ORGANIZAČNÍ STRUKTURA KOMERČNÍ POJIŠŤOVNY

Masa rykova un iverz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Finanční podnikání

ORGANIZAČNÍ STRUKTURA KOMERČNÍ POJIŠŤOVNY Organizational Structure of the Commercial Insurance Company Diplomová práce

Vedoucí práce: Ing. František ŘEZÁČ, Ph. D.

Autor: Mgr. Jana HORÁKOVÁ

Brno, 2011

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra financí Akademický rok 2010/2011

ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Pro:

H O R Á K O V Á Jana

Obor:

Finanční podnikání

Název tématu:

ORGANIZAČNÍ STRUKTURA KOMERČNÍ POJIŠŤOVNY Organizational structure of the commercial insurance

Zásady pro vypracování Problémová oblast: Organizační struktura komerční pojišťovny. Cíl práce: Na základě analýzy organizačních struktur komerčních pojišťoven navrhnout model optimální organizační struktury v souvislosti se zvolenými kritérii. Postup práce a použité metody: Definice organizační struktury, stupňŧ řizení, nositelŧ rozhodnutí a typologie podle rŧzných autorŧ odborné literutury. Vymezení vlivu organizační struktury komerční pojišťovny na zpŧsoby řízení. Analýza organizačních struktur ve vybraných komerčních pojišťovnách. Porovnání zpŧsobŧ řízení v závislosti na organizační struktuře pojišťovny. Model optimální organizační struktury v souvislosti se zvolenými kritérii. Doporučení pro zlepšení procesu řízení na rŧzných úrovních řízení v komerční pojišťovně. Pouţité metody: deskripce, analýza, komparace.

Rozsah grafických prací:

předpoklad cca 10 tabulek a grafŧ

Rozsah práce bez příloh:

60 – 70 stran

Seznam odborné literatury: ŢÁČEK, VLADIMÍR - KRATOCHVÍL, JAROSLAV. Akciová společnost: legislativa, řízení a organizační struktura. 3. dopl. vyd. Praha: Management Press, 1996. 156 s. ISBN 8085943-23-9. Fundamentals of management (Orig.): Management [Donnelly, 1997]. ŘEZÁČ, FRANTIŠEK - OŠKRDALOVÁ, GABRIELA - ŘEZÁČ, MARTIN - ŠIKULOVÁ, MIROSLAVA - VALOUCH, PETR. Marketingové řízení komerční pojišťovny. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, Tisk: BonnyPress, 2009. 210 s. neuvedeno.ISBN 978-80-210-4799-0. ŠIMOVÁ, KATEŘINA. Organizační struktura a řízení banky. Brno: Masarykova univerzita, 1999. 73 s. BLAŢEK, LADISLAV. Úvod do teorie řízení podniku. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 1999. 137 s. ISBN 80-210-2085-7.

Vedoucí diplomové práce:

Ing. František Řezáč, Ph.D.

Datum zadání diplomové práce:

5. 3. 2010

Termín odevzdání diplomové práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.

…………………………………… vedoucí katedry

V Brně dne 5. 3. 2010

………………………………………… děkan

Jméno a příjmení autora:

Mgr. Jana Horáková

Název diplomové práce:

Organizační struktura komerční pojišťovny

Název práce v angličtině:

Organizational structure of the commercial insurance company

Katedra:

financí

Vedoucí diplomové práce:

Ing. František Řezáč, Ph. D.

Rok obhajoby:

2011

Anotace Diplomová práce se zabývá organizační strukturou komerční pojišťovny. V první části jsou uvedeny teoretické poznatky o organizování, řízení, rozhodování a typologii organizačních struktur. Druhá část je zaměřena na analýzu vývoje a současné podoby organizačních struktur tří vybraných pojišťoven v České republice. Třetí část obsahuje návrhy a doporučení na zlepšení procesu řízení a charakteristiku optimální organizační struktury.

Annotation This thesis deals with organizational structure of the commercial insurance company. The first part explains theoretical foundations of organizing, management, decision-making and types of organizational structures. The second part focuses on three selected commercial insurance companies in the Czech Republic, their organizational structures and development. The last part gives recommendations how to improve process management and characterizes the optimal organizational structure.

Klíčová slova Komerční pojišťovna, organizování, řízení, rozhodování, organizační struktura

Keywords Commercial insurance company, organizing, management, decision-making, organizational structure

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci Organizační struktura komerční pojišťovny vypracovala samostatně pod vedením Ing. Františka Řezáče, Ph. D. a uvedla v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.

V Brně dne 29. dubna 2011 vl ast nor uční podpis

Poděkování Děkuji vedoucímu své diplomové práce Ing. Františku Řezáčovi, Ph. D. za cenné rady, připomínky a odborné vedení, kterými přispěl k vypracování této práce.

Obsah ÚVOD ....................................................................................................................................................13 1 TEORETICKÁ VÝCHODISKA ORGANIZAČNÍ STRUKTURY KOMERČNÍ POJIŠŤOVNY ......................................................................................................................................15 1.1 Základní pojmy ......................................................................................................................15 1.1.1 Pojištění ....................................................................................................................15 1.1.2 Pojišťovnictví ...........................................................................................................15 1.1.3 Komerční pojišťovna ................................................................................................16 1.2 Komerční pojišťovna jako právnická osoba ..........................................................................17 1.2.1 Druţstvo ...................................................................................................................17 1.2.2 Akciová společnost ...................................................................................................17 1.3 Organizování a řízení, organizační struktura .........................................................................20 1.3.1 Tvorba organizační struktury....................................................................................21 1.3.2 Rozpětí řízení............................................................................................................25 1.3.3 Stupně řízení a nositelé rozhodnutí ..........................................................................26 1.3.4 Typy organizačních struktur .....................................................................................27 1.3.5 Organizační struktura komerční pojišťovny .............................................................36 2 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA VYBRANÝCH POJIŠŤOVEN ................................................40 2.1 Česká pojišťovna ...................................................................................................................40 2.1.1 Profil pojišťovny.......................................................................................................40 2.1.2 Dřívější organizační struktura ..................................................................................42 2.1.3 Současná organizační struktura ................................................................................45 2.2 Kooperativa pojišťovna .........................................................................................................51 2.2.1 Profil pojišťovny.......................................................................................................51 2.2.2 Dřívější organizační struktura ..................................................................................52 2.2.3 Současná organizační struktura ................................................................................56 2.3 Allianz pojišťovna .................................................................................................................61 2.3.1 Profil pojišťovny.......................................................................................................61 2.3.2 Dřívější organizační struktura ..................................................................................62 2.3.3 Současná organizační struktura ...............................................................................65 2.4 Srovnání .................................................................................................................................69 3 NÁVRHY A DOPORUČENÍ ...........................................................................................................72 ZÁVĚR..................................................................................................................................................77 Seznam pouţitých zdrojŧ .......................................................................................................................80 Seznam schémat .....................................................................................................................................87 Seznam pouţitých zkratek .....................................................................................................................88 Seznam příloh ........................................................................................................................................89

ÚVOD

Organizování jako snaha o uspořádání vztahŧ ve skupině, zavedení řádu, stanovení systému a určení základních pravidel chování je přirozenou tendencí a v lidské společnosti se objevuje jiţ od samého počátku její existence. Efektivní organizování vztahŧ a procesŧ je rovněţ nepostradatelnou podmínkou pro fungování podniku a jako takové bývá řazeno mezi základní manaţerské funkce. Firma mŧţe být úspěšná pouze tehdy, pokud zaměstnanci mají jasně stanovené úkoly, za jejich splnění nesou odpovědnost a podléhají dohledu ze strany nadřízeného pracovníka. K vytvoření takových podmínek slouţí organizační struktura. Modelŧ organizační architektury je celá řada. Kvalitní zázemí pro úspěšné fungování podniku poskytne ale jen správně zvolená nebo vytvořená organizační struktura. Nevhodné či zastaralé organizační uspořádání bude spíše brzdou neţ hnací silou dalšího rozvoje podniku. Organizační struktura rovněţ dlouhodobě ovlivňuje konkurenceschopnost podniku. Špatná volba organizační struktury tak mŧţe mít pro podnik fatální dŧsledky. Je tedy nezbytné věnovat její podobě náleţitou pozornost. Existuje řada odborných publikací zabývajících organizační strukturou výrobního podniku, jejími parametry, typy a významem. Organizační struktura je však stejně tak dŧleţitá i pro firmu jakéhokoliv jiného druhu, komerční pojišťovnu nevyjímaje. Přesto je problematika organizační struktury komerční pojišťovny autory odborné literatury značně opomíjena. Proto jsem si ji zvolila jako téma své diplomové práce. Hlavním cílem diplomové práce je analýza organizačních struktur vybraných komerčních pojišťoven. V první kapitole nejprve definuji základní pojmy vztahující se k tématu a charakterizuji komerční pojišťovnu jako právnickou osobu. Následně provedu syntézu obecných poznatkŧ získaných četbou odborné literatury z oblasti organizování, řízení, rozhodování a typologie organizačních struktur. Základní principy jsou totiţ všeobecně platné pro podniky jakéhokoliv zaměření. Následně uvedu i specifika organizování týkající se komerčních pojišťoven. Druhou kapitolu věnuji praktickému uplatnění přístupŧ k organizační struktuře u tří největších pojišťoven pŧsobících v České republice podle kritéria nejvyššího předepsaného pojistného za loňský rok. Kaţdou z pojišťoven nejprve stručně charakterizuji, metodou deskripce nastíním historický vývoj její organizační struktury od roku 2000 do současnosti a analyzuji aktuální podobu její organizační struktury a uplatňované zpŧsoby řízení. V závěru druhé kapitoly provedu komparaci získaných informací o jednotlivých pojišťovnách. 13

V rámci třetí kapitoly charakterizuji optimální organizační strukturu a navrhnu, jak mohou pojišťovny své organizační uspořádání a proces řízení na jednotlivých úrovních vylepšit.

14

1

TEORETICKÁ VÝCHODISKA ORGANIZAČNÍ

STRUKTURY KOMERČNÍ POJIŠŤOVNY

Pro lepší orientaci, kvalitní popis a odbornou analýzu organizační struktury fungujících komerčních pojišťoven je nezbytné získat teoretické poznatky jak o pojišťovnictví, tak i z oblasti řízení a organizování firem. Organizační struktura komerční pojišťovny vychází z její právní formy a vytváří podmínky pro pojišťovací činnost i další aktivity pojišťovny. Ačkoliv má pojišťovna určitá specifika, lze při výběru, tvorbě a hodnocení organizační struktury uplatnit podobné přístupy a modely jako u výrobního podniku. První kapitola je věnována právě těmto charakteristikám organizační struktury komerční pojišťovny z pohledu teorie, pouţitou vědeckou metodou je deskripce a následně syntéza získaných poznatkŧ.

1 . 1 Z á kl a d n í p o j m y 1.1.1 Pojištění „Pojištění je nástroj finanční eliminace negativních důsledků nahodilosti.“1 Pojištění patří mezi finanční sluţby, jeho předmětem je za úplatu poskytnutá pojistná ochrana. Pojištění lze chápat dvojím zpŧsobem, jako kategorii ekonomickou i právní. Z ekonomického pohledu je pojištění zpŧsob tvorby, rozdělování a uţití pojistného fondu k úhradě peněţních potřeb ekonomických subjektŧ, které jsou v jednotlivých případech výskytu náhodné. Z pohledu právního jde o právní vztah, který je zakotven v pojistné smlouvě. Pojišťovna se zavazuje, ţe pojištěnému poskytne pojistné plnění, nastane-li nahodilá událost, blíţe specifikovaná v pojistných podmínkách. Klient pojišťovny se zavazuje za tuto pojistnou sluţbu hradit pojistné. Základními principy pojištění jsou princip solidárnosti, podmíněné návratnosti a neekvivalentnosti.2 1.1.2 Pojišťovnictví Pojišťovnictví je odvětvím trţní ekonomiky, které se zabývá pojišťovací činností. Pojišťovací činnost je zákonem o pojišťovnictví definována jako: „přebírání pojistných rizik na základě uzavřených pojistných smluv a plnění z nich, přičemţ součástí pojišťovací činnosti je správa pojištění, likvidace pojistných událostí, poskytování asistenčních sluţeb, nakládání s aktivy, 1

DUCHÁČKOVÁ, E. Principy pojištění a pojišťovnictví. s. 31. ČEJKOVÁ, V.; NEČAS, S. Pojišťovnictví. s. 14. DUCHÁČKOVÁ, E. Principy pojištění a pojišťovnictví. s. 31 – 33. 2

15

jejichţ zdrojem jsou technické rezervy pojišťovny, uzavírání smluv pojišťovnou se zajišťovnami o zajištění závazků pojišťovny vyplývajících z jí uzavřených pojistných smluv a činnost směřující k předcházení vzniku škod a zmírňování jejich následků.“3 Pojišťovnictví plní roli stabilizátora ţivotní úrovně obyvatelstva a ekonomické úrovně podnikŧ. Do pojišťovnictví jako odvětví ekonomiky lze zařadit také regulaci pojišťoven ze strany státních orgánŧ a řízení pojišťoven.4 Kromě obecných právních předpisŧ platných v České republice pojišťovnictví upravuje především: zákon č. 277/2009 Sb., o pojišťovnictví, ve znění pozdějších předpisŧ, zákon č. 37/2004 Sb., o pojistné smlouvě, ve znění pozdějších předpisŧ, zákon č. 38/2004 Sb., o pojišťovacích zprostředkovatelích a samostatných likvidátorech pojistných událostí, ve znění pozdějších předpisŧ, zákon č. 168/1999 Sb., o pojištění odpovědnosti z provozu vozidla, ve znění pozdějších předpisŧ.5 Na oblast pojišťovnictví dopadá také značné mnoţství právních předpisŧ Evropské unie. 1.1.3 Komerční pojišťovna Komerční pojišťovna je právním subjektem, který má oprávnění vykonávat pojišťovací a zajišťovací činnost. Tyto specifické finanční instituce poskytují pojistnou ochranu, jejímţ smyslem je zcela odstranit nebo zmírnit nepříznivé dŧsledky nahodilých událostí. Rozlišujeme mezi pojišťovnami univerzálními a pojišťovnami specializovanými (na oblast ţivotního nebo neţivotního pojištění, anebo na skupiny pojištění či některá rizika). Pojišťovny mají tři základní úkoly - technický úkol (spočívající v poskytování pojistných plnění), preventivní úkol (zábranná činnost realizovaná prostřednictvím opatření, která směřují ke sníţení rizika vzniku škody) a podnikatelský úkol (tedy investiční činnost pojišťoven). Konkrétní pojišťovací činnost mŧţeme rozčlenit na činnost obchodní, provozní a likvidační.6 Na území České republiky mohou pŧsobit tuzemské pojišťovny, pojišťovny z jiného členského státu Evropské unie nebo pojišťovny z třetího státu. Tuzemská pojišťovna a pojišťovna z třetího státu potřebuje ke své činnosti povolení udělené Českou národní bankou. Pojišťovna z jiného členského státu mŧţe na našem území pŧsobit na základě práva zřizovat zde pobočky nebo na základě svobody dočasně poskytovat sluţby.7

3

§ 3 odst. 1 písm. f) zákona č. 277/2009 Sb., o pojišťovnictví, ve znění pozdějších předpisŧ. ČEJKOVÁ, V.; NEČAS, S. Pojišťovnictví. s. 88. DUCHÁČKOVÁ, E. Principy pojištění a pojišťovnictví. s. 170. 5 ČESKÁ ASOCIACE POJIŠŤOVEN. Právní předpisy ČR [online]. Praha: ČAP, 2010 [cit. 4. 2. 2011]. Dostupné na WWW: . 6 ČEJKOVÁ, V.; NEČAS, S. Pojistný trh. s. 52. DUCHÁČKOVÁ, E. Principy pojištění a pojišťovnictví. s. 174. 7 § 4 odst. 1 zákona č. 277/2009 Sb., o pojišťovnictví, ve znění pozdějších předpisŧ. 4

16

1.2 Komerční pojišťovna jako právnická osoba V České republice mŧţe být zaloţena pojišťovna jako právnická osoba s právní formou akciové společnosti nebo druţstva.8 Právní forma dává základní rámec organizační struktuře pojišťovny, je tedy vhodné seznámit se s těmito právními formami blíţe. 1 . 2 . 1 D r u žs t v o Druţstvo je společenství neuzavřeného počtu osob. Mŧţe být zaloţeno za účelem podnikání nebo zajišťování hospodářských, sociálních či jiných potřeb svých členŧ. Druţstvo musí mít nejméně pět členŧ fyzických osob, anebo alespoň dvě právnické osoby. Za porušení svých závazkŧ odpovídá celým svým majetkem, zatímco členové za závazky druţstva neručí. Základní kapitál druţstva je tvořen souhrnem členských vkladŧ, k jejichţ splacení se zavázali členové druţstva. Na stanovení zisku, který má být rozdělen mezi členy, se usnáší členská schŧze při projednání řádné účetní závěrky. Orgánem druţstva nebo jeho členem mŧţe být pouze člen druţstva. Nejvyšším orgánem je členská schůze, která se schází minimálně jednou ročně. Statutárním orgánem druţstva je představenstvo, jeţ činnost druţstva řídí a rozhoduje o všech záleţitostech, které nejsou vyhrazeny jinému orgánu. Představenstvo odpovídá členské schŧzi a plní její usnesení. Činnost druţstva je kontrolována kontrolní komisí. Ta je na ostatních orgánech druţstva nezávislá a odpovídá pouze členské schŧzi. Další orgány druţstva mohou být dány stanovami.9 1.2.2 Akciová společnost Naprostá většina pojišťoven pŧsobících na pojistném trhu České republiky má právní formu akciové společnosti. Jde o kapitálovou společnost, jejíţ základní jmění je rozvrţeno na určitý počet akcií. Akcie je cenným papírem, s nímţ jsou spojena práva akcionáře podílet se na řízení společnosti, na zisku a na likvidačním zŧstatku. Základní kapitál akciové společnosti bez veřejné nabídky akcií musí činit alespoň 2 mil. Kč (s veřejnou nabídkou 20 mil. Kč). Mŧţe být zaloţena i jedním zakladatelem, pokud jím je právnická osoba. Společnost ručí za závazky celým svým majetkem, akcionář za závazky společnosti neručí.10 Nejvyšším orgánem akciové společnosti je valná hromada, kterou tvoří všichni na ní přítomní akcionáři společnosti. Valná hromada se koná minimálně jednou ročně a akcionáři na ní rozhodují o všech významných otázkách (volba členŧ orgánŧ, obchodní, technická a finanční

8

§ 13 odst. 2 zákona č. 277/2009 Sb., o pojišťovnictví, ve znění pozdějších předpisŧ. § 237 aţ 244 zákona č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, ve znění pozdějších předpisŧ. 10 SYNEK, M.; KISLINGEROVÁ E. aj. Podniková ekonomika. s. 78 - 80. 9

17

politika, změny stanov, fúze s jinou společností, zrušení společnosti, zásadní majetkové otázky apod.).11 Statutárním orgánem akciové společnosti je představenstvo. Řídí činnost společnosti, jedná jejím jménem a rozhoduje o všech záleţitostech, které se týkají akciové společnosti, pokud nejsou zákonem nebo stanovami společnosti vyhrazeny do pŧsobnosti valné hromady. Jde o tzv. správní orgán s generálním jednatelským oprávněním. Představenstvo je kolektivní orgán, jehoţ členy volí a odvolává valná hromada. Členové představenstva si pak zvolí svého předsedu. Členové představenstva musí vykonávat svou pŧsobnost s péčí řádného hospodáře a dodrţovat zákaz konkurence.12 Na uskutečňování podnikatelské činnosti a výkon pŧsobnosti představenstva dohlíţí dozorčí rada. Členy dozorčí rady mohou být jen fyzické osoby, které nejsou členy představenstva. Dozorčí rada musí mít nejméně tři členy, kteří jsou voleni na dobu určenou stanovami, maximálně však na období pěti let. Dozorčí rada kontroluje účetní záznamy, dohlíţí na podnikatelskou činnost, přezkoumává roční účetní závěrku a návrh na rozdělení zisku a s výsledky své činnosti seznamuje valnou hromadu. I členové dozorčí rady musí svou činnost vykonávat s náleţitou péčí a podléhají rovněţ zákazu konkurence.13 Akciovou společnost neřídí sami akcionáři. Obvykle nestačí pouze zvolit představenstvo a dozorčí radu, proto bývá ustanoven orgán pro výkonné řízení společnosti, tedy vrcholový management (vedení společnosti). Existují tři zpŧsoby, jakým mŧţe být řízení komerční pojišťovny řešeno: -

osoby v představenstvu a ve vedení společnosti nejsou totoţné osoby; osoby v představenstvu a ve vedení společnosti jsou totoţné osoby; pouze část členŧ představenstva je totoţných s členy vedení společnosti.14

Na problematiku obsazení statutárních orgánŧ a vedení společnosti stejnými osobami panují rozdílné názory. Jako výhoda totoţnosti osob v představenstvu a ve vrcholovém managementu akciové společnosti bývá uváděna především úspora mzdových nákladŧ. Nevýhodou je vysoké riziko zneuţití pravomocí v řízení společnosti k vlastnímu obohacení na úkor akcionářŧ společnosti, neboť dochází k oddělení vlastníkŧ od nositelŧ řídících rozhodnutí. Pro odlišné personální obsazení hovoří především nezávislost a objektivita kontroly práce vedení společnosti ze strany představenstva.15 Otázka, zda je moţný souběh činností statutárního představitele společnosti s funkcí v nejvyšším managementu, je často diskutovaným tématem. Situace, kdy je předseda

11

KRATOCHVÍL, J.; ŢÁČEK, V. Akciová společnost – legislativa, řízení a organizační struktura. s. 57. § 191 a násl. zákona č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, ve znění pozdějších předpisŧ. 13 KRATOCHVÍL, J.; ŢÁČEK, V. Akciová společnost – legislativa, řízení a organizační struktura. s. 37. 14 ŘEZÁČ, F. aj. Marketingové řízení komerční pojišťovny. s. 32. 15 ŘEZÁČ, F. aj. Marketingové řízení komerční pojišťovny. s. 33. SYNEK, M. aj. Podniková ekonomika. 2. vyd. s. 146. 12

18

představenstva zároveň i zaměstnancem firmy na pozici generálního či výkonného ředitele, nastává v České republice aţ u tří čtvrtin obchodních společností.16 Soudy České republiky se ke zdvojování funkcí jedné osoby staví negativně a takový postup povaţují v mnoha případech za neplatný. Prŧlomovým rozhodnutím v této věci byl rozsudek Vrchního soudu v Praze ze dne 21. 4. 1993 sp. zn. 6 Cdo 108/92, v němţ bylo konstatováno, ţe „činnost statutárního orgánu (popřípadě jeho člena, jde-li o kolektivní orgán) obchodní společnosti s ručením omezeným nevykonává fyzická osoba v pracovním poměru“.17 Ačkoliv zde šlo o společnost s ručením omezeným, následná judikatura dalších soudŧ potvrdila platnost tohoto pravidla i pro ostatní obchodní společnosti a druţstva. Jedním z novějších rozhodnutí je usnesení Nejvyššího soudu České republiky ze dne 6. prosince 2007 sp. zn. 21 Cdo 353/2007, které výslovně říká, ţe kdyby náplní funkce generálního ředitele byla stejná činnost, kterou by měl u společnosti vykonávat jako předseda jejího představenstva, pak by s ním uzavřená manaţerská smlouva na výkon funkce generálního ředitele byla neplatná.18 Stejně lze posuzovat i jiné funkce ve vedení společnosti a řadové členství v představenstvu společnosti. I v tomto případě konstantní judikatura českých soudŧ stíhá sankcí neplatnosti manaţerské pracovní smlouvy v případech, kdy náplní funkce člena vedení společnosti je výkon činnosti statutárního orgánu. Vykonávat obě funkce současně lze tedy pouze za situace, kdy náplň práce manaţera je prokazatelně odlišná od činnosti člena statutárního orgánu společnosti. Uvedená judikatura chrání veřejný zájem, aby u kaţdého jednání právnické osoby bylo moţné dohledat konkrétní fyzickou osobu za toto jednání odpovědnou. Při zdvojení funkcí totiţ není jasné, zda ředitel učinil daný krok jako zaměstnanec společnosti s odpovědností omezenou podle zákoníku práce19, anebo ho provedl jako statutární orgán s odpovědností neomezenou. Neomezená odpovědnost rovněţ motivuje osoby k větší obezřetnosti při správě podniku. Další úhel pohledu skýtá daňová problematika. Nutné výdaje na činnost hlavního představitele podniku (jeho odměna, sociální a zdravotní pojištění, pracovní pomŧcky apod.) by totiţ měly být daňově uznatelné jako výdaje prokazatelně vynaloţené na dosaţení, zajištění a udrţení příjmŧ. Existují ještě jiné související otázky, kupříkladu ohledně nároku těchto osob na placenou dovolenou, náhrady mzdy, pracovních úrazŧ a mnoho dalších.20 Nejjednodušším řešením je proto angaţovat na pozice ve vrcholném managementu společností jiné osoby, neţ ty, které tvoří jejich statutární orgány.

16

KARÁSEK, P. Právo: Jednatelé bez zaměstnaneckého poměru. Neviditelný pes [online]. Ze dne 21. 2. 2011 [cit. 31. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . 17 Rozsudek Vrchního soudu v Praze ze dne 21. 4. 1993 sp. zn. 6 Cdo 108/92. 18 Usnesení Nejvyššího soudu ze dne 6. 12. 2007 sp. zn. 21 Cdo 353/2007. 19 Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisŧ. 20 KARÁSEK, P. Právo: Jednatelé bez zaměstnaneckého poměru. Neviditelný pes [online]. Ze dne 21. 2. 2011 [cit. 31. 3. 2011]. Dostupné na WWW: .

