P. Máchal, M. Kopečková, R. Presová. Světové standardy PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ. pro malé a střední firmy IPMA PMI PRINCE2

Tato kniha by neměla chybět v knihovně žádného projektového manažera. Na rozdíl od mnoha jiných publikací, které se zabývají projektovým řízením, jsou zde porovnávány tři světově užívané standardy, a sice IPMA, PMI a PRINCE2. Po přečtení této publikace se budou moci manažeři malých a středních firem díky zmiňovanému porovnání snadněji rozhodovat při zavádění projektového řízení do své firmy. prof. Dr. Ing. Jiří Marek technický ředitel Kuličkové šrouby Kuřim, a.s. Publikace, kterou právě držíte v ruce, vám nejen ušetří čas a práci s výběrem vhodné metodiky řízení, ale také vám poskytne dostatek informací pro základní orientaci v problematice. Srovnáním tří nejpoužívanějších standardů z pohledu menší firmy staví autoři bránu z teorie do praxe a usnadňují tak podnikatelům implementaci nástrojů projektového řízení. Ing. arch. Martin Ondrouch, Ph.D. projektant Vydání této knihy mě jako vysokoškolského pedagoga potěšilo, neboť studentům se tak dostává do rukou pomůcka pro rychlou orientaci v oblasti projektového řízení, se kterým se setkávají často a v praxi se jako absolventi bezesporu setkávat budou ještě častěji. prof. Ing. Jan Mareček, DrSc., dr. h. c. vedoucí Ústavu zemědělské, potravinářské a environmentální techniky Agronomické fakulty Mendelovy univerzity v Brně

Grada Publishing, Grada Publishing,a.a.s.,s.,U UPrůhonu Průhonu22, 22,170 1700000Praha Praha7 7 tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400 e-mail: [email protected], www.grada.cz

SVĚTOVÉ STANDARDY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ

Poprvé na českém trhu porovnávají zkušení autoři tři celosvětově používané standardy projektového managementu: IPMA, PMI a PRINCE2. Publikace je určena pracovníkům malých a středních firem, kteří chtějí do firmy implementovat principy projektového řízení, a dále studentům vysokých škol a posluchačům kurzů projektového řízení. Manažerům kniha umožní snadnější komparaci a výběr standardu pro svou firmu a studentům pomůže lépe se orientovat v těchto standardech. Autoři komparují standardy jak z hlediska základní charakteristiky, tak popisují i nejvíce používané techniky a metody jednotlivých standardů, včetně procesů řízení nákladů, řízení lidských zdrojů a tvorby časového harmonogramu. Publikace se kromě porovnání standardů věnuje také procesům certifikace a uplatnění certifikátů a poskytuje doporučení pro praxi.

P. Máchal, M. Kopečková, R. Presová

P. M á c h a l , M . K o p e č k o v á , R . P r e s o v á

Světové standardy PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ pro malé a střední firmy

I PMA PM I PR I N CE

2

Poděkování Autoři publikace děkují Fakultě regionálního rozvoje a mezinárodních studií Mendelovy univerzity v Brně za umožnění vzniku této publikace. Vytvořené prostředí a morální podpora byly neocenitelným přínosem, který autory publikace pozitivně motivoval k dokončení tohoto díla.

Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Doc. Ing. Pavel Máchal, CSc., prof. h. c. Ing. Martina Kopečková, Ph.D. Ing. Radmila Presová, Ph.D.

Světové standardy projektového řízení pro malé a střední firmy Kniha je monografie Vydala Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400 www.grada.cz jako svou 5789. publikaci Odborná recenze: doc. Ing. Maroš Korenko, PhD. Vydání odborné knihy schválila Vědecká redakce nakladatelství Grada Publishing, a.s. Odpovědný redaktor Mgr. Petr Mušálek Grafická úprava a sazba Milan Vokál Počet stran 144 První vydání, Praha 2015 Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s. © Grada Publishing, a.s., 2015 Cover Photo © fotobanka allphoto ISBN 978-80-247-5321-8 ELEKTRONICKÉ PUBLIKACE: ISBN 978-80-247-9705-2 (pro formát PDF) ISBN 978-80-247-9706-9 (pro formát EPUB)

Obsah O autorech . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Úvodní slovo vedoucího autora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Názory odborníků z praxe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Metodologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1. Charakteristika standardů IPMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1.1 Pojetí projektového řízení dle standardu IPMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 1.2 Řízení nákladů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 1.2.1 Plánování a odhad nákladů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 1.2.2 Tvorba rozpočtu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 1.2.3 Finanční plán . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 1.3 Řízení lidských zdrojů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 1.3.1 Projektový tým . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 1.3.2 Týmová práce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 1.4 Tvorba harmonogramu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 1.4.1 Strategie projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 1.4.2 Cíle projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 1.4.3 Vytváření časového plánu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 1.5 Nejvýznamnější metody a techniky pro IPMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 1.5.1 Logická rámcová matice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 1.5.2 SWOT analýza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 1.5.3 Řešení konfliktu zdrojů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 1.5.4 Metody hodnocení návratnosti investičních projektů . . . . . . . . . 38 1.5.5 Kvantitativní metody řízení rizik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 2. Charakteristika standardů PMI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 2.1 Pojetí projektového řízení dle standardu PMI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 2.2 Řízení nákladů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 2.2.1 Plánování nákladů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 2.2.2 Odhad nákladů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 2.2.3 Tvorba rozpočtu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 2.2.4 Kontrola nákladů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 2.3 Řízení lidských zdrojů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 2.3.1 Plánování lidských zdrojů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

2.3.2 Nábor projektového týmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 2.3.3 Rozvoj projektového týmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 2.3.4 Řízení projektového týmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 2.4 Tvorba harmonogramu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 2.4.1 Plánování harmonogramu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 2.4.2 Definování aktivit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 2.4.3 Seřazení aktivit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 2.4.4 Odhad zdrojů potřebných pro jednotlivé aktivity . . . . . . . . . . . . 66 2.4.5 Odhad doby trvání jednotlivých aktivit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 2.4.6 Vytvoření harmonogramu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 2.4.7 Kontrola harmonogramu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 2.5 Nejvýznamnější metody a techniky pro PMI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 2.5.1 Metoda řízení dosažené hodnoty projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 2.5.2 Hierarchická struktura prací . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 2.5.3 Metoda kritické cesty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 3. Charakteristika metodiky PRINCE2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 3.1 Pojetí projektového řízení podle metodiky PRINCE2 . . . . . . . . . . . . . . . 84 3.2 Řízení nákladů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 3.2.1 Plánování nákladů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 3.2.2 Čerpání a kontrola nákladů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 3.3 Řízení lidských zdrojů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 3.3.1 Organizační struktura projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 3.3.2 Role členů týmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 3.4 Tvorba harmonogramu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 3.4.1 Příprava časového harmonogramu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 3.5 Nejvýznamnější metody a techniky pro PRINCE2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 3.5.1 Matice odpovědnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 3.5.2 SMART princip . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 4. Společné charakteristiky standardů a jejich analýza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 4.1 Systémový přístup k projektovému řízení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 4.2 Procesní pojetí projektového řízení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 4.3 Životní cyklus projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 4.4 Organizační struktury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 4.5 Analýza silných a slabých stránek standardů a metodiky . . . . . . . . . . . 112 5. Charakteristika cílové skupiny a doporučení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 5.1 Definice malých a středních firem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 5.2 Doporučení pro cílové skupiny – výběr vhodné formy projektového řízení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

6. Rozdílnosti v certifikačním procesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 6.1 Certifikační proces podle IPMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 6.2 Certifikační proces podle PMI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 6.3 Certifikační proces podle PRINCE2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 Závěr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Recenze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Anotace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .129 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Резюме . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Rejstřík . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

O autorech

O autorech Doc. Ing. Pavel Máchal, CSc., prof. h. c.

