Paradigma Pembangunan V Terbalik

Paradigma Pembangunan “V” Terbalik Riant Nugroho Dwidjowijoto *

I.

Prakata

Pemerintah hari ini cenderung mempergunakan pendekatan politik untuk menyelesaikan masalah. Paling jauh, mempergunakan pendekatan ekonomi. Menurut saya, pendekatan ini tidak memadai lagi. Antara politik dan ekonomi, memiliki satu kesamaan. Keduanya adalah alat ukur yang relatif bersifat subyektif, yakni tergantung kepada siapa yang mempergunakan pendekatan tersebut. Dalam hemat saya, pendekatan yang lebih tepat dipergunakan dalam menyusun konsep pembangunan Indonesia baru adalah pendekatan manajemen. Manajemen di sini bermakna lebih luas daripada sekedar manajemen perusahaan atau pemerintahan. Manajemen adalah sebuah paradigma; sebuah filosofi hidup. Manajemen adalah bagaimana kita menata kehidupan yang lebih baik, tertata, dan dapat dipertanggungjawabkan. Pendekatan manajemen menuntut apa yang sekarang populer dengan istilah good governance, atau pengelolaan yang baik. Pendekatan manajemen, meski tidak bisa melepaskan secara total dari subyektivitas, namun relatif lebih obyektif dibanding pendekatan-pendekatan lain. Karena manajemen selalu melihat dari aset yang ada, dan mencari solusi untuk mengoptimalkan aset yang ada agar memberikan hasil yang maksimal. Pendekatan baru ini pada akhirnya akan memberikan kontribusi kepada pergeseran dari prinsip-prinsip organisasi publik di Indonesia. Bagi negara berkembang melakukan pembangunan –apalagi dalam era globalisasi-bukan pekerjaan yang mudah. Tambah lagi tatkala pembangunan bukan lagi sekadar strategi, melainkan telah menjadi ideologi bagi setiap negara baru –negara-negara yang rata-rata merdeka setelah Perang Dunia Kedua usai. Kemajuan dan kemakmuran negara-negara di Eropa Barat dan Amerika Utara membuat “air liur” negara-negara berkembang mengalir keluar, dan membuat semangat mengejar ketertinggalan tidak lagi menjadi semangat, melainkan menjadi obsesi. Pembangunan menjadi ideologi, agama, bahkan kemudian menjadi mitos.1 Sebuah keyakinan bahwa pembangunan pada akhirnya membuat negara-negara terbelakang mampu mengejar ketertinggalannya, dan menjadi setara dengan negara yang maju. Padahal, sebagian besar perjalanan pembangunan negara-negara tersebut berujung kepada dead-end2; akhir yang mematikan alias gang buntu.

II.

*

1 2

Paradigma Pembangunan

Riant Nugroho adalah Chairman RBI Research, konsultan manajemen untuk sektor privat dan publik. Beberapa buku yang pernah ditulisnya adalah Manajemen Dalam Era Globalisasi (1996), Indonesia 2020 (1997), Indonesia State Owned Enterprises: Professionalism to Go Global (1997), Otonomi Daerah: Desentralisasi Tanpa Revolusi (2000), dan Can He Managed? Perception and Criticism on Abdurrahman Wahid (2001)-red. Sastrapreja, dkk dengan baik menyunting tulisan tentang bagaimana pembangunan akhirnya menjadi mitos bagi negaranegara penganutnya dalam Menguak Mitos-Mitos Pembangunan: Telaah Etis dan Kritis, Jakarta : Gramedia, 1986. John Ibister, Promises not Kept: The Betrayal of Social Change in the Third World, khususnya Bab 3, Explanations of Underdevelopments, Connecticut: Kumarian Press, 1993, h. 33-65.

C:\WINDOWS\Desktop\Majalah Perencaan Pembangunan\Edisi 23 Th 2001\Riant Nugroho.doc

