Partnerem úspěšných od roku 1997 Co nabízíme? Inovační strategie
Pomáháme firmám v regionu střední a východní Evropy stát se podniky světové třídy
Jak dosáhneme výsledků? Diagnostika příležitostí
Sestavení výkonných týmů
Trénink tj. předání know how
Návrh nových produktů a procesů
Mentorování a koučování tj. transfer do praxe
Neustálé zlepšování
Výsledky: Zvýšení obratu Snížení nákladů SC&C Partner, spol. s r.o., Ječná 29a, Brno, 621 00
2
Z řady klientů namátkou vybíráme: Výrobní společnosti
Služby
3
Jaké know how nabízíme? Inovační strategie Blue Ocean Strategy workshopy nalezení nových trhů a zákazníků
Invention Machine Goldfire softwarová a metodická podpora inovačních procesů
Sestavení výkonných týmů Belbin Identifikace týmových rolí, silné slabé stránky týmu. Počítačové vyhodnocení do druhého dne.
Návrh nových produktů a procesů (Lean Product Development) Trénink a implementace metodiky CDOC pro vývoj nového produktu a procesu
Trénink a implementace metodiky DCDOC pro návrh administrativních procesů
Neustálé zlepšování Lean Six Sigma DMAIC tréninky a koučování
Vedení a facilitace Kaizen událostí
Hodnotová inovace
Náklady
HODNOTOVÁ INOVACE
Užitek pro zákazníka
Systém řízení strategie 2) Plánování strategie •Mapa strategie/témata •Měřítka/cílové hodnoty •Portfolia iniciativ •Financování/STRATEX
3) Vyladění organizace •Organizační jednotky •Podpůrné jednotky •Zaměstnanci
1) Vypracování strategie •Poslání, hodnoty, vize •Strategická analýza •Formulování strategie
Pomoc při tvorbě strategie Workshopy, konzultace Realizace projektů
4) Plánování provozních činností •Zlepšování procesů •Plánování příjmů •Plán kapacity zdrojů •Tvorba rozpočtů
6) Ověřování a přizpůsobování •Analýza ziskovosti •Korelace strategie •Emergentní strategie
5) Sledování poznávání učení se •Přezkoumání realizace strategie •Přezkoumání provozních činností Realizace Procesy Iniciativy
Lidé
Akce
Myšlenky
Sestavení týmů
Inovátor
IN
Vyhodnocovač
VY
Specialista
SP
Usměrňovač
US
Realizátor
RE
Dokončovatel
DO
Tmelič týmu
TT
Hledač zdrojů
HZ
Koordinátor
KO
Poradenství Softwarová podpora
Inovační strategie BLUE OCEAN STRATEGY
Workshopy Konzultace Realizace projektů
Prodej software Metodická podpora Technická podpora
Co je modrý oceán? • Vysoce ziskový růst s nízkým rizikem • Průmyslové odvětví, které dnes neexistuje • Nevyužitá tržní poptávka • (Dosud) Neznámý tržní prostor
© SC&C Partner, spol. s r.o. 2010
Strana 9
Vinařský průmysl v USA
Vysoká
Úroveň nabídky
Prémiová vína
Stolní vína
Nízká Cena
® Kim & Mauborgne. All Rights Reserved.
Užívání odborné vinařské terminologie a ocenění z vinařských soutěží
Marketingové kampaně v hromadných sdělovacích prostředcích
Kvalita související s kvašením a se zráním
Vinařská prestiž a tradice
Komplexní chuť vína
Rozmanitost nabídky vín
Strana 10
Mřížka „Odstranit-Omezit-Zvednout-Vytvořit“ Příklad [yellow tail] Odstranit
Zvednout
Odborná vinařská terminologie a ocenění Kvalita daná kvašením a zráním Marketingové kampaně v hromadných sdělovacích prostředcích
Cena oproti stolním vínům Zapojení maloobchodu
Omezit
Vytvořit
Komplexní chuť vína
Snadnost konzumace
Rozmanitost nabídky vín
Snadnost výběru
Prestiž vinice
Zábava a dobrodružství
® Kim & Mauborgne. All Rights Reserved.
