Organizační transformace v moderním podnikání. Čemu se tu církev může přiučit?

Příspěvek ze sborníku Kirchenreform, Paul M. Zulehner a Andreas Heller (ed.), Vídeň 1998

Helmut F. Karner II. vatikánský koncil jako avantgarda hospodářství Organizační transformace v moderním podnikání. Čemu se tu církev může přiučit? Ekonomika jako předvoj Hospodářství se dnes stalo avantgardou nového lidského počínání. Úspěšně hospodařit dnes znamená uspokojit zákazníka na základě vztahů, nikoli manipulací. Pravý vztah mezi dodavatelem a zákazníkem je vztahem hodnot, tj. zákazníkovi se nabízí hodnota. Hranice mezi podnikatelem a zákazníkem už neexistují. V podnikání, které chce být úspěšné, není rozhodující vytěžení kapitálu, ale pracovníci, resp. jejich vědomosti. Před deseti lety bylo 70% amerických akcií ve vlastnictví kapitalistů (bohatých jednotlivců); dnes (1998) je 65% akcií ve vlastnictví „institucionálních investorů“ (penzijních fondů apod.). Ty investují kapitál pracovníků samých, takže je nepřímo většina kapitálu, který je potřeba k hospodaření, v rukou pracovníků. Využití potenciálu pracovníků znamená, že plného rozvoje svých schopností dosáhnou jen pracovníci, kteří jsou motivovaní, zralí a spokojení. Podle nové německé studie je dnes 72% pracovníků ve „vnitřní emigraci“ – Američané říkají, že „they bring their bodies, but not their mind to work“. 1 Opravdové měřítko hospodářství dnes (správně pochopená shareholder value 2 ) zahrnuje do účetnictví především intelektuální kapitál, který reprezentují „měkké“ faktory jako zralost, spokojenost, zmocnění. Hospodářské firmy musejí na základě dynamiky, jíž jsou vystaveny, popř. trhů, které rychle reagují, spolupracovat obzvláště čile. Firmy jsou proto také předvojem tempa s ohledem na svoji vlastní organizaci. Firma, která následně špatně hospodaří, tj. špatně slouží svým zákazníkům a pracovníkům, půjde s největší pravděpodobností do konkurzu. Proto tam musejí probíhat ty nejrychlejší cykly obnovování. Nejnovější manažerská literatura ukazuje, že mnohé formulace manažerských teorií se mohou poměřovat s formulacemi II. vatikánského koncilu. Církev byla vždy ve své koncepci předvojem nejmodernějších organizačních forem. Řehole řádu sv. Benedikta ze 6. století by se z poloviny dala přenést do moderní manažerské příručky (vedení, vzájemné vycházení). Proměna jako hodnota Vědecká a informační společnost naše hospodářství dramaticky zrychlila. Samotný svět je dnes díky nejmodernějším technologiím natolik propojen, že ho již můžeme nazývat „globální vesnicí“. Jevem, který má rozhodující účinek na hospodářství a společnost je velká rychlost proměn. Ta se i sama tak dramaticky mění, že tuto proměnu nedokáže sledovat žádný jiný společenský prvek. Následkem toho proměna často nemůže probíhat kontinuálně (na rozdíl od zlepšovacích metod v ekonomice, při nichž jde o neustálé zlepšování), a tedy probíhá zlomově (= nesouvisle). Paul Strebel mluví o „breakpoints“ 3 . Proměna probíhá zlomově Existují dva druhy takových breakpoints:

1

Pozn. překl.: „Přivádějí do práce svá těla, ale nikoli mysl.“ Pozn. překl.: „hodnota pro akcionáře“ 3 Pozn. překl.: „bodech zlomu“ 2

překlad © Kateřina Lainová 2009

1


1. Skryté zlomy – ty již sice proběhly, my jsem je však nevnímali. 2. Zjevné zlomy – ty s sebou nesou viditelné změny, např. pád berlínské zdi, vstup Rakouska do EU, zavedení eura. Pokud se na takový zlom naladíme, anticipujeme ho, pak z toho může každá firma jen těžit. Průlomy následují vždy po zlomech, ale jen tehdy, pokud se nám podaří nastavit se na diskontinualitu. Je důležité pozitivně využít šancí resp. chaosu, protože sebeobnovení (autopoiese) se podaří teprve po zlomu. Diskontinuální proměny v církvi? V církvi je riziko, že kontinuální proměna bude k ničemu; „diskontinulání proměna“ by byla užitečnější, protože tady se musíme naučit zacházet se zlomy a tím se diskontinuálně proměňovat. Nebezpečím nejsou zlomy samotné, ale to, že přemýšlíme logikou včerejška a jí se snažíme zvládat problémy dneška. Problémem při podnikání není naučit se nové, ale odnaučit se „starým věcem“ („Learning new skills is easy, unlearning old habits is tough!“) 4 . Stejně tak jako nám připadá těžké resp. nemáme odvahu vzdát se své minulosti, svých zvyků. Příklad „žába“: Vložíme-li žábu do vařící vody, bude se snažit vyskočit – brání se. Nevyskočí-li, zahyne. Vložíme-li žábu do studené vody a tu postupně zahříváme až k varu, žába to nezpozoruje a pokojně zemře. Zvykla si naše společnost, naše podnikání natolik na kontinuální proměny, že vůbec nezpozorujeme, co je před námi? Jak přepracovat organizaci? Pro přepracování organizace platí tzv. „7 S“ americké poradenské firmy McKinsey&Co.: 1. Structure – 2. Strategy – 3. Systems – 4. Skills – 5. Shared Values – 6. Style – 7. Staff.5 Ještě lepší je definice organizačního vesmíru od Johna E. Jonese. Podle něho sestává organizace ze soustředných kruhů: Organizační vesmír – John E. Jones

hodnoty

cíle vize struktury klima okolí

4 5

Pozn. překl.: „Naučit se novým dovednostem je lehké, ale těžké je odnaučit se starým návykům“. 1) struktura, 2) strategie, 3) systémy, 4)dovednosti, 5) sdílené hodnoty, 6) styl, 7) personál


2


Kruh uprostřed představuje společné hodnoty. Další kruh představuje naše cíle resp. vize: impulsy, které s sebou přinášejí dlouhodobé změny, spojené s otázkou „co by mohlo být za 5-10 let?“ (lidé v církvi se například snaží napravovat chyby, což je ovšem nedostatečné pro zahájení transformace). Příkladem dlouhodobé vize v církvi by bylo např. Království Boží. Teprve pak přicházejí struktury (komunikace, rozhodnutí, pravidla...). Další kruh představuje klima: čestné jednání nebo podvod? Důvěra? Smět dělat chyby? Organizace je osmoticky obklopena okolím. Důvěryhodnost skrze žité hodnoty Příklad katolické církve však ukazuje, že nejlepší hodnoty jsou holým nesmyslem, pokud nejsou jednotně žity. Špatnými manažerskými rozhodnutími (např. biskupská jmenování) a jednáním odporujícím hodnotám, vystupováním „příčícím se trhu“, může církev rychle přijít o ovoce své práce; i když jen nakrátko, dokud se zase neusadí ve správných hodnotách. Intelektuální potenciál je k dispozici u každé pracovníka. Členové organizace by se tedy měli stát podílníky. Jednotlivé osoby musejí mít možnost růstu. Dobrý tým pak bude silnější jako souhrn výkonů pracovníků. Stále znovu se jasně ukazuje, že pracovníci resp. jejich vědomosti jsou jedním z nejdůležitějších faktorů podnikání. Aterioskleroza organizace Americký guru managementu Tom Peters zodpověděl otázku jak by rozdělil procenta ve firmě mezi jednotlivé faktory, takto: • • • •

management: 0% pracovníci: 15% systém: 30% struktura: 50%

Pokud některá firma nemá dobré pracovníky, je pak často příliš pozdě provádět změny. Ani ti nejlepší pracovníci nepomohou, „když krev v organizaci nemůže volně proudit“, když ji na základě špatných struktur odvádějí jinam („aterioskleroza organizace“). Trvalá cesta k úspěchu:


