ORSZÁGOS ESETTANULMÁNYI VERSENY 2013
BUDAPESTI CORVINUS EGYETEM BELSŐ FORDULÓ
Országos Esettanulmányi Verseny – Budapesti Corvinus Egyetem, Belső Verseny
"A SZENVEDÉLYED A STÍLUSOD" – Bonbonetti eset Budapest, 2013. február 8. Copyright © 2013 Roland Berger Strategy Consultants Az esetet Járai Johanna és Schum Kristóf készítette elemzési és oktatási célból, nem pedig bizonyos vezetői helyzetek hatékony vagy nem hatékony kezelésének bemutatására. Az eset története és szereplői kitaláltak. Bármilyen egyezés a valós eseményekkel és személyekkel csak a véletlen műve. Az esetben használt adatok a valóságra reflektálnak, de nem feltétlenül felelnek meg teljesen a valóságnak. Minden jog fenntartva. Az anyag egészben vagy részben történő sokszorosítása, elektronikus eszközök segítségével való tárolása vagy bármilyen formában és eszközzel való átvitele csak a Roland Berger Strategy Consultants engedélyével lehetséges.
2
Tartalomjegyzék 1.1 Bonbonetti és az új tulajdonos ............................................................................................................ 5 1.2 Ivan Timoshenko ................................................................................................................................. 6 2. Piaci trendek .............................................................................................................................................. 7 2.1 Fogyasztói szokások változása............................................................................................................. 8 2.2 Hazai édesipari termékek .................................................................................................................... 8 3. Piaci verseny .............................................................................................................................................. 9 3.1 Nemzetközi édesipari cégek ................................................................................................................ 9 3.2 Jelentősebb hazai édesipari szereplők .............................................................................................. 11 3.3 Áruházláncok sajátmárkás termékei ................................................................................................. 11 4. A vállalat értéklánca és kulcsfontosságú funkcionális területei .............................................................. 12 4.1 Gyártás............................................................................................................................................... 12 4.2 Marketing .......................................................................................................................................... 13 4.3 Értékesítés ......................................................................................................................................... 14 4.4 Termékportfólió, termékinnováció ................................................................................................... 14 5. Az útelágazás ........................................................................................................................................... 15 Mellékletek .................................................................................................................................................. 17
3
Már éjfél felé járt, mire Ivan hazaért. Leparkolta autóját az újépítésű loft stílusú dunaparti apartmanja előtt, melyet 2012 őszén egy költöztető vállalat talált számára Budapest egy frekventált részén. A kijevi hideghez szokott vezetőt meglepte a város napközbeni kora-tavaszi zsongása és lüktetése, mely részben a derűs februári napnak volt köszönhető, részben pedig annak, hogy két nappal jártak Valentin nap előtt. A csalóka időjárás azonban éjszakára csípős hideget hozott. Ugyan csak 50 métert kellett Ivannak megtennie autója és a bejárati ajtó között, a februári szélátfúvás még az ukrán hidegben edződött menedzsert is morózus bosszankodásra késztette: "Я ненавиджу лютого" – mondta Ivan, majd a házba érve erős orosz akcentussal, de magyarul folytatta a portással "Az február lenni mocskos szeszélyes hónap. Sose tudni mit hoz". Jellemző volt rá a folytonos elégedetlenség; igazi keményvágású maximalista volt. Ennek ellenére, illetve részben ennek köszönhetően, az egyik legkeresettebb interim menedzserként jegyezték már Európában is. Ivant jelenlegi küldetésére a Rochen élelmiszeróriás vezetősége választotta, aki a magyar gyökerekkel büszkélkedő Bonbonetti cég új ukrán tulajdonosa volt 2012 novemberétől. Bíztak benne, és az elhíresült döntéshozatali képességeiben, melyekkel úgy gondolták rendbe tudja szedni és helyes irányba tudja állítani az átvilágítás során jelentős profitpotenciállal kecsegtető magyar vállalatot. Noha valóban számtalanszor bizonyította Ivan, hogy szorult helyzetekben is képes azonnali döntéseket hozni, érezte, hogy a magyarországi küldetésén könnyen elvérezhet. Még két hónapja sincs, hogy belekóstolhatott a sajátos magyar piaci környezetbe és a csokoládéipar helyi csataterébe, de egyre bizonyosabbá vált számára, hogy a döntés, ami előtt ő és a vállalata áll az egyik legbizonytalanabb és legnehezebb lesz tízéves karrierje során. Egy hosszú és fárasztó board meetinggel töltött nap után, a lakásba érve Ivan erőtlenül ült le kanapéjára. A vezetői értekezlet ez alkalommal sem hozott eredményt, nem jutottak dűlőre, hogy melyik úton kell a vállaltnak elindulnia. Érezte, hogy ez a döntés a megérzéseire, a karizmájára és a vezetői képességeire vár, és bár tanácsadó múltja volt, mégis szívesen vette alapos külső szemek véleményét, támogatását. Ott, a lakásában azonban másra sem maradt ereje, mint hogy bekapcsolja a TV-t, hátha a szokásos bámulás feltölti kicsit. Kapcsolgatott, meg-megállt, bámulta az M1-et, már jól ismerte az éjfélhez közeledő műsorstruktúrát. Hamarosan jött a Himnusz. Előtte azonban még egy utolsó reklámblokkot játszottak, amelyben akár véletlenül, akár sorsszerűen épp a versenytárs Ferrero Roché reklámjának M1be nem illő csillogása ütötte meg a szemét. A fényűző már-már csöpögős reklám Pierce Brosnannel és egy csinos hölggyel maga volt a glamúr, a szerelem és a rajongás. Mindaz, amit a közelgő Valentin nap elvileg megtestesít. "Я ненавиджу день Святого Валентина" – mondta ismét Ivan, a maga szarkasztikusságával megjegyezve, hogy a Valentin nap a csokoládé és édesipar egyik legnagyobb reménysugara. Szinte a bőrén érezte, ahogy a tévéképernyőn átsugárzott versenytársának és magának a egész csokoládéipar harcának kiélezettsége. A piaci részesedésért Magyarországon is késhegyre menő küzdelmet folytattak a nemzetközi óriások. Noha ez alkalommal egy kis, helyi reménység élére ültették, Ivan jól tudta a teljes szakmai hírneve és előmenetele forog kockán. Remélte, hogy a Bonbonetti értékesítési eredménye elég magasra ugrik majd a Valentin nap adta lendülettől. "Minden változik" – mondta – "de miért nem én irányítom, ahogy változik" mormolta, és mivel másba nem tudott, így bosszúsan egy díszpárnába rúgott bele. Így, vagy úgy, de záros határidőn belül meg kellett találnia a legjobb megoldást, amivel a Bonbonetti stabil profitot lesz képes szállítani az új tulajdonosok számára. 4
