koridorech zpoplatněn, pak je pro provozovatele dostatečně ziskový. K ziskové infrastruktuře patří nádraží (zejména nádraží kategorie A), velké stanice MHD, letiště, přístavy, přestupní uzly integrované dopravy a logistická centra. Zde lze počítat s tím, že soukromý investor nebude potřebovat spoluúčast veřejného sektoru. Obecně je přípustná varianta přímé privatizace nebo placené provozní koncese. Systémovou otázkou pro veřejný sektor zůstává, jestli projekt (dopravní cesta / nástupní uzel) spojit nebo ne. Zisková infrastruktura nástupního uzlu může zčásti dotovat náklady dopravní cesty, problémem však je ekonomická a organizační neprůhlednost tohoto spojení. Proto je často vhodnější projekty oddělit a případné dotační toky zajistit až na vyšší rovni. Obdobným problémem je vztah dopravní infrastruktura a provoz na ní – ale o tom na jiném místě.



3.6

PPP V OBLASTI VEŘEJNÉ LOGISTIKY

Definice veřejné logistické zóny (VLC) podle EUROPLATFORMS (asociace evropských logistických center) VLC je dopravně podnikatelská plocha, na které probíhají všechny aktivity týkající se přepravy, logistiky a distribuce zboží, vše v národní i mezinárodní souvislosti, a zajišťují je různí provozovatelé. Tito provozovatelé mohou být buď vlastníci nebo nájemci budov a příslušenství (sklady, centra pro třídění, kanceláře, parkoviště atd.), které zde byly vystavěny. Zahrnuje překladiště kombinované dopravy a to buď v kombinaci železnice / silnice nebo vnitrozemský přístav / silnice / železnice. Aby byly zajištěny podmínky volné soutěže musí VLC povolit přístup všem podnikům, zapojeným do výše uvedených aktivit, a to bez diskriminace. VLC musí být také vybaveno všemi potřebnými zařízeními, aby se výše uvedené aktivity mohly provádět. Pokud je to možné, měla by být zajištěna také potřebná zařízení pro personál. Aby byla podporována inter-modální doprava, musí VLC preferovat obsluhu více druhy dopravy (silniční, železniční, námořní, vnitrozemskou vodní, leteckou). Nakonec je nutné, aby byla VLC provozována jedním provozovatelem, buď veřejně nebo soukromě. VLC zajišťuje především spojení různých druhů dopravy, koncentraci přepravních proudů, možnosti přístupu k pan-evropským dopravním koridorům, odstraňuje „těžkou“ silniční dopravu z obytných území, sdružuje různé přepravce a zajišťuje přístup k informačním technologiím.

POPIS PROJEKTU Logistika je výsostným územím soukromého sektoru. Z hlediska veřejného zájmu má smysl mluvit o zřizování veřejných logistických zón. Veřejné logistické zóny mohou být budovány na veřejných pozemcích, které jsou vybaveny podmiňující dopravní infrastrukturou. Soukromý partner veřejnou logistickou zónu vybuduje a následně ji provozuje s tím, že musí zachovat závazné prvky veřejné služby. Riziko poptávky je ponecháno soukromému investorovi, který umí poptávku vyvolat a udržet si ji lépe než veřejný sektor.

POUŽÍVANÉ FORMY PPP Obecně je možná podmíněná privatizace nebo společný podnik, do něhož veřejný sektor vkládá pozemky a soukromý sektor investice.

PLATEBNÍ MECHANISMUS V případě prodeje platí soukromý investor jednorázovou kupní cenu za pozemky, zhodnocené podmiňující dopravní a případně i jinou infrastrukturou. V případě společného podniku hospodaří podílníci společně a mají nárok na rozdělení zisku v poměru svých vkladů.

Na obrázku Veřejná logistická zóna v Ostravě Mošnově, kterou má realizovat firma HB Reavis Group.




3.7

PPP V OBLASTI MĚSTSKÉ DOPRAVY

Systém provozní vs. obchodní koordinace městské hromadné dopravy Městská hromadná doprava zpravidla představuje složitou soustavu nejrůznějších prostředků a také jejich provozovatelů (rychlodráhy, podzemní dráhy, rychlé tramvaje, tramvaje, lanovky, trolejbusy, autobusy, mikrobusy, linková taxi, taxi, vodní taxi, trajekty, systémy park and ride atd.).

3.7.1 INFRASTRUKTURNÍ PROJEKTY PPP 3.7.1.1 VÝSTAVBA A PROVOZ METRA, RYCHLÉ TRAMVAJE A PŘÍMĚSTSKÉ RYCHLODRÁHY POPIS PROJEKTU Projekt výstavby metra, rychlé tramvaje nebo příměstské rychlodráhy je ideální projekt pro uplatnění PPP iniciativy zejména díky tomu, že se jedná o ucelený projekt, kde je problematika výstavby technické infrastruktury a provozní technologie s problematikou provozu v ideální rovnováze. Soukromý sektor poskytne nejen financování, ale zejména unikátní know – how specifické technologie, technologie špičkové světové úrovně atd. Projekt navíc může balancovat mezi atraktivní nabídkou (kterou pro investory je) a poptávkou (výrobců dodavatelů vozové a provozní technologie, kteří rádi dodávají takové systémy na klíč).

POUŽÍVANÉ FORMY PPP DBFO (navrhni, postav, financuj, provozuj) nebo DBFM (navrhni, postav, financuj, udržuj) Prosazují se také vertikálně strukturované projekty (veřejným sektorem vybudované těleso, soukromým subjektem provozovaná traťová technologie a jiným subjektem provozovaný vozový park)

Základním požadavkem je provozní integrita systému z hlediska potřeb cestující veřejnosti (integrované přestupní uzly, koordinované jízdní řády, koordinovaná tarifní politika, jednotné systémy odbavení, jednotná jízdenka, jednotný informační systém atd.). Pro potřeby provozní koordinace vznikly systémy „integrované dopravy“ jako například pražský PID / ROPID. Tyto instituce zajišťují koordinační úlohu, nebo jsou i přímým účastníkem zejména v oblasti výběru a následné distribuce jízdného (v Praze například Open Card). Problémem těchto institucí je skutečnost, že se zaměřují výhradně na dopravní koordinaci systému MHD, nikoliv na koordinaci obchodní (společná pravidla provozu, jednotné ukazatele výkonnosti a kvality, sjednocení podmínek koncesních a obchodních smluv, dozor nad celkovou efektivností a kvalitou provozu systému MHD apod.). Tuto úlohu zpravidla zajišťují města sama nebo prostřednictvím svých dopravních podniků, které jsou však velmi často v konfliktu zájmů vůči ostatním poskytovatelům. Jedná se o systémovou otázku, která má velmi silný dopad na uplatnění modelu PPP a jiných forem privatizace v oblasti městské hromadné dopravy.




PLATEBNÍ MECHANISMUS Nejčastější formou platebního mechanismu je u těchto typů projektů platba za dostupnost, která může být doplněna platbami od uživatelů.

Rychlá tramvaj Nejvděčnějšími tramvajovými systémy pro PPP jsou systémy rychlé tramvaje, tj. systémy pohybující se na rozhraní rychlodráhy a tramvaje. Navíc se zpravidla jedná o nové systémy, budoucí koncesionář má tak možnost větší stavebně - technické a provozně - technologické volby. Systémy zpravidla vyžadují vybudovat zcela nové drážní těleso, které je v centru města buď pod zemí nebo naopak na estakádě. Někdy to není možné, pak v centru rychlá tramvaj resignuje na svou kategorii a stává se prostou tramvají s úrovňovým provozem a křížením uliční sítě. Rychlá tramvaj ukazuje své přednosti zejména na periferii velkých městských aglomerací, kde je dostatek místa pro separaci drážního tělesa a návazně pro rozvinutí přiměřené rychlosti. Protože se jedná o lehký systém, není drážní těleso natolik investičně náročné ve srovnání například s tělesem pro rychlodráhu či železnici. Rychlá tramvaj je vybavena velkokapacitními nízkopodlažními vozy, které nevyžadují vysokou úroveň nástupišť. I to výrazným způsobem snižuje investiční náročnost.

3.7.1.2 TRAMVAJOVÉ SYSTÉMY

POPIS PROJEKTU Specifiku tramvajových systému představuje skutečnost, že se nejedná o dílčí tratě, ale o ucelené sítě tratí. Takové sítě nelze s výhodou dělit. Proto musí být soukromému investorovi předány en block. Navíc ve středoevropských podmínkách nelze počítat se zcela novými systémy, zpravidla se jedná o systémy tradiční, které potřebují zásadní rekonstrukci a částečný rozvoj Projekty sdružují rekonstrukci/investice tratí, traťových technologií, vozového parku a síť stanic a zastávek včetně systému odbavení cestujících. Součástí jsou investice v oblasti dep a energetického hospodářství. Nadějným projektem může být pořízení vozového parku včetně jeho financování a také veškeré související údržby. Provoz v tomto případě je věcí veřejného provozovatele.

POUŽÍVANÉ FORMY PPP DBFO (navrhni, postav, financuj, provozuj), DBFM (navrhni, postav, financuj, provozuj) V druhém případě se jedná o model DSO resp. DLO (design, sell/lease, operate), POT resp. LOT (provide/lease, operate and transfer). Tyto modely jsou dodavatelskými modely.

PLATEBNÍ MECHANISMUS Možnými platebními mechanismy u projektů výstavby tramvajových systémů jsou platby od uživatelů v případné kombinaci s platbou za dostupnost. Soukromý partner nese riziko poptávky. Na obrázcích Metrolink v Manchesteru (realizovaný na bázi PPP) a tramvajová trať na Barrandově




3.7.1.3 VÝSTAVBA A PROVOZ PARKOVIŠŤ

Park-and-ride Lepší než řešit parkování aut v centrech měst je auta do center vůbec nepouštět. Aby byla zachována přiměřená kultura cestování, musí se tak dít v úzké spolupráci s rozvojem městské hromadné dopravy. Pro návštěvníky měst je tak budován systém záchytných parkovišť, která se nachází na stanicích páteřního dopravního systému měst na periferii, což bývá metro, rychlodráha nebo regionální železniční doprava.

POPIS PROJEKTU

Pro efektivnost systému je důležité, aby návštěvník nemusel dále několikrát přestupovat, proto je preferován přímý spoj do centra města.

Ve větších městech je vhodné řešit nedostatek parkovacích míst placenými parkovacími domy nebo placenými parkovacími plochami. Parkovací místa mohou být rovněž k dispozici pro veřejnost v rámci nově budovaných nákupních, společenských a sportovních center.

Atraktivnost parkovišť P + R se posiluje dotovanou cenou parkovného a jednotným systémem odbavení (parkovací lístek a jízdenka).

Parkování ve městech je tak vhodným cílovým sektorem PPP projektů.

Systém P + R je vhodný pro soukromou iniciativu zejména tehdy, pokud se jednomu provozovateli a investorovi předá systém jako celek (aby mohl soukromý partner uplatnit synergii celku).

POUŽÍVANÉ FORMY PPP Prodej pozemků s územním rozhodnutím, koncese, DBFO

PLATEBNÍ MECHANISMUS Soukromý investor zpravidla službu veřejnosti poskytuje a to na placené bázi – tj. inkasuje parkovací poplatky. S tímto inkasem nadále nakládá podle toho, jaký PPP model byl v prvopočátku zvolen – tj. ponechává si je a slouží mu kromě jiného k umoření vkladu do nákupu pozemků, platí koncesní poplatek veřejnému sektoru (fixní poplatek), případně naopak získává poplatek za dostupnost veřejné služby.

V Praze je provozován úspěšný systém P + R ve vazbě na metro. To co zatím chybí, je obdobný systém ve vazbě na regionální železniční dopravu (zastávky železnice v extravilánu města). Tento systémy by mohl efektivně zachytit ranní špičky obyvatel jedoucích do práce z území Středočeského kraje.

Riziko poptávky nese soukromý sektor. Veřejný sektor může diktovat výši parkovacího poplatku, v takovém případě přejímá riziko poptávky na sebe a dorovnává výši poplatku poplatkem za užívání nebo poplatkem za dostupnost . Toto platí zejména tehdy, když je předmětem projektu systém „park-and-ride“, který je založen na atraktivní ceně parkování.




3.7.2 PROJEKTY PPP NA SLUŽBY 3.7.2.1 ZPOPLATNĚNÍ VJEZDU DO CENTRA

POPIS PROJEKTU Zpoplatnění vjezdu do vybraných oblastí Londýna Systém zpoplatnění vjezdu vybraných oblastí Londýna zaveden v roce 2007.

do byl

Vjezd stojí cca 8 GBL za den od 7.00 do 18.00. Pokuta pro neplatiče je mezi 60 a 180 GBL. Provozovatelem byla až do roku 2009 britská firma Capita Group, od roku 2009 je provozovatelem IBM. Systém je založen na technologii automatického rozpoznávání značek (ANPR = Automatic Number Plate Recognition).

Možnosti rozšiřování kapacity dopravní infrastruktury ve městech není bezmezné. Od určité hranice je nutné přistoupit k regulaci vjezdu, která vždy naráží na odpor, pokud je selektivní. Možné jsou umělé překážky pro vjezd či parkování vozidel. Tyto prostředky jsou však pro řidiče značně frustrující. Ideální kombinací uživatelské svobody a zodpovědnosti řidičů je zpoplatnění vjezdu do centra, které navazuje na zpoplatnění parkování vozidel na veřejných komunikacích. Systém zpoplatnění vjezdu do měst je mylně považován za dodatečný prostředek financování městské dopravní infrastruktury. Skutečnou funkcí tohoto systému je regulace. Systém má navíc řadu uživatelských výhod, neboť sleduje stav dopravního proudu na vjezdu, zatíženost vnitřní části města automobilovou dopravou atd. Zpoplatnění vjezdu do centra je stejně jako zpoplatněná silnic a dálnic další možností pro uplatnění PPP.

POUŽÍVANÉ FORMY PPP Vhodnou metodou je DBFO, koncesi lze uplatnit u jednodušších systémů (město Slané), u složitých systémů lze uplatnit model DBM (Design Build and Maintain = navrhni, postav, financuj, udržuj).

PLATEBNÍ MECHANISMUS Systém není zaměřen primárně na výběr mýtného, ale na omezení vjezdu do centra a tím snížení dopravních kongescí a jejích důsledků v podobě velkého objemu škodlivých emisí.

Důležité rozhodnutí se týká toho, kdo bude vybírat poplatky. Tarif by za všech okolností měl určovat veřejný sektor = zákon č. 565/1990 Sb., o místních poplatcích, ve znění pozdějších předpisů, který ukládá jistá omezení a omezuje výši mýtného). Možnosti jsou dvě:

Studie, která tento postup doporučila byla zpracována v roce 2003. Ve studii bylo zvažováno několik alternativních strategií, zpoplatnění se však ukázalo jako strategie nejefektivnější.

Poplatky vybírá soukromý subjekt (v tomto případě je nejvhodnější formou koncese – musíme však upozornit na problém se zpětným vymáháním poplatků, které takto přechází do režimu občanskoprávního či obchodně právního),

Příprava projektu začala na základě rozhodnutí tehdejšího starosty Londýna Kena Livingstona v roce 2006. Obdobné snahy měl Manchester, zde však bylo v závěru roku 2008 zavedení zpoplatnění vjezdu do centra zamítnuto referendem (poměrem 36 % pro : 64 % proti).

Poplatky se vybírají na veřejný účet – v tomto případě je vhodný model DBFO nebo DBFM.

3.7.2.2 ODBAVOVACÍ SYSTÉMY V OSOBNÍ PŘEPRAVĚ POPIS PROJEKTU Projekt se týká vývoje, instalace a následné údržby odbavovacího systému v hromadné dopravě nejčastěji založeného na některé ze současných mikročipových technologií (systém typu pražského Open Card) a nebo na systému platebních automatů a terminálů integrovaného dopravního systému. Automatizované odbavovací systémy slouží v některých případech i ke komunikaci s cestující veřejností (interaktivní informační systém na zastávkách).




POUŽÍVANÉ FORMY PPP Koncese nebo DBFM (navrhni, postav, financuj, udržuj)

PLATEBNÍ MECHANISMUS V případě koncese žije operátor karty a platebních automatů MHD z poplatků jednotlivých provozovatelů dopravy. V případě modelu DBFM je model založen na poplatku za dostupnost. Obecně jsou životaschopné systémy založené na koncesi, které nevyžadují financování ze strany veřejného sektoru, případně je takové financování vázáno jen na několik prvních let, kdy je systém zaváděn do života. ■ Výše uvedený přehled typových projektů PPP v oblasti městské dopravy není vyčerpávající. Mezi další projekty, které by bylo možné realizovat formou PPP, patří např.: ■ ■ ■

■

Zajištění výstavby, provozu a údržby centrálního autobusového nádraží Provoz systému rádiového spojení v hromadné dopravě Zajištění výstavby a údržby zastávek městské hromadné dopravy (autobusy, tramvaje apod.) a dalšího městského mobiliáře, jako jsou informační systémy, lavičky Zajištění osvětlení městských komunikací, dopravní signalizace a centrálního dopravního dispečinku


2.

3. 4.

5.

6.

7.

Bezpochyby jste každodenním uživatelem některé z forem dopravy. Zkuste si cestě do práce nebo z práce, na cestě na chatu či na dovolenou pojmenovat ty komponenty dopravní soustavy, které jsou provozovány nebo alespoň udržovány/opravovány soukromým sektorem. Zkuste si současně pojmenovat ty komponenty dopravní soustavy, které by soukromým sektorem provozovány mohly být (byť nejsou). Zapátrejte v paměti nevíte-li o tom, že takový soukromý provoz je zajišťován někde v cizině. Proč to v cizině funguje a v České republice by to fungovat nemělo? Zkuste nakonec podrobněji zanalyzovat příležitosti a rizika soukromého provozu jednotlivých komponent dopravní soustavy. Zkuste pojmenovat specifika soukromé iniciativy v jednotlivých sektorech dopravy: silniční, železniční, letecké, vodní, městské a nákladní. Co je pro soukromou iniciativu v jednotlivých sektorech společné a co odlišné? Kdyby jste měli rozdělit dopravní soustavu na půl, co by jste řešili tradiční cestou veřejného sektoru a co by jste předali do kompetence soukromému sektoru? Pokud by jste plnili zadáni privatizovat veškerou dopravu, které kompetence by jste přesto přenechali veřejnému sektoru a proč? Domníváte se, že by soukromý sektor svobodně zajišťoval i zbytkové segmenty dopravy (provoz málo zatížených spojů, přeprava invalidů, důchodců a dětí)? Proč si myslíte, že ano? Co by soukromý sektor udělal jinak, aby v mezích limitovaných tarifů i nadále zajišťoval tento provoz rentabilně? Kde vidíte hlavní důvod toho, že je soukromý sektor pro zbytkové segmenty dopravy vybaven lépe než veřejný sektor? Platí teze, že technologicky náročné sektory jsou pro soukromou iniciativu vhodnější než sektory technologicky nenáročné? Proč by se mělo z technologicky náročných systémů při privatizaci začít? Umíte dopravu rozdělit na nosné („core“) a podpůrné („non-core“) činnosti? Které činnosti jsou nosné a které podpůrné? Které činnosti jsou podmiňující a které vyvolané? Když umíte toto členění, kde by jste začali s outsourcingem či privatizací? Jak by měla vypadat procesní linka určitého typu dopravy, aby byla ve svém výsledku nejvýkonnější, nejkvalitnější a nejefektivnější? Privatizovali by jste po částech, v ucelených balících nebo v celku? Proč odboráři protestují proti privatizaci železnic, když je letecká doprava privatizována prakticky celá? Co brání, v čem je privatizace ohrožuje? Jak by jste nastavili proces privatizace železnic za současného zadání, že není přípustné propouštění? Připomínám současně, že cílem je vyšší efektivnost železniční dopravy. Jaké cesty by jste volili v oblasti smluvního zajištění transakce a jaké cesty nejspíš zvolí soukromý partner, aby se s důsledky požadavku na zaměstnanost vyrovnal? Jaké nastanou krátkodobé problémy a jakých efektů bude dosaženo v dlouhodobém horizontu?


Systémy odbavení v městské dopravě

cestujících

Jedná se zpravidla o systém placení jízdného, organizaci nástupu do dopravních prostředků, přestupů, vymezení tzv. placeného prostoru, označování jízdenek a jejich kontrolu. Tyto systémy zpravidla patří do kompetence přepravců. Samostatný provozovatel systému odbavení má smysl u integrované městské dopravy, která se skládá z řady přepravců, zastřešené snahou zachovat jednotný systém odbavení. V současné době se prosazují systémy založené na magnetických kartách (typu pražského OpenCard). Tyto systémy jsou vhodné pro spolupráci se soukromým sektorem, který lépe zvládá složitou technologii. Problémem je pochopitelně strategická závislost na soukromých partnerech, kteří ji zneužívají zejména v cenové oblasti.


PARTNERTVÍ

LEGISLATIVNÍ RÁMEC PPP PROJEKTŮ


BETTER VALUE


PARTNERTVÍ VEŘEJNÉHO A SOUKROMÉHO SEKTORU V DOPRAVĚ Legislativní rámec PPP projektů

4. LEGISLATIVNÍ RÁMEC PROJEKTŮ V DOPRAVĚ28

PPP

Neodebírá model PPP flexibilitu veřejnému sektoru? Je pravda, že PPP modely, založené na dostupnosti veřejné služby, zakládají smluvní vztahy na řadu let dopředu. Tím na řadu let odebírají veřejnému sektoru některé kompetence v oblasti poskytování veřejné služby a absence těchto kompetencí může být vnímána jako absence práva rozhodovat o veřejné službě. Na druhou stranu PPP modely odlehčují veřejným rozpočtům tím, že rozkládají investiční náklady technické infrastruktury služeb na řadu let. Jinak kapitálově nedostupné projekty mohou takto být dostupné poměrně pohotově. Tím získává veřejný sektor na akceschopnosti a na schopnosti přizpůsobit se aktuálním potřebám veřejnosti. Zdroj: „EIC Memorandum on Frequently Asked Questions on Public - Private Partnerships (PPP)“, European International Contractors, Berlín 2006, strana 19

28

Manuál PPP Projektů v dopravě“, Ministerstvo dopravy / PPP Centrum, Praha, 2009, strana 25



PARTNERSTVÍ VEŘEJNÉHO A SOUKROMÉHO SEKTORU V DOPRAVĚ Legislativní rámec PPP projektů

VAZBA NA KONCESNÍ ZÁKON, PROVÁDĚCÍ VYHLÁŠKY A ZÁKON O VEŘEJNÝCH ZAKÁZKÁCH

4.1

4.1.1 LEGISLATIVNÍ ÚPRAVA PPP Na úrovni Evropské unie upravují PPP tyto předpisy: ■ ■

Zelená kniha Evropské komise o partnerství veřejného a soukromého sektoru a právu ES a Evropské zadávací směrnice 2004/17/ES a 2004/18/ES.

V České republice upravují PPP následující zákony: ■ ■ ■ ■

Zákon č. 139/2006 Sb., zákon o koncesních smlouvách a koncesním řízení, ve znění pozdějších předpisů (dále též „koncesní zákon“ nebo „KZ“); Vyhláška č.217/2006 k provedení §4, §21, §31 odst. 2, §32 odst. 4; Vyhláška č.238/2006 k provedení §30 odst. 2; Zákon č. 137/2006 Sb., zákon o veřejných zakázkách, ve znění pozdějších předpisů.

Při přípravě a realizaci projektů PPP je nutné dále respektovat řadu právních předpisů, mezi nimi nejčastěji: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Zákon č. 140/2006 Sb., kterým se mění některé zákony v souvislosti s přijetím koncesního zákona, ve znění pozdějších předpisů; Zákon č. 219/2000 Sb., o majetku ČR a jejím vystupování v právních vztazích, ve znění pozdějších předpisů; Zákon č. 218/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech a o změně některých souvisejících zákonů (rozpočtová pravidla), ve znění pozdějších předpisů; Zákon č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů, ve znění pozdějších předpisů; Zákon č. 513/1991 Sb. obchodní zákoník, ve znění pozdějších předpisů; Zákon č. 128/2000 Sb., o obcích (obecní zřízení), ve znění pozdějších předpisů; Zákon č. 129/2000 Sb., o krajích (krajské zřízení), ve znění pozdějších předpisů; Zákon č. 183/2006 Sb., o územním plánování a stavebním řádu (stavební zákon), ve znění pozdějších předpisů.

4.1.2 PODLE KTERÉHO ZÁKONA PŘÍPRAVĚ PROJEKTU PPP?

POSTUPOVAT

PŘI

Projekty PPP, které v České republice podléhají regulaci, představují oblast úpravy koncesního zákona. Působnost tohoto zákona se vztahuje na projekty PPP realizované na základě: ■ ■

koncesní smlouvy (významné i „ostatní“) – §1 a §16 KZ a smlouvy, na jejichž základě se realizují nadlimitní veřejné zakázky dle ZVZ, které mají určité prvky koncese, v praxi obecně nazývané tzv. „kvazikoncesní smlouvy 29 (kvazikoncese)“ – §1 odst. 2 KZ.

Koncesní smlouvu lze definovat pomocí tzv. pojmových znaků, které jsou uvedeny v §16 odst. 1 a odst. 2 KZ. ■

29

Koncesní smlouvou se koncesionář zavazuje poskytovat služby nebo i provést dílo a zadavatel se zavazuje umožnit koncesionáři brát užitky vyplývající

Pod pojmem koncesní smlouva se pro účely této metodiky bude rozumět koncesní smlouva dle §16 KZ i smlouvy, na jejichž základě se realizují nadlimitní veřejné zakázky podle ZVZ v praxi neoficiálně nazývané „kvazikoncese“ (pokud nebudou v textu tyto termíny striktně odlišeny).




■

z poskytování služeb nebo z využívání provedeného díla, popřípadě spolu s poskytnutím části plnění v penězích. Koncesionář nese podstatnou část rizik spojených s braním užitků vyplývajících z poskytování služeb nebo z využívání provedeného díla. Rozdělení ostatních rizik stanoví koncesní smlouva.

Kvazikoncesní smlouva je definovaná v §1 odst. 2 KZ a jedná se o smlouvu, která je ■ ■

uzavřena na dobu určitou v trvání nejméně 5 let; dodavatel nese některá ekonomická rizika spojená s realizací této veřejné zakázky, která obvykle nese zadavatel.

Pokud PPP projekt spadá pod definici koncesní smlouvy, aplikují se na něj všechna ustanovení koncesního zákona a soukromý partner je vybírán pomocí koncesního řízení. Pokud se však dle definice jedná o „kvazikoncesní smlouvu“, vztahují se na projekt pouze určitá ustanovení koncesního zákona a primárně se projekt realizuje dle zákona o veřejných zakázkách. Soukromý partner je v tomto případě vybírán v zadávacím řízení dle ZVZ. Vybraná ustanovení KZ, kterými se kvazikoncese řídí, pojednávají o: ■ ■ ■ ■ ■

■

povinných náležitostech koncesní smlouvy a formy smlouvy; možnosti vybírat úhradu za využívání služby přímo od uživatelů služby; vedení samostatného účetnictví na plnění předmětu smlouvy; odpovědnosti zadavatele za škodu způsobenou dodavatelem v přímé souvislosti s plněním smlouvy; významných koncesních smlouvách, resp. o přípravě koncesního projektu a jeho zpracování u významných koncesních smluv před podáním výzvy k podání nabídek, schvalování koncesního projektu a smlouvy způsobem stanoveným v KZ; rozpočtovém dozoru MF nad všemi smlouvami uzavíranými územně samosprávnými celky.

Rozlišení mezi veřejnou zakázkou, koncesní smlouvou a „kvazikoncesemi“ je tedy základní podmínkou pro určení, dle kterého zákona bude projekt primárně realizován. Jak již plyne z výše uvedené definice, v rozlišení hrají hlavní úlohu konkrétní charakteristiky projektu, a to zejména: ■ ■ ■ ■

platební mechanismus smlouvy tj. forma, okamžik a výše úplaty veřejného zadavatele za plnění předmětu smlouvy; hodnota zakázky vyplývající z koncesního zákona (tzv. nadlimitní veřejné zakázky); doba trvání smlouvy a převod rizik.

Podrobný výklad k tomuto tématu poskytuje „Metodika k zákonu č. 139/2006Sb., o koncesních smlouvách a koncesním řízení (koncesní zákon)“ na str. 34–37, která je zveřejněná na www.portal-vz.cz.

4.1.3 POVINNOST ZPRACOVÁNÍ KONCESNÍHO PROJEKTU A JEHO SCHVALOVÁNÍ Na významné koncesní smlouvy i kvazikoncese se vztahuje povinnost zpracovat a nechat schválit tzv. koncesní projekt. Náležitosti koncesního projektu jsou upraveny v §21 koncesního zákona a dále v § 3 a § 4 vyhlášky č. 217/2006 Sb., kterou se provádí koncesní zákon. Koncesní projekt představuje studii, jejímž účelem je poskytnout zadavateli informace o možných variantách realizace projektu a o jeho ekonomické, technické a právní proveditelnosti. Studie by měla umožnit zadavateli rozhodnout, zda je zadání projektu formou PPP ekonomicky výhodné (představuje hodnotu za peníze) a je tedy účelné pokračovat cestou PPP. Součástí koncesního projektu jsou finanční modely Komparátoru




veřejného sektoru a Referenčního PPP projektu, které vzájemným porovnáním umožní kvantitativní posouzení očekávané hodnoty za peníze. Metodický návod jak vypracovat koncesní projekt je zveřejněn na www.mfcr.cz v podobě „Metodiky vypracování koncesního projektu“. Koncesní projekt musí být dle §22 schválen příslušnou institucí. Na úrovni Ministerstva dopravy a jeho podřízených organizací (SŽDC, ŘSD, SFDI atd.) koncesní projekt schvaluje vláda. Koncesní projekt musí být povinně schválen nejpozději před zahájením koncesního řízení nebo v případě koncesního dialogu před podáním výzvy k podání nabídek. Schválený koncesní projekt je zároveň podkladem pro vypracování koncesní dokumentace.

4.1.4 VÝBĚR SOUKROMÉHO PARTNERA U koncesních smluv postupuje zadavatel při výběru soukromého partnera koncesním řízením. Dle KZ zadavatel může soukromého partnera vybrat čtyřmi způsoby: ■ ■ ■ ■

Podáním nabídek bez koncesního dialogu a jednání o nabídkách Koncesním dialogem Koncesní dialogem s jednáním o nabídkách Podáním nabídek s následným jednáním o nabídkách

Pokud projekt PPP spadá pod definici kvazikoncese a zadavatel bude postupovat dle ZVZ, může volit mezi všemi typy řízení upravených ZVZ. Vzhledem k povaze projektů PPP však bude často nejvhodnějším typem řízení soutěžní dialog nebo po splnění specifických podmínek jednací řízení s uveřejněním. Koncesní i soutěžní dialog jsou velmi podobnými způsoby výběru, které umožňují zadavateli při kooperaci s uchazeči přesně vymezit technické, právní a finanční požadavky na plnění. Oba dialogy poskytují prostor pro inovaci, hledání nejlepšího řešení projektu a dosahování vyšší hodnoty za peníze. Dialog je ovšem ze všech způsobů zadání nejnáročnější na organizaci ze strany zadavatele. V současné době lze konstatovat, že v pilotních PPP projektech je užíván nejvíce soutěžní dialog. Průběh výběru soukromého partnera při soutěžním dialogu pak probíhá přibližně následujícím způsobem. Všichni zájemci se mohou zúčastnit řízení na základě zveřejněného oznámení zadávacího řízení. Avšak k účasti v soutěžním dialogu jsou vyzváni pouze dodavatelé, kteří splní kvalifikaci, a případně jsou vybráni při omezování počtu zájemců. Po výběru nejvhodnějšího řešení v rámci dialogu, jsou všichni dodavatelé, kteří byli vyzváni k účasti v soutěžním dialogu, vyzváni k předložení nabídky založené na tomto řešení.

4.1.5 POVINNOST SCHVALOVÁNÍ KONCESNÍ SMLOUVY Dle § 23 koncesního zákona je podmínkou platnosti smlouvy její schválení. Významné koncesní smlouvy stejně jako kvazikoncese tak podléhají povinnosti schválení příslušnou institucí. Smlouvy Ministerstva dopravy a jeho podřízených organizací musí být schváleny vládou.

4.1.6 ROZPOČTOVÝ DOZOR MF NAD VŠEMI SMLOUVAMI UZAVÍRANÝMI ÚZEMNĚ SAMOSPRÁVNÝMI CELKY Pro dopravní projekty PPP, kvazikoncese i koncesní smlouvy dle §16 na úrovni územně samosprávných celků platí, že municipalita je povinna si k uzavření smlouvy vyžádat předchozí stanovisko Ministerstva financí. Pokud územní samosprávný celek uzavře smlouvu v rozporu se stanoviskem Ministerstva financí, nemá to na její platnost vliv. Pokud si však stanovisko vůbec nevyžádá, bude koncesní smlouva neplatná.




4.2 ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU LEGISLATIVNÍHO PROSTŘEDÍ 4.2.1 SILNIČNÍ DOPRAVA Tato problematika je upravena zákonem č. 13/1997 Sb., o pozemních komunikacích, ve znění pozdějších předpisů (dále též „zákon o pozemních komunikacích“). Zákon upravuje jak kategorizaci pozemních komunikací, jejich stavbu, podmínky užívání a jejich ochranu, tak práva a povinnosti vlastníků pozemních komunikací, jejich uživatelů a výkon státní správy ve věcech pozemních komunikací příslušnými silničními správními úřady. Dle tohoto zákona je vlastníkem dálnic a silnic I. třídy stát. Vlastníkem silnic II. a III. třídy je kraj, na jehož území se silnice nacházejí, a vlastníkem místních komunikací je obec, na jejímž území se místní komunikace nacházejí. Vlastníkem účelových komunikací je právnická nebo fyzická osoba. V některých projektech PPP bývá vlastníkem infrastruktury po dobu trvání smlouvy soukromý partner a po jejím ukončení přejde infrastruktura do vlastnictví státu. Výše uvedené ustanovení v zákoně o pozemních komunikacích tento postup neumožňuje. V tomto zákoně je také upraven výběr mýtného a to v §20 odst. 4, který stanoví, že výnosy z mýtného systému jsou příjmem státního rozpočtu. Příjmy soukromého partnera tak nebudou pocházet přímo z výběru mýtného, ale bude mu je poskytovat stát. Zákon o pozemních komunikacích upravuje rovněž termín koncesionářská smlouva (§18 písm. a-f). Koncesionářskou smlouvou převádí stát jako vlastník dálnice nebo silnice I. třídy výkon některých práv na koncesionáře (financovat, zajišťovat výstavbu, provozovat a udržovat dálnice nebo silnice I. třídy). Úhrada koncesionáři bude poskytována z příjmů Státního fondu dopravní infrastruktury, nikoliv formou výběru poplatků přímo od uživatelů. Z tohoto důvodu nelze koncesionářskou smlouvu považovat za koncesní smlouvu definovanou v §16 odst. 1 a 2 koncesního zákona. Otázkou nicméně zůstává, zda se vztahují na koncesionářskou smlouvu pravidla dle §156 zákona o veřejných zakázkách a dle §1 odst. 2 koncesního zákona, která upravují v praxi nazývané „kvazikoncese“. Pokud ano, vztahují se na koncesionářskou smlouvu vybraná ustanovení koncesního zákona. Některá ustanovení jsou shodná či v souladu s úpravou koncesionářské smlouvy, ale některá upravují problematiku odlišně (např. §19 odst. 3 KZ a §18 písm. f) zákona o pozemních komunikacích). Skutečnost, že nebyla ustanovení upravující koncesionářskou smlouvu sladěna s koncesním zákonem, přispívá k nepřehledné legislativní situaci a možným komplikacím při realizaci dopravních projektů formou PPP. V rámci realizace projektu PPP D3 je navržena úprava zákona o pozemních komunikacích tak, aby vše bylo ve vzájemném souladu. Pozemní komunikace jsou v České republice v dlouhodobě nevyhovujícím stavu a zapojením soukromého podnikání a zdrojů do poskytování veřejných služeb v podobě výstavby nových dálnic a komunikací by mohlo být jednou z možností, jak zajistit rozvoj silniční sítě.

4.2.2 DRÁŽNÍ DOPRAVA Drážní doprava je upravena zákonem č. 266/1994 Sb., o drahách, ve znění pozdějších předpisů (dále jen „zákon o drahách“). Dalším důležitým právním předpisem je vyhláška Ministerstva dopravy č. 241/2005 Sb., o prokazatelné ztrátě ve veřejné drážní osobní dopravě a o vymezení souběžné veřejné osobní dopravy (dále jen „Vyhláška“). Zákon o drahách zapracovává příslušné předpisy Evropských společenství a upravuje:




■ ■ ■

podmínky pro stavbu drah železničních, tramvajových, trolejbusových a lanových a stavby na těchto drahách, podmínky pro provozování drah podle písmene a), pro provozování drážní dopravy na těchto dráhách, jakož i práva a povinnosti fyzických a právnických osob s tím spojené, výkon státní správy a státního dozoru ve věcech drah železničních, tramvajových, trolejbusových a lanových.

Zákon o drahách dále také upravuje například podmínky pro způsobilost dráhy k užívání, podmínky pro provoz stavby, která není stavbou dráhy a zasahuje do ní nebo také působnost drážního správního úřadu. Tímto zákonem byl také umožněn přístup na železniční infrastrukturu dalším licencovaným dopravcům.

4.2.2.1 VYHLÁŠKA MINISTERSTVA DOPRAVY Č. 241/2005 SB., O PROKAZATELNÉ ZTRÁTĚ VE VEŘEJNÉ DRÁŽNÍ OSOBNÍ DOPRAVĚ A O VYMEZENÍ SOUBĚŽNÉ VEŘEJNÉ OSOBNÍ DOPRAVY (DÁLE JEN „VYHLÁŠKA“). Vyhláška upravuje v návaznosti na přímo použitelný předpis Evropských společenství způsob výpočtu prokazatelné ztráty, náležitosti smlouvy o závazku veřejné služby a vymezení souběžné veřejné osobní dopravy. Podle Vyhlášky je předmětem smlouvy o závazku veřejné služby závazek dopravce poskytnout přepravní služby v dohodnutém rozsahu a závazek objednatele uhradit dopravci prokazatelnou ztrátu ve výši stanovené smlouvou. V souvislosti s prokazatelnou ztrátou se Vyhláška zabývá také způsobem výkonu státního dozoru. Dle tohoto ustanovení osoba pověřená Ministerstvem dopravy kontroluje v rámci svého oprávnění mj. evidenci nákladů a výnosů, správnost výpočtu prokazatelné ztráty a dopravcem předkládané výkazy a doklady. Ustanovení §3 odst. 8 Vyhlášky uvádí, že přiměřený zisk nesmí překročit 5 % ekonomicky oprávněných nákladů. To znamená, že v případě dotovaného dopravce veřejný sektor dorovná ztrátu dotovaného dopravce + 5 % zisku. V případě nedotovaného dopravce, který by generoval svůj zisk, který by byl vyšší než 5 %, tak částka nad uvedenou mez musí být alokována na nákladové straně dopravce s tím, že tato částka bude investována do drážní osobní dopravy. Tento postup by mohl být značně demotivujícím faktorem pro případné soukromé investory při realizaci projektu formou PPP a mohl by mít negativní vliv na případné projekty PPP v drážní osobní dopravě.

4.2.3 LETECKÁ DOPRAVA Letecká doprava je upravena zákonem č. 49/1997 Sb., o civilním letectví, ve znění pozdějších předpisů (dále též „zákon o civilním letectví“). Zákon o civilním letectví zapracovává příslušné předpisy Evropských společenství a v návaznosti na přímo použitelné předpisy Evropských společenství upravuje ve věcech civilního letectví: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

podmínky stavby a provozování letadla; podmínky zřizování, provozování a osvědčování způsobilosti letišť; podmínky pro letecké stavby; podmínky pro činnost leteckého personálu; podmínky využívání vzdušného prostoru; podmínky poskytování leteckých služeb; podmínky provozování leteckých činností; rozsah a podmínky ochrany letectví; podmínky užívání sportovního létajícího zařízení;




■

rozsah a podmínky výkonu státní správy.

Tento zákon se vztahuje ve vymezeném rozsahu na vojenské letectví ve věcech leteckého personálu, vojenských letišť a leteckých staveb, užívání vzdušného prostoru, poskytování leteckých služeb a provozování leteckých činností. Tento zákon upravuje komplexně otázky civilního letectví. V těch případech, kde je to výslovně uvedeno, se tento zákon vztahuje i na letectví vojenské. Vztahy mezi civilním a vojenským letectvím jsou v zákoně řešeny zejména z důvodů zajištění bezpečnosti leteckého provozu. V zákoně o civilním letectví jsme neidentifikovali žádné ustanovení, které by mohlo mít negativní vliv na případné PPP projekty v letecké dopravě.

4.2.4 VODNÍ DOPRAVA Vodní doprava je upravena zákonem č. 114/1995 Sb., o vnitrozemské plavbě, ve znění pozdějších předpisů (dále též „zákon o vnitrozemské plavbě“). Zákon upravuje komplexně podmínky provozování vnitrozemské plavby na vnitrozemských vodních tocích. V této souvislosti vymezuje pojem vodní cesty do dvou velkých skupin, a to na sledované a ostatní. Sledované vodní cesty se dále člení na vodní cesty dopravně významné a vodní cesty účelové. Pouze u kategorie dopravně významných vodních cest se uplatňuje působnost a tedy odpovědnost Ministerstva dopravy za péči o jejich rozvoj a modernizaci v součinnosti s ústředním vodohospodářským orgánem. V zákoně není dostatečně řešen právní režim provozování veřejných přístavů, včetně stanovení standardů jakosti pro vstup na trh přístavních služeb. V zákoně o vnitrozemské plavbě jsme neidentifikovali žádné ustanovení, které by mohlo mít negativní vliv na případné projekty PPP ve vnitrozemské plavbě.






PARTNERTVÍ

BOT

DBFO

LDO

EPC

ALTERNATIVNÍ MODELY PPP


BETTER VALUE

modely PPP


PARTNERTVÍ VEŘEJNÉHO A SOUKROMÉHO SEKTORU V DOPRAVĚ Alternativní modely PPP

EPC

LDO

DBFO

BOT

5. ALTERNATIVNÍ MODELY PPP

Neztrácí veřejný sektor uplatněním PPP konceptu kontrolu nad veřejnou službou? Ne. Veřejnému sektoru je zachována plná kompetence regulovat veřejnou službu, zajišťovanou soukromým sektorem, zejména před implementací PPP konceptu. V průběhu uplatňování tohoto konceptu má veřejný sektor i nadále právo upřesňovat výkonové a kvalitativní parametry veřejné služby a vybrat nejkompetentnějšího partnera pro zajištění této služby. Po podpisu smlouvy má veřejný sektor právo kontrolovat, odměňovat či penalizovat poskytování veřejné služby, konkrétně její stanovené výkonové a kvalitativní parametry Zdroj: „EIC Memorandum on Frequently Asked Questions on Public - Private Partnerships (PPP)“, European International Contractors, Berlín 2006, strana 22



PARTNERSTVÍ VEŘEJNÉHO A SOUKROMÉHO SEKTORU V DOPRAVĚ Alternativní modely PPP

ÚVOD

5.1

Jednou z častých fikcí PPP iniciativy je představa jediného unitárního modelu vzájemné spolupráce veřejného a soukromého sektoru (zpravidla se má na mysli model BOT nebo DBFO). Specifické podmínky různých projektů však v praxi vedly k vytvoření rozsáhlé škály různých modelů a jejich modifikací a plně potvrdily klíčové pravidlo spolupráce veřejného a soukromého sektoru, a sice že není důležité použít zavedené schéma, ale najít maximální synergii.

5.1.1 PRVKY PPP PROJEKTU

Identifikační fáze projektu: (I = Identify) Identifikace projektu a výchozí definice jeho základních provozně technických (výkonových a kvalitativních) parametrů

Předmětem vzájemné spolupráce v oblasti stavebních investic jsou zpravidla tyto klíčové prvky:

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

design a inženýrská příprava projektu (D - design) výstavba investičního celku (B - build) vlastnictví investice (O - own) provoz investice (O - operate) technická správa a údržba investice (M – maintain) transfer investice (T - transfer) financování investice (F - finance)

Přípravná fáze projektu: (D = Design) Příprava projektové dokumentace a její schválení, schválení výstavby, způsob realizace

■ Při výčtu možných modelů financování a realizace projektů jsou nejčastěji uváděny tyto modely:

5.1.1.1 VEŘEJNÝ SEKTOR INVESTOREM, VLASTNÍKEM A PROVOZOVATELEM ■ ■ ■ ■ ■ ■

konvenční model přípravy a realizace Projektu DBB (Design Bid Build) Prime Contract DB (Design & Build) EPC (Engineering Procurement & Construction) střednědobý a dlouhodobý dodavatelský úvěr

Realizační fáze projektu: (B = Build)

Obchodně – organizační příprava výstavby, výstavba a uvedení stavby do provozu

Provozní fáze projektu: (O = Operate)

Provoz, technická správa a údržba, investiční opravy, modernizace, rekonstrukce

5.1.1.2 VEŘEJNÝ SEKTOR INVESTOREM A VLASTNÍKEM, SOUKROMÝ SEKTOR PROVOZOVATELEM ■ ■ ■ ■ ■ ■

Vlastnictví Finance

Tyto prvky je nutné kompetenčně rozdělit mezi soukromého investora a veřejnou instituci.

BM (Build and Maintain) BOT (Build Operate and Transfer) DBOT (Design Build Operate and Transfer) DBO (Design Build and Operate) resp. DBM (Design Build and Maintain) BTO (Build Transfer and Operate) EPC (Energy Performance Contract) = koncese na údržbu

Transformační fáze projektu: (T = Tranfer) Transformace projektu, předání jinému provozovateli, prodej či převod infrastruktury, změna užívání či demolice

5.1.1.3 VEŘEJNÝ SEKTOR VLASTNÍKEM, SOUKROMÝ SEKTOR INVESTOREM A PROVOZOVATELEM ■ ■

pronájem BOOT (Build Own Operate and Transfer)




Obrázek 32: Alternativní modely spolupráce veřejného a soukromého sektoru EPC = údržbu Dodavatelský úvěr

Koncese

na

LDO

BTO

Design and Build

DBOF koncese

DBO / DBM

Design Bid Build

BOOT koncese

BOO Prodej a pronájem

BOOT

BOT

Konvenční model přípravy a realizace Projektu

DBOO

DBOF

DBOT

Prime Contract

BBO

Pronájem

BM

Prodej / privatizace

vyšší podíl veřejného sektoru Veřejný investor

Zdroje:

Veřejný vlastník Veřejný provozovatel

Projekt & inženýring

vyšší podíl soukromého sektoru

     

EÚ Stát, kraj, obec EIB úvěr

Veřejný investor

Zdroje:

Veřejný vlastník Soukromý provozovatel

Komerční úvěr Dodavatelský úvěr Strukturované financování

Stavba

Stavba



Provoz údržba

     

EÚ Stát, kraj, obec EIB úvěr

Soukromý investor

Zdroje:

Veřejný vlastník

   

Soukromý provozovatel

Komerční úvěr Dodavatelský úvěr

EÚ Stát, kraj, obec Soukromý kapitál

Soukromý investor

Zdroje:

Soukromý vlastník

   

Soukromý provozovatel

Strukturované financování

EÚ Stát, kraj, obec Soukromý kapitál Strukturované financování

Strukturované financování

Stavba


Provoz údržba

Stavba

Provoz údržba

Projekt



I = initiate

M = manage

D = design

Komplexní model: Design Bid Build

DBB

DB Construction Management EPC

B = build

O = own

O = operate

M = maintain

T = transfer

F = finance

Nevlastní, ale drží až do zpětného předání

Zpravidla také financuje

Veřejný sektor realizuje projekt vlastními silami nebo cestou dílčích subdodávek soukromého sektoru

Konvenční model

Prime Contract

B = bid

Soukromý sektor řídí proces přípravy a realizace projektu

Projektuje jiný subjekt

Soukromý sektor řídí proces výběru

Staví jiný subjekt Staví jiný subjekt

Provozuje jiný subjekt

Komplexní model: Design & Build Soukromý sektor nestaví, ale řídí proces výstavby včetně výběru dodavatelů Komplexní model: Engineering, procurement & construction management

Dodavatelský úvěr

BM Alternativně také provozuje veřejnou službu

BOT / BMT DBOT / DBMT DBO / DBM

Transferuje ihned po dostavbě a provozuje na základě servisní smlouvy

BTO

EPC Pronájem Komplexní mode: Build, own, operate and transfer

BOOT DBFO / DBFO koncese Prodej / privatizace Lease Back

BOO DBOO

Soukromý sektor po převzetí natrvalo přebírá veškeré kompetence, infrastrukturu zpět již nevrací Soukromý sektor přebírá vlastnictví infrastruktury a tu zpětně pronajímá Zpravidla postavenou infrastrukturu zpět veřejnému sektoru nepředává

BBO LDO Strana 116 (celkem 315)



Vytěsňovací efekt zvýhodněných úvěrů: Úvěrové financování EIB, IFC, EBRD a WB Standardním problémem PPP iniciativy je alternativa úvěrového financování ze zdrojů EIB, IFC, EBRD a WB.

■

DBOF (Design Build Operate and Finance) resp. DBFO resp. DBFM (Design Build Finance and Maintain)

5.1.1.4 SOUKROMÝ SEKTOR INVESTOREM, VLASTNÍKEM A PROVOZOVATELEM ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

prodej privatizace prodej a pronájem (lease back = kapitalizace aktiv) BOO (Build Own and Operate) DBOO (Design Build Own and Operate) BBO (Buy Build and Operate) LDO (Lease Develop and Operate)

Kromě výše uvedených modelů je vhodné upozornit i na model, který řeší situaci projektu rozděleného do fází s různým stupněm připravenosti: Tyto úvěry mají atraktivní sazby, které jsou vždy výhodnější v porovnání se sazbami komerčních úvěrů. To znevýhodňuje PPP.

■

model ECI (Early Contract Involvement)

5.1.2 KONKURENČNÍ ALTERNATIVY PPP projekt je spojením soukromé investice na jedné straně a soukromého koncesovaného provozu veřejných služeb na straně druhé. Toto spojení jsme již dříve vyjádřili reklamním sloganem: koncese výhradního provozu za investici do rozvoje souvisejících prostředků. Alternativu PPP projektů tedy představují všechny takové modely, které řeší financování a provoz odděleně. PPP iniciativa těžko obstojí zejména tam, kde hlavním motivem pro ní, je nedostatek zdrojů ve veřejném rozpočtu. Argumentace ve prospěch PPP je v tomto prostředí velmi obtížná zejména proto, že ji nikdo nechce slyšet. Cílem jsou peníze a samozřejmě peníze pokud možno co nejlevnější.

V

oblasti financování investice představuje z pohledu veřejné instituce alternativu dále:

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Strukturální / kohezní fondy EÚ Dotace (státní, regionální, účelové fondy jako například Fond bydlení, Fond rozvoje dopravní infrastruktury) Úvěr EIB resp. EBRD, WB Komunální úvěr Tradiční komerční úvěr Dodavatelský úvěr (dlouhodobý / střednědobý / krátkodobý) Financování prostřednictví faktoringu / forfaitingu Tradiční leasing / pronájem

V oblasti provozu investice představují alternativu dále: Nicméně existuje řada argumentů na obranu PPP, proto jsou tyto instituce ochotny i tuto iniciativu podpořit. Naopak podpůrný efekt mohou mít tyto instituce, pokud se zapojí do garance úvěrů. Státní či municipální garance nejsou vždy dostupné. V kontextu uvedeného problému je proto výhodné vrátit se opět na začátek, kdy se tvoří investiční programy a projekty v rámci těchto programů se člení do skupin podle toho, ze kterých zdrojů má být ten či onen projekt realizován. Pokud dojde k tomu rozdělení, nedochází ke konkurenci obou zdrojů, každý si nachází své pole pro uplatnění. Celkový objem investičních zdrojů se tak zvyšuje.

■ ■ ■ ■ ■ ■

Servisní smlouva (nákup činností) Komplexní outsourcing (nákup funkcí) Fragmentovaný outsourcing provozních služeb Tradiční provozní koncese Pronájem Privatizace ap.

5.1.3 VLASTNICKÉ VZTAHY V RÁMCI PPP PROJEKTU V oblasti vlastnictví připadají v úvahu čtyři základní modely vlastnictví. Všechny tyto formy vychází z institutu tzv. SPV (Special Purpose Vehicle), což je účelově vytvořená firma, určená pro provoz investice (její základní účel je předejít problémům se spekulacemi a případným bankrotem). Vztah vůči SPV může být konstruován tímto způsobem:

■

Firma je vlastněna výhradně veřejným sektorem (a je spravována soukromým




■ ■

subjektem na základě obchodní smlouvy) Firma je vlastněna soukromým subjektem po dobu koncese a následně po skončení koncese je převedena na veřejnou instituci Firma je z větší části vlastněna veřejnou institucí, soukromému investorovi je přenechán menšinový podíl

Firma je z větší části vlastněna soukromým subjektem (tento podíl je po skončení koncese převeden na veřejnou instituci), veřejná instituce si po celou dobu platnosti koncese ponechává menšinový podíl

WB World Bank Světová banka má více jak 180 zakládajících členů (zemí světa). Byla založena v roce 1944, zaměstnává více jak 10-000 zaměstnanců v cca 100 kancelářích po celém světě. Světová banka jedná rovněž prostřednictvím svých institucí a konkrétně:

IBRD International Bank Reconstruction and Development

IDA International Association

for

Development

IFC International Finance Corporation

MIGA Multilateral Quarrantee Agency

Investment

ICSID International Centre for the Settlement of Investments Disputes




VŠEOBECNÝ POPIS MODELŮ

5.2

Jednotlivé modely popíšeme postupně podle jejich příslušnosti ke skupině modelů. Společným znakem jednotlivých skupin je, je-li veřejný či soukromý sektor ■ ■ ■

Logika modelů je následující: Postavím infrastrukturu do tvého vlastnictví a ty mi za ní zaplatíš. Dodavatelský úvěr EPC Construction Management Design and Build Prime Contract Design Bid Build Konvenční model přípravy a realizace Projektu

investorem technické infrastruktury veřejné služby, jejím vlastníkem či provozovatelem veřejné služby.

5.2.1 VEŘEJNÝ SEKTOR PROVOZOVATELEM

INVESTOREM,

VLASTNÍKEM

I

Modely první skupiny vychází z kompetence veřejného sektoru v oblasti financování a vlastnictví technické infrastruktury veřejné služby a v oblasti jejího provozování a technické správy a údržby všech nezbytných prostředků. Tyto modely připouští úlohu soukromého sektoru pouze jako subdodavatele a to různým způsobem. Dále si detailně popíšeme následující modely: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Konvenční model Model DBB (Design Bid Build) Model Prime Contract Model D + B (Design and Build) Model Construction Management Model EPC (Engineering, Procurement and Construction Management) Dodavatelský úvěr







Dodavatelský úvěr EPC Construction Management Design and Build Prime Contract Design Bid Build Konvenční model přípravy a realizace Projektu

5.2.1.1 KONVENČNÍ MODEL Konvenční model přípravy a realizace projektu je popisem současné praxe veřejného sektoru, který postupně a odděleně objednává projektovou dokumentaci, inženýrskou přípravu stavby, dodávku stavby a technologie a eventuálně i služby podporující provoz, technickou správu a údržbu. Funkci investora, provoz a financování zajišťuje sám ze státního, krajského či obecního rozpočtu. Pokud je potřebné externí financování, pak se řeší cestou obligací, půjčky či dodavatelského úvěru, vítané jsou dotace EU, úvěry EIB, IFC, EBRD, WB. Koordinaci projektu průběžně zajišťuje veřejný sektor, který si však může na tuto činnost najmout specializovaného soukromého partnera. Tabulka 3: Konvenční model

Model

Kompetence veřejného sektoru

Popis modelu

Konvenční model přípravy a realizace projektu Strukturovaný dodavatelský model: 1. 2.

Přípravná fáze projektu: (D = Design)

3.

Finance

Příprava projektové dokumentace a její schválení, schválení výstavby, způsob realizace

Realizační fáze projektu: (B = Build) Obchodně – organizační příprava výstavby, výstavba a uvedení stavby do provozu

Provozní fáze projektu: (O = Operate) Provoz, technická správa a údržba, investiční opravy, modernizace, rekonstrukce

Konvenční model představuje pro nás srovnávací základnu pro vyhodnocení jiných možností způsobu realizace a financování rozvoje infrastruktury veřejné služby (PSC = Public Sector Comparator). Lepších výsledků v rámci konvenčního způsobu přípravy a realizace projektu lze dosáhnout přenesením řídících a koordinačních funkcí na specializovaného soukromého partnera (viz modely DBB a Prime Contract apod.). To se však v českých podmínkách dělá málokdy. Veřejný sektor si totiž nerad připouští nedostatek kvalifikace pro řízení velkých projektů. Navíc má tento přístup jisté limity – zejména zákonné, které neumožňují uplatnit jiné procesy přípravy projektu a výběru dodavatelů než dle platných zákonných norem. Výběrová řízení a smlouvy jsou aranžována/-y samostatně, což na jednu stranu dává veřejnému sektoru větší tržní svobodu, na druhé straně však neumožňuje využít synergie celku dodávky. Tím veřejný sektor ztrácí bonus v podobě nižších pořizovacích a provozních nákladů nebo nižšího realizačního a provozního rizika. Objektivně je konvenční model přípravy, realizace, provozu a financování málo efektivní a to proto, že veřejný sektor řídí celý proces vlastními silami. Výsledkem bývá nízká hodnota za peníze. Obecně lze konvenční model chápat: ■ ■

Kompetence soukromého sektoru Oddělené subdodávky: Projektová dokumentace Stavba Technická správa a údržba

Veřejný sektor řídí celý proces přípravy, realizace a provozu (PM) Soukromý sektor na základě samostatných výběrových řízení odděleně zajišťuje projektovou dokumentaci, inženýrskou přípravu, dodávku stavby a technologie Soukromý sektor v případě potřeby zajišťuje podpůrné služby provozu, zajišťovaného veřejným sektorem

ve smyslu aktuálního způsobu realizace a financování technické infrastruktury (standardní postupy jsou popsány dále) nebo v podobě inovovaného, racionalizovaného způsobu, založeného na ústřední manažerské úloze veřejného sektoru.

Druhá možnost může a měla by být diskutována, nicméně má charakter spekulativní. Srovnávacím modelem musí proto být výhradně současný způsob zajišťování staveb tohoto typu, který je znám a má jasné parametry. U projektů, kde je konvenční způsob realizace a financování projektu výhodnější je nicméně nutné přistoupit k „očišťovací kůře“ a zaběhnuté postupy inovovat. PODSTATA MODELU Hlavním nedostatkem konvenčního modelu realizace a financování technické infrastruktury veřejné služby v podmínkách České republiky je absence reálných mechanismů hodnotového, nákladového a rizikového managementu. Rovněž vývoj




projektu v čase je více méně ponechán svému osudu a profesionální zodpovědnosti jednotlivých pracovníků investora.

Vláda ČR

výkonové zpoplatnění

dálniční známky

Obrázek 33: Příklad: konvenční model realizace a financování rozvoje silniční a dálniční sítě

Veřejnost

Ministerstvo dopravy ČR

financování

veřejná služba

Veřejný investor a provozovatel (např. ŘSD)

Operátor systému výkonového zpoplatnění

Předražená výstavba dálnic v České republice

Státní fond dopravní infrastruktury

Výstavbu a provoz dálnic v České republice zajišťuje Ředitelství silnic a dálnic. Financování staveb i provozu zajišťuje Státní fond dopravní infrastruktury. Nedostatek peněz je řešen přerozdělením finančních prostředků ve prospěch staveb na úrovni státu (na úkor správy silnic na krajské úrovni) a zčásti dotacemi Evropské unie.

Evropské fondy

Evropská investiční banka

Panuje přitom všeobecné podezření z kartelů a to jak projekčních firem, tak firem stavebních i jednotlivých firem napříč dodavatelského řetězce.

Poskytovatelé obchodních obchodních Poskytovateléslužeb služeb

Dodavatelé podpůrných provozních služeb

Generální dodavatel technologie

Generální dodavatel stavby

Dodavatel inženýringu stavby

Dodavatel projektové dokumentace

kontrahované dodávky a podpůrné služby

Stav věcí neohrožuje ani tak kvalitu staveb, jako jejich cenu. Stavby bývají předimenzovány, volena jsou nejdražší technická řešení i jednotkové ceny stavebních prací patří k nejdražším v Evropě. Statistická srovnání mluví o celkovém předražení na úrovni 30 – 50 %.

V mechanismech řízení orgánů veřejné správy a jimi pověřených institucí nejsou patrné měřitelné cíle jejich práce, nejsou definovány parametry výkonu, kvality a rentability. Výsledkem je nízká motivace dosahovat optimální výsledky a to i přes to, že v těchto institucích mnohdy pracují vysoce kvalifikovaní lidé. Nápravy lze dosáhnout dvojím způsobem a sice: ■ ■

nápravou vnitřních řídících mechanismů, přenesením kompetence v oblasti výstavby a provozu do rukou soukromého subjektu.


Příprava staveb i jejich realizace je zajišťována prostřednictvím soukromých firem. Soukromé firmy jsou podle platného Zákona o veřejných zakázkách tendrovány, nicméně historie vítězů ukazuje, že jde stále o ty samé firmy jejichž chování je s ohledem na stav věcí zjevně oligopolní.

V těchto podmínkách se úvahám o PPP nijak nedaří. Veškeré pokusy jsou sabotovány, pokud se PPP iniciativa nějak prosadí, pak je snahou dostat ji opět pod kontrolu stejných subjektů a za žádných okolností uvedený trh neotevřít. Za stav věcí je zodpovědné Ministerstvo dopravy, ale to tento stav toleruje a někdy i otevřeně podporuje. Nespokojenost veřejnosti roste, výstavba dálnic je pomalá, veřejnost kritizuje korupci. Přístup veřejné správy se za těchto okolností mění co do taktiky, podstata vztahů se však nemění. Je zjevné, že změna zevnitř není reálná.



Oba způsoby nápravy mají své přednosti a své nedostatky:

Konvenční způsob přípravy a realizace stavby prostřednictvím manažerské organizace

■

Jednou z možností optimalizace konvenčního procesu přípravy a realizace velkého infrastrukturního projektu je připravovat a realizovat ho prostřednictvím pro tento účel speciálně zřízené manažerské organizace. Tato organizace dostává jednoznačný úkol připravit a realizovat projekt v zadaných nákladových, časových, výkonových a kvalitativních parametrech. Pracovníci organizace jsou mzdově motivováni na dosažení stanoveného konečného cíle. Organizace typu ŘSD, SŽDC, TSK apod. vypadají, že jsou takovými organizacemi, ale nejsou a to proto, že řeší velkou řadu projektů různé úrovně důležitosti a různého zaměření. Nejsou cílově zaměřeny na konkrétní projekt. Navíc z velké části řeší své vnitřní záležitosti, které s projektovým řízením nemají nic společného. Částečným řešením by mohlo být zřízení projektové organizace, organizačně zavěšené pod ŘSD, SŽDC, TSK apod. Tento model však snižuje autoritu manažerů projektové organizace. Praktičtější je proto přímá podřízenost Ministerstvu dopravy. Jinou alternativou jsou služby soukromého projektového manažera. Ten však v době přípravy a schvalování projektu nemá prakticky žádnou autoritu u orgánů veřejné správy. Nejlepším řešením je tak zřízení projektové organizace v přímém podřízení pod Ministerstvem dopravy, včele s vládním zmocněncem (s příslušnými pravomocemi) pro daný specifický projekt.

■

Vnitřní řešení dává malé přísliby úspěchu, pokud by mělo být založeno na vlastní iniciativě veřejných institucí. Proces transformace vnitřních mechanismů těchto institucí by měl být v každém případě řízen zvně. Externí řešení negarantuje plně, že na dosažených efektech bude s výhodou participovat veřejnost a veřejný sektor. Metody ochrany veřejného zájmu formou měření výkonových a kvalitativních ukazatelů dodávky a paritní dělby přínosů jsou procesně náročné a obecně transakce spolupráce se soukromým sektorem může být drahá.

Nejvhodnější metodou pro zvýšení kvality a efektivnosti práce veřejného sektoru proto může být některá z forem manažerské smlouvy, na jejímž základě soukromý poradce dosahuje předem stanovené cíle a je za plnění těchto cílů odměňován. Pokud by byl tento model úspěšný, pak je obecně konvenční model realizace a financování infrastruktury veřejných služeb plně konkurenceschopný. V dnešních podmínkách České republiky je však takový model nerealistickou fikcí.

STRUKTURA PRÁVNÍCH VZTAHŮ Struktura právních vztahů je založena na samostatných dodavatelských smlouvách, kde na jedné straně vždy stojí veřejný sektor a na straně druhé jednotliví soukromí partneři - dodavatelé staveních prací, technologie a služeb tj. poradenské firmy, projektanti, firmy zajišťující inženýrskou přípravu, stavební firmy, dodavatelé technologií, poskytovatelé podpůrných provozních služeb, dodavatelé služeb v oblasti technické správy a údržby, distribuční firmy, banky, pojišťovny apod. Veřejný sektor také nakupuje či pronajímá nezbytné pozemky a další potřebnou infrastrukturu. Smluvní vztahy jsou proto založeny na: ■ ■ ■ ■ ■

Kupních smlouvách Nájemních smlouvách Dodavatelských smlouvách Úvěrových smlouvách Pojistných smlouvách atd.

Obrázek 34: Struktura smluvních vztahů konvenčního modelu přípravy a realizace projektu

Kupní smlouva pozemky Servisní smlouva technická údržba

Dodavatelská smlouva – poradenství a projektový management

Úvěrová smlouva

Dodavatelská smlouva na projektové práce

Veřejný sektor Dodavatelská smlouva – technický dozor stavby

Dodavatelská smlouva – stavební práce Nájemní smlouva stavební dvůr

–

Dodavatelská smlouva – technologie

–

Subdodavatelská smlouva – stavební práce

Dodavatelská smlouva – vozový park

Subdodavatelská smlouva – technologie

Pojistná smlouva




Dodavatelský úvěr EPC Construction Management

5.2.1.2 MODEL DBB (DESIGN BID BUILD)

Design and Build

Obchodní model DBB (Design Bid Build) je vlastně konvenčním modelem přípravy a realizace stavby s tím, že posiluje úlohu projektanta při výběru generálního dodavatele stavby a zpětný vliv generálního dodavatele stavby na technické řešení projektu. Model DBB zpravidla systémově neřeší problém provozu a financování. Principem modelu DBB je, že zpracovaná projektová dokumentace je předložena potenciálním generálním dodavatelům stavby (soutěžní dialog), kteří ji pak podstupují svým subdodavatelům. Potenciální generální dodavatelé pak řídí nabídkové řízení svých subdodavatelů, při čemž se zaměřují na dosažení vyšší hodnoty díla a nižší ceny. Jinými slovy částečně volí jiné technické řešení, než je projektantem původně navrženo.

Prime Contract Design Bid Build Konvenční model přípravy a realizace Projektu

Po té, co generální dodavatelé zkompletují a předloží své nabídky, projektant (v roli poradce zadavatele) zkontroluje, nakolik naplňují výchozí záměry projektu. Vyhovující nabídky lze posuzovat z hlediska kvality či ceny. Vítězný generální dodavatel realizuje dodávku stavby. Kompetence veřejného sektoru Tabulka 4: Design Bid Build

Popis modelu

DBB Design Bid Build


Vyprojektuj, soutěž a postav


Dodavatelský model: 1. 2. 3. 4.

5.

Projektant vyprojektuje stavbu a zajistí její správní a inženýrskou přípravu Projektant asistuje v roli poradce při výběru generálního dodavatele stavby Vybraný generální dodavatel stavby stavbu postaví Investice je předána veřejnému sektoru Veřejný sektor financuje všechny fáze Projektu

Model je populární zejména v USA. V naší zemi se tento model prakticky nevyskytuje a to ani na privátní úrovni.

Příklad: Veřejný zadavatel si najde soukromého partnera, který má za úkol postavit nový most do konce roku 2014. Předmětem práce soukromého partnera je navrhnout koncept nového mostu, rozpracovat projektovou dokumentaci, vypracovat zadávací dokumentaci výběrového řízení a vybrat generálního dodavatele stavby. Soukromý partner plní tři základní úkoly: ■ ■ ■

Postavit most ve stanovený termínu Postavit most v rámci stanoveného finančního limitu Garantovat architektonickou a technickou kvalitu mostu

Prvním krokem soukromého partnera je architektonická soutěž určující architektonickou podobu mostu. Následně soukromý partner připraví dokumentaci k územnímu řízení a zajistí územní rozhodnutí. Souběžně soukromý partner zvolí dvoustupňové výběrové řízení se soutěžním dialogem a na základě dokumentace pro územní řízení zahájí předběžnou kvalifikaci uchazečů. S kvalifikovanými uchazeči následně vede soutěžní dialog, jehož předmětem je upřesnění technologie výstavby mostu. Na základě soutěžního dialogu soukromý partner dopracuje zadávací dokumentaci výběrového řízení, předá ji kvalifikovaným uchazečům a vyzve je k předložení nabídek na dopracování stavební a prováděcí dokumentace a realizaci stavby. Vybere generálního dodavatele stavby, připraví dodavatelskou smlouvu s ním a tu předloží zadavateli ke schválení a podpisu.

Finance

Model

Přípravná fáze projektu: (B = Bid) Příprava zadávací dokumentace a realizace výběrového řízení / výběrových řízení



Návazně působí soukromý partner v roli technického dozoru stavby.




Dodavatelský úvěr EPC Construction Management Design and Build Prime Contract

5.2.1.3 MODEL PRIME CONTRACT Obchodně – manažerský model „Prime Contract“ je založen na úloze „generálního dodavatele“, „koordinátora“ či „manažera“ projektu, který přebírá veškerá technicko – realizační a obchodní rizika.

Design Bid Build Konvenční model přípravy a realizace Projektu

Zadavatel

Generální dodavatel či manažer projektu v tomto případě zpravidla jen obchodně a manažersky koordinuje výstavbu, sám však nestaví. Jeho úlohou je splnit prostřednictvím subdodavatelů výkonové a kvalitativní parametry dodávky včas a v zadaném nákladovém limitu. Za neplnění dohodnutých parametrů je penalizován, překročení ceny dodávky z velké části hradí ze svého, naopak o případnou úsporu se dělí se zadavatelem. Model přenáší většinu rizik na generálního dodavatele. Pokud je schopným manažerem, pak přenese svá rizika na své subdodavatele, čímž si splnění svých cílů alespoň zčásti pojistí. I tak je však tento model pro generálního dodavatele značně rizikový (viz rovněž Obrázek 35).

Prime Contractor Pouze projektový management, obchodní příprava a technická supervize)

Projektant I.: Stavební část

V oblasti provozu, technické správy a údržby funguje obdobný manažerský model dodávky služeb. Zvolený manažer koordinuje outsourcované služby dílčích poskytovatelů s tím, že je odměňován za plnění výkonových a kvalitativních parametrů a dosahované nákladové úspory. V soukromém sektoru bývá standardní podmínkou, že smluvní manažer projektu nesmí být kapitálově svázán se subdodavateli. Kapitálové propojení bývá považováno za konflikt zájmů. Tím bývá posílena jeho nezávislá role a jeho motivace dosáhnout stanovených cílů.

Tabulka 5: Prime Contract

Model Projektant II.: Technologie

Prime Contract Model generálního dodavatele / manažera projektu

Popis modelu

Dodavatelský model: 1.

Dodavatel stavební části I. (například základová deska / vana)

2. 3.

4. Dodavatel stavební části II. (například plášť stavby)

Dodavatel technologie I. (například klimatizace)

Dodavatel technologie II. (například elektroinstalace)

Dodavatel technologie III. (například informační technologie)

Veřejný sektor na základě stanovených cílových výkonových a kvalitativních, časových a nákladových ukazatelů dodávky najde generálního dodavatele/manažera projektu Generální dodavatel/manažer hledá jednotlivé subdodavatele, s nimiž sám vstupuje do smluvního vztahu Generální dodavatel/manažer zajistí dodávku prostřednictvím svých subdodavatelů a rozdělí mezi ně dohodnutou odměnu, bonusy i případná penále Základní odměnou generálního dodavatele/manažera je manažerská marže a bonus resp. malus, odvozující se od reálného naplnění stanovených cílů

Prime Contractor není generálním dodavatelem stavby, tak jak ho známe my, což je zásadní výhoda daného modelu. Prime Contractor však také není pouhým projektovým manažerem. V prvém případě, by se jako generální dodavatel zabýval také dodávkou některých (zpravidla stavebních) prací a v této oblasti by nebyl dostatečně nezávislý tj. důrazný ve vymáhání kvality a dodržení náročného časového harmonogramu. V druhém případě projektový manažer nenese přímé riziko nekvality, zdržení, diskoordinace, protože není v roli generálního dodavatele, který nedostane zaplaceno za vše, pokud to nebude kvalitní a včas (nedostal by pouze svou část odměny za plnění úlohy projektového manažera, případné škody by zadavateli hradil ze své podnikatelské pojistky). Model Prime Contract tedy zachovává nezávislost a přímou zodpovědnost. Je proto velmi výhodný pro zadavatele. Na druhé straně je však velmi riskantní pro Prime Contractora a proto takových na investičním trhu není mnoho.





5.2.1.4 MODEL DB (DESIGN AND BUILD)

Design and Build

Jedná se o mezinárodně ověřený dodavatelský model spojující s výhodou dodávku stavby a technologie s jejím návrhem minimálně na úrovni prováděcí dokumentace, vynímečně také na úrovni DSP a to včetně jejího projednání tj. včetně správní a inženýrské přípravy stavby. Hlavní výhodou je rychlost a kvalita koordinace obchodní přípravy dodávky a také garance technické kvality dodávky napříč vztahu projektant – dodavatel. Úspory vyplývající ze spojení těchto činností zatím nejsou pro veřejný sektor primární (preferována je garance), nicméně i z úspor lze v rámci tohoto modelu významným způsobem těžit.


Tabulka 6: Design & Build

Model

DB Design and Build Vyprojektuj a postav

Popis modelu

Dodavatelský model: 1. 2. 3.

4.

Soukromý sektor investici podle technické specifikace díla vyprojektuje a postaví, zpravidla také zajišťuje inženýrskou přípravu stavby Investice je předána veřejnému sektoru Veřejný sektor financuje všechny fáze Projektu, Soukromý partner se vybírá zvlášť pro realizační fázi a zvlášť pro navazující provozní fázi

Smluvní podmínky modelu Design and Build jsou standardizovány mezinárodní federací inženýrů FIDIC (Fédération Internationale des Ingénieurs-Conseils). Tato standardizace se týká i některých dalších modelů. Standardizovány jsou například podmínky konvenčního modelu nebo i podmínky PPP a koncesních smluv. Model Design and Build je v investiční praxi velmi rozšířený a u veřejné správy oblíbený. Staví se takto silnice i železnice. Přidanou hodnotu tohoto modelu lze však hledat především u technologicky složitých systémů, kde existuje přirozená spojitost mezi technickým návrhem / řešením a konkrétním dodavatelem. Jedná se o systémy silniční telematiky (elektronického mýtného například), systémy elektrifikace železnic, zabezpečení provozu, navigace, informační a telekomunikační systémy, systémy odbavení cestujících atd. Na smlouvu typu Design and Build je vhodné navázat Servisní smlouvou, protože je-li systém technologicky náročný, není nikdo lepší pro technickou správu údržbu než jeho výrobce. Tato vazba má však jeden zádrhel – výrobce se dostává do strategické výhody ve vztahu k zadavateli, protože je to jen on, kdo zná systém do detailu (disponuje navíc autorskými právy, patenty apod.). V navazujících smlouvách, týkajících se rekonstrukce, upgradu apod. tuto strategickou nevýhodu veřejný zadavatel pozná na ceně. Příklad: Typickou smlouvou typu Design and Build je smlouva o dodávce elektronického mýtného v České republice s firmou Kapsch. Dodavatel měl obecně (byť v detailu to nebyla tak docela pravda) i právo volby technologie systému. Stát výběrovým řízením získal nabídku fixní ceny celé dodávky. Smluvní vztahy s Kapschem navíc zajistily financování projektu dodavatelem (dodavatelský úvěr), jehož splátky byly rozpočítány do každoroční splátky, jejíž úhrada je prováděna formou zápočtu proti částce vybraného mýtného. Současně se smlouvou DB byla tendrována servisní smlouva, aby se zamezilo případnému neoprávněnému předražení těchto služeb ze strany dodavatele, který v podstatě jako jediný může servisovat technologii, kterou dobře zná a která je v garanci. Ve své podstatě vhodné dodavatelské schéma bylo znehodnoceno netransparentním výběrovým řízením.


Obchodní podmínky FIDIC Obchodní podmínky pro zakázky typu "Vyprojektuj - postav" vypracovala Fédération Internationale des IngénieursConseils (FIDIC) a doporučují se k všeobecnému užívání pro účely dodávky (včetně projektování, výroby, dodávky a instalace) pro projektování a realizaci stavebních a inženýrských prací tam, kde jsou vyhlášeny soutěže na mezinárodní úrovni. Podle obvyklého uspořádání tohoto typu smlouvy o dílo zhotovitel odpovídá za projekt a provedení zařízení a/nebo stavby a/nebo inženýrských prací v souladu s požadavky objednatele. Při přípravě Obchodních podmínek může být pro začlenění mezi dokumenty nabídky použit následující text: Obchodní podmínky zahrnují Všeobecné podmínky, které tvoří součást "Obchodních podmínek pro zakázky typu Vyprojektuj - postav", 1. vydání, 1999, vydané Fédération Internationale des Ingénieurs-Conseils (FIDIC), a následující Zvláštní podmínky, které obsahují dodatky a změny k těmto Všeobecným podmínkám. Ve Všeobecných podmínkách nejsou žádné články, které vyžadují údaje, které mají být uvedeny ve Zvláštních podmínkách. Tzv. červená kniha představuje standardizované podmínky pro dodávku stavby, žlutá kniha pro dodávku projektu a stavby (D+B) a stříbrná kniha pro dodávku na klíč (EPC).