19

Vnitřní organizace akciových společností se v jednotlivých státech liší. Německý model preferuje úlohu dozorčí rady, která má hlavní úlohu, neboť jmenuje představenstvo. Představenstvo tvoří ředitelé, kteří jsou zaměstnanci společnosti. V anglosaském přístupu má hlavní roli představenstvo. Představenstvo následně jmenuje generálního ředitele společnosti. V USA je uplatňován systém modifikující anglosaský model tak, ţe namísto představenstva a dozorčí rady existuje pouze správní rada volená valnou hromadou. Správní rada potom jmenuje generálního ředitele či prezidenta společnosti, ten si jmenuje své zástupce, ředitele či viceprezidenty pro jednotlivé úseky. V České republice volí valná hromada představenstvo i dozorčí radu. Postavení obou orgánŧ lze povaţovat za vyváţené. Představenstvo vybírá a dozorčí rada schvaluje vedení společnosti. S přibývajícími zahraničními investicemi se však cizí modely u nás objevují stále častěji.21

1 . 3 O r g a n i zo v á n í a ř í z e n í , o r g a n i za č n í s t r u k t u r a Ačkoliv se pojišťovna soustředí především na pojistnou ochranu pojištěných a investování prostředkŧ technických rezerv, tak se současně snaţí i o získání významného postavení na trhu, zvyšování své trţní hodnoty a dosaţení maximálního moţného zisku.22 Chce-li tedy komerční pojišťovna v trţním prostředí obstát, musí stejně jako výrobní podniky věnovat patřičnou pozornost kvalitnímu řízení a organizování. To jsou totiţ základní podmínky pro úspěšné fungování jakékoliv společnosti či organizace. V tomto oddíle tedy nejprve uvedu obecná pravidla platná pro organizování a řízení podnikŧ a následně se jiţ zaměřím na specifika komerčních pojišťoven. Organizování je spolu s plánováním, výběrem a rozmístěním pracovníkŧ, vedením lidí a kontrolou základní manaţerskou funkcí. Jde o vymezení potřebných prací a činností, jejich vzájemných vazeb, stanovení pravomoci a zodpovědnosti. Smyslem organizování je vytvoření prostředí pro efektivní spolupráci všech zaměstnancŧ. Stručně je charakterizován tzv. teorií OSCAR, která stanovuje poţadavky, jeţ mají být procesem organizování naplněny: Objectives = cíle podnikatelských činností, Specialization = specializace, Coordination = koordinace, Authority = pravomoc, Responsibility = odpovědnost.23 Výsledkem procesu organizování a jeho kostrou je organizační struktura, která vyjadřuje strukturu systému řízení podniku. S její pomocí je vytvářen prostor pro realizaci strategie a 21

SYNEK, M.; KISLINGEROVÁ E. aj. Podniková ekonomika. s. 79 - 80. ŘEZÁČ, F. Přednáška z předmětu Ekonomika a řízení pojišťoven na téma Organizační struktura pojišťoven ze dne 14. 3. 2011 [nepublikováno]. 22 ŘEZÁČ, F. aj. Marketingové řízení komerční pojišťovny. s. 31. 23 VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ O. Management: teorie a praxe v informační společnosti. s. 49-51, 104 – 105.

20

stanovených cílŧ. Organizační struktura je tedy velmi dŧleţitým nástrojem pro řízení výkonnosti, ať uţ jde o výrobní podnik nebo třeba komerční pojišťovnu. Organizační struktura bývá povaţována za základ pro fungování organizace. Umoţňuje odlišovat pozice manaţerŧ a výkonných pracovníkŧ, stanovovat pravidla, postupy a delegovat pravomoc. Tím redukuje neurčitost chování jednotlivých zaměstnancŧ. 24 L. Blaţek rozlišuje mezi strukturou procesní a útvarovou. Procesní struktura je podle něj souborem činností a vztahŧ mezi nimi, zatímco struktura útvarová je souborem pracovních míst a vztahŧ mezi těmito místy. Jelikoţ je produkce výrobkŧ či poskytování sluţeb dosahováno prostřednictvím činností v podobě jednotlivých procesŧ, je procesní struktura primární, útvarová struktura je v tomto ohledu aţ sekundární. Určující jsou tedy procesy, nikoliv útvary. Analyzovat procesní strukturu je však obtíţnější, protoţe je sloţitější a jen obtíţně rozpoznatelná.25 Hierarchii útvarŧ lze naopak snadno graficky znázornit v podobě organizačního schématu. Mezi parametry organizační struktury řadíme:  prvky útvarové struktury - prvky výkonné (pracovní místa) a prvky řídící (funkční místa). V organizačních schématech bývají znázorněny čtverci či obdélníky;  vztahy útvarové struktury - v nákresech jsou znázorněny úsečkami, obvykle jde o vztahy nadřízenosti a podřízenosti;  stupeň řízení – tvoří ho prvky struktury, které jsou na stejné hierarchické úrovni (nejniţší je nultý stupeň, který zahrnuje pracovníky bez podřízených, vyšší stupně jsou tvořeny řídícími pracovníky). 26 Organizační struktura se v podniku vyskytuje ve dvou podobách, jako formální a neformální. Zatímco formální vztahy mezi pracovníky jsou dány uspořádáním pracovních skupin na základě rozhodnutí managementu a jsou vyjádřeny v organizačním řádu a organizačním schématu pojišťovny, neformální vztahy lze chápat jako síť vazeb, které samovolně vznikají mezi pracovníky při kaţdodenní komunikaci na základě jejich přátelství a zájmŧ.27 1 . 3 . 1 T v o r b a o r g a n i za č n í s t r u k t u r y Organizační struktura definuje funkční role a vztahy v podnikových pracovních procesech a je tedy individuální záleţitostí kaţdé společnosti. Musí být postavena vţdy konkrétnímu podniku na míru. Základní pravidlo „struktura následuje strategii“ vyjadřuje poţadavek podřízenosti strukturní formy obsahu manaţerské činnosti. Věcná náplň práce managementu je předurčena podnikatelskou strategií a organizační struktura podniku musí vytvořit tomu

24

BLAŢEK, L. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. s. 44. DONNELLY, J. H. jr.; GIBSON, J. L.; IVANCEVICH, J. M. Management. s. 257. SYNEK, M.; KISLINGEROVÁ E. aj. Podniková ekonomika. s. 149. 25 BLAŢEK, L. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. s. 45 – 48. 26 BLAŢEK, L. Úvod do teorie řízení podniku. s. 99 - 100. 27 DĚDINA, J.; ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy. s. 137. MLÁDKOVÁ, L.; JEDINÁK, P. aj. Management. s. 59.

21

odpovídající podmínky. Tvorba a úprava organizační struktury je tedy nejen velmi sloţitou vědou, ale také uměním.28 Volbu vhodné organizační struktury ovlivňuje řada vnitřních i vnějších faktorŧ. Mezi nejdŧleţitější z nich patří: dlouhodobé cíle a strategie podniku, velikost podniku, pouţívané technologické prostředky, stabilita okolního prostředí.29 Prvním krokem při tvorbě organizační struktury je stanovení hlavních, obsluţných a pomocných prací, které mají být v podniku vykonány. Následuje specifikace toho, kdo co bude dělat, tedy jaká bude dělba práce. Třetím krokem je sdruţování specializovaných činností do organizačních jednotek. Ve čtvrté fázi se dořeší rozdělení pravomoci a zodpovědnosti. Celý proces uzavírá zajištění koordinačních mechanismŧ.30 Nyní k jednotlivým fázím podrobněji. 1. Stanovení hlavních, obsluţných a pomocných činností v podniku Nositelé činností jsou nejniţšími články organizační struktury. K práci, která je jim určena, disponují potřebnou pravomocí a za splnění vymezených činností nesou odpovědnost.31 2. Dělba práce Manaţeři rozdělují úkoly do dílčích prací, které zahrnují konkrétní pracovní úkoly. Jednotliví pracovníci se specializují na výkon určité činnosti místo toho, aby prováděli komplexní aktivity. Čím vyšší je stupeň specializace, tím je zpočátku dosaţeno lepších ekonomických výsledkŧ. Od určitého stupně specializace však začínají náklady na jednotku práce opět narŧstat. Vysoce specializovaná dělba práce vede k většímu stupni formalizace, centralizace a sloţitosti organizace. Navíc sniţuje moţnost uplatnění tvŧrčího potenciálu pracovníkŧ, zaměstnanci se v práci nudí, jsou unavení a snáze podléhají stresu, coţ se projevuje ve zhoršení kvality práce, niţší výkonnosti, zvýšené absenci a obratu zaměstnancŧ. Stanovení vhodného stupně specializace je tedy významným manaţerským rozhodnutím, do něhoţ mŧţe být zahrnuta i varianta týmové práce.32

28

KALLEHAVE, P. Organizational architecture – what is it? [online]. [cit. 31.3. 2011]. Dostupné na WWW:

. SYNEK, M.; KISLINGEROVÁ E. aj. Podniková ekonomika. s. 151. VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ O. Management: teorie a praxe v informační společnosti. s. 115. 29 MLÁDKOVÁ, L.; JEDINÁK, P. aj. Management. s. 59. 30 VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ O. Management: teorie a praxe v informační společnosti. s. 117 – 118. 31 SYNEK, M.; KISLINGEROVÁ E. aj. Podniková ekonomika. s. 151. 32 DONNELLY, J. H. jr.; GIBSON, J. L.; IVANCEVICH, J. M. Management. s. 260 - 263. COULTER, M; ROBBINS, S. P. Management. s.185.

22

3. Delegování pravomoci Třetím krokem při tvorbě organizační struktury je vymezení vztahŧ mezi jednotlivými nositeli činností, které jsou definovány prostřednictvím dělby pravomoci, čili tzv. delegováním. Pojem pravomoc označuje právo jedince učinit určitá rozhodnutí bez toho, aby si musel vyţádat souhlas od svého nadřízeného. Silná decentralizace delegování pravomoci vede k rozvoji profesionálních manaţerŧ, jejich tvořivosti a schopnosti rozhodovat a zároveň vytváří podnětné konkurenční prostředí mezi manaţery v rámci organizace, posiluje jejich vztah k firmě. Pro uplatnění centralizovaného přístupu naopak hovoří především nákladové hledisko. Kvalitní proškolení manaţerŧ je spojeno s vysokými náklady. I kdyţ jiţ je takto kvalifikačně připraveno vedení společnosti, musí se investovat další prostředky na proškolení manaţerŧ niţších organizačních jednotek, na něţ má být pravomoc delegována. Centralizace navíc dokáţe omezit počet duplicitně prováděných činností, k čemuţ v decentralizovaných modelech často dochází. Tím klesají celkové náklady organizace. Nevýhodou centralizace je, ţe pro vrcholový management bývají jen obtíţně dostupné informace o dŧleţitých rozhodnutích, která jsou učiněna na niţších stupních řízení.33 4. Vytváření organizačních jednotek Organizační jednotky jsou vytvářeny za účelem seskupení prací, které musí být vzájemně koordinovány. Mŧţeme rozlišit pět principŧ uplatňovaných při tvorbě organizačních jednotek a jejich uspořádávání: funkcionální, procesní, výrobkový, zákaznický a geografický.34 a) Funkcionální princip – práce jsou seskupeny podle jejich funkce z hlediska celkových potřeb organizace. Hlavní výhodou je soustředění odborníkŧ na provádění konkrétních prací do jednoho specializovaného útvaru, hromadný výkon těchto činností zvyšuje produktivitu práce a jsou dosahovány úspory z rozsahu. Nevýhodou je především riziko, ţe specializované úseky nebo oddělení budou sledovat své zájmy, které nejsou zcela v souladu s ostatními útvary a hlavními cíli společnosti. b) Procesní princip - do útvarŧ jsou sdruţeni odborníci zabezpečující určitou fázi produkčního procesu, coţ generuje stejné výhody a nevýhody jako funkcionální princip. c) Výrobkový princip - seskupení všech prací, které jsou potřebné k produkování jednotlivých výrobkových řad nebo určitých sluţeb. Pravomoc a zodpovědnost za řízení všech procesŧ souvisejících s výrobkem je svěřena výrobkovým 33

DONNELLY, J. H. jr.; GIBSON, J. L.; IVANCEVICH, J. M. Management. s. 264 - 267. SYNEK, M.; KISLINGEROVÁ E. aj. Podniková ekonomika. s. 151. 34 DONNELLY, J. H. jr.; GIBSON, J. L.; IVANCEVICH, J. M. Management. s. 268.

23

manaţerŧm, kteří obvykle podléhají přímo vrcholovému managementu společnosti. Typickým představitelem jsou tzv. divizionální organizační struktury. Divize má svou vnitřní strukturu tvořenou vlastními specializovanými organizačními jednotkami. Předností je podpora tvŧrčích schopností a samostatnosti výrobkových manaţerŧ a motivační konkurenční soutěţení mezi divizemi. Podstatné je rovněţ sníţení celkových kooperačních vztahŧ, zpruţnění řízení a sníţení nákladŧ na řídicí činnost. S rostoucí nezávislostí jednotlivých divizí však roste i počet duplicitně prováděných činností a celkové náklady na výkonné činnosti jsou tedy vyšší. d) Zákaznický princip - seskupování prací podle specifické skupiny zákazníkŧ a klientŧ (např. koncoví zákazníci, distributoři). Takové organizace mají větší schopnost uspokojovat zákaznické potřeby. e) Geografický princip - sdruţování aktivit zaměřených do určitých geografických oblastí do jednoho útvaru pod vedením regionálního manaţera. Vyuţívají ji především organizace, které jsou geograficky rozptýleny a u nichţ by byla centrální koordinace obtíţná. Výhodou je moţnost osobního rozvoje manaţerŧ.35 Velké společnosti v praxi vyuţívají kombinaci zmíněných principŧ. Na centrální úrovni mohou být společnosti výrobkově rozděleny na divize, které jsou dále organizovány funkcionálně a na úrovni niţšího managementu uplatňovat třeba geografický, procesní i zákaznický princip současně. Některé organizační struktury ve vztahu k zákazníkŧm upřednostňují takovou kombinaci principŧ organizační uspořádání, které zajistí klientovi komplexní sluţby. To je častý přístup bank a pojišťoven. Klient, jenţ chce vyřešit svŧj problém, obvykle předem neví, o kterou sluţbu má zájem. Proto je mu na jednom místě poskytnuto komplexní poradenství, a to bez ohledu na to, které útvary banky či pojišťovny se na realizaci sluţby budou ve skutečnosti podílet.36 5. Zajištění koordinačních mechanismŧ Jde zejména o stanovení zpŧsobŧ koordinace práce zaměstnancŧ, zadávání úkolŧ a kontroly jejich plnění. Do této fáze řadíme rovněţ zajištění racionálního hospodaření se zdroji a příprava podmínek umoţňujících pruţně reagovat na neočekávané změny.37 Tvorba dobré organizační struktury není jednorázová akce, ale běh na dlouhou trať. Poté, co je zvolená struktura do podniku implementována, je nezbytné dále sledovat, jak funguje v praxi, ze získaných poznatkŧ se poučit a případně ji i vhodnými úpravami vylepšit.38 35

BLAŢEK, L. Úvod do teorie řízení podniku. s. 104. DĚDINA, J.; ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy. s. 139. DONNELLY, J. H. jr.; GIBSON, J. L.; IVANCEVICH, J. M. Management. s. 270 - 274. SYNEK, M.; KISLINGEROVÁ E. aj. Podniková ekonomika. s. 152. 36 BLAŢEK, L. Úvod do teorie řízení podniku. s. 108. BLAŢEK, L. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. s. 61. 37 VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ O. Management: teorie a praxe v informační společnosti. s. 118.

24

1 . 3 . 2 R o zp ě t í ř í ze n í Rozpětí řízení je parametrem výrazně ovlivňujícím tvar organizační struktury a poměry v ní panující. Jedná se o hodnotu udávající počet pracovníkŧ podřízených jednomu vedoucímu. Při stejném počtu výkonných pracovníkŧ je u malého rozpětí řízení organizační struktura úzká (štíhlá, strmá, špičatá, vysoká) a u velkého rozpětí široká (plochá, nízká).39 Štíhlé struktury vyţadují více řídících pracovníkŧ, řízení se odehrává na více stupních. Vyšší počet řídících pracovníkŧ negativně ovlivňuje náklady na řízení a větší počet stupňŧ řízení zvětšuje vzdálenost mezi místem rozhodování o činnostech a místem jejich realizace, coţ zpŧsobuje problémy s komunikací. Štíhlé struktury jsou tedy méně vhodné neţ ploché. Ploché struktury však naráţí na moţnosti vedoucích pracovníkŧ, kteří nejsou schopni řídit neomezené mnoţství podřízených, aniţ by utrpěla kvalita řízení, jelikoţ náročnost řízení s větším rozpětím řízení značně roste. Počet kvalitně řízených podřízených pracovníkŧ závisí na řadě faktorŧ: -

výkonnost manaţera, podíl času vynakládaného manaţerem na jiné činnosti neţ řízení, výkonnost, kvalifikace, motivace podřízených a míra jejich samostatnosti, rŧznorodost, opakovatelnost a sloţitost práce podřízených, stupeň organizovanosti, intenzita a kvalita horizontálních vztahŧ, stupeň podpory ze strany štábních útvarŧ, stupeň automatizace řízení, prostorové rozmístění.40

V dnešní době je trendem rozšiřování řídícího rozpětí. Plochá struktura znamená větší autonomii podřízených útvarŧ a sniţování počtu organizačních stupňŧ řízení. Toho lze dosáhnout např. zvyšováním kvalifikace a motivace podřízených, jejich samostatnosti, kvality a intenzity horizontálních vztahŧ, vyuţívání prostředkŧ pro rychlejší přenos a zpracování informací apod. Sniţování počtu stupňŧ řízení a tím pádem niţší počet manaţerŧ na středním stupni řízení vede ke zvýšení náročnosti výkonu manaţerské pozice. Manaţeři musí být schopni uřídit větší počet podřízených pracovníkŧ.41

38

NADLER, D.; GERSTEIN, M. S.; SHAW, R. B. Organizational architecture: designs for changing organizations. s. 127. BLAŢEK, L. Úvod do teorie řízení podniku. s. 100. DONNELLY, J. H. jr.; GIBSON, J. L.; IVANCEVICH, J. M. Management. s. 280. 40 BLAŢEK, L. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. s. 66 – 67. 41 BLAŢEK, L. Úvod do teorie řízení podniku. s. 113 - 114. DONNELLY, J. H. jr.; GIBSON, J. L.; IVANCEVICH, J. M. Management. s. 281. VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ O. Management: teorie a praxe v informační společnosti. s. 114. 39

25

1 . 3 . 3 S t u p n ě ř í ze n í a n o s i t e l é r o zh o d n u t í Většina aktivit podniku se realizuje na třech odlišných úrovních, a to operativní, taktické a strategické. Základem řízení podniku jako celku je strategické řízení. Jde o činnost směřující k určení dlouhodobých cílŧ a tvorbě strategie, která má vést podnik k dosaţení vytyčeného cíle a k zajištění úspěšnosti na trhu. Nástrojem strategického řízení je strategické rozhodování, které mŧţe zahrnovat veškerou činnost podniku, týká se záleţitostí s dlouhodobým efektem a rozsáhlým dopadem na společnost. Na strategické řízení navazuje řízení taktické, jehoţ úkolem je stanovení postupŧ, které povedou k realizaci strategie. Ve srovnání se strategickým je taktické řízení konkrétnější a vztahuje se na uţší okruh činností. Nejniţším článkem řízení podniku je operativní řízení. Jde o detailní řízení zaměřené na krátké časové období. Slouţí k alokování disponibilních zdrojŧ tak, aby byly poţadované výstupy produkovány co nejefektivněji. Na této úrovni řízení se rozhoduje o méně významných a dílčích záleţitostech. Pravidlem zásadního významu je soulad taktického a operativního řízení se zvolenou strategií podniku.42 Podle stupňŧ řízení mŧţeme manaţery rozdělit do tří skupin. Strategickou úrovní řízení se zabývají vrcholoví manaţeři (označovaní také jako top management), kteří řídí firmu jako celek, reprezentují ji navenek a jsou nositeli strategických rozhodnutí. Střední manaţeři pŧsobí mezi nejniţším a nejvyšším stupněm řízení organizace a jsou tedy jakýmsi spojovacím článkem. S rozvojem moderních informačních technologií jejich význam při řízení podniku klesá. Vedoucí pracovníci nejniţšího stupně řízení jsou označováni jako tzv. manaţeři první linie. Pŧsobí v bezprostředním kontaktu s výkonnými pracovníky a obvykle činí operativní rozhodnutí.43 Jednotlivé úrovně řízení se do určité míry překrývají, ale vyţadují rozdílné manaţerské dovednosti. U manaţerŧ první linie mají největší význam lidské dovednosti, protoţe tito vedoucí musí umět účinně vést podřízené pracovníky a správně je motivovat. Vrcholoví manaţeři naopak musí disponovat koncepčními dovednostmi, aby dokázali zkoordinovat všechny aktivity a uřídit podnik jako celek. Manaţeři středního stupně nejvíce potřebují odborné znalosti proto, aby zajistili podmínky pro provádění odborných činností a byli schopni diskutovat o konkrétních problémech svého organizačního útvaru. Takové předpoklady bývají označovány jako technické dovednosti.

42

BLAŢEK, L. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. s. 88. DONNELLY, J. H. jr.; GIBSON, J. L.; IVANCEVICH, J. M. Management. s. 73. ŘEZÁČ, F. aj. Marketingové řízení komerční pojišťovny. s. 16. SYNEK, M. aj. Podniková ekonomika. 2. vyd. s. 147, 151 – 152. 43 BLAŢEK, L. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. s. 14 – 15, 88 – 89.

26

1 . 3 . 4 T y p y o r g a n i za č n í c h s t r u k t u r Jednotlivé organizační struktury lze posuzovat z mnoha rŧzných hledisek a podle toho je rozřazovat do skupin. V odborné literatuře mŧţeme nalézt řadu zpŧsobŧ dělení organizačních struktur, některé z nich se téměř shodují, jiné volí zcela odlišný přístup. Nastíním proto alespoň část z nich. L. Blaţek rozlišuje tradiční a cílově-programové organizační struktury. Mezi tradiční podle něj patří organizační struktura liniová, funkční a liniově-štábní. K cílově-programovým řadí projektovou koordinaci, projektovou a maticovou organizační strukturu.44 L. Mládková, P. Jedinák povaţují za základní organizační struktury liniovou, liniově-štábní, funkcionální, maticovou, funkční, divizní a hybridní.45 I. Vágner pouţívá pro roztřídění dvě odlišná hlediska. Podle dělby pravomocí rozlišuje organizační strukturu liniovou, funkcionální, liniově-štábní a maticovou. Podle činností, procesŧ a jejich výsledkŧ pak určuje funkční, divizní a hybridní organizační strukturu.46 Rŧzné pohledy pouţívají i L. Vodáček, O. Vodáčková. Na základě sdruţování činností rozpoznávají organizační struktury funkcionální, výrobkové a ostatní (kam patří všechny organizační struktury postavené na teritoriálním principu, zákaznickém principu a principu sluţeb). Podle rozhodovací pravomoci pak popisují organizační struktury liniové, štábní a kombinované (do této skupiny řadí strukturu liniově-štábní, maticovou, strukturu pruţných týmŧ a komisionální strukturu).47 J.H. Donnelly, J.L. Gibson, J.M. Ivancevich jednoduše rozeznávají pouze funkcionální, procesní, výrobkovou, zákaznickou, geografickou, smíšenou a maticovou strukturu.48

Ačkoliv se zpŧsoby typologie organizačních struktur u jednotlivých autorŧ odborné literatury liší, některé konkrétní druhy se velice často opakují. Nyní se proto zaměřím na stručnou charakteristiku, hlavní přednosti, slabé stránky a vhodnost pouţití těch organizačních struktur, které jsou u výše citovaných autorŧ zastoupeny nejčastěji. A) Liniová organizační struktura je nejstarším typem organizačního uspořádání. Stojí na principu jediného odpovědného vedoucího a přísném dodrţování vazeb mezi nadřízenými a podřízenými. Manaţer má plnou odpovědnost za jím řízenou organizační jednotku a rozhoduje o všech záleţitostech, které se její činnosti týkají. Jde o čistě hierarchickou

44

BLAŢEK, L. Úvod do teorie řízení podniku. s. 115. MLÁDKOVÁ, L.; JEDINÁK, P. aj. Management. s. 53 – 57. 46 VÁGNER, I. Systém managementu. 199 - 211. 47 VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ O. Management: teorie a praxe v informační společnosti. s. 107. 48 DONNELLY, J. H. jr.; GIBSON, J. L.; IVANCEVICH, J. M. Management. s. 269 - 277. 45

27

strukturu, vyskytují se v ní pouze vertikální vztahy. V praxi se tato struktura téměř nevyskytuje. Pokud ano, pak jde pouze o malé podniky s jednoduchou činností.49 Schéma č. 1: Liniová organizační struktura

Pramen: BLAŢEK, L. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. s. 69.

B) Funkcionální organizační struktura uplatňuje dělbu práce v řízení. Princip jediného odpovědného vedoucího je zde nahrazen principem dělby práce a specializace v řízení. Pracovník na nejniţším stupni nemá svého jednoho vedoucího, nýbrţ je podřízen několika specializovaným vedoucím, z nichţ kaţdý řídí jen určitou část pracovníkovi činnosti. Jasným problémem tohoto systému je vymezení kompetencí a protichŧdnost pokynŧ, které pracovník od jednotlivých vedoucích dostává. V čisté formě se v praxi tyto struktury nevyskytují.50 Schéma č. 2: Funkcionální organizační struktura

Pramen: VÁGNER, I. Systém managementu. s. 199. 49

BLAŢEK, L. Úvod do teorie řízení podniku. s. 115-116. Organizational structure of insurance company [online]. [cit. 31. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . VÁGNER, I. Systém managementu. 199. 50 BLAŢEK, L. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. s. 69 - 70.

28

C) Liniově–štábní struktura se vyvinula z liniové struktury jako reakce na rŧst velikosti organizací, v nichţ byl manaţer přetíţen řízením všech svých podřízených, a tak si vytvořil štáb. Ve štábu pŧsobí specialisté na rŧzné oblasti řízení, kteří podporují liniového vedoucího v řízení, zpracovávají analýzy a návrhy na rozhodnutí. Vlastní rozhodování je ale stále v kompetenci liniového vedoucího. Rozlišujeme mezi štáby osobními (sekretariát), generálními (tým poradcŧ a asistentŧ) a specializovanými (pro oblast marketingu, výzkumu a vývoje, ekonomiky a financí, rozvoje řízení apod.). V čisté formě tohoto typu organizační struktury je pracovník odpovědný pouze svému přímému nadřízenému. V praxi se však častěji vyskytuje tzv. omezený funkcionalismus, v němţ je princip jediného odpovědného vedoucího narušován tím, ţe se vedle liniových vztahŧ vyskytují částečně i vztahy funkční. Pro určité, předem stanovené činnosti je štábním útvarŧm dána pravomoc jednat přímo (jde o pravomoc metodicko-kontrolní a přikazovací pravomoc). Hlavním přínosem je moţnost zachování principu jednoho odpovědného vedoucího i při vzrŧstající sloţitosti managementu ve vyšších organizačních úrovních. Nevýhodou této struktury je její nepruţnost, neschopnost dostatečně rychlé reakce na měnící se podmínky a problémy s dorozuměním mezi liniovými manaţery a specialisty ze štábŧ. Tento typ struktury je v současnosti nejrozšířenější. 51 Schéma č. 3: Liniově-štábní organizační struktura

Pramen: MLÁDKOVÁ, L.; JEDINÁK, P. aj. Management. s. 54.