1.1 Bonbonetti és az új tulajdonos Noha a nagy multik már javarészt dominálják a magyar édességpiacot, maradt néhány kisebb helyi vállalat, amelyek a magyar termékek utolsó bástyáit jelentik. A Bonbonetti is azon kevesek egyike, aminek még mindig Magyarországon található a gyártó üzeme. A vállalat honlapja alapján a legnagyobb hazai kapacitással és 140 éves hagyományokkal rendelkezik a Bonbonetti Csoport, melynek jelentősebb vállalatai a budapesti székhelyű Bonbonetti Choco Kft. (gyártás) és a Bonbonetti Kereskedelmi Kft. (kereskedelem), valamint a nagykanizsai Choco Bonita Kft. (gyártás, csomagolás). Hazánk első számú édességgyártója a mai napig a Vágóhíd utcai gyárában készíti a régi kedvenceinket, a tibi csokit, a Cherry Queen konyakmeggyet, a Bonbonetti szaloncukrokat vagy a közkedvelt Franciadrazsét és Dunakavicsot. A 2006-ig Stollwerck Budapest Kft.-nek nevezett Bonbonetti Choco Kft., az Opten cégtárának adatai szerint, 2007 óta a ciprusi bejegyzésű Mabelsoft Limited tulajdonában van (korábban, mint az a nevéből is látható, a Stollwerck érdekeltségébe tartozott). Az elmúlt három évben, az éves árbevétele stabilan 12 milliárd forint körül mozgott. A több mint négyszáz embert foglalkoztató vállalat 2011-ben 138 milliós veszteséget könyvelhetett el mérleg szerinti eredményként, 2010-ben 225 milliós nyeresége, előző évben kétszázmillió körüli vesztesége volt. 2012 elején a Rochen édesipari vállalat engedélyt kapott az ukrán monopóliumellenes bizottságtól arra, hogy megvegye a magyarországi Bonbonetti Choco csokoládégyár tulajdonának több mint 50 százalékát. Az ukrán üzleti körök szerint Peter Plushenko, a Rochen vállalat világszinten is jegyzett vezetője részvényvásárlásokon keresztül szerette volna, ha édességóriása az Európai Unióban bővíti tovább termékei piacát. A Rochen vállalathoz tartozik Ukrajnában a kijevi, a kremencsugi, a vinnyicai és a mariupoli csokoládégyár. A vállalat külföldi terjeszkedése során először 2001-ben az orosz Likonf üzemet, majd 2006-ban a litvániai Klaipedos konditerija nevű gyárat szerezte meg. A vállalat jelenleg több mint tízezer alkalmazottat foglalkoztat, legalább kétszáz fajta csokoládét, bonbont, karamellt, kekszet, tortát és egyéb terméket állít elő, évi több mint 410 ezer tonna összmennyiségben. A konzorcium mintegy 1,2 milliárd dolláros évi árbevételével a világ 15. legnagyobb édességgyártó vállalata. Jelenleg főként a volt szovjet térség országaiba, az Egyesült Államokba, Kanadába, Németországba és Izraelbe exportál. Mivel a Bonbonetti közel 50 országgal áll kereskedelmi kapcsolatban, a részvényvásárlás által a Rochen újabb piacok felé nyithat. Plushenko vállalati múltja mellett régóta szereplője az ukrán politikai életnek. Jelenleg is az ukrán kormány gazdaságfejlesztési és kereskedelmi tárcáját vezeti, míg korábban a nemzetbiztonsági- és védelmi tanács elnöki tisztét töltötte be, így az akkori államfő egyik legközelebbi bizalmasának számított. A világvállalat üzleti sikerei, döntései ekként nem egyszer túlmutattak a tisztán vállalati menedzsment gyakorlatán. A 46 éves üzletember a Korreszpondent tekintélyes ukrán hetilap tavalyi összesítése alapján Ukrajna 13. leggazdagabb embere. Személyes vagyonát az újság 2011-ben 980 millió dollárra becsülte. A Bonbonetti magyar csokoládégyár és a Rochen konzorcium július végén kötött egymással stratégiai együttműködési megállapodást a Bonbonetti márka európai erősítése és terjeszkedésének elősegítése céljából. A Rochen ezt követően szeptemberben szerezte meg a többségi részvényesi pozíciót a 5
menedzsment jogokkal együtt. A Bonbonetti Csoport két nagy zászlóshajója – a szinte hungarikumnak számító piacvezető alkoholos praliné, a Cherry Queen és az utolsó Magyarországon gyártott nagy csokoládémárka, a tibi – előtt is új lehetőségek nyílnak a kooperáció eredményeként.
1.2 Ivan Timoshenko Ivan Timoshenko egy 195 cm magas, robosztus, de sportos ukrán menedzser volt, a kyokushin karate és a hegymászás megszállottja. A Közép-Európai Egyetem (CEU) elvégzése után egy neves stratégiai tanácsadócég moszkvai irodájában indította útjára látványos karrierjét. Számos ukrán és kelet-európai projektre került, egytől egyik élelmiszeripari és FMCG témában. Bár hamar az édességpiac szakértőjévé vált, tanácsadói és iparági hírnevét ellentmondást nem tűrő és egyenes személyiségének, valamint kimagasló vezetői képességeinek köszönhette. Nemcsak a fejvadászok figyeltek fel rá, hanem híre egészen Plushenkohoz, a világ meghatározó édességóriásának vezetőjéhez is eljutott. Annak ellenére, hogy két év alatt sikerült projektmenedzserré avanzsálnia, az immár euróban is hatszámjegyű tanácsadó fizetéséhez képest is olyan visszautasíthatatlan ajánlatot kapott, hogy elhagyta a tanácsadói pályát. Csatlakozott a Rochen csapatához, eleinte mint stratégiai elemző, majd fél év eltelte és a vállalatcsoport megismerése után sorra kapta mint kihelyezett interim menedzser, leányvállalati CEO kapott megbízásokat a felvásárolt nemzetközi vállalatok integrálásához, restrukturálásához, irányba állításához. A Bonbonetti közepes méretű vállalatnak számított a keze alatt megfordult cégek sorában, azonban a küldetésének szokatlanul pontos specifikálása jelentős nehézségeket jelentett: ismerje meg gyorsan a helyi piaci viszonyokat, optimalizálja a vállalat termék- és vertikum-portfólióját, szállítson stabil és kimagasló ROE eredményt, és ehhez sikeresen implementálja az új stratégiát. Mi sem tükrözi ezt jobban, mint amikor egy vezetői értekezlet után a liftben Plushenko Urat félig viccesen megkérdezte, hogy mégis mennyi ideje van az újabb küldetés sikerére, a válasz egyszerű és határozott volt: "Nincs időd. A csipszadóval kritikussá vált a helyzet, új stratégiára van szükségünk, mégpedig azonnal." Ivan aggodalmai és Valentin-naphoz fűzött reményei azonban csak egy töredékét jelentették annak a probléma halmaznak, amit főként a változó trendek fűtöttek. A Valentin-naphoz hasonló szezonális ünnepek rendszeres, de tiszavirág életű kiugrásokat hoztak a csokicégek bevételi EKG-ján. Ettől függetlenül természetesen minden értékesítési vezető, sőt vezérigazgató is úgy várta ezen ünnepnapokat, mint a sültgesztenye árusok a halottaknapját, amikor a temetők bejáratánál két nap alatt összehozzák az éves nyereségük felét. Az édesipar azonban sokkal összetettebb, mint a sültgesztenye piac. Az üzleti siker bonyolult, nehezebben kiismerhető és befolyásolható trendekhez kötött. Ivan és a Bonbonetti magyarországi helyzetét az sem segítette, hogy az iparági és fogyasztói szokásokat alapvetően meghatározó elemek fokozatos, de markáns átalakulás alatt álltak.
6
2. Piaci trendek A nyugat-európai édesiparnál számos olyan változás figyelhető meg, ami vagy még nem jelent meg a magyar piacon, vagy jelen van, de még nem tekinthetők meghatározó piaci trendnek:
Nyugaton az "egészséges" csokoládé termékeknél mind az árak, mind a volumen vonatkozásában lényeges növekedés tapasztalható. Ezek az új innovatív termékek jellemzően rendkívül magas kakaó tartalommal rendelkeznek (jellemzően 70% feletti), illetve gyakran antioxidánsokat és/vagy probiotikumokat tartalmaznak
Az organikus, fair trade termékek esetében is jelentős árnövekedés tapasztalható, míg ezek a termékek Magyarországon még nem vetették meg a lábukat.
A prémium termékek árai szintén jelentős fejlődést mutatnak nyugaton, úgy mint pralinék, trüffelek, különleges ízesítésű csokoládék stb.