Narodil se v roce 1948 v Brně. Po maturitě na střední všeobecně vzdělávací škole vystudoval Provozně ekonomickou fakultu na Vysoké škole zemědělské v Brně (1971), kde získal i hodnost kandidáta ekonomických věd. V roce 2009 se habilitoval na Technické fakultě Slovenské polnohospodářské univerzity v Nitře. Pracoval v různých manažerských pozicích. Působil jako generální ředitel v podniku z odvětví lesního hospodářství, později v oblasti IT jako konzultant a finanční ředitel. Od roku 1994 externě přednášel na Mendelově zemědělské a lesnické univerzitě. Od 2004 působí na Mendelově univerzitě v Brně, nejprve jako vedoucí Institutu celoživotního vzdělávání, po jeho transformaci od roku 2006 do 2010 působil jako ředitel vysokoškolského ústavu Institutu celoživotního vzdělávání Mendelovy univerzity v Brně. Zde vedl oddělení Expertního inženýrství. V období let 2010–2014 působil na Mendlově univerzitě jako prorektor pro koncepci, rozvoj a IT. V roce 2014 mu byl udělen v Bulharské republice Univerzitou Angela Kancheva v Ruse čestný titul prof. h. c. Jako pedagog se specializuje na oblast projektového a procesního řízení. V současnosti vede Ústav projektového řízení na Fakultě regionálního rozvoje a mezinárodních studií Mendelovy univerzity v Brně. Mimo univerzitu zastává funkci předsedy Certifikační rady Certifikačního orgánu Společnosti pro projektové řízení ČR, člena IPMA. Je držitelem certifikátů Certified Senior Project Manager IPMA® Level B a Certified Programme and Portfolio Management Consultant IPMA® PPMC. Autor zpracoval část týkající se standardizace IPMA.

Ing. Martina Kopečková, Ph.D.

Narodila se v roce 1981 v Brně. Vystudovala Provozně ekonomickou fakultu Mendelovy univerzity v Brně, kde absolvovala i postgraduální studium se zaměřením na regionální rozvoj. Za dobu své praxe pracovala na různých manažerských pozicích v soukromé i veřejné sféře, kde se mj. věnovala i zpracování a řízení projektů a dotačnímu managementu, jakož i řízení projektového týmu. V současné době působí jako odborná asistentka v Ústavu projektového řízení Fakulty regionálního rozvoje a mezinárodních studií Mendelovy univerzity v Brně. Zabývá se problematikou projektového řízení se zaměřením na standardizaci PMI. Autorka zpracovala části publikace zabývající se standardem PMI.

9

10


Ing. Radmila Presová, Ph.D.

Narodila se v roce 1976 v Brně. Vystudovala Provozně ekonomickou fakultu Mendelovy univerzity v Brně, kde absolvovala i postgraduální studium. Za dobu své praxe pracovala na různých manažerských pozicích v soukromé i veřejné sféře. V současné době působí jako odborná asistentka v Ústavu projektového řízení, Fakulty regionálního rozvoje a mezinárodních studií Mendelovy univerzity v Brně a jako finanční manažerka různých projektů. Je držitelkou certifikátu PRINCE2 Foundation. Autorka zpracovala části zabývající se metodikou PRINCE2.

Úvodní slovo vedoucího autora

Úvodní slovo vedoucího autora Idea napsat publikaci, která se bude zabývat porovnáním tří nejpoužívanějších světových standardů zabývajících se projektovým řízením, a to IPMA, PMI a PRINCE2, přičemž PRINCE2 je zpracován ve formě metodiky1, vznikla při založení Ústavu projektového řízení Fakulty regionálního rozvoje a mezinárodních studií Mendelovy univerzity v Brně. Praxe ukazuje, že díky značnému převisu nabídky na trhu v oblasti poskytování vzdělávání týkajícího se projektového řízení si zájemce těžko vybírá, neboť neví, které standardy jsou pro něj či pro jeho firmu vhodnější. V oblasti odborných publikací průzkum ukázal, že neexistuje seriózní srovnávací publikace o výše jmenovaných standardech. Autoři usoudili, že bude vhodné takovouto komparaci provést a publikovat. Publikace je určena pracovníkům malých a středních firem, kteří chtějí do firmy implementovat principy projektového řízení, a dále studentům vysokých škol a posluchačům kurzů projektového řízení. Zkušení autoři tak poprvé na českém trhu porovnávají tři celosvětově používané standardy projektového managementu. Manažerům kniha umožní snadnější komparaci a výběr standardu pro danou firmu a studentům pomůže v orientaci v těchto standardech. Publikace se kromě porovnání standardů věnuje také procesům certifikace, uplatnění certifikátů a poskytuje doporučení pro praxi. Kniha je členěna do tří hlavních částí. Každá část se zabývá charakteristikou příslušného standardu a jeho pojetím projektového řízení, přičemž se zaměřuje na tři oblasti, kterými se zabývají, avšak vždy z jiného úhlu pohledu. Je to Řízení nákladů, Řízení lidských zdrojů a Tvorba harmonogramu. Dále jsou vždy u každého pojetí uvedeny metody, které považuje dotyčný standard za stěžejní, aniž by bylo vyloučeno použití těchto metod u jiného standardu. V závěru jsou uvedeny společné charakteristiky standardů, mezi které patří Systémové a procesní řízení projektů, Životní cyklus projektu, Struktura projektové činnosti a Organizační struktury. Samozřejmě nechybí SWOT analýza těchto standardů. Pro úplnost je uvedena charakteristika malých a středních firem a doporučení, na který standard se nejlépe orientovat.

1

V mezinárodním prostředí jsou IPMA a PMI označovány jako standardy projektového řízení, PRINCE 2 jako metodika projektového řízení. Pro přehlednost a zjednodušení používají autoři publikace označení „světové standardy“ pro všechny sledované etalony.