Dodavatelský úvěr EPC Construction Management Design and Build

5.2.1.5 MODEL CONSTRUCTION MANAGEMENT Cílem metody Construction Management (stavební management) je vysoká kvalita výstavby, dodržování stavebního harmonogramu a co nejnižší cena (výrazně nižší v porovnání s metodou generálního dodavatele). Tyto parametry nabízí a garantuje stavební manažer, což je firma, která zajišťuje stavbu, sama však nestaví.


Stavební manažer zajišťuje nákup stavby a technologie po dílčích částech u jednotlivých subdodavatelů. (provádí výběrová řízení, cenová jednání, připravuje smluvní vztahy). Ve smluvním vztahu vůči jednotlivým subdodavatelům je však zadavatel. Stavební manažer na základě své smlouvy garantuje integritu, časovou koordinaci a cenovou výhodnost dílčích dodávek, celkovou kvalitu díla.

Zadavatel

Stavební manažer stavbu řídí, tj. koordinuje jednotlivé dodavatele zejména z hlediska času, ale také technické kompatibility jednotlivých komponent. Přebírá rizika generálního dodavatele stavby (!), který je v tomto schématu nadbytečný. V ceně za práci stavebního manažera jsou zahrnuty všechna rizika, cena stavby je konečná, kvalita je jasně stanovena a je stanoven čas uvedení do provozu. Pokud tyto parametry nejsou dodrženy, stavebnímu manažerovi odměna za jeho manažerskou práci nepřísluší a ještě navíc platí tvrdé penále.

Stavební manažer (projektový management, obchodní příprava a technická supervize)

Dodavatel stavební části I.: (například základová deska / vana)

Dodavatel stavební části II.: (například skelet stavby)

Generální dodavatel stavby také nabízí koordinaci dodávek subdodavatelů, garanci kvality a času (stejně jako stavební manažer), nicméně se nachází v konfliktu zájmu se svými vnitřními organizačními složkami a proto tento slib ne vždy dodrží (není schopen dodržet). Je to znát zejména v cenové oblasti, kde není tolik zainteresován na snížení ceny, protože inkasuje cestou jiného spřízněného subjektu. Tento rozpor se projevuje v době kalkulace cenové nabídky. Generální dodavatel tlačí cenově všechny subdodavatele, ale vlastní organizační složky nikoliv. Stavební manažer problém konfliktu zájmů neřeší, proto stanovené cíle nižší ceny, vysoké kvality a času dodržet může. Navíc tato služba investora stojí méně. Je to model, podle kterého stavební manažer přebírá na sebe všechna rizika výstavby, nicméně disponuje přitom poměrně značným prostorem pro jejich řízení. Tabulka 7: Stavební management

Dodavatel stavební části III.: (například plášť stavby)

Model

Construction Management Stavební management

Popis modelu

Dodavatelský model: 1. 2. 3.

Dodavatel stavební technologie I.: (například klimatizace)

4.

Stavební manažer investici podle technické specifikace díla postaví Investice je předána investorovi/veřejnému sektoru Veřejný sektor financuje všechny fáze Projektu, Stavební manažer neřeší problém provozní fáze

Poznámka: Dodavatel stavební technologie II. (například elektroinstalace)

Dodavatel provozní technologie I. (například zavazadlový systém)

Funkce stavebního manažera není v České republice příliš rozšířena. Problém je v rozsahu rizik, která musí snášet, a také v dominantním postavení největších stavebních firem, které se snaží takovou nabídku ve vlastním zájmu nepřipustit – nevstupují do role subdodavatele stavebního manažera. U velkých investičních celků je tak svobodný výběr omezen. Tyto firmy navíc uplatňují všechny své lobbyistické dovednosti, aby prosadily model generálního dodavatele stavby, případně model Design and Build i tam, kde nemá tento model z cenových důvodů přílišné oprávnění. Příklad: Výhodné je určit stavebního manažera u složitých staveb, jako jsou například letištní terminály.

Dodavatel technologie II. (například technologie)

provozní informační

Stavební manažer rozdělí stavbu do dílčích komponent a ty po té realizačně zkoordinuje. Vylučuje tak nezbytnost generálního dodavatele stavby, který stejně v různých oblastech dodávek nemá odpovídající profesně specifické zkušenosti. Celkově stavba vychází levněji.





5.2.1.6 MODEL EPC (ENGINEERING PROCUREMENT AND CONSTRUCTION)

Design and Build Prime Contract

V investorské praxi je zkratka EPC používána dvojím způsobem: ■ ■

Design Bid Build

EPC = Energy Performance Contract (viz strana 142) EPC = Engineering Procurement and Construction

Konvenční model přípravy a realizace Projektu

Nyní mluvíme o druhém z uvedených případů, kdy je požadováno zajištění stavby včetně jejího návrhu a inženýrské přípravy (tj. stavebního a všech souvisejících povolení). Zkratka by vlastně měla znít EPCM nebo DEPCM (Design, Engineering, Procurement and Construction Management). EPC partner se zaváže zajistit stavbu dle zadaných parametrů v mezích daného času a dané ceny, kterou dále již nelze měnit, a to od čistého stolu funkčního, výkonového, kvalitativního a časového zadání. Detaily stavebního řešení fixovány nemá. Zpracovává projektovou dokumentaci všech potřebných stupňů, zajišťuje potřebná povolení k výstavbě i k uvedení stavby do provozu a zajišťuje samu výstavbu. EPC partner nemusí být jako v předchozím případě stavební firmou a také jí velmi často není. Zajišťuje stavbu, což však neznamená, že by reálně stavěl, spíše ji po částech nakupuje u jednotlivých dodavatelů (jménem svým nebo jménem investora). Vystupuje tedy v roli stavebního manažera. Na světě existuje velká řada EPC partnerů v oblasti stavebnictví (Ramboll, Tebodin aj.), ale také v oblasti složitých technologických celků ať už dopravních, energetických, vodohospodářských apod. (Siemens například).

EPC Engineering Procurement and Construction Vyprojektuj, zajisti potřebná povolení ke stavbě, zajisti všechny subdodavatele a postav

Popis modelu

ngineering: Projektová dokumentace dle zadaných výkonových a kvalitativních ukazatelů, inženýring stavby tj. veškeré potřebné souhlasy a stavební povolení, autorský a technický dozor stavby

P

Tabulka 8: Engineering, Procurement & Construction Management

Model

E

rocurement: Kompletní obchodní příprava stavby, příprava zadávací dokumentace, zajištění výběrových řízení, zajištění dodavatelských smluv, monitoring plnění, nákladový management

Dodavatelský model: 1.

2.

3.

Soukromý partner investici podle technické specifikace díla vyprojektuje, zajistí potřebná povolení, zajistí subdodavatele všech technologií a postaví Investice je předána investorovi Investor financuje všechny fáze Projektu podle předem dohodnuté a fixní ceny

V PPP praxi je modelu užíváno na druhé úrovni smluvního vztahu, kdy se koncesionář zaváže smlouvou k poskytování veřejné služby, zatímco výstavbu technické infrastruktury přenechá generálnímu dodavateli stavby. Veřejnému zadavateli vedle například příslibu financování předkládá smlouvu a smlouvě budoucí s EPC partnerem. Příklady: Konsorcium firem NCG, které získalo koncesi na provoz mezinárodního letiště v Petrohradě, se rozhodlo realizovat výstavbu nového terminálu metodou EPC. Hlavním důvodem bylo to, že jednotliví účastnící konsorcia nemají zkušenosti se stavbou a že přesto chtějí dodržet zadané výkonové a kvalitativní parametry zadání koncese a také maximální cenu dodávky, pro níž zajistily úvěrové krytí. EPC je proto z hlediska jejich potřeb nejefektivnější metodou dosažení cíle. Firma Shell našla EPC partnera pro realizaci programu rozvoje sítě čerpacích stanic ve střední a východní Evropě. EPC partnerem byla firma Tebodin. EPC partner měl za úkol realizovat výstavbu čerpacích stanic v zadaném čase a v zadaném cenovém limitu (čerpací stanice rozdělené do kategorií) na místech určených pracovníky firmy Shell (akvizici pozemků tedy zajišťoval investor). Metoda EPC v dlouhodobém časovém horizontu vedla k výrazné úspoře mzdových nákladů a navíc přenesla riziko případného nenadálého zastavení programu na EPC partnera (propouštění nepotřebných zaměstnanců). Pro potřeby zajištění technické správy a údržby byl zvolen model podobný Prime Contractu.


C

onstruction Management: Věcná a časová koordinace stavby, management kvality, environmentální management, management hygieny a bezpečnosti práce

EP, CM, EPC, EPCM, EPCI, EPCA, EPCC: EP = Engineering and Procurement CM = Construction Management EPC = Engineering, Procurement and Construction EPCM = Engineering, Procurement and Construction Management EPCI = Engineering, Procurement, Construction and Installation EPCA = Engineering, Procurement and Construction Agreement EPCC = Engineering, Procurement and Construction Contractor Zdroj: Phil Loots , Nick Henchie : „Worlds Apart: EPC and EPCM Contracts: Risk issues and allocation“, Mayer.Brown, London, November 2007



Dodavatelský úvěr EPC Construction Management Design and Build Prime Contract Design Bid Build Konvenční model přípravy a realizace Projektu

5.2.1.7 DODAVATELSKÝ ÚVĚR Předchozí model řešil otázku spojení projektu, inženýringu a dodávky stavby. Dodavatel může navíc nabídnout financování stavby a to formou krátkodobého, střednědobého či dlouhodobého dodavatelského úvěru. Výhodou tohoto spojení může být, že se zadavatel částečně pojistí proti technické nekvalitě díla tím, že odkládá svou platbu za něj, a také to, že může za dílo platit až po té, co inkasuje za poskytovanou veřejnou službu. Modely dodavatelského úvěru jsou však velmi nebezpečné tím, že spojením dodávky stavby s jejím financováním vylučují z trhu ty potencionální dodavatele, kteří nejsou schopni financování zajistit. Zužuje se tak tržní nabídka na nejsilnější dodavatele, kteří však již ne vždy s veřejným sektorem jednají partnersky a s patřičnou pokorou vztahu klienta a dodavatele.

Investiční fondy podporující výstavbu infrastruktury ve světě:

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

ABED = Arab Bank for Economic Development ADB = Asian Development Bank Abu Dhabi Fund for Development African Development Bank Australian Aid Belgian Technical Cooperation Caribbean Development Bank ČEB = Česká exportní banka Dutch Aid Danish International Development EAR = European Agency for Reconstruction EBRD = European Bank for Reconstruction and Development (Evropská banka pro rekonstrukci a rozvoj) EIB = European Investment Bank (Evropská investiční banka) EC = European Commission Inter American Development Bank IFC = International Finance Corporation Islamic Development Bank Kuwait Fund for Arab Economic Development Saudi Fund for Development UN = United Nations United States Aid WB = World Bank (Světová banka)

Dodavatelský úvěr navíc obtížně nabízí výhodnější finanční podmínky oproti běžnému bankovnímu úvěru či dokonce úvěru EIB, nabízených veřejnému sektoru, proto se projekt může zcela zbytečně prodražit. Tabulka 9: Dodavatelský úvěr

Model Popis modelu

Dodavatelský úvěr Model spojení dodávky s financováním: 1. 2. 3.

4.

Soukromý sektor investici podle technické specifikace díla vyprojektuje a postaví, zpravidla také zajišťuje inženýrskou přípravu stavby Soukromý sektor dílo financuje Investice je předána veřejnému sektoru Veřejný sektor splácí dodavatelský úvěr dle dohodnutého splátkového režimu

Dodavatelský úvěr a exportní financování Exportní financování je poskytováno bankou exportéra resp. investora dlužníkovi (bance odběratele, odběrateli, investorovi, atd.) ve vybraných cizích měnách. Slouží především k financování vývozu zboží a služeb a k financování investic v zahraničí. České dodavatele podporuje zejména Česká exportní banka (ČEB – www.ceb.cz), její úvěrové podmínky však nejsou velmi často konkurenceschopné. ČEB podporuje české dodavatele investičních celků například v Rusku. Exportním financováním se však zabývají i komerční banky (ČS, KB, ČSOB, UniCreditBank, CommerzBank, VolksBank apod.). Bankovní záruky a pojištění exportních teritoriálních a komerčních rizik provádí pak Exportní garanční a pojišťovací společnost (EGAP – www.egap.cz). Jedná se o specializovanou státní úvěrovou pojišťovnu, zaměřenou na pojišťování teritoriálních a komerčních rizik, spojených s vývozem zboží, služeb a investic z České republiky.

Příklady ze zahraničí: Čínské firmy v poslední době hledají cesty expanze na evropský trh a to i na trh stavební. Jednou z metod, kterou přesvědčují investory je střednědobé nebo dlouhodobé financování staveb za velmi výhodných úvěrových podmínek. Podmínkou poskytnutí úvěru je zadání realizace stavby čínské stavební firmě. S těmito nabídkami se čínské firmy prosazují například v Polsku a v Bělorusku (například druhá přistávací dráha mezinárodního letiště v Minsku, případně některé nové dálniční stavby). Obdobně postupují některé další asijské a arabské fondy, touto metodou bylo například postaveno mezinárodní letiště v Sofii.. V prostředí výhodných dodavatelských úvěrů se model PPP pochopitelně prosazuje velmi těžko.







Logika modelů je následující: Postavím infrastrukturu do tvého vlastnictví a ty mi za ní nějakou formou postupně zaplatíš. Protože vyžaduješ provozuschopnou infrastrukturu a moc tomu po technické stránce nerozumíš, rád se ti o ni budu také starat, případně ji budu po technické stránce provozovat.

5.2.2 VEŘEJNÝ SEKTOR INVESTOREM A VLASTNÍKEM, SOUKROMÝ SEKTOR PROVOZOVATELEM Modely druhé skupiny pomáhají veřejnému sektoru dosáhnout lepších výsledků komplexní nabídkou technické kompetence po celou dobu životnosti technické infrastruktury veřejné služby a také synergickým působením spojení dodávky a následného provozu. Obecně lze provozováním rozumět poskytování veřejné služby konečným uživatelům (veřejnosti), nicméně dále uváděné modely mají zpravidla na mysli technickou správu a údržbu technické infrastruktury veřejné služby, poskytovatelem služby veřejnosti bývá často i nadále veřejný sektor. Dále si detailně popíšeme následující modely:

EPC = údržbu BTO DBO / DBM DBOT BOT

Koncese

na

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Model BM (Build and Maintain) Model BOT (Build Operate Transfer) Model DBOT (Design Build Operate Transfer) Model DBO (Design Build Operate) Model DBM (Design Build Maintain) Model BTO (Build Transfer Operate) Model EPC (Koncese na údržbu)

BM







EPC = údržbu

Koncese

na

BTO DBO / DBM DBOT BOT BM

5.2.2.1 BM (BUILD AND MAINTAIN) Model je komplexním dodavatelským modelem, který vychází ze synergie celé dodávky, o jejíž jednotlivé komponenty se odběratel nemusí v jednotlivostech starat. Odběratel se navíc nemusí starat o návazný záruční a pozáruční servis, který probíhá podle předem nastaveného servisního plánu v rámci předem dohodnuté ceny servisních služeb, která je fixní (je udána výší ročního poplatku nebo jednotkovými cenami úkonů). Model můžeme nazvat BM (Build and Maintain), tato zkratka není však v praxi příliš vžita. Menší manažerská náročnost dodávky bohužel dlouhodobě nevede ke snížení ceny a to proto, že dodavatel málokdy dovolí odběrateli nahlédnout do své dodavatelské technologie (rozpoznat jeho dodavatelský řetězec) a zejména do problematiky svých reálných marží, jichž díky exkluzivní koordinaci dodávky dosahuje. Přesto některých positivních efektů tímto modelem dosáhnout lze. Skutečnost, že dodávka na klíč je manažersky méně náročná, ale po nákladové stránce hrozí zbytečnou nehospodárností, vede k rozlišování čtyř dílčích modelů, které různě technologii dodávky na klíč upravují: ■ ■ ■ ■

model generální dodávky díla model dodávky po částech (není modelem dodávky na klíč) model koordinační role jednoho z dodavatelů model manažerského mezičlánku (ve stavebnictví model 30 managementu , ve správě a údržbě model manažerské smlouvy)

stavebního

Tabulka 10: BM (Build and Maintain)

Model Popis modelu

BM (Build and Maintain) Komplexní dodavatelský model: 1. 2.

3.

Od dodávek technických sítí k jejich údržbě, návrhu a projektovému financování Na změny na trhu (zhruba kolem roku 2000) reagovali někteří dodavatelé technických sítí (energetických sítí například) budováním samostatných útvarů: ■ ■ ■

facilities managementu, designu a projektového financování.

Z ryze dodavatelských firem se tak postupně stávaly firmy, které umí překrýt ucelenou dodavatelskou linku počínaje návrhem, přes dodávku systému až po jeho údržbu. Umí také dodávku zafinancovat, tj. například nabídnout dodavatelský úvěr.. Z hlediska vnitřní profesní struktury těchto firem nebyla tato změna v oblasti facilities managementu tak složitá zejména, pokud mluvíme o montážních pracovnících. Složitější se ukázalo řízení prací. Klasické projektové řízení, tak, jak ho znaly montážní firmy, bylo nutné změnit v klientské řízení. Ne všechny firmy tuto změnu správně chápaly.

Soukromý sektor investici podle technické specifikace díla postaví, dále investici spravuje a udržuje a zajišťuje nezbytné investice životního cyklu Investice je předána veřejnému sektoru ihned po jejím dokončení Veřejný sektor postupně zaplatí dodávku a následně platí za poskytnuté služby či zajištěné investice životního cyklu

Dodávkou na klíč jsou i modely Prime Contract, Design and Build a EPC. Tyto modely však nepočítají s provozní fází a zejména s následným servisem dodaného zařízení / technickou správou a údržbou infrastruktury. V daném případě však počítáme s tím, že soukromý partner, který dodal infrastrukturu, se také stará o její technický stav. Samu službu ovšem soukromý sektor neprovozuje. Od modelu DBM, který je popsán dále se tento model liší tím, že nezahrnuje návrh systému. Ten není považován za natolik sofistikovaný, aby ho bylo nutné zahrnout do dodávky nebo naopak musí být koordinován s jinými dodávkami. Tím v podstatě vymezujeme použití tohoto modelu. Typickou aplikací je dodávka veškeré elektroinstalace firmou, která se o ní také následně stará. Návrh elektroinstalace může v podstatě udělat kdokoliv, kdo má příslušné oprávnění. Podobně může jít o komplexní dodávku systému osvětlení dráhového systému letiště, navigačního systému, automatizovaného systému řízení dopravy, informačního systému, ale také například výrobní linky apod. Pro investora, který produkt pouze užívá, je výhodné, že se nemusí starat o údržbu systému, shánění náhradních dílů apod., které stejně prochází stejným distribučním řetězcem jako originální dodávka. Protože se soutěží dodávka dohromady se servisem, nemůže být zadavatel po převzetí díla zaskočen vysokými cenami náhradních dílů a servisních služeb dodavatele. 30

stavební management = construction management





Obrázek 35: Dílčí modely dodávky na klíč

Pokračování z předchozí strany

model generální dodávky díla

dodávka N

dodávka 5

dodávka 4

dodávka 3

dodávka 2

dodávka 1

koordinace dodávky

model dobré technické koordinace dodávky za vysokou cenu

model dodávky po částech

dodávka N

dodávka 5

dodávka 4

dodávka 3

dodávka 2

dodávka 1

koordinaci dodávky zajišťuje odběratel sám model nízké ceny dodávky za cenu vysokého technického rizika nezvládnuté koordinace

model koordinační role jednoho z dodavatelů

dodávka N

dodávka 5

dodávka 4

dodávka 3

dodávka 2

dodávka 1

koordinace dodávky zajišťuje jeden z dodavatelů

model dobré technické koordinace díla za cenu vyšší ceny jedné z dodávek (ostatní ceny dílčích dodávek v normě)

Firmy stály také před úkolem vybudovat své help desky, umožňující rychlou reakci na nejrůznější podněty, havárie apod. Havarijní služba se navíc zajišťuje po celých 24 hodin, proto bylo nutné zlepšit vnitřní komunikaci (mobilní telefony, automatické hlásiče poruch). Těžkotonážně zaměřeným montážním firmám navíc konkurovaly malé dynamické a flexibilní firmy, specializující se na technickou údržbu a facilities management. Tyto firmy byly více klientsky zaměřeny (ne projektově jako firmy montážní), jejich chování bylo profesionálnější a služby levnější (montážní firmy si zvykly na velké zakázky, velké marže, malé zakázky typu technické údržby byly pod jejich rozlišovací úrovní). Obdobné problémy mají útvary zabývající se projektováním systémů. I zde není marže natolik vysoká, aby se vyrovnala maržím dodavatelských útvarů. Malé firmy v této oblasti dokáží totéž a za výrazně nižší ceny. Od záměru ke skutečnosti byla tedy velmi dlouhá cesta na jejímž konci byl buď problematický úspěch nebo i rozhodnutí vzdát se původního záměru. Ukázalo se prostě, že jde o různé světy, které lze jen těžko spojovat v jeden organický celek. Jedinou motivací proč pokračovat tak byla snaha nabízet komplexní služby. Naopak v oblasti projektového financování mají velcí dodavatelé velkou výhodu oproti firmám malého rozsahu, protože jsou věrohodnějšími partnery pro finanční instituce. Zde byla cesta přímočará. Zdroj: VA Tech (vlastní zkušenost)., Siemens

model manažerského mezičlánku


dodávka N

dodávka 5

dodávka 4

dodávka 3

dodávka 2

dodávka 1

koordinace dodávky zajišťuje smluvní Manažer Projektu

optimální model dobré technické koordinace a nízké ceny díla



EPC = údržbu

Koncese

na

BTO DBO / DBM

5.2.2.2 MODEL BOT (BUILD OPERATE AND TRANSFER)

DBOT

Jedná se o komplexní dodavatelský model, který může být, ale také nemusí být sdružen s jeho financováním.

BOT

Strategický partner zajišťuje dokončení přípravy a výstavbu technické infrastruktury veřejné služby dle zadané technické specifikace díla, následně zajišťuje definované provozní funkce a funkce v oblasti technické správy a údržby stavebního díla.

BM

Pokud je požadováno, zajišťuje i financování projektu, jež má charakter střednědobého či dlouhodobého dodavatelského úvěru. Doba úvěrování může být a také nemusí být synchronizována s délkou platnosti smluvního vztahu. Alternativně lze financování zajistit z veřejných zdrojů, praxe takto koncipovaného modelu BOT však 31 není nijak početná, byť by mohla být velmi prospěšná . Kompetence veřejného sektoru před zahájením koncese Přípravná fáze projektu: (D = Design) Příprava projektové dokumentace a její schválení, schválení výstavby, způsob realizace

Strategický partner dílo převádí do majetku veřejného sektoru po té, co je mu uhrazena poslední splátka za dodávku díla či alternativně ihned po dokončení stavby. Nositelem veřejné služby vůči veřejnosti je veřejný sektor a ne soukromý investor. Tabulka 11: Build Operate & Transfer

Model

BOT Build Operate & Transfer Postav, provozuj a předej

Kompetence a majetek soukromého sektoru po dobu koncese

Popis modelu

1. 2.



Převedení: (T = Transfer) Převedení infrastruktury majetku veřejného sektoru

do

Dodavatelský model s prvky dlouhodobého dodavatelského úvěru:

3. 4. 5.

6.

Soukromý sektor financuje a realizuje investici Veřejný sektor fyzicky investici vlastní nicméně má na ni věcné břemeno investora dokud nezaplatí smluvené splátky Soukromý sektor investici spravuje a udržuje Soukromý nebo i veřejný sektor provozuje veřejnou službu Veřejný sektor platí po smluvenou dobu za pořízenou investici i za veřejnou službu Na konci smluvené doby předává soukromý sektor investici veřejnému sektoru – předává SPV

Oproti konvenčnímu modelu je model BOT formátem komplexní dodávky díla a služeb, po manažerské a technické stránce koordinované a zajišťované jediným soukromým partnerem. Oproti modelu DBFO, který je popsán dále, je koncepce modelu BOT založena na 32 dodávce díla a následné starosti o něj . Takto model nabízí určitou synergii, vyplývající z komplexnosti dodávky díla a navazujících služeb. Hlavním efektem je prostor pro nižší souhrnnou cenu a zejména větší rozsah garancí za technickou kvalitu dodávky díla a navazujících služeb (rizika výstavby a některá rizika v oblasti technické správy a údržby nese soukromý investor). Tabulka 12: SWOT analýza BOT modelu

SWOT analýza Provoz po skončení koncese: (O = Operate) Provoz, technická správa a údržba, investiční opravy, modernizace, rekonstrukce

Kompetence veřejného sektoru po skončení koncese

Silné stránky modelu BOT:

Slabé stránky modelu BOT:

BOT model staví veřejný sektor do dobré vyjednávací pozice z hlediska platby za

Model má všechny negativní rysy modelu dlouhodobého dodavatelského úvěru

31

chybí klíčová motivace veřejného sektoru, spočívající v zajištění financování projektu, na nějž jinak není dostatek zdrojů

32

DBFO model je založen na dodávce konečné veřejné služby




SWOT analýza dodávku investice i služby Příležitosti, vyplývající z modelu BOT: Model vede k odkladu plateb infrastruktury veřejné služby

za

Rizika, vyplývající z modelu BOT: rozvoj

Soukromý sektor snáší rizika realizační, provozní a finanční

technická,

Veřejný sektor snáší rizika politická

Očekávání v oblasti synergie komplexnosti dodávky díla a služeb v oblasti technické správy a údržby předurčuje délku smluvního stavu například v rozmezí 25 – 30 let. Tuto délku smluvního vztahu může podpořit i potřeba rozložit splátky dodavatelského úvěru na delší dobu. Model nicméně sdružuje s výhodou časově krátkou realizaci díla s poměrně dlouhým obdobím služeb, což může být výhodou, ale také základním rizikem modelu. Sama podstata modelu BOT může komplikovat výklad investice jakožto investice mimobilanční. Požadovaný přenos rizika výstavby je zajištěn, přenos rizika poptávky či dostupnosti však z logiky modelu přímo nevyplývá. Tento přenos rizik musí být podchycen v platebním mechanismu služeb soukromého investora. Model bývá variantně označován zkratkou BMT (což vyjadřuje důraz modelu na technickou správu a údržbu komunikace oproti jejímu provozování). Variaci představují dále modely BOOT (zdůrazňující skutečnost soukromého vlastnictví technické infrastruktury veřejné služby po celou dobu smluvního vztahu).  Model by neměl být uplatňován schematicky. V oblasti výstavby dopravní infrastruktury například nicméně svůj význam má. Model může být častým očekáváním klienta, nicméně poradci doporučují spíše implementaci modelu DBFO, který je popsán dále. Popis modelu BOT je tu uveden proto, aby z tohoto popisu vyplynuly odlišnosti jeho filosofie oproti filosofii DBFO.

PODSTATA MODELU Dodavatelský model BOT ve specifické podobě dlouhodobého dodavatelského úvěru je konstruován následujícím způsobem: 1. 2. 3. 4.

5. 6. 7.

8.

soukromý sektor podle podrobné technické specifikace díla vyprojektuje a postaví, soukromý sektor dle dohodnutého zadání výkonových a kvalitativních ukazatelů služeb investici spravuje a udržuje, soukromý sektor dle dohodnuté specifikace a dalších pravidel zajišťuje investice životního cyklu, soukromý sektor může po smluvenou dobu veřejnou službu zajišťovat, což však neznamená, že ji poskytuje veřejnosti, poskytovatelem vůči veřejnosti je veřejný sektor, soukromý sektor financuje a realizuje investici, je-li to veřejným sektorem požadováno, investice životního cyklu mohou být součástí modelu a také být součástí modelu nemusí, veřejný sektor fyzicky investici vlastní nicméně má na ni věcné břemeno investora dokud nezaplatí smluvené splátky (může být uplatněn i model, kdy soukromý sektor předá investici veřejnému sektoru do vlastnictví ihned po dokončení stavby), veřejný sektor platí po smluvenou dobu za pořízenou investici i za poskytované služby,


Dálnice a železniční koridory stavěné metodou BOT Vhodným projektem pro model BOT jsou zejména dálnice a železniční koridory. Hlavním motivem k oslovení soukromého sektoru je u veřejného sektoru nedostatek finančních zdrojů. Veřejný sektor přizve soukromý sektor k projektu zpravidla až ve stádiu zpracované a schválené projektové dokumentace nezřídka na úrovni DSP. Postavit dálnici či železniční koridor podle této dokumentace je zadáním, proto je dokumentace přiložena ke smlouvě (plní úlohu technické specifikace díla). Výkonové a kvalitativní ukazatele jsou výrazně zjednodušeny a upravují pouze podmínky provozu na komunikaci či železničním koridoru. Inovativní jednání soukromého sektoru se očekává jen v malé míře, zpravidla se týká jen technologie a organizace výstavby (ostatní je zafixováno předanou projektovou dokumentací, která je pro soukromého investora povinná). Ze strany soukromého sektoru je kladena podmínka vykoupených pozemků a dostupnosti stavebního povolení (zpravidla odkládací podmínka koncesní smlouvy). Stát inkasuje poplatky od uživatelů dálnice či železničního koridoru přímo v rámci jednotného systému zpoplatnění. Koncesionář do tohoto inkasa není vtažen. Investice soukromého partnera je veřejným sektorem splácena formou poplatku za dostupnost nebo za poskytnutou službu. Model má nezřídka podobu BMT, protože i provoz na dálnici a železničním koridoru řídí veřejný sektor. Od soukromého sektoru se očekává technická správa údržba.



9. smluvní doba v oblasti silničních a dálničních staveb bývá v rozmezí 25 – 35 let, 33 10. soukromý partner se vybírá na počátku transakce jen jednou .

Model je zpravidla postaven na institutu projektové společnosti (SPV) (Special Purpose 34 Vehicle) , která: ■ ■ ■ ■ ■ ■

je investicí soukromého sdružení zakladatelů, podepisuje smlouvu o dodávce díla a následných služeb s veřejným sektorem, inkasuje odměnu za poskytnuté dílo i služby, pro potřeby investice čerpá potřebné úvěry od syndikátu financujících bank, je nositelem technicko realizačních a některých provozních garancí a záruk, zajišťuje dokončení přípravy investice, výstavbu, technickou správu a údržbu.

Strategickým partnerem veřejného sektoru zpravidla bývá konsorcium firem, které vede firma spřízněná se silnou stavební korporací. To může být problém, protože zde dochází ke konfliktu zájmů. Obrázek 36: Organizační struktura modelu BOT: příklad projektu výstavby komunikace Veřejnost

Od BOT k DBOT resp. DBFO

veřejná služba

Jednou z největších přidaných hodnot účasti soukromého sektoru ve výstavbě technické infrastruktury veřejné služby je významná úspora díky odlišné technické koncepci a také jiným postupům v oblasti obchodní přípravy projektu.

Veřejný sektor (například MD ČR/ŘSD)

BOT model neočekává zásadní přepracování projektové dokumentace, tím však veřejný sektor přichází o možnost úspor v rozsahu až 20 resp.30 %. Zabránit této ztrátě může nezávislý technický audit projektu, který technický poradce provádí na počátku projektu.

projektová společnost (SPV) Special Purpose Vehicle

Konsorcium zakladatelů

Výsledkem technického auditu je seznam doporučovaných změn v projektu, které jsou společně s projektovou dokumentací předány soukromému koncesionáři (jsou i součástí zadávací dokumentace, proto představují prostor pro získání konkurenční výhody).

Uvedené příklady ukazují, že o volbě modelu zdaleka nerozhodují pouze finanční či právní poradci, že velké slovo ve volbě mají také techničtí poradci.

Syndikát financujících bank

Dodavatel služeb v oblasti technické správy a údržby

Dodavatel provozních služeb





kontrahované dodávky

Technický audit ovšem může skončit doporučením odmítnou zvolenou technickou koncepci řešení zcela. Může se to týkat například navržené technické koncepce tunelu či mostu. V takovém případě technický poradce doporučí změnu modelu z modelu BOT na model DBOT nebo na model DBFO. Ve vlastní profesionální praxi se mi to stalo dvakrát. Poprvé bylo doporučeno odmítnout navrženou technologii raženého tunelu a realizovat projekt metodou nořených sekcí. Doporučovaná technologie technického poradce byla obsahem jedné z nabídek, která získala výraznou cenovou výhodu (rozdíl v investičních nákladech cca 25 %). V druhém případě se to týkalo navržené technické koncepce mostu.

úvěr

poplatek za stavební dílo a navazující služby

Díky existujícím dodavatelským kartelům se však tohoto efektu dosahuje jen těžko, ale to je jiný příběh.

33

nicméně život investice vyžaduje řadu dodatků k prvotní smlouvě a problém je jak je realizovat, aby nebyl porušen Zákon o veřejných zakázkách, který připouští změny v rozsahu cca 20 %

34

není to nicméně podmínka




ORGANIZAČNÍ STRUKTURA A KOMPETENCE Organizační strukturu modelu BOT představuje Obrázek 36. Obrázek zobrazuje čtyři klíčové složky modelu, konkrétně popis způsobu poskytování veřejné služby a platby za ní, popis vlastnických vztahů, popis způsobu financování projektu a splácení úvěru a popis způsobu realizace veřejné služby tj. přípravy stavby, její realizace, provozování, technické správy a údržby apod. Z hlediska poskytování veřejné služby je zřejmé, že poskytovatelem veřejné služby je stát, který ji zajišťuje prostřednictvím projektové společnosti (SPV) soukromého partnera, případně i dalších partnerů. Projektová společnost (SPV) zajišťuje dodávku stavebního díla a dohodnutých služeb prostřednictvím svých zakladatelů nebo nákupem dodávek a služeb na trhu. Z hlediska zajištění jednotlivých procesů působí projektová společnost (SPV) jako řídící článek celého dodavatelského procesu zajištění technické infrastruktury veřejné služby nikoliv však samotné veřejné služby. Za objem a kvalitu dodávky stavebního díla a za objem a kvalitu dohodnutých služeb se zodpovídá veřejnému sektoru. Nezodpovídá však za finální výkonové a kvalitativní ukazatele samotné veřejné služby, za které zodpovídá veřejný sektor. Riziko neposkytnutí veřejné služby či nekvalitní veřejné služby nese prioritně veřejný sektor, ten potom u prokázaných případů zavinění toto riziko přenáší na sektor soukromý.

Klíčovými rozdíly mezi platebními mechanismy u modelu BOT a modelu DBFO, který je ale podobný, jsou:

■

Předkládaný model platebního mechanismu projektu je založen na předpokladu, že platba za projekt bude realizována ve formě pravidelných poplatků za dostupnost spíše než ve formě skutečného mýtného placeného motoristy, šedého mýtného placeného zadavatelem nebo nějaké jiné formě výkonového platebního mechanismu. Je uvažován poplatek za dostupnost se srážkami za nedostupnost založenými na: ■ ■ ■

■ ■

PLATEBNÍ MECHANISMY

■

Platební mechanismus založený na poplatku za dostupnost

platby za stavební náklady v modelu BOT jsou odděleny od plateb za provoz projektu, tyto platby nezávisí na plnění provozních služeb, platba za provoz obvykle není pevná, ale její výše je stanovena dle skutečně odvedené práce, spíše než v návaznosti na specifikaci výsledných výkonů modelu.

Tyto rysy „stavebních nákladů“ způsobují, že z účetního pohledu, budou zřejmě muset být veřejným sektorem kapitalizovány. Detaily plateb stavebních nákladů závisejí na financování projektu. Jednou z možností, i když ne zcela běžnou, je opce veřejného sektoru uhradit všechny stavební náklady v jedné částce na konci výstavby. Běžnějším způsobem je úhrada pevně stanovených splátek vycházejících z financování projektu, přičemž placení začne teprve v okamžiku dokončení výstavby. Další možností je varianta, která předpokládá placení již v průběhu výstavby v návaznosti na dokončení určitých dohodnutých milníků.

Poplatek za dostupnost je rozdělen na fixní a indexovanou část, popřípadě na část, jež je denominována v Euru/dolaru či v jiné měně. Dostupnost je definována dle technických požadavků zadavatele na projekt. Srážky jsou uplatňovány na všechny případy nedostupnosti mimo těch, které nemohou být ovlivněny projektovou společností. K poplatku za dostupnost je dále přidán či odečten: ■

■

FINANCOVÁNÍ PROJEKTU BOT model není závislý na zajištění financování, ačkoliv stavební náklady projektu bývají většinou profinancovány. Toto financování může být omezeno pouze na období výstavby nebo být delší, přesto obvyklé tenory financování jsou výrazně kratší oproti tenorům u DBFO modelu. Vzhledem k absenci rizik spojených s řádným provedením díla na straně projektové společnosti (SPV), BOT projekty nemusí obsahovat vlastní kapitál, přičemž k ošetření rizik spojených s výstavbou věřitelé vyžadují záruky za řádné provedení díla od dodavatele stavby. Mezi potenciální věřitele v BOT projektech patří i Evropská investiční banka, v zahraničí pak Evropská banka pro rekonstrukci a rozvoj, která však většinou požaduje státní nebo bankovní platební záruky. Dalšími věřiteli poskytující financování by s největší pravděpodobností byly komerční banky, přičemž podmínky úvěru by odrážely postavení dodavatele stavby.


časovém období nedostupnosti; délce nedostupné komunikace; počtu zasažených jízdních pruhů, s vysokou sankcí v případě úplného uzavření komunikace; použití komunikace v opačném směru, z důvodu snížené bezpečnosti; a časovém období dne, týdne, roku, apod.

■

relativně nízký poplatek, navázaný na počet nákladních vozidel (nad 12 t), používajících komunikaci tak, aby to odráželo zvýšené náklady na údržbu, kterou zapříčiňují; nízký bonus nebo srážka (malus) za bezpečnost, který bude odrážet relativní nehodovost na komunikaci, vzhledem k vhodnému měřítku; a relativně nízké výkonové srážky za neplnění požadovaných výkonových a kvalitativních kritérií, které však nemají za následek nedostupnost.

Výše poplatku za dostupnost a poplatek za nákladní vozidla vzejdou z nabídek v rámci soutěžního dialogu. Výše bonusu/malusu za nehodovost a výše srážek za neplnění jsou určeny zadavatelem. Popsaný platební mechanismus je zcela v souladu s požadavky Eurostatu, nezbytnými pro možnost posuzování aktiv projektu mimo veřejný sektor, vzhledem k tomu, že Projektová společnost nese většinu rizik výstavby a rizik dostupnosti.



EPC = údržbu

Koncese

na

BTO DBO / DBM

5.2.2.3 MODEL DBOT (DESIGN BUILD OPERATE AND TRANSFER)

DBOT

Model DBOT je modelem dodávky na klíč zahrnujícím projekt, inženýring, dodávku stavby, technickou správu a údržbu a případně také financování projektu.

BOT BM

Model má smysl zejména tam, kde veřejná správa nemá s poskytováním veřejné služby, s komplexností a složitostí problému žádné zkušenosti, což je zejména u projektů s vysokou technologickou náročností a krátkým termínem pro realizaci. Tabulka 13: Design Build Operate & Transfer Kompetence veřejného sektoru před zahájením koncese

Model

DBOT Design Build Operate & Transfer Vyprojektuj, postav, provozuj a předej


Popis modelu

Komplexní dodavatelský model s prvky dlouhodobého dodavatelského úvěru: 1.


2. 3.


4. 5. 6.

7.

Soukromý sektor vyprojektuje investici a zpravidla také zajistí související správní inženýring Soukromý sektor financuje a realizuje investici Veřejný sektor fyzicky investici vlastní nicméně má na ni věcné břemeno investora dokud nezaplatí smluvené splátky Soukromý sektor investici spravuje a udržuje Soukromý nebo i veřejný sektor provozuje veřejnou službu Veřejný sektor platí po smluvenou dobu za pořízenou investici i za veřejnou službu Na konci smluvené doby předává soukromý sektor investici veřejnému sektoru – předává SPV


V českém prostředí jsou vhodnou oblastí pro uplatnění tohoto modelu automatizační, výpočetní a telekomunikační technologie. Model není vhodný pro výstavbu základní infrastruktury jako jsou silnice a železnice. Jedná se o takové oblasti jako je:



■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Silniční telematika, Systémy zpoplatnění, Systémy elektrifikace provozu na železnicích, Systémy zabezpečení provozu na železnicích, Systémy osvětlení komunikací, železničních tratí a letišť, Systémy odbavení cestujících Systémy „Park and Ride“, „Park and Go“ a „Park and Fly“ Systémy palivového hospodářství na letištích

Vedle těchto a dalších technologických systémů se může jednat o náročná stavební díla jako jsou: do

Provoz po skončení koncese: (O = Operate) Provoz, technická správa a údržba, investiční opravy, modernizace, rekonstrukce


■ ■ ■ ■

Mosty Tunely Letištní terminály Plavební komory

a dále: ■ ■ ■

Přístavy Logistická centra a překladiště Systémy rychlé tramvaje atd.

Z uvedeného vyplývá, že design není součástí modelu DBOT prostě tak, ale proto, že má v něm nějaký smysl. Ten smysl je stejný jako u modelu DB – to je spojení projektanta s dodavatelem náročné technologie.




EPC = údržbu

Koncese

na

BTO DBO / DBM

5.2.2.4 MODEL DBO / DBM (DESIGN BUILD AND OPERATE/DESIGN BUILD AND MAINTAIN) Oproti modelu DB (Design & Build) je model DBO (Design Build & Operate) modelem dodávky díla včetně následné odborné péče o jeho technický stav ať už v období platnosti záruk či po jejich skončení.

DBOT BOT BM

Tato obchodně – dodavatelská filosofie je běžně uplatňována na trhu v nejrůznějších oborech, přičemž se především nabízí obory úzce technologicky specializované či sofistikované. Výhodou je garantovaná odborná péče tj. zejména dlouhodobá garance výkonu a spolehlivosti. Nevýhodou bývá cena služeb pozáruční údržby, která bývá vysoká proto, že není již svobodně soutěžena. Model neřeší problém financování.

Kompetence veřejného sektoru před zahájením DBO smlouvy

Tabulka 14: Design Build & Operate / Design Build & Maintain

Model

Kompetence a majetek soukromého sektoru v době platnosti DBO smlouvy

DBO / DBM Design Build and Operate / Design Build and Maintain Vyprojektuj, postav a provozuj / Vyprojektuj, postav a udržuj Komplexní dodavatelský model: 1. 2. 3. 4.

5. 6.

Soukromý sektor investici podle výkonového a kvalitativního popisu veřejné služby vyprojektuje a postaví Investice je předána veřejnému sektoru Soukromý sektor investici spravuje a udržuje Soukromý sektor po smluvenou dobu provozuje veřejnou službu nebo veřejný sektor užívá technické základny veřejné služby k tomu, aby tuto službu zajišťoval sám Veřejný sektor financuje všechny fáze Projektu, případně uděluje koncesi na výběr poplatků od veřejnosti Soukromý partner se vybírá na počátku transakce jen jednou

Odlišný pojem DBM zohledňuje, že nejde ani tolik o provoz jako o správu a údržbu nemovitosti, což má význam zejména v silničním hospodářství, kde lze provoz přenechat státu a správu a údržbu silnice soukromému subjektu.

Model DBO resp. DBM je velmi oblíbený u soukromého sektoru, kde bývá smluvními stranami aplikován zejména v oblasti výpočetní techniky a náročných informačních systémů.


Finance

Popis modelu




Provoz po skončení smlouvy: (O = Operate) Provoz, technická správa a údržba, investiční opravy, modernizace, rekonstrukce

Kompetence veřejného sektoru po skončení DBO smlouvy




EPC = údržbu

Koncese

na

BTO DBO / DBM DBOT BOT BM

5.2.2.5 MODEL BTO (BUILD TRANSFER AND OPERATE) Oproti modelu BOT je model BTO určitou klientovou deklarací schopnosti za dodané dílo takřka ihned zaplatit. Proto je dílo nejprve realizováno, pak zaplaceno a předáno do majetku veřejného sektoru (případně předáno bez zaplacení s tím, že koncesní smlouva je de facto úvěrovou smlouvou) a nakonec původním dodavatelem provozováno. Hlavní uplatněnou výhodou je technická kompetence soukromého dodavatele. Pro silniční projekty je v českých a například i v ruských podmínkách tento model (ve srovnání s BOT modelem) formální nezbytností a to ze zákona, protože veřejná komunikace nesmí patřit soukromému subjektu. Tabulka 15: Build Transfer Operate

Implementace modelu BTO Model BTO lze realizovat v podobě jedné společné smlouvy nebo v podobě dvou navazujících smluv a sice smlouvy o dodávce stavby (technologie) a smlouvy o dodávce služeb.

Model

Postav, předej, provozuj

Popis modelu

Druhý z uvedených postupů je běžný v obchodní praxi, uplatňuje se v dodávkách složité technologie, kdy dodavatel této technologie, jako dobrý její znalec, zajišťuje i její pravidelnou údržbu, nebo ji dokonce na základě servisní smlouvy provozuje a to podle předem zadaných výkonových a kvalitativních parametrů. Tento smluvní vztah má však i svá zjevná úskalí. Dodavatel technologie je ve velké výhodě vůči odběrateli tím, že na rozdíl od něho velmi dobře svou technologii zná. Vůči odběrateli je navíc v relativně monopolní pozici. Dodávku technologie nabízí v konkurenčních cenách, nicméně své následné služby silně předražuje. Může si to dovolit, protože přechod odběratele na jiného poskytovatele má svá zjevná rizika, která ne vždy hodlá podstoupit. Vztah není jinými slovy zase až tak výhodný, jak se zdá na počátku.

BTO Build Transfer Operate

Komplexní dodavatelský model: 1. 2. 3. 4.

5.

Soukromý sektor ze svého investici postaví Veřejný sektor za investici po dokončení zaplatí a převezme ji do svého majetku Soukromý sektor na základě servisní smlouvy investici spravuje, udržuje a provozuje Veřejný sektor platí za poskytnuté servisní služby, případně za poskytnutou veřejnou službu Výběr partnera probíhá jen jednou na počátku transakce

Je nutné zdůraznit, že tento model nepatří pro veřejný sektor k nejefektivnějším a to proto, že nenabízí (kromě financování) žádnou další výraznou přidanou hodnotu. Pro složité technologie určitý smysl má. Pro silniční infrastrukturu například je však často dražší a komplikovanější, obtížně zdůvodnitelnou variantou úvěrového financování.

Příklad: Elektronické mýtné v ČR Pro realizaci projektu elektronického mýtného v ČR byl poradenskou firmou Deloitte & Touche navržen model BTO v podobě dvou navazujících smluv kupní a servisní. Obě smlouvy byly soutěženy v rámci jednoho společného Zadávacího řízení. Zdroj: „Metody financování systému a ekonomické modely systému výkonového zpoplatnění“, Deloitte & Touche Czech Republic B.V., prosinec 2004 Srovnej rovněž model D + B, kde se k modelu, uplatněnému u elektronického mýtného dostáváme z opačné strany




EPC = údržbu BTO

Koncese

na

Systémy světelné signalizace osvětlení komunikací

a

DBO / DBM

5.2.2.6 MODEL EPC (ENERGY PERFORMANCE CONTRACT) Model EPC je modelem rekonstrukce technické infrastruktury veřejné služby za peníze úspor v provozních nákladech. Pokud investice do rekonstrukce vede k podstatné úspoře provozních nákladů, je tato deklarovaná úspora zčásti využita pro soukromého investora.

DBOT BOT BM

Model EPC je používán tam, kde technická infrastruktura veřejné služby již existuje a je nutné ji, s cílem dosažení provozních úspor, rekonstruovat. Takovou oblastí bývá tradičně oblast energetických center, systémů vytápění či systémů veřejného osvětlení, systémů řízení dopravy atd. Tabulka 16: Energy Performance Contract

Model

EPC Energy Performance Contract

Popis modelu

Časově limitovaná provozní koncese s garantovanou úsporou provozních nákladů 1.

2.

3.

4.

5.

6.

Soukromý sektor získá časově vymezenou koncesi na provoz technické infrastruktury s tím, že se zaváže k výrazně nižším provozním nákladům oproti současnému stavu (v případě že závazek snížení nákladů nedodrží, hradí rozdíl ze svého a naopak je-li úspora vyšší, dělí se o ní rovným dílem) Soukromý sektor investuje zásadní rekonstrukci technické infrastruktury zejména s ohledem na potřebu nižších provozních nákladů (nízkoenergetické, bezúdržbové technologie, technologie s prodlouženou životností) Soukromý sektor ve své režii poskytuje veřejnou službu dle předem dohodnutých parametrů, současně se může zabývat svými přidanými podnikatelskými aktivitami Soukromý sektor inkasuje za poskytnutou veřejnou službu od veřejného sektoru – jedná se o výkonově zvážený poplatek (například za GJ tepla apod.) tento poplatek je nižší, než kdyby si veřejný sektor zajišťoval tuto službu sám Soukromý sektor inkasuje z dalších přidaných podnikatelských aktivit, které zhodnocují jeho investice Po skončení koncesní doby vrací užívaný majetek veřejnému sektoru v předem stanoveném stavu

Vděčnou oblastí pro uplatnění modelu EPC jsou zejména systémy veřejného osvětlení tj. osvětlení uliční sítě a některých významných komunikací. EPC partneři přebírají existující síť a přijímají závazek snížení jednotkové spotřeby elektrického proudu. Z jednotkových cen spotřeby se odvozuje apetit po rozvoji sítě, který je realizován opět na základě jednotkových cen. Jednotkové ceny jsou nižší než původní, ale vyšší než možné minimální. Z rozdílu se hradí pořízená investice. Obdobným způsobem lze provozovat síť světelné signalizace provozu na komunikační síti.

Obrázek 37: Nákladová logika modelu EPC

Model je konstruován zejména pro potřeby snížení energetické spotřeby. Ta se týká nejen elektrické energie, ale také tepla,plynu, vody atd.

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1

2 náklady energií


3

4 výnosy investora

5

6

7

výnosy klienta



Logika modelů je následující: Postavím ti infrastrukturu do tvého vlastnictví, ale budu ji nějaký čas provozovat, abych si na její pořízení vydělal.

5.2.3 VEŘEJNÝ SEKTOR VLASTNÍKEM, SOUKROMÝ SEKTOR INVESTOREM A PROVOZOVATELEM Modely třetí skupiny posilují úlohu soukromého sektoru jakožto investora a provozovatele veřejné služby s tím, že cílovým vlastníkem technické infrastruktury veřejné služby je veřejný sektor a to tak že ihned po dokončení této infrastruktury či na konci smluvené koncesní doby. Prostřednictvím vlastnictví technické infrastruktury veřejné služby si chce veřejný sektor zachovat kontrolu nad poskytováním veřejné služby. Současně tak deklaruje svou systémovou kompetenci veřejnou službu veřejnosti i nadále poskytovat.

DBOF koncese DBOF BOOT koncese

Základem úvahy o modelech této skupiny proto musí být rozhodnutí, je-li tomu tak skutečně. Opakem může být program postupné privatizace veřejné služby a pak je nutné uvažovat o modelech skupiny čtvrté. Dále si detailně popíšeme následující modely:

BOOT Pronájem

■ ■ ■ ■ ■

Pronájem Model BOOT (Build Own Operate Transfer) Model BOOT koncese Model DBFO (Design Build Finance Operate) Model DBFO koncese




DBOF koncese DBOF

5.2.3.1 PRONÁJEM

BOOT koncese

Pronájem je klasickým smluvním vztahem pronajimatele a nájemce. „Novost“ modelu pro veřejný sektor může spočívat snad pouze v tom, že je opravdu universální tj. že ho lze uplatnit i tam, kde dříve, svým způsobem zbytečně, veřejný sektor realizoval investici za účelem jejího užívání sám.

BOOT Pronájem

Cílem pronájmu by mělo být získat jeho prostřednictvím užitek předmětu nájmu. Cílem nájmu by v žádném případě neměla být vyvolaná nutnost se o zabezpečení funkčnosti předmětu nájmu starat. Takto utilitaristicky ne majetnicky interpretovaný cíl lze naplnit různým způsobem. Výhodou modelu je jeho velká flexibilita, flexibilita v rozhodování pro veřejný sektor, flexibilita ve změně množstevních a výkonových parametrů veřejné služby atd. Protiváhou může být vyšší cena. Tabulka 17: Pronájem

Model Popis modelu

Pronájem 1. 2. 3. 4. 5.

6.

Soukromý sektor ze svého investici postaví Soukromý sektor zpravidla zajišťuje technickou správu a údržbu investice Veřejný sektor si na stanovenou dobu investici pro potřeby veřejné služby pronajme Veřejný sektor investici provozuje – využívá ji k poskytování veřejné služby Veřejný sektor platí soukromému investorovi pravidelné nájemné, zohledňující technický stav investice – tj. jeho provozuschopnost, technické, bezpečnostní aj. parametry Soukromý partner se vybírá standardním Zadávacím řízením, jsou možné opakované tendry

 Pronájem může být součástí rozvinutějšího konceptu outsourcingu. Samotná teorie outsourcingu přitom rozlišuje ■ ■ ■ ■

■

nákup prostředků či zdrojů pro potřeby zajištění služby (například nákup prostředků údržby), nákup služeb (jednorázový nebo krátkodobý nákup služeb – například oprava mostu), outsourcing služeb (dlouhodobý nákup služeb – například rozmisťování dopravního značení), outsourcing funkcí (dlouhodobý způsob zajištění určitých funkcí prostřednictvím externího partnera – například zimní údržba určitého úseku silnice) a outsourcing kompetencí (smluvní převod určitých kompetencí v rámci nějakého procesu na určitého smluvního partnera – například technická správa a údržba silnic v daném okrese).

Pronájem je alternativou pro nákup prostředků či zdrojů, lze tedy pronajmout jak prostředky tak například lidské zdroje, zajišťující veřejnou službu. V případě projektů v oblasti dopravní infrastruktury lze mluvit například o pronájmu technických prostředků správy a údržby tj. nemovitostí, vozového parku či dokonce pracovníků, zajišťujících jednotlivé činnosti technické správy a údržby.  Pronájem může mít technickou, finanční či technicko – finanční povahu. V prvém případě mluvíme opravdu o pronájmu. V druhém případě o finančním leasingu a ve třetím o operativním leasingu. Operativní leasing je modelem spojujícím s výhodou financování pořízení technického prostředku se zodpovědností za provozuschopnost, technickou údržbu i konečný prodej prostředků po době jejich optimální funkce. Uživatel má za jednu cenu garantovánu dlouhodobě provozuschopnost určitého prostředku na nejvyšší soudobé funkční úrovni.


Pronájem v dopravě V dopravě je běžnou metodou pronájem dopravních prostředků, zařízení a budov. Pronajímat lze i pozemky, komunikační linky. Dopravní cesta se zpravidla nepronajímá. V silniční dopravě je možný pronájem vozidel technické údržby a to i posádkami (technickou údržbu organizuje správce). V železniční dopravě je možný pronájem vozového parku tj. vozů pro osobní a nákladní přepravu a pochopitelně také vozidel technické správy a údržby železničního / kolejového tělesa. V letecké dopravě je běžný pronájem letadel i z posádkami. Běžný je dále pronájem administrativních budov pro potřeby administrativy provozovatelů a správců dopravních soustav atd. Jako nástroj financování nákupu se současně prosazuje leasing a to v podobě finančního nebo operativního leasingu. Poskytovatelem finančního leasingu bývají finanční instituce a specializované leasingové společnosti, poskytovatelem operativního leasingu specializované leasingové společnosti nebo i prodejci. Formou leasingu se běžně nakupuje vozový park, vozové soupravy v železniční dopravě a letadla. Rozdílem mezi pronájmem a leasingem je uživatelský pocit uživatele. V případě nájmu ví, že technické prostředky nejsou nebudou jeho majetkem. V případě leasingu se k technickým prostředkům chová, jako ke svému majetku a to i v případě, kdy konečnou fází leasingu je vrácení předmětu leasingové společnosti.



DBOF koncese DBOF

5.2.3.2 BOOT (BUILD OWN OPERATE AND TRANSFER)

BOOT koncese

Je to model velmi podobný modelu BOT. Zvýrazňuje vlastnictví technické infrastruktury veřejné služby po celou dobu koncese.

BOOT Pronájem

Oproti modelu BOT je rizikovým faktorem zajištění konečného transferu infrastruktury na veřejný sektor, protože majetek může být v průběhu koncese zatížen značnými závazky, které ho znehodnotí. Tabulka 18: Build Own Operate & Transfer

Rozdíl mezi BOT a BOOT: Vlastnictví na straně veřejného nebo soukromého sektoru

Model

BOOT Build Own Operate & Transfer Postav, vlastní, provozuj a předej

BOT: Vlastnictví na straně veřejného sektoru

Popis modelu

Soukromý sektor zahrnuje do svého finančního modelu vyšší náklady financování projektu

Soukromý sektor získá koncesi na provoz veřejné služby Soukromý sektor financuje a realizuje investici Soukromý sektor investici vlastní po dobu platnosti koncese Soukromý sektor investici spravuje a udržuje Soukromý sektor provozuje veřejnou službu Veřejný sektor kontroluje plnění koncese Soukromý sektor inkasuje poplatky přímo od veřejnosti Veřejný sektor případně vyrovnává schodek v rozpočtu soukromého investora 9. Forma ukončení smluvního vztahu je stanovena – na konci koncesní doby je investice předána veřejnému sektoru – předává se SPV 10. Soukromý partner se vybírá na počátku koncesní transakce jen jednou 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Soukromý sektor ve své bilanci nemůže uplatnit odpisy V případě bankrotu SPV, majetek zůstává ve vlastnictví veřejného sektoru Soukromý sektor nemusí majetek pojišťovat, proto zůstává velmi často nepojištěný Garance generálního dodavatele stavby a jednotlivých subdodavatelů přechází na veřejný sektor, což vyžaduje jeho aktivní účast při přípravě dodavatelských smluv Transakce vyžaduje aktivní účast veřejného sektoru v rámci dozoru stavby a při přebírání infrastruktury před jejím uvedením do provozu

Koncesní model s omezenou platností působnosti soukromého partnera (srovnej BOO):

Z právního a daňového hlediska je fakt vlastnictví pro soukromého investora velmi důležitý: ■ ■

Veřejný sektor nese veškerá rizika vlastnictví, ručí kromě jiného za škody tímto vlastnictvím způsobené, za jeho technický stav apod.

■ ■

Jednak tímto majetkem může částečně ručit úvěr Jednak je majetek předmětem odpisů, které mohou zlepšit jeho účetní bilanci, zejména pokud jsou jeho služby provozně ziskové Jednak z faktu vyplývá povinnost soukromého investora / vlastníka majetek pojistit, případné plnění pojišťovny sám inkasuje Jednak ručí za všechny škody způsobené majetkem, zejména pak pokud není v dobrém provozně-technickém stavu

BOOT smlouva na druhé straně zpravidla omezuje některé úkony soukromého investora: BOOT: Vlastnictví soukromého sektoru

na

■

straně

Soukromý sektor může do svého finančního modelu zahrnout odpisy, úvěrové podmínky mohou být pro soukromý sektor výhodnější

■

Ručí-li soukromý sektor majetkem úvěr, může se stát, že v důsledku platební neschopnosti SPV tento propadne bankám (ne veřejnému sektoru)

■

V případě škody na majetku , čerpá pojistku soukromý sektor, což může být určitou hrozbou pro veřejný sektor Veřejný sektor se do určité míry nemusí starat o technický stav infrastruktury na druhé straně na konci ji přebírá v jemu neznámém stavu (nezbytný dozor na konci smluvního období) apod.

■

Soukromý investor nemůže bez souhlasu veřejného zadavatele majetek prodat či převést na jiný subjekt, může ho však zpravidla na omezenou dobu pronajmout Nesmí bez souhlasu veřejného zadavatele zatížit majetek věcnými břemeny (vyjma garance úvěru na jeho pořízení) Sám se nesmí zadlužit, aby nedošlo k ohrožení majetkových práv budoucího majitele V případě škody na majetku je soukromý investor povinen tento uvést do původního stavu

U BOOT smlouvy je jinými slovy nutné velmi pečlivě vymezit vlastnická práva soukromého partnera tak, aby nároky veřejného zadavatele nebyly znehodnoceny či ohroženy. ■ Model BOOT koncese je obdobný modelu BOOT s tím, že základem je koncese na poskytování veřejné služby veřejnosti, která se zpravidla projeví v nastavení platebního mechanismu (založeném na výběru poplatků za veřejnou službu d veřejnosti).




DBOF koncese DBOF

5.2.3.3 DBFO / DBFM (DESIGN BUILD FINANCE AND OPERATE/DESIGN BUILD FINANCE AND MAINTAIN)

BOOT koncese BOOT

Model DBOF (Design Build Operate & Finance) je nejtypičtějším představitelem filosofie PPP (chápeme-li PPP v úzkém slova smyslu nějakého modelu). Tyto projekty obvykle představují provozní koncese. Koncesionář poskytuje veřejnou službu (určitých provozních parametrů) veřejnosti a úhradu svých nákladů i očekávaného zisku dosahuje buď cestou výkonových poplatků například šedého mýtného nebo poplatků za dostupnost veřejné služby či kombinací obou poplatků. Přímý výběr poplatků od veřejnosti v oblasti dopravní infrastruktury není u nás uvažován.  Oproti modelu BOT, se kterým bývá model DBFO velmi často zaměňován, je koncepce modelu DBFO založena na dodávce veřejné služby a platbě za ní, zatímco BOT je založen na dodávce technické infrastruktury veřejné služby a starosti o ní. DBFO standardně řeší financování projektu, BOT někdy s financováním projektu spojován nebývá. Tabulka 19: Design Build Operate & Finance / Design Build Finance & Operate DBOF / DBFO resp. DBFM Design Build Operate and Finance / Design Build Finance and Maintain

Standardní model typu PPP: 1. 2. 3. 4. 5.

6. 7.

Soukromý sektor investici podle výkonového a kvalitativního popisu veřejné služby vyprojektuje, postaví Soukromý sektor investici spravuje a udržuje Soukromý sektor po smluvenou dobu provozuje veřejnou službu Soukromý sektor financuje všechny fáze projektu Veřejný sektor platí za veřejnou službu cestou poplatku za dostupnost veřejné služby nebo poplatku za poskytnutý rozsah služby nebo koncesí na výběr poplatků od veřejnosti Soukromý partner se vybírá na počátku transakce jen jednou Investice je předána veřejnému sektoru zpravidla na konci smluvního vztahu

Odlišný pojem DBFM zohledňuje, že nejde ani tolik o provoz jako o správu a údržbu nemovitosti, což má význam zejména v silničním hospodářství, kde lze provoz přenechat státu a správu a údržbu silnice soukromému subjektu.

Model DBFO je ve své struktuře naprosto odlišným chápáním zajištění veřejné služby veřejnosti oproti modelu konvenčnímu. Veřejný sektor zajišťuje veřejnou službu prostřednictvím soukromého sektoru a řeší s ním výhradně otázky výkonových a kvalitativních parametrů této služby a platby za ní. Technicko realizační a provozní otázky ponechává v plné kompetenci soukromého sektoru. Efekty modelu DBFO proto nelze vidět jen v oblasti vyšší efektivnosti transakce. Očekávání jsou i na straně odlišného užitku veřejné služby a dalších multiplikačních efektů a synergií spolupráce se soukromým sektorem.





do

Provoz po skončení koncese: (O = Operate)

Tabulka 20: SWOT analýza DBFO modelu


SWOT analýza Silné stránky modelu DBOF:

Slabé stránky modelu:

Jedná se o klasický model typu PPP, kde veřejný sektor s výhodou platí za poskytnutou

Model je komplexní a dlouhodobý, což přináší celou řadu rizik




Vyprojektuj, postav, provozuj a financuj / Vyprojektuj, postav, financuj a udržuj

Popis modelu

Kompetence veřejného sektoru před zahájením koncese

Finance

Model

Pronájem




Rozdíl mezi BOT a DBFO: SWOT analýza veřejnou službu a ne za parciální dodávku investice či správy a údržby Veřejný sektor přenechává veškeré kompetence soukromému sektoru, sám přebírá pouze relativně pohodlnou monitorovací a regulační funkci

BOT: Dodávka technické infrastruktury a starost o ní BOT je modelem zajištění technické infrastruktury veřejné služby podle veřejným sektorem připraveného zadání.

Ve variantě BMT soukromý sektor technickou infrastrukturu spravuje a udržuje. O provozním režimu rozhoduje veřejný sektor.

Model má řadu odpůrců ve veřejném sektoru, protože přenesení kompetencí na soukromý sektor znamená existenční ohrožení pro pracovníky veřejného sektoru

Příležitosti, vyplývající z modelu:

Rizika, vyplývající z modelu:

Model přímo navyšuje veřejné zdroje rozvoje dopravní infrastruktury, aniž by ohrozil potencionální dotace EU

Všechna technická, realizační, provozní a finanční rizika jsou přenesena na soukromý sektor, zodpovědnost za poskytování veřejné služby však zůstává na veřejném sektoru Veřejný sektor snáší jen rizika politická Strategická závislost na vybraném partnerovi a dlouhodobá platnost smluvního vztahu jsou samostatným zdrojem rizik

Základem jsou technické specifikace dodávky. Výkonové a kvalitativní ukazatele popisují podmínky provozuschopnosti technické infrastruktury. Ve variantě BOT soukromý sektor technickou infrastrukturu provozuje a umožňuje tak tuto veřejnosti či veřejnému sektoru užívat.

Model vyžaduje poměrně složitou konstrukci smluvních vztahů

Aplikace modelu DBFO otevírá cestu privátnímu sektoru do dříve výhradní kompetence veřejné služby. Soukromá filosofie veřejné služby je sama o sobě velkým efektem, který finanční modely ne vždy mohou dobře podchytit. Vidět v modelu DBFO pouze možnost jak realizovat stavbu, na níž jinak nejsou peníze, vede k promarnění všech příležitostí, které tento model nabízí. V terminologii outsourcingu nahrazuje model DBFO nákup dodávek a služeb (podstata 35 modelu BOT) outsourcingem celé funkce veřejné služby . Proto se model soustřeďuje na delší období smluvního vztahu – koncesní dobu cca 30 let. Principiální podstata modelu umožňuje vidět investici do technické infrastruktury veřejné služby jako mimobilanční. Model bývá variantně označován zkratkou DBFM. Tato zkratka vyjadřuje důraz modelu na technickou správu a údržbu komunikace oproti jejímu provozování.

PODSTATA MODELU Logika modelu je následující: DBFO: Dodávka veřejné služby

1.

DBFO je modelem zajištění veřejné služby v plném rozsahu.

2.

Základem zadání jsou výkonové a kvalitativní ukazatele veřejné služby, technické specifikace, popisující technickou infrastrukturu veřejné služby, hrají pomocnou úlohu.

3. 4.

5. 6.

V případě DBFO je účelné, aby byl soukromý investor v přímém kontaktu s uživatelem tj. aby také vybíral poplatky za poskytování veřejné služby. F ve zkratce DBFO není proto jen o financování investice a provozu, ale také o agendě poplatků za užívání dopravní cesty, například o mýtném systému, jízdném apod. U BOT to naopak není nezbytné.

7.

35

soukromý sektor investici podle výkonového a kvalitativního popisu veřejné služby vyprojektuje a postaví, soukromý sektor investici podle výkonového a kvalitativního popisu veřejné služby spravuje a udržuje, soukromý sektor zajišťuje nutné investice životního cyklu, soukromý sektor po smluvenou dobu provozuje veřejnou službu a poskytuje jí přímo veřejnosti – soukromý sektor je garantem výkonových a kvalitativních parametrů veřejné služby vůči veřejnosti, soukromý sektor financuje všechny fáze projektu, veřejný sektor platí za veřejnou službu cestou poplatku za dostupnost veřejné služby nebo poplatku za poskytnutý rozsah služby (nebo koncesí na přímý výběr poplatků od veřejnosti), investice je předána veřejnému sektoru zpravidla na konci koncesní doby,

Privatizace či plně soukromá iniciativa na základě přidělené koncese by pak byla tzv. outsourcingem kompetence vůči veřejné službě.




8. 9.

koncesní doba v oblasti dopravních staveb bývá v rozmezí 25 až 35 let, v jiných oblastech se odvíjí od základního životního cyklu investice, soukromý partner se vybírá na počátku transakce jen jednou.

Model je zpravidla postaven na institutu projektové společnosti (SPV Special Purpose Vehicle), která: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

je investicí soukromého sdružení zakladatelů, podepisuje smlouvu s veřejným sektorem o dodávce veřejné služby veřejnosti, vybírá poplatky za poskytnutou veřejnou službu, financuje technickou infrastrukturu veřejné služby i její provoz, technickou správu a údržbu, investice životního cyklu, pro potřeby investice čerpá potřebné úvěry například od syndikátu financujících bank či z jiných zdrojů, je nositelem většiny garancí a záruk, zajišťuje dokončení přípravy investice, výstavbu, provoz, technickou správu a údržbu i případné doprovodné obchodní služby a podnikatelské aktivity.

Projektová společnost (SPV) může potřebné kapitálové zdroje (cca 90 %) zajistit z různých zdrojů formou tzv. prioritního dluhu. Tento prioritní dluh může být zajištěn prostřednictvím syndikátu financujících bank nebo, v závislosti na objemu, prostřednictvím bankovního klubu. Alternativním zdrojem mohou být obligace. Zbytek finančních zdrojů (cca 10 %) je zajištěn formou vkladu základního kapitálu a podřízeného dluhu. Projektová společnost (SPV) může (výjimečně) vlastnit technickou infrastrukturu veřejné služby, nicméně v oblasti dopravních staveb bývá pravidlem, že vlastníkem infrastruktury je po dokončení stavby veřejný sektor. V českém právním prostředí jinou možnost prozatím nepřipouští zákon. Podobně může být projektová společnost (SPV) provozovatelem technické infrastruktury veřejné služby, nicméně zpravidla tuto funkci outsourcuje, stejně jako technickou správu a údržbu apod. Projektová společnost (SPV) ve výsledku slouží jako schránka smluvních vztahů a manažerský mezičlánek mezi veřejným sektorem a dodavateli. Strategickým partnerem veřejného sektoru zpravidla bývá konsorcium firem, které vede firma zaměřená na poskytování veřejných služeb uvedeného typu, nebo firma investorsko – developerského zaměření.

ORGANIZAČNÍ STRUKTURA A KOMPETENCE Organizační strukturu modelu DBFO představuje Obrázek 38. Strukturu modelu lze v detailu specifikovat z hlediska organizace kompetencí a funkčních vztahů jednotlivých procesů, z hlediska organizace právních vztahů, z hlediska organizace obchodních vztahů a z hlediska organizace toků peněz. Z hlediska poskytování veřejné služby je zřejmé, že poskytovatelem veřejné služby je pod dohledem státu projektová společnost (SPV) (nikoliv přímo stát), která jednotlivé činnosti zajišťuje jejich nákupem na volném trhu tj. u služeb jejich outsourcingem. Z hlediska zajištění jednotlivých procesů působí projektová společnost (SPV) jako řídící článek celého dodavatelského procesu veřejné služby. Za výkony a kvalitu svých služeb veřejnosti se zpovídá představiteli veřejného sektoru, který dostupnost a úroveň veřejné služby objednává, monitoruje a hradí. Z hlediska konstrukce právních vztahů je výchozím prvkem smlouva o dodávce veřejných služeb a platbách za ně mezi veřejným sektorem a projektovou organizací (koncesní smlouva). Projektová společnost (SPV) sama vzniká na základě zakladatelské smlouvy konsorcia zakladatelů, kteří prostřednictvím projektové společnosti (SPV) usilují o získání koncesionářské smlouvy. Mezi projektovou organizací a syndikátem financujících bank (je-li financování zajištěno tímto způsobem) existuje úvěrová smlouva. Realizace veřejné služby je zajištěna subdodavateli na základě dodavatelských smluv. Rozhodování o struktuře dodavatelských vztahů je plně v kompetenci projektové společnosti (SPV), musí však postupovat maximálně hospodárně. Projektová společnost




(SPV) rozhoduje o rozdělení či spojení dodávky projektové dokumentace (prováděcí dokumentace a dokumentace skutečného provedení eventuálně i změnové dokumentace), správního inženýringu stavby a dodávky stavby. Projektová společnost (SPV) řeší dodávku stavby prostřednictvím generálního dodavatele, případné nominace subdodavatelů a dodavatelů technologií či jiné konfigurace vztahů v rámci dodávky stavebního díla. Projektová společnost (SPV) dále může provozovat technické prostředky veřejné služby nebo nakoupit tuto funkci u subdodavatele a zpravidla nakupuje služby v oblasti technické správy a údržby a to s tím, že technickou správu a údržbu sama řídí či i tuto funkci nakupuje na trhu. Projektová společnost (SPV) konečně rozhoduje o portfoliu dodatečných obchodních služeb a o způsobu jejich zajištění na trhu. Z hlediska toku financí je zřejmé, že konsorcium zakladatelů skládá základní kapitál projektové společnosti (SPV), která následně po získání koncesní smlouvy usiluje o úvěr, překrývající náklady dokončení přípravy a především náklady investice do infrastruktury veřejné služby. Veřejná služba je poskytována projektovou organizací přímo veřejnosti. Veřejnost hradí za poskytnutí veřejné služby veřejnému sektoru (alternativně – možný je i přímá vazba uživatel – soukromý investor). Obrázek 38: Organizační struktura modelu DBFO: příklad projektu výstavby komunikace

poplatek za veřejnou službu


Veřejnost

veřejná služba

poplatek za dostupnost veřejné služby

projektová společnost (SPV) Special Purpose Vehicle

Konsorcium zakladatelů

úvěr

Veřejný sektor (například MD ČR/SFDI)

Syndikát financujících bank (například)


Dodavatel obchodních služeb










Projektová společnost (SPV) spravuje inkaso za dostupnost veřejné služby, splácí úvěry a platí svým dodavatelům. Z rozdílu hradí své vlastní náklady a vytváří zisk, který zdaňuje. Konečný rozdíl může rozdělit svým zakladatelům, nicméně až po té co naplní své rezervní fondy, fond oprav například apod. Obrázek 39: Struktura možného smluvního zajištění DBFO modelu IV. Zajišťovací smlouva III. Úvěrová smlouva V. EPC smlouva, případně dílčí smlouvy o dodávce projektu, stavby a technologie

II. DBFO smlouva Koncesní smlouva

I. Zakladatelská smlouva

IX. Smlouva s nezávislým inženýrem

VI. Smlouva o poskytování veřejné služby VII. Provozní smlouva VIII. Servisní smlouva

Základní platba za dostupnost veřejné služby je založena na nějakých výkonových a kvalitativních ukazatelích dodávky veřejné služby. Integrita modelu vyžaduje, aby tyto ukazatele byly uplatněny napříč celým modelem, tj. aby se plnění dílčích ukazatelů, naplňujících základní ukazatel dodávky promítly do plateb jednotlivým dodavatelům. Opak přenese veškerá rizika na projektovou společnost (SPV), destabilizuje ji a to není cílem. Platby řízené projektovou organizací nicméně představují významné riziko modelu, konkrétně riziko bankrotu projektové společnosti (SPV) z důvodu neplnění závazků subdodavatelů. Vyřešení tohoto rizika může představovat dvoustupňová struktura projektové společnosti (SPV) (dvou projektových organizací) a sice tzv. HoldCo (koncesionáře tj. držitele koncese i úvěru) a OpCo (poskytovatele a zajišťovatele veřejné služby). Obrázek 40: HoldCo / OpCo struktura koncesionáře

Zakladatel Zakladatel Zakladatel

Může být odlišný podíl účasti zakladatelů

HoldCo

EPC contractor

Držitel koncese a úvěru

Zajišťuje design, inženýring, procurement a stavební management

OpCo Poskytovatel veřejné služby

PLATEBNÍ MECHANISMY Jak již bylo zmíněno výše, na základě DBFO modelu, projektová společnost (SPV) splácí své investiční náklady vynaložené na projekt na základě výnosů, které plynou od dokončení výstavby po celou dobu trvání projektu (v případě, že se výstavba realizuje v několika fázích, může projektová společnost (SPV) získávat výnosy od okamžiku dokončení jednotlivých fází. V případě, že projektová společnost (SPV) zároveň provozuje




a udržuje již existující infrastrukturu, může získávat výnosy také z těchto činnosti od začátku projektu). Výnosy z projektu se mohou skládat ze dvou složek (které se mohou vzájemně kombinovat): ■ ■

platby ve formě poplatků od uživatelů projektu a platby od příslušné instituce veřejného sektoru.