Továbbá külföldön igen elterjedtek a speciális, személyre szabható csomagolással ellátott termékek1
Még nem látható pontosan, mikor gyűrűznek be a fenti nyugati trendek, melyek alapjaiban változtathatják meg csokoládépiacot. Mindezek ismerete kulcsfontosságú, mivel a KSH adatok szerint, Magyarországon az édesipari termékek között a csokoládé részaránya a legjelentősebb (lásd Mellékletek 2. ábra). Édesipari termékeken belül az elmúlt időszakban az étcsokoládék piaca növekedett, illetve megjelentek a töltött csokoládék egy-egy különlegesebb ízvilággal. Az impulzív vásárlók számára számos új termék került bevezetésre és lényegesen nőtt az úgynevezett szeletes áruk, ostyák piaca (müzli szeletek, nápolyik). Ezek között is az egészséges nyersanyagokat tartalmazó, szárított gyümölcsöt és olajos magvakat felhasználó termék növekedése volt meghatározó. Mindezek mellett a magyar piacon is megjelent az a kormányzati szándék, hogy az egészségtelen ételekre különterheket vetnek ki. Ennek keretében 2011 szeptemberétől hazánkban is bevezetésre és szigorításra került a népegészségügyi adó, közismertebb nevén csipszadó, mely 800 millió forintos többlet terhet jelent a vállalat számára. Az új szabályozás értelmében, ha egy termék 40%-nál magasabb cukortartalmú, de 40%-nál kevesebb kakaótartalmú, akkor arra termékkilónkként 130 Ft adót kell befizetni. Mégis a nemzetközi statisztikákat elemezve Ivan kisebb bizakodásra talált okot, hiszen az egy főre jutó csokoládé fogyasztás Magyarországon lényegesen elmarad mind a nyugat-európai, mind a kelet-európai átlagtól (lásd. Mellékletek 3. ábra). Ivanban felmerült a kérdés, vajon a piaci trendekben és a fogyasztás mértékében tapasztalható különbségek magyarázhatóak-e tisztán az anyagi jólétben levő eltérésekkel, avagy más tényezők is közrejátszanak…
1
A csomagolás kialakítása lehetővé teszi, hogy személyes üzenettel, esetleg fényképpel egyedivé és különlegessé váljon a termék. Ezek elsődlegesen ajándékozás céljából vásárolt termékek.
7
2.1 Fogyasztói szokások változása Ivan azon is merengett, hogy az elmúlt években a fogyasztói szokások terén tapasztalható változások, várhatóan milyen hatással lehetnek az édesipari termékek piacára Magyarországon és a régióban. Az új felpörgött életvitelben, a munkaórák száma lényegesen megnőtt és ezzel együtt a női munkavállalók száma is magasabb lett. A fogyasztók egészség-tudatossága megerősödött, így egyre nagyobb figyelmet fordítanak a környezetre, az egészséges életmódra és a minőségi ételekre. A válság következtében, a fogyasztók árérzékenysége fokozódott, ugyanakkor már nem a legolcsóbb termékek a legkeresettebbek, hanem a magas ár-érték aránnyal rendelkező áruk. A fogyasztói szokásokon túlmenően a társadalom szerkezetében is lényegi változás zajlik. A tradicionálistól eltérő új vásárlási és étkezési szokásokkal bíró egyszemélyes háztartási modell kezd egyre nagyobb mértékben elterjedni. A fogyasztási adatok azt mutatják, hogy lényegi eltérés tapasztalható a fogyasztói kiadásokban, háztartási struktúrák és fogyasztói korosztályok szerint (lásd. Mellékletek 4. és 5. ábra). Ivan eltökélte, hogy kizárólag olyan üzleti modell kidolgozását fogja támogatni, amely megfelelően illeszkedik a változó fogyasztói trendekhez.
2.2 Hazai édesipari termékek A nagy múltra visszatekintő hazai édesipari termékek nagy része már nem Magyarországon, hanem a környező országokban kerülnek előállításra. Ezen termékeket, mint a Boci, Szerencsi csoki, Balaton és Sport szelet már nem magyar tulajdonú cégek gyártják és az alapanyagok sem feltétlenül Magyarországon kerülnek beszerzésre. Azonban a fogyasztók ennek sokszor nincsenek tudatában, és márkanév alapján döntik el, hogy hazai termékről van-e szó. BOCI TERMÉKCSALÁD
SZERENCSI TERMÉKCSALÁD
BALATON SZELET
Csehország, Románia
SPORT SZELET PIROS MOGYORÓS
Szlovákia
Csehország
PILÓTA TERMÉKCSALÁD
Cseh-, Lengyel-, Magyarország
Románia
GYŐRI ÉDES TERMÉKCSALÁD
Cseh-, Lengyel-, Magyarország
1. Nagy múltú magyar márkák tulajdonosai és gyártási helyeik
Több kisebb magyar csokoládé/édesipari gyártó mellett a Bonbonetti az, amely hazai gyáregységekben termel mind a hazai, mind az export keresletre. A statisztikákból kiolvasható, hogy országos szinten az elmúlt években az export értékesítések aránya jelentősen növekedett (lásd. Mellékletek 6. ábra).
8
3. Piaci verseny Az édességszektor rendkívül heterogén szerkezetű, sokféle részszegmensből áll. A legfontosabbak között meg kell említeni a táblás- és szeletes csoki, desszert, drazsé, szaloncukor és a rágógumi piacát. Az ipari szereplők eltérő mértékben vesznek részt az egyes ipari szegmensekben, ezáltal a piaci részesedések megállapítása is komplexebb feladatot jelent. A piaci felmérések szerint a Bonbonetti jelenleg 20% körüli piaci részesedéssel rendelkezik az édességszektorban. A magyar édességpiacon jelen levő versenytársak alapvetően három nagy kategóriába sorolhatóak. A piac nagy részét a nemzetközi édesipari cégek fedik le, úgy mint a Nestlé, Kraft Foods, Ferrero és Mars. Ugyanakkor számos kis, főleg hazai csokoládé gyártó is jelen van, többek között a Szamos Marcipán, a Szerencsi csokoládé, a Zemplén csokoládé stb. Továbbá az elmúlt években a kereskedelmi láncok saját márkás termékei is egyre nagyobb piaci részesedésre tesznek szert.
