Partnerem úspěšných od roku 1997

Partnerem úspěšných od roku 1997 Co nabízíme? Inovační strategie

Pomáháme firmám v regionu střední a východní Evropy stát se podniky světové třídy

Jak dosáhneme výsledků? Diagnostika příležitostí

Sestavení výkonných týmů

Trénink tj. předání know how

Návrh nových produktů a procesů

Mentorování a koučování tj. transfer do praxe

Neustálé zlepšování

Výsledky: Zvýšení obratu Snížení nákladů SC&C Partner, spol. s r.o., Ječná 29a, Brno, 621 00

2

Z řady klientů namátkou vybíráme: Výrobní společnosti

Služby

3

Jaké know how nabízíme? Inovační strategie Blue Ocean Strategy workshopy nalezení nových trhů a zákazníků

Invention Machine Goldfire softwarová a metodická podpora inovačních procesů

Sestavení výkonných týmů Belbin Identifikace týmových rolí, silné slabé stránky týmu. Počítačové vyhodnocení do druhého dne.

Návrh nových produktů a procesů (Lean Product Development) Trénink a implementace metodiky CDOC pro vývoj nového produktu a procesu

Trénink a implementace metodiky DCDOC pro návrh administrativních procesů

Neustálé zlepšování Lean Six Sigma DMAIC tréninky a koučování

Vedení a facilitace Kaizen událostí

Hodnotová inovace

Náklady

HODNOTOVÁ INOVACE

Užitek pro zákazníka

Systém řízení strategie 2) Plánování strategie •Mapa strategie/témata •Měřítka/cílové hodnoty •Portfolia iniciativ •Financování/STRATEX

3) Vyladění organizace •Organizační jednotky •Podpůrné jednotky •Zaměstnanci

1) Vypracování strategie •Poslání, hodnoty, vize •Strategická analýza •Formulování strategie

Pomoc při tvorbě strategie Workshopy, konzultace Realizace projektů

4) Plánování provozních činností •Zlepšování procesů •Plánování příjmů •Plán kapacity zdrojů •Tvorba rozpočtů

6) Ověřování a přizpůsobování •Analýza ziskovosti •Korelace strategie •Emergentní strategie

5) Sledování poznávání učení se •Přezkoumání realizace strategie •Přezkoumání provozních činností Realizace Procesy Iniciativy

Lidé

Akce

Myšlenky

Sestavení týmů

Inovátor

IN

Vyhodnocovač

VY

Specialista

SP

Usměrňovač

US

Realizátor

RE

Dokončovatel

DO

Tmelič týmu

TT

Hledač zdrojů

HZ

Koordinátor

KO

Poradenství Softwarová podpora

Inovační strategie BLUE OCEAN STRATEGY

Workshopy Konzultace Realizace projektů

Prodej software Metodická podpora Technická podpora

Co je modrý oceán? • Vysoce ziskový růst s nízkým rizikem • Průmyslové odvětví, které dnes neexistuje • Nevyužitá tržní poptávka • (Dosud) Neznámý tržní prostor

© SC&C Partner, spol. s r.o. 2010

Strana 9

Vinařský průmysl v USA

Vysoká

Úroveň nabídky

Prémiová vína

Stolní vína

Nízká Cena

® Kim & Mauborgne. All Rights Reserved.

Užívání odborné vinařské terminologie a ocenění z vinařských soutěží

Marketingové kampaně v hromadných sdělovacích prostředcích

Kvalita související s kvašením a se zráním

Vinařská prestiž a tradice

Komplexní chuť vína

Rozmanitost nabídky vín

Strana 10

Mřížka „Odstranit-Omezit-Zvednout-Vytvořit“ Příklad [yellow tail] Odstranit

Zvednout

Odborná vinařská terminologie a ocenění Kvalita daná kvašením a zráním Marketingové kampaně v hromadných sdělovacích prostředcích