11

12


Dosud existuje na knižním trhu mnoho publikací na téma projektové řízení, avšak většinou vždy na řízení projektů dle jednoho ze standardů. Publikováním komparativního díla autoři očekávají odbornou diskusi, která povede k rozvoji projektového řízení v České republice. Pavel Máchal

Názory odborníků z praxe

Názory odborníků z praxe Těší mne, že spolu s autory mohu představit knihu, která by neměla chybět v knihovně žádného projektového manažera. Na rozdíl od mnoha jiných publikací, které se zabývají projektovým řízením, jsou zde porovnávány tři světově užívané standardy, a sice IPMA, PMI a PRINCE2. Po přečtení této publikace se budou moci manažeři malých a středních firem díky zmiňovanému porovnání snadněji rozhodovat při zavádění projektového řízení do své firmy, protože sami poznají, který standard vybrat. Jako manažer firmy, která je mimo jiné projektově řízena, vznik takovéto publikace vítám. Autoři si kladli za cíl provést komparaci výše uvedených standardů a tu následně ve své knize diskutovat, což je třeba vyzdvihnout stejně tak jako v úvodu prezentovanou metodologii, podle níž knihu tvořili. Kniha se kromě porovnání standardů věnuje také procesům certifikace, uplatnění certifikátů a poskytuje doporučení pro praxi. Publikace je určena nejen manažerům malých a středních firem, kteří chtějí do podnikových procesů implementovat principy projektového řízení, ale také studentům vysokých škol a posluchačům kurzů projektového řízení. Pevně věřím, že se tato kniha stane obohacením pro všechny, kteří se projektovým řízením zabývají či hodlají v budoucnu zabývat. prof. Dr. Ing. Jiří Marek technický ředitel Kuličkové šrouby Kuřim, a.s. K využívání metod projektového řízení mě přivedla palčivá potřeba. Někdy v průběhu prvního roku po nástupu do praxe jsem najednou zjistil, že pracuji v průměru 16 hodin denně a v podstatě jsem stále někde ve skluzu. Myšlenky na zavedení nějakých osvědčených nástrojů řízení a organizace pracovní činnosti jsem již v zárodku zapudil s vědomím složitosti celé problematiky. Byl jsem přesvědčen, že na zefektivnění vlastního počínání prostě nemám čas. Později jsem však pochopil, že další pokračování mého intuitivního způsobu řízení je cestou k nezdaru, nebo spíše pádem na existenční dno. Usedl jsem tedy k internetu a začal se pídit po ověřených metodách projektového řízení vhodných pro aktivity, kterými se zabývám. Moje obavy z časové náročnosti seznamování se s touto problematikou se ukázaly jako příliš optimistické. Času mě to stálo mnohem více, než jsem si uměl představit. Jenže už jsem věděl, že tento krok je pro mě nezbytností a ve vyhledávání informací a studiu nástrojů projektového řízení jsem pokračoval neúnavně dál. Hlavním důvodem časové náročnosti zmapování existujících metod a forem jejich využívání je právě

13

14


jejich nepřeberné množství a rozmanitost. Pokud jsem chtěl objektivně vybrat takový způsob řízení procesů, který je mi „šitý na míru“, musel jsem se seznámit se všemi, vyzkoušet je v praxi a vyhodnotit ten pravý. Projektový management jsem nakonec úspěšně aplikoval a měl jsem tak i dostatek času, abych založil vlastní firmu a kromě vlastní obživy stačil ještě studovat a aktivně se věnovat práci v samosprávě, kde jsem metody projektového řízení shledal také velmi přínosnými. Publikace, kterou právě držíte v ruce, vám nejen ušetří čas a práci s výběrem vhodné metodiky řízení, ale také vám poskytne dostatek informací pro základní orientaci v problematice. Srovnáním tří nejpoužívanějších standardů z pohledu menší firmy staví autoři bránu z teorie do praxe a usnadňují tak podnikatelům implementaci nástrojů projektového řízení. A to je jistě počin bohulibý. Dnes si mohu jen povzdechnout, že jsem tuto knížku nenašel v regálu knihkupce před osmnácti lety. Ing. arch. Martin Ondrouch, Ph.D. projektant Kniha, která se dostává na trh, zaceluje mezeru v odborných publikacích na českém trhu v oblasti projektového řízení. Autoři se totiž nezabývají pouze jedním pohledem na projektové řízení, ale porovnávají světově nejvíce používané standardy IPMA, PMI a PRINCE2. Pro porovnání autoři zvolili vhodnou metodologii, podle které bylo možno komparaci provést. Na tuto komparaci, spočívající v deskripci pojetí jednotlivých standardů v jejich podstatných podobnostech, navazuje uvedení nejvýznamnějších metod a technik používaných každým standardem. Publikace pak je uzavřena analýzou s doporučením vhodnosti či nevhodnosti implementace toho či onoho standardu pro malou a střední firmu. Vydání této knihy mě osobně potěšilo ze dvou důvodů. Za prvé jako vysokoškolského pedagoga, neboť studentům se tak dostává do rukou pomůcka pro rychlou orientaci v oblasti projektového řízení, se kterým se setkávají často a v praxi se jako absolventi bezesporu setkávat budou ještě častěji. Za druhé jako znalce na zjišťování technického stavu majetku, jeho technické hodnoty, ceny časové a ceny obvyklé a experta zabývajícího se posuzováním příčin vzniku škod na majetku a vyčíslením jejich výše ve vztahu ke znění příslušných pojistných smluv. A tato činnost bývá často úzce spjata s řízením projektů. Věřím, že kniha přispěje k rozvoji projektového řízení zejména u malých a středních firem a dále k rozšíření znalostí vysokoškolských studentů vedoucích ke zvýšení jejich odborné erudice a profesní hodnoty na trhu práce. prof. Ing. Jan Mareček, DrSc., dr. h. c. vedoucí Ústavu zemědělské, potravinářské a environmentální techniky Agronomické fakulty Mendelovy univerzity v Brně, předseda České komory samostatných likvidátorů pojistných událostí a Senior loss adjuster, Surveyor, Expert, LAPA SERVICE s.r.o.

Metodologie

Metodologie V současné době je v České republice nepřeberné množství nabídek v oblasti vzdělávání a poradenství pro získání znalostí při zavádění projektového řízení ve firmách a následné implementaci dle nabízených standardů. Světově nejrozšířenější – IPMA, PMI a PRINCE2 – však nabízejí samy sebe a zájemci o zavedení projektového řízení nemají možnost bez hlubšího srovnání určit, který z nich je pro jejich firmu optimální. Proto vznikla tato publikace, určená pracovníkům malých a středních firem, kteří chtějí do firmy implementovat principy projektového řízení, a dále studentům vysokých škol a posluchačům kurzů projektového řízení. Tato kniha poprvé na českém trhu porovnává tři celosvětově používané standardy projektového managementu: IPMA, PMI a PRINCE2. Manažerům kniha umožní snadnější komparaci a výběr standardu pro jejich firmu a studentům pomůže v orientaci v těchto standardech. Publikace se kromě porovnání standardů věnuje také procesům certifikace, uplatnění certifikátů a poskytuje doporučení pro praxi. Komparace těchto třech standardů vzhledem k jejich pojetí a zároveň ověřování znalostí o nich přitom není snadná záležitost. Autoři této publikace zvolili metodologii, dle které lze komparaci provést. Tato komparace spočívá v deskripci pojetí jednotlivých standardů a v jejich hlavních podobnostech, dále pak v uvedení nejvýznamnějších metod a technik používaných každým standardem a závěrečné analýzy s doporučením vhodnosti či nevhodnosti implementace toho či onoho standardu. Kromě již zmíněné charakteristiky standardů jsou porovnány procesy řízení nákladů, řízení lidských zdrojů a tvorby časového harmonogramu – plánu. Tyto procesy byly vybrány s ohledem na jejich vliv na tzv. trojimperativ projektu, což je považováno za základní přístup řízení projektů. U jednotlivých standardů pak byly popsány v rámci projektového managementu nejvíce používané techniky a metody. Pro standard IPMA byla vybrána tvorba Logické rámcové matice, SWOT analýza, řešení konfliktů zdrojů, metody hodnocení návratnosti investičních projektů a kvantitativní metody řízení rizik. Pro standard PMI pak byla vybrána metoda řízení dosažené hodnoty projektu – Earned Value Management (EVM), metoda strukturalizace projektu – Work Breakdown Structure (WBS) a metoda kritické cesty – Critical Path Method (CPM). Pro standard PRINCE2 byla vybrána tvorba Matice zodpovědnosti a metoda stanovení cíle projektu SMART. Autoři publikace jsou si vědomi, že se jedná o běžné metody používané v projektovém řízení, bez ohledu na danou standardizaci. Přidělení těchto metod k jednotlivým standardům bylo provedeno na základě studia dotčených etalonů a na základě důrazu,