# 1

Paradigma-paradigma pembangunan yang disusun oleh para teoritisi dan perencanaan pembangunan tidak bisa dipungkiri lebih berputar kepada pendekatan teoritis dan keilmuan daripada sebuah kajian konseptual yang lebih mengacu kepada praktek. Pendekatan pembangunan mulai yang diwarnai oleh pendekatan ekonomi --sejak dedengkot pemikir klasik seperti Adam Smith yang mengajarkan tentang pasar dengan “invisible hand”nya, David Ricardo dengan perdagangan bebas antar negara dengan keunggulan komparatif, disusul Karl Marx dengan “ekonomi terpimpin”nya, hingga John Maynard Keyness yang mengusulkan perpaduan antara kebebasan dan pengaturan oleh pemerintah, atau yang lebih kotemporer seperti teori Tarikan Besar (Big Push) hingga Pertumbuhan Seimbang (Balanced Growth)3 — maupun pendekatan politik –kulturalis, yakni yang percaya bahwa kemajuan bisa diperoleh dengan injeksi nilai-nilai maju (biasanya mengacu kepada nilai di negara maju sendiri) ataupun yang strukturalis, yakni yang percaya bahwa hanya perubahan secara struktural yang bisa membuat negara berkembang menjadi maju karena yang terjadi adalah struktur yang tidak benar, bukan nilai yang tidak benar4-- pada amatan saya pada akhirnya merupakan akumulasi pendekatan yang saling melengkapi, dan tidak perlu saling dipertentangkan. Akan tetapi, pendekatan-pendekatan tersebut di dalam pengembangannya dalam kebijakan pembangunan cenderung bersifat sektarian, atau sangat menonjolkan salah satu dan mengabaikan yang lain. Pendekatan ini sangat khas ilmuwan. Seorang ilmuwan selalu memiliki kecongkaan untuk menerapkan pendekatan yang dikuasainya meski tidak bersifat komprehensif untuk mendapatkan pengakuan bahwa pemikiran tersebut memang unggul. Pendekatan ini cukup berbeda dengan pendekatan manajemen yang lebih bersifat memadukan seluruh pendekatan yang ada, menyusun dalam tatanan praktek dengan berusaha membuatnya tidak tumpah tindih. Pendekatan ini khas praktisi yang pembelajar – seorang yang hanya praktisi tapi tanpa pembelajaran bukan “manajer” melainkan “dukun”. Pendekatan manajemen dalam amatan saya lebih mampu mendekati permasalahan dan menemukan solusi yang bersifat win-win –pendekatan ekonomi dan politik biasanya lebih bersifat “zero sum game5”. Ini sejalan dengan apa yang dikatakan oleh empu manajemen, Peter F Drucker, bahwa only management and management alone that can create values and therefor economic prosperity.6 Alasannya dapat difahami dalam rincian sebagai berikut: Seperti dikemukakan sebelumnya, masyarakat modern adalah masyarakat yang telah berubah dari masyarakat paguyuban menjadi masyarakat organisasi. Melalui organisasi masyarakat mengembangkan kompetensi dan keunggulannya untuk bersaing dengan organisasi lain di dalam negara dan antar negara, dan pada akhirnya kompetisi antar negara bukan terjadi antar negara itu sendiri, melainkan antar organisasi di dalam negara, yaitu organisasi publik, organisasi bisnis, dan organisasi nir-laba. Meski pada akhirnya, dengan menguatnya kompetisi bisnis di dalam kompetisi global mendorong organisasi bisnis sebagai ujung tombak persaingan 3

4 5

6

Kajian yang komprehensif adalah Moelyarto T., Politik Pembangunan: Sebuah Analisis Konsep, Arah dan Strategi, Yogjakarta: Tiara Wacana, 1995 (cetakan ketiga), dan Sritua Arief, Teori dan Kebijaksanaan Pembangunan, Jakarta: Cides, 1998. Lihat Arief Budiman, Teori Pembangunan Dunia Ketiga, Jakarta: Gramedia, 1996. Lihat Lester C. Thurow, Zero Sum Solution, New York: Touchstone, 1985. Thurow menunjukkan bahwa keunggulan bangsa Amerika karena bangsa ini memilih “Zero Sum Solution”. Dalam permainan harus ada yang menang dan ada yang kalah. Yang penting profesional dan fair. Tetapi, itu standar dan kompetensi dari Amerika yang dipaksakan untuk seluruh dunia, termasuk negara berkembang. Lihat bab 3: “Tantangan Global: The Pentagon Trap”. Pernyataan yang demikian puitis ini keluar dalam diskusi yang diselenggarakan oleh para CEO BUMN pada pertengahan bulan Juli 1999 di New York bersama Peter F Drucker. Pernyataan ini dikutip antara lain oleh Sandiwan Suharto, dkk, dalam Dari Meja Tanri Abeng, Managing atau Chaos: Tantangan Globalisasi dan Ketidakpastian, Jakarta: Sinar Harapan, 2000, h.94.