Strana 11
Obraz strategie firmy [yellow tail]
Vysoká Prémiová vína
Úroveň nabídky
[yellow tail] Stolní vína
Nízká Cena
Užívání odborné vinařské terminologie a ocenění z vinařských soutěží
® Kim & Mauborgne. All Rights Reserved.
Marketingové kampaně v hromadných sdělovacích prostředcích
Kvalita daná Prestiž a kvašením tradice a zráním vinice
Komplexní chuť vína
Rozmanitost nabídky vín
Snadnost Snadnost konzumace výběru
Zábava & dobrodružství
Strana 12
Southwest Airlines
® Kim & Mauborgne. All Rights Reserved.
Strana 13
Technologická inovace - zákonitosti rozvoje technických systémů Segmentace látek a objektů
Písmeno
Jehličky
Inkoust
Elektrostatika
Laser
SVINOVÁNÍ PRVKŮ ( Trimming )
Klávesnice a myš
Zasouvací "trackball"
Panel citlivý na dotyk "touchpad"
Obrazovka citlivá na dotyk
Obrazová část tohoto materiálu pochází ze software Goldfire Innovator firmy Invention Machine Corporation, Boston, USA 14
Příklad štíhlého návrhu výrobku a procesu
•Výrobní čas 160 s •Výrobní náklady 133 U.S. centů
Převzato z materiálů SBTI , USA
•Výrobní čas 46 s •Výrobní náklady 38,4 U.S. centů
© SC&C Partner, spol. s r.o. 2008
Strana 15
Co je Lean Six Sigma? • Kombinace dvou vysoce účinných přístupů ke snižování nákladů a zdokonalování procesů. • Lean (vychází z Toyota Production System) - cílem je minimalizovat činnosti nepřidávající hodnotu (plýtvání).
• Six Sigma – poskytuje specifické metody k přetvoření procesu / produktu tak, aby nevznikaly chyby a vady. © SC&C Partner, spol. s r.o. 2008
17
Co je Lean • Lean je metoda, která se zaměřuje na zlepšování procesů • Primárním cílem Leanu je zrychlování procesů pomocí odstranění plýtvání a činností, které nepřidávají hodnotu v očích zákazníka. čas
čas
• Lean lze použít na jakýkoli druh procesu, uplatňuje se stejně dobře v procesech výrobních, jako v procesech transakčních. • Lean je aplikací zdravého rozumu a jednoduchých nástrojů. • Výsledky použití Leanu jsou vidět téměř okamžitě. © SC&C Partner, spol. s r.o. 2008
18
Principy Leanu Základní principy 1. Specifikace hodnoty (určuje zákazník) 2. Mapování procesu a odstranění plýtvání 3. Tok (vzdálenost a doba, kterou produkt musí urazit) 4. Tah (produkty jsou taženy poptávkou zákazníka) 5. Dokonalost
zapojení a zplnomocnění lidí – týmová práce
© SC&C Partner, spol. s r.o. 2008
19
1. Specifikace hodnoty Aktivity přidávající hodnotu VA – Zákazník je za ně ochoten zaplatit – Fyzicky mění produkt, nebo mění informaci – Jsou vykonány napoprvé správně
Aktivity nepřidávající hodnotu BNVA – Činnosti nařízené legislativou – Činnosti nutné pro chod a fungování společnosti
Aktivity nepřidávající hodnotu NVA – Nejsou podstatou pro vytvoření výstupu – Nepřidávají výstupu hodnotu
© SC&C Partner, spol. s r.o. 2008
20
2. Eliminace plýtvání Lean definuje 7 druhů plýtvání:
• • •
Defekty – vadné výrobky, špatně zadané informace
•
Zbytečné pohyby – nesdružené či rozdělené operace, data zadávaná navíc
•
Nadbytečné zpracování – zbytečnosti v návrhu produktu, nadbytečné transakce či schvalování