Cena oproti stolním vínům Zapojení maloobchodu

Omezit

Vytvořit


Snadnost konzumace


Snadnost výběru

Prestiž vinice

Zábava a dobrodružství


Strana 11

Obraz strategie firmy [yellow tail]

Vysoká Prémiová vína

Úroveň nabídky

[yellow tail] Stolní vína

Nízká Cena

Užívání odborné vinařské terminologie a ocenění z vinařských soutěží


Marketingové kampaně v hromadných sdělovacích prostředcích

Kvalita daná Prestiž a kvašením tradice a zráním vinice



Snadnost Snadnost konzumace výběru

Zábava & dobrodružství

Strana 12

Southwest Airlines


Strana 13

Technologická inovace - zákonitosti rozvoje technických systémů Segmentace látek a objektů

Písmeno

Jehličky

Inkoust

Elektrostatika

Laser

SVINOVÁNÍ PRVKŮ ( Trimming )

Klávesnice a myš

Zasouvací "trackball"

Panel citlivý na dotyk "touchpad"

Obrazovka citlivá na dotyk

Obrazová část tohoto materiálu pochází ze software Goldfire Innovator firmy Invention Machine Corporation, Boston, USA 14

Příklad štíhlého návrhu výrobku a procesu

•Výrobní čas 160 s •Výrobní náklady 133 U.S. centů

Převzato z materiálů SBTI , USA

•Výrobní čas 46 s •Výrobní náklady 38,4 U.S. centů


Strana 15

Co je Lean Six Sigma? • Kombinace dvou vysoce účinných přístupů ke snižování nákladů a zdokonalování procesů. • Lean (vychází z Toyota Production System) - cílem je minimalizovat činnosti nepřidávající hodnotu (plýtvání).

• Six Sigma – poskytuje specifické metody k přetvoření procesu / produktu tak, aby nevznikaly chyby a vady. © SC&C Partner, spol. s r.o. 2008

17

Co je Lean • Lean je metoda, která se zaměřuje na zlepšování procesů • Primárním cílem Leanu je zrychlování procesů pomocí odstranění plýtvání a činností, které nepřidávají hodnotu v očích zákazníka. čas

čas

• Lean lze použít na jakýkoli druh procesu, uplatňuje se stejně dobře v procesech výrobních, jako v procesech transakčních. • Lean je aplikací zdravého rozumu a jednoduchých nástrojů. • Výsledky použití Leanu jsou vidět téměř okamžitě. © SC&C Partner, spol. s r.o. 2008

18

Principy Leanu Základní principy 1. Specifikace hodnoty (určuje zákazník) 2. Mapování procesu a odstranění plýtvání 3. Tok (vzdálenost a doba, kterou produkt musí urazit) 4. Tah (produkty jsou taženy poptávkou zákazníka) 5. Dokonalost

zapojení a zplnomocnění lidí – týmová práce


19

1. Specifikace hodnoty Aktivity přidávající hodnotu VA – Zákazník je za ně ochoten zaplatit – Fyzicky mění produkt, nebo mění informaci – Jsou vykonány napoprvé správně

Aktivity nepřidávající hodnotu BNVA – Činnosti nařízené legislativou – Činnosti nutné pro chod a fungování společnosti

Aktivity nepřidávající hodnotu NVA – Nejsou podstatou pro vytvoření výstupu – Nepřidávají výstupu hodnotu


20

2. Eliminace plýtvání Lean definuje 7 druhů plýtvání:

• • •

Defekty – vadné výrobky, špatně zadané informace

•

Zbytečné pohyby – nesdružené či rozdělené operace, data zadávaná navíc

•

Nadbytečné zpracování – zbytečnosti v návrhu produktu, nadbytečné transakce či schvalování

•

Doprava – následné kroky v procesu vyžadující přesun na velkou vzdálenost

•

Čekání – čekání na výstup z delší operace, práce v dávkách

Nadprodukce – výroba na sklad, nadbytečné reporty Rozpracovanost – příliš velká rozpracovanost v procesu, na pracovišti, ve skladu, „in“ a „out“ boxy