# 2

global. Hanya manajemen yang memampukan organisasi membentuk dirinya sebagai “organisasi” (bukan hanya sekedar “gerombolan orang-orang”) dan kemudian mengkreasikan nilai yang memberikan manfaat kepada masyarakat. Pendekatan manajemen dimulai dengan menyusun Visi, disusul Misi, Strategi, dan Aksi pembangunan. Visi adalah arah ke mana kita hendak pergi. Visi pembangunan Indonesia adalah sebuah negara yang berisi rakyat yang makmur, mandiri, berdasarkan Pancasila dan UUD 45 – artinya Negara Kesatuan Republik Indonesia dengan Ketuhanan, Kemanusiaan, Persatuan, Musyawarah, dan Keadilan. Misi, adalah alasan keberadaan kita sebagai bangsa, atau raison d’être. Misi pembangunan Indonesia adalah sebagai sebuah negara-bangsa yang merdeka, bersatu, dan berdaulat, di dalam kerangka kehidupan bersama umat manusia di dunia. Visi dan Misi pembangunan Indonesia harus sama bagi setiap organisasi dan masyarakat, namun aspirasinya dapat berlainan sesuai dengan tempat dan kondisi masing-masing. Strategi adalah “cara” untuk mencapai tujuan. Pada era Orde Baru strategi pembangunan bertumpu kepada pengejaran efisiensi daripada partisipasi. Seperti dicatat oleh Mochtar Mas’ud7 saat itu perencanaan pembangunan –atau pemerintah—dihadapkan kepada dua pilihan strategi pembangunan yang dilematis: prioritas produktivitas atau prioritas demokrasi. Kedua bersifat “zero sum game”, artinya jika yang satu dipilih yang satunya harus dipinggirkan. Pemerintah memilih produktivitas dengan keyakinan demokrasi akan tercapai dengan sendirinya tatkala produktivitas menghasilkan tingkat kemakmuran tertentu bagi rakyat –seperti Jepang, Korea Selatan dan Singapura. Namun, strategi tersebut terbukti gagal total. Pembangunan yang menekan partisipasi dan demokrasi bukan hanya menyebabkan implosi (ledakan ke dalam) namun juga eksplosi (ledakan keluar). Akibat riilnya adalah krisis yang berlangsung sejak 1997 yang disusul dengan jatuhnya rejim Orde Baru. Namun, bukan berarti dengan demikian yang tersedia adalah pilihan demokrasi atau partisipasi. Karena produktivitas tetap nomor satu, semenjak produktivitas adalah modal dasar pertumbuhan; semenjak kredo dunia hari ini adalah the only sign of life is growth, and the only sign of growth is speed –kalau anda tidak mau hidup ya jangan tumbuh, dan kalau mau tumbuh harus cepat; semenjak globalisasi mendesakkan fakta bahwa there is only two thing left in the world: the quick and the dead –jika ingin hidup kita harus serba-cepat. Namun, partisipasi adalah harga yang sulit untuk ditawar, karena itu bagaimanapun harus diambil. Karena itu strategi pembangunan yang paling akomodatif adalah pemberdayaan. Istilah ini sebenarnya lebih tepat diasal-katakan dengan “energizing” bukannya “empowering”, karena yang dikedepankan adalah memberi daya dan bukan berbagi kekuasaan, sebab kekuasaan itu sendiri akan melekat di setiap mereka yang memiliki daya atau energi. III.

Pemberdayaan Organisasi

Pemberdayaan dilakukan di tiga organisasi dalam negara, yaitu organisasi publik, organisasi bisnis, dan organisasi nirlaba. Klarifiksinya dimulai dari sejauh mana organisasiorganisasi tersebut telah dikelola dengan baik sehingga memberikan nilai bagi kustomernya. Untuk itu perlu dikaji sejauh mana organisasi publik sudah melakukan pelayanan publik secara

7

Politik, Birokrasi dan Pembangunan, Yogjakarta: Pustaka Pelajar, 1999 (cetakan ketiga) khususnya Bab 1. Agenda Kerja Politik Pembangunan, dan Bab 2. Ekonomi-Politik Pemberdayaan Rakyat.


# 3

efisien8; sejauh mana organisasi bisnis kita memberikan produk barang dan jasa yang efisien; dan sejauh mana organisasi nirlaba memberikan kontribusinya secara efisien. Dalam amatan saya kinerja organisasi-organisasi publik, bisnis, dan nirlaba kita masih rendah. Organisasi pemerintahan kita cenderung untuk memberikan pelayanan yang mahal kepada publik dengan fakta berupa menjamurnya praktek kolusi-korupsi-nepotisme yang membuktikan bahwa publik tidak mampu mengakses pelayanan dengan cara normal9. Organisasi bisnis yang terdiri dari tiga kelompok –BUMN, Swasta, Koperasi—juga belum nampak dikelola dengan baik. Return on investment BUMN kita secara rata-rata diperkirakan masih di bawah 5% (pada tahun 1990-1996 hanya tercatat 2,75% saja, meski ada peningkatan kinerja di bawah Meneg BUMN tahun 1998/1999 namun karena krisis maka sejumlah BUMN justru terpuruk, khusus perbankan, konstruksi, penerbangan, dan kelistrikan), padahal badan-badan usaha yang sehat memiliki ROA sebesar 20%. Swasta nasional kita, khususnya konglomerat, ibarat masih berada di Ruang Gawat Darurat, dengan menyisakan beban pinjaman yang sulit terbayarkan senilai US $ 70 milyar plus kredit macet yang berada dalam perbankan nasional yang sedang direkapitalisasi dengan nilai lebih dari Rp 600 trilyun. Koperasi karena sekian lama diterbelakangkan akhirnya hanya menjadi pelaku usaha berskala kecil yang sulit dikedepankan sebagai aktor dalam persaingan global, belum lagi faktor koperasi juga kurang dikelola dengan baik karena sebagian besar sumberdaya berkualitas memilih untuk masuk ke perusahaan swasta dan BUMN daripada ke koperasi. Dalam hal organisasi nirlaba yang terjadi adalah sebagian besar dari organisasi ini justru cenderung berlaku sebagai “lawan” organisasi publik dan organisasi bisnis. Khususnya nirlaba di sektor sosial-politik. Agenda kerja mereka lebih menampakkan kegiatan untuk mentorpedo kebijakan publik dan bisnis. Keberadaannya organisasi nirlaba justru mempersulit pembangunan secara umum. Jadi masalah krusial di dalam ketiga organisasi kita tersebut sama persis: undermanage. Undermanage dalam organisasi berakibat dalam negara. Seperti istilah di Amerika Latin yang dikutip oleh Drucker, there is no underdeveloped country, there is only undermanaged country10. Kenapa bisa undermanaged? Karena tidak diberdayakan. Organisasi publik selama republik ini berdiri diposisikan untuk melayani kekuasaan daripada kustomernya, yakni rakyat. Demikian juga organisasi bisnis. Sebagian organisasi nirlaba melayani kekuasaan, dan sebagian lagi melayani kepentingan non-Indonesia. Strategi pembangunan pemberdayaan adalah meletakkan organisasi publik sesuai tugas-pokok-dan-fungsinya, dan demikian pula dengan kedua organisasi yang lain. Jadi, “binatang politik di kandang politik”, “binatang ekonomi di kandang ekonomi”, dan “binatang sosial di kandang sosial”. Strategi ini pernah dicoba dalam restrukturisasi BUMN periode 1998-1999, di mana terjadi lonjakan kinerja yang luar biasa dari sisi manusia, organisasi, kepemimpinan, bahkan finansialnya –dari 1997 ke 1998 terdapat lonjakan pendapatan sebesar 155,2%, laba usaha 207%, dan laba setelah pajak 194,1%.11 Strategi yang bersifat makro tersebut dijabarkan dalam strategi mikro yang bersifat aksi, seperti yang dikemukakan di atas, yakni setiap organisasi harus menjalani proses “reinventing” atau penemuan diri, dengan melalui tiga penahapan. Pertama, reorientasi, menemukan di mana 8 9 10 11