Obě formy příjmů mohou být zároveň kombinovány s přímými platbami (dotacemi) na kapitálové či provozní náklady projektu. PŘÍMÉ POPLATKY

Přímé poplatky (například mýtné) může být vybíráno od uživatelů. Projektová společnost (SPV) na sebe prostřednictvím inkasovaní skutečného poplatků (například mýtného) bere podstatnou část výkonových rizik. NEPŘÍMÉ POPLATKY

Nepřímé poplatky (například šedé mýtné) jsou platby uskutečněné příslušnou institucí veřejného sektoru na základě znalosti reálných výkonů veřejné služby. Platby odvozené částečně od výkonu vytváří potřebu výkony měřit. Obvykle je projektová společnost (SPV) zodpovědná za měření výkonu a příslušná instituce veřejného sektoru je oprávněna zkontrolovat takové měření prostřednictvím náhodně pořízených/vybraných záznamů. Systém záznamů může být synchronizován se systémem projektové společnosti (SPV). Nastavení takového monitorovacího systému může být dodatečně upravováno/zpřesňováno při objevení případných nesrovnalostí, přičemž evidence veřejného sektoru bývá rozhodující. Nepřímé poplatky je obtížné kombinovat s přímými poplatky, pokud nejsou sazby přímých poplatků pod přímou kontrolou projektové společnosti (SPV). Jinak by bylo riziko spojené s výkonovými parametry veřejné služby pro projektovou organizaci příliš vysoké. Nepřímé poplatky bývají obvykle doprovázeny relativně malými srážkami v případě neposkytnutí veřejné služby či nekvality (například model 95 % / 5 %). Tento systém finančně motivuje projektovou organizace k maximální dostupnosti veřejné služby jejím uživatelům. POPLATEK ZA DOSTUPNOST

Poplatek za dostupnost se přímo vztahuje k příjmům projektové společnosti (SPV) za poskytované služby. Omezení dostupnosti veřejné služby vede k snížení plateb/příjmů pro projektovou organizaci. Snížení plateb v případě nedostupnosti je standardně založeno na: ■ ■ ■ ■ ■ ■

trvání nedostupnosti, rozsahu nedostupnosti, charakteru nedostupnosti, času nedostupnosti v průběhu dne, týdne a ročního období, celkové době nedostupnosti veřejné služby za stanovené období, jedná-li se o plánovanou nebo neplánovanou nedostupnost.

Dostupnost je definována na základě technických požadavků veřejného zadavatele. Snížení poplatku za dostupnost je uplatňováno na základě jakékoli nedostupnosti (omezení dostupnosti), které je pod kontrolou nebo vlivem projektové společnosti (SPV). Za události pod kontrolou se obvykle považují události v souvislosti s provozem a údržbou. Poplatky za dostupnost jsou také obvykle sníženy v případech neplnění jiných výkonových ukazatelů, byť nemají za následek nedostupnost veřejné služby.




KOMBINACE POPLATKU ZA DOSTUPNOST A NEPŘÍMÝCH POPLATKŮ

Náklady na údržbu jsou v přímé úměře k užívání veřejné služby, a proto bývá účelná kombinace poplatků za dostupnost veřejné služby a nepřímých poplatků za dosažený výkon.

FINANCOVÁNÍ PROJEKTU DBFO projekty jsou obvykle financovány kombinací vlastních zdrojů a cizích zdrojů (dluhu), přičemž obě složky mohou pocházet z různých zdrojů. Podíl vlastních a cizích zdrojů na celkovém financování se stanovuje na základě právních požadavků a požadavků dlužníků. Ti vyžadují poskytnutí dostatečných vlastních zdrojů, které tvoří „polštář” proti rizikům vyplývajícím z projektu. Při vhodně struktuře financování projektu se neočekávají komplikace při získávání finančních zdrojů za tržních podmínek. Je možné, že celou část dluhového financování půjde získat v tuzemské měně, nicméně je zde i varianta, že část dluhu bude denominována například v euru. VLASTNÍ KAPITÁL

Vlastní kapitál může mít podobu upsaných akcií (vlastního kapitálu) nebo podřízeného dluhu. Minimální vlastní kapitál požadovaný právními předpisy je ve výši 200 000 Kč pro organizace s ručením omezeným a 2 000 000 pro akciovou společnost. Nicméně v praxi může být požadováno vyšší vlastní kapitál, neboť úrokové náklady na půjčky poskytnuté vlastníky jsou daňově uznatelné pouze za předpokladu, že výše půjčky nepřevýší 400% vlastního kapitálů a půjčka je poskytnuta za tržních podmínek. Mezi investory do vlastního kapitálu obvykle patří i stavební společnosti, které se podílí na realizaci projektu a provozující organizací. Dalšími takovými investory mohou být projektové společnosti (SPV) či finanční investoři, kteří nahlížejí na projekt pouze jako na svou finanční investici. O projekt je velký zájem ze strany obou typů investorů. KOMERČNÍ BANKY

Komerční banky patřily historicky k hlavním zdrojům finančních prostředků pro DBFO projekty a zůstávají důležitým zdrojem i v dnešní době. Z jejich strany se očekává vysoká ochota na spolufinancování PPP projektů. Maximální splatnost dluhu pravděpodobně dosáhne až 30 let (v závislosti na době trvání projektu – s dodatečným obdobím 1 – 2 let mezi maximálním tenorem a celkovou dobou trvání). Úroková marže se může pohybovat pod 1.00% p. a. Korunový dluhový trh je velice likvidní a je pravděpodobné, že podstatná část (pokud ne celý) požadovaného úvěru může být poskytnuta v českých korunách. Nicméně část dluhu může být poskytnuta v případě potřeby i v cizí měně, např. v euru. EVROPSKÁ INVESTIČNÍ BANKA

EIB je důležitý věřitel v DBFO projektech. Její stanovy ji omezují k financování maximálně 50% kapitálových nákladů projektu. Historicky požadovala, aby byly její půjčky garantovány úvěruschopnými institucemi, např. komerčními bankami nebo pojišťovacími společnostmi, neboť nebyla schopná nést rizika související s projektem. Tyto garance jsou obvykle uvolněny v okamžiku dokončení projektu a zahájení standardního provozu za předpokladu, že projekt splňuje dohodnutá minimální kritéria, zejména finanční kritérium ve formě minimálního ukazatele krytí dluhové služby. Půjčky poskytnuté EIB nabízí výhodu oproti komerčním bankám v podobě nižší úrokové marže (k pokrytí nákladů EIB) nad náklady EIB na opatření kapitálu (obecně nižší než u komerčních bank). V nedávné době EIB představila “Strukturovanou Finanční Facilitu” (“SFF”) pro nízkorizikové DBFO projekty, pro kterou nevyžaduje poskytnutí garancí a kde tedy EIB




plně nese rizika projektu. SFF nabízí podstatnou cenovou (úrokovou) výhodu před standardní, garantovanou EIB půjčkou v důsledku nepotřebnosti takových garancí. EVROPSKÁ BANKA PRO OBNOVU A ROZVOJ (EBRD)

Historicky EBRD byla ochotna financovat PPP projekty (kdyby se realizovaly) v České republice a okolních zemích. Často využívala „A půjčka/B půjčka“ strukturu, kdy zastřešovala komerční banky svou primární dlužnickou rolí a tím omezila riziko dané země. Nicméně v roce 2006 veřejně uznala, že Česká republika a některé další země již nepotřebují pro obdobné projekty záštitu EBRD a že financování mohou zajistit samy komerční banky. Tudíž je nepravděpodobné, že by EBRD spolufinancovala PPP projety v České republice. KAPITÁLOVÉ TRHY

Hlavní investoři na kapitálových trzích se stále více zajímají o financování projektů zaměřených na infrastrukturu, neboť dlouhé období těchto investic zapadá do jejich potřeb. Investoři obvykle požadují, aby byly dluhopisy související s projektem pojištěny odpovídající pojišťovnou proti úvěrovému riziku emitenta (pojišťovny jsou v těchto případech zaměřené pouze na pojišťování takovýchto rizik) a tím se zvýšil rating dluhopisů na AAA. Aby mohly pojišťovny pojistit projektové dluhopisy, vyžaduje se rating původních dluhopisů v investičním stupni (BBB-/Baa3 nebo lepší). Využití kapitálových trhů má potenciální výhodu v obvykle nižších nákladech na pojištění a marži takových dluhopisů oproti úrokové marži bank. Nicméně kapitálové trhy jsou znatelně méně flexibilní než bankovní trh a jsou v některých ohledech finančně neefektivní. V současnosti je kapitálový trh pro korunové dluhopisy aktivní, ale doba splatnosti pro PPP projekty by byla znatelně delší, než je obvyklé a také existují pochybnosti, zda by kapitálový trh byl ochoten/schopen plně financovat celý objem financování PPP projektů. Nicméně kapitálový trh dluhopisů denominovaných v euru by ve své podstatě takovou kapacitu měl a byl by schopen financovat celkový objem projektu. ÚROKOVÉ SWAPY

Bankovní dluhové trhy jsou schopné poskytnout pouze pohyblivou úrokovou míru, která je v současnosti také nejnižší úrokovou mírou při obstarávání kapitálu. Proto je pravděpodobné, že projektová společnost (SPV) bude potřebovat vstoupit do úrokového swapu, aby omezila své riziko zvýšení úrokové míry. Na eurových finančních trzích jsou swapy s takto dlouhým datem splatnosti běžně dostupné. Trh se swapy na korunové instrumenty je likvidní pouze pro splatnosti do 10 let, ale lze očekávat dostupnost instrumentů i pro dobu delší období než 10 let, i když zřejmě s mírně zvýšeními náklady.

KONCESNÍ DOBA Zvolení vhodné doby trvání koncesní smlouvy musí být takové, které přinese nejlepší hodnotu za peníze, přičemž nesmí být ohroženy ostatní cíle projektu, jako např. mimobilanční řešení závazků státu souvisejících s projektem. Při rozhodování o době trvání by mělo být zohledněno zejména: DOSTUPNOST PROJEKTU

Až do určité doby trvání se budou poplatky za dostupnost snižovat se zvyšující se Dobou trvání v důsledku odpisování nákladů (odpisy hmotného majetku) na Projekt po delší období. Nicméně při delší době trvání se začnou zvyšovat finanční náklady, které vyrovnají relativně menší dopad nižších ročních odpisových nákladů.




PŘEDPOKLÁDANÁ DOBA PROVÁDĚNÍ HLAVNÍ ÚDRŽBY

Asfaltové komunikace většinou vyžadují obměnu povrchu každých 10 let a celkovou rekonstrukci každých 20 let. Betonové komunikace většinou vyžadují úpravu povrchu po 20 letech a celkovou údržbu každých 40 let. Z praktických důvodů je požadováno po Projektové společnosti (SPV)i provádění údržby komunikace jako hlavní zdroj „hodnoty za peníze“, z tohoto důvodu by se měla Doba trvání skládat nejméně z doby výstavby zvýšené o 20 let. PŘEDPOKLÁDANÁ NEJDELŠÍ DOBA SPLATNOSTI POČÁTEČNÍHO SENIORNÍHO DLUHU

V současné době v České republice neexistuje rozvinutý trh pro financování PPP projektů. Nicméně z výzkumu ING vyplývá, že podobné projekty budou v budoucnu posuzovány stejně jako obdobné projekty v ostatních Evropských zemích. Nejdelší doba splatnosti ve vyspělých zemích západní Evropy dosáhla, a v některých případech i přesáhla, dobu 30 let. Návrhy, které ING obdržela pro podobné projekty v Maďarsku (jehož rating je znatelně horší než rating České republiky) byly do doby 25 let a jsme přesvědčeni, že tato doba byla omezena spíše Dobou trvání projektu samého než kapacitou finančních trhů. Z tohoto důvodu věříme, že nejdelší doba splatnosti v rozmezí 28–30 let by měla být pro Projekt lehce dosažitelná. Maximální doba splatnosti přesahující 28–30 let je pravděpodobně nedosažitelná bez výrazného zvýšení úrokové míry. K maximální splatnosti je třeba připočítat „konečné období“ Doby trvání v rozmezí 1–2 dodatečných let.

SILNÉ STRÁNKY A PŘÍLEŽITOSTI MODELU DBFO MIMOBILANČNOST Pokud by model DBFO nenabízel a negarantoval projektu komunikace D3 nic jiného, je jeho nejdůležitější výhodou skutečnost, že umožňuje chápat projekt jako mimobilanční. Evidence aktiv projektu mimo bilanci zadlužení státu je založena na doporučení EUROSTATu. Podle pravidel Eurostatu36 není postačující, když ve finančním vyjádření nese většinu rizika soukromý partner. Projekt PPP není, podle současného výkladu Eurostatu, zahrnutý do dluhu veřejné správy, pokud soukromý sektor nese riziko výstavby a alespoň některé z rizik dostupnosti či poptávky. ■

Riziko výstavby: opoždění termínu uvedení do provozu, nesplnění platných norem a standardů, překročení nákladů, technické nedostatky a externality. Pokud má vláda povinnost začít platit partnerovi bez ohledu na to, v jakém je stavu stavba, je to důkaz toho, že přebírá většinu rizik výstavby. Ve většině případů je však ve smlouvách uvedeno, že v případě nedodržení státem předepsaných termínů, harmonogramu, rozpočtu, norem a dohodnutých specifikací stát nezaplatí dohodnuté platby.

■

Riziko dostupnosti: plní infrastruktura či veřejná služba předem dohodnuté parametry a je provozuschopná. Důkazem, že stát nepřebírá riziko dostupnosti je to, že jeho periodické platby soukromému partnerovi jsou automaticky a významně (ne jen kosmeticky) snížené, pokud předmětná infrastruktura či služba není veřejnosti dostupná, jak bylo dohodnuto ve smlouvách, nefunguje nebo nesplňuje technické, environmentální či jiné normy.

■

Riziko poptávky: tržní riziko poklesu zájmu o infrastrukturu či veřejnou službu, například z důvodů nových trendů na trhu, konkurence či technické zastaralosti. Menší nebo větší zájem ovlivňuje výnosy projektu. Převzetí rizika poptávky způsobilo v minulosti těžkosti mnohým projektům PPP, proto se mu soukromí partneři snaží vyhnout. Na druhé straně převzetí alespoň části tohoto rizika pojistí nezahrnutí financování této infrastruktury do dluhu veřejné správy.

36

Rozhodnutí Eurostatu STAT/18/2004 a ESA 95, část IV: Dlouhodobé smlouvy mezi subjekty veřejné správy a nevládními partnery (projekty partnerství veřejného a soukromého sektoru) - Long Term Contracts Between Government Units and Non-Government Partners (Public-Private Partnerships), Eurostat, 30. srpen 2004




Model DBFO je z principu založen na tom, že riziko výstavby a riziko dostupnosti veřejné služby nese plně projektová společnost (SPV) (SPV), jež je v majetku soukromých zakladatelů. Riziko poptávky může částečně navíc podchytit platební mechanismus, který může obsahovat prvky výkonového zpoplatnění. To by se mohlo zaměřit zejména na těžkou nákladní automobilovou dopravu. NIŽŠÍ NÁKLADY Dalším aspektem modelu DBFO jsou očekávané efekty v oblasti snižování nákladů projektu a to v průběhu celého jeho životního cyklu. Vyšší efektivnost projektu komunikace D3 realizované metodou PPP může spočívat zejména v následujícím: ■

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Investiční náklady projektu budou nižší, pro což je v České republice z různých důvodů větší prostor než v zahraničí a to proto, že investiční náklady našich dálničních staveb výrazně překračují průměr nákladů obdobných staveb v Evropě (klíčový faktor je možnost vypořádat se efektivně s chováním dodavatelských firem, připomínající chování kartelu – prostor pro úspory v desítkách procent), Provozní náklady zůstanou na stejné úrovni, případně se mírně sníží, a to současně za podstatného zvýšení kvality služeb uživatelům komunikace, Náklady technické správy a údržby se mírně sníží zejména racionalizací procesů správy a údržby, vyšší výkonností používaných prostředků a většího nasazení zaměstnanců technické správy, Náklady životního cyklu se výrazně sníží velmi kvalitním a promyšleným plánováním investičních oprav a předvídavým používáním technologií a materiálů s prodlouženou životností, Projekt bude i v případě soukromého financování počítat s nejlevnějšími finančními zdroji na trhu (nejsou například a priori vyloučeny zdroje EIB, které za určitých okolností může čerpat i soukromý subjekt), Projekt nevyloučí možnost uplatnění zdrojů EU, byť tato varianta je málo pravděpodobná a to proto, že je účelné těchto zdrojů využít v případě realizace menšího počtu větších projektů, Náklady rizika projektu se sníží díky tomu, že v rámci přerozdělení rizik nebude uplatněn princip substituce, ale princip synergie, Transakční náklady modelu DBFO nepřevýší náklady konvenčního modelu realizace a financování, pokud do nákladů tradičního modelu realizace budou zahrnuty skutečně všechny vyvolané náklady

VYŠŠÍ PŘÍJMY ■

Faktor rychlejší realizace komunikace cestou PPP naopak přispěje k dřívějšímu inkasu mýtného (předpokládá se zachovat technologii elektronického mýtného) a také k dřívějšímu „inkasu“ multiplikačních společenských a ekonomických efektů rozvoje Jihočeského kraje.

KOMERCIALIZACE VEŘEJNÉ SLUŽBY Odlišná filosofie modelu DBFO oproti modelu BOT i konvenčnímu modelu je základem pro další významnou příležitost, která spočívá v obchodně – podnikatelském vidění dopravní infrastruktury a veřejné služby, poskytované prostřednictvím této infrastruktury veřejnosti. Soukromý sektor má přirozenou snahu chovat se efektivně, nicméně jeho skutečnou motivací je rozšiřovat své podnikání prostřednictvím inovativním nabídky vysoce hodnotných služeb za přijatelnou cenu. Tuto filosofii přidané hodnoty, zakládající výsadní pozici na trhu a vyšší rentabilitu podnikání, promítá do svého chování vůči uživatelům komunikace. Způsoby a formy jeho chování tak budou nejen dobrou inspirací pro veřejný sektor, ale také soustavnou výzvou, která bude nutit veřejný sektor chovat se přinejmenším stejně jako sektor soukromý. Velmi užitečný bude faktor možného srovnání odlišných přístupů, který bude impulsem pro interní snahu veřejného sektoru transformovat se tak, aby mohl v dané oblasti veřejných služeb plnohodnotně a dlouhodobě konkurovat sektoru soukromému. Privatizace jiných sektorů podnikání prokázala, že efekty dosahované zapojením soukromé iniciativy do oblasti poskytovaní veřejných služeb jsou až nečekaně vysoké. Přitom ne vždy je nutné, aby byly veřejné služby privatizovány jako celek. Úspěšné jsou scénáře v oblastech, kde soukromý sektor působí jako „štika v rybníce veřejného sektoru“. Model DBFO navrhovaný pro komunikaci D3 je takovým příkladem, protože nepředpokládá privatizaci provozu dálnic v celé České republice. Nicméně příklad jiných postupů a procesů při realizaci výstavby, provozování a správě a údržbě na komunikaci D3, které přinesou vyšší hodnotu za menší peníze, bude velkým




motivačním nástrojem pro zlepšení činnosti ostatních investorů a správců veřejných komunikací v ČR.

HODNOTA ZA PENÍZE Hodnotu za peníze PPP Projektu je možné přesně stanovit pouze srovnáním nákladů, které ponese Ministerstvo v podobě plateb Projektové společnosti s náklady, které by mělo Ministerstvo v případě, že by Projekt s identickou specifikací uskutečnilo samo tradičním způsobem. Vzhledem k tomu, že se náklady budou uskutečňovat v celém průběhu 30-ti letého trvání Projektu, srovnání bude muset být provedeno na základě čisté současné hodnoty (Net Present Value – NPV) nákladů diskontovaných vhodným diskontním faktorem, který zohlední časovou hodnotu peněz. Toto srovnání není proveditelné ve skutečnosti, vzhledem k tomu, že Projekt bude uskutečněn pouze jednou, a tedy určení hodnoty za peníze bude muset být provedeno před ukončením Zadávacího řízení na Projekt, tudíž konečné náklady nebudou známy. Srovnání tedy bude muset být provedeno na mezi předpokládanými platbami v případě PPP projektu a odhadem pravděpodobných nákladů Ministerstva, pokud by uskutečnilo Projekt samo (označováno jako Komparátor veřejného sektoru). NÁKLADY PPP Předpokládané platby Projektu na základě PPP mohou být určeny poměrně snadno dle podmínek vítěžné nabídky při použití přiměřených předpokladů o rizicích nepřenesených Ministerstvem na soukromý sektor (například budoucí inflace, jelikož platby budou pravděpodobně částečné indexovány). Při těchto úvahách není běžné zohledňovat některá extrémní rizika jako force majeure. KOMPARÁTOR VEŘEJNÉHO SEKTORU Konstrukce PSC je komplexnější. Není pravděpodobné, že Ministerstvo uskuteční přímo srovnatelný projekt s totožnou specifikací, tudíž PSC bude muset vycházet z předpokládaných nákladů, které by Ministerstvo muselo vynaložit ke splnění parametrů specifikovaných pro PPP. Co se týče projektové dokumentace a stavby Projektu, předpokládáme, že běžná praxe při tradičního postupu zahrnuje smlouvy na klíč se soukromým sektorem s pevnou cenou. Průběžná údržba a provoz jsou zajišťovány přímo veřejným sektorem, ačkoliv pro samostatné významné celky údržby mohou být využity i smlouvy s pevnou cenou. Následně, veřejný sektor nese většinu rizik spojených s časovým rozvržením a rozsahem údržby. PSC musí zahrnovat i finanční vyjádření těchto rizik (která jsou v případě PPP neseny Projektovou společností) mimo nákladů za práce samotné. V rámci studie proveditelnosti Projektu budou poradci Ministerstva posuzovat náklady na výstavbu, provoz a údržbu a finanční ocenění rizik. ZDROJE HODNOTY ZA PENÍZE Veřejné správě již přináší významný prospěch současný přesun rizik na soukromý sektor spojených s projektovou dokumentací a výstavbou prostřednictvím smluv na klíč s pevnou cenou. Další užitek v této oblasti vzejde z použití výstupní specifikace založené na dlouhodobých provozních parametrech komunikace spíše než ze „vstupní“ specifikace, která byla pravděpodobně používána Ministerstvem při minulých projektech. Dalšími zdroji hodnoty za peníze v PPP projektech bude pravděpodobně efektivnější provoz a údržba a synergie mezi výstavbou a dlouhodobou zásadní údržbou (tj. synergie životního cyklu). Aby bylo dosaženo hodnoty za peníze, všechny tyto benefity musí převýšit dodatečné finanční náklady PPP projektu oproti finančním nákladům veřejného sektoru.




5.2.4 SOUKROMÝ SEKTOR INVESTOREM, VLASTNÍKEM A PROVOZOVATELEM LDO BBO DBOO BOO Prodej a pronájem Prodej / privatizace

Modely čtvrté skupiny dovršují předání kompetence veřejné služby soukromému sektoru tím, že ho pověřují funkcí investora, vlastníka i provozovatele. Veřejný sektor přitom nadále hledá nějaký způsob kontroly či regulace jinak výhradně soukromé iniciativy a to proto, že je tak povinován veřejnosti. Dále si detailně popíšeme následující modely: ■ ■ ■ ■ ■ ■

Prodej / privatizace Lease Back (Prodej a pronájem) Model BOO (Build Own Operate) Model DBOO (Design Build Own Operate) Model BBO (Buy Build Operate) Model LDO (Lease Develop Operate)




LDO BBO DBOO

5.2.4.1 PRODEJ RESP. PRIVATIZACE Model prodeje resp. privatizace řeší předání všech kompetencí v oblasti veřejné služby soukromému sektoru. Soukromý sektor získává technickou infrastrukturu veřejné služby jejím odkoupením, případně tuto sám na své náklady a ke svému prospěchu zrekonstruuje či zrealizuje.

BOO Prodej a pronájem Prodej / privatizace

Vztah veřejný sektor – soukromý sektor může následně pak například vycházet z nutnosti dotovat ceny veřejné služby, aby tak byla zabezpečena jejich větší dostupnost pro veřejnost. Tabulka 21: Prodej / privatizace Privatizace letišť

Model Popis modelu

Prodej / privatizace 1. 2. 3.

4.

Veřejný sektor prodá investici soukromému sektoru, za což obdrží sjednaný obnos Soukromý sektor investici obnovuje a následně zajišťuje technickou správu a údržbu investice Soukromý sektor poskytuje finální veřejnou službu veřejnosti, za což přímo inkasuje poplatky Veřejný sektor případně dorovnává schodek mezi náklady veřejné služby a veřejným sektorem regulovanou cenou za veřejnou službu

Hlavní výhodou modelu prodeje či privatizace je uplatnění kompetence soukromého sektoru v plném rozsahu. Veřejný sektor nadále za poskytování veřejné služby nezodpovídá. Hlavní nevýhodou modelu je jeho nezvratnost. Je-li jednou nějaký partner vybrán, nelze ho následně měnit, což může být problém tehdy, pokud se ukáže, že výběr nebyl úspěšný. Zodpovědnost veřejného sektoru za takový neúspěch je sice jen poltická, ale o to naléhavější. Poznámka: V průběhu devadesátých let minulého století byly v České republice privatizovány některé vodohospodářské soustavy, teplárenské soustavy, energetické soustavy, telekomunikační sítě, přístavy, někde i soustavy městské hromadné dopravy apod. V zásadě je to správný krok. Tento krok přinesl však i některé závažné problémy. Primárním nebezpečím je skutečnost, že jsou tyto soustavy vůči svému území v přirozeném monopolním postavení, což může negativně ovlivnit přístup soukromého vlastníka k tarifům, jež nejsou plně tržní. Dodatečný regulační zásah do těchto tarifů je značně problematický, což ukazuje kromě jiného nekončící příběh, týkající se bytových nájmů. Na jedné straně omezení řeší případné sociální problémy, na druhé straně jsou zásahem do práv soukromých vlastníků/provozovatelů, kteří mohou následně uplatnit nárok na kompenzace. Jinou ukázkou je cena elektřiny, která je přemrštěná ve vztahu k nákladům. Enormní zisky distributorů vyplývají zejména z toho, že odběratelé nemají moc na výběr. Ne náhodou jsou přirozeně monopolní služby v hledáčku některých velkých nadnárodních skupin, které umí s veřejnou správou velmi dobře a hlavně vysoce ziskově spolupracovat. Pokud se týká vodohospodářských soustav, objevil se jiný problém: Jsou-li v soukromých rukách, lze jen stěží čerpat evropské dotace na jejich rozvoj. Tyto dotace by byly neoprávněnou podporou podnikání. Soukromé vodohospodářské soustavy pak nemají stejné podmínky rozvoje, jako soustavy veřejnoprávní. Teplárenské soustavy mnohde oproti tomu začaly z velmi zastaralé infrastruktury, způsobující závažné poruchy a rozsáhlá přerušení dodávek. Politické důsledky byly značně nepříjemné. V rámci privatizace proto musí být zvážen nejen výnos, ale také řada dalších aspektů: Nakolik bude působnost soukromého provozovatele monopolní, nakolik má tento provozovatel skutečné odhodlání poskytovat veřejnou službu, jaké má rozvojové záměry a jaký má reálný prostor je realizovat, jakým způsobem regulovat tarif za poskytování veřejné služby, jakým způsobem definovat, měřit a regulovat kvalitu veřejné služby, jakým způsobem působit na rozvoj infrastruktury atd. V privatizační smlouvě musí být i pojistka, že pokud přestane soukromý sektor poskytovat slíbenou veřejnou službu, bude možné její infrastrukturu opět vyvlastnit. Tyto podmínky v privatizační smlouvě pochopitelně ovlivní cenu prodávaného majetku.


Modernizace a rozvoj letišť je možné realizovat různými způsoby. Nejčastější formou je provozní koncese s povinností do rozvoje letiště investovat (vybudovat novou přistávací dráhu, nový terminál, nové kargo apod. – DBFO koncese). Jinou formou je realizace jednotlivých investic odděleně, například terminál metodou BOT, přistávací dráhu metodou dlouhodobého dodavatelského úvěru a kargo například cestou jeho privatizace. Oproti předchozím metodám lze uvažovat i o privatizaci letiště. Tato metoda má tu výhodu, že umožňuje uplatnění soukromého kapitálu bez toho, aby výše investic byla limitována veřejným rozpočtem, potřebou garance veřejného rozpočtu či jiné formy spoluúčasti veřejného sektoru. Letiště jsou z povahy věci zisková zařízení, proto je privatizace vcelku bezpečná cesta k rozvoji. Velkou výhodou je skutečnost, že soukromý sektor přebírá veškerá rizika, včetně rizika dopravní poptávky. Privatizace má však i svá rizika. Tím prvním je skutečnost, že je nevratná. Tím druhým je, že nový správce letiště nemá přirozený vztah k domácímu přepravci, který zpravidla zajišťuje minimálně 40 – 50 % obratu letiště. Zde z jedné či z druhé strany mohou nastat komplikace, které mohou nakonec vést k bankrotu jednoho či druhého či obou. Třetím je obtížnost, s využitím letiště pro veřejné účely - jedná se přeci jen o soukromý majetek a soukromé podnikání. Byť existuje řada obecně závazných omezení, norem a pravidel, existuje pravděpodobnost, že se letiště bude rozvíjet v rozporu se zájmy přiléhajícího území. Celkovou odpovědí tedy privatizace možná je, že řada důvodů, proč letiště soukromému operátorovi koncese a dlouhodobě vlastnickou kontrolu

je, že cesta však existuje pouze předat na základě si zachovat



LDO BBO DBOO BOO Prodej a pronájem Prodej / privatizace

5.2.4.2 PRODEJ A PRONÁJEM (LEASE BACK) Model vychází z předchozího modelu s tím, že existující investici v oblasti veřejných služeb veřejný sektor nejprve do vlastnictví soukromého sektoru za úhradu převede, aby si ji mohl zpětně pro potřeby veřejné služby pronajmout. Cíle této transakce mohou být tři: ■ ■ ■ ■

přímý finanční výnos, přenos technických kompetencí na specializovaného soukromého partnera, přenos provozních rizik na specializovaného soukromého partnera a přenos zodpovědnosti za technický stav, provozuschopnost a kvalitu na specializovaného soukromého partnera.

Metoda „lease-back“ jako metoda optického zlepšení hospodářského výsledku organizace

Obdobnou logiku má finanční model typu „lease-back“, který však řeší pouze problém získání finančních prostředků (technické kompetence i nadále drží veřejný sektor).

Uplatnění metody „lease-back“ u soukromých a polo-soukromých firem má různé motivace. Jednou z nich je snaha opticky zlepšit své vlastní hospodářské výsledky prodejem majetku.

Tabulka 22: Prodej a pronájem

Majetek (pozemky, budovy, zařízení) se v takovém případě prodávají leasingové společnosti, která je naopak za dohodnutý poplatek pronajímá původnímu vlastníkovi. V hospodářské bilanci původního vlastníka se tak v konkrétním roce objevuje položka příjmu z prodeje, náklady za pronájem se rozkládají do hospodářských bilancí následujících let (tj. v daném roce nejsou vidět). Ztrátové hospodaření se tak opticky stává hospodařením ziskovým. Pokud není motivací k uplatnění metody „lease-back“ nic jiného, pak se v souhrnu stává tato operace vysoce ztrátovou. Navíc prodeje vlastního majetku nejsou možné do nekonečna. Jednoho dne musí důsledky těchto operací vyplavat na povrch. Management organizací je však motivován svými odměnami na okamžitém hospodářském výsledku (odměny se vyplácí za předchozí rok), možnost získat vysoké odměny je pro něj větší motivací než dlouhodobé záměry koncepčního rozvoje svěřené organizace. Obecně je tato cesta cestou bankrotujících organizací. Vlastníci (mnohdy veřejný sektor), by měli věnovat těmto transakcím zvýšenou pozornost. Obdobnou podstatu má i transakce přechodu firmy z vlastního objektu (s následným prodejem) do jiného objektu pronajatého. Argumentace může být vysoce sofistikovaná, důvodem však může být pouze snaha získat výnos z prodeje.

Model

Prodej a pronájem (lease back)

Popis modelu

1. 2. 3. 4.

5.

Veřejný sektor prodá investici soukromému sektoru, za což obdrží sjednaný obnos Soukromý sektor investici obnovuje a následně zajišťuje technickou správu a údržbu investice Veřejný sektor si na stanovenou dobu investici zpětně pro potřeby veřejné služby pronajme Veřejný sektor platí soukromému investorovi pravidelné nájemné, zohledňující technický stav investice – tj. jeho provozuschopnost, technické, bezpečnostní aj. parametry Soukromý partner se vybírá na počátku transakce jen jednou

Poznámka: Prodej administrativních budov soukromému sektoru s následným jejich zpětným pronájmem je dobrý způsob jak vyřešit několik problémů najednou. Tím klíčovým je výnos z prodeje, rozložení nákladů za užívání do jednotlivých let, platba za přesně takový rozsah kancelářských ploch, který je aktuálně potřebný (to je výhodné zejména v době plánovaných redukcí či naopak rozvoje úřadu). Náklady odpovídají situaci na trhu, kdy je dostatek kvalitních kancelářských ploch a relativně málo nájemců. Není to cílem, ale veřejný sektor v případě nespokojenosti kdykoliv může změnit pronajimatele. Druhou výhodou je technická kvalita pronajímaných kancelářských ploch. Ta se obecně na trhu zvyšuje (včetně podpůrných služeb). Veřejný sektor ve vlastních budovách však bez odpovídajících investic této kvality neumí dosáhnout. Velkou výhodou nových kancelářských budov je jejich prostorová flexibilita, která umí vyhovět jakkoliv změněným podmínkám. Nové kancelářské budovy doprovází moderní koncept facilities managementu, založený na velkém rozsahu podpůrných služeb, usnadňujících práci veřejného sektoru a přizpůsobující se soustavným změnám. V této politice jsou však některá omezení: Provozní náklady kancelářských budov veřejného sektoru jsou zpravidla podhodnoceny, tj. s přechodem do soukromého objektu se zpravidla zvýší. U kancelářské budovy veřejného sektoru bývá někdy důležité, kde se ve městě nachází - zde mívají (zejména pokud se týká exponovaných ploch na náměstích apod.) soukromí partneři některé problémy. Veřejný sektor navíc musí připlatit za atraktivní místo, jako to udělal soukromý developer při nákupu pozemku, což ve svých vlastních objektech nemusí. Samozřejmě, že taková transakce představuje i některá běžná rizika. Jinou stinnou stránkou „lease-back“ transakcí je postoj veřejnosti, která je chápe jako pro veřejnost nevýhodný rozprodej veřejného majetku, k čemuž také opravdu velmi často dochází. Špatný image těchto transakcí u veřejnosti bohužel poškozuje i ty transakce, které jsou velmi prospěšné.




LDO BBO DBOO

5.2.4.3 BOO (BUILD OWN OPERATE) Pokud vyloučíme z modelu DBFO (Design Build Finance and Operate) nutnost převést majetek na konci koncese na veřejný sektor, dostáváme se k podstatě modelu BOO (Build Own Operate). Model je založen na výkonovém zpoplatnění veřejné služby a přímém inkasu soukromého sektoru. U silniční a dálniční sítě je to model přímého výběru mýtného. Model je založen na přenosu výkonového rizika (rizika poptávky) na soukromý sektor. Protože se nepředpokládá převod vlastnictví infrastruktury na veřejný sektor, jedná se v podstatě o model koncesní privatizace veřejné funkce.


Jedná se o oblíbený model spolupráce se strategickým partnerem, na němž je ponechána kompetence a zodpovědnost za poskytnutí veřejné služby či služby ve veřejném zájmu. Veřejný sektor má roli iniciátora, který má zájem, aby určitá funkce v území byla realizována podle výchozích pravidel, které nastaví. Dál se již o funkci nestará. Tabulka 23: Build Own Operate

Model

Popis modelu

BOO Build Own Operate Postav, vlastni a provozuj

Parkovací dům metodou BOO

Koncesní model smluvní realizace podnikatelského záměru veřejného sektoru:

Poslední dobou je módní řešit parkovací problémy měst cestou parkovacích domů. Města mají tendenci tyto domy vlastnit a protože nemají na jejich vybudování peníze, volí metodu PPP (DBFO).

Veřejný sektor připravuje podnikatelský záměr veřejné služby a rozhoduje se ho přenechat na základě koncese soukromému investorovi 2. Soukromý sektor získá koncesi na provoz veřejné služby 3. Soukromý sektor financuje a realizuje investici 4. Soukromý sektor investici spravuje a udržuje 5. Soukromý sektor provozuje veřejnou službu 6. Veřejný sektor kontroluje plnění koncese 7. Soukromý sektor inkasuje poplatky přímo od veřejnosti 8. Veřejný sektor případně vyrovnává schodek v rozpočtu soukromého investora (poplatek za dostupnost veřejné služby) 9. Forma ukončení smluvního vztahu není modelem předurčena 10. Pokud chce veřejný sektor převzít investici – musí ji odkoupit 11. Soukromý partner se vybírá na počátku koncesní transakce jen jednou 1.

Veřejný sektor motivuje soukromého partnera k nabídce veřejné služby monopolem koncese, prodejem pozemků, finanční spoluúčastí na pokrytí části investičních (vynímečně) a zejména provozních nákladů. Veřejný sektor zanáší funkci do svých územních plánů, proto pokud nabízí pozemek k poskytování dané funkce, pak se zpravidla již jedná o pozemek s územním rozhodnutím. Zbytek dokumentace dopracovává soukromý sektor (zde se pohybujeme na rozhraní modelu DBOO). Smlouvy tohoto typu nebývají (vyjma některých parametrů spoluúčasti, exkluzivity apod.) časově omezené, velmi často jsou jednorázové. Výhodné je však definovat a vymezit podmínky poskytování veřejné služby, aby nedošlo k tomu, že nebude poskytována tak, jak veřejný sektor původně zamýšlel. Neznamená to však, že by měl veřejný sektor právo definovat dodatečné podmínky – například v návaznosti na změnu dopravní poptávky. To je již v mezích infrastruktury soukromého sektoru jeho doména. Příkladem mohou být projekty nových letišť, přístavů, logistických areálů (veřejných logistických zón), parkovacích objektů apod.


Z principu věci však není důvod k tomu, aby města tyto objekty vlastnila. Postačující pouze je, aby iniciovala jejich vznik na předem určených místech. Proto je vhodnější metodou metoda BOO. Město na základě své parkovací studie určí nejvhodnější lokality pro tyto objekty a také přibližnou jejich kapacitu. Připraví pozemky a územní dokumentaci. V této fázi projekt soutěží – hledá vhodného investora. Ten následně realizuje projekt podle metody BOO, tj. objekt postaví a provozuje, nese také veškerá provozní rizika. Jak dlouho a podle jakých pravidel soukromý sektor parkovací dům bude provozovat není vlastně již důležité. Jedná se o objekty, které k jinému účelu sloužit nemohou a tarify stejně určuje trh. Pro města je zbytečnou zátěží se touto agendou nadále zabývat. Podle obdobného principu lze zřizovat veřejné logistické zóny. Veřejný sektor má zájem na jejich vzniku. Po jejich vzniku však již nemá zájem, aby se zabýval jejich provozem. To je trvalou záležitostí soukromého sektoru.



LDO BBO DBOO BOO Prodej a pronájem Prodej / privatizace

5.2.4.4 MODEL DBOO (DESIGN BUILD OWN OPERATE) V případě modelu BOO (Build Own Operate) se předpokládá investiční iniciativa veřejného sektoru. Pokud je iniciativa konkrétní veřejné služby na straně soukromého sektoru, dostáváme se k logice modelu DBOO (Design Build Own and Operate). Stát fakticky schvaluje iniciativu veřejné služby ze strany soukromého sektoru, posuzuje význam této služby a bere v úvahu možnost přirozeného monopolu, který lze koncesí soukromému sektoru přidělit. Koncese monopolu buď stanovuje pravidla veřejné služby (kvalita – cena) nebo pravidla, za kterých udělená koncese bude dodatečným příjmem veřejného rozpočtu (cena za udělení koncese). Tabulka 24: Design Build Own Operate

Model

DBOO Design Build Own and Operate Nakresli, postav, vlastni a provozuj

Popis modelu

Koncesní model vlastního podnikatelského záměru v oblasti veřejné služby: Soukromý sektor připravuje podnikatelský záměr veřejné služby a dává ho ke schválení sektoru veřejnému 2. Soukromý sektor získá koncesi na provoz veřejné služby 3. Soukromý sektor financuje a realizuje investici 4. Soukromý sektor investici spravuje a udržuje 5. Soukromý sektor provozuje veřejnou službu 6. Veřejný sektor kontroluje plnění koncese 7. Soukromý sektor inkasuje poplatky přímo od veřejnosti 8. Veřejný sektor případně vyrovnává schodek v rozpočtu soukromého investora 9. Forma ukončení smluvního vztahu není modelem předurčena 10. Pokud chce veřejný sektor převzít investici – musí ji odkoupit 11. Soukromý partner s nejlepším podnikatelským záměrem se vybírá na počátku koncesní transakce jednou 1.

Odstavná parkoviště Velcí distributoři mají snahu rozmisťovat své benzinové stanice podél významných rychlostních komunikací. Veřejný sektor souběžně řeší problém zajistit dostatečný počet odstavných parkovišť podél těchto komunikací pro nákladní vozidla, jejichž řidiči musí ze zákona přerušit jízdu a odpočinout si, nebo pro vozidla, která nemohou pokračovat v jízdě, protože jsou na stanovenou dobu v pátek či v neděli vyloučena z provozu. Veřejný sektor má ideální možnost realizaci nové benzinové stanice (její přímé napojení na veřejnou komunikaci) podmínit splněním stanovené povinnosti dostatečného počtu odstavných stání. Distributoři tento požadavek znají, proto přichází již z hotovým konceptem benzinové stanice s odstavným parkovištěm a dalšími funkcemi, které by veřejný sektor musel jinak zajišťovat sám. Model můžeme chápat jako DBOO.

Podle pravidel modelu DBOO jsou realizována všechna aquacentra, rekreační areály, nákupní střediska, ale také benzinové pumpy, parkovací domy, opravny vozového parku, garáže atd. Veřejný sektor tyto veřejné služby zpravidla na základě iniciativy soukromých developerů a investorů teprve zapracovává do územních plánů. Některé z těchto služeb však vyžadují zvláštní povolení, anebo určitou ochranu ze strany veřejného sektoru, který by neměl mít zájem na tom, aby nevznikl v daném oboru chaos. Typickým příkladem mohou být právě benzinové stanice, které se rozmisťují podél komunikace v určitých odstupech. Tyto odstupy reguluje (byť nemusí) veřejný sektor prostřednictvím správců komunikací, kteří dávají za určitý poplatek nebo nedávají souhlas k připojení k veřejné komunikaci. Obdobně mohou být podle tohoto schématu zřizovány čističky odpadních vod, skládky a spalovny komunálního odpadu. Model má velké možnosti, aplikace v dopravě se však obtížně hledají. ■ Je nutné ještě upozornit na skutečnost, že model DBOO je v praxi ve skutečnosti chápán jako model DBOO(T), tj. že se na konci předpokládá převod do majetku veřejného sektoru. V používání zkratky se pouze na zmíněné T na konci zapomnělo (viz paragraf 5.2.3.2).




LDO BBO DBOO

5.2.4.5 MODEL BBO (BUY BUILD & OPERATE) Jedná se o model podmíněné privatizace (privatizace prostředků veřejných služeb je vázána podmínkou zachování/poskytování veřejné služby v zadaných výkonových, kvalitativních a cenových parametrech). Na rozdíl od standardní privatizace je stanovena podmínka veřejné služby a parametrů této veřejné služby, čímž je sice omezeno riziko, že veřejná služba poskytována nebude, inkaso z této formy privatizace je však nižší. Model plně přenáší kompetenci poskytování veřejné služby na soukromý sektor. Veřejný sektor si nadále zachovává právo regulace podmínek poskytování veřejné služby. Vynutitelnost je však v tomto případě značně limitovaná. Model je ve své podstatě velmi obtížně vratný.


Model je vysoce ekonomicky efektivní, na druhou stranu je však z pohledu veřejného sektoru vysoce rizikový, zejména jde-li o ochranu zachování veřejné služby, případně dodržení parametrů této služby. Model nicméně dokáže zvrátit ztrátové hospodaření provozovatele v hospodaření výnosové. Tabulka 25: Buy Build Operate

Model

BBO Buy Build and Operate Kup, postav a provozuj

Popis modelu

1. 2.

3.

4. 5.

6.

Soukromý sektor kupuje technické prostředky spolu s provozní koncesí na poskytování veřejné služby Transakce je podmíněna dodržováním výkonových, kvalitativních a cenových parametrů veřejné služby a harmonogramem rozvoje technické infrastruktury (klíčový je například parametr obslužnosti tj. pěší dostupnosti a časové frekvence spojů) Soukromý sektor ze svého investuje rekonstrukci, modernizaci a rozvoj technické infrastruktury, jednak proto, že se k tomu zavázal, jednak z důvodů provozních úspor a vlastního zájmu provozní expanze Soukromý sektor ve své režii poskytuje veřejnou službu dle předem dohodnutých parametrů Soukromý sektor inkasuje za poskytnutou veřejnou službu přímo od veřejnosti nebo za dostupnost veřejné služby od veřejného sektoru Soukromý sektor inkasuje z dalších přidaných podnikatelských aktivit, které zhodnocují jeho investice

Vedle železniční (soukromé tratě – viz poznámka vedle) a vodní dopravy (přístavy) je tento model vhodný pro kargo centra a provozy palivového hospodářství velkých mezinárodních letišť, opravny vozového / leteckého parku, autobusová nádraží apod. Takto byl převzat soukromým sektorem ve Velké Británii i soukromý provoz na železnicích, autobusové linky ve městech apod. – včetně souvisejícího vozového parku, který byl následně svými provozovateli obnoven. Principem BBO modelu je, že je sice technická infrastruktura a provoz privatizována, že je však zachována i nadále zadávací / koordinační role veřejného sektoru, který stanovuje které linky a které spoje bude kdo za jakých podmínek provozovat.

Soukromá železnice Prvními investory železnic byly soukromé firmy, nicméně vývojem prakticky po celém světě se staly železnice veřejným majetkem. Privatizace je fenoménem posledních let. V České republice je privatizace existujících železničních tratí realizována soukromými investory nebo svazky obcí, které tratě v prvé řadě rekonstruují, aby následně na nich provozovaly buď pravidelný nebo rekreační provoz. Do soukromého majetku patří tratě, jejich zabezpečovací systémy, stanice a zastávky i vozový park, depa apod. Jedná se o velmi pomalé narušení státního monopolu železnic, prozatím na regionálních tratích, které jsou pro stát ztrátové a pro místní podnikavce ziskové. Jedná se o model typu BBO.

Typický je tento model v případě autobusových nádraží, která jsou privatizována, slouží však různým přepravcům podle předem stanovených a nejlépe shodných pravidel. Veřejným zájmem kromě provozních pravidel a standardů určité kvality je také lokalita těchto nádraží, která mají být součástí budovaných jednotných přestupních uzlů (v návaznosti na ostatní druhy dopravy – železnice, metro, tramvaje, parkoviště systému P + R).




LDO BBO DBOO

5.2.4.6 MODEL LDO (LEASE DEVELOP AND OPERATE)

BOO

Model se oproti předchozímu liší zejména tím, že majetek veřejného sektoru nepřechází do vlastnictví soukromého investora, ale že je mu na stanovené období a za stanovených podmínek pro potřeby poskytování veřejné služby a jeho podnikatelského záměru dán k dispozici.

Prodej a pronájem Prodej / privatizace

Model se dále od předchozího liší tím, že se ze strany veřejného sektoru očekává, že soukromý investor majetek investorsky zhodnotí a to nejen pro potřeby poskytování nějaké veřejné služby, ale především pro jiné specifické podnikatelské účely. Positivní bilance podnikatelského hospodaření umožní následně krýt část výdajů na veřejnou službu, což je nejvýznamnější výhoda pro veřejný sektor. Výhodou modelu je nižší rizikovost a vratnost transakce. Oproti předchozímu modelu zpravidla veřejný sektor neinkasuje za udělení koncese k poskytování veřejné služby a za prodej majetku. Naopak však veřejný sektor v případě tohoto modelu málokdy dotuje poskytování veřejné služby ze svého rozpočtu. Vliv na výkonový rozsah, kvalitu a cenu veřejné služby si přitom do značné míry zachovává. Model zpravidla nepředpokládá extenzivní rozvoj prostředků veřejných služeb (ten sice nevylučuje, nicméně pak probíhá podle jiného výše či níže uvedeného formátu). Tabulka 26: Lease Develop & Operate Nádraží a velké metodou LDO

přestupní

uzly

Výhodou soukromého sektoru je, že k věcem přistupuje z podnikatelského hlediska. Tam, kde veřejný sektor vidí povinnost zajistit provozuschopnost informačních tabulí a dostatek lidí na pokladnách, soukromý sektor vidí velké množství lidí, kteří mohou na své cestě domů z práce utrácet.

Model

LDO Lease Develop and Operate Pronajmi, zhodnoť a provozuj

Popis modelu

To je princip úspěchu soukromě provozovaných nádraží, která se převrací ve společensko – obchodní centra, dotující základní dopravní funkci. Ztrátová nádraží se privatizací provozu stávají vysoce ziskovými.

1.

2.

3.

Na druhé straně není možné objekt nádraží privatizovat, protože je součástí vyššího systému a nemůže být z něho vyčleněn. V toto případě je tedy nejvhodnější model LDO.

4.

5.

Specializovaní provozovatelé rekonstruují nádražní objekty ze svého. Výrazným způsobem rozšiřují komerční plochy. Z jejich výnosů následně umořují své investice.

6.

7.

Velkým zlatým dolem jsou také okolí nádraží, přednádraží prostor, který může být komercializován.

Soukromý sektor získá zpravidla bezplatně vynímečně za úplatu koncesi na provozování veřejné služby prostřednictvím majetku veřejného sektoru s tím, že současně získává právo užívat tento majetek i pro jiné nekonfliktní podnikatelské účely a v souvislosti s tím právo do majetku veřejného sektoru za předem daných podmínek s předem specifikovaným účelem investovat Transakce je podmíněna dodržováním výkonových, kvalitativních a cenových parametrů veřejné služby a nekonfliktností ostatních podnikatelských aktivit Soukromý sektor ze svého investuje rekonstrukci, modernizaci a rozvoj technické infrastruktury, zejména proto, aby umožnil doprovodné podnikatelské aktivity a také proto, aby snížil provozní náklady zajišťované veřejné služby Soukromý sektor ve své režii poskytuje veřejnou službu dle předem dohodnutých parametrů, současně se zabývá svými podnikatelskými aktivitami Soukromý sektor zpravidla poskytuje veřejnou službu bezúplatně nebo inkasuje za poskytnutou veřejnou službu přímo od veřejnosti, vynímečně inkasuje za dostupnost veřejné služby od veřejného sektoru Soukromý sektor inkasuje z dalších přidaných podnikatelských aktivit, které zhodnocují jeho investice, o takto získaný výnos se však zpravidla s veřejným sektorem nedělí Po skončení koncesní doby vrací užívaný majetek veřejnému sektoru v předem stanoveném stavu

Vedle nádraží je model vhodný pro objekty významných veřejných budov nebo pro objekty, de se významná investice plánuje až po nějakém čase (model LDO je nastaven na tento čas).




5.2.5 MODEL ECI (EARLY CONTRACT INVOLVEMENT) Model ECI je odpovědí na otázku jak postupovat v případě, když má například část projektu relativně jasné a garantované parametry a část projektu nikoliv. Problém je, jak vybrat a smluvně zavázat dodavatele díla či služeb pro případ, kdy nejsou plně známy konečné množstevní a výkonové parametry projektu a nelze proto jednoznačně definovat výkonové a kvalitativní ukazatele dodávky nebo například její cenu. Nejde tedy o samostatný model v pravém slova smyslu, ale o modifikaci všech dříve popsaných modelů pro případ nejednoznačného zadání projektu. Model nemůže být založen na vyprojektovaných a soutěžených ukazatelích, může však být založen na definici cílových parametrů projektu tj. například na jeho dohodnutých cílových jednotkových cenách. V případě dálničních staveb se lze například opřít o cílové ceny jednoho kilometru stavby, cílové ceny ročních provozních nákladů a nákladů správy a údržby apod. Model vyžaduje velmi kulturně vyspělé prostředí vztahů veřejného a soukromého sektoru. Je otázkou, jestli lze naše prostředí takto charakterizovat.

Dálnice D3 a model ECI Když firma Mott MacDonald řešila otázku přípravy a realizace projektu dálnice D3, narazila na přirozený a častý problém nekompletní projektové přípravy, Významné části dálnice byly dopracovány až po úroveň územního povolení či dokonce stavebního povolení, zatímco jiné úseky téže dálnice nebyly ani trasově zafixovány, protože se řešily různé trasové varianty a spory s odpůrci dálnice. Na druhé straně je zřejmé, že provoz celého dálničního úseku má řešit jediná firma, aby nevznikaly problémy nekonzistence, diskoordinace, neefektivity apod. Čekat na kompletní přípravu stavby dálnice nebylo možné. Řešením je právě uplatnění filosofie modelu ECI. Výběrové řízení hledá investora a provozovatele celé dálnice na základě parametrů zafixovaných úseků a známých technických řešení. Nabídka uchazečů bude obsahovat nejen údaj o nabízené výši poplatku za dostupnost, ale také finanční model, údaje, na základě kterých byl finanční model postaven. Jedná se o rozpočet investičních a provozních nákladů, vycházející z jednotkových cen, jedná se o finanční náklady transakce apod. Všechna tato data následně poslouží pro expertní určení podmínek realizace těch úseků, jejichž parametry buď jsou známy, ale nejsou zafixovány, nebo nejsou známy. Stanovené výkonové a kvalitativní ukazatele budou společné pro celou trasu, objekty na nových úsecích trasy budou koncipovány shodně s objekty předchozích úseků (mosty, propustky atd.). Takto bude možné s velkou mírou přesnosti určit podmínky i pro úseky, jejichž trasové a technické řešení ještě známo není. Model pochopitelně výrazně posiluje úlohu nezávislých expertů, nezávislého inženýra například. Nezávislí experti jsou však potřeba i z finanční oblasti. Model je rizikový, ale řeší zadanou úlohu.




5.3 VERTIKÁLNÍ A HORIZONTÁLNÍ ČLENĚNÍ PROJEKTŮ Projekty výstavby, rekonstrukce či rozvoje dopravní infrastruktury lze členit: ■ ■

Vertikálně (členění v hierarchii provozních skupin) Horizontálně (členění na fáze, etapy či provozní úseky)

Volba a vnitřní struktura modelu PPP musí umět na toto členění optimálním způsobem reagovat. Obecně nemusí platit „jeden model - pro celý projekt“. Tuto variantu je však nutné zvážit protože také přináší rizika – zejména riziko integrity projektu a garance této integrity. příměstské vertikální /

Výstavba příměstské železniční dopravy je složitý a dlouhodobý úkol. Je zřejmé, že hledat soukromého partnera pro celý projekt en bloc není možné, ale ani účelné. Nejprve je nutné rozložit systém na jednotlivé komponenty a etapy. Je možné, že přístup ke každé komponentě projektu je jiný: Například rekonstrukci železničního svršku a výstavbu nových tratí je možné realizovat z fondů EU (ne však jako celek), že rekonstrukci centrální železniční stanice je možné realizovat podle modelu LDO, že nákup provoz traťové technologie je možný podle modelu DBO, nákup vozového parku podle modelu BO, kombinovaného s dlouhodobým exportním financováním, že problematiku jízdného lze outsourcovat apod. K problému lze přistoupit i jinak: Nechť trať a traťové hospodářství řeší veřejný sektor (ať už podle jakéhokoliv modelu) a provoz řeší soukromý operátor (který nechť si volí jakýkoliv dodavatelský model, který uzná za vhodný). Problémem je zpětná integrace strukturovaného systému. V českých podmínkách máme dostatek odborníků, v rozvojových zemích však zpětná integrace systému představuje složitý profesionální problém. V Čechách můžeme rozkládat, v rozvojových zemích potřebujeme integrátora. Problémem je i koordinace v čase. Pokud bude projekt realizovat jeden subjekt, není tato koordinace natolik náročná, jako když projekt realizuje množství různých subjektů veřejnoprávních, soukromých či polo-soukromých. Problémy představují smluvní vztahy mezi nimi. Značnou komplikaci představuje také legislativa, která vyžaduje transparentní výběrové řízení s jasnými a jednoznačnými podmínkami, což je za situace virtuálního projektu velmi obtížné. Je proto zřejmé, že je nezbytné projektu přípravy a realizace příměstské železniční dopravy z hlediska jeho horizontálního a vertikálního členění nutné věnovat velkou pozornost. Je potřeba formulovat různé alternativy realizace, tyto objektivně porovnat a na základě toho určit strukturovanou strategii – strukturovanou mapu jeho horizontálního a vertikálního členění a zpětné integrace.

Obrázek 41: Vertikální a horizontální členění projektu Problémové komponenty

Výstavba systému železniční dopravy a horizontální členění

Vozový park / Etapa I.

Vozový park / Etapa II.

Vozový park / Etapa III.

Technologie / Etapa I.

Technologie / Etapa II.

Technologie / Etapa III.

Trasa / Etapa I.

Trasa / Etapa II.

Trasa / Etapa III.

etapy

5.3.1 VERTIKÁLNÍ ČLENĚNÍ PPP PROJEKTŮ Vertikální struktura projektů je patrná například: ■ ■ ■

U projektů silniční infrastruktury, kde jinou vrstvu projektu představuje silniční těleso, jinou strukturu systém řízení dopravního proudu, dopravní telematiky a zpoplatnění komunikace; U projektů železniční infrastruktury, kde jinou vrstvu představuje železniční svršek, jinou systémy traťové signalizace a zabezpečení provozu a jinou provoz vozového parku; U letištní infrastruktury jinou vrstvu představuje dráhový systém, jinou provoz letištního terminálu a podpůrných služeb na letištní ploše, jinou systém řízení letového provozu, jinou management letiště.

Ne vždy je účelné jednotlivé provozní vrstvy spojovat do jednoho PPP projektu, a pokud snad, pak ne na základě jednoho schématu. Vyplácí se vertikální struktura projektu, která řeší odděleně jednotlivé vrstvy projektu a současně také problém jejich následného sjednocení do jednoho projektu či jejich vzájemné koordinace. Projekt může být rovněž řešen podle jednoho shodného schématu, ale s různou účastí veřejných rozpočtů na financování jednotlivých vrstev (jednorázová dotace dopravní cesty například). V kontextu vertikálního členění projektu si musíme uvědomit problém systémové integrace projektu – platí to zejména pro projekty technologicky náročné. Výhodou PPP projektů je předání kompetence k zajištění veřejné služby jednomu soukromému partnerovi – ten nese, kromě jiného, riziko integrace. Integrace projektu v jeden celek je důležitý aspekt, který musí v každém případě převážit lákadlo dílčích nezkoordinovaných řešení. Na druhé straně potřeba integrovaného řešení nesmí potlačit možnost vyšší efektivity a kvality dosažené specifickými modely pro jednotlivé provozní vrstvy v rámci vertikálního členění projektu. Problém proto nestojí jen v optimálním modelu vertikálního členění, ale také v optimálním vybalancování rizik, které vertikální členění PPP modelu přináší.




Obrázek 42: Vertikální členění projektu

Služby navazující na provoz: Komerční služby / reklama

Provoz: Příměstská železnice

Technická správa a údržba: Traťové hospodářství/údržba vozového parku

Technologie: Vozový park

Technologie: Signalizace a systém řízení traťového provozu

Stavební část: Železniční těleso / železniční zastávky

Nejčastějším vertikálním členěním PPP projektu je členění na: ■ ■ ■ ■ ■

Stavební část Technologii Technickou správu a údržbu Provoz a Služby navazující na provoz

5.3.1.1 STAVEBNÍ ČÁST Stavební část je představována silničním či železničním tělesem, budovou a podobně. Stavební část lze pořídit z veřejného rozpočtu, dotací EU nebo i ze soukromých zdrojů. Možné jsou modely, kdy je stavební část pořizována na podílovém principu, kde soukromý subjekt hradí pouze polovinu či dokonce jen třetinu investice. Soukromý sektor se s výhodou pak angažuje v oblasti technologie, technické správy a údržby a provozu. Možný je však i opačný model, kdy se soukromý sektor angažuje právě v oblasti realizace stavební části, zatímco ostatní vrstvy řeší veřejný sektor sám či nezávisle s jiným partnerem. Stavební část dopravních soustav musí být velmi často v rukou státu a to ze zákona (silnice, železnice, dráhový systém letišť).

5.3.1.2 TECHNOLOGIE Když se mluví o PPP projektech a o písmenku B ve zkratkách typu DBFO/BOT, zapomíná se často na skutečnost, že náklady technologie představují velmi významnou část investic, mnohdy klíčovou (podíl nákladů těchto technologií na celkových nákladech přitom roste). I na silnicích je rozmisťována technologie (technologie řízení dopravy a technologie zpoplatnění, pomineme-li osvětlení, napájecí a optické kabely apod.). Na železničních tratích je rozmisťována technologie zabezpečení traťového provozu (včetně řídícího dispečinku), na stanicích a zastávkách technologie odbavení cestujících a informační technologie, na letištích technologie řízení letového provozu, odbavení zavazadel,




informační a komunikační technologie, technologie zásobování palivem, vodou, elektrickou energií, v přístavech technologie nakládky a vykládky, v logistických centrech skladová technologie atd. Pořízení technologie může probíhat podle stejného schématu jako v případě pořízení stavební části. Toto schéma však může být odlišné a také velmi často odlišné bývá. Příkladem může být technologie zpoplatnění provozu na dálnici, kterou je účelné zavádět nezávisle na výstavbě silničního tělesa a to z nejrůznějších důvodů.

5.3.1.3 TECHNICKÁ SPRÁVA Další vrstvu tvoří technická správa a údržba technické infrastruktury dopravní soustavy a to nejen z hlediska výkonu této správy, ale také z hlediska nároku na pořízení odpovídajících prostředků: servisních středisek, servisních vozidel apod.

5.3.1.4 PROVOZ Řízení provozu může a nemusí být součástí projektu. U silničních projektů se zpravidla předpokládá, že se řízením zabývá veřejný zadavatel. U provozně uzavřených projektů, jako jsou regionální železnice, systémy MHD, přístavy, logistická centra, parkovací domy apod. se řízením provozu zpravidla zabývá investor. Součástí provozu však bývají investice do řídících center / dispečinků dopravy.

5.3.1.5 SLUŽBY Oblast služeb bývá u silničních PPP projektů vyloučena. U projektů typu železničních nádraží a letišť je naopak jednou z nejdůležitějších komponent PPP projektu. Jde o to, že provozovatel dopravní soustavy zajišťuje buď sám nebo prostřednictvím svých dodavatelů či subkoncese doprovodné služby uživatelům dopravní soustavy, takové jako jsou benzinové stanice, parkoviště, hotely, restaurace, obchody, jízdenky, úschovu zavazadel, informační služby apod.

5.3.1.6 SYSTÉMOVÁ INTEGRITA Pokud je připuštěno vertikální členění je klíčovým problémem systémová integrita projektu. Jednou z výhod spolupráce veřejného a soukromého sektoru může být právě předání kompetence k zajištění veřejné služby v komplexu všech vertikálních složek tohoto problému. Předává se tak nejen kompetence, ale také riziko integrity tj. garance toho, že veřejná služba bude včas, bezchybně, dlouhodobě spolehlivě a kvalitně poskytována veřejnosti. Vertikálním členěním se předání rizika integrity komplikuje, protože se drobí do více složek mezi více partnerů.

5.3.1.7 VERTIKÁLNÍ ČLENĚNÍ SMLUVNÍCH VZTAHŮ Problémem u vertikálně strukturovaných projektů je vertikální strukturování smluvních vztahů a zejména vzájemná provázanost jednotlivých smluv. Důležité je rozhodnout, kdo bude koordinátorem a integrátorem vzájemné smluvní provázanosti a jaký bude mít pro tuto koordinaci/integraci právní mandát. Dále je nutná věcná a časová koordinace jednotlivých komponent projektu, promítnutá do jednotlivých smluv. Příkladem může být projekt letiště. Vlastníkem nového terminálu je veřejný sektor, jeho provozovatelem soukromý operátor, který si na technickou správu a údržbu najímá specializovanou firmu a současně pronajímá jednotlivé clustery komerčním společnostem. Dodávku medií zajišťují jednotliví distributoři. Kdo odpovídá za dodávku elektrického proudu nájemci restaurace v objektu terminálu? Kdo odpovídá za škodu, způsobenou nesprávnou elektrickou instalací? Kdo odpovídá za výpadky elektrického proudu? Jaká je sekvence plnění v případě neoprávněně nainstalovaného spotřebiče, který způsobil požár?




5.3.2 HORIZONTÁLNÍ ČLENĚNÍ PPP PROJEKTŮ Pro případ horizontálního členění projektu na dílčí etapy či samostatné provozní úseky existují tyto možné alternativy organizačních struktur PPP modelu: ■ ■ ■ ■ ■

Jeden koncesionář pro celý projekt: Veřejný sektor si najde jediného koncesionáře, který zajistí výstavbu a provoz celého projektu, členěného na etapy či provozní úseky Hlavní koncesionář a sub-koncesionáři: Veřejný sektor si najde koncesionáře pro celý projekt, ten si následně najde sub-koncesionáře pro jednotlivé etapy či provozní úseky Manažer projektu: Veřejný sektor si najde manažera projektu, který projekt podle předem stanovených pravidel připraví a prostřednictvím jednotlivých koncesionářů zajistí Koordinované koncese: Veřejný sektor soutěží jednotlivé etapy či provozní úseky odděleně, ale podle stejných a neměnných pravidel - nejlépe ve stejnou dobu bez ohledu na to, že realizace jednotlivých úseků bude načasována různě Nekoordinované koncese: Veřejný sektor soutěží každou jednotlivou etapu či každý jednotlivý provozní úsek samostatně s tím, že bere na sebe riziko zejména právní a částečně také technické a finanční nekonzistentnosti projektu jako celku

Jednotlivé modely mají pochopitelně různé výhody, nevýhody, příležitosti a také rizika. Například v případě silničních staveb, není nekonzistentnost koncesí pro jednotlivé etapy takovým závažným problémem, pokud například koncese nezahrnuje výběr mýtného. Technická konsistence silnice či dálnice je zajištěna technickými prostředky, technickými normami, závaznými pravidly a regulačními nástroji orgánů státní správy. Naopak v případě postupné výstavby letištního terminálu by spolupráce různých koncesionářů v rámci jednoho projektu byla více než problematická. Obrázek 43: Horizontální členění projektu a různé modely realizace (veletržní/olympijský areál Letňany) Technické zázemí služeb

Soukromé investice

Veletržní areál Soukromý development ve strategické spolupráci s městem (BOO?) Městská aréna Veřejná investice nebo soukromý development na základě dlouhodobé koncese města podpořené průběžnými dotacemi provozu Vnější osvětlení areálu (projekt typu EPC?)

Technické sítě území Soukromé investice operátorů sítí, umořené poplatky za spotřebu energií a medií

Veřejná promenáda nad stanicí metra Veřejná investice se spoluúčastí investorů v okolí Vícepodlažní parkovací objekt Soukromý development na základě dlouhodobé koncese města (BOO?)


Obchodně společenské centrum Soukromý development na základě prodeje developerského záměru města (BBO?)

Administrativně hotelový komplex Soukromý development na základě prodeje developerského záměru města (BBO?)



Filosofie velkého třesku V některých zemích je potřeba rozvoje zaostalé dopravní sítě natolik závažná, že svádí politiky k úvahám, které by bylo možné charakterizovat jako snahu o „velký třesk“: postavíme najednou celou dálniční síť, postavíme železniční koridor východ – západ, postavíme systém metra, postavíme kargo hub Evropa – dálný východ. atd. První pochybnost vyplývá z otázky, bude to všechno vůbec fungovat? Bude skutečně dopravní poptávka na celém úseku ihned po otevření taková, jak se tvrdí? Je reálné, že se to vrátí? Druhá pochybnost musí vzniknout z otázky, kdo je připraven to tak nečekaně všechno zaplatit? Proč to neudělal dříve? A třetí pochybnost se týká nalezení odpovídajícího soukromého investora, který by projekt/stavbu v celistvosti v tak krátkém čase zvládnul. Poslední problém vyřeší uchazeči sami – spojí se. Namísto velkého množství nabídek přijde jediná, která sdruží všechny potenciální hráče na trhu. Ti si zakázku mezi sebou rozdělí. Protože není s kým soutěžit – nastaví i lukrativní pro ně cenu. Ta ostatně musí překrýt očekávanou inflaci cen stavebních prací.

5.3.2.1 JEDEN KONCESIONÁŘ Model jediného koncesionáře je z manažerského hlediska modelem nejjednodušším, nicméně na druhé straně je to model s nejnižší garancí úspěchu. Pravděpodobnost, že se podaří najít jediného koncesionáře, který ve stanoveném termínu zrealizuje například výstavbu 500 km dálnice v objemu cca 500 miliard korun, je velmi nízká. Projekt v ucelené podobě není financovatelný/úvěrovatelný. Koncese tohoto typu také představuje značné riziko v obchodním vztahu. Obecně lze soutěžit příznivou cenu, protože Zadávací řízení povede ke skutečné soutěži. Pravděpodobná je však tichá dohoda potenciálních investorů mezi sebou, předložení jediné nabídky a bohužel nekonkurenční ceny. Jediný koncesionář může dosáhnout synergie celku optimální organizací výstavby a následné technické správy a údržby. Zajistí navíc integritu systému zpoplatnění. Obrázek 44: Model s jediným koncesionářem (příklad CKAD Moskva)

Jiný koncesionář Jednotlivé stavby koncesionáře Možná provozní koordinace Koncesionář

Veřejný zadavatel možná splní svůj úkol, ale za jakou cenu? Zatíží svůj rozpočet na mnoho let dopředu splátkami předraženého projektu. Na nové projekty mu nezůstanou potřebné zdroje.

Slovenské dálnice metodou PPP:: Vítězné konsorcium pro výstavbu slovenské dálnice D1 se sestává z firem Hochtief, Doprastav, Váhostav, Bouygues a Motta Englil. Z původních šesti nabídek zůstaly dvě. Vítězné konsorcium pro paralelně soutěžený projekt R1 vede firma Vinci. Celková cena dosáhne 1,76 miliardy eur (44,7 miliardy Kč). Konsorcium původně vyhrálo tendr s nabídkou, která byla asi o šestinu nižší. Vláda bude po dostavení všech úseků ročně splácet 125,3 milionu eur.

Výhody:

■ ■ ■

Jeden projekt – jeden partner Garance technické, ekonomické a obchodně-právní integrity/konzistence ať už v době výstavby či v době provozu Pokud je zpoplatnění součástí projektu, pak jsou jednoduché finanční toky uživatel koncesionář

Nevýhody:

■ ■ ■ ■ ■ ■

Velký objem projektu pro jediného koncesionáře Prakticky jistá dohoda uchazečů, kteří si následně rozdělí jednotlivé úseky – vysoká cena nabídky Nereálnost získání finančních prostředků Nereálnost rychlé realizace Problémy s určením délky koncesní doby (není jeden životní cyklus investice - s nástupem výstavby dalšího úseku řeší koncesionář investiční opravy předchozích úseků – komplikovaný finanční model) Velká systémová rizika projektu, rozložená v dlouhém čase




5.3.2.2 HLAVNÍ KONCESIONÁŘ A SUBKONCESIONÁŘI Tento model částečně řeší problém reálnosti výstavby ve stanoveném rozsahu, ve stanoveném objemu a ve stanoveném čase. Vybraný koncesionář rozkládá své smluvní závazky na sub-koncesionáře, vynucuje si kvalitu dodávky a nízkou cenu, řídí společná i dílčí rizika. Z nákladových úspor nicméně profituje sám, protože celkovou cenu dodávky vysoutěžil sám v Zadávacím řízení, týkajícím se jeho. Boj o pozici generálního koncesionáře bude větší, protože nabízí jednomu subjektu výrazně větší výhody než subjektům ostatním. Kartelová dohoda potenciálních uchazečů sice možná je, nicméně je méně pravděpodobná než v předchozím případě. Obecně je možná dohoda různých subjektů na společném řízení projektu, nicméně dosáhnout takové dohody je velmi nereálné. Stejně jako v předchozím případě jediný koncesionář může dosáhnout synergie celku optimální organizací výstavby a následné technické správy a údržby. Zajistí navíc integritu systému zpoplatnění.

Veřejný zadavatel

Generální koncesionář (dálniční okruh)

Sub – koncesionář I. (I. etapa)

Obrázek 45: Model hlavní koncesionář – sub-koncesionáři (příklad CKAD Moskva)

Sub – koncesionář II. (II. etapa) Jiný koncesionář Subkoncesionáři Možná provozní koordinace

Sub – koncesionář III. (III. etapa)

Hlavní koncesionář

Sub – koncesionář IV. (IV. etapa)

Sub – koncesionář V. (V. etapa)

Sub – koncesionář VI. (zpoplatnění)

Sub – koncesionář VII. (obchodní služby) Výhody:

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Projekt je technicky, finančně a právně dobře zkoordinován Projekt lze realizovat v krátkém čase (je-li dostatek peněz na trhu) Větší soutěživost uchazečů, bojujících o generální koncesní smlouvu Potenciál pro nižší cenovou nabídku, neboť generální koncesionář může počítat s tím, že srazí ceny sub-koncesionářů Generální koncesionář může lépe se svými partnery ošetřit rizika Model umožňuje modifikace smluv s jednotlivými sub-koncesionáři Hierarchická struktura obchodních vztahů umožňuje zkoordinované vertikální členění projektu (například vydělit v samostatný projekt zpoplatnění dopravní cesty a instalaci technologie)

Uživatel

Nevýhody:

■ ■ ■ ■

Projekt i nadále hrozí jednorázovou inflací na stavebním a dodavatelském trhu, což může zvýšit cenu Jeden vítěz ve výběrovém řízení znamená větší rizika odvolání a soudních sporů Veřejný zadavatel nemůže zasahovat do činnosti sub-koncesionářů což může znamenat určité problémy v operativnosti Model není praxí ověřen, existují neznámá rizika




5.3.2.3 MANAŽER PROJEKTU Veřejný zadavatel

Jinou formou výše uvedeného modelu je model manažera projektu. Ten přímo neplní funkci generálního koncesionáře (není přímým nositelem závazků koncesní smlouvy), plní však s výhodou pro zadavatele koordinační a manažerskou úlohu, za niž je odměňován. Jedná na základě stanovených cílů a kritérií, což je pro zadavatele přesně to, co by měl požadovat.

Manažer projektu (integrita a efektivita)

Oproti předchozímu modelu se dělí se zadavatelem o dosažené úspory.


Obrázek 46: Model manažer projektu (příklad CKAD Moskva)

Model v oblasti infrastrukturních projektů uplatněn bývá (vodohospodářské stavby), není nám nicméně známa aplikace v oblasti železničních, silničních a letištních projektů, což neznamená, že by nemohl být úspěšný.

Sub – koncesionář II. (II. etapa) Koncesionáři

Sub – koncesionář III. (III. etapa)

Manažer CKADu




Sub – koncesionář VII. (obchodní služby)

Uživatel

Výhody:

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Projekt je technicky, finančně a právně dobře zkoordinován Projekt lze realizovat v krátkém čase (je-li dostatek peněz na trhu) Potenciál pro nižší cenovou nabídku, neboť jedním z úkolů manažera projektu je větší efektivita Vyšší kvalita služeb veřejnosti, protože to je zadání pro manažera projektu Obchodní vztahy umožňují zkoordinované vertikální členění projektu (například vydělit v samostatný projekt zpoplatnění dopravní cesty a instalaci technologie) Model umožňuje modifikace smluv s jednotlivými sub-koncesionáři Veřejný zadavatel může zasahovat do činnosti sub-koncesionářů, což odstraní problémy v operativnosti a flexibilitě Nevhodný koncesionář může být bezproblémově nahrazen V případě nespokojenosti lze vyměnit manažera projektu

Nevýhody:

■ ■ ■ ■

Problematický mandát manažera projektu, který jedná v zastoupení veřejného zadavatele Projekt i nadále hrozí jednorázovou inflací na stavebním a dodavatelském trhu, což může zvýšit cenu Z povahy věci není vyloučena kartelová dohoda uchazečů o subkoncese, nicméně manažer projektu je motivován kartel rozbít Model není praxí ověřen, existují neznámá rizika




5.3.2.4 KOORDINOVANÉ KONCESE Jedná se o udělení několika nezávislých koncesí podle stejných podmínek a pravidel, na základě stejných koncesních smluv, výkonových a kvalitativních ukazatelů, platebního mechanismu apod. Jednota zadání a dohodnutých smluvních podmínek je velmi důležitá z hlediska integrity celé transakce. Případné rozdíly v podmínkách by se stejně jednou dostaly na světlo a dělaly by velké nepříjemnosti.

Veřejný zadavatel (manažer projektu)

Zadávací řízení musí být v takovém případě velmi dobře připraveno, diskuze nad koncesní smlouvou není možná. Určité uvolnění v této otázce by na první pohled umožnilo současné Zadávací řízení na všechny etapy a provozní úseky. To je však velmi rizikové, protože by to opět vedlo k velmi pravděpodobné kartelové dohodě. Postupnost Zadávacího řízení má naopak schopnost případnou kartelovou dohodu rozbít. Výhoda jednotných podmínek je současně nevýhodou, protože pokud by došlo k postupnému zadávání jednotlivých úseků, lze v následujícím kroku zhodnotit zkušenosti kroku předchozího. Nicméně drobné odchylky v zadávací dokumentaci jsou možné a pochopitelné.