21

3. Tok procesem Proces Vstup

WIP a VA čas Průběžná doba procesu

Propustnost (výstup za čas)

PLT = WIP / Propustnost PCE = VA / PLT • Rozpracované množství (WIP) = „kusy v procesu” – zásoby, pohledávky, dokumenty, apod. • Propustnost (Exit Rate) = výstup procesu, vyjádřený v jednotkách za čas (rovná se rychlosti operace představující úzké místo - Bottleneck) • Průběžná doba procesu (PLT) = čas od uvedení produktu do procesu až do dokončení produktu. • Čas přidávající hodnotu (VA) = množství času, kdy je skutečně přidávána hodnota k produktu (čas, který je zákazník ochoten zaplatit). • Účinnost cyklu procesu (PCE) = relativní účinnost procesu. © SC&C Partner, spol. s r.o. 2008

22

Účinnost cyklu procesu (PCE) Porovnávací kritéria pro prvotřídní světovou efektivitu cyklu* PCE=VA/PLT VA (CVA) - čas přidávající hodnotu pro zákazníka PLT – průběžná doba procesu (doba od uvedení produktu do procesu až do jeho dokončení). Aplikace

Strojní zpracování

(obrábění)

Výroba (svařování) Montáž (práce v dávkách)

Spojitý proces /montáž Spojitý tok (chemie)/tok jednoho kusu (cell)

Podnikové procesy (Transakční)

Podnikové procesy (Kreativní/poznávací)

Průměrná PCE (typická PCE)

Vysoká PCE (světová PCE)

1%

20%

10%

25%

15%

35%

30%

80%

10%

50%

5%

25%

* Na základě zkušeností George Group s více než 100 společnostmi, založeno na časech přidávajících hodnotu pro zákazníka (Customer Value Add times).


23

4. TAH – činnosti řídí zákazník • Lean pro řízení procesu zavádí tzv. systémy tahu, které omezují množství rozpracovanosti za účelem řízení průběžné doby (stabilizace procesu). • Podstatou je, že práce se spouští až v okamžiku, kdy je to třeba, tzn. je nutné připravit výstup pro navazující operaci. (nedělají se zbytečné věci do zásoby)

Hlavní princip: Jestliže Výstupy, potom Vstupy © SC&C Partner, spol. s r.o. 2008

24

5. Dokonalost • Uspokojování požadavků zákazníka bez nutnosti kontrol • Zvládnutý proces fungující napoprvé a bez chyb • Žádné plýtvání • Tedy např.: – – – – – – –

Kanban Tok jednoho kusu Zamezení chybám Rychlé přenastavení Pořádek na pracovišti (5S), vizuální management Standardizace Nový návrh procesu (redukce počtu kroků – zvýšení výtěžnosti, vybalancování, nastavení na takt daný požadavky zákazníka …)


25

Co je Six Sigma kvalita 

Zákazníci od nás očekávají kvalitní a predikovatelné služby.



Kvalitu našich služeb ovlivňuje řada faktorů, jejichž působení potřebujeme zvládat a pokud možno i řídit. Six Sigma je metoda, která by měla zajistit, že naše procesy budou fungovat tak, že úroveň chyb na výstupu bude nevýznamná – Top kvalita.