Efisien tidak hanya berlaku untuk kecepatan waktu, namun juga menjangkau kualitas, kuantitas, biaya, keterjangkauan, dan pelayanan purna yang diberikannya. Riant Nugroho Dwidjowijoto, Organisasi Publik Masa Depan, Jakarta: Perpod, 2000. Management: Task, Responsibilities, Practices, New York: Harper & Row, 1974. Sayang pepatah ini tidak muncul lagi dalam buku edisi revisinya (1995). Kantor Menteri Negara BUMN, 1999.


# 4

kondisi saat ini, apa yang masih tersisa, dan hendak ke mana tujuan organisasi. Kedua, restrukturisasi, menata ulang seluruh rancang bangun organisasi dan nilai agar sesuai dengan tujuan yang hendak dicapai serta kondisi riil dan potensial yang dimiliki. Ketiga, aliansi, yakni menyetarakan dan menyamakan langkah antar organisasi, baik di dalam sektornya maupun lintas sektor. Meski harus pula disadari bahwa strategi bukanlah satu-satunya jawaban untuk membangun kinerja, seperti yang ditunjukkan oleh McKinsey dalam kerangka kerja 7-S pada Gambar 112.

12

Thomas J. Peters and Robert H. Waterman Jr., In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies, New York: Harper & Row, 1982, h. 10.


# 5

Gambar 1 Kerangka “7-s” MacKinsey

Structure

System

Strategy

Shared Values

Style

Skill

Staff

Jadi, tantangan ke depan menjadi semakin rumit, karena setelah memiliki strategi yang handal, kita memerlukan struktur yang memungkinkan strategi itu diimplementasikan, sistem yang akomodatif, gaya kepemimpinan yang pas, ketrampilan yang memadai, sumberdaya manusia yang berkualitas, plus –yang terpenting—kesamaan nilai. Namun bukan berarti tidak mungkin diatasi. Ketujuh unsur tersebut perlu direduksi untuk meningkatkan fokus kerja menjadi tiga, yaitu manusia, organisasi, dan sistim nilai. Guna mencapai keunggulan negara-bangsa melalui pembangunan berstrategi pemberdayaan, maka diperlukan, pertama manusia Indonesia dengan daya saing global –kompetensi, konsep, network13, kedua, organisasi Indonesia dengan daya saing global –publik (tingkat pusat/nasional hingga desa/kalurahan), bisnis (BUMN, Swasta, Koperasi), nirlaba (politik, sosial), dan ketiga, sistem nilai Indonesia dengan daya saing global yang tidak saja mengadopsi dari mancanegara namun juga yang menjadi bagian dari nilai dasar bangsa –Pancasila, UUD 45, Bhinneka Tunggal Ikka.

13

Konsep ini dipopulerkan oleh Rosabeth Moss Kanter sebagai CCC, yakni competence, concept, and connectedness. Lihat Rosabeth Moss Kanter, The World Class: Thriving Locally into Globally, New York: Free Press, 1996.


# 6

IV.