15

16


který jednotlivé standardy kladou na uvedenou metodu. Nelze říci, že by uvedená metoda byla využívána výhradně v rámci přiděleného standardu. Současně jsou v publikaci vymezeny pojmy „malý“ a „střední“ podnik. Definice vychází z Doporučení Evropské komise o definici mikro, malých a středních podniků, kde jsou uvedeny různé kategorie těchto podniků. Každá z nich odpovídá určitému druhu vztahu, který může podnik mít k jinému podniku. Toto rozlišování je nezbytné, aby se získala jednoznačná představa o hospodářské situaci podniku a aby se vyloučily ty podniky, které nejsou skutečnými malými nebo středními podniky. Obecně je většina malých a středních podniků nezávislá, jelikož jsou buď zcela nezávislé, nebo mají jedno či více menšinových partnerství (každé s měrou méně než 25 %) s jinými podniky. Pokud tento podíl nepřekročí 50 %, považuje se tento vztah za vztah mezi partnerskými podniky. Nad tímto stropem jsou podniky propojené. Podle kategorie, do které daný podnik patří, bude možná nutné při výpočtu vlastních údajů zahrnout údaje z jednoho nebo více jiných podniků. Výsledek výpočtu umožní zjistit, zda podnik splňuje práh pro počet zaměstnanců a finanční prahy stanovené v definici. Podniky, které tyto prahy překročí, ztrácejí postavení malého nebo středního podniku. Závěrem lze shrnout metodologii tvorby publikace tak, že autoři porovnávali dvě strany trojúhelníku, tzv. trojimperativu, tedy zdroje a čas s ohledem na signifikantní vliv řízení lidských zdrojů v rámci projektového řízení. Na základě této komparace je výstupem této publikace doporučení pro právnické a fyzické osoby k nejvhodnější implementaci standardu projektového řízení.

1

Charakteristika standardů IPMA

Pojetí projektového řízení dle standardů IPMA Řízení nákladů Řízení lidských zdrojů Tvorba harmonogramu Nejvýznamnější metody a techniky pro IPMA

18

*


1.1 Pojetí projektového řízení dle standardu IPMA International Project Management Association – IPMA je sdružení s více než 55 členy na pěti kontinentech. Členové IPMA rozvíjejí kompetence projektového řízení v oblastech jejich působení a budují a rozvíjejí vztahy s firmami, vládními agenturami, univerzitami a rovněž vzdělávacími organizacemi a konzultačními společnostmi. Dnes, více než kdykoliv jindy se vyžadují při realizaci projektů efektivní postupy. IPMA se proto zaměřila na kompetenční pojetí etalonu pro ověření znalostí a zkušeností projektových manažerů. Při procesu ověřování znalostí a zkušeností, jenž se nazývá certifikace, zkoumají hodnotitelé u každého kandidáta jeho znalosti a zkušenosti rozdílně, a to v různých stupních certifikace a všechny druhy kompetencí. Tedy jak kompetencí technických, tak i kompetencí behaviorálních a kontextových. Základním etalonem je IPMA Competence Baseline (ICB) a z něj vycházející Národní standard kompetencí projektového řízení, který vydává Společnost pro projektové řízení Česká republika (v současné době je platná verze 3.2). [1] Termín kompetence pochází z latinského competentia, což znamená předpoklad či schopnost zvládat určitou funkci, činnost nebo situaci. V průběhu posledních let se popisy kompetencí vyvíjejí a mění v důsledku změn v řízení. Kompetencí rozumíme soubor znalostí, osobních postojů, dovedností a relevantních zkušeností potřebných pro zastávání určitých funkcí. Aby mohla certifikační autorita u kandidátů změřit jejich úroveň kompetencí a zároveň pomoci je dále rozvíjet, pak kompetence rozděluje na jednotlivé elementy kompetencí. ●● Technické kompetence – popisují elementy základních kompetencí projektového managementu. Elementy technických kompetencí obsahují základy pro řízení projektů. Standardy IPMA představují 20 elementů technických způsobilostí projektového manažera. ●● Behaviorální kompetence – popisují elementy kompetencí osobnostního charakteru. Elementy behaviorálních kompetencí popisují postoje a dovednosti projektových manažerů. Standardy IPMA představují 15 elementů způsobilostí projektového manažera zejména v oblasti vedení projektových týmů, schopnosti motivovat apod. ●● Kontextové kompetence – popisují elementy kompetencí vztahující se k souvislostem s řízením projektů. Elementy kontextových kompetencí pokrývají řadu znalostí, zejména z oblasti řídicích vztahů ve firmě, elementární znalost legislativy a schopnost efektivně řídit projekty, programy a portfolia v projektově zaměřené organizaci. Standardy IPMA představují 11 elementů způsobilostí projektového manažera ve výše uvedených oblastech.


Každý element kompetencí je popsán jak z hlediska potřebných znalostí, tak z hlediska potřebných zkušeností. Po obecném popisu s uvedením významu a smyslu elementu kompetencí jsou uvedeny možné procesní kroky, což kandidátovi na certifikaci, ale i zkoušejícím umožní lépe pochopit, jak může být element aplikován v řízení projektu. Znalosti a zkušenosti požadované pro každou úroveň (IPMA Level A, B, C, D) jsou popsány v tzv. klíčových kompetencích ve formě požadavku pro jednotlivou úroveň. Nechybí zde popis hlavních vztahů se souvisejícími elementy kompetencí. Elementy behaviorálních kompetencí jsou také podporované jednak doporučením odpovídajícího chování a doporučením ke zlepšení některých druhů chování. Tab. 1.1 Kompetence projektového manažera ID