•
Doprava – následné kroky v procesu vyžadující přesun na velkou vzdálenost
•
Čekání – čekání na výstup z delší operace, práce v dávkách
Nadprodukce – výroba na sklad, nadbytečné reporty Rozpracovanost – příliš velká rozpracovanost v procesu, na pracovišti, ve skladu, „in“ a „out“ boxy
© SC&C Partner, spol. s r.o. 2008
21
3. Tok procesem Proces Vstup
WIP a VA čas Průběžná doba procesu
Propustnost (výstup za čas)
PLT = WIP / Propustnost PCE = VA / PLT • Rozpracované množství (WIP) = „kusy v procesu” – zásoby, pohledávky, dokumenty, apod. • Propustnost (Exit Rate) = výstup procesu, vyjádřený v jednotkách za čas (rovná se rychlosti operace představující úzké místo - Bottleneck) • Průběžná doba procesu (PLT) = čas od uvedení produktu do procesu až do dokončení produktu. • Čas přidávající hodnotu (VA) = množství času, kdy je skutečně přidávána hodnota k produktu (čas, který je zákazník ochoten zaplatit). • Účinnost cyklu procesu (PCE) = relativní účinnost procesu. © SC&C Partner, spol. s r.o. 2008
22
Účinnost cyklu procesu (PCE) Porovnávací kritéria pro prvotřídní světovou efektivitu cyklu* PCE=VA/PLT VA (CVA) - čas přidávající hodnotu pro zákazníka PLT – průběžná doba procesu (doba od uvedení produktu do procesu až do jeho dokončení). Aplikace
Strojní zpracování
(obrábění)
Výroba (svařování) Montáž (práce v dávkách)
Spojitý proces /montáž Spojitý tok (chemie)/tok jednoho kusu (cell)
Podnikové procesy (Transakční)
Podnikové procesy (Kreativní/poznávací)
Průměrná PCE (typická PCE)
Vysoká PCE (světová PCE)
1%
20%
10%
25%
15%
35%
30%
80%
10%
50%
5%
25%
* Na základě zkušeností George Group s více než 100 společnostmi, založeno na časech přidávajících hodnotu pro zákazníka (Customer Value Add times).
© SC&C Partner, spol. s r.o. 2008
23
4. TAH – činnosti řídí zákazník • Lean pro řízení procesu zavádí tzv. systémy tahu, které omezují množství rozpracovanosti za účelem řízení průběžné doby (stabilizace procesu). • Podstatou je, že práce se spouští až v okamžiku, kdy je to třeba, tzn. je nutné připravit výstup pro navazující operaci. (nedělají se zbytečné věci do zásoby)
Hlavní princip: Jestliže Výstupy, potom Vstupy © SC&C Partner, spol. s r.o. 2008
24
5. Dokonalost • Uspokojování požadavků zákazníka bez nutnosti kontrol • Zvládnutý proces fungující napoprvé a bez chyb • Žádné plýtvání • Tedy např.: – – – – – – –
Kanban Tok jednoho kusu Zamezení chybám Rychlé přenastavení Pořádek na pracovišti (5S), vizuální management Standardizace Nový návrh procesu (redukce počtu kroků – zvýšení výtěžnosti, vybalancování, nastavení na takt daný požadavky zákazníka …)
© SC&C Partner, spol. s r.o. 2008
25
Co je Six Sigma kvalita
Zákazníci od nás očekávají kvalitní a predikovatelné služby.
Kvalitu našich služeb ovlivňuje řada faktorů, jejichž působení potřebujeme zvládat a pokud možno i řídit. Six Sigma je metoda, která by měla zajistit, že naše procesy budou fungovat tak, že úroveň chyb na výstupu bude nevýznamná – Top kvalita.