D) Projektová koordinace vychází z liniově-štábní struktury, kterou obměňuje vytvořením funkčního místa koordinátora projektu. Projektem zde myslíme významnou akci velkého rozsahu a vysokého stupně inovativnosti. Koordinátor zabezpečuje přípravu a realizaci projektu, koordinuje kooperační vztahy mezi jednotlivými útvary podniku a s externími pracovníky či organizacemi. Koordinátor projektu je tedy pouze spojnicí pracovníkŧ tvořících tým, shromaţďuje návrhy a 51

BLAŢEK, L. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. s. 71 – 72. BLAŢEK, L. Úvod do teorie řízení podniku. 118 - 126. MLÁDKOVÁ, L.; JEDINÁK, P. aj. Management. s. 53 – 54. VÁGNER, I. Systém managementu. s. 200.

29

zpracovává závěry. Vŧči vedoucím pracovníkŧm spolupracujících útvarŧ má omezenou pravomoc, svoje záměry musí prosazovat prostřednictvím nadřízeného liniového pracovníka. Tato struktura je vhodná především u těch organizací, kde jsou projekty realizovány pouze výjimečně a kde se jedná o projekty menšího rozsahu.52 Schéma č. 4: Projektová koordinace

Pramen: BLAŢEK, L. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. s. 76.

E) Projektová struktura se pouţívá především pro sloţité projekty. Ve stávající organizační struktuře se vyčlení skupina pracovníkŧ, která na daném projektu pracuje. Obvykle spočívá ve struktuře liniově-štábní typu, v níţ jsou k realizaci projektŧ speciálně vytvořené útvary. Takové řešení je vhodné především tam, kde se projekty často opakují, jsou realizovány prŧběţně a jde o projekty velkého rozsahu. Kaţdá skupina je za určitý projekt komplexně zodpovědná, jsou v ní tedy pracovníci všech profesí potřebných pro uskutečnění daného projektu, kteří jsou podřízeni pouze vedoucímu projektu. Po skončení práce na projektu se projektová skupina ruší.53 Schéma č. 5: Projektová struktura

Projektová skupina

Pramen: BLAŢEK, L. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. s. 76. 52

BLAŢEK, L. Úvod do teorie řízení podniku. s. 127. SYNEK, M.; KISLINGEROVÁ E. aj. Podniková ekonomika. s. 159. 53 BLAŢEK, L. Úvod do teorie řízení podniku. s. 128 - 129. SYNEK, M.; KISLINGEROVÁ E. aj. Podniková ekonomika. s. 160.

30

F) Maticová organizační struktura je kombinací liniově-štábní a projektové struktury. V nákresu má tvar mříţky, ve svislém směru jsou organizovány štábní útvary dle funkční specializace, ve vodorovném směru pak projektové skupiny podle výrobkové specializace. Je zde tedy uplatňován systém dvojí podřízenosti, pracovník trvale podléhá vedoucímu svého mateřského štábního útvaru a zároveň dočasně i vedoucímu projektu, na němţ právě pracuje. Charakteristickým znakem je tedy duplicitní podřízenost. Vzhledem k tomu, ţe tento systém narušuje princip jediného odpovědného vedoucího, vzniká zde nebezpečí kompetenčních konfliktŧ. Největší uplatnění má maticová struktura tam, kde je příprava a realizace projektŧ obvyklou činností. Předností maticové struktury je rychlá reakce na měnící se vlivy okolního prostředí, stabilita základní liniově-štábní struktury, také není potřeba pomoci externích specialistŧ, je posilována zpŧsobilost pracovníkŧ, pracovníci se učí prŧběţně reagovat na měnící se poţadavky, zvyšuje se jejich motivace a zájem. Výhodou je efektivní vyuţití zdrojŧ, coţ vede ke sníţení nákladŧ. Špičkoví specialisté mohou pracovat na více projektech současně tak, aby byla vyuţita jejich pracovní kapacita. Obdobně mohou být plně vyuţity drahé stroje a vybavení. Vzhledem k tomu, ţe členové projektových týmŧ jsou pracovníky rŧzných oddělení, mají univerzálnější znalosti a jako tým jsou schopni řešit přidělené projekty mnohem rychleji. Mezi hlavní nevýhody bývá zařazována podřízenost pracovníka dvěma vedoucím, čímţ vzniká prostor pro mocenský boj mezi oběma manaţery, dochází k časovým prodlevám při rozhodování a u podřízeného pracovníka mŧţe narŧstat pocit stresu. Dále je obvykle potřeba pracovníky k týmové práci vyškolit a celkové náklady na zavedení maticové struktury jsou vysoké.54 Schéma č. 6: Maticová struktura

Pramen: VÁGNER, I. Systém managementu. s. 202. 54

BLAŢEK, L. Úvod do teorie řízení podniku. s. 129 – 131. DĚDINA, J.; ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy. s. 139. DONNELLY, J. H. jr.; GIBSON, J. L.; IVANCEVICH, J. M. Management. s. 277. VÁGNER, I. Systém managementu. s. 205-206.

31

G) Funkční struktura je zaloţena na seskupování pracovníkŧ do útvarŧ podle jejich kvalifikace a podobnosti činnosti, kterou vykonávají. Mezi hlavní přednosti lze zařadit rychlý rozvoj pracovníkŧ, kteří jsou zařazeni do specializovaných oddělení, včasná výměna informací mezi nimi, moţnost objektivního srovnání výkonnosti pracovníkŧ a efektivnější vyuţití zdrojŧ při seskupení podobných činností. Nevýhodou této struktury je přetíţení vedení společnosti, které jediné vidí organizaci jako celek a musí její jednotlivé sloţky koordinovat. S tím souvisí pomalejší proces rozhodování a menší sklon k inovacím. Tato organizační struktura je vhodná spíše pro malé a střední podniky neţ pro velké společnosti.55 Schéma č. 7: Funkční organizační struktura

Pramen: MLÁDKOVÁ, L.; JEDINÁK, P. aj. Management. s. 56.

H) Divizní struktura vznikla ve velkých podnicích, kde bylo potřeba vytvořit dílčí objektově orientované organizační jednotky. Velké společnosti byly rozděleny do divizí podle výrobkŧ či poskytovaných sluţeb, podle zákazníkŧ, podle geografického nebo technologického hlediska. Kaţdá divize má svou vlastní organizační strukturu, svŧj cíl a strategii. Podstatou je přesun všech přípravných činností k místu realizace produkce. Vrcholový management se soustředí jen na strategické a rozvojové aktivity. Hlavní výhodou této struktury je schopnost přizpŧsobit se měnícím se podmínkám a poţadavkŧm zákazníkŧ, větší zaměření na produkt, interdisciplinární znalosti a zkušenosti pracovníkŧ a jasná odpovědnost za výsledky práce divizí. Slabou stránkou je neefektivní vyuţívání zdrojŧ, ztráta kontroly vrcholového vedení společnosti nad divizemi a niţší specializace pracovníkŧ v divizích. Pracovníci dávají přednost dílčím cílŧm divize před společným strategickým cílem podniku jako celku, dochází k nezdravému soutěţení mezi divizemi.56

55

MLÁDKOVÁ, L.; JEDINÁK, P. aj. Management. s. 55 – 56. VÁGNER, I. Systém managementu. s. 206 - 208. 56 SYNEK, M.; KISLINGEROVÁ E. aj. Podniková ekonomika . s. 152 – 153. MLÁDKOVÁ, L.; JEDINÁK, P. aj. Management. s. 56-57. VÁGNER, I. Systém managementu. s. 209 – 210. VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ O. Management: teorie a praxe v informační společnosti. s. 109 – 110.

32

Schéma č. 8: Divizní struktura

Pramen: MLÁDKOVÁ, L.; JEDINÁK, P. aj. Management. s. 56.

I) Hybridní struktura se snaţí omezit nevýhody ostatních modelŧ a vzít si z kaţdého to nejlepší. V praxi tak velmi často vznikají kombinace rŧzných typŧ organizačních struktur, proto bývá rovněţ označována jako struktura smíšená. Jako příklad lze uvést funkční strukturu smíšenou se strukturou divizní, kde je mezi vrcholové vedení a vedení divize vloţena ještě funkční sloţka, která disponuje částí pravomocí jednotlivých divizí. Tím je omezena moţnost divizí samostatně se rozhodovat a vedení společnosti má nad svými divizemi větší kontrolu. Obtíţe mŧţe pŧsobit pomalejší rozhodování oproti přímému samostatnému rozhodnutí na úrovni divize, rŧst administrativních nákladŧ a nebezpečí vzniku sporŧ mezi centrálou a divizemi.57 Schéma č. 9: Hybridní organizační struktura

Pramen: MLÁDKOVÁ, L.; JEDINÁK, P. aj. Management. s. 57.

Kromě výše zmíněných moţností mŧţe být podnik či společnost organizována i formou SBU (Strategic Business Units). SBU jsou autonomní podnikatelské jednotky zajišťující činnosti týkající se určité skupiny výrobkŧ nebo sluţeb určených pro konkrétní trh. Je to část podniku nebo soubor příbuzných činností, kterým lze udělit samostatnost, odděleně je řídit, plánovat a 57

MLÁDKOVÁ, L.; JEDINÁK, P. aj. Management. s. 57. VÁGNER, I. Systém managementu. s. 211.

33

vést k nim samostatné účetnictví. SBU má své vlastní poslání odlišné od ostatních SBU, vlastní skupinu výrobkŧ a zákazníkŧ, svou strategii a také samostatné řízení zdrojŧ. Vede ji jeden manaţer, který je zodpovědný za strategické plánování jednotky a tvorbu zisku. Má velkou pravomoc a zároveň i zodpovědnost za inovační rozvoj. Řízení pomocí SBU připomíná divizní organizační strukturu. Na rozdíl od divizí, které vznikají delegováním pravomocí z vedení společnosti na hierarchicky niţší úroveň řízení, SBU kromě decentralizace zahrnuje i deregulaci a odklon od rutinního podnikání. Výhodou řízení pomocí SBU je plošší organizační struktura, tedy sníţení hierarchických vazeb v podniku a zkrácení komunikace mezi výkonnými pracovníky a vedením společnosti. SBU mŧţe být chápána rŧzně široce. Mŧţe zahrnovat pouze jedno oddělení nebo naopak i několik divizí současně. Podle charakteru a významu podnikatelské činnosti je moţné vytvářet SBU na rŧzných úrovních řízení podniku a mají tedy v hierarchii organizační struktury podniku rŧznou podřízenost. Lišit se mŧţe i počet zaměstnancŧ tvořících jednu SBU od desítek aţ po stovky. SBU je tedy jakousi nadstavbou divizní organizační struktury, popř. i organizační struktury funkční, s níţ ji lze rovněţ vhodně zkombinovat. Řízení formou SBU je vhodné uplatnit u těch podnikŧ, které mají pro rŧzné výrobky odlišné skupiny zákazníkŧ a u nichţ se okolní podmínky často a rychle mění. Naproti tomu je nevýhodné tento zpŧsob řízení zavádět u podnikŧ, v nichţ se na výrobě produktŧ musí podílet všechny organizační útvary podniku společně.58 Schéma č. 10: Organizování s pomocí SBU

Divize

Útvary

Útvary

Útvary

Pramen: VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ O. Management: teorie a praxe v informační společnosti. s. 141.

58

CEJTHAMR, V.; DĚDINA, J. Management a organizační chování. s. 222 – 230. DĚDINA, J. Podnikové organizační struktury: teorie a praxe. s. 75 - 84.

34

V současných, rychle se měnících podmínkách a silné konkurenci, mŧţe uspět pouze ten, kdo se umí včas přizpŧsobit. A to nejen ve smyslu inovace nabízených produktŧ a sluţeb, nýbrţ i úpravou zpŧsobŧ komunikace a procesŧ uvnitř firmy tak, aby těchto inovací byli pracovníci schopni.59 Při změnách organizačních struktur je proto patrná snaha o zeštíhlování štábních útvarŧ, autonomii organizačních jednotek, neformální komunikaci, pruţnost a jednoduchost organizování. Trendem je přecházet od hierarchických organizačních struktur k takovým, jejichţ organizační schéma připomíná tvar květu. Moderní organizační struktury směřují od pyramidového uspořádání vojenské organizace k prosazování pruţných struktur podobných symfonickému orchestru. Do popředí se dostává procesní management. Sniţování rozsahu pŧsobnosti středního managementu jde ruku v ruce s posílením odpovědnosti pracovních týmŧ. Slabou stránkou zde mŧţe být především nedostatečná kontrola a také potíţe s komunikací. Příkladem nových struktur jsou tzv. améba, procesní organizační struktura, síťová organizace, franchisingový systém, hypertextová a virtuální organizace.60 Mezi aktuální trendy patří rovněţ silná orientace na zákazníky. Kromě toho, ţe by organizační hierarchie měla mít mezi zákazníkem a top managementem co nejméně stupňŧ řízení, měla by být zároveň chápána převráceně, tedy jako pyramida postavená na špičce. V tomto přístupu je nejvýše postaveným stupněm zákazník jako nejdŧleţitější článek struktury. Top management firmy naopak determinuje úspěch fungování společnosti na trhu tím, ţe stanovuje obecnou strategii a činí základní rozhodnutí.61 Jak je z předchozího textu patrné, existuje nepřeberné mnoţství druhŧ, typŧ a forem organizování. Ţádnou z nich nelze povaţovat za univerzálně ideální. Architektura organizace musí být kaţdé společnosti šita na míru a musí směřovat do budoucnosti, tedy umoţnit firmě úspěšně pŧsobit na trhu dlouhodobě a při změně podmínek jí umoţnit včas reagovat. Vţdy je nutné zohlednit konkrétní vnitřní i vnější podmínky daného podniku. Správná volba organizační struktury je zásadním rozhodnutím pro fungování celé společnosti. Promítá se do chodu firmy po celou dobu její existence a nevhodně zvolená cesta mŧţe znamenat zbytečné plýtvání jak podnikovými financemi, tak potenciálem zaměstnancŧ. V případě aplikování špatné organizační struktury dochází ke zbytečným prodlevám mezi informacemi a pokyny, které by měly na získané informace v rychlosti reagovat. Obětovaný čas a vynaloţená práce spojená s hledáním a zkoumáním vhodného typu organizačního uspořádání pro danou společnost se zúročí jak v kaţdodenním chodu a běţném fungování, tak i v kritických okamţicích ţivota společnosti, kdy je potřeba rychle a účinně reagovat na závaţné podněty.

59

CLEGG, S. L. aj. The Sage handbook of organization studies. s. 598. MLÁDKOVÁ, L.; JEDINÁK, P. aj. Management. s. 58 – 59. VÁGNER, I. Systém managementu. s. 213. VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ O. Management: teorie a praxe v informační společnosti. s. 131 - 132. ROBBINS, S. P.; COULTER, M. K. Management. s. 194. 61 GRÖNROOS, CH. Service Management and Marketing: Customer Management in Service Competition. s. 352 - 353. 60

35

1 . 3 . 5 O r g a n i za č n í s t r u k t u r a k o m e r č n í p o j i š ť o v n y Řízení komerční pojišťovny ovlivňuje celá řada faktorŧ. Řadíme mezi ně především: 1. 2. 3. 4. 5.

organizační strukturu, lidské zdroje, marketingový mix, komunikaci strategie, solventnost.62

Vhodná organizační struktura je nezbytným předpokladem pro efektivní řízení kaţdé společnosti. Pomáhá vymezit základní pravidla kaţdé firmy, pojišťovny nevyjímaje. Má vliv na pojišťovací činnost, práci zaměstnancŧ pojišťovny i na kontakt s klienty. Zároveň je významným činitelem v ekonomice pojišťovny. Dobře zvolená organizační struktura umoţňuje i při sniţování nákladŧ zvyšovat úroveň pojistných sluţeb, optimální pracovní vztahy a procesy zvyšují efektivitu vynaloţené práce zaměstnancŧ pojišťovny.63 Organizační struktura se u jednotlivých komerčních pojišťoven liší. Hlavním faktorem je to, zda se pojišťovna zabývá výhradně pojišťovací činností v oblasti ţivotního pojištění, výhradně neţivotním pojištěním, anebo má pojišťovna univerzální charakter a nabízí jak produkty ţivotního, tak i neţivotního pojištění. Dalším hlediskem je vývojová fáze, v níţ se daná pojišťovna právě nachází, a její velikost. Malá začínající pojišťovna vstupující na trh má jednoduchou organizační strukturu s nízkým počtem zaměstnancŧ, jejichţ činnost má univerzální charakter. Naopak velká zavedená komerční pojišťovna má sloţitou organizační strukturu s několika dále rozvětvenými útvary, v nichţ pŧsobí značné mnoţství zaměstnancŧ vykonávajících vysoce specializovanou činnost. Organizační struktura komerční pojišťovny a vymezení obsahového zaměření práce jednotlivých útvarŧ společnosti jsou zakotveny v organizačním řádu, který schvaluje představenstvo společnosti.64 V pojišťovnictví je doporučováno třístupňové řízení, neboť vícestupňová struktura generuje velké mnoţství problémŧ. Jedním z nich je nepřehlednost systému a moţnost svalovat vinu za špatné rozhodnutí na ostatní. Víceúrovňové řízení rovněţ značí, ţe vedení společnosti nechce poskytnout niţším stupňŧm odpovídající pravomoci nebo neochotu niţších úrovní nést vyšší míru odpovědnosti za své jednání. Obvyklým modelem je tedy existence jedné centrály, několika oblastních poboček či agentur na krajské úrovni a mnoho obchodních skupin pŧsobících na úrovni okresu. Centrála navíc mŧţe zřídit hlavní pobočky, které za ostatní pobočky v regionu mohou provádět činnosti, jejichţ vykonávání všemi pobočkami by bylo

62

ŘEZÁČ, F. aj. Marketingové řízení komerční pojišťovny. s. 32. ŘEZÁČ, F. Přednáška z předmětu Ekonomika a řízení pojišťoven na téma Organizační struktura pojišťoven ze dne 14. 3. 2011 [nepublikováno]. 64 ŘEZÁČ, F. aj. Marketingové řízení komerční pojišťovny. s. 33. 63

36

neefektivní. Hlavní pobočka ale nemá vŧči ostatním rozhodovací pravomoci, takţe netvoří zvláštní stupeň řídící struktury.65 Stejně jako je tomu u bank, i pro komerční pojišťovny jsou pobočky dŧleţitou částí organizační struktury. Na rozdíl od centrály jsou spíše výkonovými jednotkami. Disponují pravomocí, která je na ně z ústředí pojišťovny delegována.66 Při rozhodování o tom, zda mít pobočky, nebo pŧsobit pouze prostřednictvím internetu a pojišťovacích zprostředkovatelŧ, je nezbytné vzít v úvahu hned několik faktorŧ. Náklady na poskytování sluţeb prostřednictvím poboček jsou, vzhledem k nutnosti vybudování pobočkové sítě a jejího udrţování, výrazně vyšší. Je potřeba vynaloţit prostředky na platy manaţerŧ a řady zaměstnancŧ zajišťujících chod pobočky. Nezanedbatelné jsou i náklady na správu budov a jejich zabezpečení. Naproti tomu velkou výhodou poboček je přímé pŧsobení na klienta při přesvědčování, aby uzavřel pojistnou smlouvu. Dalším argumentem je i bliţší kontakt s trhem ve smyslu zjišťování aktuálních potřeb klientŧ, jejich zájmŧ, nálad a získávání podnětŧ pro kvalitnější činnost pojišťovny v oblasti nabízených produktŧ i asistenčních sluţeb. Nelze pominout ani význam poboček při zajištění rychlé a kvalitní likvidace pojistných událostí. Fungující pobočka je navíc nezvratným dŧkazem o faktické existenci pojišťovny. Tento přínos je zvláště patrný u starší generace klientŧ, která i přes rostoucí trend vyuţívání moderních informačních technologií a internetu stále upřednostňuje osobní kontakt s pracovníkem pojišťovny před virtuální komunikací. To, ţe význam poboček neklesá, potvrdily i výsledky prŧzkumu STEM/Mark pro soutěţ „Nejlepší banka 2010“ a „Nejlepší pojišťovna 2010“. Přestoţe v posledních letech výrazně vzrostl okruh lidí, kteří vyřizují transakce přes internet, 70 % dotázaných dává při vyřizování svých záleţitostí stále přednost pobočkám.67 Větší počet poboček s příznivou provozní dobou (nejlépe i s víkendovou dostupností) zvyšují klientskou přívětivost pojišťovny. Ačkoliv nelze vyloučit, ţe tomu zanedlouho bude jinak, v dnešní době je existence pobočkové sítě stále ještě nezastupitelným faktorem úspěšného podnikání univerzální komerční pojišťovny, která nabízí rozličné pojistné produkty a chce oslovit klienty napříč všemi věkovými kategoriemi. Při tvorbě pobočkové sítě lze uplatnit centralizovaný, decentralizovaný nebo regionální model. Centralizovaný model preferuje rozhodování o riziku a likvidaci škod na ředitelství. Decentralizovaný model přenáší tuto pravomoc na pobočky a navíc jim dává prostor stanovit si vlastní podmínky a vést své účetnictví. V regionálním modelu navíc existují oblastní závody, pod něţ spadá několik poboček. Centralizovaný přístup vyţaduje méně specializovaných odborníkŧ, rozhodnutí přijatá v centrále však nemusí vţdy odpovídat lokálním podmínkám. Předností decentralizovaného přístupu je to, ţe odborníci nejsou přítomni v centrále, nýbrţ na pobočkách, a jsou tak blíţe klientŧm. Nevýhodou bývá

65

KRAJÍČEK, J. Ekonomika a řízení bank – studijní materiál. s. 15. ŘEZÁČ, F. Přednáška z předmětu Ekonomika a řízení pojišťoven na téma Organizační struktura pojišťoven ze dne 14. 3. 2011 [nepublikováno]. 66 ŠIMOVÁ, K. Organizační struktura a řízení banky. s. 30. 67 SKALKOVÁ, O. Internetová doba zatím příliš neoslabila význam poboček. Hospodářské noviny, ze dne 25. 6. 2010, s. 37. Dostupné na WWW: .

37

nedostatečné mnoţství práce pro odborný personál. Regionální model je kompromisem mezi oběma extrémními přístupy a v praxi proto bývá často uplatňován.68 Kromě počtu stupňŧ struktury řízení a existence pobočkové sítě je neopomenutelným faktorem úspěšného podnikání i optimalizace způsobů řízení. Vedení pojišťovny potřebuje pro své rozhodování a pro zvolení správného zpŧsobu řízení získat přehled o fungování a hospodaření jednotlivých útvarŧ pojišťovny. V této souvislosti jsou útvary organizační struktury někdy také nazývány středisky. Útvary zajišťující výnosy a náklady mohou vyčíslit i svŧj hospodářský výsledek. Všechny útvary však nejsou obchodním místem, některé z nich zajišťují sluţby jiným oddělením. Jde především o právní sluţby, podpora v oblasti IT a mnoho dalších. Tyto činnosti jsou zajišťovány centrálně a nelze přesně určit, v jaké míře byly kterým pobočkám a úsekŧm poskytnuty.69 Zatímco zaměstnanci komerčních pojišťoven bývají často hodnoceni výkonově pomocí bonusových kritérií, při posuzování efektivity fungování útvarŧ musí být uplatněna rŧzná hlediska. Podle povahy činnosti jednotlivých útvarŧ rozlišujeme střediska nákladová, zisková, investiční, výnosová a výdajová: 70  Nákladový přístup, v němţ je kaţdý útvar posuzován z hlediska vynaloţených nákladŧ, se pouţívá u útvarŧ zajišťujících technické vybavení, nákup materiálu, marketing, personální, právní oddělení apod. Úkolem vedoucích nákladových středisek je dosahovat úspory nákladŧ v porovnání se stanoveným rozpočtem.  Ziskové hledisko se uplatní u útvarŧ, které mohou ovlivnit výnosy i náklady a jejich prioritou je tvorba zisku. Typickými ziskovými středisky jsou pobočky.  Investiční střediska jsou podobná ziskovým, ale na rozdíl od nich mají jejich manaţeři navíc pravomoc rozhodovat o pořizování investic. Tato střediska se zřizují kvŧli potřebě správy investic.  Opakem nákladových středisek jsou střediska výnosová (někdy označována jako příjmová). Ta mají moţnost svou činností ovlivňovat výši výnosŧ při dodrţení rozpočtem dané výše nákladŧ. Jsou zřizována například na útvarech přímého prodeje, kde jsou zodpovědná za zvýšení výnosŧ z přímého prodeje produktŧ.  Posledním typem středisek jsou střediska výdajová, zřizovaná za účelem plnění krátkodobých a dílčích úkolŧ souvisejících s vybavením jednotlivých pracovišť pojišťovny, změnou vzhledu poboček, zavedením informačních tabulí apod. Tato střediska nejsou zodpovědná za náklady, ale pouze za dílčí výdaje a úsporu oproti

68

Organizational structure of insurance company [online]. [cit. 31. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . PÁLENÍK, V. Základy pojišťování především průmyslových a podnikatelských rizik. s. 196 - 197. 69 KRAJÍČEK, J. Ekonomika a řízení bank – studijní materiál. s. 30 – 31. 70 ŘEZÁČ, F. Přednáška z předmětu Ekonomika a řízení pojišťoven na téma Organizační struktura pojišťoven ze dne 14. 3. 2011 [nepublikováno].

38

výdajŧm rozpočtem určených pro konkrétní úkoly. Příkladem výdajového střediska mŧţe být oddělení marketingu.71 I při řízení komerčních pojišťoven vznikají problémy, jako je neochota komunikace mezi jednotlivými stupni řízení, pozdní poskytování informací, jejich neúplnost či zkreslení.72 Správně zvolená organizační struktura a jí odpovídající zpŧsoby řízení by tyto negativní jevy měly omezit, nejlépe zcela odstranit. Vhodně zvolená struktura by rovněţ měla komerční pojišťovně umoţnit se včas přizpŧsobovat vývoji trhu, neboť úspěšná je ta pojišťovna, která dokáţe na jakoukoliv změnu vnitřních i vnějších podmínek rychle reagovat.

71

KRAJÍČEK, J. Ekonomika a řízení bank – studijní materiál. s. 30 – 31. ŘEZÁČ, F. Přednáška z předmětu Ekonomika a řízení pojišťoven na téma Organizační struktura pojišťoven ze dne 14. 3. 2011 [nepublikováno]. 72

39

2

ORGANIZAČNÍ

STRUKTURA

VYBRANÝCH

POJIŠŤOVEN

Pro praktickou část své diplomové práce jsem zvolila analýzu organizační struktury tří největších pojišťoven pŧsobících v České republice. Podle celkového předepsaného pojistného za rok 2010 ve výši 38,4 miliard Kč českému pojistnému trhu vévodí Česká pojišťovna s podílem 25,4 %. Na druhém místě se s podílem 20,4 % na celkovém předepsaném pojistném bez větších problémŧ udrţela Kooperativa pojišťovna, kdyţ se jí podařilo předepsat 30,9 miliard Kč pojistného. Třetí největší pojišťovnou je se značným odstupem za vedoucí dvojicí pojišťovna Allianz, která v loňském roce předepsala pojistné ve výši 10,7 miliard Kč, coţ odpovídá trţnímu podílu ve výši 7 %.73 V této kapitole nejprve kaţdou ze zvolených pojišťoven metodou deskripce stručně charakterizuji, nastíním vývoj jejích organizačních struktur po roce 2000 a analyzuji její podobu v současnosti. Následně metodou komparace porovnám aktuální organizační uspořádání pojišťoven mezi sebou, vyhodnotím shodné znaky a upozorním na odlišnosti. Jelikoţ mi pojišťovny ani na opakovanou ţádost neposkytly své organizační řády, je tato kapitola zpracována převáţně na základě informací dostupných na oficiálních webových stránkách pojišťoven, v jejich výročních zprávách a tiskových prohlášeních.