3


V centru stojí kvalita, motivace pracovníků. Ta je zvyšována skrze platnou, mobilní, flexibilní organizaci. A je zaměřena, magnetizována strategií a schopnostmi inovace. Ale ani nejlepší strategie není k ničemu, když nefungují procesy a systémy. Leadership má za úkol vše držet pohromadě. Organizační transformace „Organizační transformace není prostě jen „organizačním rozvojem“. Při organizační transformaci nevíme, k čemu povede; musíme mít důvěru (srv. Mojžíšův útěk z Egypta). V ekonomice je schopnost „vyjít za naše hranice“ resp. schopnost se učit, transformovat, velmi důležitá. V ekonomice se dnes pracuje bez strategií, protože schopnost jednat mobilně resp. přijímat zlomy, je předpokladem pro pozitivní hospodaření. Jak funguje organizační transformace? Probíhá v šesti různých fázích: Hierarchická organizace: Top Command – Control Monolytické Nadřízení jako páni, podřízení jako otroci

Down

Funkce Služby

F&E

Logistika Provoz Produkce

Správa

„Zakladatel“ kapitalismu Adam Smith vytvořil v roce 1776 první industriální organizační formu. Dokázal, že zboží masové produkce je možno vyrobit efektivněji, rozdělíme-li práci do malých kroků a postup práce je svěřen specializovaným pracovním silám, tj. čím přesněji bude každý pracovní krok popsán, tím efektivnější je výsledek. Frederic Taylor povýšil tuto teorii v roce 1912 ve své knize „Scientific management“ na princip. Organizační formy v hospodářství, které jsou funkční, tj. jsou rozděleny na různé funkce, totiž oddělení, existuje teprve 200 let. A ovšem se tu celých 200 let vyskytují problémy. Dříve, v době masové produkce, to byl správný způsob produkce. S růstem organizace (mimo jiné zavedením výrobních pásů) musela být také zavedena kontrola manažerem, který měl současně za úkol supervizi (na 8 pracovníků připadal 1 supervizor). Nařizováno bylo shora dolů (top-down). Nadřízení jsou „masters“ (páni), podřízení „slaves“ (otroci). Organizace je monolytická, tj. vždy existuje někdo, kdo se postará o řešení problému v té samé funkci. Ve vlastní hierarchii oddělení je problém nafukován aby se poté – pokud je potřeba – přehrál do dalších oddělení. překlad © Kateřina Lainová 2009

4


Gottfried Lutz popsal tento druh organizace jako „organizaci nedůvěry“, protože se tu mylně předpokládá, že „... lidská kultura je nastavena tak, že se lidem nedá věřit. Musejí být vedeni, instruováni, odměňováni, trestáni a kontrolováni. Kontroloři mají vysoký status.“ (psycholog Carl R. Rogers). Plošná organizace Aby se první organizace zlepšila, zkusíme ji učinit plošnější. Kontrolní rozpětí se rozšíří, tj. více pracovníků podává zprávy jednomu nadřízenému. Obětí takové restrukturalizace jsou manažeři, nikoli neprávem, neboť právě oni v čase krize zkoušeli dokázat svoji nepostradatelnost zbytečnými kontrolami. Tím se mimo jiné ničí hodnoty firmy. Plošná organizace:

Funkce

Služby

F&E

Logistika Provoz

Správa

Produkce

Převrácená pyramida Aby byl zákazníku přiznán dostatečný význam, musí být všem pracovníkům umožněn přímý vztah k zákazníku, tj. musejí umět rychle a přesně reagovat na potřeby zákazníka. Každý pracovník se stává svým vlastním podnikatelem. Tento „zplnomocněný“ pracovník je zmocněn k tomu, aby sám činil rozhodnutí resp. aby se zákazníku prezentoval jako „podnikatel-jednotlivec“. Převrácená pyramida:

Zákazníci Clients bottom

Clients peer to peer

Clients Empowerment(zplnomocnění)

up

Server = Coach/Facilitator

Liberation (osvobození)

dřívější otroci (slaves) se stávají svéprávnými klienty, dřívější manažeři (masters) se stávají služebníky (coaches, facilitators) překlad © Kateřina Lainová 2009

5


Ale ani převrácená pyramida ještě není vše. Propojená organizace Další krok vede k menším podnikatelským jednotkám. Čím menší a preciznější je jednotka, o to je také rychlejší a lepší. Ideální organizační jednotka není větší než 40 – 50 lidí (jako prvokřesťanské obce?) Propojená (networked) oragnizace Business Unit 6

Business Unit 5

Business Unit 4

Business Unit 1

Business Unit 3

PEER TO PEER

Business Unit 2

Ve velkých podnicích je toto proces, který může trvat léta. Vypadá takto: Velká oblast se rozdělí na malé strategické obchodní jednotky, které obdrží odpovídající zmocnění a jsou navzájem propojeny. Časem se navíc rozplynou hranice firmy. Firma se stává virtuální a vzniklé části se slučují a konfigurují podle potřeby. Výsledkem je neohraničené („seamless“) rozšíření firmy. Federální organizace Business Unit 6

Zákazník Firma

Firma Firma

Business Unit 5

Business Unit 4

FEDERAL UNIT Firma

Business Unit 1

Business Unit 3

Firma

Business Unit 2

Dodavatel Firma

Distributor


6


Federální (federal) organizace U této organizační formy existuje ústředí, které přejímá úkoly federální pozice, tzv. holding. Jednotlivé nezávislé části firmy delegují různé úkoly na ústředí. To by se však v žádném případě nemělo vměšovat do manažerských rozhodování. V organizační teorii toto znamená vznik jedné samostatné firmy přidané hodnoty. Pro církev by to znamenalo změnit svoji organizační strukturu: místní církve by různé věci delegovaly na Vatikán, aby mohly být přijaty společné zájmy/hodnoty a mohlo probíhat vyrovnávání mezi jednotlivými jednotkami („Udržet pohromadě rodiny“). Horizontální (na proces orientovaná) organizace Musí být vnímána jako organizace založená na (základě) převrácené, propojené nebo federální organizace. Sestává zejména z procesů, které jsou strukturovaným, měřitelným důsledkem aktivit, které však mohou řešit i ono „jak“ určitých úkolů uvnitř organizace. Ty aktivity, které zvyšují přidanou hodnotu pro zákazníka jsou důležité pro efektivitu jedné každé firmy. Horizontální organizace

Plnění závazků Komercionalizace inovace Uvedení nových produktů na trh Prodej komplexních řešení

Zákaznický servis

Manažera v původním smyslu slova již není potřeba, je však třeba koordinátora procesního týmu (Self Managed Teams). S pomocí diskontinuálních změn se procesy stále znovu utvářejí. Nejprve takováto horizontální, na procesy orientovaná organizace nahradila struktury Frederica Taylora vynalezené před osmdesáti lety. Znamená to však také návrat k instinktivně vytvořeným strukturám s nimiž jsme již beztoho žili před Adamem Smithem (agrární společnost, středověké gildy) a v nichž se nacházíme i dnes v soukromé oblasti (rodiny, spolky, neziskové organizace). Potvrzeno to bylo volbou nejlepší organizace, kterou v USA již léta pořádají někteří guru managementu (Peter F. Drucker a jiní): třikrát v minulých čtyřech letech vyhrály Skautky USA, jednou Armáda spásy, nikdy avantgardní hospodářská firma. Co se může ekonomika naučit od církve? Taizé jako příklad efektivity a výkonnosti Neznám žádnou jinou organizaci, která by dokázala pořádat svobodnější, více motivující a efektivnější akce pro 100.000 lidí a více během jednoho týdne skrze kompletní překlad © Kateřina Lainová 2009