Příklad procesu
3.8 Sigma (99% dobrých)
6 Sigma (99.99966% dobrých)
Chirurgické zákroky
5,000 chybných operací týdně
1.7 chybných operací týdně
Přistávání letadel na mezinárodním letišti
3500 nebezpečných přistání za rok
jedno nebezpečné přistání za rok
© SC&C Partner, spol. s r.o. 2008
26
Očekávání zákazníka a variabilita • Zákazník vnímá nejen střední hodnotu (nastavení procesu), ale též variabilitu (kolísání) výstupu – Zákazník je spokojený, když se střední hodnota výstupu z procesu rovná jeho požadavku a kolísání je minimální. Dotplot oba výèepní – Mějme dva pracovníky na pro přepážce „založení podnikatelského účtu“, oběma změříme dobu vyřízení 50 klientů. USL=0,525L Horní mezní hodnota
LSL=0,475L Spodní mezní hodnota
C5 1 2
0,46
0,47
0,48
0,49
0,50
0,51
Objem piva ve sklenici (l) © SC&C Partner, spol. s r.o. 2008
27
0,52
0,53
Kolísání procesu • Kolísání na výstupu je ovlivňováno jednak kvalitou vstupů, jednak schopností řídit procesní parametry, neboli Y = f (X1, X2, X3, …, XN) • Stačí tedy pochopit důležitost jednotlivých faktorů, vliv jejich vzájemných interakcí, stanovit jim střední hodnoty a přípustné kolísání, a potom jen řídit proces. Jak snadné!? 40
VSTUPY
Proces je aktivita nebo souhrn aktivit, které mění vstupy, přidávají jim hodnotu a poskytnou výstup pro interního nebo externího zákazníka Prostředí
28
Měření
Materiál
Stroje
Metody
Lidé © SC&C Partner, spol. s r.o. 2008
35
30 5
VÝSTUP
15
25
Jaký postup zvolit? Používá se pro návrh nových procesů (DCDOC) a produktů (CDOC) nebo pro jejich radikální změnu
Používá se pro zlepšení existujících procesů, jedná-li se o složitější a chronické problémy
Lean Six Sigma Kaizen události a Rychlé výhry
Používá se pro neustále zlepšování, jsou-li příčiny problému známy © SC&C Partner, spol. s r.o. 2008
29
Zlepšování pomocí DMAIC • DMAIC je metodologie, která vám pomůže nalézt odpovědi a řešení na chronicky se opakující problémy způsobující chyby, u kterých neznáte kořenové příčiny (pro jejich nalezení je velmi vhodné využít také statistických nástrojů). • Nalezení kořenové příčiny a řešení předcházející vzniku problému je cílem vašeho projektu – neměly by být známy před jeho zahájením. Výstup Y / vady Systematický přístup Využití jednoduchých i statistických nástrojů pro nalezení závislosti
Define
30 a více X
Measure
10-15 X
Analyze
8-10 X
Y = f (x)
Improve
4-8 X
Control
3-6 krit. X
Y = f (x) © SC&C Partner, spol. s r.o. 2008
30
všechny možné vstupy X měření současného stavu nalezení kořenové příčiny zavedení řešení udržení zlepšení
Přístupy k trvalému zlepšování Shrnutí • Lean Six Sigma – Složitější problémy neznámých příčin a neznámých řešení – Six Sigma útočí především na chyby a na variabilitu – Lean útočí především na plýtvání v procesech – Koncepty Lean & Six Sigma musí být uplatňování dohromady – Rychlé výhry (Quick Win) • Příležitosti pro okamžitou realizaci zlepšení, není třeba analýza, řešení se často samo nabídne v průběhu řešení projektu Lean Six Sigma
• Kaizen – Neustálé vyhledávání příležitostí pro zlepšování a zdokonalování a jejich realizace – Problémy, kde je zpravidla známa příčina a někdy i představa o řešení
© SC&C Partner, spol. s r.o. 2008
31
Plody zlepšování procesu
Defekty (PPM, DPMO) Sladké plody
Six Sigma (Řídit)
3.4
5 Sigma (Zlepšit návrhy)
230
4 Sigma (Zlepšit procesy)
6210
do 3 Sigma
66800
DFSS
Velké množství plodů
DMAIC
Nízko rostoucí plody
Kaizen Rychlé výhry ----------------------------------
Plody na zemi Logika a intuice
© SC&C Partner, spol. s r.o. 2008
32
Zamyšlení s klasikem „Osmdesát pět procent důvodů proč nesplníme požadavky zákazníků je dáno chybami procesů spíše než chybami zaměstnanců. Úkolem managementu je změnit chybné procesy, nikoli nutit jednotlivce k ještě vyšším výkonům.” William E. Deming
A ještě jedno Kdykoli si začnete myslet, že problém je „jinde“, je problémem tato myšlenka.