2 . 1 Č e s ká p o j i š ť o v n a 2.1.1 Profil pojišťovny Česká pojišťovna je univerzální pojišťovnou se širokou nabídkou produktŧ z oblasti ţivotního i neţivotního pojištění. Poskytuje individuální pojištění i pojištění prŧmyslových a podnikatelských rizik pro malé, střední a velké klienty. Jde o největší pojišťovnu na českém pojistném trhu. V neţivotním pojištění dosáhlo v roce 2010 předepsané pojistné 22,7 miliardy Kč, v ţivotním pojištění 15,7 miliardy Kč. Má přibliţně 4000 zaměstnancŧ a přes 3000 obchodních míst. Spravuje asi 9,5 milionŧ pojistných smluv, coţ je více neţ 40 % všech

73

ČESKÁ ASOCIACE POJIŠŤOVEN. Statistické údaje 1-12/2010 – grafy [online]. Praha: ČAP, 2011 [cit. 4. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . ČESKÁ ASOCIACE POJIŠŤOVEN. Statistické údaje 2010 [online]. Praha: ČAP, 2011 [cit. 4. 3. 2011]. Dostupné na WWW: .

40

pojistných smluv v České republice. V roce 2009 dosáhla čistého zisku necelých 7,4 miliardy Kč.74 Do skupiny České pojišťovny patří i její dceřiné společnosti ČP ZDRAVÍ a.s., specializující se na soukromé zdravotní a nemocenské pojištění, ČP INVEST investiční společnost, a. s., pŧsobící na trhu kolektivního investování, a Penzijní fond České pojišťovny, a.s., nabízející penzijní připojištění se státním příspěvkem. Na začátku roku 2008 se Česká pojišťovna stala součástí pojišťovací skupiny Generali PPF Holding, která poskytuje sluţby deseti milionŧm klientŧ ve 14 zemích střední a východní Evropy. Jediným akcionářem České pojišťovny je nizozemský CZI Holdings N. V.75 Hlavním partnerem České pojišťovny v oblasti zajištění je kaptivní skupinová zajišťovna GP Re se sídlem v Bulharsku, jejímţ prostřednictvím jsou rizika dále retrocedována do skupinových zajistných smluv.76 Agentura Standard & Poor’s potvrdila České pojišťovně rating A+ se stabilním výhledem, coţ je nejlepší moţné ohodnocení, které lze v České republice získat. Česká pojišťovna je rovněţ drţitelem ocenění Hospodářských novin „Nejlepší pojišťovna 2009“ a v prŧzkumu společnosti GfK Praha byla označena za nejznámější pojišťovnou na tuzemském trhu.77 Česká pojišťovna je nejstarším pojišťovacím ústavem v českých zemích. Její předchŧdkyně, První česká vzájemná pojišťovna, byla v Praze zaloţena jiţ roku 1827. Nejprve provozovala pouze poţární pojištění nemovitostí, na počátku 20. století začala svým klientŧm nabízet rovněţ ţivotní pojištění, pojištění proti vloupání a pojištění zákonné odpovědnosti a úrazu. Provozovala i zajišťovací činnost. Během druhé světové války převzaly pojistný kmen do své správy německé pojišťovny. Po roce 1948 vznikla jediná Československá pojišťovna, která byla roku 1969 rozdělena na Českou státní pojišťovnu a Slovenskou státní pojišťovnu. Česká státní pojišťovna si aţ do roku 1991 drţela monopolní postavení. Následně byl zákonem o pojišťovnictví otevřen trh i dalším subjektŧ. Česká pojišťovna, jak ji známe dnes, byla zaloţena Fondem národního majetku České republiky zakladatelskou listinou a vznikla dne 1. května 1992. V roce 1993 byly akcie České pojišťovny uvedeny na hlavní trh Burzy cenných papírŧ Praha. Z obchodování na burze a v RM-Systému byly akcie společnosti

74

ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Profil [online]. Praha: ČP, 2011 [cit. 8. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zpráva 2009. s. 8, 14. ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Čtvrtletní zpráva za třetí čtvrtletí roku 2010. s. 6. ČESKÁ ASOCIACE POJIŠŤOVEN. Statistické údaje 2010 [online]. Praha: ČAP, 2011 [cit. 4. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . ČESKÁ ASOCIACE POJIŠŤOVEN. Statistické údaje 1-12/2010 – grafy [online]. Praha: ČAP, 2011 [cit. 4. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . 75 ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zpráva 2009. s. 4 aţ 8, 80. ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Finanční skupina ČP [online]. Praha: ČP, 2011 [cit. 8. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . 76 ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zpráva 2009. s. 49. 77 ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Ocenění [online]. Praha: ČP, 2011 [cit. 8. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zpráva 2009. s. 5.

41

vyřazeny na konci srpna 2005 v souvislosti s výkupem akcií od minoritních akcionářŧ. Později se Česká pojišťovna se na burzu vrátila emisí dluhopisŧ.78 2 . 1 . 2 D ř í v ě j š í o r g a n i za č n í s t r u k t u r a Na počátku nového tisíciletí Českou pojišťovnu vedli výkonný předseda představenstva, místopředseda představenstva v pozici výkonného ředitele pro kaţdodenní řízení firmy, výkonný člen představenstva a šest náměstkŧ výkonného ředitele. Česká pojišťovna tehdy vyuţívala systému totoţnosti členŧ představenstva a vedení společnosti, přičemţ top management společnosti byl tvořen vyšším počtem osob neţ představenstvo. V roce 2002 došlo ve vrcholném vedení společnosti k viditelným změnám. Funkci výkonného předsedy představenstva nahradila funkce generálního ředitele pojišťovny, kterou automaticky zastával předseda představenstva. Pozice výkonného ředitele byla zcela zrušena. Sníţen byl i počet útvarŧ a změnilo se jejich postavení v hierarchii pojišťovny. Motivací k těmto změnám se stala snaha o zjednodušení řízení, zrychlení komunikace a zvýšení produktivity práce. Část organizační struktury centrály České pojišťovny k 1. květnu 2001 zobrazuje následující schéma.79 Schéma č. 11: Organizační struktura centrály České pojišťovny v roce 2001

Pramen: Vlastní konstrukce na základě: ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zpráva 2001. s. 77.

Základem provozu České pojišťovny byla na začátku tisíciletí decentralizovaná organizační struktura. Území České republiky bylo rozděleno do osmi regionŧ (severní, jiţní, východní, západní, střední Čechy, severní, jiţní Morava a region Praha) a v kaţdém z nich měla pojišťovna jedno regionální ředitelství, na ty pak bylo navázáno celkem 74 agentur v rŧzných městech. Agentura představovala samostatnou obchodní jednotku s vlastním účetnictvím a informačním systémem. Kamennou obchodní síť ještě doplňovalo několik stovek jednatelství 78

ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zpráva 2006. s. 2. ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zpráva 2005. s. 6. ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Historie a vývoj ČP [online]. Praha: ČP, 2011 [cit. 8. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . 79 ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zpráva 2000. s. 63. ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zpráva 2001. s. 21. ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zpráva 2002. s. 41.

42

na místní úrovni. Hlavním distribučním kanálem bylo více neţ 5000 externích výhradních agentŧ pŧsobících po celé zemi.80 Schéma č. 12: Organizační struktura České pojišťovny v roce 2003

Pramen: Vlastní konstrukce na základě: ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zpráva 2003. s. 110.

Další výrazné změny na sebe nenechaly dlouho čekat. Česká pojišťovna aktivně reagovala na připravovaný vstup České republiky do Evropské unie a v prŧběhu roku 2003 zahájila reorganizaci společnosti, jejímţ cílem bylo zefektivnit řízení. Byla provedena centralizace administrativních činností, zaveden nový systém správy pojištění a likvidace pojistných událostí s pouţitím moderních technologií a čerstvých IT systémŧ. Rozsáhlá agenturní síť sice zŧstala zachována, ale začala se specializovat pouze na přímý kontakt s klienty. V Brně, Praze a později i v Pardubicích vznikla nová centrální pracoviště, tzv. Klientské servisy, která zajišťují zavádění pojistek do systému, jejich správu a administraci likvidace pojistných událostí. Do těchto středisek byla převedena část zaměstnancŧ z regionŧ a agentur, zbytek doplnil externí nábor pracovníkŧ. Nový model správy pojištění a likvidace pojistných událostí, zaloţený na moderních technologiích a digitálním oběhu dokumentŧ, usnadnil uzavírání pojistných smluv a urychlil vyřizování pojistných událostí. Řadu záleţitostí mohou klienti od té doby vyřídit prostřednictvím telefonu nebo internetu, aniţ by museli osobně navštívit pracoviště České pojišťovny. Veškerá dokumentace je ukládána do digitálního archivu. Tímto došlo k přechodu z tradičního decentralizovaného obchodního modelu k 80

ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zpráva 2001. s. 79.

43

modelu multikanálové distribuce s centrálním provozem podporovaným rozhodovacími systémy, automatizací procesŧ a jednotnou obsluhou klientŧ. Kompletní transformace provozu pojišťovny byla provedena během necelých dvou let.81 Změny se projevily i v organizačním schématu centrály. Nejvýraznější z nich se udály v rámci pŧsobnosti náměstka pro provoz a IT a podtrhly tak rostoucí význam informačních technologií pro efektivní fungování pojišťovny. Dříve jednotný Úsek IT se rozdělil na tři samostatné sloţky: Úsek vývoje IT, Úsek provozu IT a Odbor bezpečnosti a podpory řízení IT. Vývojem prošla rovněţ oblast obchodu, kde přibyl čerstvě vytvořený Odbor tréninku obchodu a Úsek řízení vlastní sítě. Náměstek pro obchod ještě převzal od generálního ředitele Úsek externích distribučních kanálů a DK Česká pošta a nově pod něj spadají i regionální obchodní ředitelé. V pŧsobnosti ostatních náměstkŧ došlo pouze k drobným změnám nebo se jejich činnosti reorganizace vŧbec nedotkla.82 S cílem zvýšit výkon vlastní obchodní sítě a zefektivnit náklady na administrativu došlo v květnu 2005 ke sníţení počtu regionŧ i agentur České pojišťovny. Redukce se netýkala přepáţkových pracovišť a dostupnost pro klienty tak nebyla ztíţena, změna se projevila pouze v administrativním členění.83 Tuto inovaci následovaly i úpravy v organizaci centrály České pojišťovny. Veškeré činnosti týkající se zákaznického servisu byly vyčleněny a spojeny pod nového člena top managementu pojišťovny, a to náměstka pro Klientský servis. Dalším stupněm centralizace bylo zrušení agenturních účtŧ a převedení plateb na centrální účty.84 K faktické změně v územním uspořádání organizační struktury České pojišťovny došlo v letech 2007 a 2008, kdy se osm velkých regionŧ rozpadlo na 29 drobných útvarŧ. 85 Lze se domnívat, ţe decentralizované regionální útvary usnadňují vrcholnému vedení společnosti kontrolu činnosti zaměstnancŧ a posouzení efektivity těchto jednotek, mohou i lépe zmapovat potřebu koncových zákazníkŧ v daném regionu. Ve výročních zprávách dŧvody k této změně bohuţel vŧbec nejsou uvedeny. Od roku 2006 se v České pojišťovně rozběhly přípravy na vytvoření holdingové podniku s pojišťovnou Generali, které vyvrcholily na začátku roku 2008 vznikem největší pojišťovací skupiny střední a východní Evropy. V souvislosti s tímto spojením došlo ve vedení České pojišťovny k řadě změn. Nejviditelnější z nich proběhla na pozici generálního ředitele. Ladislava Bartoníček, předseda představenstva, stanul na pozici generálního ředitele nově 81

ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zpráva 2002. s. 15, 46. ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zpráva 2003. s. 21. HUML, J. Transformace provozu České pojišťovny pro centrální zpracování s vyuţitím digitálních dokumentů [online]. Praha: VŠE, 2011 [cit. 9. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . 82 ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zprávy 2002 – 2005. 83 Bylo zrušeno Regionální ředitelství pro region střední Čechy v Mělníku a jemu podřízené agentury byly přiděleny k okolním regionŧm. Zároveň bylo odlehčeno Regionálnímu ředitelství pro Region jiţní Morava, kdyţ se agentury nacházející se v kraji Vysočina administrativně přičlenily k Regionu jiţní Čechy. Agentury Kyjov a Praha východ-západ zanikly. 84 ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zpráva 2005. s. 56. ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zpráva 2004. s. 49. 85 ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zpráva 2007. s. 68. ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zpráva 2008. s. 50, 51.

44

vzniklého holdingu a v čele vedení České pojišťovny ho nahradil místopředseda představenstva Eilard Friese. Tím došlo k faktickému odloučení funkcí generálního ředitele a předsedy představenstva společnosti. V srpnu 2008 Eilard Friese své aktivity v České pojišťovně ukončil a pozici generálního ředitele převzal Ivan Vodička.86 Dalším impulsem k úpravám organizační struktury České pojišťovny bylo v roce 2007 zavedení dlouhodobé strategie „Blíţe klientŧm“, směřující k udrţení trţní pozice v neţivotním pojištění, k dalšímu rŧstu v ţivotním pojištění a penzích, k rozvoji obchodní oblasti hypoték a investic. Centrála České pojišťovny prošla skutečně bouřlivým vývojem. Organizační struktura musela být přizpŧsobena klientským segmentŧm tak, aby byla co nejvíce orientována na potřeby zákazníkŧ. Došlo k mnoha změnám v názvech jednotlivých manaţerských pozic, rozsahu pŧsobnosti manaţerŧ i personálním obsazení. Interní distribuční kanály byly rozděleny mezi nově vzniklé obchodní jednotky ČP Retail a ČP Podnikatelská rizika.87 Z aktualit ve vývoji organizační struktury lze uvést, ţe se vedení společnosti v dubnu loňského roku rozšířilo o pozici náměstka pro CRM a marketing. Zatím posledním velkou změnou v nejvyšší linii České pojišťovny je od 1. ledna 2011 vznik nové manaţerské pozice náměstka pro SME obchod.88 2 . 1 . 3 S o u č a s n á o r g a n i za č n í s t r u k t u r a Česká pojišťovna má čtyři orgány. Valnou hromadu, představenstvo, dozorčí radu a také výbor pro audit. Nejvyšším orgánem společnosti je valná hromada, která se koná se minimálně jednou ročně. Do její pŧsobnosti náleţí záleţitosti stanovené obchodním zákoníkem a dalšími právními předpisy, především volí a odvolává všechny členy představenstva a dvě třetiny členŧ dozorčí rady, také rozhoduje o doplnění a změnách stanov. Valná hromada je usnášeníschopná, pokud jsou přítomni akcionáři s akciemi, jejichţ celková jmenovitá hodnota činí více neţ polovinu základního kapitálu pojišťovny. 89 Statutárním orgánem společnosti je představenstvo. Počet členŧ představenstva je u České pojišťovny značně proměnlivý. Na začátku nového tisíciletí ho tvořilo devět členŧ, jejich počet se postupně sniţoval, coţ vyvrcholilo na konci roku 2006 pouhými třemi osobami. V současnosti má představenstvo čtyři členy, kteří musí pro výkon své funkce splňovat podmínky dané obchodním zákoníkem a zákonem o pojišťovnictví. Funkční období člena představenstva činí čtyři roky a mŧţe dojít k jeho opětovnému zvolení. Představenstvo si ze svých členŧ volí předsedu a dva místopředsedy. Rozhoduje o všech záleţitostech společnosti, 86

ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zprávy 2006 – 2009. ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zpráva 2007. s. 33, 52. 88 ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zpráva 2009. s. 29. ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Petr Lehký novým náměstkem České pojišťovny [online]. Praha: ČP, 2011 [cit. 8. 3. 2011]. Dostupné na WWW: < http://www.ceskapojistovna.cz/default.aspx?section=20101&tiskova=323>. 89 Čl. 3 odst. 1 stanov České pojišťovny, a.s. 87

45

pokud nespadají do pŧsobnosti valné hromady nebo dozorčí rady a jedná jménem společnosti. Za pojišťovnu před soudy a jinými orgány navenek jednají vţdy společně alespoň dva členové představenstva, z nichţ jeden musí být předsedou nebo místopředsedou představenstva. Usnesení představenstvo přijímá nadpoloviční většinou hlasŧ přítomných členŧ. 90 Třetím základním orgánem akciové společnosti je dozorčí rada. Na konci roku 2001 došlo ke sníţení počtu členŧ dozorčí rady z devíti na šest, o pět let později pouze na tři členy. Dvě třetiny dozorčí rady volí valná hromada a jednu třetinu zaměstnanci. Funkční období člena činí čtyři roky a je moţná opětovná volba. I člen dozorčí rady musí pro výkon své funkce splňovat podmínky, které stanoví právní předpisy. Dozorčí rada si volí ze svých členŧ jednoho předsedu a jednoho místopředsedu. Její činnost se řídí právními předpisy a stanovami společnosti. Schází se minimálně čtyřikrát ročně. K nejdŧleţitějším úkolŧm patří dohled nad výkonem činnosti představenstva a podnikatelské činnosti pojišťovny, především to, zda probíhá v souladu s právními předpisy, stanovami a pokyny valných hromad. Dozorčí rada se rovněţ zabývá stíţnostmi klientŧ či obchodních partnerŧ pojišťovny, hospodařením, plněním finančního a obchodního plánu, investiční politikou, strategickými záměry a hospodařením dceřiných společností. Přezkoumává účetní závěrku a zprávu o vztazích společnosti s propojenými osobami.91 V souladu se zákonem o auditorech92 má pojišťovna zřízen Výbor pro audit. Tvoří ho tři členové, které jmenuje valná hromada. Člen tohoto výboru musí splňovat stejné podmínky jako člen dozorčí rady. Minimálně jeden člen výboru pro audit musí být nezávislý. Funkční období činí pět let a opětovná volba člena výboru není omezena. Výbor plní zejména funkci dohledu kvality a účinnosti procesŧ a nástrojŧ vnitřní kontroly, finančního výkaznictví, řízení rizik a o souladu činnosti pojišťovny s právními předpisy České republiky. Podává zprávy valné hromadě a v některých oblastech funguje zároveň jako poradní orgán představenstva, o výsledcích své činnosti výbor také pravidelně informuje dozorčí radu. Výbor si volí a odvolává svého předsedu. Schází se dle potřeby, minimálně jednou v kaţdém pololetí.93 V čele vedení České pojišťovny v současnosti stojí výkonný místopředseda představenstva Pavel Řehák, protoţe generální ředitel Ivan Vodička v květnu 2010 ve své funkci skončil. Česká pojišťovna má totoţné členy představenstva s osobami ve vedení společnosti s jedinou výjimkou, kterou je předseda představenstva. Ten totiţ pŧsobí jako generální ředitel celého holdingu, jehoţ je Česká pojišťovna součástí.94 Detailní organizační uspořádání současné centrály České pojišťovny není na webových stránkách pojišťovny uvedeno a ani na opakovanou ţádost mi nebylo poskytnuto. Poslední dostupné schéma centrály s podrobně 90

Čl. 3 odst. 2 stanov České pojišťovny, a.s. ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zpráva 2001. s. 18. 91 Čl. 3 odst. 3 stanov České pojišťovny, a.s. ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zpráva 2009. s. 51, 65. 92 Zákon č. 93/2009 Sb., o auditorech, ve znění pozdějších předpisŧ. 93 Čl. 3 odst. 4 stanov České pojišťovny, a.s. ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zpráva 2009. s. 65. 94 ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zpráva 2009. s. 29. ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Čtvrtletní zpráva za třetí čtvrtletí roku 2010.

46

rozepsanou stavbou jednotlivých útvarŧ, včetně konkrétních úsekŧ a odborŧ, je zveřejněno ve výroční zprávě České pojišťovny z roku 2006. Jelikoţ jde o neaktuální informace, uvádím ho pouze pro ilustraci v příloze č. 1 této práce. Aktuální organizační uspořádání nejuţšího vedení České pojišťovny znázorňuje následující schéma. Schéma č. 13: Aktuální organizační struktura centrály České pojišťovny

Pramen: Vlastní konstrukce na základě: ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Čtvrtletní zpráva za třetí čtvrtletí roku 2010.; ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Petr Lehký novým náměstkem České pojišťovny [online]. Praha: ČP, 2011[cit. 8. 3. 2011]. Dostupné na WWW: .

a. Distribuce Česká pojišťovna vyuţívá interní i externí distribuční kanály. Interní distribuční kanály jsou tvořeny sítí výhradních pojišťovacích agentŧ a přepáţkovou sítí. V roce 2009 byl realizován transformační projekt, který navázal na změnu organizační struktury a územního uspořádání v retailové síti. Výsledkem těchto změn mělo být zploštění organizační struktury v úrovni středního managementu a zvýšení výkonu pojišťovacích agentŧ. Mnoho pojišťovacích zprostředkovatelŧ interní distribuční sítě však Českou pojišťovnu opustilo. Příčinou byl vysoký tlak, který byl na jejich činnost vyvíjen. Zprostředkovatelé byli hodnoceni výkonově na základě náboru nových klientŧ a v jejich odměnách nebyla dostatečně zohledněna dlouhodobá práce se stálými klienty. Česká pojišťovna chystá přechod na systém ohodnocování dle spravovaného kmene, v němţ přenese váhu na kmenovou provizi a na to, zda klient u obchodníka zŧstane nebo odejde. V loňském roce rovněţ proběhla transformace přepáţkové sítě, v níţ lze vypozorovat dva významné trendy. Na mapě České republiky ubývá poboček České pojišťovny a v některých městech dokonce nezbyla ţádná z nich. Dalším trendem je přesun poboček ze středu města do obchodních center, kde se pohybuje mnoho potenciálních zákazníkŧ. Poměr produkce dosaţené přes interní distribuční síť tvoří 47

přibliţně 70 % celkové produkce a její správné fungování je tedy pro Českou pojišťovnu zásadní. Externí distribuční kanály tvoří pojišťovací zprostředkovatelé pracující na bázi multilevel marketingu, dále Česká pošta, cestovní kanceláře, Revírská bratrská pokladna, hypoteční makléři a realitní kanceláře. Obchodní partnerství s Českou poštou bylo potvrzeno smlouvou o dlouhodobé spolupráci z roku 2005. Prostřednictvím rozsáhlé poštovní sítě snadno dostupné i v menších obcích jsou nabízeny produkty ţivotního a občanského neţivotního pojištění a Česká pošta tak vhodně doplňuje pobočkovou sít České pojišťovny.95 b. Prŧmyslová pojištění a zajištění Útvar pro zajištění a underwriting je nejstabilnějším útvarem centrály České pojišťovny. Organizační změny se ho nedotkly aţ do roku 2008, kdy byl tento útvar spojen s útvarem pro podnikatelská rizika. c. Sluţby klientŧm Zahrnuje veškerou činnost týkající se obsluhy klientŧ, zanesení pojistných smluv do systému, provádění jejich změn, zpracování plateb pojistného a celý proces likvidace pojistných událostí od nahlášení škody aţ po výplatu pojistného plnění. Veškerou komunikaci s klienty, dealery pojištění a obchodními partnery zabezpečuje útvar Sluţby klientŧm prostřednictvím Komunikačního centra a centrální podatelny a výpravny. Komunikační centrum rozvíjí nabídku sjednání pojištění po telefonu a rozšiřuje tak tradiční distribuční kanály.96 d. IT a systémová architektura V rámci tohoto útvaru jsou kompetence rozděleny podle uţšího zaměření na útvar bezpečnosti informačních technologií, provoz IT a vývoj IT. Česká pojišťovna uplatňuje model s centralizovaným IT s cílem podpory obchodních aktivit, podpory nových distribučních kanálŧ, podpory klientské segmentace a podpory činností back-office.97 e. Finanční řízení Náměstkyně České pojišťovny pro finanční řízení kromě řízení financí České pojišťovny zodpovídá rovněţ za oblast financí ve všech firmách Generali PPF Holdingu pŧsobících v České republice.98

95

ZÁMEČNÍK, P. Robert Hlava: Konkurence vţdycky vyuţije slabosti [online]. Praha: INVESTUJEME.CZ, 2011 [cit. 9. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zpráva 2009. s. 34, 35. 96 ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zpráva 2009. s. 43. 97 ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zpráva 2009. s. 127. ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zpráva 2007. s. 51, 52. 98 ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Česká pojišťovna má novou náměstkyni pro finanční řízení [online]. Praha: ČP, 2009 [cit. 8. 3. 2011]. Dostupné na WWW: .

