&
FINANCE
CONTROL
Management accounting & control
G oede bu siness cas e i s onmi sbaar
OUTSOURCING WORKFORCE PLANNING Outsourcing van de workforce planning komt nog weinig voor. Te weinig volgens de auteurs. Aan de uitbesteding van (gedeelten van) dit proces zitten namelijk grote voordelen voor een organisatie. Zo worden veelvuldig voorkomende zorgen rond deze planning weggenomen, gaat de kwaliteit ervan omhoog en last but not least, is het behalen van enorme kostenvoordelen mogelijk. En wie wil dat nu niet, zeker in deze tijd.
D O O R B E N JA N S E N E N E LV I R A S M I T
H
et onderwerp outsourcing is al vele jaren hot en zal dat ook nog wel even blijven. Wereldwijd is de omzet op dit gebied al enorm en neemt nog snel toe. Dat geldt vooralsnog niet als het om het secundaire proces workforce =planning (WfP) gaat. Wel wordt op sommige plaatsen met outsourcing hiervan schoorvoetend geëxperimenteerd. Dat de ontwikkeling van uitbesteding van de WfP niet snel gaat, heeft verscheidene oorzaken (zie ook Jansen, 2012). We noemen de belangrijkste puntsgewijs: 1. De praktijk van outsourcing leert dat deze dienst over het algemeen zeer moeizaam op gang komt, zeker wanneer het gaat om een nieuwe activiteit. Hierbij lijkt duidelijk sprake te zijn van koudwatervrees. Organisaties hebben blijkbaar goede voorbeelden nodig om vertrouwen te krijgen in de revenuen ervan. Is eenmaal het eerste schaap over de dam, dan kan het snel gaan met de ontwikkeling ervan. De uitbesteding van de salarisadministratie en – later – HR (Lawler III et al., 2004) vormen hier goede voorbeelden van. 2. In veel organisaties bestaat het idee dat WfP niet uitbesteed moet of kan worden, omdat dit proces zo cruciaal is bij het behalen van een interessante marge. Paradoxaal genoeg stellen wij vast dat het dan opmerkelijk is dat de planning vaak zo amateuristisch is ingericht en wordt gerund. Graag komen we, gezien het belang van dit punt, hier in het vervolg van dit artikel dan ook nog op terug. 3. De meeste organisaties hebben geen goed beeld van de kwaliteit en het rendement van hun planning. Op de vraag aan het management hoe het met de planning gesteld is,
48
|
luidt het antwoord: ‘We hebben het goed geregeld’. Er bestaat niet zoiets als plan-prestatie-indicatoren, aan de hand waarvan inzicht in het functioneren van deze planning verkregen wordt. Laat staan dat iemand weet wat de kosten van de planning zijn. Wanneer het functioneren van de planning zo weinig transparant is, komt de gedachte van uitbesteding ook niet snel op. 4. Ten slotte willen we noemen dat er, mede door hiervoor genoemde zaken, in directies veelal geen echte sponsoren zijn om tot ingrijpende veranderingen van de planning te komen. Dat heeft zeker ook te maken met het feit dat de verantwoordelijkheden rond de planning in organisaties veelvuldig sterk verdeeld liggen. Samengevat kunnen we zeggen dat goede businesscases en praktijkervaringen ontbreken om tot outsourcing van de personeelsplanning over te gaan. In het vervolg van deze bijdrage geven we een voorbeeld van een businesscase. We doen dat aan de hand van een fictief, middelgroot beveiligingsbedrijf SAFE. De gehanteerde cijfers zijn aan de praktijk ontleend. Situatie beveiligingsbedrijf SAFE SAFE is een bedrijf met in de operatie 250 beveiligers. De meesten daarvan werken voltijds; het aantal fte bedraagt 230. Het beveiligingsbedrijf heeft te kampen met hevige concurrentie. De marges staan onder druk, terwijl van de onderneming steeds meer flexibiliteit gevraagd wordt. In het verleden heeft deze flexibiliteit alleen maar geld gekost, zo is het gevoel.