Sub – koncesionář II. (II. etapa)

Obrázek 47: Model koordinované koncese (příklad CKAD Moskva)

Sub – koncesionář III. (III. etapa) Koncesionáři




Sub – koncesionář VII. (obchodní služby)

Výhody:

■ ■ ■ ■ ■

Uživatel

Projekt lze realizovat v krátkém čase (je-li dostatek peněz na trhu) Projekt může být strukturován vertikálně Veřejný zadavatel může zasahovat do činnosti koncesionářů Nevhodný koncesionář může být bezproblémově nahrazen Lze kombinovat PPP úseky s úseky realizovanými z veřejného rozpočtu

Nevýhody:

■ ■ ■ ■

Problematická technická, finanční a právní koordinace projektu Ohrožená integrita, efektivita a kvalita projektu, zajišťovaná veřejným sektorem (manažerská rizika na straně veřejného zadavatele) Z povahy věci není vyloučena kartelová dohoda uchazečů o koncese Odlišné podmínky pro jednotlivé koncesionáře mohou být napadeny u soudu, proto je malý prostor pro flexibilitu




5.3.2.5 NEKOORDINOVANÉ KONCESE K určité koordinaci nekoordinovaných dílčích koncesí stejně dojde a to vzhledem ke stejnému zadavateli a příbuzné době zadání. Obecně může být uplatněn pro národní dálniční či železniční síť, kdy jsou koncese na jednotlivé úseky zadávány podle různých pravidel. Procesní nekoordinovanost však vyžaduje velmi pečlivé sledování klíčových parametrů integrity projektu, což je úloha pro zadavatele, který nese všechna související rizika. Obrázek 48: Model nekoordinované koncese (příklad CKAD Moskva)

Koncesionáři

Postupná výstavba městských okruhů a PPP Program výstavby městského okruhu bývá velmi často rozdělen na etapy. Tyto etapy odpovídají nejen rozdílné dopravní poptávce na jednotlivých úsecích, rozdílné technickou – realizační přípravě těchto úseků, ale také rozdílným ekonomickým možnostem veřejného sektoru v různou dobu. Tak dochází často k tomu, že v určité fázi realizace projektu veřejný zadavatel zauvažuje o nástroji PPP. U nových městských okruhů se jedná o první pilotní úsek (viz například Kyjevský dálniční okruh, kde se týkalo zadání první 74 km dlouhé etapy). Úvahy o způsobu realizace konkrétního úseku však bývají málokdy zasazeny do širšího kontextu realizace postupného rozvoje celé dálniční sítě a nebo alespoň dálničního okruhu jako celku. Izolovanost řešení je velkým ohrožením PPP modelu, protože vždy přináší situace, kdy odpůrci tohoto modelu mohou zaútočit a přípravu projektu metodou PPP narušit. Tak dochází k tomu, že po dlouhé přípravě projektu metodou PPP dochází k rozhodnutí zafinancovat daný úsek z veřejného rozpočtu s tím, že PPP bude uplatněn až později , jinde atd. Výsledkem je pomalá realizace celé stavby a ztráta výhod, které PPP přináší. Tato poznámka se týká i dlouhých úseků dálnic, které jsou realizovány salámovou metodou po cca 5 km úsecích..Pro PPP není tento přístup příznivý.

Výhody:

■ ■

Veřejný zadavatel může zasahovat do činnosti koncesionářů Lze kombinovat PPP úseky s úseky realizovanými z veřejného rozpočtu

Nevýhody:

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Koncesionáři jsou soutěženi odděleně, což je náročné pro veřejného zadavatele Každá dílčí koncese musí být ověřena samostatným Koncesním projektem Ohrožená integrita, efektivita a kvalita projektu Problematická technická, finanční a právní koordinace projektu Z povahy věci není vyloučena kartelová dohoda uchazečů o jednotlivé koncese Pokud jsou některé úseky realizovány z veřejného rozpočtu, mohou být napadeny odlišné podmínky provozu „soukromých“ a „veřejných“ úsek Odlišné podmínky pro jednotlivé koncesionáře mohou být napadeny u soudu, proto je malý prostor pro flexibilitu Projekt bývá z povahy věci ekonomicky nejméně výhodný (oproti ostatním alternativám)

Poznámka:

■ ■ ■

Projekt bývá realizován postupně podle jednotlivých etap, první etapa je chápána za pilotní Velmi často dochází ke změně podmínek v dalších etapách, což vede k revizím smluv předchozích etap a k určité nestabilitě smluvních vztahů Postupná realizace projektu bývá pomalá (mnohdy i desetiletí), výstavba nových úseků musí být synchronizována s realizací starých úseků




5.4

CORPORATE PPP

Programy PFI a PPP jsou zkušeností, kterou může veřejný sektor zpětně obohatit soukromý sektor. Důkazem jsou iniciativy označované jako corporate PPP (Private Private Partership), jejichž smyslem je přenos celé této technologie do prostředí ryze soukromého sektoru. Velké firmy, nadnárodní koncerny a globální obchodní řetězce například, nebo „pseudo-soukromé" firmy infrastrukturního charakteru mají velmi obdobné operační problémy jako veřejný sektor a jsou mnohdy standardním prostředím, které lze popsat jako „soukromý socialismus". Technologie PPP zde může posloužit k zainvestování specifických investičních potřeb těchto gigantů, mnohdy podpůrného charakteru. Filosofie outsourcingu či mega-outsourcingu služeb se zde obohacuje i o možnost outsourcované investiční spolupráce. V rámci infrastrukturních projektů s veřejným zadavatelem může dojít k tomu, že se koncesionář soustředí na nosné prvky projektu a podpůrné složky řeší cestou subkoncesí. Protože je koncesionář soukromým subjektem, jsou subkoncese příkladem corporate PPP.

PUBLIC – PUBLIC PARTNERSHIP

5.5

Specifickou podobou partnerství při zajišťování veřejných služeb je Public – Public Partnership, které se u nás začíná rovněž co do podstaty (byť ne pod tímto názvem) uplatňovat. Typickým příkladem je příspěvek krajů či obcí na zajištění dopravní obslužnosti území prostřednictvím veřejných přepravců (dopravní podniky, České dráhy apod.). Smyslem Public Public Partnership je najít synergii veřejného sektoru a rozložit rizika mezi jeho jednotlivé subjekty. Model může přitom pracovat obousměrně: ■ ■

Veřejný sektor chce motivovat jiný subjekt veřejné správy, poskytovat určitou službu na jeho území, proto nějakou formou na rozvoj odpovídající technické infrastruktury nějak přispěje nebo Veřejný sektor realizuje nějakou svou veřejnou službu prostřednictvím jiného specializovaného veřejného subjektu

Corporate PPP v dopravě: Specifickým příkladem Corporate PPP v dopravě může být potřeba výstavby či rekonstrukce základny palivového hospodářství na letišti. Výstavba a provoz této základny může být přenechána soukromým provozovatelem letiště některému z distributorů paliva na letišti. Palivová základna je strategickým objektem letiště, proto je logické, že vlastník či provozovatel letiště chce mít tuto funkci pod částečnou kontrolou. Na druhé straně je logické, že se provozem této základny bude zabývat soukromý distributor, který problematice lépe rozumí a ten ji také postaví. Velmi častým modelem je výstavba či modernizace základny technické správy údržby, budovy a technologie opravy vozového parku, energetického centra, administrativní budovy apod. podle podobného schématu.

Public – v dopravě:

Public

Partnership

Typickým příkladem může být rekonstrukce či výstavba objektu železničního nádraží (spolu s jeho následnou údržbou). Města a obce mohou tak ze svého rozpočtu v partnerství s veřejným přepravcem podpořit kvalitu dopravní obsluhy. Typickým Public – Public Partnership je příspěvek regionálního, městského či obecního rozpočtu na zachování určitého železničního či autobusového spoje spolu s výstavbou a údržbou související infrastruktury (zastávek, informačních systémů). Pro provozovatele je jednoduché za úplatu provozovat odpovídající spoj, nicméně značně náročné spravovat objekty, které jsou mimo dosah jeho vlastní služby technické správy. Oboustranně výhodné je činnosti mezi oba subjekty rozdělit a provozovat veřejnou službu na základě Public Public Partnership modelu společně. Podobně se dvě sousední města mohou dohodnout na provozu společného systému MHD s tím, že jedno (menší) město přenechá provoz dopravním podnikům druhého (většího) města..




5.6 PŘEDBĚŽNÉ HODNOCENÍ A VÝBĚR VHODNÝCH MODELŮ Hodnocení širokého spektra možných modelů spolupráce veřejného a soukromého sektoru vychází z kontextu zkušeností s nimi v celé řadě konkrétních aplikací po celém světě. V rámci konkrétního projektu posuzujeme zejména vhodnost jednotlivých modelů pro řešení konkrétního úkolu: ■ ■ ■ ■ ■ ■

garantované realizace projektu v rozsahu stanovených výkonových a kvalitativních ukazatelů provozuschopné a dostupné infrastruktury veřejné služby pro veřejnost v co nejrychlejším čase, za co nejnižších nákladů a za co nejmenších realizačních a provozních rizik.

Kromě vrcholového cíle existuje řada doplňkových charakteristik. Souhrnně pak můžeme přehled kritérií hodnocení jednotlivých modelů představit například takto: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

dostupnost projektu ve stanoveném čase, hodnota za peníze v kontextu celého životního cyklu veřejné služby mimobilančnost navrhovaného řešení rizika snášená veřejným sektorem flexibilita obchodních vztahů a výkonových a kvalitativních ukazatelů veřejné služby kontextu celého jejího životního cyklu reálný prostor pro inovace a hodnotový management ze strany soukromého sektoru tržní akceptovatelnost zvoleného modelu společensko – hospodářské dopady zvoleného modelu

Příkladové vyhodnocení jednotlivých modelů dle těchto charakteristik je představeno v souhrnné tabulce na následující straně. V tabulce nejsou hodnoceny irelevantní modely EPC, pronájmu, prodeje, prodeje a pronájmu, BBO a LDO. Výstupem je doporučení dvou – tří modelů k dalšímu sledování a ty jsou posuzovány mnohem podrobněji – zejména na základě kritéria hodnoty za peníze. Toto hodnocení vyžaduje vypracování podrobných rizikových analýz a podrobných finančních modelů. Je proto časově a finančně náročné. Provádí se ve Studii proveditelnosti / Koncesním projektu. V rámci Ověřovací studie je takové srovnání předčasné.

5.7

ZÁVĚREČNÉ VYHODNOCENÍ MODELŮ

Objektivní a podrobné vyhodnocení modelů DBFO či BOT ve srovnání s konvenčním modelem ve fázi Ověřovací studie není možné, protože k tomu chybí nezbytné podklady. Předpokládáno je až později, kdy budou již k dispozici tato potřebná východiska: ■ ■ ■

finanční model projektu, podrobná kalkulace investičních nákladů, provozních nákladů a nákladů životního cyklu, kalkulace nákladů rizik na základě vytvořené matice rizik a jejich ohodnocení.

Výstupem definitivní srovnávací analýzy na úrovni Studie proveditelnosti / Koncesního projektu bude prokázání přidané hodnoty doporučovaného modelu.

5.7.1 ZÁVĚREČNÉ DOPORUČENÍ OVĚŘOVACÍ STUDIE V této fázi je možné učinit vyhodnocení modelů na základě kvalifikovaného odhadu některých parametrů projektu tj. jako předběžné pro potřeby zásadního rozhodnutí, jestli v další práci pokračovat či nikoliv.



Strana 176 (celkem 315) ECI (Early Contract Involvement)

LDO (Lease Develop and Operate)

BBO (Buy Build Operate)

DBOO (Design Build Own and Operate)

BOO (Build Own and Operate)

prodej a pronájem

prodej

DBFO (Design Build Finance and Operate)

BOOT (Build Own Operate and Transfer)

pronájem

EPC (Energy Performance Contract)

BTO (Build Transfer and Operate)

DBO (Design Build and Operate)

DBOT (Design Build Operate and Transfer)

BOT (Build Operate and Transfer)

dodávka na klíč

střednědobý a dlouhodobý dodavatelský úvěr

DB (Design and Build)

Prime Contract

DBB (Design Bid Build)

konvenční model


Obrázek 49: Předběžné hodnocení a výběr vhodných modelů

soukromé vlastnictví soukromá výstavba

soukromé financování soukromý provoz

projekt a inženýring součástí dodávky stavby

dostupnost projektu ve stanoveném čase

hodnota za peníze

rizika veřejného sektoru flexibilita pro veřejný sektor mimobilančnost

tržní akceptovatelnost prostor pro inovace



Za základ lze vzít následující strukturu tezí ve prospěch DBFO modelu, které je nutné na základě odhadovaných hodnot vyhodnotit jako pravdivé či nepravdivé:

MIMOBILANČNÍ POVAHA PROJEKTU ■

Nejdůležitější výhodou modelu DBFO je skutečnost, že umožňuje chápat projekt jako mimobilanční a umožňuje nepřispívat k meziročnímu nárůstu deficitu státního rozpočtu.

■

NIŽŠÍ CELOŽIVOTNÍ NÁKLADY PROJEKTU ■

■ ■

■

■

■

■

■

■

■

Investiční náklady projektu budou nižší, pro což je v České republice z různých důvodů větší prostor než v zahraničí a to proto, že investiční náklady našich dopravních staveb výrazně překračují průměr nákladů obdobných staveb v Evropě (klíčový faktor je možnost vypořádat se efektivně s chováním dodavatelských firem, připomínající chování kartelu – prostor pro úspory v desítkách procent). Náklady výkupu pozemků budou stejné. Provozní náklady zůstanou na stejné úrovni, případně se mírně sníží, a to současně za podstatného zvýšení kvality služeb uživatelům dopravní infrastruktury. Jednotkové náklady technické správy a údržby se mírně sníží zejména racionalizací procesů správy a údržby, vyšší výkonností používaných prostředků a většího nasazení zaměstnanců technické správy. Souhrnné náklady technické správy a údržby se zvýší zejména z důvodu toho, že soukromý sektor bude dodržovat platná pravidla pro provádění údržby, zatímco veřejný sektor tyto pravidla v zájmu úspory nákladů nedodržuje Náklady životního cyklu se výrazně sníží kvalitní technickou správou a údržbou, oddalující potřebu investičních oprav, velmi kvalitním a promyšleným plánováním investičních oprav a předvídavým používáním technologií a materiálů s prodlouženou životností. Projekt bude i v případě soukromého financování počítat s nejlevnějšími finančními zdroji na trhu, proto budou finanční náklady projektu srovnatelné s PSC. Projekt nevyloučí možnost uplatnění zdrojů EU, byť tato varianta je málo pravděpodobná a to proto, že je účelné těchto zdrojů využít v případě realizace menšího počtu větších a procesně méně náročných projektů. Náklady rizika projektu se sníží díky tomu, že v rámci přerozdělení rizik nebude uplatněn princip substituce, ale princip synergie. Transakční náklady modelu DBFO nepřevýší náklady konvenčního modelu realizace a financování, pokud do nákladů konvenčního modelu realizace budou zahrnuty skutečně všechny vyvolané náklady.

VYŠŠÍ PŘÍJMY PROJEKTU ■

Faktor rychlejší realizace dopravní stavby cestou PPP přispěje k dřívějšímu inkasu poplatků od uživatelů

SPOLEČENSKÉ A EKONOMICKÉ MULTIPLIKAČNÍ EFEKTY PROJEKTU ■

Faktor rychlejší realizace dopravní stavby cestou PPP přispěje k dříve zajištěné vyšší kvalitě života obyvatel oproti konvenčnímu způsobu realizace projektu.




Obrázek 50: Předběžné kvalitativní hodnocení modelů (příklad dálnice D3 – fiktivní finanční údaje)













■

■

■

Faktor rychlejší realizace dopravní stavby cestou PPP přispěje k dříve zajištěným multiplikačním efektům společensko – hospodářského vývoje souvisejícího území Faktor rychlejší realizace dopravní stavby cestou PPP přispěje k dříve zajištěné plynulosti a efektivnosti dopravy, sníženého technického opotřebení vozidel, bezpečnosti dopravy, snížení časových ztrát v dopravě ap. Faktor rychlejší realizace dopravní stavby cestou PPP podpoří dříve zaměstnanost obyvatel souvisejícího území a ekonomický rozvoj určitého okruhu firem, které se zúčastní na výstavbě dopravní stavby.

PODPORA KONKURENČNÍHO PROSTŘEDÍ ■

Faktor soukromého financování a provozování dopravní stavby vytvoří zrcadlo dosavadní praxi státem zajišťované veřejné služby tím, že dlouhodobě motivuje státní instituce a veřejné provozovatele dosahovat stejných výsledků, jakých dosahuje soukromý sektor.

5.7.2 ZÁVĚREČNÉ DOPORUČENÍ


BETTER

PŘÍPRAVA PPP PROJEKTU


BETTER VALUE

modely PPP


PARTNERTVÍ VEŘEJNÉHO A SOUKROMÉHO SEKTORU V DOPRAVĚ Příprava PPP projektu

6. PŘÍPRAVA PPP PROJEKTU

Proč přenos kompetencí z veřejného na soukromý sektor často vyústí ke zvýšení cen? Neexistuje riziko, že tak budou nejchudší uživatelé vyloučeni z možnosti užívat veřejnou službu? Ke zvýšení tarifů jakožto důsledku přenosu kompetencí z veřejného na soukromý sektor neexistuje důvod, ani teoretický ani praktický. Soukromý sektor naopak veřejnou službu objektivně zefektivňuje. K případnému zvýšení tarifu z důvodu samotného přenosu kompetence proto nedochází. Pokud k němu dojde pak z důvodu, že byl tarif nastaven nesprávně a že veřejný sektor nadále schodek v rozpočtu veřejné služby nehodlá krýt. Zdroj: „EIC Memorandum on Frequently Asked Questions on Public - Private Partnerships (PPP)“, European International Contractors, Berlín 2006, strana 33



PARTNERSTVÍ VEŘEJNÉHO A SOUKROMÉHO SEKTORU V DOPRAVĚ Příprava PPP projektu

Příprava a realizace PPP projektu kombinuje běžné postupy přípravy a realizace investičních projektů se specifickými postupy projektů, připravovaných a realizovaných ve spolupráci se soukromým sektorem. Identifikační fáze projektu: (I = Identify)

6.1 PŘÍPRAVA A REALIZACE INVESTIČNÍHO PROJEKTU Standardní příprava a realizace investičního projektu v oblasti veřejných služeb zahrnuje v různých procesních modifikacích především následující kroky:

Identifikace projektu a výchozí definice jeho základních provozně technických (výkonových a kvalitativních) parametrů

6.1.1.1 PŘÍPRAVNÁ FÁZE Vyhledávací či ověřovací studie / předběžná studie proveditelnosti Studie účelnosti a proveditelnosti Schválení investice

■

Technická příprava projektu: o o o

■

■ ■


EIA projektová dokumentace pro územní řízení projektová dokumentace pro stavební řízení

Správní příprava projektu o o o o

■


rozhodnutí orgánů ochrany přírody dílčí souhlasy orgánů státní správy a dalších účastníků řízení územní rozhodnutí stavební povolení

Majetko – právní příprava projektu (výkupy a příprava potřebných pozemků, věcná břemena) Finanční příprava projektu (rozpočtové, kapitálové a úvěrové zajištění investice, zajištění dotací) Obchodně - právní příprava projektu (výběr generálního dodavatele, eventuálně dílčích tzv. nominovaných dodavatelů, příprava a podpis dodavatelských smluv)



Technická a obchodní příprava stavby: o o o o

■ ■ ■



6.1.1.2 REALIZAČNÍ FÁZE ■

F = Finance

■ ■ ■

prováděcí dokumentace, harmonogram výstavby, zajištění zdrojů, materiálů, technologie a subdodavatelů, příprava staveniště

Výstavba a instalace technologie technické infrastruktury veřejné služby Technický (autorský, nákladový) dozor investora v průběhu výstavby Uvedení investice do provozu: o o o o

kolaudační rozhodnutí, zápis do katastru nemovitostí, provozní dokumentace, převzetí infrastruktury provozovatelem, náběh veřejné služby.


6.1.1.3 PROVOZNÍ FÁZE ■ ■ ■

Provoz veřejné služby Technická správa a údržba infrastruktury veřejné služby, drobné opravy Investiční opravy a další investice životního cyklu apod.




Projektový management (PM): / Obrázek 51: Příklad: konvenční model realizace a financování rozvoje silniční a dálniční sítě

Ověřovací studie Studie proveditelnosti Studie dopadů na ochranu životního prostředí (EIA) Dokumentace pro územní rozhodnutí (DÚR) Dokumentace pro stavení povolení (DSP) Prováděcí dokumentace

dálniční známky

Projektová dokumentace (D): Vláda ČR



Nákladový management Průběžná supervize projektu Technický dozor investora (TDI)

Veřejnost

veřejná služba

Státní fond dopravní infrastruktury

financování

Inženýring stavby (E): Výkup pozemků Potřebná dílčí a podmiňující povolení Rozhodnutí orgánů ochrany životního prostředí Územní rozhodnutí Stavební povolení



Evropské fondy

Evropská investiční banka

Obchodní příprava stavby (P):

Poskytovatelé obchodních služeb Poskytovatelé obchodních služeb


Dokumentace skutečného provedení stavby Kolaudace Zápis do katastru nemovitostí


Inženýring stavby (E):


Montáž technologie


Výstavba (B, C)


kontrahované dodávky a podpůrné služby

Zadávací dokumentace stavby (bill of quantities) Výběrové řízení na generálního dodavatele stavby a některé subdodavatele

Provoz (O)

Technická správa a údržba (M): Drobné opravy Reaktivní údržba

Financování stavby a provozu zajišťuje veřejný sektor z veřejného rozpočtu. V případě nedostatku zdrojů naplňuje veřejný rozpočet dotacemi či půjčkami. Použité zkratky: PM = Projektový management (Project Management); D = Design; EIA = Environmental Impmact Assessment; E = Engineering; P = Procurement; B = Build; C = Construction; O = Operation; M = Maintenance

Investice životního cyklu: Investiční opravy Modernizace a rekonstrukce




Obrázek 52: Organizační struktura modelu DBFO: příklad projektu výstavby komunikace

Projektový management (PM):



Veřejný sektor (například MD ČR/SFDI)

úvěr

Special Purpose Vehicle

/

Projektová dokumentace (D):

Veřejnost

projektová společnost (SPV) Konsorcium zakladatelů

Nákladový management Průběžná supervize projektu Technický dozor investora (TDI)

Ověřovací studie Studie proveditelnosti Studie dopadů na ochranu životního prostředí (EIA) Dokumentace pro územní rozhodnutí (DÚR) Dokumentace pro stavení povolení (DSP) Prováděcí dokumentace

veřejná služba

poplatek za dostupnost veřejné služby

Dodávka en block včetně financování stavby a provozu:

Syndikát financujících bank (například)

Inženýring stavby I. (E): Výkup pozemků Potřebná dílčí a podmiňující povolení Rozhodnutí orgánů ochrany životního prostředí Územní rozhodnutí Stavební povolení


Zadávací dokumentace stavby (bill of quantities) Výběrové řízení na generálního dodavatele stavby a některé subdodavatele

Dodavatel obchodních služeb







Obchodní příprava stavby (P):

Financování stavby (F) Financování provozu

Výstavba (B, C) Montáž technologie

Model předpokládá komplexní zajištění veřejné služby včetně její přípravy, výstavby technické infrastruktury, jejího provozování a údržby a také financování. Použité zkratky: PM = Projektový management (Project Management); D = Design; EIA = Environmental Impmact Assessment; E = Engineering; P = Procurement; B = Build; C = Construction; O = Operation; M = Maintenance

Inženýring stavby II. (E): Dokumentace skutečného provedení stavby Kolaudace Zápis do katastru nemovitostí Provoz (O)

Technická správa a údržba (M): Drobné opravy Reaktivní údržba Investice životního cyklu:

ektu,

Investiční opravy Modernizace a rekonstrukce




Dodavatelská struktura projektu, realizovaného veřenou správou: Veřejný sektor: Stát, region, město, státní, regionální či komunální instituce

Manažerská organizace: Organizace pověřená veřejným sektorem přípravou a realizací projektu

Dodavatelé: Projekční, inženýrské, poradenské, stavební, montážní a jiné odborné firmy

Provozní fáze projektu: Provozovatel: Firma pověřená veřejným sektorem provozovat veřejnou službu

Rozsáhlé a složité projekty potřebují kvalitní a vysoce profesionální manažerské zajištění v podobě speciální projektové společnosti (SPV) či pověřeného investora. O manažerovi projektu by se mělo rozhodovat před zpracováním Studie proveditelnosti nebo na jejím základě. Varianty manažerského zajištění (jako součást studie proveditelnosti) však bývají posuzovány jen zřídka, zpravidla je předem rozhodnuto bez ohledu na efektivnost tohoto řešení. Veřejný sektor objednává jednotlivé komponenty projektu u soukromého sektoru postupně a samostatně (velmi často své dodavatele mění). Za koordinaci a kontinuitu přípravy, realizace a provoz zodpovídá sám a to i v případě rozsáhlých a technologicky složitých projektů. Přípravu a realizaci projektu na jedné straně a jeho provoz na straně druhé hradí z různých kapitol svého rozpočtu. Dochází tak k velké nehospodárnosti, dysfunkcím a značným časovým prodlevám. Problematické jsou zpětné vazby v celém procesu. Procesní nedostatky jsou obtížně dohledatelné a dokladovatelné, je nedostatek vůle k vyhodnocování a zdokonalování jednotlivých procedur i procesu jako celku. Příprava a realizace probíhá podle dlouholetých rigidních pravidel. Odklon od nich je obtížně zargumentovatelný, protože často bývají tato pravidla standardizována či formalizována zákonem či v závazných směrnicích, jejichž změna je sama o sobě velmi komplikovanou procedurou. PPP iniciativa v rámci přípravy projektu bývá nahodilá a zpravidla souvisí se zjištěním nedostatku zdrojů pro realizaci projektu. V určité fázi přípravy (nepředvídatelně a zpravidla značně opožděně) dochází k rozhodnutí ověřit PPP model a případně ho realizovat. V rámci objednávky poradenských služeb bývá objednáván proces en bloc, což je velmi neracionální a neefektivní. V průběhu ověřování a přípravy PPP modelu pak stejně nahodile dochází ke změně postoje, PPP iniciativa je zavrhnuta a projekt se vrací zpět do režimu rozpočtového zajištění. Tento postup značně přípravu projektu prodražuje, zdržuje a navíc vyvolává frustrace odborné i neodborné veřejnosti, která přijímá soustavné změny postojů se značnou nedůvěrou. Za ztráty nikdo nenese zodpovědnost. Opakem by měla být povinnost analyzovat alternativní formy přípravy a realizace projektu a provozu infrastruktury veřejné služby již ve fázi Studie proveditelnosti. Rozhodnutí učiněné na základě této studie tj. nejen rozhodnutí o realizaci investice, ale také rozhodnutí o formě spolupráce se soukromým sektorem, by mělo být nadále konzistentně respektováno tak, aby byla příprava a realizace projektu přímočará, efektivní a bezproblémová.

6.2 SPECIFIKA PŘÍPRAVY PPP PROJEKTU

Dodavatelé: Firmy v oblasti služeb, technické správy a údržby aj.

Algoritmus přípravy PPP projektu zahrnuje navíc tyto specifické kroky: ■ ■ ■ ■

Výhody manažerské projektu:      

organizace

Jasně stanovené úkoly Zodpovědný a motivovaný management Kontrolovatelné výsledky Profesionalita přípravy a realizace Zájem na kvalitě a efektivnosti Pevný rozpočet, zpětně dohledatelné a ověřitelné náklady

■

Na úrovni předběžné studie proveditelnosti: Ověřovací studie způsobu realizace Na úrovni studie proveditelnosti: Koncesní projekt Na úrovni technické přípravy projektu: Výkonové a kvalitativní specifikace veřejné služby a technické specifikace infrastruktury veřejné služby – provádí se zpravidla v období zpracování zadávací dokumentace Na úrovni finanční přípravy projektu: Zajištění veřejných garancí či podílů, rozpočtové zajištění veřejné účasti na financování veřejné služby, zajištění dotací Na úrovni obchodně – právní přípravy projektu: o o o o o

■ ■

Nabídka projektu na investičním trhu a předběžná kvalifikace uchazečů Zadávací dokumentace Projekt koncesní smlouvy Soutěžní dialog a Zadávací řízení Negociace a podpis koncesní smlouvy

V období dopracování technické dokumentace: Technický dozor kvality projektových prací – provádí tzv. nezávislý inženýr Do zahájení výstavby a instalace technologie: Předání pozemků a stávající infrastruktury soukromému investorovi




■ ■ ■

V době výstavby: Technický dozor kvality stavebních prací a dodávané technologie – provádí nezávislý inženýr V období provozu: Monitoring a kontroling úrovně poskytovaných veřejných služeb Na konci koncesní doby: Zpětné převzetí infrastruktury

Dodavateleská struktura PPP projektu:

Veřejný sektor:

Stejně jako v klasické přípravě investičního projektu i v případě PPP projektu je potřebný kvalitní a profesionální management – nejlépe prostřednictvím manažerské organizace nebo speciální projektové společnosti (SPV).

Stát, region, město, státní, regionální či komunální instituce

Manažerská organizace zůstává po celou dobu přípravy, realizace a provozu projektu veřejnému sektoru. Jejím prostřednictvím veřejný sektor projekt připravuje, vybírá koncesionáře a pak projekt dozoruje, platí za veřejné služby apod. Vytvoření této organizace je vhodné na základě ověřovací studie způsobu realizace ještě před zpracováním koncesního projektu, nicméně, její založení je možné i po té tj. na základě schváleného koncesního projektu. Manažerská organizace bývá účelově založena pro konkrétní projekt, možná je pochopitelně i organizace se širší působností. Nemělo by však docházet ke spojování s jinými investory a provozovateli veřejných služeb ve stejném sektoru a to proto, že tak nelze zajistit nestrannost postojů takové organizace, která navíc nebývá vybavena kvalitními profesionály ve sféře PPP.

Manažerská organizace: Organizace pověřená sektorem přípravou a projektu

Podobně zakladatelem speciální projektové společnosti (SPV) by měl být veřejný sektor. SPV je až do předání soukromému sektoru identickým subjektem jako manažerská organizace. Po předání soukromému sektoru se však jeho funkce mění. SPV je předána soukromému partnerovi spolu s pozemky a existující infrastrukturou po podpisu koncesní smlouvy.

veřejným realizací

SPV: Organizace, která i nadále zajišťuje přípravu a realizaci projektu, následný provoz veřejné služby

Alternativně může být zakladatelem SPV soukromý sektor. Tak či onak, potřebuje veřejný sektor nějaký vlastní subjekt, který bude činnost SPV dozorovat – monitorovací organizaci. Veřejný sektor velmi často dozoruje projekt prostřednictvím soukromého sektoru tzv. nezávislého inženýra. Při plánování PPP projektu je nutné počítat s potřebou výběru poradců. Ten je vhodný do zahájení prací na koncesním projektu. Zadávací řízení může být přitom značně časově náročné, což je nutné zahrnout do časového harmonogramu přípravné fáze projektu.

Nevýhody transformace organizace v SPV:

■

6.2.1

ČINNOSTI SOUKROMÉHO INVESTORA

Soukromý sektor má zájem založit vlastní SPV a nepřebírat SPV od veřejného sektoru Konflikt zájmů zaměstnanců v době předání

■

Činnost soukromého investora lze stejně jako činnost veřejného sektoru rozdělit do tří fází (přípravná, realizační a provozní):

Monitorovací organizace veřejného sektoru:

6.2.1.1 PŘÍPRAVNÁ FÁZE V období mezi představením projektu na investičním trhu, kvalifikací uchazečů a konečným předložením jejich nabídek tito uchazeči: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Vyhodnocují projekt (due diligence) a ověřují svou ochotu do něj investovat Vytváří strukturu vzájemných organizačních a právních vztahů svého konsorcia Připravují věcnou podobu své nabídky Připravují finanční model nabídky Zajišťují příslib financování projektu Zajišťují formální náležitosti nabídky Zúčastňují se soutěžního dialogu

Organizace dozorující výkonové a kvalitativní ukazatele dodávky veřejné služby ze strany SPV

Výhody transformace manažerské organizace v monitorující organizaci:

Tento věcně a časově náročný proces lze částečně časově harmonizovat s procesem dopracování a schválení podrobné zadávací dokumentace a návrhu koncesní smlouvy a to zejména tehdy, pokud je volena metoda soutěžního dialogu.

■

Významnou neoficiální, ale poměrně drahou záležitostí je lobování ve prospěch svého konsorcia a ve prospěch své nabídky. Vedle možných pokusů o nečestné jednání,

■


manažerské

■

■

Subjekt je i nadále v držení veřejného sektoru Zaměstnanci znají podstatu a historii projektu Zaměstnanci získávají dlouhodobou perspektivu Je však potřebný odlišný profesní profil zaměstnanců



Proces přípravy a realizace PPP projektu:

Výběr / volba PPP projektu

Rozhodnutí o zařazení projektu do programu

zahrnuje lobování celou řadu naprosto legitimních aktivit, které mají za úkol posílit konkurenční a vyjednávací pozici uchazeče ve Zadávacím řízení i pro případ vítězství. V případě vítězství se vítězný uchazeč zúčastňuje negociace finální podoby koncesní smlouvy. Ve spolupráci se zadavatelem vybírá nezávislého inženýra, kterého platí, který však nezávisle slouží na rozhraní obou partnerů, dozoruje úroveň technické infrastruktury a výkonové a kvalitativní ukazatele veřejné služby a mimosoudně řeší časté technické spory, vyjadřuje se k navrhovaným změnám, návrhům na změny v platbách apod. I soukromý investor zajišťuje řadu činností prostřednictvím specializovaných poradců: technického a právního. Finanční poradenství pro sebe zpravidla zajišťuje sám, neboť to bývá jeho vlastní know-how.

Studie proveditelnosti / koncesní projekt

6.2.1.2 REALIZAČNÍ FÁZE Po podpisu koncesní smlouvy soukromý investor/koncesionář: Rozhodnutí o realizaci projektu formou PPP

Dokumentace pro potřeby předběžné kvalifikace uchazečů


■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Rozhodnutí o předběžně kvalifikovaných uchazečích

Dokumentace výběrového řízení

Návrh koncesní smlouvy

Soutěžní dialog a příprava nabídek

Nabídky uchazečů

■

Dále již postupuje podle obdobného schématu jako veřejný sektor. Průběžně poskytuje informace a závazné reporty (dosažená úroveň poskytovaných veřejných služeb) zadavateli a to přímo nebo prostřednictvím nezávislého inženýra. Na konci celé koncese předává technickou infrastrukturu veřejné služby zpět zadavateli.

6.2.2

Algoritmus v přípravné fázi zahrnuje tyto kroky (podrobně jsou činnosti popsány dále):

■ ■

Rozhodnutí o vítězi výběrového řízení

■ ■

Projednání konečné verze koncesní smlouvy

SOUHRNNÝ ALGORITMUS PŘÍPRAVY A REALIZACE PPP PROJEKTU

Konkrétní podoba souhrnného algoritmu PPP projektu je pochopitelně značně různorodá. To co nyní představíme v podobě indikativního harmonogramu, vychází ze zkušenosti realizovaných projektů rozvoje dopravní infrastruktury (viz strana 23).

■ Vyhodnocení nabídek uchazečů

Realizuje institucionální zajištění své dodávky (zakládá SPV, pokud tak neučinil na základě požadavku veřejného sektoru ještě v průběhu nabídkového řízení) Zajišťuje nezbytný personál pro své SPV Přebírá pozemky a existující technickou infrastrukturu Dokončuje technickou přípravu projektu Dokončuje správní přípravu projektu Dokončuje finanční přípravu projektu Realizuje či dokončuje obchodně – právní přípravu projektu a zejména zajišťuje generálního dodavatele stavby, provozovatele veřejné služby a správce její technické infrastruktury Zajišťuje nástroje kontrolingu a reportingu přípravy, realizace a provozu projektu dle požadavků zadavatele Průběžně komunikuje změny projektu se zadavatelem a nezávislým inženýrem

■ ■

Výběr a volba PPP projektu (provádí instituce veřejného sektoru – ministerstvo, krajský úřad, obecní úřad či jeho podřízené složky) Rozhodnutí o zařazení projektu do programu (provádí řídící či nadřízený orgán instituce veřejného sektoru) Studie proveditelnosti či koncesní projekt (zajišťuje veřejný sektor prostřednictvím odborného poradce) Rozhodnutí o realizaci projektu formou PPP (provádí řídící či nadřízený orgán veřejného sektoru) Dokumentace pro potřeby předběžné kvalifikace uchazečů (zajišťuje veřejný sektor prostřednictvím odborného poradce) Předběžná kvalifikace uchazečů (proces řízený veřejným zadavatelem) Rozhodnutí o předběžně kvalifikovaných uchazečích (provádí řídící či nadřízený orgán veřejného sektoru)

Podpis koncesní smlouvy




■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Dokumentace Zadávacího řízení (zajišťuje veřejný sektor prostřednictvím odborného poradce) Prvotní návrh koncesní smlouvy (zajišťuje veřejný sektor prostřednictvím odborného poradce) Soutěžní dialog (proces řízený veřejným zadavatelem) Příprava nabídek (připravují uchazeči prostřednictvím svých poradců) Nabídky uchazečů (podávají uchazeči) Vyhodnocení nabídek uchazečů (zajišťuje veřejný sektor ve spolupráci s odborným poradcem) Rozhodnutí o vítězi Zadávacího řízení (provádí řídící či nadřízený orgán veřejného sektoru) Projednání konečné verze koncesní smlouvy (veřejný sektor a vítěz Zadávacího řízení ve spolupráci se svými poradci) Podpis koncesní smlouvy (zadavatel s koncesionářem)

Odborný poradce veřejného sektoru zpracovává: ■ ■ ■ ■

6.1


Přípravná fáze projektu: (D = Design) Příprava projektové dokumentace a její schválení, schválení výstavby, způsob realizace

Studii proveditelnosti či koncesní projekt Dokumentaci pro potřeby předběžné kvalifikace uchazečů Dokumentaci Zadávacího řízení Prvotní návrh koncesní smlouvy

Odborný poradce veřejného sektoru dále asistuje u: ■ ■ ■ ■ ■

Identifikační fáze projektu: (I = Identify)

F = Finance

■

Rozhodnutí o realizaci projektu formou PPP Předběžné kvalifikace uchazečů Soutěžního dialogu Vyhodnocení nabídek uchazečů Projednání konečné verze koncesní smlouvy


IDENTIFIKACE PPP PROJEKTU

Úloha výběru a volby PPP projektu (identifikace PPP projektu) je ve své podstatě špatně zadaná. Vyplývá ze snahy najít a realizovat nějaké PPP projekty, za situace, kdy tento sektor stagnuje. Výsledkem jsou například tzv. seznamy projektů určených k realizaci formou PPP. Takové zadání by nemělo být. Správně by v případě libovolného projektu měla být vždy zvažována forma realizace a financování s tím, že poznatkem může být, že optimální je forma PPP. Pokud by tomu tak bylo, pak by úloha výběru a volby PPP projektu postrádala smysl. Problémem je, že zpracované studie proveditelnosti infrastrukturních projektů takovou kapitolu v drtivé většině neobsahují. S určitou setrvačností se přepokládá konvenční způsob realizace veřejným subjektem z veřejného rozpočtu. Zpětně bývá někdy ověřováno, není-li vhodná forma PPP a to zpravidla tehdy, kdy nejsou k dispozici zdroje pro financování z veřejného rozpočtu. V tomto kontextu je pochopitelný hlad po hledání možných PPP projektů a to buď ad hock, nebo v rámci nějaké iniciativy (kterou lze někdy v případě skutečného hnutí označit pojmem PFI = Private Finance Initiative – původní název PPP). Nedostatkem takového postupu je nesystémovost, nesoustavnost a nekonzistentnost. PPP projekty jsou vybírány podle pravidla „projekty na které nezbylo ve veřejném rozpočtu dostatek peněz“ a nikoliv podle pravidla „ideální PPP projekty“ či alespoň podle pravidla „vyšší hodnota za peníze“.




Přesto nebo právě proto úloha výběru PPP projektu bývá zadávána a my musíme při jejím řešení postupovat metodicky.



PARTNERTVÍVEŘEJNÉHOASOUKROMÉHOSEKTORUVDOPRAVĚ PřípravaPPPprojektu

Strana193 (celkem315)

BETTERVALUERESULTSFORABETTERVALUELIFE

PARTNERSTVÍVEŘEJNÉHOASOUKROMÉHOSEKTORUVDOPRAVĚ PřípravaPPPprojektu






















6.1.1

PROCES VÝBĚRU PPP PROJEKTŮ

V rámci programu rozvoje dopravní infrastruktury státu, regionu či obce provádíme výběr PPP projektů zhruba v pěti krocích: ■

■

■ ■ ■

Sestavujeme úplný seznam projektů bez ohledu na způsob financování a realizace, seznam můžeme uspořádat podle kritéria potřebnosti jednotlivých projektů či měřitelného ukazatele hodnoty za peníze, zpravidla seznam také členíme podle jednotlivých sektorů dopravy Úplný seznam projektů předběžně členíme podle kritéria způsobu financování a realizace (z veřejného rozpočtu, z dotací, ze soukromých zdrojů) – vytváříme užší seznam možných PPP projektů (stejně jako například seznam projektů určených k dotaci z fondů EU) Provádíme předběžné vyhodnocení projektů užšího seznamu podle předem zadaných kritérií hodnotové analýzy či měřitelného ukazatele hodnoty za peníze Vybíráme projekty k realizaci metodou PPP a sestavujeme je podle pořadí naléhavosti a připravenosti, případně podle kritéria nároků na veřejný rozpočet Navržený pořadník schvalujeme a určujeme postup a harmonogram přípravy jednotlivých projektů v něm, určujeme nositele jednotlivých projektů

Nositelem této úlohy zpravidla bývá útvar zodpovídající za přípravu a realizaci PPP projektů (na úrovní státu), který je vnitřní či podřízenou složkou veřejného zadavatele, nebo oborově příslušný útvar (na úrovni regionu a obce). Obrázek 53: Od vytipování PPP projektů k jejich realizaci

Úplný seznam projektů Členění projektů podle způsobu financování a realizace Užší seznam možných PPP projektů Vyhodnocení a schválení možných PPP projektů PPP projekty určené k realizaci Příprava a realizace PPP projektů: Zpracování studie proveditelnosti / koncesního projektu Předkvalifikace uchazečů Dokumentace výběrového řízení Koncesní projekt¨ Výběrové řízení Negociace koncesní smlouvy

Realizované PPP projekty




Je-li projekt určen k realizaci formou PPP, pak je účelné, aby tento útvar vytvořil samostatný projektový tým, jehož úlohou je připravit a realizovat daný konkrétní projekt. U velkých infrastrukturních projektů je výhodné takový projektový tým vyčlenit do samostatné podřízené složky – projektové organizace, jejíž výkon je hodnocen standardními manažerskými měřítky a jejíž pracovníci jsou motivováni k dosažení konečného úspěchu kromě jiného bolusovými nástroji. Projektová organizace se po podpisu koncesní smlouvy může stát základem pro SPV nebo naopak dohledovým orgánem koncesního projektu ze strany veřejného zadavatele.

6.1.2

KRITERIÁLNÍ ANALÝZA PPP PŘEDBĚŽNÉHO HODNOCENÍ

PROJEKTŮ

V RÁMCI

Projekty užšího výběru možných PPP projektů hodnotíme podle předem stanovených kritérií. Seznam těchto kritérií se mění podle podmínek. Jde o rychlé, ale věrohodné posouzení účelnosti modelu PPP, proto by tato kritéria měla zahrnovat minimálně tato hlediska: ■ ■ ■

Společenská naléhavost projektu Objektivní predispozice projektu k realizaci formou PPP, typová vhodnost Možnost a výhodnost jiných alternativ financování a realizace projektu

■ ■ ■ ■ ■

Proveditelnost projektu, stupeň jeho připravenosti Zájem trhu a konkurenční prostředí Úvěrovatelnost projektu a výhodnost úvěru Komerční životaschopnost projektu Vhodnost načasování PPP projektu

■ ■ ■ ■ ■ ■

Snadná definovatelnost projektu Prostor pro redukci celoživotních nákladů projektu Prostor pro zvýšení kvality veřejné služby Výhodnější rozložení rizika a možnost efektivního přenosu rizik Dlouhodobost projektu (například minimálně 5 a maximálně 50 let) Minimální úroveň investičních nákladů vyšší než zadaná hladina (například 0,5 miliardy Kč) Maximální úroveň investičních nákladů nižší než zadaná hladina (například 50 miliard Kč)

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Rozpočtový dopad PPP projektu Zkušenosti s obdobnými PPP projekty ve světě, míra implementačního rizika PPP modelu Jistota realizace a reálné zrychlení procesu zajištění veřejné služby pro veřejnost Politická shoda a konzistentnost rozhodnutí o způsobu financování a realizace Soulad projektu s programovými dokumenty zadavatele Příspěvek projektu k akceleraci rozvojového programu veřejného zadavatele

Kritéria jsou sestavena podle tematických bloků, mají nicméně v různých podmínkách různou váhu. Klíčovými zpravidla bývají: objektivní predispozice, připravenost, tržní zájem, efektivní úvěrovatelnost a rozpočtový dopad. S váhou těchto kritérií může zahýbat společenská naléhavost projektu v kontextu nedostatku zdrojů pro financování.

6.1.3

POSOUZENÍ HODNOTY ZA PENÍZE IDENTIFIKACE PPP PROJEKTŮ

NA

ÚROVNÍ

Projekt vhodný pro realizaci formou PPP by měl splňovat několik charakteristik a konkrétně: ■

Rozpočtový dopad




Projekt, realizovaný formou PPP by měl mít stejný nebo nižší dopad na veřejný rozpočet ve srovnání s projektem realizovaným tradiční formou. Tento dopad by měl být zvažován i z časového hlediska (diskontování nákladů v jednotlivých letech)

■ Identifikační fáze projektu: (I = Identify)

Projekt realizovaný formou PPP by měl mít nižší náklady rizika než projekt realizovaný tradiční formou. Nižších nákladů rizika se dosáhne optimálním rozdělením rizik mezi veřejný a soukromý sektor tak, že každý bude sdílet ta rizika s nimiž umí lépe zacházet.


■

■

F = Finance


■

Dlouhodobost smlouvy PPP projekty jsou úspěšné tam, kde mohou čerpat z výhody dlouhodobého vztahu, překrývajícího ucelený životní cyklus technické infrastruktury veřejné služby nebo služby jako takové. V podmínkách dlouhodobých vztahů může soukromý sektor rozvinout efektivní strategické nástroje a inovativní přístupy. Je pro něj atraktivní zabývat se kvalitou.

Výstupem etapy identifikace projektu je jasně pojmenovaný projekt, určený programovým dokumentem veřejného zadavatele eventuálně jednorázovým rozhodnutím k realizaci metodou PPP. Na základě toho se určují poradci projektu: technický, finanční a právní. Jak jsme řekli dříve, předcházet by mělo jmenování manažera projektu či zřízení manažerské organizace.

6.2 VYHODNOCENÍ POTŘEB ZADAVATELE Ještě než zahájí poradci svou práci, hodnotí skutečné potřeby zadavatele. Cílem je shoda zadavatele s poradci, pokud se týká obsahu prací, posloupnosti jednotlivých kroků, správného chápání cílů a priorit zadavatele, odpovědností jednotlivých subjektů a způsobu vzájemné spolupráce a komunikace. Nejvhodnější je metodika jednodenního workshopu za účasti všech významných specialistů zpracovatele a nejvýznamnějších představitelů zákazníka s tímto programem: ■ ■ ■ ■


Soulad s programovými prioritami veřejného sektoru Stabilita a konzistentnost projektu v podmínkách politické virtuality je garantována, pokud je projekt dlouhodobě významnou prioritou vlády a ještě lépe tehdy, pokud má šanci dosáhnout politického konsensu, pokud se týká zvolené formy realizace.



Snadno definovatelné výstupy Předmětem PPP transakce je veřejná služba. Aby dosáhl soukromý sektor při poskytování veřejné služby požadovaných výsledků, musí mu být řádným způsobem veřejná služba zadána. Za situace, kdy to není možné, nebo je to značně komplikované, je model PPP hůře uplatnitelný než v případě, kdy je definice a specifikace výkonových a kvalitativních ukazatelů veřejné služby snadnou úlohou.



Přenos rizik

■

Představení týmu na obou stranách Vyjasnění rolí a odpovědností subjektů v rámci přípravy a realizace projektu Odsouhlasení seznamu existujících studií a dokumentů k projektu a způsobu jejich předání a zpřístupnění Odsouhlasení obsahu prací, postupu řešení, časového harmonogramu, odpovědností a vzájemné spolupráce Odsouhlasení způsobu sledování průběhu prací a předávání dílčích zpráv

■ Přehled úkolů fáze Vyhodnocení potřeb zadavatele a program práce může být následující (viz přiložený harmonogram): ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Ustanovení řídícího výboru Metodika projektu Harmonogram prací Sestavení pracovního týmu a organogram projektu Schválení metodiky, harmonogramu a organogramu zadavatelem Režim monitoringu průběhu prací a reportingu Předání / převzetí dostupných podkladů




6.3 STUDIE PROVEDITELNOSTI A KONCESNÍ PROJEKT Cílem první etapy poradenské činnosti PPP projektu bývá ověřit již zpracovanou studii proveditelnosti a dopracovat ty její části, které se týkají výběru a doložení konkrétního způsobu realizace projektu ve spolupráci se soukromým sektorem. Vyjímečně se zpracovává studie proveditelnosti jako celek. V českém prostředí je tato etapa vyčleněna do samostatné etapy zpracování Koncesního projektu.

6.3.1

Studie proveditelnosti / Koncesní projekt

Dokumentace pro předběžnou kvalifikaci

STUDIE PROVEDITELNOSTI

Pohybujeme-li se v mezinárodním prostředí, kde neznají pojem Koncesní projekt, přepracováváme a dopracováváme zpravidla již předtím zpracovanou studii proveditelnosti. Rozšiřujeme ji o ty části, které se týkají výběru a doložení konkrétního způsobu realizace projektu ve spolupráci se soukromým sektorem. Před tím zpravidla ověřujeme platnost a hodnotu údajů ve studii proveditelnosti, protože je spolu s dalšími dokumenty vkládána do data roomu projektu, který je v průběhu Zadávacího řízení zpřístupněn uchazečům.

Předběžná kvalifikace


Etapa přepracování/dopracování studie proveditelnosti bývá rozdělena na dílčí kroky: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Vstupní audit projektu a uspořádání převzatých podkladů Prognóza poptávky (ověření či dopracování) Technické řešení projektu (ověření) Technické podmínky realizace projektu (ověření) Program realizace projektu (ověření a dopracování) Systém zpoplatnění veřejné služby (dopracování) Příjmy projektu (výpočet) Náklady projektu (ověření a dopracování) Efektivnost vynaložených investičních prostředků (ověření) Způsob realizace projektu ve spolupráci se soukromým sektorem (výběr a popis vhodného modelu) Finanční model a srovnávací analýza PSC / PPP (standardní srovnání ve formátu finančního modelu) Finanční model projektu (vypracování) Analýza rizik (vypracování a ocenění) Data room (návrh struktury a konzultace při jeho naplňování) Souhrnná zpráva studie proveditelnosti / koncesního projektu (jako podklad ke schválení)

6.3.1.1 VSTUPNÍ AUDIT PROJEKTU A USPOŘÁDÁNÍ PŘEVZATÝCH PODKLADŮ Prvním úkolem technického poradce je převzetí všech existujících podkladů a jejich uspořádání a následné prověření (prověření úplnosti, relevantnosti platnosti, konzistence atd.). Zpravidla se jedná o tyto dokumenty: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Programové dokumenty Platná rozhodnutí a usnesení Vyhledávací studie a předběžná studie proveditelnosti Studie proveditelnosti Demografické a ekonografické podklady dopravního modelu Dopravní model (dopravní průzkumy, statistiky, prognóza) Územně plánovací/urbanistická/architektonická studie Technická studie stavby Předběžný rozpočet investičních nákladů


Návrh Koncesní smlouvy

Soutěžní dialog

Zpracování nabídek

Výběr koncesionáře

Projednání konečné verze Koncesní smlouvy

Podpis Koncesní smlouvy:  

Komerční zakrytí Finanční zakrytí



■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Analýza dopadů na životní prostředí Geologický průzkum Hydrogeologický průzkum Geodetická mapa Dokumentace pro územní řízení Majetková mapa / přehled pozemků pozemkové mapy Projektová dokumentace pro územní řízení Projektová dokumentace pro stavební řízení

6.3.1.2 PROGNÓZA POPTÁVKY Projekt realizovaný ve spolupráci se soukromým sektorem vyžaduje kvalitní a nezávisle prověřený dopravní model a to proto, že celkový objem dopravní poptávky ve značné míře ovlivňuje příjmy projektu a to i tehdy je-li uplatněn platební mechanismus na bázi poplatku za dostupnost veřejné služby. Model navíc slouží k vyhodnocení možných modelů a implementovaných technologií zpoplatnění a ke kalkulaci možných jeho výnosů. Zkušenosti v obdobných projektech potvrzují, že nezávislý audit prognózy dopravy a následná analýza a dopracování některých jeho výstupů je pro projekt PPP nezbytností. Hodnoty dopravních zátěží potřebují znát nejen projektanti, ale také potenciální investoři, operátoři mýtného a financující instituce. Validita hodnot dopravních zátěží je jedním z klíčových rizik PPP projektu. ■ 45

Konečný přehled úkolů může být následující (viz přiložený harmonogram):

40 35

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

International

25

Domestic 2006 forecast

20 15 10 5

2039

2037

2035

2033

2031

2029

2027

2025

2023

2021

2019

2017

2015

2013

2011

2009

2007

2005

2003

2001

1999

1997

1995

0

1993

mppa .

30

Analýza existující dopravní prognózy Metodika prognózy Vstupní data Specifikace dopravní sítě (digitální schéma) Makroekonomické předpoklady dopravní prognózy Matice (mezioblastních) vztahů Dopravní model Strukturovaná analýza dopravních proudů Detailní zátěžové kartogramy křižovatek/přestupních uzlů atd. Zátěžové grafy/kartogramy

Práci ukončujeme samostatnou zprávou, která se následně stane součástí celé studie proveditelnosti.

6.3.1.3 TECHNICKÉ ŘEŠENÍ PROJEKTU Úkolem je vstupní verifikace a validace projektu a veškeré jeho dosud zpracované projektové dokumentace z hlediska jeho aktuálních potřeb resp. z hlediska uvažované spolupráce se soukromým sektorem při jeho realizaci. Cílem je zamezit skutečnosti, aby v rámci další přípravy a realizaci projektu nastaly závažné komplikace, způsobené nedostatky přípravy před zahájením činnosti poradců. Vstupní audit projektu umožní poradcům seznámit se rychle, podrobně a efektivně se všemi detaily projektu, vyjasnit si nejasnosti, vytvořit si konečnou představu o klíčových problémech a základních rizicích. Vstupní audit umožní také identifikovat základní oblasti pro zvýšení užitku, zkrácení doby přípravy a realizace a snížení ceny, snížení provozních a realizačních rizik. ■ V rámci prověřování technického řešení projektu se zaměřujeme na tyto jeho součásti: ■ ■

Trasa Vybrané technické objekty (mosty, tunely)




■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Křižovatky a navazující dopravní síť Technologie a systémy řízení dopravy Technologie zpoplatnění Bezpečnost dopravy Objekty technické správy a údržby Další související, podmiňující a navazující stavby Technologie a organizace výstavby

PPP projekt jako projekt změny


6.3.1.4 TECHNICKÉ PODMÍNKY REALIZACE PROJEKTU Cílem auditu technických podmínek projektu je ověření jeho proveditelnosti v konkrétních podmínkách. Tato úloha je zadáním již zpracované Studie proveditelnosti. Pro PPP poradce je specifickou úlohou ověření nakolik zpracovaná Studie proveditelnosti odpovídá standardům mezinárodních finančních institucí. Konkrétním výstupem bývá přehled doporučení na dopracování původní studie. ■ V rámci prověřování technických podmínek realizace projektu se zaměřujeme na tyto jeho součásti: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Území a územně-plánovací dokumentace Dopravně-plánovací dokumentace a související dopravní síť Ekologie, EIA Geotechnický průzkum Geologický průzkum Hydrogeologický průzkum Technické sítě Historické památky a archeologická naleziště Výkup stavebních pozemků Stavební kapacity a stavení materiály (zejména v Rusku) Schvalovací procesy (územního a stavebního řízení) Další související technické aspekty, mající vliv na realizovatelnost projektu

Mnoho PPP projektů skončí dříve než vlastně začne. Svědčí to o nerozhodnosti a nedůslednosti veřejné správy a také o nedostatečné manažerské dovednosti poradenských týmů, které se přespříliš soustřeďují na inženýrskou, finanční a právní stránku projektu a opomíjejí stránku manažerskou.. Poradci zejména nezvládají komunikační a argumentační strategii projektu. V den podpisu poradenské smlouvy všichni věří, že projekt bude realizován. Po krátkém nadšení však přichází ochlazení a období velké deziluze. To je přesně čas ztráty projektu. Následně přichází sice oživení zájmu o projekt a, pokud je projekt správně nastaven, může být úspěšně realizován. Problém je projekt do této fáze dostat. Tento vývoj odpovídá tradičnímu modelu transformačního chování.


6.3.1.5 PROGRAM PROJEKTU Vzhledem k předpokládané délce vzájemné spolupráce veřejného a soukromého sektoru je nutné brát v úvahu i program postupné výstavby technické infrastruktury veřejné služby, jeho členění na jednotlivé fáze či etapy smysluplnost těchto etap apod. Tato znalost bývá zúročena při výstavbě finančního modelu projektu, který musí vycházet z posloupnosti výstavby technické infrastruktury, podmiňujících či jinak souvisejících investic, konkurenčních staveb apod. Je přitom zřejmé, že program projektu je spíše odborným odhadem posloupnosti, než aby byl závaznou její deskripcí. Pro projekt je důležitější znát přehled podmínek, jejichž splnění povede s nejvyšší pravděpodobnosti k potřebě navazující či související investice než přesné rozložení jednotlivých investic v čase. ■ V rámci prověřování a formulace programu projektu se zaměřujeme na tyto jeho součásti: ■ ■ ■ ■

Teorie zná tři strategie, jak řídit výšeuvedenou transformační křivku a minimalizovat nebezpečnou plochu pod čarou (náklady / rizika negativního vztahu k projektu): ■ ■ ■

Urychlit proces Změkčit proces Vytlačit transformační křivku nahoru vhodnou medializací a komunikací

Samozřejmě transformační křivka není jedniným instrumentem transformačního managementu. Jinou otázkou je například, jak systematicky pracovat se sympatizanty a jak s odpůrci atd.

Fáze projektu Podmiňující, navazující a jinak související investice Časový harmonogram přípravy projektu, zpracování projektové dokumentace a získání stavebního povolení Časový harmonogram výstavby




6.3.1.6 SYSTÉM ZPOPLATNĚNÍ VEŘEJNÉ SLUŽBY Dříve než přistoupíme k výstavbě jednotlivých komponent finančního modelu a prací na zadávací dokumentaci Zadávacího řízení a projektu koncesní smlouvy, musíme alespoň rámcově odpovědět na otázku možné koncepce systému zpoplatnění veřejné služby. ■ V rámci prověřování a definice systému zpoplatnění veřejné služby se zaměřujeme na tyto jeho součásti: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Koncepce systému zpoplatnění Infrastruktura systému Technologické prvky systému Platební místa Systém řízení systému zpoplatnění Donucovací prostředky Technická správa a údržba systému zpoplatnění Implementace systému


6.3.1.7 PŘÍJMY PROJEKTU Příjmy projektu lze rozdělit na: ■ ■

Přímé a Nepřímé.

Adresátem přímých příjmů projektu je provozovatel veřejné služby. Jedná se příjmy: ■ ■ ■

Z poplatků za užití veřejné služby Z dalších služeb, poskytovaných poskytovatelem veřejné služby Z reklamy apod.

Adresátem nepřímých příjmů a výhod je jednak společnost jako celek a zejména pak uživatelé veřejné služby, vlastníci pozemků v okolí, region, město atd. Externality lze co do výše odborně odhadnout. Je nutné zdůraznit, že nárůst příjmů projektu odpovídá posloupnosti výstavby jednotlivých etap a dalších souvisejících, podmiňujících a navazujících investic. Do finančního modelu příjmy vstupují v podobě nějakého časového rozložení. V případě příjmů projektu je nutné navíc rozlišovat, kdo tyto příjmy ve své bilanci zúročí: ■ ■

Veřejný provozovatel běžně ve své bilanci zhodnocuje všechny příjmy projektu včetně kalkulovatelných externalit Soukromý provozovatel ve své bilanci zhodnotí pouze ty příjmy, které představují skutečné jeho inkaso. Společenské efekty se v jeho bilanci objeví díky státního příspěvku většinou v podobě poplatku za dostupnost veřejné služby.

■ V rámci kalkulace příjmů projektu postupujeme v této posloupnosti: ■ ■ ■ ■

Tarifní politika Kalkulace příjmů ze zpoplatnění Kalkulace dalších příjmů Rozložení příjmů v čase




6.3.1.8 NÁKLADY PROJEKTU Náklady projektu pro potřeby navazujícího finančního modelu se skládají z pěti základních kapitol: ■ ■ ■ ■ ■ ■

Investiční náklady (CAPEX) Provozní náklady (OPEX) Náklady životního cyklu (LCC) Finanční náklady Další náklady Rozložení nákladů v čase

Kalkulace těchto nákladů vychází z konkrétní projektové dokumentace a ze zkušeností obdobných projektů v obdobných podmínkách ve světě.

6.3.1.9 EFEKTIVNOST VYNALOŽENÝCH INVESTIČNÍCH PROSTŘEDKŮ Zevrubné posouzení ekonomické dostupnosti a účelnosti navrženého řešení realizace projektu dle standardizované metodiky. Ekonomické posouzení současného návrhu obsahuje posouzení přínosu investice pro národní či regionální ekonomiku a společnost. Klíčovými parametry pro účely analýzy jsou kapitálové náklady a prognóza poptávky veřejné služby. Ekonomická výhodnost každé zvažované alternativy (minimálně dvě alternativy – bez stavby a se stavbou) se měří těmito ukazateli: ■ ■ ■ ■

Ekonomická vnitřní výnosová míra (EIRR), Čistá současná hodnota (NPV) Poměr přínosů a nákladů (B/C) Míra návratnosti v prvém roku (FYRR)

Testování senzitivity hlavních parametrů zahrnuje změny: ■ ■ ■

Nákladů na výstavbu a údržbu Reálných výkonů Nákladů uživatelů

■ V rámci kalkulace ekonomické efektivnosti projektu postupujeme v této posloupnosti: ■ ■

Finanční toky projektu Efektivnost investice o o o o

■ ■

Ekonomická vnitřní výnosová míra (EIRR) Čistá současná hodnota (NPV) Poměr přínosů a nákladů (B/C) Míra návratnosti v prvém roku (FYRR)

Finanční udržitelnost Externality projektu a ekonomická účelnost

6.3.1.10 ZPŮSOB REALIZACE PROJEKTU VE SPOLUPRÁCI SE SOUKROMÝM SEKTOREM Cílem je: ■ ■

navržení možných alternativ, vyhodnocení a výběr realizačního modelu Projektu; posouzení alternativních organizačních a finančních modelů, jejich daňových a účetních dopadů, právních souvislostí;




■

doložení výběru optimální varianty standardizovanou metodikou komparátoru veřejného sektoru.

Výběr bychom měli dokončit před dopracováním Studie proveditelnosti a účelnosti projektu. ■ V rámci prověřování a definice způsobu realizace projektu postupujeme přibližně v této posloupnosti: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Srovnávací analýza možných modelů PPP Podrobný popis vybraného modelu Obchodně - realizační aspekty modelu Technické aspekty modelu Finanční a daňové aspekty modelu Právní a legislativní aspekty modelu Program implementace modelu


6.3.1.11 FINANČNÍ MODEL PROJEKTU A SROVNÁVACÍ ANALÝZA PSC / PPP Finanční model je klíčový instrument při přípravě PPP projektu. Finanční model slouží: ■ ■

ke srovnání možných variant realizace projektu tzv. PSC (Public Sector Comparator) a PPP, k vytvoření srovnávací varianty pro potřeby vyhodnocování nabídek jednotlivých uchazečů.

Finanční model je zpracováván ve formátu, který potřebují banky pro posouzení financovatelnosti projektu. Referenční model, který je úlohou finančního poradce, proto slouží k tomu, aby byla financovatelnost projektu ověřena ještě před tím, než bude projekt nabízen na investičním trhu. ■ V rámci zpracování finančního modelu a porovnání PSC / PPP postupujeme přibližně v této posloupnosti: ■ ■ ■ ■ ■ ■

Formát finančního modelu Vstupní data a předpoklady finančního modelu Platební mechanismus projektu Kalkulace finančního modelu Analýza citlivosti finančního modelu Srovnání PSC / PPP


6.3.1.12 ANALÝZA RIZIK Významná část rizikové analýzy projektu se provádí v rámci úvodního auditu projektu, kde se zaměřujeme zejména na technicko – realizační a technicko – provozní rizika. Druhou podstatnou část rizikové analýzy provádíme v rámci vyhodnocení jednotlivých variant realizace projektu, kde se zaměříme na organizační, finanční a právní rizika projektu, realizovaného podle zvoleného modelu. V rámci daného předmětného úkolu shrnujeme všechny předchozí poznatky rizikové analýzy projektu v souhrnné tabulce registru rizik, v níž jsou rizika členěna podle míry pravděpodobnosti a závažnosti a rovněž podle toho, na koho jsou alokována tj. na




veřejný či soukromý sektor s tím, že současně vyhodnotíme v čem je tato alokace výhodnější pro projekt jako takový. Riziková analýza bývá provedena a presentována v rozsahu, potřebném pro Studii proveditelnosti a účelnosti. ■ V rámci zpracování rizikové analýzy postupujeme přibližně v této posloupnosti: ■ ■ ■ ■ ■

Identifikace rizik Matice rizik Strategie řízení rizik a jejich alokace Ocenění rizik (pro potřeby finančního modelu) Workshop k ocenění rizik


6.3.1.13 DATA ROOM Data room slouží k ukládání dat, týkajících se projektu. Data jsou ukládána ve formátu, který je následně dostupný pro všechny spolupracující organizace a také pro jednotlivé uchazeče v rámci Zadávacího řízení. Možné jsou tři fyzické verze data roomu: ■ ■ ■

V podobě skutečné místnosti, kde je uložena veškerá projektová dokumentace V podobě CD disku V podobě internetové stránky

Internetová verze je výhodná zejména tehdy, kdy jsou data postupně doplňována. ■ V rámci přípravy data roomu postupujeme přibližně v této posloupnosti: ■ ■ ■

Přehled a formát dat v data roomu Pomoc při vkládání dat do data roomu (průběžně až do konce projektu) Kontrola obsahu

6.3.1.14 SOUHRNNÁ ZPRÁVA STUDIE PROVEDITELNOSTI / KONCESNÍHO PROJEKTU Nejde jen o zpracování souhrnné zprávy, ale také o její projednání, presentaci a obhájení. Souhrnná zpráva je schválena na úrovni řídícího článku projektu tj. projektové organizace či řídícího výboru.

6.3.2

KONCESNÍ PROJEKT

V českém prostředí je Koncesním zákonem zaveden pojem Koncesní projekt. Ve své podstatě se v rámci přípravného procesu jedná o nadbytečný dokument, protože obsah Koncesního projetu by mohl být součástí Studie proveditelnosti. V mnoha ohledech Koncesní projekt údaje Studie proveditelnosti opakuje. Specifické je zaměření na realizaci projektu ve spolupráci se soukromým sektorem. Koncesní projekt je dokument, který je určen jako podklad pro schvalovací proces upravený Koncesním zákonem. Dle tohoto zákona se koncesním projektem rozumí základní vymezení činnosti, která má být předmětem Koncesní smlouvy, základní vymezení ekonomických podmínek a právních vztahů vyplývajících z realizace koncesní smlouvy a ekonomické posouzení výhodnosti jejího zajištění formou PPP.




Povinnost vypracovat koncesní projekt má veřejný zadavatel v případě, že se jedná o projekt, který spadá pod významné koncesní smlouvy nebo tzv. kvazikoncese. Ostatní smlouvy nejsou touto podmínkou vázány, ale je vhodné, aby bylo provedeno alespoň základní ekonomické zhodnocení projektu. Povinné náležitosti koncesního projektu jsou uvedeny ve vyhlášce č. 217/2006 Sb., ke koncesnímu zákonu ze dne 15. května 2006 (dále též „Vyhláška“).

6.3.2.1 ÚČEL KONCESNÍHO PROJEKTU Účelem vypracování koncesního projektu je poskytnout zadavateli projektu kompletní informace o možných variantách realizace projektu a umožnit jasné a jednoznačné rozhodnutí, zda pokračovat v realizaci projektu formou partnerství veřejného a soukromého sektoru.

6.3.2.2 ZÁVAZNÝ OBSAH KONCESNÍHO PROJEKTU Úplný obsah koncesního projektu není přesně stanoven, ale dle výše uvedené Vyhlášky by měl obsahovat alespoň následující údaje: ■ ■

■

identifikaci objektivních potřeb zadavatele, včetně vymezení požadovaných cílů, které mají tyto potřeby uspokojit; popis možných způsobů zajištění potřeb zadavatele, včetně jejich ekonomického posouzení a doporučení varianty, která je pro zadavatele nejvhodnější. Dále obsahuje popis ekonomických a jiných důsledků pro případ, že by daná potřeba nebyla realizovaná vůbec; analýzu způsobů realizace doporučené varianty.

Analýza způsobů realizace doporučené varianty by měla obsahovat alespoň dvě varianty řešení s tím, že srovnává výhodnost zajištění dané služby nebo provedení díla podle koncesního zákona formou PPP se způsobem zajištění dané služby nebo díla jinou formou. Posuzované varianty musí být zpracovány ve stejném rozsahu a členění tak, aby byla zajištěna jejich plná vzájemná srovnatelnost. Z analýzy způsobu realizace doporučené varianty musí být zřejmé předpokládané finanční toky jednotlivých forem řešení, a zda je pro zajištění dané služby nebo provedení díla vhodné a ekonomicky výhodné pro zadavatele postupovat formou PPP. Pokud bude po provedení analýzy doporučena realizace projektu podle koncesního zákona, pak musí koncesní projekt dle Vyhlášky obsahovat také: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

popis služby poskytované koncesionářem a předpokládaný způsob jejího poskytování; předpokládané finanční prostředky nezbytné pro realizaci předmětu koncesní smlouvy, včetně popisu finančních toků v průběhu realizace; součet předpokládaných výdajů v jednotlivých letech vynaložených na realizaci předmětu koncesní smlouvy; vymezení způsobu nakládání s majetkem zadavatele, který je určen k realizaci předmětu koncesní smlouvy; předpokládaný harmonogram realizace předmětu koncesní smlouvy; předpokládané platební podmínky; zhodnocení případných ekonomických a právních dopadů na smluvní strany při ukončení platnosti koncesní smlouvy; předpokládaný časový harmonogram koncesního řízení.

V případě koncesního řízení musí být koncesní projekt schválen nejpozději před zahájením koncesního řízení (v případě postupu koncesním dialogem před výzvou k podání nabídek) a je poté podkladem pro vypracování koncesní dokumentace. Koncesní projekt schvaluje v případě Ministerstva dopravy a jeho podřízených organizací vláda. V případě, že se jedná o projekt na úrovni




územního samosprávného celku, je koncesní projekt schválen zastupitelstvem daného 37 celku nebo dalšími orgány dle úpravy koncesního zákona.

6.3.2.3 POSLOUPNOST ZPRACOVÁNÍ KONCESNÍHO PROJEKTU

Vstupní podklady projektu: Převzetí, uspořádání a přezkoumání vstupní dokumentace Data room projektu

Koncesní projekt zpracováváme v následujících krocích:

■

Převzetí a uspořádání převzatých podkladů (pokud je Studií proveditelni zaveden data room, studujeme a ověřujeme data v něm a vkládáme nově získané podklady do něho)

■

Zadání veřejné služby, vyhodnocení potřeb veřejnosti a veřejného zadavatele a definice vrcholových cílů projektu (dále viz Strategický rámec ideální by bylo, pokud bychom tuto etapu završili definicí KPI = Key Perfomance Indicators)

■

Vstupní technické a ekonomické přezkoumání projektu, popsaného Studií proveditelnosti (dále viz Shrnutí koncesního projektu): o

Popis technické infrastruktury veřejné služby

o

Technické podmínky výstavby a provozu veřejné služby    

o

Ekonomické podmínky výstavby a provozu veřejné služby    

■

■

Technicko realizační a technicko provozní souvislosti Ekonomické souvislosti Finanční souvislosti Daňové souvislosti Rozpočtové souvislosti Právní souvislosti Legislativní souvislosti

Technické a ekonomické podmínky realizace projektu Popis technické infrastruktury veřejné služby Technické podmínky výstavby a provozu technické infrastruktury veřejné služby Ekonomické podmínky výstavby a provozu veřejné služby

Přehled alternativních možností realizace Předběžný výběr nejpravděpodobnějších způsobů realizace Podrobný popis vybraných způsobů Srovnání možných způsobů Výběr optimálního způsobu realizace

Souvislosti doporučovaného způsobu realizace Technické souvislosti Ekonomické souvislosti Finanční souvislosti Daňové souvislosti Rozpočtové souvislosti Právní souvislosti Legislativní souvislosti Finanční model projektu:

Vypracování Finančního modelu projektu a jeho Rizikové analýzy jako podklad pro srovnání konvenčního způsobu realizace a doporučované varianty (dále viz Způsob realizace projektu) o o o

■

Přehled alternativních možností realizace ve spolupráci nesoukromým sektorem Předběžný výběr nejpravděpodobnějších způsobů realizace Podrobný popis vybraných způsobů Srovnání možných způsobů Výběr optimálního způsobu realizace ve spolupráci nesoukromým sektorem

Podrobný popis a analýza souvislostí doporučovaného způsobu realizace se soukromým sektorem (dále viz Analýza preferované varianty projektu): o o o o o o o

Podstata veřejné služby Potřeby veřejnosti a veřejného zadavatele Definice vrcholových cílů projektu


Systém zpoplatnění veřejné služby (ověření) Příjmy projektu (ověření) Náklady projektu (ověření) Efektivnost vynaložených investičních prostředků (ověření)

Způsob realizace projektu ve spolupráci se soukromým sektorem (dále viz Možnosti řešení – porovnej kapitolu 5 první části): o o o o o

■

Prognóza poptávky (ověření) Technické řešení projektu (ověření) Technické podmínky realizace projektu (ověření) Program realizace projektu (ověření a dopracování)

Zadání veřejné služby

Finanční model projektu Riziková analýza projektu včetně kalkulace nákladů rizik Srovnání PSC / PPP

Konečný výběr a doložení výhodnosti preferované varianty způsobu realizace projektu

Finanční model projektu Riziková analýza projektu Srovnání PSC / PPP

Konečný výběr a doložení způsobu realizace

Způsob partnera 37

výběru

soukromého

Problematika schvalování koncesního projektu je upravena v §22 KZ.




■ Vstupní podklady projektu: Převzetí, uspořádání a přezkoumání vstupní dokumentace Data room projektu

Zadání veřejné služby Podstata veřejné služby Potřeby veřejnosti a veřejného zadavatele Definice vrcholových cílů projektu

Volba způsobu výběru soukromého partnera / Koncesionáře a návrh procesu Zadávacího řízení včetně struktury Zadávací dokumentace (dále viz Strategie výběru soukromého partnera) o o o o

Volba procedury výběru Struktura zadávací dokumentace Hodntící kritéria Zadávacího řízení Hramonogram Zadávacího řízení

Takto zpracovaný Koncesní projekt by měl mít rozsah a formu, který je vhodný pro následnou schvalovací proceduru v rámci vlády, zastupitelstva apod. Měl by obsahovat zejména tabulkové a grafické přehledy údajů a neměl by v souhrnu přesahovat například 50 – 80 stran. Pro potřeby schvalovací procedury je nezbytná rovněž průvodní zpráva a návrh usnesení.


Způsob realizace projektu Přehled alternativních možností realizace Předběžný výběr nejpravděpodobnějších způsobů realizace Podrobný popis vybraných způsobů Srovnání možných způsobů Výběr optimálního způsobu realizace

Souvislosti doporučovaného způsobu realizace Technické souvislosti Ekonomické souvislosti Finanční souvislosti Daňové souvislosti Rozpočtové souvislosti Právní souvislosti Legislativní souvislosti

6.3.2.4 DOPORUČOVANÁ STRUKTURA KONCESNÍHO PROJEKTU Vzhledem k tomu, co by měl dle Vyhlášky koncesní projekt obsahovat a osvědčené praxe, by tedy měla doporučená struktura koncesního projektu zahrnovat následující kapitoly: ■ ■ ■ ■

■

■ ■

6.3.2.5 SHRNUTÍ KONCESNÍHO PROJEKTU Součástí každého koncesního projektu by mělo být přehledné shrnutí jeho základních výstupů, které umožní zadavateli snadnou a rychlou orientaci.