3.1 Nemzetközi édesipari cégek Nestlé A Nestlé Hungária Kft. több mint 20 éve van jelen a magyar piacon. Az édesipari termékek gyártása és kereskedelme mellett, a Nestlé az élelmiszeripar más szegmenseiben is aktívan részt vesz. Termékportfóliójában instant italok, reggeliző pelyhek, állateledelek, csecsemőtápszerek, bébiételek, konyhai termékek, kávétermékek, valamint ásványvizek is megtalálhatóak. A Nestlé édesipari termékei között szerepelnek nagy múltra visszatekintő magyar márkák, mint a Boci, a Szerencsi csokoládék vagy a Balaton szelet, emellett azonban számos globális márkát is forgalmaz (pl:Kit Kat, After Eight, Smarties, Nesquik, Frutti, Bon Pari). 2011-ben a Balaton szelet megújítására, megfiatalításra fokuszált a cég az édesipari termékek közül, amely során új csomagolást vezettek be és új reklámfilmmel, új fogyasztói promóciót indítottak. Emellett a Nestlé tovább erősítette a piacvezető szerepét az üreges termékek piacán. A Nestlé a diósgyőri gyárát üreges figuragyártásra specializálta, amely jellemzően a húsvéti és a karácsonyi szezonra készít termékeket. Ebből a termékből éves szinten több mint 3000 tonna kerül előállításra (közel 73,5 millió figura), amelynek közel 80-85%-a exportra készül (3 kontinens, 20 ország). Az egészséges életmód és táplálkozás érdekében a Nestlé jelentős lépéseket tett az elmúlt években:
tápanyag-összetételek és ízek folyamatos fejlesztése
a termékek só-, cukor-, transzzsírsav-, telített zsírsav-, valamint mesterséges színezéktartalmának csökkentése
Nestlé Táplálkozási Iránytű és az Irányadó Napi Beviteli Érték (INBÉ) bevezetése a termékcsomagolásokon
9
Kraft Foods A legnagyobb amerikai élelmiszergyártó – az élelmiszeripar legtöbb területén jelen van a tengerentúlon – 1992 óta meghatározó szereplője a magyar csokoládé, keksz és kávépiacnak. 2009 augusztusától kezdődően, amikor a Kraft Foods felvásárolta a Danone csoport keksz üzletágát, a Győri Keksz Kft. által gyártott termékeket is kizárólag a Kraft Foods Hungária Kft. értékesíti. Kraft Foods számos régi magyar márkás termékkel rendelkezik, úgy mint a Piros Mogyorós és a Sport szelet, emellett olyan elismert globális márkákat forgalmaz, mint a Milka, Cote d’Or, Toblerone, stb. 2004-ben a Kraft Foods megszüntette a budapesti csokoládégyárát, amely több mint 300 dolgozóval a nagy hagyományokkal rendelkező, magyar Sport szeletet és a Piros Mogyoróst gyártotta. A gyártás Pozsonyba a vállalatcsoport másik gyárába került át, ahol a termelés a megelőző években már csak fél gőzzel üzemelt. A vállalatcsoport jelenleg a gyártási folyamat újragondolásával szeretne minél jobban alkalmazkodni az egészségtudatos, magukra és családjukra odafigyelő vásárlók elvárásaihoz. Jelenleg globális átalakulás zajlik Kraft vállaltcsoportnál, mely során két önálló részvénytársaságot alakítanak ki. A jövőben továbbra is Kraft Foods név alatt forgalmazzák majd a sajt, makaróni és húskészítményeket, míg a korábbi édesipari és snack üzletág új vállalatban és név alatt, Mondelēz International néven folytatja működését. A fenti változások két éven belül várhatóan hazánkban is végbemennek. Ferrero Ferrero Magyarország Kft. 1994 óta forgalmazza a mára globálissá vált, olasz Ferrero márkákat hazánkban. Ferreronak elsődlegesen a desszertek között van meghatározó szerepe, köszönhetően a Ferrero Roché, Raffello, Pocket Coffee, Mon Cheri termékeknek. Emellett a Ferrero forgalmazza a Kinder csokoládé termékcsaládot, a Nutellát és a TIC TAC cukorkákat. Ferrero nem rendelkezik sem hazai márkával, sem gyártó kapacitással Magyarországon. A Ferrero Magyarország Kft. kizárólag a külföldi márkák forgalmazását végzi. A 2000-es években a Ferrero az akkor abszolút újdonságot jelentő, hűtött, friss tejkrémmel és töltött piskótás szeletekkel jelent meg a magyar piacon. Az elmúlt években a hűtött termékeik és leheletfrissítő cukorkáik termékkínálatát is tovább bővítették. Az egészséges életmód elősegítéséért, a Ferrero a termékei méretét a fogyasztói célcsoportjának táplálkozási igényeihez igazítja. Mars Az 1990-ben alapított Mars Magyarország forgalmazza a világszerte jól ismert szeletes csokoládékat, úgy mint Mars, Snickers, Twix, Bounty márkákat. Emellett a Mars forgalmazza a Wrigley világszinten ismert rágógumiját, cukorkáit és nyalókáit. Az édesipari termékek mellett, a Mars több állateledel és élelmiszeripari márkát is forgalmaz (pl. Pedigree, Whiskas, Uncle Ben's vagy Dolmio). A nagy helyi és regionális kereslet hatására, a Tisza melletti Csongrád-Bokroson, a Mars létrehozta Európa egyik legmeghatározóbb szárazeledel gyártóegységét. 10
Storck A Storck Hungária Kft.-t 2000-ben alapította a német anyacég. A Storck hazai leányvállalata három fő szegmensben van jelen a magyar édességpiacon, úgy mint a pralinék, a cukorkák és a szeletes termékek (ostyaszeletek). Köszönhetően a Merci és Toffifee termékeknek, a Storck a magyar praliné piac egyik vezető szereplője. Pralinék mellett a Storck termékkínálatában szerepelnek cukorkák, mint a Werther’s Original, Mamba, Riesen, Campino illetve a Knoppers tejes-mogyorós ostyaszelet.
3.2 Jelentősebb hazai édesipari szereplők Szerencsi Bonbon Kft. A szerencsi csokoládégyártás hagyományaira építve 1996-ban hozták létre a Szerencsi Bonbon Kft.-t, ami a nemzetközi nagyüzemi gyártástól különválva, a régi szakemberek tudását felhasználva, kézzel gyártott, elsődlegesen finomdesszertek termelését végzi Szerencsen. Sárospatak Hungária Kft. Sárospatak Hungária Kft. Zempléni csokoládé néven készít szaloncukrot és más kakaós bevonómasszával készült (rumos-kakaós szelet, csokis parány, tortabevonó) édesipari termékeket. Szamos Marcipán Kft. Szamos Marcipán Kft. Pilisvörösváron gyárt minőségi alapanyagból készült, kézzel gyártott marcipánkülönlegességeket. A szentendrei marcipán múzeumok igazi turistalátványossággá váltak. Dolcetta Kft. A Dolcetta Kft. számos édesipari termék (ostyák, sütemények, szeletes csokoládék stb.) gyártását és kereskedelmét végzi, ezek közül kiemelkedik a szaloncukor gyártás. Linga Kft. Linga Kft. saját gyárában állít elő csokoládé-termékeket, táblás és szeletes csokoládékat, illetve szezonális termékeket (húsvéti termékek, csoki mikulások, szaloncukrok).
3.3 Áruházláncok sajátmárkás termékei Az áruházláncok és a diszkontok értékesítésének egyre nagyobb részét teszik ki a saját márkás termékek, ezzel egyre nagyobb versenyt jelentve az élelmiszeripari szereplők számára. Ráadásul ezen termékek köre évről évre szélesedik, mélyül és emellett a fogyasztói megítélésük is javul. A fogyasztók elsődlegesen azért vásárolnak saját márkás terméket, mert kedvezőbb áron kaphatják meg a közel gyári márkás minőségű termékeket.
11
A legtöbb áruházlánc rendelkezik sajátmárkás csokoládéval, édességgel, keksszel, stb. amelyek közül többet az elmúlt pár évben újrapozícionáltak. (lásd. Mellékletek 7. ábra). Az édesipari termékek körében a jól ismert gyártói márkás termékek még őrzik a piaci részesedésüket, nem úgy mint a állateledelek, mélyhűtött termékek, húskészítmények és tejtermékek esetében, ahol a kereskedelmi márkák részaránya igen magas szintet ért el. Ivan a kidolgozandó új vállalati stratégiában feltétlenül megoldást szeretne találni arra, hogy miként őrizhető meg a piaci részesedés a kereskedelmi márkák erőterében, illetve milyen stratégiával érhetne el magasabb piaci részesedést a nemzetközi és hazai versenytársakkal szemben.
4. A vállalat értéklánca és kulcsfontosságú funkcionális területei A Bonbonetti azon kevés magyar hátterű vállalat egyike, amely jelentős vertikális integrációval rendelkezik. Emellett külön érdeme, hogy gyártókapacitásaival a magyar GDP-t növeli. Az édesipari termékek előállítása közel azonos makro-folyamattal jellemezhető, melynek legfontosabb elemei a nyersanyag-gazdálkodással egybekötött gyártás, a marketing és értékesítés, valamint a termékinnováció.