Paradigma “V” Terbalik

Dari sini kita memasuki tahap praktikal penyelenggaraaan pembangunan negara berbasiskan pendekatan manajemen. Penyelenggaraan pertama adalah menata pembangunan sebagai sebuah sekuensi yang konsisten dan berkesinambungan dari (1) perencanaan; (2) pengorganisasian; (3) pelaksanaan; (4) kepemimpinan; dan (5) evaluasi. Untuk menyelengarakannya diperlukan konsistensi. Faktor konsistensi ini mutlak diperlukan untuk menjaga agar rancangan yang sudah tepat tidak mengalami bias dalam praktek. Konsistensi perlu diimbangi dengan disiplin untuk berinovasi. Pembangunan pemberdayaan memberi peluang kepada setiap pelaku pembangunan untuk melakukan modifikasi aksi pembangunan sesuai dengan kondisi dan tantangan setempat. Inovasi14 menjadi sangat penting karena merupakan satusatunya cara agar perencanaan yang sangat strategis tersebut dapat memberikan hasil optimal tanpa melakukan perombakan besar-besaran. Di dalam skenario yang lebih besar maka proses pembangunan Indonesia dapat diskemakan dalam Gambar 2.

14

Inovasi bukan kreativitas. Inovasi didorong oleh keunggulan pengetahuan, kekayaan wawasan, dan kekuatan praktikal. Kreativitas lebih condong ke arah “ trial and error”.


# 7

Gambar 2. Skenario Membangun Global Competitiveness Skema “V” Terbalik

Kepemimpinan Negara Bangsa

Organisasi Negara-Bangsa

Masyarakat Negara-Bangsa

Nilai Negara-Bangsa

Sumberdaya Negara-Bangsa

Perjalanan pembangunan bangsa seperti sebuah perjalanan sekawanan angsa di angkasa biru. Mereka tidak membetuk jajaran, namun membentuk formasi huruf “V” terbalik untuk menjadikan posisi aerodinamisnya menjadi optimal. Posisi paling ujung adalah kepemimpinan negara-bangsa, karena ia akan menentukan visi dan misi sebagai negara bangsa. Di jalan kedua adalah organisasi negara bangsa dan masyarakat negara bangsa. Organisasi negara bangsa merupakan bentuk keunggulan global dari setiap organisasi negara-bangsa, baik publik, bisnis, maupun nirlaba. Masyarakat negara bangsa mengacu kepada sejauh mana perkembangan kemajuan peradaban negara bangsa. Dalam bahasa politik kondisi ini disebut sebagai kondisi civil society, masyarakat madani, atau masyarakat mandiri. Di jajaran ketiga terdiri dari sistim nilai yang mendukung, yaitu nilai pro-kemajuan, disiplin inovasi, dan penguasaan akan ilmu pengetahuan dan managerial competence, dan sumberdaya negara bangsa yang terdiri dari sumberdaya natural dan non-natural sebagai sumberdaya riil dan fisikal untuk membangun. Dalam skema ini nampak bahwa keunggulan pertama-tama merupakan tugas dari kepemimpinan negara bangsa. Tantangan pertama-tama mengarah kepada Presiden, Wakil Presiden, Ketua MPR, dan Ketua DPR. Sejauh mana keempat komponen tersebut mampu membangun sinergi –meski porsi tugas utama berada di pundak Presiden. Saya hendak sedikit mengembangkan diskusi di sini. Secara khusus, dikatakan di atas, tantangan kepemimpinan terletak di pundak pemimpin nasional, yang dalam konteks Indonesia adalah presiden. Ia secara faktural, stuktural, dan kultural berada dalam posisi sebagai “pemimpin”. Pemimpin, seperti konstanta guru kepemimpinan Warren Bennis berbeda dengan “orang biasa”. Katanya, “They work out there on the frontier where tomorrow is taking shape, and they serve here as guides –guides to things as they are and as they will be, or scouts reporting back with word from the front…”15 Kepemimpinan, kata Bennis, sangatlah penting karena tiga hal. Pertama karena ialah yang paling bertanggung jawab atas efektivitas organisasi. Kedua, sebagai jangkar dari organisasi. 15

Warren Bennis, On Becoming A Leader, Ontario: Addison-Wesley, 1994, h.5.


# 8

Dan, ketiga pemimpin adalah bentuk paling nyata dari integritas organisasi.16 Lebih jauh, tugas utama seorang pemimpin ada dua. Pertama, bukan mengembangkan (develop) organisasi, namun mengkreasikan nilai (value creation) bagi organisasi tersebut. Seorang pemimpin yang hanya megembangkan value creation tersebut. Oakley dan Krug melukiskan dengan baik proses tersebut dalam Gambar 317.

16 17

Ibid, h.15 Ed Oakley and Doug Krug, Enlightened Leadership: Getting to the Heart of Change, New York: Simon & Schuster, 1991, h. 35, 38, 39.