Stephen R. Covey
Role při implementaci Vedení společnosti Má vizi Směruje Vede změny
Championi Sponzoři
Yellow Belts (členové týmů) Poskytují podporu
Kontrolují projekty Odstraňují překážky
Všichni zaměstnanci Chápou vizi Uplatňují 6 ve své práci
Green Belts Podílí se na BB projektech nebo vedou menší projekty
Master Black Belts Trénují a koučují
Black Belts Vedou projekty Trénují a koučují týmy
36
© SC&C Partner, spol. s r.o. 2008
Role Championů • Rozvíjejí vizi úspěšného zavedení Lean Six Sigma, • Stanovují oblasti, do nichž by měly být směřovány aktivity trvalého zlepšování, • Stanovují priority pro výběr Black Belt projektů a provádějí strategické vedení Black Beltů, podporují jejich činnost, • Odstraňují vnitřní bariéry, které by mohly bránit úspěšnému rozvoji Lean Six Sigma ve společnosti.
© SC&C Partner, spol. s r.o. 2008
37
Role Sponzorů • Jsou odpovědní za proces (linioví manažeři). • Spolupodílejí se na výběru zlepšovacích projektů. • Projekty jsou zaměřeny na řešení „jejich“ problému. • Poskytují Green a Black Beltům rady, směrují a podporují jejich činnost. • V rámci svého procesu odstraňují vnitřní bariéry, které by mohly bránit úspěšnému rozvoji. • Po ukončení projektů Six Sigma přebírají výsledky a jsou zodpovědní za jejich udržení.
38
© SC&C Partner, spol. s r.o. 2008
Role Master Black Beltů: Zpočátku to bývá externí poradce. • • • • • • •
Rozumí podnikové strategii a má celkový přehled o podniku. Partner Championa. Je certifikován jako Master Black Belt. Vytváří a realizuje trénink pro různé úrovně organizace. Asistuje při identifikaci projektů. Koučuje Black a Green Belty při projektové práci. Spolupracuje na projektových hlášeních a oponuje technické expertízy. • Pomáhá trénovat a certifikovat Green a Black Belty. • Přenáší informace o nejlepších zkušenostech napříč celým podnikem.
© SC&C Partner, spol. s r.o. 2008
39
Role Black Beltů: • Působí jako experti na strategii Six Sigma, jsou pro ni nadšení a motivují ostatní. • Podporují myšlenky Championů. • Identifikují překážky. • Vedou a řídí prováděcí týmy . • Hlásí pokrok na příslušné stupně vedení podniku. • V případě potřeby žádají o pomoc Championy. • Ovlivňují bez přímé formální autority. • Ovlivňují aplikaci nejefektivnějších nástrojů. • Připravují detailní projekty výběru v průběhu fáze měření. • Získávají vstupy od zasvěcených operátorů, supervizorů a vedoucích týmů. • Učí a trénují metody a nástroje strategie Lean Six Sigma ...
© SC&C Partner, spol. s r.o. 2008
40
Role Green Beltů • Fungují jako Green Beltové na dočasné bázi a přitom vykonávají své běžné povinnosti. • Spolupracují na projektech Black Beltů v kontextu svých existujících odpovědností. • Učí se metodologii Lean Six Sigma a aplikují ji ve svých dílčích projektech. • Pokračují ve studiu a zavádění metod a nástrojů lean Six Sigma i po dokončení projektu.