4.1 Gyártás A csokoládé (és jellemzően az édességek nagyrészének) gyártása a következő lépésekkel jellemezhető: 1.
Alapanyagtermelés (általában a trópusokon történik, ahol a kakaófák három évesen hozzák meg első gyümölcsüket, de teljes termési potenciáljukat csak 12-18 évesen érik el) 2. Alapanyagszüret (még mindig kézzel végzett munka a termés levágása, felnyitása és kiterítése) 3. Fermentáció (erjedés) majd kiszárítás és zsákba csomagolás, végül a gyárba szállítás 4. A kakaó mellett további alapanyagok beszerzése (főként tej és cukor) 5. A gyárban történik már a tisztítás, pörkölés, feltörés, majd a héjak eltávolítása kifújással 6. Hőkezelés (a biológiai szennyeződéstől való megtisztítás), majd őrlés (a zsiradék kinyeréséhez), hogy előálljon a kakaómassza, majd a kisajtolt kakaóvaj (mely a világ egyik legdrágább növényi zsíradéka) 7. Csokimassza előállítása tej és cukor hozzáadásával 8. Finomítás hengereléssel (ezredmilliméteres pontosságú széttörés) majd konsolás, azaz finomra törés keverő és darálógépekben, ahonnan már a táblázógépekbe kerül az így előállt massza 9. Többszöri melegítés a stabil kristályképződéshez, majd vibrációs öntőformákba töltés és lehűtés 10. Csomagolás (A táblákat megfordítva a szilárd csoki az automata csomagolószallagokra esik, ahol először az alufólia, majd a külső csomagolás kerül rá, végül a kartonozás automatizált folyamatával zárul a gyártás) A gyártás jelentős beruházást (egy új, közepes teljesítményű üzem – napi 50 tonnányi kapacitás – közel 1.2 milliárd forintos beruházást) igényel, azonban ennek ellenére az értéklánc legprofitábilisabb szakasza. A Bonbonettinek a táblás csoki és a desszertpiacon kell a leginkább résen lennie, ugyanis ezeken a 12
részpiacok jelentős szerepet játszik mind a technológiai innováció, mind a marketingköltés, melyek terén nagy előnnyel indulnak a multinacionális márkák. A Bonbonetti több mint 140 éves gyártási tradícióval rendelkezik, azonban ha lépést akar tartani az innovatív csomagolási trendekkel, akkor további beruházásokra és gyárfelújításra lesz szüksége. Mind a nagykanizsai, mind a budapesti gyártóüzemek CAPEX-e visszavágásra került az elmúlt években. A vállalat a minőséget OPEX-ből, magasabb csokoládétartalommal próbálta a termékbe pumpálni, amely a végterméket ugyan versenyképessé tette, azonban a karbantartás hiánya a technológiai gyártósort elavultságra és hatékonytalanságra kárhoztatta. Emellett az új ukrán tulajdonos profitéhsége sem a jelentősebb gyárfelújítások irányába mutat. A vállalatcsoporthoz tartozik a kereskedelmi vállalat mellett a Choco Bonita Kft., mely nyers- és csomagolóanyag kezelést végez; 2011-es évben a cégcsoport értékesítésének nettó árbevételéből 290 millió forint (transzfer)árbevételre tett szert. A csomagolási és gyártóképesség a vállalat egyik kulcsfontosságú megkülönböztető tényezője a Magyarországon értékesítő versenytársakhoz képest.
4.2 Marketing Az édesség marketing-kommunikációját főként a termék csomagolása, valamint az általános hirdetési csatornák határozzák meg. Előbbiben a Bonbonetti a tradícionális vonalat képviselte, a jól megszokott csomagolásokat tekintve. Reklámjaira szelektív ATL kommunikáció volt jellemző, főként a televízió képernyőjén jelentek meg a táblacsokoládé termékek, az inaktívabb időszakot nagyvárosok óriásplakátjain való hirdetéssel hidalták át. A marketing tevékenység sikere részben egyenlő volt a vállalat értékesítési tevékenységének sikerével. Nem hiába döntött úgy Ivan elődje még 2010 közepén, immár elég erősnek ítélve a Bonbonetti brandet, hogy ernyőmárkaként szélesebb körben népszerűsítik a magyar piacon. Ennek eredményeként a vállalat az akkoriban induló X-Faktor tehetségkutató műsor egyik főtámogatójává vált. Piackutatások bebizonyították, hogy a fogyasztók alapvetően három értéket neveztek meg a Bonbonettivel kapcsolatban: Az első a tradíció, a második fontos érték, pedig hogy a termelés még mindig Magyarországon folyik, magyar munkaerő foglalkoztatásával. Van olyan dolgozó, aki 30 éves jubileumát ünnepelte. A vállalat harmadik értéke az erős belső és külső kommunikáció. Nemcsak nagy tapasztalattal rendelkező munkatársakat foglalkoztat, hanem a termelést is szigorú minőségbiztosítási rendszer szabályai szerint, magas színvonalon végzik, melyről a vásárlókat is próbálja tájékoztatni a vállalat. Mégis... az a fránya Pierce Brosnan és a Ferrero Roché – gondolta Ivan. Más ligában, más szegmensben játszanak nyugtatta magát. És már látta is a szemei előtt a szegmentációs mátrixot, amiben a külföldi nagyok teljesen másik negyedben helyezkednek el. Vagy mégse? – nyugtalankodott, és még egyet rúgott a díszpárnába.
13
4.3 Értékesítés Marketing ide, vagy oda, legalább annyira fontos az a csatorna, ahol a vevő szembetalálkozik a termékkel és ellenállhatatlan vágyat érez, hogy azt megvegye. A belföldi értékesítés (2011-ben 8.6 milliárd forint) tekintetében a nemzetközi kiskereskedelmi láncok, a magyar láncok, valamint a független nagykereskedők voltak a legfontosabbak a társaság számára. A külföldi értékesítésből (2011-ben 3.2 millird Forint) befolyt árbevétel 2011. évben igen színes képet mutatott (lásd Mellékletek 8. ábra), melyet az évek során fokozatosan kialakított nemzetközi értékesítési hálózatnak köszönhettek. Ez jelenleg külföldön kisebb áruházakra korlátozódott, ahol value-for-money termékként került a polcokra a Közép-Kelet-Európai termék. Mind külföldön, mind hazánkban jelenleg folyik a disztribúció kiszélesítése, hamarosan a multinacionális láncokban, többek között a Sparban is vásárolhatnak már ilyen termékeket a vásárlók. Ez egy új megmérettetési frontot jelent a vállalat számára, ahol még kiélezettebb versenyben dől el, hogy a vásárlók tömege vajon a tibit veszi-e le a polcokról. Ivanba ismét belenyilallt egy nyugtalanító gondolat, ami valahol mélyen ugyancsak a Pierce Brosnan féle fényűző reklámhoz volt köthető. Évek óta harcoltak a B2C piacból történő részesedés minden egyes százalékáért, de elképzelhetőnek tartotta, hogy rossz csatatéren vannak. Mi van, ha egyszerűen át kéne nyergelni a B2B piacra és teljesen más értékesítési modellben, biztos üzleti kapcsolatokkal, csilli-villi marketingre való költekezés nélkül tudnának legalább ekkora sikert elérni.