Finanční model projektu: Finanční model projektu Riziková analýza projektu Srovnání PSC / PPP


Kapitola obsahuje hlavní výstupy všech částí koncesního projektu, které by měly zadavateli napomoci v rozhodnutí, zda projekt realizovat či nikoli. Shrnutí obsahuje zejména následující informace: ■ ■ ■ ■ ■ ■

Způsob partnera

výběru

Shrnutí koncesního projektu: základní informace o projektu, které by měly zadavateli napomoci se v projektu lépe orientovat a rozhodnout o jeho dalším pokračování; Strategický rámec: vyhodnocení potřeb a cílů zadavatele; Možnosti řešení: možná řešení projektu, jejich následná analýza a doporučení nejvhodnější varianty, která nejlépe a nejefektivněji naplní cíle zadavatele (tzv. preferovaná varianta); Analýza preferované varianty projektu: podrobná technická, právní a finanční analýza preferované varianty. Toto detailní zpracování dále slouží jako základní materiál, na jehož základě je přistoupeni k finančnímu modelování a vytvoření tzv. Referenčního PPP projektu; Způsob realizace projektu: porovnání a doporučení způsobu realizace projektu na základě porovnání finančních toků nejméně dvou způsobů zadání projektu (tradiční zakázkou nebo pomocí PPP). Tyto způsoby se vyjádří jako modely Komparátor veřejného sektoru a Referenční PPP projekt; Strategie výběru soukromého partnera: strategie a způsob výběru soukromého partnera a harmonogramem další přípravy a realizace projektu; Závěr.

soukromého

■

jednoduchý popis možných řešení projektu; popis preferované varianty projektu; výstupy testu hodnoty za peníze; předpokládané finanční prostředky zadavatele nezbytné pro realizaci projektu; výstupy testu finanční dostupnosti projektu pro zadavatele (rozpočtové možnosti); platební mechanismus, na základě kterého budou soukromému partnerovi poskytovány platby za dodání služby/infrastruktury; popis rizik, která by se mohla při realizaci projektu vyskytnout a jejich alokace mezi zadavatele a soukromého partnera;




■ ■ ■ ■

popis vybraného způsobu realizace zadávacího/koncesního řízení a jeho harmonogram; předpokládaný časový harmonogram realizace projektu; popis způsobu nakládání s majetkem státu; závěry a doporučení.

Kromě výše uvedených základních informací může tato kapitola obsahovat také: ■ ■ ■ ■ ■

výstupy z testování trhu; základní výstupy z analýzy zainteresovaných skupin; zhodnocení možných dopadů při předčasném ukončení koncesní smlouvy; součet předpokládaných výdajů potřebných pro realizaci projektu v jednotlivých letech platnosti koncesní smlouvy; začlenění závazků vyplývajících z projektu do veřejného dluhu, atd.

Tato část koncesního projektu by měla zadavateli poskytnout základní informace potřebné k rozhodnutí, zda má projekt v budoucnosti předpoklady dosáhnout formou PPP hodnoty za peníze a je-li vhodné jej realizovat. Obecně by měly informace obsažené ve Shrnutí koncesního projektu pokrývat základní body obsažené ve Vyhlášce, anebo odkazovat na jiné kapitoly koncesního projektu, kde lze tyto informace nalézt.

6.3.2.6 STRATEGICKÝ RÁMEC Vzhledem k tomu, že projekty PPP trvají v mnohých případech i několik desítek let, měl by si být zadavatel jistý, že zájem o služby/infrastrukturu bude dostatečný i do budoucnosti. Aby byl tedy zájem o službu/infrastrukturu dostatečně zajištěn během celé doby platnosti smlouvy, měly by být projekty realizovány v souladu s dlouhodobými strategiemi zadavatele (např. Dopravní politika České republiky pro léta 2005–2013, atp.). Jako součást této kapitoly by měl být uveden popis současného stavu zajištění poskytování služeb ze strany zadavatele (např. spojení mezi městem X a Y je v současnosti zajišťováno silnicí AB, která má následující parametry, atd.). V kapitole je také zahrnut popis finančního rámce, kalkulace nákladů stávající služby, organizační zajištění, rozdělení pravomocí a odpovědnosti, právní rámec, atd. Popis současného stavu zadavateli napomáhá odhalit rizika, která jsou se současným projektem spojena a na která by se měl zadavatel v plánovaném projektu zaměřit, popř. se jich vyvarovat. Na základě provedených analýz je následně zadavatel schopen identifikovat a popsat své potřeby, které vyplývají ze současného stavu a stanovené strategie. Potřeby by zároveň měly reflektovat i predikce poptávky po veřejných službách do budoucnosti. Na základě identifikace potřeb pak může zadavatel přistoupit k definování cílů tak, aby byly potřeby zadavatele plně uspokojeny (např. zajištění dopravního spojení v oblasti Z, tak aby vyhovovalo budoucím potřebám oblasti). Přehledná struktura definovaných cílů napomáhá obsáhnout celý zamýšlený rozsah projektu a také projekt definovat pomocí konkrétních ukazatelů. Vymezení rozsahu projektu pomocí měřitelných cílů je vhodným způsobem zajištění flexibility v přístupu k řešení potřeb zadavatele, protože předem neupřednostňuje některé varianty možného řešení projektu. Výše zmíněné hodnocení projektu by mělo být doplněno popisem finančních možností zadavatele, protože projekty představují pro zadavatele dlouhodobé rozpočtové závazky. V této části by měl zpracovatel popsat alokace a čerpání rozpočtových zdrojů zadavatele aktuálního roku, plán plateb, které budou činit dlouhodobé závazky z rozpočtu v následujících letech trvání projektu a popsat již alokované nebo další plánované zdroje financování projektu. Dále by se měl v této kapitole také objevit předpoklad časového horizontu, ve kterém by měl být projekt realizován (např. předpokládané zahájení provozu nejpozději do roku XY). Zadavatel by měl také provést identifikaci zájmových skupin zainteresovaných v plánovaném projektu. Tyto skupiny mohou v určitých případech projekt jak kladně tak záporně ovlivnit, a je proto vhodné, aby byl včas popsán vztah těchto skupin k realizaci projektu. V případě, že by např. projekt neměl dostatečnou podporu, může se zadavatel









Způsob partnera

výběru

soukromého






pokusit tento postoj zvrátit (např. dotčenými skupinami může být veřejnost, odborové organizace, krajský úřad, banky, atd.).

6.3.2.7 MOŽNOSTI ŘEŠENÍ Po identifikaci potřeb a cílů bude zadavatel schopen sestavit seznam možných řešení daného projektu a po jejich následné analýze doporučit nejvhodnější variantu realizace projektu. V této části koncesního projektu nedochází ze strany zadavatele k vyloučení některé z variant možného řešení, ale pouze je poskytován co nejúplnější přehled všech možných způsobů realizace projektu. Varianty by měly vycházet z možnosti dlouhodobě zajistit uspokojování identifikovaných potřeb zadavatele. Rozsah navrhovaných možných řešení záleží vždy na konkrétním projektu. Dle Vyhlášky č. 217/2006 Sb. §3 odst. 1 písm. b), však musí zadavatel do přehledu vždy zahrnout nulovou variantu, tedy variantu „nedělat nic“. Současně s touto variantou by měly být uvedeny důsledky spojené s ponecháním současného stavu. Navrhovaná struktura možných řešení obvykle obsahuje minimálně následující varianty: ■ ■ ■

nulová varianta; minimální varianta – úprava (např. rekonstrukce) stávajících prostor; zajištění nových kapacit.

Tento výčet není úplný a bude pravděpodobně na základě konkrétních potřeb zadavatele a specifik projektu doplněn o další položky. Způsob realizace projektu Přehled alternativních možností realizace Předběžný výběr nejpravděpodobnějších způsobů realizace Podrobný popis vybraných způsobů Srovnání možných způsobů Výběr optimálního způsobu realizace


Vyhodnocení možných variant řešení projektu by mělo brát v úvahu: ■ ■

■ ■ ■



výběru

Po identifikaci možných způsobů řešení zadavatel tyto možnosti zhodnotí a to jak z hlediska kvantitativního, tak kvalitativního. V rámci kvantitativního hodnocení dochází k základnímu ocenění nákladů a případných výnosů projektu. Hodnocení je doplněno o vyhodnocení nefinančních dopadů jednotlivých možností realizace projektu (kvalitativní hodnocení).

■

Finanční model projektu:

Způsob partnera

Jednotlivé varianty mohou být doplněny o stručný popis jejich silných a slabých stránek, příležitostí i hrozeb, které jsou s navrhovanou realizací projektu spojeny a umožní zadavateli lépe se rozhodnout, jakou variantu zvolit.

soukromého

soulad varianty s dlouhodobou strategií a potřebami zadavatele; analýzu možných finančních důsledků jednotlivých variant s ohledem na dlouhodobé rozpočtové možnosti zadavatele; možnosti financování variant realizace projektu, mechanismus financování nebo např. finanční dostupnost jednotlivých variant; možnost přenosu rizik na soukromého partnera; soulad s platnou legislativní úpravou; otázka výkupu pozemků, atd.

Hodnocení probíhá nejčastěji na principu přiřazení vah jednotlivým kritériím a následném přiřazení bodů ke každému kritériu dle jeho naplnění u hodnocených variant. Váhy jsou jednotlivým kritériím přiřazovány podle jejich důležitosti pro zadavatele. Kritéria nejsou pro všechny projekty stejná, ale vychází z potřeb a priorit zadavatele. Hodnotícími kritérii mohou být například: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

jistota a včasnost dodání; časová náročnost projektu; soulad s dlouhodobou strategií zadavatele; naplnění ustanovených cílů; snížení zátěže na životní prostředí; provozní náklady; komerční využitelnost; uplatnění současných evropských trendů v dopravě soulad s postojem veřejnosti, atd.




Na základě hodnocení možných variant zadavatel vybere preferovanou variantu dodání služby/infrastruktury – např. výstavbu nové infrastruktury.


6.3.2.8 ANALÝZA PREFEROVANÉ VARIANTY PROJEKTU Po stanovení preferované varianty projektu zadavatel zpracuje podrobnou právní, technickou a finanční analýzu proveditelnosti této varianty. Na základě této detailní analýzy je možné stanovit přesnou specifikaci projektu a předpoklady k následnému finančnímu modelování, které je obsaženo v následujících kapitolách.

Zadání veřejné služby

Technická analýza projektu

Podstata veřejné služby Potřeby veřejnosti a veřejného zadavatele Definice vrcholových cílů projektu

K vypracování této analýzy dochází pouze v případě, že se jedná o projekt, jehož součástí je kromě dodávky služby také technická infrastruktura a kde je nutné ocenit náklady projektu spojené s pořízením a údržbou infrastruktury a také zhodnotit technickou realizovatelnost projektu.

Technické a ekonomické podmínky realizace projektu

V této části zadavatel vypracuje v souladu se svými požadavky „Studii technického řešení“, která obsahuje např.: ■ ■ ■ ■

popis funkčních potřeb a parametrů projektu; návrh požadovaných technologií včetně popisu požadavků na stavební standardy; specifikace požadavků na dispoziční a technické parametry ploch; předpokládaný rozpočet.


Finanční analýza projektu Finanční analýza obsahuje data a finanční předpoklady pro vytvoření modelu Komparátoru veřejného sektoru a Referenčního PPP projektu, pomocí kterých se testuje hodnota za peníze (viz následující kapitola). Finanční analýza se bude zabývat především těmito oblastmi: ■ ■ ■ ■

Popis technické infrastruktury veřejné služby Technické podmínky výstavby a provozu technické infrastruktury veřejné služby Ekonomické podmínky výstavby a provozu veřejné služby

předpokládané finanční prostředky nezbytné pro realizaci projektu, včetně celoživotních nákladů a příjmů projektu; identifikace, ocenění a alokace rizik (tvorba matice rizik) – této problematice se 38 bude blíže věnovat Kapitola 8 Porovnání ekonomické výhodnosti ; posouzení daňových a účetních aspektů projektu – v případě realizace formou PPP i veřejnou zakázkou; předpokládaná platební struktura a zdroje financování

Celkovým výstupem právní, technické a finanční analýzy by měla být podrobná specifikace projektu obsahující také popis služeb, které bude poskytovat soukromý partner a způsob jejich poskytování. Analýza preferované varianty by měla být doplněna i testováním zájmu trhu o projekt (zda je pro soukromý sektor projekt atraktivní a bude o něj dostatečný zájem).

Přehled alternativních možností realizace Předběžný výběr nejpravděpodobnějších způsobů realizace Podrobný popis vybraných způsobů Srovnání možných způsobů Výběr optimálního způsobu realizace


Finanční model projektu:

Právní analýza projektu Účelem právního posouzení je identifikace faktorů, které mohou ovlivnit realizaci projektu. V právním due diligence projektu dochází k posuzování například:


38


Analýzu rizik je možné doplnit o problematiku zachycení PPP v národních účtech dle pravidel EUROSTATu (zda se PPP budou počítat do vládního dluhu a budou tudíž podléhat limitům Maastrichtských kritérií, anebo zda budou považovány za položky mimo rozvahu z hlediska vládního sektoru a v dluhu se nezobrazí). Více viz kapitola 14 Vykazování PPP v národních účtech

Způsob partnera


výběru

soukromého



■ Vstupní podklady projektu: Převzetí, uspořádání a přezkoumání vstupní dokumentace Data room projektu

■ ■


■ ■ ■ ■ ■




■

6.3.2.9 ZPŮSOB REALIZACE PROJEKTU Další součástí koncesního projektu je analýza způsobů zadání preferované varianty projektu. Jak již bylo výše uvedeno, dle vyhlášky č. 217/2006 Sb., musí být porovnávány alespoň dva způsoby zadání preferované varianty – formou PPP a jinou formou. Pro výběr způsobu zadání projektu by mělo být jedním z klíčových kritérií dosahování hodnoty za peníze. Tento požadavek je ukotven také v Politice vlády České republiky v oblasti partnerství veřejného a soukromého sektoru, která byla schválena vládou usnesením č. 7 ze dne 7. ledna 2004. „Hlavním požadavkem je, aby výsledný ekonomický přínos PPP projektu byl vyšší než ekonomický přínos při dosud uplatňovaných způsobech realizace projektu veřejným sektorem. Vzhledem k dlouhodobosti a komplexnosti PPP bude posuzována výsledná ekonomická hodnota komplexně (celkové náklady veřejného sektoru a náklady ušlé příležitosti), nikoli pouze hotovostní náklady veřejného rozpočtu. Celková úroveň ekonomické hodnoty projektu PPP musí být vyhodnocena před zahájením soutěže na zadání PPP.“ Hodnota za peníze představuje optimální kombinaci celoživotních nákladů projektu a kvality uspokojující potřeby uživatelů. (Více viz Kapitola 1.5 Hodnota za peníze a finanční dostupnost.). Zadavatel prověří hodnotu za peníze jak z kvantitativního, tak i kvalitativního hlediska. Zadavatel tedy provede analýzu peněžních toků včetně porovnání a posouzení ekonomické výhodnosti daného projektu realizovaného formou PPP s provedením projektu tradiční cestou (veřejnou zakázkou). Finanční zobrazení těchto způsobů zadání představují modely Referenční PPP projekt a Komparátor veřejného sektoru, které umožňují kvantitativní posouzení hodnoty za peníze.


Konečný výběr způsobu realizace

Způsob partnera

výběru

struktury vlastnických vztahů k předmětným nemovitostem – zjištění, které nemovitosti jsou ve vlastnictví zadavatele, nebo ve vlastnictví třetích osob. K tomuto účelu je využíván právní audit souvisejících dokumentů; nájemních a podnájemních vztahů či zástavního práva, která mohou, v případě jejich nevyjasněnosti, způsobovat problémy během realizace projektu; způsobu nakládání s majetkem státu a samosprávných celků, který bude určen k realizaci předmětu smlouvy (tento požadavek je také zachycen v §16 odst. 3 koncesního zákona). Toto ustanovení je důležité z toho důvodu, že v některých případech mohou být předmětná aktiva pouze ve vlastnictví veřejného sektoru. To se týká například dálnic, které mohou být pouze ve vlastnictví státu; rozsahu veřejných služeb, které může dle platné legislativy České republiky 39 v projektu PPP zabezpečovat soukromý partner ; návrhu vhodného typu PPP a jeho právní úpravy; posouzení dopadů při úpadku soukromého partnera; postupu v případě ukončení koncesní smlouvy; právních záležitostí v oblasti např. životního prostředí, politiky zaměstnanosti, památkové ochrany nebo také daňové problematiky; dalších souvisejících právních vztahů vyplývajících z povahy projektu, atd.

a

doložení

soukromého

39

■

Komparátor veřejného sektoru – představuje komplexní finanční model, který analyzuje peněžní toky projektu za předpokladu jeho realizace formou tradiční veřejné zakázky ve vlastní režii veřejného sektoru. Do modelu je zahrnuto ocenění podstupovaných rizik veřejným sektorem.

■

Referenční PPP projekt – jedná se o model, který analyzuje peněžní toky projektu za předpokladu jeho realizace formou PPP. Do modelu je zahrnuto ocenění rizik alokovaných mezi smluvní strany. Oba modely jsou zpracovány ve stejném členění a rozsahu.

Dle české právní úpravy může pouze veřejný sektor poskytovat např. služby typu vězeňská ostraha, soudnictví, policie, hasiči atd.




Vzájemným porovnáním výstupů obou modelů, které představují čistou současnou hodnotu nákladů zadavatele realizace projektu formou veřejné zakázky a formou PPP, získá zadavatel představu o tom, který způsob je pro něj finančně výhodnější. Podrobný popis obou výše zmiňovaných modelů obsahuje následující Kapitola 8 Porovnání ekonomické výhodnosti. Koncesní projekt může obsahovat i porovnání jiných způsobů zadání projektu – musí však být zpracovány ve stejném členění a rozsahu, aby byla zachována jejich vzájemná srovnatelnost.



Obrázek 54: Postup vyhodnocení způsobu zadání projektu

PSC Možné varianty

Preferovaná varianta PPP

Technické a ekonomické podmínky realizace projektu

Finanční hodnota za peníze

Kromě kvantitativního posouzení hodnoty za peníze by zadavatel měl brát v úvahu při rozhodování o způsobu zadání projektu i kvalitativní aspekty. Jedná se o posouzení takových aspektů projektu, které nelze zahrnout do finančních modelů, např. nekvantifikovatelná rizika, překážky realizace projektu, kvalitu služeb, některé externality apod. Více o kombinaci kvalitativního a kvantitativního posouzení je uvedeno v kapitole 1.5 – Hodnota za peníze a finanční dostupnost. Po doporučení nejlepšího způsobu zadání projektu by měl zadavatel ověřit finanční dostupnost projektu. Finanční nákladnost projektu se může v pokročilé fázi plánování lišit od počátečních kalkulací, a proto je třeba průběžně ověřovat, zda si zadavatel může takový projekt v horizontu i několika desítek let dovolit. V rámci kapitoly koncesního projektu Způsob realizace projektu je kromě konstrukce obou modelů, testu hodnoty za peníze a testu dostupnosti projektu vhodné, aby byly modely doplněny o podrobný komentář jejich výstupů a analýzu citlivosti (viz Kapitola 8).

6.3.2.10 STRATEGIE VÝBĚRU SOUKROMÉHO PARTNERA V této fázi koncesního projektu zadavatel zpracuje strategii zadání veřejné zakázky, která bude vycházet ze všech výše uvedených hodnocení a analýz navrhovaného způsobu realizace projektu. Jestliže byla hodnota za peníze prokázána při porovnávání variant u Komparátoru veřejného sektoru, bude realizace probíhat tradičním způsobem a bude postupováno dle zákona o veřejných zakázkách. Pokud však analýza prokáže hodnotu za peníze u Referenčního PPP projektu, bude realizace probíhat formou PPP. Právní rámec pro projekty PPP tvoří v podmínkách České republiky jak koncesní zákon, tak zákon o veřejných zakázkách. Použití těchto právních předpisů závisí na tom, zda se jedná o koncesi nebo tzv. kvazikoncesi. Ustanovení zákona o veřejných zakázkách budou použita také pro určité postupy uzavírání koncesní smlouvy. Tato kapitola také zahrnuje časový harmonogram přípravy podmínek a dokumentace pro Zadávací řízení, samotné zadání projektu.

Popis technické infrastruktury veřejné služby Technické podmínky výstavby a provozu technické infrastruktury veřejné služby Ekonomické podmínky výstavby a provozu veřejné služby





Způsob partnera


výběru

soukromého



6.3.2.11 ZÁVĚR Závěrečná kapitola obsahuje stručný popis vybraného řešení projektu včetně způsobu jeho zadání a zdůvodnění tohoto výběru. Studie proveditelnosti / Koncesní projekt

6.4 PŘEDBĚŽNÁ KVALIFIKACE UCHAZEČŮ Dokumentace pro předběžnou kvalifikaci


Cílem druhé etapy prací je připravit a uskutečnit předběžnou kvalifikaci uchazečů. Etapa je rozdělena do tří bloků: ■ ■ ■

Představení projektu (představení projektu na investičním trhu formou informačního memoranda a semináře (Road Show)) Dokumentace výzvy k předběžné kvalifikaci ve Zadávacím řízení Předběžná kvalifikace (příprava procesu předběžné kvalifikace uchazečů, řízení procesu a vyhodnocení přihlášek do Zadávacího řízení - sestavení přehledu kvalifikovaných uchazečů)

Měřitelným kritériem úspěchu této etapy je počet zaregistrovaných uchazečů Zadávacího řízení projektu. Zadávací dokumentace výběrového řízení

6.4.1 Návrh Koncesní smlouvy

Informační memorandum je dokument, který je rozesílán potencionálním uchazečům. Podrobné struktuře Informačního memoranda se věnuje kapitola 10.2 na straně Chyba! Záložka není definována..

6.4.2 Soutěžní dialog






INFORMAČNÍ MEMORANDUM

PŘEDSTAVENÍ PROJEKTU

Klíčem k úspěchu Zadávacího řízení je profesionální představení projektu na investičním trhu. Projekt musí být představen dostatečně atraktivně a přesvědčivě co nejširšímu okruhu možných uchazečů. Presentace projektu musí být objektivní, musí však současně demonstrovat politický a společenský zájem veřejného sektoru na realizaci projektu, maximální podporu a ochotu na jeho přípravě a realizaci spolupracovat. Presentace musí zdůraznit investiční atraktivitu projektu, stupeň jeho rozpracování, jeho realizační bezproblémovost apod. Presentace projektu musí oslovit relevantní investory, klíčové finanční instituce jako je Světová banka, EBRD a EIB, komerční banky a také poradce. Presentaci připravují poradci, ale realizuje zadavatel. Sestává se z tištěného Informačního memoranda, rozesílaného předpokládaným zájemcům, a z dvou až třídenního semináře. Seminář se skládá ze společné presentace projektu a následně dvoustranných s potenciálními investory. Možný je i formát kulatého stolu.

setkání

zadavatele

Velmi důležitá je kvalitní a profesionální příprava scénáře presentace tj. přehledu pozvaných, programu, přehledu očekávatelných otázek a typových odpovědí na tyto otázky. Důležité je presentaci zaznamenat a následně vyhodnotit. Na presentaci projektu navazuje oficiální výzva k účasti ve Zadávacím řízení. Výzva může být uveřejněna na internetu a v písemné podobě rozesílaná potenciálním uchazečům podle předem zpracovaného seznamu.




■ Příprava a realizace představení projektu probíhá zhruba v těchto dílčích krocích: ■ ■ ■ ■ ■

6.4.3

Přehled pozvaných firem a institucí Presentace projektu Přehled možných dotazů účastníků a typové odpovědi Účast na presentaci projektu Závěrečné vyhodnocení výsledků a zpráva

VÝZVA K ÚČASTI (DOKUMENTACE)

VE

ZADÁVACÍM

Studie proveditelnosti / Koncesní projekt

ŘÍZENÍ


Dokumentace výzvy je prvním dokumentem, který se předkládá odborné veřejnosti. Z tohoto důvodu je velmi důležitá její atraktivnost, kvalita a také precisnost: ■ ■ ■

Dokumentace slouží potencionálním investorům k tomu, aby se seznámili s projektem, proto jim musí poskytnout očekávané informace Dokumentace musí podpořit zájem investorů o projekt, proto musí být vysoce profesionální a atraktivní, bez toho, aby navazovala nereálná očekávání Dokumentace je zahájením složitého procesu výběru koncesionáře, proto musí být právně bezchybná

Příprava výzvy k účasti ve Zadávacím řízení probíhá zhruba v těchto dílčích krocích: ■ ■ ■ ■ ■

6.4.4

Průvodní zvací dopis Předmět projektu Informační memorandum (viz výše) a další dokumentace projektu Proces a kritéria výběru Formuláře nabídky (LoI)




PŘEDBĚŽNÁ KVALIFIKACE UCHAZEČŮ

Soutěžní dialog

Předběžná kvalifikace uchazečů je proces předběžného výběru uchazečů podle předem stanovených kvalifikačních kritérií. Cílem je výběr dostatečného počtu (3 až cca 7) uchazečů (short list) tak, aby dále probíhající Zadávací řízení mohlo být na jedné straně dostatečně transparentní a na druhé straně efektivní. Zpracování nabídek projektů této kategorie není levné, proto nelze předpokládat, že by při velkém počtu kvalifikovaných uchazečů byly jejich nabídky propracované a kvalitní. Naopak malý počet uchazečů svádí ke kartelovým dohodám mezi nimi. Kvalifikační kritéria musí být objektivní a nediskrimační, přitom však musí splnit účel výběru nejkvalitnějších a nejpravděpodobnějších uchazečů. Aby bylo dosaženo předpokládaného výsledku, provádí se citlivostní analýza těchto kritérií na vybraném vzorku možných uchazečů (známých hráčů na investičním trhu).



Předběžná kvalifikace uchazečů probíhá zhruba v těchto dílčích krocích: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Proces předběžné kvalifikace Kritéria předběžné kvalifikace Citlivostní analýza kritérií kvalifikace Schválení procesu a kritérií předběžné kvalifikace Rozeslání výzvy potencionálním uchazečům Příprava nabídek Vyhodnocení předložených nabídek Vyhlášení kvalifikovaných uchazečů




6.5 DOKUMENTACE ZADÁVACÍHO ŘÍZENÍ Výběr strategického partnera či generálního dodavatele u složitých projektů investiční povahy je více technickým a právním než obchodním zadáním. Základní úlohou je pečlivá a prozíravá definice skutečné povahy dodávky, podrobná technická specifikace díla či




prací nejen co do typu a množství, ale zejména s ohledem na cílové výkonové a kvalitativní ukazatele jednotlivých součástí díla nebo i díla jako celku. Srovnatelné výkonové a kvalitativní ukazatele dodávky jsou základem pro následné srovnání nabídky různých uchazečů z hlediska ceny resp. specifických dodacích podmínek. Není výjimkou, že výhradní orientace zadavatele na cenu produktu či služby vede k velmi problematické hodnotě či nevýhodným dodacím podmínkám. Velmi častou jsou opomíjeny následné fáze životního cyklu projektu a možnost dodávky vyšších forem služeb. Cílem třetí etapy je proto připravit, projednat a schválit projekt dokumentace Zadávacího řízení. Termínu „projekt“ je použito záměrně, protože dokumentace by měla být dopracována (upravena) na základě výsledků soutěžního dialogu s uchazeči, kterým bude na počátku projekt této dokumentace předložen k diskizi. Etapa je rozdělena do čtyř samostatných bloků (viz paragraf 2.4.3 na straně 62): ■ ■ ■ ■

6.5.1

Klíčové ukazatele projektu (KPI) Výkonové a kvalitativní ukazatele veřejné služby Technické specifikace Proces Zadávacího řízení a kritéria hodnocení nabídek

KLÍČOVÉ UKAZATELE PROJEKTU (KPI)

Nebývá zvykem na počátku infrastrukturního projektu definovat klíčové jeho výkonové ukazatele (KPI – Key Performance Indicators). Přesto doporučujeme se definici, specifikaci a způsobu měření těchto výkonových ukazatelů projektu na jeho počátku věnovat. Dalším krokem je definice výkonových a kvalitativních ukazatelů veřejné služby (služby investora veřejnosti – viz dále). Ty by měly odpovídat zadání KPI a jejich soubor, limitní či směrné hodnoty by měly být na závěr s definicí KPI porovnány.

6.5.2

CÍLOVÉ VÝKONOVÉ A KVALITATIVNÍ UKAZATELE VEŘEJNÉ SLUŽBY (OUTPUT SPECIFICATION)

Cílové výkonové a kvalitativní ukazatele dodávky veřejné služby investora jsou jádrem zadání ze strany veřejného sektoru vůči sektoru soukromému. Při splnění tohoto zadání může investor uplatnit nárok na dohodnutou odměnu, při nesplnění zadání může veřejný sektor uplatnit nárok na slevu či dokonce zastavit úhradu za dostupnost veřejné služby zcela. Cílové výkonové a kvalitativní ukazatele plní funkci jasně pojmenovaného předmětu koncese a také funkci kritéria, podle kterého je stanovována konkrétní výše odměny. Cílové výkonové a kvalitativní ukazatele dodávky veřejné služby jsou definicí směru snažení soukromého investora v rámci limitů, které stanoví technické specifikace infrastruktury (následný krok přípravy dokumentace Zadávacího řízení). ■ Zpracování části dokumentace Zadávacího řízení s názvem Výkonové a kvalitativní ukazatele veřejné služby probíhá přibližně v této posloupnosti: ■ ■ ■ ■ ■ ■

Definice a specifikace projektu Určení potřeb klienta Cíle projektu Definice a specifikace cílových či hraničních hodnot výkonových a kvalitativních ukazatelů Způsob monitoringu a měření Posouzení a schválení výkonových a kvalitativních ukazatelů veřejné služby




6.5.3

TECHNICKÉ SPECIFIKACE INFRASTRUKTURY VEŘEJNÉ SLUŽBY (TECHNICAL REQUIREMENTS)

Současně s cílovými výkonovými a kvalitativními ukazateli veřejné služby investora jsou zpracovány technické podmínky, limitující technické řešení infrastruktury veřejné služby. Jedná se o obsáhlý dokument, který vychází ze zpracované projektové dokumentace (daného stupně) a zakládá (limituje) technické řešení stupně návazného. Obecně existují dva hraniční přístupy k těmto podmínkám: ■ ■

Podmínky jsou formulovány volně tak, aby byla svoboda pro soukromého investora při hledání konkrétního technického řešení (efektivnost tohoto řešení) co největší Podmínky jsou formulovány velmi striktně tak, aby byla garantována technická úroveň infrastruktury plně v souladu s představami veřejného sektoru.

V prvém případě hrozí, že vybudovaná infrastruktura nebude odpovídat očekávaným standardům. Navíc se velmi prodlužuje a komplikuje hodnocení konkrétních nabídek uchazečů. Otevírá se prostor pro možné zpochybňování závěrů hodnotící komise. Na druhé straně se podporuje investor při hledání skutečně efektivních a racionálních řešení, která mohou uchazeči promítnou do svých nabídek. V druhém případě musí investor převzít rozpracovanou technickou dokumentaci a nemá mnoho prostoru k tomu, aby rozporoval neefektivní řešení, řešení provozně náročná a nežádoucí. Na druhé straně se zkracuje a zpřehledňuje proces Zadávacího řízení. ■ Zpracování části dokumentace Zadávacího řízení s názvem Technické specifikace probíhá přibližně v této posloupnosti: ■

Definice a specifikace technických požadavků projektu o o o o o o o

■

Stavební program Stavební objekty Provozní soubory Infrastruktura technické správy a údržby Technologie a infrastruktura zpoplatnění Bezpečnost provozu Ochrana životního prostředí

Posouzení a schválení technických specifikací

V rámci koncesní smlouvy se k dokumentaci přikládá platná projektová dokumentace, přehled aktiv tj. pozemků, staveb, strojů a zařízení atd.

6.5.4

ZADÁVACÍ ŘÍZENÍ A HODNOTÍCÍ KRITÉRIA

Hlavním rizikem Zadávacího řízení je jeho netransparentnost a zpochybnitelnost závěrů výběrové komise. V rámci daného kroku popisujeme proces Zadávacího řízení v souladu se závazným právním režimem (zákon o veřejných zakázkách či zákon o koncesích), Zadávací řízení popisujeme pro potřeby uchazečů a současně nastavujeme hodnotící kritéria výběru. ■ Zpracování části dokumentace Zadávacího řízení s názvem Proces Zadávacího řízení a kritéria hodnocení probíhá přibližně v této posloupnosti: ■ ■ ■ ■

Proces Zadávacího řízení Kritéria hodnocení Systém bodového hodnocení hodnoty Posouzení a schválení procesu Zadávacího řízení a kritérií hodnocení




6.6 KONCESNÍ SMLOUVA Studie proveditelnosti / Koncesní projekt



Cílem čtvrté etapy je zpracování, projednání a schválení koncesní smlouvy a to včetně všech jejích příloh. Nositelem zpracování koncesní smlouvy je právní poradce, nicméně jednotlivé přílohy bývají zpracovány rovněž technickým a finančním poradcem. Struktura této etapy odpovídá předpokládané struktuře koncesní smlouvy – například (více viz Chyba! Nenalezen zdroj odkazů. na straně Chyba! Záložka není definována.): ■

Koncesní smlouva (právní poradce)

■ ■

Příloha 1: Definice pojmů (poradci společně) Příloha 2: Koncesionář (doklady z nabídky koncesionáře pod kontrolou právního a finančního poradce) Příloha 3: Smlouvy o financování (koncesionář) Příloha 4: Smlouva s generálním dodavatelem stavby (koncesionář) Příloha 5: Smlouva s poskytovatelem služeb technické správy a údržby (koncesionář) Příloha 6: Smlouvy s třetími stranami (koncesionář) Příloha 7: Platná projektová dokumentace (technický poradce) Příloha 8: Předání aktiv (pozemků a staveb) koncesionáři (technický poradce) Příloha 9: Harmonogram projektu (technický poradce) Příloha 10: Výkonové a kvalitativní ukazatele veřejné služby (technický poradce) Příloha 11: Technické požadavky: infrastruktura - stavba (technický poradce) Příloha 12: Technické požadavky: infrastruktura - technologie (technický poradce) Příloha 13: Technické požadavky: provoz a údržba (technický poradce) Příloha 14: Řízení bezpečnosti, kvality a životního prostředí (koncesionář) Příloha 15: Podmínky zpětného převzetí (poradci společně) Příloha 16: Finanční model (koncesionář dle dispozic finančního poradce) Příloha 17: Platební mechanismus (finanční poradce ve spolupráci s technickým poradcem) Příloha 18: Smlouva o pojištění (koncesionář) Příloha 19: Směrnice a změny zadavatele (právní poradce ve spolupráci s technickým poradcem) Příloha 20: Návrhy a změny koncesionáře (právní poradce ve spolupráci s technickým poradcem) Příloha 21: Schvalovací a dohadovací procedury (právní poradce ve spolupráci s technickým poradcem) Příloha 22: Monitoring, kontroling a reporting (technický poradce) Příloha 23: Nezávislý inženýr (technický poradce)

■ ■ ■


■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Soutěžní dialog

■ ■ ■ ■ ■


■ ■ Zpracování nabídek

■ ■





■ ■

Koncesní smlouva je zpracována v podobě návrhu ještě před zahájením soutěžního dialogu. V průběhu soutěžního dialogu je komentována jednotlivými uchazeči, proto finální podoba koncesní smlouvy bývá editována po ukončení soutěžního dialogu. Po ukončení výběru preferovaného uchazeče, jsou s ním diskutovány další možné změny, které jsou zadavatelem akceptovány, pokud jsou činěny v jeho zájmu a neodporují zákonu. Po celou tuto dobu musí poradci zadavateli v potřebné míře asistovat. Tato asistence je předmětem následujícího bloku úloh.

6.7 SOUTĚŽNÍ DIALOG A VÝBĚR KONCESIONÁŘE Cílem páté etapy je příprava a uskutečnění soutěžního dialogu s registrovanými uchazeči, technická asistence při převzetí nabídek a jejich následné expertní posouzení – příprava protokolu skupiny expertů pro potřeby výběrové komise určené zadavatelem. Etapa je rozdělena do následujících dílčích bloků: ■ ■

Soutěžní dialog (příprava, průběh a vyhodnocení výsledků soutěžního dialogu, řízená komunikace s uchazeči v průběhu přípravy nabídky) Vyhodnocení nabídek uchazečů (expertní posouzení nabídek)




6.7.1

Definice: Kvalifikovaný uchazeč

SOUTĚŽNÍ DIALOG

Soutěžní dialog je velmi důležitou a časově náročnou etapou projektu. V průběhu tohoto dialogu se vysvětlují podrobnosti projektu a upřesňují se pozice obou stran. Dialog probíhá formou seminářů a písemně v podobě dotazů a odpovědí. V rámci soutěžního dialogu je důležitá transparentnost, rovný přístup ke všem uchazečům. Položená otázka musí být vždy zodpovězena všem účastníkům Zadávacího řízení současně. Otázky a odpovědi musí být archivovány a dokladovány v případě potřeby.

Uchazeč, který uspěl v předběžné kvalifikaci a je Zadavatelem na základě toho vyzván k tomu, aby se zúčastnil Zadávacího řízení a předložil svou nabídku. Získává od Zadavatele podrobnou zadávací dokumentaci a zúčastňuje se soutěžního dialogu.

Soutěžní dialog vede zadavatel, poradce připravuje podklady pro jednání a písemné odpovědi. Výhodné bývají internetové nástroje soutěžního dialogu, navazující na internetovou verzi data roomu.

Definice: Soutěžní dialog Dialog Veřejného zadavatele a jeho Poradců s Úspěšnými uchazeči před zahájením Zadávacího řízení.

■ Služby poradců v průběhu soutěžního dialogu jsou přibližně tyto:

Závěrečnou etapu prací představuje expertní vyhodnocení nabídek uchazečů.

Cílem Soutěžního dialogu je lépe seznámit uchazeče s cíly a podmínkami realizace projektu a očekáváními Veřejného zadavatele, transparentní odpověď na kladené otázky Úspěšných uchazečů a v neposlední řadě úprava podmínek Zadávacího řízení a textu Návrhu koncesní smlouvy na základě připomínek Úspěšných uchazečů.

Preferovaného uchazeče (vítěze) určuje výběrová komise (orgán zadavatele), která se opírá o stanoviska expertních komisí.

Definice: Preferovaný uchazeč

■ ■ ■

6.7.2

Vstupní seminář s uchazeči Konzultace s uchazeči Odpovědi na otázky uchazečů

VYHODNOCENÍ NABÍDEK UCHAZEČŮ

■

Vítěz Zadávacího řízení, který je zadavatelem vyzván k projednání a podpisu Koncesní smlouvy jako první.

Vyhodnocení nabídek uchazečů probíhá přibližně v této posloupnosti: ■ ■ ■ ■ ■ ■

Vyhodnocení technické stránky nabídek - soulad s kritérii výběru Právní vyhodnocení nabídek Finanční vyhodnocení nabídek Vyhodnocení nabízené ceny Souhrnné vyhodnocení a závěrečná zpráva Rozhodnutí zadavatele

Pokud tento uchazeč z různých důvodů odmítne podpis smlouvy, pak zpravidla ztrácí nárok na vrácení jistiny (bid bond). Vyzván je v takovém případě druhý v pořadí.

6.8 PROJEDNÁNÍ KONCESNÍ SMLOUVY Cílem je projednání Koncesní smlouvy a její konečná úprava před jejím podpisem. Jedná se o období mezi oznámením rozhodnutí o vybraném uchazeči a definitivním podpisem smlouvy včetně všech jejich příloh, jakož i smluv podmiňujících, souvisejících a navazujících. Toto období lze rozdělit do dvou podetap: ■ ■

Etapa přípravy finální verze Koncesní smlouvy (komerční uzavření Koncesní smlouvy - commercial close) Etapa přípravy Smluv o financování (finanční uzavření Koncesní smlouvy financial close)

Teprve podpisem Smluv o financování nabývá Koncesní smlouva své účinnosti (effective day). Mezi podpisem Koncesní smlouvy a jejím finančním uzavřením je uzavírána celá řada dalších smluv s dodavateli a subdodavateli, případně mezi Zadavatelem a generálním dodavatelem, provozovatelem veřejné služby apod. Všechny tyto smlouvy zpravidla podmiňují finanční uzavření Koncesní smlouvy.




Poznámka: Je možné změnit Koncesní smlouvu a zadávací podmínky v průběhu fáze negociace Koncesní smlouvy? Ano i ne. Rozhodující je jak je nastaveno zadávací řízení. I Zákon o veřejných zakázkách změny připouští, proto je přehnaně striktní a nadmíru podrobné zadání spíše překážkou procesu změn než výhodou. Koncesní smlouva obsahuje řadu příloh z nichž jsou některé: ■

součástí zadávací dokumentace (menší prostor pro změny),

■

produktem Koncesionáře v rámci jeho nabídky (větší prostor pro změny – ve vazbě na hodnocen nabídek uchazečů) ,

■

zpracovány v mezidobí mezi komerčním a finančním uzavřením Koncesní smlouvy (velký prostor pro změny – viz například dopracovaná projektová dokumentace).

Konečné slovo v této otázce je vhodné nechat právnímu poradci, který zodpovídá za legitimitu I integritu Koncesní smlouvy.

6.8.1

KOMERČNÍ UZAVŘENÍ KONCESNÍ SMLOUVY

Finální verze Koncesní smlouvy je společným dílem Zadavatele a Koncesionáře a jejich poradců. Součástí zadávací dokumentace je návrh Koncesní smlouvy, který je zpravidla preferovaný uchazeč povinen bezezbytku akceptovat. Nicméně ani tato striktní podmínka zadávací dokumentace není zárukou toho, že v konečné edici Koncesní smlouvy nedojde ke změnám. Opak je pravdou a to pravdou z logiky věci žádoucí. Požadavek bezpodmínečně akceptovat předloženou Koncesní smlouvu pak může další proces jejího upřesnění a uzavření zkomplikovat. Až do výběru preferovaného uchazeče pracuje Zadavatel a jeho poradci více méně naslepo. Výběrem konkrétního uchazeče snímá Zadavatel pásku nestranné slepoty a čelí konkrétnímu parterovi, konkrétním lidem, konkrétním specifikům, které tento partner do projektu přináší. Přesně tato specifika byla důvodem k výběru právě tohoto konkrétního partnera, proto musí najít odezvu v dalších fázích přípravy a realizace projektu. Prvním testem partnerství je příprava finální verze Koncesní smlouvy a její podpis. Někdy bývá měněna samotná Koncesní smlouva, častější jsou však změny jejích příloh. Problémem tohoto procesu bývá povinnost nezměnit podmínky Zadávacího řízení, což vyplývá ze Zákona o veřejných zakázkách. Opak by byl zpochybněním platnosti smluvního vztahu, a i kdyby nakonec nebyla Koncesní smlouva zneplatněna, mohou obě smluvní strany čelit celé řadě jiných problémů. Základní nutností je proto dodržet zadávací podmínky tak, jak byly nastaveny, a ve zbývajícím prostoru, který ovšem nebývá nijak malý, lze realizovat řadu úprav, doplňků či upřesnění. V případě projektů, kde se očekává ze strany Koncesionáře vypracování projektové dokumentace, je nutná úzká součinnost technického poradce. Poradce kontroluje práci projektanta a ve své podstatě vykonává v předstihu úlohu Nezávislého inženýra. Na zpracovanou projektovou dokumentaci navazuje potřeba změnit podrobnosti technického zadání projektu – výkonových a kvalitativních ukazatelů a technických požadavků. Zpracovanou projektovou dokumentaci a přílohy Koncesní smlouvy je nutné mít ve vzájemném souladu, rozpory otevírají prostor pro nedorozumění a budoucí spory. Jednodušší je pochopitelně situace, kdy je dokončená projektová dokumentace vkládána do Koncesní smlouvy v podobě samostatné přílohy. Je výhodné, aby se tohoto završovacího procesu zúčastnili původní poradci. Ve vyhlašovaných výběrových řízeních však bývá na tuto náročnou etapu zapomínáno. V takových situacích se hledá násilná cesta, která je kompromisem objednávky služeb u předem stanovených partnerů (s nejlepší znalostí historie a hloubky projektu) a dodržením dikce Zákona o veřejných zakázkách. Poučení: Nezapomínat na tuto fázi v zadávací dokumentaci pro výběr poradce. Vůdčí úlohu v této fázi na straně Zadavatele má právní poradce, jehož určujícím posláním je udržet integritu a legitimitu Koncesní smlouvy. V období velkého množství prováděných změn je to nelehký úkol. Významnou úlohu však také plní technický a zčásti finanční poradce.

6.8.2

FINANČNÍ UZAVŘENÍ KONCESNÍ SMLOUVY

Po podpisu Koncesní smlouvy nastává náročné období konečného dohodnutí podmínek financování projektu ze strany finančních institucí - věřitelů. Smlouvy o financování bývají podepisovány až po té, kdy jsou podepsány všechny podmiňující smlouvy včetně smlouvy koncesní a zajišťovacích smluv. Koncesionář má zpravidla podmínky financování předjednány ještě před podáním nabídky. Toto předjednání se uzavírá formou Memoranda či Smlouvy o smlouvě budoucí. To je zpravidla požadováno v podmínkách zadávacího řízení. Nicméně příslib je jen příslib a věřitelé si v mezidobí kladou celou řadu náročných podmínek, které zpravidla souvisí s jejich vnitřními mechanismy schvalovacích procesů.




Věřitelé většinou svůj apetit financovat projekt nemění (ikdyž i to se může pod tlakem změněných okolností stát), nicméně nejistota pro dohadování podmínek úvěrů je výhodnou dobou pro získání jednostranné výhody. Základní podmínkou je nezávislý audit projektu poradcem věřitelů (tzv. lenders advisor). Tito poradci se rádi blýsknou zpochybněním řady parametrů projektu, na které musí Koncesionář ve spolupráci se Zadavatelem vhodným způsobem reagovat. Mnohdy jsou otevřeny některé otázky v již podepsané Koncesní smlouvě, která musí být nově upravena podle potřeb a požadavků věřitelů. Byť tato komunikace probíhá již do podpisu Koncesní smlouvy, naplno se rozhoří až před podpisem smluv o financování. V tomto období musí Zadavatel a Koncesionář prokázat soudržnost, v čemž jim pomáhají pochopitelně jejich poradci. Bez financování však není projektu a proto jsou různé ústupky nezbytné. Toto období je stresové, protože často bývá vymezeno krátkým obdobím několika měsíců (tři až šest). Pokud v této lhůtě nedojde k podpisu Smluv o financování, bývá zpravidla zneplatněna Koncesní smlouva. Podle okolností to může vést i k ukončení Zadávacího řízení a zastavení projektu. Proto se obě smluvní strany musí chovat maximálně zodpovědně a musí jednat ve shodě. Není vhodné, aby v procesu dojednávání smluv o financování ponechal Zadavatel Koncesionáře osamoceného. Slevovat ze svých hlavních cílů Zadavatel nemusí, ale kompromis v detailech není žádnou prohrou, zejména pokud to posune projekt dopředu. Vhodné je pro Zadavatele angažovat se v urychlení schvalovacích procesů, samozřejmě za podmínky, že tím nedochází k porušování zákona. Zájem je společný, proto by i součinnost měla být partnerská (viz definice partnerství jako sdílení stejných hodnot). Jednou z podmínek je dopracování projektové dokumentace a někdy i vystavené stavební povolení. Na kritické cestě tohoto procesu pak leží proces stavebního řízení. Úkol zpravidla leží na straně Koncesionáře, Zadavatel však musí maximálně pomáhat. Ještě významnější podmínkou je zajištěná dostupnost všech stavebních pozemků. Na tuto logickou podmínku věřitelů je nezbytné myslet od samotného počátku projektu. Proces výkupu pozemků bývá velmi náročný, dlouhodobý (i mnohaletý) a rizikový. Nedostupnost pozemků je fatálním rizikem projektu.

6.8.3

PLÁNOVÁNÍ PRACÍ KOMERČNÍHO A FINANČNÍHO UZAVŘENÍ KONCESNÍ SMLOUVY

Teprve, když dojde k finálnímu projednávání Koncesní smlouvy, pozná Zadavatel, kolik různých stran je v procesu zainteresováno. Schůzky o padesáti účastnících nejsou žádnou výjimkou. Proto je nutné proces správně zorganizovat a naplánovat. Vhodné je zejména vytvořit strukturu řídícího výboru a pracovních skupin. Práci těchto skupin je nutné naplánovat v čase s jasně stanovenými úkoly. Odchylky od harmonogramu v tomto případě nesmí být přípustné, protože tím dochází k rozbíjení velmi složitého přediva vzájemně provázaných problémů a úloh. Nutné je rozdělit kompetence osob, oprávněných jednotlivé body schvalovat. Vhodné je v rámci data roomu zřídit samostatnou sekci vzájemně schválených dokumentů. Jednání vedou obě smluvní strany (Zadavatel a Koncesionář, později věřitelé) nicméně zúčastňuje se jich velká řada dalších subjektů. Jasné pojmenování úloh a kompetencí těchto účastníků velmi napomůže průzračnosti procesu negociace a zabrání dvoukolejnostem a protiřečení. Společné vedení jednání je dobrým testem partnerství obou smluvních stran. Harmonogram zpravidla zpracuje Koncesionář a Zadavatel ho schvaluje.



PARTNERTVÍ Přílohy:

PŘÍLOHY


DOPRAVĚ financování


OUTSOURCING


BETTER VALUE

modely PPP


PARTNERTVÍ VEŘEJNÉHO A SOUKROMÉHO SEKTORU V DOPRAVĚ Přílohy: Outsourcing

OUTSOURCING

Není pravda, že nade vším je bůh. Nade vším je lidská potřeba a odhodlání uspokojit ji. [OB]

Outsourcing je fenomén, který osvobozuje vnitřní vztahy ve firmě bez ohledu na dlouhodobé institucionální tradice a umožňuje opřít se při řešení vnitřních problémů o potenciál vnějšího tržního prostředí. Vrcholový management firem již tak například nekreslí složitá organizační schémata vnitřního uspořádání svých firem, jako spíše složitá nadnárodní a mezisektorová schémata svých vnějších tržních vztahů (jež jsou naplněním jejich dříve navýsost privátních technologických linek). Při řešení svých úkolů se staří ostřílení praktici opírali o portfolio „svých“ věrných ověřených spolupracovníků, zatímco se dnešní manažeři zaměřují na budování portfolia „svých“ věrných ověřených tržních partnerů. Dřívější delegování pravomocí uvnitř firmy dnes postupně přechází k delegování pravomocí napříč trhem. Přináší to nečekané efekty, rizika i doprovodné jevy, které na první pohled postrádají logiku. Proč například sedí u stolu patnáct profesionálů, řešících zásadní existenční otázky firmy, když ani jeden není jejím zaměstnancem či majitelem? Vůči komu prioritně zachovávat loajalitu, když sedíme u stolu firmy D jako zaměstnanec firmy A, která pro firmu B v rámci jejího vztahu vůči firmě C plní předem specifikovanou funkci? Je to krásná hra a současně hra velmi ošidná. Nicméně je to hra soudobá, která jasně ukazuje, kterým směrem se bude rozvíjet celosvětová ekonomika v několika málo příštích letech.

Pochopit principy PPP znamená pochopit principy outsourcingu. Nemít chuť, odvahu a motivaci veřejné služby outsourcovat znamená - nechtít PPP. Prosazovat PPP v prostředí odporu k outsourcingu je kontraproduktivní. Koncept partnerství veřejného a soukromého sektoru je ve své podstatě konceptem „totálního outsourcingu veřejné služby“ tj. outsourcingu kompetence zajišťovat veřejnou službu včetně jejího řízení a plánování, provozního zajištění a financování. Jde také, kromě jiného, o outsourcing podmiňující investice (tj. její financování a realizace), o outsourcing jejího následného provozu, technické správy a údržby. Jde o vrchol pyramidy filosofie outsourcingu v prostředí veřejné správy. Chápeme – li PPP jako outsourcing veřejné služby, uvědomíme si velmi rychle potenciál, který je v tomto modelu obsažen. Pochopíme také, co vyjadřuje teze, že „PPP není jen o financování“. Cílem této přílohy je vysvětlit koncept outsourcingu a jeho využití ve veřejné správě. Obrázek 55: Outsourcing, partnering, privatizace – dilema veřejného sektoru (srovnej obrázek 2) OUTSOURCING DÍLČÍ ŘEŠENÍ NIŽŠÍ NEKONCEPČNÍ EFEKT NĚŘEŠÍ PROBLÉM FINANČNÍHO KRYTÍ

PPP (PARTNERSTVÍ) NEJEN KOMPROMIS

PRIVATIZACE KOMPLEXNÍ ŘEŠENÍ RIZIKOVÉ NEVRATNÉ POLITICKY PROBLEMATICKÉ

MENŠÍ RIZIKA SPOLEČENSKY PŘIJATELNÉ



PARTNERSTVÍ VEŘEJNÉHO A SOUKROMÉHO SEKTORU V DOPRAVĚ Přílohy: Outsourcing

Teorie outsourcingu je velmi košatá, vysvětleme si proto nyní jen některé základní její principy.

DODAVATELSKO – ODBĚRATELSKÉ VZTAHY Zajišťování veřejné služby představuje složitou soustavu dodavatelsko-odběratelských vztahů, na jejímž vrcholu stojí veřejnost, jako uživatel/odběratel, a pod ním velké množství různých úrovní dodavatelů, jejich dodavatelů, dodavatelů jejich dodavatelů. V rámci této dodavatelské soustavy vždy existuje někde, na nějaké úrovni, hranice, kdy veřejný sektor přenechává dodávku nějaké součásti tj. kompetence, funkce, zboží či služby zčásti či zcela soukromému sektoru. Od PPP projektů se očekává, že soukromý investor dokáže zajištění veřejné služby lépe zorganizovat a že kromě jiného dokáže udělat pořádek v celé soustavě dodavatelsko – odběratelských vztahů a to proto, že je k tomu lépe manažersky a motivačně vybaven. To by měl být jeden z hlavních důvodů, proč partnerství veřejného a soukromého sektoru v reálné praxi uplatnit.

uživatel veřejné služby


Vláda ČR

dálniční známky

Obrázek 56: Příklad dodavatelské soustavy veřejné služby dálniční soustavy v České republice


Veřejnost


veřejná služba

Státní fond dopravní infrastruktury financování



Evropské fondy

Evropská investiční banka kontrahované dodávky a podpůrné služby


Poskytovatelé obchodních obchodních Poskytovateléslužeb služeb






dodavatelská soustava veřejné služby

Někteří manažeři chápou outsourcing jako prostředek toho, jak se vypořádat s neradostnou bilancí svého hospodaření, nepříjemnými činnostmi, nežádoucími útvary a nepohodlnými zaměstnanci. Mechanicky se zaměřují zejména na podpůrné činnosti a svůj cíl vidí v podstatném snížení provozních nákladů. Svým „řeznickým“ přístupem firmy očišťují, oklešťují i podsekávají. Jiní umí překročit tuto pomyslnou hranici „řeznického“ managementu a nachází v outsourcingu tvůrčí manažerský prostředek, zaměřený na budoucnost firem a podnikání. Dobře chápou potenciál tvůrčího partnerství a umí z něho vytěžit všechno, co nabízí. Zaměřují se na výběr vhodných dodavatelů a obchodních partnerů, jejich systematické hodnocení, snižování celkového jejich množství, na „ždímání“ odběratelských slev a výhod, optimalizaci dodavatelských podmínek, na systematické budování dodavatelských řetězců, útvarů nákupního marketingu ap. - nákupní interpretace outsourcingu. Reálná praxe outsourcingu nabízí různé alternativy a bohužel i značně různé výsledky. Správná volba outsourcingového modelu či scénáře v takovém prostředí neurčitosti není jednoduchou záležitostí a potřebuje velmi dobrou profesionální průpravu. Je-li tedy pro mnohé outsourcing módním odborným slangem, pro jiné účelovým prostředkem, znamená pro nás především vyspělou soudobou manažerskou technologií - rozsáhlou soustavu informací, metod a především nástrojů. Je to inspirativní systém zkušeností, poznatků a informací, ze kterého lze čerpat při řešení specifických úkolů té které situace firmy či instituce, za těch kterých specifických okolností prostředí, v nichž se firma či instituce aktuálně nachází.



PŘÍKLAD 1:

OUTSOURCING

V bance byl těsně před privatizací řešen problém celkové efektivnosti hospodaření. Vrcholový management banky přijal řadu progresivních opatření, zaměřených na snížení nákladů. Jedním z takových opatření byl outsourcing podpůrných služeb. Strategie outsourcingu vycházela z potřeby definice fixních cen podpůrných služeb a z potřeby postupného snižování této fixní hladiny. Outsourcing umožňuje smluvní garanci těchto cílů.

Outsourcing je akt či proces přenosu interní kompetence k zabezpečení či zabezpečování dané funkce či procesu na externího partnera.

40

Přehledněji vystihuje tento pojem následující schéma, které samotný pojem osazuje do soustavy příbuzných pojmů (Obrázek 57). Obrázek 57: Terminologie outsourcingu

Nicméně strategie outsourcingu také vycházela z úvahy, že provoz banky je natolik specifický, že není možné převést poskytování podpůrných služeb přímo na externího dodavatele, který nemá zkušenosti s bankovním prostředím. Další problém souvisel se snižováním stavů, jež byl průběžně konzultován s odbory. Nemělo smysl převést podpůrné služby na nového partnera s nezkušeným týmem a vlastní pracovníky, znalé prostředí propustit. Rozhodujícím parametrem byla konečně možnost strategické kontroly nového partnera ze strany banky.

IN HOUSE VLASTNÍMI SILAMI

INSOURCING

NÁKUP

ZAJIŠTĚNÍ ZDROJŮ V RÁMCI VLASTNÍ FIRMY ČI SKUPINY

JEDNORÁZOVÝ SLUŽEB

Outsourcing podpůrných služeb cestou vlastní dceřinné společnosti splnil svůj základní účel. Náklady se dostaly pod kontrolu. Jednorázově bylo dosaženo podstatného snížení počtu pracovníků, zabezpečujících dané služby. Servisní společnost nastoupila novou cestu v oblasti technologie podpůrných služeb. Nicméně přesto bylo toto řešení polovičaté. Problém spočíval hlavně ve zdrojích pro zainvestování druhé fáze transformace uvnitř servisní společnosti. Hledání vnitřních zdrojů má své hranice (hranice rozpočtu banky pro potřeby servisní společnosti) a tyto hranice výrazně omezují možnosti nákupu nových efektivnějších a výkonnějších prostředků. Strategická vazba na mateřskou firmu navíc nedovolila rozvinout tržní chování servisní společnosti. První krok byl krokem správným směrem, nicméně ztráta dynamiky změny hrozila zakonzervováním současného stavu. Nastala doba pro další zásadní rozhodnutí. Tím bylo rozhodnutí nového majitele banky společnost spolu se servisní smlouvou (garantovanou na tři roky) prodat. Motivace jsou dvě – okamžité inkaso z prodeje, navození tržních vztahů s poskytovatelem podpůrných služeb (servisní smlouva za tři roky již nemusí být bankou prodloužena). Odpoutání společnosti od banky má svá nesporná pozitiva, ale i rizika. Tím největším rizikem je ztráta kontroly nad činností servisní společnosti.

VÝROBKŮ

A

OUTSOURCING

Bylo proto rozhodnuto vytvořit na základě stávajících pracovníků a na ně vázaných pracovních prostředků vlastní dceřinnou servisní společnost. Tato společnost byla a je poskytovatelem podpůrných služeb pro banku tj. spravuje všechny budovy a kanceláře po celé České republice, provozuje autopark banky ap. (není však majitelem nemovitostí a prostředků, užívaných bankou). Společnost je také nositelem úkolu postupného snižování nákladů a zvyšování kvality podpůrných služeb. Vytvořením dceřinné společnosti byl fakticky outsourcován i transformační management v oblasti podpůrných služeb. Nositelem této transformace je servisní společnost. Problém investic v oblasti změny měl řešit strategický partner. Nová strategie servisní společnosti však s kapitálovým vstupem zkušeného strategického partnera nepočítala, což souviselo kromě jiného s manažerskou strategií nového majitele privatizované banky.

NÁKUP

NÁKUP/ ZAJIŠTĚNÍ PRACOVNÍCH SIL

OUTSOURCING NÁKUP/ ZAJIŠTĚNÍ SLUŽEB (dlouhodobý smluvní vztah)

OUTSOURCING NÁKUP/ ZAJIŠTĚNÍ FUNKCÍ

PARTNERING SPOLEČNÉ ŘEŠENÍ

Uváděná definice překrývá většinu praktických interpretací tohoto pojmu, ať už se jedná o interpretace krátkodobé či dlouhodobé, interpretace jednorázové či funkčně a procesně orientované. Umožňuje rozlišování nejrůznějších strategických kategorií outsourcingu, podle toho, jaká míra spolupráce s dodavatelem se předpokládá, a většinu technologických podob tohoto nástroje tak, jak se o nich zmíníme dále. ■ Outsourcing má dva základní významy: ■ ■

První vyjadřuje proces změny, Druhý pak stav, jež je důsledkem této změny.

V prvním případě se jedná o standardní a do značné míry populární akční pojem managementu změny (transformačního managementu), v druhém případě patří k folkloru vnitrofiremní, zpravidla nákupní či výrobní terminologie.

INSOURCING Outsourcing je antonym pojmu insourcing (byť oba pojmy vystihují podobný proces ve firmě/instituci a v managementu – zajištění zdrojů).

40

srovnej: Thomas J. Healy, Jane C. Linder: „Outsourcing in Government“, Accenture, Institute for Strategic Change, Cambridge, April 2002




Obecně je velmi lákavé a na první pohled i velmi logické poptávat nějaký produkt či službu nejdříve uvnitř firmy/instituce či uvnitř skupiny, do níž firma/instituce patří. Přesto firmy/instituce a manažeři, které/ří s tím mají bohaté zkušenosti, mají proti insourcingu velké výhrady – výhrady, které souvisí zejména s úrovní ceny a úrovní kvality dodaného produktu či služeb. Insourcing popírá tržní principy v obchodních vztazích, jež jsou základním motivem pro uplatnění outsourcingu. Nákup a outsourcing na volném trhu bezpochyby znamená krok do neznámého. Na druhou stranu naprosto uvolňuje ruce při negociaci dodacích podmínek a ceny. Výsledkem může být objektivní výběr nejvyšší dostupné užitné hodnoty za nejnižší možnou cenu na trhu. Pokud poptáváte oproti tomu produkt či službu uvnitř své firmy/instituce či skupiny, do které firma/instituce patří, ve své volbě tak volní nejste. Výsledkem jsou nekonkurenceschopné ceny, jež musíte nedobrovolně akceptovat, a také nízký důraz na kvalitu, vycházející z předpokladu, že „vlastní“ nebude přeci dělat při jejím posuzování takové problémy jako „cizí“. Ztráty takto získané výrazně převýší fakt, že jste zisk z transakce přenechali vlastní firmě/instituci. Insourcing je jako metoda řešení zdrojů velmi nebezpečný. Pokud se pro insourcing rozhodnete, pak je nezbytné testovat nabízené produkty a služby i cenu paralelní poptávkou na svobodném trhu. Čas od času je také nutné vnitřní dodavatele vystrašit vnější alternativou a to nejlépe tak, že část dodávek opravdu objednáte mimo.

OUTSOURCING PRACÍ, SLUŽEB A FUNKCÍ Pojem outsourcing je ve světě tradičně interpretován různým způsobem. Dvě výchozí a také jednoduché interpretace představují (Obrázek 57):  

Outsourcing prací či pracovních sil Outsourcing služeb a funkcí

OUTSOURCING PRACÍ Mnoho manažerů outsourcingem chápe smlouvy o dílo s externími zaměstnanci a to buď v oblasti, která tradičně spadá do kompetence firmy či instituce, nebo v oblasti, která je pro danou firmu či instituci nová. 41

Tento výklad je rozšířený zejména ve Spojených státech . Rozšířený je také v projektovém managementu, který řeší problém efektivního sestavení profesně různorodého cílově zaměřeného realizačního týmu v krátkém čase a na krátkou dobu. Standardem je u sezónních zaměstnavatelů. Motivace outsourcingu prací může být různá. Různé důvody pak vedou k užívání 42 43 různých pojmů. Alternativně jsou užívány pojmy sourcing a competing . Tato terminologie naznačuje, že kmenoví zaměstnanci i externí pracovníci mají stejnou příležitost práci získat, což ovšem v reálném životě není až tak docela pravda.

OUTPLACEMENT Chápeme-li outsourcing jako metodu získávání lidských zdrojů mimo firmu, pak protistranou tohoto pojmu je outplacement (tj. umístění vlastního pracovníka na pracovišti jiné firmy). Řada firem se takovým „body shope/salem“ živí, nabízí profesionály ve specifických oborech, které jsou klienty poptávány na omezenou dobu – zpravidla na dobu konkrétního projektu či na dobu výkonové špičky. Tato doba může být čtrnáctidenní nebo i pětiletá. Pro klienta je výhodné, že se nestará o personální a mzdovou agendu, pouze lidi pověřuje pracovními úkoly a v podstatě kdykoliv bez ekonomických následků (odstupné) má možnost smluvní vztah ukončit. Klient proplácí souhrnné měsíční faktury, což je velmi výhodné, protože neřeší problémy sociálního a zdravotního pojištění, 41

Thomas J. Healy, Jane C. Linder: „Outsourcing in Government“, Accenture, Institute for Strategic Change, Cambridge, April 2002 42

Zajištění zdrojů.

43

Alternativní zajištění. zdrojů


PŘÍKLAD 2: Mezinárodní koncern v rámci vnitřní reorganizace dospěl k poznatku, že je výhodné veškerou IT odporu soustředit do samostatné firmy, kterou pověřil zajištěním komplexní IT podpory uvnitř své skupiny, vývojem specializovaného softwaru pro svou skupinu a podnikáním v oboru IT na vnějším trhu. IT společnost poskytuje obchodním a výrobním divizím své služby na standardním obchodním základě, což by mělo vést tyto divize k vnitřním úsporám. Takto vytvořený zisk zůstává uvnitř koncernu a proto na první pohled zvolený model insourcingu plní svá očekávání. Faktické zkušenosti jsou však naprosto opačné. Výrobní a obchodní divize nemají právo výběru mezi vnitřní a vnější nabídkou a proto volí pouze mezi tím službu odebrat či neodebrat. Snaha o úsporu mnohdy vede ke sníženému rozsahu IT technologií oproti původnímu stavu, to snižuje úroveň technologické vyspělosti. Kvalita podpory ze strany IT společnosti sice představuje standard, nicméně určitě ne špičku. Kvalita má přitom zhoršující se tendenci. Obchodní i výrobní divize si stěžují na přehnaně vysoké náklady v oblasti IT, nekvalitu podpory, jejich výtky jsou však zahrávány do outu, protože IT společnost není ve středu zájmu nejvyšší úrovně managementu. Pro vrcholový management je ostatně argumentem, že je IT společnost soustavně v černých číslech. IT společnost velmi obtížně získává externí klienty, protože takový režim, jaký se ji nabízí uvnitř koncernu, na volném trhu nezíská. Její positivní ekonomiku kryje monopolní postavení na trhu vnitřním. Chování IT společnosti navíc není nijak hospodárné, protože vykazuje dostatečné zisky a nemá žádný důvod k nějaké politice úspor. Politika insourcingu dle zvoleného modelu tak bezpochyby selhala a to i přesto, že o tom vrcholový management koncernu nemá povědomí. Obchodní a výrobní divize se sice více zaměřili na hospodárnost užívání prostředků a služeb IT, IT společnost však tyto úspory bezúčelně spotřebuje, takže v součtu celého koncernu nula od nuly pojde. Výrazně se také zhorší technologická vyspělost obchodních a výrobních pracovišť koncernu a to i přesto, že se IT společnost soustavně snaží o dodávku nejkomplexnějších konfigurací a nejkomplexnějších služeb – protože jsou nejdražší. Správným řešením měl být outsourcing nebo přinejmenším uvolnění volby (mezi interními a externími zdroji) obchodním a výrobním divizím. Sama možnost takové volby by postavila IT společnost do naprosto odlišné vyjednávací pozice a většina problémů by byla samovolně vyřešena.



PŘÍKLAD 3: Velká stavební firma XXX podporuje své stavební aktivity vlastním developmentem. Za tímto účelem si vytvořila vlastní dceřinnou společnost XXX Real Estate. Společnost XXX Real Estate staví administrativní budovy pro předem známé klienty, nicméně rozhodla se stavět tyto budovy i na spekulativním základě s tím, že je následně prodá specializovaným investorům. Vedle této aktivity se rozhodla stavební firma XXX diverzifikovat i do oblasti facility managementu. Pro tyto účely vytvořila dceřinnou společnost XXX Facility Management. Předmětem činnosti této společnosti je zajištění služeb facility managementu pro vlastní skupinu firem i pro externí klienty. Je zcela běžné, že si developer resp. investiční společnost služby facility managementu outsourcují. Jejich předmětem činnosti je něco jiného a proto se neradi podpůrnými službami v objektu zabývají sami. Společnost XXX Real Estate má oproti svým konkurentům relativní výhodu v tom, že může využít služeb své sesterské společnosti XXX Facility Management. Přesto pravidelně služby facility managementu tendruje a často nachází partnery mimo svou skupinu než uvnitř ní.

daní z příjmu aj. Klient neřeší agendu pokut v případě nesprávně vedené mzdové agendy, případné pracovně právní spory. Externí zdroje nemají nárok na zaměstnanecké výhody interních pracovníků a nezatěžují ukazatele příjmu zakázek, obratu či dosaženého zisku v přepočtu na jednoho zaměstnance. Obrázek 58: Outsourcing a outplacement

Firma 1

Firma 2

OUTSOURCING (zajištění lidských zdrojů)

OUTPLACEMENT (poskytnutí lidských zdrojů)

Dodavatel navíc garantuje profesionální úroveň nabízených pracovníků, řeší problém recruitmentu (nábor nových pracovníků) i zastupitelnost pracovníků pro případ nečekaného ukončení pracovního poměru či dovolené apod. Dodavatel svého pracovníka profesionálně podporuje, dává mu potřebná školení, mnohdy mu poskytuje pracovní nástroje (v této otázce to je však záležitost konkrétní dohody) a zpravidla ho informačně podporuje, aby jeho výkon byl u klienta optimální. V případě nespokojenosti klienta pracovníka okamžitě nahrazuje jiným pracovníkem. Pracovník se nechová jako zaměstnanec. Ke klientovi se chová jako ke klientovi, což je pro klienta vždy příjemnější než status zaměstnavatele, vynucujícího si disciplinu zaměstnance. Cena za pracovníka je v takovém případě vždy vyšší, než přímé mzdové náklady. Obsahuje zaúčtování dalších nákladů i přiměřený zisk poskytovatele. Přesto může být takový model atraktivní – v prostředí krátkodobé potřeby konkrétního projektu či výkonové špičky, v prostředí nástupu klienta na nový trh, v rizikovém prostředí, v prostředí nedostatku specialistů v určitých oborech apod.

Důvody jsou dva: 



Jednak specializovaný externí partner velmi často nabídne širší spektrum a vyšší kvalitu služeb za nižší cenu než partner interní Jednak je nezbytné průběžně testovat úroveň nabídky interního partnera v kontextu nabídek volného trhu (získat srovnávací nabídky je však obtížné bez toho, že by čas od času služby nebyly zadány externím partnerům - jde o to, že firmy předem hodnotí reálnou příležitost zakázku získat – je-li příležitost malá, nevyplatí se podávat draze zpracovanou nabídku)

Do tohoto mechanismu není vhodné z úrovně vrcholového managementu skupiny zasahovat (lobovat), protože jediným výsledkem v takovém případě může být pokřivení výkonových a kvalitativních ukazatelů a ceny podpůrných služeb.

OUTSOURCING SLUŽEB A FUNKCÍ Jiní manažeři rozlišují mezi pojmy contracting out a outsourcing. 44

Pojmem contracting out rozumí krátkodobé smlouvy, které se týkají krátkodobě najatých osob, pronájem týmů, jednorázových prací v rámci jednotlivého projektu ap. Pojmem outsourcing rozumí dlouhodobé smlouvy, zaměřené na soustavnější dodávku služeb a funkcí. Outsourcingové smlouvy v tomto pojetí jsou zaměřené na dodávku specifikovaných výstupů. Tento výklad je rozšířený zejména ve Velké Británii 45 . Tabulka 27: Co rozumíme outsourcingem

PRODEJ A PRIVATIZACE

Prodej / privatizace

Prodej celé firmy či organizační jednotky novému majiteli nebo privatizace veřejné instituce.

Zaměstnanci jsou prodáni s celou firmou či organizační jednotkou. Původní majitel nemá s odpovídající funkcí nadále již nic společného. Prodávající nemůže nadále zasahovat do rozhodování nabyvatele.

Podmíněná privatizace

Privatizace veřejné instituce s podmínkou plnění veřejné funkce v předem daném rozsahu a v předem daných parametrech.

Neplnění smluvní podmínky může mít za následek zrušení smlouvy nebo sankce. Zaměstnanost může být rovněž jednou z podmínek privatizace.

44

Nájem, pronájem. Thomas J. Healy, Jane C. Linder: „Outsourcing Strategic Change, Cambridge, April 2002 45


in Government“, Accenture, Institute for



Prodej se zpětným nákupem produktů či služeb resp. se zpětným pronájmem nemovitosti

Firma či instituce/nemovitost je prodána novému majiteli s tím, že jsou zpětně od něho nakupovány původní produkty a služby resp. že je předmětná nemovitost za předem stanovených podmínek zpětně pronajata

Klíčové jsou v nově vytvořeném smluvním vztahu výkonové a kvalitativní ukazatele dodávky a cena nákupu či pronájmu. Původní zaměstnanci mohou a nemusí být dále účastni procesu – je to svobodné rozhodnutí nabyvatele.

Nové netradiční funkce nakupovány na trhu.

jsou

Dosavadní zaměstnanci nejsou dotčeni, není jim však dána příležitost v tomto oboru působit.

Přesun kmenových Kmenové funkce jsou přesunuty na funkcí na externího externí dodavatele s tím, že výstupy dodavatele jsou nakupovány.

Dosavadní zaměstnanci jsou přesunuti s funkcí na externího dodavatele, případně jsou uvolněni pro jinou práci. Alternativně mohou také o svou práci přijít.

Spolupráce partnerů při přípravě, realizaci a provozu prostředků zabezpečujících odpovídající funkci.

Zaměstnanci mohou a nemusí být změnou dotčeni – záleží na konkrétním projektu.

OUTSOURCING Zadání nových funkcí externím dodavatelům

Private Public Partnership Corporate PFI/PPP

OUTSOURCING PODPŮRNÝCH PROCESŮ A SLUŽEB Nákup podpůrných Podpůrné funkce, jež nejsou procesů a služeb na z hlediska kmenových trhu podnikatelských činností klíčové, jsou nakupovány na trhu.

Kmenoví zaměstnanci nejsou změnou dotčeni, naopak je posílena jejich pozice vůči podpůrným procesům a službám. Dotčeni mohou být zaměstnanci v oblasti podpůrných procesů.

PRIVATIZACE NEBO PRODEJ Na jiné straně pomyslné škály outsourcingu stojí privatizace (mluvíme-li o veřejném sektoru) či prodej (mluvíme-li o sektoru veřejném i soukromém). Privatizace a prodej se zpravidla týká majetku, který původně sloužil k výkonu nějaké služby či funkce. Obchodní transakce však zahrnuje všechno, co s těmito prostředky souvisí, tj. patenty, technologie, obchodní vztahy, zaměstnance a také provozní licence. Privatizací či prodejem se většinou ztrácí kontrola nad tím, bude-li daná služba či funkce nadále zajišťována. Tato otázka nebývá ve většině případů předmětem transakce prostě proto, že je cílem původního majitele zbavit se uvedeného majetku s co největší výhodou. V tomto smyslu se opravdu jedná o dva identické pojmy.

PROVOZNÍ KONCESE Veřejný sektor může, potřebuje-li to, vytěžit z důsledného rozlišování pojmů prodej a privatizace. Privatizací nemusí na rozdíl od prostého prodeje přijít o regulační nástroj ve vztahu k zajišťované službě či funkci, pokud si ponechá právo udělování (a to znamená i odebírání) provozní koncese. Koncese je bezpochyby silný aparát na trhu a proto privatizace, vázané na následnou koncesi bývají tak úspěšné. Na druhé straně mohou být koncese pro veřejný sektor velmi drahé (prodejní cena se touto závislostí může výrazně snížit). Koncese však nemusí být vázána jen na privatizovaný majetek. Provozní koncesi lze udělit i soukromému provozovateli na základě outsourcingové smlouvy. Stejně jako v případě privatizace, platí i u outsourcingu, že koncese je sice drahým nástrojem, nicméně nástrojem velmi účinným.

PŘÍKLAD 4: Nový vrcholový management velké strojírenské firmy přistoupil k outsourcingu celého komplexu elektroúdržby. Jednalo se o pilotní projekt komplexnějšího outsourcingového projektu, jehož cílem je postupně outsourcovat všechny technické podpůrné služby. Vrcholový management přizval poradce a s jeho pomocí vybral partnera, který v oboru patří ke špičce. Zajištěním přechodu na nového partnera vrcholový management pověřil technického ředitele společnosti, který do té doby zodpovídal kromě jiného za oblast správy a údržby, a to i přes to, že měl k projektu soustavné výhrady. Počátek projektu byl vcelku úspěšný. Nicméně dál se již tolik nedařilo. Vybraný partner nastoupil do areálu a prakticky ihned začaly technické problémy a nenadálé výpadky proudu. Nedařilo se i vzájemné komunikaci mezi technickým úsekem a pracovníky externí firmy. Množily se stížnosti. Vrcholový management okamžitě pozastavil smlouvu s novým partnerem a následně ji na doporučení technického ředitele zrušil. Technický ředitel ve stejné chvíli přišel s vlastním konceptem nové firmy, která by na základě stávajícího týmu údržbářů převzala závazek údržby elektroinstalací v areálu. Nová firma by si také začala hledat nové zakázky, aby její ekonomika byla progresivnější. V této chvíli však vrcholový management opětovně přizval původní poradenskou firmu, aby nezávisle vyhodnotila vzniklou situaci a navrhla další postup. Závěry této firmy byly výmluvné. Předně se ukázalo, že technický ředitel uvažoval o obdobném projektu již před časem a i když ve své době se svým návrhem neuspěl, svého původního záměru se nevzdal. Sám byl zakladatelem nové firmy a pro svůj projekt motivoval vedoucího elektroúdržby a některé její další pracovníky. Technický ředitel a vedoucí elektroúdržby nepředali externí firmě veškerou potřebnou dokumentaci a i jinak jim všemožně bránili bezproblémově do areálu svými službami nastoupit. Všechny nedostatky následně vysvětlovali nevhodně zvoleným partnerem. Poradenská firma navíc vyhodnotila alternativu firmy technického ředitele za koncepčně nevhodnou, protože očekávala investice ze strany externího partnera a nová firma technického ředitele na takové investice neměla dostatečné zdroje. Nebyla dále záruka snížení ceny podpůrných služeb bez dopadu na jejich kvalitu. Staronový tým již své „dovednosti“ ukázal. Vrcholový management na základě toho přistoupil k okamžitému uvolnění technického ředitele i vedoucího elektroúdržby. Následně přizval znovu původně vybranou firmu ke spolupráci, stanovil však přísnější podmínky a dal ji určitou dobu na promyšlenou přípravu transformace. Vybraná firma předložila projekt postupného přechodu s tím, že převzala všechny dosavadní pracovníky elektroúdržby do svého stavu a garantovala jim zaměstnanost na dobu tří let. S novými pracovníky převzal externí partner znalosti terénu a historie. Po té již projekt probíhal bez závažnějších problémů a stal se modelem pro další technické profese. Poučení pro vrcholový management firmy z toho vyplynulo jediné. V případě projektu zásadní změny je nutné věnovat se zájmům a motivacím lidí, jichž se projekt bezprostředně dotýká. Buď je nutné tyto lidi positivně zainteresovat, dát jim perspektivu, nebo je z realizace projektu vyloučit. Určitě není možné lidi ve skrytu resistentní pověřit realizací projektu.