JUNI 2012
&
FINANCE
Planefficiency
CONTROL
Servicetijd
Plancompliance
88% 81% 72%
Roosterfitheid
Plankosten
67% 61 ct Planefficiency = de mate waarin de inzet van personeel is afgestemd op de vraag naar arbeid (max. 100%) Servicetijd = de mate van tevredenheid van de klant over de tijdgerelateerde aspecten van de dienstverlening (max. 100%) Plancompliance = de mate waarin het gerealiseerde rooster voldoet aan de relevante wet- en regelgeving (max. 100%) Roosterfitheid = de mate waarin de werk- en rusttijden de psychosociale en lichamelijke fitheid van de betrokkenen bevorderen (max. 100%) Plankosten = de mate waarin de planning financiële middelen van de organisatie vergt (eurocent/gepland uur; maximaal 100 cent) Figuur 1 Plandashboard met vijf belangrijke plan-prestatie-indicatoren (in stoplichtmodel: lichtoranje = goed)
De organisatie heeft een centrale planningsafdeling met 2,5 planner (twee voltijders en een halftijder). De twee voltijdse planners waren voorheen beveiligingsmedewerkers. Op leeftijd gekomen kregen zij steeds meer problemen, waardoor hun verzuim toenam. De een kon niet meer tegen de nachtdiensten. De ander werd steeds angstiger, waardoor de emotionele belasting van het werk steeds groter werd. Uiteindelijk plaatste de directeur beiden over naar de planning. Nog steeds hebben deze planners een vrij hoog ziekteverzuim. Dit baart de organisatie wel zorgen. De halve kracht wordt ingeleend via een professioneel detacheringbureau. Bij ziekte van de vaste planners kan deze planner ‘opschalen’. Het flexibel inzetten van de beveiligingsmedewerkers is niet eenvoudig. Zowel de cao als de Arbeidstijdenwet kosten de planners de nodige hoofdbrekens. Overtredingen van de wettelijke regelgeving horen dan ook bij het überhaupt rond krijgen van de planning. Als medewerkers op eigen initiatief aan het ruilen slaan is soms het hek van de dam. JUNI 2012
Het management van SAFE realiseert zich dat professionalisering van de planning onontbeerlijk is om te overleven en om medewerkers en aandeelhouders de nodige continuïteit te bieden. Daarom wordt een planexpert ingehuurd om een analyse te maken van de huidige planning (aan de hand van een planscan) en advies te geven over de wijze waarop de planning geoptimaliseerd zou kunnen worden. In overleg met de expert wordt tevens besloten een plandashboard in te richten. Want hoewel het gevoel zegt dat de planning niet goed is, kan dit nu niet gekwantificeerd worden. Op basis van het dashboard zou onder meer inzicht verkregen kunnen worden in de vorderingen bij de beoogde optimalisatie van de planning. Resultaten plananalyse SAFE De analyse door de expert van de huidige planning levert, zoals verwacht, een verre van rooskleurig beeld op. De scores op vijf belangrijke plan-prestatie-indicatoren die in het verslag opgevoerd worden, zijn zonder meer onder de maat te noe-
|
49
W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L
&
FINANCE
Scenario 0
Scenario 1
Scenario 2
230
227*
218,5*
0,5 fte
0,25 fte
0,25 fte
-
1,25%
5%
€ 250.000
€ 300.000
€ 225.000 (–10%)
-
€ 55.000
€ 450.000
Aantal te plannen fte Managementtijd planning (regie) Verbetering planefficiency Totale plankosten (= kosten planners, software, w&s, man. kosten)
CONTROL
Totale besparing
* Aantallen fte nemen af door efficiencyverbeteringen in de planning. Figuur 2 Vergelijking drie scenario’s op belangrijkste financiële kengetallen
Advies SAFE: outsourcing De expert geeft SAFE in overweging om in het kader van de beoogde professionaliseringsslag serieus te onderzoeken of outsourcing van de WfP uiteindelijk niet de beste optie is. Na ampel beraad neemt de directie van het beveiligingsbedrijf dit advies over. Zij gaat in gesprek met een aanbieder van outsourcing van de planning en start een vooronderzoek. Dit onderzoek leidt tot een propositie van de kant van de potentiële outsourcingpartner. Daarbij is onder meer de eventuele service level agreement (SLA) aan de orde. De aanbieder koppelt deze SLA aan het beoogde plandashboard. Zo is de aanbieder bereid concrete afspraken te maken over de eerdergenoemde en gemeten plan-prestatie-indicatoren. Na een jaar, waarin de planning geherstructureerd wordt, zullen de scores op de indicatoren ten minste 5 tot 10 procent verbeterd zijn, zo zegt de aanbieder toe. Voor wat betreft de totale (structurele) plankosten is de outsourcingpartner zelfs bereid om af te spreken dat deze 10 procent lager zullen zijn dan de huidige plankosten. In een gezamenlijke exercitie van het management van SAFE, de planexpert en de aanbieder van de outsourcing wordt een businesscase opgezet. Daarbij worden drie scenario’s geschetst: scenario 0: huidige situatie continueren; scenario 1: eigen planners vervangen door twee planprofessionals van een detacheringbureau; scenario 2: planafdeling outsourcen naar planpartner.