4.4 Termékportfólió, termékinnováció A Bonbonetti termékpaletta limitált, három főbb édesipari szegmensben van jelen. Márkaneveit illetően megjelennek a tradícionális magyar márkák, illetve a nemzetköziséget sugalló termékek. A tibi egyértelműen az egyik legjobb, legerősebb márkája a vállalatnak, amely annak márkaértékét féltve őrzi. A szeletes piacon eddig nem volt jelen a vállalat, hiszen elég erősen 2. A Bonbonetti termékportfóliója dominált ezen a piacon a Mars és a Kraft (a versenytársi temrékportfóliókat lásd Mellékletek 9. ábra). A 2011. évi értékesítés alapján azonban úgy érezték, hogy a tibi olyan szépen fejlődik, olyan jó az ismertsége és imázsa, hogy alkalmas arra, hogy a Bonbonetti ezzel a márkával nyisson a szeletes piac felé. A termékfejlesztők eddig is azt gondolták, és az elmúlt hónapok megerősítették azt a véleményt, hogy a tibiben, mint az utolsó nagy Magyarországon gyártott csokoládé márkában még sok lehetőség van. Ez az érzés, és ebbe a potenciálba vetett hit – a 2010-es számok mellett – jelentősen befolyásolta Peter Plushenkot abban, hogy igenis érdemes többségi tulajdont vásárolnia a Bonbonettiben. A 2012-es év alapján bebizonyosodott, nemcsak ismertségben, hanem minőségben is megállja a helyét a szeletes világmárkák között. Minimális listázottsággal, csak a hazai tulajdonú láncokban indult el tavasszal az értékesítés három ízzel. A receptúra, a forma nagyon jól sikerült, hiszen különösen a trüffeles és a 14
marcipános verzió iránt rendkívül nagy volt az érdeklődés. Különösebb marketingtámogatás nélkül a tavaszi bevezetés után fél év alatt 100 millió forint feletti forgalmat produkált a szeletes tibi, és folyamatosan érkeznek az újabb rendelések. Mindez köszönhető az újítást erősítő, fókuszált marketingtevékenységnek is, ugyanis a megújult tibi népszerűsítéséhez, új, 3D animációval készült, nagyon kedves TV reklámot készített a vállalat, amit országos promócióval is társít. Kifejezetten nagy hangsúlyt fektet a Bonbonetti a gyermekeknek szánt termékkínálat bővítésére is. Ezen a területen szintén sok újdonsággal rukkolt elő az elmúlt évben: így a tibi és Bonbonetti Disney nevek alatt desszert és táblás csokikkal, valamint új köntösben megjelenő rágógumival is beléptek a piacra. Utóbbiak esetében nemcsak a csomagolás, hanem a termékösszetétel tekintetében is próbált alkalmazkodni a magyar vállalat a piaci trendekhez. A gyermekeknek is ajánlható termékek esetében a természetes alapanyagok, színezékek, aromák használata áll a középpontban. Az egészséges táplálkozás trendjeinek megfelelő kalóriaértékekre koncentrál, illetve a kisebb kiszerelésű, falatnyi édességekkel kívánja bővíteni a portfóliót. A vállalat szeretne elmozdulni ebbe az irányba mind a termékek csomagolása, mind a vállalati kommunikáció tekintetében. Hangsúlyozni szeretné a természetes alapanyagok dominanciáját és csökkentett cukortartalmat. A termékfejlesztések másik meghatározó alaptétele „a több kakaó, hosszabb élvezet” szlogenre épül. A termékek gyártása során általában az előírtnál magasabb kakaómennyiséggel dolgozik a cégcsoport. A előírt standard a tejcsoki esetében a 25%, míg az étcsokinál 35%, ezzel szemben a Bonbonetti a termékeinkben 30, illetve 60-70%-os, vagy annál magasabb arányban használ kakaót. Bár ez nagyobb költséget jelent, de a vállalat komolyan gondolja, hogy a minőség az egyetlen követhető út. Mindezek mellett a Bonbonetti tizenhét féle szaloncukrot gyárt, ezeknek is 2011-ben megújult a csomagolásuk, és új ízek is megjelentek a palettán. A Cherry Queen esetében szintén több új termékvariánssal rukkolt elő a vállalat.
5. Az útelágazás Ivan visszaemlékezett egyik kedvenc CEU-s professzorára, aki azzal kezdte a marketing-kommunikációs tantárgy oktatását, hogy bemutatta a tankönyvet, majd kinyitotta az ablakot és kivágta azt a Zichy utcára mondván, hogy ez az amire nem lesz szükségük a félév során. Annál inkább – kérte a hallgatóktól – hogy mindenki legyen jelen testben, fejben és főként egyediségével. A tantárgy egyéb száraz része idestova tíz éve kiveszett Ivan fejéből, azonban a professzor egy mondata megragadt számára: "Hogy jó vezető legyél, add el a lelked az ördögnek. Hogy jó eredményeid is legyenek, add el a lelked az ügyfélnek." Ivan hamar lepaktált az ördöggel és az asszertivitás mesterévé vált már akkor, amikor ifjú tanácsadóként kiosztotta az akkori projekt menedzserét, hogy az még rendben van, hogy repked össze-vissza két projekthelyszín között, de amikor Ivan csapatával van, akkor igazán koncentrálhatna jobban a feladatára és puhíthatná a pénzügyi igazgatót a kínos témák előkészítéséhez. Ivan vezetői képessége már akkor kifejlődött, azonban ezzel az "eladni a lelket az ügyfélnek" puha dologgal nem tudott mit kezdeni. TED 15
előadását követő másik ifjú titán prezentációja során is hasonló elgondolással találkozott, olyformán, hogy nem a termékről (Mit?) vagy a kimagasló termék-előállításról (Hogyan?) kell az ügyfelet meggyőzni, hanem a vállalat hivatásáról, azaz a "Miért"-ről. Elgondolkozott azon, hogy vajon mi is lehet a magyarországi vállalat küldetése, hivatása, vagy üzenete, amivel az ügyfelek azonosulni tudnának. Lehet, hogy a mostani nem megfelelő? A piaca nem megfelelő? A portfóliója nem megfelelő? Azonban be kellett látnia, hogy interim menedzserként és már-már félálomban ez a marketinget is érintő terület nem tartozott a kulcskompetenciái közé. Emellett a vállalat 1868-as alapításakor sem bábáskodott, így nem érezhette saját gyermekének a céget, annak minden rezdülésével, szükségletével, lehetőségével. Nem telt el két hónap sem, amióta Ivan a Bonbonetti élére került, és megérzése, valamint a profit sztochasztikussága azt sugallta, hogy a vállalatot teljesen új pályára kell állítania. Azt is érezte, hogy ebben kulcsszerepet játszik majd a vállalati tevékenységek portfóliójának optimalizálása, azonban az irányban még nem volt biztos. A vezetői értekezlet nem csak azért merítette le Ivant, mert nem tudtak megegyezni a helyes irányban, hanem mert – interim vezetőtől elvártan – először a változás szükségességéről is meg kell győznie a szkeptikus, negatív és konzervatív magyar menedzsmentet. Ettől nem tartott Ivan. Nem volt az a vállalati ellenállás, amit eddig ne tudott volna megtörni. Az irány azonban sokkal inkább aggasztotta. A változtatni akarók táborában aznap három potenciális út körvonalazódott: termékportfólió optimalizálás új termékkel, fókusztermékkel és berobbanó marketinggel, vagy értékesítési modell váltás után beszállítói pozíció erősítése, avagy egy potenciális M&A sem volt teljességgel kizárt. Ivan nem volt biztos benne, hogy csak ez a három út létezik, de abban biztos volt, hogy egy hatalmas útelágazáshoz érkezett a vállalat, mely az ő döntésével tud majd csak elmozdulni a helyes irányba. Látta magát – vagy már csak álmodta – amint ott áll egy üres úton, amely több irányba elágazik, egyre csak azt mormolgatta magában "Фокус, фокус, фокус". Sajnos ennél az útelágazásnál nincsen semmilyen tábla, nincsen térkép, és az ő vezetésével az egyik úton el kell indulniuk. Melyik útra lépjenek?