7


delegování a decentralizaci, jako je ekumenické společenství Taizé v jižní Francii, kterému se podařilo vytvořit jednotu v mnohosti. Benedikt jako moudrý vůdce Svatý Benedikt zakotvil v řeholi svého řádu v 6. století moudrost, kterou mnoho „machistických manažerských“ příruček dodnes nepochopilo: •

„... za opata ať je zvolen a dosazen ten, kdo spojuje záslužný život s učenou moudrostí, i kdyby byl ve společenství kláštera nejposlednějším ... Ať ví, že je tu více ke službě než k rozkazování. A ať se snaží být více milován než obáván.“

•

V benediktinském životě se spojuje hierarchie, osobnost a důstojnost v nadčasové syntéze. Výchova k osobní kultuře se stává podstatnou částí každé kultury vedení.

•

„Je-li klášterní společenství větší, ať jsou z jeho středu vyvoleni muži dobré pověsti a svatého života, na než může opat s klidným srdcem složit část svého břemene. Pro volbu ať není určující pořadí, nýbrž příkladný život a moudrost učení.“

•

„Za celeraria (hospodář kláštera) ať je zvolen jeden ze společenstva, který je zkušený a má dobrý charakter, je střídmý - žádný velký jedlík, ne domýšlivý, hněvivý, hrubý, nestálý, marnotratný. Ať je pro celé klášterní společenství jako otec ... Ať nezarmucuje bratry. Přednese-li nějaký bratr nerozumné přání, ať ho nezarmucuje tím, že by ho s pohrdáním odmítl, ale ať nerozumnou prosbu s udáním důvodu rozhodně odmítne ...“

•

„Opat ať ví, jak těžký a namáhavý je úkol, který převzal: vést duše a sloužit rozmanitosti mnoha. Ať si na všechny zvykne a přivine je k sobě, aby jemu svěřené stádo neutrpělo ztrátu, ale naopak mohl mít radost z prospěchu dobrého stádce.“

•

V Benediktově řeholi je kapitola nazvaná „Pokora“ (de humilitate), která je nejobsáhlejší. Pokora (Demut) znamená ve staroněmčině „odvahu sloužit“ (Mut zum Dienen). „Každý, kdo se povyšuje, bude ponížen, a kdo se ponižuje, bude povýšen“. Každé povýšení je svého druhu pýcha. Chápání pojmu pokory obsahuje napětí mezi „povýšením“ a „ponížením“, mezi pýchou srdce a vnitřním pokorným postojem.“

Toto vše bychom mohli považovat za část popisu dnešní manažerské profese. Církev má avantgardní strukturu Katolická církev má jednu avantgardnějších struktur (vychází hierarchických úrovní), v dokumentech II. vatikánského koncilu rozpomněla na své počátky a formulovala nové myšlenky, které byly koncepci organizace – ecclesia semper reformanda, neustálá vůle ke „organizované církve“ jako putujícího lidu Božího.

vlastně ze čtyř (1962-1965) se průkopnické i pro změně; koncepce

Dogmatická konstituce o církvi Lumen gentium opouští koncepci „pán-otrok“ a nahrazuje ji hodnověrně koncepcí klient-servis; o dvacet let dříve, než to objevila progresivní manažerská literatura. • • • •

Mluví nejprve o jednotě celé církve přede všemi hierarchickými rozdíly. Vedoucí funkce jsou definovány jako „služebníci služebníků Božích“, servus servorum Dei. Úřad je chápán jako „diakonia“, služba. Mluví se o všeobecném kněžství všech věřících.