# 9

Gambar 3. Mempertahankan Keunggulan Menurut Oakley-Krug

Dari ketiga gambar tersebut nampak bahwa kepemimpinan yang unggul selalu menciptakan “renewal factor”18 yang menjadikan organisasi terus bertahan hidup dan berkembang mengkreasikan nilai bagi masyarakat. Hal lain, di Indonesia ada hal yang bersifat khas, bahwa kepemimpinan hari ini mengarahkan perubahan dengan mengandalkan kepada pola perubahan yang “bottom-up” dengan konsep “pemberdayaan”. Pembangunan diasumsikan sebagai gerakan yang berawal dan diserahkan kepada rakyat –dan akhirnya kurang memberikan kewajiban kepada kepemimpinan. Memang, perubahan yang hanya dari atas akan menghasilkan pretasi yang “bantat”, alias “setengah matang”, para medioker di tingkat manusia dan organisasi yang “semi organisasi” (atau setengah paguyuban dan setengah organisasi) di tingkat kelembagaan.Studi dari Binney dan Williams menunjukkan bahwa organisasi yang berhasil melakukan perubahan adalah organisasi yang melakukannya dengan memadukan pola “top-down” dengan “bottom up”. Jadi, di satu sisi

18

Istilah “Renewal Factor”dipopulerkan oleh Robert Waterman, Renewal Factor, New York: Free Press, 1994.


# 10

berlangsung “leading change” (“top down”)atau kepemimpinan dalam perubahan dan di sisi lain berjalan “learning” (“bottom-up”) atau pembelajaran.19 Tantangan kedua adalah sejauh mana kepemimpinan membedayakan seluruh komponen dibelakangnya, baik di jajaran pertama maupun kedua sehingga dapat membangun sebuah jajaran yang optimal menghadapi tantangan. Di sinilah kata kunci “pemberdayaan” dalam konteks pendelegasiaan kekuasaan (power) berlaku. Bagaimana pucuk jajaran (kepemimpinan) membagi kewenangannya dengan jajaran di belakangnya sesuai dengan tugas-pokok-fungsi masingmasing. Pembagian kewenangan atau kekuasaan ini mengacu kepada dua hal sekaligus: meningkatkan kinerja karena setiap bagian mengkontribusikan kompetensinya secara proporsional di satu sisi, dan di sisi lain terjadi penurunan korupsi yang signifikan. Sebab dalil dari Lord Acton tidak sempurna. Filsuf politik Inggris ini mengatakan bahwa power tend to corrupt-absolute power corrupt absolutely. Kekuasaan cenderung korup-kekuasaan yang absolut korupnya absolut pula. Sebaliknya, less-power tend to corrupt-less of power absolutely corrupt absolutely. Kurang kekuasaan akan menghadirkan korupsi, dan kurangnya kekuasaan secara absolut menghasilkan korupsi yang absolut pula. Seorang pegawai negeri yang menunggu tugas dari pimpinannya akan cenderung mengkorupsi segala sesuatu di sekelilingnya. Semakin ia tidak punya kekuasaan apa-apa, maka ia akan menciptakan “aturan-aturan baru” yang diterapkan kepada kustomernya. Itulah sebabnya menghadapi birokrasi sipil sangat meletihkan –mulai mengurus KTP, SIM, Surat Keterangan Kelakuan Baik, membayar PBB sampai Sertifikat Tanah—adalah pekerjaan yang menjengkelkan karena para administratur di tingkat paling bawah tidak punya otoritas untuk memutuskan segala sesuatunya sehingga mereka diam-diam menciptakan “aturan-aturan baru yang tidak tertulis” yang memungkinkan munculnya para perantara (broker, calo, makelar) untuk mempermudah hubungan dengan mereka. V.

Peran Organisasi Publik

Saya sepakat dengan Amartya Sen yang mengatakan bahwa pembangunan tidak identik dengan peningkatan pertumbuhan, modernisasi, industrialiasi, pekembangan teknologi, bahkan GNP dan pendapatan per kapita. Kata Sen, pembangunan adalah proses untuk mengembangkan kemerdekaan bagi manusia. Hanya, bila Sen mengedepankan tatanan ekonomi, sosial, politik, dan hak-hak asasi manusia20, saya cenderung mengedepankan manajemen. Karena manajemen adalah proses. Dalam mencapai tujuan, jika prosesnya benar, maka 50% dari tujuan sudah ada di tangan. Jika dalam mencapai tujuan kita tidak memiliki proses yang baik, maka peluang untuk berhasil jauh di bawah itu. Dalam kaitan ini saya meletakkan manajemen dalam konteks bahwa yang perlu menjadi fokus adalah penataan organisasi, khususnya organisasi publik yang tidak-bisa-tidak adalah juga organisasi politik. Dalam kaitan ini saya sepakat dengan para pakar politik yang selalu mengatakan bahwa pembangunan ekonomi tidak bisa dilepaskan dari konteks politik –lepas dari arogansi akademiknya sebagai pembelajar politik. Sebagaimana dikatakan oleh Bruno S. Frey,

19

George Binney and Collin Williams, Learning Into the Future: Changing the Way People Change Organizations, London: Nicholas Brealey, 1996. 20 Amartya Sen, Development as Freedom, New York: Anchor Book, 1999. C:\WINDOWS\Desktop\Majalah Perencaan Pembangunan\Edisi 23 Th 2001\Riant Nugroho.doc