16
Mellékletek 1. ábra Bonbonetti Choco Kft. üzemi eredménye és munkavállalói létszáma *2009-2011 vállalati beszámolók]
Munkavállalók száma
467
435
464
458
3.8
128 1.1
2010
2011
-0.8 -101
2009 Üzemi eredmény[%]
2. ábra Éves, egy személyre jutó édesipari kiadások struktúrája Magyarországon, 2010 *Ft+ 10,372
3,297
2,595
1,151 1,056 836 586
Total
Csokoládé
Cukor Cukorka, Jégrágógumi krém
Jam, lekvár
Méz
121
730
Mesterséges édesítők
Egyéb
Forrás: KSH statisztika – A háztartások fogyasztásának színvonala és szerkezete, 2010 3. ábra Egy főre jutó csokoládé fogyasztás a kiválasztott EU országokban *kg per fő+ 10.2 9.3
9.2 8.1
7.5
6.8 5.4
5.3
4.9
4.8
4.6
4.2
4.2
3.8
3.3
3.1
2.8
2.5
2.4
1.9
Nyugat Európa Kelet Európa 1.5
1.4
GBR SUI IRL GER AUT NOR BEL SWE DEN NED FIN POL FRA SVK CZE HUN BUL ITA GRE ESP ROM POR
Forrás: Euromonitor
17
4. ábra Éves csokoládé kiadások a különböző háztartástípusok szerint, 2010 *HUF+ +65% 5,532
3,309
3,204
2.3
2.3
2,381 2.3
2 gyerek
3 gyerek
2.3
1.8
Egyfős
Ø 3297
2,842
Párok
Gyerek nélküli háztartások
1 gyerek
Gyerekes háztartások
Csokoládé részaránya a teljes éves élelmiszer kiadásból (% )
Háztartások
Forrás: KSH statisztika – A háztartások fogyasztásának színvonala és szerkezete, 2010 5. ábra Éves csokoládé kiadások az egy háztartásban élők koracsoportjai szerint, 2010 *HUF+ 2.6
3,548
4,402 2.1
4,304
2.3 2.0
1.9 3,061
1.7
2,887 1.5
2,862
Ø 3297
2,253
Fiatalok
Közép korúak
Idősek
Fiatalok & közép korúak
Csokoládé részaránya a teljes éves élelmiszer kiadásból
Fiatalok & idősek
Közép korúak & Idősek
Háztartások
Fiatalok, közép korúak & idősek
Forrás: KSH statisztika – A háztartások fogyasztásának színvonala és szerkezete, 2010
18
6. ábra Magyar édesipari termelés hazai és export értékesítésének alakulása *milliárd Ft] 40.8
CAGR +3% 32.8
33.6
7.8
7.3
35.4
35.9
13.1
14.2
16.1
17.1 25.0
26.3
22.3
21.7
24.7
7.6
9.5 2007 Export értékesítés
2008
2009
2010
2011
2012 H1
Hazai értékesítés
Forrás: KSH statisztika – Ipari termelés és értékesítés ipari szegmensenként 7. ábra Saját márkás termékek megjelenése 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 CBA Spar Termék újrapozícionálás
Metro Termék újrapozícionálás
Tesco Coop Termék újrapozícionálás Lidl Cora/Match Aldi Auchan
Forrás: Vállalati weboldalak
19
8. ábra A Bonbonetti külföldi értékesítésének megoszlása 2011-ben (Forrás: a vállalati beszámoló kiegészítő melléklete) ORSZÁG
ÉRTÉK E. FT-BAN Hollandia
590 767
Lengyelország
430 084
Cseh Köztársaság
241 387
Szlovákia
80 478
Ausztria
157 737
Szerbia és Montenegro
124 561
Mongólia
151 108
Románia
118 837
Belgium
165 080
Amerikai Egyesült Államok (USA)
164 654
Litvánia
93 612
Észtország
60 680
Olaszország
97 877
Finnország Németország
6 836 131 930
Bosznia-Hercegovina
68 660
Horvátország
48 659
Oroszország
41 300
Izrael
57 072
Lettország
47 971
Szlovénia
32 935
Chile
36 895
Ausztrália
27 617
Japán
31 390
Nagy-Britannia
3 405
Svédország
13 352
Bulgária
18 241
Spanyolország
72 857
Svájc
15 458
Brazília
15 944
Ukrajna Franciaország Uruguay
772 2 957 20 920
Irán
6 644
Kanada
9 158
Görögország
2 339
Kolumbia
1 624
Nepál
2 892
Kína Összes export árbevétel 2011-ben
9 266 3 209 264
20
9. ábra Versenytársak termékportfóliói: Nestlé (balra fent), Kraft Foods (jobbra fent), Ferrero (balra lent), Mars (jobbra lent)
Forrás: Vállalati weboldalak
21
10. ábra: Néhány példa a Bonbonetti termék-megjelenéseiből
11. ábra: Jelenetek a Cherry Queen "A Szenvedélyed a stílusod" reklámspotjából
22
12. ábra: A Bonbonetti Choco Édesipari Kft. 2011. évi mérlege (eFt) Tétel (sor) megnevezés Előző év Módosítás Tárgyév A. Befektetet eszközök (02+10+18 4280399 4134240 1 sor) 2 I. Immateriális javak (03-09 sorok) 1691900 1652068 3
5 6
4. Szellemi termékek
7
5. Üzleti vagy cégérték 6. Immateriális javakra adott előlegek 7. Immateriális javak értékhelyesbítése
8 9
3831
61
1613757
62
IV. Eredménytartalék
1. Alapítás-átszervezés aktivált értéke 2. Kísérleti fejlesztés aktivált értéke 3. Vagyoni értékű jogok
4
Előző év D. Saját tőke (58+60+61+ 62+63+64+67 sorok) I. Jegyzett tőke ebből, visszavásárolt tulajdoni részesedés névértékben II. Jegyzett, de még be nem fizetett tőke (-) III. Tőketartalék