Technické kompetence

Technical competences

1

Úspěšnost řízení projektu

Project management success

2

Zainteresované strany

Interested parties

3

Požadavky a cíle projektu

Project requirements and objectives

4

Rizika a příležitosti

Risk and opportunity

5

Kvalita

Quality

6

Organizace projektu

Project organization

7

Týmová práce

Teamwork

8

Řešení problémů

Problem resolution

9

Struktury v projektu

Project structure

10

Rozsah a výstupy projektu

Scope and deliverables

11

Čas a fáze projektu

Time and project phases

12

Zdroje

Resources

13

Náklady a financování

Cost and finance

14

Obstarávání a smluvní vztahy

Procurement and contract

15

Změny

Changes

16

Kontrola, řízení a podávání zpráv

Control and reports

17

Informace a dokumentace

Information and documentation

18

Komunikace

Communication

19

Zahájení

Start-up

20

Ukončení

Close-out

Behaviorální kompetence

Behavioral competences

1

Vedení

Leadership

2

Zainteresovanost a motivace

Engagement and motivation ▶

19

20

SVĚTOVÉ STANDARDY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ 3

Sebekontrola

Self-control

4

Asertivita

Assertiveness

5

Relaxace

Relaxation

6

Otevřenost

Openness

7

Kreativita

Creativity

8

Orientace na výsledky

Results orientation

9

Výkonnost

Efficiency

10

Diskuse

Consultation

11

Vyjednávání

Negotiation

12

Konflikty a krize

Conflict and crisis

13

Spolehlivost

Reliability

14

Porozumění hodnotám

Values appreciation

15

Etika

Ethics

Kontextové kompetence

Contextual competences

1

Orientace na projekt

Project orientation

2

Orientace na program

Programme orientation

3

Orientace na portfolio

Portfolio orientation

4

Realizace PPP (Public private partnership)

PPP implementation

5

Trvalá organizace

Permanent organization

6

Byznys

Business

7

Systémy, produkty, technologie

Systems, products, technology

8

Personální management

Personnel management

9

Zdraví, bezpečnost, životní prostředí

Health, security, safety and environment

10

Finance

Finance

11

Právo

Legal

Zdroj: Národní standard kompetencí projektového řízení, verze 3.2, str. 11

Kompetenční pojetí standardů IPMA je postaveno na nejlepších praktikách projektového řízení všech svých členů, při respektování národních a kulturních odlišností. Prakticky to znamená, že každý člen IPMA má možnost upravovat elementy kompetencí či přidávat jiné, odrážející právě tyto kulturní rozdíly. Vzhledem k tomu, že IPMA zaručuje, že jí vydaný certifikát úspěšně certifikované osobě v jedné členské zemi je platný v celém světě, vyžaduje to pevný základ pro harmonizaci národních certifikačních systémů.


1.2 Řízení nákladů Finančními zdroji označujeme jeden z typů zdrojů nutný k realizaci projektu. Jsou to finanční prostředky buď ve formě vlastního, nebo cizího kapitálu firmy. Finanční řízení je významnou součástí výkonu funkce manažera projektu, která v sobě spojuje funkci vedoucího útvaru na úrovni hospodářské jednotky nebo střediska a funkci vedoucího odpovědného za realizaci projektu. Proto je nutné, aby v přiměřené míře ovládal vztahy mezi finančním řízením podniku a finančním řízením projektů. Jak uvádí Národní standard kompetencí projektového řízení [1] je smyslem a posláním finančního řízení vést příslušný objekt řízení, v našem případě projekt k výnosnosti, ale současně také k likviditě, tj. solventnosti. Do finančního řízení proto zařazujeme: ●● řízení procesu získávání finančních zdrojů, ●● řízení procesu umisťování (alokace) získaných finančních prostředků, ●● řízení finančních toků (cash flow). Finanční řízení projektu zajišťuje, že ve všech fázích projektu jeho vedení ví, jak velké finanční zdroje jsou potřebné pro každý časový interval v projektu. Potřebné finanční zdroje závisí na nákladech projektu, časovém harmonogramu a na platebních podmínkách stanovených ve smlouvě. Vedení projektu také analyzuje dostupné finanční zdroje a musí zvládat překračování jejich čerpání nebo jejich nedostatečné čerpání. Národní standard kompetencí projektového řízení [1] zahrnuje mezi řízení nákladů všechny činnosti, které jsou potřeba pro plánování, odhad, tvorbu rozpočtu, monitorování a kontrolu nákladů v průběhu životního cyklu projektu. Mezi možné procesní kroky lze dle tohoto standardu zahrnout: ●● provedení analýzy a rozhodnutí, kterým systémem nákladů budou řízeny náklady v rámci projektu, programu nebo portfolia; ●● odhad a ocenění nákladů jednotlivých pracovních balíků i režijních nákladů; ●● zavedení prvků monitoringu a kontroly nákladů, v případě potřeby zahrnutí vlivu inflace a měnových kurzů; ●● definování cíle z hlediska nákladů; ●● spočítání aktuálního využívání zdrojů a z toho vyplývajících nákladů a výdajů; ●● zahrnutí nároků všech zainteresovaných stran; ●● provedení analýzy odchylek a jejich příčin, porovnání skutečných a plánovaných nákladů; ●● předpovězení trendů nákladů a výsledných nákladů; ●● vytvoření a použití nápravných opatření; ●● aktualizace odhadu nákladů s ohledem na změny v projektu; ●● dokumentace získaných poznatků pro využití v rámci budoucích projektů.

21

22


Ačkoliv jsou všechny výše uvedené procesní kroky pro řízení nákladů projektu důležité, podívejme se nyní detailněji na tři klíčové procesní kroky, a to plánování nákladů, odhad nákladů a tvorbu rozpočtu. Tyto procesní kroky jsou pro úplnost doplněny o informace o finančním plánu.

1.2.1 PLÁNOVÁNÍ A ODHAD NÁKLADŮ Plánování nákladů zahrnuje procesy potřebné pro realizaci projektu z hlediska nákladů. Standard IPMA rozděluje náklady na: ●● ●● ●● ●●

projektové, režijní, vycházející přímo z čerpání zdrojů, související s činnostmi přímo tvořícími výsledný produkt.

Mezi metody plánování nákladů lze zařadit: ●● odhadování nákladů, ●● rozpočtování nákladů. Odhadování nákladů se týká stanovení přibližné hodnoty (odhadu) nákladů na jednotlivé činnosti projektu v závislosti na potřebných zdrojích. Při odhadování nákladů se zpravidla vychází z: ●● ●● ●● ●● ●●

struktury prací, aby byly odhadnuty náklady na všechny stanovené práce; požadavků na zdroje; sazby na jednotku zdroje; odhadů trvání činností; účtové osnovy, aby odhadované náklady byly účtovány na správném účtu.

Pro odhadování nákladů je možno použít následující techniky: ●● Odhady na základě podobnosti. Nazývají se také odhady shora dolů. Vychází se ze skutečných nákladů předcházejícího podobného projektu. Jedná se o určení nákladů formou odborného úsudku. Tato metoda je většinou méně nákladná, ale také méně přesná. ●● Parametrické modelování. Spočívá ve využití parametrů (charakteristik projektu) v matematickém modelu pro předpovídání nákladů projektu. Přesnost takového odhadu je daná přesností vstupních dat. Může být užitečný a jednoduchý, je-li projekt dostatečně podobný jiným projektům, pro něž jsou k dispozici údaje.


●● Odhad načítáním. Spočívá v odhadování nákladů na jednotlivé práce a následném načítání. Jedná se o metodu zdola nahoru. V rámci odhadování nákladů je třeba počítat s rezervami.