© SC&C Partner, spol. s r.o. 2008
41
42
© SC&C Partner, spol. s r.o. 2008
Cíle • Seznámit se s principy metodologie zlepšování procesů DMAIC • Přehled cílů a klíčových výstupů jednotlivých fází DMAIC • Co je to Projektová Review (kontrolní den) a co je jejím účelem
© SC&C Partner, spol. s r.o. 2008
43
Význam DMAIC DMAIC JE METODOLOGIE ZLEPŠOVÁNÍ PROCESŮ
• DMAIC je zkratka složená ze slov: – – – – –
Define (definovat) Measure (měřit) Analyze (analyzovat) Improve (zlepšit) Control (řídit)
• Výše uvedená slova jsou názvy jednotlivých fází zlepšování procesů • Tyto fáze jsou vzájemně propojeny a tvoří proces. Výstupy jedné fáze jsou totiž zároveň vstupy fáze následující
© SC&C Partner, spol. s r.o. 2008
44
DMAIC – Define (definovat) Define 1 Definování projektu
Measure
Analyze
Improve
2
3 Zmapování procesu SIPOC
4
Analýza podílníků Výběr týmu
Control
Porozumění potřebám zákazníka
• Cíl – Definovat cíl projektu a jeho rozsah, získat podklady o procesu a zákazníkovi.
• Výstup – Porozumění plánovanému zlepšení a způsobu, jakým bude měřeno. – Mapa SIPOC a pohled na proces z vyšší úrovně – Seznam CTQ výstupů, které jsou důležité pro zákazníka. © SC&C Partner, spol. s r.o. 2008
45
DMAIC – Define (nástroje) d o d a v a t e
l
P
v s t u p
O
C
v ý s tKano umodel p
z á k Spokojenost a z n í kbonbónky e
O jaký problém se jedná?: …… Jaké jsou cíle?: …….. Rozsah projektu: ….. Ekonomické přínosy: …… Plán projektu a milníky: …. …
I
lé p
S
,t ím
Project charter
Splněný
Čí m
ví c
Chybějící
nutnosti
CTQ strom Nespokojenost
Define
Control
Measure
Improve
Analyze
© SC&C Partner, spol. s r.o. 2008
46
DMAIC – Measure (měřit) Define 1
Identifikace měřitelných metrik
Measure
Analyze
Improve
2
3
4
Naplánování a realizace sběru dat
Základní posouzení dat
Control
Stanovení (ověření) výchozí úrovně
• Cíl – Zaměřit se na sběr informací o současné situaci
• Výstup – Základní data o současné výkonnosti procesu. – Spolehlivá data, která přesně vymezují umístění problému či jeho výskyt. – Stanovená výchozí úroveň procesu (metrik, které mají být projektem zlepšeny).
© SC&C Partner, spol. s r.o. 2008
47
DMAIC – Measure (nástroje)
Control
Define
Improve
I
P
O
Měření vstupů do procesu
Měření procesních parametrů
Měření výstupů z procesu
Plán sběru dat
Measure Analyze
Y1 Y2 Defekty % ks/hod
X1 Typ stroje
X2 Datum údržby
X3 Operátor
X4 X4 Dodavatel Datum
3
210
A
12.4.2003
Novák
KK
15.4.03
2,5
199
A
12.4.2003
Motyčka
KK
16.4.03
3,1
230
B
15.4.2003
Hladká
AST
17.4.03
V pořádku
Bohužel
I-MR Chart of Kc na pokladne UCL=101276
Individual Value
100000 75000
_ X=47081
50000 25000 0
LCL=-7114 1
6
11
16
21
26 31 Observation
36
41
46
51
1
80000
Moving Range
UCL=66579 60000 40000 __ MR=20377
20000 0
LCL=0 1
© SC&C Partner, spol. s r.o. 2008
6
11
16
21
26 31 Observation
48
36
41
46
51
Analýza systému posouzení
DMAIC – Analyze (analyzovat) Define 1 Metody hledání možných příčin
Measure
Analyze
Improve
2
3
4
Analýza procesu
Grafická analýza dat
Control
Testování hypotéz
• Cíl – Identifikovat příčiny defektů a ověřit je pomocí testování hypotéz – Stanovení y=f(x) • Výstup
– Statisticky ověřená významnost kritických vstupních a procesních proměnných (X) a jejich vliv na výstup (Y) – Nalezená a ověřená kořenová příčina řešeného problému © SC&C Partner, spol. s r.o. 2008
49
DMAIC – Analyze (nástroje) Control
Define
Measure
Improve
Diagram příčin a následků Stroje
Lidé
Y
Testování hypotéz
Řešený problém
Analyze Prostředí Materiál
Materiál
Mapování procesu
Grafická analýza dat Boxplots of délka by OPE (means are indicated by solid circles)
délka
31
30
© SC&C Partner, spol. s r.o. 2008
50
Zdenìk
Vlasta
Pepik
Martina
Lojza
Jirka
29
OPE
Metody
DMAIC – Improve (zlepšit) Define 1 Vytváření nových řešení
Measure
Analyze
Improve
2
3
4
Posouzení nalezených řešení
Výběr řešení
Control
Pilotní test
• Cíl – Vytvořit, vyzkoušet a implementovat řešení, která odstraňují hlavní příčiny problémů v procesu.