Příklad procesu

3.8 Sigma (99% dobrých)

6 Sigma (99.99966% dobrých)

Chirurgické zákroky

5,000 chybných operací týdně

1.7 chybných operací týdně

Přistávání letadel na mezinárodním letišti

3500 nebezpečných přistání za rok

jedno nebezpečné přistání za rok


26

Očekávání zákazníka a variabilita • Zákazník vnímá nejen střední hodnotu (nastavení procesu), ale též variabilitu (kolísání) výstupu – Zákazník je spokojený, když se střední hodnota výstupu z procesu rovná jeho požadavku a kolísání je minimální. Dotplot oba výèepní – Mějme dva pracovníky na pro přepážce „založení podnikatelského účtu“, oběma změříme dobu vyřízení 50 klientů. USL=0,525L Horní mezní hodnota

LSL=0,475L Spodní mezní hodnota

C5 1 2

0,46

0,47

0,48

0,49

0,50

0,51

Objem piva ve sklenici (l) © SC&C Partner, spol. s r.o. 2008

27

0,52

0,53

Kolísání procesu • Kolísání na výstupu je ovlivňováno jednak kvalitou vstupů, jednak schopností řídit procesní parametry, neboli Y = f (X1, X2, X3, …, XN) • Stačí tedy pochopit důležitost jednotlivých faktorů, vliv jejich vzájemných interakcí, stanovit jim střední hodnoty a přípustné kolísání, a potom jen řídit proces. Jak snadné!? 40

VSTUPY

Proces je aktivita nebo souhrn aktivit, které mění vstupy, přidávají jim hodnotu a poskytnou výstup pro interního nebo externího zákazníka Prostředí

28

Měření

Materiál

Stroje

Metody

Lidé © SC&C Partner, spol. s r.o. 2008

35

30 5

VÝSTUP

15

25

Jaký postup zvolit? Používá se pro návrh nových procesů (DCDOC) a produktů (CDOC) nebo pro jejich radikální změnu

Používá se pro zlepšení existujících procesů, jedná-li se o složitější a chronické problémy

Lean Six Sigma Kaizen události a Rychlé výhry

Používá se pro neustále zlepšování, jsou-li příčiny problému známy © SC&C Partner, spol. s r.o. 2008

29

Zlepšování pomocí DMAIC • DMAIC je metodologie, která vám pomůže nalézt odpovědi a řešení na chronicky se opakující problémy způsobující chyby, u kterých neznáte kořenové příčiny (pro jejich nalezení je velmi vhodné využít také statistických nástrojů). • Nalezení kořenové příčiny a řešení předcházející vzniku problému je cílem vašeho projektu – neměly by být známy před jeho zahájením. Výstup Y / vady Systematický přístup Využití jednoduchých i statistických nástrojů pro nalezení závislosti

Define

30 a více X

Measure

10-15 X

Analyze

8-10 X

Y = f (x)

Improve

4-8 X

Control

3-6 krit. X

Y = f (x) © SC&C Partner, spol. s r.o. 2008

30

všechny možné vstupy X měření současného stavu nalezení kořenové příčiny zavedení řešení udržení zlepšení

Přístupy k trvalému zlepšování Shrnutí • Lean Six Sigma – Složitější problémy neznámých příčin a neznámých řešení – Six Sigma útočí především na chyby a na variabilitu – Lean útočí především na plýtvání v procesech – Koncepty Lean & Six Sigma musí být uplatňování dohromady – Rychlé výhry (Quick Win) • Příležitosti pro okamžitou realizaci zlepšení, není třeba analýza, řešení se často samo nabídne v průběhu řešení projektu Lean Six Sigma

• Kaizen – Neustálé vyhledávání příležitostí pro zlepšování a zdokonalování a jejich realizace – Problémy, kde je zpravidla známa příčina a někdy i představa o řešení


31

Plody zlepšování procesu

Defekty (PPM, DPMO) Sladké plody

Six Sigma (Řídit)

3.4

5 Sigma (Zlepšit návrhy)

230

4 Sigma (Zlepšit procesy)

6210

do 3 Sigma

66800

DFSS

Velké množství plodů

DMAIC

Nízko rostoucí plody

Kaizen Rychlé výhry ----------------------------------

Plody na zemi Logika a intuice


32

Zamyšlení s klasikem „Osmdesát pět procent důvodů proč nesplníme požadavky zákazníků je dáno chybami procesů spíše než chybami zaměstnanců. Úkolem managementu je změnit chybné procesy, nikoli nutit jednotlivce k ještě vyšším výkonům.” William E. Deming

A ještě jedno Kdykoli si začnete myslet, že problém je „jinde“, je problémem tato myšlenka.