1.2.2 TVORBA ROZPOČTU Rozpočtování nákladů se týká rozdělování celkových odhadovaných nákladů na jednotlivé činnosti projektu s cílem stanovit srovnávací základnu nákladů pro měření výkonů v rámci projektu. Vstupy pro rozpočtování nákladů jsou: ●● odhady nákladů, ●● hierarchická struktura projektu, ●● časový rozvrh projektu. Výstupem je rozvrh nákladů v závislosti na časovém plánu projektu, který spočívá v sumarizaci nákladů na jednotlivé zdroje a v jednotlivých obdobích projektu. Obvykle se zobrazuje ve formě S-křivky. Jinou formu zobrazení představují histogramy nebo tabulky, např. v MS Project. Jak je z uvedeného patrné, musí být základní rozpočet projektu odvozen z odhadů používaných nákladů v okamžiku tvorby návrhu projektu. Do návrhu rozpočtu je třeba zahrnout všechny oprávněně požadované výše výdajů ze všech útvarů zapojených v projektu. V ideálním případě by manažeři útvarů měli nést za tyto odhady zodpovědnost, i když prozatím odhadují nulové náklady, tedy jaké dosud nepředpokládané náklady by měly být do rozpočtu zahrnuty. [2] Celkový rozpočet by měl být rozložen dle struktury projektu (Work Breakdown Structure – WBS) tak, aby byl určený rozpočet vytvořen pro každý pracovní balík (Work Package) a v rámci těchto pracovních balíků byl rozpočet definovaný pro každou činnost. Každý z těchto prvků rozpočtu musí mít jednoznačné určení, zda se jedná o lidskou práci vykazovanou v rámci pracovního výkazu, o materiálové náklady či ostatní přímé náklady. Rozpočty u většiny projektů nejsou statické. Změní se zpravidla pokaždé, když zákazník požaduje změnu v projektu, popřípadě cenu projektu. Zákazníkovi by mělo být umožněno, aby počáteční rozpočet schválený ve smlouvě mohl být skrze dodatky změněn, následně schválen a klientem odsouhlasen.

23

24


1.2.3 FINANČNÍ PLÁN Během životního cyklu projektu je potřeba mít finanční prostředky ve správném množství na správném místě, jinak vznikají dodatečné náklady. Proto se po naplánování projektu, vytvoření představy o realizaci a výši pořizovacích nákladů vytváří finanční plán. Finanční plán je nástrojem pro řízení a kontrolu financování v celém průběhu projektu až do jeho finančního vypořádání. Finanční plán má: ●● zajistit zdroje financování projektu (vlastní, cizí), ●● řídit toky příjmů a výdajů pro optimalizaci průběhu čerpání zdrojů financování s ohledem na průběh nákladů. Finanční plán umožňuje skloubit dva základní pohledy: ●● účetní (znalost očekávaných nákladů a výnosů – řízení rentability), ●● peněžní (znalost očekávaných výdajů a příjmů, řízení toku hotovosti, řízení likvidity). Finanční plán se sestavuje na základě informací z ekonomických a finančních analýz ve Studii proveditelnosti (Feasibility Study), přičemž zjišťování finančních prostředků (příjmů) a jejich čerpání (výdajů) by mělo vycházet z: ●● údajů časového plánu, ●● plánu průběhu nákladů, ●● informací o finančních zdrojích, včetně plánu průběhu příjmů projektu. Dlouhá doba průběhu projektu s sebou nese následující rizika, ovlivňující financování projektu: ●● riziko prodloužení doby trvání projektu, a tím i doby vázání finančních prostředků; ●● riziko změny cen dodávek a výše mezd, a tím i změny pořizovacích nákladů; ●● riziko změny úrokové sazby, a tím i ceny cizího kapitálu; ●● riziko, že účel, pro který je projekt realizován, může zastarat natolik, že užívání výsledku projektu nebude schopno přinést původně očekávané výnosy a krýt tak vynaložené náklady.


1.3 Řízení lidských zdrojů Řídit projekty znamená řídit lidi. Manažer projektu musí dobře organizovat lidské zdroje, aby byly využity dostupné materiální zdroje. Musí pak řešit různé potíže a emocionální problémy, které přirozeně plynou z využívání těchto zdrojů, a současně se snažit plnit požadavky zadavatele projektu při respektování časového harmonogramu a rozpočtu. Vedení lidí je často nejobtížnější stránkou řízení projektu, zejména pro nezkušené manažery, kteří mají vysokoškolské vzdělání především v technických oborech, jako jsou např. strojírenství, výpočetní technika nebo i řízení staveb. Těmto lidem více vyhovuje práce s věcmi a čísly než s lidmi. Je proto třeba, aby se technický odborník vyvaroval svého přirozeného sklonu soustředit se na kvantitativní stránky (např. technické analýzy nebo úkolové rozpočty), i když i ty jsou důležité, a místo toho se více zaměřil na to, aby se věci hýbaly dopředu prostřednictvím působení na lidi. Z mnoha technických expertů jsou špatní manažeři projektů, protože si nedokáží poradit s nehmotnými personálními problémy, např. s nutností neustále získávat pro projekt ostatní manažery apod. Někteří manažeři projektu si tuto potřebu uvědomují, ale nejsou schopni efektivně komunikovat. Konflikty v oblasti lidských zdrojů spočívají tedy v nich samotných. Dle Národního standardu kompetencí projektového řízení [1] jsou v rámci řízení lidských zdrojů zavedeny elementy „Týmová práce“ a „Personální management“. Týmová práce patří mezi technické kompetence a zahrnuje řízení a vedení při vytváření týmu, fungování v týmech a skupinovou dynamiku. Personální management je součástí tzv. kontextových kompetencí a zahrnuje plánování lidských zdrojů, nábor pracovníků, jejich výběr školení a trénink, jejich udržení, motivaci a hodnocení jejich výkonnosti. Mezi možné procesní kroky řízení lidských zdrojů dle standardu IPMA [1] lze zařadit: ●● identifikace požadavků na lidské zdroje projektu; ●● výběr správných lidí do projektu; ●● přiřazení odpovědnosti, vysvětlení očekávání a posouzení motivace, cílů a záměrů jednotlivých pracovníků; ●● řízení výkonnosti jednotlivců a pracovního týmu tím, že je neustále porovnáván plánovaný a aktuálně dosahovaný pracovní výkon; ●● sledování změn a situací lidí v projektu; ●● udržování pravidelných kontaktů s odpovědnou osobou v útvaru lidských zdrojů a se stabilními šéfy členů pracovního týmu ve vertikální struktuře; ●● uvolnění jednotlivého člena týmu zpět od jeho stabilního organizačního útvaru v rámci ukončení projektu; ●● dokumentace získaných poznatků a jejich využití pro budoucí projekty.

25

26


Nyní se podrobněji podívejme na jednotlivé elementy řízení lidských zdrojů, jak jim rozumí standardizace IPMA.