57 58 59 60
1691900
63 64 65
10
II. Tárgyi eszközök (11-17 sorok)
2572778
2468108
66
11
1. Ingatlanok és a kapcsolódó vagyoni értékű jogok
2143792
2090335
67
12
2. Műszaki ber., gépek, jármű.
288381
282575
68
13
3. Egyéb ber., felsz. járművek
78610
94078
69
14
4. Tenyészállatok
15
5. Beruházások, felújítások
61995
1120
16
6. Beruházásokra adott előlegek
72
17
7. Tágyi eszközök értékhelyesbítése
73
70 71
18
III. Befektetet pénzügyi eszközök (19-26 sorok)
15721
14064
74
19
1. Tartós részesedés kapcsolt vállalkozásban
10714
10714
75
20
2. Tartósan adott kölcsön kapcsolt vállalkozásban
76
21
3. Egyéb tartós részesedés
77
22
4. Tartósan adott kölcsön egyéb részesedési viszonyban álló vállalkozásban
78
23
5. Egyéb tartósan adott kölcsön
24 25 26
29
3350
6. Tartós hitelviszonyt megtestesítő értékpapír 7. Befektetett pénzügyi eszközök értékhelyettesítése 8. Befektetett pénzügyi eszközök értékelési különbözete
B. Forgóeszközök (28+35+43+49 27 sorok)
28
5007
I. Készletek (29-34 sorok)
1. Anyagok
79 80 81 82
38685460
325509
83
1259501
11844749
84
443152
496380
85
V. Lekötött tartalék VI. Értékelési tartalék (6566 sorok) 1. Értékhelyesbítés értékesítési tartaléka 2. Valós értékelés értékelési tartaléka VII. Mérleg szerinti eredmény E. Céltartalékok (69-71 sorok) 1. Céltartalék a várható kötelezettségekre 2. Céltartalék a jövőbeni költségekre 3. Egyéb céltartalék F. Kötelezettségek (73+77+86 sorok) I. Hátrasorolt kötelezettségek (74-76 sorok) 1. Hátrasorolt kötelezettségek kapcsolt vállalkozással szemben 2. Hátrasorolt kötelezettségek egyéb részesedési viszonyban lévő vállalkozásokkal szemben 3. Hátrasorolt kötelezettségek egyéb gazdálkodóval szemben II. Hosszú lejáratú kötelezettségek (78-85 sorok)
Módosítás Tárgyév
4205930
3841262
6063240
6053240
492611
492611 2575925
-2575102
225181
-138664
62625
3500
62625
3500
3596334
3574480
31180
6561
31180
6561
1. Hosszú lejáratú kapott kölcsönök 2. Átváltoztatható kötvények 3. Tartozások kötvénykibocsátásból 4. Beruházási és fejlesztési hitelek 5. Egyéb hosszúlejáratú hietlek 6. Tartós kötelezettségek kapcsolt vállalkozással szemben 7. Tartós kötelezettségek egyéb részesedési viszonyban lévő vállalkozásokkal szemben 8. Egyéb hosszú lejáratú
23
30
2. Befejezetlen termelés és félkész termékek
31
3. Növedék-, hízó- és egyéb állatok
32
4. Késztermékek
33 34
35
133843
157971
86 87
616773
453196
88
5. Áruk
54624
54958
89
6. Készletekre adott előlegek
11109
12244
90
2263987
1837788
91
1903517
1662130
92
II. Követelések (36-42 sorok)
36
1. Követelések áruszállításból és szolgáltatásból (vevők)
37
2. Követelések kapcsolt vállalkozással szemben
38
3. Követelések egyéb részesedési viszonyban lévő vállalkozással szemben
94
39
4. Váltókövetelések
95
40
5. Egyéb követelések
41
6. Követelések értékelési különbözete
97
42
7. Származékos ügyletek pozitív értékelési különbözete
98
243270
117200
60775
114883
93
96
43
III. Értékpapírok (44-49 sorok)
99
44
1. Részesedés kapcsolt vállalkozásban
100
45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56
2. Egyéb részesedés 3. Saját részvények saját üzletrészek 4. Forgatási célú hitelviszonyt megtestesítő értékpapírok 5. Értékpapírok értékesítési különbözete IV. Pénzeszközök (50-51 sorok) 1. Pénztár, csekkek 2. Bankbetétek C. Aktív időbeli elhatárolások (5355 sorok) 1. Bevételek aktív időbeli elhatárolása 2. Költségek, ráfordítások aktív időbeli elhatárolása 3. Halasztott ráfordítások Eszközök összesen (01+27+52 sor)
101 102
18909
79470
2304
56309
16605
22864
7984768
7468922
kötelezettségek III. Rövid lejáratú kötelezettségek (87 + 89-97 sorok) 1. Rövid lejáratú kölcsönök ebből az átváltoztatható kötvények 2. Rövid lejáratú hitelek 3. Vevőktől kapott előlegek 4. Kötelezettségek áruszállításból és szolgáltatásból (szállítók)
3565154
3567919
1124063
1401213 2285
1256962
1084002
907043
712407
277086
368012
119879
49680
5. Váltótartozások 6. Rövid lejáratú kötelezettségek kapcsolt vállalkozással szemben 7. Rövid lejáratú kötelezettségek egyéb részesedési viszonyban lévő vállalkozással szemben 8. Egyéb rövid lejáratú kötelezettségek 9. Kötelezettségek értékelési különbözete 10. Származékos ügyletek negatív értékelési különbözete G. Passzív időbeli elhatárolások (99-101 sorok) 1. Bevételek passzív időbeli elhatárolása 2. Költségek, ráfordítások passzív időbeli elhatárolása 3. Halasztott bevételek Források összesen (57+68+72+98 sorok)
7797 112082
49680
7984768
7468922
24
13. ábra: A Bonbonetti Choco Édesipari Kft. 2011. évi eredménykimutatása (eFt)
Tétel (sor) megnevezés 1 01. Belföldi értékesítés nettó árbevétele 2 02. Exportértékesítés nettó árbevétele 3 I. Értékesítés nettó árbevétele((01+02 sorok) 4 03. Saját termelésű készletek állományváltozása 5 04. Saját előállítású eszközök aktivált értéke 6 7 8 9
II. Aktivált saját teljesítmények értéke (03+04 sorok) III. Egyéb bevételek ebből visszaírt értékvesztés 05. Anyagköltség 06. Igénybevett szolgáltatások értéke 07. Egyéb szolgáltatások értéke 08. Eladott áruk beszerzési ára 09. Eladott (közvetített) szolgáltatások értéke IV. Anyagjellegű ráfordítások (05+06+07+08+09 sorok) 10. Bérköltség 11. Személyi jellegű egyéb kifizetések 12. Bérjárulékok V. Személyi jellegű ráfordítások ( 10+11+12 sorok) VI. Értékcsökkenési leírás) VII. Egyéb ráfordítások ebből értékvesztés A. Üzemi (üzleti) tevékenység eredménye (I+II+III+IV+V+VI+VII) 13. Kapott (járó) osztalék és részesedés ebből kapcsolt vállalkozástól kapott 14. Részesedések értékesítésének árfolyamnyeresége ebből kapcsolt vállalkozástól kapott 15. Befektetett pénzügyi eszközök kamatai, árfolyamnyeresége ebből kapcsolt vállalkozástól kapott 16. Egyéb kapott (járó) kamatok és kamatjellegű bevételek ebből kapcsolt vállalkozástól kapott 17. Pénzügyi műveletek egyéb bevételei ebből értékelési különbözet VIII. Pénzügyi műveletek bevételei (13+14+15+16+17 sorok) 18. Befektetet pénzügyi eszközök árfolyamvesztesége ebből kapcsolt vállalkozásnak adott 19. Fizetendő kamatok és kamatjellegű ráfordítások ebből kapcsolt vállalkozásnak adott 20. Részesedések, értékpapírok, bankbetétek értékvesztése 21. Pénzügyi műveletek egyéb ráfordításai ebből értékelési különbözet IX. Pénzügyi műveletek ráfordításai (18+19+20+21 sorok) B. Pénzügyi műveltek eredménye (VIII+IX) C. Szokásos vállalkozási eredmény (+-A +-B) X. Rendkívüli bevételek XI. Rendkívüli ráfordítások D. Rendkívüli eredmények (X-XI) E. Adózás előtti eredmény (+-C +-D) XII. Adófizetési kötelezettség F. Adózott eredmény (+ -E-XII) 22. Eredménytartalék igénybevétele osztalékra, részesedésre 23. Jóváhagyott osztalék, részesedés G. Mérleg szerinti eredmény (+ -F+22-23)
Előző év Módosítás 8535725 3236235 11771960 56526
Tárgyév 8664595 3209264 11873859 -139449
56526
-139449
105911 1170 5810558 1980062 37471 1087050 11867 8927008 1144953 173983 349010 1667946 291819 589219 10053 458405
216184 330 6064205 2011979 34756 1203520 9191 9323651 1123320 168269 351697 1643286 340270 515758 30686 127629
26152 21007 107730
6707 2458
133882
6707
58804 1604 186 113508
144082 32456
172498 -38616 419789 858 195466 -194608 225181
272029 -265322 -137693
225181
-138664
225181
-138664
127947
971 -971 -138664
2
Megjegyzés: Az esettanulmányban használt nevek, adatok és információk egyes valós piaci szereplőkkel hasonlóságot és egyezőséget mutathatnak. A felhasznált irodalom és adatforrások alapján készült eset pusztán oktatási célt szolgál.
25