eigen ‘planners’ door planprofessionals, in het voorbeeld via een detacheringconstructie (scenario 1), blijkt voordelig. Ondanks het gegeven dat de plankosten iets hoger uitvallen dan in de oorspronkelijke situatie, wordt toch een structurele besparing bereikt van 55.000 euro. De kroon wordt echter gespannen door outsourcing van de WfP (scenario 2). Deze optie levert de grootste totale besparing op, namelijk structureel 450.000 euro. In figuur 3 komt dit tot uitdrukking. Wat in de figuur niet tot uitdrukking komt zijn de verbeteringen van 5 tot 10 procent die op de overige plan-prestatie-indicatoren met outsourcing bereikt zullen worden. Toelichting bij kosten-batenanalyse De praktijk en (wetenschappelijke) literatuur over outsourcing leveren beperkte inzichten op voor uitbesteding van het proces WfP (Brown en Wilson, 2005; Power et al., 2006; 500.000 400.000 300.000 Euro’s
men. Zie figuur 1 met het plandashboard, waarin de geanalyseerde scores zijn opgenomen.
200.000 100.000 0 100.000-
Figuur 2 geeft de belangrijkste elementen van de casus weer.
Gedetacheerde professionele planners
Outsourcing
Meer/minder plankosten
De businesscase levert uiterst interessante gezichtspunten op. Geheel op eigen kracht en op dezelfde voet doorgaan (scenario 0) blijkt, niet verbazingwekkend na de analyse van de planexpert, onhandig en onverstandig. Het vervangen van de
50
Huidige situatie SAFE
|
Besparing loonkosten door efficiencyverbetering Totale besparing
Figuur 3 Besparing op (plan)kosten voor drie scenario’s
JUNI 2012
&
FINANCE
CONTROL
Halvey en Melby, 2007). Dat heeft alles te maken met het nog slechts op beperkte schaal voorkomen van deze soort uitbesteding. Nog steeds zien we dat kengetallen met betrekking tot dit fenomeen voor een belangrijk deel voortkomen uit de IT-sector. Zo wordt bijvoorbeeld gesproken over de management- c.q. regiekosten van outsourcing die gemiddeld 7 procent van de contractwaarde zouden bedragen. Of dit gemiddelde eveneens voor WfP geldt is nog onbekend. Los daarvan moet vastgesteld worden dat deze post uiteindelijk voor de totale kosten-batenanalyse niet enorm relevant is. Dat heeft alles te maken met het potentiële hefboomeffect dat hoort bij WfP. Wij willen dat, gezien het belang daarvan, toelichten. Bij veel outsourcingtrajecten gaat het om een opdrachtgever die een taak of een proces uitbesteedt aan een leverancier. Deze leverancier kan de taak bijvoorbeeld goedkoper en/of beter en/of met minder zorgen uitvoeren. Illustraties daarvan zijn er te over in de IT-sfeer, de catering, HR enzovoort. Kern van de winst die hier behaald wordt zit in de taak of het proces zelf. Er worden schaal- en expertisevoordelen behaald waardoor de taak/het proces procenten goedkoper uitgevoerd kan worden. Dit verschilt zeer sterk en kwalitatief van wat met het sturende secundaire proces WfP aan de hand is. De kwaliteit van WfP is namelijk direct gerelateerd aan de efficiency in de inzet van medewerkers in het primaire proces van de organisatie. Hierdoor ontstaat een hefboomeffect. Als nu de planning 5 procent kan verbeteren, wat het gemiddelde is van wat de professionaliseringsslagen in de personeelsplanning over het algemeen bereiken, vindt dat zijn weerslag in de veel grotere groep van medewerkers in het primaire proces. Onze businesscase maakt dat duidelijk. Het feit van het hefboomeffect, en de onderkenning daarvan, zal er eveneens toe bijdragen dat veel managers huiverig zijn als het gaat om uitbesteding van de planning. Uit gesprekken met verantwoordelijken voor de WfP blijkt dat de drempelvrees minder wordt, als managers zich realiseren dat elementaire aspecten van deze planning binnen de leiding van de eigen organisatie (moeten) blijven.