Stephen R. Covey

Role při implementaci Vedení společnosti Má vizi Směruje Vede změny

Championi Sponzoři

Yellow Belts (členové týmů) Poskytují podporu

Kontrolují projekty Odstraňují překážky

Všichni zaměstnanci Chápou vizi Uplatňují 6 ve své práci

Green Belts Podílí se na BB projektech nebo vedou menší projekty

Master Black Belts Trénují a koučují

Black Belts Vedou projekty Trénují a koučují týmy

36


Role Championů • Rozvíjejí vizi úspěšného zavedení Lean Six Sigma, • Stanovují oblasti, do nichž by měly být směřovány aktivity trvalého zlepšování, • Stanovují priority pro výběr Black Belt projektů a provádějí strategické vedení Black Beltů, podporují jejich činnost, • Odstraňují vnitřní bariéry, které by mohly bránit úspěšnému rozvoji Lean Six Sigma ve společnosti.


37

Role Sponzorů • Jsou odpovědní za proces (linioví manažeři). • Spolupodílejí se na výběru zlepšovacích projektů. • Projekty jsou zaměřeny na řešení „jejich“ problému. • Poskytují Green a Black Beltům rady, směrují a podporují jejich činnost. • V rámci svého procesu odstraňují vnitřní bariéry, které by mohly bránit úspěšnému rozvoji. • Po ukončení projektů Six Sigma přebírají výsledky a jsou zodpovědní za jejich udržení.

38


Role Master Black Beltů: Zpočátku to bývá externí poradce. • • • • • • •

Rozumí podnikové strategii a má celkový přehled o podniku. Partner Championa. Je certifikován jako Master Black Belt. Vytváří a realizuje trénink pro různé úrovně organizace. Asistuje při identifikaci projektů. Koučuje Black a Green Belty při projektové práci. Spolupracuje na projektových hlášeních a oponuje technické expertízy. • Pomáhá trénovat a certifikovat Green a Black Belty. • Přenáší informace o nejlepších zkušenostech napříč celým podnikem.


39

Role Black Beltů: • Působí jako experti na strategii Six Sigma, jsou pro ni nadšení a motivují ostatní. • Podporují myšlenky Championů. • Identifikují překážky. • Vedou a řídí prováděcí týmy . • Hlásí pokrok na příslušné stupně vedení podniku. • V případě potřeby žádají o pomoc Championy. • Ovlivňují bez přímé formální autority. • Ovlivňují aplikaci nejefektivnějších nástrojů. • Připravují detailní projekty výběru v průběhu fáze měření. • Získávají vstupy od zasvěcených operátorů, supervizorů a vedoucích týmů. • Učí a trénují metody a nástroje strategie Lean Six Sigma ...


40

Role Green Beltů • Fungují jako Green Beltové na dočasné bázi a přitom vykonávají své běžné povinnosti. • Spolupracují na projektech Black Beltů v kontextu svých existujících odpovědností. • Učí se metodologii Lean Six Sigma a aplikují ji ve svých dílčích projektech. • Pokračují ve studiu a zavádění metod a nástrojů lean Six Sigma i po dokončení projektu.