PŘÍKLAD 5:

CÍLE OUTSOURCINGU

Nejen u nás, ale i ve světě došlo na privatizaci vodohospodářských soustav. Tyto soustavy jsou specifické v tom, že jsou na daném území v přirozeném monopolním postavení a že není společensky žádoucí tento monopol narušit. Veřejnost v podobě státu či obce však není plně kompetentní zajišťovat provoz těchto soustav a to je důvod proč je uvažováno o privatizaci.

Cíle a podoby outsourcingu bývají různé 



V rámci firmy byly definovány jednotlivé funkce tak, aby na jedné straně představovaly ucelené funkční bloky, slibující maximální synergii působnosti dodavatelů, ale na druhé straně nepředstavovaly existenční riziko pro Welsh Water. Proto jiné subjekty dodávají vodu a jiné subjekty odvádí splašky, jiné subjekty vybírají poplatky a jiné subjekty zajišťují investice. Navíc servisní smlouvy jsou výsledkem velmi pečlivého výběrového řízení, které je v pravidelných časových intervalech opakováno. Podstatou servisních smluv jsou výkonové a kvalitativní ukazatele dodávky. Je-li ukazatelů dosaženo, je placena plná odměna, v opačném případě je odměna krácena a v krajním případě je servisní smlouva vypovězena. Tento model outsourcingu je názorným příkladem důsledného uplatnění zásady integrity, neboť napříč celým procesem je vyznávána jedna jediná hodnota – ta, jež je předmětem provozní licence firmy Welsh Water.

Úspora nákladů:

Zrychlený přístup na trh: Outsourcing bývá dobrým prostředkem rychlého nástupu na trh - za situace, kdy firmy/instituce nejsou dobře vybaveny poskytovat výrobky a služby v požadovaném rozsahu či požadované kvalitě.



Zvládnutí výkonových výkyvů: Některé firmy/instituce rády využívají outsourcing ke zvládnutí výkonových špiček v období extrémní poptávky. Sdílení příjmů chápou jako výhodnější alternativu pro ztrátu podílu na trhu.



Posílení konkurenceschopnosti: Firmy/instituce vyhledávají outsourcing jako prostředek posílení své konkurenceschopnosti. Zkušenosti, možnosti a kompetence obchodních partnerů mohou být vhodnou alternativou rozsáhlých investic v oblasti vlastní infrastruktury.



Rozvojový stimul: Firmy/instituce, zaměřené na svůj rozvoj, rádi využívají outsourcing jako podpůrný stimul žádoucích změn.

ZÁSADY ÚSPĚŠNÉHO OUTSOURCINGU Outsourcing může být stejně dobře úspěšnou metodou jako metodou neúspěšnou. Níže 47 jsou uvedeny některé nezbytné atributy úspěšného outsourcingu :       

Dále existuje celá řada dalších variant, z nichž jednou může být model PPP či PFI. My se však zmíníme o úspěchu modelu totálního fragmentárního outsourcingu, který byl aplikován ve Walesu. Firma Welsh Water uplatnila tento model s úspěchem ve spolupráci s poradenskou firmou EC Harris. Podstatou modelu je outsourcing všech činností v kompetenci držitele provozní licence, vyjma funkcí zastřešujícího managementu. Nejedná se však o nahodilý outsourcing, ale o outsourcing velmi promyšlený.

:

Firmy/instituce velmi často volí outsourcing jako prostředek nákladové úspory - zejména v takových oblastech, které nepatří k jejich nosným činnostem.

Praxe přímé privatizace vodohospodářských soustav však ukázala, že se nejedná v tomto specifickém oboru o nejšťastnější řešení. Stát si musí nějakým způsobem udržet dohled nad tím, že je strategicky důležitá veřejná služba poskytována optimálním způsobem. Prodej vodohospodářských soustav stát o regulační nástroje připravuje. Jinou cestou je prodej koncese k provozu vodohospodářských soustav na stanovené období. Majetek těchto soustav však i nadále zůstává v rukou státu či obce. Ani to není dobrá cesta, protože soukromý sektor inkasuje šlehačku na dortu v podobě zajištěných poplatků vodného a stočného a podnikatelskou starost o údržbu a rozvoj technických prostředků je ponechán na bedrech veřejnému sektoru. Jinými slovy model nesprávně rozděluje rizika: soukromému sektoru garantuje příjmy a veřejnému sektoru deleguje riziko. Žádoucí by byl přitom pravý opak.

46

Je nutné mít jasně definované cíle outsourcingové iniciativy Je nutné jasně vidět přínosy v oblasti výkonu a kvality dodávky Je nutné jasně vidět přínosy v oblasti nákladových úspor Je nutná efektivní definice rozhraní mezi dodavatelem a odběratelem Je nutné mít dobře koncipovanou a efektivně formulovanou smlouvu Je nutné pojistit průběžné zlepšování kvality a efektivnosti dodávky Je nutná správná odpověď na otázku: co je nosnou a co podpůrnou činností firmy (co je „core business“ a co „non-core business“)

KRITICKÉ FAKTORY ÚSPĚCHU OUTSOURCINGU 48

Mezi kritické faktory úspěchu outsourcingu vedle porušení výše uvedených zásad patří :         

Zbrklost zaváděcí fáze outsourcingu (nepřipravenost partnerů na nový režim vztahů) Nedostatečná koncentrace dodavatele na reálná očekávání klienta Žádné či nedostatečné měření míry uspokojení odběratele Nedostatečná flexibilita ve vzájemných vztazích Postupný nárůst nákladů či pokles kvality služeb jako důsledek nedostatečné koncentrace klienta na průběžné hodnocení dodávky Absence managementu výkonových a kvalitativních parametrů dodávky Nedostatečná vzájemná informovanost Neznalost organizační struktury a zejména struktury kompetencí partnera Komunikační bariéry

46

Jane Linder, Suzan Cantrell, Scott Crist: „Business Process Outsourcing Big Bang: Creating Value in an Expanding Universe“, Accenture, Institute for Strategic Change, Cambridge, September 2002 47 „eSourcing Capability Model: A Measure of High Performance“, Accenture, Cambridge, 2004, strana 5 48 upraveno na základě: „eSourcing Capability Model: A Measure of High Performance“, Accenture, Cambridge, 2004, strana 11




         

Odlišná firemní kultura dodavatele a odběratele, antagonistická motivace partnerů Nepochopení specifik různých pracovišť, kulturních odlišností regionů Odpor či malé porozumění zaměstnanců klienta Nedostatečné zaměření na spokojenost zaměstnanců klienta, komunikační nešikovnost zaměstnanců dodavatele Nízká vzájemná důvěra partnerů Nedostatečná ochrana intelektuálního vlastnictví partnerů, nedostatečná ochrana důvěrných informací Nejasnosti v oblasti výše odměny, chyby ve fakturaci, chyby v platbách mezi partnery Nepřiměřeně nízká cena služeb jako výsledek nevhodně koncipovaného Zadávacího řízení (přehnaně nízká cena vede ke ztrátě koncentrace dodavatele na reálné potřeby klienta a může způsobit dysfunkce v dodávkách služby) Přílišná závislost odběratele na dodavateli Nepřiměřená komplexnost odebíraných služeb atd.

PARTNERING Outsourcing úzce souvisí s jiným manažerským fenoménem, který slangově nazýváme 49 partnering . Definice: Partnering je metodou navázání účelové či dlouhodobé obchodní spolupráce mezi vybranými partnery, jejímž smyslem je společné sdílení daného projektu či podnikatelské funkce tj. společné sdílení cílů, investic, efektů i možných rizik – sdílení stejných hodnot. V rámci takto sdílené společně hodnoty partneři plní ve vzájemné koordinaci různé úkoly podle toho, v čem jsou větším přínosem pro dosažení společného cíle. Z pohledu jednoho partnera může být partnering jednou z forem outsourcingu. Nicméně kvalitativní rozdíl mezi outsourcingem a partneringem je větší, spočívá ve faktické míře a také ve způsobu „společného sdílení stejné hodnoty“. Toto společné sdílení stejných hodnot zpravidla zakládá rovnoprávnost v rozhodování, jež není tolik typická pro outsourcing. Proto se liší i praktické modely, metody a nástroje. Diskuze o tom, je-li outsourcing jednou z forem partneringu či partnering jednou z forem outsourcingu nedávají žádný praktický smysl. V praxi existují oba modely a oba modely mají mnoho společného. Z hlediska manažera představují společné portfolio možností pro strategická rozhodnutí. Dobrý manažer je pragmatik, pro něj nemá význam správná systemizace pojmů. Zajímavá je pro něj světová inspirace a zkušenost a do ní patří společně outsourcing i partnering. Ne náhodou nemluvíme v případě PPP o outsourcingu veřejných služeb, ale o partnerství veřejného a soukromého sektoru. Byť se sice jedná, jak jsme dříve řekli, o „totální outsourcing veřejné služby“, rozvíjíme tento model vzájemných vztahů na principu dlouhodobého partnerství, partnerství, jehož smyslem je nejen zajištění veřejné služby, ale také dlouhodobé sdílení stejných nebo alespoň velmi podobných hodnot. Partnerskou podobu modelu volíme především z důvodu větší stability dlouhodobých obchodních vztahů veřejného a soukromého sektoru a také proto, že partnerský model, založený na společném sdílení stejných hodnot lépe zajistí zajištění přesně té funkce, kterou soukromý sektor zajistit má a to v celé její celistvosti a proměnlivosti.

OUTSOUCING PODPŮRNÝCH PROCESŮ Jedním z mýtů outsourcingu je přesvědčení, že se může týkat jen podpůrných procesů. Abychom tento mýtus vyvrátili, položme si otázku, kde je ve firmě hranice mezi kmenovými a podpůrnými činnostmi a nelze–li tuto hranici posouvat? Ve své podstatě lze outsourcovat libovolné procesy včetně řídících, plánovacích, investičních, finančních atd. Je to jen věc odvahy a rozvahy a také bezpečné hranice existenčních zájmů firmy/instituce. 49

Viz například: Yvonne Simpson: „Partnering versus Traditional Procurement Methods“, Eversfield Consultants Ltd., 2001


PŘÍKLAD 6: Na počátku soudobé teorie outsourcingu stálo rozdělení činností firmy na nosné a podpůrné (core & non-core business). Praktickou otázkou ovšem je, kde je mezi těmito činnostmi hranice. Kde končí činnosti nosné a kde začínají podpůrné? Odpověď na to dává soudobý trend u některých nadnárodních firem, zabývajících se například telekomunikační technikou. Jednou z cest, jak se vypořádat s rizikovou výrobou telekomunikační techniky v období poklesu jejího odbytu je prodej celých výrobních závodů včetně výrobní technologie partnerovi, který je ochoten z nějakého důvodu související riziko podstoupit. Návazně jsou nakupovány hotové výrobky, na nichž je původní známka nadnárodní firmy a jejich následný prodej v celosvětové její obchodní síti. Vytížení výrobního závodu jinou výrobou v době poklesu odbytu je starostí partnera. Nadnárodní koncern se zaměřuje na vývoj nových progresivních produktů. Synergie je tu dána spoluprací dvou partnerů – jednoho, který se specializuje na vytížení stávající výrobní technologie a optimalizaci provozu stávajících prostředků, a druhého, který se ubírá cestou špičkových inovací. Jde o strategickou spolupráci vůdce a následovníka. Jejich podnikatelská filosofie je naprosto odlišná, nicméně na trhu vzájemnou spoluprací společně dosáhnou přesně toho, co oba hledají – nebývalou sílu, jež zdolá konkurenci. Prodej ovšem nemusí být jedinou alternativou. Jinou možností je servisní či operační smlouva, kdy partner převezme výrobní závod pouze do správy. Alternativu dále představuje pronájem ap. Logika tohoto typu outsourcingu spočívá v tom, že se operátor či nájemce zaměřuje na výrobu těch produktů, které jsou odbytovány vlastníkem, nebo které vlastník potřebuje pro svou další výrobu. Logika kompletace finálního výrobku může vyžadovat například blízkost podmiňující výroby, na druhé straně však specializace subdodavatele může být příslibem vyšší hodnoty subdodávky, než kdyby byla zajišťována interně kompletátorem. Takto lze například zajistit výrobu a finální montáž automobilových sedaček v úzké návaznosti na montážní linku v areálu výrobce automobilů. Ústředním pojítkem outsourcingu v případě těchto variant je nezcizitelná konkurenční výhoda odběratele, která umožňuje takovýto typ strategické spolupráce bez rizika ztráty vůdčího postavení v partnerském vztahu. Podle této filosofie lze přistoupit až k totálnímu outsourcingu všeho bez rozdílu, jedná-li se o činnosti nosné či podpůrné. Totální outsourcing v některé z možných alternací je uplatnitelný ovšem jen tehdy, pokud budoucí odběratel disponuje opravdu něčím, co mu jeho dodavatelé zcizit nemohou – například státem udělovanou monopolní provozní koncesi. Příklad totálního outsourcingu si uvedeme dále.



TECHNICKÁ SPRÁVA A ÚDRŽBA

Velmi často se zaměňují pojmy technická správa a údržba a provoz a to není dobře. Technickou správou a údržbou rozumíme činnosti, zaměřené na zajištění provozuschopnosti technické infrastruktury veřejné služby. Provozem rozumíme zajištění či poskytnutí samotné veřejné služby. Například v silniční dopravě je technickou správou a údržbou úklid sněhu, oprava vozovky, údržba dopravního značení apod. Provozem je řízení dopravy na vozovce, poskytování služeb dopravní telematiky, zajištění záchranné služby atd. V letecké dopravě je rozdíl ještě markantnější. Technickou správou a údržbou je například úklid toalet v terminálu a oprava nefungujícího světla, zatímco provozem odbavení cestujících a zavazedel, či pozemní podpora leteckých operátorů. Tyto činnosti může zajišťovat stejný subjekt, ale výhodné je poskytovatele oddělit, velmi často smluvně.

Technickou správu a údržbu je často výhodné spojit s dodávkou a to zejména u technicky komplikovaných systémů, například složité technologie. V případě budov se outsourcuje en-bloc s tím, že smluvní partner distribuuje své kompetence na subdodavatele a zadavateli garantuje integritu podpůrných služeb, cenu, kvalitu, spolehlivost a konzistentnost. V případě specifických technologií, jako jsou například systémy osvětlení, signalizace, automatizované systémy řízení, ale také například vozový park, se zpravidla zajišťuje technická správa a údržba prostřednictvím původního dodavatele. Zvláště výhodné je to pro období garance. V oblasti technické správy a údržby komunikací je naopak výhodné někdy hledat lokální dodavatele – například pro úklid sněhu. Technická správa a údržba se zajišťuje prostřednictvím outsourcingových smluv, kterých může být celá řada:       

Nulový outsourcing – všechny činnosti technické správy a údržby zajišťovány vlastními silami Čerpání některých služeb technické správy a údržby na bázi dílčích obchodních smluv Čerpání všech služeb technické správy a údržby na bázi dílčích obchodních smluv (princip bublin) Koordinace služeb technické správy a údržby prostřednictvím help desku Manažerská smlouva v oblasti služeb technické správy a údržby Totální outsourcing – všechny činnosti zajišťovány z vnějších zdrojů (na bázi obchodní či manažerské smlouvy) Megaoutsourcing




MINIMUM SLUŽEB TECHNICKÉ SPRÁVY A ÚDRŽBY Z VNĚJŠÍCH ZDROJŮ NA BÁZI DÍLČÍCH OBCHODNÍCH SMLUV Schéma nulového outsourcingu nepočítá s tím, že by služby technické správy a údržby byly čerpány z vnějších zdrojů. Všechny řídící i exekutivní kompetence jsou až na drobné výjimky ve vlastních rukách. Zvně je nakupován materiál a některé drobné služby. Zaměstnáváni jsou pracovníci hospodářských správ, skladníci, údržbáři, automechanici, noční hlídači a na ně navazující profese účetních, personalistů atd.. Nákup materiálu a služeb je zpravidla zajišťován ad hock.

„Nemám čas na to věnovat se otázkám strategického rozvoje naší společnosti, protože právě řeším problém úklidu sněhu v našem areálu a investičně náročné přestavby naší energocentrály.“

Obrázek 59: Minimum služeb technické správy a údržby z vnějších zdrojů OUTSOURCING VEŘEJNÉ SPRÁVY

VLASTNÍMI SILAMI Z VNĚJŠÍCH ZDROJŮ

„Státní a místní správy standardně dosáhly díky privatizaci úspor na nákladech ve výši od 10 do 40%. Tyto úspory často doprovázelo zlepšení správy majetku nebo poskytování služby.“ [Centrum pro veřejnou politiku Mackinac, „The Privatization Revolution“, květen 1997] „Základními důvody, proč veřejný sektor v minulosti privatizoval služby, bylo dosažení úspor na nákladech, využití odbornosti, dosažení efektivní výstavby a provozu, přístupu k soukromému kapitálu a zvýšení kvality služeb.“ [Agentura pro ochranu životního prostředí, Partnerství veřejného a soukromého sektoru, www.epa.gov] „Na základě případových studií lze odhadovat, že ve srovnání s tradičním přístupem od návrhu přes nabídku k výstavbě lze dosáhnout při projektu časové úspory až 50%“ [Battelle, „Performance-Based Contracting for the Highway Construction Industry“, únor 2003]

FM TEAM ADMINISTRATIVA INŽENÝŘI VLASTNÍ DĚLNÍCI DODAVATELÉ

Volba nulového outsourcingu ve veřejném sektoru je konzervativní politikou, vycházející z přesvědčení, že veřejná služba je z principu veřejná a že se tedy nehodí, aby se jejím zajišťováním zabýval soukromý sektor. Soukromý sektor podniká, jeho cílem je zisk a zisk je v dodavatelské lince veřejné služby amorální. Veřejný sektor tak konzervuje socialistické mechanismy zajištění veřejných služeb, závislé na veřejných rozpočtech a ignorující potenciál tržního hospodářství. Jako alternativu vidí velmi často jen privatizaci veřejné služby, která může být v podmínkách monopolního postavení konkrétní veřejné služby opravdu více než problematická. Řeč však není o privatizaci veřejné služby, ale o privatizaci některých funkcí dodavatelské struktury, které mohou být realizovány výkonněji, kvalitněji, spolehlivěji a levněji. Některé funkce navíc doprovázejí nemalá rizika, která umí specializovaný soukromý parter lépe ošetřit v porovnání s těžkopádnou soustavou veřejného sektoru. Outsourcing je i bojem s korupcí, byť sám přináší prostor pro korupci. Na jedné straně výběr soukromého partnera může být doprovázen korupčním jednáním zadavatele, na druhé straně však se funkce předaná soukromému partnerovi již automaticky proti korupci brání, protože soukromý partner nedovolí,aby byl svými zaměstnanci okrádán. Do sféry nulového outsourcingu stále ještě spadá řada veřejných institucí a to mnohdy i proto, že outsourcing, tak jak je popisován dále, nebyl příliš úspěšný, nebo byl napadán veřejností, která ráda káže morálku a profesionální argumentaci manažerů veřejných institucí příliš nerozumí, případně nechce rozumět. V období finanční krize, kdy by mělo být snahou veřejného sektoru své služby zlevnit, bohužel vítězí ochranářská strategie (dražší) oproti strategii vyčleňování vybraných procesů a funkcí mimo kompetenci veřejného sektoru s tím, že tak bude dosaženo celkově nižších nákladů a tím menšího tlaku na veřejný rozpočet.


V PROSTŘEDÍ

Outsourcing v prostředí veřejné správy má stejné motivace a stejné podoby jako v soukromém sektoru. Specifikum představuje značná konzervativnost „socialistického“ myšlení úředníků, zdráhajících se přenechat veřejně strategické funkce soukromému sektoru, a také působnost zákona o veřejných zakázkách. V prvém případě je nutné vypořádat se s modelem motivace soukromého sektoru plnit veřejný zájem (proto je jednodušší přenechat soukromému sektoru funkce podnikatelského charakteru oproti funkcím veřejného zájmu). V druhém případě je komplikován proces výběru optimálního modelu partnerských vztahů s dodavatelem, protože zákon o veřejných zakázkách je koncipován spíše na nákup služeb než na hodnotově optimální outsourcing funkcí. Veřejná správa nemyslí podnikatelsky a proto velmi často volí alternativu jednorázového prodeje či privatizace, jež garantuje oproti outsourcingu okamžitý výnos (hodnotová výhodnost outsourcingu je rozložena do více let).



„Outsourcing jsme v naší společnosti zvládli dobře. Úklid, stravování a ochranu areálu pro nás řeší externí firmy. Bohužel to někdy přichází dráž, což svědčí o tom, že outsourcing není universální lék.“

NĚKTERÉ SLUŽBY TECHNICKÉ SPRÁVY A ÚDRŽBY NA BÁZI DÍLČÍCH OBCHODNÍCH SMLUV

Standardně outsourcované podpůrné služby (nemovitý majetek):

Obrázek 60: Některé služby technické správy a údržby na bázi dílčích obchodních smluv

Parciální outsourcing je prvním nesmělým krokem na cestě dlouhodobější spolupráce s vnějším prostředím. Pro mnohé také krokem posledním.

1. Technické služby v oblasti správy a údržby pozemků:      

Správa a údržba pozemků Správa a údržba lesů a půdního fondu Správa a údržba komunikací a dráhových systémů Správa a údržba dopravního značení Provoz, správa a údržba parkovišť Správa a údržba plotů, ohrad, mechanických a pohyblivých zábran Správa a údržba zeleně a vodních ploch atd.


2. Technické služby v oblasti správy a údržby staveb: 

                   

Správa a údržba staveb a jejich specifických částí, jako jsou komíny, střechy, okna, dveře, vrata, montované příčky Správa a údržba podlah, fasád, malování a lakování Správa a údržba mechanických částí budov Správa a údržba výtahů Správa a údržba silnoproudých rozvodů a instalací, trasformačních stanic a rozvoden Správa a údržba náhradních zdrojů elektrického proudu Správa a údržba vnitřního a vnějšího osvětlení Správa a údržba elektrických a elektronických součástí dráhových systémů Správa a údržba slaboproudých instalací Správa a údržba telekomunikačních instalací a zařízení, počítačových rozvodů Správa a údržba systémů řízení budov (BMS) Správa a údržba systémů elektronického zabezpečení (ESZ), systémů identifikačních karet Správa a údržba vstupních detekčních bran a detektorů Správa a údržba dispečinků a pultů dohledu, řídících stanovišť a věží Správa a údržba systémů CCTV, drátového rozhlasu, kabelové televize Správa a údržba systémů protipožárních instalací a protipožární signální detekce Správa a údržba vodoinstalací a kanalizace Správa a údržba jímek, přečerpávacích stanic a čističek odpadních vod Správa a údržba vzduchotechniky Správa a údržba systémů vytápění a chlazení Správa a údržba systémů klimatizace Správa a údržba plynových rozvodů, kogeneračních jednotek

FM TEAM ADMINISTRATIVA INŽENÝŘI VLASTNÍ DĚLNÍCI DODAVATELÉ

Koordinace služeb technické správy a údržby je i nadále v kompetenci uživatele, což může být značně náročné a hlavně nepřehledné. Na styku mezi externím dodavatelem a interním koordinátorem dochází obvykle k největším ekonomickým ztrátám. Zčásti proto, že koordinátor svou funkci nedostatečně chápe a zvládá, zčásti proto, že je předmětem cíleného lobbyingu ze strany poskytovatelů, čemuž ne každý za každých podmínek odolá. Bezpochyby se i tak jedná o zásadní pokrok oproti stavu nulového outsourcingu. Efekt by měl být ve třech základních oblastech:   

Externí firma poskytuje podpůrné služby levněji či kvalitněji (nejlépe obojí) Angažmá externí firmy snižuje vyvolané náklady i starosti, existuje potenciál pro snížení rizik Externí firma má lepší podmínky pro investice do technologického zázemí poskytované služby (což může být alternativou pro vlastní investice)

Výběrová řízení se zaměřují převážně na dosaženou cenu, někdy na nabízené podmínky nezbytné změny. Podmínky změny mohou být kritické zejména tam, kde působí odbory (komplikace při propouštění). Naopak motivující může být prodej základny technické správy a údržby a okamžité inkaso s tím spojené. S outsourcingem tohoto typu má v českých podmínkách zkušenost praktiky každá veřejná instituce. Přestože neexistuje odpovídající statistika, dalo by se odhadnout, že ve skutečnosti vedl tento outsourcing ke zvýšení celkových nákladů veřejné správy a to proto, že byla úspora nákladů málokdy dokladována. Motivací byla spíše snaha některých soukromých firem se na veřejné správě obohatit. Tím ale byla úloha outsourcingu znehodnocen, protože nabízí potenciál právě opačný. Jedinou cestou je masivní přehodnocení všech dodavatelských smluv, jejich restrukturalizace a optimalizace. Cestou není odstoupení od outsourcingu.




NĚKTERÉ SLUŽBY TECHNICKÉ SPRÁVY A ÚDRŽBY NA BÁZI GENERÁLNÍCH OBCHODNÍCH SMLUV

3. Technické služby v oblasti mobilního vybavení staveb:

V síti se metodika parciálního outsourcingu stává nepřehlednou a především prokazatelně neefektivní. Organizace, řešící optimalizaci služeb technické správy a údržby v rámci většího počtu podporovaných jednotek, zcela přirozeně a správně hledají nejracionálnější formy skupinování služeb technické správy a údržby do „bublin“ komplexnějších dodávek („bubbling“), jež sníží náklady koordinace (menší počet partnerů a tím i faktur) a také umožní systémové rabaty ze strany dodavatelů.



Obrázek 61: Některé služby technické správy a údržby na bázi generálních obchodních smluv



   

    

VLASTNÍMI SILAMI

FM TEAM

Z VNĚJŠÍCH ZDROJŮ

ADMINISTRATIVA

       

4. Doplňkové obchodní služby:

INŽENÝŘI

■

VLASTNÍ DĚLNÍCI

■ ■ ■ ■

DODAVATELÉ GENERÁLNÍ SMLOUVA

■ Vytváření bublin podle regionů či podporovaných jednotek umožňuje jednotné způsoby zadávání zakázek, výběru dodavatelů a měření služeb a také následný (interní) benchmarking.

■ ■ ■

Logičtější však bývá vytváření bublin podle profesí – metodika generálních dodavatelů služeb. Rozhodnutí o tom, který z uvedených způsobů, či jaký kompromis je však vždy produktem podrobné kalkulace a srovnání všech pro a proti. Universální lék neexistuje a ani nemůže existovat.

■ ■ ■ ■

„Bubbling“umožňuje nový přístup k měření služeb – prostřednictvím výkonových a kvalitativních ukazatelů dodávky, které někdy nazýváme Service Level (odtud pojem Service Level Agreements). Je to posun v diskuzi o tom, je-li poskytovaná služba v souladu s očekáváním či nikoliv. Vše je kategorizováno, specifikováno, měřeno a následně odměněno či penalizováno.

■ ■ ■

Údržba vnějších ploch, odstraňování sněhu Úklidové služby a speciální čištění Zabezpečení a ostraha objektů Recepční služby Poštovní a kurýrní služby, podatelna Kopírovací, tiskové a grafické služby Archivní služby Gatroservis a katering Kancelářský a jiný spotřební materiál Odpadové hospodářství Požární ochrana Skladové služby Skladování a výdej pohonných hmot Pronájem aut Doprava a stěhovací služby Doprava, jízdní doklady a ubytovací služby atd

5. Management správy a údržby:           


Správa a údržba kancelářského nábytku Správa a údržba vybavení ubytovacích a rekreačních zařízení Správa a údržba vybavení učeben a školících zařízení Správa a údržba vybavení zdravotnických zařízení Správa a údržba zdravotnické techniky Správa a údržba nevojenské telekomunikační techniky Správa a údržba výpočetní a kancelářské techniky Správa a údržba audiovizuální techniky Správa a údržba vybavení kuchyní Správa a údržba chladících a mrazících boxů Správa a údržba nápojových a výdejových automatů Správa a údržba plynových spotřebičů Správa a údržba vybavení prádelen a čistíren Správa a údržba vybavení dílen Správa a údržba vybavení skladů Správa a údržba vybavení archivů Správa a údržba tresorů Správa a údržba vybavení střelnic Správa a údržba uměleckého fondu

Strategický management v oblasti správy a údržby Dislokační management Operativní management v oblasti správy a údržby Systém komunikace v rámci správy a údržby Majetkové registry a grafické informační systémy Účetní a daňová evidence Nákladový a finanční management Obchodní management Právní management Management kvality, hygieny a bezpečnosti práce, ochrany životního prostředí Rizikový management



KOORDINACE SLUŽEB TECHNICKÉ SPRÁVY A ÚDRŽBY PROSTŘEDNICTVÍM HELP DESKU Systémová podpora sítě podporovaných jednotek zjednodušuje koordinaci služeb technické správy a údržby jen z hlediska obchodních vztahů. To co zůstává i nadále komplikované je komunikace mezi jednotlivými jednotkami, centrálou a poskytovateli služeb. Jsou-li ve hře tři, vždy dva mají tendenci třetího ze vztahu vyloučit a to je pochopitelně ke škodě celé věci. Komunikuje-li například lokální partner s místní pobočkou, má problémy s úplnou informací centrála. Pokud komunikuje centrála s poskytovatelem služby, pak ze hry bývá vynechána zpravidla místní pobočka. Komunikace centrály s pobočkou narušuje obchodní vztahy s poskytovatelem služby. Komunikuje-li lokální poskytovatel s místní pobočkou přes centrálu, pak je komunikace velmi dlouhá a často pomalá. Obrázek 62: Koordinace služeb technické správy a údržby prostřednictvím help desku „Máme zájem zmenšit počet našich partnerů. Povězte, kde všude působíte a co všechno děláte. Co, kde a za kolik jste nám schopni nabídnout? Aktuálně připravujeme hned několik výběrových řízení.“ „Outsourcing jsme řešili vybudováním vlastního help desku a nákupem všech podpůrných služeb u specializovaných dodavatelů. Výsledek je velmi efektní, nemůžeme však říci, že stejně efektní byla cesta k němu. Velmi sporný je výsledek zejména ve světle toho, co nás to všechno stálo.“

INTELIGENTNÍ INTELIGENTNÍ KLIENTSKÝ KLIENTSKÝ TEAM TEAM

VLASTNÍMI SILAMI HELP DESK


FM TEAM ADMINISTRATIVA INŽENÝŘI

MANAŽERSKÝ MANAŽERSKÝ TEAM TEAM

VLASTNÍ DĚLNÍCI DODAVATELÉ GENERÁLNÍ SMLOUVA HELP DESK

Jediným řešením je institut help desku či call centra, který komunikaci centralizuje a tím zefektivňuje. Komunikace do trojúhelníku je nahrazena komunikací do ježka. Efekt tohoto nástroje pochopitelně roste s počtem partnerů pro komunikaci tj. s počtem podporovaných jednotek a s počtem poskytovatelů služeb technické správy a údržby. Jak už to tak bývá, po vyřešení jednoho problému nastává problém jiný. Vybudování help desku i call centra bývá velmi náročné a drahé. Kdo ho má tedy vybudovat? Když předáme tento nástroj jinému, neztratíme nad celým procesem potřebnou kontrolu? A kolik to vůbec stojí, zaplatí se to? Help desk je velmi drahý nástroj a jeho reálná návratnost je až v systému s významně velkým počtem uživatelů. Proto je racionálnější připojit se k již k existujícímu help desku. Velmi častým argumentem dodavatelů při získávání zakázek bývá příslib, že sami help desk vybudují, nicméně tento slib bývá málokdy dodržen. Dodavatel prostě neví o čem mluví, či ví o čem mluví a dopředu ví, že slib nesplní. Help desk není jen nástroj komunikace. Je to i nástroj sběru dat a jejich následné statistické presentace, analýzy, vyhodnocování. Obsahuje proto data velmi citlivé pro obě strany obchodního vztahu, data, která mohou být předmětem vydírání z obou stran. Přístup k těmto datům podporuje vyjednávací pozici v obchodním vztahu a proto by nemělo být jedno, kdo je držitelem help desku.




Jaké řešení tedy nakonec navrhnout? Ve většině případů - připojit s k existujícímu help desku nezávislého operátora. Je to účinné, efektivní a hlavně nejméně riskantní. Poněkud zakalíme tuto odpověď poznáním, že na českém trhu takových nezávislých operátorů zase až tolik není, jsou-li vůbec nějací.

Total Water consuption Consumption

January 0

February 0

March 593

April 437

May 786

June 923

July 1026

August 1183

September 1073

October 847

November 405

December 409 January February March April May June July August September October November December

Total Water consumption

1200 1000 800 600 400 200 0 Consumption

Total measurable consumption

Obrázek 63: Funkční struktura help desku

Consumption

January 42,92

February 127,97

March 246,79

April 334,75

May 296,64

June 305,23

July 371,74

August 298,96

September 365,70

October 432,42

November 400,84

December 406,86

January February March April May June July August September October November December

Total measurable consumption

500 400 300 200 100 0 Consumption

Water consumption IBM

1

0,9

0,8 #REF! 0,7

#REF! #REF!

0,6 #REF! #REF!

0,5

#REF! 0,4

#REF! #REF!

0,3 #REF! #REF!

0,2

0,1

0 1

Water consuption nájemce 1 Consumption

January 0

February 0,8

March 3

April 4

May 3,82

June 2,85

July 2,99

August 3,19

September 1,86

October 1,69

November 1,55

3 2 1

VRCHOLOVÝ MANAGEMENT KLIENTA

0 Consumption

ZADÁNÍ FM TÝM POSKYTOVATELE SLUŽEB

ÚROVEŇ SLUŽEB PROCUREMENT

KLIENT:

HELP DESK

POŽADAVEK

OBJEDNÁVKA

ZAMĚSTNANEC

DODAVATEL: ÚDRŽBÁŘI POSKYTOVATELE

ORGANIZAČNÍ DODÁVKA

JEDNOTKA

SMLUVNÍ DODAVATELÉ FAKTURA

FAKTURA VÝSTUPY

PŘEHLEDY

Obrázek 64: Reporting help desku Elektrizitätablesung - Corso Karlín 2003 - November Elektrizitätsmesserstand Aktivposten Passivposten HT(1.8.2) NT(1.8.3) VT (5.8.2) 594 503 217 614 181 897 599 444 219 529 183 518 601 587 220 228 184 134 603 802 220 891 184 742 605 897 221 613 185 296 607 953 222 308 185 881 613 150 224 210 187 709 615 261 224 909 188 292 617 361 225 646 188 875 619 340 226 364 189 410 621 292 227 014 189 923 628 520 229 843 192 181 630 753 230 616 192 776 632 997 231 317 193 359 634 985 231 984 193 938 640 250 233 943 195 602 642 371 234 614 196 119 644 552 235 283 196 675 646 760 235 963 197 234 648 994 236 628 197 813

ST(1.8.1) 194 587 195 940 197 425 198 852 200 216 201 627 202 989 204 398 205 790 207 197 208 566 209 869 211 326 212 910 214 428 215 712 217 156 218 687 220 170 221 680

Min. 1-3 4 5 6 7 8-10 11 12 13 14 15-18 19 20 21 22-24 25 26 27 28 Total

Elektroenergieverbrauch Corso Karlín

HT - Hoch tarif

1353 1485 1427 1364 1411 1362 1409 1392 1407 1369 1303 1457 1584 1518 1284 1444 1531 1483 1510 27093

4941 2143 2215 2095 2056 5197 2111 2100 1979 1952 7228 2233 2244 1988 5265 2121 2181 2208 2234 54 491 100 598

* Montag verbrauch enthält Samstag und Sonntag verbrauch

NT - Niedere tarif 1915 699 663 722 695 1902 699 737 718 650 2829 773 701 667 1959 671 669 680 665 19 014

Month Consumption

24 823

39 432

34 079

April

Mai

Juni

Juli

254 2 738 2 412 824 103 880 273 2 028 24 782

254 5 245 2 306 853 162 1 748 159 945 21 846

81 5 031 2 611 4 571 6 913 4 024 136 1 013 22 876

147 5 027 2 631 4 167 10 891 4 982 705 731 24 074

34 294

33 518

47 256

53 355

30 000

300 000

25 000 20 000 15 000

100 000

8000

März 850 2 964 2 434 1 259 80 140 271 132 25 949

10 000

6000

50 000

2000

Month

ob er em be r em be r N ov

D ec

t

r m be

ct

O

ly

us

Au g

te

Se p

ne

Ju

Ju

il

ay M

Ap r

Ja nu ar y Fe br ua ry M ar ch

28

27

26

25

20

19

21 -2 4 22

13

14 -1 8 15

12

7

11

6

5

10 8-

4

3 1-

ST - Spitzen tarif HT - Hoch tarif

Volksbank Renault Transfinance Panasonic Telecom Free+Server Telecom ICC Telecom Option One Redbus Datart Stavba

5 000

0

0

Oktober November Total Mieter 264 392 4 348 5 390 2 690 43 735 2 623 2 647 27 630 4 405 4 791 33 427 18 922 26 874 101 718 7 121 8 015 39 791 5 493 6 580 21 751 163 161 5 934 31 779 34 900 289 241 2 189 2 584 4 813 78 349 89 634 572 388

0 Ja n Fe uar br ua M r är z Ap ril M ai Ju ni J A u Se ug li pt us em t O ber No ktob ve er m be r

4000

August September 131 231 4 804 4 926 2 490 2 660 3 674 4 276 18 696 18 993 6 119 6 729 3 020 4 835 0 181 27 422 28 421 40 66 356 71 292

35 000

350 000

150 000

10000

Februar 1 744 2 490 2 414 4 607 84 33 279 580 27 201

40 000

400 000

KWh 200 000

12000

0 2 430 2 402 0 0 0 0 0 19 991

Januar

Elektroenergieverbrauch

250 000

Elektrizitätablesung

kWh

Mieter Volksbank Renault Transfinance Panasonic Telecom Free+Server Telecom ICC Telecom Option One Redbus Datart Stavba Total Monat

Abnahme kWh ST - Spitzen tarif

kWh

Tag

NT - Niedere tarif


December 1,85 January February March April May June July August September October November December

4


Water consumption common spaces

1

0,9

0,8 #REF! 0,7

#REF! #REF!

0,6 #REF! #REF!

0,5

#REF! 0,4

#REF! #REF!

0,3 #REF! #REF!

0,2

0,1

0 1


Standardně outsourcované podpůrné služby (výrobní prostředky):

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Obsluha Uložení Ostraha či zajištění Čištění Údržba a opravy Diagnostika a aktivace PHM Media Spotřeba Doplňky Náhradní díly Evidence a provozní režim

MANAŽERSKÁ SMLOUVA V OBLASTI SLUŽEB TECHNICKÉ SPRÁVY A ÚDRŽBY Na rozdíl od obchodní smlouvy objednáváme všechny služby technické správy a údržby včetně jejich managementu – nejlépe prostřednictvím help desku. Manažerská smlouva se navíc od obchodní smlouvy liší tím, že definuje výkonové a kvalitativní ukazatele dodávky jako hlavní předmět této smlouvy tj. že je poskytovatel podle těchto ukazatelů odměňován.

Obrázek 65: Komplexní dodávka služeb technické správy a údržby na základě manažerské smlouvy

Standardně outsourcované podpůrné služby (výrobní procesy): Zajištění zdrojů Dodávky materiálů a komponentů

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Mezisklady materiálů a rozpracované výroby Subdodávky služeb Dílčí výrobní operace Technická kontrola a kontrola kvality Nákup Prodej Logistika Technologické inovace Náhradní výroba Doplňková výroba IT procesy

Standardně outsourcované podpůrné služby (zaměstnanec):

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

OPERATIVNÍ KOMUNIKACE

HELP DESK FM TEAM

SMLUVNÍ KOMUNIKACE


ADMINISTRATIVA INŽENÝŘI VLASTNÍ DĚLNÍCI DODAVATELÉ

HELP DESK

Ubytování Stravování Pracovní oděvy a ochranné pomůcky Pracovní nástroje Spotřeba Komunikace a informační podpora Pracovní prostředí Vzělávání Přeprava Sport, rekreace a kultura Mzda a nefinanční odměny Sociální programy a zaměstnanecké výhody

Zaměření outsourcingu:

ZAMĚSTNANEC ORGANIZAČNÍ JEDNOTKA

NEMOVITÝ A MOVITÝ MAJETEK FIRMY

VÝROBNÍ PROSTŘEDKY

MANAGEMENT FIRMY VÝROBNÍ PROCESY




TOTÁLNÍ OUTSOURCING V OBLASTI PODPŮRNÝCH SLUŽEB NA BÁZI OBCHODNÍ SMLOUVY

Standardně outsourcované podpůrné služby (management):

Jde o nasmlouvání všech podpůrných služeb (služeb technické správy a údržby a dalších obchodních služeb, podporujících činnost zadavatele při zabezpečování veřejné služby) en bloc u jednoho partnera a to na bázi obchodní smlouvy.

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Obrázek 66: Totální outsourcing: Obrázek 67Komplexní dodávka podpůrných služeb

■

ADMINISTRATIVA INŽENÝŘI

VLASTNÍMI

VLASTNÍ DĚLNÍCI

MANAŽERSKÝ MANAŽERSKÝ TEAM SILAMI TEAM


HELP DESK


HELP DESK

SPRÁVA SPRÁVA BUDOV BUDOV AAZAŘÍZENÍ ZAŘÍZENÍ


■

INTELIGENTNÍ INTELIGENTNÍ KLIENTSKÝ KLIENTSKÝ TEAM TEAM

FM TEAM

■ ■ ■ ■

Finanční management Účetnictví Kontroling Procesní a účetní auditing Právní management Management podpůrných procesů Outsourcing manažerských a administrativních pracovních sil Komunikační management a management IT procesů Příprava a management investičních programů Marketing Public relation Strategický management , management změny, krizový management Personální management

„Při průzkumu partnerství ve 34 městech a okrscích se ukázalo, že prakticky všichni státní zaměstnanci, kterých se partnerství nějak dotklo, byli buď najati soukromými dodavateli nebo přeloženi na jinou pozici ve státní správě.“ [Zpráva amerického Ministerstva práce, 2001]

PODPŮRNÉ PODPŮRNÉ SLUŽBY SLUŽBY



OUTSOURCING PODPŮRNÝCH SLUŽEB A ŘÍZENÍ DODAVATELSKÝCH ŘETĚZCŮ Jedná se o klasickou otázku: Volit generálního dodavatele služeb a ponechat výběr subdodavatelů na něm nebo vybrat klíčové subdodavatele a nominovat je zvolenému generálnímu dodavateli? Dilema proti sobě staví zodpovědnost a výhodnost. Navíc proti sobě staví vcelku jednoduché a více sofistikované metody výběru dodavatelů a partnerů.

Generální dodavatel volí své subdodavatele sám Tento model je pro odběratele do značné míry pohodlný (mají jen jednoho partnera), málokdy však efektivní. Velkou výhodou tohoto modelu je jednostupňový výběr dodavatele, jednoznačná adresnost kompetencí, garancí, komunikačních kanálů. Nevýhodou je zpravidla cena a dysfunkce stupňovitého modelu založeného na postupném tržním „vydírání“ nižších a nižších složek dodavatelského řetězce (generální dodavatel je sice stlačen cenou ze strany odběratele, ale sám má možnost stlačit až za únosnou hranici své subdodavatele a ti pak své atd.). Takto nerovnoprávně založená pyramida dodavatelské řetězce zpravidla vždy negativně ovlivňuje kvalitu dodávky, jejíž nízká úroveň je jedinou alternativou pro nízkou cenu. Přesto se jedná o rozšířený model. Garance dohodnuté ceny a dohodnutých podmínek dodávky se zdá být natolik atraktivní, že ochota k pracovní náročnosti a riziku komplikovanějších modelů je nízká. Možnost pro alibi nekvality generálního dodavatele je zachována, proč se tedy na samu kvalitu zaměřovat. Ne náhodou jsou tyto modely typické v praxi takových institucí a firem, ve kterých jsou zaměstnanci z různých důvodů dále od sledování vrcholových korporativních či institucionálních cílů (socialisticky se chovající firmy, veřejný sektor apod.). Svou úlohu tito zaměstnanci chápou tak, že mají za povinnost něco zajistit, za smysl své práce však nepovažují kritéria výsledné kvality a ceny dodávky.

Subdodavatelé jsou generálnímu dodavateli nominováni V případě této varianty generální dodavatel plní roli koordinátora dodávky a sám dodává podstatou část díla. V některých kontraktech je za tyto dvě složky předmětu díla odměňován odděleně, aby bylo zřejmé zač je dodávka a zač je koordinační úloha (např. 7% z celkové ceny díla). Subdodavatel, který je vybrán odděleně podle stejných či odlišných kritérií, musí přijmout koordinační úlohu generálního dodavatele. O předmětu své dodávky, podmínkách dodávky a o ceně však jedná přímo s odběratelem nebo jeho zástupcem (poradcem např.). Placen je dle dohody buď nepřímo přes účet generálního dodavatele (protože má s ním podepsánu smlouvu na základě pokynu odběratele) nebo přímo z účtu odběratele. Obojí je pro subdodavatele do určité míry rizikové, nicméně zprostředkovatelská úloha generálního dodavatele v platebním režimu může být rizikovější. Poznámka: Je nutné upozornit, že generální dodavatel neplní v tomto případě úlohu manažerského mezičlánku, což je varianta popsaná až dále. Tuto úlohu neplní, protože není od něho žádána a v roli, ve které se nachází, na ni ani nemá zájem.

 Nominace subdodavatele je rizikem z hlediska garance dodávky a služby jako celku. Generální dodavatel má přirozenou snahu odvolávat se na to, že volba subdodavatele nebyla pro něj dobrovolná a že nastalé problémy v dodávce vyplývají právě z toho. Přitom nejde pochopitelně o to, je-li tomu tak doopravdy, a dokonce ani o to, jestli je subdodavatel generálnímu dodavateli příjemný či nikoliv – prostě je šance na výmluvu. Druhým problémem je dohledání adresáta garance za dodávku. V případě reklamace si všichni v této struktuře přehazují horký brambor odpovídající náhrady. Vhodným arbitrem pak bývají nezávislí poradci, kteří jsou ostatně přizváváni k výběru, neboť procedura výběru bývá v případě této alternativy složitější. 




Velkou výhodou tohoto modelu je jeho vyšší efektivnost a samozřejmě celkově nižší náklady. Odběratel neztratí dohled na dodávkou, protože má šanci sledovat i dodavatelské kanály generálního dodavatele. Zná cenu subdodávek, může ji ovlivnit, může ovlivnit kvalitu subdodávek, je prostě více v obraze.  Rozvoj modelu na úroveň subdodavatelů je v praxi výjimečný, protože začíná být již nepřehledně složitý. Výjimkou však není nominace specifického materiálu a komponent (tj. dodavatelů těchto materiálů a komponent) pro subdodavatele. V případě některých specifických technologií si lze rovněž vyhradit právo volby správných partnerů subdodavatelů. Ve správě budov například vyplývá nominace dalšího článku dodavatelského řetězce z prostého faktu zvoleného dodavatele určité technologie a tím i záručního a pozáručního servisu, který návazně tento dodavatel poskytuje.




„Při průzkumu partnerství ve 34 městech a okrscích se ukázalo, že prakticky všichni státní zaměstnanci, kterých se partnerství nějak dotklo, byli buď najati soukromými dodavateli nebo přeloženi na jinou pozici ve státní správě.“ [Zpráva amerického Ministerstva práce, 2001]

TOTÁLNÍ OUTSOURCING V OBLASTI PODPŮRNÝCH SLUŽEB NA BÁZI MANAŽERSKÉ SMLOUVY – MANAŽERSKÝ MEZIČLÁNEK Pokud outsourcujeme podpůrné služby, pak zpravidla řešíme nejen problém ceny těchto služeb, ale také problém spolehlivosti a kvality. Máme-li hlavu plnou problémů při zajišťování provozních (kmenových – „core“) služeb, pak nám na řešení spolehlivosti a kvality podpůrných („non-core“) služeb, na koordinaci jednotlivých jejích poskytovatelů příliš času nezůstává. Obrázek 68: Manažerský mezičlánek INTELIGENTNÍ INTELIGENTNÍ KLIENTSKÝ KLIENTSKÝ TEAM TEAM

FM TEAM ADMINISTRATIVA INŽENÝŘI

VLASTNÍMI

VLASTNÍ DĚLNÍCI

MANAŽERSKÝ MANAŽERSKÝ TEAM SILAMI TEAM


HELP DESK


HELP DESK

SPRÁVA SPRÁVA BUDOV BUDOV AAZAŘÍZENÍ ZAŘÍZENÍ

PODPŮRNÉ PODPŮRNÉ SLUŽBY SLUŽBY

Proto je výhodné si na podpůrné služby najít smluvního manažera, který zajišťuje koordinaci všech podpůrných služeb a to na základě zadání postupného snižování jejich ceny, zvyšování spolehlivosti a kvality. Zadáváme mu úlohu přesně tak, jak ji sami cítíme. Nejde nám o to, abychom řešili konkrétní technické problémy podpůrných služeb, ale o to, abychom se o ně nemuseli starat, platili za ně co nejméně a věděli, že kvalita je dobrá či, že se stále zlepšuje. V případě rozsáhlého komplexu různorodých podpůrných služeb je tak výhodný externí manažer podpůrných služeb, který je placen přesně za to, co potřebujeme.




EFEKT OUTSOURCINGU S nárůstem komplexnosti outsourcingu rostou jeho efekty, ale i rizika. Proto je vhodné od určité úrovně komplexnosti outsourcingu vložit mezi klienta a dodavatele manažerský mezičlánek (odměňovaný na základě manažerské smlouvy). Úlohou mezičlánku je nákladový, kvalitativní a rizikový management podpůrných služeb. Manažerský mezičlánek by ovšem neměl být bezprostředním dodavatelem podpůrných služeb proto, aby se předešlo konfliktu obchodních zájmů, jež vždy podpůrné služby prodraží.

Obrázek 69: Efekt outsourcingu

EFEKT / OUTSOURCINGU

RIZIKA

EFEKT OUTSOURCINGU

RIZIKA OUTSOURCINGU

KOMPLEXNOST OUTSOURCINGU

NULOVÝ OUTSOURCING

SELEKTIVNÍ OUTSOURCING NA BÁZI OBCHODNÍCH SMLUV


ÚPLNÝ TOTÁLNÍ OUTSOURCING OUTSOURCING NA BÁZI NA BÁZI GENERÁLNÍ OBCHODNÍCH SMLUV OBCHODNÍ SMLUVY

SELEKTIVNÍ OUTSOURCING A MANAŽERSKÁ SMLOUVA

TOTÁLNÍ OUTSOURCING NA BÁZI MANAŽERSKÉ SMLUVY


Pří

DEFINICE A POJMY



PARTNERTVÍ VEŘEJNÉHO A SOUKROMÉHO SEKTORU V DOPRAVĚ Přílohy: Definice a pojmy

DEFINICE A POJMY

ZKRATKY

Zkratka BBO

Buy Build Operate / Kup, postav a provozuj

BM

Build and Maintain / Postav a udržuj

BO

Build and Operate / Postav a provozuj

BOO BOOT BOT BT

Build Own and Operate / Postav, vlastní a prvozuj Build Own, Operate and Transfer / Postav, vlastni, provozuj a předej Build Operate and Transfer / Postav, provozuj a předej Build and Transfer / Postav a předej

BTO

Build Transfer and Operate / Postav, předej a provozuj

CBA

Cost Benefit Analysis

CEE

Central and Eastern Europe / Střední a východní Evropa

CM

Construction Management / Stavební management

ČD

České dráhy

ČEB ČS ČSOB DB DBB


Význam

Česká exportní banka Česká spořitelna Československá obchodní banka Design and Build / Navrhni a postav Design Bid Build / Navrhni, soutěž a postav

DBFO

Design Build Finance and Operate / Navrhni, postav, financuj a provozuj

DBFM

Design Build Finance and Mainadin / Navrhni, postav, financuj a udržuj

DBM

Design Build and Maintain / Navrhni, postav a udržuj

DBO

Design Build and Operate / Navrhni, postav a provozuj

DBO

Design Buid Own and Operate / Navrhni, postav, vlastní a provozuj

DBOO

Design Build Own Operate / Navrhni, postav, vlastní a provozuj

DBOT

Design Build Operate and Transfer / Navrhni, postav, provozuj a předej

DPH

Dań z přidané hodnoty

DSP

Dokumentace ke stavebnímu povolení

DÚR

Dokumentace k územnímu rozhodnutí


PARTNERSTVÍ VEŘEJNÉHO A SOUKROMÉHO SEKTORU V DOPRAVĚ Přílohy: Definice a pojmy

EBRD EC ECH ECI EGAP

European Bank for Reconstruction and Development / Evropská banka pro rekonstrukci a rozvoj European Commission EC Harris Early Contract Involvement Exportní garanční a pojišťovací společnost

EIA

Environmental Impact Assessment / Studie dopadů na ochranu životního prostředí

EIB

European Investment Bank / Evropská investiční banka

EP

Engineering and Procurement

EPC

Energy Performance Contract

EPC

Engineering Procurement and Construction

EPCA

Engineering Procuremt and Construction Agreement

EPCC

Engineering Procurement and Construction Contractor

EPCI

Engineering Procurement Construction and Installation

EPCM ETC EU

Eurostat FIDIC

Engineering Procurement and Construction Management Electronic Toll Collect / Elektronické mýtné European Union / Evropská unie

The Statistical Office of the European Communities Fédération Internationale des Ingénieurs-Conseils Mezinárodní federace stavebních inženýrů

FM

Facilities Management

FS

Feasibility Study / Studie proveditelnosti

HoldCo

Holding Company / Vlastnící společnost

IFC K+R

International Finance Corporation (Světové banky) Kiss and Ride / Polib a jeď

KB

Komerční banka

KPI

Key Performance Indicators / Klíčové výkonové a kvalitativní ukazatele

LCC

Life Cycle Costs / Náklady životního cyklu

LDO

Lease Develope and Operate / Pronajmi, postav a provozuj

MD ČR

Ministerstvo dopravy České republiky

MD SR

Ministerstvo dopravy Slovenské republiky

MF ČR

Ministerstvo financí České republiky

MMD MO ČR MSp ČR

Mott MacDonald Ministerstvo obrany České republiky Ministerstvo spravedlnosti České republiky

NPV

Net Present Value / Čistá současná hodnota

OBU

On Board Unit / Palubní jednotka

OpCo


/

Operation Company / Provozní společnost

P+F

Park and Fly / Zaparkuj a leť

P+G

Park and Go / Zaparkuj a jdi

P+R

Park and Ride / Zaparkuj a jeď



PC

Prime Contract

PFI

Private Fiance Initiative / Iniciativa soukromého financování

PIM

Project Information Memorandum / Informační memorandum projektu

PM

Project Management / Projektový management

PPP

Public Private Partnership / Partnerství veřejného a soukromého sektoru

PSC

Public Sector Comparator / Komparátor veřejného sektoru

PV


Present Value / Současná hodnota

ŘSD

Ředitelství silnic a dálnic

SLA

Service Level Agreement / Smlouva podle úrovně dodávky

SPV

Speciál Purpose Vehikle / Účelová (projektová) organizace

SŽDC

Správa železniční dopravní cesty

TENs

Trans-European Networks

TOR

Terms of Reference / Specifikace dodávky

TQM

Total Quality Management / Management kvality

TS

Technical Specifications / Technické specifikace

UK

United Kingsdom / Spojené království

VAT

Value Add Tax / DPH Daň z přidané hodnoty

VFM

Value for Money / Hodnota za peníze

WB

Word Bank / Světová banka

ZVZ

Zákon o veřejných zakázkách



DEFINICE POJMŮ V ZADÁVACÍ DOKUMENTACI A V KONCESNÍ SMLOUVĚ V této části jsou uvedeny pojmy a jejich definice tak, jak by mohli být používány v Zadávací dokumentaci Zadávacího řízení a v Koncesní smlouvě.

Pojem

Význam pojmu

Akcie

Obecně: Cenný papír stvrzující práva společníka akciové společnostiakcionáře podílet se podle obchodního zákoníku a stanov na řízení, zisku a při zániku na likvidačním zůstatku společnosti. Zdroj:

■ ■

Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník Zákon č. 218/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech (rozpočtová pravidla)

Konkrétně v Koncesních smlouvách: Emitovaný kapitál Projektové organizace (SPV). Z jeho konsolidované formy vyplývá, že může být držen nebo převáděn v jakémkoliv množství. Rozdíl oproti podílu ve Projektové organizaci (SPV) je ten, že podíly musí být vyjádřeny v pevně daných hodnotách, ve kterých jsou drženy nebo převáděny. Akcionář

Subjekt, který vlastní akcie Projektové organizace (SPV)

Shareholder Акционер (участник) Akciová společnost

Je forma obchodní společnosti, jejíž základní jmění je rozvrženo na určitý počet akcií o určité jmenovité hodnotě. Základním aktem založení akciové společnosti je uzavření zakladatelské smlouvy, která musí mít písemnou podobu. Zákon stanoví závazné obsahové části zakladatelské smlouvy. Jestliže zakládá akciovou společnost jedna právnická osoba potom místo zakladatelské smlouvy vydá tzv. zakladatelskou listinu, která musí obsahovat stejné náležitosti jako zakladatelská smlouva. Zdroj: ■

Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník

Aktuální pojistné náklady Actual Insurance Cost

Aktuální roční náklady pojistného, placené Koncesionářem v provozní fázi projektu, vyjma poplatků, příplatků a jiných navýšení, které nejsou obvyklé na evropském pojistném trhu.

Analýza dopadů na životní prostředí Environment Impact Analysis EIA

Analýza, která stanovuje dopady investičního projektu na životní prostředí.

Archeologické nálezy

Všechny fosilie, historické památky, budovy a ostatní pozůstatky, objekty a předměty, mající archeologickou, uměleckou, geologickou a/nebo peněžní hodnotu a byli objeveny na Staveništi.

Běžná údržba

Krátkodobé nebo pravidelně opakující se práce, které jsou prováděny v období provozu technické infrastruktury veřejné služby za účelem jejího udržování v dobrém, bezpečném a provozuschopném stavu, včetně drobných oprav, Vyvolaných úprav, čištění, vegetačních úprav a Zimní údržby a rovněž


Analýza zpracovaná podle příslušného zákona (Zákon č. 114/1992 Sb., o ochraně přírody a krajiny, ve znění pozdějších předpisů) a v souladu s pravidly EIB a EBRD.



prohlídky či kontroly, směřující k vykonání výše uvedeného. Cizí kapitál

Kapitál, který má firma (investor) k dispozici jen na přechodnou dobu, např. přijaté úvěry a ostatní závazky.

Číslo objektu

Číselné označení stavebního objektu nebo provozního souboru, uvedené v Příloze 7 resp. 8 Koncesní smlouvy.

Čen konsorcia Consortium Member Член простого товарищества

Fyzická nebo právnická osoba, jež vstoupila na základě Dohody o konsorciu do právního vztahu Konsorcia.

Daň

Jakýkoliv druh daně nebo poplatku (mimo DPH) ve smyslu Právního předpisu, platného ke Dni účinnosti smlouvy.

Daň z přidané hodnoty DPH VAT

Pojem daň z přidané hodnoty je definován Zákonem č. 235/2004 Sb., o dani z přidané hodnoty, ve znění pozdějších předpisů.

Daň z příjmů právnické osoby

Pojem daně z příjmů právnické osoby je definován Zákonem č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů právnických osob, ve znění pozdějších předpisů.

Data Room Data Room Информационное помещение

Skutečná nebo virtuální místnost, kterou zřizuje Pořadatel Zadávacího řízení resp. Veřejný zadavatel a kde soustřeďuje k nahlédnutí pro potřeby Úspěšných uchazečů veškeré materiály, týkající se Projektu a Zadávacího řízení. Je to místo, v němž jsou soutředěna a aktualizována ve strukturované formě všechna nezbytná data a veškerá dokumentace, týkající se přípravy a realizace projektu a zejména podle účelu: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Koncesní projekt a informační memorandum projektu Výchozí programové dokumenty, určující strategický rámec projektu Data a technické zprávy provedených průzkumů Aktuální nebo referenční projektová dokumentace Vyjádření a stanoviska zúčastěných stran a souhlasy orgánů státní správy Majetkové registry / mapy, soupisy majetku Organizační schémata, přehledy zaměstnanců a mezd Kopie dlouhodobých dodavatelských a subdodavatelských smluv, nájemních smluv Kopie úvěrových, leasingových a pojistných smluv Účetní závěrky a související účetní dokumentace atd.

Data room je zřizován pro potřeby projektu a zejména pro potřeby průkazného poskytnutí všech nezbytných a pro projekt relevantních podkladů uchazečům v období přípravy jejich nabídek, preferovanému uchazeči v období předvstupního auditu a posléze i Koncesionáři pro potřeby další přípravy a realizace projektu. Data room může mít podobu: ■ ■ ■

Datum podání Nabídek Bid Submission Date Срок подачи Конкурсных предложений


skutečné místnosti, v níž je uložena písemná dokumentace k nahlédnutí či ke zkopírování, digitálních nosičů, na nichž je potřebná dokumentace naskenovaná a jejichž prostřednictvím je předávána uživatelům, digitální databáze, dostupné prostřednictvím internetu, kde každý s autorizovaným přístupem najde dokumentaci podle své aktuální potřeby.

Datum, uvedené v oznámení o Zadávacím řízení, do něhož jsou Úspěšní uchazeči povini podat na adresu Pořadatele Zadávacího řízení v souladu se Zadávací dokumentací své konečné Nabídky.



Datum podání Projevení zájmu o účast ve Zadávacím řízení Application Submission Date Срок подачи заявок

Datum předání staveniště

Datum, uvedené v oznámení o zahájení Předběžné kvalifikace uchazečů Zadávacího řízení, do něhož jsou Zájemcii povini podat na adresu Pořadatele Zadávacího řízení v souladu se Dokumentací předběžné kvalifikace uchazečů své dopisy o Projevení zájmu o účast ve Zadávacím řízení spolu s požadovanou kvalifikační dokumentací. [konkrétní datum] Poznámka: Průběh předání a převzetí staveniště ■ ■ ■

■

■

■

■

■ ■

■

■

■ ■

Vymezení staveniště (pracoviště) hraničními body. Podle potřeby je možné zápis doplnit jednoduchým náčrtkem. Stanovení způsobu oplocení či ohrazení, případně jiné ochrany bezpečnosti osob pohybujících se v sousedství staveniště. Předání situace s vyznačenými inženýrskými sítěmi a jinými zjistitelnými podzemními překážkami na staveništi. V případě, že se na staveništi žádné sítě ani překážky nenacházejí, je zapotřebí tuto skutečnost výslovně v zápise uvést. Upozornění na objekty, které je nutné ochránit před staveništním provozem. (Budovy, technická zařízení, stromy, keře aj.) Stanovení případných ochranných pásem a technického řešení způsobu ochrany. Budou-li strojní zařízení zhotovitele, či objekty zařízení staveniště jím budované, připojovány na sítě, které jsou ve správě zadavatele, potom je zapotřebí nejpozději při předání staveniště stanovit odběrná (napojovací) místa a způsob měření odběru. Stanovení pracovní doby v jednotlivých dnech týdne. Určení požadavků na úroveň hluku během provádění stavebních prací, požadavky na čistotu, bezprašnost atp. Stanovení přístupových cest pro pracovníky a dopravu materiálu a strojů. Určení způsobu napojení staveniště na veřejnou komunikaci. Stanovení požadavků na chodníky, přechody, přejezdy a osvětlení na dotčených komunikacích. Stanovení způsobu, jakým bude staveniště (pracoviště) vráceno zpět zákazníkovi. Určení požadavků na uvedení do původního nebo projektovaného stavu. Body 5 až 8 by měly být obsaženy již ve smlouvě o dílo. Jestliže tomu tak není, pak je nanejvýš nutné, aby byly vyjasněny nejpozději do data předání a převzetí staveniště. Velmi důležité je ovšem předání a převzetí takového staveniště pro stavební práce, na kterém bude stavební činnost probíhat souběžně s provozem investora. Výše uvedené body je potom třeba okolnostem těchto souběžných prací přizpůsobit. Navíc by měl předávající povinnost zajistit: Určení, jakým způsobem budou pracovníci zhotovitele prokazatelně seznámeni s interními předpisy investora, týkajícími se bezpečnosti a ochrany zdraví, pohybu lidí a materiálu apod. na staveništi (pracovišti). Stanovení přístupových cest na pracoviště, opatření proti případným ztrátám krádeží apod. Upozornění zhotovitele na místa a zdroje ohrožení pracovníků na předá vaném staveništi (pracovišti).

Předání se dokumentuje protokolem o předání staveniště, který podepisuje předávající a přejímající, případně stavební dozor nebonezávislý inženýr. Datum uplynutí

Pozdější datum z dvou následujících uvedených možností: ■


Poslední den 30 let lhůty platnosti Koncesní smlouvy



■ Datum uvedení stavby do provozu

[konkrétní datum]

[konkrétní datum] Poznámka: Závěr investiční akce je spojen s žádostí a následným povolení k užívání stavby, kterému obvykle předchází žádost o povolení zkušebního provozu. Tento proces bývá značně komplikovaný u složitých technologických staveb, kde je nutné zajistit soulad předpisů k užívání technologie s místními standardy a certifikáty k prohlášení o shodě.

Datum vydání Povolení k předčasnému užívání provozního úseku xx

Ve smyslu Zákona č. 183/2006 Sb., o územním plánování a stavebním řádu, ve znění pozdějších předpisů.(Stavební zákon) datum vydání Povolení k předčasnému užívání provozního úseku xx.

Datum zahájení provozu

[konkrétní datum]

Datum zahájení stavby

[konkrétní datum]

Datum zahájení Zadávacího řízení Dálniční technologie

Datum uvedené v oznámení o zahájení Zadávacího řízení jako datum, od něhož se počítá zákonná lhůta pro podání Nabídek. Přístroje a systémy uvedené v Příloze 12 Koncesní smlouvy.

Dceřiná společnost Affiliate Аффилированное лицо

Právní subjekt, který je přímo nebo nepřímo ovládán jiným subjektem prostřednictvím vlastnictví akcií s hlasovacím právem, práva na kontrolu složení představenstva nebo jiného orgánu tohoto subjektu, nebo smlouvou nebo jinak

Demolice

Znamená odstranění stavby, které se provádí na základě nařízení nebo povolení vydaného stavebním úřadem. Zdroj: ■

Zákon č. 183/2006 Sb., o územním plánování a stavebním řádu (stavební zákon)

Den finančního základu

[konkrétní datum]

Den účinnosti smlouvy (effective day)

Den splňující všechny odkládací podmínky v souladu s článkem xx Kapitoly 1 Koncesní smlouvy.

Den ukončení

Pozdější datum z dvou následujících uvedených možností: ■ ■

Diskontní sazba / míra Discount Rate

Datum uplynutí Datum ukončení této Koncesní smlouvy, určený v souladu se článkem xx Kapitoly 3 Koncesní smlouvy.

Sazba, s jejímž využitím se stanovuje současná hodnota určité částky v budoucnosti. Finanční diskontní sazba a ekonomická diskontní sazba se mohou lišit tak, jako se tržní ceny liší od cen účetních. [hodnota vložená Uchazečem: Procentní míra, vypočítaná jako nominální míra návratnosti Projektu před zdaněním ke dni podpisu smlouvy, která bude představovat vnitřní míru návratnosti, vypočítanou z celkových peněžních toků Projektu před zdaněním, snížených o peněžní toky z finanční činnosti, a která bude počítaná ze Základního finančního modelu Uchazeče PLUS Nominální míra výnosu do doby splatnosti referenčního vládního dluhopisového nástroje se stejnou dobou splatnosti jako je




přiměřená doba životnosti nesplatného nadřízeného (seniorního) dluhu ke Dni ukončení MINUS Nominální míra výnosu do doby splatnosti referenčního vládního dluhového nástroje se stejnou dobou splatnosti jako je přiměřená doba životnosti nesplaceného nadřízeného (seniorního) dluhu ke dni účinnosti Smlouvy.] Diskriminační změna právní úpravy

Dluhová služba

Doba trvání smlouvy

Změna právní úpravy, která se vztahuje výhradně na: ■ ■

Tento Projekt ale ne na obdobné projekty; Koncesionáře a na žádnou jinou osobu, a / nebo Společnosti, které se podílejí na projektech podobných tomuto Projektu a nikoli na jiné osoby.

Plánovaná platba jistiny a úroků (s výjimkou Úroků z prodlení), splatná podle Smluv o financování ve znění, platném ke dni, kdy nastala Nepojištěná Liberační událost anebo událost Vyšší moci. Doba ode Dne účinnosti do Dne ukončení.

Doba výstavby

Doba ode Dne účinnosti (včetně) do dne právoplatnosti Kolaudačního rozhodnutí (včetně).

Dobrá víra

Dobrá víra (bona fide) znamená právní předpoklad, že subjekt práva při svém jednání vychází z objektivně zdůvodnitelného osobního přesvědčení, že jedná po právu, resp. že právo, které vykonává, mu patří. Dobré víře přísluší určitá právní ochrana kdo jedná protiprávně v dobré víře, jedná v omluvitelném omylu. Dobrou víru nelze přímo prokázat (pouze se usuzuje z okolností a povahy konkrétního případu, za který se vnitřní psychický stav osoby projevuje navenek); lze ji však vyvrátit důkazem o opaku. Zdroje: ■ ■ ■ ■ ■

Zákon č. 40/1964 Sb., občanský zákoník Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník Zákon č. 182/2006 Sb., o úpadku a způsobech jeho řešení (insolvenční zákon) Zákon č. 500/2004 Sb., správní řád Zákon č. 344/1992 Sb., o katastru nemovitostí České republiky (katastrální zákon)

Dočasná stavba

Dočasný stavební objekt či provozní soubor, potřebný pro výstavbu a provoz Komunikace a uskutečnění Vyvolaných úprav na ní.

Dodatečný pozemek Additional Land

Jedná se o pozemek, který byl předán Zadavatelem Koncesionáři k trvalému užívání, aby mohl zrealizovat Práce a/nebo poskytovat Služby, a to v souladu s jeho požadavkem a nad rámec původního znění Koncesní smlouvy (konkrétně její přílohy xx Přehled předaných aktiv / stavebních pozemků). Úprava práv užívání je řešena samostatným dodatkem ke Koncesní smlouvě nebo samostatnou Smlouvou o prodeji či pronájmu.

Dodavatel

Fyzická nebo právnická osoba, která dodává zboží, poskytuje služby nebo provádí stavební práce, pokud má sídlo, místo podnikání či místo trvalého pobytu na území České republiky, nebo zahraniční dodavatel.

Dohoda o mlčenlivosti Confidentiality Agreement

Dohoda mezi Veřejným zadavatelem a Úspěšným uchazečem, upravující jeho přístup do Data Roomu, poskytování důvěrných informací, týkajících se Projektu, a další nakládání s nimi v průběhu zpracování Nabídky i po jejím podání. Obdobná dohoda je vyžadována mezi Úspěšným uchazečem a jeho poradci.

Dohoda o sdružení


Dohoda uzavřena mezi právnickými nebo fyzickými osobami za



Consortium Agreement Договор простого товарищества

účelem společné účasti v soutěži, podpisu a plnění Dohody, v souladu s požadavky stanovenými v Zadávací dokumentaci Zadávacího řízení.

Dokumentace managementu kvality, hygieny a bezpečnosti práce a ochrany životního prostředí

Dokumentace managementu kvality, hygieny a bezpečnosti práce a ochrany životního prostředí, zpracovaná Uchazečem v souladu se zadáním Zadávacího řízení a obecně závaznými technickými standardy ISO 9000, ISO 14000 a OHSAS 18000, schválená Zadavatelem a přiložená jako samostatná součást Koncesní smlouvy v Příloze č. 13.

Dokumentace ke stavebnímu povolení

Projektová dokumentace a další související dokumentace, zpracovaná v souladu se Zákonem č. 183/2006 Sb., o územním plánování a stavebním řádu, ve znění pozdějších předpisů, pro potřeby získání Stavebního povolení.

DSP Dokumentace k územnímu rozhodnutí DÚR

Projektová dokumentace a další související dokumentace, zpracovaná v souladu se Zákonem č. 183/2006 Sb., o územním plánování a stavebním řádu, ve znění pozdějších předpisů, pro potřeby získání Územního rozhodnutí.

Dokumentace projektu

Subdodávky; a všechny ostatní podstatné smlouvy uzavřené Koncesionářem pro účely realizace Projektu

Dokumentace předběžné kvalifikace uchazečů

Zadávací dokumentace prvního kola dvoukolového Zadávacího řízení, jehož cílem je, aby do druhého kola byli vybráni pouze takoví uchazeči, kteří disponují prokazatelnými schopnostmi a zkušenostmi předmětný projekt připravit, realizovat a po stanovenou dobu provozovat. Dokumentace obsahuje vedle popisu předmětu projektu zejména popis procesu předběžné kvalifikace uchazečů, přehled kritérií předběžné kvalifikace, instrukce týkající se podání Projevení zájmu uchazeče a formuláře Projevení zájmu uchazeče.

Dokumentace skutečného provedení stavby As Built Drawings

Výkresy, výpočty, zprávy, zápisy a jiná relevantní dokumentace v elektronické či tištěné podobě, dokumentující skutečné provedení stavby ke dni její kolaudace, zpracované v rozsahu a v souladu s požadavky orgánů státní správy a platnou legislativou. Dokumentace skutečného provedení dokumentuje technické řešení stavby včetně jejího geodetického zaměření, použité materiály a technologie a to v uspořádané podobě jednotlivých stavebních objektů, provozních souborů a dílčích profesí. Dokumentace skutečného provedení stavby se po Kolaudaci archivuje u Veřejného zadavatele i Koncesionáře ve stanoveném počtu úplných kopií a to po celou Dobu Koncese.

Dokumentace Přejímacího řízení

Dostupnost veřejné služby Public Service Availability Dotčená strana

DPH

Dokumentace v elektronické a tištěné podobě, sestavená na základě prohlídky potřebné podle plánů odběru vzorků a plánů ověřování, které schvaluje Nezávislý inženýr, pro účely potvrzení splnění Požadavků Zadavatele. Význam pojmu je definován mechanismus Koncesní smlouvy.

v Příloze

č.

16:

Platební

Strana, jíž se činnost správního orgánu nebo jiného subjektu v jednotlivém případu dotýká Daň z přidané hodnoty ve smysliu platného Zákona o DPH

Druhý uchazeč Runner-up Bidder Второй участник

Uchazeč, jehož nabídka, na základě výsledků hodnocení nabídek, obsahuje druhé nejlepší podmínky po těch, které nabízí vybraný/preferovaný uchazeč, a kdo bude obeslán podepsat Dohodu v případě, že vybraný/preferovaný uchazeč není schopen či ochoten Dohodu podepsat

Dvoukolové Zadávací řízení

Zadávací řízení oddělující do dvou samostatných kol kvalifikaci uchazečů a hodnocení jejich nabídek. Do druhého kola postupují pouze Úspěšní uchazeči, kteří se kvalifikovali v kole prvním.




Etapa projektu Fáze projektu Project Phase

Technicky a finančně samostatná část projektu, která má svůj samostatný účel a může proto být realizována a zprovozněna samostatně před dokončením a zprovozněním Projektu jako celku.

Existující / stávající projektová dokumentace

Projektová dokumentace poskytnutá Zadavatelem Uchazeči pro potřeby zpracování jeho nabídky či zpřístupněná Uchazečům se stejným účelem v Data Roomu ke dni [čtyři týdny přede Dnem předložení nabídky] resp. projektová dokumentace poskytnutá Zadavatelem Koncesionáři pro potřeby realizace projektu v rámci Přílohy č. 7 Koncesní smlouvy.

Existující / stávající územní rozhodnutí a stavební povolení

Územní rozhodnutí a stavební povolení vydané na základě existující projektové dokumentace Zadavateli v souladu se Zákonem č. 183/2006 Sb., o územním plánování a stavebním řádu, ve znění pozdějších předpisů, platné ke dni podpisu Koncesní smlouvy a přiložené ke Koncesní smlouvě v rámci Přílohy č. 7.

Existující / stávající údaje

Údaje poskytnuté Zadavatelem či zpřístupněné v Data Roomu ke dni [čtyři týdny přede Dnem předložení nabídky].