8


• •

„Církev není založena proto, aby hledala pozemskou slávu, ale aby šířila pokoru a sebezapření i skrze svůj příklad.“ Citát z listu Efezským: „Buďme pravdiví v lásce ... celé tělo, pevně spojené klouby navzájem se podpírajícími, a buduje se v lásce podle toho, jak je každé části dáno.“

Těžké manažerské chyby přivádějí církev o její účinek Příklad katolické církve ovšem také ukazuje jedno: nejlepší hodnoty, nejlepší vize, nejsou k ničemu, pokud nejsou jednotně žity. Slabomyslnými manažerskými rozhodnutími (např. biskupská jmenování) a jednáním příčícím se hodnotám (např. Vatikán, biskup Krenn, biskup Haas, zacházení se ženami, vystupování při světových konferencích národů a žen, zacházení s požadavky církevního lidu atd.), netržním jednáním (např. nedostatečné rozpoznání ztráty hodnoty monopolu), může církev rychle přijít o plody své práce, a to dovnitř i ven. Ale snad jen dočasně, dokud se znovu nezahnízdí ve správných hodnotách. Hodnota hodnot James Collins a Jerry Porras poukazují ve své analýze 18 amerických firem, které již od roku 1926 (!) zvyšují svoji hodnotu na akciovém trhu, aby překonaly „Faktor 15“, že k dosažení úspěchu není ani tak třeba velkých vizionářů ani charismatických vedoucích osobností. Co však je absolutně zásadní, to je konsekventnost a neustálý zřetel na „spirituální dědictví“. 6 Sice nevylučují, že mnohé tyto firmy měly a mají silné vůdce, ale ne vždy je třeba silného charismatického stylu vedení k vybudování vizionářské firmy. Vizionářské firmy jsou schopny své pracovníky lépe „indoktrinovat základní ideologií“ a lépe uvádějí v soulad své cíle, strategie, taktiku a organizační design. „People who make the numbers and share our values go onward and upward. People who miss the numbers and share our values get a second chance. People with no values and no numbers – easy call. The problem is those who make the numbers but don´t share the values ... We try persuade them, we wrestle with them; we agonize over this people“. 7 Bez společné vize by církve již dávno nebylo Kdyby církev neměla společnou vizi (o Království Božím, o vykoupení), společné hodnoty (přikázání lásky, Kázání na hoře ...), pak by jí už dávno nebylo. Z této opory a síly může i na zemi činit mnoho správného a učit se od ekonomiky při své organizační transformaci a orientaci na zákazníka. „Pevný krok“ z víry Já osobně (a mnoho mých přátel z ekonomiky) jsem vždy vycházel ze svého křesťanství a statutu vysokoškolského studenta 60. let (schopnost jako legitimace, boj proti korupci i v malém) a tak měl, jak se zdá, „úspěch“. A to by nešlo bez pevného kroku, který vychází z těchto kořenů (tento kompliment, jeden z nejhezčích, co jsem kdy slyšel, mi udělal editor této knihy po přednášce o divokém panoramatu současných ekonomických témat). Žijme tak, abychom učinili zadost tomuto nároku a abychom často neklopýtali.

6

Collins/Porras, 1994, „Built to Last“ (Aby to vydrželo) Welch, 1991. Pozn. překl.: Lidé, kteří mají výsledky a sdílejí naše hodnoty, postupují a dělají kariéru. Lidé, kteří něco prošvihnou a sdílejí naše hodnoty dostanou druhou šanci. Lidé bez hodnot a úspěchů – jakáž pomoc. Problémem jsou ti, kteří mají výsledky, ale nesdílí naše hodnoty ... Snažíme se je přesvědčit, zápasíme s nimi; s těmito lidmi si lámeme hlavu. 7


9

Organizační transformace v moderním podnikání. Čemu se tu církev může přiučit?

Recommend Documents