48

f. Investiční politika a řízení aktiv a pasiv Finanční investice tvoří převáţnou část majetku České pojišťovny, jejich zdrojem jsou především technické rezervy a vlastní kapitál. Finanční umístění technických rezerv tvoří 97 % z celkových finančních investic, zbylá část připadá na investice z ostatních zdrojŧ. Pojišťovna je vystavena rŧzným druhŧm rizik, které lze rozdělit do následujících pěti kategorií: trţní riziko, úvěrové riziko, riziko likvidity, pojistně-matematické riziko a operační riziko. Interní modely pro měření rizika jsou neustále zdokonalovány a především ty, které souvisí s kalkulací ekonomického kapitálu a řízení aktiv a pasiv (ALM), jsou harmonizovány v rámci celé Skupiny Generali. 99 g. Útvar pro CRM a marketing Kromě marketingových aktivit se tento útvar zabývá řízením vztahŧ se zákazníky. Spravuje oblast CRM, marketingu a retailového produktového vývoje. V roce 2009 zavedl segmentové řízení sluţeb, prŧběţné měření klientské spokojenosti a vyhodnocování klientských potřeb a aktivní práci s pojistným kmenem. Tím pomáhá naplňovat cíle obchodní sluţby.100 h. SME obchod V organizační struktuře České pojišťovny je pozice náměstka pro SME obchod teprve krátce, od začátku tohoto roku. Náměstek pŧsobí v oblasti řízení a rozvoje distribuční sítě pro malé a střední firmy.101

V rámci zefektivnění všech procesŧ a činností a sníţení nákladŧ dochází v pojišťovně k neustálému sniţování počtu jejích zaměstnancŧ. Zatímco v roce 2000 jich bylo 6543,102 v současnosti se prŧměrný počet zaměstnancŧ pohybuje pod hranicí čtyř tisíc.103 V roce 2009 v pojišťovně pŧsobilo 369 vedoucích pracovníkŧ, 2964 běţných zaměstnancŧ a 764 prodejcŧ. Přibliţně 9 % všech pracovníkŧ České pojišťovny tedy pracuje na manaţerských pozicích.104 Členové představenstva a dozorčí rady jsou odměňováni fixní odměnou na základě Smlouvy o výkonu člena orgánu akciové společnosti ve výši stanovené valnou hromadou. Členové orgánu mají nárok na tuto odměnu bez ohledu na to, zda jsou zároveň i zaměstnanci pojišťovny. Všichni zaměstnanci jsou odměňováni podle Mzdového řádu a Sociálního programu. Manaţeři dostávají základní mzdu, která tvoří zhruba polovinu jejich příjmu, a dále bonus podle dosaţených hospodářských výsledkŧ firmy a splnění konkrétních úkolŧ 99

ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zpráva 2009. s. 45, 115, 116. ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zpráva 2009. s. 44. ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Česká pojišťovna má nového náměstka pro CRM a marketing [online]. Praha: ČP, 2010 [cit. 8. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . 101 ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zprávy 2006 - 2009. ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Petr Lehký novým náměstkem České pojišťovny [online]. Praha: ČP, 2011 [cit. 8. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . 102 ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zpráva 2000. s. 6. 103 ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Čtvrtletní zpráva za třetí čtvrtletí roku 2010. s. 6. 104 ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zpráva 2009. s. 147. 100

49

manaţera, případnou jinou variabilní sloţku mzdy (např. projektovou odměnu) a další benefity, kam patří příspěvek na ţivotní pojištění a příspěvek na penzijní fond. Kromě toho pobírají vedoucí manaţeři ještě některé nepeněţní příjmy. Zaměstnanci s nejlepším hodnocením mají moţnost dalšího vzdělávání a příleţitost zúčastnit se rŧzných společenských a sportovních akcí i se svými rodinnými příslušníky.105 S vyuţitím typologie nastíněné v teoretické části lze organizační strukturu České pojišťovny označit za hybridní, jejíţ podstatou je regionální model. Mezi nejvyšší vedení společnosti a jednotlivé regionální útvary jsou včleněna tři centra (tzv. Klientské servisy v Brně, Praze a Pardubicích) zajišťující veškeré procesy související se zaváděním pojistek do systému, jejich správou a administrací likvidace pojistných událostí. V ostatních činnostech jsou regiony samostatné. Schéma č. 14: Aktuální organizační struktura České pojišťovny

Pramen: Vlastní konstrukce

Jak je patrné z předchozího textu, organizační struktura České pojišťovny není rigidním útvarem, který by projevoval ve sledovaném období znaky stálosti. Naopak je velmi často měněna a přizpŧsobována aktuálním potřebám. Největších změn doznala v souvislosti se vstupem České republiky do Evropské unie, se vznikem Generali PPF Holdingu a s implementací strategie nazývané „Blíţe klientŧm“.

105

ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zpráva 2009. s. 61, 62.

50

2.2 Kooperativa pojišťovna 2.2.1 Profil pojišťovny Kooperativa pojišťovna, a. s., Vienna Insurance Group je univerzální pojišťovnou, nabízející sluţby pro občany i pro firmy, a to jak z oblasti ţivotního, tak i neţivotního pojištění. Byla zaloţena v roce 1991 jako první komerční pojišťovna na území Československa, do obchodního rejstříku byla zapsána dne 1. března 1993. Kooperativa dosáhla v roce 2009 čistý zisk ve výši 2,4 miliardy Kč, měla téměř 3850 zaměstnancŧ, z toho 1700 obchodních zástupcŧ. Podle údajŧ České asociace pojišťoven vykázala v loňském roce Kooperativa předepsané pojistné ve výši 22,5 miliardy Kč v neţivotním a 8,4 miliard Kč v ţivotním pojištění, čímţ potvrdila svou pozici druhé největší pojišťovny v České republice.106 Stejně jako Česká podnikatelská pojišťovna, Pojišťovna České spořitelny a zajišťovna VIG RE je i Kooperativa součástí koncernu Vienna Insurance Group (dále jen VIG), který se v roce 2009 stal jedničkou v ţivotním pojištění na českém trhu. Jeho historie sahá aţ do roku 1824, kdy byla zaloţena Vzájemná c. k. privilegovaná poţární pojišťovna. Nyní skupina VIG zahrnuje asi 50 pojišťoven ve 23 rŧzných státech. Agentura Standard & Poor´s ji ohodnotila ratingem A+ se stabilním výhledem. Kooperativa je druhou největší společností koncernu, obsluhuje dva miliony klientŧ. Většinový akcionářský podíl v pojišťovně Kooperativa má Vienna Insurance Group AG Wiener Versicherung Gruppe (96,32 %), minoritní podíly vlastní VLTAVA majetkoprávní a podílová, spol. s r. o., Praha (2,07 %) a Svaz českých a moravských výrobních druţstev, Praha (1,61 %). Od začátku roku 2008 jsou akcie VIG obchodovatelné i na Burze cenných papírŧ Praha.107 Pojišťovna Kooperativa spolupracuje s největšími světovými zajišťovnami, kupříkladu se Swiss Re, Munich Re, SCOR a Hannover Re, které chrání pojistné kmeny ţivotního i neţivotního pojištění.108 Kooperativa sbírá mnohá ocenění. V roce 2009 získala titul „Pojišťovna roku“, který propŧjčuje odborná porota v rámci ankety MasterCard Banka roku. Dále obdrţela ocenění od pojišťovacích makléřŧ „Pojišťovna roku 2008 v neţivotním pojištění“ a v loňském roce 106

KOOPERATIVA. Základní informace [online]. Praha: KOOPERATIVA, 2011 [cit. 14. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . ČESKÁ ASOCIACE POJIŠŤOVEN. Statistické údaje 1-12/2010 – grafy [online]. Praha: ČAP, 2011 [cit. 4. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . ČESKÁ ASOCIACE POJIŠŤOVEN. Statistické údaje 2010 [online]. Praha: ČAP, 2011 [cit. 4. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . KOOPERATIVA. Výroční zpráva 2009. s. 24. 107 KOOPERATIVA. Výroční zpráva 2009. s. 9, 16, 40. KOOPERATIVA. Sloţení akcionářských podílů v pojišťovně Kooperativa [online]. Praha: KOOPERATIVA, 2010 [cit. 14. 3. 2011]. Dostupné na WWW: < http://www.koop.cz/o-nas/zakladni-informace/akcionarska-struktura/>. 108 KOOPERATIVA. Zajistný program [online]. Praha: KOOPERATIVA, 2011 [cit. 14. 3. 2011]. Dostupné na WWW: .

51

slavily úspěch pojistné produkty Kooperativy v soutěţi nejlepších finančních produktŧ Zlatá koruna.109 2 . 2 . 2 D ř í v ě j š í o r g a n i za č n í s t r u k t u r a Na začátku nového tisíciletí Kooperativa pojišťovna uzavřela s Komerční pojišťovnou dohodu o převedení jejího pojistného kmene pojištění odpovědnosti za škodu zpŧsobenou provozem vozidla a části havarijního pojištění. Převod se týkal přibliţně 380 000 pojistných smluv.110 Kooperativa v těchto tendencích pokračovala i v následujících letech, kdy koupila neţivotní pojištění Pojišťovny České spořitelny. Celá neţivotní část podniku včetně převodu pojistného portfolia neţivotního pojištění, zaměstnancŧ i hmotného majetku, se počátkem roku 2004 stala součástí Kooperativy, která tak získala více neţ 640 000 nových klientŧ. Převod klientŧ v tomto měřítku je na českém trhu ojedinělý.111 Dále Kooperativa uzavřela s Českou spořitelnou dlouhodobou smlouvu o strategické spolupráci, které spočívá ve zprostředkování standardních produktŧ neţivotního pojištění přes distribuční síť Finanční skupiny České spořitelny. Obdobně se i Kooperativa zavázala zprostředkovávat vybrané produkty Finanční skupiny České spořitelny (např. stavební spoření, penzijní připojištění, kreditní karty, spotřebitelské úvěry) prostřednictvím své distribuční sítě. Obě instituce tedy začaly poskytovat širokou nabídku pojistných i bankovních sluţeb. Další formou spolupráce je moţnost platit pojistné z pojistných smluv uzavřených s Kooperativou v bankomatech České spořitelny. Klienti České spořitelny zase mohou platit cestovní pojištění od Kooperativy prostřednictvím přímého bankovnictví České spořitelny.112 Kooperativa během roku 2005 odkoupila stoprocentní podíl akcií České podnikatelské pojišťovny s vizí stále ji rozvíjet jako samostatnou firmu, s vlastním názvem, logem a strategií. Největší událostí roku pro Kooperativu ale bylo provedení zásadní restrukturalizace, která do činností, procesŧ a organizace pojišťovny přinesla nejvýraznější změny od dob jejího zaloţení. K tomuto kroku společnost vedlo hned několik dŧvodŧ: dynamický rŧst firmy, převzetí neţivotní části Pojišťovny České spořitelny a rostoucí konkurence na pojistném trhu související se vstupem České republiky do Evropské unie. Hlavní snahou Kooperativy bylo 109

KOOPERATIVA. Výroční zpráva 2009. s. 13, 15, 23. Výsledková listina soutěţe Zlatá koruna 2010 [online]. Praha: ZLATAKORUNA.INFO, 2010 [cit. 15. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . 110 DIVIŠ, M.; RŦŢIČKOVÁ, M. Komerční pojišťovna převádí povinné ručení a havarijní pojištění na Kooperativu [online]. Praha: KOOPERATIVA, 2002 [cit. 15. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . 111 KOOPERATIVA. Kooperativa koupí neţivotní pojištění Pojišťovny ČS za čtyři miliardy Kč [online]. Praha: KOOPERATIVA, 2003 [cit. 14. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . 112 FIALKA, M. Nejsilnější soutěţ čekám u komfortu pro klienty. Hospodářské noviny, ze dne 19. 5. 2004, s. 25. Dostupné na WWW: ˂http://www.anopress.cz/Web/PagesAuth/My_Search.aspx?f=1>. KOOPERATIVA. Kooperativa získala neţivotní pojištění Pojišťovny ČS 2. ledna 2004 [online]. Praha: KOOPERATIVA, 2004 [cit. 14. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . KOOPERATIVA. Kooperativa úspěšně rozvíjí strategickou spolupráci s ČS [online]. Praha: KOOPERATIVA, 2004 [cit. 14. 3. 2011]. Dostupné na WWW: .

52

v rámci reorganizace docílit zrychlení sluţeb (od sjednání pojistné smlouvy aţ po likvidaci pojistné události) s vyuţitím moderních komunikačních cest, sníţit administrativní zatíţení klientŧ a plně vyuţít výhody plynoucí ze strategické spolupráce s Finanční skupinou České spořitelny. Kooperativa během reorganizace: centralizovala pojistně-technické činnosti, centralizovala likvidace pojistných událostí, zavedla nové IT systémy, digitalizovala, modernizovala systém oběhu dokumentŧ, vytvořila společnost pro technické prohlídky pojistných událostí, agentury plně orientovala pouze na obchodní činnost, sníţila jejich celkový počet a optimalizovala síť obchodních zastoupení (změny, jimiţ pojišťovna prošla, se nijak nedotkly šíře sítě poboček, více neţ 260 obchodních míst bylo i nadále plně k dispozici klientŧm).113 Jak tedy vypadalo uspořádání organizační struktury Kooperativy po její reorganizaci? Území České republiky bylo rozčleněno a svěřeno do správy devíti regionálním agenturám (Praha, střední Čechy, jiţní Čechy, západní Čechy, severní Čechy, východní Čechy, jiţní Morava, střední Morava, severní Morava). Tyto agentury byly zaměřeny čistě na obchod, rŧst pojistného kmene a péči o klienty. Ostatní činnosti zajišťovala centra, a to:      

Centrum zákaznické podpory, Centrum pojištění hospodářských rizik, Centrum likvidace pojistných událostí – motorová vozidla, Centrum likvidace pojistných událostí – majetek, odpovědnost, Centrum pojištění osob, Centrum pojištění odpovědnosti za pracovní úrazy. 114

Celá organizační struktura Kooperativy je uvedena v příloze č. 2, následující schéma zobrazuje jen její výseč.

113

KOOPERATIVA. Výroční zpráva 2005. s. 4, 17, 18. KOOPERATIVA. Klíčovým cílem restrukturalizace Kooperativy je nabídnout co nejlepší a nejrychlejší sluţby klientům [online]. Praha: KOOPERATIVA, 2004 [cit. 14. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . ČESKÁ PODNIKATELSKÁ POJIŠŤOVNA. Kooperativa odkoupila stoprocentní podíl akcií České podnikatelské pojišťovny [online]. Praha: ČPP, 2005 [cit. 14. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . KOOPERATIVA: Výsledky za rok 2005 [online]. Praha: FINEXPERT.CZ, 2006 [cit. 16. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . 114 KOOPERATIVA. Zpráva auditora a účetní závěrka k 31. prosinci 2005. s. 18. KOOPERATIVA. Výroční zpráva 2006. s. 62, 63.

53

Schéma č. 15: Organizační struktura Kooperativy v roce 2006

Pramen: Vlastní konstrukce na základě: KOOPERATIVA. Výroční zpráva 2006. s. 62, 63.

Centrum zákaznické podpory v rámci reorganizace sjednotilo zákaznickou podporu a pojistně-technické činnosti. Jeho úkolem bylo zajistit servis klientŧm i ostatním organizačním útvarŧm Kooperativy. Kromě pořízení a správy pojistných smluv zabezpečovalo centralizované vedení spisové sluţby, telefonickou i elektronickou komunikaci s klienty, správu intranetu Kooperativy a metodicky řídilo pracovníky přepáţek v zajišťování klientského servisu. Hrálo zásadní roli, hlásil-li klient pojistnou událost telefonicky. Obdobně vystupovalo i ve vztahu k rezortu obchodu, produktovým útvarŧm, odboru plateb a odboru správy pohledávek. Centrum zákaznické podpory mělo několik pracovišť – Odbor Call Centre a Odbor pojistně-technický pojištění osob v Brně, Odbor centrální podatelny a spisovny a Odbor intranetu v Modřicích, Odbor pojistně-technický neţivotního pojištění a Odbor metodiky a controllingu v Pardubicích. Centrální podatelna distribuovala veškeré dokumenty, které klienti odevzdávali na přepáţkách, ostatním útvarŧm pojišťovny. 115 Centrum pojištění hospodářských rizik řídilo všechny činnosti týkající se pojištění hospodářských rizik, včetně underwritingu a spolupráce s makléři. Do agentur byl zaveden systém regionálního upisování a sluţeb spočívající v tom, ţe v kaţdé agentuře pracovalo několik upisovatelŧ, jejichţ úkolem bylo starat se o místní klienty a makléře.116 Centrum pojištění osob spravovalo procesy spojené se ţivotním pojištěním, podílelo se na tvorbě nových pojistných produktŧ, určovalo pojistně-technická pravidla a tarifní politiku. 115 116

KOOPERATIVA. Výroční zpráva 2006. s. 15, 16. KOOPERATIVA. Zpráva auditora a účetní závěrka k 31. prosinci 2005. s. 20.

54

Součástí tohoto centra byl i underwriting a likvidace pojistných událostí v pojištění osob. Centralizace likvidace úrazového a ţivotního pojištění přinesla pozitivní výsledky. Vytvořily se tak lepší podmínky pro podporu likvidačních činností provozním systémem, sníţila se ţivotnost pojistných událostí a klesly náklady na likvidaci.117 Centrum likvidace pojistných událostí – majetek a odpovědnost. Tyto činnosti byly dříve částečně vykonávány v agenturách, po reorganizaci byly prováděny jako centralizované. Centralizace těchto procesŧ přinesla zrychlení celého procesu likvidace a usnadnila komunikaci.118

V roce 2006 Kooperativa jako jedna z členských pojišťoven skupiny VIG začala vystupovat pod novou společnou značkou „Vienna Insurance Group“. Z hlediska vnitřního uspořádání se věnovala procesní a personální stabilizaci čerstvě restrukturalizovaných sloţek, byla blíţe specifikována náplň práce jednotlivých útvarŧ. V oblasti likvidace byla postupně dokončena reorganizace s vymezením činností regionálních pracovišť likvidací a přijata další opatření směřující ke zrychlení a zkvalitnění sluţeb klientŧm. Specializované pracoviště pro likvidaci hospodářských rizik bylo začleněno do jednotného systému řízení likvidačního procesu. Na restrukturalizaci pojišťovny vzápětí navázala standardizace řízení vnitřní obchodní sluţby a vedení pojišťovacích poradcŧ ze strany oblastních ředitelŧ a vedoucích kanceláří. Postupně byly základní principy a pravidla řízení zavedeny do všech agentur.119 V roce 2007 byla zprovozněna digitalizace pojistně-technické dokumentace, která urychlila zpracování klientských poţadavkŧ. V centrální spisovně bylo totiţ tou dobou uloţeno více neţ 17 milionŧ spisových dokumentŧ. Provedená digitalizace měla pozitivní vliv na spokojenost klientŧ a současně sníţila náklady pojišťovny.120 Následující rok byly provedeny určité změny týkající se likvidace pojistných událostí u motorových vozidel. Zahájilo se operativní odstraňování disproporcí mezi vytíţeností pracovišť. V případě, ţe výkon jednotlivých pracovišť není rovnoměrný, je přistoupeno k přerozdělení pojistných událostí, buď mezi centrem a regiony, anebo mezi standardními likvidátory a likvidátory specializovanými na atypické události. Útvar pojištění hospodářských rizik změnil v roce 2008 svou podobu v tom smyslu, ţe se z centra stal běţným úsekem. Stejný osud postihl i Centrum pojištění osob.121 Kooperativa ovšem neopomíjí ani význam fungování kvalitní pobočkové sítě. V roce 2009 proto zahájila projekt její obnovy a revitalizace, aby prostředí v pobočkách bylo příjemnější

117

KOOPERATIVA. Zpráva auditora a účetní závěrka k 31. prosinci 2005. s. 20. KOOPERATIVA. Výroční zpráva 2007. s. 17. 118 KOOPERATIVA. Výroční zpráva 2006. s. 14. 119 KOOPERATIVA. Výroční zpráva 2006. s. 13 – 15. 120 KOOPERATIVA. Výroční zpráva 2007. s. 18. 121 KOOPERATIVA. Výroční zpráva 2008. s. 26, 95. KOOPERATIVA. Výroční zpráva 2007. s. 18.

55

pro klienty i pro zaměstnance a zároveň nedocházelo k vynakládání zbytečných finančních prostředkŧ.122 Rovněţ ze spolupráce s Českou podnikatelskou pojišťovnou se Kooperativa snaţí vytěţit maximum. Od roku 2006 postupně probíhá společná centralizace některých procesŧ v těchto pojišťovnách. V obou institucích tím dochází k úspoře nákladŧ. Nejprve byly v Kooperativě z Centra zákaznické podpory odstraněny pojistně-technické odbory ţivotního i neţivotního pojištění, které společně vytvořily Centrum správy pojistných smluv. V Centru zákaznické podpory tedy zŧstaly pouze odbory Call centre, Centrální podatelny a spisovny a Intranetu. Během roku 2009 došlo ke sloučení Call centre Kooperativy a České podnikatelské pojišťovny. Obě tato pracoviště nyní zastřešuje odbor Kontaktního centra. Spojily se také Centrální podatelna a spisovna. Dále nově vznikl Úsek nákupu a sluţeb. Jeho úkolem je optimalizace nákladŧ při nákupu, správě vozového parku, budov a sluţeb spojených s provozem pojišťovny. Tento úsek rovněţ slouţí společně Kooperativě i České podnikatelské pojišťovně a také poskytuje servisní podporu společnosti VIG RE. Společnosti tak vyuţívají synergického efektu plynoucího z jejich úzkého propojení.123 Přínosem pro Kooperativu jistě bylo, ţe zavedla speciální útvar s názvem Úsek organizace podniku. Vyčlenila tím pracovníky specializující se na organizační uspořádání útvarŧ a procesŧ v pojišťovně, coţ urychlilo a usnadnilo nezbytné změny organizační struktury vyplývající z aktuálních potřeb. Od začátku loňského roku je tento útvar nově pojmenován jako Úsek řízení změn.124 2 . 2 . 3 S o u č a s n á o r g a n i za č n í s t r u k t u r a Pojišťovna Kooperativa má kromě valné hromady, představenstva, dozorčí rady a výboru pro audit ještě poradní sbor představenstva. Svou činnost pojišťovna vykonává prostřednictvím organizačních útvarŧ generálního ředitelství, center a agentur. Valná hromada je nejvyšším orgánem společnosti. Akcionáři na ní vykonávají svá práva související se záleţitostmi společnosti. Právo účasti na valné hromadě mají také členové představenstva, dozorčí rady a zástupce dohledu nad pojišťovnictvím, popř. další pozvaní hosté. Tyto osoby ale nemohou na valné hromadě hlasovat. Valnou hromadu svolává představenstvo písemnou pozvánkou vyhotovenou v českém a německém jazyce. Usnášeníschopná je valná hromada v případě, ţe jsou na ní přítomni akcionáři se jmenovitou hodnotou akcií v celkové hodnotě převyšující 60 % základního kapitálu. Pokud není dáno stanovami nebo obchodním zákoníkem jinak, rozhoduje valná hromada prostou většinou hlasŧ přítomných akcionářŧ, do její pŧsobnosti spadají záleţitosti dané zákonem nebo

122

KOOPERATIVA. Výroční zpráva 2009. s. 30. KOOPERATIVA. Výroční zpráva 2009. s. 29, 31. 124 KOOPERATIVA. Výroční zpráva 2009. s. 31. KOOPERATIVA. Informace o pojišťovně podle § 82 odst. 7 zákona č. 277/2009 sb., o pojišťovnictví (k 30. 6. 2010). 123

56

stanovami. O věcech obchodního vedení společnosti rozhoduje, pouze kdyţ ji o to poţádá představenstvo nebo dozorčí rada.125 Statutárním orgánem společnosti je představenstvo, které jedná jménem společnosti soudně i mimosoudně. Je vázáno právními předpisy, stanovami, svým jednacím řádem a usneseními valné hromady tak, jak to vyţaduje zájem společnosti, akcionářŧ, zaměstnancŧ i veřejný zájem. Představenstvo je kolektivní orgán. Počet jeho členŧ je v Kooperativě od roku 2001 značně proměnlivý. Podle informací dostupných v obchodním rejstříku ho má tvořit sedm členŧ, kteří jsou v Kooperativě, na rozdíl od České pojišťovny, voleni a odvoláváni dozorčí radou. Dozorčí rada rovněţ rozhoduje o zpŧsobu odměňování členŧ představenstva. Ze svého středu si následně představenstvo volí svého předsedu a místopředsedu. K projevŧm vŧle společnosti a k podepisování za společnost jsou oprávněni vţdy dva členové představenstva společně. Funkční období člena představenstva činí 5 let. Aby bylo představenstvo usnášeníschopné, musí být přítomna minimálně polovina jeho členŧ a mezi nimi musí být předseda nebo místopředseda. Týká-li se zasedání určitého resortu, musí být přítomen člen, kterému resort přísluší. V rámci moţností rozhoduje představenstvo konsenzem. Není-li takového rozhodnutí dosaţeno, rozhoduje se většinou všech členŧ. V případě rovnosti hlasŧ má předsedající rozhodující hlas. Členové představenstva musí vykonávat svou činnost s náleţitou péčí, jsou povinni zachovávat mlčenlivost a podléhají zákazu konkurence.126 V Kooperativě pŧsobí i poradní sbor představenstva. Jde o poradní orgán ve věcech podnikatelské činnosti, poskytuje poradenství ohledně zvláštností a specifik hospodářského a veřejného ţivota ve všech otázkách, které jsou mu přiděleny představenstvem. Tvoří ho 15 členŧ, kteří nemají ohledně vedení společnosti rozhodovací pravomoc ani nemohou zastupovat pojišťovnu navenek. Představenstvo se jejich doporučeními nemusí řídit. Poradní sbor volí a odvolává valná hromada. Jeho zasedání probíhají dle potřeby. Výše odměny členŧ poradního sboru a pravidla jeho činnosti jsou dána jednacím řádem, který vydává představenstvo.127 Dozorčí rada společnosti je kontrolní orgánem, který dohlíţí na výkon pŧsobnosti představenstva a obchodní činnost společnosti. Podle platných stanov společnosti má mít dozorčí rada 12 členŧ, kteří mohou být zvoleni opětovně. Dvě třetiny členŧ dozorčí rady volí valná hromada, jednu třetinu zaměstnanci pojišťovny. Jejich funkční období trvá 5 let. Dozorčí rada si ze svého středu volí předsedu a místopředsedy, kteří ji zastupují navenek při jednání se třetími osobami. Mŧţe si vytvářet výbory a přenášet na ně určitá oprávnění. Dozorčí rada je schopná se usnášet, pokud je přítomna více neţ polovina jejích členŧ, mezi nimiţ nesmí chybět předseda nebo místopředseda. Usnesení dozorčí rada přijímá většinou svých členŧ.128

125

§ 15 aţ 20 stanov společnosti Kooperativa pojišťovna, a.s., Vienna Insurance Group. § 21 aţ 25 a § 29 stanov společnosti Kooperativa pojišťovna, a.s., Vienna Insurance Group. 127 § 25a stanov společnosti Kooperativa pojišťovna, a.s., Vienna Insurance Group 128 § 26 aţ 28 stanov společnosti Kooperativa pojišťovna, a.s., Vienna Insurance Group 126

57

V pojišťovně Kooperativa pŧsobí tříčlenný Výbor pro audit. Jeho úkolem je sledovat sestavování účetní závěrky, hodnotit účinnost vnitřní kontroly a vnitřního auditu, posuzovat nezávislost statutárního auditora, doporučovat auditora apod. O své činnosti předkládá zprávu valné hromadě. Členy výboru volí valná hromada. Jejich funkční období je pouze jeden rok, mohou však být zvoleni opětovně. Také výbor si ze svého středu volí předsedu a místopředsedu. Je-li přítomna více neţ polovina členŧ, mŧţe se výbor usnášet. Usnesení je přijato, hlasuje-li pro něho prostá většina členŧ.129 U Kooperativy tvoří vedení společnosti samotné představenstvo, které případně mŧţe být posíleno o další manaţery. Předseda představenstva je zároveň generálním ředitelem pojišťovny Kooperativa. Do roku 2008 tuto pozici zastával Vladimír Mráz, na jeho práci navázal současný generální ředitel Martin Diviš. Personální provázanost se uplatňuje i v rámci celé skupiny VIG. Osoby z vedení jedné společnosti vystupují zároveň jako členové dozorčí rady u jiné společnosti ze skupiny. Například generální ředitel Kooperativy je předsedou dozorčí rady České podnikatelské pojišťovny a členem představenstva celého holdingu VIG, generální ředitel Wiener Städtische Versicherung AG (největší pojišťovny skupiny VIG) zase vykonává funkci předsedy dozorčí rady v Kooperativě. Aktuální organizační struktura pojišťovny Kooperativa je tvořena mnoha centry a úseky (celé schéma pro jeho prostorovou náročnost uvádím v příloze č. 3). Útvar vţdy disponuje vlastním sekretariátem a zahrnuje několik odborŧ, které se mohou dále členit na oddělení.