• Výstup – Nalezené řešení ověřené pilotním testem – Plán implementace
© SC&C Partner, spol. s r.o. 2008
51
DMAIC – Improve (nástroje) Pilotní studie I and MR Chart for C3pilot
Control
Individual Value
3 UCL=2,568 2 Mean=0,3910
0 -1
LCL=-1,786
-2
Plán implementace Subgroup
0
5
10
3
Moving Range
Define
1
1
Measure
Improve
UCL=2,674 2
R=0,8185
0
LCL=0
Analyze
Matice priorit pro výběr Criteria Weights Solution A B C D E
Levné 5
Rychlé 4 5 4 6 4 1
Replikace ROI 3 9 3 5 8 8 3
Zákazník 6
4 3 1 8 3
2 5 6 9 3
2 2 7 6 9
SUM 79 106 161 193 107
FMEA hodnocení rizik Čís.výkr./ název ___________________
FMEA číslo ____________________
___________________
ANALÝZA MOŽNÝCH VAD A JEJICH NÁSLEDKŮ Str.____________ z _________
Vozidlo, typ/provedení/rok ___________
(FMEA PROCESU) Odpovědnost za návrh má _____________________ Rozhodné datum ___________________
Analýza nákladů a přínosů Připravil _______________________________ Datum zpracov. (orig.) ______ (rev)_________
Doporučená opatření
Odpovědnost/ termín realizace
Provedená opatření (výsledek) Datum realizace
výskyt
Výsledky opatření
MR/P
Vážnost
Stávající způsoby řízení procesu
Odhalit..
Možná příčina/ mechanismus vady
Odhalitelnost
Možný (é) důsledek (ky) vady
Výskyt
Možný projev vady
Vážnost
Funkce procesu Požadavky
Kritičnost
Řešitelský tým ____________________________________________________________________________________________________________________
MR/P
Generování nových řešení
Myslet rychle Technika 90 vteřin Metoda KOMPARS Šest klobouků © SC&C Partner, spol. s r.o. 2008
52
DMAIC – Control (řídit) Define 1
Measure
Analyze
Improve
2
3
4
Dokumentace a standardizace,
Monitorování procesu
Vyhodnocení a uzavření projektu
Control
Oslava a rozdělení odměn
• Cíl – Pomocí dat vyhodnotit jak řešení, tak plány. – Ověřit, zda všechny změny odpovídají fungujícímu systému řízení změn a požadavkům na shodu. – Standardizací procesů zajistit životaschopnost zlepšení. – Navrhnout další kroky kontinuálního zlepšování včetně možnosti širšího použití.
• Výstup – Analýza „před a po“. – Dokončená dokumentace výsledků, získaných poznatků a doporučení. – Zpracované procedury, standardy a instrukce. © SC&C Partner, spol. s r.o. 2008
53
DMAIC – Control (nástroje) Dlouhodobé potvrzení přínosů
PŘED
COPQ $
Ukončení projektu a oslava PO
Monitorování a řízení procesu COPQ I and MR Chart for C1 by C2
$
pøed
po
Individual Value
4 3
2,5 sigma 3,9 sigma
2
UCL=1,481
1
Mean=0,06418
0 -1
LCL=-1,353
-2 Subgroup
0
10
20
Moving Range
pøed 3 2
30
40
po
Dokumentace, standardizace
Control
UCL=1,740
1 0
Standardizace a dokumentace
Monitorování
Integrovaný vývojový diagram
Kontrola činností
Oddělení A
Oddělení B
Oddělení C
Začátek procesu
Činnost 1
Detailní popis hlavních úkolů
R=0,5327 LCL=0
Nápravná opatření Reakce na vymezitelné příčiny
Hlavní CTQ a procesní metriky
Monitoring standardů
Způsob záznamu dat
První kroky po detekci vady
Postupy seřízení procesu
Systémová zlepšení
Identifikujte jak budou měřeny jednotlivé činnosti
USL, LSL, Cílová hodnota
Kontrolní záznamník Pareto Průběhový diagram, Regulační diagram….