41

42


Cíle • Seznámit se s principy metodologie zlepšování procesů DMAIC • Přehled cílů a klíčových výstupů jednotlivých fází DMAIC • Co je to Projektová Review (kontrolní den) a co je jejím účelem


43

Význam DMAIC DMAIC JE METODOLOGIE ZLEPŠOVÁNÍ PROCESŮ

• DMAIC je zkratka složená ze slov: – – – – –

Define (definovat) Measure (měřit) Analyze (analyzovat) Improve (zlepšit) Control (řídit)

• Výše uvedená slova jsou názvy jednotlivých fází zlepšování procesů • Tyto fáze jsou vzájemně propojeny a tvoří proces. Výstupy jedné fáze jsou totiž zároveň vstupy fáze následující


44

DMAIC – Define (definovat) Define 1 Definování projektu

Measure

Analyze

Improve

2

3 Zmapování procesu SIPOC

4

Analýza podílníků Výběr týmu

Control

Porozumění potřebám zákazníka

• Cíl – Definovat cíl projektu a jeho rozsah, získat podklady o procesu a zákazníkovi.

• Výstup – Porozumění plánovanému zlepšení a způsobu, jakým bude měřeno. – Mapa SIPOC a pohled na proces z vyšší úrovně – Seznam CTQ výstupů, které jsou důležité pro zákazníka. © SC&C Partner, spol. s r.o. 2008

45

DMAIC – Define (nástroje) d o d a v a t e

l

P

v s t u p

O

C

v ý s tKano umodel p

z á k Spokojenost a z n í kbonbónky e

O jaký problém se jedná?: …… Jaké jsou cíle?: …….. Rozsah projektu: ….. Ekonomické přínosy: …… Plán projektu a milníky: …. …

I

lé p

S

,t ím

Project charter

Splněný

Čí m

ví c

Chybějící

nutnosti

CTQ strom Nespokojenost

Define

Control

Measure

Improve

Analyze


46

DMAIC – Measure (měřit) Define 1

Identifikace měřitelných metrik

Measure

Analyze

Improve

2

3

4

Naplánování a realizace sběru dat

Základní posouzení dat

Control

Stanovení (ověření) výchozí úrovně

• Cíl – Zaměřit se na sběr informací o současné situaci

• Výstup – Základní data o současné výkonnosti procesu. – Spolehlivá data, která přesně vymezují umístění problému či jeho výskyt. – Stanovená výchozí úroveň procesu (metrik, které mají být projektem zlepšeny).


47

DMAIC – Measure (nástroje)

Control

Define

Improve

I

P

O

Měření vstupů do procesu

Měření procesních parametrů

Měření výstupů z procesu

Plán sběru dat

Measure Analyze

Y1 Y2 Defekty % ks/hod

X1 Typ stroje

X2 Datum údržby

X3 Operátor

X4 X4 Dodavatel Datum

3

210

A

12.4.2003

Novák

KK

15.4.03

2,5

199

A

12.4.2003

Motyčka

KK

16.4.03

3,1

230

B

15.4.2003

Hladká

AST

17.4.03

V pořádku

Bohužel

I-MR Chart of Kc na pokladne UCL=101276

Individual Value

100000 75000

_ X=47081

50000 25000 0

LCL=-7114 1

6

11

16

21

26 31 Observation

36

41

46

51

1

80000

Moving Range

UCL=66579 60000 40000 __ MR=20377

20000 0

LCL=0 1


6

11

16

21

26 31 Observation

48

36

41

46

51

Analýza systému posouzení

DMAIC – Analyze (analyzovat) Define 1 Metody hledání možných příčin

Measure

Analyze

Improve

2

3

4

Analýza procesu

Grafická analýza dat

Control

Testování hypotéz

• Cíl – Identifikovat příčiny defektů a ověřit je pomocí testování hypotéz – Stanovení y=f(x) • Výstup

– Statisticky ověřená významnost kritických vstupních a procesních proměnných (X) a jejich vliv na výstup (Y) – Nalezená a ověřená kořenová příčina řešeného problému © SC&C Partner, spol. s r.o. 2008

49

DMAIC – Analyze (nástroje) Control

Define

Measure

Improve

Diagram příčin a následků Stroje

Lidé

Y

Testování hypotéz

Řešený problém

Analyze Prostředí Materiál

Materiál

Mapování procesu

Grafická analýza dat Boxplots of délka by OPE (means are indicated by solid circles)

délka

31

30


50

Zdenìk

Vlasta

Pepik

Martina

Lojza

Jirka

29

OPE

Metody

DMAIC – Improve (zlepšit) Define 1 Vytváření nových řešení

Measure

Analyze

Improve

2

3

4

Posouzení nalezených řešení

Výběr řešení

Control

Pilotní test

• Cíl – Vytvořit, vyzkoušet a implementovat řešení, která odstraňují hlavní příčiny problémů v procesu.