1.3.1 PROJEKTOVÝ TÝM Tým je skupina lidí, v níž jednotlivci mají společný cíl a v níž pracovní činnosti a dovednosti každého člena vzájemně na sebe účelně a plynule navazují. Ve všech situacích, kde je potřeba komplexní a synergický přístup k řešení problému, jsou vytvářeny týmy odborníků a využívány moderní metody týmové práce. Odborné schopnosti a dovednosti a osobní vlastnosti členů týmu se doplňují. Tým současně dává prostor pro seberealizaci svých členů. Ne každý tým plní úkoly, které jsou od něj právem očekávány. Dobře fungující tým je možné rozpoznat podle toho, že zlepšuje spolupráci mezi odborníky z různých oborů, zamezuje „firemní či oborové slepotě“, umožňuje nalézání nových, netradičních řešení, zmenšuje riziko špatných rozhodnutí a dosahuje výsledků, kterých by jednotlivec sám nedosáhl. Pro tým jsou typické některé rysy, které ho odlišují od ostatních společenských skupin. Zejména se jedná o schopnost řešit nové, složité, komplexní úkoly, a proto bývá sestavován z příslušných odborníků na určité časové období. Dále zde existují převážně intenzívní neformální pracovní a přátelské vztahy, které se projevují dobrovolnou angažovaností, dělnou spoluprací a týmovou kázní. V týmu převažuje demokratický styl řízení většinou s nestálou strukturou členů a hlavním prostředkem činnosti týmu je diskuse. Pokud se na řízení projektu podílí více vedoucích odborníků, je vhodné vytvořit řídicí tým o optimálním počtu, v nutném profesním obsazení. Odborníky dalších profesí je dobré pak přizvat k řešení příslušných odborných problémů. Možné je také vytvoření řídicí týmové struktury, např. v souladu se strukturním plánem projektu, a ve vrcholovém řídicím týmu projednávat závěry za účasti vedoucího příslušného dílčího týmu. Důležitým klíčem pro dobré fungování projektového týmu je jeho vznik. Můžeme dokonce říci, že vznik týmu je stěžejním předpokladem jeho kvalitní výkonnosti a současně i spokojenosti lidí, kteří jsou jeho součástí. Projektový tým by měl sestavovat jeho vedoucí. V praxi tomu tak ale z různých příčin není. Při vytváření projektového týmu by měl jeho vedoucí mít na mysli hlavní kritéria, která se bude snažit naplňovat při výběru jednotlivých členů týmu. Jsou to: odborná a profesionální zdatnost člověka, schopnost jedince pracovat jako člen týmu, schopnost samostatně rozhodovat, tvůrčí, inovační myšlení člena týmu a jeho pružnost myšlení, schopnost naslouchat druhým a v neposlední řadě oblíbenost a popularita. Při výběru lidí do týmu je důležité najít spolupracovníky, kteří budou mít komplementární, tj. vzájemně se doplňující dovednosti a znalosti, budou používat komplementární techniky a budou se podílet na vytváření společného života týmu.


Tým prochází v průběhu svého vzniku několika vývojovými fázemi. Jejich respektování a zvládnutí má vliv na další efektivní fungování týmu. Považujeme za ně čtyři fáze: ●● ●● ●● ●●

formování (forming) – počáteční splynutí s týmem; zpochybňování (storming) – útočení na cíle týmu, které vyžadují aktivitu týmu; normování (norming) – souhlas se členstvím v týmu; vykonávání (performing) – spokojenost s pokrokem, který tým dělá.

Každý člen týmu v něm zastává určitou roli. Znamená to, že každý člen se chová v týmu určitým způsobem, který od něj ti druzí očekávají. Rozhodující postavení v projektovém týmu má samozřejmě jeho vedoucí, který vybírá členy týmu, navrhuje plán činností a projednává jej s členy týmu, organizuje práci týmu, doporučuje vhodné pracovní postupy, udržuje atmosféru angažované spolupráce, informuje zřizovatele týmu o výsledcích práce týmu a hodnotí přínos jednotlivých členů týmu. Projektový manažer, tedy vedoucí projektového týmu by měl mít respekt a důvěru členů týmu, měl by respektovat hodnoty, které přispívají k integritě týmu, měl by umět integrovat části do celku, vést příkladem, a jeho vlastní výkon by měl mít vysoký standard, který je rovněž vyžadován od ostatních členů týmu. Role jednotlivých členů týmu (vedle odborné působnosti v procesu řízení), lze charakterizovat podle níže uvedených tří základních komponentů práce týmu. Typ role naznačuje dominantní způsoby a projevy chování jeho nositele. Jedná se o: ●● role zaměřené na úkol skupiny, ●● role zaměřené na vytváření a udržování skupiny, ●● individuální role. Každý tým si vytváří určité způsoby a postupy, jimiž pracuje. Ty se promítají do určitého pracovního stylu týmu. Pracovní styl bývá pro každý tým typickým znakem jeho činnosti a jeho specifickým odlišením. Bývá chápán jako jedinečný způsob chování týmu, který vychází z převažujících motivů, rysů, zájmů a hodnot jednotlivých jeho členů. Lze vysledovat, že jednotlivé týmy se svébytně projevují při zpracovávání určitého projektu, odlišují se též způsoby svého rozhodování, tím, jak reagují na autoritu, ale i na frustraci, tj. na zklamání, které je může potkat. Každý pracovní tým se skládá ze skutečných nebo potenciálních podskupin, jež často odrážejí členství svých členů v jiných organizačních skupinách či týmech (např. poddodavatelé, projektanti apod.). Podskupiny v týmu vznikají na základě přátelství nebo antipatií. Vztahy mezi podskupinami ovlivňují atmosféru v týmu a tím i jeho výkon. Podskupiny mají vždy neformální základ. Speciálním druhem týmu je sekvenční tým. Jedná se o takový druh týmu, v němž členové pracují od sebe vzdáleni a provádějí aktivity ve prospěch týmu v určitém časovém sledu. Podmínkou fungování takového sekvenčního týmu je, že:

27

28


●● každý člen musí v podstatě vést sám sebe, ●● každý člen si musí být vědom svého členství v rozptýleném týmu, ●● každý člen musí znát a musí mu být jasný účel činnosti týmu. Týmová práce vyžaduje i specifické pracovní postupy. Jde většinou o diskusní přístupy k řešenému problému. V týmové diskusi dochází ke vzniku interakčního pole, tj. k jakémusi prostoru, v němž vznikají nové myšlenkové kombinace a asociace představ, v němž dochází ke vzájemnému stimulování a inspirování, k rozletu fantazie a představivosti. Tým tak dosahuje výsledků, kterých by jeho členové nedosáhli, pokud by pracovali samostatně. Vzniká tak týmový efekt (efekt skupinové dynamiky) na základě synergie.