Faktor krátkodobé nedostupnosti Finanční část nabídky srovnej technická část nabídky Financial Section Finanční model projektu

Význam pojmu je definován mechanismus Koncesní smlouvy.

č.

16:

Platební

Samostatná část nabídky, která obsahuje nabídku ceny/poplatku za dostupnost/koncesního poplatku apod.

Znamená: ■ ■

Garant veřejné služby

v Příloze

Základní verze finančního modelu, platná ke dni uzavření smlouvy Aktualizovaná verze finančního modelu, navržená, projednaná a schválená v souladu s Kapitolami 55 – 62 Koncesní smlouvy a obsažená v aktualizovaném znění Přílohy č. 15: Finanční model Koncesní smlouvy.

Garantem veřejné služby může být stát, kraj, obec nebo jiný orgán veřejné správy zabezpečující minimální úrovně kvalitativních a kvantitativních parametrů, a k zabezpečení minimální dostupnosti v zákoně vymezené veřejné služby. ■ ■ ■ ■

stát kraj obec jiný subjekt

Územní samosprávné celky mohou zajišťovat veřejné služby v přenesené nebo samostatné působnosti. Generální dodavatel

Fyzická nebo právnická osoba, která vedle toho, že dodává zboží, poskytuje služby nebo provádí stavební práce, současně koordinuje dodávky ostatních dodavatelů.

Geologický průzkum

Zahrnuje účelově zaměřené geologické práce, jimiž se zkoumá území v podrobnostech přesahujících geologický výzkum. Geologický průzkum se podle účelu prací člení na ložiskový, průzkum pro zvláštní zásahy do zemské kůry, hydrogeologický, inženýrskogeologický a průzkum geologických činitelů ovlivňujících životní prostředí. odst. 2 § 2 zákona č. 62/1988 Sb.

Hodnotící kvalifikační kritérium

Objektivně měřitelné kvalifikační kritérium předběžné kvalifikace Uchazečů Zadávacího řízení, umožňující uspořádat Úspěšné uchazeče do pořadí, z něhož lze vybrat stanovený počet Úspěšný uchazečů, postupujících do druhého kola Zadávacího řízení.

Harmonogram projektu

Harmonogram projektu definuje logicko-časové vazby mezi jednotlivými činnostmi v rámci přípravy a realizace projektu a poskytuje závaznou či směrnou informaci o času potřebném k realizaci jednotlivých činností, fází, etap a projektu jako celku.




Harmonogram projektu je součástí Přílohy 9 Koncesní smlouvy. Harmonogram stavby

Harmonogram stavby definuje logicko-časové vazby stavebních prací a poskytuje závaznou či směrnou informaci o času potřebném k realizaci jednotlivých stavebních objektů a provozních souborů projektu jako celku, nebo jeho dílčích fází a etap. Harmonogram stavby je součástí Přílohy 9 Koncesní smlouvy.

Hlavní provozovatel

Hlavní provozovatel Veřejné služby je zodpovědný na základě provozní smlouvy za poskytování Veřejné služby Zadavateli, zajišťuje všechny úkony, související s poskytováním Veřejné služby a současně na základě smlouvy se Zadavateem či dílčími smlouvami s ostatními provozovateli koordinuje činnost ostatních provozovatelů a subprovozovatelů.

Hlavní údržba

Jiná než Běžná údržba a Vyvolané úpravy.

Hmotná aktiva

Aktiva materiální povahy – například budovy, stroje, technologie.

Holding Holdingová společnost Holding Company HoldCo

Společnost, jejíž jedinou funkcí je držet majoritní nebo minoritní podíl akcií jiných společností. V PPP znamená společnost určená Koncesionářem k vlastnictví podílu v SPV. Smyslem HoldCo není provozovat veřejnou službu, ale vlastnit společnost veřejnou službu provozující (OpCo).

Horizontální členění projektu Hotovostní tok Cash Flow CF Hrubý domácí produkt HDP

Horizontálním členěním projektu rozumíme členění projektu do samostatných Etap a fází – srovnej Vertikální členění projektu. Reálný tok peněz v čase - na účtu projektu či organizace.

Celková peněžní hodnota finální produkce vyrobené za určité období (obvykle jednoho roku) výrobními faktory umístěnými v dané zemi, bez ohledu na jejich vlastníka. Je udáván jako součet finální produkce jednotlivých sektorů ekonomiky, jako součet spotřebních výdajů, soukromých hrubých domácích investičních výdajů, vládních nákupů a čistých vývozů nebo jako součet jednotlivých důchodů, které jsou odměnou za poskytování služeb výrobních faktorů (mzdy, zisky) atd. Pro potřeby daného projektu je hodnota HDP udávána ve statistických ročenkách ČSÚ.

Identifikační údaje

Název, sídlo, právní forma, identifikační číslo (bylo-li přiděleno) v případě právnické osoby, jméno a příjmení, místo podnikání, místo trvalého pobytu, identifikační číslo (bylo-li přiděleno) v případě fyzické osoby.

Inflace

Nerovnovážný stav ekonomiky, který se vyznačuje růstem cen, znehodnocováním peněz a peněžních důchodů. Zdroj: ■

Inflace spotřebních cen Index spotřebitelských cen

Zákon č. 218/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech (rozpočtová pravidla)

Inflací spotřebitelských cen se rozumí změna průměrné ceny, kterou domácnosti zaplatí za běžné zboží a služby, například za potraviny, pojištění vozidla a lístky do divadla. V EU se měří prostřednictvím Harmonizovaného indexu spotřebitelských cen HISP. Poznámka: Harmonizovaný index spotřebitelských cen Index of Consumer Prices (HICP)):

(Harmonised

Index spotřebitelských cen je hospodářským ukazatelem sloužícím k posuzování změn cen, které domácnosti platí za




zboží a služby. V rámci EU existuje Harmonizovaný index spotřebitelských cen (HICP). Pomocí „harmonizovaných“ metod zaznamenávají národní statistické úřady každý měsíc spotřebitelské ceny široké škály zboží a služeb, které představují výdaje na konečnou spotřebu domácností v dané zemi. Data z národních statistických úřadů využívá Eurostat k sestavení HICP pro eurozónu a také EU jako celek. Harmonizovaná metoda umožňuje porovnávání dat z jednotlivých členských států. Inflace dodavatelských cen Index cen výrobců

Inflací dodavatelských cen se rozumí změna průměrné ceny, kterou dodavatelé zaplatí za své vstupy, tj. za subdodávky, komponenty a služby.

Informační memorandum PIM Project Information Memorandum

Dokument, obsahující základní informace o Projektu a připravovaném Zadávacím řízení, který je rozesílán potencionálním Uchazečům a všem těm, kteří mohou ovlivnit jejich rozhodování, tj. finančním institucím, věřitelům, poradcům, asociacím atd. Dokument obsahuje předběžnou informaci a není pro Veřejného zadavatele z hlediska dalšího průběhu Zadávacího řízení a přípravy Projektu právně zavazující.

Investovaný kapitál

Částky investované Společníky do plnění Smlouvy Koncesionářem ať už ve formě vlastního kapitálu nebo Podřízeného dluhu.

Jednací řízení

Jednací řízení v průběhu zadávacího/výběrového řízení je nástroj s jehož pomocí zadavatel a uchazeči projednávají podmínky výběrového řízení, případně tyto podmínky upravují. Zákon o veřejných zakázkách, případně Koncesní zákon znají: ■ ■

Jednací řízení bez uveřejnění Jednací řízení s uveřejněním

Jednací řízení bez uveřejnění

V písemném oznámení jednacího řízení bez uveřejnění oznamuje zadavatel zájemci nebo omezenému počtu zájemců svůj úmysl zadat veřejnou zakázku v tomto Zadávacím řízení.

Jednací řízení s uveřejněním

V oznámení jednacího řízení s uveřejněním oznamuje zadavatel svůj úmysl zadat veřejnou zakázku v tomto Zadávacím řízení; oznámení jednacího řízení s uveřejněním je výzvou k podání žádosti o účast v jednacím řízení s uveřejněním a k prokázání splnění kvalifikace.

Jednotková platba

Částka vypočtená pro každý jednotlivý Účastnický rok podle Platebního mechanismu

Jednokolové Zadávací řízení

Zadávací řízení sdružující v jednom kole kvalifikaci uchazečů a hodnocení jejich nabídek

Jistina Bid Bond

Předem stanovená finanční částka, složená v souladu se Zadávací dokumentací na konto Veřejného zadavatele, případně jiná Zadavatelem určená a vymáhatelná záruka Uchazeče, sloužící jako pojistka toho, že Preferovaný či Druhý uchazeč podepíši Konesní smlouvu tak, jak je navržena v Zadávací dokumentaci Zadávacího řízení.

Kapitálové výdaje

Výdaje klasifikované v souladu s aktuálním Právním předpisem nebo obecně uznávanými účetními pravidly jako kapitálové investice nebo výdaje.

Klíčové osoby

■ ■ ■ ■

Kolaudace


Zástupce koncesionáře; Projektový manažer jmenovaný Prvním subdodavatelem nebo jakýmkoli dalším subdodavatelem, který ho nahradil; Jakákoli osoba jmenovaná jako koordinátor projektové dokumentace a kolaudačního rozhodnutí; Osoba jmenovaná jako koordinátor bezpečnosti a kvality a Manažer životního prostředí.

Jedno či více pravomocných kolaudačních rozhodnutí (tj. rozhodnutí, která povolují užívání stavby k určenému účelu a



která případně obsahují i podmínky tohoto užívání) vydaných na dobu neurčitou příslušným stavebním úřadem podle Zákona č. 50/1976 Sb., stavební zákon, v platném znění, a dovolují její neomezené užívání v souladu s jejím účelem. Kompenzace nákladů Zadávacího řízení

Částka, kterou je povinen Zadavatel uhradit Uchazeči za zpracování nabídky v rámci daného Zadávacího řízení. Podmínkami Zadávajícího řízení je zpravidla tato povinost vyloučena. V případě náročných nabídek, vyžadujících například zpracování návrhu technického řešení, průzkumy atd., může být stanovena tato povinost vůči druhém nebo například třetímu Uchazeči v pořadí nebo vůči včem Uchazečům resp. prvním třem Uchazečům v pořadí, pokud bude Zadávací řízení zrušeno. V těchto případech však bývá určena pevná částka kompenzace. V případě PPP projektů zpravidla přenáší Veřejný zadavatel tuto povinost na Koncesionáře, s tím, že tento je povinen povinou částku uhradit ve stanovené lhůtě po podpisu Koncesní smlouvy.

Kompenzace v případě ukončení

Částka, kterou je povinen Zadavatel uhradit Koncesionáři v případě ukončení Koncesní smlouvy. Způsob výpočtu povinné částky stanoví Koncesní smlouva ve své části Zpětné převzetí a navazující příloze Podmínky zpětného převzetí.

Kompenzace v případě porušení smlouvy Veřejným zadavatelem

Částka rovnající se součtu: ■ ■

■ ■

Závazků vůči věřitelům; Nákladů na odstupné a / nebo jiných nákladů, které je Koncesionář povinen zaplatit svým zaměstnancům v důsledku ukončení této Smlouvy ve smyslu právního předpisu (pokud jsou tyto náklady na odstupné přiměřené a Koncesionář jejich snížil na nezbytnou míru); Nákladů na Subdodavatele; Jakékoli částky dlužné ze strany Veřejného zadavatele Koncesionáři a nezaplacené ke Dni ukončení

a dále buď ■

Částka, která když je připočtena k dividendě, které vyplatil Koncesionář za Investovaný kapitál v den nebo před Dnem ukončení s přihlédnutím reálné načasování všech těchto plateb, představuje skutečnou vnitřní míru návratnosti investovaného kapitálu rovnající se Základní návratnosti vlastního kapitálu,

■

Souhrnné částky, za kterou mohlo být odprodáno 100% (sto procent) Vlastního kapitálu a podřízeného dluhu na otevřeném trhu s výhradou relevantních předpokladů,

■

Všechny částky uvedené v Referenčním finančním modelu splatné ve prospěch Koncesionáře ode Dne ukončení buď ve formě dividend nebo plateb úroků nebo splátek jistiny zaplacených Koncesionářem na Podřízený dluh, přičemž každá částka bude zpětně diskontovaná o Základní návratnost vlastního kapitálu ode dne, kdy je splatná podle Základního finančního modelu až do Dne ukončení.

nebo

nebo

[Poznámka pro Uchazeče: Uchazeči potvrdí svou volbu způsobu výpočtu.] snížená o: ■


Všechny kladné zůstatky na účtech koncesionáře ke Dni ukončení (v rozsahu, v jakém nebyly zohledněny v definice závazků vůči věřitelům a vyjímaje všechny



■

Kompenzace v případě vyšší moci

částky řádně vedené na účtu určeném na dividendy nebo jiné plnění na akcie ve smyslu Smluv o financování v rozsahu, v němž dosud nebyly zohledněny podle čísla (7) výše); Všechny částky, které Koncesionář dluží Veřejnému zadavateli nebo které by byl Zadavatel oprávněn započíst s nároky koncesionáře podle této Smlouvy.

Částka rovnající se součtu: ■ ■ ■

■ ■

Závazků vůči věřitelům vyjímaje čistou současnou hodnotu budoucích nerealizovaných kreditních přirážek úrokových swapů; Kladného rozdílu investovaného kapitálu a všech vyplacených dividend před Dnem ukončení (pokud je kladný); Nákladů na odstupné a / nebo jiné náklady, které je Koncesionář povinen zaplatit svým zaměstnancům v důsledku ukončení této Smlouvy ve smyslu právního předpisu (pokud jsou tyto náklady na odstupné přiměřené a Koncesionář jejich snížil na nezbytnou míru); Nákladů na předčasné ukončení smluv se Subdodavateli, Jakékoli částky je6 veřejný zadavatel dluží Koncesionáři nezaplacené ke Dni ukončení,

snížená o: pokud se jedná o kladné číslo, celkovou částku (bez dvojího započítávaná částek): ■ ■

Kompenzační událost

■ ■ ■ ■ ■ ■

Koncese Concession

Všech kladných zůstatků na bankovních účtech Koncesionáře ke Dni ukončení (v rozsahu, v jakém již nebyly zohledněny v definici závazků vůči věřitelům); Všech částek, které je Koncesionář dlužný Veřejnému zadavateli nebo které by byl Zadavatel oprávněn započíst vůči nárokům koncesionáře podle této Smlouvy. Porušení povinností podle této Smlouvy ze strany Zadavatele; Neposkytnutí přístupu na Staveniště ze strany Veřejného zadavatele; Objevení munice nebo archeologických nálezů; Objevení neočekávaných nebezpečných materiálů; Výskyt neočekávaných inženýrských; Jakákoli jiná událost, která je jako kompenzační událost výslovně uvedena v této Smlouvě.

Rozhodnutí Veřejného zadavatele o poskytnutí práva Koncesionáři poskytovat veřejnosti Veřejnou službu a to v souladu se zadávacími podmínkami a podmínkami upravenými v Koncesní smlouvě. Může se jednat například o právo zhotovit stavbu technické infrastruktury Veřejné služby na vlastní náklady nebo zajistit její zhotovení, v průběhu koncesní doby ji na vlastní náklady provozovat, udržovat a přisvojovat si výnos z ní.

Koncesionář Concessionaire

Fyzická nebo právnická osoba, které byla udělena Koncese, týkající se předmětné Veřejné služby. Je to smluvní partner Veřejného zadavatele (státu, kraje či obce) v rámci Koncesní smlouvy, a to na základě Zadávacího řízení uskutečněného Veřejným zadavatelem podle Zákona o veřejných zakázkách nebo podle Koncesního zákona.

Koncesní doba Doba koncese Koncesní poplatek

Význam pojmu je uveden v Kapitole 3 Koncesní smlouvy. Poplatek, placený Koncesionářem Zadavateli za možnost poskytovat Veřejnou službu a to v souladu se zadávacími podmínkami a podmínkami upravenými v Koncesní smlouvě. Poznámka:




Koncesní poplatek zpravidla vylučuje Poplatek za užívání či Poplatek za dostupnost hrazený Zadavatelem Koncesionáři a naopak. Koncesní právo

Výlučné právo navrhnout, vybudovat, udržovat a provozovat infrastrukturu veřejné služby, právo financovat tyto činnosti, právo užívat in frastrukturu veřejné služby a brát z ní užitky v souladu s právními předpisy a touto Smlouvou.

Koncesní projekt

Koncesním projektem se rozumí dokument, shrnující výstupy předcházející Studie proveditelnosti a prověřující ekonomickou, technickou a právní proveditelnost projektu formou PPP, důsledky pro Zadavatele a dostupnost v kontextu veřejných zdrojů. Slouží jako podklad pro schvalování procesu upraveného Koncesním zákonem. Koncesní projekt je upraven v § 21, odstavec 2 Koncesního zákona a ve Vyhlášce ke Koncesnímu zákonu č. 217/2006,

Koncesní smlouva Koncesionářská smlouva

Smlouva o převedení výkonu některých práv a povinností Veřejného zadavatele (státu, kraje či obce) na fyzickou nebo právnickou osobu (Koncesionáře), vybranou postupem podle Zákona o veřejných zakázkách nebo podle Koncesního zákona. Předmětem Koncesní smlouvy je Koncese.

Koncesní zákon

Zákon č. 139/2006 Sb., zákon o koncesních smlouvách a koncesním řízení, ve znění pozdějších předpisů a navazujících zákonných norem: ■ ■

■

Zákon č. 140/2006 Sb., kterým se mění některé zákony v souvislosti s přijetím koncesního zákona, ve znění pozdějších předpisů; Vyhláška č.217/2006 k provedení §4, §21, §31 odst. 2, §32 odst. 4; Vyhláška č.238/2006 k provedení §30 odst. 2;

Konečná nabídka

Znamená konečnou (poslední) nabídku připravenou Uchazečem/Koncesionářem a předloženou Zadavateli v souladu se Zadávací dokumentací Zadávacího řízení.

Konsorcium srovnej Sdružení Consortium Простое товарищество

Sdružení fyzických nebo právnických osob jednajících v souladu s dohodou o založení konsorcia

Kontrola (osoby jinou osobou)

Znamená, že jiná osoba (sama či spolu s jinými osobami, přímo nebo nepřímo) má v této osobě většinový podíl nebo podíl, spojený s většinovým hlasovacím právem nebo může uplatnit většinové hlasovací právo na smluvním základě.

Kritéria předběžné kvalifikace prequalification criteria/prequalification scoring matrix

Měřitelná kritéria sloužící v rámci předběžné kvalifikace Zadávacího řízení k tomu, aby byli do druhého kola Zadávacího řízení vybráni pouze takoví uchazeči, kteří disponují prokazatelnými schopnostmi a zkušenostmi předmětný projekt připravit, realizovat a po stanovenou dobu provozovat. Nastavením míry přísnosti kritérií předběžné kvalifikace lze částečně regulovat počet Uchazečů, postupujících do druhého kola – s rizikem však, že jich bude nakonec méně či naopak více, než je pro optimální průběh Zadávacího řízení potřebné. Vhodnějším způsobem je proto užít Hodnotící kvalifikační kritéria, která umožňují sestavit Úspěšné uchazeče do pořadí, z něhož lze pro další pokračování vybrat potřebný počet.

Krizový plán nouzového zajištění provozu

Plán náhradního zabezpečení provozu prostřednictvím stejné nebo jiné infrastruktury resp. prostřednictvím kombinace obojího a plán obnovy provozu po té, co pominuly důvody k nouzovému řešení krizové situace. Krizový plán musí být pro různé provozní stavy zpracován koncesionářem/provozovatelem předem a musí být schválen Zadavatelem resp. nezávislým inženýrem.




V případě krize je koncesionář/provozovatel povinen jednat v souladu s krizovým plánem. Kumulativní kapitálové výdaje

Souhrn všech kapitálových výdajů

Kvalifikace Uchazeče / Dodavatele

Způsobilost Dodavatele pro plnnění Veřejné zakázky. Kvalifikaci splní Uchazeč / Dodavatel, který prokáže splnění: ■ ■ ■ ■

Kvalifikační dokumentace Kvalifikovaná změna právní úpravy

Základních kvalifikačních předpokladů Profesních kvalifikačních předpokladů Ekonomických a finančních kvalifikačních předpokladů Technických kvalifikačních předpokladů

Dokumentace obsahující podrobné požadavky zadavatele na prokázání splnění Kvalifikace Dodavatele. ■ ■ ■

Diskriminační změna právní úpravy; Specifická změna právní úpravy, nebo Změna právní úpravy, která se udála během Provozního období a vyústila kapitálovými výdaji

Kvalifikované refinancování

Refinancování, jehož výsledkem jsou Výnosy z refinancování a které není osvobozen refinancováním

Kvalifikovaný uchazeč viz rovněž Úspěšný uchazeč Successful Applicant Заявитель, прошедший Предварительный отбор

Uchazeč, který uspěl v předběžné kvalifikaci a je Zadavatelem na základě toho vyzván k tomu, aby se zúčastnil Zadávacího řízení a předložil svou nabídku. Získává od Zadavatele podrobnou zadávací dokumentaci Zadávacího řízení a zúčastňuje se Soutěžního dialogu.

Liberační událost

■

■ ■ ■

Požár, výbuch nebo nepředvídatelné extrémně špatné povětrnostní podmínky (s přihlédnutím k povaze regionu a převládající klimatické podmínky v tomto regionu); Nezaviněná škoda na prácech nebo infrastruktuře způsobená nepředvídatelnou událostí; Selhání nebo výpadky dodávek elektřiny, pohonných hmot nebo dopravy; nebo Oficiální nebo neoficiální stávka, blokáda, zdržování prací nebo jiný spor pokud se tyto události týkají celého příslušného odvětví a ne pouze koncesionáře nebo subjektu na straně koncesionáře,

pod podmínkou, že některá z těchto událostí nebyla zaviněna ani k ní nepřispělo jednání nebo opomenutí Koncesionáře nebo subjektu na straně koncesionáře. Manuál technické správy, oprav a údržby Manuál užívání stavby Marže nadřízeného dluhu

Úroková sazba splatná podle Smluv o financování minus [Poznámka pro Uchazeče: Vložte referenční úrokovou sazbu včetně rozpětí povinných likvidních aktiv a rozpětí úrokových swapů, jak jsou definovány ve Smlouvách o financování].

Měsíční Jednotková platba

Částka vypočtená pro konkrétní Měsíc podle Platebního mechanismu.

Měsíční zpráva o poskytování služeb

Zpráva připravená Koncesionářem každý Měsíc v souladu s ustanovením přílohy 22

Měsíc

Kalendářní měsíc během Provozního období.

Meziroční růst HDP




Mimořádná dopravní situace

Mimořádnou dopravní situací rozumíme situaci nezaviněného omezení provozu na dálnici/silnici/železnici či v jejím okolí, způsobenou zejména: ■ ■ ■ ■ ■ ■

Mimořádná oprava

dopravní nehodou, technickou poruchou vozidla, záměrným blokováním provozu ze strany některých uživatelů, mimořádnými povětrnostními podmínkami, přírodní a jinou katastrofou či dopravním opatřením, jemuž nemohl Koncesionář svou vlastní působností předejít (bezpečnostní akce apod.).

Mimořádná oprava je práce nad rámec Plánu oprav a údržby, jejímž smyslem je neprodlené odstranění technického stavu, který ohrožuje: ■ ■ ■

bezpečnost či plynulost silničního/železničního/leteckého apod. provozu, životní prostředí, případně některou ze součástí stavby či technologie

a to tak, že absence rychlé akce může mít za následek rozsáhlé či nevratné škody případně reálnou hrozbu těchto škod. Modernizace

Zásah do majetku, který má za následek rozšíření vybavenosti nebo použitelnosti majetku (§33 zákona 586/1992 Sb.) – posuzování je třeba provádět vždy k původnímu stavu.

Munice

Nevybuchlý vojenský materiál a munice, které byly objeveny na staveništi.

Nabídka Submission

Soubor statutárním zástupcem Uchazeče dokumentů, podaných Zadavateli v souladu dokumentací Zadávacího řízení: ■ ■ ■ ■ ■ ■

Náklady na předčasné ukončení smluv se Subdodavateli

podepsaných se Zadávací

ve stanoveném obsahu a rozsahu, ve stanovené formě, ve stanoveném počtu kopií, na stanovené místo a ve stanovený čas spolu se závazkem (jištěným složenou jistinou) podepsat Koncesní smlouvu za podmínek, stanovených Zadávací dokumentací, případně Nabídkou Uchazeče.

Náklady, které vznikly nebo vzniknou Koncesionáři nebo ztráty, které Koncesionář utrpěl v souvislosti se subdodavatelskou činností výhradně v důsledku předčasného ukončení této Smlouvy v souvislosti s následujícími náklady, které musí Koncesionář uhradit Subdodavateli: Náklady vzniklé v souvislosti s realizací Práce, provozem infrastruktury nebo poskytováním Služeb pokud nebylo možné tyto náklady snížit nebo jim předejít, včetně: o o

o

o o


Nákladů na objednané zboží nebo materiál; Nákladů vzniklých v rámci běžné podnikatelské činnosti na bázi běžných obchodních vztahů při výkonu práce nebo poskytování Služeb; Ztrát vzniklých v souvislosti se subdodavatelskými smlouvami, které byly uzavřeny v rámci běžné podnikatelské činnosti na bázi standardních obchodních vztahů, které nelze zrušit, aniž by tyto ztráty vznikly; Nákladů na vybavení používané v souvislosti s touto Smlouvou nebo na jeho přemístění; a Nákladů na ukončení pracovního poměru



dotčených předpisu;

zaměstnanců

podle

právního

Náklady, které mají být nahrazeny a které vznikly v důsledku ukončení smluv uzavřených za obvyklých podmínek a s obvyklým předmětem, pod podmínkou, že: Koncesionář a každý ze subdodavatelů vynaložili veškeré náležité úsilí na to, aby tyto náklady minimalizovaly; a Subdodavatelé nebudou oprávněni požadovat náhradu ušlého zisku, pokud tento převyšuje zisk, který by příslušný Subdodavatel dosáhl za období dvanácti (12) měsíců ode dne ukončení. Návratnost vlastního jmění

Projekce nominální vnitřní míry návratnosti

■ ■ ■

Vlastního kapitálu a Podřízeného dluhu nebo Jiných cizích zdrojů

poskytnutých Společníky a to během Doby trvání smlouvy, berouce v úvahu distribuce realizované a plánované, po zdanění Koncesionáře, ale před zdaněním společníky a spřízněných společností vypočítané s odkazem na buňku č. xx [doplní Uchazeči] Finančního modelu nebo jakékoli jiné buňky, která může se souhlasem zadavatele nahradit buňku č. xx [doplní Uchazeči], po aktualizaci Finančního modelu v souladu s přílohou č. 16. Návratnost vlastního jmění před refinancováním

Návratnost vlastního kapitálu bezprostředně před dnem, kdy nastalo Refinancování.

Návrh koncesní smlouvy Draft Agreement

Návrh textu Koncesní smlouvy tak, jak je předkládán k projednání či podpisu Veřejným zadavatelem. Návrh Koncesní smlouvy může a také nemusí být podle zadání Zadávacího řízení předmětem následného jednání mezi Veřejným zadavatelem a Preferovaným uchazečem. Možné jsou v postatě tyto varianty: ■ ■

■ ■

Koncesní smlouva musí být podepsána v podobě tak, jak je předložena Veřejných zadavatelem („ber nebo nech být“) K návrhu Koncesní smlouvy předkládá Uchazeč v rámci své nabídky připomínky, které jsou v rámci Zadávacího řízení vyhodnoceny a Zadavatelem přijaty nebo nepřijaty K návrhu Koncesní smlouvy může mít Uchazeč pouze takové připomínky, které nemění předmět smlouvy a základní podmínky Zadávacího řízení Koncesní smlouva je předmětem následného projednání mezi Veřejným zadavatelem a Preferovaným uchazečem

Čím volnější podmínky pro projednání obsahu Koncesní smlouvy jsou, tím problematičtější je transparentnost Zadávacího řízení. Z tohoto důvodu je výhodné předložit Koncesní smlouvu k projednání v rámci Soutěžního dialogu. Na základě Soutěžního dialogu může Zadavatel návrh Koncesní smlouvy upravit a transparentně předložit ve stejné podobě k podpisu všem uchazečům. Návrhy Koncesionáře Nehmotná aktiva Intangible Assets

Neopominutelné fixní náklady


■ ■

Návrhy koncesionáře týkající se práce, a Návrhy koncesionáře týkající se Služeb.

Aktiva nemateriální povahy jako je například technická expertiza, obchodní značka, licence nebo patent.

■

Daň, kterou je Koncesionář povinen zaplatit v období příslušné Liberační události nebo události Vyšší moci;



■

■ ■ ■ Nepojistitelná Liberační událost Nepojistitelné riziko

Mzdové náklady Koncesionáře a Subdodavatele služeb provozu a údržby technické infrastruktury v rozsahu, v jakém nemohou být vypořádány s ohledem na účinky Liberační události neboudálosti vyšší moci; Náklady na udržování Smlouvy o nezávislém dozoru a na udržování Požadovaného pojištění; Náklady na udržování budov a služeb spojených s jejich užíváním, které hradí za tyto prostory Koncesionář; a Veškeré další zákonné platby a poplatky, které je Koncesionář povinen zaplatit.

Liberační událost vzniklá jako následek rizika, které není Koncesionář povinen pojistit, s výjimkou rizika, které se stalo nepojistitelným. Riziko, jehož pojištění: ■ ■

je na evropském pojistném trhu u renomovaných pojistitelů s dobrým postavením, nedostupné; nebo je takového charakteru, že pojistné splatné za pojištění daného rizika je na takové úrovni, že renomovaní pojistitelé s dobrým postavením proti tomuto riziku na evropském pojistném trhu obecně nepojišťují

Neúspěšný uchazeč Unsuccessful Applicant Заявитель, не прошедший Предварительный отбор

Uchazeč, který projevil zájem o účast ve Zadávacím řízení ve formě, která nesplňuje podmínky, stanovené Dokumentací předběžné kvalifikace uchazečů, nebo který nevyhovuje minimálním kvalifikačním požadavkům Předkvalifikace

Nezávislý inženýr Independent Engineer

Nezávislá osoba či osoby určená vykonávat na základě společného souhlasu Koncesionáře a Zadavatele, v souladu se Smlouvou o nezávislém inženýrovi, jež je součástí přílohy 23 Koncesní smlouvy, dozor závazků a práce Koncesionáře, zejména pak dozor projektování, inženýringu, obchodní přípravy stavby, stavby, technické správy a údržby a provozu, resp. dalších činností uvedených v přehledu prací výše uvedené Smlouvy.

Odborní poradci výběrové komise Experts Эксперты

Fyzické nebo právní osoby, poskytující poradenské služby Výběrové komisy v oblasti ekonomické, finanční, práví, technické, jakož i v dalších oblastech, souvisejících s přípravou a realizací projektu a Zadávacího řízení.

Obchodní zákoník

Zákon č. 513/1991 Sb. obchodní zákoník, ve znění pozdějších předpisů;

Odpisy Opotřebení Depreciation

Opotřebení – snížení účetní nebo tržní hodnoty aktiva. Odpisy – ta část investice, která může být odečtena ze zdanitelného důchodu.

Oprava

Soubor prací neinvestičního charakteru, kterými se odstraňují vady a nedostatky uvedením do původního stavu.

Otevřené řízení

V oznámení otevřeného řízení oznamuje Zadavatel neomezenému počtu možných dodavatelů svůj úmysl zadat veřejnou zakázku v tomto Zadávacím řízení; oznámení otevřeného řízení je výzvou k podání nabídek dodavatelů a k prokázání splnění kvalifikace.

Oznámení o výsledcích předběžné kvalifikace

Oficiální oznámení, navržené Výběrovou komisí, schválené Veřejným zadavatelem a vydané Pořadatelem Zadávacího řízení, o výsledcích Předběžné kvalifikace Uchazečů, obsahující přehled všech zájemců, kteří zaslali na adresu Pořadatele Projevení zájmu o účast ve Zadávacím řízení (LoI), rozdělení všech Zájemců na Úspěšné a Neúspěšné uchazeče a eventuálně uvedení pořadí Úspěšných uchazečů, pokud jsou v rámci předběžné kvalifikace uplatněna hodnotící kvalifikační kritéria.

Oznámení o výsledcích Zadávacího řízení

Oficiální oznámení, navržené Výběrovou komisí, schválené Veřejným zadavatelem a vydané Pořadatelem Zadávacího řízení, o výsledcích Zadávacího řízení, obsahující přehled všech




Uchazečů, kteří podali své nabídky, bodové resp. jiné vyhodnocení těchto nabídek, uspořádání nabídek do pořadí podle jejich výhodnosti, určení vítěze Zadávacího řízení (Preferovaného uchazeče) a Druhého uchazeče v pořadí. Oznámení o zahájení Předběžné kvalifikace Zadávacího řízení

Oficiální oznámení, vydané Pořadatelem Zadávacího řízení, o zahájení Předběžné kvalifikace Zadávacího řízení a jejích podmínkách. Provádí se cestou uveřejnění v úředních věstnících Veřejného zadavatele, uvedených v Předběžném oznámení a na domovské internetové straně Veřejného zadavatele.

Partnerství veřejného a soukromého sektoru Public Priváte Partnership PPP

Dodavatelský model, jehož podstatou je zajištění veřejné služby veřejnosti v úzké partnerské spolupráci se soukromým sektorem.

Pasiva Liabilities

Veškeré nároky na aktiva investora či projektu. Dělí se na závazky vůči všem subjektům kromě majitelů investora (cizí zdroje kapitálu) a nároky majitelů na zbývající aktiva (vlastní jmění).

Plán oprav a údržby

Plán oprav a údržby je dokument, jehož cílem je přehled oprav a úkonů běžné nebo plánované údržby, jejich rozdělení v čase a přidělení potřebných zdrojů. Plán oprav a údržby se zpravidla zpracovává a odsouhlašuje na dobu jednoho kalendářního roku.

Podvojné účetnictví

Metoda, v rámci níž se vykazují účetní transakce pouze, když dojde k hotovostnímu příjmu nebo výdaji. Nemělo by být zaměňováno s časově rozlišeným účetnictvím.

Poplatek za dostupnost Availabilitys Fee Availability Payment

Význam je definován v příloze xx Platební mechanismus této Smlouvy.

Poradci Advisors Консультанты

Právnické nebo fyzické osoby poskytující Veřejnému zadavateli poradenství v souvislosti s přípravou a řízením Zadávacího řízení. Jedná se zejména o poradce technického, finančního a právního. Může se jednat dále o poradce daňového, pojistného, případně další specializované poradce.

Porušení smlouvy Abandonment

Neplnění všech nebo podstatné části závazků, vyplývajících ze Smlouvy, po dobu minimálně 20 Pracovních dnů.

Pořadatel Zadávacího řízení

Fyzická nebo právnická osoba pověřená Veřejným zadavatelem k úkonům souvisejícím s pořádáním Zadávacího řízení – oznámení Zadávacího řízení v Úředním věstníku, výzvě k účasti ve Zadávacím řízení, odpovědím na otázky zájemců a uchazečů, příjmu Nabídek, evidenci a archivaci veškeré související dokumentace apod.

Poskytovatel veřejné služby

Poskytovatelem veřejné služby je na rozdíl od garanta, který zodpovídá za poskytnutí veřejné služby, subjekt, který veřejnou službu zajišťuje a poskytuje uživatelům.

Pracovní den Business Day

Pracovní den týdne vyjma soboty, neděle a dne státního svátku nebo pracovního volna.

Pracovní skupina Soutěžního dialogu

Odborná skupina Soutěžního dialogu, která se věnuje specifickým otázkám Zadávacího řízení – konkrétně například otázkám technickým, finančním či právním. Cílem zřízení Pracovních skupin Soutěžního dialogu je vyšší kvalita a efektivita tohoto dialogu, vyvážená možnost prdiskutovat všechny relevantní otázky a problémy Zadávacího řízení na odpovídající odborné úrovni.

Preferovaný uchazeč Prefered Bidder Победитель конкурса

Vítěz Zadávacího řízení, který nabídl v rámci Zadávacího řízení nejlepší podmínky a je Zadavatelem vyzván k projednání a podpisu Koncesní smlouvy jako první.




Pokud tento uchazeč z různých důvodů odmítne podpis smlouvy, pak zpravidla ztrácí nárok na vrácení jistiny (bid bond). Projekt Project Проект

Název a předmět projektu

Projektant stavby

Úkolem projektanta je příprava potřebné projektové dokumentace staveb nebo jejich částí, a to buď pro územní řízení nebo pro stavební řízení. Projektant dále zpravovává dokumentaci pro výběr generálního dodavatele stavby, prováděcí dokumentaci a dokumentaci skutečného provedení stavby.

Projektová dokumentace

Projektová dokumentace je soubor dvojrozměrných schémat a výkresů doplněných textovou částí sloužící jako popis stavby.

Projektová organizace

Organizace zřízená svými zakladeli za účelem výkonu všech povinností a práv poskytovatele veřejné služby.

SPV Special Purpose Vehicle Компания специального назначения

Zakladatelem je buď soukromý sektor (sdružení zakladatelů) nebo veřejný sektor, případně soukromý a veřejný sektor společně. Vlastnická struktura Projektové organizace se může v průběhu plnění měnit, práva a povinnosti Projektové organizace však zůstávají (v případě, že se nemění projekt) beze změny. Změna vlastnické struktury Projektové organizace může být zapovězena Koncesní smlouvou. Projektová organizace zpravdla bývá vlastníkem nebo správcem technické infrastruktury veřejné služby, pro veřejnost je jejím poskytovatelem. Samu službu může nicméně zajišťovat prostřednictvím svého partnera. Za účelem pořízení či modernizace technické infrastruktury veřejné služby zajišťuje kaptál a peněžní zdroje, zpravidla formou úvěru. Projektová organizace případně rozděluje své kompetence do dvou společností – první vykoává vlastnická práva (HoldCo), druhá je nositelem povinnosti zajistit veřejnou službu (OpCo). Provázání práv a povinností těchto společností se dosahuje dlouhodobou smlouvou.

Projevení zájmu o účast ve Zadávacím řízení Letter of Intend

Oficiální dopis Uchazeče, zaslaný na adresu Pořadatele Zadávacího řízení, oznamující zájem zúčastnit se Zadávacího řízení a předkládající požadované kvalifikační listiny v souladu s Dokumentací předběžné kvalifikace uchazečů. V zájmu jednoznačnosti Projevení zájmu je požadován a následně přjímán za platný pouze dopis a kvalifikační listiny předem schváleného formátu, tak jak je obsažen v Dokumentaci předběžné kvalifikace Uchazečů.

Prováděcí dokumentace

Výkresy a výpočty, které jsou zpracovány v souladu s Technickými požadavky Zadavatele a ve kterých jsou uvedeny všechny potřebné rozměry, výpočty a detaily, potřebné pro Koncesionáře či jeho Dodavatele v rámci realizace Prací.

Provozovatel Veřejné služby

Zajišťuje všechny úkony, související s poskytováním Veřejné služby.

Předávací dokumentace

Elektronická či tištěná dokumentace, připravená pro potřeby prohlídky stavby, odebrání vzorků a plánů kontroly, které schvaluje Nezávislý inženýr, a pro účely potvrzení plnění Technických požadavků Zadavatele.

Předběžná kvalifikace Prequalification Предварительный отбор

První kolo Zadávacího řízení, kdy Zájemci prokazují splnění minimálních kvalifikačních požadavků/předpokladů v souladu s Dokumentací předběžné kvalifikace uchazeče (podle předem stanovených kvalifikačních kritérií) a současně žádají o zaslání Zadávací dokumentace druhého kola Zadávacího řízení.

Předběžné oznámení


Oznámení

úmyslu

pořádat

Zadávací

řízení,

uveřejněné



Zadávacího řízení Příjem Revenue

v úředních věstnících Veřejného zadavatele, v úředním věstníku EU a na domovské internetové straně Veřejného zadavatele Positivní hodnota hotovostního toku.

Realizační dokumentace

Výkresy a výpočty, které mají být připraveny v souladu s požadavky Veřejného zadavatele a v nichž jsou uvedeny všechny potřebné rozměry a výpočty a detaily potřebné pro koncesionáře na provedení prací.

Referenční návrh Reference Design

Návrh technického řešení projektu, sloužící k předložení srovnatelných nabídek. Koncesionář může následně řešení projektu změnit v rámci zadaných technických požadavků, aniž by tim porušil podmínky Zadávacího řízení.

Rekonstrukce

Zásahy do majetku, které mají za následek změnu jeho účelu nebo změnu technických parametrů (§33 zákona 586/1992 Sb.).

Relevantní akcionář Relevant Shareholder Значимый (профильный) акционер

Ve vztahu k Projektové organizaci (SPV), každý právní subjekt, který vlastní, přímo nebo nepřímo, akcie Projektové organizace (SPV).

Relevantní společnost Relevant Company Значимая (профильная) компания

Ve vztahu k Projektové organizaci (SPV), každý právní subjekt v řetězci vlastnictví akcií Projektové organizace (SPV).

Relevantní SPV subjekt Relevant SPV Entities Значимый (профильный) участник компании специального назначения

Ve vztahu k Projektové organizaci (SPV), každý právní subjekt, který vlastní, přímo nebo nepřímo, akcie Projektové organizace (SPV), nebo právní subjekt v řetězci vlastnictví akcií Projektové organizace (SPV).

Sdružení srovnej Konsorcium Consortium Товарищество

Sdružení právnických nebo fyzických osob, vytvořené za účelem společné účasti v soutěži, podpisu a plnění Dohody, v souladu s požadavky stanovenými v Zadávací dokumentaci Zadávacího řízení.

Schválená projektová dokumentace Approved Design Approved Drawings

Projektová dokumentace schválená Veřejným zadavatelem nebo jeho Nezávislým inženýrem v souladu s článkem xx Koncesní smlouvy.

Smlouva o nezávislém inženýrovi Independent Engineer Agreement

Smlouva zavazující Nezávislého inženýra k dozoru závazků a práce Koncesionáře, zejména pak dozoru projektování, inženýringu, obchodní přípravy stavby, stavby, technické správy a údržby a provozu resp. dalších činností, jež jsou uvedeny v příloze xx této Smlouvy, a to na základě Koncesní smlouvy, uzavřené mezi Koncesionářem a Zadavatelem.

Soutěžní dialog

Dialog Veřejného zadavatele a jeho Poradců s Úspěšnými uchazeči před zahájením Zadávacího řízení.

U každého akcionáře Projektové organizace (SPV) musí být uvedeno, zda je přímým vlastníkem akcií nebo jiným subjektem v řetězci vlastnictví Projektové organizace (SPV).

Cílem Soutěžního dialogu je lépe seznámit uchazeče s cíly a podmínkami realizace projektu a očekáváními Veřejného zadavatele, transparentní odpověď na kladené otázky Úspěšných uchazečů a v neposlední řadě úprava podmínek Zadávacího řízení a textu Návrhu koncesní smlouvy na základě připomínek Úspěšných uchazečů. Stálé ceny

Ceny v základním roce za účelem ekonomických údajů.

vyloučení inflace z

Stavební pozemek Site

Pozemek specifikovaný v příloze xx Přehled předaných aktiv / stavebních pozemků, který byl předán Veřejným zadavatelem Koncesionáři pro potřeby výstavby technické infrastruktury veřejné služby v souladu s Koncesní smlouvou.

Stavební zákon

Zákon č. 183/2006 Sb., o územním plánování a stavebním řádu, ve znění pozdějších předpisů.




Staveniště

Staveništěm se rozumí místo, na kterém se provádí stavba nebo udržovací práce; zahrnuje stavební pozemek, popřípadě zastavěný stavební pozemek nebo jeho část anebo část stavby, popřípadě, v rozsahu vymezeném stavebním úřadem, též jiný pozemek nebo jeho část anebo část jiné stavby. Zákon č. 183/2006 Sb., o územním plánování a stavebním řádu (stavební zákon), § 3, odst. 3

Střelivo Ammunition

Výbušnina nebo munice, nalezená na Stavebním pozemku.

Subdodavatel

Osoba, pomocí které má dodavatel plnit část veřejné zakázky nebo která má poskytnout dodavateli k plnění veřejné zakázky určité věci či práva.

Technická část nabídky srovnej finanční část nabídky Technical Section

Samostatná část nabídky, která popisuje technické parametry navrhovaného řešení realizace Projektu, jež je Uchazečem vypracováno v souladu s technickými přílohami Zadávací dokumentace Zadávacího řízení a zejména v souladu se zadanými Výkonovými a kvalitativními ukazateli veřejné služby a Technickými požadavky, týkajícími se výstavby a instalace související technické infrastruktury.

Uchazeč Uchazeč Zadávacího řízení Applicant Заявитель

Obecně osoba, která podala nabídku v zadávacím řízení.

Úspěšný uchazeč Successful Applicant Заявитель, прошедший Предварительный отбор

Uchazeč, který projevil zájem o účast ve Zadávacím řízení ve formě, která splňuje podmínky, stanovené Dokumentací předběžné kvalifikace uchazečů, a který vyhovuje minimálním kvalifikačním požadavkům Předkvalifikace

Územní rozhodnutí Planning Permit Zoning Permit

V případě dvoukolového zadávacího řízení osoba, která podala písemnou Žádost o zaslání Zadávací dokumentace nebo podala Nabídku v souladu se Zadávací dokumentací Zadávacího řízení.

Rozhodnutí o:       

umístění stavby, změně využití území, změně užívání stavby, využití území, územní uzávěře, dělení nebo scelování pozemků a ochranném pásmu,

činěné místně příslušným útvarem územního rozvoje na základě platného Stavebního zákona. Územní řízení

Územní řízení je proces, který v souladu se Stavebním zákonem vede k vydání územního rozhodnutí.

Uživatel veřejné služby

Uživateli veřejných služeb jsou občané (osoby), které mohou z hlediska svých potřeb a zájmů vytvářet různé sociální skupiny podnikatelé, NNO, samospráva, státní správa, vláda, parlament, zahraniční subjekty .

Užší řízení

V oznámení užšího řízení oznamuje Zadavatel neomezenému počtu dodavatelů svůj úmysl zadat veřejnou zakázku v tomto zadávacím řízení; oznámení užšího řízení je výzvou k podání žádostí o účast v užším řízení a prokázání splnění kvalifikace. Zájemci podávají písemnou žádost o účast a prokazují splnění kvalifikace ve stanovené lhůtě. Po posouzení kvalifikace zájemců Zadavatel vyzve úspěšné uchazeče, kteří prokázali splnění kvalifikace, k podání nabídky.

Vedoucí konsorcia Consortium Leader Главный товарищ

Právnická osoba, jež je podílníkem/akcionářem konsorcia/projektové organizace/SPV, splňuje kvalifikační podmínky překvalifikace a drží většinu, alespoň dvacet pět procent (25%), podílu v konsorciu/projektové organizaci/SPV po celou dobu uvedenou v Koncesní smlouvě;

Veřejná služba

Koncept veřejné služby je duální: zahrnuje organizace poskytující




služby i samotné služby, které ve veřejném zájmu zajišťují. Povinnosti spojené s veřejnou službou může stát uložit organizaci, která poskytuje služby například v letecké, silniční a železniční dopravě či v energetice, a to na národní i regionální úrovni. Veřejný zadavatel Public Authority

Smluvní partner (stát, kraj či obec) Koncesionáře v rámci Koncesní smlouvy, který je zadavatelem a regulátorem předmětné Veřejné služby, a to na základě jím uskutečněného Zadávacího řízení.

Věřitel Lender

Úvěrová nebo jiná finanční instituce, která zapůjčila peníze Koncesionáři na realizaci projektu v souladu s Úvěrovou smlouvou nebo jinou formou smlouvy o financování a to buď formou seniorního či mezaninového úvěru, formou dluhopisu, kapitálového vkladu, zajištění apod.

Vlastní kapitál

Vlastní jmění, vlastní zdroje financování obchodního majetku podnikatele. Skládá se ze základního kapitálu, kapitálových fondů, fondů ze zisku, nerozděleného zisku z minulých let a hospodářského výsledku (zisku) z účetního (běžného) období.

Výběrová komise Tender Committee Конкурсная комиссия

Dočasný odborný orgán ustanovený Veřejným zadavatelem za účelem konání Zadávacího řízení tj. schválení obsahu a formálních náležitostí Zadávací dokumentace, dozorování průběhu Zadávacího řízení, soutěžního dialogu a konečného výběru Preferovaného uchazeče.

Výběrové / zadávací řízení Tender Конкурс

Dvoukolové otevřené Zadávací řízení, pořádané Veřejným zadavatelem v souadu s platným Zákonem o veřejných zakázkách resp. Koncesním zákonem s cílem uzavřít Koncesní smlouvu, týkající se partnerství veřejného a soukromého sektoru ve věci předmětného projektu.

Výdaj Náklad Vyhlášení Zadávacího řízení Tender Notice Сообщение о проведении Конкурса

Negativní hodnota hotovostního toku.

Oficiální oznámení, vydané Pořadatelem Zadávacího řízení, o zahájení Zadávacího řízení a jeho podmínkách. V případě jednokolového Zadávacího řízení se provádí cestou uveřejnění v úředních věstnících Veřejného zadavatele, v úředním věstníku EU a na domovské internetové straně Veřejného zadavatele. V případě dvoukolového řízení se provádí cestou písemného oznámení, zaslaného na oficiální adresy Úspěšných uchazečů.

Výchozí finanční model Base Case Financial Model

Verze Finančního modelu Projektu, která byla odsouhlasena mezi Koncesionářem, Veřejným zadavatelem a Věřitelem ke dni podpisu Koncesní smlouvy.

Vyloučené činnosti Excluded Activities Исключенные виды деятельности

Činnosti, které nesmí na základě podmínek Zadávací dokumentace a následně podepsané Koncesní smlouvy Koncesionář v rámci zajišťování veřejné služby uživatelům nabízet a poskytovat. Zpravidla se jedná o činnosti, které zajišťuje Veřejný zadavatel sám nebo jež jsou předmětem jiné smlouvy či koncese.

Zadávací dokumentace

Soubor dokumentů, údajů, požadavků a technických podmínek Zadavatele, vymezujících předmět veřejné zakázky v podrobnostech nezbytných pro zpracování nabídky. Zadávací dokumentace musí obsahovat alespoň: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■


Obchodní podmínky Technické podmínky Požadavky na varianty nabídek Požadavek na způsob zpracování nabídkové ceny Podmínky a požadavky na zpracování nabídky, Způsob hodnocení habídek podle hodnotících kritérií Jiné požadavky Zadavatele.



Zadávací lhůta

Lhůta, po kterou jsou Uchazeči svými nabídkami vázáni.

Zadávací podmínky

Veškeré požadavky Zadavatele, uvedené v oznámení či výzvě o zahájení Zadávacího řízení, zadávací dokumentaci či jiných dokumentech, obsahujících vymezení předmětu veřejné zakázky.

Zadavatel Veřejný zadavatel

Zadavatel veřejné zakázky ve smyslu Zákona o veřejných zakázkách nebo Koncesního zákona. Zadavatel je smluvním partnerem Koncesionáře v rámci Koncesní smlouvy.

Zájemce

Osoba, která podala ve stanovené době žádost o účast v užším řízení, v jednacím řízení s uveřejněním nebo v soutěžním dialogu, nebo osoba, která byla Zadavatelem vyzvána k jednání v jednacím řízení bez uveřejnění, k podání nabídky v řízení na základě rámcové smlouvy, nebo k potvrzení zájmu o účast v případě zadávacího řízení zahájeného uveřejněním pravidelného předběžného oznámení.

Zákon o civilním letectví

Zákon č. 49/1997 Sb., o civilním letectví, ve znění pozdějších předpisů.

Zákon o dani z přidané hodnoty

Zákon č. 235/2004 Sb., o dani z přidané hodnoty, ve znění pozdějších předpisů.

Zákon o drahách

Zákon č. 266/1994 Sb., o drahách, ve znění pozdějších předpisů.

Zákon o finanční kontrole

Zákon č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole, ve znění pozdějších předpisů.

Zákon o krajích

Zákon č. 129/2000 Sb., o krajích (krajské zřízení), ve znění pozdějších předpisů.

Zákon o majetku státu

Zákon č. 219/2000 Sb., o majetku ČR a jejím vystupování v právních vztazích, ve znění pozdějších předpisů.

Zákon o obcích

Zákon č. 128/2000 Sb., o obcích (obecní zřízení), ve znění pozdějších předpisů.

Zákon o ochraně přírody a krajiny

Zákon č. 114/1992 Sb., o ochraně přírody a krajiny, ve znění pozdějších předpisů

Zákon o pozemních komunikacích

Zákon č. 13/1997 Sb., o pozemních komunikacích, ve znění pozdějších předpisů.

Zákon o rozpočtových pravidlech

Zákon č. 218/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech a o změně některých souvisejících zákonů (Rozpočtová pravidla), ve znění pozdějších předpisů. Zákon č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů, ve znění pozdějších předpisů.

Zákon o veřejných zakázkách

Zákon č. 137/2006 Sb., zákon o veřejných zakázkách, ve znění pozdějších předpisů.

Zákon o vnitrozemské plavbě

Zákonem č. 114/1995 Sb., o vnitrozemské plavbě, ve znění pozdějších předpisů.

Zisk / Ztráta Profit/Loss

Celkový zisk (ztráta) investice (transakce) se rovná rozdílu příjmů (C1) a výdajů (C0). Zisk se počítá podle vzorce toku hotovostí (náklady C0 jsou ve vzorci záporným číslem): 


P = C0 + C1.



Zisk před zdaněním Earnings before Interest and Taxes EBIT Změna kontroly/podílu/hlasovacích práv Change in Control Смена контроля

Zisk před započtením úroků a daní.

Změna přímé nebo nepřímé kontroly nebo schopnosti ovlivňovat politiku či správu, nebo jednání oprávněných osob buď v důsledku změny držení akcií s hlasovacím právem či v důsledku jiné změny práv v subjektu nebo orgánu vykonávající kontrolu, ve správní radě nebo jiném řídícím orgánu - smlouvou nebo jinými prostředky eventuálně v důsledku rozhodnutí třetí strany.

DEFINICE POJMŮ V TEORII A PRAXI PPP V této části jsou uvedeny pojmy a jejich definice, používané v teorii a praxi PPP projektů. Nejde o definice užívané v koncesní smlouvě, které jsou uvedeny výše.

Pojem

Význam pojmu

Adicionalita

Princip adicionality znamená, že prostředky poskytnuté z Fondů EU nemohou nahradit výdaje členských států na strukturální politiku – jsou tedy určeny k tomu, aby doplnily a zvýšily již existující výdaje členského státu na dosažení cílů strukturální politiky.

Akční plán

Odsouhlasený a závazný postup vyhodnotitelných činností, který zpravidla sleduje splnění některé klíčové priority organizace. Akční plán může být zpracovaný v různé míře podrobnosti. Většinou je akční plán založen na měřitelných informacích, které poskytuje organizace a je cyklicky hodnocený. Zdroje:

■ ■ ■ ■

Zákon č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti Zákon č. 123/1998 Sb., o právu na informace o životním prostředí, ve znění pozdějších předpisů Zákon č. 86/2002 Sb., o ochraně ovzduší Zákon č. 258/2000 Sb., o ochraně veřejného zdraví

Alokace rizik Risk Allocation

Přiřazení zodpovědnosti za řízení jednotlivých projektových rizik a s tím souvisejících nákladů, buď Zadavateli, nebo Koncesionáři.

Alternativní náklad kapitálu Opportunity Cost of Capital

Očekávaný výnos, který by investor získal, kdyby investoval do cenných papírů místo projektu se srovnatelným rizikem.

Náklad kapitálu Cost of Capital Analýza bodu zvratu Break-Even Analysis

Analýza hotovostních toků projektu, při kterých se náklady rovnají jeho hrubým příjmům.

Analýza citlivosti Sensitivity Analysis

Analýza účinků na ziskovost projektu v důsledku možných změn příjmů, nákladů apod. Analytická technika určená k systematickému testování toho, co se stane s výnosem projektu v případě, že běh událostí bude jiný, než jak bylo původně odhadováno při plánování projektu. Jedná se o poměrně nepropracovaný a základní způsob, jak se




vyrovnávat s nejistotou ohledně budoucích událostí a hodnot. Analýza je prováděna tak, že je měněn jeden nebo více prvků projektu a sleduje se, jaké mají tyto změny dopad na výsledek. Analýza dopadů

Hodnocení změny společnosti nebo dlouhodobého vlivu na ní, které lze přisoudit působení zásahu souvisejícího s dosažením celkových cílů. Tento dopad musí být vyjádřen v měrných jednotkách, které byly zvoleny k vyjádření problémů, které měl zásah vyřešit.

Analýza finanční udržitelnosti

Analýza prováděná za účelem ověření toho, zda jsou k dispozici dostatečné finanční zdroje na pokrytí veškerých finančních výdajových toků v jednotlivých letech po dobu celého časového horizontu projektu. Finanční udržitelnost je ověřena v případě, že souhrnný čistý hotovostní tok (cash flow) není v žádném ze sledovaných let záporný.

Analýza nákladů a přínosů investičních projektů Cost – Benefit Analysis CBA

Koncepční rámec aplikovaný na jakékoli systematické, kvantitativní posouzení veřejného nebo soukromého projektu s cílem stanovit zda vůbec, případně v jakém rozsahu, stojí projekt z veřejného a sociálního hlediska za zvážení. Analýza nákladů a přínosů se od přímého finančního posouzení liší v tom smyslu, že bere v úvahu všechna plus (přínosy) a minus (náklady) bez ohledu na to, u koho vzniknou. Analýza nákladů a přínosů implikuje použití účetních cen. Výsledky mohou být vyjádřeny mnoha způsoby včetně vnitřní výnosové míry, čisté současné hodnoty nebo poměru přínosů a nákladů.

Analýza projektu

Analytický rámec, který srovnává náklady s přínosy, aby stanovil, zda navrhovaný projekt povede v dostatečné míře ke splnění cílů subjektu, z jeho. Hlediska se analýza provádí, vezmeme-li v úvahu alternativy, to v.e s cílem odůvodnit realizaci projektu.

Analýza rizik (finanční)

Studie stanovující pravděpodobnost, že projekt dosáhne uspokojivé výnosové míry, a nejpravděpodobnější míru odchylky od nejlepšího odhadu výnosové míry. Ačkoliv analýza rizik poskytuje pro posouzení rizikovosti jednotlivých projektů nebo poměrné rizikovosti alternativní projektů lepší základ než analýza citlivosti, nedělá nic pro snížení rizik samotných.

Anuita

Investice, z které plyne rovnoměrný hotovostní tok po určitý omezený počet časových intervalů.

Bazický bod BP Benchmarking

Bezriziková úroková míra Risk Free Real Rate of Interest

Setina procenta Benchmarkingem rozumíme srovnávací analýzu nějakého daného jevu v kontextu jiných zadaných jevů a to za účelem identifikace a změření míry jejich vzájemné podobnosti či odlišnosti, určení specifických vlivů popsaných odlišností na celkovou kvalitu daného jevu a také pro potřeby následného napodobení či naopak odlišení. Čistý úrok Výnos z bezrizikových cenných papírů (státní obligace, státní pokladniční poukázky atd.).

Běžná cena

Cena, jak se skutečně jeví v daném časovém okamžiku. Jedná se o cenu, která odráží dopady obecné inflace cen. Měli bychom ji odlišovat od ceny stálé.

Bod zvratu

Takový bod hotovostních toků projektu, kdy se náklady rovnají hrubým příjmům.

Citlivostní analýza Sensitivity Analysis

Analýza, která zkoumá míru vlivu změny vstupních faktorů finančního modelu či modelu nákladů rizik na výstupy resp. závěry




tohoto modelu. Časově rozlišené účetnictví

Metoda, která zaznamenává příjmy ve finančních výkazech za období, během kterého příjmy vznikly nebo byly realizovány, a výdaje za období, ve kterém nastaly, bez ohledu na to, zda se příslušná hotovostní transakce uskutečnila předtím, nebo potom.

Čistá současná hodnota investice Net Present Value NPV

Čistá současná hodnota je jedno z nejpoužívanějších kritérií, které se používá při hodnocení investičních projektů. Čistou současnou hodnotu můžeme vypočítat jako sumu všech peněžních toků souvisejících s investicí diskontovaných k současnosti pomocí diskontní úrokové míry. Hlavní výhoda čisté současné hodnoty jako kritéria při výběru investičních projektů je zohlednění faktoru časové hodnoty peněz. Čistá současná hodnota je tedy částka, která vyjde, pokud diskontovanou hodnotu očekávaných nákladů na investici odečteme od diskontované hodnoty očekávaných přínosů. Pojem čistá současná hodnota investice vyjadřuje přidanou hodnotu, kterou jsme schopni investicí o určité hodnotě za stanovené období v současných cenách získat. Jedná se tedy o rozdíl současné hodnoty investice a nákladů na její pořízení. Čistou současnou hodnotu vyjádříme vzorcem: 1. 2.

NPV = C0 + PV, neboli NPV = C0 + C1 / (1 + r), kde

NPV je čistá současná hodnota, PV je současná hodnota, C0 je pořizovací hodnota investice (aktuální náklady na pořízení investice – záporná hodnota) C1 je tržní hodnota investice v časovém okamžiku 1 a r je diskontní nebo-li překážková sazba nebo také minimální alternativní náklad kapitálu, případně alternativní náklad kapitálu na relevantním trhu. Význam ukazatele r volíme podle účelu investiční kalkulace. Viz dále: Ekonomická čistá současná hodnota (ENPV). Finanční čistá současná hodnota (FNPV). Čistá současná hodnota PPP NPV PPP

Číselná hodnota, vyjadřující komplexní nákladovost pořízení projektu formou PPP pro veřejného zadavatele. Je hlavním výstupem finančního modelu PPP.

Čistá současná hodnota PSC NPV PSC

Číselná hodnota, vyjadřující komplexní nákladovost pořízení projektu tradiční formou pro veřejného zadavatele. Je hlavním výstupem finančního modelu PSC.

Čistý příjem (čistý výnos)

Částka, která zůstane poté, co od všech příjmů odečteme všechny výdaje. Diskontování přírůstku čistého příjmu před financováním nám pomůže změřit, zda projekt stojí za vynaložené prostředky; diskontování přírůstku čistého příjmu po financování nám pomůže změřit, zda projekt stojí za to, aby na něj subjekt vynakládal vlastní zdroje či kapitál.

Členské státy Eurozóny

K členským státům eurozóny patří ty země, které jako svou měnu přijaly euro. Eurozóna byla vytvořena v roce 1999 a tehdy měla 11 členů. Tento počet se v roce 2001 zvýšil na 12 připojením Řecka. Od té doby přijaly jednotnou měnu další čtyři členské státy (Slovinsko, Kypr, Malta a Slovensko), a dnes tedy má eurozóna celkem 16 členů.

Deflace

Deflace, na rozdíl od inflace, je dlouhodobý pokles obecné cenové úrovně, který má vliv na širokou škálu zboží a služeb. Důležitým rysem deflace je její charakter v podobě věčného koloběhu: v očekávání, že ceny budou klesat, domácnosti odsouvají spotřebu a podniky odkládají investice. Tím se zase omezuje běžná poptávka, což výrobce a poskytovatele služeb nutí k ještě většímu




snižování cen. Tento začarovaný kruh pak má za následek prohlubující se pokles celé ekonomiky. Deflátor HDP

Deflátor HDP je nejkomplexnější z cenových indexů, kterými se měří míra inflace v ekonomice. Deflátor HDP není založen na spotřebním koši, jako jiné cenové indexy (např. index spotřebitelských cen), ale zahrnuje v sobě změnu cen všech statků v ekonomice. Je počítán na základě množství zboží v běžném období, jedná se tedy o tzv. Paasheho index. Pro určení dopadu inflace na spotřebitele resp. výrobce je vhodnější použít odpovídající cenové indexy – index spotřebitelských cen (CPI – Consumer price index), resp. index cen výrobců (PPI – Producent price index).

Diskontní faktor Discount Factor

Současná hodnota jednotky měny (koruny), který obdržíme k určitému budoucímu datu.

Diskontování

Proces úpravy budoucí hodnoty nákladu nebo přínosu na současnou úroveň pomocí diskontní sazby, tj. vynásobením budoucí hodnoty koeficientem, který s časem klesá.

Diskontovaný hotovostní tok Discounted Cash Flow DCF

Budoucí hotovostní toky násobené diskontními faktory, čímž získáváme současnou hodnotu.

Disponibilita

Provozuschopnost o požadovaném výkonu a kvalitě.

Dluhopis

Zastupitelný cenný papír, s nímž je spojeno právo požadovat splacení dlužné částky ve jmenovité hodnotě dluhopisu ke dni splatnosti dluhopisu a vyplacení výnosů k určenému datu nebo datům a povinnost osoby, která dluhopis vydala tato práva uspokojit.

Doplňkové služby

Doplňkové služby rozšiřují v kontextu nosných a podpůrných služeb spektrum zajišťovaných služeb, zvyšují celkovou úroveň nosné služby, její kvalitu nad rámec běžného standardu, nebo využívají existující technické infrastruktury služby pro jiné doplňkové účely tak, aby zvýšily celkovou její efektivitu nebo potenciál užitku, který nabízí.

Ekonomická analýza

Analýza provedena s použitím ekonomických hodnot, které odrážejí hodnoty, jež by společnost byla ochotna za zboží nebo službu zaplatit. Obecně platí, že ekonomická analýza stanovuje hodnotu všech jednotek podle jejich užitkové hodnoty nebo podle nákladů příležitostí, které v souvislosti s nimi společnosti vzniknou (u obchodovatelných jednotek se často jedná o cenu na hranicích). Tento výraz je používán ve stejném významu jako analýza nákladů a přínosů.

Ekonomická výnosová míra Economic Rate of Return ERR

Ukazatel socioekonomické ziskovosti projektu. Vzhledem k deformacím cen se ekonomická výnosová míra může lišit od finanční výnosové míry. Ekonomická výnosová míra implikuje použití účetních cen a výpočet diskontní sazby, při níž se přínosy projektu rovnají současným nákladům, tj. při níž je ekonomická čistá současná hodnota rovná nule.

Eurostat

Eurosystém


Eurostat je statistický úřad Evropské Unie. Na evropské úrovni zajišťuje statistické údaje, na základě nichž je možné v mnoha odvětvích porovnávat členské státy a regiony. Eurostat podporuje harmonizaci statistických metod ve všech členských státech Evropské unie, v kandidátských zemích a zemích ESVO. Sídlí v Lucembursku. Eurosystém je omezená skupina v rámci Evropského systému centrálních bank (ESCB). Tvoří ho Evropská centrální banka a centrální banky zemí eurozóny. Eurosystém řídí měnovou politiku eurozóny.



Evropská centrální banka (ECB)

Evropský systém centrálních bank (ESCB)

Úkolem ECB je spravovat euro a zabezpečovat cenovou stabilitu v eurozóně. Společně s centrálními bankami členských států eurozóny (které tvoří tzv. Eurosystém) ECB definuje a realizuje měnovou politiku eurozóny. Nezávislost ECB je zakotvena v smlouvě. Sídlo banky je v německém Frankfurtu. ESCB tvoří Evropská centrální banka a centrální banky všech členských států EU – ať už jsou součástí eurozóny či nikoli. Generální rada ESCB se skládá z prezidenta a viceprezidenta ECB a guvernérů centrálních bank 27 členských států. (viz také Eurosystém).

Externality Vnější faktory

V analýze projektu se jako vnější faktor označuje dopad projektu, který je pociťován vně projektu, a není proto zahrnut v hodnocení. Obecně hovoříme o vnějším faktoru, pokud má výroba nebo spotřeba zboží nebo služby na straně jedné ekonomické jednotky přímý dopad na prosperitu výrobců nebo spotřebitelů v jiné ekonomické jednotce. Vnější faktory mohou být pozitivní nebo negativní.

Facility management Facilities Management FM

Americký pojem Facility Management nebo obdobný anglický 50 pojem Facilities Management vyjadřuje doslova management technické infrastruktury podnikání nebo jinak management podpůrných procesů (tzv. „Non-Core Business“). Je to disciplina zaměřená na efektivní zajištění všech činností a procesů nepatřících do okruhu kmenových činností firmy (tzv. „Core Business“).

Factoring

Dohoda, podle které finanční instituce kupuje pohledávky (peníze, které firmě / investorovi dluží odběratelé) a sama vymáhá dluh.

Finanční analýza

Analýza přímých finančních toků vzniklých v přímé souvislosti s projektem. Zajišťuje zpětnou vazbu mezi předpokládaným efektem řídících rozhodnutí a skutečností. Umožňuje přesně předpovědět, jaké zdroje budou krýt budoucí výdaje. Umožňuje:  

ověřit a zajistit hotovostní rovnováhu (ověřit finanční udržitelnost), vypočítat indexy finančního výnosu investičního projektu na základě čistých diskontovaných hotovostních toků.

Týká se výhradně ekonomické jednotky, která projekt aktivuje (firma, řídící orgán). Finanční inženýring Financial Engineering

Kombinace nebo naopak rozdělování stávajících finančních nástrojů s cílem vytvořit nový. Viz také financial reengineering

Finanční poradce

Finanční poradenství je služba zahrnující poskytování rad ohledně investování finančních prostředků soukromých a veřejných subjektů. Finanční poradce je subjekt, který se tímto poradenstvím zabývá.

50

Finanční výnosová míra Financial Rate of Return FRR

Vnitřní výnosová míra (viz níže) vypočtená s využitím finančních hodnot a vyjadřující finanční ziskovost projektu.

Fiskální politika

Cílem fiskální politiky je regulace veřejných výdajů a příjmů. Jejími dvěma hlavními součástmi jsou výdaje a daně, přičemž daně tvoří hlavní zdroj příjmů. Fiskální politika může mít vliv na poptávku a na úroveň hospodářské činnosti, na rozdělení příjmů a na způsob,

Americký pojem vystihuje více manažerskou orientaci na podpůrné procesy, zatímco anglický je více soustředěn na technickou infrastrukturu podnikání.




jakým vláda přerozděluje zdroje. http://ec.europa.eu/economy_finance/focuson/inflation/glossary_cs .htm#hicp Fond soudržnosti EU Cohesion Fund

Fond soudržnosti byl koncipován jako finanční nástroj, který měl umožnit chudším státům EU překlenout rozdíly ve srovnání s bohatšími sousedy v oblastech infrastruktury, dopravy a životního prostředí.

Fortfaiting

Nákup platebních závazků (například směnek), které vydává dovozce.

Harmonizovaný index spotřebitelských cen (HICP)

Index spotřebitelských cen je hospodářským ukazatelem sloužícím k posuzování změn cen, které domácnosti platí za zboží a služby. V rámci EU existuje Harmonizovaný index spotřebitelských cen (HICP). Pomocí „harmonizovaných“ metod zaznamenávají národní statistické úřady každý měsíc spotřebitelské ceny široké škály zboží a služeb, které představují výdaje na konečnou spotřebu domácností v dané zemi. Data z národních statistických úřadů využívá Eurostat k sestavení HICP pro eurozónu a také EU jako celek. Harmonizovaná metoda umožňuje porovnávání dat z jednotlivých členských států.

Harmonised Index of Consumer Prices (HICP)

HICP má důležitou úlohu v usměrňování měnové politiky; je totiž hlavním měřítkem používaným Evropskou centrální bankou (ECB) k vyhodnocování cenové stability v eurozóně. Hodnocení Ex - Ante

Hodnocení, které se provádí za účelem přijetí rozhodnutí o financování. Slouží k co možná nejlogičtějšímu a nejnáležitějšímu nasměrování projektu. Poskytuje nezbytný základ pro monitorování a následná hodnocení a v co možná nejvyšší míře vede ke kvantifikaci cílů.

Hodnocení Ex - Post

Hodnocení, které se provádí po uplynutí určité doby po ukončení projektu. Spočívá v ověření dopadu, jehož bylo prostřednictvím projektu účinně dosaženo ve srovnání s globálními cíli a účelem projektu.

Hodnocení projektu

Poslední fáze cyklu projektu. Provádí se za účelem identifikace faktorů úspěchu a kritických oblastí s cílem získat si zkušenosti do budoucna a podělit se o ně s ostatními.

Hodnota za peníze Value for Money VFM

Z pohledu odběratele jde o užitnou hodnotu (užitek) produktu za peníze, které musí vynaložit, aby dané užitné hodnoty dosáhl. Z pohledu dodavatele jde o tržní hodnotu produktu za peníze, vynaložené na vytvoření či zajištění tohoto produktu. ■ Ukazatel hodnoty za peníze vyjadřuje vztah cílové hodnoty a nákladů na její pořízení a provozování. Řekněme, že hodnotu vyjadřujeme současnou hodnotou PV a cenu aktuálně vynaloženými náklady C0. Pak je hodnota za cenu jednoroční investice vyjádřená vztahem: VFM = PV / C0 = DF x C1 / C0 = 1 / (1 + r) x C1 / C0, kde VFM je hodnota za peníze, PV je současná hodnota, DF je diskontní faktor, C1 je tržní hodnota investice v časovém okamžiku 1 (za rok), od níž jsme odečetli všechny náklady na udržování investice po tuto dobu, C0 je aktuální pořizovací cena investice a r je alternativní náklad kapitálu. ■ V PPP uspokojivá, přijatelná apod. hodnota za peníze znamená,




že veřejný sektor získá nejvyšší možnou a současně využitelnou hodnotu za vydané veřejné prostředky. Pokud realizace projektu formou PPP dosahuje uspokojivé, přijatelné hodnoty za peníze pro veřejný sektor, znamená to, že bude dosaženo vyššího užitku v poměru k vynaloženým prostředkům (poměr výkon/cena), než kdyby stejný projekt realizoval veřejný sektor z vlastních prostředků a ve vlastní režii. Hodnotou za peníze se tedy obvykle rozumí optimální kombinace celoživotních nákladů projektu a kvality v rámci nabídky uspokojující potřeby uživatelů, přičemž taková nabídka nemusí být vždy ta nejlevnější. Hodnotový management Value Management

Výchozím pojmem hodnotového managementu je užitná hodnota za cenu (Value for Money = VFM). Smyslem hodnotového managementu je: ■ ■

Chápat ukazatel VFM strukturovaně a Umět ho podle zvolené filosofie v dílčích krocích maximalizovat.

Při maximalizaci VPM přitom řešíme: ■ ■

Problém celkové strategie projektu a Dílčích cest, vedoucích k vyšší hodnotě za peníze.

Hodnotový management je více technickou než finanční disciplínou. Jeho výsledky však mají na investiční rozhodování velký dopad. Pokud chápeme hodnotu za cenu (VPM) jako podíl hodnoty a ceny (VPM = PV/C0), pak maximalizace můžeme dosáhnout těmito pěti základními cestami:  Tím, že zvýšíme hodnotu při ceně  Tím, že při stejné hodnotě snížíme cenu.  Tím, že současně zvýšíme hodnotu a snížíme cenu.  Tím, že dramaticky zvýšíme hodnotu při malém zvýšení ceny.  Tím, že při malém snížení hodnoty podstatně snížíme cenu V uvedených případech se nejedná o finanční strategie, ale o strategie podnikatelské či technické, jež musí jako zadání hodnotový management respektovat. Hospodářská a měnová unie (HMU)

Hospodářská a měnová unie (HMU) je významným krokem k hospodářské integraci v EU. Jejími čtyřmi hlavními složkami jsou: koordinace hospodářské politiky, koordinace fiskálních politik, založení Evropské centrální banky, a vytvoření jednotné měny. HMU byla uvedena v činnost 1. ledna 1999. Jsou do ní zapojeny všechny členské státy, přestože ne všechny už zavedly euro.

Hranice přijatelnosti

Hranice, pod níž je projekt považován za nepřijatelný. Často se za ni považují náklady příležitosti. Hranice přijatelnosti je minimální přijatelná vnitřní výnosová míra projektu nebo diskontní sazba použitá k výpočtu NPV, poměru čistého příjmu a investice, případně poměru přínosů a nákladů.

Hrubý národní důchod (HDP)

HDP slouží jako měřítko hospodářského blahobytu. Je to suma hodnoty veškerého zboží a služeb, které daná země vyprodukovala za jeden rok. Změny v HDP jsou známkou hospodářské výkonnosti: hospodářský růst se definuje jako vzrůst HDP v jednom roce oproti roku minulému.

Hrubý PSC

Číselná hodnota, získaná jako výstup modelu PSC bez zahrnutí rizik, představujících současnou hodnotu finančního toku Zadavatele při pořízení veřejné služby tradiční cestou.

Hyperinflace

Hyperinflací se rozumí velmi vysoká míra inflace, kterou je obtížné regulovat. Při běžné inflaci způsobuje přílišný růst cen pokles poptávky, což vede k návratu k nižším cenám.




Při hyperinflaci tato rovnováhu zaniká. Identifikace projektu

tendence

hospodářství

obnovit

Identifikací projektu rozumíme pojmenování, definici a základní vymezení projektu v rámci možného programu rozvoje, který bude později předmětem konkrétní Předběžné studie proveditelnosti nebo Studie proveditelnosti, na jejímž základě bude schválen k realizaci. V rámci PPP je identifikace projektu předběžným posouzením možnosti realizovat daný projekt metodou PPP.

Inflace dodavatelských cen Inflace cen výrobců

Inflace cen výrobců je měřítkem průměrné změny cen, které výrobci zaplatí za své vstupy a které účtují za vyrobené zboží. Zjišťuje se pomocí indexů cen výrobců, které informují o vývoji cen v průmyslových odvětvích.

Inflace spotřebitelských cen

Inflací spotřebitelských cen se rozumí změna průměrné ceny, kterou domácnosti zaplatí za běžné zboží a služby, například za potraviny, pojištění vozidla a lístky do divadla. V EU se měří prostřednictvím HICP.