129

§ 28a aţ 28b stanov společnosti Kooperativa pojišťovna, a.s., Vienna Insurance Group

58

Schéma č. 16: Aktuální organizační struktura Kooperativy

Pramen: Vlastní konstrukce na základě: KOOPERATIVA. Informace o pojišťovně podle § 82 odst. 7 zákona č. 277/2009 sb., o pojišťovnictví (k 31. 12. 2010). s. 8.

Kaţdý z členŧ představenstva je odpovědný za určitý počet jemu svěřených center a úsekŧ. Podle informací ke konci loňského roku přímo pod správu představenstva spadá Generální sekretariát, Úsek plánování a controllingu, Úsek pojistné matematiky a Úsek interního auditu. Činnost některých úsekŧ lze blíţe charakterizovat takto: Úsek pojištění motorových vozidel kromě řízení oblasti pojištění motorových vozidel také stanovuje politiku pojišťovny vŧči prodejcŧm automobilŧ a leasingovým společnostem a zajišťuje underwriting ve flotilovém pojištění.130 Úsek pojištění majetku a odpovědnosti zajišťuje kvalitu a rentabilitu produktŧ u cestovního pojištění a pojištění majetku a odpovědnosti osob, malých a středních podnikatelŧ.131 Úsek marketingu a vývoje produktů zahrnuje tři samostatné odbory: odbor produktového marketingu, který se zabývá optimální skladbou portfolia produktŧ v občanském pojištění, vyhledává obchodní příleţitosti, monitoruje

130 131

KOOPERATIVA. Výroční zpráva 2005. s. 20. KOOPERATIVA. Výroční zpráva 2005. s. 20.

59

konkurenci a koordinuje činnost všech sloţek společnosti, které vytváří nové produkty; odbor marketingové komunikace řídící činnosti spojené s reklamou, sponzoringem a prezentací pojišťovny; odbor public relations zajišťující komunikaci s médii, veřejností, se zaměstnanci a kontroluje internetové aktivity Kooperativy.132 Úsek interního auditu sleduje kvalitu likvidovaných pojistných událostí, dodrţování termínŧ, řešení stíţností, analyzuje jejich příčiny a přijímá nutná opatření. Soustředí se především na kontrolu toho, zda byla správně přijata opatření směřující ke zvýšení kvality poskytovaných sluţeb a detekuje oblasti s nedostatečnými výsledky.133

Pomineme-li skokový nárŧst počtu zaměstnancŧ v souvislosti s odkoupením neţivotní části Pojišťovny České spořitelny, nezaznamenává Kooperativa v počtu zaměstnancŧ výrazné výkyvy. Trvalým trendem je sniţování počtu pracovníkŧ v administrativě a zvyšování počtu pojišťovacích poradcŧ. Výroční zpráva Kooperativy za rok 2009 uvádí, ţe na pozici vedoucího pracovníka pŧsobilo 35 osob z více neţ 3800 zaměstnancŧ. Tento poměr odpovídá necelému 1 % nadřízených ve firmě. To je přibliţně desetkrát méně, neţ uvádí Česká pojišťovna. Výrazný nesoulad mezi údaji dvou největších pojišťoven na českém trhu je pravděpodobně zpŧsoben odlišným chápáním pojmu „vedoucí pracovník“.134 Po restrukturalizaci společnosti v roce 2005 následovala v dalších letech personální stabilizace a cílená rekvalifikace pracovníkŧ, kteří byli často v souvislosti s organizačními změnami převedeni na jiné oddělení. V první fázi šlo o zaměstnance z útvarŧ likvidace, následoval proces certifikace přepáţkové sluţby. Kooperativa se však vzdělávání svých zaměstnancŧ věnuje neustále. Provádí častá školení, především jde-li o manaţerskou výchovu, koučink, jazykovou přípravu, počítačovou gramotnost, finanční poradenství, klientský přístup. Často vyuţívá systém e-learningového vzdělávání a má vlastní lektorský sbor. Odbor vzdělávání je i samostatným útvarem v rámci Personálního úseku. Motivaci pracovníkŧ podporuje mzdový systém, který promítá plnění základních cílŧ společnosti do pohyblivých sloţek zaměstnaneckých mezd. Existuje rozsáhlý program zaměstnaneckých výhod, který byl nedávno rozšířen o benefity, napomáhající sladit práci a soukromí zaměstnancŧ.135

132

KOOPERATIVA. Výroční zpráva 2005. s. 21. KOOPERATIVA. Výroční zpráva 2006. s. 14. KOOPERATIVA. Výroční zpráva 2007. s. 19. 134 KOOPERATIVA. Základní informace [online]. Praha: KOOPERATIVA, 2011 [cit. 14. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . KOOPERATIVA. Výroční zpráva 2005 – 2009. 135 KOOPERATIVA. Výroční zpráva 2005. s. 21. KOOPERATIVA. Výroční zpráva 2008. s. 28. KOOPERATIVA. Výroční zpráva 2009. s. 33. 133

60

Na konci roku 2009 pro Kooperativu pracovalo téměř 1700 poradcŧ, kteří byli vŧči pojišťovně v zaměstnaneckém poměru. Významnou roli hraje i spolupráce s externími obchodními partnery, makléři a zprostředkovateli, zejména v oblasti prŧmyslových a podnikatelských rizik. Nelze pominout ani prodej pojistných produktŧ Kooperativy prostřednictvím distribučních cest České spořitelny. Stále roste obliba prodeje pojištění a likvidace pojistných událostí po telefonu či on-line. Kooperativa také zahájila projekt na obnovu a revitalizaci pobočkové sítě.136 Regionální uspořádání zŧstalo bez větších změn, správa všech agentur jako celku náleţí do pŧsobnosti ředitelky pro obchod. Organizační struktura Kooperativy je poměrně stálá. Po provedené restrukturalizaci Kooperativa pojišťovny v roce 2005 k ţádným markantním změnám v uspořádání procesŧ nedocházelo, vyjma centralizačních tendencí vyuţívajících úzké propojení s Českou podnikatelskou pojišťovnou jiţ k ţádným zásadním změnám nedocházelo. Přidělení útvarŧ do správy jednotlivým členŧm představenstva se však mŧţe operativně změnit v závislosti na změně počtu jeho členŧ. Momentálně má Kooperativa pouze šest členŧ představenstva.137

2.3 Allianz pojišťovna 2.3.1 Profil pojišťovny Třetí největší pojišťovnou na českém trhu je Allianz pojišťovna, a. s. Stejně jako Česká pojišťovna a Kooperativa je i Allianz univerzální pojišťovnou, která poskytuje sluţby občanŧm i firemním zákazníkŧm. Na českém trhu pŧsobí od roku 1993 a v současnosti má přibliţně 740 zaměstnancŧ. V roce 2010 dosáhla předepsaného pojistného ve výši přibliţně 7 miliard Kč v neţivotním a 3,6 miliardy Kč v ţivotním pojištění. Čistý zisk za loňský rok přesáhl 1,3 miliardy korun.138 Allianz pojišťovna je součástí přední světové pojišťovací skupiny Allianz a dceřinou společností Allianz New Europe Holding GmbH. Skupina Allianz je zastoupena prostřednictvím svých vlastních společností, poboček, joint venture a reprezentací ve více neţ 70 zemích světa. Její historie sahá aţ do roku 1890, kdy byla v Berlíně zaloţena pojišťovna

136

KOOPERATIVA. Výroční zpráva 2009. s. 24 – 30. KOOPERATIVA. Statutární orgány [online]. Praha: KOOPERATIVA, 2011 [cit. 17. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . 138 ČESKÁ ASOCIACE POJIŠŤOVEN. Statistické údaje 2010 [online]. Praha: ČAP, 2011 [cit. 4. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . ALLIANZ. Údaje o Allianz pojišťovně k 30. září 2010. s. 2. ALLIANZ. Allianz pojišťovna vloni hospodařila se ziskem více neţ jedné miliardy korun [online]. Praha: ALLIANZ, 2011 [cit. 20. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . ALLIANZ. Výroční zpráva 2009. s. 4. 137

61

Allianz Versicherungs-AG. Allianz SE poskytuje kvalitní sluţby, coţ dokazuje AA rating od firmy Standard & Poor´s potvrzený v polovině minulého roku.139 Allianz pojišťovna má v České republice více neţ 1900 pojišťovacích poradcŧ. Pojišťovna také spolupracuje s vybranými makléři a bankami. Své sluţby nabízí klientŧm i prostřednictvím dalších partnerŧ, např. prodejcŧ motorových vozidel, servisŧ a cestovních kanceláří. Na základě svobody dočasně poskytovat sluţby v jiných státech Evropské unie společnost v roce 2009 nabízela své produkty i na území Slovenska, Polska, Rakouska, Německa, Maďarska, Bulharska, Litvy, Lotyšska, Rumunska a Estonska.140 Zajistnou ochranu pojišťovně Allianz poskytují známé společnosti Swiss Re, Munich Re, Allianz SE apod. Allianz pojišťovna je jediným akcionářem Allianz penzijního fondu, jediným společníkem společnosti Allianz kontakt, s.r.o. a Allianz Generální sluţby, s.r.o.141 Za loňský rok získala Allianz v anketě Zlatý měšec mezi pojišťovnami prvenství a v soutěţi Banka roku v kategorii „Pojišťovna roku 2010“ skončila na třetím místě.142 2 . 3 . 2 D ř í v ě j š í o r g a n i za č n í s t r u k t u r a Jelikoţ pojišťovna Allianz v roce 2000 hospodařila se ztrátou, byla společnost nucena provést určité změny. V následujícím roce 2001 tedy začala s optimalizací firemních procesŧ a struktury obchodu, konkrétně definovala úkoly jednotlivých pracovních pozic a kladla zvýšený dŧraz na aktivní řízení.143 Pojišťovna Allianz nabízela na startu nového tisíciletí své sluţby prostřednictvím kmenové obchodní sluţby, alternativních distribučních cest, prostřednictvím makléřŧ a přímým obchodem. Nejvýznamnějším obchodním kanálem byla kmenová obchodní sluţba, kterou tvoří reprezentanti pojišťovny pracující buď samostatně, nebo v zákaznickém centru či pojišťovací kanceláři. V jednotlivých regionech jsou řízení za tím účelem vytvořenými oblastními ředitelstvími. Pro zlepšení sluţeb klientŧm byly v letech 2001 a 2002 otevřena v Praze dvě nová oblastní ředitelství, jedno z nich zaměřené výhradně na ţivotní pojištění. Naopak provoz zákaznických středisek byl racionalizován.144

139

ALLIANZ. Allianz Group [online]. Praha: ALLIANZ, 2011 [cit. 20. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . ALLIANZ. O společnosti. s. 4. 140 ALLIANZ. Profil společnosti [online]. Praha: ALLIANZ, 2011 [cit. 20. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . ALLIANZ. Výroční zpráva 2009. s. 60. 141 ALLIANZ. O nás [online]. Praha: ALLIANZ, 2011 [cit. 20. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . 142 ALLIANZ. O společnosti. s. 9. Fincentrum Banka roku 2010 [online]. Praha: BANKAROKU.CZ, 2010 [cit. 21. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . 143 ALLIANZ. Výroční zpráva 2001. s. 7. 144 ALLIANZ. Výroční zpráva 2001. s. 7, 28. ALLIANZ. Výroční zpráva 2002. s. 20.

62

V roce 2003 došlo v nejvyšším vedení pojišťovny Allianz k převratné změně. Pŧvodně čtyřčlenné představenstvo bylo rozšířeno o dalšího člena. Jelikoţ top management Allianz pojišťovny tvoří její představenstvo, kde kaţdý z členŧ spravuje jeden resort, pramenila z této změny převratná reorganizace organizační struktury celé centrály společnosti. Vznikl pátý samostatný resort pro řízení obchodu, coţ koresponduje se strategií společnosti zaměřené na rŧst a rozvoj nového obchodu.145 Vrcholné vedení společnosti po provedených změnách v roce 2003 je znázorněno níţe. Schéma č. 17: Organizační struktura Allianz v roce 2003

Pramen: Vlastní konstrukce na základě: ALLIANZ. Výroční zpráva 2003. s. 8, 9.146

Během let 2003 a 2004 došlo i k restrukturalizaci kmenové obchodní sluţby, která byla nově řízena prostřednictvím 11 oblastních ředitelství a jednoho zákaznického centra. Trvalým trendem v letech 2003 aţ 2006 byl v pojišťovně Allianz rŧst a rozvoj obchodu. Toho se pojišťovna snaţila dosáhnout mnoha zpŧsoby. Jedním z nich byla úprava softwaru umoţňující propojení notebookŧ pojišťovacích poradcŧ s výpočetními systémy pojišťovny. Dále Allianz prosazovala co nejvyšší profesionalizaci obchodní sluţby tak, aby rostl počet pojišťovacích poradcŧ pracujících na plný úvazek. Zvýšil se počet obchodních zástupcŧ, oblastní vedoucí prošli tréninkem manaţerských dovedností a proběhly personální změny na pozicích oblastních ředitelŧ.147 Pojišťovna Allianz také zahájila spolupráci s ostatními finančními institucemi pŧsobících na českém trhu. V roce 2003 dojednala partnerství se společností CREDIT SUISSE LIFE & PENSIONS Česká republika a.s. Obchodní sluţba této společnosti začala prodávat neţivotní pojištění od Allianz. O rok později se novým partnerem stala Komerční banka, která ve své 145

ALLIANZ. Výroční zpráva 2003. s. 4 – 9. ALLIANZ. Výroční zpráva 2002. s. 10, 11. 146 Jelikoţ jednotlivé resorty nejsou oficiálně pojmenovány, uvádím v závorce alespoň oblast činnosti úsekŧ, které jsou do resortu zařazeny. 147 ALLIANZ. Výroční zpráva 2003. s. 24 – 26. ALLIANZ. Výroční zpráva 2004. s. 24 – 26. ALLIANZ. Výroční zpráva 2006. s. 65.

63

distribuční síti nabízela povinné ručení a pojištění nemovitostí a domácností, a zároveň taky společnost Modrá pyramida stavební spořitelna pro prodej majetkového a ţivotního investičního pojištění. V roce 2005 se spolupráce s Komerční bankou ještě prohloubila. Jejím prostřednictvím začalo být distribuováno i havarijní pojištění, na oplátku Allianz nabízela svým klientŧm hypoteční úvěry Komerční banky.148 Od roku 2005 Allianz posilovala spolupráci s makléři. Vznikl úsek řízení makléřského obchodu, který je poradenským a konzultačním centrem a připravuje pro makléře školení o nových produktech. Výraznou změnou bylo zavedení regionálních trenérŧ, kteří pŧsobili přímo na oblastních ředitelstvích a byli připraveni rychle reagovat na potřeby školení obchodních zástupcŧ a makléřŧ.149 Vytíţenost těchto pracovníkŧ byla o to větší, ţe muselo dojít k proškolení a certifikaci pojišťovacích poradcŧ v souladu s poţadavky daných novým zákonem o pojišťovacích zprostředkovatelích.150 V roce 2005 také Allianz pojišťovna zavedla elektronický zpŧsob likvidace pojistných událostí vyuţívající elektronického oběhu dokumentŧ, kterým zrychlila a zefektivnila likvidaci pojistných událostí.151 Markantní nárŧst prodeje pojištění po internetu vedl pojišťovnu Allianz k tomu, ţe v roce 2006 vyčlenila přímý prodej ze své organizační struktury a převedla ho na svou novou dceřinou společnost Allianz Direct. Investice v roce 2006 směřovaly především do vývoje informačních technologií, automatizace procesŧ a jiţ tradičně do podpory a rozvoje obchodu. Z hlediska organizace byl v tomto roce nejvýznamnějším počinem přesun generálního ředitelství do nové budovy. Všechna pracoviště centrály tak, poprvé od vstupu Allianz na český pojistný trh, sídlí na jednom místě v modernější a technologicky komfortnější budově neţ dříve. Allianz zahájila projekt na podporu cross-sellingu, jehoţ cílem bylo zvýšit propojištěnost stávající klientely, aby alespoň třetina klientŧ měla od Allianz minimálně tři pojistné produkty.152 V roce 2007 se Allianz soustředila nejen na další rŧst počtu pojišťovacích poradcŧ, ale i na posílení obchodního zastoupení v dosud opomíjených částech České republiky. Během roku byl spuštěn nový model řízení kmenové obchodní sluţby. Pojišťovací poradci jsou podle dosaţených výkonŧ segmentováni do skupin, tzv. lig. Ke kaţdé lize je při řízení přistupováno individuálně. Dále byl zaveden nový model řízení makléřského obchodu spočívající v tom, ţe se kaţdému makléři věnuje konkrétní regionální specialista nebo pracovník centrály. 148

ALLIANZ. Výroční zpráva 2004. s. 27. ALLIANZ. Výroční zpráva 2005. s. 7. ALLIANZ. Komerční banka zahájila prodej neţivotního pojištění Allianz [online]. Praha: ALLIANZ, 2004 [cit. 21. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . 149 ALLIANZ. Výroční zpráva 2005. s. 27, 30. ALLIANZ. Výroční zpráva 2006. s. 26. 150 Zákon č. 38/2004 Sb. o pojišťovacích zprostředkovatelích a samostatných likvidátorech pojistných událostí, ve znění pozdějších předpisŧ. 151 ALLIANZ. Výroční zpráva 2005. s. 41. 152 ALLIANZ. Výroční zpráva 2006. s. 6, 7, 36. ALLIANZ. Výroční zpráva 2005. s. 9.

64

K tomuto účelu slouţí Úsek makléřského obchodu. Pro distribuci ţivotního pojištění vytvořila Allianz v roce 2007 specializovaný kanál Ţivotní síť. Tato distribuční síť nabízí i jiné finanční produkty neţ pojistnou ochranu a poskytuje klientŧm komplexní finanční poradenství. Odpovídající inovace se projevily i v obchodní části generálního ředitelství, kde vznikly dva nové úseky – Úsek externích distribučních cest a Distribuční síť pro prodej ţivotního pojištění.153

Zásadní organizační změny v Allianz přineslo první pololetí roku 2008. Dŧvodem k nim byla snaha pojišťovny umět pruţně reagovat na změny na trhu a vyšší nároky klientŧ. Allianz kompletně transformovala svou organizační strukturu. Centralizovala a prohloubila veškeré činnosti související s marketingem, reklamní činností, prací s klienty a analýzou trhu. Všechny produktové úseky byly zařazeny do jednoho resortu s názvem Technická správa produktŧ, kam patří produktové úseky ţivotního i neţivotního pojištění. Tato změna umoţnila rozdělení pŧvodně jedním členem představenstva řízených oblastí, a to oblasti financí a oblasti provozu a IT, do dvou samostatných resortŧ. 154 Velkou přeměnou prošla i likvidace pojistných událostí. Skupina Allianz chce uplatňovat jednotné postupy při řešení pojistných událostí a na základě nadnárodního projektu provádí změny v likvidaci ve všech svých pojišťovnách. Novinky spočívají především v jiném nastavení procesŧ a organizace práce, zapojení moderních technologií a moderních zpŧsobŧ komunikace i v posílení personálního obsazení úsekŧ likvidace. Trendem v tomto směru je opět centralizace sluţeb. Nová likvidace zvyšuje pohodlí klienta i rychlost vyřízení nahlášené pojistné události. Nabízí moţnost hlášení pojistných událostí telefonicky nebo přes internet, on-line náhled na stav řešení pojistné události a přímé vkládání dokumentŧ s okamţitým avízem likvidátorovi, ţe u dané pojistné události došlo ke změně stavu. Na druhou stranu je v pojišťovně posílena spolupráce úsekŧ likvidace s Oddělením interního auditu a kontroly za účelem zlepšení účinnosti prevence a spolehlivosti odhalování pojistných podvodŧ.155 2 . 3 . 3 S o u č a s n á o r g a n i za č n í s t r u k t u r a Allianz pojišťovna je akciovou společností a jako taková samozřejmě má valnou hromadu, představenstvo a dozorčí radu. Její představenstvo bylo do poloviny roku 2003 tvořeno pouze čtyřmi členy, k tomuto datu bylo rozšířeno o jednoho člena, tedy na pět. Po rezignaci místopředsedkyně představenstva v květnu loňského roku má nyní opět pouze čtyři členy a pozice místopředsedy zŧstává neobsazena. Pravděpodobně jde pouze o dočasný jev.

153

ALLIANZ. Výroční zpráva 2007. s. 12, 13, 30 – 34. ALLIANZ. Výroční zpráva 2008. s. 5, 12, 13. 155 ALLIANZ. Výroční zpráva 2008. s. 24. ALLIANZ. Výroční zpráva 2009. s. 27 aţ 29. ALLIANZ. Výroční zpráva 2007. s. 26. ALLIANZ. Klienti Allianz pojišťovny mohou dokumenty k pojistné události zasílat přes internet [online]. Praha: ALLIANZ, 2009 [cit. 21. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . 154

65

Představenstvo je statutárním orgánem společnosti. Jménem pojišťovny jednají vţdy dva členové představenstva nebo jeden člen společně s prokuristou.156 Dozorčí rada byla na začátku tisíciletí také čtyřčlenná, od poloviny roku 2003 má členy pouze tři. Své funkce rada vykonává v souladu s ustanoveními obchodního zákoníku. Dozorčí rada se formálně schází dvakrát do roka, jednou v prosinci a jednou koncem června.157 Allianz pojišťovna je řízena představenstvem a vedení společnosti jako samostatný orgán vŧbec nevytváří. V čele Allianz nyní stojí Jakub Strnad, kdyţ ve funkci předsedy představenstva v loňském roce nahradil Miroslava Tacla.158 Organizační struktura pojišťovny se člení na pět resortŧ, přičemţ kaţdému z členŧ představenstva je přidělen jeden z nich. Předseda představenstva má ve své správě resort Centrální činnosti, místopředseda Technickou správu produktŧ, řadoví členové představenstva řídí chod resortŧ Finance, Provoz a IT a resortu Obchod. Resorty se dále rozdělují na jednotlivé úseky a oddělení. V čele kaţdého úseku stojí ředitel úseku, správné fungování oddělení zajišťuje vedoucí oddělení.159 Část organizační struktury znázorňuje schéma, kompletní organizační architektura centrály je uvedena v příloze č. 3. Schéma č. 18: Aktuální organizační struktura Allianz

Pramen: Vlastní konstrukce na základě: ALLIANZ. Údaje o Allianz pojišťovně k 30. září 2010. s. 4, 5.

156

ALLIANZ. Výroční zprávy 2001 - 2009. ALLIANZ. Allianz má nové členy dozorčí rady [online]. Praha: ALLIANZ, 2002 [cit. 22. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . 158 ALLIANZ. Představenstvo a dozorčí rada [online]. Praha: ALLIANZ, 2011 [cit. 21. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . 159 ALLIANZ. V Allianz nově zodpovídá za pojištění osob Libor Novák [online]. Praha: ALLIANZ, 2010 [cit. 22. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . ALLIANZ. Údaje o Allianz pojišťovně k 30. září 2010. s. 4, 5. 157

66

Pro bliţší popis některé z částí organizační struktury centrály pojišťovny Allianz jsem zvolila resort Obchodu, neboť dobře vystihuje činnost pojišťovny v této oblasti. Pojišťovna Allianz nabízí své sluţby prostřednictvím rozličných distribučních kanálŧ, vyuţívá specifický zpŧsob řízení kaţdého z nich, má pro něj vypracovánu obchodní strategii a odpovídá mu specializovaný úsek v centrále společnosti, který se stará o vytvoření optimálních podmínek pro jeho fungování. V současnosti má Allianz k dispozici pět rŧzných obchodních kanálŧ, jsou to: -

kmenová obchodní sluţba, alternativní distribuční cesty, makléři, přímý obchod, ţivotní síť.160

Úsek řízení regionálního obchodu vytváří podmínky pro efektivní fungování kmenové obchodní sítě, která je největším distribučním kanálem pojišťovny, v roce 2009 vytvořila více neţ polovinu obchodní produkce. Na území ČR pŧsobí 11 oblastních ředitelství, která řídí více neţ 1900 pojišťovacích poradcŧ. Na kaţdém oblastním ředitelství je manaţer firemního obchodu, jehoţ úkolem je podporovat poradce a rozvíjet vztahy s podnikateli. Obchodu také pomáhá rozvoj pojišťovacích kanceláří a dalších kontaktních míst, jejichţ počet se od roku 2000 pravidelně zvyšuje na současných 270 pojišťovacích kanceláří. Kmenová obchodní sluţba je řízena Kariérním systémem, který je základem pro odměňování poradcŧ na základě jejich výkonu a zvyšuje motivaci. Podle mnoţství získaných klientŧ a podle objemu obchodu je poradci přiznán bonus a liší se i výše příspěvku na provoz kanceláře a marketingové materiály. Nový model řízení, který funguje od roku 2009, umoţňuje poradcŧm přijímat a zaučovat nové poradce a dosáhnout tak manaţerských pozic. Allianz si od tohoto přístupu slibuje zvýšení počtu poradcŧ a tím i potenciálu obchodní sítě. Všechny skupiny pracovníkŧ v rámci obchodní sítě prochází pravidelným tréninkem dovedností v prodeji, znalostí produktové řady a řídící pracovníci zdokonalují své manaţerské schopnosti. Za tímto účelem pŧsobí specializovaní trenéři jak na generálním ředitelství, tak i v jednotlivých regionech.161 Makléřský obchod je nejdynamičtěji rostoucí distribuční cestou. Koordinaci aktivit ve svěřené oblasti má na starosti buď regionální specialista makléřského obchodu, nebo pracovník Úseku centrálního makléřského obchodu, který je poradenským a konzultačním centrem. Allianz podporuje makléře formou školícího systému, nabídkou zajímavých produktŧ a pořádáním marketingových akcí. Největší objem produkce sjednávají makléři v pojištění prŧmyslových rizik a motorových vozidel. Zajišťuje individuální podporu kaţdému obchodnímu partnerovi.162

160

ALLIANZ. Výroční zpráva 2009. s. 30 - 34. ALLIANZ. Výroční zpráva 2009. s. 30, 31. ALLIANZ. Výroční zpráva 2008. s. 27. ALLIANZ. O nás [online]. Praha: ALLIANZ, 2011 [cit. 20. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . 162 ALLIANZ. Výroční zprávy 2004 – 2009. 161

67

Přímý obchod spočívá v moţnosti uzavřít pojištění on-line přes internet či telefonicky. Tento distribuční kanál pro pojišťovnu Allianz obhospodařuje dceřiná společnost Allianz Direct. Součástí jejích sluţeb je i elektronická správa pojistných smluv. Od vzniku společnosti Allianz Direct se v organizační struktuře pojišťovny Allianz se nevyskytuje ţádný na tuto oblast specializovaný úsek.163 Úsek alternativní distribuční kanály má za úkol vytvářet široké portfolio distribučních cest a hledat nové příleţitosti. Allianz těţila ze spolupráce s Komerční bankou, která ale byla v roce 2009 ukončena. Nadále však trvá spolupráce Allianz pojišťovny a Modré pyramidy stavební spořitelny, dceřiné společnosti Komerční banky. Prostřednictvím jejích obchodních míst si mohou klienti uzavřít u Allianz pojištění nemovitosti, domácnosti a vozidla. Nově bylo navázáno partnerství s LBBW Bank CZ a s obchodními řetězci Makro C&C a Globus. Allianz rovněţ vyuţívá spolupráce s vybranými společnostmi multi-level-marketingových sítí, největší úspěch jí tento kanál přináší v oblasti ţivotního pojištění. 164 Pro distribuci pojištění prostřednictvím prodejcŧ automobilŧ zajišťuje podmínky specializované Oddělení spolupráce s autodealery. Oddělení ţivotní sítě vytváří zázemí pro finanční poradce při jejich práci poskytovat komplexní servis v oblasti finančního poradenství se zaměřením na ţivotní pojištění, penzijní připojištění, stavební spoření Modré pyramidy a hypoteční úvěry.165 Úsek školení organizuje ve spolupráci s úsekem rozvoje lidských zdrojŧ a Úsekem centrálního makléřského obchodu četné interní kurzy pro zaměstnance a spolupracovníky pojišťovny.166 Strukturu pátého resortu v Allianz pojišťovně doplňuje Úsek podpory obchodu.