1.3.2 TÝMOVÁ PRÁCE Týmovou prací rozumíme spolupráci lidí různých vlastností, zkušeností a dovedností na daném projektu. Schopnost týmové práce projektového týmu je stěžejním předpokladem pro úspěšnou realizaci projektu a její nekoordinované řízení může zapříčinit až nezdar pracovního úsilí a nedosažení cílů projektu. Z toho důvodu je k této problematice přistupováno odborně, na profesionální úrovni, kdy je využívána řada metod úspěšného řízení projektové práce. Mezi nejefektivnější metody týmové práce patří brainstorming, brainwriting, myšlenková mapa a metoda moderace. ●● Brainstorming – bývá charakterizován jako tzv. burza nápadů. Při doslovném překladu názvu této metody zjistíme, že se jedná o tzv. bouření mozků. Metoda je pokládána za metodu skupinového tvůrčího myšlení. Je postavena na posilování intuitivních a náhodných složek myšlení při současném odložení kritického náhledu na pozdější fáze práce. Jejím cílem je uvolnění podvědomých procesů. Výsledkem jsou netradiční nápady a zcela netradiční řešení. ●● Brainwriting – jedná se vlastně o variantu metody předchozí. V tomto případě probíhá bouření mozků nikoliv ústní, ale písemnou formou. ●● Myšlenková mapa – někdy také označována jako mentální mapa. Jedná se o graficky uspořádaný text doplněný obrázky s vyznačením souvislostí. Po staletí byla tato metoda využívána k učení, pamatování, ale také ke grafickému zobrazení nebo řešení problémů. ●● Metoda moderace – moderace ukazuje nový rozměr komunikace ve skupině. Pomáhá pasivnějším a usměrňuje hyperaktivní. Smyslem moderace není jen řešení problémů, jejím vedlejším produktem je zlepšení vztahů ve skupině. Jde o komplexně pojatou interaktivní metodu skupinového vyučování. Optimalizuje skupinovou práci ve všech vzdělávacích formách – ve výuce, seminářích, workshopech, konferencích apod. Je postavena na principu týmové práce, aktivního zapojení všech zúčastněných, sdělování informací pomocí názorné a zajímavé vizualizace


a za podpory moderačních pomůcek a kombinace (střídání) různých učebních metod. Všichni účastníci jsou přímo vtaženi do problému, přijímají odpovědnost a ovlivňují úspěšnost práce skupiny. Metoda je velmi účinná, ale velmi náročná na didaktickou kvalifikovanost lektora i na přípravu vzdělávací akce. Mezi důležité podmínky, které musí být dodrženy při práci s těmito metodami v týmu, patří jak přesná definice problému, kterým se bude tým zabývat, tak i jeho vizualizace, využití moderační techniky, audio- a videotechniky, zajištění občerstvení a také určení role vedoucího týmu. Právě on plní při využívání metod týmové práce nelehkou roli. Jeho úkolem je, aby řídil debatu, usměrňoval dominantní typy, vyvolával mlčící nebo hlídal čas. Také jedině on může komentovat výsledné produkty těchto členů týmu, avšak je mu, stejně jako i ostatním členům týmu, zakázáno je kritizovat.

1.4 Tvorba harmonogramu Projektový manažer kromě řízení materiálních a finančních zdrojů řídí rovněž zdroje lidské. Musí dobře organizovat lidské zdroje, aby byly využity dostupné materiální zdroje. Musí pak řešit různé potíže a emocionální problémy, které přirozeně plynou z využívání těchto zdrojů, a současně se snažit plnit požadavky zadavatele projektu při respektování časového plánu a rozpočtu. Mezi nejdůležitější činnosti v procesu plánování projektu patří tvorba časového plánu (harmonogramu). Dle standardu IPMA předchází tvorbě plánu stanovení strategie projektu, cíle projektu a strukturování projektu se znalostí o disponibilitě zdrojů. Požadavky projektu vycházejí z potřeb zákazníků, které jsou zase směrovány příležitostmi a riziky. Vzniká projektový záměr, ze kterého se vyvine obchodní případ (business case), projekt a strategie projektu. Bývá příliš častým jevem, že zákazník svoji potřebu neumí precizně vyspecifikovat a své požadavky na projekt definovat. Pokud budeme projekt stavět na mlhavých požadavcích, povede to v lepším případě k permanentním změnám, v horším případě pak až k zastavení projektu. Řízení požadavků spočívá v určení, definici a odsouhlasení projektu takovým způsobem, který naplní potřeby a očekávání zainteresovaných stran (zejména zákazníků a uživatelů).

1.4.1 STRATEGIE PROJEKTU Strategie projektu je souhrn všech rozhodujících záměrů v rámci projektu. Od samého počátku musí odrážet všechny vnitřní i vnější aspekty, které ovlivňují realizovatelnost projektu:

29

30


●● ●● ●● ●●

marketingové, finanční, technicko-technologické; organizační, jakosti, obstarávání a smluvních vztahů, informační; termínové, nákladové, zdrojové (včetně lidských zdrojů); bezpečnosti, kulturních vlivů apod.

Strategie musí být vytvořena v raném stadiu projektu a má být co nejvíce závazná. Pokud strategie není dostatečně jednoznačná a hodnotitelná (či není vůbec), projekt se po dvou až třech změnách začne odvíjet nepředpokládaným směrem. Strategické charakteristiky projektu lze změnit až jako poslední, poté když ostatní změny nevedou k „udržení projektu“. V rámci řízení změn projektu je třeba průběžně strategii projektu aktualizovat, v krajním případě pak revidovat (vyžaduje-li to charakter a velikost odchylek). Pochopitelně při plném vědomí dopadu takového kroku do oblasti rizik, nákladů, termínů a jakosti produktu projektu. Strategický proces stanovuje záměr (zaměření), v jehož duchu se vytvářejí organizační řídicí struktury a řídí se ostatní procesy projektu. Při stanovení záměru projektu je třeba vzít v úvahu následující koncepce, podmiňující úspěšné řízení projektu: ●● projekt se realizuje jako soubor plánovaných a vzájemně závislých procesů; ●● ke splnění cílů projektu je nezbytné se zaměřit jak na procesy, tak na produkt; ●● je třeba stanovit vzájemné vztahy a jasně rozdělit odpovědnosti a pravomoci mezi trvalou (zadávající) organizaci a projektovou (přechodnou) organizaci a rovněž vzájemné vztahy s ostatními zainteresovanými stranami; ●● za vytváření prostředí pro úspěšné řízení a za jeho neustálé zlepšování nese odpovědnost vedení zadávající organizace; ●● svrchovaně důležité je uspokojení požadovaných (dohodnutých) potřeb zákazníka a ostatních zainteresovaných stran.

1.4.2 CÍLE PROJEKTU Na strategii projektu jsou provázány cíle projektu, vybraná „svodná“ kritéria, opatřená stanovenou metrikou, která musí projekt splňovat, aby mohl být pokládán za úspěšný. Cíle mají popisovat, čeho se má dosáhnout ve vztahu ke lhůtám, nákladům a znakům a jakosti produktu a co má být v tomto smyslu měřitelné. Měly by tedy minimálně zahrnovat ukazatele nákladů, času a jakosti. Formálně by cíle projektu měly být vyjádřeny ve formě atributu (např. náklady), jednotek měření (Kč, Euro apod.) a absolutních hodnot. Neměřitelné cíle (např. uspokojení zákazníka) s sebou nesou velká rizika. Mnohdy je však nutno z nějakého významného důvodu přistoupit i na tuto alternativu. Ta by však měla být jen alternativou doplňkovou. Cíle projektu se mají definovat tak, aby jejich splnění jednoznačně zajišťovalo záměr a přínos projektu, a mají se podle potřeby v průběhu projektu formálně (a je-li

P. Máchal, M. Kopečková, R. Presová. Světové standardy PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ. pro malé a střední firmy IPMA PMI PRINCE2

Recommend Documents