ja, aan welke voorwaarden deze zou moeten voldoen. Wij zijn van mening dat vele – maar niet alle – onderdelen van de WfP prima uitbesteed kunnen worden. Hierna gaan we in op de onderdelen van de WfP die in beginsel buiten de uitbesteding gehouden moeten worden. We maken daarbij onderscheid tussen zaken die te maken hebben met het planproces, de planorganisatie en de planinhoud (vgl. Jansen, 2012).
Wat outsourcen? Eerder constateerden wij dat bij de WfP vaak een paradoxale situatie bestaat. Het management vindt deze planning te belangrijk, te veel kern van de business om uit te besteden. Tegelijkertijd vullen managers deze planning amateuristisch in. Er is geen sprake van een strategische of tactische planning, de operationele planning is gericht op het dichten van ‘gaten’, de kwaliteit van gerealiseerde planningen wordt niet geëvalueerd en de planners zijn nauwelijks vakbekwaam. Dit laatste betekent dat op dit vlak suboptimale resultaten worden behaald met alle negatieve gevolgen voor het rendement van het primaire proces. Dan blijft de vraag of outsourcing niet een betere optie is en zo
Planinhoud Bij de planinhoud gaat het om het feitelijk matchen van de vraag en het aanbod van personeel. Diverse onderdelen daarvan behoren geheel tot het domein van de uitbestedende organisatie. ~ vaststelling van kaders voor de bedrijfs- en openingstijden; ~ vaststelling van de bezettingseisen en serviceniveaus (onder andere met 3K-model); ~ vertaling van de optimale contractenmix naar het HR-domein; ~ bijdragen aan nodige beschikbaarheid medewerkers en ondersteunen bij change.
JUNI 2012
Planproces Het planproces moet precies passen bij de businessdoelstellingen en de overige processen in de organisatie. Het is daarom dat de onderdelen van de planning die we hierna noemen bij het management c.q. de regievoering van de eigen organisatie moeten blijven liggen: ~ vaststelling van de plan-/inzetdoelstellingen (op basis van businessambities); ~ vaststelling van de kaders waarbinnen de planning uitgevoerd dient te worden (bijvoorbeeld de kosten, arbeidswettelijke regelgeving zoals cao-afspraken); ~ vaststelling van de relevante plan-prestatie-indicatoren (aan de hand waarvan eveneens de SLA gemaakt moet worden); ~ ontwikkeling van gedragen veranderprotocollen (bijvoorbeeld over de omgang met OR en vakbonden). Planorganisatie De planorganisatie ligt voor een groot deel bij de inbesteder. Desalniettemin blijven verschillende belangrijke onderdelen van de WfP over voor de eigen organisatie. We noemen er weer enkele: ~ overzien en regelen van de governancestructuur en -cultuur waar het gaat om de WfP; ~ bewaking van juiste informatievoorziening (bijvoorbeeld tijdige, relevante en correcte planinformatie); ~ ontwikkelen van softwarestandaarden in het bijzonder waar het gaat om interfacing (bijvoorbeeld met de salarisadministratie); ~ managen van belangrijke projecten en programma’s inzake WfP.