Pojišťovna Allianz věnuje velkou pozornost vzdělávání a proškolování zaměstnancŧ formou odborných, jazykových a soft-skills kurzŧ, vstupních školení, nabízí i zahraniční a mimopracovní vzdělávání a moţnost účasti na konferencích. Svým zaměstnancŧm Allianz poskytuje zaměstnanecké výhody, např. týden dovolené navíc, zkrácenou pracovní dobu, nápoje zdarma, cenově zvýhodněné stravování, slevy na pojištění pro rodinné příslušníky a mnoho dalších. K hlavním pilířŧm firemní kultury v Allianz patří osobní odpovědnost, vysoký pracovní výkon, otevřená komunikace, spolupráce, dŧvěra, rovnost pracovních příleţitostí, nediskriminace a orientace na zákazníka. Allianz vykazuje 16% zastoupení ţen v řídících funkcích na úrovni středního managementu firmy, v niţším managementu je zastoupení obou pohlaví rovnocenné. V roce 2009 pracovalo v Allianz 660 zaměstnancŧ na podřízených pozicích a 84 vedoucích. Manaţerské posty tedy tvořily 11 % celkových pracovních míst v pojišťovně. Mezi dŧleţité prvky firemní kultury pojišťovny Allianz patří 163

ALLIANZ. Výroční zpráva 2007. s. 32, 33. ALLIANZ. Výroční zpráva 2009. s. 32 – 34. ALLIANZ. Výroční zpráva 2008. s. 30. ALLIANZ. Výroční zpráva 2006. s. 29. 165 ALLIANZ. Výroční zpráva 2009. s. 34. 166 ALLIANZ. Výroční zpráva 2003. s. 29. 164

68

pravidelná setkání zaměstnancŧ s managementem při oficiálních výročích a jiné příleţitosti, např. teambuildingy. Hlavní zásady firemní kultury pojišťovny Allianz jsou zakotveny v Kodexu chování, obchodní etiky a dodrţování předpisŧ.167 Plochá struktura řízení společně s projektovým zpŧsobem práce umoţňuje všem zaměstnancŧm plné zapojení se do plnění strategických cílŧ pojišťovny.168

2.4 Srovnání Česká pojišťovna, Kooperativa i Allianz jsou pojišťovny univerzální, nabízející širokou škálu rŧzných pojistných produktŧ v oblasti ţivotního i neţivotního pojištění, a to jak občanŧm, tak i podnikatelŧm. Pojišťovny Kooperativa i Allianz pŧsobí na českém trhu jiţ od roku 1993. Česká pojišťovna zde fungovala ještě dříve, tedy v dobách, kdy se těšila monopolnímu postavení. Z hlediska vývoje jsou všechny tři pojišťovny shodně ve fázi zralosti. Co se týká velikosti, jsou Česká pojišťovna a Kooperativa instituce srovnatelné. Obě v loňském roce předepsaly více neţ 30 miliard Kč celkového pojistného a s výrazným náskokem před třetí Allianz dominují českému pojistnému trhu. Allianz pojišťovna je menší. Ve srovnání s Českou pojišťovnou má čtyřikrát méně zaměstnancŧ i předepsaného pojistného a téměř sedmkrát niţší základní kapitál. Všechny tři pojišťovny jsou však natolik rozsáhlými organizačními celky, ţe pro svou činnost potřebují propracovanou organizační strukturu s mnoha dále rozvětvenými útvary. Kaţdá z pojišťoven prošla v posledních pěti letech zásadní restrukturalizací, kterou reagovala na činnost a aktuální potřeby pojišťovny i na vstup České republiky do Evropské unie. Lze vypozorovat základní tendence ke změnám, které jsou u všech tří pojišťoven shodné. Patří mezi ně zejména: centralizace administrativních činností, centralizace a zapojení moderních technologií do procesu likvidace pojistných událostí, digitalizace pojistně-technické dokumentace, větší zapojení alternativních distribučních cest, rozvoj kontaktu s klienty prostřednictvím telefonu a internetu, orientace na zákazníka a rŧst obchodu. Odlišnosti lze vypozorovat v míře uplatnění těchto trendŧ. Jako příklad zde poslouţí pojišťovna Kooperativa. Nejen, ţe regionálním agenturám ponechává pouze obchodní činnost a péči o klienta a pro všechny ostatní činnosti vytváří specializovaná centra, ale dokonce tato 167

ALLIANZ. Výroční zpráva 2005 - 2009. ALLIANZ. Allianz pojišťovna dává šanci ţenám. V jejím niţším managementu se poměr muţů a ţen vyrovnal [online]. Praha: ALLIANZ, 2011 [cit. 22. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . 168 ALLIANZ. Výroční zpráva 2005. s. 37.

69

centra sdílí společně s Českou podnikatelskou pojišťovnou. Jiným příkladem mŧţe být rozvoj kontaktŧ se zákazníky prostřednictvím moderních technologií u pojišťovny Allianz. Jelikoţ se tento zpŧsob komunikace osvědčil a mezi klienty o něj velmi rychle roste zájem, reagovala Allianz vytvořením dceřiné společnosti Allianz Direct a celý přímý prodej pojistné ochrany prostřednictvím internetu ze své organizační struktury vyčlenila a převedla na tuto novou společnost. Určité tendence ve změnách organizačního uspořádání se naopak vyskytují jen u jedné z pojišťoven. Například Česká pojišťovna trvale sniţuje počet svých zaměstnancŧ. Kooperativa sice také omezuje počet administrativních pracovníkŧ, ale tento vývoj kompenzuje zvyšováním počtu pojišťovacích poradcŧ v pracovním poměru. Allianz udrţuje počet svých zaměstnancŧ na stále stejné úrovni. Rozdíly mezi pojišťovnami lze najít i ve zpŧsobu řízení a odměňování pojišťovacích zprostředkovatelŧ interní distribuční sítě. Kooperativa vyplácí výkonnostní bonusy, Česká pojišťovna přidává do hodnocení i odměnu za udrţení a správu pojistného kmene. Allianz pouţívá rozdělení poradcŧ podle výkonu do skupin nejen kvŧli zpŧsobu jejich odměňování, nýbrţ i pro jejich řízení. Ke kaţdé skupině tak mŧţe být i při řízení přistupováno individuálně. Nedávno Allianz zavedla nový model řízení, který umoţňuje pojišťovacím poradcŧm pořádat nábor dalších zájemcŧ o tuto činnost a pyramidovým efektem se tak dostat na manaţerskou pozici. U ostatních pojišťoven tento zpŧsob řízení není obvyklý. Analyzované pojišťovny mají odlišné i sloţení základních orgánŧ. Představenstvo České pojišťovny je pouze čtyřčlenné, Kooperativa má sedm a Allianz pět členŧ představenstva. Jiná je i délka jejich funkčního období. V České pojišťovně je představenstvo voleno valnou hromadou, zatímco Kooperativa uplatňuje německý model, v němţ tuto funkci zastává dozorčí rada. Představenstvu Kooperativy při rozhodování navíc pomáhá Poradní sbor sloţený z 15 členŧ. Ještě větší početní rozdíly jsou v dozorčích radách. Zatímco dozorčí radu České pojišťovny a Allianz tvoří pouze tři lidé, dozorčí rada Kooperativy má členŧ dvanáct. Všechny tři pojišťovny v současnosti plně uplatňují princip totoţnosti osob v top managementu s osobami, které tvoří představenstvo pojišťovny. Funkci generálního ředitele tak zastává předseda představenstva. Jedinou výjimkou v tomto ohledu je předseda představenstva České pojišťovny. Ten zastává pozici generálního ředitele holdingu, jehoţ je Česká pojišťovna součástí, a ve vedení pojišťovny ho nahrazuje místopředseda představenstva. V pojišťovně Kooperativa jde o naprostou totoţnost, tedy ve vrcholném managementu společnosti jsou pouze členové představenstva. Allianz je řízena přímo představenstvem, top management společnosti není jako samostatný orgán vŧbec jmenován. Jakákoliv změna ve sloţení představenstva má tedy přímý dopad na organizační strukturu pojišťovny. Vrcholné vedení České pojišťovny je chápáno více široce, neţ pouze jako čtyřmi lidmi tvořené představenstvo. Kromě členŧ představenstva je vedení pojišťovny rozšířeno ještě o další manaţery (náměstky generálního ředitele). Jednotliví členové představenstva, resp. náměstci generálního ředitele mají do své správy vţdy přiděleno několik úsekŧ, za něţ zodpovídají. Kooperativa se zde od zbylých pojišťoven 70

odlišuje v tom, ţe řadí některé úseky přímo pod správu představenstva jako celku. Skupinu úsekŧ pod správou jedné osoby z vrcholného vedení společnosti Allianz výstiţně nazývá resortem. Sdruţování úsekŧ do jednotlivých resortŧ je v kaţdé z pojišťoven odlišné a v čase proměnlivé. Česká pojišťovna má v současnosti takových útvarŧ osm, Kooperativa šest a Allianz pět. Mnoţství resortŧ tedy přibliţně odpovídá velikosti pojišťovny. Pro tvorbu útvarŧ na regionální a místní úrovni je uplatňován geografický princip. Pojišťovna Allianz rozčleňuje území České republiky na 11 oblastí, kaţdou z nich spravuje příslušné oblastní ředitelství. Kromě těchto regionálních útvarŧ má Allianz zřízeno Zákaznické centrum, které na principu centralizace zajišťuje pro všechny oblasti podpŧrné činnosti. Kooperativa má podobný přístup a oblastí má pouze 8. Česká pojišťovna obdobné rozdělení v roce 2008 opustila a osm velkých regionŧ rozdělila na 29 menších územních celkŧ. U všech tří pojišťoven lze konstatovat, ţe mají z pohledu geografického uspořádání hybridní strukturu. Jsou zaloţeny na regionálním modelu se samostatně fungujícími jednotkami, ale některé činnosti (především administrativního charakteru) jsou centralizované. Z hlediska stálosti v čase lze organizační strukturu České pojišťovny povaţovat za flexibilní, podléhající častým změnám. Organizační uspořádání Kooperativy a Allianz je stálejšího charakteru, aţ na zásadní restrukturalizaci, kterou pojišťovny prošly, jsou změny v jejich organizačních strukturách pouze nepatrné.

71

3 NÁVRHY A DOPORUČENÍ

Organizační struktura odpovídající všem potřebám je základním východiskem pro kvalitní řízení pojišťovny. V této kapitole na základě predikce budoucího vývoje v pojišťovnictví doporučím pojišťovnám, jakým směrem by se jejich organizační struktury měly vyvíjet. Odborné publikace uvádí několik faktorŧ, které je třeba při tvorbě organizační struktury zohlednit. Především to je druh pojišťovací činnosti. Pojišťovny specializované potřebují odlišné organizační uspořádání neţ pojišťovny univerzální. Druhým faktorem je fáze vývoje pojišťovny z hlediska jejího postavení na trhu. Neopomenutelný význam má rovněţ její velikost. Pro drobnou, začínající pojišťovnu, poskytující pouze vybrané pojistné produkty je vhodnější jednoduchá neformální organizační struktura, v níţ mají jednotlivé pracovní pozice univerzálnější charakter. Malá pojišťovna nepotřebuje rozsáhlý administrativní aparát. S rostoucí velikostí pojišťovny a zvyšujícím se počtem zaměstnancŧ roste i sloţitost organizační struktury a její formalizace. Kaţdý útvar se specializuje na konkrétní skupinu souvisejících činností nebo na určitou fázi procesu a pracovníci musí mít definovánu míru zodpovědnosti a rozhodovací pravomoci. Doporučována bývá plochá organizační struktura s třístupňovým řízením, neboť je dostatečně přehledná a od vrcholného vedení společnosti není ke konečnému zákazníkovi příliš daleko. Pojišťovny se snaţí tyto argumenty respektovat. Manaţery první linie, pŧsobící na místní úrovni, řídí regionální ředitelství, která podléhají přímo centrále. Taková hierarchická struktura na první pohled vypadá jako třístupňová. Tradiční pyramidový tvar organizační struktury mírně narušují centra či střediska vytvořená za účelem plnění některých úkolŧ centralizovaným zpŧsobem a přebírají část činností od útvarŧ na místní a regionální úrovni. Místní útvary se tak mohou více soustředit na obchodní činnost. Střediska ovšem nemají řídící pravomoc a proto nevstupují do hierarchických vztahŧ nadřízenosti a podřízenosti. V rámci centrály se ale mohou objevit ještě další stupně řízení, neboť regiony obvykle v centrále spravuje vedoucí úseku, nad nímţ teprve stojí člen top managementu. Ve skutečnosti jde tedy o minimálně čtyři úrovně řízení. Ve velkých organizačních celcích, jakými všechny sledované pojišťovny bez pochyby jsou, je systém jednoho stupně řízení navíc v rámci centrály pochopitelný a negeneruje ţádné větší problémy. Naopak usnadňuje pozici top manaţerovi, do jehoţ pŧsobnosti náleţí kromě kmenové obchodní sluţby i jiné distribuční kanály. Takové uspořádání povaţuji za vhodné a nic bych na něm neměnila. Úspěch pojišťovny závisí zejména na úspěšnosti prodeje pojistných produktŧ. Kvalitní vedení poradcŧ interní distribuční sítě je pro celé řízení pojišťovny zásadní otázkou. Domnívám se, ţe klíčovým prvkem je jejich kvalitní operativní řízení podpořené dostatečnou motivací. Kromě výkonových bonusŧ vyplácených kaţdému pojišťovacímu poradci za uzavření 72

pojistné smlouvy je vhodné zohlednit i péči o stávající klienty. Dobrou myšlenkou je rozdělení poradcŧ do skupin, k nimţ je při jejich řízení přistupováno individuálně. Z hlediska taktického řízení oceňuji krok České pojišťovny, která zvýšila počet regionŧ přibliţně na tři desítky a získala tak větší přehled o dění v jednotlivých částech republiky, coţ jí umoţňuje uplatnit individuální řízení jednotlivých geografických oblastí a přizpŧsobení se konkrétním potřebám klientŧ v regionu. Pojišťovny často formulují strategie své činnosti jako zaměření se na zákazníky. Ve skutečnosti se ale soustředí především na získání nových zájemcŧ o pojištění. Domnívám se, ţe pojišťovny přitom zanedbávají péči o své současné klienty. Ve snaze získat nové zákazníky nabízí rŧzné slevy a bonusy při uzavření nové pojistné smlouvy. Stávající klienti tak mohou mít zcela oprávněně pocit, ţe jsou pro pojišťovnu méně dŧleţití neţ potenciální nový zájemce a ţe při ukončení současné pojistné smlouvy a okamţitém uzavření nové získají jinde lepší podmínky. Pojišťovny tím velmi riskují ztrátu své současné klientely. Navrhuji proto větší zaměření na staré zákazníky s moţností nabídnout jim například výhodnější podmínky při sjednání dalšího pojištění ve stejné pojišťovně. Nejefektivnějším zpŧsobem zjišťování, co u poskytovaných sluţeb zlepšit, je získat zpětnou vazbu od samotných klientŧ prostřednictvím řadových pojišťovacích poradcŧ, neboť ti mají k zákazníkŧm nejblíţe. Poradci by rovněţ měli s klienty udrţovat stálý kontakt a v pravidelných intervalech (například jedenkrát ročně) zjišťovat jejich potřeby. O poznání sloţitější, neţ otázka regionálního uspořádání, je problematika tvorby optimální organizační struktury centrály. Správné uspořádání činností a procesŧ v centrále je totiţ rozhodující pro hladké fungování pojišťovny jako celku. Pokud jde o problematiku totoţnosti či odlišnosti osob pŧsobících v představenstvu a ve vrcholném managementu pojišťovny, nelze jednoznačně doporučit jedno řešení. Niţší mzdové náklady mluví pro finančně výhodnější variantu totoţnosti osob zastávajících funkce členŧ představenstva a zároveň i top manaţerŧ. Nevýhodou této varianty je hrozba morálního hazardu, manaţer a zároveň člen představenstva má dostatek pravomocí, které lze zneuţít k vlastnímu obohacení na úkor akcionářŧ pojišťovny, zvláště pak přihlédneme-li k současnému ţebříčku hodnot naší společnosti. Toto riziko nemŧţe být dostatečně eliminováno pouhou kontrolou ze strany dozorčí rady, neboť ta se obvykle schází jen několikrát ročně. V případě, ţe vedení pojišťovny je svěřeno přímo představenstvu jako celku, je hlavní nevýhodou časová zdlouhavost, vyvstane-li nutnost rozšířit či zúţit počet členŧ vedení. Jde vlastně o změnu stanov, kterou musí projednat a schválit valná hromada. Částečná shoda osob v představenstvu a ve vedení je zase nejasná a nepřehledná, zvláště pak, kdyţ se tyto osoby často mění. Osobně se tedy přikláním k variantě úplné odlišnosti personálního obsazení představenstva a top managementu pojišťovny. Jde o právně čistější řešení, představenstvo mŧţe objektivně vykonávat kontrolu práce managementu a při nízkém počtu členŧ představenstva nebudou pojišťovnu významně zatěţovat ani odměny vyplácené členŧm představenstva. 73

Jak bylo jiţ popsáno v předchozí kapitole, kaţdý z manaţerŧ vrcholného vedení pojišťovny má zodpovědnost za svŧj resort sestavený z několika úsekŧ, které se mohou dále členit na odbory a oddělení. Specializované úseky jsou do resortu obvykle shlukovány na základě podobnosti činností, které podřízení pracovníci vykonávají. Vznikají tak například resort Finance, Provoz a Obchod. Toto uspořádání odpovídá funkční organizační struktuře. Při tvorbě samotných úsekŧ je většinou uplatňováno několik principŧ současně. Produktový princip seskupující všechny práce potřebné k poskytnutí konkrétního produktu či sluţby mŧţe vést ke vzniku Úseku pojištění motorových vozidel, Úseku pojištění osob, Úseku pojištění majetku a odpovědnosti. Na funkcionálním principu jsou vytvářeny Právní úsek, Personální úsek a Úsek komunikace. Procesní princip se zase uplatní u úsekŧ zaměřených na likvidaci pojistných událostí. Méně časté je pouţívání zákaznického principu, dŧkazem o jeho existenci mŧţe být třeba Úsek firemních zákazníkŧ. Pro shrnutí lze tedy konstatovat, ţe uspořádání činností, vztahŧ a procesŧ v centrále velké pojišťovny je zaloţeno na kombinaci rŧzných principŧ, které teprve společně mohou pojišťovně zajistit podmínky pro hladké fungování. Musí však být doplněny vzájemnou dŧvěrou a otevřenou komunikací mezi zaměstnanci, jak mezi spolupracovníky na stejné úrovni řízení, tak i mezi nadřízenými a podřízenými. Velká univerzální pojišťovna se podle mého názoru neobejde bez úsekŧ neţivotního pojištění, ţivotního pojištění, likvidace neţivotního pojištění, likvidace ţivotního pojištění, pojistné matematiky, informačních technologií, zajištění, investic, plánování a kontroly, interního auditu, vnitřního obchodu a vnějšího obchodu. Jako kaţdá větší firma by měla mít i úsek personální, právní, ekonomický, úsek marketingu, provozu a hospodářské správy. Další organizační útvary by si pojišťovna měla přidat v závislosti na mnoţství a struktuře nabízených pojistných produktŧ a strategii své činnosti v budoucnosti. Rozdělení úsekŧ do jednotlivých resortŧ závisí na jejich celkovém počtu, sloţení i na mnoţství osob ve vedení společnosti. Vzhledem k rostoucí dŧleţitosti moderních informačních technologií pro kaţdodenní chod pojišťovny je výhodné v rámci úseku IT zřídit samostatný odbor či oddělení pro vývoj a inovace a zvláštní odbor pro správu a provoz. Kvalitní informační systém je nepostradatelný především pro oblast likvidace pojistných událostí, kde zásadním zpŧsobem ovlivňuje rychlost vyřízení všech potřebných náleţitostí k výplatě pojistného plnění, umoţňuje komunikovat s klienty prostřednictvím internetu a pomáhá odhalit pojistné podvody. Samostatný úsek vnějšího obchodu vytváří v pojišťovně podmínky pro řízení spolupráce s pojišťovacími makléři a pro stálé hledání alternativních distribučních cest pojistných produktŧ. Velká pojišťovna se na českém trhu neobejde bez spolupráce s jinými finančními institucemi, nákupními centry, prodejci automobilŧ, cestovními nebo realitními kancelářemi. Získání dalšího distribučního kanálu totiţ mŧţe pojišťovně přinést znatelnou výhodu oproti konkurenci. Pojišťovnám bych také doporučila nepodceňovat význam školení a tréninku zaměstnancŧ. V rámci personálního úseku lze vytvořit oddělení školení, které bude zabezpečovat vzdělávání zaměstnancŧ. Mŧţe pořádat kurzy o nových produktech, trénovat s pracovníky 74

techniky prodeje a komunikaci se zákazníkem, učit je pouţívat nové informační systémy, cvičit jazykové dovednosti, manaţerský koučink a také zaučovat nové pracovní síly. Pojišťovnám s velkým počtem zaměstnancŧ se podle mého názoru vyplatí mít vlastní tým trenérŧ a školitelŧ. Malé pojišťovny mohou tuto oblast řešit formou outsourcingu. V souvislosti s častou potřebou měnit nebo přizpŧsobit organizační strukturu nebo proces řízení, je vhodné rovněţ v centrále pojišťovny vytvořit samostatný útvar organizační struktury a jejích změn. Činnost oddělení mŧţe spočívat v mapování efektivity procesŧ řízení, podávání návrhŧ ke změnám, příprava podmínek pro jejich zavedení, koordinaci činností v prŧběhu provádění změn a následné vyhodnocení výsledkŧ. Ve formě odboru by tento útvar mohl být součástí úseku provozu. Zdrojem návrhŧ na zefektivnění procesŧ na všech stupních řízení mohou být i ostatní zaměstnanci pojišťovny, kteří při své běţné pracovní činnosti mohou narazit na zbytečné obtíţe či zdlouhavost některých procesŧ. Pro zvýšení motivace by skutečně kvalitní podněty ke změnám mohly být i finančně odměněny. Podle údajŧ uváděných pojišťovny pŧsobí na manaţerských pozicí přibliţně desetina všech pracovníkŧ. Určení vhodného rozpětí řízení a počtu řídících pracovníkŧ a závisí na řadě faktorŧ. Patří mezi ně míra samostatnosti podřízených, rŧznorodost práce, stupeň organizovanosti, další činnosti vykonávané manaţerem s řízením nesouvisející a mnoho dalších. S rozvojem moderních komunikačních technologií se stále více projevuje tendence sniţování počtu vedoucích pracovníkŧ na středním stupni řízení a plošší tvar organizační struktury. Tento trend je z mého pohledu výhodný do doby, kdy narazí na limit v podobě výkonnosti vedoucího. Je nutné stále sledovat, zda s vyšším počtem podřízených pracovníkŧ příliš neklesá i kvalita manaţerské práce jejich nadřízeného. Dalším doporučením ke zlepšení organizace a procesŧ řízení v pojišťovně je zvýšení počtu ţen na středních a vrcholných manaţerských pozicích. Podle údajŧ zveřejněných pojišťovnou Allianz pracovalo v roce 2009 v řídících funkcích na úrovni středního managementu pouze 16 % ţen,169 údaje z jiných pojišťoven bohuţel nejsou dostupné. Ve vrcholném vedení se ţeny objevují jen velmi zřídka. V této oblasti tedy mají pojišťovny co zlepšovat. Začít mohou například tím, ţe budou o zastoupení ţen na vedoucích pozicích všech úrovní řízení pravidelně informovat ve svých výročních zprávách. Na základě provedené analýzy organizačních struktur vybraných komerčních pojišťoven lze konstatovat, ţe ideální organizační struktura, kterou by mohla s úspěchem implementovat jakákoliv pojišťovna v kaţdé trţní situaci, je utopistickou myšlenkou. Kaţdá společnost má jiné cíle, postavení, odlišnou strategii a filozofii podnikání. Podobně i hledání optimální organizační struktury konkrétní pojišťovny je nikdy nekončícím procesem. Proto lze za optimální organizační strukturu povaţovat takovou architekturu organizace, která umoţňuje její efektivní fungování a dokáţe přizpŧsobit pojišťovnu měnícím se okolním podmínkám. To lze uskutečnit dvěma základními zpŧsoby. Do určité míry musí být organizační struktura 169

ALLIANZ. Allianz pojišťovna dává šanci ţenám. V jejím niţším managementu se poměr muţů a ţen vyrovnal [online]. Praha: ALLIANZ, 2011 [cit. 22. 3. 2011]. Dostupné na WWW: .

75

schopna změny podmínek absorbovat v rámci jiţ vytyčených a definovaných pracovních pozic, a to tak, ţe se přizpŧsobí v rámci zadávání pracovních úkolŧ jednotlivým zaměstnancŧm. Druhým zpŧsobem je potom úprava samotné organizační struktury, aby lépe vyhovovala novým podmínkám. Nedostačuje-li ani taková změna, je nevyhnutelná kompletní restrukturalizace pojišťovny.