Kdo a co udělá při zjištění defektu nebo nestability procesu (Jaká bude první reakce)
Kdo a jaká přijme opatření pro stabilizaci procesu nebo odstranění defektů
Kdo a v jaké formě potřebuje informace o problému, aby mohl přijmout systémová opatření
Standardy z: norem od zákazníka zkušenosti
Define
Improve
Činnost 2
Measure
Analyze Činnost 3
Konec procesu
© SC&C Partner, spol. s r.o. 2008
54
DMAIC
Define
Measure
Analyze
Improve
Control
I když DMAIC je proces po sobě následujících fází, může se stát, že bude nutné vrátit se zpět a například upřesnit definici a rozsah projektu, provést nová měření apod. Pro minimalizaci rizika návratu slouží tzv. Projektová Review, neboli kontrolní den.
© SC&C Partner, spol. s r.o. 2008
55
Projektová review STOP
Define
STOP
Measure
STOP
Analyze
STOP
Improve
STOP
Control
• Formální záležitost, kterou musí projekt během každé fáze projít (D-M-A-I-C) • Projektové Reviews by měly obsahovat: – diskusi o možné změně termínu, předpokladech, riziku, finančním přínosu a požadavcích na zdroje
© SC&C Partner, spol. s r.o. 2008
56
Co si odnášíte • Porozumění zlepšovacímu procesu DMAIC • Přehled obsahu a výstupů jednotlivých fází DMAIC • Co je Projektová Review
© SC&C Partner, spol. s r.o. 2008
57
58
© SC&C Partner, spol. s r.o. 2008
Co je událost Kaizen • Kaizen událost je organizované použití týmových znalostí pro zlepšení dané situace (vztahující se k procesu, jakosti, nákladům, bezpečnosti, dodávkám a reakcím na potřeby zákazníka, atd.). • Kaizen události jsou účinné krátkodobé týmové akce vedoucí ke zlepšení procesu, podmínek či organizaci na pracovišti. • Máte-li již v počátku jasno ohledně příčin problému či jeho řešení nebo jeví-li se problém relativně snadný a rychle řešitelný, je událost Kaizen vhodnější metodou pro jeho řešení. © SC&C Partner, spol. s r.o. 2008
59
Kdy provést Kaizen událost • Pokud byly identifikovány zjevné zdroje plýtvání • Kdy je rozsah problému jasně definován a nejde napříč více procesy, více odděleními, … • Když jsou rizika implementace minimální • Když je zapotřebí co nejrychleji vykázat výsledky – tj. omezení kapacity, akutní problémy s kvalitou, zjevná plýtvání v procesech, apod.
• Na začátku projektu pro získání rychlosti a vybudování důvěryhodnosti
© SC&C Partner, spol. s r.o. 2008
60
Proč Kaizen událost? • Dokáže zlepšit proces nebo provoz velmi rychle • Používá se pro zvýšení rychlosti procesu a eliminaci plýtvání • Kaizen událost zapojí pracovníky do programu trvalého zlepšování • Kaizen událost učí pracovníky hledat okolo sebe příležitosti pro zlepšování • Pomocí Kaizenu rychle vyřešíte jednodušší a zjevné problémy, metodiku DMAIC pak použijete pro případy, kdy Kaizen nestačí
© SC&C Partner, spol. s r.o. 2008
61
Vilém Patloka SC&C Partner, spol. s r.o., Ječná 29a, Brno, 621 00 IČO: 255 01 984 DIČ: CZ255 01 984 tel.: +420 517 541 100 fax: +420 517 541 110
[email protected] www.scacp.cz
62