|
51
W W W. F I N A N C E - C O N T R O L . N L
&
De onderdelen van de WfP die niet uitbesteed worden horen bij het management van de uitbestedende organisatie. In feite praten we in het ideale geval dan over de rol van manager WfP, die bij een bestaande manager ondergebracht zou kunnen worden, maar ook een zelfstandige functie zou kunnen zijn in een grotere organisatie. Misschien zelfs bij voorkeur. Hoe het ook zij, de kunst is om de juiste mix van competenties in combinatie met het juiste relatiebeheer te organiseren (Oosterhaven, 2008). Het mag duidelijk zijn dat aan het invullen van de management- en regiefunctie van de WfP in het geval van outsourcing de nodige eisen gesteld moeten worden. Van belang is dat de WfP in de organisatie expliciet en transparant gemaakt wordt. Alleen dit levert al een enorme winst op in veel situaties. De outsourcingpartner speelt hierbij een grote rol, want deze moet de regie goed ondersteunen met informatie, vragen, adviezen enzovoort. Dus daar waar management- c.q. regietaken in de eigen organisatie blijven liggen, zal de outsourcingpartner helpen deze op een hoog plan te brengen. Stappen outsourcing In de casus van het beveiligingsbedrijf SAFE die we hiervoor beschreven, liggen belangrijke stappen besloten voor het outsourcen van de WfP. Het analyseren van de kwaliteit en het rendement van de bestaande planning, het kiezen en inrichten van een plandashboard met goede plan-prestatie-indicatoren, het maken van een businesscase, het zijn onderdelen die onontbeerlijk zijn bij de overwegingen die moeten leiden tot professionalisering van de WfP. In het kader van dit artikel past geen volledige beschrijving van de stappen naar uitbesteding. We verwijzen daarvoor naar de relevante literatuur hierover (Power et al., 2006; Halvey en Melby, 2007). We willen afsluiten met nog enkele aandachtspunten in het outsourcingsproces. Alvorens tot contractuele afspraken gekomen wordt, dient een gerichte due diligence plaats te vinden. De kandidaat-leverancier toetst in deze stap of de aannames die hij gedaan heeft kloppen. De partij die gaat outsourcen bekijkt zorgvuldig of de kandidaat-leverancier adequate kennis en ervaring heeft om (delen van) de WfP over te nemen. Bij de keuze van een leverancier wordt vaak nog steeds gelet op de kwaliteit van de geleverde diensten en de kosten daarvan. Veel minder aandacht is er voor de effecten van uitbesteding op de medewerkers die ‘gedwongen’ overgeplaatst worden. Dit dient wel een serieus aandachtspunt te zijn (zie verder Blommestijn, 2010). De businesscase die we hier presenteerden gaat over de structurele kosten en baten van in het bijzonder outsourcing. Geen aandacht is besteed aan de herstructurering en
52
|
CONTROL
Netto besparingen
FINANCE
Structureel kostenvoordeel
€0
Analyse- en transitiekosten
Sourcing levenscyclus (tijd)
Figuur 4 Kostenverloop in de periode na de outsourcingbeslissing
transitie die hierbij binnen de organisatie nodig zijn. De praktijk leert dat er meestal transitiekosten aan de orde zijn in het eerste jaar na de beslissing tot outsourcing . In figuur 4 hebben we, ten slotte, aangegeven hoe het kostenverloop na de outsourcingbeslissing over het algemeen verloopt. De praktijkvoorbeelden die er op het moment zijn, leren dat de transitiekosten over het algemeen snel terug te verdienen zijn. Ter afsluiting Workforce planning is een van de belangrijkste sturende processen in organisaties. Simpel gezegd: zonder deze planning is het rendement van het primaire proces over het algemeen nul. Er is veel aan gelegen om de WfP professioneel in te vullen. Helaas constateren wij op dit vlak nog te veel amateurisme. De ervaring leert dat een goede businesscase, waarin de bestaande planning vergeleken wordt met verbeteropties als outsourcing, tot uiterst interessante (en lucratieve) inzichten kan leiden. Literatuur ~ M. Blommestijn e.a. (2010) HRM-aspecten van uitbesteding. De mens in outsourcing, Platform Outsourcing Nederland, Baarn, Uitgeverij TIEM. ~ D. Brown en S. Wilson (2005) The Black Book of Outsourcing. How to Manage the Changes, Challenges and Opportunities, New Jersey, John Wiley & Sons. ~ J.K. Halvey en B. Murphy Melby (2007) Business Process Outsourcing. Process, Strategies and Contracts, New Jersey, John Wiley & Sons. ~ B. Jansen (2012) ‘Het amateurisme voorbij. Outsourcing van Workforce Planning & Scheduling biedt kansen’, Management Executive. ~ W.E. Lawler III, e.a. (2004) Human Resources Business Process Outsourcing. Transforming How HR Gets It’s Work Done, San Francisco, Jossey-Bass. ~ J.A. Oosterhaven (red.) (2008) Regie op outsourcing. Grip op uitbestedingsrelaties, Baarn, Uitgeverij TIEM. ~ J. Power, K.C. Desouza en C. Bonifazi (2006) The Outsourcing Handbook. How to Implement a Successful Outsourcing Process, London/Philadelphia, Kogan Page.
Ben Jansen en Elvira Smit zijn respectievelijk algemeen en financieel directeur bij Déhora Consultancy Group. JUNI 2012