76

ZÁVĚR

Cílem diplomové práce bylo analyzovat organizační struktury vybraných komerčních pojišťoven a doporučit zpŧsoby zlepšení procesu řízení. V první kapitole jsem nejprve popsala komerční pojišťovnu jako právnickou osobu a nastínila jsem problematiku jejího vedení. Následně jsem se věnovala obecně platným pravidlŧm organizování u podnikŧ a společností bez rozdílu jejich zaměření, jednotlivým fázím tvorby organizační struktury, rozpětí řízení, stupňŧm řízení a nositelŧm rozhodnutí. Uvedla jsem typologii organizačních struktur z pohledu mnoha rŧzných autorŧ odborné literatury a popsala jsem podobu, přednosti i nevýhody jednotlivých druhŧ organizačního uspořádání. Poté jsem se jiţ zaměřila na specifika organizační struktury komerční pojišťovny. Ve druhé části své práce jsem provedla analýzu organizačních struktur u České pojišťovny, a. s., Kooperativa pojišťovny, a. s., Vienna Insurance Group a Allianz pojišťovny, a. s. Vţdy jsem popsala vývoj organizační architektury pojišťovny od začátku nového tisíciletí do současnosti a charakterizovala její aktuální podobu. V závěru kapitoly jsem získané poznatky porovnala a upozornila jsem na společné tendence ke změnám v organizačním uspořádání i některé odlišnosti v přístupu jednotlivých pojišťoven. Ve třetí kapitole jsem se věnovala poţadavkŧm, které by měla organizační struktura splňovat, aby mohla být povaţována za optimální, a dala jsem určitá doporučení pro budoucí vývoj organizační struktury a procesu řízení v komerčních pojišťovnách. Nyní stručně shrnu výsledky své práce. V České republice mŧţe být komerční pojišťovna zaloţena jako právnická osoba s právní formou akciové společnosti nebo druţstva, druţstevní forma je však zcela ojedinělá. Vnitřní organizace akciové společnosti se v rŧzných státech liší. U nás patří mezi základní orgány valná hromada, představenstvo a dozorčí rada. Společnost mŧţe být řízena představenstvem, obvykle ale bývá ustaven i orgán pro výkonné řízení, tedy top management společnosti. Počet členŧ představenstva se v současnosti pohybuje mezi čtyřmi a sedmi, dozorčí radu tvoří tři nebo i dvanáct členŧ. Členové představenstva se u všech sledovaných pojišťoven podílí na výkonném vedení společnosti. Buď je pojišťovna řízena přímo pouze představenstvem a vrcholový management jako takový není vŧbec ustaven, nebo jsou členové představenstva současně i členy vedení společnosti, které mŧţe být dle potřeby rozšířeno i o další manaţery. Předseda představenstva je v takovém případě obvykle i generálním ředitelem pojišťovny. Kaţdý vrcholový manaţer spravuje svŧj resort, který zahrnuje vţdy několik specializovaných úsekŧ, a je za něj i odpovědný. Skladba úsekŧ v jednotlivých resortech je v kaţdé z pojišťoven odlišná a v čase se mění. Počet resortŧ a členŧ vedení přibliţně odpovídá velikosti pojišťovny a momentálně se u sledovaných pojišťoven pohybuje mezi pěti a osmi. 77

Z dŧvodu vysokého rizika morálního hazardu při totoţnosti členŧ představenstva s vrcholnými manaţery pojišťovny povaţuji za lepší řešení absolutní personální nezávislost těchto orgánŧ. Představenstvo mŧţe v takovém případě vykonávat kontrolu činnosti managementu a zároveň jde o právně čistější řešení. Při nízkém počtu členŧ představenstva nebudou ani jim vyplácené odměny příliš výraznou nákladovou poloţkou. Organizování je základní manaţerskou funkcí a jeho smyslem je vytvoření prostředí pro efektivní spolupráci všech pracovníkŧ. Výsledkem procesu organizování je vytvořená organizační struktura, která bývá povaţována za základ fungování organizace a jako taková musí odpovídat zvolené strategii. Organizační struktury lze na základě rŧzných hledisek třídit do mnoha skupin a autoři odborné literatury se v tomto ohledu značně rozchází. Přesto se u nich určité typy organizačních struktur často opakují. V pojišťovnictví se čisté formy organizačních struktur nevyskytují a přednost bývá dávána organizačním strukturám hybridním, které umoţňují vyuţít výhody několika druhŧ současně. Tvorba organizační struktury je sloţitým procesem, do něhoţ vstupuje řada vnitřních i vnějších faktorŧ. V první fázi je nutné stanovit činnosti, které musí být v podniku vykonány. Následuje dělba práce, vymezení vztahŧ prostřednictvím delegování pravomoci, vytvoření organizačních jednotek a stanovení zpŧsobŧ koordinace práce zaměstnancŧ a kontroly jejich plnění. Tvar organizační struktury je ovlivněn rozpětím řízení. Moderní organizační struktury jsou ploché s niţším počtem organizačních stupňŧ řízení, coţ vede ke zvyšování náročnosti výkonu manaţerských pozic. Pozornost je nezbytné věnovat i optimalizaci zpŧsobŧ řízení. Činnost podniku se realizuje na operativním, taktickém a strategickém stupni řízení. Základem řízení podniku jako celku je strategická úroveň. Taktické i operativní řízení musí být se zvolenou strategií v souladu. Česká pojišťovna, Kooperativa i Allianz jsou rozsáhlé celky se sloţitou organizační strukturou. Při zpracování tématu jsem narazila na neochotu pojišťoven poskytovat informace, kdyţ jsem se ani na opakovanou ţádost nedostala k jejich organizačním řádŧm. Ačkoliv jsem tedy byla nucena čerpat převáţně z výročních zpráv a informací uvedených na oficiálních webových stránkách pojišťoven, vypozorovala jsem určité zákonitosti stavby jejich organizačních struktur. Organizační struktura se u jednotlivých komerčních pojišťoven liší. Mezi hlavní faktory lze zařadit druh pojišťovací činnosti, vývojovou fázi pojišťovny a její velikost. Doporučováno bývá třístupňové řízení. Z hlediska geografického uspořádání pojišťovny uplatňují hybridní organizační strukturu. Území České republiky rozdělují na regiony v čele s regionálními ředitelstvími, které dále spravují organizační útvary na místní úrovni zaměřené především na obchodní činnost. Některé činnosti, zejména administrativní, jsou centralizované. Třístupňové řízení mŧţe být případně doplněno o další úroveň řízení v rámci centrály. Ani v době moderních informačních technologií nelze pominout význam existence sítě kamenných poboček. Všechny tři pojišťovny prošly ve sledovaném období zásadní restrukturalizací. Ve vývoji jejich organizačního uspořádání lze vypozorovat shodné tendence. Všechny tři pojišťovny 78

centralizovaly činnosti souvisejících se správou pojistných smluv, zapojily informační technologie do procesu likvidace pojistných událostí, digitalizují dokumentaci, rozšiřují vyuţití alternativních distribučních kanálŧ, rozvíjí komunikaci s klienty prostřednictvím telefonu a internetu, zdŧrazňují orientaci na zákazníka a projevují snahu o rŧst obchodu. Česká pojišťovna navíc trvale sniţuje počet svých zaměstnancŧ. Kooperativa omezuje počty administrativních pracovníkŧ a nahrazuje je pojišťovacími poradci v pracovním poměru. Allianz si udrţuje mnoţství zaměstnancŧ na stálé úrovni. Pojišťovny uplatňují rozdílné zpŧsoby řízení a odměňování pracovníkŧ interní distribuční sítě i odlišné sloţení základních orgánŧ. Organizační struktura České pojišťovny je flexibilní a mění se prakticky neustále. Kooperativa a Allianz jsou v tomto ohledu stálejší a změny v jejich organizační architektuře jsou jen nepatrné. Podle mého názoru optimální organizační struktura vytvořená jednou provţdy neexistuje. Pojišťovny musí být neustále připraveny reagovat na změnu vnějších i vnitřních podmínek. Hledání vhodné podoby uspořádání vztahŧ a procesŧ ve společnosti je trvalým a nepřetrţitým procesem. Správně zvolená organizační struktura by měla pojišťovně umoţnit včas se přizpŧsobit měnícím se podmínkám a omezit negativní vlivy jako je neochota komunikace mezi jednotlivými stupni řízení, pozdní poskytování informací, či jejich neúplnost a zkreslování. Nepatrným změnám okolních podmínek se pojišťovna mŧţe přizpŧsobit tím, ţe pozmění zadání pracovních úkolŧ svým zaměstnancŧm, aniţ by se to na organizační struktuře projevilo. Nedostačuje-li takové opatření, je nezbytné provést potřebné změny v organizační struktuře. Další moţností je uţ jen kompletní restrukturalizace pojišťovny. To, ţe neexistuje ideální nebo optimální organizační struktura ještě neznamená, ţe by se pojišťovny neměly snaţit se optimu svou organizační architekturou co nejvíce přiblíţit. Organizační struktura ovlivňuje kaţdodenní chod pojišťovny, činnost zaměstnancŧ a vytváří prostředí k naplnění podnikové strategie. Vyvinuté úsilí, čas i práce vynaloţené na hledání a zkoumání vhodného typu organizačního uspořádání se tak vţdy vyplatí.

79

Seznam použitých zdrojů

Monografie BLAŢEK, L. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. 191 s. ISBN 978-80-247-3275-6. BLAŢEK, L. Úvod do teorie řízení podniku. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 1999. 137 s. ISBN 80-210-2085-7. CEJTHAMR, V.; DĚDINA, J. Management a organizační chování. 2. aktual. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2010. 344 s. ISBN 978-80-247-3348-7. CLEGG, S. L. aj. The Sage handbook of organization studies. 2. vyd. London: Sage, 2006. 2. vyd. 895 s. ISBN 978-0-7619-4996-1. ČEJKOVÁ, V.; NEČAS, S. Pojistný trh. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2005. 82 s. ISBN 80-210-3661-3. ČEJKOVÁ, V.; NEČAS, S. Pojišťovnictví. 2. přeprac. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2006. 129 s. ISBN 80-210-3990-6. DĚDINA, J. Podnikové organizační struktury: teorie a praxe. 1. Vyd. Praha: Victoria Publishing, 1996. 117 s. ISBN 80-7187-029-3. DĚDINA, J.; ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. 324 s. ISBN 978-80-247-2149-1. DONNELLY, J. H. jr.; GIBSON, J. L.; IVANCEVICH, J. M. Management. Přel. Dolanský, V; Koubek, J. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 1997. 821 s. ISBN 80-716-9422-3. DUCHÁČKOVÁ, E. Principy pojištění a pojišťovnictví. 3. přeprac. vyd. Praha: Ekopress, 2009. 224 s. ISBN 978-80-869-2951-4. GRÖNROOS, CH. Service management and marketing: customer management in service competition. 3. vyd. Chichester: John Wiley, 2007. 483 s. ISBN 978-0-470-02862-9. KRAJÍČEK, J. Ekonomika a řízení bank – studijní materiál. Brno: Masarykova univerzita, 2009. 103 s. KRATOCHVÍL, J.; ŢÁČEK, V. Akciová společnost – legislativa, řízení a organizační struktura. 2. dopl.vyd. Praha: Management Press, 1994. ISBN 80-85603-77-2-971. 140 s. MLÁDKOVÁ, L.; JEDINÁK, P. aj. Management. Plzeň: Aleš Čeněk, 2009. 273 s. ISBN 978-80-7380-230-1. NADLER, D.; GERSTEIN, M. S.; SHAW, R. B. Organizational architecture: designs for changing organizations. 1. vyd. San Francisco: Jossey-Bass, 1992. 384 s. ISBN 1555424430. PÁLENÍK, V. Základy pojišťování především průmyslových a podnikatelských rizik. 1. vyd. Praha: Linde Praha, a.s., 2007. 239 s. ISBN 987-80-7201-644-0. ROBBINS, S. P.; COULTER, M. K. Management. 10. vyd. Upper Saddle River: Pearson Prentice Hall, 2009. 565 s. ISBN 978-0-13-209071-1.

80

ŘEZÁČ, F.; OŠKRDALOVÁ, G.; ŘEZÁČ, M. ŠIKULOVÁ, M. VALOUCH, P. Marketingové řízení komerční pojišťovny. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2009. 210 s. ISBN 978-80-210-4799-0. SYNEK, M. aj. Podniková ekonomika. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2000. 456 s. ISBN 80-7179-300-4. SYNEK, M.; KISLINGEROVÁ E. aj. Podniková ekonomika. 5. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2010. 498 s. ISBN 978-80-7400-336-3. ŠIMOVÁ, K. Organizační struktura a řízení banky. Brno: Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta, 1999. 73 s. Diplomová práce. Vedoucí práce B. Petrjánošová. VÁGNER, I. Systém managementu. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2006. 432 s. ISBN 80-210-3972-8. VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ O. Management: teorie a praxe v informační společnosti. 3. vyd. Praha: Management Press, 1999. 291 s. ISBN 80-85943-94-8.

Elektronické zdroje ČESKÁ ASOCIACE POJIŠŤOVEN. Právní předpisy ČR [online]. Praha: ČAP, 2010 [cit. 4. 2. 2011]. Dostupné na WWW: . ČESKÁ ASOCIACE POJIŠŤOVEN. Statistické údaje 1-12/2010 – grafy [online]. Praha: ČAP, 2011 [cit. 4. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . ČESKÁ ASOCIACE POJIŠŤOVEN. Statistické údaje 2010 [online]. Praha: ČAP, 2011 [cit. 4. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Stanovy [online]. Praha: ČP, 2010 [cit. 8. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . DIVIŠ, M.; RŦŢIČKOVÁ, M. Komerční pojišťovna převádí povinné ručení a havarijní pojištění na Kooperativu [online]. Praha: KOOPERATIVA, 2002 [cit. 15. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . FIALKA, M. Nejsilnější soutěţ čekám u komfortu pro klienty. Hospodářské noviny, ze dne 19. 5. 2004, s. 25. Dostupné na WWW: . Fincentrum Banka roku 2010 [online]. Praha: BANKAROKU.CZ, 2010 [cit. 21. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . HUML, J. Transformace provozu České pojišťovny pro centrální zpracování s vyuţitím digitálních dokumentů [online]. Praha: VŠE, 2010 [cit. 9. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . KALLEHAVE, P. Organizational architecture – what is it? [online]. [cit. 31. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . KARÁSEK, P. Právo: Jednatelé bez zaměstnaneckého poměru. Neviditelný pes [online]. Ze dne 21. 2. 2011 [cit. 31. 3. 2011]. Dostupné na WWW: .

81

KOOPERATIVA. Úplné znění stanov společnosti Kooperativa pojišťovna, a.s., Vienna Insurance Group [online]. Praha: KOOPERATIVA, 2010 [cit. 16. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . KOOPERATIVA. Zpráva auditora a účetní závěrka k 31. prosinci 2005 [online]. Praha: KOOPERATIVA, 2006 [cit. 16. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . KOOPERATIVA: Výsledky za rok 2005 [online]. Praha: FINEXPERT.CZ, 2006 [cit. 16. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . Organizational structure of insurance company [online]. [cit. 31. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . SKALKOVÁ, O. Internetová doba zatím příliš neoslabila význam poboček. Hospodářské noviny, ze dne 25. 6. 2010, s. 37. Dostupné na WWW: . Výsledková listina soutěţe Zlatá koruna 2010 [online]. Praha: ZLATAKORUNA.INFO, 2010 [cit. 15. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . ZÁMEČNÍK, P. Robert Hlava: Konkurence vţdycky vyuţije slabosti [online]. Praha: INVESTUJEME.CZ, 2011 [cit. 9. 3. 2011]. Dostupné na WWW: .

Právní předpisy Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, ve znění pozdějších předpisŧ. Zákon č. 38/2004 Sb. o pojišťovacích zprostředkovatelích a samostatných likvidátorech pojistných událostí, ve znění pozdějších předpisŧ. Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisŧ. Zákon č. 93/2009 Sb., o auditorech, ve znění pozdějších předpisŧ. Zákon č. 277/2009 Sb., o pojišťovnictví, ve znění pozdějších předpisŧ.

Jiné zdroje ŘEZÁČ, F. Přednáška z předmětu Ekonomika a řízení pojišťoven na téma Organizační struktura pojišťoven ze dne 14. 3. 2011 [nepublikováno]. Rozsudek Vrchního soudu v Praze ze dne 21. 4. 1993 sp. zn. 6 Cdo 108/92. Usnesení Nejvyššího soudu ze dne 6. 12. 2007 sp. zn. 21 Cdo 353/2007.

82

Údaje zveřejňované pojišťovnami ALLIANZ. Allianz Group [online]. Praha: ALLIANZ, 2011 [cit. 20. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . ALLIANZ. Allianz má nové členy dozorčí rady [online]. Praha: ALLIANZ, 2002 [cit. 22. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . ALLIANZ. Allianz pojišťovna dává šanci ţenám. V jejím niţším managementu se poměr muţů a ţen vyrovnal [online]. Praha: ALLIANZ, 2011 [cit. 22. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . ALLIANZ. Allianz pojišťovna vloni hospodařila se ziskem více neţ jedné miliardy korun [online]. Praha: ALLIANZ, 2011 [cit. 20. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . ALLIANZ. Klienti Allianz pojišťovny mohou dokumenty k pojistné události zasílat přes internet [online]. Praha: ALLIANZ, 2009 [cit. 21. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . ALLIANZ. Komerční banka zahájila prodej neţivotního pojištění Allianz [online]. Praha: ALLIANZ, 2004 [cit. 21. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . ALLIANZ. O nás [online]. Praha: ALLIANZ, 2011 [cit. 20. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . ALLIANZ. O společnosti [online]. Praha: ALLIANZ, 2011 [cit. 20. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . ALLIANZ. Profil společnosti [online]. Praha: ALLIANZ, 2011 [cit. 20. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . ALLIANZ. Představenstvo a dozorčí rada [online]. Praha: ALLIANZ, 2011 [cit. 21. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . ALLIANZ. Údaje o Allianz pojišťovně k 30. září 2010 [online]. Praha: ALLIANZ, 2010 [cit. 20. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . ALLIANZ. V Allianz nově zodpovídá za pojištění osob Libor Novák [online]. Praha: ALLIANZ, 2010 [cit. 22. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . ALLIANZ. Výroční zpráva 2001 [online]. Praha: ALLIANZ, 2002 [cit. 21. 2. 2011]. Dostupné na WWW: . ALLIANZ. Výroční zpráva 2002 [online]. Praha: ALLIANZ, 2003 [cit. 21. 2. 2011]. Dostupné na WWW: . ALLIANZ. Výroční zpráva 2003 [online]. Praha: ALLIANZ, 2004 [cit. 21. 2. 2011]. Dostupné na WWW: . ALLIANZ. Výroční zpráva 2004 [online]. Praha: ALLIANZ, 2005 [cit. 24. 2. 2011]. Dostupné na WWW: .

83

ALLIANZ. Výroční zpráva 2005 [online]. Praha: ALLIANZ, 2006 [cit. 24. 2. 2011]. Dostupné na WWW: . ALLIANZ. Výroční zpráva 2006 [online]. Praha: ALLIANZ, 2007 [cit. 25. 2. 2011]. Dostupné na WWW: . ALLIANZ. Výroční zpráva 2007 [online]. Praha: ALLIANZ, 2008 [cit. 25. 2. 2011]. Dostupné na WWW: . ALLIANZ. Výroční zpráva 2008 [online]. Praha: ALLIANZ, 2009 [cit. 28. 2. 2011]. Dostupné na WWW: . ALLIANZ. Výroční zpráva 2009 [online]. Praha: ALLIANZ, 2010 [cit. 28. 2. 2011]. Dostupné na WWW: .

ČESKÁ PODNIKATELSKÁ POJIŠŤOVNA. Kooperativa odkoupila stoprocentní podíl akcií České podnikatelské pojišťovny [online]. Praha: ČPP, 2005 [cit. 14. 3. 2011]. Dostupné na WWW: .

ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Česká pojišťovna má nového náměstka pro CRM a marketing [online]. Praha: ČP, 2010 [cit. 8. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Česká pojišťovna má novou náměstkyni pro finanční řízení [online]. Praha: ČP, 2009 [cit. 8. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Čtvrtletní zpráva za třetí čtvrtletí roku 2010 [online]. Praha: ČP, 2010 [cit. 8. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Finanční skupina ČP [online]. Praha: ČP, 2011 [cit. 8. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Historie a vývoj ČP [online]. Praha: ČP, 2011 [cit. 8. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Ocenění [online]. Praha: ČP, 2011 [cit. 8. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Petr Lehký novým náměstkem České pojišťovny [online]. Praha: ČP, 2011 [cit. 8. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Profil [online]. Praha: ČP, 2011 [cit. 8. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zpráva 2000 [online]. Praha: ČP, 2001 [cit. 9. 2. 2011]. Dostupné na WWW: . ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zpráva 2001 [online]. Praha: ČP, 2002 [cit. 9. 2. 2011]. Dostupné na WWW: .

84

ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zpráva 2002 [online]. Praha: ČP, 2003 [cit. 9. 2. 2011]. Dostupné na WWW: . ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zpráva 2003 [online]. Praha: ČP, 2004 [cit. 11. 2. 2011]. Dostupné na WWW: . ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zpráva 2004 [online]. Praha: ČP, 2005 [cit. 11. 2. 2011]. Dostupné na WWW: . ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zpráva 2005 [online]. Praha: ČP, 2006 [cit. 11. 2. 2011]. Dostupné na WWW: . ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zpráva 2006 [online]. Praha: ČP, 2007 [cit. 11. 2. 2011]. Dostupné na WWW: . ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zpráva 2007 [online]. Praha: ČP, 2008 [cit. 15. 2. 2011]. Dostupné na WWW: . ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zpráva 2008 [online]. Praha: ČP, 2009 [cit. 15. 2. 2011]. Dostupné na WWW: . ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zpráva 2009 [online]. Praha: ČP, 2010 [cit. 15. 2. 2011]. Dostupné na WWW: .

KOOPERATIVA. Informace o pojišťovně podle § 82 odst. 7 zákona č. 277/2009 sb., o pojišťovnictví (k 30. 6. 2010) [online]. Praha: KOOPERATIVA, 2010 [cit. 14. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . KOOPERATIVA. Informace o pojišťovně podle § 82 odst. 7 zákona č. 277/2009 sb., o pojišťovnictví (k 31. 12. 2010) [online]. Praha: KOOPERATIVA, 2010 [cit. 17. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . KOOPERATIVA. Klíčovým cílem restrukturalizace Kooperativy je nabídnout co nejlepší a nejrychlejší sluţby klientům [online]. Praha: KOOPERATIVA, 2004 [cit. 14. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . KOOPERATIVA. Kooperativa koupí neţivotní pojištění Pojišťovny ČS za čtyři miliardy Kč [online]. Praha: KOOPERATIVA, 2003 [cit. 14. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . KOOPERATIVA. Kooperativa úspěšně rozvíjí strategickou spolupráci s ČS [online]. Praha: KOOPERATIVA, 2004 [cit. 14. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . KOOPERATIVA. Kooperativa získala neţivotní pojištění Pojišťovny ČS 2. ledna 2004 [online]. Praha: KOOPERATIVA, 2004 [cit. 14. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . KOOPERATIVA. Sloţení akcionářských podílů v pojišťovně Kooperativa [online]. Praha: KOOPERATIVA, 2010 [cit. 14. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . KOOPERATIVA. Statutární orgány [online]. Praha: KOOPERATIVA, 2011 [cit. 17. 3. 2011]. Dostupné na WWW: .

85

KOOPERATIVA. Výroční zpráva 2006 [online]. Praha: KOOPERATIVA, 2007 [cit. 18. 2. 2011]. Dostupné na WWW: . KOOPERATIVA. Výroční zpráva 2007 [online]. Praha: KOOPERATIVA, 2008 [cit. 18. 2. 2011]. Dostupné na WWW: . KOOPERATIVA. Výroční zpráva 2008 [online]. Praha: KOOPERATIVA, 2009 [cit. 18. 2. 2011]. Dostupné na WWW: . KOOPERATIVA. Výroční zpráva 2009 [online]. Praha: KOOPERATIVA, 2010 [cit. 20. 2. 2011]. Dostupné na WWW: . KOOPERATIVA. Zajistný program [online]. Praha: KOOPERATIVA, 2011 [cit. 14. 3. 2011]. Dostupné na WWW: . KOOPERATIVA. Základní informace [online]. Praha: KOOPERATIVA, 2011 [cit. 14. 3. 2011]. Dostupné na WWW: .

86

Seznam schémat

Schéma č. 1: Liniová organizační struktura ...........................................................................................28 Schéma č. 2: Funkcionální organizační struktura ..................................................................................28 Schéma č. 3: Liniově-štábní organizační struktura ................................................................................29 Schéma č. 4: Projektová koordinace ......................................................................................................30 Schéma č. 5: Projektová struktura ..........................................................................................................30 Schéma č. 6: Maticová struktura ............................................................................................................31 Schéma č. 7: Funkční organizační struktura ..........................................................................................32 Schéma č. 8: Divizní struktura ...............................................................................................................33 Schéma č. 9: Hybridní organizační struktura .........................................................................................33 Schéma č. 10: Organizování s pomocí SBU ..........................................................................................34 Schéma č. 11: Organizační struktura centrály České pojišťovny v roce 2001 .......................................42 Schéma č. 12: Organizační struktura České pojišťovny v roce 2003 ....................................................43 Schéma č. 13: Aktuální organizační struktura centrály České pojišťovny ............................................47 Schéma č. 14: Aktuální organizační struktura České pojišťovny ..........................................................50 Schéma č. 15: Organizační struktura Kooperativy v roce 2006 .............................................................54 Schéma č. 16: Aktuální organizační struktura Kooperativy ..................................................................59 Schéma č. 17: Organizační struktura Allianz v roce 2003 .....................................................................63 Schéma č. 18: Aktuální organizační struktura Allianz ...........................................................................66

87

Seznam použitých zkratek

ALM

Asset and Liability Management (řízení aktiv a pasiv)

CRM

Customer Relationship Management (řízení vztahŧ se zákazníky)

IT

Information Technology (informační technologie)

SBU

Strategic Business Unit (strategická obchodní jednotka)

SME

Small and Medium Enterprises (malé a střední podniky)

88

Seznam příloh

Příloha č. 1: Organizační struktura České pojišťovny v roce 2006........................................................90 Příloha č. 2: Organizační struktura Kooperativy v roce 2006 ................................................................92 Příloha č. 3: Aktuální organizační struktura Kooperativy ......................................................................94 Příloha č. 4: Aktuální organizační struktura Allianz ..............................................................................96

89

Příloha č. 1: Organizační struktura České pojišťovny v roce 2006

Pramen: ČESKÁ POJIŠŤOVNA. Výroční zpráva 2006. s. 162, 163.

Příloha č. 2: Organizační struktura Kooperativy v roce 2006

Pramen: KOOPERATIVA. Výroční zpráva 2006. s. 62, 63.

Příloha č. 3: Aktuální organizační struktura Kooperativy

Pramen: KOOPERATIVA. Informace o pojišťovně podle § 82 odst. 7 zákona č. 277/2009 Sb., o pojišťovnictví (k 31. 12. 2010). s. 8.

Příloha č. 4: Aktuální organizační struktura Allianz

Pramen: ALLIANZ. Údaje o Allianz pojišťovně k 30. září 2010. s. 4, 5.