Insourcing

Insourcing je akt či proces přenosu interní kompetence k zabezpečení či zabezpečování dané funkce či procesu na partnera z prostředí stejné firmy či instituce (jiný útvar, divize, organizační složka, podřízená nebo dceřiná organizace stejné skupiny).

Investice Investment

Pořízení dlouhodobého hmotného či nehmotného majetku, který souvisí s technickým zhodnocením, tzn. Stavbou, stavebními úpravami, rekonstrukcemi a modernizacemi nad 40.000 Kč za rok (§33 zákona 586/1992 Sb.).

Inženýring

Odborná činnost podporující přípravu a realizaci stavby. V úzkém slova smyslu se jedná zejména o zajištění všech nezbytných vyjádření a povolení.

Jedinečné riziko Unique Risk Residua Risk Specific Risk Unsystematic Risk

Riziko, které může být vyloučeno diverzifikací.

Jednoduchý úrok Simple Interest

Úrok, vypočítaný pouze z počáteční hodnoty investice.

Klíčové výkonové a kvalitativní ukazatele (veřejné služby) Key Performance Indicators KPI

Srovnej složený úrok Klíčové výkonové a kvalitativní ukazatele veřejné služby (KPI = Key Performance Indicators)) tvoří spolu s výkonovými a kvalitativními ukazateli veřejné služby (Performance Standards/Output Specifications nebo také SL = Service Level) a technickými požadavky (TR = Technical Requirements/Specifications) jednotný celek technického zadání předmětu koncese: Klíčové výkonové a kvalitativní ukazatele veřejné služby (KPI) jsou v tomto kontextu zadáním postupného zlepšování veřejné služby co do výkonu, spolehlivosti a kvality – jsou definicí cílů koncese.

Komparátor veřejného sektoru Public Sector Comparator PSC

Komparátorem veřejného sektoru se rozumí komplexní finanční model, který analyzuje peněžní toky projektu za předpokladu jeho realizace formou veřejné zakázky na stabu s následným provozem ve vlastní režii veřejného sektoru. Tento model zohlední ocenění podstupovaných rizik veřejným sektorem. Je zpracováván ve stejném členění a ve stejném rozsahu jako Referenční PPP projekt tak, aby byla zajištěna plná vzájemná srovnatelnost.

Kolísavost

Míra inflace je kolísavá tehdy, když se v průběhu času rychle




mění, ať už směrem nahoru, nebo dolů, a o relativně velké hodnoty. Kolísavá míra inflace vytváří nejistotu ohledně budoucích cen a brání investicím. Kontroling

Manažerská funkce kontrolování (kontrolingu) je zaměřena na měření vykonané práce, následné porovnání dosažených výsledků se stanoveným plánem a korekci postupů v navazujícím období, aby bylo zajištěno, že stanovené plány budou plněny a stanovených cílů bude dosaženo. Kontrolování je závěrečnou funkcí v technologické lince managementu, poznatky získané kontrolingem slouží ke korekcím činnosti, stanovených plánů, úkolů a cílů, k definování nových plánů a samozřejmě také k reportingu napříč organizační strukturou.

Korupce

Korupce (latinsky corrumpere = kazit, oslabit, znetvořit, podplatit) je zneužití postavení, funkce k osobnímu prospěchu – v politice, veřejné správě, hospodářství. Je opakem integrity. Korupce postihuje jak politiku, tak hospodářství, tak společnost. Může být jak drobná tak obrovská, jak neorganizovaná tak organizovaná. Vyznačuje se podplácením, úplatky, vydíráním, zastrašováním. Dále privilegii, neoprávněnými příjmy a jejich vyžadováním, udělováním přízně, protežováním.

Krátkodobá úroková míra

Úroková míra znamená náklady nebo cenu půjček, nebo zisk z půjček, běžně je vyjádřena jako roční procentní částka. Krátkodobá úroková míra: Každodenní sazby se vztahují k vkladům a půjčkám na peněžním trhu se splatností pohledávky jednoho obchodního dne.

Kupní síla

Kupní síla je množství zboží a služeb, které je možné zakoupit za danou peněžní částku. Jestliže například spotřebitel zaplatí dnes za bochník chleba 1 euro a zítra cena tohoto bochníku stoupne na 1,10 eur, pak si za 1 euro koupí méně chleba. Hodnota 1 eura tedy klesla a spotřebitel zakusil pokles kupní síly způsobený inflací ceny chleba.

Kvazikoncese

Nadlimitní veřejná zakázka, která se realizuje podle Zákona o veřejných zakázkách, ale vztahuje se na ní některá ustanovení Koncesního zákona (§1, odstavec 2). Jedná se o nadlimitní veřejnou zakázku, u které je smlouva uzavřena na dobu určitou a to nejméně 5 let a dodavatel nese některá ekonomická rizika spojená s realizací této veřejné zakázky, která obvykle nese Zadavatel. Tento pojem představuje neoficiální název, který není takto v Zákoně definován, nicméně představuje ustálený termín, který je běžně v praxi používán.

Likvidita

Likvidita je pojem používaný v hospodářské a podnikatelské sféře k popisu okamžité dostupnosti peněz. Jestliže má určitá ekonomika „likviditu“, pak mohou podniky i jednotlivci získat peníze, které potřebují – za cenu, kterou jsou ochotni zaplatit za investice a pro účely spotřeby – a tím zvyšují hospodářskou činnost.

Lobování Lobbying

Lobování (z angl. lobby, původně vrátnice, předsíň, v přeneseném smyslu zájmová skupina) je soustavné prosazování skupinových zájmů zejména v médiích, na veřejnosti, u orgánů státu a jeho představitelů. V širší podobě je lobování součástí public affairs, tzv. managementu veřejných záležitostí. Na druhé straně může takové ovlivňování snadno přejít v korupci, tj. zneužívání svěřené pravomoci k soukromému či skupinovému prospěchu. Korupce zde může mít různé podoby, například: 1. 2.


prosazovaná věc by neoprávněně zvýhodnila nebo naopak poškodila určitou osobu nebo skupinu; prosazovaná věc by poškodila veřejný zájem;



3. 4.

prosazovaná věc je v osobním zájmu funkcionáře (tzv. střet zájmů); funkcionář chce za prosazení této věci protislužbu nebo platbu.

Protože nebezpečí korupčního ovlivňování funkcionářů státu roste s růstem jeho politické a hospodářské moci, snaží se mu některé moderní státy čelit tím, že lobování regulují zákony. Maastrichtská kritéria

Maastrichtská kritéria (známa také jako konvergenční kritéria) jsou kritéria pro členské státy Evropské unie pro vstup do Evropské hospodářské a měnové unie (EMU) a pro zavedení společné měny – eura. Čtyři hlavní kritéria jsou založena na článku 140(1) Smlouvy o fungování Evropské Unie. Členské státy EU, které chtějí zavést euro, musí splnit tato kritéria: Cenová stabilita – průměrná roční inflace nesmí překročit o více než 1,5 p. b. průměrnou roční inflaci tří členských zemí s s nejlepšími hodnotami inflace (to neznamená nutně 3 země s nejnižší inflací, ale spíše, i když to není nikde explicitně napsané, tři země s inflací nejblíže k inflačnímu cíli ECB. Tento cíl je definován jako hodnota inflace nižší, ale blízká 2 %). Stabilita devizového kurzu – alespoň dva roky před vstupem do měnové unie by se kandidátská země měla zapojit do ERM II a po tuto dobu by nemělo dojít k devalvaci. Konvergence dlouhodobých úrokových sazeb – dlouhodobá nominální úroková míra nesmí přesahovat o více než 2 p. b. průměr tří zemí s nejlepšími výsledky týkajících se cenové stability. Veřejné finance: Výše hrubého veřejného dluhu – podíl veřejného dluhu na HDP nesmí překročit 60 %. Deficit veřejného rozpočtu – podíl deficitu státního rozpočtu na HDP musí být menší než 3 %. Maastrichtská konvergenční kritéria musí splnit každý stát, který chce vstoupit do Evropské měnové unie.

Manažer projektu Projektový manažer

Projektový manažer je vedoucím projektového týmu, který se vytváří interně nebo externě za účelem realizace daného projektu.

Marginální náklady

Dodatečné náklady

Matice příležitostí Opportunity Matrix

Matice příležitostí je přehledný nástroj řadící příležitosti do jednotlivých kategorií a skupin.

Matice rizik Riziková matice Risk Matrix

Matice rizik je přehledný nástroj řadící rizika do jednotlivých kategorií a skupin.

Měnová politika

Cílem měnové politiky je regulovat množství peněz, které je v daném hospodářství k dispozici. Měnovou politiku eurozóny uskutečňuje Evropská centrální banka (ECB) a hlavním cílem je zachování cenové stability.

Mimobilanční financování Off – Balance - Sheet Financing

Financování, které se nevykazuje v účetní bilanci investora či projektu.

Míra inflace

Inflace je růst cen zboží a služeb, k němuž dochází v průběhu času. Míra inflace slouží k posouzení toho, o kolik tyto ceny v průběhu času stoupají (nebo klesají). Míra inflace se obvykle zjišťuje za období jednoho roku a vyjadřuje se jako procento růstu nebo poklesu. (viz inflace spotřebitelských cen a inflace produkčních cen).

Míra národního

Národní (veřejné) spolufinancování znamená částku, kterou do




spolufinancování

projektu investuje členský stát či jeho veřejné instituce. Poskytnutí národního spolufinancování je podle nových pravidel pro programovací období 2007-13 nezbytnou podmínkou51 obdržení příspěvku z Fondů. Minimální výše národního spolufinancování musí být dohodnuta s Evropskou komisí a je součástí textu příslušného operačního programu.

Míra nezaměstnanosti Unemployment Rate

Za nezaměstnaného je v ekonomické teorii považována osoba schopná a ochotná pracovat, která však nemůže najít placené zaměstnání. Míra nezaměstnanosti je pak podíl nezaměstnaných ku všem osobám schopným pracovat (tedy zaměstnaným i nezaměstnaným).

Míra tržní kapitalizace Market Capitalization Rate Model excelence EFQM

Očekávaný výnos z cenného papíru. Byl vytvořen Evropskou nadací pro řízení kvality (European Fundation of Quality Management). Evropská nadace pro řízení kvality je nezisková organizace s členskou základnou, založená v roce 1988 čtrnácti vedoucími evropskými firmami s posláním být hybnou silou trvale udržitelné excelence v Evropě. Je vlastníkem modelu excelence EFQM a řídí Evropskou cenu za jakost. EFQM je diagnostickým nástrojem pro hodnocení současného stavu organizace. Prostřednictvím sebehodnotícího procesu je organizace schopna lépe vyvážit své priority a jasně rozeznat silné stránky a oblasti, ve kterých se může zlepšit. Model předpokládá i využití benchmarkingu jako nástroje zlepšování. Proces je završen plánovanými činnostmi vedoucími ke zlepšení, které jsou pak dále sledovány. Struktura Modelu byla východiskem pro vytvoření modelu CAF.

Model PPP

Ve finančním slova smyslu finanční model, jehož výstupem je čistá současná hodnota projektu, realizovaného formou PPP.

Monitoring Dozor Supervize

Monitoring (dozor, supervize) je proces dohledu na prováděné práce a poskytované služby. Jedná se o systematické přezkoumávání postupu činnosti podle předem stanoveného harmonogramu a na základě signifikantních a reprezentativních ukazatelů. Cílem je průběžný dozor nad úplností a kvalitou prováděných prací / poskytovaných služeb, nad shodou mezi tím, co bylo objednáno či dohodnuto a tím co je skutečně prováděno a poskytováno. Cílem je tedy identifikovat neshody, neúplnost, nekvalitu, rizika.

51

Multikriteriální analýza

Hodnotící metodika, která bere v úvahu více cílů, přičemž každému z měřitelných cílů přisuzuje váhu.

Multimodální

Multimodální přepravní systém je druh kombinované dopravy využívající více dopravních oborů při přepravě osob a nákladu.

Nabídka

Pro ekonomy je „nabídka“ jednou z částí hospodářské činnosti; tou další částí je „poptávka“. Nabídka je množství zboží a služeb, které jsou výrobci ochotni a schopni prodat za stanovenou cenu. Nabídka a poptávka společně ovlivňují stanovování cen.

Nabídka peněz

Z hospodářského hlediska znamená „nabídka peněz“ množství peněz, které je v určité ekonomice v daném okamžiku v oběhu. Nabídka peněz určuje jejich cenu, tedy úrokovou míru, kterou

příspěvek Fondů je koncipován jako poměrná část národních veřejných výdajů na projekt (čl. 51 odst. 2 obecného nařízení) – rozdíl mezi celkovými veřejnými výdaji na projekt a příspěvkem Fondů tvoří minimální výši národního spolufinancování




spotřebitel nebo firma musí zaplatit, když si půjčují peníze. Nabídku peněz řídí Evropská centrální banka stanovováním úrokových sazeb, při nichž půjčuje komerčním bankám. Nadřazený dluh Senior Dept

Dluh, který musí být v případě konkurzního řízení vyplacen před jakýmikoliv výplatami podřízeného dluhu.

Náklady příležitostí

Hodnota zdroje, je-li využit v rámci nejlepší alternativy. Pro účely finanční analýzy jsou náklady příležitosti na zakoupené vstupy vždy jejich tržní cenou. V ekonomické analýze jsou náklady příležitosti na zakoupené vstupy produktem mezní hodnoty v rámci nejlepšího neprojektového alternativního využití meziproduktů a mezislužeb, nebo hodnoty využití (měřeno ochotou platit), jedná-li se o finální produkt nebo službu.

Nákladový management Cost Control

Cílem nákladového managementu projektu je udržet celkový rozpočet projektu v předem zadaných parametrech a dosáhnout současně toho, aby veškerý vnitřní a vnější tok účetních dokladů i hotovosti sám o sobě přispíval k celkové hospodárnosti.

Návratnost investice Pay – Back Period

Doba (počet let), za kterou peněžní příjmy z investice vyrovnají počáteční kapitálový výdaj na investici.

Navzájem se vylučující projekty Mutually Exclusive Projects

Projekty, u kterých z jejich podstaty platí, že pokud vybereme jeden, nemůže být realizován druhý.

Nezávislé projekty

Projekty, které lze v zásadě všechny realizovat ve stejném okamžiku. Měli bychom je rozlišovat od navzájem se vylučujících projektů.

Nominální úroková sazba Nominal Interest Rate

Úroková sazba vyjádřená v nominálních jednotkách, tj. nebere v úvahu inflaci.

Normový stav

Stav definovaný českými či evropskými technickými normami.

Nosné služby

Nosnými službami jsou v kontextu podpůrných a doplňkových služeb takové služby, které jsou naplněním smyslu a poslání činnosti či vybudované technické infrastruktury. V případě partnerství veřejného a soukromého sektoru jsou naplněním smyslu a poslání koncese.

Obligace Dluhopis Bond

Obligace je zastupitelný cenný papír, s nímž je spojeno právo požadovat splacení dlužné částky ve jmenovité hodnotě dluhopisu ke dni splatnosti dluhopisu a vyplacení výnosů k určenému datu nebo datům a povinnost osoby, která dluhopis vydala tato práva uspokojit.

Očekávaný výnos Expected Return

Průměr možných výnosů vážený jejich pravděpodobnostmi.

Oligopol

Tržní struktura, ve které si firmy uvědomují vzájemnou provázanost prodejních, výrobních, investičních a reklamních strategií. Firma, která provádí změnu některé ze svých politik, pravděpodobně vyvolá odvetnou akci u konkurenčních firem. Uvedený rys chování se obecně připisuje trhům, na nichž působí malý počet vzájemně si konkurujících hráčů.

Outsourcing

Outsourcing je akt či proces přenosu interní kompetence k zabezpečení či zabezpečování dané funkce či procesu na externího partnera.

Ověřovací studie

Zjednodušená studie proveditelnosti, zaměřená na ověření daného konkrétního řešení projektu. Studie zvažuje projekt v kontextu všech funkčních, technických, realizačních a provozních resp. socioekonomických souvislostí. Potvrzuje správnost zvolené varianty, zvoleného umístění či trasového vedení i projektu samotného pro další sledování v rámci




přípravného procesu. Ověřuje proveditelnost navrhovaného řešení projektu a jeho funkční resp. socioekonomickou účelnost. Výsledkem studie je doporučení projektu pro další rozpracování nebo doporučení změnit koncept projektu či přípravu projektu zcela zastavit a od projektu resp. navrhovaného řešení projektu odstoupit. Pak o stabilitě a růstu (SGP)

SGP je rámec pro koordinaci fiskální politiky mezi členskými státy EU. Zahrnuje soubor pravidel pro fiskální politiku v členských státech, mimo jiné i hranice schodku veřejných financí a veřejného dluhu sloužících k zajištění zdravých veřejných financí. Pakt je důležitou součástí Hospodářské a měnové unie.

Partnering

Partnering je metodou navázání účelové či dlouhodobé obchodní spolupráce mezi vybranými partnery, jejímž smyslem je společné sdílení daného projektu či podnikatelské funkce tj. společné sdílení cílů, investic, efektů i možných rizik – sdílení stejných hodnot. V rámci takto sdílené společně hodnoty partneři plní ve vzájemné koordinaci různé úkoly podle toho, v čem jsou větším přínosem pro dosažení společného cíle.

Partnerství veřejného a soukromého sektoru Public Private Partnership PPP

Partnerství veřejného a soukromého sektoru (PPP) je dodavatelský model, jehož podstatou je zajištění veřejné služby veřejnosti v úzké partnerské spolupráci se soukromým sektorem. Jedná se o dodavatelský model. Nicméně pro veřejné zadavatele je atraktivní skutečnost, že je soukromý sektor připraven veřejnou službu nejen zajisti, ale především zafinancovat. Proto je model PPP využíván zejména jako specifický model soukromého financování výstavby, rozvoje nebo modernizace infrastruktury veřejné služby.

Podpůrné služby

Podpůrné služby jsou v kontextu nosných a doplňkových služeb samostatné činnosti (zpravidla vyžadující vlastní infrastrukturu), které napomáhají zajištění nosné služby ve všech stanovených parametrech, spektru a kvalitě.

Poměr přínosů a nákladů Benefit Cost Ratio BCR

Podíl současné hodnoty zdroje přínosů a současné hodnoty zdroje nákladů. Používáme-li poměr přínosů a nákladů, je výběrovým kriteriem přijmout všechny nezávislé projekty, u nichž je poměr přínosů a nákladů jedna nebo vyšší, provedeme-li diskontování s využitím vhodné diskontní sazby, nejčastěji s využitím nákladů příležitosti.

Index ziskovosti Profitability Index

Poměr přínosů k nákladům může vést k nesprávné klasifikaci nezávislých projektů a nelze jej využít pro výběr navzájem se vylučujících alternativ. Jedná se o analytický rámec pro vyhodnocování investičních projektů většinou ve veřejném sektoru resp. ukazatel sociálně ekonomické efektivnosti projektů. BCR = současná hodnota přínosů / současná hodnota nákladů Akceptovatelný projekt by měl mít BCR ≧ 1 resp. například 1,5. Poptávka

Pro ekonomy je „poptávka“ jednou z částí hospodářské činnosti; tou další částí je „nabídka“. Poptávka je množství zboží a služeb, které jsou spotřebitelé ochotni a schopni koupit za stanovenou cenu. Poptávka a nabídka společně ovlivňují stanovování cen za zboží a služby.

Pravidlo čisté současné hodnoty

Akceptovat investice, kde čistá současná hodnota je kladná.

Pravidlo výnosové míry

Akceptovat investice, které nabízí vyšší výnosovou míru, než je s nimi spojený alternativní náklad kapitálu.

Právní poradce

V oblasti PPP projektů právní poradce ověřuje veškeré právní




souvislosti transakce, připravuje právní rámec výběrového řízení, zadávací a smluvní dokumentace transakce, zadávací a smluvní dokumentaci následně obhajuje a projednává, ověřuje a oponuje právní důsledky návrhů protistrany apod. Spolupracuje zejména s technickým a finančním poradcem, případně s právními poradci, specializujícími se na dílčí otázky legislativního a právního prostředí transakce, zadávací a smluvní dokumentace. Právní ukotvení

Překážková sazba Hurdle Rate Privatizace

Zachycení činností do právního řádu k zajištění jeho řádného anebo pravidelného konání. Minimální akceptovatelná výnosová míra projektu. V oblasti veřejných služeb: Prodej aktiv, spojených s poskytováním služeb veřejnému sektoru nebo veřejnosti. S privatizací může (ale také nemusí) být spojené dlouhodobé nastavení smluvního zabezpečení tak, aby veřejný sektor nebo veřejnost získal/získala danou službu ve stejné nebo lepší kvalitě, za stejné nebo nižší peníze.

Příjem (výnos)

Positivní hodnota hotovostního toku. Velmi často také označován pojmem výnos, což však také znamená podíl příjmů a výdajů (Return of Investment = ROI).

Prodej se zpětným pronájmem Sale and Lease - Back

Prodej existujícího aktiva finanční instituci, která ho pak zpětně pronajímá uživateli.

Program

Koordinovaná řada různých projektů s jasně definovaným strategickým rámcem, účelem, rozpočtem a termíny.

Projekt Project

Odkazuje na investiční činnost, v rámci níž jsou s cílem vytvořit kapitálová aktiva, která budou po dlouhou dobu přinášet užitek, vynakládány zdroje (náklady) a již lze z její podstaty naplánovat, financovat a realizovat jako jeden celek. Projekt je tedy konkrétní činnost s konkrétním východiskem a konkrétním závěrem, která vede ke splnění specifického cíle. Lze jej chápat také jako nejmenší operační prvek připravený a realizovaný jako samostatná jednotka v rámci národního plánu či programu. Z projektu mohou plynout přínosy, které lze ohodnotit v peněžním vyjádření, nebo přínosy, které jsou nehmotné.

Projektové financování Project Finance

Projektové financování je model financování velkých developerských, průmyslových a infrastrukturních projektů, který se opírá o doložený peněžní tok projektu, schopný generovat dostatečný příjem pro uspokojení pohledávek věřitelů.

Projektový management Project Management

Projektovým managementem rozumíme uplatnění manažerských znalostí, dovedností, nástrojů a technik při řízení projektu s cílem naplnění jeho cílů a také očekávání jeho účastníků tj. investorů, uživatelů, provozovatelů apod. Projektový management je na rozdíl od firemního managementu aktivitou limitovanou svým jasně definovaným začátkem a koncem a přiděleným rozpočtem.

Průběžné hodnocení

Hodnocení, které probíhá zároveň s realizací, k pevně stanovenému datu, s cílem umožnit přesměrování činnosti. V jeho průběhu jsou kriticky hodnoceny první výsledky, což nám umožňuje vypracovat úvodní posudek týkající se kvality realizace.

Realizace

Je realizována příslušná projekt / investice a všechny plánované činnosti v oblasti výroby a služeb nabývají plné funkčnosti. V této etapě bude nezbytné začít s monitorovací činností a v případě




nutnosti také s průběžným hodnocením. Reálná úroková míra Real Interest Rate

Úroková míra v reálném vyjádření, tj. nominální úroková míra upravená o inflaci.

Referenční PPP projekt

Referenční PPP projekt zahrnuje veškeré předpoklady potřebné k sestavení finančního modelu vycházející ze závěrů a doporučené struktury koncesního projektu. Je to komplexní finanční model vycházející z těchto předpokladů, který analyzuje peněžní toky projektu za předpokladu pořízení služby formou PPP. Výstupní hodnotou tohoto modelu je čistá současná hodnota PPP (NPV PPP). Model PPP započítává ocenění podstupovaných rizik rozdělených mezi smluvní strany. Je zpracován ve stejném členění a ve stejném rozsahu jako Komparátor veřejného sektoru tak, aby byla zajištěna plná vzájemná srovnatelnost.

Reporting

Reporting představuje proces poskytování předem dohodnutých informací v předem dohodnutém formátu v předem dohodnutém čase na předem dohodnuté místo. Reporting je nezbytným komplementem kontrolingu, nicméně může být považován i za samostatnou funkci nižších článků managementu informačně podporující články vyšší. Reporty se podávají přímo představitelům managementu nebo útvaru kontrolingu, který informace sdružuje a vyhodnocuje. Cílem kontrolingového mezičlánku je transformovat podávané informace do poznatků, na základě kterých management činí následné kroky, plánuje, rozhoduje, motivuje apod.

Rizika zadržená Rizika převoditelná Riziková analýza Risk Assessment Riziková strategie Risk Strategy

Skupina rizik, jejichž řízení zůstane na veřejném Zadavateli Skupina rizik, jejichž řízení se přenáší na Koncesionáře. Odhad pravděpodobnosti a nežádoucích důsledků rizika. Riziková strategie projektu řeší otázky:   

předcházení riziku chování se v krizové situaci (krizová strategie) vypořádání se s důsledky případné nehody

Rozpočtový schodek

Státní rozpočet představuje bilanci příjmů a výdajů státu. Rozpočtový deficit nebo přebytek je rozdíl mezi příjmy a výdaji státního rozpočtu v příslušném rozpočtovém období.

Rychlá tramvaj Light Rail

Rychlá tramvaj, rychlodráha nebo také méně používané označení lehká (městská) železnice (v anglicky mluvících zemích light rail) je forma tramvajové dopravy s kompletně segregovanou dráhou, která používá méně masivní vybavení a infrastrukturu než metro, ale naopak těžší, rychlejší a delší soupravy než běžné tramvaje. V podstatě je rychlá tramvaj alternativa k metru stavěná tam, kde se metro nehodí buď z finančních nebo jiných důvodů. Na rozdíl od pouliční tramvaje má trasa rychlé tramvaje se silniční dopravou jen mimoúrovňová křížení, eventuálně přejezdy vybavené světelnými signály nebo výstražnými kříži jako klasická železnice. Elektrickou energii získává, stejně jako tramvaje, z trolejí. Nástupiště mohou být řešena několika způsoby. Některé systémy využívají – stejně jako metro – vysoké nástupní hrany, tzn. že nástupiště je ve výšce 900 mm stejně jako podlaha tramvaje. Díky tomu je nastupování a vystupování cestujících velice usnadněno. Používány jsou také nízkopodlažní tramvajové soupravy.

Řídící výbor Steering Committee


Vrcholový řídící orgán projektu, zodpovědný za jeho realizaci. Řídící výbor se sestává nejméně ze třech zástupců hlavních zainteresovaných stran, jmenovaných Zadavatelem. Řídící výbor



není smluvním partnerem poradců, ale řídí jejich práci. Scénář „s projektem“ a „bez projektu“

V analýze projektů relevantní srovnání čistého přínosu s projektem ve srovnání s čistým přínosem bez projektu s cílem změřit dodatečné přínosy, které lze projektu připsat.

Schodek veřejných financí

Ke schodku veřejných financí dochází tehdy, když veřejné výdaje překročí celkové příjmy. V případě, že se celkové příjmy rovnají výdajům, mluvíme o „vyrovnaném rozpočtu“. Pakliže příjmy jsou vyšší než výdaje, jedná se o „přebytek“. Pakt o stabilitě a růstu stanovuje hranice pro schodek veřejných financí s cílem zajistit zdravé a dlouhodobě udržitelné veřejné finance. Schodek přesahující 3% HDP je považován za nadměrný a vyžaduje nápravná opatření.

Skupina projektů

Projekty, které splňují tři následující podmínky: jsou umístěny v téže oblasti nebo na téže dopravní cestě, patří k celkovému plánu dané oblasti nebo dopravní cesty, dohled nad nimi provádí stejný subjekt, který odpovídá za koordinaci a monitorován

   Složený úrok Compound Interest

Každá úroková splátka z investovaných peněz je automaticky reinvestována, takže vydělává další úrok. srovnej jednoduchý úrok

Smlouva o Evropské unii

Smlouva o Evropské unii byla schválena Evropskou radou v roce 1991 v Maastrichtu a v roce 1993 vstoupila v platnost. Je známa také jako „Maastrichtská smlouva“. V této smlouvě je také zakotveno rozhodnutí přistoupit k vytvoření Hospodářské a měnové unie (HMU), což vedlo ke vzniku HMU a zavedení eura. Maastrichtská smlouva byla pozměněna pozdějšími smlouvami.

Socioekonomické náklady a přínosy

Náklady nebo přínosy příležitostí pro společnost jako celek. Mohou se lišit od soukromých nákladů v míře v jaké se skutečné ceny liší od účetních cen. sociální náklady = soukromé náklady + vnější náklady

Současná hodnota investice Present Value PV

Diskontovaná hodnota budoucích hotovostních toků. Pojem současná hodnota reaguje na skutečnost, že hodnotu vyjadřujeme v penězích a ty, jsou-li investovány, přináší samy o sobě zisk. Investice jsou přitom plánovány a realizovány s různou mírou rizika. Obecně platí, že rizikovější investice přináší vyšší zisk a naopak. Nejméně rizikovými investicemi jsou nákupy státních obligací. To jsou investice s nízkou výnosovou mírou (tato míra nicméně umí eliminovat inflaci), jsou však vysoce bezpečné. Investujeme-li do obligací, máme garantovaný zisk, malý, ale přeci. Výnosová míra této bezpečné investiční alternativy vyjadřuje minimální alternativní náklad kapitálu. Očekáváme-li, že za rok vyinkasujeme z transakce určitou částku, musíme ji diskontovat na současnou hodnotu tak, že v rámci jejího vyjádření uplatníme diskontní faktor v podobě: 

DF = 1 / (1 + r), kde

DF je diskontní faktor, r je diskontní nebo-li překážková sazba nebo také minimální alternativní náklad kapitálu. Současnou hodnotu vyjádříme tedy vzorcem: ■

PV = DF x C1 = C1 / (1 + r), kde

PV je současná hodnota, DF je diskontní faktor,




C1 je tržní hodnota investice v časovém okamžiku 1 (za rok) a r je diskontní nebo-li překážková sazba nebo také minimální alternativní náklad kapitálu. Soukromý sektor

V kontextu PPP se jedná o podnikající osoby a subjekty, které zajišťují veřejné služby na svůj účet a ve svůj prospěch za účelem zisku z této činnosti. Služby zajišťují na základě svého podnikatelského záměru buď formou nabídky služeb na volném trhu (tj. v rámci nějakého konkurenčního prostředí) nebo na základě koncese, kterou obdrží od veřejné správy či veřejného sektoru, který je zodpovědný za poskytnutí veřejné služby před veřejností.

Společný hodnotící rámec Common Assessment Framework CAF

Nástroj pro zvyšování kvality a výkonnosti organizací veřejného sektoru, inspirovaný modelem excelence Evropské nadace pro management kvality (EFQM) a modelem německé Univerzity správních věd ve Speyeru. Vychází z předpokladu, že vynikající výsledky ve výkonnosti organizace, v oblasti vztahů k občanům/zákazníkům, zaměstnancům a společnosti jsou dosahovány na základě řízené strategie a plánování s pomocí zaměstnanců, využíváním partnerství, zdrojů a procesů. Nahlíží na organizaci z několika úhlů současně, na základě jednotného přístupu při analýze výkonnosti organizace.

Stálé ceny

Ceny v základním roce za účelem vyloučení inflace z ekonomických údajů. Může se jednat buď o ceny tržní nebo ceny stínové. Neměly by být zaměňovány s běžnými cenami.

Stavební povolení Building Permit

Správní úkon, kterým se povoluje stavba a stanovují podmínky výstavby. Ve stavebním povolení stanoví stavební úřad závazné podmínky pro provedení a užívání stavby a rozhodne o námitkách účastníků řízení. Stavební úřad zabezpečí stanovenými podmínkami zejména ochranu veřejných zájmů při výstavbě a při užívání stavby, komplexnost stavby, dodržení obecných technických požadavků na výstavbu, popřípadě jiných předpisů a technických norem, a dodržení požadavků stanovených dotčenými orgány státní správy, především vyloučení nebo omezení negativních účinků stavby a jejího užívání na životní prostředí.

Stavební řízení

Stavební řízení je právní řízení vedoucí k vydání stavebního povolení. Bývá zahájeno podáním žádosti o stavební povolení u příslušného Stavebního úřadu.

Strategický záměr Koncesního projektu Strategic Business Case SBC

Samostatný dokument nebo součást Koncesního projektu, jehož/jejímž cílem je ověřit vhodnost předpokladů a možností daného projektu k dalšímu rozpracování.

Strukturální fondy EU

Fondy Evropské unie slouží k financování politik EU, podpoře hospodářského růstu členských států, podpoře vzdělanosti apod. Mimo to také existují fondy na pomoc zemím, které kandidují na vstup do EU, a nejsou tedy ještě jejími členy.

Paralela Předběžné studie proveditelnosti.

Slouží k financování cílů regionální a strukturální politiky EU, čili hlavně ke zvyšování hospodářské vyspělosti evropských regionů. Význam Fondu soudržnosti a strukturálních fondů pro hospodářskou a sociální soudržnost je v rámci EU nezastupitelný. Fondy se zaměřují na snižování rozdílů v úrovni rozvoje různých regionů a zaostalosti nejvíce znevýhodněných regionů včetně venkovských oblastí. Evropská unie má k dispozici celkem čtyři strukturální fondy. Finanční podpora z fondů je rozdělována prostřednictvím tzv. operačních programů, které určují zaměření podpory pro daný region nebo sektor (např. dopravu, zemědělství).




Dílčí strukturální fondy: Evropský fond pro regionální rozvoj (ERDF) ERDF (European Regional Development Fund) je nejdůležitější ze strukturálních fondů. Mezi hlavní cíle patří: ■ ■ ■ ■ ■ ■

zlepšování infrastruktury podpora nových pracovních míst podpora malých a středních podniků rozvoj technologií ochrana a zlepšování životního prostředí rozvoj turistiky

Evropský sociální fond (ESF) ESF (European Social Fund) pomáhá lidem efektivněji se zapojit do trhu práce - financuje opatření v oblasti profesní přípravy a systému získávání nových pracovníků. Jeho konkrétní činnost se týká těchto oblastí: ■

■ ■ ■

■ Studie proveditelnosti Feasibility Study

doplňování sociálních programů členských států EU (zvláště pokud jde o dlouhodobé programy jako aktivní politika zaměstnanosti nebo reintegrace dlouhodobě nezaměstnaných) pomoc mladým nezaměstnaným a lidem s hendikepy podpora rovných příležitostí na trhu práce pro ženy a muže podpora vzdělávacích a rekvalifikačních kurzů zlepšování mobility pracovních sil

Studie navrhovaného projektu, jejímž cílem je stanovit, zda je návrh dostatečně přitažlivý a zda si zaslouží podrobnější přípravu. Je nástrojem pro zdůvodnění investice do určitého projektu z ekonomického a technického hlediska. Jejím cílem je prokázat, zda: ■ byla vybrána nejlepší možná varianta ■ byly přesně odhadnuty potřebné finanční prostředky na výstavbu a provoz ■ byla prokázána trvalá udržitelnost investice ■ byla identifikována rizika.

Subdodavatel

Subjekt (podnik, organizace) dodávající jinému subjektu (podniku, organizaci) dílčí dodávky pro jejich kompletaci, tedy dodavatel dodávající dodavateli.

SWOT analýza

Stručně popisuje inherentní charakteristiky projektu a kontext, ve kterém je projekt realizován, a umožňuje tak analýzu alternativních vývojových scénářů. Analyzuje kontext, ve kterém je projekt zamýšlen a poukazuje na vnitřní faktory, na něž je vhodné se soustředit (silné stránky) nebo které je nutno odstranit (slabé stránky), stejně tak jako příznivé (příležitosti) a nepříznivé (hrozby) vnější faktory. Zkratka SWOT znamená složeninu z následujících slov: S W O T

Technické požadavky Technical Requirements TR

Strength Weakness Opportunity Threat

silná stránka slabá stránka příležitost hrozba

Technické požadavky (TR = Technical Requirements/Specifications) spolu s výkonovými a kvalitativními ukazateli veřejné služby (Performance Standards/Output Specifications nebo také SL = Service Level) a klíčovými výkonovými a kvalitativními ukazateli (KPI = Key Performance Indicators)) tvoří jednotný celek technického zadání předmětu koncese (viz Obrázek 26 na straně 27): Technické požadavky (TR) upřesňují technické parametry infrastruktury veřejné služby tj. realizované stavby a instalované technologie.




Technický poradce

V rámci přípravy a realizace PPP projektu - poradce, který se ve spolupráci s finančním a právním poradcem zabývá technickými a funkčními aspekty projektu. Zadavatelem technického poradce může být Veřejný zadavatel, Uchazeč a posléze Koncesionář, nebo financující banka.

Transakční poradce

V rámci přípravy a realizace PPP projektu - poradce, který se ve spolupráci s finančním, technickým a právním poradcem zabývá transakčními aspekty projektu, tj. aspekty účelnosti a reálnosti přenosu veřejné služby do rukou soukromého partnera a dále aspekty procesu předání této kompetence. Zadavatelem transakčního poradce je Veřejný zadavatel. Roli transakčního poradce plní velmi často Manažer projektu, finanční nebo technický poradce. U složitých projektů je tato funkce vyčleněna jako samostatná.

Tržní cena Market Price

Cena, za kterou lze zboží nebo službu reálně směnit za jiné zboží nebo službu nebo za peníze, přičemž v takovém případě je tato cena relevantní pro finanční analýzu.

Tržní hospodářství

V tržním hospodářství jsou ceny zboží a služeb volně určovány vzájemným působením nabídky a poptávky; naproti tomu v plánovaném hospodářství stanovuje ceny vláda. Ekonomiky EU se blíží tržnímu hospodářství – cenové regulace existují, ale nejsou běžné.

Tržní riziko Market Risk Účetní ceny

Územní rozhodnutí

Riziko, které nelze diverzifikovat. Náklady příležitosti na zboží, obecně se liší od skutečných tržních cen a regulovaných tarifů. Měly by být využívány při posuzování projektu, aby se lépe odrazily reálné náklady vstupů a také reálné přínosy výstupů pro společnost. Často se využívá jako synonymum pro termín stínové ceny. Územním rozhodnutím je: ■ ■ ■ ■ ■

rozhodnutí o umístění stavby, rozhodnutí o využití území, rozhodnutí o chráněném území nebo o ochranném pásmu, rozhodnutí o stavební uzávěře, rozhodnutí o dělení nebo scelování pozemků.

V územním rozhodnutí vymezí stavební úřad území pro navrhovaný účel a stanoví podmínky k ochraně veřejných zájmů v území; jimi zabezpečí zejména soulad s cíli a záměry územního plánování, včetně architektonických a urbanistických hodnot v území, věcnou a časovou koordinaci jednotlivých staveb a jiných opatření v území, požadavky k ochraně zdraví a životního prostředí a rozhodne o námitkách účastníků řízení. V rozhodnutí o umístění stavby si stavební úřad může v odůvodněných případech vyhradit předložení podrobnějších podkladů, projektové dokumentace nebo její části; podle nich může stanovit dodatečně další podmínky, které musí být zahrnuty do stavebního povolení. Vázaný projekt Contingent Project

Projekt, jehož realizace je vázána na realizaci nějakého jiného projektu. Z hlediska konkrétního projektu lze mluvit o projektech podmiňujících, souvisejících a vyvolaných.

Vážený náklad kapitálu Weighted Average Cost of Capital WACC

Ekonomická veličina představující průměrnou cenu (vyjádřenou v úrokové míře), kterou musí podnik platit za užití svého kapitálu. Váhami jsou podíly jednotlivých složek ve struktuře kapitálu podniku. Mezi základní složky patři vlastní kapitál (akcie, equity), obligace a jiné dlouhodobé cizí zdroje. Vážený náklad kapitálu vypočítáme podle vzorce: 


WACC = Rd x (1 – t) x D / V + Re x E / V, kde



WACC je vážený náklad kapitálu Rd je požadovaný výnos cizích zdrojů (obligace, úvěry, ...) Re je požadovaný výnos vlastního kapitálu (výnos akcií) E je objem vlastního kapitálu (equity) D je objem cizího kapitálu (debt) V = E + D je celkový objem používaného kapitálu t je míra daně z příjmů Vertikální členění projektu

Veřejná infrastruktura

Vertikálním členěním projektu rozumíme členění projektu podle jednotlivých profesí – srovnej horizontální členění a etapizace. Pozemky, stavby, zařízení, a to:

■ ■

■

■

dopravní infrastruktura, například stavby pozemních komunikací, drah, vodních cest, letišť a s nimi souvisejících zařízení; technická infrastruktura, kterou jsou vedení a stavby a s nimi provozně související zařízení technického vybavení, například vodovody, vodojemy, kanalizace, čistírny odpadních vod, stavby a zařízení pro nakládání s odpady, trafostanice, energetické vedení, komunikační vedení veřejné komunikační sítě a elektronické komunikační zařízení veřejné komunikační sítě, produktovody; občanské vybavení, kterým jsou stavby, zařízení a pozemky sloužící například pro vzdělávání a výchovu, sociální služby a péči o rodiny, zdravotní služby, kulturu, veřejnou správu, ochranu obyvatelstva; veřejné prostranství, zřizované nebo užívané ve veřejném zájmu.

Zdroj: Zákon č. 183/2006 Sb., o územním plánování a stavebním řádu (stavební zákon) Veřejná zakázka

Zakáka realizovaná na základě smlouvy mezi Zadavatelem a jedním nebo více dodavateli, jejímž předmětem je úplatné poskytnutí dodávek či služeb nebo úplatné provedení stavebních prací. Veřejné zakázky se podle předmětu dělí na dodávky, služby a stavební práce (druhy veřejných zakázek). Veřejné zakázky se podle výše jejich předpokládané hodnoty dělí na nadlimitní, podlimitní nebo malého rozsahu.

Veřejný dluh

Veřejný dluh je částka, kterou země dluží svým věřitelům. Vlády si obvykle půjčují vydáváním vládních dluhopisů, které si kupují finanční instituce. Jako hranici veřejného dluhu stanovuje Pakt o stabilitě a růstu 60% HDP.

Veřejný sektor

Jedná se o organizace státní správy a územní samosprávy a další veřejnoprávní instituce, jejichž úlohou je poskytovat veřejné služby veřejnosti tj. občanům a organizacím a zajišťovat činnosti s těmito veřejnými službami spojené.

Veřejná služba

Veřejná služba nemá obecně závaznou definici. Chápeme ji neziskovou činnost resp. službu zajišťovanou veřejným sektorem veřejnosti tj. občanům a organizacím a to ve veřejném zájmu a z veřejných zdrojů. V definici veřejné služby jsou tedy podstatné tyto čtyři rozlišovací znaky: ■

Uživatel – veřejnost ■ Poskytovatel – veřejný sektor ■ Smysl – veřejný zájem ■ Financování – veřejné zdroje

Veřejný sektor může poskytovat veřejné služby a zajišťovat činnosti s nimi spojené:




■ ■ ■ Veřejná správa

Metodika Eurostatu ESA 95 veřejnou správu definuje takto: Veřejná správa je souhrnem činností resp. služeb poskytovaných organizacemi státní správy, územní samosprávy a dalšími veřejnoprávními institucemi. Podmínky pro zařazení instituce do veřejné správy jsou dvě: ■ ■

Veřejný dluh

Přímo Prostřednictvím vlastních či sdílených organizačních složek nebo Ve spolupráci se soukromým sektorem

kontrola, tzn. schopnost určovat obecnou politiku řízení organizace netržní orientace – max. 49 % výrobních nákladů je pokryto tržbami (zbytek musí být financován z veřejných fondů).

Státní dluh je celkové zadlužení vlády (centrální či federální). Veřejný dluh je celkové zadlužení vlády a nižších správních celků (krajů a obcí).

Veřejný zájem

Veřejný zájem je koncept uplatňovaný především ve veřejné politice, veřejné ekonomice, etice a právu odkazující k všeobecnému dobru a společenskému blahobytu. Obecně za veřejný zájem označována taková orientace politiky, která podporuje rozvoj společnosti a řešení jejích reálných problémů. Z tohoto vymezení je patrné, že identifikace a uznání veřejných zájmů může být (a bývá) ve společnosti zdrojem konfliktů, neboť představy o tom, co je pro společnost dobré a jaké jsou její problémy, se liší. Ve společnosti proto probíhají boje o identifikaci, uznání a prosazení různých veřejných zájmů. Uznané veřejné zájmy mohou být formulovány v právních normách. Samotný koncept veřejného zájmu není všeobecně přijímán, některými autory je veřejný zájem ztotožňován jen se sumou zájmů individuálních. Identifikované veřejné zájmy nemají univerzální platnost. Co je v jednom časovém období či v určité kultuře veřejným zájmem, v jiné době či společnosti jím být vůbec nemusí.

Vnitřní výnosová míra Internal Rate of Return IRR

Diskontní sazba, při které má zdroj nákladů a přínosů nulovou NPV. Vnitřní míra výnosu je taková úroková (diskontní) míra, při které je čistá současná hodnota peněžních toků investice rovna nule. Vnitřní výnosová míra se porovnává s nákladem kapitálu společnosti, čímž se zjistí, zda má být projekt přijat či odmítnut. Finanční výnosová míra (FRR) - hodnoty jsou odhadovány na základě skutečných cen. Ekonomická výnosová míra (ERR) hodnoty jsou odhadovány na základě účetních cen. Za účelem vyhodnocení výkonnosti navrhovaného projektu se IRR srovnává s referenční hodnotou.

Vyhledávací studie


Zjednodušená studie proveditelnosti, zaměřená na vyhledání optimální funkční či technické koncepce, lokality či optimální trasy (u liniových staveb) pro realizaci projektu. Studie zvažuje koncepční alternativy, alternativy umístění resp. trasového vedení v kontextu všech funkčních, technických, realizačních a provozních resp. socioekonomických souvislostí alternativní škály. Ověřuje proveditelnost jednotlivých variant projektu a jejich funkční resp. socioekonomickou účelnost. Potvrzuje správnost zvolené varianty, zvolené koncepce, zvoleného umístění či trasového vedení i projektu samotného pro další sledování v rámci přípravného procesu ve stanoveném pořadí jednotlivých proveditelných a smysluplných variant, vylučuje varianty neproveditelné či nesmyslné. Výsledkem studie je doporučení konkrétní varianty pro další rozpracování, doporučení změnit koncept preferovaných variant projektu nebo doporučení rozšířit vyhledávání o nové alternativy či vyhledávání zcela zastavit a od



další přípravy projektu odstoupit. Výkonové a kvalitativní ukazatele veřejné služby Performance Standards Output Specifications Service Level SL

Výkonové a kvalitativní ukazatele veřejné služby (Performance Standards/Output Specifications nebo také SL = Service Level) tvoří spolu klíčovými výkonovými a kvalitativními ukazateli (KPI = Key Performance Indicators)) a technickými požadavky (TR = Technical Requirements/Specifications) jednotný celek technického zadání předmětu koncese (viz Obrázek 26 na straně 27): Výkonové a kvalitativní ukazatele (SL) vymezují (standardizují) podmínky poskytování veřejné služby.

Výnos alternativního kapitálu Výnos investice Return of Investment

Viz náklad alternativního kapitálu Výnos investice je podílem příjmů a výdajů. Výnos investice se počítá podle vzorce: 

ROI = (C0 + C1) / -C0, kde

C0 je tržní hodnota investice v časovém okamžiku 0 (výstavba) = náklady (záporná hodnota), C1 je tržní hodnota investice v časovém okamžiku 1 (za rok). Slangově označujeme slovem výnos také příjem tj. positivní hodnotu hotovostního toku. Výnosová míra Rate of Return RR

Míra zhodnocení investovaných peněžních prostředků. Počítá se jako podíl výnosů (Kapitálový zisk plus důchod) a pořizovací ceny. Udává se v procentech.

Základní sazba Prime Rate

Sazba, za kterou banka půjčuje peníze svým nejlepším klientům.

Závěrečné hodnocení Project Post-Audit

Hodnocení, které se provádí okamžitě po ukončení realizace projektu, a jehož předmětem jsou dosažené výsledky. Jeho cílem je stanovit, zda a do jaké míry bylo dosaženo očekávaných výsledků a jaké byly faktory úspěchu či neúspěchu.

Zbytková hodnota Zůstatková hodnota Salvage Value

Čistá současná hodnota aktiv v posledním roce období zvoleného pro hodnotící analýzu.

Zjednodušená studie proveditelnosti Investiční záměr Pre-Feasibility Study

Novou investici je nutné urychleně připravit a součástí přípravných prací je zpracování Investičního záměru, jehož cílem je investici zdůvodnit, popsat, ocenit a zejména v kontextu možných souvislostí věrohodně obhájit. Cílem investičního záměru je také identifikování a ocenění všech možných rizik projektu a formulace jeho rizikové strategie.

Hodnota aktiv (budov, zařízení) při předání k demolici, do šrotu apod. Může být kladná i záporná.

Investiční záměr slouží jako základ pro zpracování projektové dokumentace návazných stupňů. Investiční záměr by měl být zpracován ve struktuře studie proveditelnosti s menší mírou přesnosti, protože slouží k rozhodnutí o tom, jestli navazující studii proveditelnosti a další návaznou dokumentaci zpracovat či ne. Některé nezbytné průzkumy jsou proto nahrazovány spíše odbornými odhady52.

52

„DOS M 01.01: Slovník pojmů ve výstavbě“, Informační centrum České komory autorizovaných inženýrů a techniků činných ve výstavbě, Praha, červen 2000, strana 153






PARTNERTVÍ Definice a litera

LITERATURA


BETTER VALUE

V DOPRAVĚ Definice a literatura


PARTNERTVÍ VEŘEJNÉHO A SOUKROMÉHO SEKTORU V DOPRAVĚ Přílohy: Literatura

LITERATURA

PPP 1.

Oldřich Bronec: „PPP Private Public Partnership, Soukromé investice ve veřejném sektoru“, EC Harris, Praha, duben 2002

2.

Oldřich Bronec: „Alternativní cesta rozvoje a provozu dopravní infrastruktury“, Development News, Wagner Press, Praha 10/2002

3.

Oldřich Bronec: „Nesmělá cesta veřejných služeb do soukromých rukou“, Development News, Wagner Press, Praha 11/2003

4.

Oldřich Bronec: „Příležitost pro spolupráci“, Development News, Wagner Press, Praha 78/2004

5.

Oldřich Bronec: „Úvaha“, Bulletin Asociace PPP, 6. rošník/II., Praha, červenec 2010

■ 6.

Jeffrey Delmon: „Private Sector Investment in Infrastructure: Project Finance, PPP Projects and Risk,“ Wolters Kluwer International, New York, 2009

7.

F. A. Johnston: „Sustainable and Affordable Highway Management and Maintenance by PPP/PFI“, Mott MacDonald, Sothampton, 2003

8.

“Privatisation and Regulation of Transport Infrastructure: Guidelines for Policymakers and Regulators”, World Bank Institute, Washington, 1998

9.

“Concessions for Infrastructure: A Guide to Their Design and Award”, World Bank Technical Paper, Washington, USA, 1998

10.

“Financing of Road Infrastructures: Guide for New Methods of Financing and Public Private Partnership”, World Bank Technical Paper, Washington, USA, 1998

11.

“Guidelines on Private Public Partnerships for Infrastructure Development”, United Nations, Economic Commission for Europe, 2000

12.

“Guidebook on Promiting Good Governance in Private Public Partnerships”, United Nations, Economic Commission for Europe, 2007

13.

“Practical Guide to Phare, ISPA, Sapard Contract Procedures”, European Commission, 2000

14.

“Guide to Procurement”, European Investment Bank, May 2002

15.

“Guidelines for Successful Public Private Partnerships”, European Commission, Directorate General, Regional Policy, March 2003

16.

„EIC White Book on BOT / PPP“, European International Contractors, Berlin, 2003

17.

“Green Paper on Public Private Partnership and Community Law on Public Contracts and Concessions”, Commission of European Communities, Brussels, 2004, anglická / česká verze

18.

“EFCA Response to the Commission Consultation on its Green Paper on Public Private Partnership and Community Law on Public Contracts and Concessions”, EFCA, 2004

19.

“Resource Book on PPP Case Studies”, European Commission, Directorate General, Regional Policy, June 2004

20.

“Public Private Partnerships Guidance Note”, Department of the Environment and Local Government, Ireland, 2000

21.

“Review of PPP Structures”, Department of Finance, Ireland, May 2001

22.

“PAFOS – POLIS MOTORWAY PROJECT – TECHNICAL PROPOSAL, Legal, Financial and Technical Consulting Services”, PricewaterhouseCoopers / EC HARRIS, London 2003



PARTNERSTVÍ VEŘEJNÉHO A SOUKROMÉHO SEKTORU V DOPRAVĚ Přílohy: Literatura

23.

“Developing Public Private Partnership in New Europe“, PricewaterhouseCoopers, London, May 2004

24.

„Institutional organization to promote the private sector involvement in the transport sector“ PriceWaterhouseCoopers, Kiev, 2005

25.

„Kritická rozhodnutí: Debata o partnerství veřejného a soukromého sektoru a jeho významu pro budoucnost Spojených států amerických“, National Council for Public-Private Partnerships, Washington, září 2003 – překlad:PPP Centrum

26. “Public Private Partnerships in the NHS: The Design Development Protocol for PFI Schemes”, DH and NHS Estates, Leeds, 2004 27.

“Public Private Partnerships in the NHS: The Design Brief Framework for PFI Public Sector Comparators at OBC Stage”, DH and NHS Estates, Leeds, 2004

28.

“How to Construct a Public Sector Comparator”, Treasury Taskforce, Technical Note No. 5, 2004

29.

“Financing models of transport investments”, Ministry of Transport and Communiations, Finland, 2003

30.

“Infrastructure Procurement: delivering long-term value”, HM Treasury, Norwich, UK, March 2008

31.

“PFI: strengthening long-term partnerships”, HM Treasury, Norwich, UK, March 2006

32.

“Public Sector Comparator: Technical Note”, State of Victoria, Australia, 2001

33.

“Use of Discount Ratesin Pratnership Victoria Process, Technical Note”, State of Victoria, Australia, July 2003

34.

“Risk Allocation and Contractual Issues”, State of Victoria, Australia, June 2001

35.

“Public Private Partnership: A Guide for Local Government,” Ministry of Municipal Affairs, British Collumbia, May 1999

36. Richard Abadie: “Infrastructure Finance: surviving the credit crunch,” a PwC Public Sector Research Centre publication, PricewaterhouseCoopers, 2008 37. “Government and the global CEO: Redefining success,” a PwC Public Sector Research Centre publication, PricewaterhouseCoopers, 2009 38. Akintola Akintoye,Matthias Beck,Cliff Hardcastle: „Public Private Partnership: managing risks and oportunities,“ Blackwell Scince, Oxford, 2003 http://books.google.cz/books?id=InW1roxDfi4C&printsec=frontcover&dq=build+operate+transfer &source=gbs_similarbooks_s&cad=1#v=onepage&q=build%20operate%20transfer&f=false 39. Glaister, Allport, Brown and Travers : “Success and failure in urban transport infrastructure projects,” KPMG’s Infrastructure Spotlight Report, KPMG INTERNATIONAL, 1996 40. “Guidebook on Promoting Good Governance in Public-Private Partnerships,” United Nations, Economic Commission for Europe, New York and Geneva, 2008 ■ 41. “Partnerství veřejného a soukromého sektoru (Public Private Partnership): Právní analýza proveditelnosti v České republice”, Říjen 2003 42.

„Účetní a daňové postupy při realizaci projektů PPP v České republice“, Euro-Trend, Praha, 2006

43. “Zavádění systému partnerství mezi veřejným a soukromým sektorem v ČR: Metodika hodnocení kvantitativních aspektů hodnoty za peníze v projektech PPP“, Ernst & Zouny/Facility Consulting Services, Praha, srpen 2008 44. “Zavádění systému partnerství mezi veřejným a soukromým sektorem v ČR: Metodika vypracování koncesního projektu“, Ernst & Zouny/Facility Consulting Services, Praha, červen 2008 45. “Zavádění systému partnerství mezi veřejným a soukromým sektorem v ČR: Hodnota za peníze“, Ernst & Zouny/Facility Consulting Services, Praha, prosinec 2008 46. “Zavádění systému partnerství mezi veřejným a soukromým sektorem v ČR: Hodnota za peníze – případová studie“, Ernst & Zouny/Facility Consulting Services, Praha, červen 2009




47. Předkládací zpráva pro zasedání předsednictva vlády dne 7. ledna 2004, týkajícího se problematiky politiky vlády České republiky v oblasti Partnerství veřejného a soukromého sektoru, Ministerstvo financí ČR 48.

„Komunikační strategie PPP projektu“, PPP Centrum, Praha, 2007

49.

„Příručka EU fondy a PPP“, PPP Centrum, Praha, 2005

50.

„Hodnota za peníze“, PPP Centrum, Praha, xxxx

51.

„Hodnocení kvantitativních aspektů hodnoty za peníze v PPP projektech“, PPP Centrum, Praha, xxxx

52.

„Metodika vypracování koncesního projektu“, PPP Centrum, Praha, xxxx

53.

„Manuál PPP“, PPP Centrum/Johnson & Kramařík, Praha, 2006

54.

„Zobrazení PPP projektu v dokumentaci státního rozpočtu“, PPP Centrum, Praha, xxxx

55.

„Metodika k zákonu č. 139/2006 Sb., o koncesních smlouvách a koncesním řízení (Koncesní zákon)“, PPP Centrum, Praha, xxxx

56.

„Manuál PPP projektů v dopravě“, Ministerstvo dopravy / PPP Centrum, Praha, 2009

57.

“PPP versus Veřejná zakázka – jak poznat Value for Money?”, PPP Asociace, 2007

58. “Metoda PPP a její využití v oblasti základního a stredního školství”, PPP Asociace, únor 2008 59. “ Zjednodušení přípravy PPP projektů: Studie “, Holec, Zuzka & Partneři, Praha, Květen 2008 60.

„Politika pre realizáciu projektov verejno-súkromných partnerstiev (PPP)“, Ministerstvo financií SR, november 2005

61.

„Aplikace Partnerství veřejného a soukromého sektoru (PPP) při financování projektů v oblasti dopravy z fondů EU“, Johnson & Kramařík, Praha, 2005

62.

„Aplikace principu PPP při realizaci politiky HSS“, závěrečná zpráva pro Ministerstvo pro místní rozvoj České republiky, Praha, 2006

63.

„Studie identifikující vhodné typy projektů v rámci jednotlivých operačních programů pro aplikaci metody PPP na programové období 2007 – 2013“, Ministerstvo pro místní rozvoj, Deloitte, Praha, únor 2006

64. Emanuel Šíp: „Projekty PPP v oblasti Fondu soudržnosti“, Ministerstvo pro místní rozvoj České republiky, Praha, 2005 65. Jan Pavel: „Efektivnost a transparentnost Transparency International, Praha, 2006

obecních

obchodních

společností“,

66. Jan Pavel: „PPP projekty v České republice – šance nebo riziko: Implementace PPP projektů v České republice a její rizika“, Transparency International, Praha, 2007 67.

„Kódex riadenia prípravy PPP projektu“, Ministerstvo financií SR, Bratislava, Január 2008

68.

„Obsah a požiadavky na štúdiu uskutočniteľnosti a komparátor verejného sektora (Public sector comparator)“, Ministerstvo financií SR, Bratislava, Január 2008

69.

„Prístup k riadeniu rizík v PPP projektoch: Identifikácia, ohodnotenie, alokácia, ošetrenie a kontrola rizík“, Ministerstvo financií SR, Bratislava, Január 2008

70.

„Postup pri príprave a realizácii PPP projektu a kontrolný proces“, Ministerstvo financií SR, Bratislava, Jún 2009

71.

„Osnova projektového zámeru PPP projektu a kritériá pre jeho výber“, Ministerstvo financií SR, Bratislava, December 2008

72. Jiřina Bergatt Jackson: „Partnerství v rozvoji a regeneraci měst“, Praha, leden 2006

BOT 73. Sydney M. Levy : „Build Operate Transfer: Paving the Way to Tomorrow´s Infrastructure“, John Wiley & Sons, New York, 1995 http://books.google.cz/books?id=93d3pgdB3mMC&printsec=frontcover&dq=build+operate+trans fer&source=gbs_similarbooks_s&cad=1#v=onepage&q&f=false 74. Charles T. Walker,Adrian J. Smith: „Privatised Infrastructure: the BOT approach“, Thomas Telford Publications, London, 1999




http://books.google.cz/books?id=OfV7Kh8py4sC&printsec=frontcover&dq=build+operate+transf er&source=gbs_similarbooks_s&cad=1#v=onepage&q&f=false 75. A. J. Smith : „Privatised Infrastructure: the role of governemnt“, Thomas Telford Publications, London, 1999 http://books.google.cz/books?id=IpRBuPlQ65YC&printsec=frontcover&dq=build+operate+transf er&source=gbs_similarbooks_s&cad=1#v=onepage&q=build%20operate%20transfer&f=false

OBCHODNÍ MANAGEMENT (PROCUREMENT) 76. Phil Loots , Nick Henchie : „Worlds Apart: EPC and EPCM Contracts: Risk issues and allocation“, Mayer.Brown, London, November 2007

MANAGEMENT DODAVATELSKÝCH ŘETĚZCŮ (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) 77. Ajit Kambil, Roger W. Dik: „This Is Not Your Father’s Supply Chain“, Accenture, Institute for Strategic Change, Cambridge, March 2002 78. Jonathan D. Whitaker, Jay A. Stephens, Colin P. Trahan: „Successfully Securing Suppliers“, Accenture, Institute for Strategic Change, Cambridge, May 2001 79. Tom Nickles, James Mueller, Timothy Takacs: „Strategy, Information Technology and the Supply Chain“, Accenture, Supply Chain Practice, Boston, 2001 80. William C. Copacino: „Supply Chain Cybermastery“, Accenture, Supply Chain Practice, Boston, 2001

OUTSOURCING 81. Oldřich Bronec: „Integrovaná nabídka nebo management News, Wagner Press, Praha 1/2003

strukturovaný

outsourcing?“,

Facility

■ 82. Thomas J. Healy, Jane C. Linder: „Outsourcing in Government“, Accenture, Institute for Strategic Change, Cambridge, April 2002 83. Jane C. Linder, Joseph Sawyer, Alice Hartley: „Metrics and Incentives in Outsourcing: Driven Peak Performance“, Accenture, Institute for Strategic Change, Cambridge, September 2001 84. Jane Linder, Alvin Jacobson, Matthew D. Breitfelder, Mark Arnold: „Business Transformation Outsourcing: Partnering for Radical Change“, Accenture, Institute for Strategic Change, Cambridge, July 2001 85. Mark A. McDowell: „The Netsourcing Solution“, Accenture, Institute for Strategic Change, Cambridge, 2001 86. Propagační brožura: „Transformational Outsourcing: A new vision of value“, Accenture, 2001 87. Joseph D. Incognito: „Outsourcing: Fiscal Survival with Strategic Global Partners“, Facility Management Journal, May – June 2002, A Publication of the International Facility Management Association, Huston 88. Yvonne Simpson: „Partnering versus Traditional Procurement Methods“, Eversfield Consultants Ltd., 2001 89. Jane Linder, Suzan Cantrell, Scott Crist: „Business Process Outsourcing Big Bang: Creating Value in an Expanding Universe“, Accenture, Institute for Strategic Change, Cambridge, September 2002 90. „eSourcing Capability Model: A Measure of High Performance“, Accenture, Cambridge, 2004

FACILITIES MANAGEMENT 91. Oldřich Bronec: „Integrovaná nabídka nebo strukturovaný outsourcing?“, Facilities Management News (Development News), Wagner Press, Praha 1/2003 92. Jonathan Reuvid, John Honos aj.: „Managing Business Support Service: Strategies for Outsourcing & Facilities Management“, Cogan Page and Contributors, London 2001




93.

“Asset Lifecycle Model for Total Cost of Ownership Management: Framework, Glossary & Definitions: A Framework for Facilities Lifecycle Cost Management” , APPA/Federal Facilities Council/Holder/IFMA/NASFMA, USA

EKONOMIE 94. Paul A. Samuelson, William D. Nordhaus: „Economics“, McGraw Hill, 1989 95. Robert Holman: „Ekonomie“, C. H. Beck, Praha, 1999 96. David W. Pearce: „Macmillan Dictionary of Modern Economics“, The Macmillan Press, London, 1992 - „Macmillanův slovník moderní ekonomie“, Victoria Publishing, Praha, 1993

FINANCE 97. A. Pavlíková a kolektiv: „Finanční řízení v praxi“, 3 x 3, Praha, 1998 98. Vladimír Němec: „Řízení a ekonomika firmy“, Grada Publishing, Praha 1998 99. R. A. Breleay, S. C. Myers: „Principles of Corporate Finance“, McGraw - Hill, 1991 100. Sally Palmer, Margaret Weaver: „Information Management“, Butterworth Heinemann, 1998– „Úloha informací v manažerském rozhodování“, Grada Publishing, Praha 2000

MANAGEMENT 101. H. Koontz, H. Weihrich: „Management“, McGraw – Hill, 1993 - Victoria Publishing, Praha, 1993 102. Zbyněk Pytra: „Příprava a provádění organizačních změn“, Grada Publishing, Praha, 1998 103. Rolh H. Bay: „Zielorientiert fuhren“, Vogel Verlag und Druck GmbH & Co KG, Wurcburg „Úspěšný cílový management“, Grada Publishing, Praha, 1998 104. Bengt Karlof, Svante Ostblom: „Benchmarking: A Signpost to Excellence in Quality and Produktivity“ – „Benchmarking: Jak napodobit úspěšné“, Victoria Publishing, Praha 1995 105. Jane Linder, Brian McCarthy: „When Good Management Shows: Creating Value in an Uncertain Economy“, Accenture, Institute for Strategic Change, Cambridge, 2002 106. Stanislav Červeňan: „Benchmarking výkonnosti institucí veřejného sektoru ve Velké Británii“, Horizonty, KPMG, Praha, květen 2005 107. Stanislav Červeňan: „Reinženýring procesů a měření výkonnosti ve státní správě“, Horizonty, KPMG, Praha, květen 2005

PROJEKTOVÝ MANAGEMENT 108. V. Dolanský, M. Měkota, V. Němec: „Projektový management“, Grada, Praha 1996 109. Vyacheslav Zarenkov: „Project Management“, ZAO Management Company, Saint Petersburg, 2008

RIZIKOVÁ ANALÝZA A RIZIKOVÝ MANAGEMENT 110. M. Penn; A.S. O’Brien: „Project Risk Management“, Mott MacDonald, listopad, 2001 111. „Rizika silničních a železničních projektů realizovaných formou PPP”, Zpráva pro Ministerstvo dopravy České republiky, KPMG, Praha, červen 2006 112. „Отчёт по методологическим принципам построения матрицы рисков. Проект матрицы рисков (Строительство Центральной кольцевой автомобильной дороги Московской области) “, Ernst & Young, Moskva, 2008 113. „Přístup k řízení rizik v oblasti PPP: Projektová, právní a finanční rizika Identifikace, ohodnocení, alokace, ošetření, kontrola“, PPP Centrum, Praha, 2005 114. „Řízení rizik v PPP projektech“, PPP Centrum, Praha, xxxx 115. „Eurostat Guidance on accounting rules for EDP: Assessment of risk transfer in PPP: guarantees, grantor financing and termination clausus “,European Commission, Eurostat, May 2007




116. „Eurostat Guidance on accounting rules for EDP: Accounting for guarantees:expensing calls, repeated calls, guarantees granted to entities in financial distress, and returns of money on guarantees “,European Commission, Eurostat, May 2007 117. „Pulkovo Airport: Risk Management Plan“, Nevsky Airport, Londýn, 2009 118. „Pulkovo Airport: Risk Management Plan“, Northern Capital Gateway, Frankfurt, 2009 119. „Pulkovo Airport: Risk Management Plan“, Petroport Concessions, Vídeň, 2009

PODNIKÁNÍ 120. Robert D. Hisrich, Michael P. Peters: “Entrepreneurship Starting, Developing, and Managing a New Enterprise”, Richard D. Irwin Inc., 1992 - „Založení a řízení nového podniku“, Victoria Publishing, Praha, 1996 121. Shailedra Vyakarnam: „A Marketing Action Plan for the Growing Business“, Kogan Page, 1995 – „Plánování podnikatelských strategií“, Grada Publishing, Praha 1998 122. Robert J. Thomas: „Leading as a Team“, Accenture, Institute for Strategic Change, Cambridge, 2003 123. Robert J. Thomas: „Basic Leadership Moves“, Accenture, Institute for Strategic Change, Cambridge, 2003

MARKETING 124. Philip Kotler: „Marketing Management: Analýza, plánování, využití a kontrola“, Grada Publishing, Praha, 1998 125. Heribert Meffert: „Marketing & Management“, Grada Publishing, Praha, 1996 126. K. N. Bernard: „Business Marketing Relationships 3“, Strathclyde Business Schoul, University Strathclyde, 1993 127. Michael J. Baker etc.: „Marketing: Theory and Practice“, The McMillan Press Ltd., London, 1993 128. Peter M. Chisnall: „Strategic Business Marketing“, Prentice Hall Europe, 1995 129. Parasuraman, Zeithaml, Berry: „Marketing služeb“ ……

PERSONÁLNÍ MANAGEMENT 130. Michael Armstrong: „A Handbook of Personnel Management Practice“, Kogan Page Ltd., 1996 – „Personální management“, Grada Publishing, Praha, 1999

KVALITA 131. Shigeru Mizuno: „Company – Wide Total Quality Control“– „Řízení jakosti “, Victoria Publishing, Praha

DOPRAVA 132. Martin Fadrný a kol.: „Kde se ztrácejí miliardy? Plánování a financování dopravní infrastruktury v ČR. Analýza problémů a návrhy řešení.“ Ekologický právní servis, Praha, červenec 2010 133. „Národní strategický dokument pro Fond soudržnosti v sektoru dopravy“, Ministerstvo dopravy ČR, Praha, březen 2004 134. „Dopravní politikaČeské republiky pro léta 2005 - 2013“, Ministerstvo dopravy ČR, Praha, červenec 2005 135. „Generální plán rozvoje dopravní infrastruktury“, Ministerstvo dopravy ČR, Praha, 2006 (GEPARDI) 136. „Strategie podpory dopravní obsluhy území“, Ministerstvo dopravy ČR, Praha, 2006 (STRAPODOU)




137. „Strategie dopravy jako nevyhnutelná součást rozvoje České republiky do roku 2025“, Ministerstvo dopravy ČR, Praha, leden 2011

DOKUMENTACE KONKRÉTNÍCH PPP PROJEKTŮ 138. „Organizační a řídící struktury cílového stavu systému výkonového zpoplatnění“, Econsult s.r.o., Praha, listopad 2004 139. „Metody financování systému a ekonomické modely systému výkonového zpoplatnění“, Deloitte & Touche Czech Republic B.V., prosinec 2004 140. “D3 Tábor / Bošilec: Výkon funkce poradce a projektového manažera pro realizaci dopravních projektů metodou PPP: Koncesní projekt“, Mott MacDonald/ING/Ashurts, Praha, 2007 141. „PPP Diaľnice v Slovenskej republike: Fáza 1: Záverečná Správa I: Zväzok 1: Úvod a Technické posúdenie“, Mott MacDonald Praha, Október 2004 142. „PPP Motorways in Slovak Republic-Stage 1: Draft Final Report 2“, Mott MacDonald Praha, October 2004 143. „Обоснование инвестиций в стироительство Центральной кольцевой автомобильной дороги в Московской области: Книга 3: Финансово-экономические и юридические аспекты проекта“, IRDevelopment, Москва, 2006 144. „Мировый опыт реализации проектов государственного частного партнерства в отношении кольцевых трасс (Строительство Центральной кольцевой автомобильной дороги Московской области) “, Ernst & Youmg, Moskva, 2008 145. „ЦКАД: Организационно-правовая схема реализации проекта“, Mott MacDonald, Praha, 2009 146. „Studie technické proveditelnosti a ekonomické účelnosti Veletržního areálu v Praze s ohledem na jeho možné využití pro potřeby Olympijských her v roce 2020“, Mott MacDonald, Praha, 2006 147. „Poradenské služby k výstavbě justičních areálů v Ústí nad Labem a Karlových Varech: Koncesní projekt“, Mott MacDonald, Praha, 2006

VÝBĚROVÁ ŘÍZENÍ, ZADÁVACÍ DOKUMENTACE A KONCESNÍ SMLOUVY 148. “Competetive Dialogue Procedure: OGC guidance on the Competetive Dialogue Procedure in the new Procurement Regulations”, Office of Governent Commerce, Londýn, leden 2006 149. “A1 Darrington to Dishforth DBFO Contract”, The Secretary of State for Transport and Road Management Services (Darrington) Limited, 2003 150. “Draft Contract: Promotion Contract (DBFM) Liekenshoek Railway Connection”, 2006 151. „Contract for the Design, Construction, Operation and Maintenance of the Pafos – Polis motorway“, PinsentMason, Cyprus, 2007 152. “Concession Agreement for the M6 Motorway Project between Érdi Této and Dunaujváros M6 – M8 Junction“, Berecz & Andrékó Linklaters, Budapešť, 2004 153. „Концессионное соглашение по проекту ЦКАД“, CMS Cameron McKenna, Москва, 2006 154. „Конкурснапя документация: Участок км 58 – км 684: Строительство скоростной автомобильной магистрали Москва – Санкт Петербург“, Ernst & Young / Fresfields / Ramboll / ГипроДорНИИ, Москва, 2006 155. „Скоростная автомагистраль Москва – Санкт-Петербург (участок км 58 – км 684): Концессионное соглашение“, Ernst & Young / Fresfields / Ramboll / ГипроДорНИИ, Москва, 2006 156. „Smlouva o realizaci projektu: Výstavba a provoz justičního areálu v Ústí nad Labem“, Mott MacDonald / CMC, Praha, 2006 157. „Výkon funkce projektového manažera pro realizaci projektu výkonového zpoplatnění vybraných komunikací v ČR – podrobné podmínky zadávací dokumentace veřejné zakázky“, Veřejné zakázky s.r.o.,




158. „Výkon funkce projektového manažera pro realizaci projektu výkonového zpoplatnění vybraných komunikací v ČR – obsahová náplň poskytovaných služeb veřejné zakázky“, Veřejné zakázky s.r.o., 159. „Smlouva o dodávce systému výkonového zpoplatnění, uzavřená mezi Českou republikou – Ministerstvem dopravy ČR jako objednatelem a Kapsch TrafficCom SG aj. jako dodavatelem ze dne 29. března 2006“ 160. „Smlouva o poskytování služeb souvisejících s provozem systému výkonového zpoplatnění vybraných pozemních komunikací v České republice, uzavřená mezi Českou republikou – Ministerstvem dopravy ČR jako objednatelem a Kapsch TrafficCom SG aj. jako dodavatelem ze dne 29. března 2006“ 161. „Orlovski Tunnel: Volume 3: Bid Procedure“, Freshfields, Saint Petersburg, Rusko, 2007 162. „Orlovski Tunnel: Volume 4: Draft Contracts between the Grantor and Concessionaire: Concession Agreement“, Freshfields, Saint Petersburg, Rusko, 2007

the

163. „Orlovski Tunnel , Saint Petersburg: Performance Standards“, Mott MacDonald, London, 2008 164. „КОНКУРСНАЯ ДОКУМЕНТАЦИЯ для проведения открытого конкурса на право заключения соглашения о создании, реконструкции и эксплуатации на основе государственно-частного партнерства объектов, входящих в состав имущества аэропорта Пулково“ , Saint Petersburg, Rusko, 2008 165. „Agreement on Development, Reconstruction and Operation of Pulkovo Airport Facilities of Pulkovo Airport“, Saint Petersburg, Rusko, 2009 166. „Koncesná zmluva: Koncesia na projektovanie, výstavbu, financovanie, prevádzku a údržbu úsekov diaľnice D1: Dubná Skala – Ivachnová, Jánovce - Jablonov a Fričovce – Svinia“, Ministerstvo dopravy, pôšt a telekomunikácií Slovenskej republiky, Bratislava, 2008 167. „Concession Agreement for Construction and Operation of the Kiev Outer Ring Road“, Mott MacDonald / Vasil Kysil & Partners, Praha / Kyjev, 2009/2010 168. „Vzorová koncesní smlouva“, PPP Centrum, Praha, 2006 169. „Zadávací dokumentace v nadlimitní veřejné zakázce na poskytnutí poradenských služeb při přípravě PPP projektu: Strategická analýza rozsahu a potřeb statutárního města Brna a Jihomoravského kraje pro budování nadregionálního sportovního a kulturního areálu ve vazbě na posouzení výstavby fotbalového stadionu a dalších zařízení a Studie proveditelnosti brownfielduPonava s prioritním využitím formy partnerství veřejného a soukromého sektoru“, PPP Centrum, Praha/Brno, 2006

PERIODIKA A OSTATNÍ 170. PPP bulletin, Asociace PPP ČR, 2005-2010 171. „DOS M 01.01: Slovník pojmů ve výstavbě“, Informační centrum České komory autorizovaných inženýrů a techniků činných ve výstavbě, Praha, červen 2000









OLBRON INVENT S.R.O. Karla Čapka 21 250 91 Zeleneč Česká republika IČO: 25052756 DIČ: 058-25052756 Telefon: + 420 281 924 626 Telefax: + 420 281 924 626 Mobil: + 420 731 431 400 E – mail: [email protected] Internet: www.olbron.cz

BETTER VALUE RESULTS FOR A BETTER VALUE LIFE © OLBRON INVENT S.R.O., ÚNOR 2011



ČÁST DRUHÁ: PŘÍPRAVA

PARTNERSTVÍ VEŘEJNÉHO A SOUKROMÉHO SEKTORU V DOPRAVĚ


ČÁST PRVNÍ: TEORIE

PARTNERSTVÍ VEŘEJNÉHO A SOUKROMÉHO SEKTORU V DOPRAVĚ


PARTNERSTVÍ VEŘEJNÉHO A SOUKROMÉHO SEKTORU V DOPRAVĚ ČÁST PRVNÍ: TEORIE. OLBRON INVENT S.R.O. Karla Čapka Zeleneč Česká republika

Recommend Documents