# 11

bahwa the economy and polity of a country are closely linked. Economic development depends on political factors, and economic factors have a strong influence on political decission.21 Dalam amatan saya, hubungan politik dan ekonomi tidak sekedar apa yang dikemukakan Frey –dan sejumlah pakar administrasi publik lainnya-- karena tidak sebuah barang dan jasa yang diperlukan oleh publik dapat disediakan oleh pasar, sehingga perlu peran pemerintah untuk menciptakan produk untuk memenuhi kebutuhan tersebut, namun jauh lebih penting dari itu peran sektor politik adalah menentukan “politik pembangunan” yang menjadi guidance bagi keseluruhan proses pembangunan –termasuk ekonomi. Jadi, kebijakan ekonomi ditentukan oleh sikap politik dari pemerintah. Demikian juga halnya dengan pembangunan di Indonesia. Jadi, yang menjadi titik awal dari pembenahan adalah organisasi publik. Memang, tantangan masa depan adalah membawa Indonesia menjadi the competitive nation. Jika Kenichi Ohmae mengatakan bahwa tantangan di masa depan adalah bahwa keberadaan pemerintahan akan menyulitkan globalisasi –sebab “mengganggu” the borderless world22—maka saya lebih setuju dengan tantangan yang utama bagi organisasi pemerintahan atau publik seperti dilukiskan oleh Michael Porter, bahwa “in a world of increasingly global competition, nations have become more, not less, important. As the basis of competition has shifted more and more to the criteria and assimilation of knowledge, the whole of nation has grown.23 Apa yang dikemukakan Porter mendasari fakta bahwa dalam masyarakat berbasiskan pengetahuan24, maka kompetisi akan terjadi tidak lagi antar manusia atau antar negara-bangsa, namun antara organisasi-organisasi di setiap negara dengan organisasi-organisasi di negara lain.25 Jadi ada tiga kelompok yang harus kompetitif: pemerintahan, dunia usaha, dan masyarakat. Atau organisasi publik, organisasi bisnis, dan organisasi nir-laba. Dalam konfigurasi ketiganya, maka organisasi publik memegang peranan terpenting sebagai pengatur kebijakan dari ketiga organisasi tersebut. Pembenahan organisasi (atau administrasi) publik menjadi mengedepan, karena sejak lama ia dikebelakangkan. Seperti tesis Agus Dwiyanto, bahwa “berbagai masalah dalam pengembangan pemerintahan yang efisien, tanggap, dan akuntabel sebagian disebabkan oleh orientasi yang berlebihan terhadap pembangunan ekonomi dan mengabaikan reformasi adminstrasi dan politik. Pembangunan ekonomi yang kurang diikuti oleh reformasi administrasi dan politik ternyata justru melahirkanmu berbagai patologi birokrasi, seperti partik kolusi dan korupsi yang menghambat terbentuknya pemerintahan yang bersih.”26 Lebih jauh, yang menjadi permasalahan dalam organisasi publik –khususnya dibanding dengan organisasi bisnis-- adalah incompetence. Salah satu penyebab kuncinya dikatakn oleh Hal G. Rainey, bahwa this scepticism about government implies that there are sharp differences between government and privately managed organizations…they contend that the elaborate body 21 22

Bruno S. Frey, Modern Political Economy, New York: John Willey and Sons, 1978, h.3.

Lihat Kenichi Ohmae, The End of the Nation State: The Rise of Regional Economies-How Capital, Corporations, Consumer, and Communication are Reshaping Global Markets, New York: Free Press, 1995. 23 On Competition, Boston: Harvard Business Review, 1998, h. 155. 24

Konsep ini dikembangkan dari pemikiran Drucker yang secara mendalam dikupas dalam The Post Capitalist Society, Oxford: Butterworth & Heinemman, 1993. 25 Gary Hamel hanya mengatakan bahwa global kompetisi hanya terjadi antar korporasi –“I don’t see (global) competitions as competition between nation states. I see it as competition between firms. Hamel, op.cit. 26 Agus Dwiyanto, “Pemerintah Yang Efisien, Tanggap, Dan Akuntabel: Kontrol Atau Etika?”, JKAP, Volume 1, Nomor 2, Juli 1997, h. 3. C:\WINDOWS\Desktop\Majalah Perencaan Pembangunan\Edisi 23 Th 2001\Riant Nugroho.doc

# 12

of knowledge we have on management and organizations pays to little attention to the public sector.”27 Jadi, problemnya adalah, perkembangan keilmuan manajemen dan organisasi kurang memberikan perhatian yang memadai untuk organsasi publik. Dapat difahami, karena organisasi bisnis memberikan return yang lebih besar terhadap keilmuan tersebut dibanding organisasi publik. Karenanya, organisasi bisnis menjadi lebih berkembang dan lebih competence dalam menanggapi permasalahan yang dihadapi daripada organisasi publik. Di sini, menjadi bijak untuk menerima usulan dari Robert B. Buchele, bahwa “business and government managers have a great deal to learn not about one another but also from one another.”28 Dari sini dikedepankan pemecahan melalui sisi manajemen, dan bukan politis –meski pada tingkat tertentu akan menyentuh sisi politik juga. Pendekatan manajemen tersebut menganjurkan kepada organisasi publik untuk melakukan strategi yang sama di organisasi bisnis, yakni reinventing organisasi publik. Reinventing organisasi publik menjadi prasyarat pertama bagi revitalisasi –pemulihan dan back on track, kemudian go ahead—Indonesia. Revitalisasi organisasi publik ditata melalui tiga langkah manajerial yang bergerak secara berurutan, yakni : reorientasi, restrukturisasi, dan aliansi.29 Prasyarat kedua adalah menyusun the map for the future, yang merupakan paradigma baru pembangunan Indonesia dalam lingkungan kompetisi global, di mana pemain utamanya tetap organisasi publik. VI.