• Výstup – Nalezené řešení ověřené pilotním testem – Plán implementace


51

DMAIC – Improve (nástroje) Pilotní studie I and MR Chart for C3pilot

Control

Individual Value

3 UCL=2,568 2 Mean=0,3910

0 -1

LCL=-1,786

-2

Plán implementace Subgroup

0

5

10

3

Moving Range

Define

1

1

Measure

Improve

UCL=2,674 2

R=0,8185

0

LCL=0

Analyze

Matice priorit pro výběr Criteria Weights Solution A B C D E

Levné 5

Rychlé 4 5 4 6 4 1

Replikace ROI 3 9 3 5 8 8 3

Zákazník 6

4 3 1 8 3

2 5 6 9 3

2 2 7 6 9

SUM 79 106 161 193 107

FMEA hodnocení rizik Čís.výkr./ název ___________________

FMEA číslo ____________________

___________________

ANALÝZA MOŽNÝCH VAD A JEJICH NÁSLEDKŮ Str.____________ z _________

Vozidlo, typ/provedení/rok ___________

(FMEA PROCESU) Odpovědnost za návrh má _____________________ Rozhodné datum ___________________

Analýza nákladů a přínosů Připravil _______________________________ Datum zpracov. (orig.) ______ (rev)_________

Doporučená opatření

Odpovědnost/ termín realizace

Provedená opatření (výsledek) Datum realizace

výskyt

Výsledky opatření

MR/P

Vážnost

Stávající způsoby řízení procesu

Odhalit..

Možná příčina/ mechanismus vady

Odhalitelnost

Možný (é) důsledek (ky) vady

Výskyt

Možný projev vady

Vážnost

Funkce procesu Požadavky

Kritičnost

Řešitelský tým ____________________________________________________________________________________________________________________

MR/P

Generování nových řešení

Myslet rychle Technika 90 vteřin Metoda KOMPARS Šest klobouků © SC&C Partner, spol. s r.o. 2008

52

DMAIC – Control (řídit) Define 1

Measure

Analyze

Improve

2

3

4

Dokumentace a standardizace,

Monitorování procesu

Vyhodnocení a uzavření projektu

Control

Oslava a rozdělení odměn

• Cíl – Pomocí dat vyhodnotit jak řešení, tak plány. – Ověřit, zda všechny změny odpovídají fungujícímu systému řízení změn a požadavkům na shodu. – Standardizací procesů zajistit životaschopnost zlepšení. – Navrhnout další kroky kontinuálního zlepšování včetně možnosti širšího použití.

• Výstup – Analýza „před a po“. – Dokončená dokumentace výsledků, získaných poznatků a doporučení. – Zpracované procedury, standardy a instrukce. © SC&C Partner, spol. s r.o. 2008