Penutup

Konsep kunci dari paradigma pembangunan Indonesia baru adalah pertama, pemberdayaan dengan mengakomodasi dua kepentingan yang dualistik, yakni produktivitas dan demokrasi. Kedua menyusun visi-misi-strategi-dan-aksi. Ketiga menyusun skema pelaksanaan pembangunan nasional dalam tatanan yang lebih adaptif terhadap perubahan yaitu pola “V” terbalik. Keempat memahami bahwa pembangunan adalah sebuah perjalanan tanpa akhir, atau dalam bahasa Soedjatmoko, sebagai sebuah pembelajaran, belajar untuk menyesuaikan diri dengan kondisi yang lebih baik dari hari kemarin30. Kelima, semangat dan keyakinan bahwa masa depan yang lebih baik pasti dapat dicapai melalui kebersamaan, cita keadilan, dan rasa persaudaraan.

27 28 29 30

Hal G. Rainey, Understanding and Managing Public Organizations, San Francisco: Jossey-Bass, 1997, h. 3. Robert B. Buchele, The Management of Business and Public Organizations, Tokyo: McGraw Hill, 1977, h. xiii. Lihat “Bab 1. Reinventing Organisasi Publik” dalam buku ini. Menjelajah Cakrawala: Kumpulan Karya Visioner, disunting oleh Kathleen Newland dan Kemala Candrakirana Soedjatmoko, Jakarta: Gramedia-Yayasan Soedjatmoko, 1994, h.50.


# 13

Daftar Pustaka Agus Dwiyanto, Pemerintah Yang Efisien, Tanggap, Dan Akuntabel: Kontrol Atau Etika?, JKAP, Volume 1, Nomor 2, Juli 1997. Amartya Sen, Development as Freedom, New York: Anchor Book, 1999. Arief Budiman, Teori Pembangunan Dunia Ketiga, Jakarta: Gramedia, 1996. Bruno S. Frey, Modern Political Economy, New York: John Willey and Sons, 1978, h.3. Ed Oakley dan Doug Krug, Enlightened Leadership: Getting to the Heart of Change, New York: Simon & Schuster, 1991. George Binney dan Collin Williams, Learning Into the Future: Changing the Way People Change Organizations, London: Nicholas Brealey, 1996. Hal G. Rainey, Understanding and Managing Public Organizations, San Francisco: JosseyBass, 1997. John Ibister, Promises not Kept: The Betrayal of Social Change in the Third World, Connecticut: Kumarian Press, 1993. Kathleen Newland dan Kemala Candrakirana Soedjatmoko (penyuting), Menjelajah Cakrawala: Kumpulan Karya Visioner, Jakarta: Gramedia-Yayasan Soedjatmoko,1994. Kenichi Ohmae, The End of the Nation State: The Rise of Regional Economies-How Capital, Corporations, Consumer, and Communication are Reshaping Global Markets, New York: Free Press, 1995. Lester C. Thurow, Zero Sum Solution, New York: Touchstone, 1985. Moelyarto T., Politik Pembangunan: Sebuah Analisis Konsep, Arah dan Strategi, Yogjakarta: Tiara Wacana, 1995 (cetakan ketiga). Peter F. Drucker, The Post Capitalist Society, Oxford: Butterworth & Heinemman, 1993. Riant Nugroho Dwidjowijoto, Organisasi Publik Masa Depan, Jakarta: Perpod, 2000. Robert B. Buchele, The Management of Business and Public Organizations, Tokyo: McGraw Hill, 1977. Robert Waterman, Renewal Factor, New York: Free Press, 1994.


# 14

Rosabeth Moss Kanter, The World Class: Thriving Locally into Globally, New York: Free Press, 1996. Sandiwan Suharto, dkk, Dari Meja Tanri Abeng, Managing atau Chaos: Tantangan Globalisasi dan Ketidakpastian, Jakarta: Sinar Harapan, 2000. Sastrapreja, dkk. Menguak Mitos-Mitos Pembangunan: Telaah Etis dan Kritis, Jakarta : Gramedia, 1986. Sritua Arief, Teori dan Kebijaksanaan Pembangunan, Jakarta: Cides, 1998. Thomas J. Peters dan Robert H. Waterman Jr., In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies, New York: Harper & Row, 1982. Warren Bennis, On Becoming A Leader, Ontario: Addison-Wesley, 1994.


# 15

Paradigma Pembangunan V Terbalik

Recommend Documents