53

DMAIC – Control (nástroje) Dlouhodobé potvrzení přínosů

PŘED

COPQ $

Ukončení projektu a oslava PO

Monitorování a řízení procesu COPQ I and MR Chart for C1 by C2

$

pøed

po

Individual Value

4 3

2,5 sigma 3,9 sigma

2

UCL=1,481

1

Mean=0,06418

0 -1

LCL=-1,353

-2 Subgroup

0

10

20

Moving Range

pøed 3 2

30

40

po

Dokumentace, standardizace

Control

UCL=1,740

1 0

Standardizace a dokumentace

Monitorování

Integrovaný vývojový diagram

Kontrola činností

Oddělení A

Oddělení B

Oddělení C

Začátek procesu

Činnost 1

Detailní popis hlavních úkolů

R=0,5327 LCL=0

Nápravná opatření Reakce na vymezitelné příčiny

Hlavní CTQ a procesní metriky

Monitoring standardů

Způsob záznamu dat

První kroky po detekci vady

Postupy seřízení procesu

Systémová zlepšení

Identifikujte jak budou měřeny jednotlivé činnosti

USL, LSL, Cílová hodnota

Kontrolní záznamník Pareto Průběhový diagram, Regulační diagram….

Kdo a co udělá při zjištění defektu nebo nestability procesu (Jaká bude první reakce)

Kdo a jaká přijme opatření pro stabilizaci procesu nebo odstranění defektů

Kdo a v jaké formě potřebuje informace o problému, aby mohl přijmout systémová opatření

Standardy z: norem od zákazníka zkušenosti

Define

Improve

Činnost 2

Measure

Analyze Činnost 3

Konec procesu


54

DMAIC

Define

Measure

Analyze

Improve

Control

I když DMAIC je proces po sobě následujících fází, může se stát, že bude nutné vrátit se zpět a například upřesnit definici a rozsah projektu, provést nová měření apod. Pro minimalizaci rizika návratu slouží tzv. Projektová Review, neboli kontrolní den.


55

Projektová review STOP

Define

STOP

Measure

STOP

Analyze

STOP

Improve

STOP

Control

• Formální záležitost, kterou musí projekt během každé fáze projít (D-M-A-I-C) • Projektové Reviews by měly obsahovat: – diskusi o možné změně termínu, předpokladech, riziku, finančním přínosu a požadavcích na zdroje


56

Co si odnášíte • Porozumění zlepšovacímu procesu DMAIC • Přehled obsahu a výstupů jednotlivých fází DMAIC • Co je Projektová Review


57

58


Co je událost Kaizen • Kaizen událost je organizované použití týmových znalostí pro zlepšení dané situace (vztahující se k procesu, jakosti, nákladům, bezpečnosti, dodávkám a reakcím na potřeby zákazníka, atd.). • Kaizen události jsou účinné krátkodobé týmové akce vedoucí ke zlepšení procesu, podmínek či organizaci na pracovišti. • Máte-li již v počátku jasno ohledně příčin problému či jeho řešení nebo jeví-li se problém relativně snadný a rychle řešitelný, je událost Kaizen vhodnější metodou pro jeho řešení. © SC&C Partner, spol. s r.o. 2008

59

Kdy provést Kaizen událost • Pokud byly identifikovány zjevné zdroje plýtvání • Kdy je rozsah problému jasně definován a nejde napříč více procesy, více odděleními, … • Když jsou rizika implementace minimální • Když je zapotřebí co nejrychleji vykázat výsledky – tj. omezení kapacity, akutní problémy s kvalitou, zjevná plýtvání v procesech, apod.

• Na začátku projektu pro získání rychlosti a vybudování důvěryhodnosti


60

Proč Kaizen událost? • Dokáže zlepšit proces nebo provoz velmi rychle • Používá se pro zvýšení rychlosti procesu a eliminaci plýtvání • Kaizen událost zapojí pracovníky do programu trvalého zlepšování • Kaizen událost učí pracovníky hledat okolo sebe příležitosti pro zlepšování • Pomocí Kaizenu rychle vyřešíte jednodušší a zjevné problémy, metodiku DMAIC pak použijete pro případy, kdy Kaizen nestačí


61

Vilém Patloka SC&C Partner, spol. s r.o., Ječná 29a, Brno, 621 00 IČO: 255 01 984 DIČ: CZ255 01 984 tel.: +420 517 541 100 fax: +420 517 541 110 [email protected] www.scacp.cz

62

Partnerem úspěšných od roku 1997

Recommend Documents